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一對一

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EP472｜一週一杯咖啡，引薦數加倍——而問題不是夥伴願不願意幫你

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BNI PODCAST ‧ EP 472

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果有人跟你說『我可以告訴你怎麼讓引薦數量加倍』，任何人都會說：拜託你快說。」——而答案是：一個月做三到四次一對一。一週一次。

前提：一張引薦，是拿你自己的信譽下注

Misner 從這裡開始，而這其實是整個系列最根本的一句話：

「當你給某個人一張引薦，你等於把你的一小部分聲譽送了出去。如果那是一個好的引薦，它會增強你的聲譽。如果你給了一個糟糕的引薦，它會傷害你的聲譽。」

這一句值得停久一點，因為它幾乎解釋了這個系列裡所有其他的東西。

一張引薦，本質上是一個關於別人能力的押注，而下注的籌碼是你自己的信譽。

而一旦你這樣理解它，很多事情就都通了：

為什麼沒有人會引薦陌生人——因為你不會拿自己的信用去押一個未知數。
為什麼一對一有效——因為它降低了這個押注的不確定性。
為什麼 Ep315 說跟進那麼重要——因為你手上拿的是借來的東西。
為什麼 Ep471 說要講得具體——因為具體會降低押錯的機率。

那份研究

資料來自 Beatrice Sparacino 在米蘭完成的論文研究，對象是數百位歐洲的 BNI 會員（Misner 與她在 SuccessNet 合寫了一篇文章）。

而發現是：

「一對一的數量，和給出與收到的引薦數量之間，存在直接的線性相關。」

具體的數字：

「一個月做三到四次一對一的人，給出和收到的引薦數量，都是一個月做一次以下的人的兩倍。」

而他把它翻譯成一句很難拒絕的話：

「如果你跟某個人說『我可以告訴你怎麼讓你在 BNI 拿到的引薦數量加倍』，任何人都會說『拜託你快說』。那就是：每個月做三到四次一對一。一週一次。然後你的引薦數就會加倍。」

而這份數據要誠實地讀

「線性相關」是相關，而 Misner 直接把它翻成了因果處方。所以我想把話說清楚：

最明顯的替代解釋是：投入的人，什麼都做得比較多。

一個月做四次一對一的人，多半也出席得比較準時、六十秒準備得比較好、跟進得比較勤。所以一對一有可能是「投入程度」的指標，而不是引薦的原因。

但我想指出：就算你採取這個懷疑的讀法，結論還是一樣，而且理由比數據更強。

因為這裡有一個獨立成立、而且說得清楚的機制——Misner 在開場就講了：引薦要押上聲譽，所以人只會引薦他信任的人；而信任需要了解；而一對一是 BNI 裡唯一有結構地「了解一個人」的場合。

所以我們手上有：一個合理的機制 ＋ 一組與它一致的相關性 ＋ 一個案例。這不是證明，但它是一個站得住的理由。

而更關鍵的是——這個實驗你自己就跑得起來，而且幾乎沒有成本。

一週一杯咖啡，做三個月，然後看自己的數字。你不需要先解決因果的爭論才能開始。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「瞭解它並懂得遊戲規則，風險就會減少」　P137

清崎這句話講的是投資：風險不是資產的固有屬性，是「你對它的無知程度」。同一檔標的，對懂的人風險低，對不懂的人風險高。

而引薦完全一樣。把一位客戶交到某人手上，是一個押注——而那個押注的風險，取決於你對他知道多少：他做事的品質、他回訊息的速度、他遇到麻煩時的處理方式、他會不會坦白說「這個我做不來」。

所以一對一真正在做的事，不是「培養感情」，是「降低風險」。而這也解釋了那條線性關係為什麼合理：你把風險降得越低，你能下的注就越多。

而一對一要有效，需要兩個看似矛盾的東西

「進行一場有效的一對一，關鍵是它既要有結構，也要有社交性。……把商務討論，和足以讓雙方更了解彼此的個人資訊，結合起來。」

而目標是：「你越能找到專業與個人興趣重疊的地方，這場一對一就越有效。」

而兩種失敗剛好對稱：

只有結構、沒有社交＝一場面試。你拿到了資料，但沒有溫度。
只有社交、沒有結構＝一杯愉快的咖啡，而兩個人都沒學到該把誰介紹給對方。

而第二種其實更常見，也更難察覺——因為它感覺很好。

Misner 也點名了低品質的版本：「不是坐下來說『欸，你再說一次你是做什麼的？我是做這個的。』然後就這樣。那不是一場有品質的一對一。」

所以他推薦用 GAINS 交流表（目標／成就／興趣／人脈／技能）當結構。

而「重疊」那件事，他舉了兩個例子

第一個是 Ep382 那兩位足球教練——同分會一年、零引薦，發現彼此都是兒子球隊的教練之後開始互相引薦。

而第二個是他自己：

「我跟一些人發展出專業關係，是在發現他們熱愛下西洋棋之後。而我也熱愛西洋棋。我們開始有了連結，而且是因為西洋棋而保持聯絡的，你說扯不扯。

但就是那個社交的互動，往往造成很大的差別。」

而 Allen 的故事，是這一集最有力的證據

（出自 Ep191。）Allen 是一位商用不動產經紀人——而他的產業在 2008 年金融海嘯中被摧毀。

而他加入 BNI 之後，「做了非常大量的一對一」。

結果：「他有了生涯最好的一年。就在衰退的正中間，因為他做的一對一數量。」

當然這是單一個案。但它的方向值得注意，而且背後有道理：

當市場縮小的時候，關係反而更重要，不是更不重要。

因為生意變少了，而剩下的那些會流向被信任的人。在市場很好的時候，能力普通的人也接得到案子；市場一差，篩選就變嚴格了。

而他用了那個健身房比喻

「BNI 有點像健身房會籍。繳錢想變壯是不夠的。你必須真的出現、真的訓練，才會有結果。BNI 也一樣。你投入越多，結果越好。」

（這跟 Ep366 裡商會執行長 Barry Johnson 用的是同一個比喻——兩個不同的人、同一個結論。）

本週行動

①把「一週一次」排進行事曆：不是「有空就約」，是固定一格。三到四次／月，就是那個門檻。②自己跑三個月的實驗：不必先解決因果爭論。一週一杯咖啡、做三個月，然後看你自己的數字。③結構＋社交都要：只聊天很愉快但沒產出；只問問題像面試。用 GAINS 當骨架，然後留空間聊生活。④刻意去找「重疊」：足球、西洋棋、小孩同校、同一個故鄉——那才是關係真正接上的地方。⑤市場差的時候更要做：生意變少，剩下的會流向被信任的人。

收束

這一集的處方小到幾乎讓人懷疑：一週一次，跟一個人喝杯咖啡。

而它之所以可能真的有效，理由在第一句話裡就講完了——

你不會把自己的聲譽，押在一個你不認識的人身上。

所以問題從來不是你的夥伴願不願意幫你。

是他們敢不敢。

一對一真正在做的事，不是培養感情，是降低風險——而你把風險降得越低，別人能替你下的注就越大。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 472《More 1-2-1s = More Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。研究出自 Beatrice Sparacino 於米蘭完成的論文（對象為數百位歐洲 BNI 會員）；線性相關與「三到四次／月＝兩倍」的數字、結構加社交的要求、西洋棋與足球教練的例子、Allen 的故事與健身房比喻均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「相關不等於因果、但機制獨立成立」「引薦是以信譽下注」與「市場縮小時關係更重要」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP468｜大家都叫她人脈女王——而她說：我一點生意都沒拿到

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BNI PODCAST ‧ EP 468

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大家都叫她「人脈女王」。她每一場活動都到、認識場內每一個人。而她把 Misner 拉到旁邊說：「我一點生意都沒有拿到。我做錯了什麼？」

Johann 的問題

提問者 Johann 自嘲說自己大概需要參加「人脈戒斷十二步驟」——他是個人脈上癮者，靠做一對一累積了大量的教育學分。

而他的問題是：「一個人有可能在 BNI 的框架裡，經營人脈經營得「太多」嗎？」

Misner 的短答案：

「會，人絕對可能經營人脈經營過頭。我知道這句話從全世界最大人脈組織創辦人口中說出來很反直覺，但那是事實。」

關鍵在「寬」還是「深」

「對我來說，關鍵是你在把網織寬，還是把網織深。Johann，你說你做了很多一對一——對我來說那是織深。

如果你的個人人脈網寬達一英里、卻只有一英寸深，它永遠不會是一個有力量的人脈網。

所以如果你的經營真的是在建立紮實的引薦關係，那要「太多」就比較難——但那絕對是可能的。」

而那位人脈女王

幾年前 Misner 在美國中西部旅行時，一直聽到人們談論一位女士，大家叫她「人脈女王」（他還特地澄清這位不是 Hazel Walker——他在《Business Networking and Sex》的共同作者，也自稱人脈女王）。

「認識她的人說：她每一場活動都會出現，而且她認識場內的每一個人。她是他們認識最厲害的人脈經營者。」

那晚她果然也出現了。兩人聊過之後，她把 Misner 拉到一旁——看起來有點焦慮、有點沮喪。

「Ivan，我真的很高興認識你。我知道大家都叫我人脈女王——但是我一點生意都沒有拿到。我到底做錯了什麼？」

Misner 問她一週參加幾場活動。

她說：一週八到十場。

而診斷是

「我告訴她那就是問題所在——她把自己攤得太薄了。

她過度、極度地專注在 VCP 的「能見度」那一段，以至於失去了「信譽度」那一段。

我要她把規模縮回來，一次深化幾段關鍵的關係，然後隨著時間慢慢加上去，在社群裡建立起信譽度。」

處方是：多做一對一，專注在 GAINS 交流上。

機制拆解：她不是笨，她是在跟著訊號走

這個故事最值得研究的地方，是她從所有看得見的指標上看，都做得比任何人好。

她出席最多、認識最多人、大家甚至送了她一個封號。而她拿不到生意。

所以第一個教訓是：你可以在本地很有名，同時在商業上完全隱形。「以人脈聞名」和「從人脈得到成果」，是兩件不同的事。

而她為什麼會掉進去？用 Ep420 的 VCP 來看，原因是一個結構性的不對稱：

「能見度」是三個階段裡，唯一可以用「量」直接堆出來的。多跑一場，就多幾十個人知道你。它跟投入成正比，而且立刻看得到。

而「信譽度」不是這樣運作的。它需要跟同一批人反覆接觸，所以它的上限不是你能進幾個房間，是你能回訪幾個人。

於是一個認真、有企圖心、時間有限的人，就面對了一個隱形的取捨：每多跑一場活動，就是少一個小時可以拿來把關係做深。

而最要命的是回饋的時間差：

能見度立刻給你回饋——有人叫得出你的名字、有人很高興看到你、大家封你為女王。
而信譽度好幾個月都不會給你任何東西。

所以那個回饋迴路，會持續地把你推向那個不會付錢的階段。

她不是懶、也不是笨。她是在跟著訊號走——而那個訊號是錯的。

而算一下數字，事情會更清楚

一週八到十場活動。假設每場認識三十個人——那是一週三百段對話。

而 Ep448 的 24／7／30 系統要求：二十四小時內一封訊息、七天內社群連結、三十天內約見面。

三百封訊息、三百個連結、三百場會面。

所以她的行程表在數學上就保證了跟進不可能發生——而跟進正是關係真正建立起來的地方。

她的努力，把她自己鎖死在第一階。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「一種藉著忙碌來表現的懶惰」　P235

這句話聽起來很刺，但它描述的是一個非常真實、而且每個人都會掉進去的模式——而且它跟人品無關。

關鍵在於：「再跑一場活動」比「做一次深入的一對一」容易得多。一屋子的陌生人不會對你有任何要求；而一場兩小時、要問到對方的目標與煩惱的對話，是會消耗人的。

所以那個八到十場的行程表，其實是阻力最小的路徑，只是它穿著「最大努力」的外衣。她看起來像全場最拚的人——而她做的，恰好是那件不需要面對困難的事。

而這也給了一個很實用的自我檢查：當你發現自己很忙卻沒有結果，先問「我是不是一直在做那件比較容易的？」

而 Johann 的情況不一樣——但他也有風險

Johann 做的是一對一，也就是「深」。而 Misner 沒有讓他就這樣過關：

「就算是做一對一，還是有可能經營過頭。我認識幾位 BNI 會員，達到了我會稱之為「人脈倦怠」的狀態。」

而他的比喻：

「記住，人脈經營是馬拉松，不是短跑。我看到有些人是用衝刺的方式進來的。一開始我可以理解，因為你很興奮……而且一開始你確實需要那樣。

但如果你真的想把這件事做好，它是一個長期的過程。配速。」

而他給了一個具體的數字

來自他與 Hazel Walker、Frank De Raffele 合著的研究：

「我們發現一般商業人士，每週大約花六個半小時在人脈經營上。這包含一對一和各種人脈聚會。

所以如果你的目標是「一般」，那就花六個半小時。接近八小時大概會更有效一點。

如果你花得比這個多，那可能就有點太多了。你不會想把自己燒光。」

而這個時數要全部算進去：BNI 會議、商會、社團、一對一——所有的人脈活動。

而已經到「獲利度」之後，有兩件事會毀掉關係

「如果你已經在獲利度、雙方在互相傳引薦了，那定期跟他們見面就非常重要——因為你不會希望那些關係「消散」掉。」

而他點名了兩個殺手：

「沒有什麼比「把事情做砸」更傷一段引薦關係。

而第二個是「善意的忽略」——就是你只是疏忽了那位引薦夥伴，沒有在維護那段關係。」

「善意的忽略」這個詞很準：它沒有惡意，沒有事件，沒有爭執。它只是慢慢地什麼都沒發生，然後有一天你發現對方不再想到你了。

而 Priscilla 想到了一個很好的捷徑

她說她決定在自己的錄音室辦一場活動，邀請整個分會過來——讓那些沒來過的人有機會來看看。

「這對我來說好像是一條捷徑。」

Misner：「那是一個非常棒的主意。」

而這正是 Ep424 那兩件事的合體：去看夥伴的營運現場＋把交流會辦在會員的場地。

而它之所以真的是捷徑，是因為它用一場活動的時間，換到了四十段關係的深化——正好解決了「深度沒辦法靠量堆出來」這個限制。

本週行動

①算一下你的總時數：BNI＋商會＋社團＋一對一全部加起來。六個半小時是平均、接近八小時較有效、超過就要小心。②做那個自我檢查：如果你很忙卻沒結果，問一句——我是不是一直在做那件比較容易的？③寧可少見幾個人，多見幾次：能見度靠量，信譽度靠回訪。而只有後者會付錢。④檢查「善意的忽略」：哪一位曾經常引薦你的夥伴，你半年沒聯絡了？那段關係正在消散，而且不會有人通知你。⑤學 Priscilla 的捷徑：辦一場活動在你的場地，一次深化四十段關係。

收束

人脈女王的故事之所以留得住，是因為它推翻的不是「要努力」——她是全場最努力的那個人。

它推翻的是「努力的方向可以靠感覺判斷」。

而她的感覺一直在告訴她：你做得很好，大家都認識你，他們甚至封你為女王。

那個感覺是真的。而它剛好指向那個不會有結果的地方。

能見度立刻給你回饋——有人叫得出你的名字；而信譽度好幾個月都不會給你任何東西。所以回饋迴路會持續把你推向那個不會付錢的階段。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 468《Can You Network Too Much?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。Johann 的提問、人脈女王的故事、六個半小時與八小時的數據（出自 Misner 與 Hazel Walker、Frank De Raffele 的合著）、人脈倦怠與「善意的忽略」均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「能見度與信譽度的回饋時間差」與三百段對話的算術為改寫者所加，非節目原文。

EP454｜你走進一個滿是人的房間——而那四種人，需要用四種完全不同的方式靠近

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BNI PODCAST ‧ EP 454

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是四種在人脈場合裡常見的行為風格。而在開始之前，我想先把這類框架該有的說明講清楚。

先講清楚這是什麼：這一集的四種分類，源自商業訓練領域常見的行為風格框架（與 DISC 類的工具同一個譜系）。這類分類是實用的觀察工具，而不是經過嚴謹驗證的心理測量——它們在學術上的效度一直有爭議，而人的行為也會隨情境變化。所以請把它當成「幫你調整互動方式」的提示，而不是「這個人就是這樣」的標籤。Misner 自己在節目後段也強調了這一點。

第一種：衝刺型

而 Misner 的描述是：

「他們非常結果導向、有驅動力、步調快、沒有耐性。他們有一種『現在就把它做完』的態度。」

而他們去人脈場合的目的很明確：「為了拿到新生意，以及尋找活動裡成功的人。」

而他點出了一個常被誤解的地方，我覺得這一句很重要：

「他們專注到會顯得冷淡——而他們並不是故意要冷淡的。」

而他也講了那個代價：「他們被驅動得太強，常常忘了花時間停下來聞聞玫瑰。」

第二種：推廣型

而這一種的描述是：

「推廣型的人傾向非常正向、友善、無憂無慮。他們喜歡到處跑，而且不介意同時有很多事情在燒。」

而他們去人脈場合的目的完全不同：「為了混、認識新的人、跟朋友聊天、確保自己有在場上被看見。」

而他給了一個很生動的對比：「他們寧可跟客戶吃午餐閒聊，也不想在辦公室裡寫提案。」

而他也講了那一面的弱點：「他們是願意冒險的人，不太傾向每次都做完功課或查證資訊。他們的很多決定是根據直覺。」

而他順帶點名了自己的太太：「順帶一提，最後那一種——推廣型——就是我太太。」

第三種：關懷型

而這一種的描述是：

「關懷型的人傾向非常有耐心、善良、體貼、樂於助人，而且是很好的傾聽者。」

而他們的節奏不一樣：「他們享受比衝刺型和推廣型慢一點的步調。他們不喜歡被推、被趕。他們珍惜跟人相處的優質時間。」

而他們去人脈場合的目的又不同：「為了跟他們已經認識的人連結。他們會認識幾位務實的人，然後專注在深化那些關係上。」

而 Misner 給了他們一個很高的評價：

「他們發展出很強的人脈網絡——那些願意互相支持、彼此可靠的人。他們傾向是極好的團隊成員。」

而他也講了那一面的弱點：「但他們規避風險。他們可能寧可忍受一個不愉快的環境，也不願意冒改變的風險。」

第四種：檢視型

而這一種的描述是：

「檢視型的人傾向非常縝密、有效率、以任務為導向。他們尋求資訊和知識。」

而他們的決策方式是：「他們的決定比衝刺型和推廣型慢。他們有一種趨向完美的傾向。」

而他們去人脈場合的態度最特別：

「檢視型的人參加人脈活動，純粹是為了行銷他們的生意。一旦達成了當晚的目標，就結束了，他們就走了。那不見得是他們喜歡做的事。」

而 Misner 也點出了一組天生的摩擦：

「他們可能在那些比較不收斂的人身邊感到不自在——那些情緒外顯、活潑的人，像推廣型那樣。」

而他也給了他們一個公道的優點：「他們的智慧和天生的機智，給了他們一種獨特、快速、出人意料的幽默感。」

而他講了怎麼使用這套分類——而這一段最重要

而 Misner 給了一個很關鍵的界線：

「我不是說要改變你自己是誰。而是說要理解他們是誰，並且幫助他們在他們的風格裡感到更自在。」

而他給了那個理由：「因為某些風格之間，是很容易起衝突的。」

而他也在 Priscilla 自評時，做了一個非常重要的澄清。

而 Priscilla 說：「好笑的是，我覺得我是這些的混合體。」

而 Misner 的回答是：

「你確實是。而大多數人都是。大多數人是那四種的組合，只是通常有一種會比其他的更明顯。」

而我認為這句話應該被放在整套分類的最前面，而不是最後面。

（另外，節目中提到「推廣型的人衣著比較鮮豔」這類的外觀線索——我建議不要用這種方式判斷人，那太容易變成刻板印象，而且準確度很低。真正可靠的線索，是對方在對話裡的節奏和關注點。）

機制拆解：這套分類真正有用的地方在哪裡

而我認為這類框架最容易被用錯——所以我想講清楚它什麼時候有用、什麼時候有害。

有害的用法：拿它來歸類別人。「他就是個檢視型的，跟他講不通。」——這是在用一個標籤取代理解。

有用的用法：拿它來解釋摩擦。

而它最大的價值，是提供了一個非人格化的解釋：

當一位步調快的人覺得對方「拖拖拉拉」，而對方覺得他「很沒禮貌」——這套框架讓雙方可以說「我們的節奏不同」，而不是「他這個人有問題」。

而那個轉換非常有價值，因為「節奏不同」是可以調整的，而「這個人有問題」是不能的。

而《底層邏輯2》裡那段關於多樣化的討論很值得放在旁邊：「從本質上來說，多樣化就是有差異性。」（P215）——而一個四種風格都有的分會，本來就會比一個只有一種風格的分會更強。

而柯維那句「人生在世，扮演著各式各樣的角色」（《與成功有約》P219），也提醒了一件事：同一個人在不同的場合，可能會呈現不同的風格。

放回台灣：一對一的節奏最容易出問題

而我認為這套框架在台灣最實用的場景，是一對一。

因為一對一是最容易因為節奏不合而失敗的場合。

而具體的狀況大概是這樣：

①如果對方是快節奏型的：不要暖場太久，直接進重點，而且要具體地說出你要什麼。而在台灣，我們習慣的那種寒暄，對這種人是一種消耗。

②如果對方是關懷型的：不要急著談生意。而這一種在台灣的比例，我的觀察是相當高的。

③如果對方是檢視型的：帶資料去。而且不要用熱情去說服他，用資訊。

④如果對方是推廣型的：可以輕鬆一點，但要幫他把結論寫下來，否則那場對話會很開心、然後沒有下文。

而以我自己在診所的經驗，這套東西在諮詢上一樣成立。

有些客人希望我直接講結論；有些客人需要我把所有選項和風險都攤開來；而有些客人真正需要的，其實是有人聽她把話講完。

而同樣的資訊，用錯的節奏送出去，接收到的感受是完全不同的。

（而我要提醒同業一句：這類行為風格的判讀，只用於調整溝通方式，不能取代任何專業評估，也不應該用來預設病人的醫療決定。）

我不是說要改變你自己是誰，而是要理解他們是誰。

收束

而這一集的價值，不在那四個名字。

而在於它提供了一個很有用的預設：當一次互動不順的時候，先假設是節奏不合，而不是先假設對方不友善。

而那個假設在多數時候都是對的。

本週行動

①先猜自己：你在人脈場合裡，比較接近哪一種？那會解釋你為什麼跟某些人特別合不來。②下次一對一前先想三十秒：這個人的節奏是快是慢？他要的是結論還是資料？③不要貼標籤：用它來解釋摩擦，不要用它來分類人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 454《Four Behavioral Styles to Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之行為風格分類為商業訓練領域常用之實務框架，非經嚴謹驗證之心理測量工具，其效度在學術上仍有爭議，且個人行為會隨情境變化，不宜用於為他人貼標籤或作為任何評估、篩選之依據。節目中以外觀（如衣著顏色）推測風格之說法，本文不予採用並已說明理由。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Room Full of Referrals》為 Misner 等人之著作。

EP453｜你知道應該打那通電話——但你就是打不下去。而 Misner 給了一個很聰明的排序

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BNI PODCAST ‧ EP 453

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集最有價值的部分，是主持人問了一個大家都有、但很少講出口的問題：「為什麼打電話給人這麼難？」而 Misner 的回答，把那件事的難度直接降了一半。

而他先講了那個很常見的浪費

而 Misner 描述了一個畫面：

「你看過多少次——一位創業者，也許就是你自己，去了一場人脈活動、認識了很多好人，然後離開，再也沒有跟他們說過話？」

而他為那件事講了公道話：

「那不是因為那位創業者不喜歡他們，而是因為他沒有一套連結的系統。」

而他點出了那個關鍵的區分：

「重要的不是你認識了多少人，而是你把其中哪幾個變成了持久的關係——而那兩者差很多。」

而他做了一個很清楚的對照

而他把兩種做法擺在一起：

「試著打十通陌生電話、自我介紹——那效果不好。」

而另一種是：

「打給五位你已經認識的人，告訴他們你正在做明年的行銷計畫，而你會很感謝他們能提供的任何幫助——不管是一個引薦、還是一些回饋意見。」

而他的結論是：「更好的結果永遠在第二扇門。」

而他給了四個步驟

①打電話給你的客戶。

而內容是：「問問他們正在進行的那個案子後來怎麼樣了。問有沒有什麼你可以幫忙的。」

而他特別加了一個禁令：「不要在那個時候要求引薦。就只是跟他們連結。」

②打電話給所有幫過你、或介紹過生意給你的人。

而目的是：「試著多了解他們目前在做的事，這樣你才能把生意介紹給他們。」

③列一份五十個人的名單。

而組成是：「包括過去十二個月給過你生意的人，以及你最近接觸過的潛在客戶。下一個節日寄張卡片給他們。」

④兩週後打電話。

而這一步跟前面三步的差別在於：「如果他們是過去的客戶、或你之前談過的人，現在正是要求那個引薦的完美時機。」

而如果是潛在客戶：「也許你可以約個咖啡，看看他們的計畫裡有沒有可能用到你的服務。」

而請注意這個順序的設計：前三步完全不要求任何東西，而只有在第四步、而且是在對的對象身上，才提出請求。

而 Priscilla 問了那個很誠實的問題

她說：

「為什麼打電話給人這麼難？你就是會覺得自己在打擾對方，然後可以想出十幾個不要打的理由。」

而 Misner 的第一句回答，就把問題重新定義了：

「打給一位你已經有關係、有連結的人，只是為了聯絡一下、看看近況——那沒有那麼難。」

而他接著給了一個具體的排序方法，而這才是這一集真正的工具。

而那個排序，是用關係的深淺去分

而他用的是 VCP 這個框架——能見度（Visibility）、信譽（Credibility）、獲利（Profitability）。

而他要大家把資料庫分成三類：

「我跟誰處在『獲利』的階段？我在把引薦給誰，而他們也在給我引薦？」

「我跟誰處在『信譽』的階段？誰是那種如果我開口，會願意替我背書的人？」

「而我跟誰處在『能見度』的階段？誰是那些知道我是誰、但我們其實沒有在做任何生意的人？」

而他給的順序是：

「不要從『能見度』那一組開始。從『獲利』那一組開始。」

而然後：「接著往下移到信譽、再到能見度。」

而他也講清楚了為什麼最後一組不能一開始就打：「而那些你只有能見度的人，你需要先多建立一點關係，才能做我們在講的這些事。」

機制拆解：為什麼這個排序有效

而我想指出這個做法為什麼比「鼓起勇氣打電話」有用。

而它處理的不是勇氣，是順序。

①最難打的那通電話，是打給關係最淺的人。而多數人的清單是隨機排的，所以他隨手抽到的很可能就是最難的那一通。

②而打完三通輕鬆的電話之後，第四通會變得容易得多。那是一個很基本的心理現象。

③更重要的是：打完那幾通輕鬆的電話，你手上會多出一些東西——別人的近況、別人的需求。而那些東西，正好會變成你打給下一組人的理由。

而換句話說：從最熟的人開始打，不只是比較不痛，它還會替後面的電話生產材料。

而《美好人生》裡那句「我們帳戶中擁有的不是金錢，而是時間」（P142），剛好呼應了 Misner 那個「社會資本」的比喻——而這一集在教的，就是怎麼把那個帳戶花在報酬率最高的地方。

放回台灣：我們的「不好意思打擾」更嚴重

而 Priscilla 那個「覺得自己在打擾對方」的感受，在台灣是加倍的。

因為我們的文化裡，沒事打電話本身就需要一個理由（Ep491 也談過這件事）。

而 Misner 那四個步驟在台灣有一個現成的解法：那個理由，就是「問他的近況」。

而更具體一點，我自己在用的開場是：

「上次你提到那個案子，後來順利嗎？我剛好想到就打來問一下。」

而這句話同時做了三件事：它證明你記得、它給了一個不打擾的理由、而且它把話題交給了對方。

而如果你連「上次提到什麼」都想不起來——那正是 Ep476 那個測驗的意義：問題不在電話，在你們的關係還沒有到那裡。

而我也建議把 VCP 那個分類，實際寫下來一次。

而以我自己的做法，我把手機聯絡人分成三個標籤：「有互相往來」、「認識而且信任」、「見過但不熟」。

而這件事花了我一個晚上，而它讓我後來每一次「想找人聊聊」的時候，都不必再從零開始判斷該找誰。

而《底層邏輯1》裡那句「人的一生，是贏得信任的一生」（P348），是這整套的長期版本——而 VCP 那三個階段，其實就是那件事的進度條。

不要從「能見度」那一組開始。從「獲利」那一組開始。

收束

而這一集把一個看起來像意志力的問題，變成了一個排序的問題。

而那是我認為最好的一種建議：它沒有要求你變得更勇敢，它只是把最難的那一步移到了後面。

本週行動

①花一個晚上分類：把你的聯絡人分成「有往來／認識信任／見過不熟」三類。②從第一類開始打：不要要求任何東西，只問他的近況。③準備好那句開場：「上次你提到的那件事，後來順利嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 453《Relationships Are Currency（經典重播）》（原始集數 Ep 150；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 476、Ep 491，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶名單聯繫之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP449｜一家做信封的公司，對每位客戶記了 66 個問題——而沒有一題跟信封有關

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BNI PODCAST ‧ EP 449

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Harvey Mackay——《與鯊魚共游》的作者。而他公司裡有一份 66 題的客戶資料表，而他說：「我講的不是他們對信封的偏好。」

而那份 66 題的表格，問的全部不是生意

而 Mackay 說這是他二十一歲賣信封時就開始做的事，而他們要求所有業務都要填。

而那份表格的內容是：

「我們想知道——根據日常的對話和觀察——這位客戶作為一個『人』是什麼樣子、他或她對什麼事情有強烈的感受、他最引以為傲的成就是什麼。」

而他給了那個目的一個名字：

「換句話說，我們想把我們的銷售策略『人性化』。」

而他講了那個誇張的程度：「你不會相信我們對客戶知道得有多少。國稅局都不會相信我們對客戶知道得有多少。」

而他也講了那個效果：「那就是我怎麼建立我的生意的。那也是我建立其他大約五個事業的方式。」

而 Misner 立刻把它連到 BNI 的工具：「我們用 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能。」

而他給了理由：「因為你越了解一個人，你就對他感覺越連結，而你們的關係就越好。」

而他解釋了為什麼「人性化」是必要的

而 Mackay 的論點是：

「人們之所以跟別人買，是因為喜歡、因為人際能力、因為化學反應。」

而他也很平衡地講了另一半：

「沒錯，你必須做得出來；沒錯，你必須有自信；沒錯，你必須能夠勝任你面試的那份工作、或你在賣的那個產品。」

而他點出了那之後的分野：「但當你做到了那些之後，接下來要建立的是長期的關係。」

而他也講了一個他認為最被低估的能力：當人們問他是怎麼建立起這門生意的，他的答案是一個詞——「用人」。

而 Misner 引了一句會員說過的話

而他分享：

「有一位 BNI 會員最近說：『在這種艱難的時候，一位客戶可能會離開你，但一位朋友大概不會。』」

而 Mackay 接上了他自己的版本，而這一段很有分量：

「你可以把我的工廠全部拿走、把我的員工全部拿走、把我的機器設備全部拿走——但留下我的名字、留下我的名聲，而我會在兩三年內回到我今天的位置。」

而他談拒絕的那一段，給了三個很硬的原則

而他先講了那個心態：

「每一位聽眾都必須知道：失敗不是永久的，它只是暫時的。」

而他給了三個具體的原則：

「當你被拒絕、當你丟了一張訂單、當你失去一個客戶——第一，不要把它當成針對你個人的。那是關鍵。」

「第二，你必須從那個經驗裡學到東西。」

而第三個講得最好笑、也最真：「第三，如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。」

而他還補了一個很實用的東西——他稱之為「廚房內閣」：

「兩三個、四個信任而且關心你的朋友。當事情不順、而你想要重新站起來的時候……人們一生會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬的時候幫了你。」

而那四句話，是這一集最該被抄下來的部分

而當一位客戶決定離開你、去找別家的時候，Mackay 建議說這四句：

①「謝謝你這些年來把生意交給我們。」

而 Misner 特別強調了那個條件：「你必須真誠地說。」

②「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利？」

而 Misner 對這一句的反應是：「哇！這是多麼好的一個問題。從來沒有人問過這個。」

③「如果後來不順利，我們隨時準備好、也願意、也有能力重新接手。」

④「而我們真的很希望能跟你保持聯絡。」

而 Mackay 用了一個比喻來形容那個心情，而我覺得非常誠實：

「就像我們兩個跟同一位女士交往了兩年，兩個人都深深愛著她，而她決定嫁給你。而我三五天後在街上遇到你——我伸出手、露出大大的笑容：『好啦 Ivan，恭喜你，希望你們幸福。』你知道，我心裡在燒，但你必須做對的事。」

而他講了那個回報：

「而有趣的是，那不只是對的事——當你失去一個客戶的時候，你會很驚訝，在一輩子的時間裡，你會因為你離開的方式而拿回多少生意。」

機制拆解：那四句話為什麼有效

而我想拆解一下這四句話的結構，因為它們的順序是有設計的。

①第一句處理的是對方的愧疚感。一位決定換供應商的客戶，心裡多半是有一點不好意思的——而一句真誠的謝謝，會把那個不舒服解除掉。

②第二句處理的是他接下來的麻煩。而這一句是最厲害的，因為它在你已經沒有任何好處可拿的時候，還在替他著想——而那正是最有說服力的時刻。

③第三句留了一扇門，而且沒有壓力。它沒有說「你會後悔」，它只說「我們在」。

④第四句把關係從交易上分離出來。它明說了：我們的關係不是靠訂單維持的。

而這四句合起來做了一件事：它讓一次失去，變成一次品格的展示。

而 Ep516 裡 Bob Burg 那個論點在這裡完全對上：能力供給充足，而品格稀缺——而品格最好的展示時機，正是你已經沒有東西可以贏的時候。

放回台灣：那四句話，我們最需要的是第二句

而在台灣，客戶要離開的時候，最常見的兩種反應是：

①冷處理。不再聯絡，也不問原因。

②挽留。降價、加碼、或者用交情去談。

而 Mackay 那四句話，是第三條路：不挽留，但好好結束。

而我認為第二句在台灣特別有威力，因為「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利」這句話，在我們的商業文化裡幾乎沒有人講。

而它的效果是雙重的：它讓對方記住你，也讓他知道你不缺這一單。

而以我自己的診所來說，我把這一套用在客人選擇去別家的情況。

而我的版本是：「沒問題，那邊也很好。如果需要我這邊的紀錄或之前的資料，跟我說一聲。有任何問題也隨時可以問我。」

而這裡有一個我這一行特有的重點：依《醫療法》及相關規定，病人本來就有申請病歷複製本的權利，而醫療機構有配合的義務。

而所以那個「讓你的轉換更順利」，在醫療端不只是禮貌，它是法定的義務——而做得好不好，差別非常大。

而最後那份「66 題」的做法，我想給一個台灣版的提醒。

而記錄客戶的個人資訊是很有用的，但依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集與利用要在特定目的的範圍內，而且要妥善保管、不得外流。

而醫療、金融這類行業的紀錄，敏感度又更高一級。

而實務上比較安全的原則是：記你「為了服務他而需要知道」的事，不要記你「好奇」的事。

如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個關於「離開的方式」的洞見。

而多數人把力氣都花在爭取和留住上，而 Mackay 指出：你怎麼失去一個客戶，可能比你怎麼得到他更能決定長期的結果。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「只在乎你關心多少」　P480

66 個問題沒有一題跟信封有關，因為生意從來不是信封跟信封做的，是人跟人做的。對方不在乎你多專業，直到他知道你多在乎。

本週行動

①背下那四句話：謝謝／我可以怎麼幫你順利轉換／有需要我們隨時在／希望保持聯絡。②做你自己的客戶側寫表：不用 66 題，五題就好，而且只記服務上需要知道的事。③找出你的廚房內閣：兩三個你不順的時候可以打給他的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 449《Use Your Head to Get Your Foot in the Door（經典重播）》（原始集數 Ep 149；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Harvey Mackay），相關主題另見 Ep 512、Ep 516，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之著作、網站與優惠為原始節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中關於客戶資料記錄之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍與安全維護之規定；關於病歷複製本之說明涉及《醫療法》相關規定。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。

EP437｜每個人都想賣，沒有人在買——所以「給」是全場最稀缺的行為

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BNI PODCAST ‧ EP 437

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「每個人來到人脈場合都想賣東西，而幾乎沒有人是來買的。」——這就是那本書為什麼叫《避開人脈斷點》。而這句話不是道德批評，是一個市場結構的觀察。

那個「斷點」

這一集的材料來自 Misner 與 BNI 董事 Brennan Scanlon 合著的新書《Avoiding the Networking Disconnect》。而書名的由來是這一句：

「大家都以為人脈經營是關於自己。這就是為什麼我們把書叫做《避開人脈斷點》——因為每個人出現在人脈場合都想賣東西，而幾乎沒有人是來買的。那就是人脈的斷點。」

而他馬上把道德包袱拿掉：

「聽著，如果你心裡想『我經營人脈就是為了拿到生意』，不用太有罪惡感。每個人都是。那完全自然。反直覺的部分是「無私」那一塊。」

機制拆解：那句話其實是一個供需分析

「大家都想賣，沒有人在買」——這句話最有價值的地方，在於它不是在指責人自私。它是在描述一個房間裡的供需失衡。

而失衡的程度極端到不可思議：四十位賣方，接近零位買方。

所以推論很直接：

如果你進去是為了「賣」，你正在進入你這輩子會遇到的、供給過剩最嚴重的一個市場。

而如果你進去是為了「買」——也就是成為別人生意的來源——你幾乎是全場唯一在做這件事的人。

這才是「付出者收穫」真正的論證，而它是一個經濟論證，不是道德勸說：在那個房間裡，「給」是稀缺行為。而稀缺的行為，才會被注意到。

（這跟 Ep242 完全一致：能力一毛錢十二個，稀缺的東西才值錢。）

一、自覺（Self-aware）

「你絕對不該在不知道自己要從這場會議、以及從這些關係裡得到什麼的情況下，走進一個人脈場合或 BNI 會議。

那不是冷血、不是把人當工具。那是務實。那是聰明的生意做法。」

而他指出了那個落差：

「大部分人走進人脈聚會是想拿到引薦，但他們沒有想過「怎麼拿」。他們沒有想過需要什麼樣的關係。他們沒有把這件事想通。」

具體要想清楚的是：你的目標市場是什麼？你正在講話的這個人，代表你的目標市場嗎？他有沒有能力接觸到能把你帶進目標市場的人？

以及：「用一種你能清楚表達出來的方式，理解你自己的產品和服務。」

這一段的順序很重要，我想特別標出來，因為它防止了一個很常見的失敗：

沒有自覺的無私，只是漫無目的。

有些人把付出者收穫讀成「完全不要想自己的利益」，然後認真地給了兩年，最後失望退出。

而正確的分工是：自覺告訴你要往哪裡瞄；無私是抵達的方式；一點自私是把成果收回來。跳過第一步，你會很慷慨地往一個沒有出口的方向給。

二、無私（Selfless）——而這裡有全集最好的一句

「你要讓你潛在的引薦來源，在聽到有人需要你的產品或服務時想到你。而這件事唯一會發生的方式，是你徹底地把自己丟進你的新朋友裡面。」

他問了一個很好的問題：「你有沒有遇過那種人——他把你講的每一個字都聽進去、眼神接觸好得驚人？而且每一次再遇到他，他又是這樣？」

（Priscilla：「很少，但確實有這種人。」）

而那一句是：

「重點是「對別人感興趣」，而不是「讓自己顯得有趣」。我們常常太專注於讓自己顯得有趣，結果反而顯得對別人不感興趣。」

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「注意力在理論上應該只受你的控制」　P085

李笑來整本書的核心，是把注意力當成一個人最稀缺、也最該精算的資源。而「對別人感興趣 vs. 讓自己顯得有趣」，本質上就是一個注意力的配置決定——而且它是零和的。讓自己顯得有趣，需要把注意力放在自己身上：我看起來怎麼樣？等一下要講什麼？剛剛那句有沒有效？而對別人感興趣，需要把注意力放在對方身上。你沒辦法同時做這兩件事。

於是就出現了那個殘酷的反諷：你越努力想給人留下印象，你就越不可能被記得——因為人記得的是「你讓他感覺如何」，而你那段時間正忙著。

而 Andy Hart 的故事，是一句話造成的

Andy Hart 現在是 BNI 的全球營運與發展總裁。而他的起點是這樣的：

他還只是一位來訪者，甚至還不確定要不要加入。而分會裡的一位會員對他說：

「Andy，我想多了解一點你在做什麼。我可以怎麼幫你的生意？」

而 Andy 的反應：

「我根本不認識這個人。我走進來，而他在問他可以怎麼幫我。我一定要加入這個組織，因為這是一個大家都在想辦法幫忙的組織。」

後續：他加入了，後來和太太 Sandra 一起成為執行董事，接著是地區董事，現在是全球營運與發展總裁。

「而這一切，都是因為有人非常無私地說了一句『我可以怎麼幫你？』。現在 Andy 和 Sandra 影響了全世界好幾百、甚至上千個人。而它開始於那一個無私的舉動。」

（而值得注意的是：當初問那句話的那位會員，多半到今天都不知道自己做了什麼。這正是 Ep206 的主題。）

三、一點點自私（Selfish）

「一點點建設性的自私是好的。」

「如果你給了某個人很多生意，卻沒有看到任何回報，那麼進行那場對話是重要的。你已經「贏得了」跟他談這件事的資格。」

而他把 Andy 那句話改了一個字：

「不要說『我可以怎麼幫你？』，說——『我可以怎麼幫你，讓你更容易幫我拿到引薦？』」

（Priscilla 一句話總結：「我可以怎麼幫你幫我？」）

而他把前提講死了：「你只有在對方是你已經幫過很多的人的時候，才這樣做。你已經在這段關係裡投入了社會資本。」

錯誤的版本他也示範了：「我們常做的是——遇到一個人就說：『嗨 Priscilla，我是 Ivan，也許我們可以做生意，也許你可以引薦我。』但你根本還不認識我。那完全是錯的做法。」

而他給了一段實際的開場白，值得逐字學起來

Priscilla 問：這不就是我們在會議上該做的事嗎——訓練我們的業務團隊？

Ivan：「是啊。但有時候那支業務團隊在打瞌睡。那時候你就需要坐下來跟他談。」

而他當年做顧問時的開場是這樣的：

「我剛才在整理我的紀錄，發現過去六個月我一共傳了四個引薦給你。
我想跟你聊聊這幾個案子。它們後來怎麼樣了？
第一個是這樣的——」

這段話為什麼高明？請注意它做了什麼、以及沒有做什麼：

①它從「紀錄」開始，不是從「感覺」開始——「我在整理紀錄」是中性的、事務性的，沒有情緒。
②它講出一個數字——四個。而數字不需要爭辯。
③它問的是「對方的結果」，不是「我的委屈」——「它們後來怎麼樣了？」
④它一個一個來，不是一次丟出一整筆帳。

而最厲害的是：他從頭到尾沒有要求任何東西。

他只是把那個不對等擺到桌面上讓對方自己看見。而人對自己發現的事情，反應遠比被指出來時好。

（這也回答了 Ep330 的那條界線：談是可以談的，不能做的是指著人說「你都沒有給我」。）

而這段開場有一個前提：你必須真的有紀錄

這一點值得單獨講，因為它把兩集串起來了。

Ep243 說要追蹤引薦，理由是「你衡量什麼就達成什麼」。

而這裡出現了第二個、更實際的理由：沒有紀錄，你就沒有辦法開這個口。

「我覺得我給你比較多」是一場吵架的開場。
「過去六個月我傳了四個給你」是一場對話的開場。

本週行動

①進場前先寫下你要什麼：不是冷血，是務實。沒有自覺的無私只是漫無目的。②做那個注意力測試：下次談話結束後問自己——剛剛我大部分時間在想「我表現得如何」，還是在想「他說了什麼」？③對一位來賓說那句話：「我想多了解一點你在做什麼，我可以怎麼幫你？」Andy Hart 的整個職涯是從別人的這一句開始的。④要開口就用那段腳本：從紀錄開始、講數字、問對方的結果、一個一個來，而且不要求任何東西。⑤先把紀錄建起來：沒有紀錄，第四點就做不到。

收束

三個詞的順序是有意義的：自覺、無私、然後才是一點自私。

而多數人的失敗，是把順序整個倒過來——先自私（我要引薦）、再想無私（那我也給一點好了）、最後才發現自己從來沒有自覺（我其實不知道我要什麼樣的客戶）。

而那位對 Andy Hart 說「我可以怎麼幫你」的會員，做的只是把順序擺對了而已。

那個房間裡有四十位賣方、接近零位買方。所以「給」是全場最稀缺的行為——而這才是付出者收穫真正的論證：它是經濟學，不是道德勸說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 437《Self-Aware, Selfless, and Selfish》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年，材料出自 Misner 與 Brennan Scanlon 合著的《Avoiding the Networking Disconnect》。人脈斷點的定義、三個階段、「對別人感興趣而非顯得有趣」、Andy Hart 的故事與那段開場腳本均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「四十位賣方零位買方的供需分析」「注意力是零和的」與開場腳本的四點拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP424｜會議不是成交的機會，是訓練一支業務團隊的機會

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 424

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「BNI 的會議，與其說是成交一筆生意的機會，不如說是訓練一支業務團隊的機會。」——同樣的六十秒，換一個定義，你面對的市場就從四十個人，變成四十個人認識的所有人。

投入＝一個承諾，加上一個行動

「我猜正在聽這集的各位，都希望你投入 BNI 的時間和金錢有回報。而事實是——「用心的投入」才是那個回報的答案。」

「投入包含一個承諾和一個行動。你必須承諾互相支持，然後你必須採取行動去實現那個承諾。」

而他玩了一個很漂亮的文字遊戲：

「我相信吸引力法則（Law of Attraction）。但你知道嗎——「行動（action）」這個字，就藏在「吸引（attraction）」裡面。」

五個檢查點

一、你有沒有固定跟夥伴做一對一？

而 Misner 在這裡很不客氣：

「我知道有人現在在想：『對啦對啦，我知道我應該做，但我還沒做。』好，那為什麼沒做？別再找藉口了。」

二、你有沒有個別而且固定地教育你的夥伴，關於你生意的關鍵要素？

「……好讓他們一遇到有需求的人時，你的產品或服務會第一個浮現在他們腦中。」

三、你有沒有花時間去了解夥伴生意的關鍵要素？

「這是互惠的。你不只要教育他們，你也必須被他們教育。如果你只做一半，那整件事根本不會有效。」

四、你有沒有去過他們的公司？（他說這一點他很少談。）

五、你有沒有實際用過他們的產品或服務，去親身了解他們做出來的品質？

而第二點裡藏著全集最重要的一句

「我們在 BNI 會議上傾向做的事情是推銷。我們到那裡去賣產品、賣服務，而不是去教育。

我們必須記住：BNI 的會議，與其說是一個「成交一筆生意」的機會，不如說是一個「訓練一支業務團隊」的機會。

如果我們能訓練別人怎麼引薦我們——那就是「人脈經營比較像農耕、而不是打獵」最典型的例子。」

機制拆解：同一個房間，兩種算法

這句話改變的東西，用數字看最清楚。

如果會議是「推銷」的場合：你的聽眾是四十位潛在買家。而這是一個很小、而且多半錯誤的市場——他們大部分根本不需要你賣的東西。

如果會議是「訓練」的場合：你的聽眾是四十位潛在業務員。而他們的市場，是他們認識的每一個人。

用 Ep308 提到的鄧巴數（約 150）粗估：同樣的六十秒，一種瞄準四十個人，另一種瞄準六千個人。

而這也解釋了推銷模式的六十秒為什麼又尷尬又沒效果：

你在對一個「早就決定過自己需不需要你」的房間推銷。而訓練模式的內容——「聽到什麼樣的話，該想到我」——對在場每一個人都有用，不管他自己會不會買。

而這也改變了「好內容」的定義

推銷的內容是「我為什麼很好」：年資、專業、服務品質、得過什麼獎。
訓練的內容是「怎麼認出我的客戶，以及那時候該說什麼」。

而檢驗的方法很簡單：

講完之後，在場的人有沒有辦法把你的話「轉述」給第三個人聽？

如果你講的是「我們有二十年經驗、服務用心」——那沒有東西可以轉述。
如果你講的是「當有人說 ＿＿，你可以告訴他 ＿＿」——那就有了。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「光有意圖還不夠，更重要的是行動」　P067

這句話正好對上 Misner 那個文字遊戲——「行動」就藏在「吸引」裡面。而這一集五個檢查點最誠實的地方，在於它們全部都是「動詞」：約一對一、教育、被教育、去拜訪、去使用。沒有一項是「保持正面的心態」或「重視關係」這種你可以在心裡完成的事。而這正是「投入」這個詞最常被誤用的地方——大家把「我很在乎這個分會」當成投入，但在乎不會產生任何後果。這五題之所以有用，是因為它們的答案只有做過或沒做過，沒有「我有那個心」這個選項。

而第四點被嚴重低估了

「你會得到第一手的理解，知道他們在做什麼。……這些是你的引薦夥伴。你應該去他們的辦公室、去他們的場地、去他們的公司，好讓你能看見他們實際的運作。而他們也應該對你做同樣的事。」

為什麼實地去看，比多喝幾次咖啡有用？我認為理由是這個：

一個引薦，本質上是一個關於「品質」的斷言。而你只有親眼看過，才能誠實地做出那個斷言。

「他是個好印刷師傅」——如果你只跟他喝過咖啡，那是一個猜測。
如果你站在他的廠房裡看過，那是一個報告。

而這個差別會直接顯示在你講話的方式上——猶豫是聽得出來的。

還有第二個好處，Misner 沒有點出來：去現場，是你採集「具體細節」的地方。他有幾台機器、團隊多大、流程怎麼跑、有什麼別人沒有的設備——而 Ep416 已經證明過，具體才會被記住、才會被轉述。

而他給了一個很聰明的做法

「我知道很多分會一年會辦三、四次交流活動。有些分會會辦在某位會員的場地，這樣大家就都去參觀了會員的據點。我覺得那是一個很棒的點子。

我不建議每個月都這樣做，那太多了。但一年幾次，辦一場分會自己的商業交流會。可以邀請外部的人，但辦在會員的場地，而不是飯店或餐廳。」

這個做法很值得抄，因為它一次解決了第四點的規模問題：一場活動，四十個人同時參觀了一位會員的營運現場。一年四次，幾年下來整個分會都互相看過了。

而第五點需要一個誠實的但書

「用過他們的產品或服務」是好的——但它有現實限制：你不可能用得到每一個人的服務。你不會為了投入而去換一次冷氣、打一場官司。

而如果硬要湊，它就會變成互相捧場的消費——而那不是引薦網絡該有的樣子。

所以我的理解是：第五點真正要的是「第一手的品質認知」。而當購買不自然的時候，第四點（去看現場）就是它的替代方案——效果一樣，而且不必花錢。

而他引的那個數據

「研究顯示，在商業關係中的互惠投入會帶來更高的生產力。根據《Psychology Today》，在商業環境中積極投入的人，生產力高出 43%。」

本週行動

①把六十秒改成訓練，不要當推銷：內容從「我為什麼好」換成「聽到什麼話該想到我」。測試是——聽完之後，別人能不能把你的話轉述出去？②這個月去看一個現場：約一位夥伴去他的公司、工廠、店裡。你要的不只是理解，是把「猜測」升級成「報告」的資格。③提案把交流會辦在會員場地：一年三、四次就好，一次解決全分會的參訪問題。④誠實面對第一題：一對一沒做，理由是什麼？Misner 的回覆是「別再找藉口了」。⑤檢查你的清單全是動詞：這五題沒有「我有那個心」這個選項。

收束

標題說人脈經營是一項接觸型運動（contact sport）——在英文裡，那指的是橄欖球、拳擊那種身體會撞在一起的運動。

而 Misner 的意思很清楚：「它需要全面的投入，才能得到扎實的結果。」

你沒辦法坐在場邊參加一場接觸型運動。

而分會裡最常見的那種人——每週準時到、坐好、講完六十秒、然後回公司——他其實一直坐在場邊。而他會覺得自己有在打球。

推銷模式下，你的聽眾是四十位潛在買家；訓練模式下，你的聽眾是四十位潛在業務員——而他們的市場，是他們認識的每一個人。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 424《Networking Is a Contact Sport》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。五個檢查點、「訓練業務團隊而非成交」、把交流會辦在會員場地的建議，以及 43% 的數據引用均為節目原文所述。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩種算法的市場規模」「猜測與報告的差別」與第五點的但書為改寫者所加，非節目原文。

EP414｜「少親幾隻青蛙」——而在你把某個人歸類之前，先確認他是不是只是沒被教過

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BNI PODCAST ‧ EP 414

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 用了一個童話的比喻：在人脈的世界裡，有青蛙，也有王子和公主。而你要少花時間在青蛙身上——而且更重要的是，不要自己變成青蛙。

而他給的青蛙清單

而他列出的徵兆是這些：

①「這個人總是跟你要引薦、要介紹、要幫忙，但他很少回報。」

②「這個人似乎沒有時間坐下來了解你的生意、你的目標、你的理想客戶。」

③「這個人回你電話或 email 要花非常久，或者根本不回。」

④「這個人很少為你多做什麼，而當你請他協助時，他看起來像是被打擾了。」

⑤「這個人不停地講自己和自己的生意，而且很少問問題——就算問了，也沒有在聽。」

⑥「在活動上，他在獵捕新的潛在客戶。他握手、盡可能發出最多的名片，然後一個接一個地移動，沒有跟任何人建立連結。」

而最後一項是他的招牌幽默：

「而如果你在跟某人接觸之後覺得有點黏黏的、需要去洗個澡，那你絕對是在跟一隻人脈青蛙打交道。」

而他也給了相反的那一張清單：「總是願意給引薦、會把你介紹給他的夥伴、願意花時間了解你、講話時真的在聽並且保持眼神接觸、樂意分享資訊、會跟進、會回電話、在活動上會微笑並且替人介紹。」

而他最後那句提醒，我認為是全集最有價值的一句：

「成為那種你希望跟他往來的人。」

機制拆解：而這張清單的方向，決定了它是工具還是武器

而我想指出一件事：同一張清單，往內用和往外用，效果差非常多。

而往內用（檢查自己）的時候，它幾乎沒有缺點：你有全部的資料、你知道自己的動機、而且你可以立刻改。

而往外用（分類別人）的時候，它會遇到一個很基本的問題：

你觀察到的是行為，而你下的結論是人格。

而這中間的跳躍，需要一個你通常沒有的東西：對方的處境。

而我拿清單上的項目實際檢查一次：

「很久才回訊息」——可能是自私，也可能是他這三個月家裡有人生病；也可能他那一行根本不看 email。

「一直要引薦但不回報」——可能是索取，也可能是他入會三個月、根本還不知道怎麼給。

「一直講自己」——可能是自我中心，也可能是緊張。

而《動機與人格》裡那句話說得很準：「健全的動機理論必須考量到情境」（P094）。

而更麻煩的是標籤的黏性。

而一旦你在心裡把某個人歸進「青蛙」那一欄，你就會停止收集新的證據——而他後來所有的行為，都會被拿去證明那個標籤。

而《偏見的本質》裡有一句很短的提醒：「這一標籤卻遭到濫用」（P209）。

而我的建議是把這張清單的用途改寫成一句話：

用它來決定「我要投入多少」，不要用它來決定「這個人是什麼」。

而這兩件事在行動上很像，但前者可以隨時修正，後者不行。

而我認為分會裡多數的「青蛙」，其實是沒被教過

而這是我從自己分會裡學到的一件事。

而一位新會員如果一直在要、很少在給，最常見的原因不是他自私，而是他不知道要怎麼開始。

而具體來說，他缺的是三個很基本的東西：

①他不知道別人要找什麼樣的人（他從來沒被要求記下來）。

②他不知道什麼叫做一個「好的引薦」（他以為給一個名字就算）。

③他不知道自己可以問（他以為每個人都本來就會）。

而這三件事都可以在四十分鐘的一對一裡解決。

而所以我的做法是：在把任何人放進心裡那張表之前，先給他一次明確的、具體的回饋。

而不是暗示，是明講：「我發現你還沒開始給引薦。你要不要我陪你做一次？」

而如果講了之後他有動，那他從來就不是青蛙。

而如果講了之後完全沒動，那你的判斷才有了一個站得住的基礎——而那時候你要減少投入，也不會有愧疚。

而 Misner 自己其實也留了空間：「你不會馬上就看得出來，至少不會在第一次見面時。要花一點時間，才能發現一個人真正的樣子。」

而還有一件事：不要只用引薦數量來判斷

而我想補一個很實際的觀察。

而不同行業「能給出引薦的自然機會」，差距非常大。

而一位做美髮的，一天跟三十個人聊天；而一位做工業檢測設備的，一個月可能只見四個客戶。

而如果你只用引薦數量排名，後者永遠在後段班——而他可能才是那個一出手就價值三十萬的人（見 Ep417）。

而《執行長日記》裡那句話正好可以放在這裡：「價值取決於情境，而非技能」（P266）。

而所以我建議在看一個人的貢獻時，至少看三個面向：他給的引薦、他做的介紹、以及他在這個團體裡承擔了什麼。

放回台灣：而我們的問題是，那句話沒有人會說

而這一集在台灣有一個很現實的落差。

而在美國的情境裡，你可以比較自然地跟人說「我覺得我們的往來不太對等」。

而在台灣，多數人不會說。

而會發生的事是：大家在心裡各自歸類，然後默默減少往來——而當事人完全不知道發生了什麼。

而這造成兩個後果：

①那個人永遠不會改，因為沒有人告訴他。

②而那個評價會在私下流傳——而那是有風險的（可參 Ep432 關於名譽的說明）。

而我認為在台灣，比較可行的做法不是直接評價人，而是把它變成一個對所有人都做的例行動作。

而例如：每季一次，每位會員各自寫下「我這一季給了誰引薦、我希望誰更了解我」。

而當每個人都要寫的時候，那就不是在針對誰，而落差自己會浮出來。

而最後，我想回到 Misner 最有價值的那一句話。

而這張清單最好的用途，其實是拿來對著自己看：

「我上一次主動了解別人的生意，是什麼時候？」

「我上一次回訊息，隔了幾天？」

「我上一次在活動上，是在認識人，還是在發名片？」

而我很誠實地說，我自己在第二題上曾經很不及格。

而我後來才意識到：在對方的紀錄裡，我隔了五天才回，跟我很忙，是同一件事。

成為那種你希望跟他往來的人。

收束

而這張清單很好用，而它最好的方向是往內。

而往外用的時候，我想留下三句：

①先問他是不是只是沒被教過。

②用它決定投入多少，不要用它決定這個人是什麼。

③而不要只用引薦數量排名——有些行業的機會本來就比較少。

本週行動

①用那張清單檢查自己：三題——我多久回訊息？我上次了解誰的生意？我在活動上做了什麼？②給一次明確的回饋再判斷：與其默默歸類，不如問一句「要不要我陪你做一次？」③幹部請設計一個全員都做的檢視：讓落差自己浮出來，而不是針對誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 414《Kiss Fewer Frogs》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 389、Ep 432、Ep 417，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對該清單使用方向之討論、以及關於「多數人是未受訓練而非自私」之判斷，均為改寫者之觀點。文中關於情境與歸因之說明係引自所列書籍之通俗說明，非嚴謹之學術陳述。節目中提到的分會數量為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP412｜這一集他人在台灣錄的——而他談的那個測驗，我建議你用在自己身上，不要用在僱人上

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 412

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集對台灣的會員有一個特別的意義：錄音的時候，Misner 人就在台灣。

而他當時說了這麼一句

而 Priscilla 問他人在哪裡，他說：

「今天我在台灣。這是我第一次來台灣。我非常興奮能跟台灣一些很了不起的會員在一起。」

而他還開了一個玩笑：

「聽著，如果你想被拍一百萬張照片，就去台灣，或者亞洲的任何一個國家。他們很愛拍照。而我們這裡拍了非常多。」

而這一集的來賓是 Tony Alessandra 博士——就是 Ep422 裡「白金法則」的提出者，也是《A Room Full of Referrals》的共同作者。

而他們談的是什麼

而 Misner 先問了最直接的問題：為什麼個人或公司要用這些測評？它們有什麼用？

而 Tony 的回答用了一個很強的比喻：

「你能想像你讓醫師在沒有先看核磁共振、X 光或其他檢查的情況下就替你開刀嗎？當然不會。」

而他做了一個 Misner 主動提出的重要澄清：

「人格比這深得多。有些測評是測量人格的，但我們在講的這些，像 DISC，是行為測評。它們測的是行為。」

而他解釋了兩種工具的分工：「Motivators 測的是人為什麼做他所做的事，而行為側寫測的是人怎麼做他所做的事。」

而在人脈經營上的用法，他講得很具體：

「如果我知道某個人的風格……面對我們稱為高 D、支配型的人，我會很快講到重點。我不會偏離主題去講故事、繞來繞去；而面對高 I、比較外顯表達型的人，我可能就會那樣做。」

而他自己講了一句很重要的話，我想先給他這個肯定

而當 Misner 問到用在招募上時，Tony 的回答是：

「我不會把行為測評當成唯一的判斷依據。絕對不會。它只是眾多工具之一，要加上經驗、學歷、面談。」

而我認為這句話應該被放大，因為在實務上，被忽略的往往就是這一句。

而我也要說明一個讀者應該知道的背景：Tony 是一家販售線上測評公司的執行長。

而這不代表他講的不對，但這是一個讀者在衡量建議時應該知道的資訊。

機制拆解：而那個核磁共振的比喻，我認為要打折

而我這一行剛好每天都在處理影像檢查，所以我對這個比喻特別敏感。

而核磁共振和自陳式問卷之間，有一個很根本的差別：

影像檢查測的是一個獨立於受測者意願的物理事實；而問卷測的是「這個人此刻願意怎麼描述自己」。

而這造成三個實際的限制：

①它可以被有意識地影響。——一個在應徵業務工作的人，會朝他認為業務該有的樣子回答。

②把連續的特質切成類型，會損失資訊。——一個人在量表上剛好落在中間，跟一個落在極端的人，可能會被貼上同一個標籤。

③描述越通用，越容易被認為「很準」。——這是一個很有名的現象：模糊而正面的描述，幾乎每個人都會覺得說中了自己。

而我要公平地說：這不代表這類工具沒有用。

而它們真正有用的地方，我認為是提供一套共同的語言：

而當一個團隊有了「他比較需要細節、我比較急著要結論」這樣的說法，原本會被解讀成「他很囉唆」的事，就變成了一個可以討論的差異。

而那個價值是真的，而它跟測驗準不準，其實沒有太大關係。

而馬斯洛在《動機與人格》裡有一句提醒，我認為適用於所有分類工具：「拒絕原子化分類而去尋找整體性分類原則」（P544）。

而這一集最有價值的，其實是最後那一段

而 Misner 在時間快到時問了 360 度評量。

而 Tony 的說明是：「360 度評量是某個人做了測評，然後請其他人給回饋。……他們有機會透過別人的眼睛看到自己的行為。」

而他給了一個數字：「超過 40% 的管理者，看待自己的方式跟他的部屬看待他的方式不一樣。」

而他的結論是：「自我知覺裡是有自我欺瞞的。」

而我認為這一段之所以最有價值，是因為它不依賴任何測驗的準確度——它依賴的是別人真實的觀察。

而《美好人生》裡那句話講得更好：「可信賴的觀察者幾乎一定能看到你的盲點」（P189）。

而《執行長日記》那句也很實在：「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235）。

而在分會裡，你其實不需要買任何工具就能做這件事。

而做法是：找三位跟你一對一過的夥伴，各問他們同一個問題——「你覺得別人第一次見到我，最容易誤會我的是什麼？」

而我自己問過，而三個人講的答案高度一致，而那個答案跟我自己的認知完全不同。

放回台灣：而用在僱人上，有一條法律上的線

而這一段我要寫得特別清楚，因為節目裡談了很多招募上的用途，而台灣的規範跟美國不同。

而依《就業服務法》第五條第二項第二款，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人意思，要求提供非屬就業所需之隱私資料。

而依《就業服務法施行細則》的規定，「隱私資料」包括心理測驗等項目；而雇主要求提供時，應尊重當事人之權益，不得逾越特定目的之必要範圍，並應與目的間具有正當合理之關聯。

而另外，《就業服務法》第五條第一項也明文禁止就業歧視，而它列舉的事由裡，包含了「星座」與「血型」。

而我提這一點不是要把兩者劃上等號，而是要指出：台灣的法律對「用分類工具決定僱用」這件事，是有態度的。

而我的實務建議是：

①用在既有團隊的溝通與訓練上——這是最沒有爭議、也最有價值的用法。

②用在自己身上——理解自己怎麼被別人看到。

③不要用它當作錄取或不錄取的依據。

而如果要在招募流程中使用，務必先確認其與職務的關聯性、取得當事人同意，並諮詢勞動法專業意見。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而我自己在診所的做法是：我們用它做團隊溝通的共同語言，但錄取與否只看三件事——面談表現、實作測試、以及試用期的實際工作。

而杜拉克那句話，我認為比任何測驗都可靠：「用人之所長是一種態度」（P166）。

我不會把它當成唯一的判斷依據。絕對不會。

收束

而這類工具最好的用途，我認為是製造一場對話，而不是做出一個判定。

而它讓兩個原本會互相覺得對方很煩的人，找到一個可以講出來的說法。

而那個價值是真的。而它一旦被拿去決定誰能進來、誰不能，性質就變了。

本週行動

①做一次不用花錢的 360：問三位夥伴——「別人第一次見到我，最容易誤會我什麼？」②把風格差異變成可以講的話：「我需要先聽結論」比「你講太久了」有用得多。③錄用決定不要靠測驗：看面談、實作與試用期，並注意《就業服務法》的相關規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 412《Why Use Online Assessments?》（來賓：Tony Alessandra 博士；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 422，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來賓為線上測評公司之經營者，此背景資訊提供讀者參考。文中對自陳式測驗限制之討論為改寫者之觀點；DISC 等行為風格分類工具與學界常用之人格測量工具在信效度上的定位並不相同，讀者於重要決定上不宜單獨依賴此類工具。節目中所引「超過 40%」之數字為來賓所述，本文未能查證其來源。文中關於就業隱私資料與就業歧視（《就業服務法》第五條及其施行細則）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；於招募流程中使用測驗，請諮詢勞動法專業意見。節目中提及之網站與服務為 2015 年錄製當時之資訊。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。