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一對一

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EP389｜你們都對這個團體承諾過——但你們從來沒有對彼此承諾過

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BNI PODCAST ‧ EP 389

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我一直在給，但好像沒什麼回來。」這是分會裡最讓人洩氣、也最少被正面處理的一種挫折。而這集給了一個非常具體的解法——兩個問題。

青蛙的比喻

這集的來源，是 Misner 和一位引薦學院講師的對話。她告訴他：

「她常遇到一些很擅長付出的人，但他們並不總是從那些關係裡得到對等的回報。」

而那些人真正想知道的是：「怎麼判斷一個潛在的引薦來源是不是好的對象？以及可以做什麼，來提高自己的時間與心力真的投在會有正向收成的關係上？」

而那位講師給了一個 Misner 認為很棒的比喻：

「當我們在人生中尋找一段好關係時，有時候得親吻幾隻青蛙，才會找到我們的王子。」

而她描述的那個過程，實在有點寫實：

「人們想要避開的，是那種滑溜、拖泥帶水、拉長好幾個月、有時候好幾年的親吻——最後才發現，那隻青蛙從來就沒有要變成王子。」

請注意「好幾年」這三個字。這個問題最貴的成本不是失望，是時間。而它的可怕之處在於，你要到很後面才會發現。

GAINS 做完之後，才是關鍵的兩題

Misner 先複習了 GAINS：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。

而他也給了一個常被省略的執行細節：「我建議你真的把 GAINS 交流表填出來、然後交換。這就是為什麼它叫『交換』——你拿到他的，他拿到你的。」

但他真正想強調的，是後面那兩題：

「在做 GAINS 交流時，你必須用這兩個額外的問題收尾。我認為它們真的能幫你判斷，這個人到底是不是認真想幫你。」

第一題：你有時間投資另一段專業關係嗎？

第一個問題是：

「你有時間投資在另一段專業關係上嗎？」

而 Misner 提醒，問這句話的前提是你自己也得先過關：「如果你覺得自己有那個時間，你才有立場去問別人。」

而如果對方沒有時間，他的結論非常果斷：

「那你就知道，那不是你的王子。他永遠不會是你的王子，他從來也不會是。而這件事告訴你——想在這段關係上深耕，是一種分心，不是一種好處。」

Priscilla 追問了一個很實際的問題：「那如果對方問你，你說的時間是指多少？」

而 Misner 給的標準答案，值得每個人記下來：

「如果我要能夠持續地、互惠地引薦你，我們需要建立一段專業關係，讓我能信任你、你能信任我。這要花多久？我不知道。」

「這就像發展一段友誼——它不會一夜之間發生。你和我不可能才剛認識就開始互相傳引薦。至少我們不該這樣，因為你需要知道我做得好不好，我也需要知道你做得好不好。」

誠實地說「我不知道要多久」，聽起來像是沒有回答。但它其實是一個更重要的訊息：這件事沒有捷徑，而我不打算假裝有。

第二題：重點不是「能不能」，是「願不願意」

第二個問題是：

「就你目前所知，你喜歡我做的事嗎？你能想像我們兩個之間會有一段引薦關係嗎？」

而 Misner 事先就替你預告了那個模糊的答案：

「答案可能不是清楚的是或否。它可能是：『我確實喜歡你做的事，但我還不知道我能怎麼引薦你。』」

而他的判準，是這集最鋒利的一句：

「但問題不在於他們『能不能』引薦你。問題在於他們『願不願意』——因為有意願，就會有辦法。」

這個區分之所以重要，是因為它把兩種完全不同的「不確定」分開了。

「我還想不到怎麼幫你」是一個技術問題，它會隨著了解加深而自動解決。而「我不太確定要不要投入」是一個意願問題，它不會因為你再多解釋三十分鐘就改變。

而多數人在一對一裡浪費掉的力氣，就是在對第二種人做第一種的努力。

機制拆解：你其實是在給對方一個「退出的許可」

Misner 對這兩題的作用，下了一個非常精準的註解：

「你在一開始就問對方有沒有資源、動機或時間去投資——而且藉此給了他或她一個『退出的許可』。剩下唯一的問題，就只是這個配對夠不夠好、能不能讓這段關係在時間裡變得互惠。」

「退出的許可」這五個字，是整套方法的核心。

因為在一場氣氛良好的一對一裡，說「其實我沒空」是很困難的——那聽起來像拒絕、像不給面子。所以多數人會給一個溫和的肯定，然後用行動慢慢說不。而那正是那隻拖了好幾年的青蛙的來源。

而當你主動把退出的門打開，兩件事同時發生了。

對那些沒有意願的人，你替他省下了說謊的必要——而你也立刻省下了幾個月。

而對那些有意願的人，這個問題的效果剛好相反。《大腦拒絕不了的說服術》裡描述的機制是：人「就會受到激勵去信守剛做出的承諾」（P120），而條件是——「這個承諾是自願的、主動的」（P121）。

換句話說：正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。

而 Misner 那句總結，把沒問這兩題的後果講得很白：

「沒有這兩個問題收尾，你得到的可能是一段很有意思的對話——但沒有任何承諾。」

分會內部的版本：你們承諾的是團體，不是彼此

Priscilla 問了一個好問題：「這是用在非 BNI 的人身上吧？因為同一個分會的會員，不是已經同意要當彼此的引薦夥伴了嗎？」

而 Misner 的回答，是整集最值得帶回分會的一段：

「理論上是。但問題在這裡——你承諾的是這個團體。假設是你和我在談，我沒有『對你個人』承諾過，你也沒有『對我個人』承諾過。我們是透過整個團體的脈絡承諾了彼此，但不是彼此個別地承諾。」

這句話解釋了一個很多分會都有、卻很難說出口的現象：大家都很友善、會議也很順利，但真正在互相傳引薦的，永遠是固定那幾組人。

而 Misner 給的分會版問法，只改了一個字：

「不要問『你有時間投資嗎』，改成問『我們可以怎麼進一步投資、來建立我們的專業關係？』」

而他示範的後續對話很具體：「我想去你的工作室看看，我想看你到底在做什麼。也許你也可以來我的辦公室看看。」以及那個很好用的探問：「你有沒有看到任何一種情境，是你有可能引薦我的？我一直在想我可以怎麼引薦你。你平常會遇到什麼樣的人，可能會是我的來源？」

而他很誠實地承認了為什麼需要這一步：

「那裡面有一種默契上的理解，但我們把它明確化。因為我們都認識一些人，他們來參加 BNI 會議，但並不真的知道『為彼此在』是什麼意思。」

在台灣，這兩題要換一種問法

這兩個問題如果照字面翻成中文，在台灣的飯桌上會有點刺。

「你有時間投資另一段專業關係嗎？」——這句話在我們的語感裡，聽起來像在測試對方，甚至像在暗示對方不夠有誠意。而被這樣問的人，幾乎一定會回答「有啊當然有」，然後這題就白問了。

在台灣比較有效的版本，是把「有沒有時間」換成「頻率」：

「你覺得我們大概多久碰一次比較合適？」——這句話同樣在問時間，但它預設了會繼續，而且把答案交給對方。一個真的想投入的人會給你一個具體的頻率；而一個沒打算投入的人，會給你一句「有空再約」。

而第二題在台灣的版本，關鍵是不要問對方喜不喜歡你做的事（因為答案一定是客氣的肯定），要改問一個需要動腦的具體問題：

「你身邊什麼樣的人，最有可能會用到我的服務？」——這一題答不出來很正常，而他願不願意當場認真想，比他答得出什麼更能說明一切。

我在診所端的異業合作也是同一個判準。合作談得成不成，通常在第一次見面就看得出來——不是看對方講得多熱情，是看他有沒有當場拿出行事曆。

本週行動

①下次一對一，用「多久碰一次」收尾：這是台灣版的時間題。給得出具體頻率的是王子，說「有空再約」的是青蛙。②問一題需要動腦的：「你身邊什麼樣的人最可能用到我的服務？」答不出來沒關係，重點是他願不願意當場想。③對分會裡的夥伴，把默契講明白：你們承諾的是這個團體，不是彼此。找三位夥伴，個別把這件事講清楚。

收束

柯維在《與成功有約》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「我們想得到愛，卻不做出承諾」（P495）。

而分會版本的它是：我們想得到引薦，卻不做出承諾。

這集真正在處理的，其實不是怎麼識人。是我們太習慣讓事情停在「感覺不錯」的階段——因為把話講明白會有風險，而模糊不會。

但模糊的成本是遞延的。它不會讓你當場難堪，它只會讓你在兩年後才發現，那隻青蛙一直都是青蛙。

而那兩個問題唯一的作用，就是把兩年壓縮成三十秒。

正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 389《Kissing Frogs》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容源自 Misner 與一位引薦學院（Referral Institute）講師之對話，「親吻青蛙」之比喻為該講師所提出。文中書籍引文出自諾亞・葛斯坦、史帝夫・馬汀、羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣版問法與診所端的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP382｜他們同分會一年、從沒互相引薦——直到填了那張他們覺得很蠢的表

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BNI PODCAST ‧ EP 382

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在會議上鉅細靡遺地描述某位 BNI 董事——念哪間學校、主修什麼、養什麼寵物。而 Misner 心想：我完全不知道他在講誰。直到對方講出名字。

開場

Misner 在 BNI 總部訓練各國國家董事，當時接近六十個國家、約十七萬一千位會員。（他形容這一路是「蟾蜍先生的瘋狂旅程」。）

今天的問題是：你的人脈是深的，還是淺的？

「淺的人脈，是所有人一開始所在的地方——而依我看，太多人會永遠停留在那裡。你認識了很多人，也對他們知道一點點，但你沒有再往下走。」

而他給的判準很清楚：

「有一個大的人脈網很好。但如果你的網寬達一英里、裡面有一大堆人，卻沒有深厚的關係——或者很少——它永遠不會有多大的力量。

你需要一個又寬又深的網。」

注意他說的是「又寬又深」，不是「深比寬重要」。這跟 Ep366 的分工完全對得上：BNI 負責深，商會負責寬。

而 Harvey Mackay 是這件事的大師

Harvey Mackay 寫了《Swim with the Sharks》和《Dig Your Well Before You’re Thirsty》。而 Misner 認識他。

「Harvey 索取並記住的資訊量，對我來說真的很驚人。不過我相當確定他不是全部都記得。他是把它們寫下來。」

而他講了自己的親身經驗。第一次跟 Harvey 講話是電話，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場是：

「你的孩子們還好嗎？你有三個，對吧？Ashley 怎麼樣了？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢，快要上大學了嗎？」

Misner：「我當下想：Harvey 真的很強。……我完全傻眼。我很驚訝他做了那麼仔細的筆記，而且確保在我們再次交談時把它們用上。」

而他後來更了解 Harvey 的做法：「他很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、跟某個人談話，他都會再加進去——寵物的名字、孩子的名字、你的生日、你公司的週年日，任何他拿得到的資訊。」

而那個會議上的時刻，才是這一集最重的一段

「我有一次在一場 BNI 大會上看到他談論在場的一些人。那是一位非常知名的 BNI 董事。他開始給出資訊，非常詳細的資訊——他念哪間學校、主修什麼、養了什麼樣的寵物。

而我心想：我完全不知道那是誰。

當他講出那是誰的時候，我真的覺得：我該感到羞愧。關於這個人，有太多事情是我根本不知道的。」

機制拆解：深度是一件行政上的成就，不是感情上的

這一段值得停很久，因為說這句話的人是誰很重要。

那是全世界最大引薦組織的創辦人，一輩子的工作就是關係——而他聽著一段詳細的描述，認不出一位他其實認識的董事。

而 Harvey 大概見過那個人的次數，並不比 Misner 多。

所以差別不在誰比較關心人，也不在誰比較外向。差別在於有沒有系統。

而這推出一個不太浪漫、但非常解放的結論：

關係的深度，是一件行政上的成就，不是感情上的。

我們喜歡相信自己會記得重要的人的重要的事，因為我們在乎他們。而 Harvey 的方法直接否定了這個假設——他不假裝自己記得，他寫下來。

這件事的好消息是：你不需要更好的記性，也不需要更溫暖的個性。你需要一個檔案。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話講的是時間管理——他發現主管對自己「怎麼用時間」的印象，跟實際紀錄比對後幾乎總是錯的。而同樣的落差也存在於人際關係：我們對「我很了解這個人」的自我評估，跟我們實際說得出來的內容，差距大得驚人。而紀錄之所以贏過記憶，不只是因為它比較準確，更是因為記憶會悄悄地騙你，而且不會通知你——你不會知道自己忘了什麼，你只會覺得自己記得。所以 Harvey Mackay 那套做法真正的價值，不在於他能背出你孩子的名字，而在於他從一開始就沒有把這件事交給記憶去負責。

而 BNI 的工具：GAINS 交流表

「對於淺層或一般的商業關係要如何深化，GAINS 交流是我看過最好的方法之一。」

GAINS 代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Networks（人脈）、Interests（興趣）、Skills（技能）。它收錄在多數版本的 MSP 手冊裡，也可以向當地董事索取，並收錄在《Business by Referral》與《World’s Best Known Marketing Secret》第四版中。（Misner 也提到當時可以在 BNI Connect 上直接填寫，不必每次重做；實際做法請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。）

（一個很誠實的小插曲：Priscilla 說她十年前剛入會時填過一次，之後就再也沒看過了。）

而那兩位足球教練，是最好的證明

Misner 說他們把表格發給分會實測，而有一場對話讓他印象非常深。

兩個人拿到表格之後強烈抗議：

「『這個很娘。』——那是他們的用詞。『這個很娘、很蠢啦。我們不需要做這個才能更了解彼此。』」

而 Misner 補了一句，這一句是整個故事的關鍵：

「請注意，他們在同一個分會裡已經快一年了，而他們從來沒有互相引薦過。」

團隊堅持：「我們要你們做。就當幫個忙，試試看。如果沒用，沒關係，我們需要知道。」

而在交流的過程中，他們發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至互相替對方去偵察對手球隊。」

而幾個月後——他們開始互相引薦。

Misner：「他們認識彼此一年了。整整一年，卻從來沒有產生連結。而他們是因為兒子的球隊而產生連結的。」

而這個故事有兩個很不客氣的教訓

第一：認識很久，不等於認識這個人。

這兩個人每週見面，見了一年。而他們對彼此的了解，停留在職業別。因為一般的商業對話不會通往「你兒子在踢球嗎」這種地方——那需要一張表格去撬開。

第二：抗議最大聲的人，通常是最需要的人。

說「我們不需要這個才能了解彼此」的，正是那兩位一年來零引薦的人。而他們是真心這樣認為的——他們並沒有說謊，他們只是不知道自己不知道什麼。

（這跟 Ep343 是同一件事：覺得基本功複訓不是講給自己聽的那個人，通常就是最該聽的那個。）

而做筆記這件事，有兩條界線

這個技巧很有力，所以值得把界線講清楚。

一、它是備忘，不是情報。

同樣一句「你女兒最近好嗎」，可以是你真的想知道，也可以是你在為等一下的請託鋪路。而人分辨得出來——不是當下，是長期。

判準跟 Ep362 一樣：如果那份在乎是假的，紀錄只會讓假裝變得更有效率而已。

二、這是別人的個人資料。

2014 年談這件事還很少人會提，但在今天必須說：不要記錄對方不會預期你記得的事、不要轉傳、也要注意保存的安全。

（對我們這種手上本來就握有客戶敏感資料的行業，這一點更是基本功。）

本週行動

①做那個羞愧測試：挑分會裡三位你「很熟」的人，寫下你知道的三件跟工作無關的事。寫不出來的那位，就是你下一場一對一的對象。②開始寫下來：不要靠記性。孩子、興趣、正在煩惱的事、下個月的大事——一個人一頁就好。③重填一次 GAINS：如果你上次填是入會的時候，那份資料已經過期了。④注意抗議聲最大的人：說「我們不需要這個」的，往往就是零引薦的那一組。⑤守住兩條界線：那是備忘不是情報；那是別人的個資，不是你的素材。

收束

Misner 說得很好：兩個人做 GAINS 的時候，通常是從純商業層面開始的——「你是做什麼的？生意怎麼樣？」

「然後突然之間，其中一個人分享了某件獨特的事——一個不尋常的嗜好，或者一個他夢想去的地方——而整段對話就飛起來了。」

而那兩位足球教練最動人的地方，其實不是後來的引薦。

是他們兩個人，各自帶著兒子在同一個城市的週末球場上待了一整年——而如果沒有那張他們覺得很蠢的表格，他們可能永遠不會知道。

關係的深度是一件行政上的成就，不是感情上的。你不需要更好的記性，也不需要更溫暖的個性——你需要一個檔案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 382《Is Your Network Deep or Shallow?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。Harvey Mackay 的做法與兩次通話、大會上認不出董事的經歷、GAINS 交流表與兩位足球教練的故事均為節目原文所述；GAINS 的取得方式請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「深度是行政成就」「抗議最大聲的人最需要」與個資保護的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP379｜兩個人在吊橋上不同步，會走得像喝醉的水手——而「靠近」本身不會讓關係變好

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BNI PODCAST ‧ EP 379

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自南非的一座吊橋。

而那座橋

而 Misner 和太太住的營地，主樓和客房之間有一座很漂亮的吊橋。

而他的描述是：

「我們很快就發現，當我們的步伐不同步時，橋的彎曲和彈跳會把我們兩個都震得很不舒服。」

而反過來：

「但如果我們用同樣的步伐、彼此同步地走，那就容易得多——而且不會讓我們過橋的時候看起來像喝醉的水手。」

而他把它連到引薦夥伴的關係上：「我想到的是協作、合作，以及維持一個焦點——我們可以怎麼幫助彼此。」

而他講的那個「鄰近效應」，是有研究基礎的

而他的說法是：「人脈經營是一項接觸型運動。你必須跟彼此保持接觸。」

而他提到了一類研究：問大學生誰是他們最好的朋友，而理由總是講得很深；但再問「你們怎麼認識的」，答案往往是「他是我室友」或「我們有兩三堂課一起上」。

而他的結論是：「你不能忽視鄰近的力量。」

而這件事在社會心理學上確實有經典的研究支持。

而最有名的一項是 1950 年關於學生宿舍的研究：研究者發現，友誼形成最強的預測因子之一，不是興趣或背景，而是物理上的距離——甚至是「誰的門會經過誰的門口」。

而 Misner 用的那個詞我覺得選得很好：「有目的的鄰近。」

機制拆解：而我要補上那個效應的另一半

而我想指出一件很重要、但常被漏掉的事：

鄰近會放大關係，但它不決定方向。

而同樣的研究傳統也顯示：住得近的人，最容易變成好朋友——也最容易變成死對頭。

而理由很直觀：你只會跟你常常碰到的人產生摩擦。

而這對分會的意義非常實際：

每週見面這件事，本身不會產生信任。它只會讓已經在發生的事變得更明顯。

而這正是為什麼 Misner 加上「有目的」三個字是對的。

而《偏見的本質》裡對這件事的條件講得最清楚：「正是為了達成目標而合作奮鬥」（P306）。

而它的意思是：把人放在同一個空間裡不夠，他們必須為了一個共同的目標一起做事。

而這也給了一個很具體的推論：

如果你的分會裡有兩個人關係僵掉了，讓他們「多見面」通常沒有用，而讓他們「一起負責一件事」比較有機會。

而我在自己的分會看過這個作用：兩位原本互相有點瞧不上的夥伴，在一起籌辦一場活動之後，關係就過去了。

而不是因為他們談開了，而是因為他們有了一段一起把事情做成的記憶。

而那段「這東西很美國」的對話，我想接一句

而 Misner 說他在國外常被人講：「這個 BNI 的東西太美國了。」

而他的回應很快：

「這是我這輩子做過最不美國的事。」

而他的論證是：「當你想到美國企業界，你會想到合作、協作、互相幫助嗎？」——而對方說不會。「這就是我的重點。」

而這個回應很機智，而我認為它回答的不是對方真正在問的問題。

而說「太美國」的人，多半不是在說「美國人比較愛合作」。

而他們在說的是形式：高昂的語調、公開的稱讚、掌聲、口號、一個接一個站起來講話。

而那個部分確實是有文化色彩的。

而我認為對台灣的分會來說，正確的處理方式是把兩件事分開：

①制度可以照抄。——出席、當責、引薦、一對一，這些沒有文化問題（見 Ep427）。

②而表達的音量可以調。——一位台灣的老師傅不會歡呼，但他會準時、會做到、會記得你講過的事。

而如果我們用「有沒有熱烈回應」來評價一個人的投入度，我們會誤判很多最可靠的人（這一點我在 Ep381 也寫過）。

而《底層邏輯2》裡有一句話，可以放在這個爭論旁邊：「企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

而競爭與合作不是哪個國家的特色，它們是任何一個商業社會都必須同時處理的兩件事。

而那個翻譯的小故事，其實是一堂課

而 Misner 提到他們把 one-on-one 改成 one-to-one，因為前者在某些地方有完全不同的意思。

而他還講了另一個：在瑞典沒有「口耳相傳」這個說法，而翻譯過去會變成「嘴對嘴」。

而 Priscilla 的反應是：「那個在這裡行不通！」

而我想認真地講一句：這件事對台灣的教育幹部是有意義的。

而我們在使用翻譯過來的教材時，常常會直接沿用一個在中文裡很怪、或者意思不對的詞。

而我的建議是：當你發現一個詞每次講出來都要解釋一遍，那就換掉它。

而換掉術語不會傷害制度，而聽不懂會。

放回台灣：而我認為最常見的不同步，是這一種

而回到那座吊橋。

而在台灣的分會裡，我看過最常見的「不同步」，不是頻率不同步，而是兩個人對「這段關係現在走到哪裡」的認知不一樣。

而典型的狀況是：

A 覺得他們已經很熟了，所以直接開口請對方幫忙介紹一位重要客戶。

而 B 覺得他們才吃過兩次飯，那個請求讓他很為難。

而 B 不會說出來，他會說「我幫你留意一下」——然後那段關係就慢慢冷掉了。

而我的解法是把它講出來，而且要用很低壓力的方式。

而我用的句子是：

「我們一對一過幾次了，我想多了解你的生意。而我想先確認一件事——你覺得現在什麼樣的忙，是你方便幫的？」

而這句話的作用，是把「我們現在在哪一步」變成一個可以討論的東西，而不是各自猜。

而《我們內心的衝突》裡有一句話，可以當作另一半的提醒：「維持一定的距離，有助於保持正直」（P115）。

而同步不等於黏在一起。它的意思是兩個人對節奏有共識。

有目的的鄰近。

收束

而這個比喻很好，而我想補上的那句是：走在同一座橋上，不會自動讓你們同步。

而同步需要兩件事：持續的接觸，加上一個共同要完成的東西。

而少了第二件，接觸只會把原本的方向放大。

本週行動

①如果有兩個人關係卡住：不要安排他們多見面，安排他們一起負責一件事。②把「現在在哪一步」講出來：問一句「什麼樣的忙是你方便幫的？」③換掉每次都要解釋的術語：聽不懂比換詞傷害大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 379《Being in Sync with Your Networking Partners（經典重播）》（原始集數 Ep 172；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 427、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於鄰近與友誼形成之研究，指社會心理學上以 Festinger、Schachter 與 Back 於 1950 年所做之住宅區研究為代表的一系列討論；關於「接觸須以共同目標為條件」之說法，見於 Allport 的接觸假說。以上為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中對「太美國」此一批評之解讀、以及關於關係階段不同步之討論，均為改寫者之觀點。節目中提及之職務與機構為錄製當時之情況。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、卡倫·荷妮《我們內心的衝突》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP347｜「一哩寬，一吋深」——而問題不是他搞不清楚，是只有廣度看得到回饋

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BNI PODCAST ‧ EP 347

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 講了兩個人的故事，而他們的共同點是：非常努力，而且最後都燒完了。

而那兩個人

而第一位是一位在社群裡非常有名的女士。

而 Misner 的描述是：「她有幾百個、甚至上千個聯絡人。……大家都知道，有事找她就對了。」

而有一天她跟他說了一件讓他意外的事：她的人脈經營沒有回報。

而她問他為什麼。

而 Misner 的診斷是：

「她太忙著到處跑、到處露臉，以至於她從來沒有真的學會怎麼經營她建立起來的那些網絡。」

而他用了那個很有名的說法：「她的網絡有一哩寬，但只有一吋深。」

而第二位是一位他認識幾年的男士。

而他的描述更生動：「他習慣去每一場他能去的活動。他極度有能見度。……他總是第一個到、最後一個走。」

而結果呢？「他的生意在苦撐。」

而 Misner 特別強調：「問題完全不在於活動量不足，也不在於努力或熱情不足。」

機制拆解：而「把忙碌當成成果」這個解釋，我認為不夠

而 Misner 的說法是：「她把活動量看成了成果。」

而這句話是對的，而它把責任放在那個人的判斷力上——而我認為那不是主因。

而我想指出一個結構上的原因：

廣度會給你回饋，而深度不會。

而請比較這兩件事：

①這一週我跑了五場活動、拿到四十張名片。——立刻、看得見、數得出來。

②這一週我跟一個人吃了一頓飯，聊了他的生意。——沒有數字、沒有結果、而且可能一年後才有回報。

而在這種回饋結構下，一個人往廣度傾斜是完全理性的。

而這也解釋了為什麼「你要深耕」這種勸告通常沒有效——因為它沒有改變回饋。

而所以真正的解法不是提醒，而是替深度做出一個看得見的數字。

而我建議兩個：

①這個月的一對一場次。（這也是我在 Ep409 說最早示警的那個指標。）

②而更好的一個：我能答出他三個問題的人，有幾個？

而那三個問題我在 Ep429 列過：他最理想的客戶、他現在最想解決的問題、他最近做成的一件事。

而這個數字有一個很好的性質：它跟你認識多少人完全無關。

而一個認識三千人、但只答得出兩個人的人，會在這個數字上看到自己的真實狀態。

而「一吋深」這件事，有一個很好的比喻

而《底層邏輯2》裡有一段話，我覺得跟這一集配得剛剛好：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而人脈剛好是反過來的那一面：

你要的不是平均，而是至少有幾個地方夠深。

而一個平均一吋深的網絡，意思是它在任何一個地方都撐不住重量。

而當你真的需要一個引薦、一個介紹、一句幫你說話的時候，那三千個聯絡人裡，沒有一個夠深到願意做。

而燒完這件事，我想單獨講

而 Misner 提到兩位當事人都燒完了：

「當你用這種高辛烷值的方式運作，你很容易把自己燒乾。」

而他描述那個過程：「你會對你在接觸的那些人感到厭倦，會對每一個人生氣，因為他們沒有給你生意。」

而我認為這個順序值得注意：

先是投入很多 → 然後沒有回報 → 然後開始怨 → 然後退出。

而在那個怨的階段，當事人的結論通常是「這套沒有用」。

而真正的原因是他做的是一件成本很高、但結構上不會有回報的事。

而《美好人生》裡那句話講得很簡單，也很殘忍：「生活變得太忙碌，就是顧不得朋友」（P310）。

放回台灣：而我們的陷阱更深，因為跑攤本身有回報

而我認為這個問題在台灣更嚴重，理由是一個文化上的差異。

而在台灣，「常常出現在各種場合」本身就是一種社會資本。

而它會帶來很即時的回報：被認為很活躍、被認為人面廣、被認為有在做事。

而這些回報是立刻拿到的。

而換句話說：在台灣，廣度的即時回報比美國更高——所以往廣度傾斜的誘因更強。

而一個老闆同時參加商會、公會、獅子會、同學會、宗親會、廟裡的委員會，在我們這裡是非常常見的。

而 Misner 自己也主動防了一個誤讀，我認為要留下來：

「我這樣講是有危險的，因為有些人會說：你是在說不要去參加不同的團體嗎？我完全不是那個意思。」

而他沒有給一個具體的比例，而我想給一個。

而我自己用的配置是這樣的：

①一個深耕的：每週固定，而且做一對一。

②一到兩個維持的：每季出現一次就好。

③其餘的：一年一次，或者不去。

而重點在於第三項——你必須真的把一些場合劃掉。

而那個「劃掉」在台灣需要一點勇氣，因為缺席會被看見。

而我的處理方式是講清楚而不是消失：「今年我把時間集中在某某那邊，所以這邊我一年會來一次。」

而《更快樂的選擇》裡那句話，我認為是這一集最好的一句：

「深度學習或許是換取廣度的好方法」（P168）。

而套在人脈上就是：你把幾個關係做深，那些人會把他們的廣度借給你。

而這比你自己跑一百場快得多。

而 Priscilla 問的那個問題，有一個很實用的答案

而她問：拜訪其他分會，怎麼做才有效？

而 Misner 的答案是：「先在線上跟他們連上、先有一些對話，這樣你去的時候，你已經有一些共同的東西了。」

而這跟我在 Ep360 寫的破冰是同一件事：把「第一次見面」變成「終於見到面」。

而她還提了一個很好的延伸：可以去別的分會找那種你這裡沒有的合作對象。

而 Misner 說他看過一個很聰明的結果：

「有會員在另一個分會找到那種關係，然後讓那個人派了一位同事或夥伴來自己這個分會。」

而這件事在台灣完全可行，而它也解決了席次已滿的問題（見 Ep350）。

人脈經營是馬拉松，不是短跑。

收束

而那兩個人不是笨，他們只是在做唯一看得到回饋的那件事。

而如果你要改變自己的行為，提醒沒有用，你需要一個看得見的深度數字。

而我建議的那個是：我能答出他三個問題的人，有幾個？

本週行動

①數一個數字：你能說出理想客戶、當前難題、最近成果的人，有幾個？②做一次配置：一個深耕、一到兩個維持、其餘劃掉。③劃掉的要講清楚：「今年我把時間集中在那邊，這裡我一年會來一次。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 347《Hyperactive Visibility: Good or Bad?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 429、Ep 409、Ep 360、Ep 350、Ep 402，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之兩位人物為節目中之轉述，屬個案。文中關於回饋結構之分析、深度指標之建議，以及參與配置比例，均為改寫者之觀點與作法。跨分會拜訪之規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP345｜「我有一個忙想請你幫。」——而他還沒聽完就說：好。

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BNI PODCAST ‧ EP 345

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的問題很直接：什麼時候，你才可以開口請人幫忙？

而先講那個叫 Alex 的人

而 Misner 說 Alex 只是一位「一般的商業往來對象」。

而從認識開始，「每一次我跟他講話，他都在投資這段關係。他給我想法、給我意見，甚至幫我的網站做了一些事，而那基本上是幫忙。」

而 Misner 一直問他要怎麼回報，而他每次都說：「我不需要什麼。我很樂意做。」

而這件事持續了將近一年。

而有一天，Alex 打電話來：「嗨 Ivan，我是 Alex。我有一個忙想請你幫。」

而 Misner 說他當場打斷了他：

「答案是好。」

而 Alex 說：「等一下，你根本還不知道是什麼忙。」

而他的回答是：

「我不需要知道。我夠了解他，知道他不會提一個不可能的要求；而他在這段關係裡投入了那麼多，我不回報才是瘋了。」

而《底層邏輯1》裡那句話講的正是這件事的前提：「共贏的前提，是建立信任」（P143）。

而他給了十三題，而我想挑其中幾題出來討論

而那份清單包括這些：

「你信任他會把你介紹過去的人照顧好嗎？」「你們認識至少一年了嗎？」「你能不能對別人說明他三項主要的產品或服務？」「你們互相問過『我可以怎麼幫你的生意』嗎？」「你知不知道他今年的目標？」

而也包括這幾題：

「你知道他家人的名字嗎？你見過他們嗎？」「如果你真的需要，你可以在晚上打電話給他嗎？」「你喜歡跟他相處的時間嗎？」

而 Misner 自己也說：「很少有人能對全部都答『是』。」

而我想提出一個保留。

而我認為這份清單把兩件不同的事混在一起了：

①投入的證據——你有沒有問過他需要什麼、你們有沒有固定往來、你懂不懂他的生意。

②親密的證據——你認不認識他的家人、能不能晚上打給他。

而第一類是引薦關係真正需要的。

而第二類是友誼需要的，而它不是引薦的必要條件。

而我要說明為什麼這個區分重要，因為它有兩個實際的後果：

①它會排除掉一整群人。

而有些人就是把工作和私生活分得很開，而那不代表他不可靠——在台灣，這樣的人還不少，而且他們往往是最守約的一群。

②而它會鼓勵一種假的親近。

而如果「認識家人」變成一個門檻，那有些人會刻意去製造那種親近——而那件事對方感覺得出來（我在 Ep435 寫過為什麼）。

而我想給一個比較短的版本

而我認為那十三題其實只在測一件事：

我放進去的，有沒有比我現在要拿出來的多？

而如果是這樣，四題就夠了。

①我為他做過什麼，是他沒有開口要求的？

而重點在「沒有要求」。被要求後才做的，那是回應，不是投資。

②我知不知道他現在最想解決的問題是什麼？

而答不出來，代表你沒有真的聽過（見 Ep429 的三題測驗）。

③我有沒有實際花錢用過他的服務？

而這一題我下面會單獨講，因為它是最快的一種投資。

④而如果他現在拒絕我，我們的關係會不會變差？

而第四題是我認為最準的一題，而它的邏輯是反過來的：

一段夠深的關係，是可以被拒絕的。

而如果你覺得「他不答應就尷尬了」，那代表這個請求的重量，超過了這段關係現在能承受的。

而這一題還有一個好處：它是你自己就能誠實回答的。

而在台灣，這件事有一個特別麻煩的地方

而 Misner 在美國的情境裡，太早開口的人會得到一個訊號：對方拒絕、或者對方之後躲你。

而在台灣，那個訊號常常不會出現。

而理由是：我們的人不擅長拒絕。

而他會答應。而他會勉強做完。而他不會告訴你他覺得為難。

而後果是：提出請求的那一方，完全不知道自己已經透支了。

而他只會發現一件事——那個人後來變得比較忙、比較難約。

而這正是我在 Ep429 講過的那個「分類」的過程，只是在台灣，它是無聲的。

而所以那四題自我檢查，在我們這裡比在美國更重要——因為外部的煞車不會來。

而最快的一種投資，Priscilla 講出來了

而她提到她在分會裡建議大家彼此使用對方的服務：

「因為那似乎是最好的方式之一，讓你有辦法給出引薦——如果你自己體驗過對方的服務。」

而 Misner 完全同意，而且他還處理了一個爭議：

「有些分會不把這個算成引薦。而我當然算。我認為那是恰當的，因為我想跟你做生意這件事是真實的，而我的錢跟我介紹過去的人的錢一樣有效。」

而他加了一個必要的條件：「前提是我真的付錢。」

而他還提到了一個很有意思的歷史：

有一位脊骨神經科醫師讓分會的會員實際來看診，而在那之後他拿到的引薦大幅增加——而「見證」這個環節之所以被加進議程，就是因為這件事。

而我想強調這一項，因為它解決了新會員最常見的困境：

你不知道要怎麼開始投資一段關係——而買一次他的服務，是最直接、最快、也最誠實的一種。

而它同時解決了另一個問題：用過之後，你才有東西可以寫那則四段式的推薦（見 Ep355）。

而 Priscilla 的第二個提問，我認為很值得補上

而她問：「如果對方以前曾經請你幫過忙，那是不是就改變了平衡？」

而 Misner 說：「那第二點是一個很好的觀察。」而他沒有展開。

而我想展開一下，因為我認為它反直覺而且有用：

一個人願意開口請你幫忙，本身就是他對這段關係的一種投入。

而理由是：開口是有風險的——他把「被拒絕」的可能性交到了你手上。

而這代表：當有人請你幫忙時，你收到的不只是一個麻煩，你收到的是一個信號。

而它也給了一個很實用的推論：

如果你想加深一段關係，除了幫對方之外，還有一個方式是——請他幫你一個很小的忙。

而重點在「很小」。

而《底層邏輯1》裡那句話，我認為適合放在整篇的最後：「人的一生，是贏得信任的一生」（P348）。

「等一下，你根本還不知道是什麼忙。」——「我不需要知道。」

收束

而這一集的答案很簡單：先投資，才提款。

而我想留下的是那個比較短的檢查，尤其是最後一題：

如果他現在拒絕我，我們的關係會不會變差？

而如果答案是會，那現在還不是時候。

本週行動

①開口前先做四題檢查：我做過什麼沒被要求的事？我知道他的難題嗎？我用過他的服務嗎？他拒絕我關係會不會變差？②買一次夥伴的服務：那是最快的一種投資，而且你之後才寫得出推薦。③請人幫一個很小的忙：那也是一種加深關係的方式。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 345《When Should You Ask for a Favor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 429、Ep 435、Ep 355、Ep 419，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對原檢查清單所做之區分與精簡、四題自我檢查，以及關於「請人幫小忙亦為投入」之延伸，均為改寫者之觀點。文中所述之會員故事為節目中之轉述，屬個案。「彼此使用服務是否計入引薦」之認定各區域與各分會不同，實際請以所屬規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP344｜五個問題，而它們的順序是照「回答的代價」排的

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BNI PODCAST ‧ EP 344

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了五個問題，而它們可以直接背下來用。而我想先講一件 Misner 提到、但沒有解釋的事。

而那五個問題

①「你做的這件事，你最喜歡哪個部分？」

而他說明了設計的理由：「『你是做什麼的』是大家一開始就會問的。而那不是壞事，但問完之後，你們兩個就沒有什麼空間可以繼續了。」

②「你剛提到你是做某某的——你當初是怎麼走進這一行的？」

而他說：「這一題很特別，多數人不會問。」

而它的功能是：「它讓你看得出來他對這個專業有多投入、可能有多熟練。」

③「你平常還在哪些地方經營人脈？」

④「你目前最大的一些挑戰是什麼？」

⑤「我可以怎麼幫你？」

機制拆解：而順序才是這份清單真正的設計

而 Misner 對第四題下了一個很強的警告：

「絕對不要在一開始用這一題。『嗨 Priscilla，我是 Ivan。你最大的挑戰是什麼？』人家會想：你是誰啊，你為什麼要問我這個？」

而他說對了，而他沒有講為什麼。

而我認為那個原因，是這份清單最值得學的部分：

這五題是照「回答的代價」由低到高排的。

而請看每一題要求對方付出什麼：

①「你最喜歡哪個部分」——零成本。而且是愉快的。

②「你當初怎麼走進這一行」——零成本，而且多數人很想講。

③「你還跑哪些場合」——很低，而且是事實性的。

④「你最大的挑戰是什麼」——這一題有代價。它要求對方承認自己有搞不定的事。

⑤「我可以怎麼幫你」——這一題要求對方接受你的好意，而接受本身也是一種負擔。

而所以這不是五個問題，它是一道階梯。

而每一階的作用，是換取下一階的資格。

而這個原則可以用在任何對話上：把你想問的問題，照「對方回答起來有多不舒服」排一次序，然後從最舒服的開始。

而《韌力》裡那句話講的是同一件事的操作面：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）。

而第三題，我認為是被低估的一題

而「你還在哪些地方經營人脈」這一題，表面上只是閒聊。

而它其實一次給了你三件事：

①他都在哪些圈子裡——而那就是他能替你接觸到的世界（見 Ep359 的接觸圈）。

②他投入的程度——一個什麼都不參加的人，跟一個每週都在跑的人，是不同的合作對象。

③而他適不適合被邀請——如果他已經在找這類場合，那你的邀請就不是打擾。

而最好的地方是：這三件事他都是自願給的，而且回答起來完全沒有壓力。

而 Misner 也提到它的另一個用途：「它也是一個把他引薦到 BNI 或其他團體的好機會。」

而第四題翻成中文的時候，必須改寫

而我要講這一篇最重要的一個在地化。

而「你最大的挑戰是什麼」直接翻成中文問一位台灣的老闆，命中率會很低。

而理由是：在我們的文化裡，對一個還不熟的人承認自己有困難，是有代價的。

而多數人會給你一個安全的答案：「還好啦，就大家都一樣。」

而我的改法只改一個字：把主詞從「你」換成「你們這一行」。

「你們這一行，現在最頭痛的是什麼？」

而這個改寫做到了三件事：

①它把承認困難的責任，從個人移到了產業。

②它讓對方可以用專家的身分回答，而不是用求助者的身分。

③而你拿到的資訊幾乎一樣——因為他講的那個產業難題，多半就是他自己的難題。

而我用這個問法很多年了，而它幾乎沒有失手過。

而如果對方講開了，你可以再往前一步：「那你們自己是怎麼處理的？」

而他講「往上經營」的那一段，我想補一個台灣版本

而 Misner 提到，這五題在面對比你資深、比你成功的人時特別有用。

而他的觀察很準：

「那種人常常被推銷。他們一直要說不，而他們在人脈場合裡常常覺得不自在，因為每個人都想叫他們買什麼、做什麼。」

而他的建議是用第五題：「我可以怎麼幫你？」

而我要指出：這一句在台灣直接問，有時候會有反效果。

而理由是：對一位資深的長輩問「我可以怎麼幫你」，可能被聽成一種冒昧——你憑什麼幫我？

而好消息是，Misner 自己給了更好的版本：

「如果你能更具體就更好——『我剛好讀過一篇就是講這個主題的文章，要不要我傳給你？我有連結。』」

而這個版本在台灣完全可行，因為它小、具體、而且不需要對方承認自己需要幫助。

而我自己用的句型是：

「您剛講的那個，我前陣子看到一篇相關的，我傳給您好嗎？」

而重點在於：你提供的是一個東西，不是一份好意。

而他兩次提到的那個警告，值得留下來

而在講第四題時，他強調了三次：

「拜託、拜託、拜託，這不是一個推銷的機會。要很小心，因為如果你讓他敞開了，然後在你有可信度之前就想成交，那是行不通的。」

而我認為這一點是這整份清單最容易被用壞的地方。

而理由很簡單：這五題會讓對方講出他的問題——而那個問題，很可能剛好是你賣的東西。

而那一刻的誘惑非常大。

而如果你順勢推銷，你會得到一筆生意的機會，而失去一個引薦來源。

而這正是我在 Ep429 寫的那件事：代價不是被拒絕，是你被歸進了「他是來拿東西的」那個抽屜。

而正確的做法，Misner 也講了：「你可以說：嘿，我認識一個人也許可以幫你。」

放回台灣：而我把五題寫成中文版

而以下是我實際在用的版本，順序照原本的階梯排：

①「你做這一行，最喜歡哪個部分？」

②「你當初怎麼會走這一行的？」

而第二題在台灣特別好用——因為它問的是人生故事，而多數人很少有機會講。

③「除了這裡，你平常還有跑哪些場合？」

④「你們這一行現在最頭痛的是什麼？」

⑤「您剛講的那個，我看到一篇相關的，我傳給您好嗎？」

而 Misner 最後那句提醒，我認為也要留：

「我不是建議你對每一個人都用這些問題。」

而他的判準很誠實，而且不是功利的：

「對我來說，不是他的職業是什麼。……我問我自己：我願不願意多花時間跟這個人相處？他有沒有意思？他有沒有一個有意思的故事？重點不是『他能給我什麼』。」

而《美好人生》裡那句話，正好描述了這五題背後真正需要的東西：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136）。

而如果沒有那個好奇心，這五題會變成一份問卷——而對方聽得出來。

你當初是怎麼走進這一行的？

收束

而這五題最值得學的，不是內容，是順序。

而它從「回答起來最愉快的」開始，一階一階換取下一階的資格。

而在台灣，只要記得把第四題的主詞換成「你們這一行」，其他都可以照抄。

本週行動

①把五題存進備忘錄：最喜歡哪部分／怎麼走這一行／還跑哪些場合／這一行最頭痛什麼／我傳一篇給您好嗎。②第四題主詞換成「你們這一行」：對方就不必承認自己有困難。③對方講出問題時，忍住不要推銷：改說「我認識一個人也許幫得上」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 344《Ask the Right Questions（經典重播）》（原始集數 Ep 167；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 429、Ep 353、Ep 359、Ep 381，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「問題順序即代價階梯」之分析、第四題主詞之改寫，以及各題之中文版本，均為改寫者之觀點與作法。節目中所引之每週人脈時數為 Referral Institute 之調查所述，為當時之自陳資料。文中書籍引文出自索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP335｜你以為一對一是「認識對方」，其實你要挖的是那句沒說出口的「為什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 335

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，我認為是整個引薦系統裡最被低估的一句。John Meyer 講的：一對一的價值，在於讓你挖到那個「what 背後的 why」。

大部分人聽過就過去了。但如果你真的照這句話去做一次一對一，你會發現自己過去給出去的引薦，有很高比例是給錯方向的——不是給錯人，是給錯了「那一類人」。

「他要什麼」和「他為什麼要」，會導向完全不同的兩份名單

舉一個我自己遇過的例子。分會裡一位做商業保險的成員，六十秒簡報講了半年，說他想認識「餐飲業老闆」。大家都聽懂了，於是每次有人認識開餐廳的，就把名片給他。

成效很差。

後來我跟他做了一次一對一，問了那句蠢問題：你為什麼要餐飲業？他的答案是：因為餐飲業的火險與公共意外責任險，是他公司少數不需要總部核准就能自己核保的險種，可以自己決定條件，成交最快。

你看出差別了嗎。他真正要的不是「餐廳」，是「一個我能自己拍板的案子」。而符合這個條件的，除了餐飲業，還有補習班、健身房、小型工廠、美容美髮業——後面這幾類，我們分會裡認識的人多得多。

當他只講「what」的時候，我們給他的是餐廳老闆。當他講了「why」，我們能給他的名單直接大了五倍。

而這件事在六十秒簡報裡是不可能發生的。六十秒的格式逼你講結論，不可能講理由。這就是為什麼 Misner 和 John 都堅持一對一不能被會議上的十五分鐘自由交流取代——不是時間長度的問題，是那個場合根本不允許你問「為什麼」。

《向川普學談判》裡喬治·羅斯講判斷對手時只有一句話：「先去挖掘對方有何動機。」（P063）談判如此，引薦更是如此。

一哩寬、一吋深的人脈，跟一條平均 1.5 公尺的河

Misner 在這集重複了他講過很多次的那句：如果你的人脈「一哩寬、一吋深」（a mile wide and an inch deep），那它不會有什麼力量。

這句話我一直覺得說得對，但不夠痛。劉潤在《底層邏輯2》裡有個比喻，我認為把它講得更狠：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

他講的是統計誤用，但反過來用在人脈上剛剛好——你的人脈能不能撐住你，看的不是平均深度，是最深的那幾個點。

兩百個泛泛之交，加總起來不等於兩個真的會替你出面的人。因為引薦不是平均分配的行為，它是少數幾個人在少數幾個時刻做的高風險決定。一個人願不願意把自己最好的客戶交給你，跟他認識你多久沒有太大關係，跟他相不相信你不會把事情搞砸關係極大。

而這種信任，只能在一對一那種你有時間問笨問題、對方有時間講細節的場合裡長出來。

GAINS 的五個字母，價值差很多

John 提到 BNI 的一對一工具 GAINS：Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。他建議雙方各花三十分鐘互相分享。

這個工具很好用，但我要講一件節目裡沒講、實務上卻決定成敗的事：這五個字母的實際價值，差距非常大，而多數人把時間花在最沒用的那兩個上。

依我的經驗排序：

N（人脈）最直接。你認識誰、你在哪些圈子裡——這是唯一能讓對方當場說出「那我認識某某人」的欄位。一對一如果只能問一件事，就問這個。

G（目標）最能導出行動。但要問「今年」的目標，不要問「人生」的目標。「我今年想把企業客戶從三成拉到五成」是可以幫忙的，「我想成為業界第一」不行。

I（興趣）最被低估。它跟生意完全無關，卻是這段關係能不能撐過三年的關鍵。你會替一個「聊得來」的人多打一通電話，這是人性，不需要不好意思。

A（成就）和 S（技能）最容易變成履歷朗讀。這兩欄如果照著念，一對一就退化成兩份自我介紹輪流播放。它們有價值，但價值在於「讓對方相信你交得出東西」，所以講一個具體案例就夠了，不要列清單。

換句話說：N 和 G 讓這次一對一產出引薦，I 讓下次還有一對一，A 和 S 讓對方敢引薦你。三個功能，不要混在一起做。

John 還補了一句我很認同的：「一次一對一不足以深入。」同一個人要做第二次、第三次。而我會說得更絕對一點——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。期待第一次就有回報的人，通常做完第一輪就放棄了。

「你追蹤什麼，就達成什麼」——但這句話有個代價

節目後半在講為什麼要把一對一登記進系統。John 給的理由有三個：留下紀錄方便日後追蹤、讓分會看見你是主動的網絡經營者、讓分會有歷史資料。Misner 加了一句他很喜歡的話：「你追蹤什麼，就達成什麼。」

前兩個理由我完全同意。第三個理由，我要提出一個反面意見。

「你追蹤什麼就達成什麼」是對的，但它有一個很少被講的下半句：一旦一個數字被拿來衡量表現，它就不再是一個好的衡量指標。這在經濟學上叫做古德哈特定律。

具體會發生什麼？當分會開始公布一對一次數排行榜、當這個數字進到會員的評分，會出現一種東西：為了登記而做的一對一。咖啡廳坐四十分鐘，聊天氣、聊小孩、聊景氣，然後兩個人各自登記一筆。數字很漂亮，什麼也沒發生。

我不是說不要追蹤。我是說追蹤「次數」的同時，一定要追蹤別的東西來平衡它。最簡單的做法是在紀錄欄裡強制寫一件事：這次一對一之後，我具體要幫對方找的那個人是誰。寫不出來，這次就不算數。

這一欄的存在會立刻改變一對一的談法——因為你知道結束前必須交出一個答案，你就會在中間認真問問題。

那個房仲的故事，其實不能證明它想證明的事

Misner 在集尾講了一個故事：南加州一位商用不動產經紀人，在同一場區域頒獎典禮上拿了兩個獎——全區一對一次數最多，以及全區給出引薦最多。Misner 問他「這不是巧合吧？」對方說完全不是巧合，兩者直接相關。而且那年是金融海嘯最慘的時候，他卻是生涯業績最好的一年。

這個故事很動人，但作為證據它有幾個問題，我覺得誠實地講出來反而更有幫助：

第一，這是問當事人自己。一個剛上台領獎的人，被創辦人當眾問「這是因為你做了一對一對吧」，他幾乎不可能說「其實我覺得是市場關係」。這叫做需求特徵，不是造假，是情境使然。

第二，反向因果同樣說得通。一個精力充沛、時間可支配、外向、且當年業務量大的人，本來就會同時做很多一對一、給很多引薦、業績也好。這三件事可能都是「這個人的狀態」的結果，而不是彼此的原因。

第三，這是頒獎典禮上的樣本。那些做了同樣多一對一但沒有拿獎的人，不會被請上台。

我講這些不是要否定一對一——恰恰相反，我自己深信一對一有效，而且我上面才用一整段講它怎麼有效。我要說的是：當你相信一件事的時候，更要小心自己用來支持它的證據夠不夠格。因為當有人拿同樣鬆散的邏輯來說服你買什麼、投資什麼、停掉什麼治療的時候，你需要的正是這套辨識能力。

一對一的說服力不需要靠一個得獎故事。它靠的是機制本身講得通：資訊不對稱降低了，信任成本降低了，引薦的判斷變容易了。這個推理比任何一個個案都硬。

放回台灣：我們的一對一，有兩個特有的難處

第一個難處：太客氣。

台灣的一對一有很高比例會變成一頓飯。飯桌上聊景氣、聊小孩、聊政治，兩個小時過去，該問的一句都沒問。因為直接問「你今年想做多少」「你最想認識誰」「你為什麼想要那類客戶」，在我們的文化裡有點失禮。

解法不是變得沒禮貌，是把問題外包給表格。當桌上攤著一張 GAINS 表，你問的就不是「我想打聽你的事」，而是「我們把這張表填完」。表格提供了一個社交上的藉口，讓兩個人都可以正大光明地講重點。這是我覺得 GAINS 在台灣最大的用處——不是它的內容，是它給了你發問的正當性。

第二個難處：資料留在哪裡。

這一集很自然地建議把一對一的談話重點記進系統，包括對方的目標、人脈、後續追蹤事項。這在台灣要多想一層。

《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集利用不得逾越特定目的之必要範圍，第 20 條限制非公務機關對個資的利用範圍。而更要注意的是：如果系統的伺服器在境外，資料的傳輸就涉及同法第 21 條的國際傳輸規定。這對 BNI 這種跨國系統是實際存在的議題，不是空談。

實務上要守住的原則其實很簡單：記錄「他想找什麼樣的客戶」，不記錄「他跟我說了什麼私事」。對方在一對一裡對你講的家庭狀況、健康狀況、財務壓力——那些是他信任你才講的，不是系統欄位。你把它記進任何地方，這段關係就已經變質了，而法律上的風險只是次要的問題。

機制拆解：一個不會變成閒聊的一對一流程

如果要我設計一個在台灣真的跑得動的一對一，我會這樣做。九十分鐘，四段：

第一段（10 分鐘）：不談生意。就聊。這段不要跳過，台灣人需要這段才進得去。但要有意識地在心裡記下一件對方的興趣，那是 GAINS 的 I。

第二段（30 分鐘）：我問你。你只問，不介紹自己。四個問題就夠：

  • 你今年最想推進的一件事是什麼？
  • 你最好的三個客戶是怎麼來的？
  • 你目前固定會出現的圈子有哪些？
  • 你為什麼想要那一類客戶？（這題一定要問，而且要在對方講完目標客群之後追問）

第三段（30 分鐘）：換你問我。角色互換，同樣四題。重點是真的換人主導，不是兩個人各講各的。

第四段（10 分鐘）：各自寫下一個名字。攤開紙，各自寫「我這週要幫對方引薦的那個人」。可以寫不出來，但要當場說出來「我暫時想不到，但我知道要找什麼樣的人了」。然後約下一次。

分會可以把這個流程印成一張 A4 雙面，新會員入會時發下去。成本近乎零，但它把一對一從「看個人功力」變成「照表就能跑」——這才是一個機制該有的樣子。

《更快樂的選擇》裡塔爾·班夏哈寫過一句：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）上面這張表格真正在做的事，就是強迫你有三十分鐘只能聽。

最後

Misner 在這集說了一句話，我讀了三次：他看過太多人本來完全沒有生意往來，「不是因為不想，而是因為不知道怎麼給」。做完一對一之後，突然開始大量互相引薦。

「不是不想，是不知道怎麼給。」

這句話值得每個覺得自己在分會裡拿不到引薦的人想一次。你的問題很可能不是別人不願意幫你——而是他們幫不上，因為他們手上沒有足夠的資訊去判斷誰適合你。

而給他們那份資訊，是你的責任，不是他們的。

「過河不能問『平均』，只能問『最深』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P192

本週行動

1. 挑一位你已經做過一對一的成員，重新問他一個問題：「你為什麼想要那一類客戶？」看看答案有沒有改變你能給他的名單。

2. 把上面四段式流程印成 A4，下次一對一帶著去，照著跑一遍。

3. 檢查你的一對一紀錄：有沒有記到不該記的私事？有的話，刪掉。

4. 約一位你只做過一次一對一的成員，做第二次。真正的東西通常在第二次才出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 335《Get To Know a Referral Source》（Get Connected–Stay Connected 系列第 3 集，2013-12-04；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 338、Ep 346、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與登記方式均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於 GAINS 五個欄位價值排序、對追蹤次數之古德哈特定律分析、對得獎個案證據力之檢討，以及四段式一對一流程之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 5、20、21 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、喬治·羅斯《向川普學談判》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP310｜這份提問清單的價值不在題目，在順序——而他只講了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 310

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份很實用的清單：第一次認識一個人的時候，可以問哪些問題。Misner 說是「十到十二題」，實際講出來的是這十一題：

  1. 你是做什麼的？（後面接：可以再多說一點嗎／那是怎麼運作的？）
  2. 你的目標客群是誰？
  3. 你的工作裡最喜歡哪一部分？
  4. 你們這一行最近有什麼新的東西？
  5. 你跟同業最大的不同在哪裡？
  6. 當初為什麼會開始做這個？
  7. 你的公司在哪裡？（是不是有不只一個據點？）
  8. 你最受歡迎的產品或服務是什麼？
  9. 你的生意大部分是怎麼來的？
  10. 什麼樣的人算是你的好引薦對象？
  11. 你在生意上最大的挑戰是什麼？

而他在講的過程中，兩次提到了「不要一開始問」——第五題不要開場就問，第十一題要留到最後。

他知道順序有差。但他沒有把那個原則說出來。而那個原則，才是這份清單真正的內容。

順序的原則：脆弱程度必須遞增

把這十一題按照「回答它需要暴露多少自己」重新排一次，你會看到一條很清楚的階梯：

第一層｜零風險，純資訊。你是做什麼的？公司在哪裡？最受歡迎的產品是什麼？——這些題目的答案，你會對任何一個路人講，甚至印在名片上。

第二層｜帶有一點自我。你最喜歡哪一部分？當初為什麼開始做這個？——這開始講到動機和感受，但都是正面的，所以講出來很安全。

第三層｜要求評價與比較。你跟同業最大的不同在哪裡？你的生意大部分怎麼來的？——這已經涉及自我定位，甚至商業機密。

第四層｜承認弱點。你最大的挑戰是什麼？——這是要求對方在一個剛認識的人面前說出「我有一件事做不好」。

而規則是：你必須一階一階往上走，不能跳級。

為什麼？因為在人的感受裡，一個超出當下關係深度的問題，會被感知為侵入。

你在認識三分鐘的時候問「你最大的困難是什麼」，對方的第一反應不是回答，是「他為什麼要問這個？」——而一旦這個念頭出現，後面每一題他都會提高防衛。

反過來，同一題放在聊了二十分鐘、他已經講了自己的創業故事之後，它就變成了一個順理成章的關心。

同一個問題，在不同的位置上，是兩種完全不同的東西。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡講應對順序時的那句話，放在這裡剛好：「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」（P193）

而這個原則之所以值得單獨拿出來講，是因為它可以一般化：

市面上那些「深度提問清單」直接照抄通常會失敗，原因不是題目不好，是它們被放在錯的位置。

他對「照卡片唸」的警告，理由比他說的更硬

Misner 講了一件他親眼看過的事：有些會員把他給的問題抄在一張卡片上，然後——看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、問一題。

他的形容是：「那就像在審問。不要那樣做。」

他給的理由是「要跟著對話的流走」。這說得對，但我認為真正的理由更具體：

提問的價值有一半來自追問，而追問是不能事先寫好的。

看他自己給的第一題就知道了。他說：問完「你是做什麼的」之後，要接「可以再多說一點嗎」「我沒聽過這個，那是怎麼運作的」。

這些追問取決於對方剛剛說了什麼。你不可能事先準備。

而這就是為什麼照卡片唸會失效——當你問完一題、低頭看卡片、再問下一題，你等於當場宣告：我沒有在聽你剛才的回答。

對方不一定意識得到發生了什麼，但他一定感覺得到。而他感覺到的是：這個人在執行流程，不是在跟我說話。

所以正確的用法是：把清單當成事前的準備，不是現場的腳本。你在去之前讀一遍，記得大概有哪幾類問題可以問，然後在現場完全不看它。

忘掉幾題沒關係。真正重要的是那些沒有在清單上、因為他剛剛講了某句話而讓你好奇的問題——那些才是這場對話真正發生的地方。

但整份清單的真正目的，不是了解對方

這是我認為這一集最值得挖出來的一點，而它藏在最後一段。

Misner 解釋為什麼「你最大的挑戰是什麼」要留到最後。他說：因為對方常常會講出一些具體的困難，而那給了你一個幫他的機會。

然後他舉了自己的做法：

「對我來說，常常是介紹一篇可能跟他的困難有關的文章。『喔，我好像讀過一篇講這個的文章，要不要我寄給你？』他們會很感謝，而那就是一個做第二次接觸的機會。」

注意最後那半句。

他在下一段又講了一次：「最好的方式是建立一個能讓你第二次聯絡他的連結。」

所以整份清單真正的設計目標，其實不是「了解這個人」，而是：

製造一個正當的、他會期待的、第二次聯絡的理由。

而我認為這個理解很重要，因為它解釋了一件多數人搞錯的事：

第一次見面幾乎不會產生任何東西。

你不會在第一次見面成交，不會在第一次見面拿到引薦，甚至不會真的了解對方——三十分鐘的對話能得到的資訊很有限。

第一次見面唯一的產出，是「有沒有第二次」。

而一旦你這樣理解，你在現場的行為會完全改變。你不會急著把自己講完，因為那對「有沒有第二次」沒有幫助。你會專心找一件事——我等一下可以為他做什麼，而那件事需要我再聯絡他一次。

那可能是一篇文章、一個聯絡方式、一個名字、一個他問到的答案。小到不能再小都可以，重點是它必須真的有用，而且必須需要你再出現一次。

Bob Burg 那一題，還有它答不出來時的價值

清單裡有一題 Misner 說是來自 Bob Burg（《Endless Referrals》的作者），而且 Burg 習慣把它放在對話的尾聲：

「我要怎麼分辨，我遇到的某個人是不是你的好引薦對象？我該看什麼？」

這一題的好，我在 Ep335、Ep337 都寫過類似的道理——它把對方要做的判斷，從「你自己想想看誰適合」變成「照這個特徵去認人」。前者是一份工作，後者是一個提示。

但我想補一個這一集沒講的用法：

當對方答不出來的時候，那個沉默本身是最有價值的資訊。

你問了「什麼樣的人是你的好引薦對象」，如果對方說「呃……其實有需要的都可以」——

那你就知道了：他之所以拿不到引薦，原因就在這裡。

而這個發現讓你可以做一件非常有價值的事：幫他把答案想出來。

「那你上一個很滿意的客戶，是什麼樣的人？」「他當初是遇到什麼狀況才來找你的？」「那種狀況通常會發生在什麼時候？」——三個追問下來，他往往會自己講出一個很清楚的答案，而且會很驚訝。

那三十秒對他的價值，可能比你介紹十個人給他還高。而這也剛好是一個完美的第二次聯絡理由。

有一題帶著隱藏的目的，值得自覺

我要指出一件事，不是批評，而是因為它值得使用者知道。

清單的第九題是「你的生意大部分是怎麼來的？」而 Misner 對這題的說明是：

「那永遠是一個邀請別人加入 BNI 的好開場。他們常常會說『靠人脈、靠口碑』——那就是一個邀請他們的好機會。」

所以這一題同時服務兩個目的：了解對方，以及找到招募的切入點。

這件事本身不算不誠實——邀請別人加入一個你覺得有價值的組織，是完全正當的。

但我認為使用者要有自覺，理由是：當一個提問帶著隱藏的議程時，對方通常感覺得到，即使他說不出來哪裡怪。

人對「這個問題是在為某件事鋪路」是很敏感的。而一旦他察覺了，前面所有問題累積的信任會一起被重新解讀——他會開始想「所以剛才那些也都是為了這個嗎」。

所以我的建議是：如果你真的想邀請他，就直接說。「我聽你講你的客戶都是介紹來的，我自己在一個做這個的團體，你要不要哪天來看看？」

這樣講的效果不會比較差，而且它把你的意圖攤在桌上，反而讓前面那些問題保持乾淨。

放回台灣：有三題要改寫，否則會踩到人

這份清單直接翻譯成中文使用，我認為有三題會出問題。而問題不在題目本身，在於它們在台灣的社交脈絡裡的分量比在美國重。

第一題要改的：「你在生意上最大的挑戰是什麼？」

在台灣，對一個剛認識的人承認自己的困難，是一件成本很高的事。因為示弱＝可能被拿去講。而在一個大家彼此都認識的地方商圈裡，這個顧慮是合理的。

改法：把問題從「個人」移到「行業」。

「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」

這一題神奇的地方在於：對方仍然會講出自己的困難，但他是用行業的名義講的。他保有了退路——如果他覺得講太多了，他可以說「大家都這樣啦」。

而多數時候，他會講著講著就變成講自己。這是他自己選擇要往前走的，而不是被你問出來的。

第二題要改的：「你跟同業最大的不同在哪裡？」

這一題在中文裡的語感，很容易被聽成「你憑什麼」，尤其是從一個剛認識的人口中問出來。

改法：借第三者的口。

「你的客人通常會說你們哪裡不一樣？」

差別很微妙但很關鍵：前者要求他自誇，後者只要求他轉述。而轉述在我們的文化裡是安全的——他不是在說自己好，他是在說別人怎麼說。

第三題要改的：「你的生意大部分是怎麼來的？」

這一題在台灣有點敏感，因為它接近於問客源、問通路，而那是很多中小企業的核心機密。

改法：從「你的」換成「客人的」視角。

「客人通常都是怎麼找到你的？」

同樣的資訊，但問的角度變成客戶的行為，而不是他的經營策略。

你會發現這三個改寫用的是同一招：把問題的主詞從「你」換成別的東西——行業、客人、第三者。而這正是台灣人在講自己的事情時最舒服的方式。

機制拆解：一個不用背清單的版本

老實說，我不認為有人會記得十一題。所以我把它壓縮成一個真的記得住的結構——三階段，每階段一題主軸。

第一階段（暖身，約 5 分鐘）：「你是做什麼的？」

唯一的任務是追問。不要急著問下一題，就針對他的回答一直往下問「那是怎麼運作的」「所以你們是幫他們處理哪一段」。多數人在這一題只給了三十秒就被換題，而他其實有二十分鐘可以講。

第二階段（進入人，約 10 分鐘）：「當初為什麼會開始做這個？」

這一題是整份清單裡最好用的一題，因為幾乎每個人都想講這個，而幾乎沒有人被問過。創業的起點通常包含一個轉折、一個離職、一個不甘心——那是這個人真正的樣子。

而這一題也是安全的：講過去比講現在容易，講已經克服的困難比講正在面對的困難容易。

第三階段（往前推，約 5 分鐘）：「你們這一行現在最麻煩的是什麼？」＋「我怎麼認出誰適合介紹給你？」

這兩題一起用。前者讓你知道他的困難，後者讓你知道怎麼幫他。而這兩題的答案，加起來就是你的第二次聯絡理由。

然後結束前，只做一件事：講出你要做的那件事，並且明確說什麼時候。

「我回去找那個人的聯絡方式，這禮拜傳給你。」有時間的承諾，才會變成第二次接觸；沒有時間的「改天再聊」，就是結束。

最後

Misner 用了一句老話收尾：「一個好的網絡經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而且按照比例使用它們。」

這句話大家都聽過。但我覺得他後面補的那句比較有價值：

「在人脈聚會上想成交，發生的頻率大概跟日蝕差不多。」

而如果你接受這件事——接受今天不會成交、今天不會拿到引薦、今天甚至不會真的了解誰——那麼今天唯一該做的事情就變得非常清楚了：

找一件你可以為某個人做的小事，小到你今天晚上就做得完，而且需要你再聯絡他一次。

一場聚會做到一件，就夠了。

「說話的順序不同，給人的印象也會截然不同。」
——《客訴應對的100條法則》谷厚志，P193

本週行動

1. 下次認識新朋友，只記三題：你做什麼／當初為什麼開始／你們這一行最麻煩的是什麼。其餘靠追問。

2. 把「你最大的挑戰」「你跟同業的不同」「你的生意怎麼來的」改成台灣版：主詞從「你」換成行業、客人或第三者。

3. 每一場聚會只設一個目標：找到一件我今晚做得完、而且需要再聯絡他一次的小事。

4. 問對方「我怎麼認出誰適合介紹給你」。如果他答不出來，用三個追問幫他想出來——那比介紹十個人給他更有價值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 310《Ask Your Own Questions》（Classic Podcast，2013-06-12；本集為 Ep 83 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「怎麼認出好引薦對象」一題引自 Bob Burg《Endless Referrals》），相關主題另見 Ep 311、Ep 325、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之年會資訊、費用與書籍出版狀況均已變更。文中提出「提問的順序須依脆弱程度遞增」之原則、指出整份清單的真正目標是製造第二次聯絡理由、對方答不出引薦條件時的處理方式、對第九題隱含招募目的之提醒，以及三題的台灣在地改寫與三階段壓縮版本，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP304｜你敢不敢晚上十點打電話給他？——這一題比「你們熟不熟」準得多

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BNI PODCAST ‧ EP 304

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份檢查清單：怎麼判斷你跟一個人的引薦關係到底夠不夠深。

清單有十三項，我後面會整理。但我想先講其中一題，因為它比其他十二題加起來都準：

「如果你真的有急事，你敢不敢在晚上十點打電話給他？」

Misner 對這題的說明很誠實：「當我在晚上十點打給某個人的時候，我會緊張，因為那太晚了。所以我必須夠認識這個人。」

然後他補了一句判準：「如果心裡有任何猶豫，就不要打。」

而 Priscilla 在旁邊加了一句非常務實的話：「你有沒有他的電話號碼？那才是起點。」

為什麼這一題比「你們熟不熟」準

「你跟他熟嗎？」這種問題，每個人的答案都會偏高。因為「熟」沒有定義，而且承認不熟有點難堪。

而十點打電話這一題厲害的地方在於：它問的不是你們多熟，是你敢不敢冒險。

在晚上十點打電話，是一個會消耗關係額度的行為——你打斷了他的私人時間，而且電話這種形式沒有給他不回應的餘地。

所以你敢不敢打，取決於你潛意識裡對一件事的估計：那個帳戶裡還有多少餘額？

而這個估計，你的身體比你的腦袋誠實得多。那一秒的猶豫，就是你真正的答案。

《美好人生》裡有一句話把這個機制講得很好：「情緒就像是關係的深度顯示器。」（P207）你不需要分析，你只需要注意自己拿起電話時的那個感覺。

但這一題在台灣要改一下

直接搬到台灣，這題有兩個地方不太準。

第一，十點在台灣不算晚。很多經營者十一點還在回訊息，工廠的老闆可能十點才剛下班。單純用時間當標準，門檻太低了。

第二，也是更關鍵的：在台灣，「打電話」這個形式本身，已經比在美國更具侵入性。

因為我們的預設溝通方式是訊息。當一個人突然打電話給你，你的第一反應通常是「出什麼事了？」

所以台灣版的測試應該把重點放在形式，而不是時間：

「你敢不敢在晚上十點打電話給他——而不是傳訊息？」

那個「而不是傳訊息」是整個測試的核心。因為：

  • 訊息可以不回。對方有台階，你也有台階。所以傳訊息不需要什麼關係。
  • 電話不行。他必須當下決定要不要接，而你必須承受他不接的可能。

所以真正的測試是：你願不願意把「他可能不接」這個風險攤開來？

而如果你連傳訊息都會猶豫要不要打擾他——那答案就更清楚了。

哈維·麥凱的筆記本，以及一個很多人不敢問的問題

清單裡有一題，Misner 說「沒有人會想到這一題」：

「你知道他家人的名字嗎？」

然後他講了一個關於哈維·麥凱（Harvey Mackay）的故事。麥凱每次打電話給他，都會問一些非常具體的問題——而 Misner 說：

「我知道他的祕密。那是從他的筆記來的，因為沒有人記得住這個人記得住的所有事情。他總是會問我某件事情後來怎麼樣了，而我每次都很驚訝——他真的做到了他說大家該做的事。」

這段話很有意思，因為它揭露了一件多數人不好意思講的事：那些讓你覺得「他好記得我」的人，很多是靠筆記。

而這就帶出一個我認為值得直接面對的問題：

靠筆記記住別人的家人，算不算真誠？

我的答案是：算，而且它比天生記性好更真誠。

理由是這樣：真誠的判準不是「你有沒有自動記得」，是「你有沒有為此付出努力」。

記筆記本身就是一種付出——它代表你在對話結束、離開現場之後，特地坐下來把它寫下來。一個懶得在乎的人，不會做這件事。

反過來說，一個天生記性好、但從來不主動關心的人，他的記性沒有任何意義。

不過這件事有一條界線，而且必須畫清楚：

筆記記的是「他親口告訴你的事」，不是「你打聽來的事」。

前者是傾聽的證明——他講了，你記住了。後者是調查，而那會讓人毛骨悚然。

在台灣還要多一層考量：他人的家庭成員資訊屬於個人資料。記在自己的備忘錄裡供日後聯繫使用，跟建成公司的客戶資料庫、或者分享給第三人，性質完全不同。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集處理利用應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，不得逾越特定目的必要範圍；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。

而還有一個實務上的提醒，跟我在 Ep325 寫過的名片禮儀是同一件事：不要當著對方的面做筆記。離開之後再寫。當面記錄會把一場對話變成一場訪談。

那個「一年到兩年」的時間軸，有一個殘忍的推論

Misner 提到一組觀察：

「我們發現要六個月、一年——而在兩年之內，會員真的會進入一個驚人的節奏。在做過的調查裡，包括幾個獨立研究，是在第一年之後，平均會員的引薦才會真的跳升。」

他的結論是：「所以要理解，這需要時間。你不能期待加入幾個月就能給出和拿到大量的引薦。」

這個提醒是對的。但我認為它有一個推論，而那個推論比提醒本身重要得多：

如果引薦的躍升發生在第一年之後，那麼第一年的續約決定，是在成果出現之前做的。

把這件事的結構寫清楚：

  • 第 1 到 12 個月：投入大量的時間與金錢，成果稀少。
  • 第 12 個月：要決定續不續約。
  • 第 13 到 24 個月：成果開始出現。

所以那些在第一年結束時退出的人，剛好是在報酬即將出現之前離開的。

而我要強調：這不是因為他們沒耐心。是因為制度的設計，讓他們必須在資訊嚴重不足的時候做決定——而在那個時間點，所有可見的證據都指向「這不划算」。

（我在 Ep321 寫過怎麼實際計算這筆帳，包括很多人漏算的時間成本。）

這件事對兩邊都有實務含意：

對個人：加入之前就先決定「我要給它兩年」，並且把這個決定寫下來。關鍵是在還沒有失望的時候先做好這個決定——因為第十二個月的你，是最沒有能力做這個判斷的那個你。

對分會：第一年的會員最需要的不是要求，是「可見的小勝利」。不是要放寬標準，而是要刻意製造他看得到的進展——第一個引薦、第一次被公開感謝、第一次有人說「我上週去用了你的服務」。因為在成果還沒出現的那一年，能撐住一個人的只有「有在前進」的感覺。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，講的是客戶關係，但用在這裡剛好：「在問題發生之前，就投入時間去耕耘顧客關係。」（P167）

這份清單有一個實務上的問題，而 Misner 只點了一下

先把完整的十三項列出來：

  1. 你知道他的背景與經歷嗎？
  2. 你知道他對客戶服務的理念嗎？
  3. 你能說出他至少三項主要的產品或服務，並且能向別人解釋嗎？
  4. 你知道他家人的名字嗎？
  5. 你有沒有問過他「我可以怎麼幫你的生意成長」？
  6. 你有沒有問過他對你的生意有什麼建議？
  7. 你知道他未來一年以上的幾個目標嗎？
  8. 你敢不敢在晚上十點打電話給他？
  9. 要開口請他幫忙（不論公事私事），你會不會覺得尷尬？
  10. 你享受跟這個人相處嗎？
  11. 你有沒有在會議之外跟他定期見面？
  12. 他離開會議之後，你還會想到他嗎？
  13. 你們能不能開誠布公地談「我們可以怎麼進一步幫助彼此」？

Misner 建議：把分會所有成員列成一張表，逐一問自己這些問題。

而問題就在這裡。十三個項目 × 四十位成員 = 五百二十個檢查點。

這個練習做不完。而就算做完了，結論也一定是「我跟大部分人都不夠深」——這不會讓任何人採取行動，只會讓人沮喪。

Misner 自己有輕輕帶過這一點（「你不必全部都做到」），但我認為要講得更明確：

這份清單真正的用法，不是拿來評分每一個人，是拿來決定「你要把誰放進那個小圈子」。

因為深度是有配額的。

我在 Ep334 算過這件事：一個每月做兩場一對一的人，要把五十五人的分會見過一輪需要兩年多，而那還只是「見過一次」。要做到上面這十三項，一個人需要多少次接觸？至少五、六次以上，加上會議之外的往來。

所以現實是：你這輩子能維持這種深度的關係，大概就是幾個人。

那麼正確的問題就不是「我跟大家的關係夠不夠深」，而是：

「我要選哪五個人，做到這個深度？」

而既然深度需要兩年，選錯人的成本很高。所以選擇的判準不應該是「他現在能給我多少生意」，而應該是：

「十年後我還想跟這個人往來嗎？」

這一題會篩掉一大批目前業績很好、但你其實不太喜歡的人。而那正是它的用處。

「你享受跟這個人相處嗎」——他自己說這一題比他以為的重要

清單第十項，Misner 講了一段我覺得很值得注意的自我修正：

「你享受跟這個人相處嗎？這一題很重要。比我以前以為的重要得多……我做 BNI 快三十年了，而這個主題對我來說，比最初那幾年重要多了。」

這句話從一個以系統、結構、流程著稱的人口中講出來，我覺得有分量。

因為「喜不喜歡這個人」在商業判斷裡，一直被當成軟性的、次要的、甚至有點不專業的考量。我們被教導要看數據、看能力、看互補性。

而他花了三十年才把它移到前面。

我認為理由很實際：因為前面所有的項目，都需要時間才能達成。而你不會把時間花在一個你不享受相處的人身上。

你可以強迫自己約一次一對一。你沒有辦法強迫自己約十次。

所以「享受相處」不是一個額外的加分項，它是其他十二項能不能發生的前提條件。

放回台灣：最難的是第九題

第九題是：「要開口請他幫忙，你會不會覺得尷尬？」

我認為這一題在台灣，是十三題裡最難達成的。

因為在我們的文化裡，求助 ≠ 中性的請求，求助 ＝ 欠人情。而人情是一個要記帳、要還、而且還的時候可能要加倍的東西。

所以很多台灣人的策略是：盡量不要欠。不麻煩別人，也不要別人麻煩我，大家客客氣氣，各自安好。

而這個策略有一個代價，值得講清楚：

一段完全不欠的關係，其實是沒有關係。

因為關係是靠來回累積的。你幫我一次、我幫你一次、我再幫你一次——這個來回本身就是關係的內容。而一段從來沒有發生過任何互相麻煩的關係，兩年後跟兩年前一樣淺。

所以我認為比較健康的狀態不是「互不相欠」，而是：

「互相都欠一點，而且都不急著算。」

這跟我在 Ep309 寫過的那件事是同一個道理——你以為要一個小忙是在體貼，其實你是在剝奪對方參與這段關係的機會。

而要達到這個狀態，實務上的順序是：先幫，而且要幫到對方會不好意思的程度。然後才有辦法開口。這不是計算，這是台灣的社交現實——在我們這裡，開口的權利是要先賺的。

機制拆解：把十三題壓成一頁，一年做一次

把這份清單變成真的會被使用的東西：

第一步：不要列全部的人。列五個名字。

標準：十年後我還想跟他往來。不是誰業績最好，不是誰職位最高。

第二步：對這五個人，只問四題（我把十三題壓成四個代表題）：

  1. 我能不能向陌生人解釋他做什麼、以及誰適合找他？（代表第 1、2、3 題——這是「引薦能力」）
  2. 我知不知道他今年最想完成的一件事？（代表第 5、6、7 題——這是「他的方向」）
  3. 我敢不敢晚上十點打電話給他？（代表第 8、9 題——這是「信任存量」）
  4. 他離開會議之後，我這個月有沒有想到他？（代表第 12 題——這是最誠實的一題，因為它不能造假）

第三步：每一個「否」，對應一個具體動作。

  • 第 1 題否 → 約一場一對一，主題是「請你教我怎麼介紹你」。
  • 第 2 題否 → 下次見面問一句：「你今年最想推進的是什麼？」
  • 第 3 題否 → 這一題不能直接補。它是前三題做久了的結果。先做前面的。
  • 第 4 題否 → 誠實一點：他可能不該在這五個名字裡。

第四步：一年做一次，固定在同一個月份。

而且每年重新選那五個人。有些人會掉出來，有些人會進來——那是正常的，也是健康的。

最後

Misner 在講完整份清單之後說了一句：

「我想聽眾可能會很震驚，一段真正有深度的引薦關係，需要的個人層面的了解到底有多少。」

我讀完的感覺是，這份清單其實不是在講引薦。

能說出對方三項服務、知道他家人的名字、知道他今年的目標、敢在十點打電話給他、離開之後還會想到他——

那就是朋友的定義。

而這一集真正在說的是：引薦不是一種技巧，它是友誼的副產品。

所以如果你發現自己在這份清單上分數很低，答案不是「我要更努力經營人脈」。

是「我需要少交幾個朋友，但是交深一點。」

「情緒就像是關係的深度顯示器。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P207

本週行動

1. 列出五個名字，標準是「十年後我還想跟他往來」，不是誰現在能給我生意。

2. 對這五個人問四題：我能不能替他介紹／我知不知道他今年的目標／我敢不敢十點打給他／這個月我有沒有想到他。

3. 開始記筆記——但只記他親口告訴你的事，離開之後再寫，不要當面記。

4. 如果你剛加入某個團體不到一年，現在就先決定「我要給它兩年」。第十二個月的你，是最沒能力做這個判斷的你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 304《Building Referral Relationships》（2013-05-01；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及哈維·麥凱之作法為原節目所述），相關主題另見 Ep 309、Ep 310、Ep 321、Ep 325、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把十點來電之測試重新解讀為「你敢不敢冒險」並提出台灣版（重點在形式而非時間）、對「靠筆記記住他人是否真誠」的正面回答與界線、指出「第一年續約決定發生在成果出現之前」之推論與雙方對策、深度關係有配額因而應選五個人、以及四題壓縮版與年度檢視流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所述之一年至兩年引薦躍升，係原節目引述之調查結論，未見原始資料，僅供參考。文中關於《個人資料保護法》第 5、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com