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一對一

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EP83｜同一句「你最大的挑戰是什麼」，第一分鐘問和第二十分鐘問，是兩種完全不同的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 083

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納給了十二個問題，用來在初次見面時讓對方開口。

而清單本身很標準。真正有價值的，是他在念到其中兩題時，特別停下來加的那個提醒。

他對兩個問題說了同一件事：不要太早問

關於「什麼讓你跟競爭對手不一樣？」，他說：

「你不會想從這一題開始，因為那可能會讓人不舒服。如果可以的話，把它留到對話的後段。」

而關於「你事業上最大的挑戰是什麼？」，他說得更明確：

「我會把這一題留到最後。因為如果你一開始就問，會讓人不舒服。但如果你把它留到後面，讓他已經好好講過一輪了——那他常常就會跟你分享。」

這兩個提醒，其實指向同一個原則。而他沒有把它講出來。

原則是：同一個問題，在不同的時間點問，是兩種問題

「你最大的挑戰是什麼？」在第一分鐘問——

那是要求一個陌生人在你面前示弱。

而同一句話在第二十分鐘問——

那是邀請對方繼續一段已經在進行的對話。

而差別不在措辭。差別在於問話的人，此時已經付出了什麼。

所以可以這樣說：提問是有價格的

而那個價格，由「你已經聽了多久」來支付。

而規則就很清楚了：

問題的深度，不能超過你已經投入的傾聽。

超過了，那就不是提問，是索取。而對方會立刻感覺到，即使他說不出來是哪裡怪。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好：「把順序弄對，是避免傳遞錯誤訊息。」（P363）

而由這個原則，可以推出一個比背十二題有用的方法

你不需要記住十二個問題。你只要記住三個階段。

階段一：關於「事實」的問題。
你做什麼？店在哪裡？做多久了？
——零成本。對方不需要思考就能回答。

階段二：關於「觀點」的問題。
這一行最近有什麼變化？你覺得客人最在意的是什麼？
——需要對方思考。他願意回答，代表他願意為這段對話花力氣。

階段三：關於「他自己」的問題。
你當初為什麼會做這一行？你最大的挑戰是什麼？
——需要對方交出一點真心。

而唯一的規則是：不要跳級

而多數人失敗的方式都一樣：他們在三十秒之內，從階段一直接跳到階段三。

「你好，你做哪一行的？喔——那你最大的困難是什麼？」

而跳級的感覺，對方事後形容起來會是：

「他好像在挖什麼東西。」

而米斯納自己描述了一個畫面，揭露了清單本身的危險

他說：

「我看過會員把我給的問題寫在卡片上，然後看一眼卡片、問一題，看一眼卡片、再問一題。那簡直像在偵訊。不要那樣做。」

而這個失敗模式的機制值得講清楚：

當你在執行一份清單時，你的注意力在「下一題是什麼」，而不在「他剛剛說了什麼」。

而對方感覺得到。他感覺得到你沒有在聽。

所以有一個替代方案，我認為比背清單有用一百倍

只準備第一題。然後接下來的每一題，都從對方的上一句話裡長出來。

而這個方法有一個很棒的副作用：

如果你長不出下一題，那就代表你剛剛沒有在聽。

而這個信號，比任何一份清單都準確——因為它會在當下就告訴你，而不是等到對方不再回你訊息的時候。

而清單裡有一題，結構跟其他十一題都不一樣

米斯納特別提到 Bob Burg 常問的那一題：

「我要怎麼判斷，我遇到的某個人會是適合你的引薦？我該注意些什麼？」

而這一題跟其他十一題的差別在於：

其他十一題，是我在了解你。
而這一題，是我在請你教我怎麼幫你。

而這個差別，改變了對方的角色

他從「被訪問的人」，變成了「教你的人」。

而人在教別人的時候，會變得比較放鬆、比較具體、也比較願意講——因為那個位置是舒服的。

所以這一題真正的價值，不只是拿到答案。是它把整場對話的姿態換掉了。

而它可以被改寫成很多版本：

「如果我要幫你留意，我該注意什麼？」
「你希望別人怎麼幫你開場？」
「你被介紹過最好的一次，對方是怎麼講的？」

而全集最實用的一招，在最後面

米斯納說：當對方講出他的挑戰之後，他常常會說——

「欸，我好像讀過一篇談這個的文章。要不要我寄給你？」

而他自己點出了目的：「這是一個製造第二次接觸的機會。」

而我想補充它為什麼比「加個 LINE」有效得多。

因為它給了下一次接觸一個「非做不可」的理由

加了聯絡方式之後，你下次要傳訊息，還是得想一個理由。而那個理由通常想不出來，於是那個聯絡方式就躺在那裡。

而「我說要寄給你的東西」是一個已經成立、而且對方同意過的理由。

所以真正該練的不是交換名片，是：

在道別之前，製造一個「你必須再聯絡他一次」的義務。

而這個義務有規格

要小（一篇文章、一個店名、一個人的聯絡方式）。要具體。而且要在四十八小時內做到。

因為這一招的全部價值，都押在你真的做到。

而多數人沒有做到。

而沒做到的代價，比從來沒說過更大——因為你已經在他心裡開了一個檔案，而那個檔案的結論是「這個人說話不算數」。

最後一句，值得記住

米斯納談到很多人在社交場合急著成交，他的形容很妙：

「你剛好撞見一個想買你產品的人，那種機率大概跟日蝕差不多。」

而《隨他們去》裡有一句話，正好是這種場合該有的心態：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要。」（P250）

而這句話難的地方在於——它要求你在最想講話的那一刻閉嘴。

法規邊界：聊天、轉寄、與轉述

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「我寄一篇文章給你」也有界線。《著作權法》第 51 條規定，供個人或家庭為非營利之目的，在合理範圍內，得利用圖書館及非供公眾使用之機器重製已公開發表之著作。轉貼連結通常最安全；整篇複製再群發，性質就不同了。

問到不該問的，對方可能有刑責。《營業秘密法》第 13 條之 1 就意圖為自己或第三人不法之利益，或損害營業秘密所有人之利益，而以不正方法取得營業秘密等行為，設有刑事處罰規定。「你們成本大概抓多少？」在同業之間，是一個比想像中敏感的問題——對回答的人尤其如此。

轉述聽來的競爭對手消息，要當心。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。「聽說他們那邊最近出過事」——即使你只是轉述，散布的人是你。

名片上的資訊就是個資。《個人資料保護法》第 2 條就個人資料設有定義，指自然人之姓名、出生年月日、國民身分證統一編號、聯絡方式及其他得以直接或間接方式識別該個人之資料。所以一場活動收回來的一疊名片，在法律上不是「紙」，是一份個人資料檔案。

「把順序弄對，是避免傳遞錯誤訊息。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P363

同一句「你最大的挑戰是什麼」，第一分鐘問是索取，第二十分鐘問是邀請。字一模一樣。

本週行動

1. 不要背十二題，記住三個階段：事實 → 觀點 → 他自己。而且不要跳級。

2. 只準備第一題，其餘從對方的上一句話長出來。長不出來，就是你沒在聽。

3. 加一題把姿態換掉：「如果我要幫你留意，我該注意什麼？」

4. 道別前製造一個小義務（我寄那篇給你），並在四十八小時內做到。做不到就別說。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 083《Ask Your Own Questions》（2008-12-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 084、Ep 082，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及 Bob Burg 之提問法；文中關於「提問是有價格的、由傾聽支付」、三階段不跳級、只準備第一題的自我診斷、Burg 那一題改變了對方的角色、以及「製造一個小義務」的規格，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所提及作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP50｜怎麼分辨「只想拿」的人——答案不在誠意，在順序

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BNI PODCAST ‧ EP 50

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集起源於一封抱怨信。而 Misner 沒有直接回答那個問題——他悄悄把問題換掉了。而那個換法，才是這集真正的價值。

那封信問了什麼

有人讀了 Misner 一篇談合作的文章，寫信給他：

「你講的那種人脈經營，描述的是事情『應該』怎麼運作。但在真實世界裡，大家好像都抱著『我能得到什麼』的態度。我要怎麼防止這件事？怎麼避免把時間和心力浪費在某些人身上，最後才發現他們是這種態度？」

Misner 的短答案是：

「別再跟錯的人來往，開始主動去找對的人。相信我，我也在那裡待過、也做過。你真的有可能卡在一群錯的人裡面。」

這個回答表面上很普通，但它其實把問題換掉了。

來信者問的是怎麼過濾——一個防守動作，前提是「我已經在這個房間裡了，我要找出誰是壞人」。

Misner 回的是怎麼搜尋——一個進攻動作，前提是「我可以換房間」。

這兩件事的差別很大。過濾的人會一直很累，因為他把大部分心力花在辨識與提防上；搜尋的人也會遇到同樣比例的錯的人，但他的時間花在累積對的人身上。同樣的年資，兩個人手上的東西會完全不同。

六個訊號，而它們測的都不是誠意

Misner 給了六個可以觀察的跡象。我把它們原樣列出來，但請先注意一件事——待會兒回頭看，你會發現它們有一個共同結構。

①在向你要任何東西之前，先問「我可以怎麼幫你」——而且是真心的。Misner 說：「很多時候你遇到一個人，他要你做的第一件事就是買點什麼，或是把他介紹給誰。那通常不是好跡象。」

②願意花一段時間來建立專業關係，因為他理解要先建立可信度，才可能開始互相引薦。

③願意花時間走出一般的商務互動，在專業之外也認識你這個人。

④把人脈經營理解成務農而不是打獵——而且從行動上看得出來。

⑤在要求你帶生意給他之前，先想辦法帶生意和人脈給你。

⑥願意付出時間與知識，去幫助他的引薦來源成功。Misner 補了一句：「你怎麼幫你的引薦來源，不見得是給引薦，也可能是用其他方式幫忙。」

現在回頭看那個共同結構：這六項沒有一項在測「這個人是不是真誠」。它們測的全部都是順序。

先幫忙、還是先開口；先花時間、還是先要結果；先給引薦、還是先要引薦。

這件事很重要，因為誠意是看不到的，順序是看得到的。你沒辦法判斷一個人心裡怎麼想，但你百分之百可以記得他做的第一件事是什麼。而一個判準如果需要你去讀心，那它就不是判準，只是直覺。

紅旗要用數的，不是用一張定生死

Misner 用了一個美式足球的比喻，我覺得比六個訊號本身還好用：

「在美國，每次有人犯規，裁判就會丟出一面紅旗，那是一次判罰。你要看到幾面旗，才會意識到自己大概是在跟錯的人經營人脈？」

而他特別強調：「這些沒有一個一開始就是致命的，它們是一連串的旗子。」

這個模型比「這個人是不是掠奪者」好太多，原因很簡單：大多數人兩者都不是。

一個人第一次見面就開口要引薦，可能是掠奪者，也可能只是剛入行、緊張、被主管逼業績、或者根本沒人教過他。一面旗子就判死刑，你會錯殺很多可以合作十年的人。

但如果三個月內累積了四五面旗——每次見面都在要東西、從來沒問過你在忙什麼、答應的事沒下文——那就不需要再猜了。

第二個建議：一哩寬、一吋深的網不是網

Misner 的第二個建議是「把自己沉浸在建立關係的過程裡」，而他講了一句很直白的話：

「一個一哩寬、一吋深的人脈網，不是一個強的人脈網。」

他給的分工很清楚：

「這也是為什麼我告訴 BNI 會員要出去參加商會、社團這類團體——它給你人脈的『廣度』。而 BNI 應該要給你的是人脈的『深度』。」

而深度是有具體動作的：一對一、GAINS 交流表、固定出席、真正認識人。

他還提了一個很實際的技巧，是我覺得多數人沒做的：去參加商會或其他商業活動時，主動打電話邀請你自己人脈圈裡的人也到場。這樣你不只是去認識新的人，你還同時在加深既有的關係——同一場活動，做了兩件事。

Priscilla 補的那一刀：第三方背書會幫你篩人

Priscilla 說，如果從不只一個來源聽到某個人很不錯，那個效果非常強。

Misner 同意，並且透露了一件事——BNI 例會裡的第三方見證環節，其實是無意間發現的：

「我們是隨著時間偶然摸索出來，才把它放進例會的。我們發現讓別人站起來說『你應該跟這個人做生意，而原因是……』——通常就是『原因是』那一段，讓大家覺得：好，這個人真的很專業，而且他真的有在支持我和其他會員。」

這裡值得注意的是他的重點放在「原因是」那半句。單純說「他很好」沒有資訊量；「他很好，因為上個月我臨時出狀況，他半夜還在幫我處理」才有。前者是評價，後者是證據——而只有證據會改變聽的人的行為。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「如果你想獲得，首先必須給予。」　P281

清崎這句話的重點不在「給予」，在「首先」——而那正是這一集六個訊號的共同結構。你沒辦法測量一個人的誠意，但你完全看得出他把哪件事排在前面。而這句話反過來讀更有意思：如果你在意別人是不是「只想拿」的人，那第一個要檢查的其實是自己的順序——這個月你主動幫過誰、在你開口之前。因為對方也正在數你的旗子，而他用的是同一套標準。

本週行動

①改用數旗子，不要用貼標籤：想一位你最近覺得「怪怪的」的往來對象，具體寫下他做過哪幾件事。少於三面旗就先別下結論——通常是不熟，不是不良。②把一場活動用成兩件事：下次去商會或聚餐前，打電話邀請一位你想加深關係的夥伴一起出席。認識新人與加深舊關係，可以同時發生。③檢查自己的順序：回想上一次你主動聯絡某人，開場第一句是「我想請你幫個忙」還是「你最近在忙什麼」。這一題不用回答給別人聽。

收束

Misner 最後引了他寫過很多次的一句話作結：

「重點不是你懂什麼，也不是你認識誰；真正算數的，是你認識他們有多深。」

而把這句話跟開頭那封信擺在一起看，會發現一件事：那位來信者的困擾——「怎麼避免遇到只想拿的人」——其實是一個廣度的問題被當成了人品的問題。

當你跟五十個人各認識一吋深的時候，你確實會覺得世界上都是「我能得到什麼」的人。因為在那個深度，任何人能給你的、也只有這個。

你沒辦法看穿一個人的誠意，但你永遠看得見他的順序。而這件事對你也一樣成立。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 50《What’s in It for Me?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「過濾 vs 搜尋」的拆解與收束段的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP46｜同一通電話講了兩次，結論一樣——差別發生在掛掉電話之後

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BNI PODCAST ‧ EP 46

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講策略聯盟，而它最精彩的地方是一個對照組——同樣一通電話、同樣的結論，發生了兩次。結果一次長成了長期合作，一次直接斷線。而變數不在電話裡。

一通電話，兩個版本

Misner 那天在跟一位朋友聊天——一家國際顧問與訓練公司的合夥人。聊著聊著發現兩人有一位共同的熟人：一位暢銷書作者、算是有點名氣的講者。

而他們發現，這位第三方分別打過電話給他們兩個人，問有沒有可能做某種策略聯盟。

兩邊的回答都是開放的，但當下確實看不出有什麼立即而戲劇性的合作方式。於是——

「我們基本上就從他的雷達上消失了。之後不管是 email 還是其他嘗試聯絡的方式，都沒有回應。那是很細微的事情——我們寄一封信，可能要好幾個月才會得到某種回覆。我們的感覺是，他在找的是一樁能讓他的公司直接跳到下一個層級的大聯盟。」

而接下來這段才是這一集的核心：

「諷刺的是，我和這位顧問在十八個月前，講過一模一樣的電話。我們得到的也是同樣的結論——當下沒有任何大規模的事情可以一起做。」

同樣的開場、同樣的結論。差別只在後面那一句：

「但差別是故事的其餘部分。他和我約定要保持聯絡，而我們真的做到了。那一年我們連絡了好幾次，也見了幾次面。在那段時間裡，我們找到一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們是慢慢地把這段關係加強起來的。」

節目後段 Misner 直接把名字說出來了：那位顧問是 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey 的合夥人——就是寫《信任的速度》那位。而後來 BNI 這邊介紹了很多人去讀那本書，對方也一直很支持 BNI。

機制拆解：他把一個「起點」誤讀成了「結論」

把兩個版本並排，變數就非常清楚了。

兩通電話的資訊完全一樣：現在沒有大案子可以做。

而這句話其實不是關於這段關係的評價——它是幾乎所有第一次談話的預設值。兩個還不熟的人第一次談合作，本來就不會當場冒出一個大案子；如果會，那多半也不是靠關係談出來的。

所以真正的分歧是：

那位第三方把它讀成結論——沒有大案子，所以這段關係沒有價值，收工。

Misner 和 Greg 把它讀成起點——沒有大案子，那就先保持聯絡，看看會長出什麼。

而「只投資看得到大回報的關係」這個策略有一個結構性的毛病，值得說破：它逼你在資訊最少的那一刻做最大的判斷。

第一次見面，你對這個人的了解是全程最低點。你不知道他認識誰、不知道他明年會做什麼、不知道他會不會在三年後剛好接下某個位置。而你卻要在那個時刻決定要不要繼續——這幾乎注定會判斷錯誤，而且錯的方向都是「低估」。

Priscilla 那句「一連串的小測驗」

節目中 Priscilla 補了一句，我認為是整集最實用的一句話：

「我覺得那是一連串的小測驗。每通過一個小測驗——也就是那個小行動——你就跟對方進到下一個層級的信任。」

Misner 的回應是：「完全正確。這件事必須是有機的。」

這個說法解釋了一件我們常常搞錯的事：「小忙」不是小事，它是考題。

信任沒辦法用宣告的方式取得。你說「我很可靠」不算數，要有一件小到不會痛的事情發生，讓對方觀察你怎麼處理——你有沒有回訊、有沒有記得、有沒有在時間內做完、事情做不到的時候有沒有先講。

而這也反過來說明了為什麼「等大案子」永遠等不到：沒有人會把大的交給一個沒有通過小測驗的人。你連續拒絕參加小考，然後抱怨自己沒被排進期末考。

套回分會：沒有人會單獨改變你的生意

Misner 最後把這件事拉回分會，而這一段我認為值得每一位新會員讀一次：

「如果你是會員，看看群組裡的成員。他們每一個人都會為你的成功貢獻一點，一層一層疊上去。每一個人都是你成功的一個小小的分層。分會裡不太可能有任何單獨一個人會扭轉你的生意，但他們合起來、經過長時間，是可以造成戲劇性的差別的。」

這段話有一個很重要的暗示：不要用「這個人能不能給我生意」來決定要不要經營他。

因為如果每個人只貢獻薄薄一層，那你事先根本分不出誰是哪一層——而你花力氣去篩選的成本，可能比全部都經營還高。

用我自己的行業舉例：診所端最有價值的合作，幾乎沒有一個是第一次見面就看得出來的。那位一開始只是來做臉的客人，三年後成了某個社團的重要幹部；那位起初只是換名片的同業，後來變成互相轉介專業項目的固定窗口。當初如果用「這次能不能成交」去分類，這些全部都會被歸到「先不用聯絡」那一堆。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「複利並不仰賴賺取豐厚報酬」　P093

豪瑟這句話原本在談投資：巴菲特的財富不是來自某一年特別驚人的報酬率，是來自他從十歲開始複利到現在。而它剛好就是這一集那位第三方沒有想通的事——他要的是「一樁能讓公司跳到下一個層級的大聯盟」，也就是一次豐厚報酬；而 Misner 和 Greg 走的是另一條路：報酬率很低（幾次見面、幾個舉手之勞），但年數夠長。複利真正需要的從來不是每一次都很漂亮，是不要中斷。而那位第三方做的，正好就是中斷。

本週行動

①找出一個被你歸檔成「沒下文」的人：那種談過一次、當時沒有具體案子、後來就沒再聯絡的對象。這週就發一則訊息，不要提合作，只要一句近況。②刻意做一次小測驗：替某位夥伴做一件小到不會痛的事——轉一篇對他有用的資訊、介紹一個他用得到的窗口——然後準時完成。信任是這樣被驗出來的，不是講出來的。③改掉一個篩選習慣：這個月不要用「他能不能給我生意」來決定要不要約一對一。至少排一位你完全看不出短期效益的人。

收束

Misner 給這件事下的定義是：

「大部分在人脈與策略聯盟上成功的人，都把這個過程看成是——對很多人、採取一連串的小行動，來為公司創造長期的正向成長。這比較像是馬拉松，不是短跑。」

而他對那位第三方的評語，語氣裡沒有惡意，只有一點惋惜：「他就是沒搞懂，一直在找那一擊。而我想他到今天都還在找。」

這句話真正刺人的地方在於：那個人並不是不努力。他很努力地在找。他只是把力氣全部押在一個永遠不會出現的東西上——而在他等待的這段時間裡，別人已經用一堆看起來不值一提的小事，把關係疊起來了。

「現在沒有大案子」不是一段關係的結論，它是幾乎每一段關係的起點。把它讀成結論的人，會一直在等那一擊；把它讀成起點的人，三年後手上會有一整排關係。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 46《Small Actions, Big Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及的顧問為 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey《信任的速度》的合夥人。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。診所端的例子與機制拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP35｜那張「一對一卡」原本是為了研討會的空檔設計的——而它在自己手上放了好幾年，才有人想到搬進分會

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BNI PODCAST ‧ EP 035

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1990 到 1994 年。而其中有一個工具的起源故事，非常值得學。

那張「一對一卡」，原本不是為分會設計的

米斯納說：

「它其實不是從會員那裡開始的。它是從一場研討會開始的。

那場會議在星期六晚上結束，而星期天很多人還在——他們沒有馬上飛走。我們想找一個機制，讓他們可以彼此連結。所以我們就設計了這個卡片。」

而接下來這句話，是重點：

「而過了幾年之後，有人說：欸，這個東西拿來分會用不是很好嗎！」

請注意那三個字：「過了幾年」

也就是說：那個工具在他們自己手上放了好幾年，而沒有人想到。

而米斯納把那一刻叫做 BFO——「突然看見那件顯而易見的事」。

而這揭露了一個很普遍的現象

最容易被忽略的資源，是你已經擁有的那些。

而理由很單純：

新工具會被注意（因為它是新的）。而舊工具會變成背景。

而背景是看不見的。

所以有一個很值得每年做一次的動作：工具盤點

列出你曾經為了某個特定場合做的東西：

表格、流程、話術、簡報、活動設計、說明書、check list。

然後對每一個問一句：

「這個東西，還可以用在哪裡？」

而台灣的例子，一講就懂

你為了展場做的那份問卷——可以變成初次諮詢的表格。

你為了年終會議做的那份回顧簡報——可以變成給新客戶的公司介紹。

你為了應徵者做的那份工作說明——可以變成給新合作廠商的合作說明。

而共同點是：那些東西你已經做過了。而它們的邊際成本是零。

而那個名稱的改動，是一個很好的在地化案例

米斯納說：

「這裡有一件我們跑遍世界之後學到的有趣的事。『one-on-one』這個說法在某些國家有完全不同的含意——跟我們原本的意思完全不同。

所以我們就會遇到有人說『對啊，我想要來個 one-on-one』。所以我們把它改掉了。」

（現在用的是 one-to-one。）

而這件事示範了一個很少被談的成本：詞彙的成本

一個詞在你的市場裡沒問題，不代表它在別的地方沒問題。

而你不會事先知道——你只會在有人笑出來的時候知道。

而更重要的，是他們的處理方式：他們改了

而不是解釋。

「這個字我們的意思不是那樣」——這句話永遠贏不了。

因為你在跟一整個語言對抗。而你會輸。

而這對台灣的服務業，有一個直接的應用

你的服務名稱、療程名稱、方案名稱——如果需要「解釋」才不會被誤會，那它就該改。

而檢驗的方法很便宜：

唸給一個完全不在這一行的人聽，看他的第一反應。

而不要在他反應之後解釋——因為你的客人第一次看到的時候，你也不在旁邊。

而「95% 的收入留在當地」這個數字，值得認真看待

米斯納說：

「很多人不知道，每一個分會 95% 的營收，都留在那個加盟所在的國家。這真的是一個在地擁有、在地經營的組織。」

而這個設計，解決了跨國組織最大的政治問題：

在地的人覺得自己在替外國總部打工。

而它聰明的地方，不在比例高，在於它可以被檢查

那不是一句公關話。那是一個數字。

而一個可以被檢查的比例，比一百句「我們重視在地」有用。

杜拉克說過「管理結構必須以績效為目標」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P276）——而一個把利益留在現場的結構，會讓現場的人和總部指向同一個方向。而那比任何精神喊話都可靠。

而這可以一般化，而且對小生意極為實用

當你想讓別人相信一件事時，給一個他可以查證的數字，比給一段保證有效得多。

攤開來對照就很明顯：

✗「我們用的都是好的原料。」→ 沒有人相信。因為每一家都這樣說。

✓ 「我們的原料成本佔售價的 32%，而產業平均大約是一半。」→ 這句話有重量。

而後者的風險是：它會被查

而那正是它有力的原因。

因為一句「會被查」的話，只有真的做得到的人敢講。而聽的人知道這一點。

而「不能打電話來買加盟」這件事，示範了一個很高的標準

米斯納說：

「你不能打電話給我們說你想買一個加盟。你必須真的是一位會員，然後在組織裡一路做上來。

我們不販售、也不廣告加盟。那是我們從來沒有做過的事。而仔細想想，那很合理——我們是一個口碑行銷的組織。我們應該要能夠用口碑建立自己的公司。

如果你不身體力行，你就不可能是一個世界領先的人脈組織。」

而這個標準，有一個很強的檢驗力

用自己賣的方法，來賣自己。

而它會逼你面對一件事：你的方法到底行不行。

因為——

一家賣廣告的公司如果不投廣告；
一家做網站的公司如果沒有網站；
一個教人經營社群的人如果沒有社群——

那件事本身，就是答案。

而台灣的版本更貼身

你賣的東西，你自己用嗎？
你教的方法，你自己做嗎？

而這個問題的價值不在道德，在資訊：

如果你自己不用，通常是有理由的。而那個理由，你的客人遲早會發現。

柯維那句話用在這裡剛好：「習慣決定品德，品德決定命運。」（《與成功有約》P096）——而在生意上，最先被看見的永遠是習慣。

法規邊界：授權與跨國經營

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標授權可以分區、也可以分專屬與否。《商標法》第 39 條規定，商標權人得就其註冊商標指定使用商品或服務之全部或一部指定地區為專屬或非專屬授權；授權應向商標專責機關登記，非經登記者，不得對抗第三人。而「非經登記不得對抗第三人」這一句，是加盟糾紛最常見的起點。

而移轉同樣要登記。《商標法》第 42 條規定，商標權之移轉，應向商標專責機關登記；非經登記者，不得對抗第三人。

而外國公司在台營業有登記要求。《公司法》第 371 條規定，外國公司非經辦理分公司登記，不得以外國公司名義在中華民國境內經營業務。「品牌是國外的，我只是代理」——那個代理關係的法律形式，值得先確認。

而權利金牽涉課稅。《所得稅法》第 25 條就總機構在中華民國境外之營利事業，在中華民國境內經營特定業務者，設有所得額計算之特別規定。跨國的權利金與管理費安排，是稅務上最需要事前規劃的一塊。

「管理結構必須以績效為目標。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P276

而「95% 留在當地」不是一句公關話，是一個結構——它讓現場的人和總部的利益指向同一個方向。

本週行動

1. 做一次工具盤點：列出為特定場合做過的東西，逐一問「還可以用在哪裡？」

2. 唸你的服務名稱給外行人聽。需要解釋才不會被誤會的，就改掉——不要解釋。

3. 把一句「我們很用心」換成一個可以被查證的數字。會被查，正是它有力的原因。

4. 問自己：你賣的東西你自己用嗎？你教的方法你自己做嗎？客人遲早會發現答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 035《Givers Gain, Chapter 6》（2007-12-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 045、Ep 059，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之營收比例、據點與人數均為 2007 年當時之組織資訊，改寫者無從查證；文中關於「最容易被忽略的是已擁有的資源」、詞彙的成本、可查證的數字勝過保證、以及「用自己賣的方法賣自己」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP24｜快速約會是為了「排除」，快速交流是為了「納入」——而多數人用錯了模式

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BNI PODCAST ‧ EP 024

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「快速交流」——那種兩排人面對面坐著，聊一兩分鐘就換下一位的活動。

而米斯納順口提了一個它的來源，而那句話裡藏著整集最尖銳的東西。

「它是從快速約會來的」

他說：

「而在約會裡，它是用來『排除』潛在對象的。

而在快速交流裡，它剛好相反——你是在尋找潛在的引薦夥伴。與其說是為了排除而見面，不如說是為了納入而見面。」

而他只講了這一句。而這個對比值得深挖，因為它解釋了為什麼多數人的快速交流做不好。

因為多數人用的，是約會的那個模式

而在「排除模式」裡，你的目標是：快速判斷這個人有沒有用。

而這會產生一個非常具體的行為：

你在對方講話的時候，心裡在打分數。

而打分數的人，臉上會有表情

而對方看得到。

所以排除模式最大的成本，不是你篩掉了幾個人。

是——每一個被你篩掉的人，都知道自己被篩掉了。

而在一個小城市、一個產業圈裡，那件事會累積

因為那些人不會消失。

他們會換工作、會升職、會創業。而三年後其中一個人可能坐在決定你案子的位子上——而他記得那兩分鐘。

而「納入模式」的行為，完全不同

你在找的是：「這個人身上，有沒有一件我可以幫他的事？」

而這個問題永遠有答案——因為每個人身上都至少有一件。

所以兩種模式的差別，不只是心態，是命中率

排除模式的命中率，大概是十分之一（一場活動裡真的值得深交的人就那麼幾個）。

而納入模式的命中率，接近十分之十。

因為你要的東西門檻低太多了——你不需要他是對的人，你只需要找到一件可以幫他的事。

而他對這個活動的定位，是全集最有價值的判斷

米斯納說：

「只要你了解，快速交流的目標是第一個階段——建立『能見度』——那它就可以非常有效。」

而他用的是自己的三階段架構：能見度 → 信任度 → 獲利。

而這個判斷真正的價值，不在於評價快速交流。

在於它示範了一個很有用的思考習慣

不要問「這個方法有沒有用」，要問「這個方法在哪一個階段有用」。

因為多數關於行銷方法的爭論，其實都是階段的錯配。

攤開來看就很清楚

「發傳單沒有用」——它在能見度階段有用。而你拿它去期待成交。

「拍影片沒有用」——它在信任度階段很強。而你拿它去期待這個星期的來客數。

「辦講座沒有用」——它同時做能見度和信任度，而它幾乎不做成交。

而每一次，那個方法都沒有錯。錯的是你放在哪一格。

所以有一個今天就可以做的動作

把你正在做的每一件行銷，標上「能見度／信任度／獲利」其中一個。

然後看那三格的分佈。

而多數小生意會發現同一件事

他們的東西全部集中在第一格和第三格。而中間那一格是空的。

第一格：廣告、貼文、傳單、活動。
第三格：優惠、限時、成交話術。

而中間——那個讓人「相信你」的東西——什麼都沒有。

而那正是「認識的人很多，成交的很少」的原因。

（杜拉克那句話用在這裡剛好：「企業必須在各種目標之間取得平衡。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P141）——而多數人不是不平衡，是根本沒有意識到有三個目標。）

而「不要去挖對方的資料庫」這句話，描述了一個很常見的行為

米斯納說：「忘掉挖掘他們的資料庫、或者判斷他們能怎麼幫你這件事。」

而「挖掘資料庫」這個說法很生動：它把對方當成一個礦場。

而礦場的特徵是：你取走東西，而不留下東西

而人分辨得出自己是被當成人，還是被當成礦場——

即使他說不出來是哪裡不對。

而分辨的線索通常很小：對方問問題的時候，眼睛有沒有在看你，還是在等你講完。

（《隨他們去》裡的說法很直接：「準備好全心全意傾聽對方。」（P243）——而「準備好」三個字是關鍵，因為那不是臨場可以裝出來的。）

而有一個很實際的自我檢查

在一段對話結束之後，問自己：

「我記得對方講的哪一件跟生意無關的事？」

而如果一件都想不起來——那你剛剛在挖礦。

而他對「跟進」的建議，是全集最可操作的一段

米斯納說：

「如果你發現了一件他需要、想要、或正在找的東西——那就是最好的跟進理由。

你跟進的時候說：『嘿，你提到你有這個問題，這裡有一個可以找到解決方法的連結。』或者『這裡有一篇文章可能有幫助——要不要見面聊一下？』」

而請注意這個結構

跟進的內容，是從「對方講過的話」裡長出來的。

所以——

跟進的品質，其實在對話的當下就決定了。

而這推翻了一個非常常見的做法

多數人把跟進當成一個「事後」的動作：

回去之後，想一個理由。

而那個理由永遠很勉強——「很高興認識你，希望之後有機會合作。」

而那句話，對方不會回。

而正確的做法是：在對話中就取得那個理由

而具體的動作只有一個問句：

「你最近在忙什麼？有沒有在找什麼？」

然後——把答案寫下來。

而這也解釋了「當場做筆記」真正的功能

米斯納強調要當場做筆記。而多數人以為那是為了記憶。

而它真正的功能是：

製造跟進的素材。

所以做筆記和跟進，不是兩件事。是同一件事的前後兩半。

而如果你的筆記上只有公司名和職稱——那你的跟進一定會很勉強。因為原料在當下就沒有拿到。

最後：米斯納對這件事的整體評價，值得記住

「如果你想在人脈上成功，你的網絡必須既廣又深。

BNI 提供的是深度。而商會的活動、聯誼、快速交流，提供的是廣度。」

而這句話的實用之處在於：它讓你不必二選一，也不必爭論哪一個比較好。

而它同時給了一個檢查：你今年做的事，是在加寬，還是在加深？

而如果兩年都只做同一邊——那另外一邊，正在慢慢消失。

法規邊界：辦活動、跟進、寄東西

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

轉寄整篇文章，涉及重製權。《著作權法》第 22 條規定，著作人除本法另有規定外，專有重製其著作之權利。所以跟進時「我把那篇文章傳給你」——傳連結最安全，整篇複製貼上則另當別論。

而蒐集名單要有依據。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項規定，非公務機關對個人資料之蒐集或處理，應有特定目的並符合法定情形之一，其中第五款為「經當事人同意」。而活動當場的同意，最好留下書面或勾選的紀錄——口頭同意事後說不清。

而辦活動可以考慮責任保險。《保險法》第 90 條規定，責任保險人於被保險人對於第三人，依法應負賠償責任，而受賠償之請求時，負賠償之責。一場數十人的活動，一份公共意外責任保險的成本，通常遠低於一次意外的代價。

而安全性的舉證責任在企業一方。《消費者保護法》第 7 條之 1 規定，企業經營者主張其商品於流通進入市場，或其服務於提供時，符合當時科技或專業水準可合理期待之安全性者，就其主張之事實負舉證責任。注意舉證的方向——不是消費者要證明不安全，是你要證明安全。

「企業必須在各種目標之間取得平衡。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P141

而多數小生意的行銷，全部集中在「能見度」和「成交」兩格——中間那一格是空的。而那正是「認識很多人、成交很少」的原因。

本週行動

1. 換掉模式：不要問「這個人有沒有用」，要問「有沒有一件我可以幫他的事」。

2. 把你的每一項行銷標上能見度／信任度／獲利——然後看中間那一格是不是空的。

3. 對話後自我檢查：「我記得他講的哪一件跟生意無關的事？」一件都想不起來，就是在挖礦。

4. 跟進的理由要在對話中就拿到——問「你最近在找什麼？」然後寫下來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 024《Speed Networking》（2007-09-26；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 034，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於排除模式與納入模式的行為差異與命中率、「不要問有沒有用要問在哪個階段有用」的診斷法、「挖礦」的自我檢查、以及「跟進的品質在對話當下就決定」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP18｜不要「表現得像主人」，要「成為主人」——內向的人缺的不是勇氣，是腳本

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BNI PODCAST ‧ EP 018

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集問了一個是非題：「要成為人脈高手，你必須是一個很會跟人打交道的人」——是真的還是錯覺？

米斯納的答案是：錯覺。

而這一集真正的價值，不在這個結論，在他為了得到這個結論所做的那個切割。

他把「人脈」切成了兩段

他說：

「外向的人可以直接走向一個陌生人開始講話，但他們不擅長問問題、不擅長了解對方。

內向的人不擅長走向陌生人自我介紹，但他們在建立連結和關係上，好得多。」

也就是：

第一段——開啟對話。第二段——延續對話、建立關係。

而多數關於「內向外向」的討論，都少了這一刀

它們把「人脈能力」當成一個單一能力，然後問：你有沒有？

而只要它是單一能力，內向的人就永遠是輸的那一邊。

而只要把它切成兩段，這件事立刻變成：兩種人，各擅長一半。

而這是一個非常通用的思考工具

當一個能力被描述成單一維度，而某一群人在上面永遠輸——那多半不是他們不行，是那個維度切得太粗。

（劉潤有一句話，剛好就是在講這件事：「笛卡兒時代之前，人們總是把高維問題降到一維後再提問。」（《底層邏輯2》P102））

而正確的動作，不是鼓勵他們

是重新切分那個能力。

因為鼓勵只會讓人更用力地做同一件他做不好的事。

而這在管理上有立即的用途

「業務能力」「領導力」「溝通能力」「服務態度」——

這些詞粗到幾乎沒有診斷價值。

而具體的做法是：把你想改善的那個能力，寫成三到五個動作。

而你通常會發現：你不是「不擅長」，你是「其中一個動作不擅長」。而那個動作，往往可以繞過去。

而米斯納給的繞道方法，非常具體

他引用 Adele Scheele 在《Skills for Success》裡的說法：「要在人脈上成功，表現得像主人，不要像客人。」

而他接著補了一句很誠實的話——而這句話才是重點：

「說『表現得像主人』很容易，做起來卻很難。

最好的方法不是『表現得像』主人，而是『成為』主人。」

請注意這個差別，它比表面上大得多

「表現得像」需要持續消耗意志力。

「成為」不需要。

因為一個職務，會替你提供三樣東西

一個開場白。一個正當理由。一個明確的結束點。

米斯納示範的那句話就是全部：

「你好，我叫 Frank，我是今天的來賓接待。歡迎你來參加，有任何問題我很樂意回答。」

而那三樣，正是內向的人在社交場合真正缺的東西

他們缺的不是勇氣，是腳本。

而更精確地說，缺的是一個「我為什麼在跟你講話」的合理答案——沒有職務的時候，那個答案是「我想認識你」，而那句話對很多人來說，講不出口。

所以這裡有一個更一般的原則

當你想改變一個行為時，改變角色比改變意志有效。

因為意志要每一次重新啟動。而角色，只要啟動一次。

而台灣的版本可以很直接

不敢在社團裡發言的人——去接一個「必須發言」的職務。

而它有效的原因不是職務會給你勇氣。

是它讓「不講話」變成失職。

而多數人對「失職」的迴避，遠強過對「尷尬」的迴避。

而米斯納接著講了一句反直覺的排序

「說實話，外向的人要做的功課比內向的人多。

因為（自我介紹）有現成的機制可以用。

我認為，學會問問題、把資訊挖出來，比學會自我介紹難。」

而這個排序是對的，理由是結構性的

自我介紹是一個「一次性動作」——它可以被劇本化。

而提問是一個「連續回應」——它無法被劇本化。因為下一個問題，取決於對方剛剛說了什麼。

而這給了一個很好用的成本判準

可以被腳本解決的困難，都是簡單的困難。

所以：一個技能能不能靠 SOP 解決？能，那它很便宜。不能，那它很貴——而它也正是你真正的護城河。

（《執行長日記》裡的說法很短：「提問比起告知更具成效。」（P062））

而這對花錢做訓練的老闆，有一個不太好聽的推論

你花錢做的訓練，如果內容都能寫成 SOP——那它訓練的是便宜的東西。

而便宜的東西，競爭對手也買得到。

而「兩隻耳朵一張嘴，按比例使用」——這句老話需要一個可執行的版本

因為「多聽少說」是一個無法被執行的指令。

沒有人在對話進行中，會去算自己講了幾成。

所以要把它改成一個計數，而不是一個比例

我的建議是：

每一次對話，目標是「問到三個我原本不知道的事實」。

而重點在「事實」兩個字

不是感想，不是意見，是事實。

他哪一年開始做的。他上一份工作是什麼。他小孩幾歲。他店裡最忙的是星期幾。

因為事實可以被記住、可以被寫下來、可以在下一次被提起。而感想不行。

而三個事實，大約需要八到十分鐘的對話——而那正好是一場活動裡，合理的單人時間。

最後：有一件事米斯納沒有講，而我認為必須補上

他的解法（去當接待）確實有效。而它有一個代價：它把內向的人，放進了一個高頻互動的位置。

而「內向」和「害羞」不是同一件事

在一般的心理學用法裡：

害羞，比較接近「社交互動會引起恐懼」。

而內向，比較接近「社交互動會消耗能量」。

所以對內向的人來說，真正的限制不是「敢不敢」

是「能撐多久」。

而這表示：接待這個職務要能長期有效，必須配一個東西——結束之後的獨處時間。

具體到可以寫進行事曆

開完會之後，不要立刻排下一場。留三十分鐘給自己。

而如果做不到這件事，那個職務會在兩個月內把人燒完。

然後那個人會得出一個錯誤的結論：「我果然不適合。」

而他適合。他只是沒有排休息。

法規邊界：職務、保險，以及你記下來的那些事實

這一集談的是「接下一個職務」以及「把對方的資訊挖出來」。這兩件事在台灣各有規範。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

志工是要受訓的。《志願服務法》第 9 條規定，為提升志願服務工作品質，保障受服務者之權益，志願服務運用單位應對志工辦理下列教育訓練：一、基礎訓練。二、特殊訓練。「接了職務就上場」不是常態，先受訓才是。

而運用單位應為志工辦理保險。《志願服務法》第 16 條規定，志願服務運用單位應為志工辦理意外事故保險，必要時，並得補助交通、誤餐及特殊保險等經費。這一條常被忽略——而它保障的是自願來幫忙的那個人。

而你記下來的那些「事實」，是個人資料。《個人資料保護法》第 11 條規定，公務機關或非公務機關應維護個人資料之正確，並應主動或依當事人之請求更正或補充之；個人資料蒐集之特定目的消失或期限屆滿時，應主動或依當事人之請求，刪除、停止處理或利用該個人資料。「他小孩幾歲」記錯了，比沒記還糟；而目的消失了，該刪就要刪。

而這些權利不能被事先拋棄。《個人資料保護法》第 3 條規定，當事人就其個人資料依本法規定行使之下列權利，不得預先拋棄或以特約限制之：一、查詢或請求閱覽。二、請求製給複製本。三、請求補充或更正。四、請求停止蒐集、處理或利用。五、請求刪除。所以入會表格上寫「同意本會不受限制使用」，該條款在法律上站不住。

「笛卡兒時代之前，人們總是把高維問題降到一維後再提問。」——劉潤，《底層邏輯2》P102

當一個能力被講成單一維度，而某一群人在上面永遠輸——那多半不是他們不行，是那個維度切得太粗。正確的動作不是鼓勵他們，是重新切分那個能力。

本週行動

1. 挑一個你「不擅長」的能力，把它拆成三到五個動作。找出真正卡住的是哪一個。

2. 不要「表現得像主人」，去接一個職務，成為主人——讓不開口變成失職。

3. 下一場活動，目標改成「問到三個我原本不知道的事實」，會後立刻寫下來。

4. 如果你是內向的人：會後留三十分鐘給自己，不要排下一場。那不是懶，那是續航設計。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 018《Why Introverts Can Be Great Networkers》（2007-08-15；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 024、Ep 095，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容源自主講人著作《Truth or Delusion?》及其發表於創業媒體之文章，並引用 Adele Scheele《Skills for Success》之觀點，均為節目中之轉述，改寫者無從查證；文中關於內向與害羞之區分為一般性描述，非心理學診斷或專業意見；文中關於「維度切得太粗」、「缺的不是勇氣是腳本」、「改變角色比改變意志有效」、「可被腳本解決的困難都是便宜的困難」、以及「內向者需要配套的獨處時間」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP5｜兩個人六個月沒講過話，不是因為合不來——是因為只在一個維度上取樣過

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BNI PODCAST ‧ EP 005

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹 GAINS 交流表——目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），用在一對一裡。

而米斯納講了一個測試期的故事，我認為那個故事比工具本身更值得談。

兩個不肯填表的人

他說，在《Business by Referral》出版前，他去一個分會測試這個工具。

「有幾個會員拖拖拉拉，不想做。他們覺得坐下來聊一聊就好了，不需要真的把這個東西填出來。

有兩個人絕對不想填。但我們逼他們玩這個遊戲。他們就坐下來填了。」

而他對這兩個人的描述，是整個故事的關鍵

「很有意思，因為他們兩個沒有任何共同點。

在同為會員的六個月裡，他們幾乎沒有跟對方講過話——而不是因為他們不喜歡對方，是因為他們沒有任何共同點。」

請注意那半句：「不是因為他們不喜歡對方」

也就是說：

沒有交集，不是敵意的結果。是隨機的結果。

而多數人會把「我們沒什麼話講」誤讀成「我們合不來」

而那個誤讀，會讓人停止嘗試。

因為「合不來」是一個關於人的判斷，而人是不會變的。

而真相是：共同點的發現，是一個機率問題

而機率問題，可以用「增加抽樣次數」解決。

而 GAINS 表做的正是這件事

它一次逼出五個面向，每個面向底下好幾項——

也就是把「一次隨機碰撞」，變成二三十次。

所以那張表最大的價值，不在於「認識對方」。

在於它把「找到交集」從運氣，變成流程。

而由此得到一個很有用的自我檢查

當你覺得跟某個人「沒什麼好聊」時——那通常代表你們只在一個維度上取樣過。

而那個維度，八成是工作。

而那兩個人找到的交集，值得注意：足球

他們兩個都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事是：「他們開始聊起來，分享想法、戰術和打法。後來甚至開始去看對方球隊的大比賽，幫忙看看對手是什麼樣子。」

而結果：「猜猜怎麼了？他們開始互相引薦。他們真的開始跟彼此做生意——而這一切，是因為他們都是足球教練。」

而米斯納自己的反應很誠實

「如果你早一點告訴我這件事，我會很震驚。而現在，我一天到晚看到這種事。」

而他的結論是：

「人們會跟他們建立關係的人做生意。而那個關係建立在什麼上面，並不重要。」

而這句話有一個很實際的操作意涵，而它常被誤用

它不是說「要跟客戶搏感情」。

它是說：關係的建立管道，不必是專業管道。

而這對很多不擅長商業社交的人，其實是一個解脫

因為它意味著：

你不需要變得更會談生意。你只需要讓別人知道你在做什麼「別的事」。

而多數人在商業場合，會刻意隱藏自己的私人面向

因為那看起來不專業。

而那正好關掉了唯一可能產生交集的頻道。

所以有一個很小的具體動作

在你的自我介紹裡，固定放一句跟工作無關的事實。

而它的功能不是討喜。

是提供一個抓握點。

（喬治·羅斯談判的第一步也是同一件事：「找到雙方的共同點。」（《向川普學談判》P052））

而「成就」那一欄，米斯納有一個很細膩的觀察

「很多人覺得『成就』這一欄很難寫，因為那有點像在自誇。」

而他給的解法是：「把它放進『你感興趣的事情』的脈絡裡。」

而這個解法背後的道理，值得說清楚

自誇之所以尷尬，是因為它沒有脈絡。

一個孤立的成就，聽起來就是在要求對方給反應。

而放進脈絡裡的成就，變成了資訊。

所以有一個可以馬上用的講法

不要說：「我拿過某某獎。」

要說：「那幾年我在做某件事，中間拿過某某獎。」

同樣的事實，第二種說法沒有人會覺得你在自誇。

因為第一種要求的是評價，第二種提供的是背景。

而 Frank 講了一個觀察，它揭露了一個組織設計的漏洞

「我常常在聽會員做十分鐘專題演講、被介紹的時候，才聽到一些我原本不知道的背景。

我常常對這些人這輩子的成就感到驚訝。」

而米斯納接話：「有時候真的很驚人——坐在你旁邊的那個人這輩子完成了什麼，而你不知道，除非有這種東西把它問出來。」

而請注意這裡的機制

那些資訊，只有在「輪到他」的時候才會出現。

而在一個三十人的分會裡，輪一次要半年以上。

也就是說：一個組織對成員的了解速度，被它的議程結構限制住了

而這是一個可以算的問題：

如果深度介紹是每次一個人，那你的組織需要 N 週才能認識所有人。

而中間如果有人退出、有人加入——這個圈永遠合不起來。

所以「配對式」工具真正的價值，是把速度從線性變成平行

因為一對一是同時發生的：

三十個人可以在同一週產生十五組對話——而不是一週一組。

而台灣版本可以直接搬

你的公司如果只靠「季會上的自我介紹」讓大家認識彼此——

那速度慢到人都走光了還沒認識完。

而一個每月抽籤配對吃午餐的制度，成本幾乎是零，速度卻是它的十幾倍。

而米斯納那個西點軍校的例子，值得補一句

「我跟一個人共事了很長一段時間，後來才發現他是西點軍校畢業的。我完全不知道這個人念過西點。」

而「共事了很長一段時間」這幾個字，才是重點。

因為時間不會自動產生了解

這一點違反直覺，但它非常真實：

長期共事的人，往往彼此只知道對方的「工作面」——因為他們所有的接觸，都發生在工作情境裡。

也就是說：接觸的「頻率」高，不代表接觸的「維度」多

而多數人用頻率來估計熟悉度——

所以會系統性地高估自己對同事的了解。

（劉潤有一句話可以放在這裡：「不滿足於表面的解釋。」（《底層邏輯1》P092））

所以給一個很不舒服、但很有用的檢查

你能不能講出三個直屬部屬「跟工作無關」的事實？

如果不能——

那你們的關係只有一個維度。而單一維度的關係，遇到壓力時斷得最快。

因為它沒有第二條繩子。

法規邊界：一張要人填的表，就是一次個資蒐集

GAINS 表要對方寫下目標、成就、興趣、人脈與技能——那是一份相當完整的個人檔案。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

保管要有具體措施，不是有心就好。《個人資料保護法施行細則》第 12 條就本法所稱「適當安全維護措施」定有例示，包括配置管理人員及相當資源、界定個人資料之範圍、個人資料之風險評估及管理機制、事故之預防通報及應變機制、資料安全管理及人員管理、認知宣導及教育訓練、設備安全管理、資料安全稽核機制、使用紀錄與軌跡資料之保存，以及個人資料安全維護之整體持續改善。填完的表放在哪裡、誰看得到，是要想過的。

而請求權有時效。《個人資料保護法》第 30 條規定，損害賠償請求權，自請求權人知有損害及賠償義務人時起，因二年間不行使而消滅；自損害發生時起，逾五年者，亦同。

而不當利用是有刑責的。《個人資料保護法》第 41 條規定，意圖為自己或第三人不法之利益或損害他人之利益，而違反本法相關規定，足生損害於他人者，處五年以下有期徒刑，得併科罰金。把一對一得到的名單拿去做別的用途，不是「靈活運用」。

而在僱傭場合，界線更嚴。《就業服務法》第 5 條第 2 項規定，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人或員工之意思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件，或要求提供非屬就業所需之隱私資料。同一張表，用在平等的商業夥伴之間是交流；用在有權力落差的上對下，就可能變成別的東西。

「找到雙方的共同點。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P052

而共同點不是碰運氣碰到的。那兩位六個月沒講過話的會員，靠的是一張把五個面向一次攤開的表——把「找到交集」從運氣，變成流程。

本週行動

1. 找一個你覺得「沒什麼好聊」的夥伴，在工作以外的維度取樣一次——五個面向，各問一項。

2. 在你的自我介紹裡，固定放一句跟工作無關的事實。它的功能是提供抓握點。

3. 把「我拿過某某獎」改寫成「那幾年我在做某件事，中間拿過某某獎」。

4. 試著寫出三個直屬部屬跟工作無關的事實。寫不出來，代表只有一條繩子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 005《The GAINS Exchange》（2007-05-09；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 018，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之工具沿革、分會測試經過與人物軼事，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；表格之現行版本與取得方式請以所在地區官方現行辦法為準；本文提及之相關書籍係忠實轉述節目內容，不構成推薦；文中關於「沒有交集是隨機而非敵意」、「把找交集從運氣變成流程」、「自誇的尷尬來自缺乏脈絡」、「了解速度被議程結構限制」、以及「頻率高不代表維度多」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com