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EP150｜「為什麼打電話給人家那麼難？」——因為你沒有理由，而那三秒就是全部的壓力

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BNI PODCAST ‧ EP 150

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡都有、但不太好意思講的問題：為什麼打一通電話給人家那麼難？而 Misner 的回答不是鼓勵，是一套很機械的做法。

先看 Misner 的診斷，它把責任放對了地方

他描述了一個所有人都經歷過的畫面：去參加一場活動，認識了幾位不錯的人，然後離開，從此再也沒有跟他們講過話。

而他的診斷是這一集的第一個重點：

「這不是因為那位創業者不喜歡他們，而是因為他沒有一套可以連結的系統。」

這句話值得停一下。因為多數人在這件事上責備的是自己的個性——我不夠主動、我不會社交、我懶。

而 Misner 說那是系統問題。而系統問題有一個很好的性質：它可以被設計，不需要先改變你這個人。

兩扇門，而答案永遠在第二扇

他先立了一個原則：

「重要的不是你認識了多少人，而是你把哪幾個變成了長久的關係——這兩者差很多。」

然後他給了一個很具體的對照：

第一扇門：打十通陌生電話自我介紹。「效果沒那麼好。」

第二扇門：打給五位你已經認識的人，告訴他們你正在規劃明年的行銷計畫，如果他們能提供任何協助——引薦或建議都好——你會很感激。

而他的結論是：「更好的結果永遠在第二號門。」

注意第二扇門那句話的設計：它問的是「引薦或建議」。加上「建議」這個選項，等於給了對方一個不必為難就能幫上忙的出口——而人一旦幫了一次小忙，下一次幫大忙的門檻就低了。

那四個步驟

①打電話給你的客戶。問問他們手上那個案子後來怎麼樣了，問有沒有什麼你可以幫忙的。

而這一步有一條鐵律：「這個時候不要開口要引薦。就只是跟他們連上線。」

②打電話給所有幫過你、或轉介過生意給你的人。問他們近況如何，多了解他們現在在忙什麼——「這樣你才能把生意轉介給他們。」

③列一張 50 個人的名單。包含過去 12 個月給過你生意的人，以及最近接觸過的潛在客戶。在下一個節日寄一張卡片給他們。

④寄出卡片兩週後，打電話給他們。如果是老客戶或講過話的人——「這時候就是開口要引薦的最佳時機。」如果是潛在客戶，就約一杯咖啡，聊聊他們的計畫裡有沒有用得上你的地方。

機制拆解：那兩週的間隔，就是 Priscilla 那個問題的答案

Priscilla 問：「為什麼打電話給人家這麼難？你會覺得自己在打擾人家，或者可以想出十幾個不打的藉口。」

而我認為第③④步已經回答了，只是 Misner 沒有明講。

打電話之所以難，核心原因只有一個：你沒有理由。

沒有理由的電話會逼你在開口的前三秒解釋自己為什麼打來，而那三秒就是全部的壓力所在。你怕的不是對方，是那三秒。

而第③步做的事情，就是製造一個理由。

寄出去的那張卡片，兩週後變成了一個現成的開場：「我前陣子寄了張卡片給你，不知道有沒有收到？最近怎麼樣？」

而且它同時做了兩件事：對你來說，它是開場白；對對方來說，它是一個暖過的前提——他不會想「這人為什麼突然打來」，因為兩週前才剛想起你。

所以那兩週不是隨便定的。那是一個把冷電話變成熱電話的裝置。

而第①步那條禁令，是整套系統的地基

「這個時候不要開口要引薦」聽起來像客氣，其實是這套流程能不能長期運作的關鍵。

因為一通「只是關心一下」的電話，它全部的價值就來自於它真的什麼都不要。

而只要你破例一次——關心完之後順口說「對了，你身邊有沒有需要的朋友」——那通電話的性質就被改寫了。而且是回溯性地改寫：對方會重新理解前面那五分鐘的關心是什麼。

更麻煩的是，它會污染下一通。從此以後你的來電顯示會帶著一個問句：這次是關心，還是又要幹嘛？

所以第①步和第④步之間那個時間差，不只是禮貌上的間隔，是把兩種電話分開存放。

而 Misner 給了一個「從哪裡開始」的排序

面對 Priscilla 那個「就是很難打」的問題，Misner 的回答很務實——不是叫她克服，是叫她從最容易的開始：

用 VCP 把你的名單分三層：

Profitability（獲利度）：我跟誰是互相在傳引薦的？
Credibility（可信度）：如果我開口，誰會願意替我背書？
Visibility（能見度）：誰知道我是誰，但我們之間還沒有任何生意？

而他的指示很明確：

「不要從能見度那一群開始，從獲利度那一群開始。跟那些人談。然後再往下走到可信度、走到能見度。」

這個排序有一個心理上的好處：你會先累積一串愉快的通話。而等你打到第十通、比較不熟的那幾位時，你已經進入狀態了——那跟第一通就硬碰陌生人是完全不同的體感。

他對能見度那一群的處理也很誠實：「你需要先把關係再往上建一點，才能做我們剛才講的那些事。」

台灣版的兩個調整

這套流程整體是可以照搬的，但有兩點值得換算一下。

①「50 人」是一個目標，不是門檻。50 張卡片對一般人是不小的工程。而這套機制的價值在於流程本身，不在數量——先做 15 個人、確實做完四個步驟，遠勝過列了 50 個然後停在第三步。

②「寄卡片」在 2026 年反而比 2010 年更有效。Misner 講這集的時候，紙本卡片是常態；而現在幾乎所有的節日問候都在 LINE 上，一則群發訊息的邊際成本是零，所以它傳達的訊息量也接近零。

正因為如此，一張實體卡片現在的辨識度高得多——因為它證明了你知道對方的地址、你寫了字、你去寄了。這些都是無法群發的東西。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「提高儲蓄金額最有效的方法不是增加收入」　P146

豪瑟這一章的論點是：多數人把注意力放在「怎麼賺更多」，但決定財富的其實是儲蓄率——而且儲蓄率遠比收入更受你自己控制。這跟這一集的「兩扇門」是完全同一個結構：多數人把力氣放在「認識更多人」（增加收入），而真正決定引薦流量的是你把既有關係經營到多深（儲蓄率）。而後者同樣更受你控制——你沒辦法決定這場活動會遇到誰，但你百分之百可以決定今天要不要打那五通電話。豪瑟在同一段還說「人們掌控儲蓄的能力遠超乎自己所想像」（P147），這句話換成關係也一樣成立。

本週行動

①今天打三通「什麼都不要」的電話：問案子後來如何、問有沒有可以幫忙的。全程不要提引薦——這通電話的價值，來自它真的什麼都不要。②用 VCP 排順序，從獲利度那一群開始：不要一開始就挑最不熟的。前面幾通順了，後面才打得下去。③做一張 15 人（不是 50 人）的名單：先把四個步驟完整跑完一輪，比列了長名單卻停在第三步有用。④寄實體卡片：LINE 群發的邊際成本是零，所以資訊量也是零。實體卡片證明了你知道地址、你寫了字、你去寄了——這三件事都無法群發。

收束

Misner 給整件事下的定義是：

「社會資本，才是人脈經營真正的國際貨幣。如果你在培養和投資你的社會資本上，跟你對待財務資本一樣用心，你會發現這些無形投資帶來的好處，不只本身就有價值，還會讓你在生意上的報酬翻上很多很多倍。」

而回到 Priscilla 那個問題——為什麼打電話這麼難。

我想這一集真正的答案是：難的從來不是打電話，是「沒有理由」。

而那四個步驟做的事，說穿了就是替你自己製造理由：客戶的案子是理由、幫過你的人的近況是理由、兩週前那張卡片是理由。

有了理由，那三秒就不存在了。

一通「只是關心一下」的電話，全部的價值就來自於它真的什麼都不要。而只要你破例一次，它會回溯性地改寫前面那五分鐘——並且污染下一通。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 150《Relationships Are Currency》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個步驟與 VCP 的排序建議均為節目原文；節目中另推薦 Stephen M. R. Covey 的《信任的速度》。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩週間隔是理由產生器」的機制拆解與台灣的兩點調整為改寫者所加，非節目原文。

EP144｜第四題不能放在開頭——前面三題的功能，是替它買到權限

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BNI PODCAST ‧ EP 144

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

五個問題，出自 Misner 的《Networking Like a Pro》。但這五題真正的價值不在題目本身——在順序。而第四題，他明確警告不能放在開頭。

先把五題列出來

①「你的工作裡，你最喜歡的是哪個部分？」
②「你剛剛說你在做某某行業——當初是什麼讓你走進這一行的？」
③「你平常還會去哪些地方經營人脈？有沒有其他你會參加的團體？」
④「你在這一行遇到最大的挑戰是什麼？」
⑤「我可以怎麼幫你？」

第①②題：把一個死問句換掉

Misner 對第①題的定位很清楚：

「這比單純問『所以你是做什麼的？』好得多。或者它也可以是問完『你做什麼』之後很好的追問。因為『你做什麼』在提問上沒有留下什麼可以周旋的空間。」

「你做什麼」的問題在於：它的答案是一個名詞（我是會計師、我做保險），而名詞沒有延伸性。對方講完，對話就停在那裡，接下來只能靠你想辦法接。

而「你最喜歡哪個部分」的答案是一段敘述，敘述自帶下一個問題。

第②題「什麼讓你走進這一行」，Misner 說它多了一層診斷功能：

「它也讓你看見這個人對這個專業有多投入、可能有多熟練——從他講自己那個『起點的故事』時有多興奮，就看得出來。」

這一點很值得注意：他不是在聽答案的內容，是在聽答案的溫度。做了很多年的人講起自己怎麼入行，通常會亮起來；而如果沒有，那本身就是資訊。

第③題：那是一個破冰題，不是一個蒐集題

Misner 說第③題的功能是：「幫忙化解剛介紹完之後那段可能有點尷尬的空檔，並且提供一個雙方都有的共同話題。」

而順帶的收穫是：「他們可能會告訴你某個你沒聽過、或還沒去看過的社團，那可能剛好對你有用。」

第④題：他明確說「不要放在開頭」

這是整集最重要的一段。

「我會建議把這一題放在幾乎最後才提。如果你一開場就說『你最大的挑戰是什麼』，對方會想：你是誰啊，你為什麼問我這個？」

而放在後面的原因，是它要做的事很具體：

「它讓你有機會了解對方遇到的挑戰，也讓你有機會給他一個引薦——我不是說賣你的產品或服務給他，我是說幫他連結到某個可能能解決那個問題的人。」

而它還會製造一個非常順的後續：

「『咦，我讀過一篇文章剛好在談你說的那個問題，你要不要看看？』然後他們就會遞出名片說：『好啊，可以麻煩你寄給我嗎？』」

接著是這一集我最喜歡的一句：

「當有人給你他的名片、並且說『可以請你跟我聯絡嗎』——你就知道你的人脈經營做對了。」

機制拆解：這五題是一道階梯，不是一份清單

如果把這五題當成「五個好用的問句」隨機使用，效果會差很多。因為它們其實是依序解鎖的。

請注意每一題要求對方交出的東西，一題比一題私密：

①偏好（我喜歡什麼）——幾乎零風險。
②來歷（我怎麼走到這裡）——開始講自己的故事。
③行蹤（我平常出沒在哪）——透露一點自己的網絡。
④弱點（我做不好的地方）——這是要交出脆弱。
⑤需求（我需要什麼）——這已經是求助了。

所以 Misner 那句「不要一開場就問第四題」不是禮儀規範，是結構問題：前面三題的功能，就是替第四題買到權限。

一個陌生人問你「你最大的困難是什麼」，你會防備；而一個剛剛聽你講完你怎麼入行、聽了兩分鐘、還聽得很專心的人問同一句話，那是完全不同的事。

中間並沒有發生什麼神奇的事，只是他先付了時間。

而這個結構在很多地方都成立。我自己在診所裡最深的體會是：沒有人會對一個還沒認識的人講出真正在意的事。所以順序錯了，得到的答案就不是真的答案——不是對方隱瞞，是他還沒有理由講。

第⑤題：那五個字，以及一個沒有人問的對象

Misner 說「我可以怎麼幫你」是他最喜歡的五個字。而他點出了一個很有意思的空白：

「尤其是當對方的事業層級比你高的時候。人們總是在向真正成功的人索取東西——要生意、要他們買點什麼、要點什麼。他們很少問成功的人，自己能不能幫上忙。」

這一段的力道在於：那是一個結構性的空白。越成功的人，收到的請託越多、收到的提議越少。所以同樣一句話，對一般人來說是客氣，對他來說是罕見。

而 Priscilla 加了一個必要的警告

她說：

「如果你問人家你可以怎麼幫他，你最好真的做到。如果他告訴你他需要什麼，而你沒有去做，那你這段連結就徹底毀了。」

Misner 完全同意，而且給了誠實的處理方式：

「他們可能會提出你做不到的事，這時候要說：『我會盡力，但我不確定我是不是對的人選。』我自己就這樣做過——我問「我可以怎麼幫你」，對方講了某件事，我會說『我可能不是最適合的人，但我很樂意幫你找找看有沒有人能幫上忙。』」

Priscilla 補的最後一句很重：「沒有做到，就是在告訴對方你不是一個可以信任的人。」

所以第⑤題其實有一個前置條件：只在你打算真的去做的時候問。那句話一旦說出口就是一個承諾，而一個沒有兌現的承諾，比從來沒有開口糟糕得多。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「了解對方，是你的第一要事」　P374

柯維把「知彼解己」列為第五個習慣，而他堅持的正是順序——先求了解，再求被了解。這一集那五題，等於把這句抽象的原則做成了可執行的腳本：前三題全部是「知彼」，而第四、五題之所以能問，是因為前面已經做完了。柯維在同一章還有一句更好用的話：「他不同意，只是了解」（P384）——提醒我們聆聽的目的不是為了找到切入點去說服，而是真的要弄懂對方。這一點在第①②題特別關鍵：如果你問「你最喜歡工作的哪個部分」，心裡卻在等一個可以推銷的縫隙，對方是感覺得出來的。

本週行動

①把「你是做什麼的」換成「你最喜歡工作的哪個部分」：名詞不會延伸，敘述會自帶下一個問題。②按順序走，不要跳題：第四題要放在後面。前面三題的功能，就是替它買到權限。③用那個標準檢查自己：這場對話結束時，是你要到了名片，還是對方請你聯絡他？只有後者才算成功。④第五題只在你打算做的時候問：做不到就當場說清楚「我可能不是對的人，但我幫你找找」。沒兌現的承諾，比沒開口更傷。

收束

這五個問題有一個共同點，很容易被忽略：沒有任何一題是關於你的。

從頭到尾，你只是在問、在聽、在記。而對話結束時，對方會覺得那是一場很好的談話——即使他幾乎不知道你在做什麼。

這聽起來像是吃虧，但它其實是這一集最實際的地方：你不需要在第一次見面就把自己講清楚。你只需要讓對方願意有第二次。

而讓他遞出名片、請你聯絡他——那就是第二次。

「當有人給你他的名片、並且說『可以請你跟我聯絡嗎』——你就知道你做對了。」不是你要到名片，是對方請你聯絡他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 144《Five Questions to Leave a Lasting Impression》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五個問題出自 Misner 與 David Alexander 合著的《Networking Like a Pro》。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「五題是一道階梯」的結構拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP131｜「開口求助」排在最高一階——而多數關係就卡在第四階，看起來很好，其實已經在耗竭

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BNI PODCAST ‧ EP 131

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是《Business Relationships That Last》的作者 Ed Wallace。他把商業關係的發展畫成一道階梯，五個階：

一、建立共同點（此時是「認識的人」）
二、展現正直與信任
三、有目的地使用時間（此時進入「專業同儕」）
四、提供協助
五、開口求助

這個模型好在它的順序。而最反直覺、也最有價值的主張，就在最上面那一階。

為什麼「開口求助」比「提供協助」更難

多數人的直覺是相反的：求助應該比幫忙容易。幫忙要花時間、花力氣、花資源；求助只要開個口。

而 Ed 把它放在最高階，理由是：「那是當你勇敢到可以說『我不知道』、承認自己沒有所有答案的時候。」

我認為這個排序完全正確，而理由可以講得更精確：

求助是這五階裡，唯一一個「你必須先暴露不足」的動作。

回頭看前四階，你會發現它們有一個共同點——它們全部是往上的、往外的、展示性的：

建立共同點，你在展示你跟他有交集。
展現正直，你在展示你可靠。
有目的地用時間，你在展示你有準備、有效率。
而提供協助，本身就是一種能力的展示——我有你需要的東西。

只有第五階是往下的。它說的是：這件事我不會，我需要你。

而這也解釋了為什麼它最難、也最晚出現。

多數關係就卡在第四階——而那看起來很好

這個排序帶出一個很值得注意的現象。

很多關係會長期停在第四階：你一直在幫他，而他從來沒有找過你。

而這種關係表面上非常好——你們相處愉快、他很感謝你、他每次見到你都很熱情。

但它是不對等的。而不對等的關係會慢慢耗竭。

不是因為你會不甘心（多數人不會），而是因為它從來沒有讓對方有機會投入。而一段只有一方投入的關係，在對方心裡的份量，永遠不會超過某個上限。

所以這個模型給出了一個非常違反直覺、但我認為很正確的建議：

如果你想讓一段關係更深，不要再多幫他一次——去請他幫你一件小事。

而這在台灣特別違反直覺，因為我們的文化預設是「不要麻煩別人」。

但不麻煩別人的代價是：你把所有關係都鎖在第四階。

《美好人生》裡有一句話講得很直接：「很努力想靠自己，也可能會導致社交孤立」（P085）。

而實務上的作法是：請的那件事要小到對方一定做得到，而且做完之後他會有一點成就感。「你比較懂這個，可以幫我看一眼嗎？」——十分鐘的事，而它會把關係推上第五階。

第二階的拆法很好：正直有公開面，也有私下面

Ed 對第二階的拆解值得單獨拿出來：

「這裡有兩面。公開的一面是守住我們的承諾；私下的一面是在沒有人看的時候做對的事。」

這個區分很有用，因為它馬上帶出一個問題：

公開面是可以驗證的。而私下面，別人根本看不到——那他們要怎麼評估？

答案是：靠推論。而推論的材料，是你在低風險場合的行為。

你怎麼對待餐廳的服務生。你會不會為了兩百塊爭執很久。你在一個人不在場時怎麼講他。你有沒有把停車格還原。你在沒有人會發現的地方會不會偷懶。

而背後的機制是這樣的：

人用你在小事上的行為，去推論你在大事上的行為——因為大事沒有樣本，而小事有很多樣本。

這解釋了一件常被誤解的事：為什麼那些看起來「不重要」的細節，會決定別人對你的整體判斷。

不是因為別人小題大作。是因為那是他們唯一有的資料。

第三階被夾在中間，但它其實是整道階梯的門檻

Ed 對第三階的描述有一句很精準：到了這一階，雙方會把彼此的時間「當成一種投資，而不是成本」。

這句話值得展開，因為時間是唯一一個雙方都會計算、而且無法造假的投入。

而「當成投資而不是成本」的差別，在行為上非常明確：

成本會想壓低——會面越短越好，能用訊息解決就不見面。
投資會想提高報酬——會面之前要做準備。

所以第三階最可操作的版本是一個問題：

你有沒有為了這場會面做準備？

而這是一個非常好認的訊號。一個看過你網站、記得上次談了什麼、帶著兩個具體問題來的人，跟一個「來聊聊」的人——對方兩分鐘之內就分得出來。

而多數一對一失敗的原因就在這裡：雙方都沒有準備，於是那一小時的結論是「聊得很開心」，然後沒有下文。

《一出手就成交》裡有一句話可以配上：「時間就是銷售人員的資產」（P144）。而資產是會被投入或被消耗的，端看你怎麼用它。

Ed 是會計師，而這件事讓他更可信

節目裡有一段自我介紹很有意思：

「信不信由你，Ivan，我的正式訓練是會計師。但我一直比較偏軟性的那一邊。而我們常常被貼上標籤——不是硬技能的人就是軟技能的人——我覺得那真的限制了我們發展職涯與推進關係的能力。」

這一段值得注意，因為它示範了一個現象：

一個「硬領域」出身的人談軟技能，可信度比一個行銷背景的人談軟技能高得多。

為什麼？因為他在講一件對自己專業身分不利的事。他放棄了「我是嚴謹的技術專業人員」這個比較好防守的位置，去談一個常被輕視的東西。

而這對台灣的讀者有一個直接的應用：

如果你是工程師、會計師、醫師、律師、技術背景的人，你去談關係、談溝通、談服務體驗，說服力遠高於行銷背景的人。

而多數人剛好相反——他們覺得自己「不擅長這個」，所以不談。結果把一個自己獨有的優勢放著不用。

米斯納的對應很漂亮，但有一個地方對不上

米斯納很喜歡這個階梯，並把它對應到 BNI 的流程：建立共同點（認識）、展現正直（見證與背書環節）、有目的地用時間（結構化的例會）、提供協助（付出者收穫）、請求協助（開口要引薦）。他說這道階梯根本是 BNI 流程的縮影。

對得很漂亮。但有一個地方對不上，而我認為那個錯位解釋了很多事。

BNI 的流程要求新會員在第一個月，就站起來「請求協助」——說出我想要什麼樣的引薦。

而按照這個階梯，那是第五階。

所以結構上有一個張力：制度要求你從第五階開始，而關係要求你從第一階開始。

而這正好解釋了為什麼新會員的前三個月會那麼尷尬——他們每一週都在做一件需要關係基礎的事，而他們還沒有關係基礎。

那怎麼辦？我認為解法不是改制度，是改請求的大小：

新會員的前八週，「請求」的內容應該小到不需要任何關係基礎。

不要一開口就要一個大客戶的引介（那需要第五階）。要一個「我想認識做某某的人」「有沒有人知道哪裡可以查到某某資料」——這種請求在第一階就可以被回應，因為回應它不需要押上任何人的信用。

而每一次被回應，都會把關係往上推一點。

放回台灣：我們最缺的是第五階

如果要我說台灣的商業關係最常卡在哪裡，我的答案是第五階，而且非常明顯。

我們很擅長第一階（找共同點——同鄉、同學、同業，馬上就熱絡起來）。
我們也很擅長第四階（幫忙——台灣人幫起忙來是很豪爽的）。

而我們非常不擅長開口。

而理由通常被講成「不想欠人情」。但仔細想，那句話其實有一個沒說出口的預設：把「請求」看成一筆負債。

而這個模型提出的是完全不同的看法：請求不是負債，它是把對方請進來的邀請。

而且有一個很現實的觀察可以支持它：你去回想那些你真正覺得親近的人，多半不是你幫過最多的人，而是你們互相幫過的人。

《韌力》裡的說法很簡潔：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）——是過程，不是兩件分開的事。

法規邊界：「幫忙」和「委任」中間沒有你以為的那道牆

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

口頭答應也是承諾。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。「守住承諾」在這道階梯上是德行，而在法律上，它可能已經是義務。一句「這個我幫你處理」，如果對方據此安排了後續，性質就不只是好意了。

無償幫忙，未必真的無償。《民法》第 547 條規定，報酬縱未約定，如依習慣或依委任事務之性質，應給與報酬者，受任人得請求報酬。這一條很少人知道——你請一位專業人士「幫個忙」，如果那件事在市場上本來就是收費的，他事後仍可能得請求報酬。而反過來說，這也保護了那些不好意思開口收錢的人。

幫忙產生的費用，可以要求償還。《民法》第 546 條規定，受任人因處理委任事務，支出之必要費用，委任人應償還之，並付自支出時起之利息。免費幫忙不等於連車馬費、規費、材料費都要自己吸收——而事先講清楚，比事後計較容易得多。

求助時提供的資料，也受規範。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。「我拿一份客戶的資料給你看一下，你幫我判斷」——這個動作在關係上是求助，在法律上是個資的利用。先去識別化，是最省事的作法。

「很努力想靠自己，也可能會導致社交孤立。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P085

不麻煩別人的代價，是把所有關係都鎖在第四階——你一直幫他，而他從來沒有機會投入。

本週行動

1. 挑一段停在第四階的關係，去請他幫你一件小事——小到他一定做得到，而且做完會有點成就感。

2. 下一場一對一，做十分鐘準備。對方兩分鐘就分得出來你有沒有準備。

3. 新會員的前八週，把「請求」縮小到不需要關係基礎的程度——每被回應一次，關係就往上一階。

4. 如果你是硬技術背景，去談關係與服務。那是你獨有的可信度，而多數人放著不用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 131《Five Steps to High-Performing Relationships》（2009-11-18；來賓：Ed Wallace；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 139、Ep 175，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五階模型出自來賓著作《Business Relationships That Last》，著作權屬原作者；文中關於第五階為唯一向下動作、關係卡在第四階的耗竭、以小事推論大事的機制、以及制度與關係階段錯位的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP128｜對方有沒有抬頭想過——這是判斷一場一對一有沒有發生任何事的即時訊號

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 128

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登連續第二次上這個節目（他後來還來過第三次）。主題是：怎麼把傾聽從「交易型」變成「轉化型」。

而他給了一個我在整個系列裡沒看過的東西——一個生理上的、即時的判斷標準。

「他有沒有抬頭看天花板？」

葛斯登這樣描述兩種對話的差別：

「交易型的對話是眼對眼、腳對腳的，那是商品對商品，而人們最後會用價格來決定事情。而當你問出一個讓對方必須中斷對話、抬頭看向天花板的問題——因為他想更認真地想一下你問的東西——當他的眼睛再回到你身上時，你們已經不在一場交易裡了。它已經被轉化成一段關係，因為你在對話裡加入了『關聯』。」

這個訊號很特別，因為它是可觀察的、當場的、而且不需要對方配合。在這個系列裡，多數建議的效果要幾週後才知道，而這一個你當場就看得到。

但葛斯登沒有說為什麼抬頭代表轉化。我試著補上，因為知道機制你才用得準。

抬頭，是一個離開現場的動作

當一個人在檢索既有的答案時，他不需要離開現場——他會一邊看著你一邊回答，因為那份答案早就在那裡了。

「你做哪一行？」「我做保險。」——這個過程不需要任何運算。

而當一個人在建構一個他原本沒有的答案時，他會把視線移開。因為外部的視覺輸入會干擾內部的運算。

所以「抬頭」真正的意思是：

他正在產生一個他原本沒有的答案——而那個答案是在你面前被造出來的。

而這正是為什麼它會產生關係：因為那個東西跟你有關。它不存在於你們見面之前。

反過來說，這也解釋了為什麼交易型的對話不會產生任何關係：

因為雙方交換的都是庫存答案——而庫存答案跟誰講都一樣。

所以有一個很簡單、當場就能用的檢驗：

一場一對一結束後，回想一下：對方有沒有任何一刻，因為你的問題而停下來、抬頭想了兩秒？

如果完全沒有，那你們只是交換了兩份口頭簡歷。

他做的那個現場實驗，對照組設計得很乾淨

葛斯登在一場活動上做了一個實驗，而它的設計值得學。

他讓大家兩兩配對，跟不認識的人。

第一輪，各兩分半：自我介紹——你做什麼、為誰做、什麼時候做。

第二輪，同樣各兩分半：講一個你的服務或產品替某位客戶帶來的好處——一個讓那個人的生活真的變好、而你參與其中的故事。

結果他說：「對話完全不一樣了。更生動、更有熱情、更不像在推銷。要把他們拉回來聽我講課，真的很困難。」

而參與者自己的回饋是：「我們不覺得自己在推銷。我們比較自然、比較自在、覺得更靠近。」

請注意這個實驗的結構：同一群人、同樣的時間、同樣的對象。唯一改變的，是那個問題。

而結論很硬：

談話的品質，主要是由問題決定的，不是由人決定的。

而這推翻了一個非常常見的自我解釋——「我就是不太會聊天。」

不，多數時候你不是不會聊天。你只是一直在用同一個很差的問題。

所以最低成本的改善是：把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」。不需要任何技巧，而整場對話的溫度會不一樣。

「你們的手」——他觀察到的那個細節很漂亮，但推論要打個折

實驗之後，葛斯登告訴大家他觀察到的另一件事：

「我注意到你們的手用得多很多。原因是，當你們談的是自己服務的價值、而不是想賣東西時，那份熱情強到words已經不夠用了，所以你們開始用手。」

這是一個很好的行為指標，跟「抬頭」是同一類——可觀察、即時、而且很難偽造。

但接下來他做了一個更大的推論，而這一段我要誠實地打個折：

「當懷疑的人在心裡抱著手臂，如果你能讓他真的把手臂打開、用手跟話一起溝通，他心裡的手臂也會鬆開，對你敞開。」

他還補了一句「因為我是神經科學家」來替這個推論背書。

而問題在於：這是把一個比喻推成了因果。

「開始用手」比較可能是心態鬆開的結果，而不是原因。而反過來操作——想辦法讓對方揮手——未必會讓他真的鬆開。

但正確的部分是這個，而且它很有用：

它作為一個「讀取器」是有效的，即使作為一個「操縱桿」不見得有效。

你看到對方開始用手，可以合理推論他放鬆了。診斷用可以，操控用不行。

而這個區分不只是學術上的講究——它正是這一集自己警告過的那件事。

他自己劃了一條倫理線，而那條線值得放大

葛斯登在講完技術之後，接了一段話：

「關鍵是，當你開始感覺到對方鬆開、真的對你敞開的時候，關鍵是去服務他們、真的給予，而且把重點放在給，不管你有沒有拿到。而不是把人打開之後，做誘售或操弄——那不誠實，也不符合 BNI 的精神。」

這一段必須被認真對待，因為這一整集教的東西，本質上是一組讓人卸下防備的技術。

而任何一組讓人卸下防備的技術，同時也就是一組操弄技術。差別不在技術本身，在你之後做了什麼。

而我想補一個可以在事前自我檢驗的判準：

如果對方事後知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

而這個檢驗的好處是——你不需要等到事後才能做它。

全集最實用的一句話，跟這一集的主題無關

節目最後，葛斯登分享了一個朋友（一位在保險公司做了很多年的資深主管）教他的作法。而我認為它是整集實用價值最高的東西。

關於交辦工作，第一個問題是：不要問「你懂了嗎？」，要問「你理解我請你做的是什麼，以及為什麼這件事對我們很重要？」

而第二個問題，他說是他職涯裡問過最好的一個問題：

「萬一因為任何原因，你沒辦法做到你剛才答應的事，你希望我怎麼對你？」

而葛斯登給的理由，是這一集最好的一句話：

「如果你談的是一個還沒有人搞砸的未來，人們的開放程度會高得驚人。而如果你談的是已經發生的事，就算是在最好的對話裡，你也會遇到防衛和替自己辯解。」

這一招的機制：它把規則變成了他自己訂的規則

為什麼這一問這麼有效？我認為有三層。

第一，時機。它問的是還沒發生的事，所以沒有人需要防衛——因為還沒有人有錯。

第二，也是最關鍵的——它把「規則」變成了「他自己訂的規則」。

而人在違反自己訂的規則時，防衛會低很多，因為沒有人可以怪。你不是在用你的標準要求他，你是在執行他自己的請求。

第三，它解決了一個很現實的管理問題。多數主管其實不知道該怎麼糾正人，所以會一直拖，拖到忍不住才爆發——而爆發的時機和方式，往往是最糟的那一種。

而這一問，直接把方法要到手了。

葛斯登還補了最後一個步驟，不要漏掉：把對方的答案複述一次，然後等他說「對」。「所以你希望的是：不要當著別人的面講，把你叫進辦公室，直接跟你說這件事今天要完成——是這樣嗎？」

而那一聲「對」，就是你們的約定。

放回台灣：這一問在我們的文化裡特別有用

這一招在台灣的價值，我認為比在美國更高。理由很具體：

在台灣，當眾糾正的傷害特別大。而多數主管知道這件事，但不知道界線在哪裡——什麼算當眾？在群組裡算不算？講一句「這個要注意」算不算？

而這一問幾乎一定會得到答案。而且台灣同仁的答案，十有八九會包含「不要在別人面前講」。

而你就知道了。不必猜，不必踩雷，也不必事後道歉。

同樣的問法也可以用在完全不同的場合：

對合作夥伴：「萬一這個案子中間卡住了，你希望我怎麼跟你反映？」
對客戶：「如果過程中有哪裡不如您的預期，您希望我們怎麼處理比較好？」
對家人：這一個留給你自己試。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話正好解釋了為什麼事後才講會失敗：「當然不會想聽到辯解或是正確的說明」（P127）——事情發生之後，正確已經沒有用了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私下的約定，不能取代工作規則。《勞動基準法》第 70 條規定，雇主僱用勞工人數在一定人數以上者，應依其事業性質，就工作時間、獎懲、解僱等事項訂立工作規則，報請主管機關核備後並公開揭示之。「你希望我怎麼對你」是一個很好的溝通工具，但它產生的是默契，不是懲戒權——真正的獎懲仍必須依照已核備並揭示的工作規則。

懲戒與解僱有法定要件。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約之情形設有列舉規定，包括違反勞動契約或工作規則情節重大者等。口頭上「我們說好了」，不會讓一個不符合法定要件的處置變得合法。

單獨深談要注意分寸與場所。《性別平等工作法》第 13 條就雇主防治性騷擾發生之義務設有規定，包括訂定申訴管道與採取立即有效之糾正及補救措施。一對一的深度對話是好事，但場所、時間與話題範圍仍應保持專業界線——特別是當雙方有職務上的位階差時。

深談中聽到的資訊，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。對方在鬆開防備之後告訴你的事——家庭、健康、財務——不屬於你可以記錄與轉述的範圍。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P191

所以要在事情發生之前問「萬一你做不到，你希望我怎麼對你」——因為還沒有人搞砸的未來，沒有人需要防衛。

本週行動

1. 一對一結束後檢查一件事：對方有沒有因為你的問題抬頭想過兩秒？沒有的話，你們只是交換了簡歷。

2. 把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」——不需要技巧，溫度直接不同。

3. 交辦任何事情時，多問一句：「萬一你做不到，你希望我怎麼對你？」然後複述、等他說「對」。

4. 自我檢驗：如果對方知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 128《Turbo-charging Your One-to-Ones》（2009-10-28；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 195、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談；文中對「抬頭」機制的解釋、對「打開手臂」因果方向的保留、診斷用與操控用之區分、以及交辦提問三層機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP127｜他一上節目就先示範了一次感謝——而三段裡最關鍵的第二段，多數人完全沒有

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 127

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登第一次上這個節目——精神科醫師、企業顧問、FBI 與警方的人質談判訓練師。

而他做的第一件事，不是介紹自己的書。

他當場對米斯納做了一次感謝。

他不是在講那個技巧，他是在用它

他說這叫做「有力量的感謝」（Power Thank You），有三個部分：

一、具體感謝對方做了什麼（或者忍住沒有做什麼）。
二、那件事花了他什麼力氣。
三、那對你個人意味著什麼。

然後他當場示範：

「你在我的新書上市後幾週之內就安排了時間讓我上節目，這對推廣來說很特別。而就它花的力氣來說——我認為你很保護你的聽眾，你想給他們有價值的東西，所以你其實是信任我能服務他們，而不是浪費他們寶貴的時間。第三，這對我個人的意義是：當你在追求一個想法、開闢一段新的路，你希望它能幫到人，但那有點像生孩子——你希望他聰明漂亮，可是你就是不知道。所以你對我的這份信心，真的讓我更有力量、也更有膽量繼續做下去。」

而這一段的教學設計，比內容本身更值得學：

他不是在講這個技巧，他是在對方身上使用它，然後才拆解。

所以聽的人（包括米斯納）是先感受到效果，才理解機制。

而順序如果反過來——先講「這是一個三段式感謝法」再示範——那就變成了話術展示，而且會失去全部的力量。

第二段才是關鍵，而多數人完全沒有

把三段拆開看，你會發現它們解決的是不同的問題：

第一段（具體）解決的是「謝謝」太廉價的問題。「謝謝你」跟誰講都一樣，所以它不傳遞任何資訊。

第三段（對我的意義）把感謝從評價變成了揭露——因為你交出了一點自己。所以它是雙向的。

而第二段是最關鍵、也是最少人做的那一段：

「那件事花了你什麼力氣。」

它做的事是：證明你想過對方的成本。

而這一點之所以有力量，是因為一個很基本的事實：

人真正想被看見的，從來不是結果，是代價。

結果是別人看得到的，所以被稱讚不稀奇。而代價通常只有自己知道——熬的那幾個晚上、推掉的那個案子、被拒絕的那五次。

所以當有人講出你的代價，那份感覺跟被稱讚完全不同。那是「有人真的知道」。

台灣版本：我們的感謝通常只有半段

在台灣，我們的感謝多半停在「謝謝你，辛苦了」。

而「辛苦了」其實是第二段的雛形——它試圖指出代價——但它太籠統了，籠統到跟誰講都一樣。

而升級的成本非常低。只要加十個字：

「謝謝你，辛苦了」
→「謝謝你，那天你應該是把自己的案子往後挪才來的吧。」

「謝謝你介紹」
→「謝謝你介紹。你其實可以不用把自己的名字押上去的。」

而效果的差距，遠大於那十個字的成本。

他忍了十次——而數字才是重點

葛斯登講了一個關於自己的故事，而它最珍貴的部分是那個數字。

他跟一位執行長開會。有十次，他很想打斷對方，講一句他覺得非常聰明的話。

而他對自己那個衝動的描述非常誠實：

「我心裡在想：如果我現在不講出這句聰明話，我就會忘掉它——就算講出來會毀掉這場對話。」

而那十次，他每一次都改成說同一句：

「再多跟我說一點你剛剛講的那個。」

結果：「每一次我這樣說，他好像都感覺到我本來正要跟他競爭，而我選擇了不要。於是他就講得更深、更深、更深，講到他真正需要的東西。」

十次之後，葛斯登把對方講的複述了一遍，問：「這樣對嗎？」

對方說對。然後看著他說：「你什麼時候可以開始？」

打斷的本質不是不禮貌，是競爭

葛斯登那句話點出了整件事的核心，而它值得放大：

「他感覺到我正要跟他競爭，而我選擇了不要。」

我們通常把打斷理解成「不禮貌」「沒耐心」。但它其實是一場位置的爭奪。

你要搶的不是發言權，是「這場對話裡誰比較懂」的那個位置。

而這也解釋了為什麼專業人士特別容易打斷別人——因為我們是靠「懂」在賺錢的。所以每一個沒有展示出來的洞見，都感覺像是一次損失。

所以打斷的衝動，底下其實是一種恐懼：怕自己的價值沒有被看見。

而「多說一點」之所以那麼有效，正是因為它是一個明確的棄權——你有機會證明自己，而你放掉了。而對方感覺得到。

至於那個「我怕忘記」的問題，解法簡單到有點好笑：

把它寫下來。

一支筆就解決了一個困擾很多人十幾年的問題。而且動筆這個動作本身還有一個副作用——對方會覺得你很重視他講的話。

「焦慮會傳染」——這是整集的核心機制

米斯納問他，為什麼傾聽對建立人脈這麼重要。而葛斯登的回答，從一個完全不同的方向切進來：

「我們都很焦慮，而且在現在的經濟環境下更焦慮。而人只要一焦慮，就不會聽人講話，會關起來。問題是——焦慮是會傳染的。當你帶著焦慮、非常想成交，那會在對方身上觸發焦慮。」

這句話解釋了一個每個做業務的人都遇過、但很少被正確診斷的現象：

你越想成交，對方退得越快。

一般的解釋是「他感覺到你在推銷」。但更精確的機制是：他感覺到的是你的焦慮，而焦慮是一個危險訊號。

他的身體先反應了，理由是事後才補上的——「我覺得他好像有點急」「我再想想好了」。

馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句話，正好是這件事的底層：「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為」（P129）。

一個焦慮的人不會探索——而購買，本質上是一次探索。

而他給的解法是雙向的，這一點很少人注意到

葛斯登的解法不是「放鬆一點」（那沒有用），而是：

「當你可以放下自己、不再全神貫注在自己身上，而是去聽客戶什麼對他真的重要——那不只會降低他的焦慮，也會降低你的焦慮。因為你不再站在『怕失去這筆生意』的位置，而是站在服務他的位置。」

請注意最後那半句：它也會降低你的焦慮。

而這不是心理暗示。我認為機制是這樣的：

焦慮來自一個你控制不了的結果。而服務是一個你完全控制得了的動作。

你控制不了他今天會不會買。但你百分之百控制得了「這一小時我要把他要什麼弄清楚」。

所以把注意力從結果移到動作上，焦慮會自動下降——不是因為你比較想得開，是因為你真的把控制權拿回來了。

《韌力》裡的說法很簡潔：「注意力轉移到我們所能控制的領域」（P038）。

「填空法」很妙，但在中文裡要換一個做法

葛斯登分享了一個小技巧。把問句改成未完成句：

「你今年的目標是什麼？」
→「你今年的目標是——」（然後用手勢邀請對方接下去）

他的理由很有趣：問句會讓人閃回被考試的記憶（他還舉了「北達科他州的首都是哪裡」當例子，並自嘲說他是被人告知才知道是俾斯麥）。

我認為機制可以講得更清楚：

問句要求對方提供一個答案——所以他是被評分的那一方。
未完成句要求對方完成一個共同的句子——所以他是共同作者。

而這也解釋了為什麼連珠炮的提問會讓人防衛：不是問題太多，是每一個問題都重新把對方放回被審的位置。

但這一招在中文裡要小心。「你今年的目標是——」如果語氣沒抓好，聽起來會像引導或催促，因為中文的未完成句沒有英文那麼自然。

而中文比較有效的等價作法，我覺得是加一個「不知道」的軟化：

「不知道你今年有沒有什麼特別想做的事？」
「你今年大概會想往哪個方向走？」

它保留了「這不是考試」的性質——因為「不知道」預先承認了「你可以沒有答案」。

「萬一我最需要保護你的對象是你自己呢？」

節目最後，葛斯登分享了一組兩步的問法，而我認為它在醫療與專業服務業極度有用。

第一步（不要一開場就問，要在對話中途）：
「我可以得到你的許可，在有任何人事物可能讓你在財務上受到傷害時，介入保護你嗎？」

他說多數人會說好，而有一半的人會笑著說謝謝。

第二步：
「那麼，萬一我最需要保護你的那個對象，是你自己呢？我該怎麼做？」

而他說多數人的回答會是：「把我拉到旁邊講。因為我確實有本事搞砸自己。」

這一問比前一集談過的那個交辦問法更難，理由很明顯：它預設了「客戶可能是自己最大的問題」——而那句話在多數關係裡是講不出口的。

那為什麼這裡講得出口？因為它被包在一個授權請求裡。

先問「我可以保護你嗎」——對方說好。而那個「好」，讓第二步變得可以接受，因為第二步只是在釐清第一步的範圍。

而這一招對我自己的行業幾乎是量身訂做的。因為「客戶堅持要做一件你認為不該做的事」，在醫美診所每週都在發生。

而事先取得這個授權，比事後硬勸有效太多——因為到了那個時候，你講的每一句話都會被聽成「你想賣我別的」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在醫療領域，「保護你不受你自己傷害」不只是溝通技巧，它有法定的部分。《醫師法》第 12 條之 1 規定，醫師診治病人時，應向病人或其家屬告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。也就是說，把不利的資訊講清楚，本來就是義務，而不是一個可以視關係好壞決定要不要做的選項。

侵入性處置另有明文。《醫療法》第 64 條規定，醫療機構實施中央主管機關規定之侵入性檢查或治療，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人說明，並經其同意，簽具同意書後，始得為之。而同意的品質，取決於說明的品質——這也是為什麼「先取得授權再講真話」的順序，在專業服務裡特別重要。

條款有疑義時，對消費者有利。《消費者保護法》第 11 條規定，企業經營者在定型化契約中所用之條款，應本平等互惠之原則；定型化契約條款如有疑義時，應為有利於消費者之解釋。所以口頭上講得含糊、書面上留一個模糊空間，最後承擔那個模糊的是你自己。

對方在放鬆之後告訴你的事，不等於你可以記錄。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。一場成功的深度對話，會讓你知道很多本來不會知道的事——而知道與記錄，是兩件不同的事。

「焦慮普遍會扼殺好奇心與探索行為。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《存有心理學的不斷探索》P129

而購買本質上就是一次探索。所以你越焦慮，他越不可能買——不是因為他討厭推銷，是因為他的身體先關起來了。

本週行動

1. 這週做一次三段式感謝，重點放在第二段：「那件事花了你什麼力氣。」人想被看見的是代價，不是結果。

2. 想打斷的時候，改說「再多跟我說一點」——然後把你那句聰明話寫下來，不要講。

3. 覺得自己在會談中焦慮時，把注意力從「會不會成交」移到「我要弄清楚他要什麼」——那是你控制得了的。

4. 對重要客戶，事先取得那個授權：「如果有什麼可能對您不利，我可以直接跟您說嗎？那如果那件事是您自己的決定呢？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 127《Get Through to Absolutely Anyone》（2009-10-21；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 128、Ep 195，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談，節目中的個案為來賓自述，改寫者無從查證；文中關於三段式感謝各段功能、打斷即競爭、焦慮與控制權的機制、填空法在中文語境的調整、以及兩步授權問法之應用分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP126｜同一個分會一年沒講過話，後來因為兒子的足球隊開始互相轉介

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 126

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句創辦人很少說的話：他當初把 BNI 設計錯了。而修正的方式，是一份大家都不想填的表格——以及兩個因為足球而開始做生意的人。

「那，我後來發現，是一個錯誤」

Misner 說他一開始的重心非常清楚：

「我創立 BNI 的時候，主要的焦點是『這都是關於生意的，我們專注在生意上』。甚至連每週講者的介紹，我訓練大家去講自己的學歷、背景、經歷。而我並沒有建議大家去講自己的私人興趣。」

然後是那句：

「而那件事，我這些年下來發現，是一個錯誤。」

他的修正版本是：

「一段引薦關係，不只是『我做生意、你做生意，我們來做生意』。更好的做法是，你先在個人的層面上找到共同點，然後才在那個基礎上建立生意。」

以及一句很值得抄下來的：

「如果你把『私人』從這個方程式裡拿掉，你就限制了能夠發生的生意量。」

GAINS 交流表是什麼

GAINS 是五個字的縮寫，內容是請雙方分享自己在這五個面向的個人與專業資訊：

Goals（目標）／Accomplishments（成就）／Interests（興趣）／Networks（人脈）／Skills（技能）

這份工具最早出現在 Misner 的《Business by Referral》一書；而它會被寫進那本書，是因為接下來這個故事。

那兩個踢足球的人

Misner 說他多年前在一個分會裡測試這個工具。當中有兩位參與者，已經同在一個分會一年，彼此沒有任何生意往來，也幾乎沒有連結。

而他特別澄清了原因：

「不是他們不喜歡對方，是他們就是沒有任何共同點；他們的行業差太多了。」

然後是一個很關鍵的細節：

「順帶一提，他們是連拖帶拉、又踢又叫地被拖進這個練習的，完全不想做。」

而做完之後，他們發現了一件事：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

接下來發生的事，順序很重要：

①他們很快變成好朋友。
②開始互相協助對方的球隊訓練，交換教練技巧。
③後來甚至替對方去偵察其他球隊——去看某支隊伍的比賽，回來報告對方的打法。
④幾個月之後，才開始互相轉介生意。

Misner 的評語是：「兩個在第一年幾乎沒講過話的人，因為共同點太少，最後卻因為在足球上建立了關係而開始互相做生意。想想看！誰想得到？我當然沒想到。」

機制拆解：共同興趣真正的功能，不是「聊得起來」

這個故事最常見的讀法是「找到共同話題就容易變熟」。這個讀法不算錯，但它會讓人去做錯的事——去背下每個人的興趣，然後在會場上找話題。

請再看一次那個順序。真正產生變化的不是「他們都喜歡足球」，是他們開始替對方做事：一起帶訓練、交換技巧、跑去看別隊的比賽再回來報告。

而這件事的價值在於：那是一個沒有商業利益的驗證場。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠。而「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」——這是可以驗證的。承諾很小、後果很輕，但它是真實的行為資料。

在生意上，第一次合作的風險太高，沒有人願意拿真的案子來測試對方。而共同興趣提供的，正是一個賭注小到可以放心測試的場域。

所以幾個月後那些引薦不是「因為交情好」給的，是因為他們已經有了一年也累積不出來的東西——關於這個人怎麼做事的實際觀察。

而「又踢又叫」那句話不是花絮

Misner 順口提的那句「他們完全不想做」，我認為值得單獨拿出來。

因為產生最大效果的那個練習，正好是他們最抗拒的那一個——而這兩件事是同一個原因造成的。

會抗拒，是因為要交出非商業的資訊：我的目標、我的興趣、我在意什麼。這些東西在商業場合裡感覺不相干，甚至有點赤裸。填表的時候會冒出一個念頭：「講這些幹嘛？跟做生意有什麼關係？」

而那個念頭本身，就是為什麼一年過去了他們還是陌生人。

（不過我也想加一句分寸：這種練習應該讓人自己決定揭露到什麼程度。GAINS 問的是目標、興趣、技能，不是私生活，所以還算安全；但任何強制揭露的活動，如果變成必須交代到某個深度，效果會反過來。）

三種實作方式，可以直接抄

Misner 舉了他看過的三種做法，從重到輕：

①全員版：每位會員都完成一份，印三十份（或依人數）帶回分會發給所有人。

②活頁夾版：分會維護一本持續更新的三孔活頁夾，收錄所有會員的 GAINS。新會員一加入就拿到整本，一眼就能掌握每個人的目標、成就、興趣、人脈與技能。

這一項我覺得最值得做。新人最痛苦的就是頭三個月誰都不熟，而這本活頁夾等於把三個月的認識時間壓縮成一個晚上。

③講者版（最輕）：每週的十分鐘講者，除了給秘書的講者資訊之外，也填一份 GAINS，印好在會議一開始就發下去——「嘿，這是我們今天的講者，先看一下，等一下他講的時候你就有點背景了。」

第③種幾乎沒有成本，而且它解決了一個實際問題：十分鐘簡報常常有一半在講「我是誰」，發了這張紙，那十分鐘就可以全部拿去講真正有用的內容。

（Priscilla 還臨場想到一個玩法：讓旁邊的人拿著你的 GAINS，向全場宣布一件關於你的、很不尋常的事，然後繞著桌子輪一圈。Misner 說他看過，很好玩。）

Priscilla 的填表焦慮，以及那個很好的回答

Priscilla 老實說她剛入會被要求填這份表時壓力很大：

「感覺花了好久，我一直糾結格式、糾結怎麼排。我記得我熬到很晚才弄完、才印得漂亮。那簡直像一份工作——但那是好事，我很慶幸我做了。」

而 Misner 的回答引了 Tom Peters 在《追求卓越》裡的說法：

「做它、修它、再試一次（do it, fix it, try it）。做出一個東西，讓它在市場上跑一跑，看看效果如何，修一修，然後再試一次。」

他的具體建議是：先寫出來發出去，看看哪些內容真的跟人接上了、哪些沒有，然後把有效的部分放大，大約每年修訂並重新發一次。

而他強調：「這不是一次性的事，這是分會應該定期做的事。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」　P274

這句話是一個著名的職場調查題目，而它之所以有名，是因為它一度讓人覺得莫名其妙——公司調查表上為什麼要問這種私事？但資料顯示，這一題和投入程度、留任率、甚至績效的相關性都很高。作者群的解釋是：人不會為了一份工作全力以赴，人會為了具體的某些人。這正好替 Misner 那句自我更正提供了證據——把「私人」從方程式裡拿掉，看起來比較專業，實際上是把最強的那個變數刪掉了。書裡另一句更直接：「和我們一起工作的人是重要的」（P282）。而分會的特別之處在於，那些人不是公司分配給你的，是你可以自己去認識的。

本週行動

①從最輕的那一種開始：這個月請每週的講者填一份 GAINS，會議一開始發下去。零成本，而且會直接讓那十分鐘變好。②做一本新人活頁夾：把全員的 GAINS 收成一本，新會員報到就給。這等於把他認識大家的時間從三個月縮到一個晚上。③找一件「跟生意無關」的事一起做：那兩個人是先一起帶球隊，幾個月後才開始互相引薦。共同興趣真正的價值，是提供一個賭注很小、可以放心驗證對方的場域。④不要為了格式熬夜：做它、修它、再試一次。先發出去，看哪些內容真的接得上人，一年修一次。

收束

Misner 說當他看到那兩個人的變化，「那件事把我釘住了，我就知道這個技巧一定要寫進《Business by Referral》。」

而我想留下的是他開場那句自我更正。

一個組織的創辦人說「我當初的設計錯了」，這件事比任何技巧都值錢——因為它示範了一個很難的動作：你做出來的東西可以是對的，而你當初以為它為什麼對，可以是錯的。

BNI 一開始就有效，但 Misner 花了很多年才搞懂它為什麼有效。而搞懂之後，他改的不是制度，是強調的重點。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠——但「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」可以。共同興趣真正的功能，是提供一個賭注小到可以放心測試對方的場域。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 126《Networking—It’s More Than Just Talking Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交流表首見於 Misner 的著作《Business by Referral》，另可參考本節目第 5 集；「做它、修它、再試一次」引自 Tom Peters《追求卓越》，為節目原文所引。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「低風險驗證場」的機制拆解與揭露分寸的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP122｜「固定住這艘船的是鏈條，不是錨」

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BNI PODCAST ‧ EP 122

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大堡礁的船上問了船長一個問題：這麼小的錨，怎麼可能在強風裡固定住這麼大一艘船？而船長的回答只有一句——「固定住這艘船的是鏈條，不是錨。」

那艘船

那年夏天 Misner 一家人參加了大堡礁的小型郵輪行程。第一晚他就注意到一件事：用來把船固定在珊瑚海中央的那個錨，跟船的尺寸比起來，小得不成比例。

第二晚他們停泊在希望島外海，強風來了。船長發動引擎，把船往後倒，放出更長的鏈條。

Misner 說他當時很好奇、甚至有點擔心，於是去問船長：

「這麼小的錨，怎麼可能在風這麼強地吹著的時候，把船固定在原地？」

船長說：

「固定住這艘船的是鏈條，不是錨。」

而整套流程是這樣的：錨放下去之後，船長會看向大副——大副站在船頭，用手勢告訴他鏈條在海底是往哪個方向躺的。船長據此把船操到正確的位置，放出當下需要的鏈長。那一晚風越來越強，船長判斷需要再放更多。

補一段物理，因為它會讓這個比喻強很多

節目沒有解釋為什麼「鏈條比錨重要」，而那個原因其實很漂亮，值得寫下來（這一段是我補的）：

鏈條放得短的時候，船拉扯錨的方向接近垂直向上——而垂直向上的力會把錨從海底拔出來。

鏈條放得長的時候，同樣的拉力變成接近水平——而水平的力會把錨往泥沙裡拖得更深。

再加上鏈條本身的重量會在海底附近垂成一道弧線，那道弧線在陣風來的時候會先被拉直，等於一個緩衝——衝擊力不會直接傳到錨上。

所以放長鏈條做的不只是「多一點」，而是改變了力作用在系統上的角度。同樣的錨、同樣的風，方向對了就抓得住，方向不對就被拔起來。

Misner 的對應

他的映射很清楚：

錨 ＝ 系統——BNI 的制度與流程。「而力量並不在系統或流程上，或者說不完全在。它顯然是一個強大的流程，但真正讓一切成立的，是固定住這艘船的那段鏈長。」

鏈條 ＝ 你和每一位會員之間的關係。他問了一串問題：「你的鏈條有幾個環？你和分會裡所有其他會員都有很強的關係嗎，還是你只跟某些人緊密相連、卻因為某些理由跟其他人斷開、疏離？」

大副 ＝ 你的 BNI 董事。他說得很重：「大副替船長指出鏈條的方向，沒有他，船長會非常非常辛苦。」

船長 ＝ 分會主席。看著董事的指示，決定要做什麼調整。

而他還記得一個畫面：在拋錨的過程中，大副真的直接跳進海裡，去把卡在珊瑚礁上的鏈條弄開。

機制拆解：這個比喻推出一個不太舒服的結論

如果錨是系統、鏈是關係，那麼有一個推論值得說破：

當分會撐不住的時候，我們的直覺反應通常是去磨那個錨。

加規則、加罰則、把出席標準寫得更嚴、把單子的定義訂得更細——這些全部都是在強化系統。而系統本來就不是那個吃力的部位。

Misner 說得很直接：那個錨「小得不成比例」，而它一直都夠用。

所以風來的時候該做的事只有一件：放更多鏈條——也就是去建立更多、更長的關係。而這件事沒辦法用開會決議完成，只能一場一場約出來。

而他要求的是「每一個人」

這一集的行動指令比多數集都硬：

「我認為現在是時候認真去和分會裡每一位會員發展強的關係了——即使是那些你覺得跟你沒什麼往來、或者做的生意跟你完全不共生的人。」

他自己先把最常見的反駁講出來：那些行業跟你完全不搭、看起來根本沒辦法給你優質引薦的人，也要約嗎？

要。「花時間跟分會裡每一位會員做一對一，能幫助你發展出一條更長、更強的鏈條。你分會裡的每一個人，都是讓那條鏈變長變強的其中一環。」

而這正是這個比喻最有說服力的地方：鏈條中間的每一環都不「抓」任何東西。只有最下面接著錨的那一環在做抓的工作。中間那些環的功能，純粹就是提供長度和重量。

所以「這個人給不了我引薦」這件事，跟他值不值得經營是兩個問題。他可能一輩子不會轉一張單給你——而他仍然是讓那條鏈能夠躺得夠平的其中一段。

頻率：一年一次是下限，不是上限

節目後段 Priscilla 提了一個老會員的問題：待在一個團體久了，關係建立起來之後如果不用一對一去更新，反而會讓自己處於劣勢。

Misner 完全同意，並且給了一個數字：

「所有新進的人、以及所有你想維持強關係的人，一對一的頻率不要少於一年一次。多數人會說『那也沒多少嘛』——但如果你的分會有三十個人，那就是很多場一對一。而且我說的是下限，不是上限。」

而 Priscilla 開了一個玩笑：「那聚餐算不算？」

Misner 的回答很乾脆：「不算，那不是一場好的一對一！不過那確實是保持聯絡的好方法。」

這個區分值得記下來。聚餐維持關係，一對一建立關係。兩者都需要，但一個不能取代另一個——因為聚餐裡沒有人會問你「你理想的客戶長什麼樣子」。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「安全邊際的目的是為了使預測變得毫無必要。」　P186

豪瑟這句話，剛好就是那位船長在做的事。他沒有去計算今晚的風會有多強、會吹幾小時、方向會不會轉——那些他算不出來。他做的是放出更多鏈條，讓「風到底有多強」這個問題變得不重要。而這正是關係經營最容易被誤解的地方：我們常常想預測哪一段關係「將來會有用」，然後把力氣集中投在那幾條上——那是在賭自己的預測能力。而多放鏈條的做法承認了一件事：你不知道風會從哪個方向來。所以你不是去猜對的那幾環，你是讓整條鏈都夠長。

本週行動

①數一數你的鏈有幾環：把分會名單打開，圈出過去一年真的坐下來一對一過的人。剩下沒圈到的，就是你鏈條的長度缺口。②優先約那些「看起來沒用」的人：鏈條中間的環不抓任何東西，它們只提供長度。這件事本身就是它們的功能。③把頻率當下限管理：三十人的分會，一年一輪就是每個月兩到三場。排進行事曆，不要等有空。④風來的時候不要去磨錨：分會狀況不好時，先問「我們最近少做了幾場一對一」，再談要不要加規則。

收束

Priscilla 對這個比喻的評語是：「有意思的是，鏈條而不是錨才是最重要的部分——這實在很反直覺。」

而 Misner 的回答很老實：「我完全不知道，完全沒概念。」

他說第一晚沒什麼風的時候，這件事根本看不出來；是風真的起來之後，他才看到他們一直在放更多鏈條下去。

這句話其實是整集最重要的提醒：鏈條的價值只有在起風的時候才看得見。

而那時候才想放，已經來不及了——因為鏈條要事先躺在海底，才能被拉直。

（這個視覺化的畫面，Misner 說是他太太 Beth 幫他一起想出來的。）

鏈條中間的每一環都不抓任何東西——只有最底下那一環在抓。中間那些的功能，純粹是提供長度。所以「這個人給不了我引薦」，跟他值不值得經營，本來就是兩個問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 122《The Strength of Your Anchor》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事發生於 Misner 一家的大堡礁行程，比喻由他與其妻 Elisabeth 共同發想。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。關於錨鏈受力角度的物理說明，以及「風來時不要去磨錨」的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP106｜51% 是結果，動詞在前面那一句：培訓、當幹部、每週一對一

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BNI PODCAST ‧ EP 106

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集成功故事集錦，而這種節目最容易被讀壞。所以我想換一個方式寫：把數字全部先放到一邊，只看那些人做了什麼動作——而其中一位的故事，甚至跟引薦一點關係都沒有。

開場：他在一個「不能說在哪裡」的地方錄音

Misner 這集不肯講自己在哪。原因是他和太太正在慶祝結婚二十週年的小旅行，「我們不想告訴任何人我們在哪，因為我們不想讓週年旅行被打斷。」

而他順帶又講了一次那件事：

「我知道我跟很多會員講過——她當年是 BNI 的會員。那是我這輩子拿到最好的一個引薦，而我們結婚二十年了，還是很好。」

他也講了做這一集的動機：

「我們發現一路上冒出了很多其他的好處，有些是我完全沒有預期到的。」

先講一個但書，這樣後面的故事才讀得對

這些故事全部都是會員自己寄來的。

而沒有人會寄一封信說「我加入兩年了，沒什麼特別的事情發生」。所以這一集看到的，是一個被篩選過的樣本——它證明了「這些事情有可能發生」，但它不能拿來估計「加入之後平均會發生什麼」。

我把這件事寫在前面，不是要潑冷水，而是因為讀法決定了收穫：

如果你讀的是數字，你會得到期待。如果你讀的是動詞，你會得到方法。

而這一集裡，動詞藏得很好。

Patty 的故事：51% 是輸出，動詞在前面那句

Patty Chakales 是北卡羅來納州一家保險代理公司的共同經營者。她說經濟在影響很多人，而她用 BNI 的資源讓那件事不要發生在自己身上。

Misner 引述的數字是：2009 年第一季，她的新業務有 51% 來自 BNI 引薦。

而多數人讀到這裡就停了。請往回看一句——Misner 在講那個數字之前，先講了她做了什麼：

「她在參加培訓、她在領導團隊裡服務、她每週都做一對一。」

三個動詞：培訓、當幹部、每週一對一。

這三件事都不新奇，也都不需要運氣，而且全部都是任何人下週就可以開始做的。51% 是這三件事的結果，不是加入的結果。

如果要我從整集只留一句話，我會留這個對照。

Paul 的故事：這一則跟引薦完全無關

英國 Achievers 分會的 Paul Williams，是這集我覺得最有意思的一位——因為他的故事裡沒有出現任何一筆引薦。

他說：「大約四週前，我被告知公司會有裁員。一想到我團隊裡的任何一個人要被裁掉，我就非常難受。所以我決定，我要做任何必要的事，確保那件事不會發生。」

而他做的事，是把他在分會裡學到的東西搬回自己公司。

團隊一起決議去尋找可以做的改變——而且不是為了「撐過衰退」，是為了組織的長期利益。然後他在公司西北辦公室的大白板上寫下：

「我們拒絕參與這場經濟衰退。」

接著——每一位員工都在白板上簽了自己的名字。然後他們發信給全公司的同仁，邀請大家一起加入這個立場。

Paul 說結果讓人難以置信：一週之內，財務狀況好轉到不需要裁員；員工開始主動尋找增加業績的機會，並創下 2008 年 11 月以來最好的一週。那個西北辦公室在那四週內創造的業績，超過了過去兩年任何一個四週。

而他給 Misner 的結語是：

「如果不是因為 BNI 的思維，我團隊裡的一位成員現在已經失業了。光是這一點，對我來說就值回整年的會費。」

機制拆解：那塊白板不是精神喊話

我想把 Paul 那塊白板拆開，因為它比看起來精巧。

他做的其實是一個標準的承諾裝置，而且三個要素都齊了：

①寫下來——把一個模糊的態度變成一句具體的、大家都看得到的話。

②親手簽名——不是主管宣布，是每個人自己走過去簽。這是主動的承諾，不是被動接受的政策。

③公開——白板在辦公室裡，而且還發信給全公司。

這三件事加起來，會讓人的行為真的改變——不是因為口號有魔力，而是因為人有很強的動機讓自己的行為跟自己公開表態過的立場一致。

（這正好接上 Ep105 提到的那個原則：主動做出的承諾，比被動接受的承諾持久得多。）

我也要誠實地說：一週之內業績翻轉，其中一定有運氣、有季節、有本來就在跑的案子。但那塊白板做的事情很清楚——它把一群原本各自擔心自己會不會被裁的人，變成了一群一起想辦法的人。而那個轉換是真的。

其他幾則，以及一個關於時間的故事

Tim Seitz（Bay Ridge「Morning Money Makers」分會）：七個月前擔心得要收掉生意，錄音當下生意好到「我開始把業務員放進其他 BNI 分會」。

Carl Frazier（夏威夷）：「有人出十萬美元要買我的席次，我不賣。」他說他可以追蹤到每月六千美元的收入來自這個組織。

Javier Unzueta（招牌雕刻公司）：加入後總收入成長 723%。（Misner 還為可能唸錯他的名字道歉，說「你以後可以叫我 Misner 就好」。）

而我最喜歡的是 Carolin Bennett 的那一則，因為它講的是時間。

1986 年，Misner 在加州 Glendale 一位顧問委員的家裡開顧問委員會的會。那位委員的女兒當時大約十一歲，會在旁邊坐著旁聽。Misner 手上還留著一張照片，是她爬在那棟房子的樹上。

二十多年後，那個小女孩成了南加州某個分會的會員，執業是針灸師。

Misner 說他看到越來越多這種第二代會員——父母參與過，現在換他們參與。

而那個「沒有預期到的好處」，其實是重點

把這些故事排在一起看，會發現一件事：

Misner 自己最珍惜的那一則，是認識了他太太。
Paul 最珍惜的那一則，是沒有人被裁員。
來自巴貝多的 Ian Holligan 說，三年下來最大的改變是領導與公開演說的能力。

這三件事，沒有一件是任何人當初加入時想要的。

而這其實是長期投入任何一件事的通則：你為了 A 而來，最後最珍惜的往往是 B。因為 A 是你當初想像得到的東西，而想像得到的東西通常不會超過你原本的視野。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「績效結果是靠技巧，還是純粹靠運氣造成」　P215

馬克斯整本書都在對抗一種誘惑：用結果去回推能力。他的立場是，單一結果幾乎不含資訊，因為運氣可以讓一個糟糕的決策看起來很英明——書裡另一句「運氣會讓人看起來就像是有技巧」（P217）講得更白。這正是讀這一集成功故事的正確姿勢：723%、51%、每月六千美元，這些數字本身沒有告訴你任何可以複製的東西。唯一能分辨技巧與運氣的方法，是去看那個人做了什麼、做了多久、做得多規律。而這一集剛好留下了答案——參加培訓、擔任幹部、每週一對一。

本週行動

①抄 Patty 的三個動詞，不要抄她的數字：這一季你打算參加哪一場培訓、要不要接一個幹部職、每週固定約幾場一對一。把它排進行事曆，不是寫在心裡。②把分會的東西搬回自己店裡一件：Paul 搬的是心態，你也可以搬流程——固定的週會、輪流的主題分享、寫下來的目標。分會的價值不只在會場裡。③做一次白板練習：想一件你希望團隊一起達成的事，寫成一句話貼在牆上，讓每個人自己走過去簽名。主動簽的名字，跟主管宣布的政策，效果差很多。④寫下你自己的那一則：不必是數字。這一年 BNI 讓你身上改變了什麼？寫出來，你會發現它多半不是你當初加入的理由。

收束

Misner 這一集的問句其實很簡單：「你的 BNI 故事是什麼？」

而我想把這個問題稍微改一下再交回去：

不要問「BNI 給了我什麼」，問「這一年我做了什麼，讓那件事發生」。

前一個問句會得到一個數字，而數字沒辦法重來一次。後一個問句會得到一串動詞——而動詞可以。

讀別人的成功故事時，數字是拿來看的，動詞才是拿來抄的。51% 沒有告訴你任何事——「參加培訓、擔任幹部、每週一對一」才有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 106《What’s Your Story?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 5 月，其中的會員故事原刊於 BNI SuccessNet，數字與情節均為節目所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。關於樣本篩選的但書、白板作為承諾裝置的拆解，以及「看動詞不看數字」的讀法為改寫者所加，非節目原文。

EP98｜前三步你都可以自己完成，第四步不行——而那正是它唯一能給你答案的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 098

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Paula Frazier，她的文章標題很挑釁：《你不應該需要向你的引薦來源推銷》。

而她的框架是四個步驟：建立你的網絡 → 教育你的網絡 → 激勵你的網絡 → 啟動你的網絡。

四步驟框架我看過很多，而這一個有一個結構上的特徵，我認為比框架本身重要。

前三步，你都可以一個人完成

你可以自己去認識人（建立）。
你可以自己去說明自己在做什麼（教育）。
你可以自己辦一場聚會、自己去感謝別人（激勵）。

而第四步不行。第四步需要對方點頭。

這是四步裡唯一一個你不能單方面完成的。

而這解釋了為什麼絕大多數人卡在第四步：

前三步很舒服，因為結果由你控制。第四步不舒服，因為結果由別人決定。

而更關鍵的是：只有第四步會給你答案

前三步做得再多、再認真、再久，都無法證明它們有效。

你可以連續三年很努力地建立、教育、激勵，而完全不知道自己做的有沒有用。

Paula 的原話講得很精準：

「你的網絡真正的強度，只有在你試著啟動它的時候才會顯現。而測試你的網絡，就是在測試你的關係——那會很嚇人，而且非常有揭露性。」

「非常有揭露性」這幾個字，是這一集的重點。

因為人之所以不開口，往往不是怕被拒絕。

是怕知道答案。

她給了一個判準，而它的性質很特別

「你會知道自己投資夠了，是在你開口、而對方說『好』的時候。」

這是一個後驗的判準——你沒有辦法事先知道自己投資夠了沒有。

而這讓人不舒服，因為我們都希望有一個前置指標：見過幾次面？吃過幾次飯？一對一做過幾次？

而沒有。唯一的量表，就是那一次開口。

但我認為這其實是好消息

理由是：它把「開口」從一件危險的事，變成一件測量的事。

你不是在冒險。你是在讀數。

而如果對方說不，你得到的不是失敗——

是一份關於「你以為的關係」和「實際的關係」之間差距的準確讀數。而那個差距，你在腦子裡猜一年都猜不出來。

所以問題不是「我準備好了嗎」，而是「我要用哪一件小事來讀這個數」——先問一件成本很低的請求，會比一次押上重要客戶安全得多。

而她接下來那段話很鋒利，值得小心地讀

Paula 說：如果一個人信任你和你的能力，卻不願意為一件對雙方都有好處的事投入極少的時間——「假設你已經正確地教育過、激勵過他們了，那你大概是問錯人了。」

然後是這一集最尖銳的一句：

「這不代表他們不能是很好的朋友。只是代表你大概不該把他們排進你的『黃金時段』——那個你應該用來建立事業的時間。」

這句話讀起來很功利。而我認為它其實不是，關鍵在於她做的那個區分：

她沒有說「不要跟這個人來往」。她說的是「不要把這段關係放進『建立事業』的那一格」。

這是一個分類的動作，不是淘汰的動作

而為什麼分類這麼重要？

因為錯誤的分類會同時傷害兩邊。

你把一個純粹的朋友放進「引薦夥伴」那一格，結果是：你會對他失望，而他會覺得自己莫名其妙被要求了一些事。

而重點是——他從來沒有答應過要當你的引薦夥伴。是你自己把他放進去的。

所以正確的說法不是「他辜負了我」。

是「我分類錯了」。

而分類正確之後，那段友誼通常會變好——因為你不再對它抱有它從來沒有承諾過的期待。

她的客戶回答了一個好問題，而那個答案值得放大

Paula 問她的客戶 Bill Segura：「為什麼那些跟我們有關係的人，不會很爽快地說好？」

而他的回答是：

「人們對於用他們一直以來的方式做生意，感到非常自在——因為在某個層次上，那是有用的，即使它沒有產生理想的結果。」

這句話裡藏了一個很重要的區分：

「有用」和「有好結果」是兩件不同的事。

一個做法只要能讓人活得下去，它就會被保留——即使旁邊明明有更好的做法。

而這解釋了一個非常常見的挫折

你跟一個人講了一套明顯更好的做法。他點頭、他同意、他說「你講得很對」。

然後他什麼都沒有改。

而原因不是他不同意。是他現在的做法還沒有痛到讓他非改不可。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話，正好是這件事的機制：「習慣不會讓人痛苦。」（P184）

而柯維在《與成功有約》裡講得更直接：「誰都不可能說服另一個人改變。」（P117）

所以推論是：不要花力氣說服正在活得下去的人

改變不會發生在「你證明了新方法更好」的那一天。

會發生在「舊方法終於痛了」的那一天。

而你能做的，不是把那一天提前——是確保那一天到來時，他想得到你。

這對做生意的人有一個很實際的意義：你在對方還不痛的時候所做的一切，價值不在說服，而在留下一個清楚的座標。

關於第一步，她講了一句我想放大的話

「我們太專注於把待辦清單做完，以至於對眼前的可能性視而不見。」

而她舉的例子是：我們去參加商業活動，然後跑去跟自己本來就喜歡的人待在一起。

她加了一個很誠實的但書：「如果你已經有你需要的所有生意，那沒問題。但我們多數人沒有。」

而我想補一個更精確的觀察：

跟熟人待在一起，在活動現場感覺起來就像「有在社交」——所以它逃得過自我檢查。

這是所有無效努力裡最難察覺的一種：它長得跟有效努力一模一樣。

（她還講了一句很好的話：「有時候你會遇到你的競爭對手——跟他們一起訴苦，一起慶祝。人不只是交易。」）

而教育那一步，她的示範有一個結構，值得拆開

她的技術夥伴教了她一句話。而她的用法是：

「當我聽到有人說『我今天跟我的電腦搏鬥了一整天』——我的回應就是：『我要介紹你認識我的好朋友 Ceely，她幫人把手上現有的科技變得好用。』」

請注意，這裡有兩半，而多數人只準備了後半：

後半是「我要怎麼介紹你」——這是每個人都會準備的。
前半是「我聽到什麼的時候，才要說這句話」——這是幾乎沒有人準備的。

而前半才是決定性的。

因為再好的介紹詞，如果沒有被觸發，就永遠不會被說出來。

所以你該給夥伴的，是一組「觸發句」

不是一段自我介紹，而是對方在日常對話裡真的會聽到的那句話。

舉幾個例子：

「當你聽到有人說『我最近臉很容易紅、擦什麼都刺』——那就是我。」
「當你聽到有人說『我爸最近站不太穩，可是他不肯用助行器』——那就是我。」
「當你聽到有人說『這批貨卡在海關快一個禮拜了』——那就是我。」

這比「我是做醫美的」有用一百倍。

因為前者是可以在對話中被聽見的，而後者要求對方自己完成一次翻譯——而在一場熱鬧的飯局上，沒有人會做那個翻譯。

法規邊界：辦活動、找名單、和口碑話術

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你辦的活動，你有責任。《民法》第 191 條之 3 規定，經營一定事業或從事其他工作或活動之人，其工作或活動之性質或其使用之工具或方法有生損害於他人之危險者，對他人之損害應負賠償責任；但於防止損害之發生已盡相當之注意者，不在此限。包場、供餐、帶大家出海或用火，主辦人的注意義務都比參加者高。

蒐集名單要合乎比例。《個人資料保護法》第 5 條規定，個人資料之蒐集、處理或利用，應尊重當事人之權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍，並應與蒐集之目的具有正當合理之關聯。為了一場活動而留的聯絡方式，不當然可以進入你長期的行銷名單。

對方隨時可以喊停。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關依前項規定利用個人資料行銷者，當事人表示拒絕接受行銷時應即停止利用其個人資料行銷，且首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式並支付所需費用。

口碑話術在醫療領域有明確的紅線。《醫療法》第 86 條就醫療廣告不得採行之方式設有列舉規定，其中包括假借他人名義為宣傳、以其他不正當方式為宣傳等。所以「觸發句」可以用來描述你處理什麼問題，但不能寫成一段由夥伴代為背誦的療效保證——那已經不是引薦，是廣告。

「習慣不會讓人痛苦。」——劉潤，《底層邏輯1》P184

這正是他點頭同意、卻什麼都不改的原因。舊做法沒有讓他痛，所以再好的新做法都沒有入口。

本週行動

1. 這週做一次第四步：挑一位夥伴，開口提一個成本很低的請求。你要的不是結果，是讀數。

2. 檢查你的名單分類：有沒有人被你放錯格子？那不是他辜負你，是你分類錯了。

3. 把你的介紹詞前面補上觸發句——「當你聽到有人說＿＿＿，那就是我。」

4. 下次活動，先認識兩個新的人，再去找你熟的那一桌。順序反過來就回不去了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 098《Build, Educate, Motivate, & Activate》（2009-04-01；來賓：Paula Frazier；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 099、Ep 097，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其文章與所屬訓練機構之訪談；文中關於「前三步可單方面完成、第四步不可」、開口作為讀數而非冒險、分類而非淘汰、以及觸發句結構的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP95｜七個問題裡有六個在問「他是誰」，只有一個在問「我在乎誰的眼光」——而那一個才是引擎

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BNI PODCAST ‧ EP 095

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集從晚餐桌上開始。他問兒子：「Trey，功課寫得怎麼樣了？」

得到的是標準的青少年翻白眼，加上標準答案：「我本來就打算吃完飯再寫啊，爸。」

然後他給了七個問題，用來幫你在分會裡找到一位「當責夥伴」。

而我想先指出這七個問題裡一個很少人注意到的結構。

六個問「他是誰」，只有一個問「我是誰」

把七個問題排開來看：

我高度尊敬誰？誰不會怕推我？誰也想靠人脈建立事業？誰了解我的習性？誰會對我信守承諾？誰有時間幫我？

這六個，全部都在描述對方的條件。

而第三個問題不一樣：

「我絕對不會想讓誰失望？」

這一題問的不是他，是你。而且問的是：你在乎誰的眼光。

而米斯納自己也察覺到這一題不太一樣

他念到這一題時停了一下，說「我覺得這一題很有意思」，然後講了一段相當坦白的話：

「在我的專業關係裡，有一些人，如果我讓他們失望，我會覺得非常糟糕。你當然會希望自己不想讓任何人失望——但確實有那麼幾個人，我如果讓他們失望，我會非常震驚。」

而這句話揭露了整個機制真正的燃料：

當責的動力不是紀律。是羞恥感。

這聽起來很負面，但它是誠實的

因為道理很簡單：

如果紀律有用，你根本就不需要當責夥伴。

你需要一個人，正是因為你已經知道自己一個人做不到。

而當責夥伴的整套機制，本質上只做了一件事：

把一件「只有你知道」的事，變成「有一個你在乎的人也知道」的事。

所以選人的關鍵，從來不是「誰最厲害」、「誰最會給建議」。

而是：誰的失望，你承受不起。

而這也解釋了為什麼「找誰」比「做什麼」重要一百倍

很多人做當責，做的是表格：訂目標、列指標、每週打分數。

節目裡也提到了一套「人脈計分卡」——記錄你這週做了幾件建立人脈的事，像業務記錄自己打了幾通陌生電話一樣。

而表格是這件事裡最容易做、也最沒有用的部分。

原因是：你可以對一張表格說謊，而且不會有任何感覺。

你沒有辦法對一個你尊敬的人說謊而沒有感覺。

所以：

當責的載體是關係，不是系統。系統只是那段關係的記帳本。

而米斯納一句話帶過的那個條件，其實是整件事的工程核心

他建議在分會裡找夥伴，理由是：

「因為你們每個禮拜都會見面，所以沒有地方可以躲。」

「沒有地方可以躲」——這句話值得單獨展開。

因為多數當責關係的失敗，不是因為決心不夠。

是因為它可以被安靜地放棄。

它是這樣死掉的

兩個人約好每週通一次電話。

第一週很好。第二週有事，改期。第三週沒有人提。

然後這件事就結束了——而且從頭到尾，沒有任何人需要說任何話。

而它之所以能無聲地結束，原因很單純：「不做」不需要任何動作。

所以真正決定成敗的，不是你們有多認真，而是：

你們之間，有沒有一個「本來就會發生」的接觸點。

而這可以一般化成一條規則

每週一定會開的那場會議，就是那個接觸點。它把「維持這段關係」的成本降到了零——因為你們反正都會在場。

所以會後的那十分鐘，遠比「我們約週三晚上通電話」可靠。

而更一般化的版本是：

任何需要靠意志力才能維持的習慣，最後都會消失。能活下來的習慣，一定是寄生在一件你本來就會做的事情上。

這條規則不只適用於當責。它適用於你所有想維持、卻總是維持不了的事。

而第二題在台灣有一個特殊的困難

米斯納對第二題（「誰不會怕推我」）講得很白：

「你不會想要一個軟腳蝦當你的當責夥伴。你不要那種你一說『我沒做到，因為我家的貓需要拔鬍鬚手術』，他就摸摸鼻子算了的人。」

而在台灣，這一題特別難。

因為在我們的人際文化裡，「推你」和「不給面子」之間的距離，非常近。

而實際的結果是：多數台灣人的當責夥伴，會在第三週開始說——

「沒關係啦，你最近很忙。」

而這不是他人不好，是他沒有被授權

所以解法不是去找一個比較兇的人。

解法是明確地授權。

具體要怎麼做？把難聽的話事先寫好，親手交給對方。

例如在第一次見面時就講清楚：

「如果我連續兩週沒做到，我要你直接問我一句：『你是不是其實不想做這件事？』——我現在事先答應你，我聽到的時候不會生氣。」

這樣做，改變的是那句話的性質：

他說出口的時候，講的是你的話，不是他對你的評價。

而這剛好解決了華人文化裡最大的那個障礙——他不是在得罪你，他是在執行你的委託。

《大腦拒絕不了的說服術》裡談承諾為什麼有效時，強調的正是這個條件：「這個承諾是自願的、主動的。」（P121）而劉潤在《底層邏輯1》裡也有一句相近的話：「讓同意公正者監督公平。」（P354）——關鍵在於那個「同意」。

最後，這種關係有一個失敗模式，叫「互相諒解」

兩個人都沒做到。於是慢慢地，一種很舒服的默契長了出來：

你不追我，我不追你。

而這種關係，比完全沒有當責夥伴更糟。

理由是：它會給你一種「我有在管理自己」的錯覺——而那個錯覺會擋住你去找真正有用的方法。

而檢查的方法很簡單

如果你們最近三次的談話，都是從「我這週比較忙」開頭的——那這段關係已經死了，只是還在開會。

而處理的方式不是責備對方，也不是責備自己。

是換人，而且好好地說再見：「我們兩個對彼此太客氣了，這樣對你我都沒幫助，我們換個組合試試看。」

這句話講出來會有點尷尬。但它比繼續假裝下去便宜太多了。

法規邊界：兩個人坐下來談目標，也有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業之間互相分享價格與市場目標，是最需要當心的一件事。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義——指具競爭關係之同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式之合意，共同決定商品或服務之價格、數量、技術、產品、設備、交易對象、交易地區等，相互約束事業活動之行為。第 15 條規定聯合行為原則禁止，例外須經主管機關許可；第 40 條並定有罰則。所以當責夥伴談「我這週拜訪了幾個人」沒有問題，而談「我們都不要低於這個價」，性質完全不同。

談話中提到健康狀況，屬於特種個資。《個人資料保護法》第 6 條就病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科等個人資料，設有原則不得蒐集、處理或利用之規定及其例外。當責談話很容易觸及「他最近生病了」這類資訊——聽到之後就地忘掉，是最安全的做法。

無償幫忙，仍有受任人的義務。《民法》第 528 條規定，稱委任者，謂當事人約定，一方委託他方處理事務，他方允為處理之契約。「我只是免費幫你看一下」在法律上未必等於「我不必負任何責任」——尤其當你提供的是自己專業領域內的意見時。

不要偷錄。《刑法》第 315 條之 1 就無故利用工具或設備窺視、竊聽他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位，以及無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄之，設有處罰規定。「我怕忘記所以錄起來」——事前說一句就沒事，不說就有事。

「這個承諾是自願的、主動的。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P121

這就是為什麼「把難聽的話事先寫好交給對方」會有效——那句話是你主動交出去的，不是他強加給你的。

本週行動

1. 用第三題選人，不要用第一題：誰的失望，你承受不起？那個人就是答案。

2. 把時間定在會後那十分鐘，不要另約。寄生在既有的接觸點上，才活得下來。

3. 第一次見面就把難聽的話寫好交給他，並事先聲明你不會生氣。這是台灣版最關鍵的一步。

4. 檢查：最近三次談話是不是都從「我這週比較忙」開頭？是的話，換人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 095《Find an Accountability Partner》（2009-03-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之計分卡與訓練課程屬 2009 年當時之外部商品資訊，本文不代為推薦；文中關於七個問題的結構分析、「當責的燃料是羞恥感」、習慣必須寄生於既有接觸點、以及「事先授權難聽的話」之台灣文化調整，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com