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一對一

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EP584｜你在停車場聊了不到 60 秒，然後把它登記成一對一——那是禮節問題，還是道德問題？

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BNI PODCAST ‧ EP 584

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一件很小的事：一筆被灌水的一對一紀錄。而它之所以值得一整集，是因為那位會長沒有把它當成一筆紀錄來處理，而是當成一個「地基」問題。

那個停車場的 60 秒

來賓是 Rod Kuncaitis，密西根州 Traverse City 分會的會長，累積四年會員資歷、待過兩個分會。他的本業是推廣品項供應。

而他描述的場景很日常：

「我們的分會當時真的很努力要成為密西根州最頂尖的分會之一，我們設了滿高的目標。而我舉的例子是——我人在停車場，有人遇到我，開始聊一些一般性的東西。等我回到家，系統上突然就跳出來：我跟這個人在停車場做了一次一對一。」

Misner 追問了一句很關鍵的問題：「那段對話有多長？」

Rod 的回答是：「連 60 秒都不到。」

而 Rod 接下來問出的那個問題，才是這一集的核心：

「第一，這是禮節上的失誤，還是道德上的失誤？第二——你為什麼要把我一起拉進這個小小的白色謊言裡？」

請注意第二個問題。因為那筆紀錄上有兩個人的名字。——而當有人替你登記了一件你沒做過的事，你就已經被放進那個謊言裡了，不管你願不願意。

他先把兩個詞分清楚

而 Rod 沒有直接開罵。他跟會長討論之後，趁隔週教育協調人請假，自己上台講了一段教育單元。

而他的定義很簡潔：

「道德（ethics），是那些關於好與壞的道德原則。而禮節（etiquette），基本上是你在社會中的行為舉止。」

而他用高爾夫球場舉了一組對照，我認為這是整集最好記的比喻：

「有個人在球場上走過你的推桿線——那只是因為他不知道。那就是禮節，那種小事。」

而另一邊：

「但道德是——如果你親眼看到他打了 24 桿，而他回來記了 6 桿，那他還會對你說什麼別的謊？」

而這個對照的精妙之處在於：兩件事都發生在球場上、都跟規則有關、都「不是什麼大事」——但一件是不知道，一件是知道了還做。

他真正在擔心的不是那 60 秒

而 Rod 把這件小事，接到了一個大很多的問題上：

「如果我們要衝那個很高的目標，我們要蓋的是什麼樣的地基？是那種鬆鬆垮垮的地基——你當第一名當三個星期，然後它就垮了，因為它下面沒有紮實的東西？還是你想蓋一個真正紮實、有道德的地基，然後靠它繼續成長？」

而 Misner 的解讀很到位：

「聽起來你不是只想在紙上當第一名。你真的希望那是一個真實的成就。」

而 Rod 也給了他們分會當時的數字作為背景：核心會員 26、27 位，最近成長到 35、36 位，一年通過的生意接近 200 萬美元。

而這裡有個容易被忽略的重點：他們不是一個做不出成績、只好造假的分會。他們是一個做得不錯、正在衝頂的分會。

而造假往往就發生在這種時候——不是因為做不到，是因為差一點點就到了。

「你怎麼贏，是有差別的」

而 Rod 做的第二件事，是找了一句話，然後不斷重複它。

那句話是：「It matters how you win.」——你怎麼贏，是有差別的。

而他的執行方式很簡單也很笨：

「身為會長，我每週都會發一封信。而每一封信，我都用『你怎麼贏，是有差別的』結尾。我每一次開會也都用這句話結尾。就是一直把這個印象打回給大家。」

而 Misner 對這句話的評語，是我認為整集最值得抄下來的一段：

「要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。持續成功的唯一方法，是你贏的方式、你做這件事的方式。」

而請注意 Misner 講的不是道德，是可持續性。

因為灌水的一對一數字會讓你這個月的紅綠燈變綠，但它不會讓任何人多認識你一點——而下個月你還是得從零開始。

而他丟了最後一句

而 Rod 在那段教育單元裡，加了一句我認為殺傷力最大的：

「別忘了，你的小孩也在看著你。」

而他把那個滑坡講得很清楚：「你希望你的小孩看著你，然後看到那些『小小的白色謊言』——那到底要從哪一刻開始，你才算越線太多了？」

而這句話之所以有效，是因為它把一個抽象的原則，換成了一個具體的觀眾。

機制拆解：他到底做了什麼

而我想把 Rod 的做法拆開來看，因為他其實做對了四件事，而且每一件都可以複製。

①他沒有公開點名。——整段教育單元裡，他從頭到尾沒有講是誰。他處理的是行為，不是那個人。

②他先建立共同語言。把「道德」和「禮節」分清楚，讓大家有詞可以用。而沒有詞的時候，人只能沉默或翻臉，沒有中間值。

③他要求了全場的注意力。他說：「我站起來，以教育協調人的身分要求所有人注意。有時候大家的心思在別的地方。我真的要求他們專心，我確保我跟每一個人都有眼神接觸——基本上是在說：這是一場嚴肅的討論。」

④他用重複取代懲罰。一句話，每封信、每場會議，講到大家會背。

而第四點是最容易被低估的。因為多數人處理這種事的方式是：講一次、很生氣、然後就沒了。——而三個月後同樣的事又發生。

而他給的行動建議只有一句：去講

而 Misner 問他有什麼可以馬上執行的建議時，Rod 的答案是：

「在你的分會裡，如果你對禮節有疑問，不要怕問。如果你對道德有疑問或有疑慮，去跟那個人談。不要讓它化膿。直接處理掉。約他坐下來、喝杯咖啡，把話講開。」

而 Misner 補了他講了 33 年的一句話：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，是解決問題唯一的方法。它不見得每次都能解決，但如果你不講，它永遠不會被解決——它只會越來越糟。」

為什麼「被信任」比「贏」更值錢

而劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好接住這一集：

「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

「人的一生，是贏得信任的一生。」（P348）

而他還有一句講得更冷：「建立信任，特別不容易。」（《底層邏輯2》P324）

而柯維在《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306）看起來像廢話，但把它反過來讀就不是了：不誠懇、不正直的人，可以贏得排名，但贏不到信任。

而在 BNI 這種以引薦為貨幣的系統裡，這件事有很實際的後果——因為沒有人會把自己的客戶，交給一個會在紀錄上灌水的人。

而《遠見》裡那句「不是因為廠房被占據，而是信任被摧毀了」（P058），講的是國際局勢，但那個機制一模一樣：看得見的損失通常不是真正的損失。

放回台灣：我們對「小事」的容忍度特別高

而我認為這一集對台灣讀者最刺的一點，是我們的文化對這種「小小的白色謊言」容忍度特別高。

因為我們有一整套話術在替它開脫：「大家都嘛這樣」「做人不要太計較」「幫他一下而已」「數字漂亮一點大家都好看」。

而 Rod 那個問題之所以厲害，是它把「幫忙」翻譯成了「拉你下水」：「你為什麼要把我一起拉進這個謊言裡？」

而這在台灣的商業場合很常見。報價單上的品項、工程日誌上的工時、業績報表上的認列時點、活動報名的人數。——每一件都「只是小事」。

而我在自己的產業裡看得特別清楚。醫療與美容的紀錄，是有法規要求的：病歷、同意書、療程紀錄、術後追蹤，這些東西的填寫不是行政作業，是責任歸屬。

而一份為了好看而美化的紀錄，在出事的那一天會變成最不利的證據。而《醫療機構不可不知的法律風險》裡那句「有無違反『誠信原則』」（P178），在法庭上不是形容詞，是一個要件。

而還有一個台灣脈絡值得講。Rod 選擇的處理方式是「在會議上公開談原則、私下找當事人喝咖啡」。

而我們比較習慣的做法通常是兩個極端：要嘛完全不講、讓它爛在那裡；要嘛忍到爆炸、當場翻臉。

而 Rod 示範的是中間那條路：公開講原則、不點名；私下講事實、不情緒。——而這條路需要準備，但它是唯一能同時保住關係跟標準的路。

而 Rod 那句「不要讓它化膿」，我想用台灣的說法翻譯：小傷口不處理，最後要開刀的是整條腿。

要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。

收束

而這一集我最喜歡的地方，是 Rod 沒有把它變成一場道德審判。

因為他真正處理的問題不是「有人作弊」，而是「我們正在蓋的東西，撐不撐得住我們想要的高度」。

而那是一個工程問題，不是一個人品問題——而用工程的角度來談，大家才聽得下去。

而如果你這週要在分會裡講一件事，我建議就講那句：你怎麼贏，是有差別的。

本週行動

①打開你上個月的一對一與引薦紀錄，逐筆看一次：有沒有哪一筆你自己心裡知道「其實不算」？先把自己的清乾淨。②如果有一筆別人幫你登記、但你不認同的紀錄，這週約他喝一杯咖啡，只講事實、不帶情緒——用 Rod 的那句話開場：「我想確認一下我們對一對一的定義是不是一樣。」③挑一句你要重複一整年的話，寫進你每一封分會信件的結尾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 584《Ethics vs. Etiquette》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rod Kuncaitis），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到「It matters how you win」出自某部 1970 年代電影，該段回憶的片名與年代疑有誤植，本文僅保留這句話本身，不對其出處作認定。文中分會人數與年度業績為 2018 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果；BNI University 已於 2022 年起更名為 BNI® Business Builder，其開放地區與內容以所屬區域現行公告為準。文中關於病歷與療程紀錄之敘述為一般性說明，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關函釋並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、《醫療機構不可不知的法律風險》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP580｜你以為你們已經進到「可信度」了——但這件事算的是對方心裡的那一格，不是你

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BNI PODCAST ‧ EP 580

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

VCP 這三個字母，每個會員都會背。但當有人問你「你跟他現在走到哪一階」，你答得出來嗎？而更麻煩的問題是——你的答案跟他的答案一樣嗎？

來賓：一年開 20 個分會的紀錄保持者

來賓是 Dawn Lyons，舊金山灣區三個 BNI 加盟區的擁有者。當時她管理 62 個分會、40 位 Director Consultant、1,800 位會員。

而她入選 BNI 名人堂的理由是：在一個日曆年內開出 20 個分會——而她是史上唯一做到這件事的女性，全部也只有四個人做到過。

2017 年，她轄下的會員之間互相成交的生意，感謝金額是 1 億 3,200 萬美元。她也是《A Roomful of Referrals》的共同作者之一（Misner 是她的共同作者，兩人在節目裡還互虧了一下）。

先把 VCP 的定義釘死

而 Dawn 先做了一件很重要的事：把三個階段的定義講到不能再簡單。

「V 代表能見度（visibility），而定義就是——我知道這個人的名字、姓氏，還有他的公司名稱。對吧？我們必須讓它超級簡單。那就是能見度的定義。」

「一旦你在能見度之後，可信度（credibility）的部分是——我相信這個人在他的專業裡是個好的專家。我相信他會做到他說的事。所以在可信度這個階段，你會有一種相信、信念與信心。」

而 P 的部分，她用了另一組縮寫：

「P 代表獲利性（profitability）。我們用一個小小的縮寫：CPR——一致性（consistency）、主動（proactive）、互惠（reciprocity）。如果你在引薦上是持續的、是主動的、而且是互相的，那就會導向一段有獲利的關係。」

而請注意「能見度」那個定義的嚴格程度：你要說得出他的姓、他的名、他的公司名。——而光是這一關，很多人對分會裡一半的人就過不了。

而她發現的問題是：大家會背，但不會動

而 Dawn 講出了她做這套東西的原因：

「我最近發現的一件事是——大家理解 VCP 流程。定義很清楚也很簡單。但關鍵在於：我們實際上要『怎麼移動』這段關係？」

而她的推論很可愛：「如果一個東西在動，它就必須是活的。」——所以她做了一個縮寫叫 ALIVE。

而她描述了她問會員時得到的標準答案：

「當我問大家『你的引薦關係經營得怎麼樣』，答案是：『呃……就，在走啊。有些真的很好，有些真的很慢。』」

而這個答案的問題不是敷衍，是它沒有可以下手的地方。

A ＝ Acknowledge（確認收到）

「A 代表 acknowledge。任何時候，只要有一個全新的人給了我們一則引薦，我們要去確認、去回應這件事——我們從一個新的來源收到了一則引薦。」

而她點出了大家常犯的錯：

「我覺得太多次，我們讓那些『第一次』從縫隙裡溜掉了。像是：喔，不知道那是不是碰巧的。」

而這一點值得停下來想：第一則引薦是最脆弱的一則。因為給的人自己也在試水溫——而如果沒有得到回應，他很可能不會再給第二則。

L ＝ List（做一張表）

而 L 是整段裡最實作的部分：

「L 代表 list，而這裡是你要開始收集更好的資料的地方。我們都在做生意。我們知道資料是可以被改變的。當我們分析資料，我們就知道我們的生意正在發生什麼事。」

而她建議的欄位是：對方的姓名、專業、他引薦給你的是誰、產生了多少金額——還有「銷售週期」。

而她解釋了為什麼要記銷售週期：

「比方說 Susie 給了你一則引薦，三個星期就成交了；而 Bobby 給了你一則，花了七個月。這兩則都不是壞的引薦——只是，哇，一則比另一則久。而重點是理解那個資訊在告訴你什麼。」

而她給了一個很務實的推論：「如果 Susie 一直給你三週就成交的引薦，那你可能會想看一下，你花在她身上的時間，跟你花在 Bobby 身上的時間，比例對不對。」

而她說有一個欄位，是絕大多數人都漏掉的：

「那個欄位的標題是『這則引薦是怎麼產生的？』——被動還是主動。」

而她的定義是：「如果是被動的，那是準客戶先提出了某個想法、擔憂、問題或需求，而我們對那個資訊做出反應、提供了一個解法。而主動的引薦，是我可能主動開啟了那段對話，為了替某個我真心想幫的人產生引薦。」

而她問聽眾一個問題，然後自己給了一個很好的答案：

「我常常問人：你比較想要哪一種？被動的還是主動的引薦？……而我的答案是：為什麼不兩種都要？我們其實要的是身邊有一群人，兩種都在做。」

而 Misner 補了一個給「不會做試算表的人」的建議：把這些資訊放進你原本就在用的通訊錄或客戶管理系統裡就好。——他說以前是 Rolodex 名片轉盤，現在可能是 Outlook 聯絡人或 CRM。

I ＝ Identify（標出你在哪一階）

「I 代表 identify。這裡是你要開始標出：你跟這些關係，在 VCP 流程的哪個位置。那可以就是試算表上多加的一欄。」

而她補了一個很重要的細節：

「關鍵是——可信度這個階段可能要花上一段時間。在你往前走的過程中，你可以有低度可信、中度可信、高度可信的關係。」

而這個「可信度有三格」的說法很實用。因為 VCP 只有三階，會讓人覺得自己卡住不動；而把中間那階拆成三格，你就看得到自己其實有在前進。

V ＝ Verify、E ＝ Elevate（而這兩個才是真正的動作）

而 Dawn 說：「V 跟 E 我認為才是行動項目。而這裡的對話會非常重要。」

「V 代表 verify（確認）。如果我已經標出了我覺得我們在哪一階，我實際上必須去找對方確認。而那意味著要有一段對話。」

而她知道大家在怕什麼，所以先把門檻降下來：

「我跟 BNI 會員講的時候，他們說『我一定要約一次完整的一對一才能搞清楚這件事嗎？』——不用，這真的可以在 90 秒內完成。」

而她直接示範了那 90 秒該怎麼講：

「嘿，你知道我們在 BNI 一直在講 VCP 流程、在講怎麼推進關係嘛。我做了一點確認的功課，我自己標了一下我覺得我們在哪裡——Susie，我們只做過一次一對一，我也才入會四個月。我覺得我們大概還在能見度。你覺得呢？」

而 Misner 在這裡插了一句話，我認為是整集最鋒利的一句：

「事實上，你怎麼想並不重要。重要的是她怎麼想——因為那有點像是取最小公分母，對吧？」

而 E 是最後那個動作：

「E 代表 elevate（提升），而這是行動項目：『那 Susie，你覺得我們可以怎麼把它提升到下一階？你接下來想做什麼？』」

而她列了幾種對方可能給的答案，全部都很具體：「我想我需要去看看你的辦公室」「我想我需要搞懂你真正要找的客戶是哪一種」「我看不懂你的方案組合」「天啊，你在做資訊科技，我在做健康養生，我聽不懂你的行話，你要多教我一點」。

而她的結論很精準：「不管對方需要的是什麼，那就是這段關係需要的移動。」

而大家最常卡在哪裡？

而 Misner 問她：多數人是卡在「沒有那段對話」，還是別的地方？

Dawn 的回答是：「我認為多數人卡住的地方，就是 V——跟對方確認；還有 E——關係的下一步。那看起來是什麼樣子？我們之間需要傳遞什麼資訊？還是那只是『相信』？是不是只是要認識你到一個程度，讓我被啟發、讓我相信你，因而想要幫你？」

而她提到她在分會做過的一個練習，效果很強：

「我們有一個互動的環節，是讓大家站起來，在 90 秒以內走到夥伴面前說：『我覺得我們在這一階的關係。你覺得呢？我們接下來要做什麼才能讓關係繼續往前？』」

而她說那個結果是：「那大概是最讓人大開眼界的體驗之一——因為他們就是從來沒有過這段對話。」

而她最後強調了一句：「那必須一起做。這是一個兩個人的流程。」

機制拆解：為什麼「取最小公分母」這件事這麼重要

而我想把 Misner 那句話展開來講，因為它推翻了很多人對關係經營的直覺。

①關係的階段不是你的評估，是雙方評估中比較低的那一個。——因為關係是雙方共同持有的東西，不是你單方面擁有的資產。

②而人幾乎都會高估自己這一邊。因為你知道自己有多欣賞他、多想幫他——但他看不到那些，他只看得到你做過的事。

③所以「確認」不是禮貌，是校正誤差。

④而校正之後才問「下一步」，那個下一步才會落在對的位置上。

而柯維在《與成功有約》裡那句「確認手中地圖是否正確」（P064），講的就是這件事：你可以很努力地走，但如果地圖錯了，越努力離目標越遠。

而 Dawn 那張表的價值，《遠見》裡有一句話講得最好：「資料只在被使用時才有價值。」（P168）

而這句話反過來也成立——很多人做了紀錄卻從不回頭看，那張表就只是一種心安。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡那句「記錄自己如何運用時間」（P084），跟 Dawn 那個「銷售週期欄位」是同一個動作：先量，才知道要調整哪裡。

放回台灣：那 90 秒的對話，我們最不會講

而我認為這一集對台灣讀者最難的，不是做表，是那段 90 秒的對話。

因為在我們的文化裡，直接問「你覺得我們算熟嗎」是一件很尷尬的事。那聽起來像在討愛，或像在興師問罪。

而 Dawn 那個示範句之所以高明，是因為她做了三件事來拆掉尷尬：

①她把責任推給制度。——「我們在 BNI 一直在講 VCP 嘛」。這句話讓整段對話變成「照表操課」，而不是「我對你有意見」。

②她先自我評低。——「我才入會四個月、我們只做過一次一對一，我覺得我們還在能見度」。先把自己放低，對方就沒有防禦的必要。

③她把主導權交出去。——「你覺得呢？」「你接下來想做什麼？」

而這三步在台灣特別好用，因為它把一段可能傷感情的對話，變成了一件公事。

而關於那張表，我要提醒一件台灣的實務問題：那張表裡會有「他引薦給你的是誰」，也就是第三人的姓名與需求——那是個人資料。

所以請把它當客戶資料在管：不要放在共用雲端資料夾、不要在群組裡傳、不要拿來做分會排名的公開素材。——在《個人資料保護法》下，蒐集與利用都有目的限制。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯在管客戶來源：誰介紹來的、多久成交、後續有沒有回診。而這件事最大的收穫不是找出誰貢獻最多，而是看到自己把時間花錯了地方。

而《更快樂的選擇》裡那句「深度對話對於幸福的人際關係」（P207），跟 Dawn 那 90 秒是同一件事的兩個尺度——深度不是靠時間長，是靠有沒有問到那個真正的問題。

你怎麼想並不重要，重要的是她怎麼想——因為關係取的是最小公分母。

收束

而 ALIVE 這五個字母裡，我認為真正的分水嶺在 V 跟 E。

因為 A、L、I 三步，你一個人在家就能做完——而那三步做完之後，你仍然只是「你以為」。

而 V 跟 E 一定要有另一個人在場。而那也正是 Dawn 說的：這是一個兩個人的流程。

而如果你這週只做一件事，就找一位你「以為已經很熟」的夥伴，講那 90 秒。

本週行動

①開一張表：引薦人姓名、專業、引薦對象、金額、成交花了多久、這則是主動還是被動——先補過去六個月。②標出 VCP 階段，可信度那一階再細分低／中／高。③挑三個人講那 90 秒：先講制度、再自評低一階、最後問「你覺得我們接下來可以做什麼？」——然後照著對方的答案做，不要照你自己的想法做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 580《Keeping the VCP Process ALIVE》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dawn Lyons），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、會員數與感謝金額為 2018 年錄製當時之個別區域數據，非普遍結果或績效保證。文中建議之引薦紀錄表會涉及第三人姓名與需求，屬個人資料，蒐集、處理與利用請遵守《個人資料保護法》之目的限制與安全維護義務，並避免於公開或共用場域揭露。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP573｜四個輪子被拆走了——他只打了一通電話，一毛錢都沒付

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BNI PODCAST ‧ EP 573

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

四個輪子被拆走了，車子架在水泥磚上。而同事說：「冷靜，你們回店裡等。讓我打通電話。」——一個小時後，四個輪子裝回去了，一毛錢都沒付。

1975 年，南艾爾蒙地

Misner 說這個故事是他太太 Beth 逼他講的——他們開車經過他長大的洛杉磯地區，他隨口講了這段往事，而 Beth 說：「你一定要在節目上講這個。」

當時是 1975 年，他一邊念大學，一邊在南艾爾蒙地的一家五金行打工。

「你要理解，南艾爾蒙地是一個相當粗獷的社區，當時有不少幫派在那一帶活動。」

那天他們晚上七點關店，結完帳大約要三十分鐘。

「而在那三十分鐘裡，很多事情都可能發生——特別是在那個社區。

所以大約七點半，我們走出店門，發現停車場上一位同事的車，整台被架在磚頭上。

有人把四個很棒的輪子全拆走了，只留下四塊水泥磚，就這樣停在停車場——基本上就是在等我們下班走出來看到。」

（車主的反應可想而知：「他整個人氣炸了。他完全抓狂。」）

而那通電話

「而讓我驚訝的是，另一位住在本地的同事對那位車主說：

『冷靜。放輕鬆。讓我打通電話。給我幾分鐘，我看看能做什麼。你們回店裡等，我會告訴你們什麼時候可以出來。』」

「我沒有唬你。一個小時之內，他走進店裡說：『好了，沒事了。你們可以出來了。』

我們回到停車場，然後你猜怎麼著——那台車，四個輪子、連同閃亮的鋼圈，全部裝回去了，跟新的一樣。」

而關鍵在這一句

「原來那位本地的同事，在一個以偷車輪出名的幫派裡有朋友。而他只是打給其中一位他很熟的成員。

你要理解——他不是幫派成員。但他認識幫派裡的人。

而要把輪子拿回來，需要的就只是打給那一個他真的很熟的人的一通電話。」

而 Priscilla 追問了那個大家都會問的問題：他有沒有塞錢？

「沒有。他一毛錢都不用付。」

那通電話的內容 Misner 也轉述了：

「我猜是你們拿走的吧。」
「喔對，我們拿的。」
「那還回來吧。他是我很好的朋友，我跟他一起工作。」

「然後他們就把輪子送回來了，沒有任何問題。沒有任何金錢易手，這實在太不可思議了。」

機制拆解：這個故事把那句老話修正了

大家都聽過那句話：「重要的不是你懂什麼，是你認識誰。」

而 Misner 的版本是：

「真的不是你懂什麼，也不是你認識誰。是你們彼此有多熟——不管在什麼情況下都一樣。」

而這個故事把這件事證明得非常乾淨。請看那位本地同事的條件：

①他不是幫派成員——所以「你認識誰」如果指的是「屬於哪個圈子」，那不成立。
②他沒有任何籌碼——沒有錢、沒有威脅、沒有交換。
③他只是「跟其中一個人夠熟」。

所以起作用的變數不是門路，是關係的深度。（這正是 Ep382 那整集在講的東西。）

而值得注意的是：那個要求並不小

很多人聽這個故事會覺得「只是打通電話而已」。但站在另一邊看：

那些輪子是有價值的。歸還它們等於放棄一次已經完成的行竊。

而且不只是還——他們還把輪子「裝回去」了。那是額外的工。

所以這裡的匯率其實非常驚人：

一段關係，沒有金錢、沒有籌碼——換來對方放棄贓物，還附帶施工。

而支撐這一切的，就只有那一句：「他是我很好的朋友，我跟他一起工作。」

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「互賴，是一種相當成熟進步的觀念」　P103

柯維把人的成長分成三段：依賴 → 獨立 → 互賴。而他的主張是——互賴不是退回依賴，它是比獨立「更高」的階段。

而這個停車場的故事，是一次純粹的互賴事件。

那台車的主人，不管多有能力、多獨立、多憤怒，他自己絕對拿不回那些輪子。報警不會有結果，發脾氣不會有結果，出錢也未必有結果。

而那位同事做得到——而且他做得到的方式，完全不是靠他個人的能力，是靠一段關係。

這就是柯維說「更成熟」的意思：有些事情，無論你把自己練到多強，都只能靠別人替你完成。

而這個故事被講成「人脈故事」，也是別人告訴他的

Misner 自己說：

「我跟她講的時候說：這怎麼會是人脈故事？我以為這是一個『Ivan 在街頭』的故事。」

而 Beth 說：「不對，這就是關於你認識誰、以及你們有多熟。」

這件事本身也有一個小啟示：他帶著這個故事四十幾年，一直把它當成一則有趣的往事。

直到有一個思考方式跟他不同的人聽到它，替它命了名。

你自己經歷裡的模式，經常要靠別人才看得見。（這也是一對一該做的事。）

而他在結尾說了一段關於自己出身的話

「我覺得這個故事還有一個好處：人們會假設，因為我經營一家全球公司、因為我有好幾個學位，我大概來自某種背景。對我是誰、我從哪裡來，有很多既定的想像。

而那其實不是真的。我來自一個非常勞工階級的社區——而那個社區的邊緣地帶，確實非常粗糙。」

而他補的那一句，我認為值得原樣留著：

「順帶一提，我認為這是一個很好的例子，說明教育是世界上一個很好的均衡器——人可以從那樣的社區出來，而只要有對的教育、對的支持（尤其是來自家人的支持），你可以把自己從那樣的處境裡拉起來。」

（他說那樣的處境，他經歷過不只一次。）

本週行動

①把那句話改對：不是「你認識誰」，是「你們有多熟」。認識一千個人，不如有三個人願意替你打那通電話。②盤點你的「打得動」名單：如果你今天需要一個麻煩的忙，有幾個人是你開口他就會去做的？那個數字，就是你人脈的真實規模。③不要只看「高處」的關係：Priscilla 說得好——認識高位或低位的人都有用。那位本地同事不是誰的長官。④把你的故事講給想法不同的人聽：他自己帶著這個故事四十年，沒看出它是什麼。⑤該求助的時候求助：有些事情無論你多強都做不到，只能靠關係完成。那不是軟弱。

收束

那年 Misner 十八歲，而他說這是他人生中「第一批真正有力的一課」。

而這一課的內容其實很簡單：

停車場上，四個人束手無策。而其中一個人只是認識另一個人，而且認識得夠深。

於是輪子回來了。

他不在那個圈子裡，也沒有任何籌碼——他只是跟其中一個人夠熟。所以真正起作用的變數不是門路，是關係的深度。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 573《Dude, Where Are My Wheels?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。1975 年五金行停車場的經過、那通電話的內容、以及 Misner 關於自身出身與教育的說明，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。「歸還與裝回是額外成本」「模式要靠別人才看得見」的分析為改寫者所加，非節目原文。本文轉述節目所述之往事，不涉及對其中任何行為的評價。

EP570｜你一直以為關鍵是一對一的「品質」——但那份米蘭的研究說，數量也一樣要算

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BNI PODCAST ‧ EP 570

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是少數 Misner 拿出研究數據的一集。而它給出的建議簡單到有點好笑：每個月做三到四次一對一。而它同時也給出了一個很值得思考的方法論問題。

先講引薦的本質：你在借出你的名聲

而 Misner 從一個他反覆講過的觀念開始：

「當你給某個人一則引薦的時候，你把你名聲的一小部分送了出去。如果那是一則好的引薦，它會強化你的名聲。如果你給了一則糟糕的引薦，它會傷害你的名聲。」

而這就導出了信任為什麼是關鍵：

「引薦這個流程，在你認識、喜歡、信任某個人的時候，運作得最有效率。而信任特別重要。所以引薦跟信任是手牽著手的。」

而他把問題轉成了一個工程問題：「那你要怎麼在人脈經營的脈絡裡加速這件事？」

而他的答案是：「BNI 可以是這個流程的一個加速器，縮短建立人與人之間信任所需要的時間。而加速信任最好的方法之一，就是固定的一對一。」

那份米蘭的研究

而這一集的資料來源是：

「一份涵蓋歐洲數百位 BNI 會員的研究，由 Beatrice Sparacino 在義大利米蘭作為她論文的一部分完成。」

而 Misner 說他跟她共同寫了一篇文章，這一集講的就是那篇文章的內容。

而那個核心發現是：

「一對一的『品質』很重要，我們都知道。而這份研究有趣的結果是——一對一的『數量』，不只是品質，數量也真的很重要。」

而他描述了那張圖：

「在『進行的一對一次數』與『交出與收到的引薦數量』之間，有一個直接的線性相關。做越多一對一的人，交出去跟收到的引薦就越多。」

而那個關鍵數字是：

「每個月做三到四次一對一的人，交出去與收到的引薦數量，是每個月做一次或更少的人的兩倍。」

而 Misner 把它翻譯成一句銷售話術：

「如果你跟某個人說『我可以告訴你怎麼把你在 BNI 拿到的引薦數量變成兩倍』，任何人都會說：『好啊，快講。』——每個月做三到四次一對一。一週一次。」

而什麼叫「有品質」的一對一

而 Misner 沒有因為強調數量就放過品質。他先給了一個很好的定義：

「進行一場有效的一對一，關鍵在於它必須同時是『有結構的』與『社交的』。」

而他解釋了那個組合：「一場商務討論，加上足夠的個人資訊，讓雙方能更了解彼此。」

而他點出了那個真正的目標：

「如果你持續這個流程，你很快就會發現，這是找到『專業興趣與個人興趣重疊區』的關鍵。而你越能找到那些重疊的區域，這場一對一就會越成功。」

而他也直接說明了什麼不算：

「你必須要有高品質的一對一，而不是坐下來說『呃，再講一次你是做什麼的？你做什麼？然後我是做這個的』——就這樣。那不是一場有品質的一對一。」

而工具是 GAINS 交換

而他推薦的具體工具是 GAINS 交換表：

「它代表 goals（目標）、accomplishments（成就）、interests（興趣）、networks（人脈）、skills（技能）。」

而他說明了它的價值：「這是一個很棒的工具，可以在社交上與專業上更了解一個人。」

而他強調用它的理由：「那正是為什麼我們推薦使用 GAINS 交換——它能幫你確保你真的深入，而且做得正確。」

而那些「社交」的部分，比你想的重要

而 Misner 舉了兩個很小、但很有說服力的例子。

第一個：「我講過那兩個人的故事——他們發現彼此都是足球教練，然後突然之間建立了非常強的連結。雖然他們在同一個分會待了一年、從來沒有互相引薦過，但在發現彼此都是足球教練之後，他們開始互相引薦了。」

第二個是他自己的：「我跟一些人發展出專業關係，是在我發現他們喜歡下西洋棋之後。而我也喜歡下西洋棋。我們因為西洋棋開始有了連結、也保持了聯絡。」

而他自己都覺得有點荒謬：「就因為西洋棋，天啊。你說去哪裡想。但往往就是那個社交上的互動造成了非常大的差別。」

而請注意「一年」這個數字。那兩個人在同一個房間裡坐了五十幾次，什麼都沒發生——直到有一次他們坐下來好好聊了一次。

那個在金融海嘯裡創新高的房仲

而 Misner 提到了第 191 集講過的一個故事：

「有一位 BNI 會員 Allen，在 2008 年那場大衰退之後非常擔心。他是商用不動產的經紀人，而他的產業被那場衰退摧毀了。」

而後續是：「但在他加入 BNI 之後，他就是做了非常大量的一對一——而他實際上在衰退之後、其實是在衰退的正中間，有了他生涯最好的一年。」

而 Misner 很小心地區分了兩種證據：「而米蘭這份研究，清楚地顯示了 Allen 的故事所暗示的東西的硬證據。」——故事是軼事，研究才是證據。

而他用了一個健身房的比喻

而 Misner 的收尾比喻很直接：

「BNI 有點像健身房會員。付一筆會費想要變健康，是不夠的。你必須真的出現、真的練，才會有結果。BNI 的運作方式一模一樣。你投入這個計畫的努力越多，結果就越好。」

機制拆解：而我要對這份研究提一個保留

而我想在這裡做一件我認為對讀者更負責的事：把這份研究的限制講清楚。

因為「線性相關」不等於「因果」。而至少有三種解讀都符合那張圖：

①一對一造成引薦。——這是節目採取的解讀，而且很合理。

②引薦造成一對一。——拿到引薦的人心情好、更投入，所以更願意約人見面。

③兩者都由第三個因素造成。——一個本來就積極、外向、投入的人，一對一多、引薦也多。

而我這樣講不是要否定這個建議，剛好相反：因為就算是第二或第三種解讀，「每個月約三到四個人坐下來聊」這個動作，都仍然是你唯一可以直接控制的那一個。

而這也是我認為這一集最實用的地方——它把一個模糊的目標（「多建立關係」）換成了一個可以打勾的數字（一個月四次）。

而《執行長日記》裡那句「小事累積下來就成了大事」（P201），跟《韌力》裡那句「小小的日常善舉會累積起來」（P120），講的都是同一個結構：頻率會做到單次強度做不到的事。

而關於「找重疊」這件事，《向川普學談判》裡那句「找到雙方的共同點」（P052）是方法；而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「傾向喜歡與自身有關聯的東西」（P309）是原理。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，是這件事最讓人安心的一句：「人類其實比他們乍看之下更為相似。」（P084）

而柯維在《與成功有約》裡也說了「人與人之間有很多相似之處」（P047）——換句話說，那個「重疊區」幾乎一定存在，問題只在你有沒有問到。

放回台灣：我們的一對一常常變成吃飯

而我認為這一集對台灣會員最需要調整的，是那個「結構」的部分。

因為在台灣，約一個人「聊一聊」，很自然就會變成吃飯、喝咖啡、聊小孩、聊政治、聊景氣。

而那個社交的部分我們做得很好——我們缺的是另外一半。

而 Misner 的說法是「結構的 + 社交的」，而我認為台灣版的翻譯是：先聊天，但一定要留最後二十分鐘做正事。

而那二十分鐘要做的事很具體：你最想接到什麼案子？你上一個成交的客人是怎麼來的？我要怎麼描述你，別人才聽得懂？

而如果覺得太生硬，GAINS 那五個字母就是最好的擋箭牌——因為「照表操課」在台灣可以讓一段本來會尷尬的對話變得自然。

而還有一個台灣的現實問題：時間。

因為一個月四次一對一，如果每次都要吃一頓飯，那是四個下午。而多數中小企業主排不出來。

而我自己的做法是把它分層：兩次深談（一小時以上，做完整的 GAINS），兩次淺談（開會前二十分鐘、或線上視訊）。

而重點是次數不要為了品質而犧牲——因為這份研究說的就是這件事。

而最後我想講那個西洋棋的例子。因為在台灣，我們的「重疊區」通常出現在更近的地方：小孩念同一所學校、老家在同一個鄉鎮、當兵在同一個單位、都在爬同一座山。

而這些東西你不坐下來聊，永遠不會知道。

付一筆會費想要變健康是不夠的——你必須真的出現、真的練。

收束

而這一集最好的地方，是它把一個大家都同意但都做不到的原則，變成了一個數字。

因為「要多建立關係」是一句沒有人會反對、也沒有人會執行的話。而「這個月我約了幾個人」是一個你今天晚上就可以查的數字。

而那兩個當了一年鄰居才發現彼此都是足球教練的人，是這一集最好的提醒：坐在同一個房間裡不算認識，坐下來聊過才算。

本週行動

①先數一次：你上個月做了幾次一對一？——如果是一次或零次，這一集就是為你錄的。②這週約四個人，把它們排進下個月的行事曆；兩次深談、兩次二十分鐘的淺談。③每一次都留最後二十分鐘做正事：用 GAINS 的五個字母當提綱，並且問那一句「我要怎麼描述你，別人才聽得懂？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 570《More 1-2-1s = More Referrals（經典重播）》（原始集數 Ep 472，2016 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之研究由 Beatrice Sparacino 於米蘭完成，樣本為當時歐洲數百位 BNI 會員；該研究呈現的是相關性，並不等同於因果關係，個別會員的成果亦受行業、市場與投入程度影響，本文所述非普遍結果或任何收益保證。文中 Allen 之個案為節目中引述之個別經驗。GAINS 交換表之版本與取得方式請以所屬區域現行提供者為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、喬治·羅斯《向川普學談判》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP569｜你以為該練的是「權力姿勢」——但他說那只適合神力女超人，凡人請先把眉毛用對

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BNI PODCAST ‧ EP 569

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 Misner 把媒體多年來問他的四個肢體語言問題，一次回答完。而其中一個答案，是直接推翻一個很多人還在教的技巧。

前提：人會在幾分鐘內把你看完

而 Misner 開場給的前提很直接：

「肢體語言在建立人脈關係的時候，可以是一個非常強大的吸引力，也可以是一個阻力。人們大致上會在跟你見面的頭幾分鐘內，用視覺評估你。」

問題一：怎麼看起來更有自信、更溫暖？

而他的第一句回答，是把問題本身拆掉：

「我認為大家把這件事想得太複雜了。答案其實很直接——如果你在對話，就『對別人有興趣』勝過『讓自己有趣』。」

而他給的做法非常具體：

「如果你在認識人，就練習當一個有興趣的訪問者、一個主動的聆聽者。去了解他們，而在這個過程中，確保你的表情跟那個興趣是一致的。不要看起來很無聊，要看起來很投入。」

而他列了那些細節：「用一個微笑、對別人的話做出適當的反應、點幾次頭——不是像搖頭娃娃那樣——點幾次頭就好。」

而接下來這一段，是我認為這一集最實用的技巧：

「另外，用你的眉毛來表現你對別人話語的反應。……如果你覺得困惑，眉毛要皺下來；如果你有興趣、或被什麼嚇到了，眉毛要揚起來。我的朋友 Sam Horn 把這叫做『眉毛測試』。」

而他加了一句很重要的限制：「不要不真誠地做這件事。」

而我認為這個提醒是關鍵。因為「眉毛」之所以有效，是因為它是自動的——你如果真的聽懂了、真的驚訝了，眉毛會自己動。

而 Misner 也給了一個很誠實的回報：「如果你對別人展現興趣，你會很驚訝你會聽到的那些故事、遇到的那些人。」

問題二：手勢到底有沒有用？

而 Misner 引用了一組數字：

「一份研究發現，手勢會讓一個人訊息的價值增加 60%。他們分析了數千小時的 TED 演講，發現了一個很明顯的模式：最多人看的 TED 演講，都是那些有效使用手勢的人做的。」

而那組對照數字是：

「最不受歡迎的 TED 演講，在 18 分鐘裡平均使用了 272 個手勢。而最受歡迎的 TED 演講，平均使用了 465 個手勢——幾乎是兩倍。」

（這裡我要註記一下：這組數字在不同出處被歸給不同的研究者，讀者若要引用，建議自行查證原始出處。）

而 Misner 立刻給了一個限制：「但不要把它變成『爵士手』。」——就是那種雙手一直來回亂晃的樣子。

而他還吐槽了一下：「我看過有人在電視上受訪談肢體語言，而這位肢體語言專家用手用到看起來就像爵士手。不要那樣。」

而那個「手勢要反過來」的細節

而接下來這一段，Misner 自己說「這是手勢 401，不是 101」：

「當你做某些手勢的時候，要從『聽者的角度』來做，不是你自己的角度。」

而他舉的例子非常清楚：

「舉例來說，如果你在講生意的成長，你會很自然地把手從你的左下方往右上方揮。那從你的角度看起來像成長——但從聽者的角度看，是相反的。」

而正確的做法是：「所以你要把它反過來。如果你在跟人講話，你要從你的右下方往你的左上方。」

而時間軸也一樣：「對你來說，一個專案的起點在左邊；而對他們來說，起點在右邊。所以對聽者而言，手勢要翻過來。」

而他說這對講者特別重要——「永遠用聽眾會看到的方向的相反方向。」

問題三：權力姿勢還有效嗎？

而第三個問題，是這一集最值得注意的一段。

媒體問他：那個所謂的「權力姿勢」或「超人姿勢」——雙手插腰——是不是沒有研究一開始顯示的那麼有效？

而 Misner 的答案很乾脆：

「簡短的答案是：對。權力姿勢如果你是神力女超人或超人，那很棒；但對凡人來說，就沒那麼有用了。我覺得那只是看起來很戲劇化。」

而他講了那個學術背景：

「權力姿勢是一個已經被推翻的心理學理論，它基於一份 2010 年的研究——而那份論文的其中一位原始作者自己都已經反駁了它。」

（補充一句：這個議題在學界的討論比一句話複雜——後續研究對「姿勢會不會改變荷爾蒙」的支持很弱，但對「姿勢會不會改變自己主觀的感受」則仍有一些支持。而 Misner 這裡的立場，是不要把它當成一個要刻意擺出來的技巧。）

而他給的替代方案，比姿勢樸素得多：

「與其擺一個姿勢，不如就做你自己。不要駝背。不要看起來像壁花。不要雙手抱胸。而最重要的是——維持良好的眼神接觸。」

而他點出了那個最傷人的小動作：

「你在跟人講話的時候，不要一直看房間裡的其他地方。那會讓他們覺得你不在乎他們。」

問題四：該站多近？

而第四題談的是個人空間：

「個人空間會因文化而有很大差異。一般來說，在北美的文化裡，個人空間大約是一個手臂的距離。」

而他給的原則是：「所以不要靠到別人臉上，除非你跟他的關係足以正當化那個距離。」

而他也承認文化差異：「在其他文化裡——像我在印度的時候——個人空間近得多。你必須認知到不同國家、不同文化的差異。」

而他加了一句在今天特別重要的提醒：「在這個時代，這一點對不同性別之間特別重要。」

而 Priscilla 問了一個大家都想問的問題

而主持人 Priscilla 問：如果有人一直逼近你、你已經不舒服了，怎麼辦？

而 Misner 給了兩個很實用、也很不失禮的技巧：

「我通常會往後退。……如果認真地往後退沒有用、他還是一直進到我的空間裡，我通常手上會拿著東西，像是筆記本之類的。我會把它放在我們之間。」

而他描述得很生動：「我會把那本會議手冊拿在我前面，這樣就多了三十公分，而他們也不會走上來把手冊折彎。」

而他也很誠實地說明了心態：「我也會意識到文化的因素。在有些文化裡，靠近你就是很自然的事。我是那個外來者，我需要學著處理它——但它確實讓我不舒服。」

而他最後還多給了一招，關於口氣不好的情況：「如果你有薄荷糖，我會拿一顆、也遞給他一顆。如果那也沒用，我會把臉稍微轉開一點，看起來像是我在專心聽——但其實是我在把鼻子挪開。」

機制拆解：這四題其實只有一個共同答案

而我想指出這四個回答之間的共通點，因為 Misner 沒有明講，但它就在那裡。

①「對別人有興趣勝過讓自己有趣」——重點在對方。

②「手勢要用聽者的方向」——重點在對方。

③「不要擺權力姿勢，要維持眼神接觸」——重點在對方。

④「個人空間看的是對方的文化」——重點在對方。

而這就是為什麼權力姿勢在這個框架裡格格不入：因為它是唯一一個「為了改變自己的感受」而做的動作，而其他三個都是為了對方。

而《更快樂的選擇》裡那句「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085），是這一整集的底層原理。

而《韌力》裡那句「全神貫注地傾聽對方，至關重要」（P157），跟 Misner 說的「不要一直看房間裡其他地方」是同一件事的兩種說法。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「肢體動作比語言更重要」（P361）是這件事的份量；而作者另一句「忙於應付對方的肢體語言和手勢」（P360）則是提醒——對方的大腦本來就在忙著解讀你的身體，所以你給的訊號如果跟你講的話不一致，他信的是身體。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句籃球的話，我覺得很適合放在這裡：

「用正確姿勢投丟的球，比用錯誤姿勢投進的球更有價值。」（P233）——而肢體語言也是一樣：靠一個戲劇化的姿勢矇到一次好印象，不如把真正的傾聽練成習慣。

放回台灣：我們的問題不是站太近，是不看人

而我認為這四題裡，台灣讀者最需要注意的其實是第三題的後半段——眼神接觸。

因為台灣的個人空間文化跟北美其實接近，一個手臂的距離大致上是通用的。而我們比較常見的問題，是眼神。

而這有文化因素：在我們的成長過程裡，長時間直視長輩或上位者，曾經被視為不禮貌。——所以很多人會習慣性地看桌面、看名片、看手機。

而在商務場合，那個習慣會被解讀成「心虛」或「沒興趣」。

而我自己的建議是一個很土的做法：把手機收進口袋，而不是放在桌上。——因為手機在桌上，你的眼睛每三十秒就會往下看一次，而對方每一次都會看到。

而第二個要注意的，是那個「眉毛測試」。

因為在我們的文化裡，「面無表情」常常被當成穩重。但在一對一的場合，穩重跟冷淡的外顯訊號幾乎一樣。

而我在診所看得特別清楚。同樣一句「這個療程恢復期大概三天」，一位面無表情的諮詢師講，跟一位聽到客人擔心會皺眉、聽到客人期待會揚眉的諮詢師講——客人的信任程度完全不同。

而第三個，我想特別強調 Misner 那句關於性別的提醒。

在台灣的商會與職場情境裡，肢體距離、拍肩、握手停留過久，都可能造成對方的不適，甚至涉及職場性騷擾的認定。

而最安全也最專業的原則只有一句：保持一個手臂的距離，不主動肢體接觸，讓對方決定要不要靠近。

與其擺一個姿勢，不如就做你自己——而最重要的是維持眼神接觸。

收束

而 Misner 的結尾很樸素：「關鍵是練習、練習、再練習，並且長期觀察別人的反應。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個對「技巧」的降溫。

因為肢體語言的書跟課程，經常把它包裝成一套可以操控別人的密技。而 Misner 給的答案幾乎都是反方向的：把手機收起來、看著對方、讓臉跟著內容動。

而那些不是技巧，那些是「你真的有在聽」的外顯結果。

本週行動

①下一次一對一，把手機收進口袋——不是翻面放桌上，是收起來。②做一次眉毛測試：這一場對話裡，你的表情有沒有跟著對方的內容動過？如果完全沒有，那代表你其實沒在聽。③如果你要上台，把「成長」「時間軸」這類方向性的手勢反過來練一次，用聽眾看到的方向。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 569《Body Language and Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之 TED 演講手勢次數（272 對 465）與「手勢使訊息價值增加 60%」等數據，在不同出處被歸於不同研究，本文保留節目中的敘述，讀者若需引用請自行查證原始文獻。關於「權力姿勢」，其 2010 年原始研究之荷爾蒙效果在後續重複實驗中未獲支持，且原始論文之一位共同作者已公開表示不再支持該結論；惟關於「姿勢是否影響主觀感受」的討論仍在進行中，本文不對該學術爭議作最終認定。文中關於肢體距離之敘述為一般社交建議；於台灣職場與社團情境，不受歡迎之肢體接觸可能涉及性騷擾防治相關法規，實務請以尊重當事人意願為最高原則。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP562｜你已經跟每個人都做過一對一了——那接下來呢？把你的通訊錄帶去

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BNI PODCAST ‧ EP 562

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答了一個非常實際的問題：「我已經跟分會裡每個人都做過一對一了，接下來要做什麼？」——而答案不是再做一輪，是換一種做法。

來賓：上這個節目次數最多的人

來賓是 Tiffanie Kellog，2005 年起的 BNI 會員，也是人脈經營的講師。而這是她第七次上這個節目——Misner 說她正式保持了「最常被請回來的來賓」紀錄。

而她這次要分享的東西，她自己的定位很清楚：

「我想分享一個具體的、主動的引薦產生策略。我知道我們在 BNI 有很多機會可以『讓引薦自己來』，但我認為如果我們有機會去聚焦、去創造那些引薦，我們會看到驚人的成果。」

第一步：挑對人

而流程的第一步不是打開通訊錄，是挑對象：

「第一步其實是跟分會裡『對的會員』約一次一對一。你會想找一位在可信度或獲利性上都很高的人——一位你甚至願意對他打開你的資料庫的人。」

而 Misner 在這裡問了一個很重要的問題：如果你是新會員、還沒有那個信任度呢？

而 Tiffanie 的回答是回到基本功：「如果你還沒有跟分會裡的人到達高度可信的階段，那你還是要先做一般的一對一，把關係從能見度推進到可信度。」

而 Misner 把這件事的定位講得很清楚，我認為這是這一集最關鍵的一段：

「這對 BNI 會員來說是一個關鍵點，因為有人跟我說過：『我已經跟每個人都做過一對一了。那我現在要做什麼？』——而這剛好接在那裡。你已經做過一對一、你有關係、你有可信度，而她現在講的，是把它帶到下一個層次。」

而 Tiffanie 也誠實地標出了適用範圍：「這不會在你的第一次一對一有用，甚至第二次、第三次可能都不行。」

第二步：帶著名單，一條一條走

而核心動作在這裡：

「一旦你跟會員之間到了那個信任的程度，你要帶著某種形式的資料庫來做這次一對一。可以是你的客戶名冊、你 CRM 系統裡所有你認識的人，或是商會的名錄——如果你是很活躍的商會會員的話。」

而做法是這樣的：

「你要做的是一條一條、每一個人地走過去，然後把他描述給坐在你對面的那個人聽。而你要很快地問：『這個人適不適合我把他介紹給你？』」

而她自己主動處理了那個所有人都會擔心的問題：

「有時候我提到這個，有些有保密義務的人——像律師之類的——會說：『喔，我不能分享。』我們並不是要你揭露客戶資訊，所以你不一定要說出那個人的名字或公司名。」

而她給了替代的講法：

「就描述就好，例如『這是一位在這一區有兩家診所的牙醫』，或是『這是一位住在那個社區、有兩個五歲以下小孩的單親媽媽』。你只是在描繪這個人長什麼樣子，看看他適不適合成為對方的客戶或引薦對象。」

而 Misner 補了一個很重要的擴充：

「而且它不一定要是客戶。你可以講一些生意上的夥伴、鄰居，甚至朋友。」

而 Tiffanie 把這一步的目的講得很漂亮：

「你在做的，就是把『這是我認識的所有人』這張大清單，收窄成『這裡有一些我認識的人，你也應該認識』。」

第三步：替每一位設計介紹方式

而第三步是我認為最容易被跳過、但決定成敗的一步：

「下一步，你要就『怎麼創造那個引介』做策略規劃。」

而她列了很多種形式：

「可以是『讓我代表你寄一封信給我人脈裡的這些人』。如果信看起來有點老派——我確實認為把它寫下來是有價值的——你也可以代表你寄一封電子郵件。可以在社群媒體上把人連起來。」

而她提到了一個更講究的版本：

「有時候你可以做我們說的『分層引薦』：也許我先寄一封信，接著打一通電話，然後再接一次面對面的引介。這樣我們在創造這個引介的過程裡就有了多次觸及。」

而 Misner 在這裡立刻插入了一個很重要的界線：

「而我們不是在講那種寄給一堆人的垃圾郵件。我們講的是有真正、正當連結的、挑選過的少數人——不是大量寄送。」

而 Tiffanie 附和：「這不是『讓我把這個寄給我人脈裡的一百個人』。可能是四個我想做分層引薦的人。」

而她還給了兩個很有創意的形式：

①「或者你可以說：『我要辦一場開放參觀日。』然後邀請名單上的所有人來，而你也會在場。」

而 Misner 對這一個特別有感：「我很喜歡這一個！因為你可以在那個場合做親自的引介。而那對於有保密顧慮的人特別有用，像是醫療與法律。」

②「另一個策略可以是：『嘿，讓我邀請這個人來 BNI，然後我在 BNI 現場替你們做面對面的引介。』」

第四步：排程，然後互相追蹤

而 Tiffanie 提到了一個很實際的問題：

「有時候大家會找出 20 到 40 個名字，而要在短時間內做那麼多事會讓人不知所措。」

而她的解法很務實：

「我可能列出了 40 個名字、40 個對應的做法，但那不代表我這一週就要全部做完。可以是：接下來十週，我每週處理四到五個引介。」

而 Misner 點出了整件事的關鍵性質：

「而這裡的關鍵是，這是一個互惠的流程。所以當我在替你做的時候，你也在替我做。」

而 Tiffanie 加上了最後一步：

「而當我們在替彼此做這件事的時候，很重要的是我們要回頭確認一下：『什麼進行得很順利？哪裡還有改進的機會？』」

而她說了那個附帶的收穫：「當你跟一個人一起做這件事、一起看他的生意，你會非常深入地認識這位夥伴——而那會讓你變成一個很棒的引薦來源。」

機制拆解：為什麼這個做法會有效

而我想把這套流程為什麼有效講清楚，因為它其實在解決一個很根本的問題。

①多數人的引薦是「被動觸發」的。——要等到某個人剛好講到某個需求，你才會想起某位夥伴。

②而那個觸發的機率非常低。因為它同時需要三個條件：對方剛好有需求、剛好講出來、你剛好記得。

③而這個做法把「回想」換成了「掃描」。——你不再等記憶浮現，你逐條看過整份名單。

④所以它把一件靠運氣的事，變成了一件靠時間的事。

而劉潤那句「共贏的前提，是建立信任」（《底層邏輯1》P143），正好解釋了為什麼 Tiffanie 要把「挑對人」放在第一步——因為打開通訊錄這個動作，本身就是一次信任的交付。

而《隨他們去》裡那句「互相給予和彼此妥協，是一段成功關係的關鍵」（P304），說明了為什麼這件事必須是雙向的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句很值得放進來：「這位求助者跟我的朋友有關係嗎？」（P303）——而這正是引介之所以比冷開發有效的原因：它替對方回答了那個問題。

而劉潤還有一句我很喜歡的：「學到的就要教人，賺到的就要給人。」（《底層邏輯1》P202）——而把通訊錄攤開，就是「給人」最具體的一種形式。

放回台灣：這件事必須先處理個資

而我要在這裡花比較多篇幅，因為這個做法在台灣有一個必須先解決的前提。

你的客戶名單、CRM 資料、商會名錄，在台灣都屬於個人資料。而《個人資料保護法》對蒐集、處理與利用有明確的目的限制——你當初取得這些資料的目的，通常不包含「介紹給第三人」。

而好消息是，Tiffanie 的做法本身就已經處理了大部分風險：她要求你「描述，但不要說名字」。

而我認為台灣版的執行原則應該更嚴格一點，我自己會這樣做：

①一對一當下只做「類型比對」，完全不出示名單。——用口頭描述，不要把螢幕或名冊轉過去給對方看。

②描述時去掉所有可指認的資訊。——講產業、規模、階段、需求，不講姓名、公司名、地址。

③要做引介之前，先問過本人。——這一步是關鍵。「我認識一位做○○的朋友，你有沒有興趣認識一下？」——取得當事人同意之後，這件事才從灰色變成白色。

④醫療、金融、法律等有保密義務的行業，客戶資料一律不進入這個流程。——以我自己的診所為例，客戶的療程資料屬於特種個資，這件事沒有討論空間。

而在這些限制底下，這個方法仍然完全可行。因為你可以用的名單不只有客戶——同學、同業、社團、供應商、以前的同事、鄰居，這些都可以。

而 Tiffanie 提到的那個「開放參觀日」的做法，我認為在台灣特別好用。

因為它把一個「我把你的資料給了別人」的行為，變成了「我辦了一個場合，大家自己來」——而那在法律上與人情上都乾淨得多。

而還有一件事值得講。台灣的中小企業主其實很怕「把人脈交出去」，因為那感覺像是把自己最後的籌碼給了別人。

而 Tiffanie 這個流程的第一步之所以是「挑一個你已經高度信任的人」，就是在回應這個恐懼。而如果你想不到那個人是誰，那就代表你還沒到做這件事的時候——那不是失敗，那是資訊。

把「這是我認識的所有人」，收窄成「這裡有一些我認識的人，你也應該認識」。

收束

而 Tiffanie 的收尾只有三句：

「找出你要誰、規劃怎麼讓它發生、然後出去把那些引薦執行掉。」

而 Misner 對這件事的評價，我覺得抓到了它真正的價值：

「這是一種非常有效、也非常正向的方式，可以在維持『付出者收穫』哲學的同時，把關係往前推。……那不是短跑也不是馬拉松，讓我們把它分散在時間裡，這樣那些連結才會有意義。」

而我認為這一集最值得帶走的，是那個提問的轉換：不要再問「最近有沒有人需要我夥伴的服務」，改成「我認識的這 200 個人裡面，有哪幾個是他該認識的」。

本週行動

①先選人：分會裡有誰是你願意為他花兩小時的？——如果想不到，那先回去做基礎的一對一。②準備你的名單：不含客戶敏感資料的那一份（同學、同業、社團、供應商、鄰居），並且練習用「類型描述」講出每個人。③排出十週計畫：每週四到五個引介，而每一個引介在執行前，先取得當事人的同意。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 562《How to Get Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之引薦分級（五級／十級）與相關教材版本，為 2018 年錄製當時之狀態，實際請以所屬區域現行資料為準。於台灣，客戶名單、CRM 資料與名錄均屬個人資料，其蒐集、處理與利用受《個人資料保護法》之目的限制拘束；本文建議之作法（僅口頭描述、去識別化、引介前取得當事人同意）為一般性風險控管原則，非法律意見。醫療、金融、法律等負有保密義務之行業，客戶資料不宜納入此流程；病歷與健康資料屬特種個資，應依相關規定嚴格保護。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP556｜你以為那是一場對話——其實那是兩段獨白在對打

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BNI PODCAST ‧ EP 556

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一個很好記的診斷名詞，也給了一組可以直接照抄的問句。而它真正在處理的是一個很多人不願意承認的事：我們以為自己在交流，其實只是在輪流講話。

那個場面：對決式獨白

而 Misner 描述了他在人脈活動上常看到的畫面：

「有時候我去人脈活動，我會看到人們在做我喜歡稱之為『對決式獨白』（dueling monologues）的事。」

而他玩了一個雙關：「〈Dueling Banjos（對決班鳩琴）〉是一首好歌。雙鋼琴對決，那是很棒的表演形式。但『對決式獨白』——基本上就是一次一個人的冗長對打——那可就沒那麼精彩了。」

而他點出了那個最諷刺的地方：

「老實說，我不認為大多數人——如果有的話——如果你真的去問他們，會有興趣參與一場對決式獨白。」

而他診斷了成因：

「問題是，很多人在人脈經營這件事上是即興發揮的，而他們會直接進入銷售模式。他們對上的那個人也在即興發揮。於是就導致了對決式獨白症候群。」

而他補了一句：「這整個場景如果不是真的，其實還滿好笑的。而不幸的是，它是真的。」

而他的解法是一個看似矛盾的原則

而 Misner 先把目的講清楚：

「我們經營人脈的目標是什麼？是建立我們的事業。而如果是這樣，那它就是關於跟人建立關係。」

而他給了那個行動：

「去人脈活動的時候，眼睛盯著球。不要試著用你的才華讓大家眼花撩亂——那件事你隨時都可以做，你當然可以晚一點做。」

而他給了那個替代方案：

「從人群裡脫穎而出，用你真誠的興趣讓他們印象深刻。而先說清楚：是你對『他們』的興趣，不是你對『賣東西給他們』的興趣。」

而他也承認這件事違反直覺：「我了解這對很多人來說感覺是反直覺的，但它算是一個弔詭。而事實是——跟人建立關係最好的方法，就是對他們展現興趣。」

而他的比喻：好的人脈經營者像好的訪談主持人

而這個比喻是整集的框架：

「一個好的人脈經營者，就像一個好的談話節目主持人。一個好的訪問者會問來賓問題，然後給他們時間去展開、去講。」

而他說：「我認為一個好的人脈經營者非常類似。他們問問題，然後讓別人講。」

那六個問句

而 Misner 給了一組問句，但他先給了使用說明，而那個說明比問句本身更重要：

「不要一個問題接一個問題地問。挑一兩個問，然後順著對話的線索去問更多。記住這不是審問，這是討論。」

①「你做的這一行，你最喜歡的是什麼？」——而他補了追問法：「如果他們給你一個很短的答案，就問為什麼、或請他們舉例。」

②「是什麼讓你進到這個產業的？」——「當他們在講的時候，丟幾個額外的釐清問題進去。」

③「你的目標市場是什麼？」——「你可以在這裡往下鑽，問更多問題，把他最好的客戶是誰弄清楚。」

④「舉一個很棒的客戶的例子給我。」——「一樣往下鑽，看你能不能讓他講得更具體。」

⑤「你的生意上有哪些挑戰？」——而他點出了這一題的價值：「這是一個很棒的機會，讓你找出你可以怎麼幫他們。不要賣東西給他們。幫他們。」

⑥「你還在哪些地方經營人脈？」——而他說這一題他很少談：「知道你還可以去哪裡再遇到他們，是很棒的資訊。如果你想跟人建立關係，那麼定期見到他們、有那些接觸點，是非常有價值的。」

而那個最快的加速器

而 Misner 給了一個具體的行動，我認為是這一集最實用的一段：

「在那個過程裡，如果你聽到他們描述任何一種需求或問題，就在你的個人人脈裡找一個你信任的人可以引薦給他。」

而他強調了表達方式：「一定要讓他們知道，你很樂意把他們引薦給這個人，而且你尊敬、也高度推薦你要引薦的那個人。」

而他給了那句最有份量的話：

「沒有任何事情比『幫助一個你剛認識的人、把他引薦給另一個人』，更能加速一段關係。」

而他還給了一個門檻更低的版本：

「有時候甚至是一本書、一個網站、一篇文章，只要能幫他們處理那個挑戰就好。我做這件事做了很多年。」

而這一點我認為對台灣讀者特別重要——因為「我現在手上沒有適合的人可以介紹」不能當成什麼都不做的理由。

而那個關於強尼·卡森的故事

而節目後半，主持人 Priscilla 做了一段很誠實的自我檢討：

「我發現自己會犯一個錯——當別人在講他們自己、講到某個情況的時候，我會插進我自己的故事，因為它跟他剛講的有點像。而我意識到那其實是一個錯誤，因為我把注意力拉回了我自己身上。」

而 Misner 的回應很公允：「有時候插入你的經驗是有幫助的，它可以讓某個人更明白一件事。但如果它變成關於你，那就不一樣了。」

而他講了一個我很喜歡的故事。他先抱怨了一位（他不願具名的）現任談話節目主持人「每一件事最後都會繞回他自己」，然後說：

「我一直在想：我懷念強尼·卡森。」

而那個故事是這樣的：

「我記得很多年前我親眼看到——同一個星期裡，他有兩位來賓講了同一個笑話。」

而關鍵在這裡：「卡森第二次笑得跟第一次一樣大聲。」

而 Misner 說他當時的想法是：「這個人是一個非常非常了不起的訪問者——因為他才剛在同一週聽過別人講同一個笑話，而他笑得一樣用力。」

而他總結了那個特質：「他是完全投入的，在聽、在問問題。那不是關於他，那是關於他的來賓。而我真的認為那就是一個好的人脈經營者的樣子。」

機制拆解：為什麼「問問題」比「講得好」有效

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它跟直覺完全相反。

①在一場初次見面的對話裡，對方最在意的不是你，是他自己。

②所以你講得再好，他記住的是「那個人講了很多」。

③而你問得好，他記住的是「跟那個人聊得很愉快」。

④而第二種記憶，才會帶來下一次見面。

而《執行長日記》裡那句「提問就是最強大的工具」（P063），是這件事最短的版本。

而《韌力》裡那句「保持好奇心，提出後續問題」（P161），剛好對應 Misner 說的「順著線索去問」——而重點在「後續」兩個字：一個問題不算聊天，第二個問題才算。

而《一出手就成交》裡那句「要把球拋回空中，對話不能中斷」（P207），是同一個動作的畫面版：你講完不能讓球落地，要把它拋回去。

而柯維那句「溝通方式應該是同理心的傾聽」（《與成功有約》P367），則點出了這件事真正的難度——這不是技巧問題，是你有沒有真的想知道。

而 Misner 那句「不要不真誠地做」，在這裡一樣成立：照著問句唸而心不在焉，對方三十秒內就會知道。

放回台灣：我們的對決式獨白長什麼樣子

而我認為台灣的版本跟美國不太一樣，因為我們比較不會直接推銷。

而我們的版本通常是「輪流交換履歷」：我做什麼、做多久了、幾家店、認識誰。——那不是推銷，但它一樣是獨白。

而另一個常見的版本是「比較式回應」：對方說他最近很忙，我們回「我也是啊，我更誇張」。

而那正是 Priscilla 檢討的那件事——用共鳴當包裝，把話題拿回自己身上。

而 Misner 那六個問句，我認為在台灣可以調整成更自然的說法：

①「這一行你做多久了？當初怎麼會走這條路？」——這在台灣是最安全的開場，而且幾乎每個人都有故事。

②「你最喜歡的客戶大概是什麼樣子的？」——比問「目標市場」自然很多。

③「最近這一年，你們這行最難的是什麼？」——而這一題在台灣特別好用，因為大家都很願意講產業的難處。

④「你還有參加什麼其他的團體嗎？」——而這一題會直接告訴你，下次可以在哪裡再遇到他。

而我自己在診所的諮詢裡，用的其實是同一套邏輯。

因為一位客人走進來的時候，他要的不是我把所有療程講一遍，他要的是有人問他「你最在意的是什麼」。

而我學到最重要的一件事是：問完之後要閉嘴，而且要忍住不要在他講到一半的時候接話。

而那個「忍住」，比任何話術都難練。

不要用你的才華讓人眼花撩亂——用你真誠的興趣讓他們印象深刻。

收束

而 Misner 用一句很直接的話收尾：

「不要像外面那些自以為懂人脈經營、其實只是在做面對面陌生開發的人。我建議你不一樣。」

而那個差別只有一句：別炫耀，展現興趣。

而我認為這一集最好的檢驗方法，就是那個卡森的故事：當你聽到一個你這禮拜已經聽過的笑話時，你笑得出來嗎？

而如果笑得出來，你就是那個房間裡最好的人脈經營者。

本週行動

①把兩個問句記起來：「當初怎麼會走這條路？」「最近這一年你們這行最難的是什麼？」——只要兩個就好，其他順著線索問。②練習不要接話：這週的下一場對話，忍住不要在對方講到一半時插入你自己的故事。③離開之前給一個東西：一個人、一本書、一篇文章——只要能幫到他剛剛講的那個挑戰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 556《Don’t Show Off, Show Interest》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關問句於 Ep 144、167、183、544 亦曾提及，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之〈Dueling Banjos〉為電影《激流四勇士》主題曲；強尼·卡森（Johnny Carson）為美國談話節目主持人，相關軼事為受訪者之個人回憶。文中之問句版本與台灣調整建議為本文作者所擬之示範，非專業建議。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP550｜你約了一小時的一對一，而對方講了六十分鐘，然後說「我得走了」

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BNI PODCAST ‧ EP 550

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問人不願具名，而我認為那件事本身就說明了問題有多普遍——因為被人講滿全場之後，連抱怨都會覺得是自己不夠大方。

那封信

而提問的是一位女性會員，她的信寫得很客氣：

「我寫信是想問一個我在好幾次一對一裡注意到的狀況。對方會不停地講他的生意跟他自己，完全不問我任何事，也不讓我講。過了一個小時或更久之後，他們說他們得走了，然後會面就結束了。這件事發生在我身上好幾次了。」

而她表達自己需求的方式，非常有台灣人的味道：

「我其實很樂意完整了解他們，這樣我才能更清楚他們的生意、以及我可以怎麼幫他們。但我要怎麼讓他們也知道一點關於我的事？我也想講講我自己。」

而 Misner 先替對方講了話

而他回答的第一步，是先處理「為什麼會有人這樣」：

「首先，有人可能會想：為什麼有人會做這種事？坐下來做一次一對一，一路講、從來不給對方時間？」

而他選擇先給善意的解釋：

「我想給人一點善意的推定。這有可能不是故意的。這個人可能太專注在他的工作、太一直在做做做，以至於他沒有把自己的行為想清楚。」

而他點出了那個很容易產生的誤解：

「很容易就會對那個人下一個判斷，例如：『喔，那個人不在乎我。』——那可能是真的，但我常常發現，人們是太專注在做自己的事、想拿到引薦，以至於他們沒有感覺到自己的行為在別人眼中是什麼樣子。」

而這個起手式很重要，因為如果你認定對方是自私的，你接下來的每一句話都會帶著刺；而如果你認定他只是沒想到，你就可以用一個他不會難堪的方式解決它。

而他的核心原則：控制議程的人控制會議

而 Misner 給了一句他很多年前學到的話：

「控制議程的人，控制會議。」

而他的建議是：「所以要控制議程——用一種不著痕跡的方式。」

而具體的工具，是那個他反覆推薦的表單：

「用 GAINS 交換來做你所有的一對一。」

而 Priscilla 在旁邊笑說：「我就知道你會這樣講！」——而 Misner 的回應是：「對啊，因為那是一個控制議程的好方法！」

而那個做法，一步一步

而 Misner 給的操作非常具體，我把它整理成步驟：

①事先告知。——「你要事先跟對方說：你會帶著填好的 GAINS 交換來，而且會印一份給他。然後請他也填一份、帶一份給你。」

②事先講好時間怎麼分。——「告訴他，這場會面的一半是他跑他的 GAINS，另一半是你跑你的。」

③而關鍵在這裡：把計時器放到桌上。

而 Misner 描述得很細：「當你們見面、打完招呼、講完那些『太好了，我很想多了解你跟你做的事』之後——在你們開始之前，把一個計時器放到你們面前的桌上。把你設好計時的手機放在桌上，或者如果你們在餐廳，就放在桌上。」

而他給了那句要說的話：「你要確保你們兩個都有時間跑過 GAINS 交換。所以你要設定各 30 分鐘——假設你們排了一小時。」

④然後把選擇權交給對方。

而這一步是整套技巧最漂亮的地方：「然後問他們：『你想先講嗎？你要先，還是你希望我先？』」

而 Misner 解釋了為什麼這一問很關鍵：

「這樣做，你已經完全控制了議程，也就是控制了這場會議——而且是不著痕跡地做到的。而且你還給了他們選擇要誰先講。」

⑤先把換手的規則講在前面。——「如果他們說『我先講』，你就說：『太好了，你先。計時器響的時候，你收個尾，然後我有 30 分鐘、我來跑我的。』」

而他總結了這套做法的附帶效果：

「能夠不著痕跡地做到這件事，會讓你看起來有條理、專業、有效率——而且確保你有時間講話。」

而 GAINS 是什麼

而 Priscilla 請他替新聽眾解釋一次，而 Misner 給了完整的版本：

「GAINS 交換是一個縮寫，我 1998 年在《Business By Referral》這本書裡寫過。它代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。」

而他給了一個很重要的使用建議：

「我建議你不只講生意上的東西，也講一些私人的部分。以我來說，我的興趣會包括西洋棋——我很愛下棋。我有一艘船，我很喜歡出海。」

而他點出了目的：「這裡的想法是找到『興趣重疊的區域』。而當你找到重疊的興趣時，你就開始跟一個人建立關係了。」

而主持人給了一個更直接的建議

而 Priscilla 講了一段話，而且她講得很小心：

「我想用最善意的方式說——我覺得這位會員需要一點『表達自我』的練習。因為要跟人說『我也很想跟你講一點我自己的事，這樣我們才能真的互相引薦』，其實並不困難。」

而她強調了語氣：「然後用你能做到的最善意、最真誠的方式，把自己表達出來。而我相信那個人會完全理解，因為他的任務本來就是要了解你。」

而 Misner 同意了，而且他用了一個很好的判準：

「她說這個情況發生了好幾次。所以如果只發生一次，那可能是那個人的問題、或是一堆別的原因。但如果發生了兩三次，那機率就滿高的——她可能真的可以從這方面的練習裡受益。」

而這個判準我覺得很實用：一次是別人的事，三次就有你的一份。

而他太太又給了一個更乾脆的版本

而 Misner 說他把這個問題拿去問了他太太，而她的答案非常直接：

「太好了。我理解你得走了——那我們再約一次，這樣我可以講我的那一半。」

而 Misner 說明了這句話的診斷功能，這一點我認為是這一集最有價值的一段：

「而如果他們不願意那樣做，那你就知道你遇到的這個人，不是真的來給引薦的。他們只是來拿引薦的。」

而請注意這句話的力量：它不是在指責對方，它是在給你一個判斷的依據。——而拒絕再約一次，比講滿一小時本身，資訊量大得多。

機制拆解：為什麼「事先講好」比「當場打斷」有效

而我想指出這套方法真正聰明的地方。

①當場打斷別人，需要對抗的勇氣。——而多數人沒有，尤其是在對方講得正熱的時候。

②而事先講好規則，需要的只是一句開場白。

③而計時器把「打斷」這個動作從人身上轉移到了物件上。——不是我在喊停，是時間到了。

④所以整套設計的核心，是把一場人際衝突，變成一個中性的流程。

而劉潤那句「我們要時刻訓練自己的邊界感」（《底層邏輯1》P261），是這件事的底層能力。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「自己心裡要有一個明確的底線」（P216），講的是同一件事：你要先知道自己的底線在哪裡，才有辦法用平靜的語氣講出來。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句「不退讓、不服務的勇氣，才能維護服務品質」（P009），雖然講的是客訴，但那個原則一樣：什麼都答應的人，最後給不出品質。

放回台灣：計時器這一招，我要提醒兩件事

而我覺得計時器這一招在台灣是可行的，但執行上要更小心，因為把計時器放在桌上，在我們的文化裡可能被讀成「你在趕我」。

而我建議兩個調整：

①把理由講在前面，而且要講成「怕我自己講太多」。

而具體的說法可以是：「我先設個時間，不然我一講就會忘記停，會佔掉你的時間。」——把責任放在自己身上，那個計時器就從監督工具變成了自律工具。

②不要用會響的鬧鈴，用震動或看得到的倒數。——因為在餐廳裡響一聲，效果會比你想的尷尬很多。

而關於「表達自我」這件事，我想替台灣的讀者多說一句。

因為在我們的文化裡，「多聽少說」被視為美德，而「爭取講話時間」很容易讓人有罪惡感。

而我想指出一件事：在一對一裡，你不講你自己，其實是在浪費對方的時間。

因為他坐在那裡的目的之一，就是要知道怎麼幫你。而你什麼都不說，他回去之後什麼都幫不了你——那對他來說也是一場白跑。

而如果換成這個框架，開口就不再是爭取，而是負責。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯訓練同仁。因為一位不敢跟客人說「這個療程不適合你」的諮詢師，其實不是溫柔，是把判斷的責任丟回給了客人。

控制議程的人，控制會議——而你可以很客氣地控制議程。

收束

而我很喜歡這一集的地方，是它同時給了三個層次的解法。

①制度層：用 GAINS 表單先框住議程。

②工具層：把計時器放到桌上。

③人際層：如果還是被吃掉，就約下一次；而對方不願意，那本身就是答案。

而三個層次都不需要跟任何人翻臉——而那正是這套方法最值得學的地方。

本週行動

①下一次一對一，事先傳一句話：「我會帶我的 GAINS 表，也麻煩你帶一份，我們各講三十分鐘。」②把計時器放桌上，理由講成「怕我自己講太多」，並且把「誰先講」的選擇權交給對方。③如果時間還是被吃掉，當場說「那我們再約一次，換我講我的」——而對方願不願意，就是你要的答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 550《Monopolizing a One to One》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，相關主題另見 Ep 5 與 Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交換出自 Dr. Ivan Misner 於 1998 年之著作《Business By Referral》；其表單版本與取得方式請以所屬區域現行提供者為準。文中所述之溝通建議為一般性作法分享，非心理或人際關係之專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP546｜你說得出自己的高爾夫差點——但你說得出上週替人脈做了幾件事嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 546

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個很刺人的觀察：我們對自己的興趣記得非常仔細，對自己的事業卻幾乎不記錄。而這一集的工具，就是要補上那個空白。

那個來自保險業的靈感

而 Misner 先講了這個工具的由來，而那個來源很有意思：

「很多年前，在我創辦 BNI 之前，我跟一些公司的業務部門合作過。在保險業有一套系統——現在可能還在——叫做『單卡系統』。他們會追蹤業務員打了多少通陌生開發電話，然後根據那個數字去推算他們會成交多少。」

而那個推算的鏈條是：「多少通陌生電話會變成多少次約訪。多少次約訪會變成多少筆成交。」

而他當時的想法是：

「我記得很多年前我在想：一定有一個方法可以衡量『經營人脈』的活動量，來判斷你會拿到多少生意。」

而那就是「人脈計分卡」的起點。

而那個關於高爾夫的觀察

而 Misner 講了一段我認為很值得停下來想的話：

「我認為，我們很多人在追蹤自己在娛樂或個人活動上的成果時，比我們在建立事業時還要認真。」

而他舉的例子非常精準：

「舉例來說，狂熱的高爾夫球友。他們可以告訴你自己的差點是多少，而且幾乎可以把每一場球一桿一桿地重述一遍。橋牌愛好者可以講好幾個小時的策略、以及牌桌上那些精彩的夜晚。」

而那個對照是：「但我們之中沒有多少人，會去追蹤自己詳細的商業活動。」

而他給了那句結論：「而我要告訴你：那些成功的人，一般來說都有在追蹤。」

而這張計分卡在計什麼

而 Misner 說明了它的定位：

「人脈計分卡是一個工具，用來追蹤你在一週之內做的、能建立你引薦網絡有效性的那些事。」

而它的做法是：「它幫你列出一系列被證明有效的關係強化策略，並且給每一項指定一個分數。」

而他點出了它的雙重功能：「使用計分卡會提醒你去做那些你應該做的事，而且它會幫你追蹤。」

而那些被計分的項目

而 Misner 列了一部分項目，而我認為光是看這份清單就很有價值——因為它會讓你發現，「經營人脈」原來有這麼多種做法。

①寄一張感謝卡。——「當你為了跟某人見面、為了一次一對一、或是他給了你一則引薦而寄感謝卡——那是一次人脈活動，那是一個接觸點。」

②送一份感謝的禮物。

③打電話給一個引薦來源。——「這是為了維繫關係。那些是跟人保持連結的接觸點。」

④安排一次一對一。——而他說這一項分數比較高：「我們知道在 BNI 裡一對一真的很重要。」

⑤參加一場人脈活動。——分會會議算、商會活動也算。

⑥帶一個人一起去。

而他解釋了為什麼這一項要另外加分：「因為人脈經營是一項接觸性運動。而如果你把人帶進你的網絡，你會做得更好——不管是 BNI 或其他團體。」

⑦安排一場有多位引薦來源的活動。——「也許邀請一群引薦來源到你家，當成一次感謝，辦一場小烤肉。」

⑧分享或寄出一篇有用的文章。

而他示範了那個情境：「你知道有些人正面對某個挑戰，而你讀到一篇文章就分享給他們：『嘿，這是一篇關於我們那天談的那個題目的好文章。』」

⑨在你的辦公室裡擺別人的簡介。

⑩分享對方在社群上發的東西。

而他說明了這一項為什麼重要：「這比較不明顯，但真的很重要。如果你看到他們在社群上發了什麼，你轉發並且加上一句評論——那會讓人知道你有在跟他保持連結、你有在讀他的內容。」

⑪替人安排一場演講機會。

⑫給一則引薦。——而他說：「那大概是最大的一項。」

而引薦的分數，是按等級算的

而這裡有一個很精緻的設計：

「給引薦這件事，我們認為分數應該根據引薦的『等級』來算。在 BNI 有五個等級。」

而計算方式是：「你會得到那個等級的四倍分數——所以一則第五級的引薦值 20 分。」

而他也讓你自問：「這是一則第一級的引薦，也就是很勉強的那種？還是第五級，幾乎已經談定了？」

而這個設計的意義很清楚：它讓「引薦的品質」也被計進去，而不是只數數量。

而目標分數怎麼訂

而 Misner 給的用法，我認為比分數本身聰明得多：

「你用計分卡的目標是——得到一個『要產生你想要的那個生意量，需要多少活動』的基準線。」

而他給了那個級距：「75 到 100 分，你是人脈經營的專家。100 分以上，你是大師級的。」

但他馬上把重點拉回個人化：

「但假設你在 75 分的時候就拿到了你需要的生意量，那你每週的目標就應該是 75 到 100 分。你確定地知道，如果你持續每週做到 75 分，你就在做所有能產生你需要的生意量的事。」

而他給了最後那個檢驗方法：「隨著時間，比較那兩個東西。分數變高對你拿到的引薦有什麼影響？兩者之間應該要有直接的相關。」

機制拆解：這張表真正的價值不在分數

而我認為這張計分卡最有價值的地方，其實不是分數，是那份清單本身。

①多數人心中的「經營人脈」只有兩件事：參加活動、約吃飯。

②而這份清單有二十幾項，其中一半你今天在辦公室裡就能做。——轉發一則貼文、寄一篇文章、打一通電話。

③所以它真正解決的問題是「我這週沒空經營人脈」。

④因為看完清單你會發現：沒空的是「見面」，不是「經營」。

而劉潤那句「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度」（《底層邏輯2》P095），是這件事的前提——而建立敏感度最快的方法，就是開始記。

而杜拉克那句「記錄自己如何運用時間」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P084），是同一個動作在時間管理上的版本。

而《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），說明了為什麼這些小動作值得被記錄：因為它們單獨看都太小，小到不記錄就等於不存在。

放回台灣：這張表可以自己做，但有三件事要調整

而我要先講一個很實際的問題：節目裡提到的那個免費 App，官方已於 2021 年公告不再提供。

而好消息是，這件事本來就不需要 App。一張紙、一個手機備忘錄、或一個最陽春的試算表，效果是一樣的。

而我建議台灣讀者在自己做的時候，做三個調整：

①把項目換成你真的會做的事。——「寄感謝卡」在台灣的使用率不高，但「傳一則語音訊息」「送一份在地的伴手禮」「在群組裡幫他轉發一次」就非常自然。

②把分數訂低一點。——因為第一週如果只拿到 20 分，多數人就不會有第二週了。先訂一個你一定做得到的數字，再慢慢往上加。

③特別加一項台灣特有的：喜宴、公祭、探病。

而我知道這聽起來很奇怪，但在台灣，人生大事的出席，是關係強度最高的訊號之一——而它的效果遠超過十次吃飯。

而我要加一個給同業的重要提醒。

「送禮給引薦來源」這一項，在醫療與醫美領域要非常小心。因為以財物或其他利益答謝「介紹病人」的行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人的規範。

所以在我這一行，這一格的正確做法是：感謝的是「人」，不是「那筆生意」——而最安全的謝禮，是把時間、知識或介紹回去給對方，而不是財物。

而最後我想講一件比較個人的體會。

因為我自己開始記錄之後，最大的收穫不是分數變高，是我發現我以為自己「一直在經營關係」，但攤開來看，那些動作全部集中在同樣的五個人身上。

而那件事，如果不記錄，我永遠不會知道。

我們追蹤娛樂的認真程度，遠超過我們追蹤事業的認真程度。

收束

而這一集其實是在做一件很樸素的事：把一個大家都覺得「很虛」的活動，變成一個看得見的數字。

而它的價值不在精準——因為沒有人真的知道「打一通電話」該值幾分。

而它的價值在於：當你開始記錄，你就開始注意；而當你開始注意，你就開始做。

本週行動

①用手機備忘錄開一張表：列出十項你真的會做的人脈動作，各給一個分數。②記一週，然後看那張表——重點不是總分，是「這些動作集中在幾個人身上」。③訂一個你一定做得到的週目標，然後連續做四週再調整。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 546《Networking Scorecard》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。人脈計分卡收錄於 Dr. Ivan Misner 之著作《Networking Like a Pro》；節目中提及之免費 App 已於 2021 年由官方公告不再提供，讀者可自行以紙本或試算表建立同樣的紀錄。文中之分數級距與引薦等級計分方式為書中之建議值，非任何績效保證，各人情況不同。於醫療與醫美領域，以財物或其他利益答謝介紹病人之行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人之規範，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP542｜你覺得約人喝咖啡很花時間——而他把四場約會疊在同一個下午、同一家餐廳

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BNI PODCAST ‧ EP 542

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓分享了兩個非常具體、而且今天就能開始用的做法。而第二個做法我從來沒聽過，但聽完之後覺得它聰明到有點狡猾。

來賓與那個目標設定

來賓是 Michael Maher，《7L: The Seven Levels of Communication》的作者，也是前 BNI 分會會長與教育協調人。

而他講了一件我認為比收入數字更重要的事——他在 BNI 學到的那個「對『給予引薦』負責」的觀念，讓他開始設定一個很不一樣的目標：

「我開始每年設一個引薦目標。那個目標是：我要『給出』1,000 則引薦，並且『收到』500 則引薦。」

而請注意那個順序與比例：給的目標是收的兩倍。

而他說第一年他收到 250 則，之後八年每年都收到超過 500 則。

而他也給了同業的對照：「而在一個典型經紀人每年拿到三到五則引薦的產業裡。」

（這裡必須先提醒：這些是 2018 年錄製時受訪者自述的個人成果，屬個別案例，非普遍結果，也不是任何收益保證。）

而他把自己的轉變講得很好：「那真的是關於：我要怎麼精通這件事？我要怎麼從『隨便做做、把人脈經營當副業』，變成『刻意地、認真地做人脈經營』？」

做法一：網絡堆疊

而第一個做法的起點，是一個很簡單的觀察：

「我去 BNI 的時候注意到——什麼時候是跟其他 BNI 會員見面的最好時機？就是會議的前一刻或後一刻。」

而他講了那個理由，非常務實：

「我不用擔心我自己遲到、他們遲到、或是根本沒來——因為他們已經在那裡了。」

而他把這件事發展成了一套方法：「網絡堆疊（networking stack），就是把你的人脈約會一個接一個接一個地疊起來。」

而他直接給了一個排程範例：

「11:30–13:00，人脈午餐。13:00–14:00，一場人脈咖啡。14:00–15:00，另一場咖啡。15:00–16:00，再一場咖啡。」

而他知道這聽起來很累，但他給了理由：

「聽起來像是一段很長時間的大量工作，但事實是好處遠遠超過它——因為他們不會遲到、你不會遲到、你只需要開一次車，而且他們是來找你的，那是『吸引』而不是『追逐』。」

而最後那組對照我覺得特別好：「他們來你這裡」跟「你跑去找他們」，在關係的位置上是完全不同的兩件事。

而堆疊真正的威力：中間那五分鐘

而 Michael 講的下一步，才是這套方法真正的價值：

「你可以在兩場會議之間，策略性地把他們介紹給彼此。」

而他舉了一個例子：「比方說你有一位很棒的客戶，然後你有一個正在考慮要不要成為客戶的人。那就跟你的客戶吃午餐，然後下一場約那位潛在客戶。」

而 Misner 立刻抓到了這個設計的重點：「所以你讓它們重疊。那是一個我沒聽過的獨特點子。」

而 Michael 解釋了那個機制：

「堆疊之所以有力量，是因為那些互動與引介。它給了他們一個談論你的機會，而你可以把一個本來冷冰冰的引介，變得溫暖很多——因為那是第三方背書的力量，是『別人在談你』而不是『你在談你自己』。」

而 Misner 的回應很短：「那永遠比較有效，這一點毫無疑問。」

做法二：主場優勢

而第二個做法，來自一個他遇到的問題：

「我在製造非常多的第一印象。……那我要怎麼真正創造、並且『編排』出最好的第一印象，而不是把它交給老天爺？」

而他的答案叫做「主場優勢」，而做法簡單到有點好笑：

「主場優勢就是——在一家你會常去的餐廳當一個常客。」

而關鍵在於你要主動經營那裡的人：

「你跟服務生、迎賓、老闆變成朋友，然後讓他們知道：『嘿，聽著，我每週、或每隔一週，會帶三到四位商業領袖來你們餐廳。』」

而他把那個場景整個演了一遍

而接下來這一段，我認為是整集最精彩的部分。Michael 直接用 Misner 當例子，演了一次那個流程：

「首先，我會在你之後幾秒鐘才走進去。」

而他描述了客人先進門會發生什麼事：

「你會在迎賓台被 Katherine 接待。你會說：『我來找 Michael Maher。』而她會說：『喔，Michael。你真幸運，那會是一頓很棒的午餐！』」

而接著他才進場：

「然後我在幾秒鐘後走進去，而她說：『喔 Michael！你好嗎？』她從迎賓台走出來給我一個大擁抱，然後說：『你午餐的客人到了。』而我會把你介紹給 Katherine。」

而走去座位的那段路，也是設計過的：

「當我們走向 49 號桌的時候，其他服務生會說：『嘿 Michael！你好嗎？』『Michael，Max 好嗎？他今天又打了一支全壘打嗎？』一路上，工作人員就是不斷地傾注關心。」

而連座位方向都有講究：

「你開始要坐左邊，而 Katherine 會很俐落又平靜地說：『來，您坐右邊，您是 Michael 的客人。Michael 坐左邊，他的位子已經在那裡了。』」

而那個安排的理由非常實際：

「我坐左邊是有策略的，因為我可以看到整間餐廳，而我的客人只能看到我。我不用擔心我的專注力，因為我知道我會專注在他身上。而現在我也不用擔心他，因為對他來說沒有任何干擾。」

而這套做法真正在解決的問題

而 Michael 講了一個很多人遇過的僵局：

「很多時候你會遇到那種『我不想去你辦公室、你也不想來我辦公室』的狀況。」

而主場優勢正好破解了它：

「『嘿，我們就見個面吧。反正我本來就會在那裡吃午餐，我們何不約那裡？』——那看起來是一個中立的地點，但它其實是你的主場優勢。」

而他下了一個很精準的形容：「基本上，他們是走進了你事實上的餐廳。」

而他甚至把這件事帶到了外地：「我出城的時候也會做。我會在我平常城市以外的城市建立主場優勢。」

而那個「慷慨世代」的觀察

而 Priscilla 問了他在演講裡談過的一個概念，而這個觀察我覺得很有意思：

「消費者真的從『自我時代』演化出來了——那大概是 1990 年代到 2006 年，那種『我是第一名、我是最好的』的超級明星時期。」

而他描述了那個轉折：「消費者對那個感到厭倦，而且他們對企業失去了信任。所以他們變了——從想跟『第一名』合作，變成想跟那個說『我是來幫忙的』的人合作。」

而他把它接回了 BNI：「慷慨世代裡都是給予者。而給予者確實會獲得。」

機制拆解：為什麼「主場」會影響信任

而我想指出這套做法背後的心理機制，因為它其實不是耍手段。

①一個陌生人要評估你，手上的資訊非常少。

②所以他會抓任何可得的線索——包括「別人怎麼對待你」。

③而餐廳員工對你的態度，是一個他無法造假、也不會懷疑的線索。

④所以那不是在演戲，那是在讓一個真實的關係被看見。

而前提是：那份熟悉必須是真的。而要讓它是真的，你必須真的常去、真的記得人家的名字、真的給合理的小費與尊重。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「六十%的感官享受來自咖啡館的環境」（P076），說明了場地本身就是體驗的一部分。

而《客訴管理》裡那句「因為喜歡這家餐廳，才會帶朋友來吃」（P045），剛好是這件事從餐廳角度看的樣子——而那也解釋了為什麼餐廳會樂意配合。

而《一出手就成交》裡那句「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067），正好是「主場」在做的事：它把一場商務會面，變成了一次朋友的作客。

放回台灣：兩個做法都能用，但要調整

而我認為「網絡堆疊」在台灣完全可以照抄，而且更適合。

因為我們的交通成本很高——台南到高雄、市區到工業區，一趟就是四十分鐘。而把四場約會排在同一個區域的同一個下午，省下的是三趟通勤。

而我自己的做法是：分會會議在早上，那我就把當天上午十點到下午一點排成三場，全部約在會場附近走路可到的地方。

而關於那個「中間介紹彼此」的技巧，我認為在台灣效果會更好。

因為我們的文化非常重視「誰介紹的」——而在餐廳裡自然發生的那五分鐘交錯，比事後傳一則訊息說「我幫你們牽線」有效十倍。

而「主場優勢」這件事，我要提醒兩個台灣的差異。

①台灣的餐廳員工流動率高。——所以那份熟悉需要持續維護，而且不要把它建立在單一個人身上。

②我們的擁抱文化不同。——所以那個「大擁抱」在台灣要換成「老闆從櫃檯後面探頭出來喊你名字」，效果一樣好，但更自然。

而我也想提出一個更適合台灣的變體：與其把主場設在餐廳，不如設在你自己的空間。

因為在台灣，「來我這邊坐一下」是一個非常自然的邀請，而且成本更低、干擾更少。

而以我自己為例，診所有一間諮詢室，我會刻意把上午空一個時段出來當會客用。而客人一走進來，就會看到我們平常怎麼對待客戶、環境多乾淨、同仁怎麼打招呼——而那本身就是最好的說明。

而最後我要對那個收入數字說一句話。

這一集的價值不在「一百萬美元」，在那兩個方法。——因為前者是個案，而後者是任何人明天都能開始做的事。

他們是來找你的——那是吸引，不是追逐。

收束

而我認為這一集最值得學的心態，是那句「編排最好的第一印象，而不是把它交給老天爺」。

因為多數人對第一印象的態度是被動的：約了、去了、看當天狀況。

而 Michael 做的事情是把每一個變數都拿回手上：地點、座位、進場順序、誰先被誰看見。

而那些細節單獨看都很小，但它們合起來，就是那個人走出餐廳時對你的整體感覺。

本週行動

①下個月做一次堆疊：在分會會議當天，把三場約會排在會場附近，一場接一場。②刻意讓兩場之間重疊五分鐘，並且替他們互相介紹。③選一個你的主場：一家你會常去的店、或你自己的空間——然後認真經營那裡的人與環境。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 542《How to Make a Million Dollars Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Michael Maher），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦數量與收入金額，均為受訪者於 2018 年錄製時之自述個人成果，屬個別案例，非普遍結果，也不是任何收益或績效保證；不同產業、市場與投入程度的結果差異極大。文中提及之《7L: The Seven Levels of Communication》與《The Miracle Morning for Real Estate Agents》為受訪者之著作，節目中提供之網址為當時資訊。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、《客訴管理》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。