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EP692｜你怕開口麻煩別人——可是別人幫到你的時候，明明是開心的

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BNI PODCAST ‧ EP 692

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集來賓點出一個我們每個人都活在其中、卻幾乎沒察覺的矛盾：當你給出一筆引薦、對方回來說「謝謝你，那筆成了」，你會覺得開心，你完全不覺得他造成你的負擔。可是輪到自己需要幫忙時，我們卻因為「不想造成負擔」而不開口。他說：這中間有一個嚴重的斷裂。

來賓：Misner 一隻手數得出來的那幾個人之一

來賓是 Andy Lopata，英國人，專研專業人際關係與人脈經營超過 20 年。《金融時報》稱他是「歐洲頂尖的商業人脈策略家之一」，《獨立報》與 Forbes.com 都稱他為「真正的人脈大師」。他寫過五本書，是英國與愛爾蘭專業講者協會（PSA）的院士與董事，也是該協會最高榮譽「卓越獎」僅有的 26 位得主之一。

Misner 給了他一段罕見的背書：「在 BNI 之外，我會推薦去替一個組織講人脈的人，真的只有一隻手數得完——Andy，你是其中之一。」

而這次要談的是他的新書《Just Ask》，副標是《為什麼尋求支援是你最大的力量》。

我們不敢開口的三個理由

Misner 一開場就問：為什麼我們這麼難承認自己遇到困難、不知道答案？

Andy 把它歸納成三點。

第一，我們想看起來很強。我們想在同儕、同事面前顯得體面，而我們把脆弱當成弱點——他認為這是錯的。「脆弱是一種力量。任何有勇氣轉過頭來說『我不知道』、而且不擔心自己看起來如何的人，我都要向他脫帽致敬。」

第二，我們不想成為別人的負擔。而這一點，他用 BNI 會員最熟悉的經驗來反駁：「當你把一筆引薦傳給分會裡的某位會員，他回來跟你說『謝謝你那筆引薦，效果非常好』——你會感到喜悅。你完全不覺得那個人造成了你的負擔。然而我們卻因為擔心造成負擔而不開口求助。這中間有一個真正的斷裂。」

然後是那句最值得記下來的：「當我們不向別人求助時，我們是在剝奪他們幫助我們的那份快樂。」

第三，我們擅自假設。我們假設別人幫不上忙、或者不想幫。而 Andy 的回應很直接：「你知道嗎，也許他們真的幫不上——但那不該由你來決定。讓他們自己決定。讓他們可以自在地說不，也讓你自己能接受這個不；而且要理解，就算他們說不，那也不是針對你。他們幫不上你的理由可能有很多。」

脆弱要看場合：Misner 的補充

Misner 在這裡做了一個很重要的限定，我覺得對台灣讀者特別必要：

「我認為理解『你在跟誰講話』的脈絡很重要。如果你在跟一個剛認識的人講話，也許你不需要展現脆弱。但如果你談的是那些每週來 BNI 例會的人、你網絡裡認識的個體——我們講的是親近的朋友與夥伴，那麼展現脆弱沒有任何問題，開口求助也沒有任何問題。所以這是脈絡的問題。」

而 Andy 說他同意，並且分享了他寫書時特地去驗證的一個假設：人到底比較容易對陌生人敞開，還是對熟人敞開？

照理說，跟不認識的人講話沒有「名聲風險」，應該更容易才對。但他訪談的結果是——除了一位在俄羅斯的受訪者之外，幾乎所有人都非常肯定：在大多數情況下，他們願意分享的對象，是他們信任的人。

他也訪問了一位芝加哥的諮商師，對方說：「這正是諮商存在的理由、是心理支持存在的理由——讓你有一個能保持客觀的人。但一般來說，人們想找的是他們信任的人談，想向他們信任的人吐露。」

最簡單、也最常被忘記的一件事

Misner 接著把話題帶到感謝，而 Andy 的回應是他長年教學的核心之一：

「多年來，我在引薦策略上教的關鍵之一，就是『謝謝』的重要性。那是最簡單、但多數人都忘記的一件事。而每一次你對某人說謝謝——不管那筆引薦有沒有變成生意——那不只是對的事、有禮貌的事，你同時是在給他一小劑『感覺良好』，一劑腦內啡。而每一次有人感覺良好，他就會想要重複那件事。所以感謝是關鍵。」

請注意那個條件：不管有沒有成交都要謝。多數人只在成交時道謝，於是那些沒成的引薦就變成了沉默——而給的人下次自然就少了動力。

為什麼「示弱」需要強大

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，一針見血地解釋了為什麼求助這麼難：「只有強大的內心，才會示弱」（P215）。

這句話把因果整個顛倒過來了。我們以為是「因為我弱，所以我才示弱」，但實際上是「因為我夠穩，所以我承受得起被人看見不足」。不敢開口的人，往往不是最脆弱的人，而是最需要靠形象撐住自己的人。

而《美好人生》這本追蹤了八十多年的哈佛研究，也提供了另一半的答案：「與一個人愈親近，我們就愈脆弱」（P198）、「深刻而親密的連結，本質上就很脆弱」（P214）。

這正好呼應了 Andy 訪談的發現：人們選擇對信任的人吐露，不是因為那樣比較安全，而是因為「願意變得脆弱」本身就是親密的定義。你不會對陌生人示弱，因為那沒有意義；你對某人示弱，是因為那段關係值得。

至於「說謝謝」，塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡給了一個很硬的實證結論：「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214）。注意——它有效的對象包括「表達感謝的那個人」自己。所以道謝不是社交禮儀的成本，它是雙方都受益的動作。

有策略地求助：不是逢人就問

Andy 說書的結構分成兩半：前半談是什麼在阻擋我們，後半談接下來該怎麼做。

而他強調「有策略」這件事：「如果我們要對自己尋求的支援有策略，我們就必須對做法更用心。我現在需要什麼樣的支援？我該去哪裡找？誰會支援我？」然後才進到「怎麼實際行動」。

Misner 問：支援不就是來自你的網絡嗎——不只是 BNI 分會，也包含你的個人網絡？

Andy 說：對，而且分成正式與非正式兩種。正式的包括像 BNI 這樣的分會、他自己參加過的多個大師群組（peer group mentoring）、以及一對一的導師關係。非正式的則是：「我可以打電話給誰？誰能幫我處理這個問題？我可以找誰聊聊？」

而他提到當天發生的一件小事，很能說明這是雙向的：「今天有兩個人傳訊息給我，就只是說『你還好嗎？最近應付得怎麼樣？』我認為我們應該盡可能地為彼此做這件事。」

最後他給了一個很有洞見的補充，是這一段最值得抄的部分：

「去找那些在這個難題上有專業與經驗的人求助，是很自然的事，也完全合理。但同時也有很強的理由要追求『思考的多樣性』——去找那些不一定經歷過這個難題、但可能在不同脈絡下面對過類似處境的人。這樣你才會帶進新的想法。所以，對『來自整個網絡的支援』保持開放，是關鍵。」

還有一種平衡：不要一直找同一個人

Andy 也提醒了求助的分寸：「你必須注意你問人的頻率。如果你一直去找同一批人幫忙，除非你們有非常強的導師關係，否則要小心——那會磨薄。」

而這就進入了付出者收穫的領域：理解一切不會是單向的。他說，有可能某個人有能力幫你，而你不一定幫得了他——但他知道你「只要能，你就會」。另外還有「把它傳下去（paying it forward）」這件事：他們相信你會把這份幫助傳給別人。

然後他引了他最喜歡的一句話，出自英國前首相阿斯奎斯之女 Elizabeth Asquith Bibesco：

「有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。」

Andy 的解讀是：「接受而不忘記」對應的是感謝；而「給予而不記得」——這是一個雙向的過程。所以我想鼓勵人們開口求助，但我也想鼓勵人們為網絡裡的其他人在場，主動去尋求幫助他們的機會。

問三次：語意差異提問法

Misner 最後拋出書裡一個「瘋狂的詞」：語意差異提問法（semantic differential questioning）。而 Andy 笑說：我想想這是哪來的？那其實是從你這裡來的。

他說自從 Misner 分享給他之後，他自己用了非常多次——「它真的有用，絕對有用。」

做法是這樣的：當你問一個人「你好嗎？」，他會說「我很好」。所以你要問三次，而且用三種不同的方式問。而 Andy 加上了他自己的版本：最後一次要用開放式問句。

他當場示範：

「Ivan，你好嗎？」——「我很好。」
「你這陣子應付得還好嗎？」——「嗯，還可以啦。」
「它在哪些方面影響到你？有什麼變得不一樣了？」

而他說：「就是最後這個問題，人們才會對你敞開。」

（Misner 補充，他在第 603、443、230 集都談過這個技巧。）

為什麼有效？Steven Bartlett 在《執行長日記》裡給了答案：「提問比起告知更具成效」（P062）、「提問就是最強大的工具」（P063）。而《韌力》裡也把它寫成一項可以練的能力：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）。

關鍵字是「後續」。第一個問題是社交禮貌，第二個問題證明你不只是客套，第三個問題才是真的在問。多數對話停在第一個問題，所以我們永遠只知道大家「都很好」。

放回台灣：我們的「還好啦」是全世界最厚的一道牆

這一集如果只能留一個技巧給台灣讀者，我會選「問三次」——因為台灣人的第一層回答，防守力驚人。

「最近好嗎？」——「還好啦。」
「生意還可以嗎？」——「就那樣啊，還過得去。」
「今年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」——這時候真話才會出來。

而台灣人不開口求助的原因，比 Andy 說的那三個還要多一層：面子。我們不只是不想看起來弱，我們是怕消息傳出去。「生意不好」在台灣的商業圈裡不只是一個狀態，它會影響別人怎麼看你、怎麼跟你合作、甚至怎麼跟你談付款條件。所以我們的沉默是有現實計算的，不完全是心理問題。

但也正因如此，分會這種「有信任基礎的封閉場域」在台灣的價值才特別高。Misner 那句脈絡的提醒在這裡完全適用：你不需要對整個商圈示弱，你只需要對那幾個真正熟的人開口。

我自己在診所經營上就繞過一次遠路。有一段時間人力調度出了狀況，我花了好幾個月自己硬撐，理由跟 Andy 說的一模一樣——不想麻煩別人、覺得同業不會想幫。後來在一次餐敘中被問到第三次才講出來，結果對方三天內就介紹了兩位人選給我。那件事讓我學到的不是「要求助」，而是：我替對方做的那個「他不會想幫」的假設，從頭到尾都是我自己編的。

而 Andy 那句「不要一直找同一個人」，在台灣也有很現實的對應。我們習慣有「幾個一定會挺我的人」，然後所有的事都找他們。這不只會磨薄關係，也會讓你的解法愈來愈單一——因為同一群人的思考方式是相近的。「思考的多樣性」這件事，值得刻意練習：下次遇到難題，去問一個完全不同行業的人。

機制拆解：那個「斷裂」為什麼會存在

回到 Andy 指出的那個核心矛盾：幫人的時候覺得開心，被幫的時候覺得虧欠。為什麼同一件事，在兩個方向上感覺完全不同？

因為我們評估自己的請求時，用的是「成本」；而別人接到請求時，感受到的是「被信任」。你算的是佔用他多少時間；他收到的訊息是「這個人覺得我幫得上忙」。這兩份帳算的根本不是同一件事。

第二個原因是我們高估了對方的負擔，也低估了自己的價值。Andy 說的「我們假設」正是這件事——而假設之所以危險，是因為它不會被檢驗。你不問，就永遠不會知道你猜錯了；而猜錯的代價，是那件事你自己硬撐了半年。

第三，也是最實用的一層：求助其實是一種給予。當你請一位夥伴幫忙，你同時給了他三樣東西——一個展現專業的機會、一次被需要的感覺、以及一個未來可以向你開口的正當理由。而最後這一項最重要：一段只有單向給予的關係，是撐不久的。你不開口，等於封死了對方回報你的路。

當我們不開口求助時，我們是在剝奪別人幫助我們的那份快樂。

收束

Misner 問這本書是寫給誰的。Andy 一開始很謹慎地說這題很難答，因為他總是教人要精準鎖定對象；但最後他給出的描述非常具體：

「是那些需要更敞開一點的人；那些總是說『我很好、生意很好』然後就沒有下文的人。」

而 Misner 幫他縮得更精準：「如果你正在聽這集節目，你就是對人脈有興趣的人。這本書就是寫給你的。」

而那句 Bibesco 的話，值得放在最後再看一次：有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。兩件事都很難——記住別人的好很難，忘記自己的付出更難。而做到這兩件事的人，會擁有一個真正撐得住他的網絡。

本週行動

①問到第三次：這週跟夥伴聊天時，別停在「最近好嗎」。第二句問具體一點，第三句用開放式問句——「這一年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」②開一次口：寫下你目前最卡、卻一直沒對外講的一件事，挑一位信任的夥伴說出來。你替他做的那個「他大概幫不上」的假設，讓他自己回答。③補上那些沒說的謝謝：回想這一季有誰給過你引薦、建議或幫助（不論結果如何），今天就傳訊息謝一次——包含那些沒有成的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 692《Just Ask》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Andy Lopata，《Just Ask》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之心理支持相關敘述僅為受訪者觀點，若有需要請尋求專業協助。

EP683｜一週兩到三筆引薦，他靠的不是人脈廣——是把行事曆打開給對方看

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BNI PODCAST ‧ EP 683

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數會員給不出引薦的原因，來賓一句話就講穿了：「我們的挑戰是那種『我得去替別人創造機會』的焦慮。而真相是——你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們。而我們也沒有讓其他會員準備好去看見。」他的解法，是一本每個人都有、卻沒人這樣用的東西。

來賓：全美第一名分區的執行董事

Tim Roberts 是 BNI 新罕布夏、佛州中部與佛州東北部的執行董事，管轄超過 105 個分會、2,400 位以上的會員。他在 BNI 待了 19 年以上，做過每一個角色——會員、幹部團隊、大使、董事顧問、常務董事、執行董事，也擔任過 BNI 美國的國家董事。

而在節目最後，Misner 求證了一件事：「你的分區，過去兩年是全美第一或第二名，對嗎？」Tim 的回答是：「沒錯。而且截至今天早上，我們還是排名第一。」

Misner 於是說：「所以請聽這個人告訴你的話。」

那個工具：你的行事曆

Tim 說，他當會員時學到一件事：一對一要做很多。而他做到什麼程度？他一天一場，目標是一週五場。（Misner 當場說：你是野獸吧，太驚人了。）

他說他做訓練時，看得出台下的眼神：「我知道你們覺得我瘋了。而如果那些一對一沒有產出，你們大概是對的。」

然後他會問：「但有一個工具，我有、你們也都有，而我打賭你們都沒有充分利用它。你們覺得那是什麼？」

大家通常會猜各種表單。而答案是——你的行事曆（appointment book）。

他接著問：那你們覺得行事曆為什麼這麼有價值？而最常見的答案永遠是：「喔，用來約下一場一對一。」這當然沒錯，但 Tim 說：

「不是。它是用來『捕捉那些已經存在的機會』。」

那個做法：把接下來十場約會描述給對方聽

他的實際做法是這樣的（他當時賣壽險，所以不能透露客戶姓名）：

「我會把行事曆打開，跟我的夥伴說：這是我接下來要去的十個地方、要見的十個人。」

而他描述的方式非常具體——「誰」跟「在哪裡」：

「我要去見一對新婚夫妻，約在他們家。我要去見一位企業主，約在他的辦公室。我要去見另一對夫妻，約在這家餐廳。」

然後，針對每一場，他都問對方同一組問題——這三個問題，是整集的精華：

「在那個確切的情境裡，我該尋找什麼？我該聽到什麼，才代表這些人可能是給你的好引薦？而如果我看到了，我該說什麼、做什麼？」

他會拿一本黃色便條紙，每一場都做筆記。

於是當他去見客戶時，他手上有五件事要「找」與「聽」——因為他做了五場一對一。他會在出發前把那張清單複習一遍，然後進去，開一場正常的會議。

而結果呢？「你猜怎麼著，那些事情比以前更常冒出來。而我已經為那個機會做好準備了。」

那個數學：5% 的成功率，怎麼變成每週兩三筆

而 Tim 接下來給的數字，是我聽過最誠實、也最有說服力的一段引薦數據：

「我的成功率是 5%。也就是說，5% 的時候，真的有人講出了那句話、或者我看到了那個訊號。而當我看到時，我準備好的那句話是有效的——所以那 5% 會產生一筆引薦。」

然後他把算式攤開：

「我一週做五場一對一。每一場我給對方 10 個機會。那就是每週 50 個機會，讓我可以在我本來就要去的地方，替別人找到一筆引薦。而我 5% 的成功率，光靠這個活動，每週就創造出兩到三筆引薦。」

Misner 忍不住要他重複一次：「我們再說一遍。每週兩到三筆引薦。」

而 Tim 說最棒的部分是：「一旦我開始這樣為會員做——說『這是我要去的地方』——他們很快就開始做同樣的事。『好，這是我要去的地方。』」

於是反向的算式也成立了：「所以我為什麼一週做五場一對一？因為每一場平均給我 10 個機會，讓我知道我的夥伴要去哪裡、要跟誰見面，而我替他為那個確切的情境做好了準備。所以我每週給自己 50 個機會，讓別人替我找到一筆引薦——因為我知道他們會在哪裡，而且我為那一刻訓練了他們。」同樣的 5% 成功率，同樣是每週兩到三筆。

他還特別強調一件事，讓這個方法的適用範圍大得多：「那甚至不必是客戶會議。可能是你要去參加家族聚會、或者跟朋友吃晚餐——我一樣會替他為那個確切的時刻做準備。」

而他對失敗率的態度，是這一集最健康的一點：「所以我 95% 的時間都失敗了。但我每週都從中拿到兩到三筆引薦。」

為什麼「先講好要找什麼」真的會讓你看見

Tim 自己給了這個現象一個名字：「網狀活化系統的練習（reticular activator exercise）」——就是那個「當你決定要買某個顏色的車，路上突然到處都是那台車」的心理機制。他說：「當我複習過『要找這些東西』，我就突然開始看見它們，而不是像以前那樣憑感覺瞎碰。」

《你缺的不是努力》裡有一句話把這件事講得極簡潔：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而《美好人生》裡的說法更正面：當你把注意力放上去，「就會看見之前沒發現的細節」（P176）。

這解釋了為什麼「請大家多幫我留意」永遠沒有用——因為「留意」不是一個可執行的指令。而「當客戶提到他們剛買房，你就跟他說……」是。

至於那個 5% 的數字，劉潤在《底層邏輯2》裡的機率公式正好可以拿來理解它的威力：「只抽一次，你的『基礎成功率』是 20%。抽兩次，你的『整體成功率』是 36%。」（P023）他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

Tim 做的正是這件事，而且他很清楚自己在做什麼：他沒有試圖把 5% 提高到 50%，他選擇把嘗試次數從 0 提高到 50。這是一個非常重要的區別——多數人想的是「怎麼給出更好的引薦」，而他想的是「怎麼製造更多次可能」。

一對一該怎麼進化：不是每次都從頭來

Misner 問他，除了 G.A.I.N.S. 交換之外，他的一對一還用什麼格式。

Tim 說他們分區還會用幾份表單，包括個人背景表（BIO sheet）——因為那是用來建立關係、真正了解一個人的興趣（他提到「白金法則」，稍後解釋），以及「最近十位客戶」表單：「那跟我做的事剛好相反——回頭看你最近見過的十位客戶。因為你跟他們的連結還新，所以很容易回去說『我一直想到你』或『我遇到一個人，我想他可以幫到你』——而不是找一個你很久沒聯絡的人。」

但他給了一個非常重要的但書，這一點初學者常犯錯：

「我不會在第一次跟某人做一對一時就這樣做。我不會一開始就把行事曆打開——你還是得先建立信任、先建立可信度。」

而隨著次數增加，效率會愈來愈高：「我不需要每次都把你的背景表再看一遍。我們可以直接切進去——好，你接下來要去哪裡？你要見誰？」

他還提到自己是怎麼擠出時間的，這一段很有畫面：他把所有的一對一都排在午餐時間。理由是他銷售第一年的觀察——「我發現自己在辦公室的午餐間裡，旁邊都是很不成功的業務、或者很成功業務的助理，而每個人好像都在抱怨。我意識到：這不是我想待的房間。」（他也提到 Keith Ferrazzi 的「永遠不要一個人吃午餐」理論。）

他的分會有 26、27 位會員，所以他幾乎每個月都能跟每一位見過一次面。而他之所以這麼做，是因為每一次都是新的十個機會。

白金法則：別人想被怎麼對待

Tim 提到的「白金法則」（出自 Tony Alessandra），Misner 特地請他解釋，而這個概念值得記住：

「我們都被教過黃金法則——你希望別人怎麼對你，你就怎麼對別人。而白金法則是：用『他們』想要被對待的方式對待他們。」

他舉的應用非常實際：「所以當你在想要怎麼感謝一個人時，真正去理解他的渴望與興趣。如果你能用一份呼應『他的』興趣、而不是『你的』興趣的禮物去感謝他，那會有力得多、也難忘得多，而且能幫助那段關係發展。」

Misner 補充，他與 Tony Alessandra、Dawn Lyons 合著的《Room Full of Referrals》裡就談過這個概念，尤其是在「道謝」這件事上。

而 Tim 把它延伸得更廣：「其實對所有關係都適用。我覺得我們真的該開始去想別人在想什麼——尤其在今天這個世界。我一直在講耐心，因為每個人的立場都不一樣，試著去理解別人是從哪裡出發的，而不是只站在你自己的位置。」

放回台灣：把「有機會幫我留意」換成一句指令

台灣分會的一對一，最常見的樣子是「認識彼此」——聊背景、聊家庭、聊怎麼入行。這很重要，但通常到此為止。而 Tim 的方法，是給了它一個明確的產出。

而它在台灣的效果可能更好，原因有兩個。

第一，它解決了「不好意思推銷」的問題。台灣人最怕在客戶面前提到別人的生意，覺得那像在拉業務。但 Tim 的做法不是推銷——是你事先知道「當客戶說出某句話時，你可以順口接一句」。那是回應，不是插入。

第二，它把模糊的善意變成具體的指令。我們最常說的是「有機會幫我留意一下」——而這句話的接收率幾乎是零，因為對方不知道要留意什麼。換成 Tim 的版本就是：「你明天要去見那位剛買房的客戶對吧？如果他提到要裝潢，你可以說『我認識一位做這塊的，我幫你問問』。」清楚到對方可以照著做。

我在診所也試過同樣的邏輯。以前跟異業夥伴的說法是「有需要的客人幫我介紹一下」，成效很有限。後來改成具體的觸發句：「如果客人提到最近要拍婚紗、或者說皮膚狀況讓她不想拍照，那就是我最能幫上忙的時候。」——同樣的關係，轉介明顯變多。差別不在對方願不願意幫，是在他知不知道什麼時候該開口。

而 Tim 那個「午餐時間」的做法，對台灣的老闆也是可行的解法。早上七點的例會之外，最難的就是找時間做一對一。而午餐是每個人本來就要花的時間——差別只在你是一個人吃，還是跟一位夥伴吃。

機制拆解：他第一年差點退出

這一集有一段很容易被跳過、但非常重要的自白。

Tim 說：「聽起來還是很不可思議——我在 BNI 的第一年想退出，因為我什麼都沒得到，因為我有太多事情做錯了。」

而他之所以沒退，理由非常好笑也非常真實：「幸好我爸買下了那個加盟區，所以退出不是一個選項。」

他說：「那逼著你去學。而那是從『用不同的方式做一對一』開始的。」

這段話的價值在於——一個把分區做到全美第一的人，第一年是失敗的。而他歸因的方式不是「BNI 沒用」，是「我有太多事情做錯了」。這兩種歸因，決定了接下來十九年。

而他最後的建議也很值得抄下來：「如果我們真的是來這裡產出引薦的，那就去找那些能主動幫你達成的活動。我當時想做的就是這件事。我們可以做每週簡報、可以做一對一——但如果我們沒有主動去善用『其他時間』所做的事、去看它們能等於什麼，那我們其實非常依賴運氣。而如果我們想成功，我們不能靠運氣。」

而 Misner 補上了那個關鍵的心態校正：「你不是在為 BNI 做這件事，你是在為你自己、為你的引薦、為了幫助別人而做。這全部都是你的行銷時間，只是把 BNI 當成達成引薦開發的載具。」

你每天都有機會，你只是沒有準備好看見它們——而我們也沒有讓別人準備好去看見。

收束

Misner 也補上了硬數據：第 570 集提到的一項歐洲學術調查顯示——一個月做四場一對一的人，比一個月只做一場的人，給出與收到的引薦都是兩倍。而 Tim 是一週五場。

但這一集真正的貢獻，其實不是「多做一對一」這個老生常談。是他把一對一從「認識你」升級成「訓練你」。

而那個轉變的核心，是三個可以照抄的問題：在那個情境裡，我該找什麼？我該聽到什麼？如果我看到了，我該說什麼？

最後值得記住的是他那句關於韌性的話：「如果我的十個機會裡沒有一個對你有用——那下次分會例會，我會抓住你說：這是我接下來的十個。然後我會一直做下去，直到我替你找到東西為止。」

本週行動

①打開行事曆做一對一：這週的一對一，跟對方描述你接下來十場約會的「誰」與「在哪裡」（不必透露姓名），然後問那三個問題並記下來。②出門前複習清單：每次赴約前花 30 秒看一遍那張「要找什麼、要聽什麼、要說什麼」的清單——這一步不做，前面全白費。③把「幫我留意」改成觸發句：寫出一句具體的話：「如果客人提到＿＿，那就是我最能幫上忙的時候，你可以說＿＿。」把它交給你的每一位引薦夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 683《One Tool for Hundreds of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Roberts，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及描述客戶情境時，請務必遵守各行業之保密義務與個資規範。

EP674｜兩位會員交換了簡報——你有辦法上台，完整介紹夥伴的生意嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 674

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩位會員同一天要做專題簡報。他們決定做一件從沒人做過的事：交換。他上台講她的事業，她上台講他的事業——包含回答提問。而 Misner 說，這封來信讓他非分享不可。

那封來信

寄信的是 Mark Collier，住在愛荷華／伊利諾交界的四城地區，是 Todd’s Mudjacking and Basement Services 的業務經理，在「週二早餐俱樂部」分會待了六年。

而在講他們做了什麼之前，他先寫了一段話，我認為那才是整件事的地基：

「這些年來，Heidi（一位美妝顧問）和我跟彼此、也跟其他 BNI 會員談過好幾次：我們為什麼能夠持續地傳遞與收到大量的、有品質、有資訊的引薦？而答案總是一樣的——我們認識我們的分會夥伴，而且我們非常清楚他們在做什麼。」

他把機制也寫得很清楚：「這種全面的了解，加上跟夥伴之間規律的互動，同時做到兩件事：讓他們保持在我們的『即時記憶』裡，也讓我們有能力對潛在的引薦對象講出有內容的話。歸根究柢——認識你的人。」

那場交換

而他們的分會每週有兩位簡報者。當 Mark 與 Heidi 剛好被排在同一天時，他們決定做點不一樣的。

Mark 說他們平常就很喜歡把簡報做得新鮮——玩過遊戲、獎品、觀眾參與、體能活動、互動式視覺教具——而同一天上場，給了他們一個從沒試過的機會。

於是他們花時間討論、開會、規劃。而簡報那天到了。

Mark 先上場。被介紹之後，他宣布：

「今天我要簡報的，是我的好朋友 Heidi 的事業，以及我自己在使用的那些產品。」

而他形容現場的反應：「這個揭曉換來的是驚訝的表情、重新被點燃的興趣，甚至還有幾聲驚喜的尖叫。」（Misner 特別強調：對，他真的寫了「驚喜的尖叫」。）

他用整場簡報介紹了男性與女性都應該規律使用的護膚產品，並且以自己作為活生生的例子說明好處。

而輪到 Heidi 時呢？Mark 寫道：「我們分會同樣非常興奮地聽她流暢自如地闡述灌漿修復與地下室工法。」

（順帶一提，Misner 承認他得去查什麼是 mudjacking：那是一種把水泥與其他材料的混合物，透過在混凝土上鑽的兩吋孔灌入、使其膨脹，把下陷的地坪頂回原位的工法。而他說：「這就是我愛 BNI 的其中一件事——我永遠都在認識新的行業。」）

而 Heidi 做的還不只是講解。Mark 寫道：「Heidi 把她對我事業的熟悉度帶到了下一個層次——她用角色扮演演出引薦的情境，還跟分會夥伴示範了各種值得注意的線索、關鍵字與回應方式。」

重點不是好玩，是那場檢驗

Mark 的結論寫得非常好，值得完整讀：

「我們的簡報很成功。聽眾被告知了、被娛樂了、被打動了。而更重要的是——不論是有意識或無意識地，我們的分會親眼看見了『真正認識你的網絡夥伴』會產生什麼結果。」

「他們被提醒了：沒有任何主題或行業是任何人碰不了的，無論他們自己做的是什麼。訊息很清楚——Heidi 和我夠了解彼此的事業與為人，足以在各自的網絡裡有效地代表對方，而這帶來的結果，是我們能找到更多引薦機會、並幫助它們變成成交的生意。」

而 Misner 的回應，把這件事的價值定位得很準：

「1985 年我創立 BNI 時，正是這種創意讓我熱愛、也讓我為身在這個組織而驕傲。它是一個用有趣又有教育性的方式讓人驚喜的例子。而更重要的是——這個練習展示了這兩位會員有多麼、多麼了解彼此。」

他也很細心地做了一個補充。這封來信裡帶著一些關於性別與職業的刻板印象式的自嘲（男性談保養、女性談工程），而 Misner 特地說明：「我知道這裡描述了一些關於他們兩人的刻板印象。但重要的是了解你的聽眾——而 Mark 和 Heidi 很了解他們的聽眾，所以這場努力與令人驚喜的簡報，在那個分會裡效果非常好。」

（而 Priscilla 也順手拆掉了那個刻板印象：「說到護膚——如果你是營建工人，你一直待在太陽底下，擦防護乳當然重要啊。」）

為什麼「能替對方講」是最誠實的檢驗

這個做法的高明之處，在於它把一件很難衡量的事變得可以驗收。

我們常說「要了解夥伴的生意」，但了解到什麼程度算了解？「能不能站上台，替他講完整場、並且回答提問」——這是一個沒有模糊空間的標準。準備得出來就是了解，準備不出來就是不夠。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，正是這件事的方法論：「用熟悉的解釋陌生的」（P250）。而這正是 Mark 與 Heidi 在準備時必須做的功課——把對方那一行的專業，翻譯成自己（以及聽眾）聽得懂的語言。而完成這個翻譯之後，你就永遠有能力向客戶介紹他了。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡則點出了另一個回報：「深度學習或許是換取廣度的好方法」（P168）。把一個行業真的搞懂一次，你會得到的不只是那個行業的知識，還有一套理解「別人怎麼做生意」的框架。Misner 那句「我永遠都在認識新的行業」，講的正是這種累積。

而《美好人生》裡的觀察也適用：「好奇心也是向上螺旋」（P137）。當你為了替某人做簡報而深入問了他二十個問題，你們的關係在那個過程中就已經改變了——而那個改變，比簡報本身更值錢。

放回台灣：這一招在我們這裡會更有效

我認為「講者交換」在台灣分會的效果，可能比在美國更好，原因有三個。

第一，它解決了「自我推銷」的尷尬。台灣人講自己的優點容易彆扭，但替朋友吹捧起來完全沒有負擔。而聽眾接收到的可信度也更高——因為稱讚從第三方嘴裡說出來，本來就比自我宣稱有力。

第二，它會逼出一場真正的一對一。台灣分會的一對一常常停留在聊天，很難深入到「你的客戶通常怎麼開口」「什麼樣的話是購買訊號」。但如果你下週要替他上台，你就非問不可。這一招最大的價值其實在準備階段，不在台上那十分鐘。

第三，它會讓全場專心。台灣的例會到了簡報環節，老實說注意力是渙散的——因為大家覺得「這個我聽過了」。而當一位做水電的站起來說「今天我要介紹的是隔壁那位會計師的服務」，沒有人會低頭看手機。

我自己在診所也用過類似的邏輯做內訓：讓櫃檯去講一次療程流程，讓醫護去講一次預約與客訴處理。結果每次都會冒出同一種發現——「原來你們那邊是這樣做的」「原來客人常問這個」。換位不只是同理心練習，它會直接暴露出交接處的斷點。

而如果覺得「整場交換」門檻太高，Priscilla 在節目裡提到的兩個輕量版本也很好用：臨時請大家轉向右手邊的人，替他講一次一分鐘簡報（她說：「你必須記得他教過你的每一件事，而且沒有時間準備，很有挑戰性，但真的很好玩」）；或者把名片放進籃子裡抽——Misner 補充，抽名片本來就是 BNI 正式的「會議活化」項目之一，手冊裡就有。

機制拆解：為什麼準備比演出重要

把這件事拆開來看，真正產生價值的其實有三層，而且順序很有意思。

第一層（最大）：準備的過程。為了講對方的生意，你必須問到細節、必須弄懂術語、必須知道他的客戶長什麼樣、必須理解他怎麼成交。而這些資訊，正是你未來替他找引薦時真正需要的東西。換句話說——就算最後沒上台，這個功課本身已經值回票價了。

第二層：演出的當下。全場的注意力被拉滿，而且他們看到的不只是內容，是「這兩個人熟到可以互相代言」這個事實。而那個事實本身就是一種示範——它會讓其他人開始想：那我跟誰有這種程度的了解？

第三層：之後的長尾。Mark 寫的那句「足以在各自的網絡裡有效地代表對方」，是這件事的真正產出。從那天起，Mark 在工地上聽到有人提到皮膚問題，他有辦法接；Heidi 遇到客戶抱怨地板下陷，她講得出灌漿修復。一次準備，換來長期的引薦能力。

而 Mark 那句「沒有任何主題或行業是任何人碰不了的」，是這一集最值得帶走的態度。我們常常自我設限：「他那行我又不懂」「我講不出專業的東西」。但引薦從來不需要你成為專家，只需要你講得出「什麼時候該找他」。

我們夠了解彼此的事業與為人，足以在各自的網絡裡有效地代表對方。

收束

Misner 在結尾呼籲聽眾分享自己分會裡「很酷、很有趣、不一樣、很正向」的做法，並說了一句我很喜歡的話：「這是我們大家一起得到新點子、讓例會更精彩的方式——把樂趣留在基本功裡（keeping the fun in the fundamentals）。」

而這一集之所以有價值，不是因為它提供了一個好玩的花招。是因為它把「你到底多了解你的夥伴」這個平常沒人檢驗的問題，變成了一場公開的、無法造假的測驗。

所以就算你的分會不打算真的做這件事，這個問題還是值得每個人問自己一次：

如果下週要我上台介紹坐在我旁邊那位的生意——我講得出十分鐘嗎？

本週行動

①找一位夥伴約定交換：跟同一週要簡報的夥伴（或任何一位）約好交換上台，然後用一場一對一把功課做完——他的客戶樣貌、常見痛點、購買訊號、怎麼開口。②先做輕量版：如果分會還沒準備好，就從「轉向右邊的人，替他講一分鐘」開始——三十秒就能看出大家有多了解彼此。③寫下你的「代言稿」：挑三位最常合作的夥伴，各寫一段 30 秒的介紹（他做什麼、適合誰、什麼時候該找他），存在手機裡隨時叫得出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 674《The Amazing Speaker Switch》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來信分享：Mark Collier，BNI 四城地區董事顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP670｜「人脈對我沒用」——每次他一問下去，答案都是同一個

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 670

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，因為這是他的專業，所以他常常聽到有人跟他說「這個人脈的東西對我沒用」。而每一次他深入問下去，發現的原因都一樣：那個人從來沒有真的在關係建立上「潛下去」過。而這一集，是五個很難迴避的檢查問句。

「吸引力法則」裡藏著「行動」兩個字

本集是 Ep424 的經典重播。Misner 開場先問了那個所有人都在意的問題：你們應該都希望自己投入在 BNI 的時間與金錢，能有回報吧？

而他的答案只有一個詞：「有意識的投入（thoughtful engagement），才是你投資回報的答案。」

然後他把「投入」定義得很精準：「投入是人脈流程裡絕對關鍵的一步。它包含了一個承諾，以及一個行動。所以要在 BNI 跟夥伴一起成功，你必須先承諾彼此支持——然後你必須採取行動，去兌現那個承諾。」

而他順手玩了一個很聰明的文字遊戲。他提到《秘密》這本書與電影，說他相信吸引力法則，但——

「你知道嗎，『行動（action）』這個字，就在『吸引力（attraction）』這個字裡面。所以吸引力的一部分，就是採取行動。」

而他點出唯一的方法：「要有效做到這件事，唯一的辦法就是——你跟這些人連結的深度，必須超過你跟一般商業聯絡人的深度。」

五個問句

接著他給了五個問題。而這五題的設計很聰明——它們全部都是「你有沒有花時間去⋯⋯」，所以答案只有做過或沒做過，沒有模糊空間。

第一：你有沒有花時間，定期跟團體裡的人做一對一？

他指的是在正式例會之外另外約時間，在專業層面上認識彼此。而他接著模仿了那個所有人都熟悉的反應：「我知道有人現在正在說『對啦對啦，我知道我應該做，但我沒做。』——好，那為什麼沒做？別再找藉口了。」

他強調這是唯一的路：「這真的是幫別人產生引薦、也幫自己產生引薦的方法。你必須做那些一對一，跟人建立比在團體會議裡更深的連結。」

第二：你有沒有花時間，定期、個別地教育你的夥伴，讓他們知道你事業的關鍵要素？

而這裡他點出了一個非常普遍的錯誤，這段是全集最重要的觀念之一：

「我們在 BNI 的例會裡傾向做的事情是『賣』。我們去那裡賣產品、賣服務——而不是去教育。我們必須記得：BNI 的例會，與其說是一個成交的機會，不如說是一個『訓練一支業務團隊』的機會。」

他甚至重複了一次這句話，然後給出那個經典的比喻：「如果我們能訓練別人怎麼引薦我們，那就是那個經典的例子——人脈經營比較像務農，而不是打獵。它是關於培育那些關係。」

第三：你有沒有花時間，去了解你夥伴事業的關鍵要素，好讓你能替他們做同樣的事？

他強調這是雙向的：「你不只要教育他們，你也必須被他們教育。如果你沒有兩邊都做，這件事就完全不會有效運作。」

第四：你有沒有去拜訪過他們的辦公室？

而他說這一項是他很少談的：「你會第一手理解他們在做什麼。我覺得這真的很重要。這些是你的引薦夥伴啊，你應該去他們的辦公室、去他們的場地、去他們的營業處，這樣你才能看到他們的運作。而他們也應該對你做同樣的事。你做過嗎？」

他也給了一個很棒的執行建議：「我知道很多分會一年會辦三、四次聯誼。有些分會會把它辦在某位會員的場地，這樣大家就會去參觀到會員的營業地點。我覺得這是個很棒的主意。」——但他提醒：不要每個月都辦，那太多了。一年幾次就好；可以對外開放，但辦在會員的場地，而不是飯店或餐廳。

第五：你有沒有使用過他們的產品或服務？

他的理由很直接：「如果可能的話，去取得對他們品質的第一手認識。我認為這真的很重要。這全部都是『完整投入這個流程』的一環。」

那個 43%

而 Misner 引用了一項研究來支持這件事（以下為節目中引述的內容）：

「研究顯示，商業關係裡的互惠投入，會帶來更高的生產力。根據《今日心理學》，在商業環境中積極投入的人，生產力高出 43%。那是一個驚人的數字。」

而他也轉述了該研究對「投入」的定義，這個定義很值得參考：「投入包含了規律的對話、工作關係的品質、對精神與價值觀的認知，以及對這段關係的認可。」

而他的結論是：「所以有效的人脈經營，真的就是關於建立有意義的關係——而那些關係，包含了我剛剛講的大部分、甚至全部的特質。」

那個他每次都聽到的答案

而接下來這一段，是這一集最有價值的診斷：

「每次我聽到有人說『人脈經營對我沒用』——而我常聽到，因為這就是我在做的事、我因為這個而為人所知——當我跟他們談過之後，我發現原因是：他們從來沒有在自己網絡的關係建立流程上，做過一次深潛。」

「他們大部分的人脈活動其實都非常表面，或者更糟——那大部分只是一種直接銷售的嘗試。」

然後他給了那句定義很清楚的話：「人脈經營不是一個面對面的陌生開發機會。至少當它被正確地做的時候不是。」

而正確的樣子是：「當它被做對的時候，它是關於建立那些長期而有意義的關係。它是一個緩慢的、培育長期關係的過程。而隨著時間，這個長期的過程會給你機會去收成大量的生意——這就是那個概念：人脈經營比較像務農，而不是打獵。」

為什麼「深度」不能用「次數」代替

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好對應 Misner 說的「深潛」：「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）——他的研究指向一個很清楚的結論：關係的品質，不是由互動的次數決定，是由對話的深度決定。

而這解釋了一件很多會員困惑的事：為什麼我每週都出席、每週都見到這三十個人，關係卻沒有變深？因為每週的例會提供的是「頻率」，而不是「深度」。而頻率再高，也不會自動累加成深度。

《美好人生》裡有一句話講得更根本：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。你把時間與注意力放在哪裡，你的關係就長在哪裡。而 Misner 那五個問句，本質上就是在問：過去這一年，你把時間與注意力放到這些人身上了嗎？

而柯維在《與成功有約》裡的「不斷更新」原則也適用：「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（P440）。人脈這件事沒有「完成」的一天——你去年做的一對一，不會替今年的關係續命；那些關係跟肌肉一樣，需要持續的負荷。

放回台灣：第四、第五題我們幾乎沒在做

五個問句裡，台灣分會做得相對好的是第一題（一對一），做得普通的是第二、三題（互相教育），而幾乎沒在做的是第四與第五題。

第四題：拜訪對方的營業場所。我們很習慣約在咖啡廳、約吃早餐、約吃飯——但很少人真的走進對方的工廠、工作室、辦公室、店面。而這一題的價值遠超過大家的想像：你走進一間鐵工廠，看到現場的整潔、機台的維護、師傅的工作方式，你對「他做得好不好」的判斷會瞬間清楚十倍。而那正是你敢不敢把客戶交出去的關鍵。

Misner 那個「把聯誼辦在會員場地」的建議，在台灣完全可行，而且成本更低。不必找飯店、不必訂桌，就在某位會員的店裡辦一次小型交流，順便讓大家看看他怎麼做生意。一年輪個三、四次，四年下來大家就都互相看過了。

第五題：使用對方的產品或服務。這一題在台灣有一個微妙的心理障礙——我們會擔心「跟自己人買」變成人情壓力、擔心要打折、擔心做不好不好意思講。所以很多會員寧可去外面買。

但這正好本末倒置了。如果你自己都不敢用他的服務，你憑什麼把客戶介紹給他？而反過來——親自用過一次，你的引薦就會從「聽說他不錯」升級成「我自己在用」。後者的說服力是前者的好幾倍，而且不需要任何技巧。

我自己在診所的體驗完全印證這件事。那些我真的用過的夥伴——修過設備的、做過招牌的、報過稅的、剪過頭髮的——我在介紹他們的時候，講出來的東西完全不一樣。不是因為我比較用力，是因為我真的有話可以講。

而 Misner 那句「例會是訓練業務團隊、不是成交」，對台灣分會尤其是一記當頭棒喝。我們的六十秒常常在推優惠、報方案、講活動——那是在對三十個「非客戶」做銷售，效率極低。而如果換個角度：把那三十個人當成你的業務團隊，那六十秒就該用來教他們怎麼替你找客戶、怎麼開口、聽到什麼要接。

機制拆解：為什麼五題要一起做

這五個問句不是一份選項清單，它們其實是一個有順序的疊加。

第一題（一對一）建立的是接觸。沒有這一層，後面全部不會發生。
第二、三題（互相教育）建立的是能力。你們現在知道彼此在賣什麼、賣給誰、怎麼開口。
第四題（拜訪場地）建立的是判斷。你親眼看過，所以你知道他做得好不好。
第五題（親身使用）建立的是證言。你不再是轉述，你是見證人。

而它們的效果是相乘的：只做第一題，你有交情但沒東西可講；只做第二、三題，你有話術但沒有底氣；而做完五題，你替他講的每一句話都有實質支撐。

Priscilla 在節目最後補了一個很多人都有的體驗：「有一件很神奇的事——當你做完一場一對一，不知怎麼地，不是你就是對方，最後會生出一筆引薦來。真的很神奇。」

而 Misner 的回應把「神奇」拆掉了，這段很值得記住：

「它看起來很神奇，但它其實完全可以預測。你走出來的時候會想『哇，這太神奇了』。但從統計的角度看，它是完全可預測的。分會愈是推動一對一、實際做得愈多，引薦的比率就愈高。這是一個完全可預測的現象——而我可以告訴你，它來自關係建立的過程。它就是從那裡來的。」

例會與其說是一個成交的機會，不如說是一個訓練業務團隊的機會。

收束

「人脈是一種接觸型運動」——這個標題的意思，其實就是：你不可能在場邊完成它。

而 Misner 那句「別再找藉口了」，聽起來嚴厲，但配上他前面那句「吸引力裡面有行動」就很清楚了：他不是在責備誰不夠努力，他是在指出——很多人以為自己在等待收穫，實際上是在等待一件他們從沒開始做的事。

而他給聽眾的功課，也留了一個很好的空間：除了他給的這五項之外，去想想「還有什麼新的方式可以支持你的人脈夥伴」。

所以，五個問句，誠實回答一次。哪一題你的答案是「沒有」，哪一題就是你接下來三個月的功課。

本週行動

①誠實答五題：把五個問句寫下來，逐題回答有／沒有。從答「沒有」的那一題開始，這個月做一件。②去對方的地盤一次：挑一位重要的引薦夥伴，約去他的店面、工廠或辦公室看看——不是喝咖啡，是看他怎麼做事。③用一次他的服務：這個月至少當一次夥伴的客戶。用過之後，你替他講的每一句話都會不一樣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 670《Networking Is a Contact Sport》（經典重播，原始集為 Ep 424；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引述之研究數據為節目當下之轉述內容。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP661｜十八個月、六筆引薦、零回報——而第一句話不是算帳

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BNI PODCAST ‧ EP 661

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十八個月，六筆引薦，對方一筆都沒有回。而 Misner 教他的第一句話，不是「我給了你六筆」——是「那第一筆後來怎麼樣了？」

先把「付出者收穫」講清楚，因為它常被用錯

Misner 開場就給了一句我認為應該貼在每個分會牆上的話：

「付出者收穫，是一個你用來要求自己的標準，不是一根拿來打別人的棍子。」

然後是第二個常見誤解：

「付出的人不能、也不應該期待立即的投資回報。他該專注的是——只要有足夠的努力和時間，他的慷慨會透過他的人脈網絡、朋友、同事、BNI 夥伴，以許多不同的方式，加倍地回來。」

而他也講了當初為什麼要放進這個哲學：

「三十五年前我把付出者收穫放進 BNI，是因為我看到很多人脈團體的做法太過功利——他們把面對面的人脈經營，當成一個「面對面陌生開發」的機會。」

而他接著講了一句，重複了兩次

「付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。

讓我再說一次：付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。」

而他給的關鍵字是「明辨」（discernment）：

「這個世界充滿了付出者和索取者。所以要運用情境的洞察和適當的判斷——對那些珍視「付出」這種生活方式的人，慷慨地給；而對那些不是的人，要有所分辨。」

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「無條件地給予金錢，就是一種縱容」　P273

羅賓斯這句話原本是在講家人之間的金錢往來，而它的邏輯可以直接搬過來。

她的重點不是「不要給」，而是：不看結果的給予，已經不是慷慨了。

因為當給予變成無條件、而且永遠不會停的時候，對方就失去了任何需要改變的理由。

而這正好解釋了 Misner 的立場為什麼不矛盾——

一直給，其實是比較輕鬆的那條路：你只要不去看結果就好，而且你還能覺得自己很慷慨。

而他要求的那件事困難得多：持續地給，同時持續地看。

而他把「不給的人」分成兩類——這個分法很重要

「不在乎、或不相信的人，我分成兩種：『做不到的人』（Can’t Do’s）和『不願意做的人』（Won’t Do’s）。

『做不到的人』就是不知道該怎麼做，或不理解為什麼這件事重要。而我學到的是：只要教練得當，他們可能會願意轉變。

然後是『不願意做的人』。他們只要對自己最有利的，沒有任何要付出的意圖。

盡快認出他們很重要，因為他們會濫用這段關係，而不是滋養它。」

而這個分類最麻煩的地方在於：

這兩種人從外面看，長得一模一樣。

兩種都是「他沒有給我引薦」。沒有任何外顯特徵可以區分。

所以下面那套做法，真正的價值不只是「怎麼開口」——

它是一個診斷工具。

而那個十八個月的案例

「我認識一位會員，他在十八個月裡給了同組某人半打引薦，而對方從來沒有回報過。他來找我要建議。」

而 Misner 的教練內容，是這一集的核心：

「約他做一次一對一。而且帶著那六筆引薦盡可能多的細節去。

而不要像大家常做的那樣坐下來就說：『欸，我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我。』

從你給出去的那些引薦開始。從最舊的那一筆開始。然後問這些問題：

『那後來怎麼樣了？有沒有變成生意？如果有，有沒有像你期待的那麼多？那段關係處得順利嗎？』

用開放式的問題，去弄清楚那筆引薦對他來說結果如何。

幾分鐘之後，對下一筆做同樣的事，再下一筆，一直到六筆全部談完。」

機制拆解：為什麼這樣問，比直接講有效太多

請先看那個「錯誤版本」在做什麼：「我給了你六筆，你一筆都沒給我。」

那是一句指控。而指控會產生防衛——對方會開始解釋、舉例、或反擊。

而 Misner 的版本有三個作用，一次完成：

① 它先蒐集資訊，才下判斷。你有可能是誤會了他。

② 它不是話術——那些問題是真心的。你本來就該想知道你給出去的引薦後來如何。這正是它有效的原因：如果那些問題是假的，對方會聽得出來。

③ 而最關鍵的：它讓對方自己數。

當你們一筆一筆走過第一筆、第二筆、第三筆……那個不平衡，是對方在自己心裡浮現的，不是你講出來的。

而平靜地陳述事實，比指控更難反駁——因為那裡沒有人可以吵。

而接下來會分岔，這一岔是全集最誠實的地方

分岔 A：如果那六筆全都沒有變成生意

「那你需要問這個人：『我以後可以怎麼給出更好的引薦？』

因為問題不在他身上，問題在你給的引薦的品質。

所以在你說「欸，你也給我一些引薦吧」之前——你也許該先改善你自己引薦的品質。」

這一岔值得特別標出來，因為它是這套做法真正的價值所在：

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。

你會帶著一個錯誤的結論離開，而且很可能還毀掉了一段關係。

所以這套流程保護的其實是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。

分岔 B：如果有幾筆有成

「告訴他你真的很高興你給的那些引薦對他有幫助。

然後停頓一下，等一等，再說：『既然其中有幾筆對你來說是有結果的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感謝。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。』

接著就談：對你來說什麼是好的引薦、他們可以怎麼引薦你，甚至更深入地談他手上有哪些特定客戶會是你的好引薦。」

而那個「停頓一下」是真的技巧，不是修辭：

如果你把「我很高興」和「那你也給我」黏在一起講，那句感謝會回頭變成一根槓桿。

停頓讓感謝先落地，成為它自己。

而後來發生了什麼

「幾週後他回來找我，說他很慶幸自己照做了，而不是直接結束這段關係、或只是生氣然後不再給他引薦。

他說對方在對話中不斷地道歉，並且承認這需要是一段雙向的關係。

他們詳談了對方可以怎麼回報。而就在那之後幾週內，對方已經做到了——而且那是一筆非常大的引薦，最後變成了一個很好的客戶。」

誠實地說一句：這是一個案例，而且是由給建議的人轉述的。它不會每次都這樣收尾。

而更準確的說法是：這套做法不保證好結果，它保證的是「好結果還有可能發生」。

而 Misner 自己點出的那個替代方案——「直接結束關係，或生氣然後不再給」——保證的是什麼都不會改善。

而他最後把類別從兩種細分成三種

「有時候我發現，人們只是生活太忙了，根本沒有在想「互惠關係」這件事的重要性。

有時候他們不知道怎麼做。有時候他們不在乎。

三種都需要明辨，而那個明辨需要不同的回應策略。

『不知道怎麼做』和『不在乎』，回應方式完全不同。不在乎——那是索取者。不知道怎麼做——那你就有責任示範給他看。」

而他給的最後一句提醒很實際：

「先觀察他們的行為，再決定要不要繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」。」

而診所這一行，明辨更重要

在一般行業，互惠可以靠合約、抽成或分潤來保障。

而醫療端不行。《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，介紹病人給付佣金、回饋金是不被允許的。

所以診所之間、診所與異業之間的往來，沒有任何機制可以強制對方回報。

而這正是這一集特別重要的原因：

當你沒有合約可以依靠，你唯一能依靠的就是「觀察對方的行為」。

所以請把 Misner 那套一對一直接用上：先問「我上次介紹過去的那位客人，後來狀況還好嗎？」——這句話本來就該問，而它同時也在告訴你，這是哪一種人。

本週行動

①先分清楚兩件事：付出者收穫是你要求自己的標準，不是打別人的棍子。②不要開口就算帳：從最舊那一筆開始問「後來怎麼樣了」。讓對方自己數，比你講出來有效得多。③準備好接受分岔 A：如果六筆都沒成，問題可能在你的引薦品質——而直接指控的人，永遠學不到這件事。④停頓：「我很高興」和「那你也給我」中間，要留一個空隙。黏在一起，感謝就變成槓桿。⑤用行為診斷，不要用猜測：不知道怎麼做的人要教；不在乎的人要止損。而這兩種從外面看一模一樣。

收束

Misner 最後又回到了那個比喻：

「付出者收穫是拿下圍兜、換上圍裙。它是關於服務別人，關於先幫助人來建立一段關係。」

而這一集補上的，是那件圍裙的另一半。

因為「一直給」不需要任何判斷力——那其實是比較輕鬆的那條路，你只要不去看結果就好。

而真正難的是：持續地給，同時持續地看。

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。所以那套一對一真正保護的是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 661《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。「標準不是棍子」、「不代表你該當索取者的受害者」、Can’t Do’s 與 Won’t Do’s 的分類、十八個月六筆引薦的案例與完整的一對一腳本（含兩個分岔與「停頓」）、後續結果，以及「不知道怎麼做／太忙／不在乎」三種狀態，均為節目原文所述。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩類人從外面看一模一樣、所以腳本是診斷工具」「讓對方自己數」「分岔 A 保護的是你自己」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下診所端更需要明辨的說明為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP646｜認識一年、零轉介——直到他們發現彼此都在帶兒子的足球隊

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 646（經典重播 ‧ 原 EP 382）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

你的人脈很廣——這件事你大概知道。但這一集要問的是另一個問題：它有多深？而 Misner 給了一個很殘酷的判斷：大多數人的人脈，會永遠停在他們一開始相遇的那個深度。

淺的人脈長什麼樣子

Misner 的定義非常清楚：

「淺的人脈，就是所有人相遇、開始的地方——而依我看，遠遠太多人會永遠停在那裡。你認識了很多人，也知道每個人一點點，但你不會再更深入。」

而深的人脈是：「一個包含了『你對他們知道得多很多、而他們通常也對你知道得多很多』的聯絡人的網絡。」

而他給的判準，我認為是這一集最該被貼在牆上的一句：

「擁有一個很大的人脈網絡是很好的。但如果你的人脈網一哩寬、有一大堆人，卻沒有深的關係、或者深的關係非常少，那它永遠不會很有力量。」

而他也點出了 BNI 在這件事上的位置：「BNI 算是個例外，因為你每一週都在跟同一群人見面，你有辦法跟他們走深。」但他馬上補了一句，這句話很重要：「不過這件事不只發生在 BNI，因為你也在別的地方經營人脈、或者你應該要在別的地方經營人脈——像是商會、扶輪社那類的組織。而在那些場合，你對那些人的了解，往往不會超過你在活動現場聽到的表面資訊。」

Harvey Mackay 的那通電話

而他舉的範例，是《與鯊魚共泳》與《口渴之前先挖井》的作者 Harvey Mackay。

Misner 說：「Harvey 到底問了多少資訊、又記住了多少，真的讓我很驚訝。我相當確定他不是全都記得住——他是寫下來。」

而故事是這樣的：他們第一次是透過電話認識的，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場白是：

「你的孩子們好嗎？你有三個，對吧？Ashley 最近怎麼樣？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢？他差不多要上大學了吧？」

而 Misner 的反應是：「我心想，Harvey 真的很行。」

而他後來更了解 Harvey 之後才知道：「他會很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、或跟某個人講到話，他就會再補進去——寵物的名字、小孩的名字、你的生日、你事業的週年日，任何他能拿到的資訊。」

而這一集裡最讓人不舒服的一段，是 Misner 講他在一場 BNI 大會上的經驗。當時 Harvey 開始講起在場某個人——一位相當知名的 BNI 董事——的細節：他在哪裡念書、主修什麼、養什麼寵物。

而 Misner 說：「我心想，我完全不知道那是誰。而當他說出那是誰的時候，我真的覺得——我真該感到慚愧。關於這個人，有太多事情是我真的不知道的。」

請注意：說這句話的人，是 BNI 的創辦人。而那個他不夠了解的人，是他自己組織裡的董事。

GAINS 交流：把淺的變深的工具

而 BNI 對這件事有一個現成的工具，Misner 的評價是：「要把淺的、或者只是普通的商業關係變深，GAINS 交流是我看過最好的東西之一。」

GAINS 是五個字的縮寫：

G｜Goals（目標）、A｜Accomplishments（成就）、I｜Interests（興趣）、N｜Networks（人脈）、S｜Skills（技能）

而它的取得方式，Misner 說得很具體：「它在大多數版本的 MSP 手冊裡都有，你也可以跟你當地的 BNI 董事拿。」另外他也提到當年可以在 BNI Connect 上直接填寫、長期保存，不必每次重做。（節目為 2020 年重播的內容，系統名稱與介面請以現行 BNI 官方系統為準；台灣夥伴請洽所屬執行董事。）

而他最推薦的用法是：「它們用在一對一上效果非常好。」——因為它解決了 121 最常見的問題：坐下來之後不知道要問什麼。

那兩位說「這太幼稚」的會員

而這一集真正的故事，是一次實測。

當年他們把 GAINS 表發給幾個分會做測試。而其中一場會議裡，兩位拿到表格的男性當場抗議。他們用的字是：

「這太幼稚了（this is wienie）。我們不需要靠這個來更了解彼此。」

而 Misner 加了一句非常關鍵的補充：「請注意，他們在那個分會裡已經待了將近一年，但他們從來沒有互相轉介過。」

而工作人員的回應是堅持：「我們希望你們做這件事。就當幫個忙，測試看看。如果沒有用，沒關係，我們需要知道。」

而他們在交流的過程中發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事很有畫面：「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至真的開始互相偵查對手——一個去偵查對方球隊的競爭對手，另一個也是。」

而幾個月之後：他們開始互相轉介。

而 Misner 的結論是：「他們認識彼此一年——整整一年，卻從來沒有建立起連結。而他們是因為兒子的球隊建立起連結的。」

為什麼「一年」買不到深度

而這個故事最值得深思的地方是：時間沒有用。

那兩個人每週見面，一年大概見了五十次。而五十次見面沒有產生任何一筆轉介，一張表格卻做到了。

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個過河的比喻，我認為完全可以套在人脈上：「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而人脈剛好相反過來——當你需要幫助時，救你的不是「平均關係深度」，是那少數幾條真的很深的關係。所以評估自己的人脈時，該問的不是「我認識幾個人」，是「有幾個人，深到會在關鍵時刻替我出面？」

而《更快樂的選擇》裡提到「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）的重要——這也解釋了為什麼「每週見面聊天氣」不會產生深度：接觸頻率製造的是熟悉，不是深度；深度來自資訊的交換。

而《向川普學談判》裡那句「找到雙方的共同點」（P052），正是那張表在做的事——它不是在製造共同點，它是在強迫你們把已經存在、但一直沒被說出口的共同點翻出來。

那兩位教練的共同點，第一天就存在了。只是沒有人問。

再深一層：可以講弱點嗎？

而這一集有一段常被忽略的對話，是主持人 Priscilla 主動補充的：

「我覺得，當你跟某個人變得更私人一點的時候，關係會走得更深——你可能會分享一些你覺得脆弱的事，或者發生過的某個難題，也許是健康、或者家裡的事。那比較私人、也比較親密。而這不只是知道對方小孩叫什麼名字、什麼時候高中畢業而已。」

而 Misner 同意，但他加了一個很重要的煞車：

「我不確定在人們才剛開始認識彼此的時候——有時候你會給出太多資訊、而且太快（TMI）。但在關係自然發展的過程中，在某件事上展現脆弱不是一件壞事。」

而他給了一個非常實用的起手式，這是我認為整集最可以照抄的一句話：

「你甚至可以從一個生意上的問題開始：『你知道嗎，我在這件事情上真的搞砸了，我當初應該用不同的方式處理。你有沒有遇過類似的狀況？』——去問問別人的意見。那是一個相當安全的地方，可以開始這種對話。」

而劉潤那句「只有強大的內心，才會示弱」（《底層邏輯1》P215），正好解釋了為什麼這招有效：先承認自己搞砸的人，通常不是弱者，而是掌握了對話主動權的那個人。

放回台灣：我們的「熟」很多是假的

台灣的商會文化有一個很特別的現象：我們很快就「很熟」，但那個熟常常是表面的。

吃過幾次飯、加了 LINE、互相按讚、遇到會拍肩膀叫綽號——這些都會產生一種「我們很熟」的錯覺。但如果現在有人問你：這位夥伴今年的目標是什麼？他現在最卡的一關是什麼？他最想認識哪一種客戶？多數人答不出來。

而這正是「一哩寬、一吋深」在台灣的樣子。

而那兩位足球教練的故事，在台灣有非常直接的對應：孩子念同一所學校、都是某支球隊的球迷、都在跑馬拉松、老家都在同一個縣市、都在照顧長輩、都是同一個宗教信仰。這些連結一旦被翻出來，關係的性質會立刻改變。

而台灣的 121 有一個常見的浪費：一坐下來就開始講產品。兩個人各講三十分鐘自己的服務項目，然後散會，什麼都沒發生。而 GAINS 這張表最大的價值，就是把 121 的議程從「介紹產品」改成「交換人」。

另外，我想特別提醒一件事：在台灣做這件事要注意分寸。健康狀況、家庭狀況、收入這類資訊都相當私密，Misner 說的 TMI 提醒在台灣同樣適用——對方講到哪裡，你就跟到哪裡；不要追問，也不要轉述。資訊記下來是為了關心對方，不是為了拿來當談資。而這一點，是這套方法會不會變質的分水嶺。

機制拆解：從「認識」到「深交」的四步

第一步，承認你需要工具。那兩位會員的第一反應是「這太幼稚，我們不需要」——而事實是他們認識一年、零轉介。覺得自己不需要工具的人，通常是最需要的那一個。

第二步，做紀錄。Harvey Mackay 的祕密不是記性好，是他寫下來。而現在你手機裡的通訊錄備註欄就能做這件事——小孩名字、興趣、目標、上次聊到什麼。下一次見面前花三十秒讀一遍，你就是那個「還記得」的人。

第三步，讓 121 有結構。用 GAINS 的五個欄位當議程，每一項各花五分鐘，一次 121 就會產出五十倍於閒聊的資訊量。

第四步，先給再問。這是 Misner 那句「我在這件事上搞砸了」的用法——你先揭露一點，對方才會揭露一點。深度是輪流交換出來的，不是單方面挖出來的。

而 Misner 給教育協調人的作業也很明確：「印一份 GAINS 交流表帶去分會，讓所有人填。然後安排一對一，而且未來每一次一對一都帶著你的 GAINS 表去，就交換這些資訊，然後分享它、討論它。」

人脈網一哩寬卻沒有一處是深的，它永遠不會有力量。

收束

而這一集最該被記住的，是那兩位教練花掉的那一年。

他們不是不合，也不是彼此討厭。他們只是從來沒有被問過對的問題。而那一年的損失，是兩家公司整整一年沒有互相帶進來的生意。

而在你的分會裡，很可能也正有一組這樣的人。而其中一位，可能就是你。

本週行動

①做一次盤點：列出分會裡每一位夥伴，在名字旁邊寫下他的一項興趣或家庭資訊。寫不出來的那幾個，就是你這一季的 121 名單。②下次 121 帶著 GAINS 走：目標、成就、興趣、人脈、技能，五項各聊五分鐘，不談產品。③建立你的備註習慣：從今天起，每次談完就在手機通訊錄的備註欄補三行。下次見面前先讀一遍——這就是 Harvey Mackay 的全部祕密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 646《Is Your Network Deep or Shallow?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 382；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之會員人數、系統名稱與教材取得方式為當時狀態，請以現行 BNI 官方資訊為準。蒐集與保存夥伴個人資訊時，請留意當事人意願與個資保護相關規定。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP629｜你以為她只是「做臉的」——全 BNI 最大的那筆轉介，就是她給的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 629

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集要處理一個在每個分會裡都會出現的念頭：「我們為什麼要收這個行業？他接觸的人跟我要的客戶不一樣。」而 Misner 用一個故事回答了它。

先講前情：那位做禮籃的女士

Misner 先回顧了 Ep206 的故事（他建議搭配收聽）。

當時有一位專案管理顧問走向一位 BNI 會員，那位會員做的是禮籃。而這位顧問基本上直接無視了她：

「喔，那只是禮籃嘛。你幫不了我，我也幫不了你。」——然後很沒禮貌地走開了。

而 Misner 說她覺得這件事很有意思，因為：

「她的父親經營著那個城市裡最大的製造公司。而這個人正在找製造商。但他假設——既然她做的是禮籃，她就幫不上他的忙。」

而這就是這一集的主題：你永遠不知道別人認識誰。

那筆維持多年紀錄的最大轉介

而這一集的主故事，是 Misner 講了很多年、但從來沒有放進 podcast 的一個。（緣起是一位拉脫維亞的聽眾 Merts 寫信來問細節。）

而故事是這樣的：

大約 25 到 30 年前，BNI 有史以來最大的一筆轉介，來自一位化妝品顧問。

當時她在洛杉磯一棟很大很漂亮的房子裡，正在幫一位女士做臉。

「這位女士的先生從她們兩人旁邊走過去，沒怎麼注意她們，而且一邊走一邊碎念。」

「幾分鐘後，他又走過去一次，手裡拿著一張紙，一邊碎念一邊咒罵。」

而關鍵在第三次：

「而當他第三次走過去的時候，他太太說：『親愛的，發生什麼事了？』」

而他說：「我有一個平面設計師，他就是沒把事情做好。我需要一個平面設計師，而且我現在就需要——因為我明天就要開除這個人。」

而那位 BNI 會員接話了：

「哎呀，我認識一位很棒的平面設計師。他的作品真的很好。他幫我做過一些事，也幫我朋友做過，我強力推薦他。」

而對方說：「太好了！你有他的電話嗎？」

而她的回答，是這一集最值得學的一個動作：

「我這裡就有他的名片。」——她拿出了她的 BNI 名片夾，把名片遞過去。

而她還多做了一步：「事實上，我明天就會見到他。要我請他打給你嗎？」

而對方說：「好，拜託，因為我明天就要開除這個人。所以我明天就會開始找替代的人。」

而她根本不知道那個人是誰

而隔天她去開會，交出了這筆轉介。而她說的話非常專業：

「我不知道這個人是做什麼的，也不知道那個案子是什麼。但我可以告訴你——他的動機非常強，因為他今天要開除你的競爭對手。我強烈建議你今天就打給他。」

而她之所以不知道對方是誰，是因為：「她從對方給她的名片上，其實看不太出來他是做什麼的，因為上面只寫著 CEO 跟公司名字。」

而答案是：

「結果他是一位電影製片。那份工作是一部再過幾個月就要上映的新電影的所有平面設計。」

而後續是：「他打給了那位分會裡的平面設計師，見了面，然後雇用了他。而那位設計師在那部電影上做得非常好，所以他也拿到了下一部電影。」

而總結是：「最後那是價值好幾十萬美元的生意。而它來自一位正在幫人做臉的化妝品顧問。」

「我們為什麼要收這個行業？」

而 Misner 講這個故事的目的很明確，他自己說了：

「一直都有人跟我說：『我們為什麼要接受這個行業？這個行業的人不會跟我需要的那些人來往。』——嗯，你永遠不知道那些人認識誰。」

而他更直接地講出了他聽過的話：

「我遇過有人對我說：『我們為什麼要讓那家公司進來？這不是我們這一組想要的專業層級。』」

而他的回應方式，就是講這個故事。

而他接著點出了真正該用的標準，這句話是這一集的核心：

「我們需要找的是——在他們所做的事情上做得很好的會員，不管那是什麼。你永遠不知道那些人認識誰。」

而他也舉了一些他看過的「不尋常」行業，這些人在 BNI 都做得很好：商用燈泡的業務員、寵物託運業者（他提到法國有一位專門做寵物運送的會員）。

主持人補的那個故事：餐館的女服務生

而主持人 Priscilla 補了一個她從 Brian Buffini 那裡聽來的故事，我覺得非常好：

「他在講他做房地產的時候，他常常會去一家小餐館，而有一位女服務生每次都招待他。而她最後成為他最強、最好的轉介來源——因為她認識每一個人。」

而 Misner 的評語是：「一家小餐館的女服務生，是他最好的轉介人。我覺得那是一個很棒的故事。」

而這兩個故事合起來，指向同一件事：轉介的能力，跟職業的「層級」無關，跟這個人一天接觸多少人、以及他有沒有在聽有關。

而《美好人生》裡那句「弱連結讓我們一整天感覺更好」（P303），講的正是這種關係的價值——那些看起來不重要的日常接觸，其實是資訊流動最頻繁的地方。

但如果我真的不知道怎麼幫他呢？

而 Priscilla 問了一個非常誠實、也非常常見的問題：

「有時候我會擔心，倒不是因為他們做什麼工作，而是我擔心我沒辦法幫那個職位的人找到轉介。」

而 Misner 的回答，我認為區分得非常漂亮：

「當人們有那種擔憂時，那通常是一件好事，因為他們正在思考它、在意它。」

「有問題的是那些說『我就是不會給那個人轉介，他們的品質不夠好』的人。但當人們說『我不知道要怎麼給那個人轉介』——那就是坐下來跟他做一次 121、去搞清楚要聽什麼的時候了。」

而他提到了「轉介的語言（The Language of Referrals）」這個概念，做法是：

「教人們轉介的語言。所以當人們說『我沒辦法／我需要／我想要／我不知道＿＿』的時候，你就把那個空格填上跟你的生意有關的內容。」

而他用 Priscilla 當例子示範了一次：「如果有人說『我想做 podcast，但我不知道從哪裡開始』，你就教你分會的會員——當他們聽到有人這樣說，他們可以說：『我知道有一個人最適合！我知道她跟人一起做 podcast 做了十幾年，還做很多其他的錄音。』」

而他的結論非常實用：「所以如果你遇到一個你不知道能不能幫他轉介的人——坐下來，問他要聽什麼。」

而回頭看那個做臉的故事，Misner 點出了關鍵：

「這位女士——想想看，她本來可能根本沒在注意。但她確實注意了。那個人確實說了『我明天要開除我的平面設計師』。那就是那個旗標。」

為什麼「他認識的人跟我要的不一樣」幾乎總是錯的

而這個判斷之所以常常出錯，是因為它犯了一個很基本的推理錯誤：把「一個人的職業」當成「他的社交圈」。

但實際上，每個人的人脈至少有五層跟職業無關：家人、親戚、同學、鄰居、以及他的客戶。

那位做禮籃的女士，她的父親是全市最大的製造商。而那位化妝品顧問，她的客戶住在洛杉磯的豪宅裡。而這兩件事，都不會寫在名片上。

而《創投心法》裡那句「那就是創造貴人，怎麼做？」（P189），提醒的正是：貴人不是被辨識出來的，是被創造出來的——而創造的方式，就是先去了解對方。

而這個故事還有一個常被忽略的層次：那位化妝品顧問之所以能接話，是因為她在場、而且她在聽。

而《更快樂的選擇》裡那句「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽」（P085），在這裡有一個非常商業的版本——轉介的起點，永遠是一句你聽見了、但別人沒聽見的話。

而她做的三個動作，每一個都值得學：①她接了話；②她當場拿出名片（她隨身帶著分會的名片夾）；③她主動提出「要我請他打給你嗎」。

而如果她少做任何一個，這筆生意都不會發生。

放回台灣：我們最容易低估的那幾種夥伴

而台灣的分會在審核新會員時，也常常出現同樣的「層級」討論。而我想說的是：台灣最容易被低估的那幾種行業，往往是資訊流量最大的。

美髮師、美甲師、美容師——客人在椅子上坐一到三小時，什麼都聊。而他們一天服務六到十位客人。

保養品或直銷的顧問——就像故事裡那位。她進得了別人的家。

房仲、水電師傅、裝潢工班——他們知道誰要結婚、誰要生小孩、誰要搬家、誰的公司要擴點。而人生所有的大消費，都跟這些事綁在一起。

早餐店、餐廳、計程車司機——這是台灣版的「小餐館女服務生」。他們每天接觸的人數，遠遠超過任何一位坐辦公室的專業人士。

而我自己做醫美，感受特別深：診所的客人在療程中會講的話，比在任何場合都多。因為那是一段被照顧的時間，人會放鬆，會講到工作、講到家人、講到最近煩什麼。而那正是「旗標」出現的地方。

而這也帶出一個台灣要特別注意的分寸：客戶在私下情境講出來的資訊，不是拿來轉賣的。

而故事裡那位顧問做對的是——她沒有把客戶的隱私講出去，她只是在對方明確表達「我需要一個平面設計師」的時候，介紹了一個人。這是幫忙，不是洩密。

界線很清楚：對方主動說出需求，你可以接；對方沒說的事，不要拿去用。尤其醫療、財務、家庭狀況這類資訊，在台灣受個資與相關法規保護，也涉及專業倫理。

而 Misner 那句「找在自己做的事情上做得很好的人」，我認為是台灣分會審核時最該用的一把尺——問的不該是「這個行業高不高級」，而是「這個人專不專業、可不可靠」。

機制拆解：怎麼讓別人幫你聽

①給他一句「旗標」。不要說「我做保險的，有需要介紹一下」。要說：「如果你聽到有人說『我媽媽最近住院，好像沒保險』，那就是我。」

②用「我不會／我需要／我想要／我不知道」造句。這是 Misner 給的公式。把你的客戶最常說的四句抱怨寫下來，教給分會。

③跟每一位夥伴都做 121，尤其是你覺得「幫不上忙」的那幾位。那正是最可能藏著意外的地方。

④隨身帶著分會的名片夾。這是故事裡最不起眼、但最關鍵的道具。「我這裡就有他的名片」跟「我回去找一下再傳給你」，是兩種完全不同的成交率。

⑤交轉介時，附上急迫性的資訊。那位顧問說的是「他今天要開除你的競爭對手，我建議你今天就打」——而不是「這個人好像有需要」。

我們要找的是在自己的事情上做得很好的人——因為你永遠不知道那些人認識誰。

收束

而這個故事最耐人尋味的地方，是那位電影製片的名片上只寫著 CEO 跟公司名字。

她不知道他是誰、不知道那個案子多大、不知道那會變成幾十萬美元。

而她還是交出了那筆轉介。

而那位對禮籃女士說「你幫不了我」的顧問，則永遠不會知道自己錯過了什麼。

本週行動

①約那位你「覺得幫不上忙」的夥伴：分會裡一定有一位你從沒轉介過的人。這週約他 121，只問一句：「我要聽到什麼，才知道那是你的機會？」②寫出你的四句旗標：用「我不會／我需要／我想要／我不知道」造四個句子，下次簡報就教給大家。③把名片帶著：分會的名片夾放進你的包包或車上。下一次有人抱怨的時候，你手上要有東西可以拿出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 629《You Never Know Who People Know #2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中另提及 Brian Buffini 的故事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中案例為節目中的轉述，金額與時間為當時陳述。於服務過程中接觸到的客戶資訊，請遵守個人資料保護法及各行業之專業倫理規範，未經同意不得對外揭露或利用。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、程萬里與張明義《創投心法》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP596｜他差一點不續第三年——而第三個星期，最大的一筆來了

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BNI PODCAST ‧ EP 596

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他兩年了，回收超過投入，但沒有他期待的數字。他差一點不續第三年。而第三年開始的第三個星期，他接到了他這輩子最大的一筆引薦。

Misner 開場第一句就把話講死了

這一集的標題是〈我要引薦，而且我現在就要！〉

而他說：

「我常遇到一些人，他們幾乎是絕望地在要引薦。

而絕望，是沒辦法被引薦的。（Desperation is not referable.）」

（他也補了一句很體貼的：「我相信這不是在說每一位聽眾。你聽到的時候，我不是在說你。」）

機制拆解：為什麼「急」本身就會阻止那件事發生

這句話值得拆開來看，因為它不只是「態度不好」而已。

引薦的本質是：某個人把他自己的信譽借給你。

而急迫感傳遞的訊息是：我現在客戶不夠。

而聽的人——不管公不公平——會把它解讀成：那表示到目前為止，別人也沒有把客戶交給他。

所以「急」是一個會自我實現的訊號：

它是唯一一種「愈表現出來，就愈得不到」的需求。

而更現實的一層是：把生意交給一個很急的人，風險比較高。急的人比較可能為了成交而勉強、比較可能過度承諾。而如果出事了，賠掉信譽的不是他，是那個介紹的人。

而 Misner 引了一份 2018 年的研究

出自《Journal of Social and Personal Relationships》。它問的是：成為朋友要多久？

而研究是以相處時數、共同活動、規律的對話來檢視友誼的狀態。結果是：

約 50 小時：從「認識的人」變成「普通朋友」
累計 90 小時：變成「真正的朋友」
累計 200 小時：變成「親近的朋友」

Priscilla 的反應是：「唔……那很多耶。」

Misner：「那真的很多。」

而他把這條曲線疊到 BNI 上

「這跟 BNI 的經驗吻合得太好了。在 BNI 待滿一年的人，通常就是事情開始「對上」的時候；而兩年的人，會非常非常強，平均產出的引薦明顯更多。那就是第二年裡的 200 小時。

我讀到的時候心想：天啊，他們簡直是在寫 BNI。」

而根據 2012 年一份為 BNI 所做的獨立研究：

「跨過 200 小時那個點的人，平均產生的引薦數量，是他們第一年的五倍。沒錯，你沒聽錯——當他們跟引薦夥伴建立了強關係之後，引薦多了超過 500%。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「能夠長久堅持、不輕易離開或被迫放棄」　P089

豪瑟在講複利的時候說：報酬率高不高，其實不是最關鍵的變數；真正關鍵的是「你有沒有辦法一直待在牌桌上」。

因為複利的所有力量都在後段，而提早離開的人，離開的正好是最值錢的那一段。

這一集的財務規劃師就是活生生的例子：他前兩年拿到的是曲線的平坦段，而他差一點就在起飛前一刻走掉。

所以這裡真正的能力，不是「跑得比較快」——是「不會被自己的失望勸退」。

而這個「五倍」，我想誠實地加一句保留

這是觀察性的資料，不是對照實驗。

會待到第二年的人，本來就比較可能是那些做得比較投入、產業比較適合、或本來就比較擅長這件事的人。所以「五倍」裡面，有一部分不是時間造成的，是「誰留下來」造成的。

但——這個保留並不會推翻結論，理由有兩個：

① 那份 2018 年的友誼研究是獨立於 BNI 的，而它從完全不同的方向得到了相同的時間尺度。兩條獨立的線指向同一個數字，這件事本身有意義。

② 這裡的因果方向本來就很清楚：沒有人會因為「先拿到很多引薦」而回頭去累積 200 小時。時數在前，引薦在後。

所以誠實的說法是：時數是必要條件，不是充分條件。你不會因為坐滿 200 小時就自動拿到五倍——但沒有那 200 小時，那個五倍幾乎不會發生。

而這裡有一個更重要的細節，Misner 沒有說破

那份研究測的是你和「某一個特定的人」相處的時數。

而「在 BNI 待兩年」測的是年資。

這兩件事不是同一件事。

你可以算一下：例會一週九十分鐘，一年五十二週，大約七十八小時——但那七十八小時是分給整個分會四十個人的。

在那九十分鐘裡，真正屬於你和某一位特定夥伴的雙向互動，可能只有幾分鐘。

所以如果只靠出席，你跟任何一個特定的人，都不會累積到 90 小時，更不用說 200。

而這個算式指向一個非常實際的結論：

那 200 小時，幾乎只能從一對一裡來。

例會提供的是頻率——它讓你不會被忘記。而一對一提供的是時數——它是唯一會真正累積的地方。

（所以那句「我出席都很滿，為什麼還是沒有引薦」，答案通常就在這裡：出席累積的是年資，不是關係。）

而「時間—信心曲線」的重點，是那個信心不是你的

這條曲線出自 Misner 的著作《Networking Like a Pro》，也在會員成功培訓裡教。而他強調的是：

「當談到從你的人脈裡取得引薦，信心是關鍵成分。不是你的信心，而是你的夥伴對你的信心。

他們沒有一個人願意拿自己的個人信譽去冒險，把生意介紹給一個他們還不夠認識、喜歡、信任的人。」

而這句話很殘酷、但也很有用：

「所以即使你認識這些人已經一段時間了——在他們建立起「把客戶介紹給你不會傷害到我的信譽」這種程度的信心之前，你仍然是一個「引薦上的陌生人」。」

這是整集最需要被吸收的一句話。

因為多數人在等待引薦的時候，是在等自己準備好——把六十秒練好、把服務做好、把資料做齊。

而那個時鐘從頭到尾都不是在量你。它在量對方。

而你沒有辦法用「自己更有信心」去加速「別人的確定」。

而曲線的長度，因行業而異

「時間—信心曲線會隨職業而不同。對一個花店來說可能很快，但對一個財務規劃師來說就非常、非常長。」

道理其實很單純：曲線的長度，等於「介紹錯了會有多慘」。

介紹錯花店，損失是一束花。介紹錯財務規劃師，損失的是朋友的退休金——以及那段友誼。

而醫療端，是曲線最長的那一類之一。這件事沒有捷徑，也不該有捷徑。

而 Misner 也提醒了走太快的後果：「如果你把那條曲線走得太快，你會把自己的信譽翻掉，最後落到一個非常尷尬的位置。」

而最貴的錯誤，是在快要發生之前停下來

「很多人花了大量時間和力氣去建立別人對他們的信心，然後就在成功的臨界點上，他們氣餒了——他們不再去那些聚會了，或不再來 BNI 了。

他們常常就停在那個「事情正要開始運轉」的點上。」

然後是那個故事：

「我聽過一個人的故事，他待了兩年，確實已經賺回超過他投入的錢，但不是他期待的那種大數字。他差一點就沒有續第三年的會籍。

第三年開始的第三個星期，他接到了他這輩子最大的一筆引薦。不只是 BNI 來的，是所有引薦來源裡最大的一筆。

他就是那種需要時間的行業——他是財務規劃師。」

而他給了四個問題，要一直問到答案變得明顯為止

① 對於「我這一行要花多久才能建立起我需要的關鍵信心水準」，我的預期是不是務實的？

② 我有沒有固定對我的人脈夥伴做「有啟發性、有教育性的簡報」，說明我提供給客戶的價值？

（Misner 在這裡特別推薦回去聽 Charlie Lawson 那一集：Ep588〈不要把我無聊死〉。）

③ 我有沒有跟我的人脈裡的人做生意，這樣我才能給他們有力的見證、把生意導向他們，他們也才會回報？

④ 我有沒有固定跟夥伴碰面、了解他們的事業，好讓我能有信心地把我的人脈介紹給他們？

請注意：四題裡有三題，主詞是「我為別人做了什麼」。

而這就是這一集對「我現在就要」的真正回答——不是叫你等，是叫你換一件事做。

而醫療端有一條不能碰的線

這一集講的是「怎麼加速拿到引薦」，而診所必須先知道界線在哪裡：

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人；醫療機構及其人員也不得利用業務上機會獲取不正當利益。

白話說：介紹病人給付佣金、回饋金、抽成，是不行的。

所以在醫療這一行，這一集的做法只剩下一種，而它剛好就是 Misner 講的那一種：

把 200 小時花在讓對方真的了解你、真的信任你——而不是花在設計一個誘因。

而這也是為什麼醫療端的曲線本來就該是最長的。

本週行動

①算一下你真正的時數：不是年資，是你跟某一位特定夥伴實際相處的小時數。多數人會發現這個數字小得驚人。②把 200 小時排進行事曆：出席累積的是頻率，一對一才累積時數。挑三個人，這一季各排三次。③停止表現急迫：絕望是唯一一種「愈表現出來就愈得不到」的需求。改成問「我可以怎麼幫你」。④務實看待你的行業：花店的曲線短，財務規劃師和醫療的曲線長。用花店的時間表要求自己，只會讓你在起飛前放棄。⑤如果你正覺得失望——先確認你不是在第 149 小時。

收束

Misner 說：「人脈經營真的比較像務農，不像打獵。」而他認為這份研究，正是支持這句話的硬資料。

而他對那個「怎麼加速」的問題，給的答案繞了一圈之後其實非常簡單：

「加速這個過程最好的方式，就是真的把時間花在這個過程裡。」

這句話聽起來像廢話，但它其實排除掉了一整類的東西：沒有一種技巧、話術或系統，可以替你付掉那些小時。

而那位財務規劃師的故事之所以值得記住，是因為它指出了一件很不公平的事——

曲線起飛的時候，不會有人通知你。而在那之前，它看起來跟「沒有用」一模一樣。

那個時鐘從頭到尾都不是在量你，它在量對方。所以你沒有辦法用「自己更有信心」，去加速「別人的確定」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 596《I Want Referrals, and I Want Them Now!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2019 年。「絕望是沒辦法被引薦的」、2018 年《Journal of Social and Personal Relationships》的 50／90／200 小時研究、2012 年為 BNI 所做獨立研究的五倍數據、時間—信心曲線（出自 Misner 著作《Networking Like a Pro》）、財務規劃師的故事與四個問題，均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「五倍數據為觀察性資料」的保留、「研究測的是人對人的時數而非年資」的推算，以及台灣《醫療法》第 61 條的提醒為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP590｜你在湖中央閉著眼睛划槳——姿勢完全一樣，方向可能完全相反

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BNI PODCAST ‧ EP 590

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這個主題是他從 1985 年創立 BNI 的第一天起就在談的：活動量，不等於成果。而這一集給了很具體的操作。

來賓：全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood，2003 年成為 BNI 會員，2004 年就成為執行董事，並在 2016 年加入全球支援團隊擔任全球訓練總監。

而她一開口就講了一件關於「我很忙」這句話的個人立場：

「很多認識我的人都會說我『真的很忙』——而我其實從來都不太喜歡說這句話。」

而她的說法是：「我只是忙到我想要的程度而已。我是這樣看的。」

而她把問題定義得很清楚：「這是活動量與成果的問題。是去搞清楚——我的這些活動，有沒有帶給我最終想要的結果？」

那個諷刺的地方

而她指出了一個很有意思的矛盾：

「當我們加入 BNI 的時候，我們是為了變得更忙而加入的。我們想要更多工作，我們想要更多轉介。」

而現在呢？

「而如果你最近看看你的分會，每隔一陣子就會有人站起來說：『我太忙了。』——不知道怎麼的，我們把『忙』的正確份量給超過了。」

而她提出的解法方向是：

「你的活動必須隨著你變忙而改變。因為你必須想辦法——在更短的時間裡拿到更多的成果。」

而 Misner 補上了那個資源限制：「我們每天都只有一定的時間。重點是我們怎麼運用它……我們都很忙。問題是——我們有生產力嗎？」

那個很好的比喻：閉著眼睛划槳

而 Meaghan 用了一個我覺得非常精準的比喻。

她說想像你在湖中央的立槳板上：

「你閉上眼睛，然後開始朝著你以為的方向划。而風在吹、有一點水流、也許有一艘船經過。」

而結果是：

「我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意我的活動，我可能會划到完全相反的方向去。」

而她加了一句更嚴重的：「如果我繼續做同樣的活動，我遲早會被打翻。」

而她自己的解法是：「我發現我常常跟自己說——我需要從每一天的每一分鐘裡，再擠出一秒鐘來，好讓我可以完成更多事情。」

而重點在最後一句：「那就是關於改變活動，或者改變你要做的那個活動的品質。」

第一個具體例子：121 該隨著關係改變

而她給的第一個例子，我認為是這一集最實用的內容。

第一次 121：

「當你第一次認識某個人、只是剛開始了解他時，你真的必須給他時間，而且你有點必須看著對話走到哪裡。你在試著搞清楚——我們有沒有共通點？」

而那種對話的樣子是：「跟我說說你的孩子、說說這個、說說那個。它比較是漫遊式的，而你就是得多給它一點時間。」

而之後的 121：

「但快轉一下。如果你已經非常、非常了解那個人，你們的 121 其實可以只要 15 到 30 分鐘。」

而內容變成了：「這是我現在正在談的幾個案子。你認不認識任何人可以幫我牽線？」

而她把這個對比講得很好：

「121 這個活動是一樣的，但它們看起來非常非常不同——因為我已經認識你了、你也已經認識我了、我們也已經相處過了。現在這個時間不是拿來相處的，是讓我們快速地把一些策略性的生意談完。」

第二個例子：做了很多 121 卻沒有結果

而第二個例子，處理的是一個很多人遇到的挫折：

「如果你做了很多 121，而你並沒有從那些 121 裡拿到轉介——那你可能要看看你是『怎麼做』這個 121 的。」

而她描述了理想的樣子：「如果我們已經很了解彼此，你可以帶著一張十個人的名單走進來，而我可能可以幫你引介其中五位。」

而如果不是這樣呢？

「而如果你做了一堆 121 卻沒有產生任何結果，你就必須看著它問自己：『好，我需要做什麼不一樣的事，才能走到「轉介」這個最終結果？』——而那本來就是我們一開始做 121 的原因！」

而她給的自問句非常簡潔：「好，我可以做什麼不一樣的事，讓這件事真的有效？」

而第三件事：時間管理

而她也點出了一個很多人忽略的環節：

「我們都是為了拿到更多生意而加入 BNI 的。而我們必須搞清楚——當那些生意來的時候，我們要怎麼接住它。」

而她給的例子很具體：「有時候那就是基本的時間管理技能：『好，我要把這個管理得更好，我要在一天的這個時段打電話，因為我必須回覆我拿到的所有這些轉介。』」

而 Misner 補了一個很好笑、但很有力的例子：

「我認識一個人，他一直在講自己很忙、沒有時間做什麼什麼——而他是一位咖啡師。認真的嗎？你沒有時間？你的工作就是煮咖啡！」

而他的結論是：「重點是我們怎麼運用那個時間。」

為什麼「同樣的活動」會失效

而我認為這一集提出了一個很少被講清楚的觀念：

一個活動的正確做法，會隨著你所處的階段而改變。

而多數人學會了一個方法之後，就會一直用同一種方式做下去——而那正是那個「閉著眼睛划槳」的畫面。

而 121 是最好的例子：第一次的 121 要慢、要漫遊、要建立信任；而第十次的 121 如果還在講「你有幾個小孩」，那就是在浪費兩個人的時間。

而《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），正好解釋了這件事：底層邏輯（建立信任、交換資訊）沒變，但環境變數（你們有多熟）變了——所以方法論必須跟著變。

而 Meaghan 那個「我只是忙到我想要的程度」的說法，則指出了另一個心態上的轉換。

因為「我很忙」是一個被動的描述，而「我忙到我想要的程度」是一個主動的選擇。

而《底層邏輯1》裡那句「時間管理是一種習慣」（P179），說明了那個轉換要靠什麼支撐。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179），則是這一集真正的行動指令——而請注意，它說的是「放棄」，不是「做更快」。

放回台灣：我們的 121 特別容易「一直停在第一次」

而這一集在台灣最實用的，就是那個 121 的分級。

因為台灣的 121 有一個很典型的問題：不管做幾次，內容都差不多。

而原因跟文化有關：我們把 121 當成「搏感情」的場合。於是坐下來就是聊天、聊家庭、聊小孩、聊最近去哪裡玩——而聊得很愉快，然後散會。

而搏感情本身沒有錯（那正是第一次 121 該做的事）。問題是第五次、第十次還在做同一件事。

而我建議台灣版本可以直接分成兩種格式：

「初次 121」：60 分鐘，聊人、聊背景、聊生意怎麼開始的。

「策略 121」：30 分鐘，開場就講「我最近在談的三個案子」跟「我想認識的三個人」。

而後者在台灣要注意一個細節：直接進主題可能會被覺得「太商業」。

而解法是先講一句話框住它：「我們也認識這麼久了，今天我想直接一點——我把最近在拚的案子帶來了，你看看有沒有可以幫我的地方，然後換你講。」

而「有沒有結果」這個檢查，我認為台灣的夥伴最需要建立。因為我們很容易把「做了幾次 121」當成成績，而不去看那些 121 產生了什麼。

而更誠實的追蹤方式是：在你的 121 紀錄旁邊加一欄——「這次之後，發生了什麼？」

而如果連續五次都是空白，那不是要做更多 121，是要換一種做法。

而那個咖啡師的例子，在台灣也有對應。因為「我很忙」在台灣幾乎是一種社交禮貌——講出來顯得自己有價值、也顯得對方沒有被冷落。

而 Meaghan 那句「我只是忙到我想要的程度」，我認為值得台灣的老闆借來用。因為它把「忙」從一種抱怨，變回了一個你自己做的決定。

機制拆解：檢查你的活動有沒有效

①先分清楚活動與成果。121 的次數是活動；轉介與合作是成果。只追蹤前者會讓你很忙但沒結果。

②同一個活動，依對象分級。初次 vs 熟識，格式與長度都該不同。

③加一欄「後來發生了什麼」。連續五次空白，就是改做法的訊號。

④刪掉沒有成果的那幾項。——這是杜拉克的建議，也是最難的一步。

⑤先想好怎麼接住。因為生意來了卻回不了電話，跟沒有生意是一樣的。

我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意，我可能會划到完全相反的方向去。

收束

而這一集最好的一句話，是 Meaghan 那個對「忙」的重新定義：

「我只是忙到我想要的程度而已。」

而在那句話背後的，是一個很基本的問題：你現在做的這些事，是你選的，還是它們自己找上你的？

而如果是後者，那你大概正閉著眼睛在划。

本週行動

①把你的 121 分成兩種格式：初次（60 分鐘、認識人）與策略（30 分鐘、談案子）。下一場就用對的那一種。②加一欄追蹤：在你的 121 紀錄旁邊寫「後來發生了什麼」。連五次空白就換做法。③刪一件事：找出一個你固定在做、但一年下來沒有帶來任何結果的活動，這個月停掉它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 590《I’m Really Busy》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood，時任 BNI 全球訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之學習資源與系統名稱為 2019 年錄製當時狀態，請以 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。