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一對一

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EP752｜每個月只挑兩個人——一位新會員，一位「大給予者」

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BNI PODCAST ‧ EP 752

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們在 Ep751 見過 Shirley Towne——那位第一年成交 1 筆、第二年成交 68 筆的執行董事。這集她回答的是那套方法的前半題：你到底該找誰做一對一？

刻意的一對一，關鍵在「對的人」

Shirley 的主張很簡單，但它違反了多數人的做法：

每個月，只把能量集中在兩個人身上。

而那兩個人的類型是固定的：一位新會員，和一位「大給予者」。

第一種：新會員

找新會員做一對一，她要做的有三件事：

①示範一場「刻意的一對一」長什麼樣子。——這一點常被忽略。新會員不是不願意做一對一，是沒有人讓他看過一場好的長什麼樣。他的第一次經驗，會決定他往後兩年怎麼做這件事。

②替他和「他最想認識的那位會員」牽線。——注意這是一個非常具體的動作，而且它幾乎不花你任何成本，卻是新人最需要、也最不好意思開口要的東西。

③問他三個問題（下面會講）。

第二種：大給予者——但不是為了分餅

第二種對象，是分會裡傳出最多引薦的那個人。而她會從報表上把這個人找出來，不是憑印象。

而接下來這一段，是全集最有價值的觀點轉換：

「多數人會自動想：我要跟大給予者做一對一，因為我想分一塊他正在給出去的餅。」

「但我的切入點有點不一樣。我想挖的是他的腦子——」

而她要問的東西非常具體：「他都給誰？他怎麼給的？他說了什麼？他在留意什麼樣的關鍵情境？他引薦的是什麼樣的『金鵝引薦夥伴』？」

她的總結是：「你等於有了一個機會，向最頂尖的那個人學習。」

這個轉換之所以重要，是因為它把一次見面的產出，從「一筆可能的引薦」換成了「一整套可以複製的方法」。前者用完就沒了，後者你可以用一輩子。

三個附加問題

除了標準的 GAINS 交換之外，Shirley 每次一定會多問三樣東西：

①吹捧點——你身上有什麼是我可以替你講出去、替你抬起來的？

②關鍵情境——什麼樣的狀況一發生，就代表那是你的客戶？（這正是我們在 Ep764 談的「觸發語」。）

③金鵝引薦夥伴——什麼樣的人，會持續替你帶來生意？

第三項最有意思，因為它問的不是「誰是你的客戶」，而是「誰的手上一直有你的客戶」。一次成功的金鵝引介，抵得過十次直接引薦。

三份印出來，一份貼在刷牙的地方

而她的執行方式，她自己都先打了預防針：「這聽起來真的很宅，但你聽我說完。」

填完 GAINS 和那三個附加問題之後，她會印三份：

一份放在她刷牙的地方。一份放在辦公桌上。一份放在車上。

然後——在她見任何客戶之前，都會先讀過一遍。

而她會直接告訴那個人接下來會發生什麼：

「接下來三十天，你是我的焦點。我在社群上可以為你做什麼？我可以怎麼照顧你？我能幫你什麼？分會裡有沒有誰是我可以介紹給你的？你的金鵝引薦夥伴是誰？」

三十天之後，換下一組兩個人。六個月下來，她認真推廣過六位新會員和六位大給予者。

為什麼「只挑兩個」比「多見幾個」有效

這套做法真正的槓桿，其實在那個「二」。

穆蘭納珊與夏菲爾在《稀缺》裡提出了一個很有用的概念：人的注意力頻寬是有限的，而當我們試圖同時顧到太多事情時，會進入一種「什麼都碰一下、什麼都沒做成」的狀態。

而他們也指出：稀缺會製造「隧道視野」——你只看得見隧道裡的東西。那通常是壞事，但 Shirley 的做法是主動選擇了自己的隧道。

一個四十人的分會，如果你想「對大家都好一點」，實際上的結果是每個人分到 2.5% 的注意力——而那個量，對任何人來說都不足以產生記憶。

而每月兩個人、每人三十天、每天看三次——那個劑量，足以讓你在遇到任何機會時「自動」想起他。而這正是引薦真正發生的方式。

一個容易被忽略的風險

最後，Shirley 講了一句我認為每位分會幹部都該記住的話：

「我們最不希望發生的事，就是一位大給予者因為『沒有收到』而離開。」

所以她每次都會問他們：「BNI 對你來說怎麼樣？」

這個風險之所以隱形，是因為大給予者不會抱怨。他們是那種一直在付出、一直在幫別人、看起來完全沒有問題的人——直到某一天他很客氣地說「我最近比較忙」。（我們在 Ep827 看過那個場景：一位好會員說要退出，理由是「太忙了」。）

而在台灣的分會裡，這件事又更明顯。最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人——因為他覺得開口要就破壞了自己給的那份心意。

所以那句「BNI 對你來說怎麼樣？」不是客套。它是替一個不會替自己說話的人，把話問出來。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「能讓你少走10年彎路」　P178

臨公子談「跟對人」時說，一位對的前輩能讓你少走十年彎路——Shirley 挑一對一對象的邏輯就是這個的操作版。找大給予者不是為了分他的餅，是去挖他的腦子：他都給誰、怎麼給、在留意什麼情境。向報表上最頂尖的那個人學，比自己摸索快得多。

本週行動

①這個月挑兩個人就好：一位最近入會的，一位傳最多引薦的。從報表上找，不要憑印象。②把三個附加問題加進你的一對一：吹捧點、關鍵情境、金鵝引薦夥伴。GAINS 讓你認識他，這三題才讓你「用得上」他。③印出來，放在你每天會看到的地方：Shirley 放刷牙的地方、辦公桌、車上。這一步看起來很傻，但它是整套方法唯一會真正產生效果的環節——沒有它，前面那場一對一三天後就會失效。

收束

Shirley 這套做法最違反直覺的地方，是它刻意放棄了大部分的人。

在一個四十人的分會裡，她每個月只認真照顧兩個。這聽起來像是效率很差。

但換個角度看：一年下來，她會有二十四個人是「被她真正推廣過三十天」的。而那二十四個人，記得她的方式，跟其他人完全不同。

而我們大多數人的做法是——對四十個人都保持友善，然後在第三年發現，沒有人特別記得我們。

最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人。而他不會抱怨——他只會有一天很客氣地說「我最近比較忙」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 752《Who to Have a One-to-One With》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shirley Towne，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「刻意的一對一」完整方法見 Ep 751。文中書籍引文出自森迪爾・穆蘭納珊、埃爾達・夏菲爾《稀缺》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。
BNI Podcast EP 751 刻意的一對一 An Intentional One-to-One 封面

EP751｜聊得愉快，不等於做完一對一：從 1 筆到 68 筆的那條分界線

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BNI PODCAST ‧ EP 751

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

同一個人、同一個分會、同樣每週做一對一——第一年成交 1 筆，第二年成交 68 筆。Shirley Towne 在這一集講的，就是中間那條分界線。它不是「多做幾場」，也不是「聊得更愉快」，而是一個字：刻意。

從 1 筆到 68 筆，中間隔著一張表

Shirley 當年加入 BNI，是為了取代每個月五千美元的黃頁廣告。第一年她照樣開會、照樣約一對一，結果只成交了 1 筆。她的診斷很誠實：不是一對一沒用，是她的一對一沒有結構——坐下來，聊得很開心，散場，然後什麼都沒發生。

第二年她開始用 GAINS 交流表：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），五個欄位一項一項交換。同樣的時間投入，這一年成交 68 筆。

注意 GAINS 五個欄位的共同點：沒有一欄是在講你自己的產品。每一欄都在問對方——你要去哪裡、你做成過什麼、你在乎什麼、你認識誰、你憑什麼不一樣。杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡把這種姿態講成高效能的第二個習慣：「高效能的管理者把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來向外看，關注應該達到的目標」（P109）。

翻成一對一的語言：低頭講自己的簡報，是埋首於工作；抬起頭問對方的 GAINS，是聚焦於貢獻。一場一對一有沒有價值，看的是你帶走了多少「可以幫他的線索」，不是你講完了幾頁自我介紹。

你是倡導者、推廣者，還是創造者？

這一集最值得抄下來的框架，是 Shirley 把引薦夥伴分成三個層級：

倡導者（Advocator）：有人開口問「你有沒有認識做○○的」，他會推薦你。被動，等人來問。
推廣者（Promoter）：他認得出觸發事件——朋友結婚、買房、淹水、公司搬家——不用等人問，主動提起你。
創造者（Creator）：他主動經營關係、打開自己的人脈網、替你找機會。這是引薦夥伴的最高階。

大部分人對分會裡多數會員，就是彼此的倡導者——這不是失敗，是還沒升級。而升級靠的不是等感情變好，是刻意把關係往上搬。柯維在《與成功有約》習慣一「主動積極」給了這件事一個經典的圖像：關注圈與影響圈。「主動積極的人著重於『影響圈』，他們腳踏實地，不好高騖遠，把心力投注於自己能有所作為的事情，所獲得的成就將使他們的影響圈逐步擴大。」（P154）

抱怨「都沒有人轉介給我」，是站在關注圈；問「我要怎麼讓他更容易轉介我」，是站在影響圈。倡導者到創造者的階梯，就是影響圈一圈一圈擴大的樣子。

怎麼搬？Shirley 給了三個可以直接掛在 GAINS 後面的外掛：

①吹捧點（Bragging Point）：用兩句話把對方的服務講到讓外行人聽得懂、記得住。你手上有他的兩句話，看到適合的貼文、聽到適合的對話，隨時可以貼出去——你從「被問到才推薦」變成「有機會就推廣」。
②關鍵情境（Key Situation）：問清楚「什麼事情發生的時候，別人會需要你？」颱風過後？公司要搬家？小孩要出國？把觸發事件記下來，你的推廣才有雷達可以掃。
③金鵝引薦夥伴（Golden Goose）：問「哪一種職業的人，手上會源源不絕地出現你的客戶？」然後動用你的人脈，把那個人介紹給他。做到這一步，你就是他的創造者。

為什麼「刻意」有效：你的雷達需要被設定

Shirley 用了一個大家都有過的經驗解釋背後的原理：你買了一台新車，隔天開始，滿街都是同一款車。車沒有變多，是你大腦裡的網狀活化系統（Reticular Activating System）被設定了——你決定了什麼重要，大腦就開始替你注意什麼。

一對一做的正是同一件事：當你認真交換過 GAINS、記下了他的關鍵情境，這位夥伴就上了你的雷達。接下來一週你過的還是同樣的日子，但你會開始「剛好」聽到適合他的對話、「剛好」遇到適合他的人。機會沒有變多，是你終於看得見了。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個真實故事，把「注意力放在哪、關係就往哪走」講得更徹底。一位作者的朋友跟主管關係很差，直到她決定聽富蘭克林的建議——「在他人身上尋找他們的優點」：這位主管在辦公室不友善，卻是個很顧家的人。「就在她把注意力逐漸放到這個特質之後，她開始越來越喜歡他。」她真心告訴主管她欣賞這一點，隔天主管主動走進她的辦公室，提前提醒了一件對她很受用的事（P202–203）。

這個故事在分會裡每週都在重演，只是方向常常是反的：我們對某些會員的雷達設定成「他好像跟我沒什麼生意交集」，於是就真的永遠掃不到任何東西。雷達不會自己轉向，要你刻意去設定。一場認真的一對一，就是一次設定。

每月一到兩位：真正的功課在挑人

聽到這裡你可能想：分會三四十位會員，每個人都要做到創造者？Shirley 的答案恰恰相反——每個月只挑一到兩位，當作你的引薦焦點。雷達一次鎖定太多目標，等於沒有鎖定。

這跟杜拉克觀察了一輩子高效能管理者的結論一字不差：「高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上……那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。」（P027）他把「專注」抬到了最高的位置：「如果高效能管理者真的有任何『祕訣』的話，那麼祕訣就在於『專注』。」（P175）

「跟每個人都維持不錯的關係」聽起來很安全，其實是把心力平均攤薄到沒有任何一段關係到得了創造者。刻意，就是敢挑，並且固守你挑的。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「藉口越多，執行力越差」　P216

創投看團隊的這條土法煉鋼，放在一對一上意外精準：聊得愉快、彼此欣賞，然後散場什麼都沒發生，本質上就是執行力的問題。GAINS 那張表之所以能把 1 筆變成 68 筆，不是因為它讓對話變深，是因為它逼出了下一步——你帶走了幾條可以幫他的線索。

本週行動

①印出分會名單，逐一標記兩個欄位：「我對他是哪一級（倡導者／推廣者／創造者）」、「他對我是哪一級」。這張表會誠實得讓你坐不住——大部分格子都是倡導者，甚至空白。②圈出這個月的一到兩位：優先挑「他常轉介你、你卻還停在倡導者」的人——那是你欠著的。跟他約一場一對一，把 GAINS 五欄補完，結尾加三題：「我要怎麼用兩句話介紹你？」「什麼事情發生時，別人會需要你？」「哪種人手上會一直有你的客戶？」③七天內做一個升級動作：把他的吹捧點發到一個他不在的群組，或把一位金鵝人選介紹給他。做完你才算從「認識他」變成「經營他」。

收束

Shirley 第一年和第二年的差別，不在努力，不在人品，甚至不在技巧——1 筆和 68 筆之間，隔著的只是「有沒有一張表、有沒有挑人、有沒有跟進」這種不性感的東西。

這大概是 BNI 最常被誤會的地方：大家以為人脈經營靠的是天生會聊，其實它更像杜拉克說的高效能——是一種可以學、而且必須學的習慣。

隨興的一對一，是兩個人各講了一遍六十秒；刻意的一對一，是你替對方在你的大腦裡裝了一台雷達。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 751《An Intentional One-to-One》（主持人：Priscilla Rice；來賓：BNI 執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》暢銷新裝版、史蒂芬・柯維《與成功有約》30 週年增訂版、諾亞・葛斯坦／史帝夫・馬汀／羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP745｜頂端其實很空，擠的是底部

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BNI PODCAST ‧ EP 745

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你會變成你常相處的那群人。」這句話大家都聽過。而這集處理的是那句話的執行面——當你想認識的人明顯比你成功很多時，你到底該怎麼做？

「頂端其實有很多空位，擠的是底部」

Misner 開場先給了一個很有意思的判斷：

「我一直相信，頂端通常有很多空間——真正擁擠的是底部。」

這句話值得放進口袋。因為多數人不敢往上經營人脈，是預設了「那些人身邊一定圍滿了想接近他的人」。而 Misner 的觀察剛好相反：越往上，願意真正走過去、好好講話的人越少。

而這集要給的，是「在成功的人出沒的場合出現」之後的下一步——八個具體的做法。

第一個：擁抱不舒服——它是準星，不是警訊

第一個做法，直接把不舒服重新定義了：

「如果你在跟某個人接觸時不覺得不舒服，那代表你瞄得不夠高。」

而他自己也不例外：「我懂那種感覺，我也在那個位置待過。但你必須越過它，走過去跟他們講話。」

最關鍵的一句是：「你的不舒服，可能正是一個訊號——這個人正是你真正該去講話的那一個。」

而在節目尾聲，他又補了一次，語氣更誠實：「很多人可能會想『那是 Ivan 啊，他可以跟任何人自我介紹』。你知道嗎，我有同樣的問題。我往上經營人脈的時候，我也不舒服。你就是得越過它——如果你不站出去自我介紹，你永遠不會有機會認識他們。」

三個「不要」：推銷、抱怨、諂媚

不要推銷。這是他在這集講了兩次的那一個：

「我數不清有多少次，我第一次見到某個人，他就開始跟我推銷。」

而他直接推翻了一句大家都掛在嘴邊的話：「『問一下又不會怎樣』——這句老話完全是錯的。因為如果你試著跟他推銷，那會是你跟那個人的最後一次機會。」

他甚至替這個毛病取了名字：「我稱它為『銷售妥瑞症』——人們控制不住自己，就是會脫口而出地開始賣東西。」

不要抱怨。他說這一點會讓人驚訝「居然有人會這樣做」，但他親眼見過：

「我以前跟一位極為成功的商人在一起，他正在人群裡見人，而某個剛認識他的人開始針對他公司的某個問題大發牢騷。這個人整個突出到不行——然後被安靜地請了出去。」

他的結論很簡單：「你不會想因為這件事被記住。」

不要諂媚。而他這一段的用詞非常生動：

「肯定他們的工作，但不要當個馬屁精。已經有一堆人在奉承他們了——不要像小狗一樣舔到人家受不了。」

但他也給了平衡：「成功的人，你知道他們還是人。他們會很珍惜知道自己的工作有造成改變。只是不要做過頭。」

在「當下的脈絡」裡工作——和一場只有他媽媽出席的簽書會

接下來是一個非常實用的技巧：盡可能找到方法，把話題連到「此刻正在發生的事」。

而他的示範堪稱教科書等級。

他第一次見到某位知名的國際思想領袖，是在一場研討會的講者簽書會上。而問題是：聽眾都還在吃晚餐，簽書會現場一個人都沒有。

於是他跟對方分享了自己的一場簽書會——那場唯一出席的人，是他媽媽。

而他媽媽做了什麼？「她表現得像個粉絲，而且把簽書這件事搞得很盛大，搞到人們開始圍到我那張簽書的桌子旁邊。」

結果是：「我把那個人逗到笑得不行，而那幫助他記住了我是誰、我在做什麼。然後他邀請我加入他的一個組織——在那裡我有機會往上認識非常非常多人。」

這一招高明的地方在於，他把一個尷尬的現場（沒人來）變成了共同話題，而且他講的是自己的糗事，不是自己的成就。——這正好同時避開了「推銷」和「諂媚」兩個坑。

加值，而不是要人情——Necker Island 上的那支影片

在「不要推銷」之後，Misner 給了那個正面的替代動作：加值。

而他舉的例子是他在 Necker Island 見到 Richard Branson 的那次。

他當時很想要一支和 Branson 合拍的影片。而他沒有開口要。

「我改成問他正在做的一件事——那是 The B Team，關於企業如何能對在地社群造成改變。而他整個人亮了起來，非常興奮。」

接下來的順序才是關鍵：

「我說：『我可以怎麼幫你？我能做什麼來幫上這件事？』他說：『嗯，你手上有個網絡——你能幫忙把消息傳出去嗎？』我說：『可以啊！那你要不要拍一支影片談這件事？』他說好。」

Misner 自己的註解是：「我是在替他加值，而不是在請他幫忙。而當你加值時，那個人會真的很想去做那件事。」

而做到這件事的前提，是前一個做法：「弄清楚他們『現在』對什麼有興趣。如果你知道他們會出席某個活動，先做點網路研究。就算是在現場才看到他們，也可以拿出手機查一下——看看他們在忙什麼，這樣你才能跟他們聊那個主題。」

不要假設他記得你——以及那位 PTA 會場的高中同學

最後一個做法是關於第二次見面：

「永遠不要假設他們記得你。永遠主動幫他們一把，給他們一點你們怎麼認識的脈絡。」

他的實作方式很具體：寫 email 時附上兩人在活動上的合照，然後說「我們在某某活動見過，不確定這能不能幫你想起來，這是我們認識的地方，我只是想重新聯繫一下」。

而 Priscilla 追問時，他講了一個非常好的反面教材。

幾年前有個人在一場家長會上對他很生氣，因為他想不起對方是誰。而那個人說的是：「你不記得我了？」

Misner 當下的內心戲是：「我在一場 PTA 會議上。我從來沒在 PTA 遇過這個人。他是 BNI 的嗎？」

結果對方說：「不是。我二十年前跟你在 Gladstone 高中同校。」

而 Misner 的分析很精準：「如果他當時說『嘿，我們在 Gladstone 同校過』——腦子就會去到正確的檔案夾，然後把它打開。」

機制：為什麼「我能幫你什麼」會被答應，而「你能幫我嗎」不會

這八個做法看起來零散，但它們其實共用同一個結構。

推銷、抱怨、諂媚、假設對方記得你——這四件事的共同點，是它們全都在向對方索取。索取金錢、索取同情、索取回應、索取記憶配額。

而擁抱不舒服、接上現場脈絡、事先做功課、加值——這四件事的共同點，是它們全都由你先付出成本。

亞當・格蘭特在《給予》裡追蹤了大量職場資料，得到一個和直覺相反的結論：「給予者」在長期表現的分布上，同時佔據了最底層和最頂層。而他指出的關鍵差別是——成功的給予者不是給得比較多，是給得比較「有策略」：他們給的是對方真正在乎的東西，而不是自己方便給的東西。

Misner 對 Branson 做的，正是這件事的完美示範。他沒有給「我很崇拜你」，他給的是 Branson 當時真正想推動的專案所缺的那一樣東西——通路。

而那需要的功課，其實只有一件：你要知道他現在在忙什麼。而這件事在今天，用手機查兩分鐘就能做到。

在台灣，最容易犯的是哪一個

八個做法裡，台灣的商業場合最常出錯的，其實是「諂媚」和「不要假設對方記得你」這兩個。

我們的敬語文化，很容易讓開場變成一長串的抬舉。「久仰大名」「老師講得太好了」「我一直很崇拜您」——這些話並不失禮，但它們的問題是：對方今天已經聽過八次了，所以它不會產生任何記憶點。

而更可惜的是，那段時間本來可以拿來講一件跟他現在在忙的事有關的話。

而「假設對方記得你」在台灣又特別敏感，因為我們把「被記得」跟「有沒有被重視」綁在一起。所以主動報上自己的名字和認識的場合，會被自己解讀成一種示弱。

但實際上剛好相反。幫對方省下想不起來的尷尬，是一種體貼——而且那個體貼會被記住。我自己的做法是，第二次見面一律先說：「您好，我是美之耀的陳韋翔，上次在某某場合我們聊過某某事。」講完之後，對方幾乎都會鬆一口氣。

📚 延伸閱讀

《打開無路之路》　保羅·米勒

「正是這份不自在，勾起了我的好奇心」　P034

米勒離開安穩軌道時發現，不自在不是警訊，是路標——這正是 Misner 說的「你的不舒服，可能正是訊號」。頂端不擠，是因為多數人在那份不舒服前就轉身了。把它重新定義成準星，你才走得過去，跟那個你真正該認識的人講上話。

本週行動

①下次見到讓你緊張的人，把緊張當成準星：那個不舒服的訊號，代表你瞄的方向是對的。②見面前花兩分鐘查對方「現在」在忙什麼：然後把「我能怎麼幫你」放在「我想請你幫我」前面。Misner 用這一招換到了 Branson 的影片。③第二次見面，一律主動給脈絡：「我是誰，我們在哪裡見過。」不要考驗對方的記憶，也不要讓對方為此尷尬。

收束

這集列了八件事，但如果只能記一件，應該是那個順序的顛倒。

多數人在遇到比自己成功很多的人時，腦中運作的是「這是我唯一的機會」——而這個念頭會直接導向推銷、導向急切、導向把三年份的自我介紹壓進三十秒。

Misner 說得很白：「如果你試著推銷，那會是你跟那個人的最後一次機會。」

而真正有效的那個念頭是：這是我第一次的機會。

第一次見面唯一要達成的目標，是讓第二次見面變得有可能。而那件事，靠的通常不是你講了什麼厲害的東西——是你有沒有讓對方在那三分鐘裡，過得比他預期的愉快一點。

你的不舒服，可能正是一個訊號——這個人正是你真正該去講話的那一個。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 745《Networking Up, Revised》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 568 的經典重播，原始版本發布於 2018 年 7 月 25 日；「往上經營人脈」的第一部分（與 Mike Macedonio 對談）見 Ep 530。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。台灣商業場合的觀察與作者自身的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP744｜一哩寬，一吋深——一年後他的公司倒了

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BNI PODCAST ‧ EP 744

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是為國際人脈週錄的，但內容一點都不慶祝。Misner 講了三個人的故事——兩個失敗，一個在最壞的年份裡成長。而三個人的差別只有一件事。

第一個人：全城最有名的人脈王

Misner 多年前認識一位被稱為「登峰造極的人脈經營者」的女士。

「她有數百、甚至數千個人脈，來自各行各業，形成一張非常寬廣的網。她在社區裡非常有名——任何人需要什麼，她就是那個『找她就對了』的人。」

然後有一天，她在一段對話裡把 Misner 拉到旁邊，丟了一顆炸彈：

「她說，她的人脈努力其實沒有替她帶來回報。」

她講了很長一段：那些她參加的團體、她認識的人、她建立的那麼多好人脈、而且還在持續增加——但這些努力沒有替她帶來任何紮實的生意。

Misner 問她一週跑幾場活動。答案是：「至少五場。至少。有時候更多。」

診斷：「她把活動量當成了成果」

而 Misner 的診斷，每一句都可以直接抄下來：

「儘管她在建立人脈、獲得曝光上才華驚人，她從來沒有真正碰到人脈經營的核心——那就是建立關係。」

「她太忙著跑來跑去、忙著出席，忙到從來沒有學會怎麼真正『經營』她建立起來的那些網絡。」

然後是那句最狠的：

「問題是，在人脈這件事上，她把『活動量』看成了『成果』。」

而他給了一個非常好記的形容：

「她的網絡確實有一哩寬——但只有一吋深。」

缺的是那一步：「她從來沒有投入時間，去跟其中任何一個人建立那種讓對方真正認識她、喜歡她、信任她，並且願意把引薦傳給她的關係。」

第二個人：一年後，他的公司倒了

第二個案例，結局更硬。

那是一位 Misner 認識好幾年的人，習慣是「每一場能去的人脈會議和活動，他都去」，而且能量驚人：「從他到場的那一刻，到他離開的那一刻，他永遠充滿活力與熱情。」

Misner 特別強調了一次：「問題完全不是因為缺乏活動量、缺乏努力、或缺乏熱情。」

問題是：「他跑得太多，多到從來沒有停下來夠久，去花那些必要的時間，去建立那種會帶來長期互惠關係的根。」

而結局是：

「他得了嚴重的人脈倦怠。他從『到處跑、認識所有可能認識的人』，變成『哪裡都不去、幾乎誰都不認識』。而一年之後，他的公司倒了。」

這個轉折值得注意，因為它不是「努力不夠」的故事，而是「努力全部灌在同一個地方」的故事。而那個地方剛好是最容易衡量、也最沒有累積性的那一個。

第三個人：在大衰退裡業績暴漲的房仲

第三個案例是正面的，而它的背景讓它更有說服力。

一位加州的房仲告訴 Misner，她的生意在一次重大經濟衰退期間大幅成長——而且她所在的行業，是那波衰退裡受創最重的之一。

她做的事很單純：「她決定發展一個既寬、而且在某些地方很深的網絡。她採納了我的建議，每個月至少和網絡裡的人做四場一對一。」

而她多做了一個動作，那是整段故事的關鍵：

「一旦她確信自己替某位人脈找到了一個好的商業機會，她會『當場』打電話給那個人，直接把他和正在跟她見面的這個人湊在一起。」

結果是：「她給出去的引薦，變成了過去的兩倍。而更重要的是——她收到的引薦，也變成了過去的兩倍。」

這個數字和我們在 Ep819 看過的研究完全吻合：從每月一場一對一提高到每週一場，你給出和收到的引薦都會加倍。

而 Misner 的註解是：「這是一個很好的例子，說明人脈經營比較像務農，不像打獵。」

預約通話，不要突襲——以及「關心電話」

節目後半 Priscilla 提了一個很實際的抗拒：「大家都說一天要打五通電話。而我對這件事有抗拒，因為那代表你也得空出時間接五通回電。」

Misner 的回答避開了數量：「電話的『數量』，也許比你打的那些電話、建立的那些連結的『深度』來得不重要。」

而他給了一個很少被提及、但極為實用的原則：

「我非常相信『預約通話』。因為就算你認識對方，突然打過去，他在那個當下可能有時間、也可能沒有時間跟你進行一段有深度的對話。」

他的做法是先問：「嘿，你明天某個時間有空嗎？我很想跟你聊聊近況。」

而他在還親自管 BNI 日常營運時，做過一件相當可觀的事：他把所有執行董事、區域董事、國家董事列成一張名單，然後把名單拆開，每天聯繫幾個人，通常先發 email 說「這週想找時間聊一下」，然後打「關心電話」。

而那些電話的內容只有四句：「你好嗎？生意如何？我可以為你做什麼？我可以怎麼幫你？」

他自己承認：「當你同時還要管理整個事業時，那是一個很大的時間投入。」但他做了很多年。

機制：為什麼曝光永遠會贏過深耕

這集真正該解釋的問題是：那位人脈王和那位倒閉的老闆都不笨，他們為什麼會做出這種選擇？

因為曝光和深耕在「回饋速度」上不是同一個量級的東西。

參加一場活動，當天晚上就有成果——你收到十五張名片、認識了新的人、感覺很充實。而一場一對一結束後，你手上什麼都沒有。

柯維在《與成功有約》裡的時間管理矩陣，說的正是這件事：真正決定長期成果的，幾乎都落在「重要但不緊急」的第二象限——而這一格永遠會被第一、第三象限的事情擠掉，因為那些事會發出聲音。

而他更關鍵的一個概念是「產出與產能的平衡」：一個人如果只計算今天收成了多少，就會不斷透支那隻會下金蛋的鵝。——那隻鵝在人脈的語境裡，就是關係本身。

所以那位人脈王的問題不是懶惰，剛好相反：她選了那個有即時回饋的版本，而且做到了極致。五場活動一週，一年就是兩百多場——那是驚人的紀律，只是全部投在一吋深的地方。

在台灣，這件事會長成什麼樣子

台灣的商業社交密度很高，所以這個陷阱特別容易踩。

商會、公會、同學會、產業聚會、各種聯誼——一個活躍的中小企業主，一週要跑三、四個場子並不奇怪。而每一場都會產生名片、產生 LINE 好友、產生「有機會再聊」。

而問題就藏在那句「有機會再聊」裡。因為它從來不會被排進行事曆。

我在診所端做過一次相當不舒服的盤點：把過去一年加的 LINE 好友拉出來看，其中有將近八成，在第一次交換之後從來沒有再對話過。那不是那些人不好，是我根本沒有替後續留任何時間。

而後來的調整很簡單，但有效：減少一個固定要跑的場子，把那個時段固定改成一場約好的一對一。總時間沒有增加，但那個時段從「認識新的人」變成了「深化已經認識的人」。

Misner 那句總結，值得每個行程滿檔的人抄在筆記本第一頁：

「在人脈這件事上，有時候你必須慢下來，才能快。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「人脈不在多，在精」　P201

一週至少五場活動、數千個人脈，最後卻沒有半筆紮實的生意——劉潤這五個字就是診斷書。他在同一節還說「學到的就要教人，賺到的就要給人」（P202）：關係的深度是投入換來的，不是出席換來的。一哩寬一吋深的網，接不住任何一筆值錢的引薦。

本週行動

①盤點你去年交換的名片或 LINE，算出「後來有再對話過」的比例：這個數字通常很難看，而它會比任何說教都有說服力。②砍掉一個場子，換成一場一對一：不用增加時間，只要換掉用途。從每月一場提高到每週一場，引薦會加倍。③把「關心電話」排進行事曆，而且要預約：不要突襲。四句話就夠——你好嗎、生意如何、我可以為你做什麼、我可以怎麼幫你。

收束

這三個故事最值得注意的，是它們的努力程度其實差不多。

那位人脈王一週跑五場，那位老闆場場全勤而且從頭熱情到尾，而那位房仲每月做四場一對一。如果只看投入的時間，第三個人未必最多。

差別在於，前兩個人做的是可以被計數的事，而第三個人做的是會累積的事。

而累積的東西有一個特性：它在很長一段時間裡看起來什麼都沒發生，然後在某一年，它會在所有人都很慘的時候，變成你唯一還在運作的東西。

她的網絡確實有一哩寬——但只有一吋深。而她把「活動量」看成了「成果」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 744《Networking Is a Marathon, Not a Sprint》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。國際人脈週由 Misner 於 2007 年發起。一對一頻率與引薦量的研究數據見 Ep 819。文中書籍引文出自史蒂芬・柯維《與成功有約》。台灣的觀察與診所端的盤點為改寫者所加，非節目原文。

EP730｜她付得起五千美金，卻在便宜的那個上面投入不夠

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 730

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

她每個月開一張五千美金的支票給黃頁廣告，開了五年。而當 Misner 問她「如果會籍一個月要五千，你會怎麼參與」——她說：天啊，你能想像那個強度嗎？

📻 這一集後來有經典重播（Ep962），我在那一篇談的是五千美元那一課、時間花在刀口上、關係型引薦為什麼划算——可以看這裡。
這一篇要處理的是那個問題的第二次出現——而這一次，問到的是一個真的付過那筆錢的人。

來賓

Shirley Towne——經營 ADT 保全加盟店十六年，2014 年加入 BNI，為了取代她從黃頁失去的生意。

而她現在的身分是：南卡羅來納中部地區的執行董事，四年；前兩年就把她的區規模翻倍；開出二十個分會；並在 2020 年獲選 BNI 美國年度執行董事。

而那五千美金的故事

「我們每個月都花五千美金，大概花了五年。

我們花了一段時間才擠上黃頁的第一頁。我當時好驕傲——但那之後大概只有一年是有賺錢的。

我們還是撐著，但電話就是愈來愈少。而我需要有東西來取代它，因為我們就是靠那個吃飯的。」

而她第一次去 BNI 的樣子，值得原樣留著：

「我聽說了 BNI，然後我算是自己邀請自己去的。我去了那個分會，現場有三十六個人。

我站起來講話的時候，聲音破掉了，像個五歲小孩。我緊張到不行。現場全部都是西裝，房間裡只有幾個女生。

那個分會今天有一百五十位會員，所以現在肯定比當時更嚇人。」

而結果：

「BNI 做到了我要它做的事。兩年之內，我就回到了我做黃頁時最高峰的水準。」

而 Misner 問了那個問題——這是它第二次出現

Ivan：「黃頁一個月要你五千美金。那如果 BNI 的會籍一個月要花你五千美金，你參與的方式會有什麼不一樣？」

Shirley：「啊——天啊。你能想像那個強度嗎？」

Ivan：「對！而它並沒有那麼貴。所以也許我們就該用那樣的強度去參與，這樣我們才賺得到那種錢。」

（Ep728 有同一個問題的另一個版本：「如果會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」——那一次問的是一整個分會，而每個人都立刻答得出來。）

而 Shirley 的反應，比那個問題本身更有價值

因為對她來說，那個數字不是假設。

她真的每個月開過那張支票，開了五年。

而她的回答是：

「當你這樣講的時候——我的天，我的刻意程度，本來應該比當時更高才對。

我想在某種程度上我是知道的，因為我畢竟每個月都在開那張支票。但我一想到這件事，就覺得實在太瘋狂了。」

請把這件事看清楚，因為它把整個論點釘死了：

一個「已經證明自己付得起、而且真的付過」五千美金的人，在面對一個便宜很多、而且後來被證明更有效的方法時——她自己承認，她投入得不夠。

所以問題不在於「負擔不起」。

問題在於：設定你努力程度的，是那張帳單，不是那個機會。

而這件事是自動發生的，不需要你同意。價格是我們判斷「一件事有多重要」最現成的訊號——所以一個標價低的東西，你就是會下意識地少花力氣，即使你明明知道它更有效。

而這也表示：要改變行為，未必要靠自律。有時候只要把價錢重新標對。

而她發現的那個反諷

Shirley 後來開始擔任來賓接待，也參加來賓說明會。

「我大概辦了六、七場來賓日之後才意識到——每一次我聽到的反對理由，都是「時間」或「金錢」。

那是我們有限的資源。而我們都應該當這兩樣東西的好管家。

而這不是很反諷嗎？因為這兩個理由，正好就是我今天還在做 BNI 的原因。

沒有比這更好的方式來用我的時間，也沒有比這更好的方式來用我的錢。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「機會成本是一種超級力量」　P308

蒙格的意思是：任何一個選項，都不該跟「零」比較，而該跟「你第二好的選項」比較。

而這正好指出了那個反對理由的錯在哪裡。

當來賓說「我沒有那個時間、也沒有那個預算」的時候，他心裡比較的對象是「什麼都不做」。

但「什麼都不做」根本不在菜單上。

因為他此刻已經在用某種方式取得客戶了——投廣告、跑陌生開發、發傳單、養小編、或者純粹靠等。

那些全部都在花他的時間和錢。

所以正確的問題從來不是「我負不負擔得起」，而是「跟我現在正在做的那件事比，哪一個比較划算」。

而 Shirley 剛好兩邊都做過，所以她有答案。

而她處理反對理由的方式，值得直接照抄

「所以我跟來賓講話的時候，我就直接說出來。我喜歡把它攤開來講：

『你們大多數人現在在想的是：這樣用我的時間和金錢，划算嗎？

而這正是我們最常聽到的兩個猶豫。我想把這兩件事都講清楚。因為七年之後，這兩件事正好就是我還在做 BNI 的理由。』」

這個做法比它看起來精巧，因為它一次做了三件事：

① 它把那個念頭從對方心裡拿出來、放到桌上。沒說出口的疑慮沒辦法被回答，而它會一直在那裡運作。

② 它讓對方知道「你不是第一個這樣想的人」。——所以這個疑慮不是他的問題，是一個正常的問題。

③ 而最重要的：它讓她掌握了框架。

因為一個你自己提出來的反對意見，是一個「主題」；而一個對方提出來的反對意見，是一場「對峙」。

同樣的內容，兩種完全不同的對話。

而關於時間，她引了一句很好用的話

「一位很聰明的人曾經告訴我：如果你把 BNI 當成你最好的客戶來對待，BNI 就會變成你最好的客戶。

把它鎖進你的行事曆，把它當成你跟最重要客戶相處的時間來算。」

她說那是她很大的一個心態轉變。

而她也強調了一對一：

「例會很棒，我每次都會學到一點東西。但當我跟一個人一對一連結的時候，那才是我學會怎麼當一個更好的引薦夥伴的地方。」

而我想誠實地補兩句

① 這是單一、自述、而且高度篩選過的案例——Shirley 是年度執行董事，出現在官方節目上。做了同樣的事而沒有成功的人，不會被邀來錄音。

② 而那個比較本身也要小心：她比較的是一個「正在衰退的黃頁廣告」和一個「剛開始的引薦網絡」。那不完全是公平的對照——黃頁在 2014 年前後正在崩解，任何替代方案看起來都會很好。

但這兩點都不影響這一集真正的論點。

因為她的論點不是「BNI 比廣告好」——那是一個要看情況的比較。

她的論點是：「時間和金錢」不是一個「要不要參加」的問題，而是一個「拿什麼去比」的問題。

而那一點，不需要她的數字來支持。

本週行動

①重新標一次價：如果這件事一個月要五千美金，你的參與方式會有什麼不同？——然後照那個方式做。②換掉比較的對象：不要跟「什麼都不做」比，要跟「你現在正在用來找客戶的那件事」比。因為「什麼都不做」不在菜單上。③自己先把反對理由講出來：你提出來的是主題，對方提出來的是對峙。④把它鎖進行事曆，當成最好的客戶：不是「有空就去」，是「那個時段已經賣掉了」。⑤記住 Shirley 的自白：她付得起五千，卻在便宜的那個上面投入不夠。所以這從來不是負擔能力的問題。

收束

這一集最值得帶走的，其實是一個很不舒服的自我檢查。

Shirley 花五千美金買廣告的時候，她每個月都會去看成效、會盯排名、會焦慮、會想辦法優化。

因為那筆錢很痛。

而她加入一個更便宜、後來也更有效的東西之後，她自己說——她投入得不夠。

所以那個問題真正在問的是：

你有沒有哪一件事，正因為它便宜，所以你一直沒有認真對待它？

設定你努力程度的，是那張帳單，不是那個機會。而這件事是自動發生的，不需要你同意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 730《Time and Money》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 南卡羅來納中部地區執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Shirley 的黃頁廣告經歷與數字、第一次出席時「聲音破掉像五歲小孩」、兩年內回到黃頁最高峰、Misner 的五千美金提問與她的回答、六七場來賓日後發現的反諷、她對來賓的開場說法、以及「把 BNI 當成最好的客戶」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「帳單設定努力程度」「換掉比較的對象」「自己提出的反對是主題、對方提出的是對峙」的分析，以及對單一案例與比較基準的保留意見為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep962。

EP716｜你認識幾個人不重要，重要的是有沒有人願意為你打那通電話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 716

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個 Misner 藏在心裡幾十年、原本不覺得跟人脈有關的故事。直到有一天他開車經過老家附近、講給太太聽，太太說：「你一定要把這個故事放進 podcast。」——而那個故事，是關於一台被墊在磚塊上的車。

1975 年，晚上七點半的停車場

本集是 Ep573 的經典重播。Misner 先交代背景：他成長於非常典型的勞工階級環境。大約 1975 年，他一邊念大學部，一邊在加州南艾爾蒙地（South El Monte）的一家五金行打工。他強調要理解一件事——那是個相當粗獷的社區，區域內有不少活躍的幫派。

那天晚上七點打烊，結帳、關收銀機、鎖店，大概要花三十分鐘。而在那個社區、那三十分鐘裡，很多事都可能發生。

七點半，他們走出店門，看見停車場裡一位同事的車被架在磚塊上。四個超帥的輪圈全部不見了，車子就這樣墊在四塊水泥磚上，等著他們下班走出來看。

車主當場崩潰。Misner 的形容是「他整個人抓狂了」。

「你們回店裡等，我打幾通電話」

接下來發生的事，才是重點。另一位住在當地的同事對車主說：

「冷靜，放輕鬆。讓我打通電話，給我幾分鐘，看我能做什麼。你們回店裡等，我再告訴你們什麼時候可以出來。」

Misner 強調他沒有開玩笑：不到一小時，那位同事走進店裡說：好了，沒事了，你們可以出來了。

他們走回停車場，眼前是那台車——四個輪子全部裝回去了，亮晶晶的輪圈一個不少，跟新的一樣。

原來那位當地同事，在一個以偷高級輪圈聞名的幫派裡有朋友。Misner 特別澄清了一句：他本人不是幫派成員，但他認識裡面的人。要把輪子拿回來，需要的只是打給那一位他真的很熟的人。

Priscilla 問了大家都會問的問題：那有沒有塞點錢過去？Misner 的回答是——一毛錢都沒付。那通電話大概是這樣：「我猜是你們拿的吧。」「對啊，我們拿的。」「那還回來吧，他是我很好的朋友，跟我一起上班。」然後他們就還回來了，沒有任何刁難，也沒有金錢往來。

18 歲那年學到的那一課

Misner 說，那年他 18 歲，而這大概是他人生中第一次真正體會到「認識對的人」的價值——而那當然是人脈經營的核心信條之一。

他把那一課濃縮成一句話，這句話後來成了他講了幾十年的主張：

「重點真的不在於你知道什麼（what you know），也不在於你認識誰（who you know），而在於你們彼此有多熟（how well you know each other）。」

有趣的是他自己一開始沒把這當成人脈故事。太太 Beth 說「這是個人脈故事」時，他還反駁：「這哪裡是人脈故事？我以為這是『Ivan 在街頭』的故事。」Beth 說：不，這就是關於你認識誰、以及你跟他們有多熟。

為什麼「多熟」比「認識誰」更關鍵

劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好把這個故事的機制講穿。第一句是：「被信任，是一種更重要的能力」（P342）；第二句更根本：「人的一生，是贏得信任的一生」（P348）。

注意「被信任」這個被動語態。我們談人脈時，語言通常是主動的——我認識誰、我加了誰、我拿到誰的名片。但真正會發生作用的是被動的那一面：有沒有人，在關鍵時刻願意為你動用他自己的信譽。

這個故事裡，那通電話真正的成本不是幾分鐘通話時間，是那位同事拿自己的關係去替一個人背書。他等於在說：這個人是我的人。而對方之所以照做，也不是因為那件事合理，是因為他跟這位同事的關係，值那四個輪圈。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句補充也用得上：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。人類對「還人情」有近乎本能的驅力，而這個本能只在「有交情」的對象之間啟動。對陌生人，互惠機制根本不會被觸發——這就是為什麼名片換得再多也沒有用。

放回台灣：我們其實最懂這件事，但用錯了地方

台灣人對這個道理的理解度，可能是全世界前段班的。我們有一整套詞在講它：「交情」「有沒有人」「幫我喬一下」「他跟我很熟」。Misner 花了一集講的東西，我們用兩個字就講完了：交情。

但正因為太熟，我們常常用錯地方。台灣式人脈最常見的兩個誤區：

第一，把人脈當成存量，而不是流量。很多人以為交情是一次性建立的——當過同學、當過同事、喝過幾次酒，交情就永遠在那裡。實際上關係跟肌肉一樣，不用就萎縮。那位同事之所以打得動那通電話，是因為他住在當地、天天在那個生活圈裡，不是因為他十年前認識過某人。

第二，只在需要的時候才動用。台灣人很擅長「有事才聯絡」，而這正是關係折舊最快的用法。真正有效的網絡是平常就在流動的——你先幫過人、也被幫過，所以那通電話打出去的時候不突兀。

我在診所的體會是這樣：真正能救急的，永遠是那幾個「不用先寒暄就能直接講重點」的人。設備半夜壞掉、藥品臨時調度、突發的客訴要找專業意見——這種時候派得上用場的，不是通訊錄裡的兩千個聯絡人，是那五、六個你跟他吃過很多次飯的人。而那五、六個人，都是花了好幾年才長出來的。

這也是 BNI 一對一存在的全部理由。週會建立的是「認識誰」，一對一建立的才是「有多熟」。一個只出席週會、從不做一對一的會員，等於把整套系統只用了一半——他有名單，但沒有人會為他打那通電話。

機制拆解：那通電話為什麼打得通

把那一小時拆開來看，這個看似傳奇的故事其實有很清楚的結構。

第一，他知道該打給誰。這是「認識誰」——資訊層。整個停車場只有他知道那批輪圈可能在哪裡，因為他住在當地、在那個生活圈裡。資訊優勢從來不是天賦，是待在對的地方久了自然長出來的。

第二，他打得出去。這是「有多熟」——信任層。認識一個人跟能在晚上七點半打給他、開口要求一件麻煩的事，是完全不同等級的關係。多數人的通訊錄裡有幾百個名字，但敢在晚上打的可能不到十個。

第三，也是最容易被忽略的：他願意用。動用關係是有成本的——你欠了對方一次，也把自己的信譽押上去了。他為的是一位同事的輪子，不是自己的。這才是這個故事真正動人的地方：他把自己的社會資本，花在別人身上。用 BNI 的語言講，這就是付出者收穫最原始的樣子。

而三層缺一不可。只有第一層，你知道該找誰但打不動；只有第二層，你交情很好但不知道該找誰；沒有第三層，前面兩層都只是擺著好看。多數人卡在第二層與第三層之間——不是不認識，是不好意思開口，也不習慣替別人開口。

不是你知道什麼，也不是你認識誰——而是你們彼此有多熟。

收束

Misner 在結尾補了一段我覺得很值得記下來的話。他說，人們常常假設——因為他經營一家全球性的公司、因為他有好幾個學位——他大概出身於某種背景。「這其實不是真的。我來自一個非常勞工階級的社區，而那個社區的邊緣，確實非常邊緣。」

他把它延伸成一個他很在意的信念：教育是這個世界上最好的平等器（equalizer）。人可以來自那樣的社區，只要有對的教育、加上家人的支持，就能把自己從那樣的處境裡拉起來——而他說，這種處境他經歷過不只一次。

Priscilla 說得好：這個故事裡既有幽默，也有給正在經歷類似處境的人的鼓勵。而我想，它最實際的價值其實是一個問句：

如果今天晚上七點半，你的車被墊在磚塊上，你打得出那通電話嗎？如果答案是「不確定」，那不是你認識的人不夠多，是你跟他們還不夠熟。而那件事，剛好是可以從這週開始補的。

本週行動

①列出你的「五通電話」：寫下五個你敢在晚上七點半打、而且對方會接的人。名字寫不滿五個，就知道這週該做什麼了。②做一次不求回報的動用：這週替某位夥伴打一通「他自己打不通」的電話——介紹、引薦、幫他問一件事。那位五金行同事做的，就是這件事。③把「認識」升級成「熟」：從分會名單裡挑一位你只停留在點頭問好的人，約一次一對一，目標不是談生意，是問完「你怎麼會走上這一行」這個問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 716《Dude, Where Are My Wheels?》（經典重播，原始集為 Ep 573；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述為 1970 年代美國之個人回憶，僅作為人脈價值之案例，非鼓勵或認可任何違法行為。

EP714｜你當初加入是為了拿到生意——而魔法是在你開始給的那天才出現的

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BNI PODCAST ‧ EP 714

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓在講了半天理論之後，突然說了一句很誠實的話：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。」然後她補上後半句——「但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生。」

從動物醫院櫃檯，到五州分區董事

來賓是 Becky Isbell。她在德州住了 12 年，先生 James，三個孩子，剛迎接第一個孫子（Misner 當場說他很羨慕），而且家裡養了五隻狗——追蹤她社群的人都知道。

她 2009 年一時興起加入 BNI，而那個一時興起，後來被她形容為「我和先生做過最好的商業決定」。她很快成為德州中部的支援董事，2012 年升為區域董事；2020 年 2 月，她接下了德州、阿肯色、密蘇里、科羅拉多，以及最近加上她的出生地奧克拉荷馬州的區域主管職務。

Misner 介紹她的方式很有他的風格：Lisa Nichols 叫他「不同媽媽生的哥哥」，而他叫 Becky「不同爸爸生的妹妹」。

另外值得一提的是 Misner 那週做的一件事：他辦了第一屆「創辦人日」，一天之內連續做了 16 場一對一——他說，生日那天他決定送給會員的禮物，就是跟他們做一對一。他打算每年都辦。

三個 R：關係 ＋ 引薦 ＝ 營收

Becky 的主題叫 R-R-R。Misner 開場就先幽了一默：「這不是海盜在講話。」（英文 AAARRRR 是海盜的招牌狀聲詞。）

三個 R 是：Relationships（關係）＋ Referrals（引薦）＝ Revenue（營收）。

Misner 問她七大核心價值裡最喜歡哪一個，她說：就像對自己的小孩，你不該有偏心的——但我承認我有偏心，我最偏心的是我的孫子。而在七大核心價值裡，她的最愛是「建立人脈」。

她講了自己的來歷來說明為什麼。她出生在德州巴黎市，在奧克拉荷馬東南部的小鎮 Hugo 長大，人口五千出頭。她 14 歲就開始在當地的動物醫院打工，所以她說：「我認識鎮上每一個人，還有他們家的狗。」

她的祖父母從事宗教工作，祖父是牧師——「鎮上的人不是他證的婚，就是他辦的告別式。」而祖母教她的事，是把關係分成三個層次去經營：家裡的家人、朋友（用慈愛去對待），以及最重要的——社區。

第一個 R：90 分鐘之外發生的事

Becky 說出了一句 BNI 圈子裡的老話，但她講得特別到位：「我們的例會不只是那 90 分鐘。」真正建立關係的，是那 90 分鐘之外你做的事——而在 BNI，那件事叫一對一。

她特別強調一對一的品質：「這不是在停車場碰面喝杯咖啡而已，這背後是有策略規劃的。」BNI 有一對一的規劃表，是要拿來用的。

然後她給了 12 年觀察下來的結論：當一位會員的一對一做得好，他的「感謝生意成交」（TYFCB）就會上升，投資報酬率也會上升。Misner 立刻補充：「這件事我們有硬數據。」他指的是第 570 集《More One-to-Ones Equal More Referrals》——節目裡有實證資料顯示，做愈多一對一，拿到愈多引薦。

把網絡養寬：扶輪社、商會、家長會，還有 220 個社團

Becky 接著講了一段我認為對台灣會員特別有用的內容：不要只在 BNI 裡建立關係，要讓你的網絡多元化。

她自己是扶輪社社員，去年還當選年度扶輪人，隔年將接任社長。她點出一個很有意思的對照：扶輪社是服務性社團，我們在裡面不談生意。但你猜怎麼著？關係還是自然發生了。

她的描述很生動：當你每週五早上七點跟同一群人吃早餐，他們就是會知道你在做什麼。「現在他們會說：欸，你不是在那個人脈社團嗎？你不是認識印刷的嗎？我們這場活動需要邀請函。我就說：對，我還真的認識一個。」

Misner 也順口透露自己當了 16 年的扶輪社社員，並在《Givers Gain》與《The World’s Best Known Marketing Secret》兩本書裡都寫過這段。

除了服務性社團，她點名了幾個常被忽略的場域：商會，以及——家長會（PTO）。Misner 對這個特別有反應：「這個好。我想我在任何一本書裡都沒提過這個。」Becky 的理由很簡單：你跟其他家長的孩子在做同樣的事，關係從那裡開始很自然。

她還講了一個讓她自己都嚇一跳的發現。她三個孩子這一代，關係幾乎都建立在網路上——他們所謂的朋友，大多是線上認識的。錄音前她一時好奇，去數了一下自己加入了幾個社群社團：220 個。她說她完全沒概念自己在這麼多群組裡，「但這是多好的一個找關係、然後變成引薦的地方——而且我連辦公室都不用離開。」

第二個 R：她承認自己「為了錯的理由」加入

Becky 把話題轉回 BNI 的第一號核心價值：付出者收穫。她引述祖母從小教她的一句話：「你付出的，要跟你期待的一樣多——而且不要期待任何回報。」她問 Misner：這本質上不就是 Givers Gain 嗎？我們在想著拿之前，先給。

然後就是那段坦白：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生——那也是關係開始發生的時候。」

她補上一句我很喜歡的自白：「我喜歡給引薦，也喜歡拿到引薦，但我更喜歡給。」

而她也很誠實地談到時間：「關係不會在一夜之間發生。因為什麼？因為信任需要時間。」

為什麼「先給」在心理學上真的划算

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Becky 說的「魔法」：「當我們為他人付出時，我們自己也有所獲得」（P213）。他引用的研究顯示，助人行為對助人者自身的幸福感提升，往往比對受助者更明顯、也更持久。

他甚至把付出提升到一個很高的位置：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。這句話值得放在分會的牆上——因為它把「給」從一種道德要求，轉換成一種計量單位。你這一年的生活水準，不是看你收到多少，是看你給得出多少。

而在一對一這件事上，Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話最貼切：「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180）。這正是為什麼「在停車場喝咖啡」跟「有規劃的一對一」效果差這麼多——前者你在場，後者你在聽。而人分得出這兩者的差別。

《韌力》則補上時間的那一維：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）。過程，不是事件。這正好呼應 Becky 那句「信任需要時間」——你沒辦法在需要的那一週才開始建立關係，就像你不能在考試前一天才開始長記憶。

放回台灣：我們也都是「為了錯的理由」加入的

Becky 那句自白，我相信台灣九成的會員都能對號入座。沒有人是為了「幫助別人」而繳那筆會費的。我們是為了業績、為了曝光、為了朋友揪、為了「聽說可以接到案子」。

而台灣分會裡最常見的挫折，也正是從這個動機來的：加入三個月、半年，拿到的引薦不如預期，然後開始懷疑「這個到底有沒有用」。但如果 R-R-R 的順序是對的，那麼問題不在於「有沒有用」，而在於你從第二個 R 開始跑了。你在收引薦，但你還沒建關係。

Becky 提到的「把網絡養寬」，在台灣更是被嚴重低估。我們很習慣把商會、社團、家長會、宗教團體、社區大學分開放在不同的抽屜裡——公歸公、私歸私。但實際上，台灣最強的引薦來源往往就在這些「不談生意」的場合：里民活動、學校的家長群組、廟宇的委員會、球隊、健身房。理由跟扶輪社一模一樣——你每週跟同一群人做同一件事，他們自然會知道你在做什麼。

我在診所的體驗很明確：診所開幕初期，最穩定的客源不是廣告，是社區裡那些「本來就認識我」的人。而她說的家長會這一項，在台灣尤其成立——孩子同班的父母，是一個天然的、同溫層又夠寬的網絡，只是我們幾乎沒有人把它當成網絡在經營。不是要你去那裡發名片（那會很尷尬），是要你去那裡當個好家長，然後讓別人自然知道你在做什麼。

機制拆解：為什麼順序不能顛倒

節目最後 Becky 問了 Misner 一個問題（她說：我知道這是你的節目，該你問問題的）：這聽起來是不是就是 BNI 常講的 VCP 流程？

Misner 的回答把整集扣起來了：是的。先建立關係與可信度。當你從「能見度」走到「可信度」之後，然後——也只有在那之後——你才走得到「獲利度」。

Becky 補上最後一句：「而這一切都從第一個 R 開始：建立關係，跟我們認識、喜歡、信任的人做生意。」

為什麼順序這麼要緊？因為這三個 R 是乘法關係，不是加法。關係是零的時候，你給再多引薦也不會被珍惜（別人不知道你是誰、不確定你的判斷可不可靠）；引薦是零的時候，關係再好也只是朋友，不會變成營收。而多數人卡住的地方，是把第三個 R 當成前兩個的替代品——他們直接追營收，然後抱怨這個系統很慢。

還有一個很少被講的細節：Becky 說她「更喜歡給引薦」。這不只是好心，它在資訊層面也划算得多。當你在替別人找對象時，你會被迫去搞清楚每個人真正做什麼、要什麼客戶——而這個理解本身，就是你未來收到好引薦的前提。給引薦的人，是全分會最了解這個網絡的人。

我承認我是為了錯的理由加入的——但當我開始給的時候，魔法才發生。

收束

Becky 分享了一句她從《刺激1995》（The Shawshank Redemption）裡最愛的台詞。片中 Andy 對 Red 說：「我聽說你是個『有辦法弄到東西』的人。」

她說她個人最享受的，就是當那個「有辦法弄到東西的人」。所以當扶輪社的早餐桌上有人說「你不是在那個人脈社團嗎？你有辦法吧」——「我就想：對，我還真的有辦法。這就是我在做的事。」

這句話其實就是三個 R 的終點。你在一個網絡裡待得夠久、給得夠多之後，你會變成一個「有辦法」的人——而那個身分，比任何一筆引薦都值錢。因為引薦是一次性的，而「有辦法的人」這個位置，會持續有人來找你。

所以如果你也是為了錯的理由加入的——沒關係，Becky 也是。差別只在於，你要不要從這週開始跑對順序。

本週行動

①把一對一做出策略：這週的一對一不要在停車場喝咖啡，用規劃表準備三個問題（你最理想的客戶長什麼樣、你最近最缺什麼、我可以怎麼幫你開口），全程只給注意力。②盤點你的「非商業」網絡：列出你身在其中卻從沒當成網絡的場域——家長會、社區、球隊、宗教團體、線上社團，挑一個這個月認真出席。③先給三筆：這週目標不是收引薦，是給出三筆引薦。給不出來，代表你對夥伴的了解還不夠——那正好就是下一場一對一的題目。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 714《Relationships + Referrals = Revenue》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Becky Isbell，BNI 區域主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP704｜她一週跑十場活動，被叫做「人脈女王」，卻一筆生意都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 704

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位聽眾自稱是「人脈成癮者」，他說自己大概需要一個十二步驟戒癮計畫。他的問題是：在 BNI 的架構裡，一個人有可能「經營人脈經營過頭」嗎？而全世界最大人脈組織的創辦人給的答案是——會，而且真的會。

一個成癮者的提問

本集屬於「Ask Ivan」系列，是 Ep468 的經典重播。提問者叫 Johann，他坦承自己有點是個人脈成癮者，靠做一對一累積了大量的持續教育點數。

Misner 說他要從 BNI 之內與之外兩個角度來回答，而且必須把整套邏輯講完，因為短答案是：會，人絕對可能經營人脈經營過頭。他自己也知道這聽起來很違和：「我知道這對全世界最大人脈組織的創辦人來說是違反直覺的。但那就是事實。」

而他給的判準只有一組詞：你是在「橫向拓寬」（networking wide），還是在「縱向做深」（networking deep）？

他對 Johann 的判斷是：你做很多一對一，那是在做深。而他丟出那句核心金句：

「如果你的個人網絡是一哩寬、卻只有一吋深，那它永遠不會是一個強大的個人網絡。」

「人脈女王」的真相

然後他講了一個案例。幾年前他到中西部出差，一直聽到大家在談論一位會出現在某場活動的女士——他們叫她「人脈女王」。（Misner 特別澄清這不是他《Business Networking and Sex》的共同作者 Hazel Walker，那位也自稱人脈女王。）

認識她的人說：她每一場活動都到，而且她認識房間裡的每一個人。她是我們認識的最厲害的人脈經營者。

那晚她果然出現了。兩人聊了一會兒之後，她把 Misner 拉到一旁，看起來有點焦慮、有點沮喪。他心想：人脈女王怎麼會這麼苦惱？

她說：「Ivan，我真的很高興遇到你。我知道大家都叫我人脈女王，但我根本沒有拿到任何生意。我到底做錯了什麼？」

Misner 說他聽了非常震驚。他問她一週參加幾場人脈活動。

她的答案是：一週 8 到 10 場。

Misner 說：問題就在這裡，你把自己攤得太薄了。

她把全部力氣都花在 V 上

他用 VCP 流程替她做了診斷——能見度（Visibility）→ 可信度（Credibility）→ 獲利度（Profitability）。

他的判斷是：「妳把心力極度集中在 VCP 裡的『能見度』那一段，以至於完全失去了『可信度』那一塊的視野。」

而他給她的處方，很多人聽了會意外——不是叫她更努力，是叫她「收斂」（scale back）：一次深耕幾段關鍵的關係，隨著時間慢慢累加，在社群裡建立起可信度。

具體的做法就是 Johann 已經在做的那件事：多做一對一，專注在 G.A.I.N.S. 交換上——目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。用這五格跟人真正建立起關係。

這一段的意義比表面大。那位女士的努力程度是滿分——一週十場，沒有人比她更勤。她缺的不是行動量，是行動的深度。而這正是最令人挫折的一種失敗：你做了非常多，卻做在錯的那一格。

連一對一也可能過量：那條 8 小時的線

Misner 接著回答 Johann 更精確的那一面：即使你做的是一對一，還是可能過頭。他說他認識幾位 BNI 會員，達到了他所謂的「人脈倦怠（networking burnout）」。

他的提醒很精準：「記住，人脈經營是馬拉松，不是短跑。而我看到很多人是用短跑的方式衝進來的。」

他對新人衝刺表示理解——剛加入很興奮，一開始也確實需要衝。但如果你真的想把這件事做好，它是一個長期流程。要配速。

而他給出了一個罕見的量化基準（出自他與 Hazel Walker、Frank De Raffele 合著的書）：

一般生意人平均每週花在人脈經營上的時間是 6.5 小時（含一對一與各種人脈聚會）。「所以如果你的目標是當個平均值，那就花 6.5 小時。接近 8 小時大概會更有效。」

而超過那個數字呢？「你可能花得有點太多了。你不會想把自己燒光。」他強調這個總量要涵蓋所有項目：BNI 例會、商會、服務性社團、一對一——所有的人脈場合全部算進去。

最傷引薦關係的兩件事

Misner 最後補的這一段，我認為是很多資深會員最需要聽的。

他說，當你已經走到獲利度、彼此在互傳引薦時，你仍然必須定期跟對方見面，因為你不會希望那些關係慢慢消散掉。

然後他點名了兩個殺手：

第一，把事情做砸。「沒有什麼比做壞一件事更傷引薦關係的了。」
第二，善意的疏忽（benign neglect）。「就是你忽略了那位引薦夥伴，沒有在維護那段關係。」

「善意的疏忽」這個詞用得極好——它沒有惡意、沒有衝突、沒有事件，關係就是安靜地淡掉了。而正因為沒有任何一個時刻出錯，我們也永遠不會發現自己正在失去它。

為什麼「平均」會騙人

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個統計學的故事，正好可以拿來解釋「一哩寬、一吋深」為什麼致命：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

人脈剛好是反過來的版本，但邏輯一樣：你的人脈「平均深度」毫無意義，能不能過河，取決於你最深的那幾段關係。那位人脈女王認識五百個人，平均起來很壯觀，但沒有任何一段深到足以承載一筆引薦。而引薦的發生，從來不看你的總數，只看那幾段最深的。

哈佛成人發展研究的成果《美好人生》裡，也有一句話正對「善意的疏忽」：「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）。作者的觀察是，成年人的關係不會自動延續——它需要主動、刻意、重複的投入，否則會在毫無衝突的情況下自然消失。書中另一句「投資時間與精力在關係上」（P139）也用了「投資」這個字，意思很明白：那是要付出的成本，不是免費的存量。

而關於「攤得太薄」，梅爾·羅賓斯在《隨他們去》裡有一句很不客氣、卻很實際的話：「並不是每個人都值得我投入精力」（P037）。這句話對台灣人尤其難消化，但它正是「收斂」的底層邏輯——你的時間是固定的，深度只能從別處挪來。

放回台灣：一週十場，我們也很熟

「人脈女王」在台灣一點都不陌生。我們有大量的社團生態——商會、扶輪、獅子會、青商、同鄉會、校友會、產業公會、各種聯誼，再加上婚喪喜慶。一個熱心的老闆，一週跑八到十場是完全做得到的，而且會被稱讚「人面很廣」。

而結果經常就是那位女士的翻版：認識的人非常多，能開口拜託的人非常少。因為台灣的社交場合大量集中在「同桌吃飯」這種形式，而同桌吃飯天生只能製造能見度，很難製造可信度——十個人一桌，你跟每個人講不到五分鐘，還有一半時間在敬酒。

所以那個 6.5 到 8 小時的基準，對台灣人有一個特別的意義：它逼你做取捨。如果你的上限是八小時，而你一週要跑六場飯局，那你就沒有時間做一對一了。反過來說，減掉兩場你其實沒什麼收穫的飯局，你就換到了三、四場真正的深談。

我在診所經營上的體會也是如此。前幾年我曾經很努力地參加各種活動，名片一大疊，回頭看真正產生合作的只有少數幾位——而那幾位，無一例外都是後來單獨吃過飯、聊過生意細節、互相幫過忙的人。其餘的名片，本質上是一吋深的水。

至於「善意的疏忽」，我覺得這是台灣資深會員最容易犯的錯。當一段引薦關係穩定之後，我們會下意識覺得「他就是我的人了」，於是不再約、不再問、不再更新彼此的近況。而對方的生意早就變了——他新增了服務項目、換了目標客群、有了新的痛點——你卻還在用三年前的版本介紹他。關係沒有破裂，只是失效了。

機制拆解：寬與深，各自買到什麼

把這件事拆開來看，寬與深其實是在買兩種不同的東西。

「寬」買的是機會的入口。你認識的人愈多，被想起來的機率愈高、資訊來源愈雜、可能性愈多。這是有價值的，而且新人確實需要一段衝刺期來把入口打開——Misner 自己也說「一開始你需要衝」。

「深」買的是轉換率。一段深的關係才會產生：對方願意具體開口替你介紹、願意把自己的名聲押上去、願意在你不在場時替你說話。而這三件事，是「認識」永遠買不到的。

所以問題不是「哪個比較好」，而是比例。人脈女王的比例是 100:0，所以她的漏斗上端極寬、下端封死。而一個只做一對一、從不出席新場合的人，則是另一種極端——關係很深，但池子不會長大。

最後那條「8 小時」的線之所以重要，是因為它把這件事變成一個預算問題而不是意志力問題。當你承認總量有上限，你才會開始問「這一場值不值得」；當你以為時間無限，你就會兩種都做、然後兩種都做不好，最後在某個星期二早上覺得非常疲憊，卻說不出為什麼。那就是人脈倦怠。

如果你的人脈是一哩寬、一吋深，它永遠不會是一個強大的人脈。

收束

節目最後有一段很可愛的插曲。Priscilla 說她想在自己的錄音室辦一場活動，邀整個分會來參觀。她自己有點不確定：「這算是一種捷徑嗎？」

Misner 說這是個絕佳的主意，理由很有啟發性：某些行業特別適合讓人到你的辦公室來，因為他們可以親眼看見這件事是怎麼做的。他舉例：脊椎按摩診所很棒——如果你從沒去過，辦一場導覽讓大家看看實際流程；錄音室更是如此，甚至可以當場錄一小段給大家看。「任何一種人們會好奇的行業，我覺得這都是很棒的做法。」他說他甚至看過在銀行、會計師事務所辦的聚會——就算只是普通的辦公室，讓人來到你的地盤、看看你在做什麼，依然很有價值。

而這其實正是這一集的答案的具體版本：與其一週跑十場你只能點頭微笑的活動，不如辦一場讓三十個人真正看懂你在做什麼的聚會。前者累積能見度，後者一次跳到可信度。

所以「會不會經營過頭」的真正答案是：不是次數的問題，是深度的問題。你可以一週只做三件事而遠比別人有效——只要那三件事都在往下挖。

本週行動

①算一次你的總時數：把這週所有人脈相關的時間加總（例會、商會、飯局、一對一）。超過 8 小時，就砍掉收穫最少的那一場。②做一次 G.A.I.N.S. 深談：挑一位你「認識很久但其實不熟」的夥伴，用目標／成就／興趣／人脈／技能五格，好好談完一次。③挽救一段被疏忽的關係：想出一位曾經常互傳引薦、但半年沒聯絡的夥伴，這週主動約他，第一句話就問「你最近的業務有什麼變化？」——你介紹他的版本，可能已經過期了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 704《Can You Network Too Much?》（經典重播，原始集為 Ep 468，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP702｜他婉拒了那頓晚餐，改成請對方接一通電話

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BNI PODCAST ‧ EP 702

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

飯店要請他吃一頓雙人晚餐當謝禮。而他婉拒了，改成請對方接一通電話。——那頓飯會在一個晚上結束，而那通電話到今天還在生錢。

📻 這一集後來有經典重播（Ep905），我在那一篇整理的是五個付出的動機、具體做法清單，以及把它當長期策略——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集裡的兩個真實案例，因為它們把機制講得比清單清楚。

而他先講了一句很誠實的前提

「我真的相信，付出者收穫不只是一個「拿到生意」的好方法，它更是一個「做生意」的好方法。」

而接下來這一句，是很多國際講者不會說的：

「「給予」在世界各地有很多文化上和法律上的差異。在某些文化裡，給予其實是被負面看待的。

然而它在社會裡是一股正面的力量，而我相信這件事可以套用在任何地方、任何文化的任何生意上。

而在給予的行為裡，真正重要的是我們的動機。」

而他關於動機，講了一句很銳利的話

（五個動機的完整清單在 Ep905。）

「有一個合乎倫理的動機，我認為是給予的關鍵。

你永遠可以「給一次」，然後替自己的動機找到說法。但一次又一次地給，需要的是一個「不只你自己懂、你身邊的人也懂」的動機。」

這句話值得停一下，因為它點出了一件很少被講的事：

持續的慷慨，需要一個「可以被別人看懂」的理由。

因為當一個人一直給、給了很久、而且看不出他要什麼的時候——旁邊的人會開始猜。

而人猜的時候，通常猜壞的：他是不是想賣我什麼？他是不是有企圖？

所以「動機要能被理解」不是道德要求，是可信度的要求。一個講得出來的理由，會讓你的付出停止讓人不安。

案例一：他二十六年來最好的一年，發生在最糟的兩年裡

「我認識一位會員叫 Allen，他是橘郡的商用不動產經紀人。

而在整個 2009 到 2010 年，Allen 盡他所能地和最多的生意人做一對一，用他的人脈去找到這些人、約到見面。

而且不只是他自己分會的人，是整個郡所有分會的會員。」

請注意那個年份。2009 到 2010 年，是金融海嘯之後最難的兩年，而商用不動產是災情最重的行業之一。

而結果：

「他見的人愈多，就愈能成為當地商業社群的超級連結者。他光是靠著牽線、靠著送出引薦這份禮物，就替當地經濟創造了大量的生意。

他甚至因此得獎，成為他那組的明星。他被認可為做了最多一對一的人。他送出了最多的引薦。而他專注在建立關係。

而一旦他確信這件事有效，他發現這對他自己也是一個很好的商機，因為他最後拿到了非常多生意。」

而數字是這樣的：

「當我問他這件事的時候，他告訴我他正在完成他做生意的第二十六年，而那是他有史以來最好的一年。

而他把「拿到這麼多生意」的原因，歸功於他送出了那麼多引薦。」

（一句誠實的補充：這是他自己的歸因，不是對照實驗。不過方向是合理的——一個在兩年內見了整個郡最多生意人的人，會拿到比較多機會，這件事本身不需要神祕的解釋。）

而這個案例真正該記住的，是它的時機：

在生意最差的時候，他做的事是「去見人」——而那正是多數人在生意差的時候會第一個砍掉的活動。

因為一對一沒有立即產出，看起來最像「有空才做的事」。

（這正是 Ep695 那句話的意思：如果你等到困難結束，你的生意就結束了。）

案例二：那頓沒有被吃掉的晚餐

「另一位英國的 BNI 會員 David，經營一家很棒的印刷公司。他提供出色的服務、很好的價值，而且他說什麼時候交件就什麼時候交，甚至更早。

而如果你試著稱讚他，他會有點靦腆地笑一下，然後解釋說他只是「在做他的工作」。」

而故事是這樣的：

「就在他公司不遠處，是那個地區最大的獨立飯店——當然，他是他們信任的供應商。

在一次特別趕的交期把訂單做出來之後，飯店經理為了表達感謝，提議請 David 到飯店餐廳吃一頓雙人晚餐。」

而 David 做的事：

「David 謝謝了他的客戶，然後婉拒了那個提議，改成要求另一件事。

那就是：請他們接一通電話——來自他另一位客戶、一位名叫 Suzanne 的商業設計師兼專案經理。

Suzanne 最近曾向身為她供應商的 David 求助，而 David 決定用這個機會，替她拿到那個她需要的、進到飯店的引介。

引介做成了，生意成交了，而 David 的兩位客戶都很開心。」

機制拆解：他把一個消費品，換成了一個資產

這個故事最漂亮的地方，是那筆交換的形狀。

那頓雙人晚餐：價值也許幾千元，會在一個晚上被吃完，然後什麼都不剩。

那通電話：對飯店來說成本是零，而它產生的東西到今天還在滾。

所以這裡有一條可以直接照做的規則：

當有人要謝你的時候，去要一個「會複利」的東西，不要要一個「會被消耗掉」的東西。

而最妙的是——這樣做，對方付出的還比較少。所以它連「犧牲」都算不上，它只是換了一個要求的品項。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「集中資源於資產欄，而不是負債欄。」　P278

清崎整本書的核心，是一個很簡單的分類問題：這個東西會替你生錢，還是會被你花掉？

而 David 那個決定，就是這句話的人脈版本。

一頓晚餐是消費。一個引介是資產——因為它會自己長出後續。

而值得注意的是：大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品。

一頓飯、一箱水果、一個紅包。而那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。

所以真正的差別不在於誰比較無私，在於誰想清楚了自己要的是什麼。

而這條鏈條被完整地追蹤下來了

「而在真正的給予精神裡——那筆額外的營收讓 Suzanne 可以接下更大的開發案，而那些案子現在由 David 印刷。

所以它就這樣一圈一圈一圈地轉下去。

而那些被用在這些案子上的在地承包商，營收增加了，現在需要印刷品的時候也會來找 David。

而因為他的工作和產品品質，他們變成了他事業的大使和引薦者。」

這條鏈條值得和 Ep654 對照著看，因為它們正好相反：

Ep654 那條鏈條，是站在終點回頭推出來的。（所以它看起來像機緣。）

而這一條，是從起點往前走的。

而一旦你往前走一次，就會發現這裡面沒有任何神祕的東西：

David 把自己賺到的一個人情，花在別人身上。而那個別人變大了之後，回頭來買他的東西。

這就是「連結者」的字面意義——一個把自己的信用，換成別人機會的人。

而那個「我只是在做我的工作」，其實很關鍵

請注意 Misner 特別提到 David 不太會接受稱讚。

那表示那頓晚餐的提議，對 David 來說其實有一點尷尬——他不是那種會欣然收下謝禮的人。

而他做的事，剛好解決了這個問題：

他沒有拒絕那份感謝，他只是把它轉向了。

這件事對很多人很有用，因為「不好意思接受別人的好意」是一個很常見、而且會傷害關係的習慣——你一直拒絕，對方最後就不再表達了。

而Ep676 的第五條原則說「收穫是可以的」。

而 David 找到了一種「收下」的方式，讓他自己不彆扭。

而診所要用這一集，有一條線要先確認

Misner 自己開場就提醒了：給予有文化上和法律上的差異。而台灣的醫療端正好是那個「法律上有差異」的例子。

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以診所版本的「David 交換」，不能牽涉到病人、也不能牽涉到金錢對價。

而它仍然完全做得到，因為診所每天都在跟一整排非醫療的廠商往來：

當廠商說「這次真的謝謝你，請你吃個飯」的時候，你可以說：
「不用啦。倒是我有個朋友在找做這個的，你可以撥十分鐘跟他聊一下嗎？」

那頓飯本來會被吃掉。而那十分鐘不會。

本週行動

①下次有人要謝你，換一個品項：要一個會複利的東西，不要要一個會被消耗掉的。而且那對他還比較便宜。②把「不好意思收」改成「轉個方向收」：一直拒絕別人的好意，對方最後就不再表達了。③生意最差的時候，不要砍掉一對一：Allen 二十六年來最好的一年，發生在 2009 到 2010 年。④把你的動機講得出來：持續的慷慨如果沒有一個別人看得懂的理由，旁邊的人會自己猜——而且通常猜壞的。⑤診所版：對象是廠商與異業，不是病人；換的是時間與引介，不是錢。

收束

Misner 對 David 的評語是：

「David 真的非常無私、謙遜，是一位很棒的人脈經營者，因為他擁抱了付出者收穫的原則，而那個給予的循環⋯⋯」

而他最後給的建議只有一句：

「用適合你自己生意的方式去實踐付出者收穫。一旦你承諾去使用這個哲學的力量，它會替你的生意加油，而成功會跟著來。」

而如果要從這一集只帶走一件事，我會帶走那個晚餐的決定。

因為 David 並沒有多付出什麼——他甚至少拿了一頓飯。

他只是在被感謝的那一刻，多想了三秒鐘：

「這個人現在願意為我做一件事。那我要用在哪裡？」

大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品——一頓飯、一箱水果、一個紅包。那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 702《Applying Givers Gain to Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「給予有文化與法律上的差異」、「一次又一次地給需要別人也懂的動機」、橘郡商用不動產經紀人 Allen 在 2009–2010 年的做法與第二十六年最好的一年、英國印刷業者 David 婉拒晚餐改要引介的完整經過與後續鏈條，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「消費品與資產的區分」「連結者是把自己的信用換成別人機會的人」「轉向而非拒絕感謝」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下的診所做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep905。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP698｜「互相多多引薦」不是計畫——五個人靠一條動線，各自做到七位數

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BNI PODCAST ‧ EP 698

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數分會的實力團隊在做的事，其實只有一句話：「我們大家互相多多引薦。」而這一集的來賓說，那不是計畫。真正的計畫是——先確定引薦每次會從誰那裡來，然後每次要交給誰。他和四位夥伴靠這條動線，維持了很多年的七位數收入。

一位進不去分會、只好自己開一個的人

來賓 Spencer Reynolds 是 BNI 坦帕分區執行董事，在 BNI 待了 13 年以上，第一天就是以董事顧問的身分開始。而他的入門故事很有代表性：他身為房貸專員，花了三年半想擠進一個 BNI 分會都進不去——最後找到的辦法是自己開一個。（Misner 說：很多人都是這樣。）

他至今在猶他州與佛州開了超過 35 個分會。2017 年他和太太 Tricia 帶著家人從北猶他搬到佛州坦帕，從 Tom Fleming 手上買下了那個分區——當時是全美第九大。

而錄音時發生了一段可愛的插曲：Misner 唸完介紹後，Spencer 說：「我們是『從』第九大開始的，現在已經是全美最大的分區了。」Misner 當場承認自己看漏了，並說：從第九名做到第一名，真的很了不起。Spencer 的回答只有一句：「那是團隊做到的。」

先講清楚：實力團隊不是同業聚會

Spencer 先定義了什麼叫「引薦流」：用最高層次來說，引薦流就是——引薦從誰那裡來？而你拿到之後，要送到哪裡去？

而在切入之前，他先糾正了一個非常普遍的誤解，這一段極其重要：

「你必須先弄清楚你的理想目標市場是誰。我覺得很多人以為實力團隊（Power Team）就是把同一個行業別的人聚在一起——那是接觸圈（contact sphere）。實力團隊真正的重點，是『誰服務對的客戶』。」

他的團隊是這樣做的：他們把客戶的樣貌講到極為清楚——同一種人口特徵、同一個年齡層，他們甚至做出了一個「完美客戶」的具體人物設定（avatar）。

然後才是關鍵動作：他們設計了「誰在順序上引薦誰」，讓引薦能夠繞著這個團隊走一圈。

而成果呢？那個實力團隊只有五個人，而這五個人有很多很多年，每一位都維持著六位數美元（相當於七位數台幣）的年收入。

動線一：會計師 → 房貸專員 → 遺產律師

Spencer 把整條動線的對話逐字示範了一遍，這是這一集最值錢的部分。

第一棒：會計師。會計師在跟客戶談的時候會說：「你看，你付了這麼多房貸利息。你有沒有一個十年內把房貸還清的計畫？」客戶通常會愣住說：呃，沒有——他們腦中想的通常是 15 年或 30 年。

這時會計師接：「我需要幫你約一位我們信任的顧問，確保你有一個計畫。我現在就幫你約——我們開個三方訊息，或現在就打通電話，看你們生意上習慣怎麼聯絡都行。」

Misner 在這裡忍不住插話：「我超喜歡『當場就把連結做出來』這件事。那真的太有力量了。」

Spencer 說：對，這樣客戶是帶著一個已經約好的會面離開的。他還順手標了等級：「這是五個引薦等級裡的第四級——你沒有陪他一起去，但已經非常好了。」

第二棒：房貸專員（也就是 Spencer 自己）。當他跟客戶談的時候，他會說：「我要你很清楚一件事——在你完成這筆交易的時候，你要能夠把它放進信託裡。」

客戶會說：信託？我們沒有信託。

這時候，他會停下來，把筆放下。然後說出那句他自己想不出來的台詞：

「讓你背上這麼大責任的房貸，卻沒有用信託去保護它——我認為那是我這一方的『房貸瀆職』。所以我想把你介紹給 Rachel，她是我們的遺產律師，如果這對你合適，她可以幫你設立信託。我現在就打給 Rachel，我們約個時間，讓她跟你談談設立信託的好處與壞處。而且這筆費用，我們甚至可以在交易結束時從交割費用裡支付。」

第三棒：遺產律師 Rachel。於是動線走完了：會計師 → 房貸 → 律師，而且每一次都一樣。Spencer 強調：「這個人接下來會去哪裡，完全沒有懸念。」

動線二：園藝師 → 空調師傅

第二個例子更接地氣，而且顯示這套方法不限於高單價專業。

Spencer 說他認識一位很棒的園藝師。這位園藝師知道，他到案場的第一件事，是走到屋外的冷氣室外機旁邊。（佛州很熱，冷氣幾乎全年在跑。）

他要看的只有一件事：室外機上方有沒有樹？如果有，長期下來一定會出問題。

然後他會跟屋主說：「我很想請我的冷氣師傅過來確認一下這台機器沒問題。因為我們等一下會把樹修剪回去，但它已經蓋在上面很久了，我們要確保你不會在某個你最不想的日子裡，卡在沒有冷氣的高溫中。所以我請 Gil 過來，他會幫你檢查冷氣。」

Misner 的總結一針見血：「所以你是在透過引薦別人，提供給客戶額外的價值。這對我來說看起來如此明顯——但很多人根本沒有想到這一點。」

Spencer 回應：「對，他們沒有把動線組起來。他們只是說『我們大家互相引薦吧』。但與其說互相引薦，不如來有一個計畫。」

那句台詞不是他想的：一對一到底在做什麼

接下來是我認為整集最有啟發的一段。Spencer 坦承：「我原本根本不知道要怎麼講出那些話——不知道要說那是『我這一方的房貸瀆職』。那是律師 Rachel 教我的，她教我要用什麼樣的字，才能把她介紹出去。而這就是我們在『進階版一對一』裡花時間做的事。」

他把一對一的內容講得非常具體，這跟一般人理解的「認識彼此」完全不同層次：

「我們要實際教彼此：該說哪些話？該注意哪些事？也許你是會進到客戶家裡的人，也許是客戶會走進你店裡——你會看到什麼線索？教我這個遺產規劃師，告訴我到底該談什麼、該怎麼介紹你，好到就像是我在替你銷售一樣。因為本質上，我們做的就是這件事。」

而他引用了分區裡一位會員（負責教會員成功計畫）常說的一句話，我覺得每個人都該記住：

「我們在別人的行業裡都是六歲小孩，但在自己的行業裡是天才。」所以他的要求是：把它講到簡單。如果一個六歲小孩聽得懂，你就講對了。

Misner 追問怎麼做到第五級引薦。Spencer 說：第五級是你實際陪著對方去、當面介紹彼此。疫情期間比較難——以前很簡單，大家都有辦公室，約吃飯、約在某個地點、直接去對方公司。而當時最接近的做法，就是一起上線開視訊。

而他描述第五級的效果，講得很傳神：「重點是，這時候已經不是我要去說服這個客戶要不要辦房貸了。是那個人一來就說『那我要做什麼？』；去見律師時他問的是『我要怎麼設立信託？』，而不是『這是什麼？那是什麼？』。這不算已經成交，但它是引薦所能達到最接近成交的狀態。」

為什麼「動線」比「互相幫忙」強這麼多

劉潤在《底層邏輯2》裡用一個比喻，把這件事的數學講得很清楚。他先描述大多數團隊的樣子：「4×100米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（P059）

而真正厲害的合作長這樣：「他們對這一單的貢獻維度各不一樣（10個維度），權重也不一樣。這就是異維合作，這就是商業世界的乘法。」（P061）

他甚至點出了病灶：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

把這三句放進實力團隊，答案就非常清楚了：「大家互相多多引薦」是加法——每個人各自努力，成績相加。而 Spencer 的動線是乘法——會計師的一句話提高了房貸的成交率，房貸的一句話提高了律師的成交率，每一棒都在替下一棒放大。

而乘法有一個加法沒有的特性：只要有一環是零，整條動線就是零。這也解釋了為什麼 Spencer 那麼強調一對一要教到「六歲小孩聽得懂」——因為上一棒不會講，下一棒就永遠接不到球。

放回台灣：我們的實力團隊常常只是「同溫層小組」

台灣分會的實力團隊，很容易變成 Spencer 說的那個誤解版本：把相近行業的人分在一組（裝潢、水電、木工、系統櫃一組；保險、會計、記帳、法律一組），然後每個月聚一次吃飯聊天。

問題是，這樣分組的邏輯是「行業相近」，不是「客戶相同」。而 Spencer 的定義正好相反：重點不是你做什麼，是你服務誰。照這個標準重新分組，台灣分會會出現很多有趣的組合——例如：婚顧、婚攝、禮服、牙醫（婚前美白）、醫美（婚前保養）、旅行社（蜜月），這六個人服務的是同一位新娘，但沒有任何兩個是同業。

我在醫美這行的動線就非常清楚。婚期前的客人是一條線、產後的媽媽是一條線、剛做完牙齒矯正的客人又是另一條。而每一條線上，我的前一棒與後一棒都是固定的。可惜我們過去都是憑感覺在轉介，沒有把它寫成一條流程——結果就是有時候想到、有時候忘記。

而那句「房貸瀆職」的台詞，是最值得台灣會員模仿的部分。它厲害在哪？它不是在推銷別人，它是在保護客戶。「我如果讓你這樣就走出去，那是我的失職」——這句話講出來，客戶感受到的是專業與負責，不是被轉手。

台灣的版本可以是：「妳現在做這個療程沒問題，但如果妳半年後要結婚，牙齒的部分建議先評估，因為那個療程需要時間。我認識一位牙醫，我幫妳問問看時間。」——同樣的結構：先指出一個客戶自己沒想到的風險或時間差，再把人交出去。

機制拆解：沒有天然夥伴的人怎麼辦

Misner 最後問了一個很體貼的問題：那些沒有「天然引薦夥伴」的會員，要怎麼用這套方法？

Spencer 的回答有兩層。第一層是換個找法：「你得跳出框框。真正該問的是——誰正在跟你的同一群客戶說話？」

他舉的例子很跳：「就算你是做金融服務的，最可能替你帶來最多客戶的那個人，可能是分會裡的美髮師。也可能是分會裡的牙醫——因為他正在跟你的精準客群、你的理想目標市場對話。」

第二層更關鍵，而且是一句很重的提醒：「如果我們不擅長辨識與描繪畫面，如果別人無法清楚看見我們在講的到底是什麼樣的人、如果不夠具體，那他們就看不見那個人，也就沒辦法把他引薦給我們。」

而他的結論給了所有覺得「我這行沒人搭」的人一條路：「你不需要有一個天然的引薦夥伴，你需要的是一個有承諾的人——一個願意不計代價幫你成功的人。這就是我們在 BNI 找到的東西，也是我們做實力團隊的原因：我們有這樣一群人，他們買單了，說『我會支持你，我們服務同一種客戶。那我們現在來學彼此的方法，把介紹做到強到對方不可能不跟你做生意』。」

拆開來看，這套系統其實只有三個要件，缺一不可：一、同一群理想客戶（不是同一個行業）。二、一條固定的交棒順序（不是隨機幫忙）。三、彼此教會對方要說什麼（不是各講各的）。而多數團隊只做到第一件的近似值，就以為自己在做實力團隊了。

我們在別人的行業裡都是六歲小孩，在自己的行業裡是天才——所以請把話教到六歲小孩聽得懂。

收束

Spencer 的收尾很有他的風格：「我愛 BNI，因為它是一個會長大的環境。而你的活動量，等於你的成果。所以我覺得我們都該把 BNI 當成一個動詞，好好地『BNI 一下』，把它變成行動。」

而 Misner 也難得地直接下了指令：「這是很棒的內容，希望大家都有做筆記。當然逐字稿也有——去用它、去分享它，教育協調員一定要分享這一集。我認為有效運用實力團隊，真的能讓分會成功到完全不同的層級。」

回到那個五個人、很多年七位數的故事。他們沒有比別人努力，也沒有更好的客戶名單。他們只是坐下來，把「誰之後是誰」畫成一條線，然後互相教會對方要說哪一句話。

本週行動

①畫出你的前後棒：寫下「客戶在找我之前，通常剛找過誰？找我之後，接下來會需要誰？」——前一棒與後一棒就是你的實力團隊人選，不管他是不是同業。②寫一句「保護客戶」的交棒台詞：模仿那句「房貸瀆職」——先指出一個客戶沒想到的風險或時間差，再把人交出去。寫完唸給對方聽，請他修正。③做一次「教我怎麼賣你」的一對一：這週的一對一只做一件事——請對方教你，遇到什麼線索、該說哪些字，才能把他介紹到位。標準是：六歲小孩聽得懂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 698《Referral Flow in Power Teams》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Spencer Reynolds，BNI 坦帕分區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述金融、法律與稅務安排為節目來賓於美國執業之案例，僅供說明引薦動線之用，台灣相關規定與實務請諮詢在地專業人士。