按類別存檔： 活動

您現在的位置： / 活動

EP465｜一位老師申請一筆教學軟體的預算要等九個月——而你的分會下週就能給

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 465

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是企業回饋社區。而其中有一個對比，我認為是整集最有力的：一位中學老師要申請一筆買教學軟體的錢，可能要等九個月；而一個分會，下週就能給。

而他們先講了為什麼企業要在意社區

而這一集的來賓是 Misner 的太太 Beth，也是他們共同創辦的基金會的共同創辦人。

而她的理由很務實：

「你可以有一門生意、可以在做生意、可以在成長——但如果你沒有一個健康、強壯的社區，你的生意只能走到某個程度。」

而 Misner 補了他自己的立場：

「身為一位成功的商業人士，我有義務把東西放回我所汲取的那個社區裡。」

而他把兩者的關係講清楚了：「社區本身必須是健康的，社區裡的企業才可能是健康的。」

而 Beth 用一句話收掉：「這不是二選一，對吧？」

而這一集真正的洞見，是關於「速度」

而 Beth 講了一個她們接觸過的真實案例。

那是一位中學老師，他分享的狀況是：

「當他提出一筆請購，要買他資訊教室需要的軟體，可能要花上九個月，才能拿到採購的核准。」

而 Beth 點出了商業社群的差別：

「我們身為商業社群，沒有那些限制。我們可以知道一個需求、可以去找我們分會的會員、可以說：這是需要的東西，而這是需要它的人。」

而她講了那個結果：「而我們可以開始填補那些缺口。」

而這一段我認為值得停下來想：一個三十人的分會，能募到的金額也許不大；但它的行政成本幾乎是零，而它的決策速度是幾天。

而那個速度，正是大型體系最缺的東西。

而這個想法的源頭，是一次對話

而 Misner 提到他們曾經有機會跟 Richard Branson 談過，主題是他推動的一個企業倡議。

而那個核心主張是：

「企業把東西放回社區、回饋社區是非常重要的——要先想人，再想地球，而利潤放第三。」

而 Beth 說，那次對話裡真正啟發她的是另一段：

「他跟我們談到，這個星球上有許多社會問題，而我們作為一個社會，傾向於等政府進來解決它。」

而她講了她們的立場：

「我們不想再等公務體系和社福體系想出解決方案了。……我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些目前讓需求癱瘓的繁文縟節。」

而她把那個態度講得很直接：「我們厭倦了等待。等待沒有幫助。」

而她給的做法，出乎意料地簡單

而在講了各種資源和管道之後，Beth 給的實際建議只有一句：

「去找你社區裡那個組織的負責人，邀請他來你的分會，然後問那個著名的 BNI 問題：『我可以怎麼幫你？』」

而我認為這一句是整集最可以直接執行的東西：它不需要成立什麼、不需要募款、不需要任何架構。它只需要一次邀請和一個問題。

而她們的焦點領域是兒童與教育，而那是由會員組成的顧問委員會選定的。

而她也提到不同國家會有不同的焦點——例如美國當時是提高畢業率，而日本的方向則是青少年的自殺防治。

（提醒：這一集錄於 2015 至 2016 年前後，相關計畫的名稱、網站與運作方式此後可能已調整，實際請以現行資訊為準。）

（另外，關於心理健康與自殺防治：如果你或你身邊的人正在經歷情緒困擾，台灣可撥打衛生福利部安心專線 1925，或生命線 1995，二十四小時皆有人接聽。）

機制拆解：分會在公益上的真正優勢是什麼

而我想把這件事拆清楚，因為很多分會做公益的方式，其實沒有用到自己的長處。

而一般分會做公益的方式是捐錢——而在捐錢這件事上，一個分會比不過任何一家中型企業。

而分會真正的三個優勢是：

①速度。沒有預算年度、沒有簽核流程，一次會議就可以決定。

②多樣的專業。三十個人涵蓋三十種行業——而很多社福單位缺的不是錢，是「有人會修、會做、會設計、會處理」。

③在地。大家都住在同一個生活圈裡，所以看得到需求，也看得到成果。

而 Beth 那個「請購要九個月」的故事，正好同時打中了第一點和第二點：那位老師需要的不是一筆善款，是一個星期之內可以用的東西。

放回台灣：想做之前，有一件事一定要先弄清楚

而我非常支持分會做這件事，而且台灣的需求並不比美國少。

而在台灣，最容易對接、也最容易看到成果的對象，包括：偏鄉或資源不足的學校、社區的課後照顧據點、家扶或世界展望會等社福單位、獨居長者的關懷據點、以及各縣市的社會局處。

而但是，我必須把一條法規的線講清楚，因為這是台灣跟美國差最多的地方。

在台灣，向不特定的大眾募集財物，受《公益勸募條例》規範——依該條例，勸募團體須為符合規定的機關、法人或立案團體，且辦理勸募活動應事先向主管機關申請許可。

而這代表：一個分會如果對外公開募款，是有法律程序要走的，不能因為動機良善就直接開始。

而幾個實務上比較單純的做法是：

①出人不出錢。用會員的專業直接提供服務——修設備、做網站、拍照片、上一堂課、整理環境。而這剛好也是分會最強的地方。

②由會員個別捐給合法立案的團體。不經由分會集中收受，而是各自捐給有正式勸募資格的單位。

③實物直接對接。對方需要什麼，由會員直接購買後送達，不經手現金。

而如果真的要辦募款活動，請務必先確認法定程序，並諮詢專業意見。

而我還想補一件關於動機的事。

而在台灣，公益活動很容易被當成宣傳素材——而那個做法會侵蝕它本身的價值。

而以我這一行為例，還有一層額外的限制：醫療機構的公益活動，如果變成招攬病人的手段，會涉及《醫療法》關於不正當招攬與醫療廣告的規範。

而我自己的原則很簡單：做的時候不要想著它會帶來什麼。而如果它帶來了什麼，那也不是它的目的。

而 Beth 那個問題之所以好，正是因為它完全沒有指向自己：「我可以怎麼幫你？」

我們擁有那些迫切需要的資源，而我們沒有那些讓需求癱瘓的繁文縟節。

收束

而這一集最值得帶走的，不是任何一個計畫的名稱，而是那個關於速度的洞見。

而一個分會在公益上最大的價值，不是它能給多少，而是它能多快給、而且給的剛好是對方缺的那一項專業。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「小小的日常善舉會累積起來」　P120

分會給學校的那筆錢不大，它贏在「下週就到」。善意的價值常常不在金額，在速度——而速度剛好是小組織對大體制唯一的優勢。

本週行動

①邀請一位在地社福或學校的負責人來分會，然後問一句「我們可以怎麼幫你？」②優先出人不出錢：用會員的專業直接解決一件事，那比捐款更有效、也更單純。③如果要募款：先確認《公益勸募條例》的相關程序，不要因為動機良善就直接開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 465《Business Voices（經典重播）》（原始集數 Ep 395；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Beth Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之計畫名稱、網站與運作方式為節目錄製當時之狀態，此後可能已調整。在台灣，向不特定人募集財物受《公益勸募條例》規範，勸募團體資格與活動許可均有法定程序；醫療機構之公益活動亦不得作為招攬病人之手段，涉及《醫療法》相關規範。以上僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定並諮詢專業意見辦理。文中提及心理健康議題，如有需要可撥打衛生福利部安心專線 1925 或生命線 1995。

EP464｜你聽不進去講師講的話——但同一句話從隔壁分會的會員嘴裡說出來，你就聽進去了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 464

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個現場的故事。而它的結論看起來很普通，但它怎麼被說出來、以及被誰說出來，才是這一集真正的重點。

而先講那個飛機的比喻

而 Misner 說，他管的分會裡有一個，領導團隊每一屆都抱怨不想去上訓練。

而他在交接前去了那個分會，講了這段話：

「想像你上了一架飛機，飛到一半你才發現，那位機師沒有完成他的訓練。你會有多自在？不會太自在。」

而他把比喻接上去：

「領導團隊就是你們分會的正副機師。如果你們的分會，是由一群沒有受過『怎麼在 BNI 成功』訓練的人在管，他們會把你的分會摔掉。」

而這個比喻的力量在於：它把「要不要去上課」從一件個人的事，變成一件會影響全機乘客的事。

而那個訓練現場

而那個分會的領導團隊最後是被要求去的，而 Misner 對現場的描述很誠實：

「他們坐在教室最後面。當我在講教材的時候，他們有點在跟我辯。他們不喜歡這個想法。為什麼他們得做這個？」

而他也很公道地說明了他們為什麼會這樣：

「那是一個小分會，他們並不成功，而整個分會有點暴躁。而你知道嗎，我理解——如果會員從這個系統裡沒有得到什麼，那很容易會覺得這個系統沒有用。」

而在休息前，那位主席舉手了：

「『我有一個問題，但不是要問你。是要問那邊那一群。』」

而他指的是幾個很強的分會的領導團隊——五十人規模、非常成功的那幾個。

而他問的問題就是這一集的標題：「好，那真正的祕密是什麼？做出一個成功的分會，真正的祕密是什麼？」

而那個回答，Misner 說他當場想去抱那個人

而一位五十人分會的主席站了起來，舉起手上那本大家都在用的手冊，甩了甩：

「『我們做這個。這就是祕密。』」

而他接著說的話，才是重點：

「『我們照著手冊做。而你顯然什麼都做，就是不做這個。我一整場訓練都在聽你講。』」

而他把那個模式描述了出來：

「『每次 Ivan 說上，你就說下。他說左，你就說右。他說黑，你就說白。你什麼都不同意。』」

而他下了那個結論：「『你沒有照著流程做，而你的分會很糟。你真的還在想為什麼嗎？』」

而他講了自己的立場，我覺得這一句很有力：

「『我沒有時間重新發明輪子。我是一個商業專業人士。我想去一個能替我帶來生意的人脈組織。這些人已經把它弄清楚了。我就照著流程做。』」

而最後那一句是：「『所以與其一直跟這個系統對著幹，不如投入這個系統。那就是祕密。』然後他坐下了。」

而 Misner 點出了這件事真正的意義

而他說了一句很有自知之明的話：

「真正驚人的是，那位會員把訊息聽進去了。如果那些話是我對他說的，他大概只會爆炸。」

而他點出了差別：

「但由一個同儕來把他攤在檯面上講——……讓一個同儕站起來對他說『你沒有照著流程做，回去照做』，那真的非常有效。」

而結局是：「而值得肯定的是，他把那件事帶回了分會，而且真的開始照著流程做。而那個分會在兩年來第一次真的開始起色。它成長了，開始產生更多引薦。」

機制拆解：為什麼同儕講得動，而權威講不動

而我認為這才是這一集真正的教材，所以我想把它拆開。

而當講師或總監說「照著流程做」，那句話會被聽成什麼？

「你當然會這樣說，因為那是你的系統、你的工作、你的立場。」

而當同一句話由另一個分會的會員說出來，它的性質就完全不同：

①他沒有立場要維護——他不是總部的人，照不照做他都沒差。

②他有可比較的處境——他跟你一樣是自己出錢、自己花時間的商業人士。

③而他有結果——五十個人的分會，那是一個無法反駁的證據。

而這三件事合起來，讓那句話變得無處可躲。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的是同一個機制——標準最有效的來源，往往是旁邊那個人，而不是上面那個人。

而這給了幹部一個很實際的啟示：當你發現有一件事你講了很多次都沒有用，不要講更大聲，要換一個人講。

而我想加一個誠實的但書

而「照著流程做」這個答案，在這個故事裡是對的，但它有一個前提：那位主席確實什麼都沒做。

而在另一種情況下，同樣一句話可能會變成拒絕思考的擋箭牌——「你就是照做就對了」。

而 Misner 自己在這一集裡也留了那個界線：

「用一種帶著關心的方式去遵循它。你不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他也講了那個平衡：「嚴厲的愛。要求人們當責，但用一種關心的方式去做。」

而我自己的理解是：「照著流程做」處理的是「還沒做過的人」；而它不該被用來壓下「做過之後提出改進意見的人」。

而 Ep509 講的正是那個界線：創新是加一顆螺栓上去並且被驗證；而「不照做」是拆掉一顆、然後沒有人追蹤後果。

放回台灣：這一招應該被系統性地使用

而我認為台灣的分會可以把這個故事裡的機制，變成一個固定的做法。

而具體的建議是：當你們分會在某件事上卡住，不要再開一次內部會議，去請一個做得好的分會的幹部來講一次。

而理由跟這一集完全一樣：同樣的話，從自己人嘴裡講出來是說教，從外面的同儕嘴裡講出來是資訊。

而在台灣，這件事還有一個額外的好處：它避開了面子問題。

因為由自己分會的幹部去講，那位被講的會員會覺得是被自己人針對；而由外人講，那就只是一個經驗分享。

而我也建議把 Ep509 那個做法一起用：不要只是請人來講，直接組隊去參訪一次。

而以我自己在診所的經驗，這件事的效果我很有感。

我講了三年的某個作業標準，員工聽進去的程度，比不上她去別家診所觀摩一次回來之後的三天。

而那不是因為我講得不好，而是因為老闆講的話，永遠帶著「他當然會這樣說」的折扣。

我沒有時間重新發明輪子。這些人已經把它弄清楚了。

收束

而這一集的答案很無趣：照著流程做。

而它之所以值得寫成一篇文章，是因為那個答案本身早就被講過幾百次了，而唯一讓它生效的那一次，是它從一個對的人嘴裡說出來。

本週行動

①換一個講的人：如果有一件事你講很多次沒有用，請一位做得好的外部同儕來講一次。②組隊去參訪：看到比聽到有效，而且沒有面子問題。③檢查那條界線：你們分會有沒有哪一項「還沒做過就先反對」的？先做滿三個月，再來評價。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 464《What’s the Real Secret?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 488、Ep 494、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之訓練制度與手冊內容為節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP463｜有人每週跟同一位會員訂一包影印紙——而那被算成一個引薦

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 463

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是一個每個分會遲早都會吵到的題目：如果我一直跟同一位會員買東西，那每一次都算一個引薦嗎？而 Misner 的回答方式，比他的答案更值得學。

而他先把兩種立場都講清楚

而他的說法是：

「有些人覺得重複的引薦、或說內部引薦，不是正當的引薦。而其他人覺得錢就是錢，每一筆引薦都該算。」

而他沒有直接選邊，反而先給了一個程序上的建議：

「首先，我認為你應該跟分會的會員委員會坐下來討論這件事。分會裡應該要對這個題目有一場對話。」

而他解釋了為什麼總部不直接規定

而這一段我覺得很值得注意：

「我們相信應該要有一些在地的自主權，所以 BNI 不會說『你必須這樣做』或『你不能那樣做』。」

而他給了理由：「原因是每個人的生意——不同行業之間是有差異的。」

而他把定位講清楚：「這是一個我們認為分會應該有一定程度的控制權和積極參與的議題。」

（提醒：這是 2016 年當時的說明，各區域對此的規定與作法不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

而他也給了他觀察到的普遍做法

而他說：

「就紀錄而言，我發現大多數分會是會算這些引薦的，因為它們是基於正當理由給出的正當引薦。」

而他給了那個理由：「從這些引薦賺到的錢，跟從任何引薦賺到的錢一樣好用。」

而那個影印紙的例子，是這一集最有畫面的一段

而 Misner 講了幾十年前遇到的一個狀況：

「我合作過的一個分會，裡面有一位會員，字面上就是每一週訂一包影印紙。而他們把那算成給文具店的一個引薦。」

而他的評語是：「那個分會覺得那實在太扯了，而我同意。」

而那個分會的解法很務實：

「會員委員會開了會，決定重複的引薦、會員對會員的內部引薦，可以算——只要它們達到某個最低金額。」

而 Misner 對那個做法的評價，我覺得是這一集最重要的一段：

「雖然那看起來有點武斷，但它確實立下了一個這個分會喜歡、而且能接受的標準。」

而他點出了更關鍵的價值：

「而更關鍵的是：它也開啟了一場正向的對話，讓會員可以參與其中，一起訂出符合他們成員性質的準則。」

而他也為「重複引薦」講了一段公道話

而他的個人意見是：

「我個人認為，重複引薦是有效的，只要它們達到一個最低的、合理的金額。」

而他點出了那個常被忽略的價值：

「肯定會員持續彼此使用對方的服務，是很有價值的，只要它沒有被濫用。」

而他舉了那個畫面：

「站起來說『我又要把我的車送去 Joe 的修車廠了。他上次做得太好了，所以我又回去找他』——這件事是很有分量的。」

而他解釋了為什麼：「當有人站起來說『我又回去找某個人』，那說明了很多事。」

而我認為這一點常被低估：一筆重複的生意，是對那位會員品質最強的一次公開背書——而那個訊息的價值，遠大於那一格數字。

而他也提供了另一種處理方式

而他說有些會員認為重複的往來應該只記在感謝成交裡：

「我拿到一個引薦，我去了 Joe 那裡一次。如果我再回去找他，那就只是額外的感謝成交。」

而 Misner 的態度是開放的：「分會被授權可以自己處理這一項。如果分會想那樣做——不算引薦、但算成感謝成交——那沒問題。」

而他也給了那條底線：「我可以接受計算重複引薦，只要它們是正當的，而不是像一包影印紙那種東西。」

而 Priscilla 提出了一個更難的情況

她說：「如果你去看脊骨神經醫師，每兩週去一次，那些全部都是引薦嗎？」

而她也給了支持的理由：「你可以去看別的醫師，但你選擇去看分會裡那一位。」

而 Misner 分享了一個分會想出來的解法，而我覺得這個切法很聰明：

「如果你因為一個特定的狀況去看，而你必須為了那個問題連續去四、五次，那就是處理那個問題的『一個』引薦。」

而另一半是：「然後，如果你有另一個不同的問題、再去找他，那就是另一個引薦，涵蓋那三、四、五次。」

而他也承認了還有更模糊的地帶：「而比較棘手的可能是——如果你是持續定期的回診檢查呢？」

而他沒有給那一題標準答案，而那本身就符合這一集的立場。

機制拆解：這一集真正在示範的是「怎麼處理灰色地帶」

而我想指出來，Misner 在這一集其實沒有回答那個問題——而那是刻意的。

而他做的是三件事：

①承認兩邊都有道理。他沒有把任何一方講成不對。

②把決定權下放到最接近現場的層級。因為只有那個層級知道自己的行業組合長什麼樣。

③強調「有一個大家同意的標準」比「有一個正確的標準」重要。

而第三點，跟 Ep524 那個「感謝成交怎麼算」的原則完全一致：「就算有人不同意這個定義的方式，關鍵在於我們要一致。」

而為什麼一致比正確重要？因為在這種沒有客觀答案的問題上，爭論本身的成本，遠高於選錯一個版本的成本。

而那個影印紙的分會，最後訂出來的金額門檻其實有點武斷——但它讓爭論停止了，而且讓大家可以繼續往前走。

放回台灣：這個題目我們吵得更兇

而我認為這個題目在台灣的分會裡，比在美國更容易變成心結。

而原因是我們的分會裡，會員之間互相消費的比例本來就比較高——吃飯、印刷、送禮、保養車子、買保險，很多都在分會內部完成。

而這件事本身是好的，但它會讓「數字漂亮」和「實際成長」之間的距離變大。

而我建議台灣的分會在討論這件事時，把它拆成兩個獨立的問題：

①它該不該被記錄？——我認為該。因為那是真實的商業往來，而且它是對那位會員最有力的背書。

②它該被記在哪一格？——這才是真正要討論的。而把它記在「感謝成交」而不是「引薦」，往往是一個很好的折衷。

而這樣拆的好處是：沒有人的貢獻被否定，但那個「引薦」的數字仍然保持它原本的意義——也就是「我把一個外部的人帶進來了」。

而以我這一行來說，Priscilla 那個脊骨神經醫師的例子剛好對應到我的狀況。

而我的看法是：療程性質的持續回診，比較接近「一次引薦的延續」，而不是每次都是新的引薦。

（而這裡要補一句：醫療服務的引薦與記錄，仍應注意不揭露病人的可辨識資訊，這涉及《個人資料保護法》關於病歷與健康資料的規範；而醫療機構之間亦不得有介紹費或利益對價，涉及《醫療法》相關規定。）

而最後我想強調 Misner 那個真正的重點：去開那場會，比得到哪一個答案重要。

因為一個由大家一起訂出來的標準，就算不完美，也不會有人抱怨；而一個從上面丟下來的標準，就算完美，也會有人不服。

當有人站起來說「我又回去找某個人」，那說明了很多事。

收束

而 Misner 對這一集的總結是：

「最底線的底線是：你的分會需要參與這場討論，才能得到一個對他們有用的東西。」

而這一集示範的，其實是所有灰色地帶的處理方式：不要等一個標準答案，去開一場會，訂一個大家能接受的版本，然後一致地執行它。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「必須事先給予現場的應對者裁決權」　P305

重複引薦算不算，Misner 的答案是交給分會自己決定——和客訴處理同一個道理：離現場最近的人，才有足夠的資訊做出不荒謬的裁決。

本週行動

①把這題排進會員委員會的議程：重複引薦怎麼算，訂一個版本。②拆成兩個問題：「該不該記錄」和「該記在哪一格」——後者才是真正要吵的。③訂完就一致執行：不完美但一致，勝過完美但因人而異。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 463《Do Repeat Referrals Count?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之在地自主權與計算方式為節目錄製當時（2016 年）之說明，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療引薦與記錄之提醒涉及《個人資料保護法》及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP462｜你說你只是「有話直說」——而對方接收到的，是一整段負面

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 462

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是從一個真實的糾紛開始的。而它最有價值的部分，是 Misner 用自己太太怎麼給他演講回饋，示範了三種說法的差別。

而那個案例

而總部的支援團隊來問 Misner 意見，因為有一個分會跟一位會員之間出了狀況。

而那個分會寄了一封相當客氣的信給那位會員：

「我們很感謝你的貢獻。我們喜歡你的貢獻，但我們注意到它們非常負面。你把一些事情公開發表、放在社群媒體上，而那正在拉低分會的士氣。」

而他們給的替代方案是：「我們希望你用私下的管道來談這些你關心的事。我們很樂意那樣做，但用公開的方式做不是好方法。」

而 Misner 問了一句：「這聽起來很合理，對吧？」

而那位會員的回應是：

「『如果有話直說就叫負面，那他們就是不懂。』」

「『他們很可悲。』」

「『他們犯的錯多到我沒辦法開始說。』」

「『這裡沒有言論自由。』」

而 Misner 回信給他的第一句是：

「『謝謝你的來信。回答你的問題：是的，有話直說常常可以用一種非常負面的方式來進行。』」

而他用自己的例子，示範了三種說法

而這一段是這一集的精華。

而情境是：他剛做完一場自己覺得不夠好的演講，然後問太太：「我今天講得怎麼樣？」

第一種回答：「你超棒的，全場都被你征服了。」

而 Misner 的評語是：「那會是不真實的、而且完全沒有意義的。而她不會那樣做。」

第二種回答：「你換了你的內容，而它沒有用。事實上，我認為那是你講過最糟的版本之一。」

而他的反應是：「喔。它可能完全是真的，但它仍然是負面的。而我不會聽進她接下來要給的任何建議。」

第三種回答：「你的內容做得很好。你的內容一向都做得很好。我注意到你加了一些材料。我覺得那一段效果不太好。我建議你在那部分下點功夫，也許下一場就不要放那一段。」

而他說了一個很妙的巧合：他在四月就寫下了這三個版本作為講稿的筆記，而幾週後，他太太真的用了幾乎一模一樣的第三種說法。

而那句話是：「『你知道嗎，我會把那一段拿掉。除此之外，它是一場很棒的簡報。它就是沒有用，而這是為什麼。』」

機制拆解：第三種說法多做了什麼

而我想把這三種說法的差別拆開，因為它不只是「講話比較好聽」。

而第一種的問題是：它沒有資訊。它讓人舒服，但下次還是會犯同樣的錯。

而第二種的問題不是「不真」，Misner 自己說了「它可能完全是真的」——而它的問題是：那個資訊送不進去。

而第三種做了四件第二種沒做的事：

①先確認了整體是好的（「你的內容一向都做得很好」）。

②把問題縮小到一個具體的段落，而不是整場。

③給了一個可執行的動作（「下一場不要放那一段」）。

④保留了「為什麼」，所以它不是安慰，是分析。

而 Misner 那句總結講得最好：「不完全是你說了什麼，而是你怎麼說。」

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「人必須先有情感，才會有所行動」（P075），解釋了為什麼第二種說法會失敗——因為當一個人在防衛的時候，他的認知資源全部拿去防衛了，沒有剩下的可以處理那個建議。

而那個紙鎮的故事

而 Misner 說他桌上有一個紙鎮，是他青少年時期媽媽給他的，上面寫著：

「外交，是讓別人照著你的方式做的溫和藝術。」

而他媽媽當時給他的理由，是這一集最直白的一段：

「『親愛的，你會把人輾過去。你就是直接輾過他們。如果你只是輾過別人，你在人生裡走不遠的。』」

而 Misner 立刻補了一個非常重要的界線：

「重要的是要理解，我講的是協作，不是操縱。這不是關於操縱人，是關於跟人協作。」

而他把那個差別講清楚了：「把他們帶進對話裡、給他們機會說出他們要說的、然後一起走過那個過程。」

而我認為這個澄清很必要，因為「溫和說服」如果沒有這條界線，就會變成話術。

而 Priscilla 補了一個關於「被尊重」的觀察

她說：

「我認為人一般來說是薄臉皮的，而且會因為被指控而覺得被冒犯。他們想知道你尊重他們。」

而她描述了那個順序：

「如果你像你太太那樣，用他們做得好的所有事情去墊底，他們就會知道你是站在一個尊重的位置上。你先給予肯定，然後才建議也許這個部分需要改。」

而她把適用範圍擴大了：「我認為這就是一種比較好的做生意的方式，不只是在你的分會裡，而是在商業上——尤其是當你在跟人談判的時候。」

而 Misner 用一個很生動的畫面收尾：「我們是長大的小孩。我們得在沙坑裡跟社區裡其他小孩好好玩。」

而他點出了那個物理法則：「如果你全速衝向某個人，他們會反推回來。」

而他也講了一件關於「找誰」的事

而那位會員直接寫信到總部，而 Misner 對此的回應很務實：

「聯絡總部就是跳過了在地的支援流程。在任何人把事情往上升之前，先跟在地的總監談，把在地的總監找進來。」

而這一點在任何組織裡都成立：越級處理的問題，通常會回到原來的層級去解決，而中間浪費掉的時間和信任是不會回來的。

放回台灣：我們的「有話直說」有一個特殊的問題

而在台灣，「有話直說」這件事有一個很特別的處境。

因為我們的文化整體上是迴避衝突的，所以真的敢直說的人比較少；而正因為少，那些敢說的人常常會把「直說」當成一種美德，甚至是一種身分。

而那位會員那句「如果直說就叫負面，那他們就是不懂」，正是這個心態的典型。

而我認為這裡要區分兩件事：

①「敢講」是一種貢獻。一個沒有人敢講真話的分會，會慢慢爛掉。

②「怎麼講」是一種能力。而它跟敢不敢講完全無關。

而把這兩件事混在一起的人，會用第一件來替第二件的不足辯護——而那正是這一集那位會員做的事。

而另一個台灣特別要注意的，是那個分會信裡提到的「公開發表在社群媒體上」。

而在我們的環境裡，這件事的殺傷力更大，因為面子的損失是公開的、而且是永久的。

而我要補一個實務上的提醒：如果公開的內容涉及具體指名、並且足以損害他人的名譽，在台灣可能涉及《刑法》的妨害名譽或《民法》的侵權責任——而這不只是禮貌問題。

而以我自己在診所管理的經驗，那個「第三種說法」我用了很多年，而我可以確認它有效。

而我的版本是三句話：「這件事你一向做得很好。這一次的這個環節我覺得可以再調整。下次可以試試看這樣。」

而它有效的關鍵，不在前面那句稱讚，而在最後那句「下次可以試試看」——因為它把對話從「你錯了」變成了「我們接下來怎麼做」。

而《與成功有約》裡那句「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394），講的正是這件事的長期效果。

外交，是讓別人照著你的方式做的溫和藝術。

收束

而 Misner 對這一集的定位很誠實：

「我知道我們對自己做的事都很有熱情。……而那份熱情是好事。但我們溝通的方式，會決定我們擁有什麼樣的關係。」

而他的結論是：「溫和的說服，幾乎總是比在口頭上把一個人打一頓、告訴他做錯了什麼，來得有效。」

本週行動

①練那三句：「這件事你一向做得好／這一次這個環節可以調整／下次可以試試看這樣。」②把公開的抱怨移到私下：同樣的意見，換一個場合講，效果和後果都完全不同。③先找最近的那一層：問題往上升之前，先跟現場的負責人談。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 462《Using Gentle Persuasion》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中會員人數與國家數為節目錄製當時（2016 年）之狀態。文中關於公開發表內容之提醒，涉及《刑法》妨害名譽及《民法》侵權責任之相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Crucial Conversations》、《The Solutions Focus》為節目中之推薦書目。

EP461｜你以為目標要訂高一點才有動力——而他一次訂三個，最低那個是「就算一切都出錯」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 461

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一位總監問他的問題引出來的：「你成長的祕訣是什麼？你是怎麼讓你的事業可以規模化的？」而他寫下了七件事，並且說：「我唸了十年大學，而我今天要分享的東西，幾乎沒有一件是我在學校學到的。」

第一件：訂目標——而他訂的是三層

而他知道這一項聽起來很老套：「大家聽到都會翻白眼。真的假的？這就是你學到的事情之一？」

而他給了那個區別：「它是那種簡單、但不容易的事。每個人都在談，但不是每個人都在做。」

而他真正不同的地方，是他把目標訂成三層：

①突破目標。「那些如果你打中就會很傑出的數字。如果你能達到這些數字，你會在自己的事業裡創下紀錄。」

②承諾目標。「那是你對自己承諾『這做得到、我可以達成、我會達成』的那個數字。」

③底線目標。「那是地下室。不管怎麼樣，如果一切都出錯、人生整個垮掉，我還是會做到這個。」

而他解釋了為什麼要用區間：

「如果你打中了承諾但沒打中突破，你不會覺得糟。你會覺得不錯。而如果你打中了底線那組，你至少會覺得——好，我還在區間裡。」

而我認為這個設計解決了單一目標最大的問題：單一目標只有兩種結果——達成、或失敗。而三層目標讓你在真實的世界裡，有機會誠實地看待自己的表現。

第二件：把目標反向工程

而他說這一項也是學校沒教的：

「你設一個十二個月後要到的目標。……現在你必須把它反向工程。如果你要在第九個月打到突破目標，你應該在目標的 75%。第六個月呢？應該在 50%。第三個月呢？應該在 25%。」

而他強調了關鍵的一步：

「不要只說 25%、50%、75%。那些數字具體是多少？」

而他點出了它的用途：「那樣你才能很快看出來，你是不是走在達成年度目標的軌道上。每個月檢查一次進度。」

而《執行長日記》裡那句「做大事最簡單的方法，就是著重小節」（P182），講的正是這個動作。

第三件：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次

而這一句是這一集最好記的：

「創業者最常犯的錯之一，是從一個閃亮的新東西跳到另一個閃亮的新東西。喔看那個。我們來試這個。喔，那個沒用，我做了三個禮拜。來試這個吧。」

而他講了自己的方式：「對我來說，成功是靠像一隻叼著骨頭的狗那樣得來的。咬住，然後不放。」

而他用 BNI 自己當例子：

「看看 BNI。我本來可以創造任何一種人脈組織。而 BNI 就是六件事做一千次。它是拿幾件事，然後每一週都做。每一個星期，持續地做。」

而這一句我覺得值得台灣的老闆抄下來，因為我們最容易被新工具、新平台、新方法拉走。

第四件：創造一個更大的願景

而他給了時機：「永遠不會太早。……而永遠也不會太晚。」

而他描述了那個願景的功能：「一個對你、對你的員工、甚至對你的客戶都有凝聚力的願景。」

而他舉了自己的例子：「付出者收穫這個哲學貫穿了我們整個組織。幾乎不會有會員說他沒聽過那句話。」

而他把目標講清楚：「把它深植進你的組織裡，讓它成為你組織 DNA 的一部分。」

第五件：維持個人的投入

而他點出了一個很常見的失誤：

「我看到人成功之後，就從個人的投入裡退出來。他們不再親自參與了。」

而他也承認了現實的限制，而這一段有點好笑：

「我很想拜訪每一個分會，但我需要一個引薦——我需要有人引薦我一家複製人公司。因為如果我每週七天都去一個分會，我要花二十四年才能走完所有的分會。」

而他給了那個原則：「個人投入的形式可能必須改變，但你還是必須保持個人的投入。」

而他列了自己的方式：一年約有二十六週在路上跑各區域、這個 podcast、讀所有的留言、部落格。

而他下了一個很重的結論：「因為如果你是一個缺席的老闆，那會影響這門生意。」

第六件：著火的無知，勝過冰上的知識

而他說自己在早期就是這一項的代表人物。

而他解釋了為什麼這件事這麼重要：

「這三十年我學到的一件事是：我可以教人怎麼做某件事。我可以教他們怎麼經營人脈。但我沒辦法教他們有好的態度。我沒辦法教他們肚子裡有一團火。」

而他講了在 BNI 裡的選擇：

「我寧可要一位真的不知道怎麼經營人脈、但有投入的會員，而不要一位說『對啊我知道怎麼做』、但沒有投入的會員。」

而他也補了那個更高的層次：「而唯一比『著火的無知』更好的，是『著火的知識』。所以當你發展技能、累積知識的時候，不要弄丟那團火。」

第七件：做你愛的事，你就會愛你做的事

而他用了一個蠟燭的比喻：

「身為一個商業人士，你不是在你的火焰裡，就是在你的蠟裡。」

而他描述了兩種狀態：「當你在你的火焰裡，你是燃燒的、興奮的、有能量的。而當你在你的蠟裡，你是被抽乾的、疲憊的。」

而他點出了那個陷阱：「而隨著生意成長，很容易越陷越深地做著在你蠟裡的事。」

而他給的解法是：

「找出你生意裡你熱愛的事，然後專注去做。讓自己身邊圍繞著那些擅長你討厭的事的人。」

而他補了最漂亮的一句：「喔，而且順帶一提，那往往正是他們的火焰。他們可能熱愛你討厭做的事，而那樣就完美了。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），描述的正是「在火焰裡」的那種狀態。

機制拆解：這七件事其實分成兩組

而我注意到，這七件事可以很乾淨地分成兩組。

前三件是「系統」：訂目標、反推進度、專注重複。它們處理的是「你要做什麼」。

後四件是「燃料」：願景、個人投入、熱情、做你愛的事。它們處理的是「你能不能一直做下去」。

而多數的商業建議只講前半，而 Misner 花了更多篇幅在後半——我認為那是因為，前半沒有後半是撐不了三十年的。

而第三件（六件事做一千次）剛好是兩組的接點：它既是系統的要求，也是燃料的考驗——因為把同一件事做一千次，需要的正是那團火。

放回台灣：三層目標最值得先用

而我認為這七件裡，台灣的中小企業主最該立刻採用的是第一件的三層設計。

因為我們訂目標的方式，通常是兩個極端：要嘛訂一個很漂亮但沒人相信的數字，要嘛乾脆不訂。

而三層目標的好處是：那個「突破」讓你有想像空間，那個「底線」讓你有安全感——而中間那個「承諾」才是真正在管理你的行為。

而以我自己在診所的經驗，這個做法對團隊特別有用。

因為單一目標訂下去，只要月中就落後了，剩下的半個月就會放棄；而有底線目標的時候，落後的人還有一個守得住的東西。

而第七件「火焰與蠟」，我要講一句在台灣比較現實的話。

因為台灣的中小企業主，多數沒有奢侈到可以只做自己喜歡的事——我們常常必須自己記帳、自己叫貨、自己處理勞健保。

而我認為比較務實的版本是：不要問「我能不能只做火焰裡的事」，要問「我這個月在蠟裡待了多久」。

而如果那個比例超過八成，那不是心態問題，那是分工出了問題——而那正是 Misner 說的「讓身邊圍繞著擅長你討厭的事的人」。

而分會在這件事上剛好是一個現成的資源池：你討厭的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。

收束

而這七件事裡，沒有一件是技巧。

而它們全部都是關於「怎麼在很長的時間裡，重複做少數幾件對的事，而且不熄火」。

而那也剛好是這個 podcast 本身的示範——因為講這些話的人，已經每週錄了四百多集。

本週行動

①把今年的目標改成三層：突破、承諾、底線，各寫一個具體數字。②反推到每一季：三個月、六個月、九個月各該在哪裡，寫成數字不要寫百分比。③算一下你的蠟：這個月你有多少時間花在讓你被抽乾的事情上？超過八成就是分工問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 461《The 7 Things I Learned from Starting a Business（經典重播）》（原始集數 Ep 393；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 475、Ep 515，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、國家數與會員數為節目錄製當時之狀態，現況不同；文中所述為受訪者之個人經驗，屬個案而非普遍適用之保證。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP460｜一位會計師怕到不敢上台——而 Misner 告訴她：那你就不要講話

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 460

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而在給建議之前，Misner 先講了一件我認為很重要的事：「人們聽到都會很驚訝——我到今天上台前還是會有一點緊張。」而他一年講一百到一百五十場。

而他把「緊張」重新定位了一次

而他解釋了自己為什麼會緊張：

「因為對我來說，替我所在的那個區域做好這件事，是很重要的。所以我上台前總是會有一點緊張。」

而他給了那個界線：

「順帶一提，一點點壓力是可以的，因為它會讓腎上腺素上來。你只是不能讓它控制你。」

而他也很誠實地講了自己為什麼看起來熟練：「如果有人聽我講然後說『哇，他還蠻厲害的』，那是因為我做了非常多次。」

而他立刻補了一句安慰：「順帶一提，你不需要做一千次才會變好。」

建議一：永遠要準備

而他的說法很直接：

「讓自己緊張最好的方法，就是站到一群人面前然後即興發揮。」

而他給了那個做法：「把你打算講的內容做成筆記。我不建議逐字稿，因為那在很多層面上都可能出錯。但把重點寫下來，放在手邊。」

而他也提醒了另一邊的風險：

「要在『準備充分』和『準備過度』之間走一條細線，因為你是可能準備過度的。有時候太多的準備反而會讓你更有壓力。」

而他分享了自己的習慣，我覺得很有說服力：「那場《Networking Like a Pro》的演講我大概講過一百次了。而我到今天上台還是帶著筆記——因為我就是不想離題。」

建議二：具體

而他的原則是：「不要試圖在一場演講裡，把你生意的所有事情都教給別人。每一次講的時候，聚焦在你生意的一到兩個部分。」

而他講了一件很反直覺的事：

「老實說，我做十分鐘的演講，比做九十分鐘的演講難。」

而他解釋了原因：「因為當我做九十分鐘的演講，我可以講故事、舉例子，而那會用掉很多時間。」

而他給了那個原則：「時間越少，就把你要講的東西數量收得越緊。」

而這一點對分會的專題報告特別重要：因為十分鐘不是九十分鐘的縮小版，它是完全不同的一種東西。

建議三：用視覺輔助——但要小心

而他推薦了那本他常提的薄書《Presentation Zen》，並給了原則：

「好的簡報是視覺的。它們沒有很多文字。它們不是一句接一句接一句。它們是影像——當你講到一個題目，你就秀出那張圖。」

而他舉了自己修正的過程，而這個例子很好：

他原本的投影片上寫著一整句問句：「聖誕老人、復活節兔子、和六度分隔，有什麼共同點？」

而他發現那樣沒有效果，所以改成：「一張聖誕老人的照片、一張兔子的照片、一張人與連結的照片。我只秀這些。」

而那句問句改由他自己講出來，然後給答案：「它們全部都是都市傳說。」

而他也給了一個關於講義的實用提醒：

「我建議在你講完之後、或講到後段才發講義——因為如果你在講的時候發，他們的注意力會在講義上，不會在你講的東西上。」

建議四：記得你是那個專家

而他的說法是：

「沒有人比你更懂你的生意。不要讓聽眾用問題把你嚇到。問題是很棒的，但不要被它們搖晃。」

而他點出了聽眾真正的意圖：「他們只是想了解你在做什麼。幫他們做到。」

而他分享了自己怎麼做那些開放提問的場次：

「人們說『哇，你好厲害』。對，因為我有準備。我知道我大概會被問到什麼樣的問題，所以我不是完全沒準備就進去的。」

而他也給了一個處理「不會的問題」的標準答案，而我認為這一段值得背下來：

「『那是一個很好的問題。我不知道答案，不好意思。我保證我會回覆你。離開前把你的名片給我，我保證這週之內回覆你。』」

建議五：有創意——而這裡有一個很棒的故事

而他說：「如果對一大群人講話讓你不舒服，試著從問答開始，然後從那裡發展。」

而他給了那個很自由的原則：「對聽眾做簡報沒有對錯的方法。做對你和你的生意有效的那一種。」

而接下來是這一集最好的一段。

他說有一位女會計師，怕到完全不敢在分會裡上台。

而他跟她說：「『不要講話。』」

而她愣住了：「『真的嗎？我不用講話？』」

而 Misner 的說明是：

「『不。你應該站起來，因為那對你的生意有好處。但不要做演講。給他們一份測驗。』」

而做法極簡單：「『你就站起來，問他們十個問題。是非題。多少人說是？多少人說非？』」

而她的反應是：「『這我做得到。』」

而結果是：

「她讓全場沸騰。……人們一直在笑，因為他們錯得太多了。他們說：『天啊，國稅局要來抓我了，我要被關進去了。』」

而 Misner 的結論是：「她成了全場的明星，因為她懂得那麼多、而且給了答案——但她甚至不用『演講』。」

機制拆解：為什麼「出題」比「演講」有效

而我想指出那位會計師的做法，其實不只是「比較不可怕」——它在教學效果上，很可能比演講更好。

而原因有三個：

①它讓聽眾先產生了自己的答案。而一個人一旦在心裡下了判斷，他就會在意正確答案是什麼。

②它製造了一個「我原來不知道」的時刻。而那個時刻，正是他決定「我需要找專業的人」的那一刻。

③它讓專業被展示，而不是被宣稱。她沒有說「我很專業」，她只是問了十個大家都答錯的問題。

而《執行長日記》裡那句「提問就是最強大的工具」（P063），講的正是這件事。

而這也讓這個做法在受廣告規範的行業裡格外好用：因為出題不涉及任何療效或成效的宣稱，它只是在檢驗對方的認知。

放回台灣：這一招我實際用過，而且效果比演講好

而我認為那位會計師的做法，是台灣的分會最值得抄的一招。

因為台灣的會員上台的心理壓力，普遍比美國高——我們的教育裡幾乎沒有練過公開表達，所以「上台」這件事本身就帶著恐懼。

而「出十題是非題」把整件事的性質換掉了：它不是表演，是主持。而主持比表演容易太多。

而我自己在診所辦的說明場合用過類似的做法，我可以確認它有效。

而我的題目大概是這樣：「防曬只要 SPF 夠高就好，是非？」「敷面膜敷越久越好，是非？」「醫美療程可以保證效果，是非？」

而最後那一題的答案是「非」——而那正好也是《醫療法》的要求：不得保證療效。

而我發現這種形式有一個額外的好處：當你在講「不能做什麼、不該相信什麼」的時候，你的可信度反而上升了。

而我要提醒同樣受規範的朋友：出題的內容要留在衛教與認知的層面，不要變成引導到特定療程或商品的漏斗——那條線在台灣是很清楚的。

而最後我想回到 Misner 那句最讓人放心的話：他講了三十幾年、上千場，而他上台前還是會緊張。

而那代表：緊張不會消失，它只是會變成你習慣的東西。

你應該站起來，因為那對你的生意有好處。但不要做演講——給他們一份測驗。

收束

而這一集最實用的一句是：「對聽眾做簡報沒有對錯的方法。做對你和你的生意有效的那一種。」

而如果你一直因為怕上台而錯過那些機會，那你要換掉的可能不是你的膽量，而是那場活動的形式。

本週行動

①出十題是非題：關於你的行業、而且大家會答錯的那種。下次上台就用它。②把投影片的字改成圖：問句由你講，畫面只留影像。③準備好那句話：「這是個好問題，我不確定，留個聯絡方式，我這週回覆你。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 460《Public Speaking Can Help Grow Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 481、Ep 486、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於醫療、醫美內容不得保證療效、不得作為招攬手段之提醒，涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Presentation Zen》為節目中之推薦書目。

EP459｜你覺得這裡規定太多——而那些規定，幾乎全部是會員自己訂的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 459

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 沒有否認這個抱怨：「是的，我們確實有規定。我們有。」而他接著講了一件很多人不知道的事——那些規定是誰訂的。

而規定的來源，是這一集的第一個重點

而他說：

「所有的會員規定，都是由會員透過我們的國際顧問委員會創造或核准的——而那個委員會是由世界各地的會員組成的。」

而他也很誠實地承認了那個難處：

「讓幾十萬位創業者每週在世界各地開會，有點像在趕貓。做生意的人討厭規定。我懂。」

而他給了那個理由：「但規定是有目的的。沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他這次還多了一個版本：「而沒有規則的 BNI，就是一個沒有桌子的咖啡俱樂部。」

而他給了規定存在的功能性理由

而他的說法是：

「規定的存在，是為了支撐一個流程和一個結構，好幫助團隊達成他們努力想要的成果。」

而他引了自己另一本書的採訪發現：

「我們訪問了很多非常成功的人，而受訪者表達出來的一致主題之一是：成功的人會建立系統來幫助自己達成結果。」

而他把它接到 BNI 上，並用了一個很好的句型：

「它之所以產生那些結果，是『因為』那個結構，而不是『儘管有』那個結構。」

而他花了更多篇幅談「怎麼執行」

而他說這才是更值得討論的部分：

「我堅信要遵循系統和流程，也就是我們的政策。但我們不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他立刻擋掉了一種誤讀：

「有些人可能會以為我在說，有時候睜一隻眼閉一隻眼是可以的。但我不是。我完全不是那個意思。」

而他給了那個平衡：「我說的是，我們必須實踐嚴厲的愛。我們必須在執行結構和系統的方式上，真心地關心。」

而他用了一個很有畫面的對照：「我們要更像曼德拉，而不是墨索里尼。」

而他給了那個具體的替代句型，跟 Ep479 是同一句：

「與其告訴人家『你做錯了，你要被除名了』，我建議分會的領導團隊明確地表達『需要有一個改變』，然後問那位會員：『我們可以怎麼幫你達成那個目標？』」

而他強調了那個不能退讓的部分：「不要接受更低的標準。用一種關心和支持的方式要求會員當責——但仍然是當責。」

而那個猴子的實驗，是這一集最有說服力的一段

而 Misner 推薦了一支影片，主題是公平。

而他的說明是：

「那支影片是關於捲尾猴。而人不是捲尾猴，但我會主張，人對不一致的規則的反應，跟這些猴子是一樣的。他們會非常、非常生氣。」

（補充一下這個實驗的背景：那是靈長類學家 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 的著名研究。兩隻猴子做同樣的工作，一隻拿到小黃瓜、另一隻拿到葡萄；而原本乖乖吃小黃瓜的那一隻，在看到隔壁拿到葡萄之後，會把小黃瓜丟回研究者臉上。這個實驗常被用來說明「對不公平的反應」有其演化基礎，不過關於它到底測到了什麼，學界也仍有討論。）

而它在這一集的重點是：讓人憤怒的往往不是規定本身，而是「別人可以，我不行」。

而 Misner 的結論是：「政策為什麼需要被一致地執行，那支影片是一個很好的例子。」

而他對幹部講了一段很體貼的話

而這一段我覺得很少人會想到：

「我認為有時候領導團隊會顯得比較負面，是因為他們不自在。」

而他舉了例子：「特別是當他們想講得幽默一點的時候，那聽起來會像是諷刺。」

而他給了那個原因：「有時候領導團隊講得太強硬，是因為他們在對一位同儕講話、而且要求對方當責，他們是緊張的。」

而他的請求是：「所以給他們一些寬容，跟你的領導團隊一起學習怎麼實踐這種嚴厲的愛、怎麼一致地執行政策。」

而他也給了那些覺得幹部做得不好的人一條路，跟 Ep514 完全一樣：

「順帶一提，如果你覺得領導團隊太嚴或太鬆，那就自願去接一個位置。」

而他有一句話講得特別重：「批評而不支持，是破壞性的。」

機制拆解：抱怨「規定太多」通常不是真的在抱怨規定

而我想把這件事講清楚，因為它在任何組織裡都成立。

而一個人說「規定太多」的時候，他真正在抱怨的，通常是以下三件之一：

①我不知道這條規定為什麼存在。——這是溝通問題，解法是講那個「為什麼」。

②這條規定對別人沒有執行。——這是那隻猴子的問題，解法是一致性。

③執行的方式讓我沒有台階。——這是態度問題，解法就是 Misner 講的那句「我們可以怎麼幫你」。

而這三件事，沒有一件是靠「減少規定」能解決的。

而這也解釋了 Misner 那個關於「BNI 沒有規定版」的組織的評語——「我愛那些組織。因為我想：讓冰上拳擊開始吧！」

放回台灣：一致性是我們最難的一關

而我認為台灣的分會在三項裡面，第一和第三項通常做得還可以，而第二項——一致性——是最難的。

而原因很清楚：在人情社會裡，「對事不對人」是一句口號，而「看情況」才是實際的運作方式。

而那些例外通常都很合理：他最近生意很忙、他是創始會員、他上個月才幫了大家一個忙。

而問題是：每一個例外在單獨看的時候都很合理，而它們加起來就是那隻猴子看到的葡萄。

而我認為可行的做法有兩個。

①把彈性寫進規定裡，而不是留在執行的時候。

而如果你們覺得某條規定太硬，那就正式討論、正式修改——而不是保留一條嚴格的規定，然後私下不執行。

而後者是最糟的組合：規定顯得很嚴，執行顯得很隨便，而兩邊的人都不滿意。

②把執行的角色跟人情的角色分開。

而這也是為什麼會員委員會這個設計存在：讓制度去說那些話，而不是讓某位熱心的朋友去說。

而以我自己在診所的經驗，這一課我學得很痛。

我曾經對一位資深員工的某件事網開一面，理由非常充分。而三個月後，我發現同一件事在整個團隊裡已經沒有標準了。

而那不是那位員工的問題，是我那一次的決定，把規定的性質從「規定」變成了「看老闆心情」。

而最後我想強調 Misner 那句給幹部的體貼：當你覺得幹部講話太衝的時候，先假設他是緊張，而不是先假設他在針對你。

而在台灣，要求一位同輩的朋友當責，難度真的很高——而願意站上那個位置的人，值得多一點寬容。

它產生那些結果，是「因為」那個結構，而不是「儘管有」那個結構。

收束

而 Misner 給那些「沒有在照做」的分會，一個很有尊嚴的重啟方式：

「我的建議是重新開始。坦白說出來。告訴大家你們知道這個團體沒有在遵循這套系統，而那可能就是你們沒有達到你們想要的成功的原因。」

而他強調了那個態度：「而更重要的是，你們要用一種支持的態度去做這件事。」

而他的最後一句是：「最重要的是，用一種關心的方式，一致地要求你的會員當責。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「建立規則或原則來解決問題」　P204

規則的價值不在訂得多完備，在執行得一不一致。同一條規定，對甲執行、對乙通融，不出三個月，大家學會的就不是規則，是「看人」。

本週行動

①找出你們的那顆葡萄：有沒有哪條規定，對某些人是不執行的？那就是所有不滿的來源。②把彈性寫進規定：覺得太硬就正式修改，不要留著嚴格的條文然後私下放水。③給幹部一點寬容：講話太衝，通常是緊張，不是針對。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 459《Rules, Rules, Everywhere a Rule!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之捲尾猴公平性實驗為 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 之研究，本文已補充說明其背景，該研究之詮釋在學界仍有討論。政策與規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中提及之《Masters of Success》為 Misner 等人之著作。

EP458｜你邀來的訪客彼此都不認識——而 Misner 自己試過，他說那是個蠢主意

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 458

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一段 Misner 說他從來沒在節目上講過、連多數總監都不知道的事——而那是一個他自己承認的失敗。

而問題本身問得很好

而美國的 Ben 問：

「我們分會在一個關鍵的接觸圈裡有一個空缺。當我在想要怎麼填這個位置時，我問自己：是找一個跟這個圈子裡的人完全不認識的人比較好，還是找一個本來就有點像引薦夥伴的人、把那段關係加強比較好？」

而他還用了一個很聰明的類比：「在拓展客戶這件事上，我們一直被教導：找一個新客戶，比從既有客戶身上增加營收更貴、更花時間。那這件事套到引薦夥伴身上呢？」

而 Misner 的答案很直接

而他先講了自己 1985 年創辦時的做法：

「當我在 1985 年創辦 BNI 的時候，我邀請的是我認識而且信任的人。我想在跟他們建立引薦關係這件事上，往更深處走。」

而他給了建議：

「如果可能的話，我建議團體帶進來的人，至少要有一位成員認識而且信任他。如果有更多人認識他，那更好。」

而接下來這一句，是這一集的核心：

「認識新的人很重要。而唯一比那更重要的，是更了解你已經認識的人。」

而他講了那個他從沒公開講過的失敗

而在創立最初幾個分會之後，他遇到了瓶頸——新的分會開不起來。

而他做的事是：

「我做了一件真的很蠢的事。那是專業術語：蠢。我買了商會的名單，然後寄信給我們不認識的人。」

而短期的結果其實不錯：

「我們得到了不錯的出席，也得到了勉強可以的加入率。」

而真正的問題出現在後面：

「但真正的問題是：那些加入的人彼此不認識。」

而後果是：「你大概可以預期——那個分會在建立引薦上，起步非常非常慢，因為既有的關係非常少，幾乎沒有。」

而他描述了那個陷阱：

「它當時感覺是個好主意，因為我們有辦法把一個分會開起來。……而在紙上看起來，它會是一個成功的團體。而事實上，它也真的開起來了。」

而他的結論是：「但長期來看，那不是一個好主意。」

而我認為這一段最有價值的地方在於：它示範了一個「短期指標很好看、長期結構很脆弱」的決定——而那種決定在任何組織裡都是最危險的一種。

而他給了一個三級的階梯

好：邀請你在人脈場合遇到的人。

而他的說法是：「邀請那些你只是泛泛認識、或不太熟的人。……那是好的。」

更好：邀請你真的認識、而且有一點關係的人。

而他的定義很生活化：「你認得他們，他們也認得你。」

而他點出了效果：「一個分會越能做到這一點，如果是要開新分會，就越可能開成一個成功的分會；如果是要成長，就越能用一種健康、可持續的方式成長。」

最好：邀請你認識、你信任、而且你現在就已經在引薦的人。

而他說這正是他創辦第一個分會時做的事：

「那些是我認識而且信任的人，而其中很多人我已經在引薦了。而那個分會之所以成功，是因為我盡人類所能地選了『最好』的那一級。」

機制拆解：為什麼「已經在引薦」是最高的一級

而我想解釋為什麼第三級比第二級高，因為那個差別不只是「比較熟」。

而「我已經在引薦他」這件事，同時證明了三件事：

①我知道他的工作品質——因為我押過名聲。

②我們的客層有重疊——不然我不會有機會引薦他。

③而這段關係是有產出的——它不只是認識，它已經在運作了。

而換句話說：你不是在邀請一個新的人進來，你是在把一段已經在運作的關係，搬進一個每週見面的結構裡。

而 Ben 那個類比其實完全成立：經營既有的引薦夥伴，確實比開發新的引薦夥伴便宜——而且成功率高得多。

而 Ep469 那個「連結平方效應」在這裡有一個重要的補充：連結數變四倍是上限，而那些連結要真的被使用，前提是它們之間本來就有一些現成的線。

放回台灣：買名單這件事，在我們這裡還有法律問題

而 Misner 那個「買名單、寄陌生信」的做法，在 1985 年的美國只是效果不好。

而在今天的台灣，它還有法律上的問題。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用他人的個人資料，須有法定的事由並符合特定目的；而非公務機關利用個資進行行銷時，首次為之應提供當事人表示拒絕的方式。

而來源不明的名單、或未經同意取得的聯絡資料，用來發送邀請，是有風險的。

而幸好，這一集的結論本來就是叫你不要那樣做——而在台灣，那個建議同時是效果上的、也是合規上的。

而回到「好、更好、最好」這個階梯，我認為台灣的分會可以做一個很簡單的調整。

而現在多數分會的訪客目標是「這個月要帶一位」——而那個目標只管數量，不管等級。

而我建議改成：「這一季要帶一位『最好』等級的。」

而那個要求聽起來比較高，但實際上比較容易——因為你不需要去認識新的人，你只需要回頭看你已經在合作的那幾位。

而以我自己的狀況舉例，我的「最好」名單其實非常明確：那幾位我已經在把客人轉介過去、而且我自己也會去消費的專業人士。

而他們的共同點是：我不需要考慮要不要介紹他們，因為我已經在做了。

而《創投心法》裡那句「機會就會在人脈裡面」（P176），在這裡有一個很具體的意思：你要找的人，通常已經在你的通訊錄裡了。

認識新的人很重要。而唯一比那更重要的，是更了解你已經認識的人。

收束

而這一集最誠實的地方，是創辦人公開講了自己一個「當時看起來成功」的失敗。

而那個失敗的教訓可以濃縮成一句：一個分會的強度，不是由它有幾個人決定的，而是由那些人之間本來就有多少條線決定的。

本週行動

①列出你的「最好」名單：那些你已經在引薦、也信任的人——他們才是你該邀的。②把訪客目標改成看等級：不要只數人數，這一季至少帶一位最高等級的。③不要用來路不明的名單：在台灣那不只沒效，還有個資法的風險。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 458《Inviting People – Good, Better, Best》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於名單取得與邀請發送之提醒，涉及《個人資料保護法》關於蒐集、處理、利用及行銷應提供拒絕方式之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP457｜你把自己的名片和別人的名片放在同一個口袋——而那個小動作正在洩漏一些事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 457

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一件很少被正式教、但每個人都在被評價的事：你在一場商業場合裡，看起來像什麼。而它的四個提醒裡，有一個小到只是換一個口袋。

而他先講了為什麼這件事會被忽略

而 Misner 的說法很體諒：

「我們身為商業人士，事情很多——有人要見、有地方要去、一大堆事情要做。而要同時做這些、又看起來體面、舉止得宜，有些事情就會從縫隙裡掉出去。」

而他也承認：「把自己整理好、並且維持住，就算對比較有條理的人來說，也可能有點吃力。」

提醒一：看起來像那個角色

而他的第一個建議是關於場合的搭配：

「如果那是一場商會的早餐會，不要穿得太隨便。穿西裝，或至少是專業一點的休閒裝。」

而他也講了一件跟衣服無關、但同樣影響外觀的事：

「你需要在參加早上的場合時是休息足夠、頭腦清楚的。前一晚要有意識地讓自己睡飽。」

而他的形容很生動：「如果你不是早起的人，就比平常更早睡，這樣隔天早上你才不會看起來像行屍走肉。」

而他點出了那個藏不住：「不管你喝了幾杯咖啡，人們看得出來你是不是不在狀況。」

（而我想在這裡加一句我自己的看法：這一段講的不是「要穿得貴」，而是「要跟場合一致」。一位穿著乾淨工作服的師傅，跟一位穿西裝的顧問，在各自的場合裡都是對的——而重點是那個一致性。）

她說她的分會裡有人可以幫大家做繡有公司標誌的上衣，而很多會員都做了：

「例如地毯清潔、油漆師傅、水電維修——各種服務業的人都做了。」

而她觀察到兩個效果：「我認為那讓他們在客戶眼中看起來更專業，而他們自己對外表也多了一種驕傲感。」

而 Misner 很同意，並給了一個定位：

「在今天，我們比較少有制服了，而一件繡了公司標誌的上衣，是最接近的東西——而它大概更好，因為它看起來不像制服，但它帶著你的品牌。」

而 Priscilla 還補了一個額外的好處：

「如果你穿著那件衣服出現在市場之類的公共場合，你其實有機會直接接到工作。人們會主動走過來。」

提醒二：肢體語言

而他列出了幾個具體的動作：

「當你在對話的時候，直視對方的眼睛、專注在他說的話上、身體微微向對話傾斜而不是往後退、不要僵硬地站著雙手抱胸。」

（而我要在這裡補一個說明：肢體語言確實會影響第一印象，但坊間流傳的「溝通有九成以上靠非語言」那類數字，其實是對早年研究的誤用——原始研究處理的是「當語氣、表情與話語矛盾時，人會相信哪一個」的特定情境，不能推廣成一般溝通的比例。肢體語言重要，但話的內容一樣重要。）

提醒三：準備好——而這個小技巧我當場就採用了

而他的建議是：「確定你知道你的名片在哪個口袋。」

而他自己的做法是：

「我把我的名片放在左邊口袋，把你的名片放在右邊口袋。而我這樣做，是為了不要不小心把別人的名片發出去。」

而他還講了他的執行程度：「而我每一件外套的左邊口袋，放的都是我自己的名片。」

而他點出了那個代價：

「沒有什麼比把別人的名片發出去，更能大聲喊出你毫無準備、缺乏條理。」

提醒四：記得微笑

而他自己承認這一項對他不容易：「我可以告訴你，這是我有困難的一件事。」

而他也很小心地劃了界線：

「顯然你不會想做過頭，開始像一個過動的小丑一樣咧著嘴到處握手，只為了表現自己玩得很開心。」

而他講了真正的目標：「你要看起來像是投入在對話裡、很高興來到這裡。」

而他點出了那個先決條件，我覺得這一句最重要：

「而那正是為什麼你必須放下你私人生活和事業裡所有正在燒的火和問題，專注在開始建立能見度和關係上。」

而他給了那個結論：

「如果人們覺得你不友善，他們根本不會傾向把生意引薦給你——甚至不會走到夠了解你的那個位置，不管你實際上做得多好。」

機制拆解：這四件事處理的是同一個問題

而我想指出，這四項看起來很雜，但它們處理的是同一件事：在別人還不知道你會做什麼之前，他會用什麼來判斷你。

而在一場活動裡，那個順序是這樣的：

①外表（三秒內）②肢體與表情（三十秒內）③小動作，例如你怎麼掏名片（第一分鐘）④而你真正的專業，可能要幾個月後才被驗證。

而問題在於：如果前面三關被扣分，第四關可能永遠不會發生。

而 Misner 那句「感知就是現實」，講的正是這個順序上的不公平——它不合理，但它就是這樣運作的。

而好消息是：這四項全部都是低成本的。它們不需要天賦、不需要花錢，只需要事先想過一次。

放回台灣：有三點要調整

而這四項在台灣大致都適用，但我想調整三個地方。

第一，服裝的標準要看行業，不要看價位。

而在台灣的分會裡，成員的行業跨度很大——而一位工程行的老闆穿著整潔的公司 POLO 衫，比他硬穿一套不合身的西裝更得體。

而 Priscilla 那個「繡標誌的上衣」的做法，我認為在台灣特別實用，因為它同時解決了「穿什麼」和「怎麼被記住」兩件事。

第二，名片的雙口袋法，在台灣要再加一層。

因為台灣的名片禮儀比較講究（Ep478 談過）：雙手遞、雙手接、接過來要看一下。

而所以「知道自己的名片在哪個口袋」在這裡更重要——因為你如果在那個要雙手遞出的瞬間還在摸口袋，那個畫面會很尷尬。

第三，微笑這一項，台灣有一個特別的狀況。

而我們的社交表情比較收斂，所以一個在美國看起來「正常」的表情，在台灣可能已經算是熱情；而一個在台灣看起來「正常」的表情，在對方眼裡可能是面無表情。

而以我在診所的觀察，這件事對第一線人員影響很大：同樣一句話，配上不同的表情，客人接收到的意思可以完全相反。

而 Misner 那句「放下你正在燒的火」，我認為是這四項裡最難、也最關鍵的一項。

因為台灣的中小企業主，走進會場的時候，手機裡通常還有三件沒解決的事。

而那個狀態會直接顯示在臉上，而你自己是看不到的。

如果人們覺得你不友善，他們甚至不會走到夠了解你的那個位置。

收束

而這一集談的全部都是小事：穿什麼、怎麼站、名片放哪個口袋、有沒有笑。

而它們之所以值得談，是因為它們是唯一一批「在你開口之前就已經被評分完畢」的東西。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「結論相同，帶給顧客的印象卻截然不同」　P066

東西一樣、能力一樣，呈現的細節不同，對方讀到的訊息就完全不同。名片放哪個口袋是小事——但對方看見的那一秒，它就是全部。

本週行動

①分口袋：自己的名片固定放一邊，收到的放另一邊。這週就開始。②做一件有標誌的衣服：整潔、合身、有你的品牌，比昂貴更有用。③進場前三十秒：把手機收起來，把正在燒的火放下——因為那些會顯示在臉上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 457《Get Your Act Together（經典重播）》（原始集數 Ep 170；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 478、Ep 525，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於非語言溝通之說明，本文已就坊間常見之比例數字加註更正——該數字係對早年特定情境研究之誤用，不宜推廣為一般溝通之通則。文中所述之服裝與禮儀建議屬習慣而非規範，各行業與場合標準不同，請自行斟酌。

EP456｜你在週報裡順口提了副業——而現場的人聽到的，是「他本業做不起來」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 456

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個問題問得很實際：一位會員委員會的成員想要一份白紙黑字的東西，說明「為什麼在週報裡提到第二份事業，會降低一個人的信譽」。而 Misner 說：這一集就是那份東西。

而他的核心理由只有一句

而他的答案是：

「我強烈相信，那會稀釋我們的焦點，而且一般來說會讓人覺得——這位會員在一件事上沒辦法成功，所以他必須做其他的來把日子過下去。」

而他直接下了判斷：「那是一個很大的錯誤。」

而請注意這件事的機制：你在講的是「我還有另一個收入來源」，而別人聽到的是「他需要另一個收入來源」。

而這兩句話的字面幾乎一樣，而它們給出的訊號完全相反。

而他也交代了規則面

而他先講了制度上的前提：

「你只能代表一個專業類別。那就是規則。否則你會有一些人在某些行業裡代表十種生意。」

而他給了那個荒謬的極端：「有一兩家公司的產品或服務多到，他們基本上可以自己一個人待在一個房間裡，沒有別的會員。」

而他也把這一集跟 Ep477 區分開來：「這個題目不是關於『行業別牛仔』。這只是關於『提到你可能同時在做的第二份事業』——以及為什麼不要那樣做。」

而他把它連到一個更大的商業問題

而他提到了自己當顧問時的觀察：

「他們其實不做這個領域，但是——『我可以幫你做』，因為那是另一個收入來源，所以他們做了。然後他們又做了別的。然後又做了別的。他們試著成為所有人的所有東西。」

而他給了那個結果，而這一句是這一集最好的一句：

「當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。」

而他的結論是：「焦點是成功的關鍵。」

而《底層邏輯2》裡那句「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288），講的正是這件事——而定位的本質，就是主動放棄一部分的可能性。

而有人反問他：那 Branson 呢？

而 Misner 說他常被這樣問：「但 Branson 在同一個品牌下有很多不同的事業啊。」

而他先岔題講了一個他親耳聽來的故事，關於那個品牌名字的由來。

據他轉述，當時團隊在腦力激盪，而一位員工說：「『我們要怎麼想出一個名字？我們在生意上都是新手（virgin），我們對做生意懂得不多。』」

而大家的反應是：「就是它了！就是這個名字。」

而更有意思的是後面：他去註冊時被英國政府擋下來，理由是「那很粗俗」。

而他最後說服對方的方式是：

「『先生們，事實上它是粗俗的相反。如果你們去查字典，它的意思是純淨、誠實、而且全新的。』」

而商標就核准了。

（這是 Misner 轉述的第一手對話，我把它當成一則軼事保留下來，未另行查證。）

而他對那個反問的正式回答

而他的答案很乾脆：

「如果你已經建立了一個數十億美元的品牌，那你也可以把那個品牌名稱延伸到其他相關的事業上。」

而在那之前：

「在你把那個名字經營到那麼大、那麼容易被辨識之前，你實際上在做的事，只是在稀釋你的行銷努力、在分會裡失去你的焦點。」

而他把兩個層次分開講：

「不只是就 BNI 的流程和制度而言不可以代表多個——我會主張，就你個人而言，那樣做也是個壞主意。它對你的生意不好，因為它稀釋你的焦點、稀釋你的辨識度。」

而他自己也有其他事業——而他的處理方式才是重點

而 Priscilla 當場點了他：「而你自己也有幾份事業，對吧？」

而 Misner 的回答，是這一集最實用的一句：

「我有，但我不在 BNI Podcast 上談它們。」

而他給了那個原則：

「當你在一個特定的情境裡，你就聚焦在那個事業的情境上。否則它會分散別人的注意力。」

而他後來還是揭露了一項：他從二十四歲開始投資不動產，而他經營的物業管理公司，收入實際上高於他其他任何一項事業。

（提醒：這是受訪者的個人經歷，屬個案；文中亦無任何投資建議之意，不動產投資有其風險。）

而我認為這個揭露反而加強了他的論點：他有一份收入更高的事業，而他在這個場合裡二十年都沒提過。

機制拆解：為什麼「多一個選項」會減少引薦

而我想把這件事拆得更清楚，因為直覺上「多講一個」應該是多一個機會。

而它會減少引薦，有三個原因：

①它讓你的位置變模糊。Ep473 講過：引薦是靠「聽到某句話就想到某個人」運作的。而如果一個人腦中對你有兩個標籤，那兩個標籤會互相削弱。

②它送出了一個關於「本業狀況」的訊號。而這個訊號是你完全沒打算送出的。

③它會讓引薦人擔心尷尬。如果他把客人介紹給你做 A，而你順口推銷了 B，那位客人回頭會怪的是引薦人。

而第三點其實最致命，因為它直接動搖了引薦人押上名聲的意願——而那正是整套系統的燃料。

放回台灣：這一題我們特別需要一個明確的說法

而如同我在 Ep477 講過的：台灣的中小企業主同時經營兩三件事，是常態而不是例外。

而更普遍的是本業之外還有保險、直銷、或某種投資型的副業。

而正因為普遍，所以這個界線更需要被明確地講出來，否則它會靠默契運作，而默契是會被侵蝕的。

而我建議的說法，是把 Misner 那句話直接搬過來：

「你當然可以有其他事業。而在這個房間裡，我們只談你登記的那一個。」

而這個說法的好處是：它沒有否定任何人的其他收入，它只是界定了場合。

而我也想提醒一件在台灣特別容易發生的事：那個「順口提一下」通常不是在正式的週報裡，而是在會後的閒聊、或群組的訊息裡。

而那個場合更難管，但它造成的效果是一樣的。

而以我自己的狀況來說，我要補一個法規上的注意：

而醫療機構的經營者如果同時經營其他事業，要特別注意不要讓兩者在對外的溝通上混在一起——因為醫療的專業形象被用來推銷非醫療的產品，可能涉及《醫療法》關於不正當招攬的規範，也可能踩到其他行業自身的宣稱限制。

而說實話，這一集給的建議在這一點上是完全一致的：在哪個場合，就只講哪一件事。

當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。

收束

而這一集回答的其實是一個很小的問題：週報裡可不可以順口提一下副業？

而答案不是「規定不准」，而是「那對你自己不划算」。

而 Misner 用自己示範了那個標準：他有一份收入更高的事業，而他選擇在這個房間裡不談它。

本週行動

①檢查你的週報：這三個月有沒有哪一次順口提到了另一件事？②也檢查群組和會後聊天：那個場合更難管，但效果一樣。③如果你是幹部：把這句話講清楚——「你當然可以有其他事業，而在這個房間裡我們只談登記的那一個。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 456《Why Not Mention a Second Business?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 7、Ep 137、Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於品牌命名之軼事為受訪者之轉述，本文未另行查證；文中提及之不動產投資經歷為個人經驗分享，非投資建議，投資有其風險。專業類別之相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業形象運用之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。