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EP445｜公司把業務的區域砍成一半——而幾個月後，他們的業績全部回到了原本的水準

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BNI PODCAST ‧ EP 445

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一個我認為極有價值的故事，也有一些我必須明確標註的說法。而我會把兩者分開講。

先講清楚：這一集錄於 2009 年前後（金融海嘯期間），來賓在談論「突破收入天花板」時，使用了大量關於大腦重新編程、潛意識植入、以及「量子場」與「宇宙會回應」的說法。其中關於「向量子場發出訊號、宇宙會智慧地回應」這一類的主張，並沒有科學根據，屬於吸引力法則式的說法，本文不予採信、也不建議讀者據以行動。而這一集裡確實有幾個很扎實的商業洞見，我會把它們挑出來談。

而那個故事，是這一集最值得看的部分

而這是 Misner 分享的一段：

在北歐有一家公司，業務人員的營收長期卡在某個水準。而公司做了一件很違反直覺的事：

「他們把業務的區域砍成一半。而每個人都非常不高興。」

而接下來發生的事是：

「而很有意思的是，每個人最後都把營收拉回到了他們原本的水準——即使他們只剩一半的區域。」

而公司又砍了一次：

「而幾個月之內，他們又把營收拉回到了原本的位置。」

而他們砍了第三次，才開始看到真正的變化。

而 Misner 給了公司後來的結論：

「這些人對收入發展出了一種舒適的水準，而他們就是想達到那個數字，而且傾向不會超過它。」

而我想談一下這個故事為什麼有力

而它有力，是因為它是一個自然實驗：

①外在的條件被大幅削減（區域減半）。

②而結果沒有跟著減半，它回到了原點。

③那代表限制他們的，不是區域大小，而是別的東西。

而它同時也證明了另一件事，而這一點常被忽略：他們原本明明有能力在更小的區域裡做到那個數字——也就是說，他們之前一直沒有把區域用滿。

而我要誠實地說：這個故事是節目中轉述的，我沒有查到原始的出處，所以它是一則說明性的軼事，而不是可驗證的研究。

而它之所以還是值得談，是因為「自己設的天花板」這個現象，在經營上實在太常見了。

而那三個創業者的錯誤，是這一集最實用的部分

①不要讓現在的處境，控制你的思考和目標設定。

而 John Assaraf 的說明很好：

「當我們看著我們現在達成的結果，我們看的是歷史。我們看的是你過去的思考模式和過去的行為。」

而這一點我完全同意：用去年的數字去訂明年的目標，等於是讓過去的自己決定未來。

②沒有做出一份成功的藍圖。

而他的說法是：

「大多數企業主不會用這種方式思考：我可以用哪些策略和戰術來達成這些目標？並且做出那份能給他們路線圖的計畫。」

而這一點跟 Ep461 那個「反向工程你的目標」是同一件事。

③以為自己一個人做得完。

而他給了一句我很喜歡的話：

「雇用、或交換、或以物易物地找那些『在玩你必須努力去做的事』的人。」

而他把方法講完：「找出你在『玩』的是什麼、你獨特的能力是什麼，然後把那些『在玩其他該做的事』的人放到你的團隊裡。」

而 Misner 接上了那個蠟燭的比喻（跟 Ep461 同一個）：「在你的火焰裡，而不是在你的蠟裡。」

而關於「不要參與衰退」，這一段的論證是站得住的

而 Assaraf 提出了一個我認為完全合理的商業論點：

「如果你現在在做生意，假設你 90% 的競爭者，思考的方式會讓他們的產出和思考模式都變得負面。」

而他的推論是：

「那意味著你現在有一個機會去取得市占率、去取得心佔率、去把你自己、你的產品或服務定位成領導者。」

而他給了那個非常具體的理由，而這一段跟心理學無關，純粹是市場的算術：

「為什麼？因為你可以更便宜地買到廣告；你可以更便宜地把你的訊息送出去。你可以更便宜地行銷；你可以用更少的競爭者，把你之前在做的每一件事都做得更便宜。」

而我認為這一段是這一集最扎實的商業洞見：在別人都縮手的時候，取得注意力的成本會下降——而那是一個可以被驗證的事實，不需要任何關於大腦或宇宙的假設。

而 Misner 把它收成一句：「這比較是一種以解決方案為焦點，而不是以問題為焦點。」

機制拆解：怎麼看待那個「自己的天花板」

而我想提供一個不需要任何神經科學假設的解釋，因為它同樣說得通、而且更可操作。

而為什麼一個人的業績會卡在一個水準？

①因為到了那個數字，他的日子就夠過了——而努力的動機來自需要，不是來自可能。

②因為他的工作方式有一個自然的產能上限（一天能跑幾家、能講幾通電話），而要突破那個上限需要改變方法，不是更努力。

③因為身邊的人都在那個水準（Ep455 講的接近效應），所以那個數字看起來就是「正常」。

而這三個解釋都不需要「重新編程大腦」，而它們各自都有對應的解法：改變誘因、改變方法、改變環境。

而那家北歐公司做的事，其實正好是第一種和第二種的組合：它強制改變了條件，逼業務去改變方法。

放回台灣：那個「夠了」的天花板很真實

而我認為「舒適的收入水準」這件事，在台灣的中小企業裡非常普遍。

而它常常長成這樣：「這樣就好了啦，再多也是給國稅局。」「做那麼大要多請人，很麻煩。」

而我想說一句公道話：那些理由有時候是對的。

因為成長是有成本的——更多的人、更多的管理、更多的風險。而一位老闆決定「這樣就好」，是一個完全正當的選擇。

而這一集真正值得問的問題不是「你為什麼不成長」，而是：

「這個天花板，是你選的，還是它自己長出來的？」

而如果是你選的，那完全沒有問題。而如果它是自己長出來的，那你至少該知道它在那裡。

而 Assaraf 那句「找那些在玩你必須努力去做的事的人」，我認為對台灣的老闆最實用。

因為我們的天花板，很多時候就是「老闆一個人的時間」——而那個天花板不會因為心態改變而移動，它只會因為分工改變而移動。

而分會在這件事上是一個現成的資源：你討厭做的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

而最後我要再強調一次那個界線：這一集裡關於「視覺化、自我催眠、把目標植入潛意識」的做法，並沒有可靠的科學支持；而如果你正面臨經營上的困難，請找的是會計師、顧問或同業，而不是那類方法。

找那些「在玩你必須努力去做的事」的人。

收束

而這一集我保留了它有價值的部分，也標註了它沒有根據的部分——而我認為那正是聽這類內容該有的方式。

而那個區域被砍成一半的故事之所以留得住，是因為它談的不是信念，是行為：當條件改變，人真的會改變做法。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」　P124

區域砍半、業績回到原樣，說明原本的「天花板」根本不是市場給的，是注意力攤太薄造成的。範圍變小，深度才第一次有機會出現。

本週行動

①問自己那一題：你現在的天花板，是你選的，還是它自己長出來的？②找出你的「蠟」：列出三件你必須努力才做得完、而別人是輕鬆在玩的事，然後找人接手。③如果市場在收縮：算一下你的曝光成本是不是變便宜了——那才是這一集最實在的建議。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 445《Grow Any Business in Any Market（經典重播）》（原始集數 Ep 92；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：John Assaraf），相關主題另見 Ep 461、Ep 475，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目錄製於 2009 年前後之金融海嘯期間，其中關於「量子場」、「宇宙會回應」、以及以視覺化、肯定語、自我催眠重新編程大腦以改變收入的主張，並無可靠科學證據支持，本文已明確標註且不予採信。文中北歐公司之案例為節目中之轉述，本文未能查得原始出處，宜視為說明性軼事。文中所述均非財務、投資或醫療建議。

EP444｜教練沒有跟他們吵，他帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 444

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

教練沒有跟他們吵。他說：「明天早一個小時到，我們去坐一趟公車。回來之後如果你們還想取消體能訓練，可以。」——而他敢這樣說，是因為他知道他們會看見什麼。

地獄週

Misner 高三那年（球隊大多是高年級生），大家對球季有很高的期待。而他自己承認：「那種狀況可能讓我們有點過度自信。」

而美式足球有一個殘忍的成年禮叫地獄週：

「球隊被操的體能訓練就是純粹的地獄。除了操練和練習之外幾乎什麼都不做——等長訓練、衝刺跑、用最快速度短跑、撞人形袋、擒抱假人、跑戰術、摔在地上。我有提到衝刺跑嗎？」

還有跑看台階梯，以及推撞架——「那些大鐵架，Priscilla，是鐵做的，不是鋁做的。然後他們找來全人類最胖的兩個教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。然後我有提到衝刺跑嗎？超多衝刺跑！」

而下面這一句，是所有基本功抱怨的核心：

「我們這樣操了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練嫌我跑不夠快，把球往我屁股砸過來。」

「我們覺得我們已經是一支球隊了，不需要搞這些鬼東西。我們只想打球。」

而這個抱怨，其實值得被認真對待

在往下講之前，我想先替那群十七歲的孩子說句話——因為他們不是懶。

他們想做的是真正的那件事。而練分解動作，感覺起來像是被擋在工作外面。

而這個感受，跟分會裡那句話是同一種：「我是來拿引薦的，怎麼一直在做一對一、練六十秒、追進度？什麼時候才輪到做生意？」

這不是耍賴。這是一個誠實的困惑。而這個故事給出的答案是：那些操練「就是」比賽，只是放慢了播。你永遠不會畢業到拿到球的那一天。

而教練的回應，是整集最精彩的部分

Misner 先鋪陳：「以我的經驗，教練對於他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

所以他們去找教練說不想再做體能訓練時，答案讓所有人意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天早一個小時到。我們去坐一趟公車。回來之後我只講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練課表，那就取消。」

（他們的反應：「你在開玩笑嗎？校外教學？不用跑衝刺？我們加入，教練，我們去。」）

而那一趟公車開到了洛杉磯公羊隊的練習場

那是南加州一所州立大學，當時是洛杉磯公羊隊的練習場之一。

「站在球場看台上往下看是一回事。而站在球場上，是完全不同的另一回事。球場看起來大好多。」

而球員們：Rosey Grier、Merlin Olsen、Jack Youngblood——「這些是我們的英雄。」

（Misner 的形容很好笑：「看一下你房間的門框。想像一個那麼大的人，戴著大頭盔、牙齒縫裡有頭髮、額頭中間長著一隻眼睛。」）

然後：

「我們看著我們的英雄們走上球場。而我們完全看傻了——因為他們笨重地走上草地之後，接下來的兩個小時，做的是衝刺跑。

他們擒抱假人、撞袋、原地跑、撞鐵架，當然，還有非常非常多的衝刺跑。」

而最狠的細節在後面：

「真正令人震驚的是，他們做的不只是「一樣的」訓練。他們做的是「完全一樣的訓練，而且順序完全一樣」。

原來我們高中總教練的大學室友，是公羊隊的一位助理教練。他把公羊隊的體能訓練手冊給了我們教練。我們做的基本上就是那一套——好啦，大概是『公羊隊淡化版』，但是同一種課表。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「頂尖專家正是如此時時練習」　P171

艾瑞克森這句話寫的就是那天球場上發生的事。而這個故事真正推翻的，不是「要練基本功」這種老生常談——那群孩子本來就知道。

它推翻的是他們腦中的一個模型：「體能訓練是給還不夠格打球的人做的，等你夠好了就可以畢業。」而看見 Merlin Olsen 在跑衝刺，那個模型當場碎掉——因為它證明了基本功不是一個階段，而是一個常態。你不會從它畢業。

而這也解釋了為什麼「用講的」沒有用：他們早就聽過「職業選手也很努力」這句話。缺的不是資訊，是那個畫面。

機制拆解：教練做對的四件事

這位教練的做法值得每一位幹部、每一位老闆學起來。請注意他沒有做什麼：

他沒有跟他們辯論。他沒有搬出職權（雖然他明明可以）。他也沒有解釋體能訓練的生理學原理。

他做的是四件事：

①把決定權真的交出去。「如果那之後你們還想取消，那就取消。」——而這是真的，不是話術。
②讓他們自己去看見證據。不是聽說，是站在草地上。
③然後才講道理。順序是先看見、後說明，不是反過來。
④離開現場。

第四點最容易被忽略，但它是關鍵——

「我沒辦法用推的去推一根麵條」

回到學校之後，教練把他們圍成一個半圓，說了這段話：

「孩子們，不管你講的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會把基本功執行到毫無瑕疵，如果你不投入必要的體能訓練，你永遠不會成為冠軍，在球場上不會，在球場外也不會。

當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。當你進入職場，你會發現那裡也有一套基本功，是你必須學會才能在那個專業裡成為冠軍的。

只有那些願意發展出體能上與心理上的耐受度、去把基本功執行出來的人，才會成功。而這是你們必須自己選的。我沒辦法替你們選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記接下來這一句：

「我沒辦法用推的去推一根麵條。我沒辦法逼一個人做他不想做的事。這個承諾必須你自己下。

所以，我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票，決定你們要當什麼樣的球隊。」

然後他就走了。

而「他走了」這件事，才是這一招的核心

如果教練留在現場，那場投票就會是表演給他看的。大家會看他的臉色，然後舉手。

而他離開之後，那變成一群同儕之間真正的決定。

而這帶來一個關鍵的差別：人會捍衛自己做的決定，但只會忍受別人強加的決定。

投票的結果 Priscilla 一猜就中。而 Misner 的描述很生動：

「花了幾秒鐘而已。他把我們整個弄得熱血沸騰。我們就是『對！衝刺跑！』——我明明超討厭衝刺跑。『對，衝刺跑！我們一定要做衝刺跑！』」

而那句「我明明超討厭衝刺跑」是這整段最誠實的地方：他們沒有變得喜歡它。他們只是決定要做它。（這正好呼應 Ep231——連創辦人都不喜歡早起開會。）

而這一招有一個前提，值得誠實指出

「把決定權交出去」之所以敢用，是因為教練知道他們會看見什麼。

如果那天公羊隊剛好在打練習賽，這位教練就輸掉了他的課表。

所以這一招的真正條件是：你手上要有證據。

而反過來看，它也是一個很好的自我檢查——如果你要求團隊做一件事，卻舉不出「頂尖的人也在做這件事」的實例，那也許該重新檢視的是那個要求本身。

（而值得注意的是，資深的人抗拒基本功這件事，已經在 Ep343、Ep382 出現過了：抗拒基本功的程度，跟年資有關，跟能力無關。）

本週行動

①不要辯論，帶他們去看：下次有人質疑某個規定，找一個做得很好的分會、一位做得很好的同業，讓他自己看。②然後離開現場：讓他們自己討論、自己決定。你在場，那就只是表演。③先確認你有證據：舉不出「頂尖的人也在做」的實例，該檢討的可能是那個要求。④接受「討厭但要做」：他們沒有變得喜歡衝刺跑，只是決定要做。喜歡從來不是門票。⑤找出你的衝刺跑：分會裡那件每週重複、大家都想跳過的事——那多半就是它。

收束

Misner 的總結：「成功屬於那些把基本功執行到毫無瑕疵的人，屬於那些願意做必要體能訓練的人。它只屬於那些操練、學習、然後再操練的人。

「不必努力就能成功」的秘訣，到今天還是個秘密。」

而我想留下的，是那本體能訓練手冊。

一群高中生以為自己被特別刁難。而他們做的，其實是職業球隊的課表——只是他們一直不知道。

而分會裡那些看起來很基本、很煩、很想跳過的事情，多半也是同一份手冊裡的東西。

他們早就聽過「職業選手也很努力」。缺的不是資訊，是那個畫面——是親眼看見 Merlin Olsen 在跑衝刺。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 444《Networking Wind Sprints》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。地獄週、公羊隊練習場、教練的交易與那段訓話、「我沒辦法用推的去推一根麵條」以及體能訓練手冊的由來均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「被推翻的是模型而非常識」「教練做對的四件事」與「離開現場才是關鍵」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP443｜他說他退出是因為太忙——而問到第四次，真正的原因才出來

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BNI PODCAST ‧ EP 443

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有兩個關於「時間」的問題，而其中一個引出了一段我認為每位幹部都該學的技術：怎麼問出一個人真正要走的原因。

而第一個問題比較單純

而加拿大的 Tina 問：「我打算明年多請一些人，而我在想我應該花多少時間在經營人脈上？」

而 Misner 引了那份 12,000 人的調查：

「男性和女性花的時間確實有一點差異，但關鍵是——兩者每週的平均時間大約是 6.5 小時。」

而他在現場常用一個問句來處理這個數字：

「如果你在商業上的目標是『當一個平均值』，請舉手。當然沒有人舉手。」

而他的建議是：「我們認為最理想的時間大約是每週 8 小時。」

（提醒：這個數字出自自願填答的問卷，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場的最適投入差異很大，宜視為參考刻度。）

而他也肯定了 Tina 的思路，我覺得這一句講得很好：

「那正是你運用一個分會的方式。你進來、產生生意、成長你的事業，然後請人。而為了養得起那些多出來的人力，你必須是那個『造雨的人』。」

而他也重複了那個原則：「你的網絡需要同時是廣的和深的。」以及那句「草是在你澆水的地方比較綠」。

而第二個問題，是從完全相反的角度來的

而德國的 Anita 問：

「我們流失了一些會員，因為 BNI 太有效了，導致他們沒有時間來開會。我們該怎麼辦？」

而 Misner 的第一個反應，是這一集的核心：

「當會員退出 BNI，並說是因為他們太忙——那通常是因為某個別的原因。」

而他給了那個明確的建議：「不要總是相信別人說他們是因為太忙才走的。」

而那位印刷業者的故事

而 Misner 說有一位在分會裡做得非常好的印刷業者退出了，理由是「我真的很忙」。

而 Misner 不相信：

「我認識這個人。我不覺得那是原因。他是一個夠聰明的商人，他會去請員工。」

而他打了電話過去，用的是一份他當時寫下來的「離開訪談」問卷。

而他用的技術，他給了一個名字：「語意差異提問法」——而他解釋得很白：

「它的意思就是：用不同的方式問同一個問題。」

而實際的過程是這樣的：

「『Tom，你為什麼要走？』他說他太忙了。」

「所以又問了幾個問題之後，我回到第一個問題：『Tom，還有沒有其他你可能會離開的原因？』他說：『沒有沒有，就是這樣。』」

而他又問了幾題，然後第三次、第四次回到那裡：

「『如果真的還有另一個原因，那會是什麼？』」

而真正的答案出來了：

「『好啦好啦。團體裡有一位會員欠我錢，而我拿不回來。我只是不想每個禮拜去那裡看到那個人。』」

而後續的處理更值得學

而 Misner 沒有只是安慰他，他給了一個理由讓他留下：

「『聽著 Tom，如果他沒有付你錢，他也沒有付別人錢。不要就這樣走掉、然後把這件事留給別人。把它拿到會員委員會去。』」

而結果是：

「而會員委員會裡有人說：『天啊，他也欠你錢？他也欠我錢！』」

而最後的結局是：「那位會員被請出了團體，而 Tom 留下來了。」

而請注意這個故事的完整意義：如果沒有那通電話，分會會失去一位好會員，而那位欠錢的人會繼續留著——而其他被欠錢的人也永遠不會知道自己不是唯一的一個。

機制拆解：為什麼「太忙」是最好用的藉口

而我想解釋為什麼這個藉口這麼普遍，因為理解它才知道怎麼處理。

①「太忙」是無法被反駁的。沒有人能說「你才不忙」。

②「太忙」不會傷害任何人。它不指責任何人、不製造衝突、不需要解釋。

③而更重要的是：它在社交上是體面的。「我生意太好了所以沒空」這句話，講出來甚至是有面子的。

而所以它會被大量使用，而它幾乎總是一層包裝。

而 Misner 那個「問四次」的技術之所以有效，是因為它給了對方三次可以維持體面地退回原答案的機會——而正是那份不逼迫，讓第四次的實話有可能出來。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「不要急著問出導致此情況的原因！」（P157），講的正是這個節奏。

而《客訴管理》裡那句「客訴所代表的是顧客才知道的苦衷」（P186），則說明了為什麼值得問：那個真正的原因，只有他知道——而如果他不說，你就永遠在修錯的東西。

而 Misner 也講了另一半的實話

而他沒有假裝「太忙」永遠是藉口：

「而如果不是別的原因——老實說，如果他們真的忙到不能來開會，那你大概本來就沒有找到對的會員。」

而他也分享了南非一位會員的來信作為對照：

「我兩年多前加入。我的生意成長到有 80% 是透過 BNI 產生的，而我所有的行銷也都在 BNI 完成。我不使用任何其他的廣告媒介。……我甚至請了額外的員工來應付增加的生意。」

（提醒：這是單一會員的個人分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「一個成功的商業人士，在事情太多的時候會做的事，是請人。」

放回台灣：這一集有兩個非常實際的提醒

第一，「太忙」在台灣是更強效的藉口。

因為在我們的文化裡，追問一個人「你是不是還有別的原因」，很容易被視為不禮貌。

而所以那個離開訪談在台灣要做得更軟一點。

而我建議的說法是：「我完全理解，不會挽留你。我只是想知道——如果有什麼我們可以做得更好的地方，你會說是什麼？」

而這個問法的關鍵，是先明講「我不會挽留」——因為那會解除對方最大的防備。

第二，會員之間的金錢往來，是台灣分會最大的地雷。

而那位印刷業者的故事，在台灣的分會裡一點都不罕見。

而因為我們的交易常常建立在交情上，所以應收帳款的催討會變得極度困難——而人會選擇默默退出，而不是把事情攤開。

而我認為分會可以做兩件事：

①在會員之間往來時，仍然走正常的商業流程——報價、合約、發票、付款條件。「都是自己人」不該是省略程序的理由，那反而是最容易出事的地方。

②如果真的發生了，鼓勵當事人提到會員委員會，而不是自己吞下去然後離開。

（而必須提醒：金錢糾紛涉及《民法》上的債權債務關係，分會本身沒有裁判的權限。會員委員會能處理的是「這個人適不適合留在這個團體」，而不是「這筆錢該不該還」——後者請循法律途徑，必要時諮詢律師。）

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是一樣的。當一位跟了很久的員工離職，第一次給的理由幾乎不會是真的理由。

而真正的原因，通常要到第三次談話、而且是在她確定我不會挽留之後，才會出來。

如果真的還有另一個原因，那會是什麼？

收束

而這一集最值得帶走的，是那個「問四次」的耐心。

而多數的退出，不是因為分會不好，而是因為有一件小事沒有被說出來——而那件小事，只需要一通電話就能挖出來。

本週行動

①建立離開訪談的流程：有人退出時一定要談一次，而且問三到四次。②先說「我不會挽留」：那句話會解除對方最大的防備。③會員之間的交易走正常流程：報價、合約、付款條件——「自己人」不是省略程序的理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 443《Time Spent Networking》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 230、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，呈現關聯而非因果；會員成長案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於會員間金錢往來之提醒，涉及《民法》債權債務關係，分會並無裁判權限，相關爭議請循法律途徑並諮詢專業意見；本文僅為原則性提醒而非法律意見。

EP442｜你不用有名也可以開一個訪談節目——而被你訪問的那二十個人，會替你宣傳

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BNI PODCAST ‧ EP 442

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集提出的做法，我認為在 2026 年比它 2016 年被講出來的時候更有用。而它的核心不是「做節目」，而是「用訪問當作接觸接觸圈的理由」。

而那個做法，用一個例子最清楚

而來賓 Seth Greene 舉的例子是一位兒童牙醫：

「我們替他做一個節目，而我們安排的方式是——讓他去訪問他所在城市裡二十位頂尖的小兒科醫師。」

而第一層效果是：

「當他訪問了那些小兒科醫師，那些醫師會把那集節目分享到他們的社群、他們的電子報上。」

而第二層更厲害：

「而更好的是，當他累積了足夠的集數，我們會建議他把它變成一本書、出版它——比如說一本關於『怎麼養出健康的孩子』的書。」

而第三層是最漂亮的：

「而那些小兒科醫師會買幾百本書，發給他們的病人——因為那讓他們看起來很好，畢竟他們才剛出現在一本書裡。」

而那個關鍵細節是：「但我們這位牙醫的照片在封面上。他是寫這本書的人。」

而「該訪問誰」才是這套方法的核心

而 Misner 追問了這一題，而 Seth 的回答定義了整個策略：

「這位會員會想去訪問那些『影響力中心』——也就是那些人的既有客戶，正好就是他的理想客戶。」

而他又舉了第二個例子：

「如果是一位遺產規劃的律師，他會去訪問理財規劃師、會訪問會計師、會訪問其他服務比較富裕客層的人——這樣他們就可以透過發書，把客戶引薦回這位律師身上。」

而 Misner 把這個結構整理了一次：那些訪談都在你的領域周邊，但是從不同的角度切入——所以最後可以合成一本主題完整的書。

機制拆解：這套方法真正在利用什麼

而我認為這套做法很聰明，因為它同時解決了三個很難的問題。

①「怎麼認識影響力中心？」

而直接約一位資深的同業或跨業前輩「認識一下」，成功率不高；而邀請他「接受一個訪問」，成功率高得多——因為那對他是有好處的。

②「怎麼讓別人主動幫你宣傳？」

而你請人分享你的內容，那是一個請求；而他分享一集「他自己上的節目」，那是他自己的動機。

③「怎麼建立專家的位置？」

而你自己說你是專家，效果有限；而「那個訪問了二十位專家的人」，位置是自動成立的。

而《底層邏輯1》裡那句「流量，改變存量；存量，改變世界」（P077），在這裡有一個很具體的對應——你借的是那二十個人已經有的存量。

而這也是 Ep481 那個「難引薦行業」的解法的升級版：那一集是「請大家幫我找演講機會」，而這一集是「我自己創造一個場合，然後邀請別人來」。

而關於技術門檻

而 Seth 提到多數人卡在技術上，而他的說法是：用手機的免費錄音程式、或一台手持錄音筆，就可以錄。

（而這一集錄於 2016 年，而在今天，錄製與剪輯的門檻又比當時低了非常多。而節目中提到的服務、網址與優惠，請一律視為當時的狀態。）

而 Misner 也用自己做了示範：那時他已經每週不間斷做了四百四十多集。

放回台灣：這一招很好用，但醫療端要整個改寫

而先講適用的部分：這套做法在台灣的可行性非常高。

因為台灣的專業人士普遍很難被約到，但很願意「被訪問」——那是一個有面子、又不用準備太多的邀請。

而載體也不一定要是 podcast：一篇專訪文章、一支短影音、一場直播、甚至分會的一個專題單元，結構完全一樣。

而幾個在台灣特別成立的組合：

室內設計師訪問統包、木作、系統櫃、家電、風水師。代書訪問房仲、房貸、稅務、律師。婚顧訪問攝影、造型、場地、喜餅。

而但是——這裡我必須把醫療端的限制講得非常清楚。

而 Seth 舉的那個「兒童牙醫訪問小兒科醫師、出書、由醫師發給病人」的例子，如果原樣搬到台灣，會有嚴重的法規問題。

而理由有兩層：

①它會構成醫療廣告。依《醫療法》第八十四至八十六條，非醫療機構不得為醫療廣告，而醫療廣告的內容與形式均有限制，且不得以不正當方式招攬病人。

②由其他醫療機構向自己的病人發送、藉以導引病人到特定診所，更接近「不正當招攬」的範圍——而醫療機構之間亦不得有任何形式的介紹費或利益對價。

而所以醫療端如果要用這個結構，必須整個改寫成純衛教：

內容只談公共衛生知識與判斷方法、不提特定診所或療程、不作療效陳述、不設導引消費的動線，而且發放與散布的方式也要符合規範。

而說實話，這樣改完之後它仍然是有效的——因為 Ep481 已經證明了：一場「教你怎麼分辨」的內容，比一場推銷更多人願意接收。

而同樣受規範的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品），在做這件事之前，也請先確認自己主管機關對於「以內容進行招攬」的規定。

而最後一個台灣的實務提醒：訪問內容的公開與再利用，應事先取得受訪者的明確同意，包括之後要集結成書或轉作其他用途——這涉及著作權與《個人資料保護法》，而且它同時也是基本的禮貌。

你要訪問的，是那些「他的既有客戶，正好是你的理想客戶」的人。

收束

而這一集真正的洞見，不在「做節目」這個形式。

而在那個提問：「誰的客戶，正好是我想服務的人？」

而一旦你答得出那份名單，剩下的就只是找一個他們願意坐下來的理由——而「我想訪問你」是我知道最好的那一個。

本週行動

①列出十個名字：那些「他的客戶正好是你的理想客戶」的人。②邀請一位做訪問：載體不重要，文章、影音、直播都可以。③如果你是特許行業：先確認法規，把內容改寫成純知識性的版本再開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 442《Taking Referrals to the 21st Century》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Seth Greene），相關主題另見 Ep 481、Ep 486，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之服務、網址與優惠為節目錄製當時（2016 年）之狀態，現況可能不同。文中所舉之醫療業例子係依美國情境所談；在台灣，醫療廣告受《醫療法》第八十四至八十六條及相關規範限制，非醫療機構不得為醫療廣告，亦不得以不正當方式招攬病人，醫療機構間並不得有介紹費或利益對價，原樣照搬將有違法風險，本文已就此說明改寫方向。訪談內容之公開與再利用另涉著作權及《個人資料保護法》，應事先取得受訪者同意。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP441｜他說他這輩子拿過最好的一個引薦，是他太太

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BNI PODCAST ‧ EP 441

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集錄的時候，Misner 正在跟太太度結婚二十週年的假期。而他講了一句話：「她當時是 BNI 的會員。那是我拿過最好的一個引薦。」

而這一集的主題只有一個問題

而那個問題是：「你的 BNI 故事是什麼？」

而整集的內容，是他從世界各地會員的來信裡挑出來的一批故事。

而那些故事的類型很多樣：有人說分會把他瀕臨崩潰的生意在七個月內拉了回來；有人說她在某一季有超過一半的新生意來自引薦；有人說他因為把那套心態帶進辦公室，避免了裁員；有人說他在分會裡待了三年，最大的收穫是領導和公開表達的能力；還有人替它寫了一首歌。

（必要的提醒：這些是 2009 年前後個別會員自行提供的經驗分享，包含各種營收與成長的數字。它們是個案，不是典型結果，也不構成任何形式的收益保證或預期。本文因此不逐一引述那些金額與百分比。）

而我想談的是：為什麼要收集這些故事

而 Ep469 裡，Misner 把「說故事」列為那個「三加一」裡的加一——也就是讓前面三件事真的發生的方法。

而他當時給了一個好故事的定義：

「一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。」

而這一集就是那個定義的實作：他沒有講道理，他把三十個人的經驗排在一起，然後讓聽的人自己得出結論。

而這種做法在分會裡的功能很明確：

①對新會員：它把「這件事需要時間」變得可以忍受。

②對老會員：它提醒他們，自己曾經也在那個位置。

③對訪客：它比任何一份簡報都有說服力。

而那個最好的故事，剛好是最不商業的一個

而 Misner 自己最愛講的那個故事，跟生意完全無關。

而他的說法是：「我二十年前跟我美麗的新娘結婚。……她是 BNI 的會員。那是我拿過最好的一個引薦。」

而我覺得這一點很值得注意：在一整集的成功故事裡，他自己選的那一個，沒有任何數字。

而那其實正好證明了故事的運作方式——讓人記住的從來不是金額，是那個轉折。

機制拆解：一個能用的故事該長什麼樣子

而我想給一個很實用的結構，因為多數人在分會裡講的「故事」，其實只是報告。

而一份報告長這樣：「我這個月成交了三筆，感謝某某某。」

而一個故事長這樣：

①原本的狀態（我當時遇到什麼問題／處在什麼位置）

②某個人做了一件具體的事（他做了什麼，講得越具體越好）

③而那件事改變了什麼（不一定是錢，可以是想法、可以是一個習慣）

而這三段的差別在於：報告的主角是你的成果，而故事的主角是那個幫你的人。

而這一點對台灣特別重要，理由我在 Ep469 講過：當主角是別人的時候，講的人不會覺得自己在自誇。

而更難的其實是「收集」，不是「講」

而我認為多數分會缺的不是會講故事的人，而是一個讓故事被記下來的機制。

而理由很簡單：故事發生的時候，當事人正在忙著處理那件事，他不會意識到那是一個故事。

而等到幾個月後有人請他分享的時候，他通常已經想不起細節了——而細節正是故事唯一有價值的部分。

而我建議兩個很低成本的做法。

①在感謝成交的時候順手問一句。

而當有人上台感謝某位會員時，主持人可以追問一句：「他當時是怎麼幫到你的？」

而那一句話會把一個數字，變成一個三十秒的故事——而它不需要任何額外的時間。

②建一個放故事的地方。

而它可以只是一份共用的文件、或群組裡一個置頂的貼文。

而它的價值會在兩個時刻出現：訪客日的時候、以及有人動搖想退出的時候。

而 Ep469 那句話在這裡就成立了：你沒辦法命令別人更投入，但你可以講一個讓他自己想投入的故事。

放回台灣：說故事有一條線要注意

而我要把這件事講清楚，因為這一集的形式在台灣有一個現實的限制。

而那條線是：當一個「成功故事」的內容涉及具體的營收或成效，並且被用在對外招募或宣傳上，它的性質就會改變。

而具體來說：

①一般行業：依《公平交易法》，對外宣傳不得為不實或引人錯誤的表示——而「個案的成果」如果被呈現得像是普遍可期待的結果，就有風險。

②醫療與醫美：依《醫療法》第八十六條及相關規範，不得以見證、案例的方式宣傳療效——所以我這一行的「故事」，不能是療程的成果。

③金融、保險、投資：關於收益的陳述另有更嚴格的規範。

而幸好，這個限制並沒有讓故事變得不能講，它只是把故事的重心從「結果」移到了「過程」。

而以我自己為例，我在分會裡可以講的故事是：

「我剛入會的時候，完全不知道怎麼在不能講療效的前提下介紹自己。而某位會員跟我做了一次一對一，他問了我一個問題：『那你希望大家在什麼情況下想到你？』而那個問題改變了我後來所有的週報。」

而這個故事完全符合前面那三段的結構，而它一個數字都沒有、也一個療效都沒提。

而它的說服力，我認為並不比一個金額低——因為聽的人會在心裡問：「那我呢？」

而這也回到了 Misner 自己的示範：他有幾千個可以講的商業故事，而他選的是那個關於他太太的。

她當時是會員。那是我拿過最好的一個引薦。

收束

而這一集本身沒有什麼方法論，它就是一批故事。

而它值得寫下來的理由，是它提醒了一件事：一個分會真正的資產，不是它的數字，是它累積下來的那些故事。

而那些故事如果沒有人講，它們就會跟著當事人一起離開。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「故事是領導者最強大的武器」　P007

「我最好的引薦是我太太」之所以動人，是因為它是故事而不是廣告——有人物、有轉折、沒有推銷。人會轉述故事，沒有人會轉述廣告。

本週行動

①寫下你的一個故事：原本的狀態＋某個人做了什麼＋改變了什麼。三段就好。②把主角換成別人：那樣你就不會覺得自己在自誇。③檢查合規：如果你是受規範的行業，把重心放在過程，不要放在成果的數字上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 441《What’s Your Story?（經典重播）》（原始集數 Ep 106；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。原節目中所引述之會員經驗與各項營收、成長數字，均為 2009 年前後個別會員之自述，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益保證或預期；本文因此未逐一引用該等數字。文中關於成果陳述之提醒，涉及《公平交易法》關於不實廣告、《醫療法》關於見證式醫療廣告，以及金融、保險業之收益陳述規範，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP440｜有個分會把整年的行銷預算花在一場派對上——而那件事，催生了整個組織的立法機制

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BNI PODCAST ‧ EP 440

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一段 Misner 從沒公開講過的故事——而它解釋了為什麼他總是說「那些規定不是我訂的」。

而 Dave 的問題，聽起來有點疲憊

而美國的 Dave 寫道：

「我們團體裡的會員，會盯著每一條規定問『為什麼』。為什麼要算缺席？為什麼要有指派的職務？」

而他講了自己的感受：「那真的很累人。有時候我覺得自己比較像個家長，而不是一位在經營關係的商業夥伴。」

而 Misner 的回答，是先把一個歸屬問題講清楚。

而他常被問「你為什麼要訂這條規定」

而他的標準答案是：

「我告訴他們：『不是我訂的。是你訂的。』」

而他會補一句說明：「不是你個人，而是你透過顧問委員會訂的。」

而他把這件事講到底：

「這個組織裡沒有任何一條會員政策，不是由顧問委員會創造或核准的。」

而這個歸屬問題之所以重要，是因為「總部訂的規定」和「會員自己訂的規定」，在心理上是兩種完全不同的東西。

而那個顧問委員會的起源，來自一個很具體的失誤

而 Misner 先做了一個很誠實的自我批評：

「我用一種沒辦法有效規模化的方式創造了 BNI。……而它像雪球一樣滾了起來。」

而他講了自己第一個做錯的大事：

「我最早做錯的一件大事，是行銷的工作是分散的。每個分會基本上自己做自己的行銷素材，而他們有一小筆錢可以用。」

而 Priscilla 猜了那筆錢的用途：「辦派對？」

而 Misner 的回答是：「對。非常好的派對。真的、真的很好的派對。」

而那一場派對的畫面，他記了三十年

而他去了一個分會，那個分會把整年的行銷預算，全部花在一場大型的交流活動上。

而那個分會的說法是：「這會是真正把分會做起來的那件事。」

而實際的結果是：

「他們大約有 75% 的會員出席，而訪客一個都沒有。」

而那是 1985 年，而他們每人的餐飲成本大約 17 美元、預估七十個人。

而 Misner 描述當時的心情，這一句很有畫面：

「我記得我就站在那裡，心想：我正在吃掉這個團體的行銷預算。」

而隔週在另一個分會，他問那位擔任主席的律師，行銷經費用得怎麼樣。

而那位律師的回答很誠實：

「『說真的，我是個律師。這不是我應該做的事。你是創辦人，這件事應該由你來統籌，不是我。』」

而 Misner 承認：「那句話有它的道理。」

而他接下來做的兩件事，決定了這個組織後來的樣子

第一件：他自己先押了資源下去。

「我去辦了房屋的二胎、一筆信用額度貸款，然後去設計了大量的素材、印了手冊、訪客資料表、訪客卡。」

第二件：他沒有直接下令，而是找了一個任務小組。

而他的做法是：「我組了一個任務小組，只評估一件事——行銷經費的問題。而我希望每一個分會都有一位代表。」

而現場的共識很快形成：「我們都同意，我們當初設定的方式太分散、太沒有組織。」

而有人提出了集中化的建議，而 Misner 也拿出了他做好的東西給大家看。

而接下來這一段對話，才是這一集真正的重點

而 Misner 提出了那個現實的問題：

「『那很好，但如果我回去跟各分會說「你們那筆行銷經費，以後沒有了」——他們不會太喜歡的。』」

而那些會員的回答是：「『你說得完全對。你不能那樣做。』」

而 Misner 問：「『那我該怎麼辦？』」

而他們的回答是這一集最好的一段：

「『不不，我們去做那件事。因為如果我們去告訴分會——我們跟你們一樣是會員，尤其是在我們自己的分會裡——說這是我們想做的，而這是我們能拿到的東西……』」

而他們還主動要求帶著那些素材去：「『我們可以帶幾箱材料一起去嗎？』」

而他們給的理由是：「『如果是我們去告訴各分會，他們會比你去說「我們以後不做這件事了」更買單。』」

而 Misner 的反應是：

「我被震撼了。我被那些會員的承諾震撼了——他們願意去做一件能讓組織更強、但可能不受歡迎的事。」

而結果是：「他們去了，而在幾乎所有的分會裡都是一次輕鬆的過關。而我們完成了那個轉換。」

機制拆解：這件事同時解決了兩個問題

而我想指出這個做法的巧妙，因為它可以直接被任何組織借用。

而那個決定本身（收回分會的行銷預算）是一個會被討厭的正確決定——而這種決定最難推。

而他們做的事是：把「誰去講」跟「講什麼」分開處理。

①內容由所有人一起討論出來，所以它不是某個人的意志。

②而傳達由同儕去做，所以它聽起來不是命令。

而這跟 Ep464 那個訓練現場的故事是同一個機制：同一句話，從同儕嘴裡講出來，效果完全不同。

而杜拉克那句「員工主動參與廠房重建計畫」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P404），指向的正是這種參與式的推動。

而柯維那句「主動積極不只適用於個人」（《與成功有約》P171），則說明了那些會員當時做的事：他們沒有等創辦人來處理，他們自己接了那個最難的部分。

放回台灣：這一招值得被系統性地使用

而我認為這個故事對台灣的分會和公司，都有直接的用處。

而每個組織都會遇到那種「正確但不受歡迎」的決定：收回一項福利、提高一個標準、取消一個大家習慣的做法。

而在台灣，這種決定特別難推，因為提出的人會被記住，而那個人之後要繼續跟大家相處。

而 Misner 那個做法給了一條路：

①不要自己拍板，先組一個有代表性的小組。而代表性比人數重要——每個次團體都要有人在裡面。

②讓小組成員自己去跟各自的圈子講。而不是由最高的那個人去公布。

③而在小組討論時，把你自己的功課先做好。

而第三點常被忽略，但它其實是關鍵：Misner 是先去貸款、把素材做出來、拿到現場給大家看，那個共識才形成的。

而如果他只是說「我覺得應該集中」，那場會議大概只會變成一場抱怨大會。

而以我自己在診所的經驗，這件事我用過，而且有效。

當我要改一個大家習慣很久的流程，直接宣布的成功率很低；而先找三位資深同仁討論、讓她們自己去跟其他人講，阻力會小非常多。

而那個差別不在於誰比較有權力，而在於「這是我們決定的」和「這是老闆決定的」，在心裡是兩件事。

如果是我們去告訴分會，他們會比你去說更買單。

收束

而 Dave 的問題是「為什麼規定這麼多」，而這一集給的答案其實是一個歸屬問題：因為那些規定是會員自己訂的。

而那個回答之所以有力，是因為它有一個具體的起源——一場沒有訪客的派對，和一群願意去講不受歡迎的話的會員。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「這個承諾是自願的、主動的」　P121

把立法權交給會員，換到的正是這種承諾——自己參與訂出來的規則，遵守它不再是服從，是守自己的承諾。這比任何稽核都便宜，也都有效。

本週行動

①下次要推不受歡迎的決定：先組一個有代表性的小組，讓成員自己去跟各自的圈子講。②先把功課做好再開會：帶著具體的方案進場，不要帶著問題進場。③如果有人問「為什麼有這條規定」：查清楚它的來源，然後把那個來源講出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 440《Why the Rules?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 31、Ep 162、Ep 436、Ep 459，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之組織沿革為受訪者之個人回憶；政策制定機制與各項規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Givers Gain》為 Misner 著作。

EP439｜她打過去的那通電話，對方罵完就掛了——而三個人擠在公共電話旁邊，聽出了真相

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BNI PODCAST ‧ EP 439

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的問題來自馬來西亞的 Jenny：「收到一個很爛的引薦，該怎麼處理？」而 Misner 的第一個建議，是大多數人最不想做的那一件事。

第一：去跟那個給你引薦的人談

而他知道大家會抗拒：「你笑了，因為大家對這件事總是很緊張。但你必須跟他們談。」

而他給了那個理由：

「如果你不跟他們對話，你就沒辦法弄清楚問題的核心。」

而他也給了那個態度：「清楚、開放、誠實、直接的溝通——專業而有禮貌——是解決問題唯一的方式。」

而他加了一句伏筆：「而你永遠不知道那場對話會產生什麼。」

而接下來的故事，發生在 1980 年代末

而當時 Misner 自己還在跑分會。而一位女會員在會後找他：

「『Ivan，你一直說如果收到爛引薦，要去跟那個人談。』」

而她說她收到了一個非常糟的：

「『我打給那位先生、自我介紹、也講了是誰介紹我的。而他跟我說：「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道你說的那個介紹人是誰。」』然後就掛了電話。」

而她的結論是：「『我不知道你怎麼想，Ivan，但那感覺不像一個好的引薦。』」

而 Misner 同意，然後說：「『你必須去跟她談。』」

而她的回答很真實：「『我知道，但你可以陪我去嗎？』」

而那位給引薦的人，聽完之後整個愣住

而她的第一反應是道歉，但她也堅持事情不是那樣：

「『我真的很抱歉。我發誓，我跟你保證，他有跟我要你的名片。』」

而她講了完整的過程，而這一段很值得看：

「『我還沒辦法所有生意都靠引薦，所以我也在做一些陌生拜訪。我陌生拜訪了那家公司，見到了老闆。而他對我的產品沒興趣。』」

而關鍵的觀察是：

「『但我看到他桌上有一些你們那類的東西，很明顯他正在找那方面的廠商。所以我說：「我認識一位很好的某某，那不是我的生意，但我認識一位真的很不錯的。你要不要——」而他說：「好啊，把她的名片給我，我會跟她談。」』」

而她提出了驗證的方式：「『你不用相信我。我們現在就打給他。』」

而那個公共電話的畫面，是這一集最好笑的一段

而那是八〇年代末，行動電話還是那種磚頭大小的東西。

而 Misner 描述的場景是：

「所以我們全部得走到公共電話那裡。……而在餐廳裡，公共電話幾乎都裝在哪裡？」

而 Priscilla 答：「當然是在廁所旁邊。」

而畫面是：「早餐時間，店裡很忙。而有兩位女士和我，圍在一台公共電話旁邊，三個人的耳朵全部黏在那支話筒上。」

而他補了一句：「而路過的人都在想：這三個人在幹嘛？」

而電話那頭的回答，把整件事翻了過來

而那位老闆聽完之後說：

「『天啊。對。那天真的很難熬。你來了，我不認識你。對，你確實給了我那張名片……而我想她有打給我，而我可能不太友善。我可能不太有禮貌。』」

而 Misner 描述現場：「收到引薦的那位女士很激動，她拚命點頭，嘴型在說——沒有出聲——『他根本一點都不禮貌！』」

而那位老闆接著說：

「『請替我道歉，然後叫她再打給我。我保證我會接她的電話。我真的有興趣，只是她讓我措手不及，我很抱歉。』」

而結局是：「而她真的再打了，而他真的跟她買了東西。」

而 Misner 很誠實地補了一句：「那大概有一部分是出於他對自己態度的愧疚。」

而他從這件事整理出的原則

而他的說法是：

「有時候會發生的是——人們給了一個引薦，也許他們不是很熟那個人。它沒有兜得很順。而它是一個正當的引薦，只是在過程中的某個環節掉了。」

而他點出了那個代價：

「而除非你跟那個人對話、給他一個把事情弄對的機會，否則你永遠不會知道。」

而《底層邏輯1》裡那句「事物之間的關係並非『非黑即白』」（P101），正是這個故事的注腳——那個引薦既不是好的、也不是爛的，它是一個在中間某處斷掉的東西。

而他點出了真正的問題，而它比爛引薦嚴重得多

而他說：

「而通常會發生的是：一位會員把另一位會員拉到旁邊說『欸，某某某給我一個爛引薦，因為她根本不會給好的引薦』。」

而他下了那個判斷：

「然後他們開始『談論』彼此，而不是『跟』彼此談。」

而他自己的反應是：「人們互相談論而不是先跟對方談，這件事讓我快發瘋。」

而另外兩點很短

第二：如果談了沒有用，去找會員委員會。

而他強調了那個對象：「不要去跟團體裡的其他人講。去跟會員委員會講。」

而他給了一個很實際的理由：「他們可能已經收到過其他的抱怨。」

第三：收到爛引薦時，一定要出聲。

而他的說法是：「當卓越是一個選項的時候，不要接受平庸。」

機制拆解：為什麼「先談」的順序不能換

而我想解釋為什麼那個順序（先找當事人、再找委員會、絕不找旁人）這麼重要。

①如果你先找當事人，最壞的結果是誤會被澄清，最好的結果是像這個故事一樣。

②如果你先找委員會，那件事就變成了一個案件——而它本來可能只是一通電話的事。

③而如果你先找旁人，那就不可逆了。因為你講出去的那句話會留下來，而就算後來查明是誤會，那個印象也收不回。

而那個故事最驚人的地方在於：如果她沒有去談，她會永遠認為對方是一個亂給引薦的人；而那位給引薦的人，會永遠不知道自己被這樣認定。

而《客訴管理》裡那句「先展現『傾聽的態度』」（P057），正是這場對話該有的開場。

放回台灣：我們最容易跳到第三步

而我要誠實地說：在台灣的分會裡，「先跟當事人談」的執行率大概是最低的。

而原因不難理解：直接去問一個人「你給我的那個引薦是怎麼回事」，在我們的語境裡太像興師問罪。

而結果就是 Misner 講的那個：大家會跟第三個人講。

而我認為破解的關鍵，在於開場的那句話。

而 Misner 自己給了一個很好的版本：

「『事情是這樣的。我想在自己直接認定它是一個爛引薦之前，先來找你。』」

而這句話的巧妙在於：它明講了「我還沒有下判斷」——而那正好解除了對方的防衛。

而我自己會再軟一點，改成：

「上次你介紹的那位，我打過去好像時機不太對。我想跟你確認一下當時的狀況，怕是我哪裡搞錯了。」

而這個版本把可能的錯放在自己身上，而在台灣，那是讓對話能夠開始的必要條件。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。

當一位客人抱怨某位同仁的態度，我學到的第一件事是：先去問那位同仁當天發生了什麼——而有相當高的比例，事情跟客人描述的不一樣，也跟我想像的不一樣。

而如果我跳過那一步、直接處理，我就永遠不會知道真正該修的是什麼。

他們開始「談論」彼此，而不是「跟」彼此談。

收束

而這一集的三個步驟其實只有一個重點：順序。

而那個順序是：當事人 → 會員委員會 → 而永遠不要是旁邊那個人。

而那個公共電話旁邊的畫面之所以值得記住，是因為它證明了一件事：很多看起來像背叛的事，其實只是斷線。

本週行動

①記住那個順序：當事人 → 委員會 → 永遠不要是旁人。②準備好開場白：「我想在自己認定之前，先來跟你確認一下當時的狀況。」③如果你曾經默默記恨某個引薦：現在去問一次，你可能會很意外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 439《How to Handle a Bad Referral》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 462、Ep 500，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶，屬個案分享。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP438｜你去另一個國家出差——而有一個地方，你一個早上就能認識三十位當地老闆

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BNI PODCAST ‧ EP 438

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而英國的 Rick 問了一個很實際的問題：「我要怎麼跟其他國家的會員連上？我真的需要去拜訪他們的分會嗎？」而 Misner 的答案是要，而且他給了一個很有力的理由。

而那個理由，是這一集最強的一句

而 Misner 是這樣講的：

「還有哪裡，你可以出現在另一個國家、跟二三十、四五十、六十個人見面，而且只靠去一場會議，就能約好整週的行程？」

而他自己的答案是：「你就是找不到。」

而他也拿線上的社群平台做了對照：

「你沒辦法就這樣跟一個人連結、然後說『嘿我要去你的國家，你可以介紹我認識一堆你的生意夥伴嗎？』——那沒有那麼容易。」

而他點出了那個差別在哪裡：

「我們有一個共同的核心文化——付出者收穫這個概念。」

而《底層邏輯1》裡那句「普遍的價值觀，超越了族群的衝突」（P276），講的正是這件事的原理——而一個跨國組織真正的資產，是那套所有人都認的規則。

而他給的做法，重點在時間差

而他先講了線上的部分：加入跟你的專業或興趣相關的社群、開始跟人交談。

而他立刻加了一個禁令：

「開始跟會員連結、聊天。不要向他們推銷。這不是一個網路陌生開發的機會。」

而他也給了那個誠實的開場方式：

「坦白說：『我有興趣在你的國家做生意，而我明年可能會過去。我在考慮去拜訪。如果我去了，你願意見我嗎？我可以參加你的分會嗎？』」

而接下來這一段是關鍵，它處理的是時間：

「不要只是冷冰冰地打過去說：『嘿，你完全不認識我，但我要去你的國家了。』那樣的效果不好。」

而他建議的節奏是：

「『嘿，過去半年到一年跟你聊天很開心。我要過去了。我六個月前跟你提過我可能會去——而我要去了。我很想拜訪你的分會。』」

而請注意那個設計：他在第一次對話時就先埋了「我可能會去」——所以半年後那通電話不是突然的。

而他舉了兩個實際的例子

而第一個是巴西的 Natalia。

她要去紐約，而她事先在線上聯絡了當地一個分會的主席，告訴對方她要來。

而她自己的心得是：

「『我得到的一個很棒的體會是——全世界的分會，都共享同樣的付出者收穫價值，而且都有同樣的結構。』」

而她後來開始做國際的生意，而她的習慣變成：每到另一個國家，一定去拜訪一個當地的分會。

而第二個是南非的 Stephanie——她透過線上的連結，做成了杜拜的生意。

（提醒：這些是個別會員的經驗分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「所以你可以是一個在地的生意，同時擁有一個全球的網絡。」

而他也強調了那個不能省的部分：「但我真的建議你在某個時間點去拜訪那個分會，把那段關係釘牢。」

機制拆解：為什麼「同樣的結構」這麼值錢

而我想解釋為什麼拜訪一個異國的分會，會比參加一場當地的商業活動有效得多。

①你不需要重新學規則。議程一樣、流程一樣、你知道什麼時候可以講話、講多久。

②你有一個現成的身分。你不是一個陌生的外國人，你是「另一個分會的會員」——而那個身分自帶信任。

③而在場的每一個人都已經被訓練成「會替別人介紹人」。而那件事在一般的社交場合裡，是需要碰運氣的。

而這三點合起來，讓一場九十分鐘的會議，可以完成一般人要在當地待兩週才做得到的事。

而 Ep523 那個「不要重新發明輪子」的原則在這裡也成立：你到一個陌生的市場，最快的路徑是接上一個已經在運作的系統。

放回台灣：這件事對我們的用處，比對美國更大

而我認為這一集對台灣特別有價值，理由很簡單：台灣是一個高度外向型的經濟體。

而我們有大量的老闆會固定跑中國、東南亞、日本、歐美——不論是拜訪客戶、看展、還是找供應商。

而多數人在那些行程裡，時間是被排滿的，而空檔通常是拿來休息的。

而這一集提供的是一個很低成本的替代方案：把其中一個早上，換成當地的一場分會會議。

而我建議台灣的會員在做這件事時，注意三個台灣特有的細節：

①提早半年鋪陳。而這一點在亞洲的商業文化裡更重要，因為臨時的請託在我們這邊會造成壓力。

②準備好一段可以講的中文以外的自我介紹。而不需要流利，但要能講清楚「你是做什麼的、你想找什麼樣的人」。

③帶一點台灣的東西。而這不是客套——在跨國的場合裡，一個具體的、來自你家鄉的小東西，是最有效的記憶點。

而我要補一個實務上的重要提醒：如果你打算在拜訪之後真的展開跨國的商業往來，那涉及的是另一個層次的準備——合約準據法、付款方式、關稅與進出口規範、以及對方國家對你這一行的執業或許可要求。

而以我這一行為例：醫療與醫美的執業資格、廣告規範、以及醫材的管理，在每一個國家都完全不同，不能假設台灣的做法可以直接搬過去。

而所以我的建議是：把分會的拜訪當成「認識人」的起點，而不是「談生意」的場合——而真正要落地時，一定要找當地的專業意見。

還有哪裡，你可以出現在另一個國家，只靠去一場會議，就約好整週的行程？

收束

而這一集真正的建議只有一句：在你需要之前，先建立關係。

而那半年的時間差，就是「一個陌生人來要幫忙」和「一位老朋友要來拜訪」之間的全部差別。

本週行動

①看一下你未來一年的出國行程：有沒有哪一趟可以空出一個早上？②現在就開始鋪陳：先聯絡、先聊，並且在第一次對話就提到「我明年可能會過去」。③不要在線上推銷：那會讓你連第一步都走不完。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 438《How to Connect with Members in Other Countries》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、國家數與線上系統為節目錄製當時（2016 年）之狀態，現況不同，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；文中會員案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於跨國商業往來之提醒，涉及各國執業資格、廣告規範、進出口與契約準據法等不同規定，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請諮詢當地專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP437｜每個人都想賣，沒有人在買——所以「給」是全場最稀缺的行為

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 437

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「每個人來到人脈場合都想賣東西，而幾乎沒有人是來買的。」——這就是那本書為什麼叫《避開人脈斷點》。而這句話不是道德批評，是一個市場結構的觀察。

那個「斷點」

這一集的材料來自 Misner 與 BNI 董事 Brennan Scanlon 合著的新書《Avoiding the Networking Disconnect》。而書名的由來是這一句：

「大家都以為人脈經營是關於自己。這就是為什麼我們把書叫做《避開人脈斷點》——因為每個人出現在人脈場合都想賣東西，而幾乎沒有人是來買的。那就是人脈的斷點。」

而他馬上把道德包袱拿掉：

「聽著，如果你心裡想『我經營人脈就是為了拿到生意』，不用太有罪惡感。每個人都是。那完全自然。反直覺的部分是「無私」那一塊。」

機制拆解：那句話其實是一個供需分析

「大家都想賣，沒有人在買」——這句話最有價值的地方，在於它不是在指責人自私。它是在描述一個房間裡的供需失衡。

而失衡的程度極端到不可思議：四十位賣方，接近零位買方。

所以推論很直接：

如果你進去是為了「賣」，你正在進入你這輩子會遇到的、供給過剩最嚴重的一個市場。

而如果你進去是為了「買」——也就是成為別人生意的來源——你幾乎是全場唯一在做這件事的人。

這才是「付出者收穫」真正的論證，而它是一個經濟論證，不是道德勸說：在那個房間裡，「給」是稀缺行為。而稀缺的行為，才會被注意到。

（這跟 Ep242 完全一致：能力一毛錢十二個，稀缺的東西才值錢。）

一、自覺（Self-aware）

「你絕對不該在不知道自己要從這場會議、以及從這些關係裡得到什麼的情況下，走進一個人脈場合或 BNI 會議。

那不是冷血、不是把人當工具。那是務實。那是聰明的生意做法。」

而他指出了那個落差：

「大部分人走進人脈聚會是想拿到引薦，但他們沒有想過「怎麼拿」。他們沒有想過需要什麼樣的關係。他們沒有把這件事想通。」

具體要想清楚的是：你的目標市場是什麼？你正在講話的這個人，代表你的目標市場嗎？他有沒有能力接觸到能把你帶進目標市場的人？

以及：「用一種你能清楚表達出來的方式，理解你自己的產品和服務。」

這一段的順序很重要，我想特別標出來，因為它防止了一個很常見的失敗：

沒有自覺的無私，只是漫無目的。

有些人把付出者收穫讀成「完全不要想自己的利益」，然後認真地給了兩年，最後失望退出。

而正確的分工是：自覺告訴你要往哪裡瞄；無私是抵達的方式；一點自私是把成果收回來。跳過第一步，你會很慷慨地往一個沒有出口的方向給。

二、無私（Selfless）——而這裡有全集最好的一句

「你要讓你潛在的引薦來源，在聽到有人需要你的產品或服務時想到你。而這件事唯一會發生的方式，是你徹底地把自己丟進你的新朋友裡面。」

他問了一個很好的問題：「你有沒有遇過那種人——他把你講的每一個字都聽進去、眼神接觸好得驚人？而且每一次再遇到他，他又是這樣？」

（Priscilla：「很少，但確實有這種人。」）

而那一句是：

「重點是「對別人感興趣」，而不是「讓自己顯得有趣」。我們常常太專注於讓自己顯得有趣，結果反而顯得對別人不感興趣。」

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「注意力在理論上應該只受你的控制」　P085

李笑來整本書的核心，是把注意力當成一個人最稀缺、也最該精算的資源。而「對別人感興趣 vs. 讓自己顯得有趣」，本質上就是一個注意力的配置決定——而且它是零和的。讓自己顯得有趣，需要把注意力放在自己身上：我看起來怎麼樣？等一下要講什麼？剛剛那句有沒有效？而對別人感興趣，需要把注意力放在對方身上。你沒辦法同時做這兩件事。

於是就出現了那個殘酷的反諷：你越努力想給人留下印象，你就越不可能被記得——因為人記得的是「你讓他感覺如何」，而你那段時間正忙著。

而 Andy Hart 的故事，是一句話造成的

Andy Hart 現在是 BNI 的全球營運與發展總裁。而他的起點是這樣的：

他還只是一位來訪者，甚至還不確定要不要加入。而分會裡的一位會員對他說：

「Andy，我想多了解一點你在做什麼。我可以怎麼幫你的生意？」

而 Andy 的反應：

「我根本不認識這個人。我走進來，而他在問他可以怎麼幫我。我一定要加入這個組織，因為這是一個大家都在想辦法幫忙的組織。」

後續：他加入了，後來和太太 Sandra 一起成為執行董事，接著是地區董事，現在是全球營運與發展總裁。

「而這一切，都是因為有人非常無私地說了一句『我可以怎麼幫你？』。現在 Andy 和 Sandra 影響了全世界好幾百、甚至上千個人。而它開始於那一個無私的舉動。」

（而值得注意的是：當初問那句話的那位會員，多半到今天都不知道自己做了什麼。這正是 Ep206 的主題。）

三、一點點自私（Selfish）

「一點點建設性的自私是好的。」

「如果你給了某個人很多生意，卻沒有看到任何回報，那麼進行那場對話是重要的。你已經「贏得了」跟他談這件事的資格。」

而他把 Andy 那句話改了一個字：

「不要說『我可以怎麼幫你？』，說——『我可以怎麼幫你，讓你更容易幫我拿到引薦？』」

（Priscilla 一句話總結：「我可以怎麼幫你幫我？」）

而他把前提講死了：「你只有在對方是你已經幫過很多的人的時候，才這樣做。你已經在這段關係裡投入了社會資本。」

錯誤的版本他也示範了：「我們常做的是——遇到一個人就說：『嗨 Priscilla，我是 Ivan，也許我們可以做生意，也許你可以引薦我。』但你根本還不認識我。那完全是錯的做法。」

而他給了一段實際的開場白，值得逐字學起來

Priscilla 問：這不就是我們在會議上該做的事嗎——訓練我們的業務團隊？

Ivan：「是啊。但有時候那支業務團隊在打瞌睡。那時候你就需要坐下來跟他談。」

而他當年做顧問時的開場是這樣的：

「我剛才在整理我的紀錄，發現過去六個月我一共傳了四個引薦給你。
我想跟你聊聊這幾個案子。它們後來怎麼樣了？
第一個是這樣的——」

這段話為什麼高明？請注意它做了什麼、以及沒有做什麼：

①它從「紀錄」開始，不是從「感覺」開始——「我在整理紀錄」是中性的、事務性的，沒有情緒。
②它講出一個數字——四個。而數字不需要爭辯。
③它問的是「對方的結果」，不是「我的委屈」——「它們後來怎麼樣了？」
④它一個一個來，不是一次丟出一整筆帳。

而最厲害的是：他從頭到尾沒有要求任何東西。

他只是把那個不對等擺到桌面上讓對方自己看見。而人對自己發現的事情，反應遠比被指出來時好。

（這也回答了 Ep330 的那條界線：談是可以談的，不能做的是指著人說「你都沒有給我」。）

而這段開場有一個前提：你必須真的有紀錄

這一點值得單獨講，因為它把兩集串起來了。

Ep243 說要追蹤引薦，理由是「你衡量什麼就達成什麼」。

而這裡出現了第二個、更實際的理由：沒有紀錄，你就沒有辦法開這個口。

「我覺得我給你比較多」是一場吵架的開場。
「過去六個月我傳了四個給你」是一場對話的開場。

本週行動

①進場前先寫下你要什麼：不是冷血，是務實。沒有自覺的無私只是漫無目的。②做那個注意力測試：下次談話結束後問自己——剛剛我大部分時間在想「我表現得如何」，還是在想「他說了什麼」？③對一位來賓說那句話：「我想多了解一點你在做什麼，我可以怎麼幫你？」Andy Hart 的整個職涯是從別人的這一句開始的。④要開口就用那段腳本：從紀錄開始、講數字、問對方的結果、一個一個來，而且不要求任何東西。⑤先把紀錄建起來：沒有紀錄，第四點就做不到。

收束

三個詞的順序是有意義的：自覺、無私、然後才是一點自私。

而多數人的失敗，是把順序整個倒過來——先自私（我要引薦）、再想無私（那我也給一點好了）、最後才發現自己從來沒有自覺（我其實不知道我要什麼樣的客戶）。

而那位對 Andy Hart 說「我可以怎麼幫你」的會員，做的只是把順序擺對了而已。

那個房間裡有四十位賣方、接近零位買方。所以「給」是全場最稀缺的行為——而這才是付出者收穫真正的論證：它是經濟學，不是道德勸說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 437《Self-Aware, Selfless, and Selfish》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年，材料出自 Misner 與 Brennan Scanlon 合著的《Avoiding the Networking Disconnect》。人脈斷點的定義、三個階段、「對別人感興趣而非顯得有趣」、Andy Hart 的故事與那段開場腳本均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「四十位賣方零位買方的供需分析」「注意力是零和的」與開場腳本的四點拆解為改寫者所加，非節目原文。

EP436｜缺席率降了七成、引薦增加六成——而我把那組數字重新算了一次

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 436

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個很難得的東西：一群不相信規定的人，自己去做了實驗，而且願意公布結果。而我讀完之後，把那組數字重算了一次——而那件事本身也值得寫出來。

而事情是這樣開始的

而一個分會來找 Misner：

「我們不相信出席會對引薦的數量有任何影響。我們不想再照這個規定走了。」

而他們提出了一個交易：

「我們提議——我們把分會的出席拉起來，同時持續追蹤引薦。Ivan，我們會證明給你看，出席對引薦沒有影響。如果我們證明得出來，你會不會去跟顧問委員會要求修改這條政策？」

而 Misner 答應了，而他的理由非常誠實：

「我很樂意考慮，因為出席規定是我們組織裡最麻煩的一件事。人們不想被要求出席，所以如果我們能證明它沒有用，我完全支持。」

而他也說明了自己當時的立場：「我的經驗是軼事性的。」

而我認為這個開場很值得記下來：一位創辦人願意接受一個可能推翻自己制度的實驗，那本身就是一種品格。

而第一個分會的數字

而基準期是：14 位會員、每人每季 2.1 次缺席、一季 188 個引薦。

而第一季之後：缺席率下降 52%、會員增加 29% 到 18 人、引薦增加 43% 到 269 個。

而第二季：缺席率下降 71%、會員增加 50% 到 21 人、引薦增加 62% 到 305 個。

而 Misner 的評語是：「相當不錯。」

而我把它重算了一次——而這一段是我認為最重要的

而我注意到一件事：在這個實驗裡，會員人數也同時增加了。

而 Ep469 已經講過：人數增加本身就會讓引薦數增加，而且是不成比例地增加。

而所以我把它換算成「每位會員的引薦數」再看一次：

基準期：188 ÷ 14 ≈ 每人 13.4 個。

第一季：269 ÷ 18 ≈ 每人 14.9 個。

第二季：305 ÷ 21 ≈ 每人 14.5 個。

而換句話說：那個「引薦增加 62%」，換算到每個人身上，大約是 8% 到 11% 的增加。

而我要很清楚地說明我的意思：這不代表那個實驗是假的，也不代表出席不重要。

而它代表的是兩件事：

①那個 62% 的標題數字，主要是由「人變多了」推動的，而不是由「每個人變得更會給引薦」推動的。

②而人為什麼會變多？很可能正是因為出席變好了——一個大家都會出現的分會，才留得住人、也才帶得進訪客。

而所以真正的因果鏈，可能是這樣的：出席上升 → 分會變得值得待 → 人數成長 → 連結數變多 → 引薦總量大幅上升。

而那條鏈比原本的說法長，但它更站得住，而且它給了幹部一個更精確的施力點。

而第二個分會的故事，更有意思

而在結果被發表之後，另一個分會的主席打電話來：

「『我們讀了你的文章。而我們不相信。我們覺得那些數字是假的。』」

而 Misner 說可以給他第一個分會主席的電話，而對方的回答很有意思：

「『不，我不會打給他。那個人大概是你的人。你叫他做什麼他就會做什麼。』」

而 Misner 的內心話很好笑：「你真的不了解這個組織。要是大家真的會照我說的做就好了。」

而那位主席提出了一個更嚴格的版本：

「『我們認為六個月不夠長。我們認為需要一年。如果我們追蹤一年，你保證會公布結果嗎？因為我們覺得會不一樣。』」

而 Misner 的回答是：「『絕對。我保證我會公布你們的結果，就算它們不一樣。』」

而結果是：第一季缺席率下降 53%、引薦增加 9%；第二季缺席率下降 58%、會員增加 55%、引薦增加 71%；而第三季會員增加 90%、引薦增加 164%。

（而同樣地，第三季那個 164% 換算到每人身上，大約是 39% 的增加——仍然很可觀，而且比第一個分會明顯，但不是 164%。）

機制拆解：為什麼出席跟引薦真的有關

而在把數字修正之後，我想給一個不誇大的解釋。

而出席會影響引薦，至少有三條路徑：

①在場才聽得到。而別人這一週在找什麼樣的客戶，你不在場就不知道——而引薦的觸發，多半就藏在那句話裡（Ep473 講過）。

②在場才被想起。而一個連續三週沒出現的人，在其他人腦中的位置會變模糊。

③而更重要的是：出席是留人的前提。而人數才是引薦總量最大的驅動因子。

而第三條路徑，正好是我重算數字之後浮現出來的那一條——而它其實比原本的說法更有說服力，因為它解釋了為什麼效果會這麼大。

而《底層邏輯2》裡那句「差異性必須量化，量化是比較的基礎」（P195），是這整件事的前提；而我要補一句：量化之後，還要用對的分母。

放回台灣：這個實驗值得自己做一次

而我認為這一集最好的用法，不是把那些數字拿去說服人，而是把那個實驗本身抄過來。

因為在台灣，「引用美國的統計」對說服人的效果其實有限——大家會覺得那是別人的狀況。

而如果是你們自己的分會、自己的數字，那就完全不同了。

而做法很簡單：

①先記錄一季的基準：每人平均缺席次數、會員數、總引薦數。

②接下來一季，只針對出席這一項下功夫，其他都不變。

③而在比較的時候，同時看「總量」和「每人平均」——因為那兩個數字會告訴你不同的事。

而我特別想強調第三點，因為它是我從這一集得到最大的收穫：

當一個數字大得讓你興奮的時候，先確認一下分母有沒有跟著變。

而以我自己在診所的經驗，這個錯我犯過。某一季的營收成長了四成，我以為是行銷有效；而後來發現那一季我們多開了診次——換算成每診的營收，其實是持平的。

而如果我沒有算那一步，我就會把資源投到一個其實沒有效的地方。

而最後我想講 Misner 在這一集裡最值得學的那一點：他答應了公布一個可能不利於自己的結果。

而那件事的價值，遠大於那組數字。

我保證我會公布你們的結果，就算它們不一樣。

收束

而這一集的結論是站得住的：出席變好，引薦會增加。

而我要補充的只是那條路徑：它主要不是透過「每個人變得更慷慨」，而是透過「這個分會變得留得住人」。

而這個修正對幹部反而是好消息——因為它告訴你，把出席拉起來的回報，比你想的還要長遠。

本週行動

①做你們自己的實驗：記錄一季的基準，下一季只動出席這一項。②兩個數字都看：總量和每人平均——它們會告訴你不同的事。③養成一個習慣：看到讓你興奮的成長率時，先確認分母有沒有跟著變。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 436《Low Absences = More Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 446、Ep 469、Ep 482，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之實驗為兩個分會之前後比較，非隨機對照試驗，且期間會員人數同時增加，故引薦總量之成長受人數變動影響；本文已據原節目所述數字換算「每位會員之引薦數」並加註說明，該換算為改寫者所補充。相關結果屬個案，非典型結果或任何保證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。