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EP455｜媒體一直說大家討厭經營人脈——而在一份 12000 人的調查裡，不到 1% 說他們真的不喜歡

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BNI PODCAST ‧ EP 455

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是從一通媒體的電話開始的：「我在想你能不能指引我一些研究，說明為什麼這麼多人不喜歡經營人脈。」而 Misner 手上剛好有一份跟那個前提相反的資料。

而那份調查的數字

而那是一份將近 12,000 人的調查，問的是：「以下哪一句話最能描述你對經營人脈的感覺？」

而結果是：

「超過 17% 說他們熱愛經營人脈。39.8%——將近四成——說他們對經營人脈感到非常自在。37% 說他們感到自在。」

而另一端是：「只有 4.9%，不到 5%，說他們非常不自在。而不到 1% 的受訪者說他們完全不喜歡。」

而他的結論是：「加起來，94% 的受訪者說他們喜歡經營人脈。」

而他強調了樣本：「而這份調查不只發給 BNI 會員，它是開放給全世界的商業人士的。」

而我想先誠實地講這份數字的限制

而我認為這一集有一個很有意思的地方，值得指出來。

而 Misner 接下來要用一個經典的抽樣偏誤案例，去解釋記者為什麼有錯誤的印象。

而同樣的檢驗，也該套用在他自己的資料上：

①這份調查的對象是「商業人士」，而商業人士本來就比一般人更可能喜歡、或至少接受經營人脈。

②而願意填一份關於人脈的問卷的人，又更可能是對這件事有正面感受的人。

而所以那個 94%，比較準確的讀法是：「在會填這種問卷的商業人士裡，絕大多數不討厭經營人脈。」

而這樣讀之後，它仍然是一個有意義的發現——因為它確實推翻了「連做生意的人都討厭這件事」這個廣泛流傳的印象。

而我把這一點寫出來，是因為用抽樣偏誤去反駁別人的時候，自己的樣本也要禁得起同一把尺。

而那個「接近效應」，是這一集最有用的概念

而 Misner 給的第一個解釋是：

「接近效應，是指跟其他人的接近程度，會以某種方式深深影響你的行為。」

而他引了一個大學裡的研究：

研究者問學生「你在學校最好的朋友是誰」，然後問「為什麼你們是好朋友」。

而學生給的理由通常是：「我們有重疊的興趣。有些事情我們都喜歡、會一起做、一起享受。」

而接著研究者問：「那你們是怎麼認識的？」

而答案幾乎都是：「我們是室友。」或者「我們有三堂課一起上，所以我們開始很常見到彼此。」

而 Misner 點出了那個順序被搞反了：

「在幾乎每一個案例裡，這些最好的朋友是因為『接近』而開始的——而且不只是在餐廳撞見過一次。他們是一再、一再、一再地在固定的基礎上連結。」

而他把它推到結論：「人會傾向接受他們常相處的那群人的信念。」

而他把這個概念套到了媒體上

而他的推論是：

「報社的寫作者常跟誰在一起？其他的寫作者和編輯。他們一般不會跟業務和創業者混在一起。」

而他點出了那個結構性的問題：

「在這個案例裡，是一位女性在寫一個她其實沒有關係連結的族群。因此，她對『經營人脈』這件事的觀點，是從創業者以外的人那裡得來的。」

而我認為這個觀察很公道：那不是記者不專業，那是每個人都會有的處境——你身邊的人，決定了你覺得什麼是常識。

而他講了一個很經典的抽樣故事

而他提到了那張著名的照片：1948 年，杜魯門總統高舉一份報紙，上面印著「杜威擊敗杜魯門」。

而那個誤判的來源是民調。

而 Misner 問了那個關鍵：「你知道他們是怎麼做那些調查的嗎？……用電話。」

（補充一下背景：在 1940 年代的美國，家裡有電話的人，平均而言比較富裕——所以用電話做的民調，抽到的樣本就系統性地偏向某一個族群。而那正是「抽樣偏誤」最有名的教科書案例之一。）

而這個故事在這一集的功能很清楚：你問了誰，決定了你會得到什麼答案——而那跟真相可以差得很遠。

而他還提了另外兩個原因

而第二個原因是教育：

「因為我們不在大專院校裡教人脈經營，所以我們常常看到人們用錯誤的方式在做這件事。」

而這一點跟 Ep502 完全呼應：沒有人教，所以大家把它當成銷售流程的一部分——而那正是讓人反感的那一種。

而第三個原因，是一種認知上的偏誤：我們傾向認為自己做某件事比別人做得好；而我們也容易假設，一個做不好某件事的人，一定不喜歡做那件事。

而這一點很微妙，因為它意味著：那些說「我討厭經營人脈」的人，講的可能不是「我討厭」，而是「我不擅長」。

機制拆解：那個印象是怎麼被製造出來的

而我想把這三個原因組起來，因為它們合起來會產生一個自我強化的循環。

①沒有人教這件事，所以很多人做得很糟（推銷、發名片、過早成交）。

②做得糟的那些人，正好是最顯眼的——因為他們的行為會讓人記住。

③而那些被騷擾過的人，會告訴其他人「人脈活動很討厭」。

④而寫文章的人，剛好接觸到的就是這一類的證詞。

而結果就是：一個關於「多數人」的結論，其實是從「少數但最吵的人」的行為推出來的。

而 Ep502 裡那句話剛好是解方：那些讓人討厭的行為（過早推銷、自我推銷、太直接），正好是調查裡排在最後五名的能力。

放回台灣：那個「接近效應」值得認真看待

而我認為這一集最值得帶走的，不是那個 94%，而是「接近效應」這個概念。

因為它有一個很不舒服的推論：你現在覺得理所當然的那些商業判斷，很可能不是你想出來的，而是你身邊那五個人的共識。

而在台灣，這件事的影響特別大，因為我們的社交圈黏著度很高——同學、同鄉、同業、同一個社團，一待就是二十年。

而那個好處是關係很深，而代價是資訊很同質。

而這也回頭解釋了 Ep530 那個「往上經營人脈」為什麼重要：它不只是為了認識更成功的人，它是為了讓自己接觸到不同的預設值。

而以我自己在診所的經驗，這件事我很有感。

當我身邊全部都是同業的時候，我對「這一行只能這樣做」的信念非常強；而當我開始跟其他行業的老闆深談之後，我發現很多我以為的行規，其實只是我們這一行的習慣。

而最後我想講那個「我討厭 vs 我不擅長」的區分。

因為在台灣，「我不會啦、我不擅長這個」是一個非常常見的推辭——而它有時候是謙虛，有時候是真的不會，而有時候是「沒有人教過我」。

而如果是最後那一種，那它不是性格問題，是可以解決的問題。

人會傾向接受他們常相處的那群人的信念。

收束

而這一集表面上是在替「經營人脈」平反，而它更有價值的部分，是那個關於「你怎麼形成看法」的提醒。

而如果你身邊的人都覺得某件事沒用，在下結論之前，先問問看：我認識幾個真的在做那件事的人？

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「在數學這個嚴謹的學科裡，統計可能是最容易不嚴謹的一部分，因為它很容易被誤解，甚至被操縱。」　P259

「大家都討厭經營人脈」正是一個被壞樣本養大的印象——12,000 人裡不到 1% 真的討厭。下次再聽到「大家都說」，先問一句：樣本是誰？

本週行動

①檢查你的接近效應：列出你最常相處的五個人——你的商業判斷，有多少是他們的？②刻意接觸一個不同的圈子：不同產業、不同世代、不同規模都算。③把「我討厭」翻譯一次：如果有人說他討厭某件事，先假設是「沒有人教過他」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 455《People Hate Networking…Not!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 502、Ep 530，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，受訪對象為商業人士，存在自我選擇之抽樣限制，本文已就此加註說明；1948 年美國總統大選民調誤判之案例，本文亦補充其抽樣偏誤之背景。文中提及之《Business Networking and Sex: Not What You Think》為 Misner 等人之著作。

EP454｜你走進一個滿是人的房間——而那四種人，需要用四種完全不同的方式靠近

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BNI PODCAST ‧ EP 454

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是四種在人脈場合裡常見的行為風格。而在開始之前，我想先把這類框架該有的說明講清楚。

先講清楚這是什麼：這一集的四種分類，源自商業訓練領域常見的行為風格框架（與 DISC 類的工具同一個譜系）。這類分類是實用的觀察工具，而不是經過嚴謹驗證的心理測量——它們在學術上的效度一直有爭議，而人的行為也會隨情境變化。所以請把它當成「幫你調整互動方式」的提示，而不是「這個人就是這樣」的標籤。Misner 自己在節目後段也強調了這一點。

第一種：衝刺型

而 Misner 的描述是：

「他們非常結果導向、有驅動力、步調快、沒有耐性。他們有一種『現在就把它做完』的態度。」

而他們去人脈場合的目的很明確：「為了拿到新生意，以及尋找活動裡成功的人。」

而他點出了一個常被誤解的地方，我覺得這一句很重要：

「他們專注到會顯得冷淡——而他們並不是故意要冷淡的。」

而他也講了那個代價：「他們被驅動得太強，常常忘了花時間停下來聞聞玫瑰。」

第二種：推廣型

而這一種的描述是：

「推廣型的人傾向非常正向、友善、無憂無慮。他們喜歡到處跑，而且不介意同時有很多事情在燒。」

而他們去人脈場合的目的完全不同：「為了混、認識新的人、跟朋友聊天、確保自己有在場上被看見。」

而他給了一個很生動的對比：「他們寧可跟客戶吃午餐閒聊，也不想在辦公室裡寫提案。」

而他也講了那一面的弱點：「他們是願意冒險的人，不太傾向每次都做完功課或查證資訊。他們的很多決定是根據直覺。」

而他順帶點名了自己的太太：「順帶一提，最後那一種——推廣型——就是我太太。」

第三種：關懷型

而這一種的描述是：

「關懷型的人傾向非常有耐心、善良、體貼、樂於助人，而且是很好的傾聽者。」

而他們的節奏不一樣：「他們享受比衝刺型和推廣型慢一點的步調。他們不喜歡被推、被趕。他們珍惜跟人相處的優質時間。」

而他們去人脈場合的目的又不同：「為了跟他們已經認識的人連結。他們會認識幾位務實的人，然後專注在深化那些關係上。」

而 Misner 給了他們一個很高的評價：

「他們發展出很強的人脈網絡——那些願意互相支持、彼此可靠的人。他們傾向是極好的團隊成員。」

而他也講了那一面的弱點：「但他們規避風險。他們可能寧可忍受一個不愉快的環境，也不願意冒改變的風險。」

第四種：檢視型

而這一種的描述是：

「檢視型的人傾向非常縝密、有效率、以任務為導向。他們尋求資訊和知識。」

而他們的決策方式是：「他們的決定比衝刺型和推廣型慢。他們有一種趨向完美的傾向。」

而他們去人脈場合的態度最特別：

「檢視型的人參加人脈活動，純粹是為了行銷他們的生意。一旦達成了當晚的目標，就結束了，他們就走了。那不見得是他們喜歡做的事。」

而 Misner 也點出了一組天生的摩擦：

「他們可能在那些比較不收斂的人身邊感到不自在——那些情緒外顯、活潑的人，像推廣型那樣。」

而他也給了他們一個公道的優點：「他們的智慧和天生的機智，給了他們一種獨特、快速、出人意料的幽默感。」

而他講了怎麼使用這套分類——而這一段最重要

而 Misner 給了一個很關鍵的界線：

「我不是說要改變你自己是誰。而是說要理解他們是誰，並且幫助他們在他們的風格裡感到更自在。」

而他給了那個理由：「因為某些風格之間，是很容易起衝突的。」

而他也在 Priscilla 自評時，做了一個非常重要的澄清。

而 Priscilla 說：「好笑的是，我覺得我是這些的混合體。」

而 Misner 的回答是：

「你確實是。而大多數人都是。大多數人是那四種的組合，只是通常有一種會比其他的更明顯。」

而我認為這句話應該被放在整套分類的最前面，而不是最後面。

（另外，節目中提到「推廣型的人衣著比較鮮豔」這類的外觀線索——我建議不要用這種方式判斷人，那太容易變成刻板印象，而且準確度很低。真正可靠的線索，是對方在對話裡的節奏和關注點。）

機制拆解：這套分類真正有用的地方在哪裡

而我認為這類框架最容易被用錯——所以我想講清楚它什麼時候有用、什麼時候有害。

有害的用法：拿它來歸類別人。「他就是個檢視型的，跟他講不通。」——這是在用一個標籤取代理解。

有用的用法：拿它來解釋摩擦。

而它最大的價值，是提供了一個非人格化的解釋：

當一位步調快的人覺得對方「拖拖拉拉」，而對方覺得他「很沒禮貌」——這套框架讓雙方可以說「我們的節奏不同」，而不是「他這個人有問題」。

而那個轉換非常有價值，因為「節奏不同」是可以調整的，而「這個人有問題」是不能的。

而《底層邏輯2》裡那段關於多樣化的討論很值得放在旁邊：「從本質上來說，多樣化就是有差異性。」（P215）——而一個四種風格都有的分會，本來就會比一個只有一種風格的分會更強。

而柯維那句「人生在世，扮演著各式各樣的角色」（《與成功有約》P219），也提醒了一件事：同一個人在不同的場合，可能會呈現不同的風格。

放回台灣：一對一的節奏最容易出問題

而我認為這套框架在台灣最實用的場景，是一對一。

因為一對一是最容易因為節奏不合而失敗的場合。

而具體的狀況大概是這樣：

①如果對方是快節奏型的：不要暖場太久，直接進重點，而且要具體地說出你要什麼。而在台灣，我們習慣的那種寒暄，對這種人是一種消耗。

②如果對方是關懷型的：不要急著談生意。而這一種在台灣的比例，我的觀察是相當高的。

③如果對方是檢視型的：帶資料去。而且不要用熱情去說服他，用資訊。

④如果對方是推廣型的：可以輕鬆一點，但要幫他把結論寫下來，否則那場對話會很開心、然後沒有下文。

而以我自己在診所的經驗，這套東西在諮詢上一樣成立。

有些客人希望我直接講結論；有些客人需要我把所有選項和風險都攤開來；而有些客人真正需要的，其實是有人聽她把話講完。

而同樣的資訊，用錯的節奏送出去，接收到的感受是完全不同的。

（而我要提醒同業一句：這類行為風格的判讀，只用於調整溝通方式，不能取代任何專業評估，也不應該用來預設病人的醫療決定。）

我不是說要改變你自己是誰，而是要理解他們是誰。

收束

而這一集的價值，不在那四個名字。

而在於它提供了一個很有用的預設：當一次互動不順的時候，先假設是節奏不合，而不是先假設對方不友善。

而那個假設在多數時候都是對的。

本週行動

①先猜自己：你在人脈場合裡，比較接近哪一種？那會解釋你為什麼跟某些人特別合不來。②下次一對一前先想三十秒：這個人的節奏是快是慢？他要的是結論還是資料？③不要貼標籤：用它來解釋摩擦，不要用它來分類人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 454《Four Behavioral Styles to Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之行為風格分類為商業訓練領域常用之實務框架，非經嚴謹驗證之心理測量工具，其效度在學術上仍有爭議，且個人行為會隨情境變化，不宜用於為他人貼標籤或作為任何評估、篩選之依據。節目中以外觀（如衣著顏色）推測風格之說法，本文不予採用並已說明理由。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Room Full of Referrals》為 Misner 等人之著作。

EP453｜你知道應該打那通電話——但你就是打不下去。而 Misner 給了一個很聰明的排序

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BNI PODCAST ‧ EP 453

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集最有價值的部分，是主持人問了一個大家都有、但很少講出口的問題：「為什麼打電話給人這麼難？」而 Misner 的回答，把那件事的難度直接降了一半。

而他先講了那個很常見的浪費

而 Misner 描述了一個畫面：

「你看過多少次——一位創業者，也許就是你自己，去了一場人脈活動、認識了很多好人，然後離開，再也沒有跟他們說過話？」

而他為那件事講了公道話：

「那不是因為那位創業者不喜歡他們，而是因為他沒有一套連結的系統。」

而他點出了那個關鍵的區分：

「重要的不是你認識了多少人，而是你把其中哪幾個變成了持久的關係——而那兩者差很多。」

而他做了一個很清楚的對照

而他把兩種做法擺在一起：

「試著打十通陌生電話、自我介紹——那效果不好。」

而另一種是：

「打給五位你已經認識的人，告訴他們你正在做明年的行銷計畫，而你會很感謝他們能提供的任何幫助——不管是一個引薦、還是一些回饋意見。」

而他的結論是：「更好的結果永遠在第二扇門。」

而他給了四個步驟

①打電話給你的客戶。

而內容是：「問問他們正在進行的那個案子後來怎麼樣了。問有沒有什麼你可以幫忙的。」

而他特別加了一個禁令：「不要在那個時候要求引薦。就只是跟他們連結。」

②打電話給所有幫過你、或介紹過生意給你的人。

而目的是：「試著多了解他們目前在做的事，這樣你才能把生意介紹給他們。」

③列一份五十個人的名單。

而組成是：「包括過去十二個月給過你生意的人，以及你最近接觸過的潛在客戶。下一個節日寄張卡片給他們。」

④兩週後打電話。

而這一步跟前面三步的差別在於：「如果他們是過去的客戶、或你之前談過的人，現在正是要求那個引薦的完美時機。」

而如果是潛在客戶：「也許你可以約個咖啡，看看他們的計畫裡有沒有可能用到你的服務。」

而請注意這個順序的設計：前三步完全不要求任何東西，而只有在第四步、而且是在對的對象身上，才提出請求。

而 Priscilla 問了那個很誠實的問題

她說：

「為什麼打電話給人這麼難？你就是會覺得自己在打擾對方，然後可以想出十幾個不要打的理由。」

而 Misner 的第一句回答，就把問題重新定義了：

「打給一位你已經有關係、有連結的人，只是為了聯絡一下、看看近況——那沒有那麼難。」

而他接著給了一個具體的排序方法，而這才是這一集真正的工具。

而那個排序，是用關係的深淺去分

而他用的是 VCP 這個框架——能見度（Visibility）、信譽（Credibility）、獲利（Profitability）。

而他要大家把資料庫分成三類：

「我跟誰處在『獲利』的階段？我在把引薦給誰，而他們也在給我引薦？」

「我跟誰處在『信譽』的階段？誰是那種如果我開口，會願意替我背書的人？」

「而我跟誰處在『能見度』的階段？誰是那些知道我是誰、但我們其實沒有在做任何生意的人？」

而他給的順序是：

「不要從『能見度』那一組開始。從『獲利』那一組開始。」

而然後：「接著往下移到信譽、再到能見度。」

而他也講清楚了為什麼最後一組不能一開始就打：「而那些你只有能見度的人，你需要先多建立一點關係，才能做我們在講的這些事。」

機制拆解：為什麼這個排序有效

而我想指出這個做法為什麼比「鼓起勇氣打電話」有用。

而它處理的不是勇氣，是順序。

①最難打的那通電話，是打給關係最淺的人。而多數人的清單是隨機排的，所以他隨手抽到的很可能就是最難的那一通。

②而打完三通輕鬆的電話之後，第四通會變得容易得多。那是一個很基本的心理現象。

③更重要的是：打完那幾通輕鬆的電話，你手上會多出一些東西——別人的近況、別人的需求。而那些東西，正好會變成你打給下一組人的理由。

而換句話說：從最熟的人開始打，不只是比較不痛，它還會替後面的電話生產材料。

而《美好人生》裡那句「我們帳戶中擁有的不是金錢，而是時間」（P142），剛好呼應了 Misner 那個「社會資本」的比喻——而這一集在教的，就是怎麼把那個帳戶花在報酬率最高的地方。

放回台灣：我們的「不好意思打擾」更嚴重

而 Priscilla 那個「覺得自己在打擾對方」的感受，在台灣是加倍的。

因為我們的文化裡，沒事打電話本身就需要一個理由（Ep491 也談過這件事）。

而 Misner 那四個步驟在台灣有一個現成的解法：那個理由，就是「問他的近況」。

而更具體一點，我自己在用的開場是：

「上次你提到那個案子，後來順利嗎？我剛好想到就打來問一下。」

而這句話同時做了三件事：它證明你記得、它給了一個不打擾的理由、而且它把話題交給了對方。

而如果你連「上次提到什麼」都想不起來——那正是 Ep476 那個測驗的意義：問題不在電話，在你們的關係還沒有到那裡。

而我也建議把 VCP 那個分類，實際寫下來一次。

而以我自己的做法，我把手機聯絡人分成三個標籤：「有互相往來」、「認識而且信任」、「見過但不熟」。

而這件事花了我一個晚上，而它讓我後來每一次「想找人聊聊」的時候，都不必再從零開始判斷該找誰。

而《底層邏輯1》裡那句「人的一生，是贏得信任的一生」（P348），是這整套的長期版本——而 VCP 那三個階段，其實就是那件事的進度條。

不要從「能見度」那一組開始。從「獲利」那一組開始。

收束

而這一集把一個看起來像意志力的問題，變成了一個排序的問題。

而那是我認為最好的一種建議：它沒有要求你變得更勇敢，它只是把最難的那一步移到了後面。

本週行動

①花一個晚上分類：把你的聯絡人分成「有往來／認識信任／見過不熟」三類。②從第一類開始打：不要要求任何東西，只問他的近況。③準備好那句開場：「上次你提到的那件事，後來順利嗎？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 453《Relationships Are Currency（經典重播）》（原始集數 Ep 150；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 476、Ep 491，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶名單聯繫之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP452｜他的行業別已經有人了，還要邀他來嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 452

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我認識一個人，我很確定他會加入——但他的行業別在我們分會已經有人了。那我應該自私一點不要邀他嗎？」——而最好的答案，是 Priscilla 給的，連 Misner 都說他沒想到。

來自拉脫維亞里加的問題

提問者是 Victor，BNI 里加的會員。（Misner 順帶說了一句：「對，我們在拉脫維亞有分會，我覺得這超酷的。」）

他的問題是：

「我認識一個人，我很想邀他來 BNI，而且我很確定他會加入。但他的行業別在我們這一組已經有人了。……他有可能加入鄰近城市的另一個分會。但這樣一來，整個分會和我，其實都無法從帶他進來這件事得到好處。

所以——我應該自私一點不要邀他，還是應該邀？而如果我邀了、他加入了別的分會，我們這個分會能從中得到什麼？」

而在回答之前，Misner 先講了一個必須先做的動作

答案是：「應該邀。絕對應該。」但——

「在你邀之前，先去跟分會裡代表那個行業別的人談一談。確保他不會被嚇一跳。

你不需要徵求他的同意，但你也不希望讓他措手不及。」

要傳達的內容也很具體：讓他知道你要邀這個人、你不是要侵犯他的行業別、你也不是要讓這個人跟其他會員做生意或跟你做生意——「你只是想讓一位認識的人看看 BNI 是怎麼一回事。」

而 Misner 給的理由很現實：「要確保現有的會員感受到你的用心。因為如果你沒有表現出來，那會出問題——他會非常不高興，因為你等於帶了一個同類行業的人進來。」

機制拆解：「通知」和「請示」的差別

這句「不需要同意，但不要突襲」值得單獨標出來，因為它劃出了一條很精確的線。

如果需要徵求同意，那等於給了單一會員否決整個分會賓客名單的權力——那太多了。

而如果什麼都不說，他會在同業走進門的那一刻才發現——而那感覺起來像被出賣。

所以正確的動作是「通知」，不是「請示」。

而這件事的適用範圍遠遠不只 BNI：職場上大多數的衝突，起因不是決定做錯了，是有人被嚇到了。

而那通電話的成本，大概九十秒。不打的成本，是分會裡一段長期的關係。

理由一：這是在投資社會資本

「這是付出者收穫的典型例子。如果你想建立一個有力量的個人人脈網，你需要跟很多行業建立關係——有時候甚至是重疊的行業。

而建立關係最好的方式，就是在別人身上投資你的社會資本。投資在別人身上、幫助他們。如果你能找到方法幫助別人，那是建立關係最快的路。」

而他後來把整件事拉到一個更高的層次：

「這其實是關於你用豐盛心態還是匱乏心態在看世界。如果你用豐盛心態，你走過這個世界，就只是在想辦法幫助別人。」

理由二：隔壁的分會爛，你會被拖下水

這個論證是全集最有意思的，因為它把一個看起來零和的局面翻過來了。

「幫忙讓你附近的分會變強，會因為品牌變強而幫助到你自己的分會。

反過來看：如果你隔壁的 BNI 分會很糟糕，那會反映到你的分會身上，因為它給 BNI 帶來壞名聲。於是當你邀請某個人來 BNI，他會說：『不不不，我不想去你們那邊的 BNI，他們很爛。』

再翻回來：如果他去了你隔壁那個很強的分會，那會反映得很好，也會回過來幫到你的名聲。他會說：『我去了另一個分會，他們超棒的，可惜我沒辦法加入。』」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「有共同不能失去的東西」　P318

劉潤這句話講的是合作關係真正的基礎：不是有共同的目標，而是有「一起會失去」的東西。而這正好解釋了同一個城市的兩個 BNI 分會為什麼不是對手。

表面上看，加入他們的人就是沒加入你——那是零和的。但他們共同持有一樣東西，而且沒有人能單獨保住它：BNI 在這個城市的名聲。而外面的人不會分辨哪一個分會——他們經驗到的是「BNI」。

所以隔壁分會辦得爛，不是他們的問題，是你們兩家一起在虧損的一項資產。而這也讓 Victor 的擔心整個消失了：他不是把一個人送給了對手，他是把一個永遠不可能加入他的人，變成了他所依賴的那塊招牌的代言人。

理由三：你幫過的分會，才有辦法找他幫忙

「如果你幫了鄰近的分會，你就比較有辦法讓他們也幫你。……然後不時聯絡他們：『嘿，我們送了幾位來賓過去，後來怎麼樣？』

『喔，其中一位加入了，他後來變成很棒的會員，還帶進了四、五個新人。』

『太好了。那我們這邊有幾個——』」

這一句「我們送了幾位過去，後來怎麼樣」很值得學：它是一句跟進，也是一句提醒，而且完全沒有討人情的味道。

而 Priscilla 給了最好的一個理由

Misner 講完自己的之後，請 Priscilla 說她的。而她說：

「你隨時都應該邀請客人，不管他能不能加入——因為他有一個人脈網。

而且既然他還沒有對任何一個分會做出承諾，他就沒有義務忠於那個分會裡的人——所以當他認識了你們分會的成員，他可能會把他們引薦給他的人脈網。」

而 Misner 的反應很誠實：

「這一點我完全沒想到。Priscilla，這是一個很棒的觀察。」

而他順著往下推：

「Victor，你可能假設了這個人會想加入你的分會、或想加入別的分會。但他可能根本不想。每週一次對他來說可能太多了，或者其他什麼原因。

但他可能認識一些會受益、也會有興趣的人。就算他自己從來沒有加入 BNI，他也可能邀請某個人來你的分會。」

而其實 Victor 問題裡的前提就錯了

把 Priscilla 的觀察再推一步，會發現這個提問一開始就用錯了框架。

Victor 的假設是：「他不能加入 ＝ 我們得不到好處。」

而 Ep249 早就把這件事翻過來了——Tim Paulin 說的是：不要只帶「可以加入的人」，要帶「可以跟大家做生意的人」。

換句話說，大部分來賓本來就不該是潛在會員。

所以 Victor 是把「招募」的框架，套用在一個應該用「給予」的框架去評估的人身上。而一旦框架換掉，他的問題就不存在了。

而誠實地說：那不是零成本

Victor 的問法是「我該不該自私一點」，但他的顧慮其實是合理的：花在替別的分會找人的力氣，就是沒花在自己分會上的力氣。

所以我不會說「這完全沒有代價」。誠實的說法是：代價很小，而回報是真實的，只是間接。

而更關鍵的是——他其實沒有在「邀他來我的分會」和「邀他去別的分會」之間做選擇。那個行業別已經有人了。

他真正的選項是：「幫這個人」或「什麼都不做」。

而「什麼都不做」的上檔空間，是零。

本週行動

①先打那通九十秒的電話：要帶同業來，先通知該行業別的夥伴。通知，不是請示——不需要他同意，但不能讓他措手不及。②把鄰近分會當隊友，不是對手：你們共同持有一塊招牌，而外面的人不會分辨哪一家。③邀請那些「不會加入」的人：他有人脈，而且他沒有對任何分會的忠誠義務——他反而是自由的。④養成那句跟進：「我們送了幾位過去，後來怎麼樣？」⑤把問題重新問一次：不是「他能不能加入」，是「他能不能跟我們這群人做生意」。

收束

這一集我最喜歡的一幕，是 Misner 說「這一點我完全沒想到」。

主持了將近十年節目的搭檔，在他自己的主場上，給了一個比他四個理由都好的答案——而他當場承認了。

而 Priscilla 那個理由之所以最好，是因為它不需要任何間接的推論：那個人有一百五十個朋友，而他今天早上會坐在你們的房間裡，聽四十個人解釋自己在做什麼。

他能不能加入，跟這件事完全無關。

你不需要他的同意，但你不能讓他措手不及——通知，不是請示。而職場上大多數的衝突，起因不是決定做錯了，是有人被嚇到了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 452《Inviting a Visitor Who Cannot Join》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。Victor 的提問、事先通知的做法、社會資本、品牌連帶、跨分會互惠與 Priscilla 的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「通知與請示的差別」「Victor 的前提用錯了框架」與「真正的選項是幫他或什麼都不做」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP451｜一位老師在課堂上隨手指了他當代表——而那件事，後來變成了一個全球組織

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BNI PODCAST ‧ EP 451

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是 Priscilla 問出來的。她問 Misner：「你的動機是什麼？你為什麼做你在做的事？」而他發現，這個問題他錄了四百多集，從來沒有回答過。

而他先講了「為什麼」為什麼重要

而他的說法很重：

「你的『為什麼』，是你身為一個商業人士能夠搞清楚的、最重要的一件事。它是你之所以做那些你有熱情的事情的原因。」

而他講了不知道的後果：

「如果你不知道你的『為什麼』，你永遠沒辦法走完那個圓、真正實現你專業上或個人的夢想。」

而他也給了一個尋找的方向：

「很多時候，你的『為什麼』連結到某個人做過的某件事，正面的或負面的。……它通常連到你生命中的某個人——一位教練、一位老師、一位阿姨、一位精神上的導師、一位專業上的導師。」

而他給了一個很實用的提示：「而通常是你年輕的時候。往回追，追到你能追的最遠。」

而他的故事，從一連串的失敗開始

而他先講了那個背景：

「我在國中的時候參選過很多次，而每一次都被徹底擊敗。每一次選舉都是一次羞辱的經驗，在我身上留下了難以抹去的印象。」

而他的結論是：「所以到了高中的時候，我完全沒有打算再參選學生會。永遠不要。」

而高一歷史課的第一週，老師問全班有沒有人自願擔任年級代表。

而現場的反應是：「沒有人回答。沒有人。」

而後來班上一位很受歡迎的女同學站起來說：「『老師，你知道我會做的，但我太忙了。我在啦啦隊，我真的沒有時間。』」

而 Romero 老師的回應是：

「『謝謝你，Cindy，我很感謝。你可以坐下。聽著，如果沒有人自願、也沒有人被提名，那就換我來挑。我有權力挑那位代表。大家都可以接受嗎？』」

而全班的回答是：「『可以可以，你挑，我們不在乎。』」

而接下來那三十秒，改變了很多事

而 Misner 描述那個畫面：

「他環顧了整個教室，而當他看到我的時候，他停住了。」

而老師說的話是：

「『Ivan，我打賭你會很想做這個，對吧？你們每個人都有機會自願，而你們沒有把握。我有權指定。我選 Ivan。他就是學生代表。現在，把課本打開，翻到第二章。』」

而他描述了現場：「儘管教室裡一片抱怨，Romero 老師的決定是最終的。」

而他講了自己當下的感受：

「我的老師出於某種原因，相信我做得到。我深吸了一口氣。我知道我會很努力、非常非常努力，去證明他是對的。」

而他把那件事講成了一句話：「有人給了我一個機會，而我打算盡我所能。」

而那一年結束的時候

而下一年的代表要選了，在同一個班上——就是那個當初大聲抗議他被指派的班級。

而 Misner 做了一件他發過誓永遠不做的事：「我去參選了。」

而結果是：「而他們以壓倒性的票數選了我。」

而後續是：「事實上，我在那之後高中的每一場選舉都贏了。學生會、活動長。我高三那年是學生會主席。我每一場都贏了。」

而他把功勞放在對的位置：

「這一切都始於 Romero 老師在我身上看到了某個我自己看不到的東西，並且給了我那個機會。」

而他很精確地區分了老師做了什麼、沒做什麼：

「他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。」

而他花了幾十年，才看懂那件事的意義

而他說：

「多年之後，我知道那是我生命中一次重要的經驗，但我從來沒有意識到，它對我後來成為什麼樣的人，有多麼關鍵。」

而那個領悟發生得很晚：「直到幾年前在一場研習裡，我才意識到，我一生的工作，其實就是 Romero 老師在我年輕時對我做的那件事的反映。」

而他把那個對應講了出來：

「我寫的每一本書、我創辦的每一個事業，都是在試圖給其他人一個成功的機會。去卓越。去完成他們想在人生裡完成的事。」

而他也很誠實地劃了那條線，而這一句我認為是全集最好的：

「我沒辦法讓你成功。只有你自己可以。」

而他講了自己能做的部分：「但我可以提供那個系統、那個流程、那個機會，來幫助你達成那些夢想。」

而他把整件事收在一句：「在很多方面，我一直在重演 Romero 老師為我做的事。」

機制拆解：為什麼「為什麼」跟引薦有關

而 Misner 最後把這件事接回了商業，而那個接法很值得看：

「當人們懂了你的『為什麼』，他們就懂了你。而當他們懂了你，他們就能引薦你。」

而我想解釋為什麼這個推論成立。

①一個人要引薦你，需要在腦中「代表」你一次。

②而要代表一個人，他需要能夠複述關於你的某個東西。

③而「他的服務項目」是很難複述的，但「他為什麼在做這件事」是很容易複述的——因為那是一個故事。

而這也解釋了 Ep532 裡 Tiffanie 的建議：專題報告要講「你為什麼做這件事」，而不是你的資歷。

而柯維那句「使命宣言是行為處事的根本大法」（《與成功有約》P191），講的是同一個東西的個人版本。

而《剛剛好的完美主義》裡那個問題「促使人採取行動的動力是什麼？」（P152），則是這一集在請你回答的那一題。

放回台灣：我們的「為什麼」通常藏在同一個地方

而我認為台灣的會員在做這個練習時，會遇到一個特別的困難：我們不太習慣把自己的動機講出來。

因為在我們的文化裡，「我做這一行是為了養家」是一個完全體面、而且會被接受的答案——所以很多人從來沒有往下想過。

而我想說：「養家」當然是一個真實的理由，但它不是這一集在問的那個東西。

而這一集問的是：「在同樣可以養家的一百種工作裡，你為什麼選了這一種？」

而 Misner 給的線索很有用：往回找那個人。

而在台灣，那個人常常是：一位老師、阿嬤、第一個老闆、或某位在你最沒有把握的時候拉了你一把的人。

而我自己想過這一題。

而我的答案，跟 Romero 老師那個故事的結構其實很像：我在意的不是「讓人變美」，而是「讓一個原本不敢開口問的人，敢問完那些問題」。

而那個「為什麼」的來源，是我看過太多人因為不好意思問、或問了被敷衍，最後做了一個他其實不了解的決定。

而這個「為什麼」有一個附帶的好處：它完全落在法規的安全區裡——因為它講的是資訊的完整，而不是療效。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：在分享你的「為什麼」時，如果它牽涉到疾病或治療的經驗，仍然要避免讓它變成療效的暗示（《醫療法》第八十六條相關規範）。

而最後我想講 Romero 老師那句話。

因為他其實沒有做什麼——他只是在一個沒有人願意站出來的時刻，指了一個人的名字。

而在分會裡，那個時刻其實每個月都在發生：當一個職位沒有人接、當一個新人不知道要跟誰講話、當有人明顯想試但不敢舉手的時候。

而你在那個時刻做的事，可能對方會記三十年。

他沒有替我做那些辛苦的工作。他只是替我開了那扇門，給了我一個機會。

收束

而這一集談的是「為什麼」，而它自己就是一個示範：一個四十年前的課堂片段，比任何一組數字都更能讓你理解這個人。

而那正是他要講的重點：當人們懂了你的為什麼，他們就懂了你；而當他們懂了你，他們才引薦得動你。

本週行動

①往回找那個人：在你的人生裡，誰在你自己都不相信的時候相信了你？②把它寫成兩分鐘：那就是你下一次專題報告的開場。③當一次 Romero：這個月，在有人猶豫的時候，指一次名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 451《Why Do You Do What You Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 497、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶。文中關於分享個人經驗時之提醒，涉及《醫療法》關於醫療廣告與療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP450｜你當然知道自己在做什麼——那請你現在說出「你的理想客戶」是誰

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BNI PODCAST ‧ EP 450

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集裡自問自答了一句：「我們都知道自己在做什麼，對吧？……不，我們不知道。不是真的知道。」而他給了三個問題來檢驗這件事。

而他先講了為什麼要重新問一次

而他點出了一個很常見的狀態：

「已經站穩的企業主，常常會走到一個點，覺得自己不需要再繼續改善自己或自己的生意了。」

而他給了那個提醒：「就算你已經成功，持續辨識你事業的優勢和弱點還是很重要的。」

而他點出了為什麼答案會過期：

「隨著事業演變，那個組織的需求會隨時間改變。……而它們很可能已經跟你剛開始的時候不一樣了。」

而他也把它接到了分會的用途上：「這正是造就好的週報的東西——理解我們做什麼，而更重要的是，理解我們為什麼做。」

問題一：你的客戶具體是誰？

而他先擋掉了那個最常見的答案：

「而不管你做什麼，都不要說『每個人』、『某個人』、『所有人』。」

而他給了一個很好的問法：

「定義出你絕對理想的客戶給我聽。……如果你可以擁有百分之百的這一類客戶，那會長什麼樣子？他們是誰？他們從哪裡來？」

而他也很實際地保留了空間：

「那你會接這些以外的客戶嗎？會，也許會。但那是你的理想潛在客戶。」

而我認為這一句很重要，因為很多人不敢定義理想客戶，是怕自己看起來在拒絕生意——而 Misner 講清楚了：定義理想客戶，不等於拒絕其他人。

問題二：你的核心能力是什麼？

而他的問法是：「你真正做得很好的是什麼？」

而接下來這一步，是這一集最有價值的一個動作：

「因為當你把它們排在一起的時候，把你的核心能力跟你的目標市場對齊，是非常重要的。」

而他給了不對齊時該做的事：

「如果它們不一致，那你就需要下點功夫——不是改變你的目標市場，就是改善你的核心能力。」

而他舉了自己的例子：

「對我個人和對 BNI 來說，我們的核心能力之一，是我們為會員做的教育和訓練。」

而他當場清點了那個能力的證據：四百五十集的節目、二十一本書、幾十年的刊物、專欄，以及那些訓練。

而他下了一個很有自信的結論：「我相信我們的教育和訓練，正是我們之所以是世界最大的原因。」

問題三：你的競爭者是誰？

而他要大家挖深一點：

「不只是直接的競爭者，也許還包括周邊的、第二層的競爭者。」

而他建議了一個需要勇氣的做法：

「對自己誠實一點，甚至可以去問問你的一些客戶對你競爭者的看法——雖然那做起來有點可怕。」

而他要問的是兩個方向：「你的競爭者有哪些地方做得比你好？你有哪些地方做得比他們好？」

而他給了一個關於優先順序的判斷，我認為很值得記：

「我認為改善弱點永遠是好的，但我認為強化強項更重要。」

而他的做法是：「你不會想讓弱點一直放著，所以要把它們縮短一點。但如果你能真正專注在你的核心能力、你的強項、你對這門生意的熱情上，你就會理解怎麼做得比競爭者更好。」

而他引了一句關於競爭的話

而他自己的態度是：

「不要擔心你的競爭。你的競爭者會做他們要做的事。我們都有競爭者。它就在那裡。接受它。」

而他引了一句他歸給亨利·福特的話（他自己也說手邊沒有原文）：

「我不擔心那個試圖擊敗我的人。我擔心的是那個在外面努力做出更好產品的人。那才是該讓你睡不著的人。」

（這句話廣為流傳，但同樣沒有可靠的一手出處，屬於常見的引語歸屬問題，各位當成一個好的說法看待就好。）

而他把它收成一個指令：「你身為一個商業人士要做的，是改善你的產品、改善你的服務。」

而杜拉克那句「兩個基本功能：行銷和創新」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P081），講的正是這個方向——企業真正該做的是這兩件事，而「盯著對手」不在裡面。

機制拆解：為什麼「對齊」比「更努力」重要

而我認為這三個問題裡，第二題那個「對齊」的動作，是最容易被跳過、也最有價值的。

而所謂不對齊，實務上長這樣：

①你的強項是「處理複雜的案子」，而你的客戶都是圖便宜的散客。——那你會一直覺得自己被低估。

②你的強項是「快速、標準化」，而你去接高度客製的大案。——那你會一直覺得很累。

而這兩種狀況，都不是「不夠努力」造成的，而是你賣的東西和你擅長的東西沒有對上。

而 Misner 那句「不是改變目標市場，就是改善核心能力」，其實是在說：這件事只有兩個解，而多數人選的是第三個——繼續忍。

而這件事跟分會的關係在於：如果你自己都沒有對齊，你的引薦夥伴會替你送來各式各樣的客戶——而那些客戶會消耗你，而不是滋養你。

放回台灣：「理想客戶」這一題我們最不敢答

而以我在台灣的觀察，第一題是最卡的一題。

因為「什麼客人我都接」在台灣的中小企業裡，幾乎是一種美德——它代表你隨和、好配合、不挑。

而它的代價是：你的引薦夥伴永遠不知道要送誰給你。

而我建議一個比較容易入手的問法，繞過那個心理障礙：

「你最近三個做起來最開心、而且賺得也不錯的案子，客人有什麼共同點？」

而這個問法的好處是：它不是在請你拒絕誰，它只是請你描述已經發生過的事實。

而以我自己的診所來說，我做過這個練習，而答案有點出乎我的意料。

而我的理想客人不是預算最高的那一群，而是「願意先問清楚、而且會照著術後建議做」的那一群——因為她們的結果最穩定、爭議最少，而且回訪率最高。

而這個定義還有一個好處：它是可以講出口的。

因為依《醫療法》相關規範，我不能講療效、不能保證結果——但我可以描述我適合服務的客人是什麼樣子。

而那正好也是引薦夥伴聽得懂、也用得上的東西。

而第三題「問客戶對競爭者的看法」，我要說一句實話：在台灣，這個問題直接問會很尷尬。

而比較可行的版本是：「你當初是怎麼決定要找我們的？有沒有看過其他家？」——而那個答案裡，就藏著你真正的差異點。

改善弱點永遠是好的，但強化強項更重要。

收束

而這三個問題最重要的一點，是 Misner 那句提醒：「特別是如果你是在很久以前做過的。」

因為多數人確實回答過這三題——而那是在創業的那一年，而那個人已經不是現在的你了。

📚 延伸閱讀

《彼得•杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「必須先分析顧客與市場」　P069

「我的理想客戶是誰」不是創業第一年答一次就結案的題目。市場每年都在動，答案每年都該重新驗一次——多數人卡住，是因為還在用五年前的答案。

本週行動

①用最近三個案子反推理想客戶：做起來最開心又賺錢的那三個，客人有什麼共同點？②檢查對齊：你的強項和你的客戶，有沒有對上？沒對上就是兩個解，不要選「繼續忍」。③問一個問題：「你當初是怎麼決定找我們的？」——答案裡有你的差異點。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 450《How Well Do You Know Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 451、Ep 473，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中歸於亨利·福特之引語並無可靠一手出處，受訪者於節目中亦表示未持有原文。文中關於醫療服務描述之提醒，涉及《醫療法》關於療效宣稱之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP449｜一家做信封的公司，對每位客戶記了 66 個問題——而沒有一題跟信封有關

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BNI PODCAST ‧ EP 449

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Harvey Mackay——《與鯊魚共游》的作者。而他公司裡有一份 66 題的客戶資料表，而他說：「我講的不是他們對信封的偏好。」

而那份 66 題的表格，問的全部不是生意

而 Mackay 說這是他二十一歲賣信封時就開始做的事，而他們要求所有業務都要填。

而那份表格的內容是：

「我們想知道——根據日常的對話和觀察——這位客戶作為一個『人』是什麼樣子、他或她對什麼事情有強烈的感受、他最引以為傲的成就是什麼。」

而他給了那個目的一個名字：

「換句話說，我們想把我們的銷售策略『人性化』。」

而他講了那個誇張的程度：「你不會相信我們對客戶知道得有多少。國稅局都不會相信我們對客戶知道得有多少。」

而他也講了那個效果：「那就是我怎麼建立我的生意的。那也是我建立其他大約五個事業的方式。」

而 Misner 立刻把它連到 BNI 的工具：「我們用 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能。」

而他給了理由：「因為你越了解一個人，你就對他感覺越連結，而你們的關係就越好。」

而他解釋了為什麼「人性化」是必要的

而 Mackay 的論點是：

「人們之所以跟別人買，是因為喜歡、因為人際能力、因為化學反應。」

而他也很平衡地講了另一半：

「沒錯，你必須做得出來；沒錯，你必須有自信；沒錯，你必須能夠勝任你面試的那份工作、或你在賣的那個產品。」

而他點出了那之後的分野：「但當你做到了那些之後，接下來要建立的是長期的關係。」

而他也講了一個他認為最被低估的能力：當人們問他是怎麼建立起這門生意的，他的答案是一個詞——「用人」。

而 Misner 引了一句會員說過的話

而他分享：

「有一位 BNI 會員最近說：『在這種艱難的時候，一位客戶可能會離開你，但一位朋友大概不會。』」

而 Mackay 接上了他自己的版本，而這一段很有分量：

「你可以把我的工廠全部拿走、把我的員工全部拿走、把我的機器設備全部拿走——但留下我的名字、留下我的名聲，而我會在兩三年內回到我今天的位置。」

而他談拒絕的那一段，給了三個很硬的原則

而他先講了那個心態：

「每一位聽眾都必須知道：失敗不是永久的，它只是暫時的。」

而他給了三個具體的原則：

「當你被拒絕、當你丟了一張訂單、當你失去一個客戶——第一，不要把它當成針對你個人的。那是關鍵。」

「第二，你必須從那個經驗裡學到東西。」

而第三個講得最好笑、也最真：「第三，如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。」

而他還補了一個很實用的東西——他稱之為「廚房內閣」：

「兩三個、四個信任而且關心你的朋友。當事情不順、而你想要重新站起來的時候……人們一生會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬的時候幫了你。」

而那四句話，是這一集最該被抄下來的部分

而當一位客戶決定離開你、去找別家的時候，Mackay 建議說這四句：

①「謝謝你這些年來把生意交給我們。」

而 Misner 特別強調了那個條件：「你必須真誠地說。」

②「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利？」

而 Misner 對這一句的反應是：「哇！這是多麼好的一個問題。從來沒有人問過這個。」

③「如果後來不順利，我們隨時準備好、也願意、也有能力重新接手。」

④「而我們真的很希望能跟你保持聯絡。」

而 Mackay 用了一個比喻來形容那個心情，而我覺得非常誠實：

「就像我們兩個跟同一位女士交往了兩年，兩個人都深深愛著她，而她決定嫁給你。而我三五天後在街上遇到你——我伸出手、露出大大的笑容：『好啦 Ivan，恭喜你，希望你們幸福。』你知道，我心裡在燒，但你必須做對的事。」

而他講了那個回報：

「而有趣的是，那不只是對的事——當你失去一個客戶的時候，你會很驚訝，在一輩子的時間裡，你會因為你離開的方式而拿回多少生意。」

機制拆解：那四句話為什麼有效

而我想拆解一下這四句話的結構，因為它們的順序是有設計的。

①第一句處理的是對方的愧疚感。一位決定換供應商的客戶，心裡多半是有一點不好意思的——而一句真誠的謝謝，會把那個不舒服解除掉。

②第二句處理的是他接下來的麻煩。而這一句是最厲害的，因為它在你已經沒有任何好處可拿的時候，還在替他著想——而那正是最有說服力的時刻。

③第三句留了一扇門，而且沒有壓力。它沒有說「你會後悔」，它只說「我們在」。

④第四句把關係從交易上分離出來。它明說了：我們的關係不是靠訂單維持的。

而這四句合起來做了一件事：它讓一次失去，變成一次品格的展示。

而 Ep516 裡 Bob Burg 那個論點在這裡完全對上：能力供給充足，而品格稀缺——而品格最好的展示時機，正是你已經沒有東西可以贏的時候。

放回台灣：那四句話，我們最需要的是第二句

而在台灣，客戶要離開的時候，最常見的兩種反應是：

①冷處理。不再聯絡，也不問原因。

②挽留。降價、加碼、或者用交情去談。

而 Mackay 那四句話，是第三條路：不挽留，但好好結束。

而我認為第二句在台灣特別有威力，因為「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利」這句話，在我們的商業文化裡幾乎沒有人講。

而它的效果是雙重的：它讓對方記住你，也讓他知道你不缺這一單。

而以我自己的診所來說，我把這一套用在客人選擇去別家的情況。

而我的版本是：「沒問題，那邊也很好。如果需要我這邊的紀錄或之前的資料，跟我說一聲。有任何問題也隨時可以問我。」

而這裡有一個我這一行特有的重點：依《醫療法》及相關規定，病人本來就有申請病歷複製本的權利，而醫療機構有配合的義務。

而所以那個「讓你的轉換更順利」，在醫療端不只是禮貌，它是法定的義務——而做得好不好，差別非常大。

而最後那份「66 題」的做法，我想給一個台灣版的提醒。

而記錄客戶的個人資訊是很有用的，但依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集與利用要在特定目的的範圍內，而且要妥善保管、不得外流。

而醫療、金融這類行業的紀錄，敏感度又更高一級。

而實務上比較安全的原則是：記你「為了服務他而需要知道」的事，不要記你「好奇」的事。

如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個關於「離開的方式」的洞見。

而多數人把力氣都花在爭取和留住上，而 Mackay 指出：你怎麼失去一個客戶，可能比你怎麼得到他更能決定長期的結果。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「只在乎你關心多少」　P480

66 個問題沒有一題跟信封有關，因為生意從來不是信封跟信封做的，是人跟人做的。對方不在乎你多專業，直到他知道你多在乎。

本週行動

①背下那四句話：謝謝／我可以怎麼幫你順利轉換／有需要我們隨時在／希望保持聯絡。②做你自己的客戶側寫表：不用 66 題，五題就好，而且只記服務上需要知道的事。③找出你的廚房內閣：兩三個你不順的時候可以打給他的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 449《Use Your Head to Get Your Foot in the Door（經典重播）》（原始集數 Ep 149；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Harvey Mackay），相關主題另見 Ep 512、Ep 516，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之著作、網站與優惠為原始節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中關於客戶資料記錄之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍與安全維護之規定；關於病歷複製本之說明涉及《醫療法》相關規定。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。

EP447｜全場的人都想賣東西，而沒有一個人是來買的——這就是那種場合讓人不舒服的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 447

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集一開場就說：「我今天要站上我的肥皂箱了。」而他要處理的，是一篇要大家「停止經營人脈」的文章。

而他先講了一個他自己在現場做過很多次的實驗

而那個實驗只有兩個問題。

而第一個問題是：「當我問一群聽眾『你們有多少人希望能賣出點什麼』——幾乎每個人都舉手。」

而第二個問題是：「而當我問同一群人『你們有多少人今天是來買東西的』——沒有人舉手。幾乎從來沒有。一個人都沒有。」

而他給了這個現象一個名字：「這就是我所說的『人脈斷層』。」

而他把它講完：

「太常見的是，人們出現在人脈活動上想賣東西，而從來沒有人是抱著想買的心情去的。」

而他下了結論：「這就是人脈經營怎麼被做壞的。」

而我認為這個實驗值得每個分會都做一次，因為它在三十秒之內，就讓每個人看到了自己也在做的那件事。

而那篇文章的標題是《停止經營人脈》

而 Misner 對那篇文章的診斷很精準：

「問題是，他舉的每一個『人脈經營沒有用』的例子，都是非常、非常糟糕的人脈經營的例子。」

而那篇文章給了五個「替代方案」：

「一、聚焦在關係，不是交易。二、在你給出東西之前，不要先要求東西。三、不要讓這個過程是關於你自己。四、追求關係的品質，而不是數量。五、在你所屬的組織裡自願擔任領導的角色。」

而 Priscilla 在旁邊已經在笑了。

而 Misner 的反應是：

「而這就是我想大喊『喂！有沒有人注意到國王沒有穿衣服？』的地方。」

而他的論點是：「我會主張，這五個策略事實上全部都是人脈經營——只是用對的方式做的人脈經營。」

而他把整件事收成一句：

「人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。」

而他把那五點逐條翻譯成自己的版本

①關係，不是交易。

而他給了那個操作定義：「人脈活動的關鍵，是跟人建立紮實的連結——這樣當你之後跟進、約他們喝咖啡或吃飯的時候，他們還記得你是誰。」

而他點出了那個相反：「當你去人脈活動然後試著賣東西給人，他們再也不會想見你了。」

而 Priscilla 補了一句很漂亮的：「也許要改成『停止推銷，開始經營人脈』。」

②投資社會資本。

而他的說法是：「如果你希望人們在活動之後很想跟你見面，關鍵是找到方法去幫他們。」

而他講了那個機會成本：

「回想一下那些本來有可能形成的關係——而其中有多少從來沒有形成，只因為那些人是去賣東西的，而不是真的去幫忙或支持任何人的。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096），說明了為什麼「先給」在心理上這麼有效——而那個效果，正好是「先要」會摧毀的。

③對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

而他特別點出了往上經營的場合：「特別是當你在跟一位比你成功的人建立關係的時候。那就對他在做的事有興趣。不要一見面就推銷。」

而他又處理了那句老話：

「『開口問又不會怎樣』，對吧？錯。開口是會怎樣的。……如果你沒有那段關係，開口要生意是會有代價的。」

④品質重於數量。

而他又用了那個比喻：「它是一個關於人的拼圖，不是一場數字遊戲。」

而他也很誠實地補了另一面，而這一段跟 Ep469 完全一致：

「不要誤會我。一個 16 人的分會不會產生大量的生意。而一個 32 人的分會，傳遞的引薦會比 16 人的分會多上 300%。所以團體的規模是一個議題——但唯一比那更重要的，是團體的品質。」

⑤在你所屬的團體裡投入。

而他完全同意原作者：「如果你真的想在 BNI 或任何人脈組織裡脫穎而出，就自願、成為一個領導者。」

而他給了那個理由：「當你在幫忙運作一個你有參與的團體時，你能得到的曝光量是很驚人的。」

機制拆解：那篇文章錯在哪裡

而我想把這件事講清楚，因為這個錯誤在各種領域都會出現。

而那篇文章的推論結構是：

①我看過很多人做 X 做得很糟。②那些糟糕的做法造成了不好的結果。③所以，停止做 X。

而問題出在第三步：它把「做錯」推論成了「不該做」。

而 Misner 的反駁很有力，因為他不需要爭論前兩步——他只要指出，作者提出的五個替代方案，本身就是 X 的正確版本。

而這個模式在其他地方也很常見：「不要做行銷，要做內容」、「不要做管理，要做領導」——而很多時候，那只是在替同一件事換一個沒有被汙名化的名字。

而 Ep455 講的那個「印象怎麼被製造出來」，剛好是這件事的上游：因為做得糟的人最顯眼，所以整件事被他們定義了。

放回台灣：那個「人脈斷層」我們有一個本土版本

而在台灣，「所有人都想賣、沒有人想買」的現象一樣存在，但它的外觀不太一樣。

因為我們不會直接推銷，我們會用「認識一下」。

而那個「認識一下」在很多場合裡，實質上就是推銷——而雙方都知道，只是沒有人講破。

而它造成的疲勞感是一樣的：你會覺得那個場子很累，但說不出為什麼。

而我認為破解的方式，就是 Misner 那個實驗。

而具體的做法是：進場前先問自己一句「我今天要幫誰？」，而不是「我今天要認識誰？」

而這兩個問題會產生完全不同的行為：

前者會讓你去問問題；後者會讓你去講自己。

而以我自己的經驗，這個轉換還有一個意外的好處：當你抱著「我要幫誰」的心態進場，你的緊張感會下降很多——因為你不需要表現，你只需要留意。

而我要為這一集補一個台灣的提醒：如果你是受廣告規範的行業（醫療、醫美、金融、保險），那個「不要推銷」不只是禮貌問題——在某些場合的主動招攬，本身就可能違反法規。

而我的觀察是：這個限制反而讓人比較快學會正確的做法。

人脈經營可以被做得糟糕透頂，但人脈經營本身不是壞的。

收束

而 Misner 的結論只有一句：

「不要停止經營人脈。只要開始用對的方式做。」

而那五點——關係而非交易、先給再要、對別人有興趣、品質重於數量、真的投入——就是那個「對的方式」的完整清單。

本週行動

①在分會裡做那個實驗：問「誰想賣」、再問「誰想買」——三十秒，全場就懂了。②換一個進場的問題：不要問「我要認識誰」，問「我今天可以幫誰」。③檢查那五點：你最弱的是哪一項？那就是這個月的功課。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 447《Don’t Stop Networking, Just Start Doing It Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 455、Ep 469、Ep 502，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於引薦數量之比較為節目中所述之概略說明，非統計結果。文中關於特許行業招攬限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP446｜你的分會經營得很辛苦，卻說不出為什麼——那八成是因為沒有人在看數字

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BNI PODCAST ‧ EP 446

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個聽起來很行政的問題：「那張出席統計表，為什麼一定要填？」而 Misner 給的比喻，我認為讓這件事完全改變了性質。

而那張表在記什麼

而 Misner 先說明了內容：

「它記錄的是：你出席了嗎？缺席了嗎？遲到了嗎？是醫療假嗎？你有派代理人嗎？」

而除此之外，它也記錄給出與收到的引薦數量。

（提醒：報表的名稱、欄位與計算方式，各區域不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。）

而他的比喻是導航系統

而他先講了那個原則：

「你打不中一個你沒有在瞄準的目標。而你能達成你設定的目標的唯一方式，就是追蹤你的表現。」

而那個比喻是這樣的：

「在某種意義上，這份報表就是你分會的 GPS。你開著車，假設你轉錯了彎。它會說：『請迴轉。掉頭。往這邊走。』」

而他把它翻譯成分會的語言：

「它告訴你這裡有一個問題。你缺席太多了。你沒有出席。太多代理人了。」

而我認為這個比喻真正的價值在於：導航不是用來考核你的，它是用來讓你在還來得及的時候轉彎的。

而多數人討厭填表，是因為把它當成了成績單；而如果它是導航，那它就是給你自己用的。

而他分享了一件他自己的習慣

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「我每天都會收到一份報告，關於這個組織的會員人數。……還有我們有多少分會。」

而他當場唸出了那天的數字：會員 193,138 人、分會 7,351 個。

（提醒：這是 2016 年 3 月當天的數字，現況不同。）

而他解釋了為什麼要每天看：

「因為如果我開始射箭卻沒有靶，你就不知道它們會落在哪裡。」

而他把這件事定位成組織層級的同一份報表：「那就是我們作為一個組織的 PALMS 報表。」

而《底層邏輯2》裡那句話，剛好講到了這件事的前提：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而這句話點出了關鍵：問題從來不是有沒有系統，而是有沒有人真的在看。

而他描述了一個很典型的畫面

而他說：

「太常發生的是，人們沒有在追蹤自己做得怎麼樣。他們沒有真的在追蹤引薦、感謝成交、或那份報表。然後分會就開始陷入掙扎。」

而他模擬了那個困惑：

「等一下——他們為什麼在掙扎？我們為什麼在掙扎？發生了什麼事？我們大家明明都很喜歡彼此，但我們就是很辛苦。」

而他給了那個診斷：「而很有可能，是沒有人在掌握那些數字。」

而我認為這一段特別值得台灣的分會看，因為「大家感情都很好，但就是沒生意」這個狀態，我們特別容易出現。

而他處理了那個最常見的抗拒

而那個抗拒是：「這是雜事。」

而 Misner 的回應很有意思：

「我認為那是一個自我實現的預言。如果你說它是雜事，它就會變成雜事。」

而他講了那個替代的定位：「它比雜事多得多。它是關於達成成功。」

而他接著講了一個關於自己求學的故事來說明這件事。

而那個社區大學的故事

而他說他當年考上了一所私立學院，拿到了一半學費的獎學金，但他還是負擔不起。

而他知道自己以後要唸研究所，所以他做了一個決定：他婉拒了那份獎學金，先去唸社區大學。

而周圍所有人都反對：

「大家都說：『Ivan，不要那樣做。社區大學就跟高中一樣。要付學費的高中。』」

而他的路徑是：社區大學兩年 → 州立大學 → 在南加大取得碩士與博士。

而他講了那個成本的對比：「我整個大學學位的花費，跟我在南加大一個學期一樣多。」

而他要講的重點是：

「我完全投入了社區大學，而我有過很棒的經驗。……我整個大學生涯裡最好的教授之一，是在社區大學遇到的。」

而他把它接回了報表：

「有很多人說不要去唸社區大學，說那是雜事、你什麼都學不到。……而你從人生裡得到的，就是你放進去的。」

機制拆解：為什麼「沒人看數字」的分會會慢慢爛掉

而我想把這個過程講清楚，因為它很緩慢，所以很難察覺。

①沒有數字，就沒有人知道趨勢。而分會的問題幾乎都是趨勢問題——出席慢慢下滑、引薦慢慢變少。

②而沒有趨勢，就只剩下感覺。而感覺會被氣氛影響：只要當天氣氛好，大家就覺得沒問題。

③而等到感覺也開始不對的時候，通常已經惡化很久了。

而 Misner 那個 GPS 的比喻在這裡最精準：導航的價值不在於它知道終點，而在於它在你剛偏離的時候就告訴你。

而 Ep485 那個紅綠燈的討論，其實是同一件事的個人版本：那個顏色不是目標，它是一面鏡子。

放回台灣：我們對「被記錄」比較敏感

而我認為台灣的分會在這件事上，除了「懶得填」之外，還有一層額外的心理阻力：被記錄的感覺。

因為在我們的文化裡，「有在記錄」很容易被理解成「有在盯」。

而破解的方式，就是 Misner 那個比喻的定位：那份表不是給幹部盯你的，它是給你自己看的。

而 Ep482 提到的那件事在這裡剛好可以接上：一般會員也可以自己調出自己的紀錄——而知道自己的狀況，比被通知自己的狀況舒服得多。

而我也建議幹部在呈現這些數字時，注意一個台灣特有的分寸：

公開總量的趨勢，而不要公開個別會員的排名。

而理由有兩個：一是排名在我們的文化裡容易讓落後的人放棄；二是個別的出缺席紀錄屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用，不宜在群組裡公開個別會員的紀錄。

而以我自己在診所的經驗，這件事我踩過坑。

當我把個人的業績數字公開排名，短期內確實有效；而三個月後，排在後面的人開始不看那張表了。

而後來我改成只公開團隊總量的趨勢，個人的數字私下給——而參與度反而回來了。

如果你說它是雜事，它就會變成雜事。

收束

而這一集把一件最無聊的行政工作，講成了一件關於方向的事。

而 Misner 的結論是：「當你分會的 GPS。追蹤你的引薦和感謝成交。你會擁有一個非常、非常成功的團體。」

本週行動

①自己調一次紀錄：不要等別人通知你，先知道自己的狀況。②看趨勢不要看單月：把過去六個月的出席與引薦畫成一條線，那條線才是答案。③如果你是幹部：公開總量的趨勢，個別的數字私下講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 446《Why Is the PALMS Report Important?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 482、Ep 485、Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、分會數與年度統計為 2016 年 3 月當時之數字，現況不同；報表名稱、欄位與計算方式各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。