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EP435｜他說他要脫下圍兜、穿上圍裙——而你如果是為了回報才這麼做，它就會失效

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BNI PODCAST ‧ EP 435

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Bob Burg——《The Go-Giver》（中譯《給予者》）的作者。而那本書 Misner 說他在世界各地被提到的次數，比任何一本人脈書都多。而我想從其中一個小故事講起。

而那個賣車的老先生，說了一句我很難忘的話

而 Misner 轉述了一位六十幾歲的汽車業務員跟一位執行董事說的話：

「『我在這一行做了幾十年，而我有一天突然想通了一件事。』」

而對方問他想通了什麼，他說：

「『我真的必須把圍兜拿下來，換上圍裙。』」

而他自己解釋了那個比喻：

「『我一直以來想的都是——這對我有什麼好處？我可以拿到什麼？我可以吃到什麼？我可以成交哪一筆？而聽了這套做法怎麼運作之後，我發現它其實是在說：穿上圍裙。我可以怎麼服務？我可以怎麼幫到別人？』」

而 Misner 的評語是：「當一個人真的懂了這件事，那就像看著一顆燈泡亮起來。」

而我喜歡這個比喻，是因為它抓到了一個很具體的差別：圍兜是保護自己的，圍裙是為了做事給別人吃的。

而兩者都是繫在身上的一塊布——差別只在你面向哪一邊。

而書裡那條「影響力法則」

而 Burg 說明了書中的第三條法則：

「我們的影響力，取決於你把別人的利益放在第一位的程度有多高。」

（原書的用字是「how abundantly」——豐盛地、大量地；節目中口語說成 consistently。兩者意思接近，但原書強調的是「量」。）

而他自己立刻加了一個限制條件，而我認為這句話比法則本身更重要：

「當我們說把別人的利益放在第一位，我們絕對不是說你應該當任何人的門墊、殉道者，或做任何自我犧牲的事。完全不是。」

而他給的理由是那條老規則：

「在其他條件相同的情況下，人們會跟他們認識、喜歡、且信任的人做生意，也會把生意引薦給那些人。」

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），講的正是這件事——而它是一種能力，代表它可以被練。

機制拆解：而這裡有一個沒有被講出來的難處

而這一集的核心命題是：「把焦點從索取換成付出，不只是比較好的活法，也是財務上很有獲利的活法。」

而我完全同意這個結論。但我想指出一件很少人講的事：這個命題如果被當成「操作說明」來用，它就會失效。

而理由是這樣的：

①付出之所以能建立信任，是因為它傳遞了一個訊號：這個人不是在算計。

②而如果你付出的目的就是為了那個回報，那個訊號的內容就變了。

③而人對這件事的偵測能力，遠比我們以為的高。

而在分會裡，這件事的表現非常明顯：

一個人給了你一個引薦之後，如果他在接下來兩週內三次提到「那我這邊……」，你會立刻知道那不是一份禮物，那是一張帳單。

而真正有效的做法，其實是把因果的順序放對：

「因為我認為這樣做是對的，所以我這樣做；而它剛好也有用。」

而不是：「因為它有用，所以我這樣做。」

而這兩句話做出來的動作一模一樣，可是別人接收到的東西完全不同。

而我認為這正是為什麼 Burg 要特別強調「不是門墊」——因為一旦你開始計較付出與回報的帳，你就會覺得自己吃虧，而那個計較會被看見。

而那個最實際的問題：怎麼分辨誰是只想拿的人

而 Misner 問了一個他說自己常被問到的問題：要怎麼分辨一個人是真的只想拿？而分辨出來之後要怎麼辦？

而 Burg 的分類很清楚：

「我們稱他們為 Go-Taker（只拿的人），而不是 Go-Giver。我們喜歡 Go-Getter（積極行動的人）——Go-Getter 會採取行動，Go-Giver 專注於他人。而那是一個很好的組合。」

而他的處理原則是：

「關鍵是——當你看出這個人是只拿的人的時候，你仍然當一個付出者，但你同時確保自己受到保護。」

而他也劃了一條線：「假設他們沒有做任何違法、不道德或不合倫理的事，而只是那種會盡可能榨取的類型，那我們只要有意識就好。」

而 Misner 給的方法，是這一集裡最可以直接拿來用的一句：

「我要花時間，才會給一個人引薦。我要確認他真的是他說的那個人、真的提供他說的那種服務。而如果你認真做這件事，那個時間也剛好夠你判斷他是給予者還是索取者。對我來說，一兩個月就夠了。」

而他補了一句很務實的話：「你本來就不應該比這更快把生意介紹給別人，因為你根本不知道他會不會做得好。」

而 Burg 的收尾是：「你必須贏得別人的信任。而他們一樣要贏得我們的信任。」

放回台灣：而我想給一個更具體的判別方式

而在台灣的商會文化裡，「分辨誰在算計」這件事有一個難處：我們的社交禮貌，會讓所有人在前三個月看起來都很客氣。

而客氣不等於利他，而我們的文化剛好很容易把這兩件事混在一起。

而我自己用的判別方式，不看態度，只看三個具體的行為：

①他有沒有在沒有回報可能性的地方付出過？——例如幫一個跟他行業完全無關、也不可能回介的人。

②他在別人成交的時候，第一個反應是什麼？——是替對方高興，還是立刻把話題轉回自己身上。

③他給的引薦，有沒有品質？——一個只想交差的人給的名單，跟一個真心想幫你的人給的名單，差別在三十秒內就看得出來。

而我要特別講第三點，因為它在台灣特別重要：湊數的引薦是最常見的一種「表面付出」。

而它會讓數字很好看，可是它對關係的破壞其實是負的——因為接到的人會知道那是敷衍。

而以我自己的行業為例，我還要多守一條線：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療與醫美不得以案例、見證的方式宣傳療效。

而所以當有人熱心地要幫我介紹時，我必須先花時間讓他知道「可以怎麼講、不可以怎麼講」。

而這件事一開始看起來像是我在給對方增加麻煩，可是它其實是我這一行最實在的一種付出——因為那也是在保護介紹人。

而《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306），在這裡不是一句漂亮話，它是一個很具體的動作：把限制先講清楚，而不是等出事再說。

我真的必須把圍兜拿下來，換上圍裙。

收束

而這一集的主張很簡單：把焦點從拿換成給，而它在財務上也划得來。

而我想補的那一句是：那個「划得來」，只有在你不是為了划得來才做的時候，才會成立。

而這聽起來像繞口令，可是我認為它是這整套哲學裡最真實的一段。

本週行動

①做一件不會有回報的付出：這一週，幫一個不可能回介給你的人一個忙。②檢查你上一次給的引薦：那是一份禮物，還是一張湊數的名單？③把時間當篩子：認識一兩個月再給引薦——那既是保護你的人脈，也是在觀察對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 435《The Go-Giver》（來賓：Bob Burg；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：《The Go-Giver》由 Bob Burg 與 John David Mann 合著，增訂版序言作者為 Arianna Huffington（非 Ariana）；節目中提到的電視角色為《WKRP in Cincinnati》中的 Herb Tarlek。「影響力法則」原書用字為 how abundantly，節目口語作 consistently，本文已註明。銷量、語言版本數為 2015 年錄製當時之數字。文中關於醫療廣告之提醒，涉及《醫療法》第八十六條及相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》與史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP434｜他說「忘掉平衡吧，你永遠不會有」——而這句話你同意之前，先看清楚它會被拿去做什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 434

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在一場研討會上被問到工作與生活的平衡，而他當場給了一個答案，讓前排一位女士忍不住喊了出來。

而他的答案是這樣的

「把這句話寫下來，就是這句：忘掉平衡吧，你永遠不會有。」

而他描述當時的場面：

「我聽到前排這位女士發出『喔，不！』。她非常不安——『沒有平衡，這不可能，這不對。』」

而他接著給出了替代方案：

「雖然我不認為平衡是可能的，但我相信你可以在生活裡創造和諧。而這個區分不只是語意上的差別。」

而他解釋了那個差別在哪裡：

「平衡假設我們在生活的所有或大部分領域上，花費相等的時間。它就像天秤的意象——每一樣東西都完全對等。」

而和諧的意象不一樣：

「它是一個旋轉的圓。就它的本質而言，如果你只看它的一半，它看起來是失衡的。它的圖像在你一次只看一個面向時是傾斜的。但整體感覺是完整的。」

而我認為這個區分是對的，而且它解決了一個真實的痛苦：很多人不是做不到平衡，是被「應該平衡」這個標準折磨。

而他給了三個原則

①「Be here now」——人在哪裡，就在哪裡。

而他的說法是：「不管你在哪裡，就在那裡。如果你在工作，不要去想昨晚沒有陪家人的時間。當你在家，不要去想辦公室的工作。不管你在哪裡，完整地在那裡。」

而他也承認這不容易：「這是一個簡單的技巧，而且真的有效。它需要練習。」

②把時間空出來給真正重要的事——而重點在「有創意地安排」。

而他舉了自己寫第一本書的例子：「我不想把自己關在辦公室裡，晚上寫作而無法陪家人。所以我找了一個跟家庭和諧的方式：一個月幾個晚上，我陪家人、送大家上床，然後進辦公室，在十一點或十二點開始寫。」

而他說那個結果讓他很滿足：「我把剛出版的書拿給孩子看的時候，他們問我：『你什麼時候寫的？』他們完全不知道我一個月有好幾次熬夜到很晚。」

③把生活的不同部分整合起來。

而他的做法是把管理團隊帶到湖邊的房子做幾天的策略會議，「這是把我的工作生活結合進休閒環境的好方法。」而夏天的最後一週他會完全休假，只陪家人。

而他自己補了一句：「這些點子不見得對每個人都有用。」

機制拆解：而我要對第二點提出一個很認真的異議

而我完全接受「和諧」這個框架。但我認為那個「熬夜寫書」的例子，不應該被當成範例流傳。

而理由不是道德上的，是生理上的。

而《更快樂的選擇》裡寫得很清楚：「成年人通常每天需要七到九個小時的睡眠」（P116），而書裡也指出「充足的睡眠會給我們巨大的回報」（P118）。

而《執行長日記》那句話講得更直接：「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085）。

而《韌力》裡也提到：「睡眠與精神健康之間存在雙向關係」（P199）。

而所以「一個月有好幾次幾乎整夜不睡、隔天晚一點進辦公室」這件事，它不是創造和諧，它是把成本從家人身上轉移到自己的身體上。

而那個成本沒有消失，它只是變得比較不容易被看見——因為它不會在當週抱怨。

而我要公平地說：Misner 自己在這一集裡明確反對工作狂——「你不需要是工作狂才能成功。我不是工作狂。」

而他也一再說「不要做我做的事，把概念拿去用在你的處境上」。而這句話，我認為是這一集最該被記住的一句。

而我的異議只針對那個具體的例子：當我們在鼓勵一個觀念的時候，舉的例子會比觀念本身更有影響力。

而 Priscilla 那一句話，其實問得很好

而在節目快結束時，Priscilla 說了一句：

「並不是每個人都有一棟漂亮的大熊湖房子。」

而我認為這是整集裡最尖銳的一句話——因為「把團隊帶到湖邊工作幾天」這種整合方式，是有門檻的。

而 Misner 的回答我覺得很誠實：

「我剛開始這樣做的時候，並沒有大熊湖的房子。可能就是夏天租一個地方住一週，就這樣。或者我就在家裡挪出時間。……我在有湖邊房子之前很久，就在用這些方法了。」

而我認為這個回答值得記下來，因為它把方法跟資源分開了。

而多數關於「工作生活整合」的建議之所以聽起來讓人反感，正是因為它們預設了一個你沒有的資源條件。

放回台灣：而我想給一個沒有門檻的版本

而我自己是診所經營者，而我很清楚台灣中小企業主的處境：沒有湖邊的房子，也沒有可以幫你擋事情的一層人。

而我在自己的日子裡實際有用的，是三件很低成本的事。

①把「Be here now」變成一個實體動作。

而純靠意志力控制注意力是很難的。而我的做法是：進家門前，在車上把當天沒處理完的事寫成三行，然後把手機的工作通知關掉。

而那三行的功能不是提醒，是讓我的腦袋相信「它已經被記下來了，可以放掉」。

②整合的最低成本版本，是「把人帶進來」，不是「把地點換掉」。

而我不需要湖邊的房子——我可以帶孩子去看一次診所的裝修、可以讓家人認識我的分會夥伴。

而那件事的效果，是讓家人不再覺得「工作」是一個把你帶走的黑洞，而是一個他們也認得的地方。

③而在商會的層面，我認為有一件事值得幹部注意。

而我們這個圈子很容易把「拚」當成美德，而「和諧」這個詞如果用錯，會變成要求別人隨傳隨到的理由。

而具體來說：晚上十點在群組發訊息、假日安排活動、把出席當成證明忠誠的方式——這些都是以「反正大家都是一體的」為名的越界。

而《底層邏輯2》那句話我很喜歡：「工作和生活，一定能夠平衡。誰說要賺錢，就要犧牲原則？」（P109）

而它跟這一集看起來相反，但我認為它們指向同一件事：不要接受那個「必須犧牲什麼」的預設。

而最後那句話，我想原樣留著：

「當你七十歲的時候，你不會希望自己當初在辦公室待久一點。」

不管你在哪裡，完整地在那裡。

收束

而這一集給的觀念是好的：不要用天秤衡量你的生活，因為那個標準本來就達不到。

而我要補的兩句是：第一，和諧不能拿睡眠去換；第二，別人怎麼做到的，不見得是你能複製的條件。

而 Misner 自己講的那句話，其實已經包含了這兩點：「不要做我做的事——把概念拿去，用在你所在的地方。」

本週行動

①做一個交接動作：進家門前，把未完成的事寫成三行，然後關掉工作通知。②把人帶進來：這個月找一次機會，讓家人認識你工作裡的一個人或一個場景。③檢查你的和諧有沒有偷睡眠：如果有，那不是和諧，那是延後付款。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 434《The Secret to Balance（經典重播）》（原始集數 Ep 136；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於睡眠時數與健康之陳述，係引自所列書籍之一般性說明，非針對個人之醫療建議；長期睡眠不足或有相關健康疑慮者，請諮詢專業醫療人員。文中對節目所舉例子之異議為改寫者之觀點。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP433｜她說「要我講十分鐘我就退出」——結果那天他們得把她請下台

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BNI PODCAST ‧ EP 433

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

那位會計師說：「如果要我講十分鐘，我就退出。」而 Misner 給了她一個不用演講的方法。結果那天，他們得在第十一分鐘把她請下台。

Carla 的問題

這一集屬於「Ask Ivan」系列。Carla 問：「要怎麼克服在一群人面前說話的恐懼？」她指的是那個比較長的簡報——十分鐘的那種，而不是六十秒。

而 Misner 的第一個回答，是一個自白：

「不要以為一個常常上台的人就不會緊張。我說的是我自己。我上台會緊張——而我一年至少做七十五到一百場一到兩小時的主題演講。」

而接下來這一段，把整件事整個倒過來了

「有時候在被介紹的時候，我會站在會場後面，然後心裡想：糟糕，我不緊張。

我發現當我不緊張的時候，我的腎上腺素沒有在跑。等我上台，我會太鬆散，講不出真正的東西。

有一次我就站在後面想：我不緊張耶。而我不緊張的時候，就沒有那個銳氣。沒有那個銳氣，我就講不好。而如果我講不好——我可是飛來這個區的，他們期待我上去把場子打爆。如果我做不到——

喔等等，我緊張了。好，沒事了。這樣才好。」

機制拆解：緊張是器材，不是障礙

這段話很好笑，但它其實把一個很有用的東西講清楚了。

Misner 跟緊張的關係不是「克服它」，而是「它是必要的輸入」——而證據就是：它不見的時候，他會害怕。

為什麼？因為緊張是在告訴你：這件事的結果，對你來說是有意義的。

一個完全沒有感覺的講者，是一個已經不在乎講得好不好的講者。而那種平淡，台下感覺得到。

而這個角度對害怕上台的人特別有用，因為它拆掉了第二層的問題：

大多數人不只是緊張，他們是「為了自己會緊張而緊張」。而真正讓人僵住的，通常是第二層那個。

而一旦你知道第一層是器材，第二層就沒有存在的理由了。

（Misner 的界線也講得很清楚：「擁抱一定程度的緊張。緊張一點沒關係，但你不能讓它完全阻止你去做你該做的事。」）

而 Priscilla 問了一個很實際的問題

她問：你會不會有找不到適當字眼的時候？

「當然會，常常發生。所以我盡可能地準備。……我非常相信「規劃我的即興」。

大家聽了都會笑，但這是真的。我會規劃我的即興，因為我發現我臨場亂講表現不好。

到今天為止，一場演講我可能講過幾百萬次了，但我還是會帶小抄上去，確保我把所有重點都講到。」

而他對小抄的用法有一個重要的但書：

「準備。帶小抄上台。但不要念。不要念你的小抄。那不是個好主意，因為大多數人沒辦法把字念得像在講話一樣。他們念小抄就是這樣，一句一句地念。

你必須很擅長讀提詞機或讀稿，才能讓它聽起來像是在做簡報。所以不要用念的，但要有東西可以瞄一眼。」

這裡有一個很實用的操作版本：小抄上應該寫「主題」，不要寫「句子」。

因為寫了句子，你會忍不住去念；而只寫主題，你只能用講的。

（這跟 Ep221 那位會員的做法完全一樣——他的行事曆上只寫「這週講哪個主題」，不寫講稿。同一個原則，不同的尺度。）

而那位會計師

Misner 說有一位會計師「完全嚇壞了，在人前講話這件事讓她整個凍住」。她說：

「如果我必須做十分鐘的演講，我就退出。」

而幹部說：下一個就是你，再過幾週就輪到你了。她說：「那我退出。如果一定要講，我就走人。」

而 Misner 跟她說：

「不要退出。你不需要為了這件事退出。不要演講。出一份考卷。」

她問：什麼意思？

「不要站起來講話，給大家出一份測驗。就問是非題。出十題關於稅法的題目，看看他們怎麼回答。念出題目，問多少人覺得對、多少人覺得錯。然後公布答案。就這樣。不要多做。」

她說：「這個我可以。」

而現場的狀況

「Priscilla，那真的太好笑了。前兩三題她就是念題目：『依照 1986 年的稅法，這句話是對還是錯——』然後大家投票。

但到了第三、第四題，大家開始說：『天啊，我要去坐牢了。我每一題都錯。』

大家笑了起來，然後她整個進入狀況。接著她完全脫稿，整個人放鬆下來，開始講她真正有熱情的那件事。

很難想像有人會對稅法有熱情，但她真的有——而那看得出來。」

而結局：

「她最後超時了。她原本以為自己連十分鐘都撐不完，結果他們得在第十、第十一分鐘的時候把她請下來，因為她講過頭了。」

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「如果過於畏懼，往往會壓抑才能的發揮」　P160

這句話就是那位會計師的故事。她的才能一直都在——她對稅法真的有熱情，而且熱情到會講超時。缺的從來不是能力，是恐懼把它壓在下面。而這個故事最有價值的地方在於：沒有任何人試圖讓她變勇敢。Misner 沒有鼓勵她、沒有教她呼吸法、沒有叫她想像聽眾都沒穿衣服。他換掉了任務。而任務一換，恐懼就沒有東西可以附著了——然後那個一直都在的才能，自己走了出來。

為什麼「出考卷」有效？

這個解法值得拆開，因為它可以複製。它同時做了四件事：

①它給了她一個開場的腳本——念題目。而開場是最可怕的三十秒。
②它把注意力從她身上移開——投票的是台下，表演的變成他們。
③它立刻製造互動——而互動會產生能量，那個能量她可以拿來用。
④它讓她的嘴巴和手有事情做，而那件事不叫「表演」。

而當大家笑出來的那一刻，整個社交情境就變了——從「聽眾在評判講者」，變成「一群人在一起玩」。而在後面那個情境裡，講話是自然發生的。

所以這裡有一個可以帶走的原則，而它跟 Ep217 那面名片板是同一件事：

當一個人做不到某件事，先問任務能不能被重新設計，再問這個人能不能被改造。

（而這也是 Misner 一貫的解法：他因為不擅長關係而發明 GAINS 表、因為臨場講不好而帶小抄、Jacob Jun 因為不擅長講話而準備五十個主題。不擅長的事，用結構補，不要用個性硬撐。）

其餘的建議

發揮創意。「做點像考卷這樣的事，而不是演講。」

讓你的熱情被看見。這是那位會計師脫稿之後真正發生的事。

投影片不要塞滿字。「PowerPoint 最常被濫用的地方，就是字太多。」他推薦《Presentation Zen》這本書——「你的簡報應該是「照片」，不是「文字」。」

他舉了自己的例子：他的書《The 29% Solution》源自一篇叫〈聖誕老人、復活節兔子與六度分隔〉的文章。

原本的第一張投影片，是一行字：「聖誕老人、復活節兔子和六度分隔，有什麼共同點？」

而讀完那本書之後，他把它改成了三張照片——聖誕老人、復活節兔子，以及一張代表六度分隔的圖。然後用嘴巴問那個問題。

（官網逐字稿在他要公布答案的地方中斷了，所以這裡就不代為補上。）

本週行動

①把緊張重新歸類：它不是障礙，是「這件事對我有意義」的訊號。連一年講一百場的人，不緊張的時候會擔心。②怕上台？那就換任務：出考卷、做問答、放三張照片請大家猜。不要試圖變勇敢，要換一個不需要勇敢的形式。③小抄寫主題，不要寫句子：寫了句子你就會念，而念稿聽起來永遠不像講話。④投影片放照片：一張圖，然後用嘴巴講那句話。⑤講你真的在意的那一段：那位會計師是在講到自己真正有熱情的部分時，才忘記害怕的。

收束

這一集我最喜歡的細節，是那個超時。

一個說「要我講十分鐘我就退會」的人，最後是被請下台的——因為她講不完。

而那中間沒有任何人幫她克服恐懼。

只是有人跟她說：你不用演講。你出一份考卷就好。

沒有人試圖讓她變勇敢——他們換掉了任務。而任務一換，恐懼就沒有東西可以附著了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 433《Fear of Speaking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年。Carla 的提問、Misner 自述上台會緊張、「規劃我的即興」、那位會計師與考卷的故事、以及《Presentation Zen》與三張照片的例子均為節目原文所述；官網逐字稿在公布答案處中斷，該段未予補寫。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「緊張是器材」「為緊張而緊張的第二層」與「考卷為何有效」的四點分析為改寫者所加，非節目原文。

EP432｜「沒有人敢說真話」——而你的分會走到這一步，通常不是因為大家膽小

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BNI PODCAST ‧ EP 432

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一封讀者來信，而信裡有一句話讓 Misner 停了下來：「沒有人敢說出真相。」

而那封信的內容是這樣的

而寫信的人說：

「我們很擔心其中一位會員提供的服務品質。這位會員不太專業。然而大多數買了她產品的會員並沒有察覺——這些會員沒有經驗。而跟有經驗的人一比，他們就會抱怨她的服務。這位會員正在利用分會來獵捕『受害者』。沒有人敢說出真相。」

而 Misner 的第一個反應是難以置信：

「真的嗎？沒有人講話？我一直對這種事感到不可思議。」

而他接著給了一個很硬的原則：

「事實是——在任何情境、任何文化、任何國家，清楚、開放、誠實、直接的溝通，是任何人在生意上解決問題的唯一方法。」

而他給的處理順序，很值得抄下來

第一步：先跟當事人講。

而他的說法是：「在你去告狀之前，先跟他談。」

而他承認這不容易，但也給了一個很務實的觀察：「有時候人們會做對的事、把它修好。而事實上，經常如此。」

而他舉了自己的例子：「就在幾週前，我跟一位會員之間有問題。我打電話給他，告訴他問題在哪。而你知道他做了什麼嗎？——他修好了。」

而 Priscilla 在這裡插了一句很重要的話：

「Ivan，有時候你修不好那個問題，因為我以前遇過——那位會員的能力就是不夠。那是修不好的。」

而 Misner 同意了：「你說得對，有時候就是這樣。但你還是得從那場對話開始。」

第二步：交給會員委員會（Membership Committee）。

而他強調這是委員會該說的話，不是個人該說的話：

「你有一個公關問題。它可能是、也可能不是一個真的問題，但我們確實知道，有會員相信它是真的。」

而他解釋了為什麼要這樣講：

「首先，你並不確知那位抱怨的會員是對的——雖然如果有兩三位會員都在抱怨，那機率就相當高了。而這種說法讓人可以保住面子。而如果你能讓人保住面子，你就能解決問題。」

而他要求幹部先問自己一個問題：

「我的目標是為了他沒做好而狠狠修理他，還是把事情修好、或讓這個人離開分會？」

第三步：如果對方防衛，就把門打開。

而他給的那句話是：「這個公關問題不會消失，它會讓大家很難引薦你。」而接著是關鍵的一句：「你先離開這個團隊、之後時機比較好的時候再回來，這是可以的。」

而他很坦白地說明用意：「你可能永遠不希望這個人回來，但他必須保住面子。」

而他也講了不這樣做的後果：「你可以跟他硬碰硬、可以把他丟到公車底下。但事實是，他會一路大吼大叫地離開，而那對誰都沒有幫助。」

而《底層邏輯2》裡那句「把面子留給別人，裡子各自摸著」（P300），講的就是這一整套的精神。

機制拆解：而我認為這裡有一件事必須先分開

而這套話術我認為是有效的。但我想指出一個很重要的前提：那封信裡其實混著兩種完全不同的問題。

第一種：品質爭議。——服務做得不夠好、期待落差、經驗不足。

第二種：指控對方在利用分會「獵捕受害者」。——那是關於動機與誠信的指控。

而「公關問題」這套說法，是為了處理第一種而設計的。

而它的核心是「我不判斷真假，我只講知覺」——而正因為它刻意不去認定事實，它就不適合用在第二種。

而理由很簡單：

①如果對方真的在有計畫地占人便宜，那不是知覺問題，那需要具體事證。

②而如果對方沒有，那用「大家覺得你有問題」把人請出去，對他是不公平的。

而我的建議是，幹部在啟動這套流程之前，先做一件很不浪漫但很必要的事：

把「有幾個人、在什麼時間、遇到什麼具體的事」寫下來。

而這件事有兩個作用：它可以避免一個人的情緒變成整個分會的共識，也可以在真的有問題時，讓談話站得住腳。

而《偏見的本質》裡那句「許多衝突是想像出來的」（P284），正是這個步驟存在的理由。

而「沒有人敢說真話」，通常不是膽量的問題

而我想回到那句最刺耳的話。

而我認為一個分會會走到「沒有人敢說」，多半不是因為會員個性軟弱，而是因為那裡缺一個「說了之後會怎樣」的答案。

而人不講，通常是因為他預期三件事：①講了也不會改變什麼。②講了之後我會變成那個「製造麻煩的人」。③而我還要每週跟他坐在同一個房間裡。

而第三點是商會特有的成本——在一般的商業往來裡，你不滿意可以換一家；而在分會裡，你換不掉。

而《隨他們去》裡那句話說得很準：「你想迴避的不是正面衝突，而是別人的情緒」（P151）。

而所以幹部要處理的其實不是「鼓勵大家勇敢」，而是把說出來的成本降下來。

而最有效的一個做法是：建立一個固定的、不需要理由的回饋管道——例如每季一次的一對一訪談，由委員會逐一詢問。

而它的價值在於：當每個人都被問到的時候，說出來的人就不是「告狀的那個人」。

而《更快樂的選擇》裡提醒過那個反面：「刻意避免衝突的無菌環境」（P237）——而那種環境不是沒有問題，是問題不會浮出來。

放回台灣：而有三條線一定要先劃清楚

而這一集的做法搬到台灣，我認為必須加上幾個提醒。

①在群組或會議上公開評論別人的服務品質，是有法律風險的。

而依《刑法》第三百零九條、第三百一十條，公然侮辱與誹謗都是可能成立的——而「大家都在講」不是抗辯理由。

而這正好也是為什麼「先私下談、再走委員會」的順序是對的：它不只是禮貌，它也是保護抱怨的那個人。

②不要把客戶的個資或案例細節拿出來當證據。

而依《個人資料保護法》，把第三人的資料在分會裡流傳，是另一個問題。

③而如果事情涉及的是詐欺、契約糾紛或違法執業，那不是分會該處理的層級。

而分會不是仲裁機構，也沒有調查權。那類事情該走的是消費爭議申訴、主管機關檢舉或司法途徑。

而以我這一行為例：如果有人反映的是「非醫事人員執行醫療業務」這類問題，那涉及《醫師法》第二十八條，是衛生主管機關的權責——幹部能做也該做的，是不再把引薦導向他，而不是自己開庭。

而我認為這一點必須講清楚，因為熱心的幹部最容易犯的錯，就是把自己當成法官。

在你去告狀之前，先跟他談。

收束

而這一集給的順序是對的：先私下談、再交委員會、最後把門打開讓人體面地走。

而我要補的是：在啟動這一切之前，先把事實寫下來，並且分清楚你面對的是品質問題還是誠信問題。

而那個「保住面子」的話術之所以有力，是因為它把目標放在解決，而不是清算——而它的前提，是你真的知道發生了什麼事。

本週行動

①如果你正在忍：這一週直接跟當事人談一次，只講具體的事，不講評價。②幹部請建立一個固定管道：每季一次逐一訪談，讓說出來的人不必當「告狀的那個」。③先分類再處理：品質問題走輔導，誠信與違法問題走該走的途徑——分會不是法院。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 432《Complaints about a Member》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到的國家數為 2015 年錄製當時之數字，現況不同。文中關於公然侮辱與誹謗（《刑法》第三百零九條、第三百一十條）、個人資料保護（《個人資料保護法》）、非醫事人員執行醫療業務（《醫師法》第二十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；個案處理請諮詢律師或向主管機關詢問。分會與委員會並無調查或裁決之權限。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP431｜你的名牌上印著職稱——而那幾個字，可能正在替別人先幫你下判斷

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BNI PODCAST ‧ EP 431

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個小到幾乎不會有人認真想的東西：掛在你胸前的那塊名牌。而來賓 Tiffanie Kellog 提出的觀察，我認為值得一講。

而第一個問題最簡單：別人根本看不到你的名字

而她指出的現象是這樣的：

「隨著科技進步、名片可以做得更花俏，名片上的名字變得越來越小，有時候很難找到。」

而 Misner 補了一句很誠實的話：「尤其當你白頭髮越來越多的時候。而那個湊近去盯著別人名牌看的動作，非常尷尬。」

而 Tiffanie 點出了名牌真正的功能：

「名牌的目的，是讓人可以輕鬆看到你的名字——尤其對比較新的會員來說，這樣他們忘記的時候就不必覺得不好意思。他們可以把名字跟臉對起來。」

而 Misner 說他自己的做法是：「我甚至不把名片放進名牌裡了。我用一個 Word 檔做了一張小卡片塞進去，讓大家能看到我的名字。」

而這一段其實講的是一個很基本的道理：名片是給你自己用的，名牌是給別人用的。

而把名片塞進名牌，等於是把一個為了「留下資訊」而設計的東西，拿去做「當場被讀取」的工作。

而她的第二個建議：放一個會讓人發問的東西

而她自己的名牌上寫著：Tiffanie Kellog, MMST。

而 Misner 的反應正好就是設計的目的：「我看到就會說：那是什麼？」

而她的說明是：

「那正是我要的——有人看了名牌然後發問。我把它叫做好奇心名牌、開啟對話的名牌。」

而答案是 Make Money and Save Time（賺到錢、省下時間）。

而她指出這個設計真正的價值在下一步：

「目標不是停在那裡。接著他們會問：那你怎麼做到的？——而那就讓你取得了分享自己在做什麼的許可。」

而「許可」這兩個字，是這一集最好的一個詞。

而她也建議定期更換：「我喜歡每三到六個月換一張新的名牌，就為了讓會員說：好，我現在一定要知道，你到底在做什麼？」

機制拆解：而她反對放職稱的理由，跟我認為的限制

而她反對在名牌上放職業的理由是這樣的：

「當你是房仲、律師、投資顧問，我腦中就會開始想：我還認識哪些做這一行的人？我會根據你同行的其他人來做判斷。」

而這個觀察是對的。而《大腦拒絕不了的行銷》裡也提過類似的機制：「從名字影響人們對它的認知」（P249）。

而我想提出一個限制：這個建議在「一般的社交場合」成立，但在分會的例會裡，我認為要打折。

而理由有三個。

①分會的訪客是帶著需求來的。

而一位訪客走進來，他心裡可能正想著「我需要找一個做網頁的」。而如果全場的名牌都是謎語，他要一個一個問。

②好奇心名牌把主動權交給了對方。

而它要成立，前提是別人願意開口問。而對一個內向的人來說，那是一個他控制不了的變數。

③而好奇心一旦被滿足，就結束了。

而馬斯洛在《動機與人格》裡寫過一句很精準的話：「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足」（P406）。

而這正是她要每三到六個月換一次的原因——而那也說明了這個設計的效期是有限的。

而我自己的結論是：不必二選一。

而我建議的排版是三層：①名字放到最大（能在一公尺外讀到）。②第二行放一個具體的、不會被同行成見綁架的定位。③第三行才放好奇心的鉤子。

而第二層的關鍵，是不要寫「行業」，要寫「你解決的問題」。

而例如：不寫「保險」，寫「幫家庭把風險算清楚」；不寫「醫美診所」，寫「肌膚問題的長期照顧」。

而這樣做同時解決了兩件事：訪客知道你能幫什麼，而他也不會直接把你歸進他對某個行業的印象裡。

而她順帶講的那個錯誤，很多人天天在犯

而她說出了書裡的另一個錯誤：

「一個常見的錯誤是，遇到人就一定要發名片。」

而她給了一個很傳神的說法：

「我把這個叫做當面發垃圾郵件——當有人在你沒有要求的情況下把名片塞給你。你不想收到那些郵件、你也沒有要那張名片，而他們還是給了你。」

而我認為這個比喻之所以準，是因為它點出了一個判準：差別不在於你給不給，而在於對方有沒有要。

而 Misner 也提到了 Sam Horn 在《POP!》裡的「眉毛測試」：「當有人做了或說了什麼，讓另一個人說『多說一點』」——而如果對方眉頭是皺起來的，那代表他被搞混了。

而這個測試可以直接拿來檢查你的名牌：看到它的人，是眉毛揚起來，還是皺起來？

放回台灣：而名牌上有幾件事最好不要放

而把這一集搬到台灣的分會，我想補幾個很具體的細節。

①中文名牌的字級，比英文更需要放大。

而中文字的筆畫多，同樣的字級，中文的辨識距離比英文短。而我建議名字至少要能在一公尺外一眼讀到。

②同姓很常見，可以加一個記憶點。

而一個分會裡有兩三位陳先生是很正常的。而在名字旁邊加一個大家會叫的稱呼，比全名更有用。

③不要把手機號碼印在名牌上。

而名牌是會被拍照的。而在一個會被上傳到社群的場合，那等於是把你的號碼公開。

④而受規範的行業，頭銜要特別小心。

而以我這一行為例：依《醫師法》與《醫療法》相關規範，非醫事人員不得使用容易讓人誤認具有醫事資格的頭銜；而醫療機構的名稱與標示也有規定。

而所以「美容師」「諮詢師」寫成看起來像醫療專業的稱呼，那不是行銷創意，那是風險。

而同樣的邏輯適用於金融、保險、記帳、不動產經紀等有證照規範的行業——名牌上的頭銜，等同對外的表示。

而我自己名牌的做法很簡單：名字最大、第二行寫「肌膚的長期照顧」、第三行放一個問句。

而那個問句我每一季換一次——而換的時候，通常真的會有人問我。

他們會問：那你怎麼做到的？——而那就讓你取得了分享的許可。

收束

而名牌是一個很小的東西，而正因為它小，所以幾乎沒有人認真設計過它。

而它一年會被幾百個人看到，而它的製作成本是零。

而以投報率來說，我很難想到比它更划算的一件事。

本週行動

①做一個一公尺測試：把名牌放在一公尺外，你的名字讀得到嗎？讀不到就重做。②把「行業」改成「你解決的問題」：不要讓別人用同行的印象替你下判斷。③加一個鉤子、每季換一次：一個縮寫、一個問句、一張小圖都可以。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 431《How Your Name Tag Could Be Hurting You》（來賓：Tiffanie Kellog；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：「眉毛測試」出自 Sam Horn 所著《POP!》；節目中提到的「我們不需要臭名牌」一語，最早出自 1948 年電影《碧血金沙》（The Treasure of the Sierra Madre），後經《閃亮的馬鞍》與 Cheech & Chong 的作品而廣為流傳。名牌樣式與規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於頭銜與名稱標示之提醒，涉及《醫師法》《醫療法》及各證照行業之相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP430｜「我可以不用每週來嗎？」——而他們真的試過，而你要把那個數字看仔細一點

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BNI PODCAST ‧ EP 430

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 收到一封信，而寫信的人非常認真。而他問的問題，其實是很多人心裡想過但沒說出口的那一個。

而那封信是這樣寫的

而 Misner 原文引述：

「我很有興趣了解，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給當地的分會，而不必真的每週去開會。我的意思是，我們可以偶爾出席一次，也許一個月一次——而我仍然想採用這套精神和這個結構良好的方案的原則。我要怎麼做到？」

而 Misner 的回應方式是一連串的類比：

「我真的很想贏得環法自行車賽，但我實在不喜歡騎車那種沒完沒了的操勞。我一直覺得贏一面奧運獎牌會很了不起，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

而他一路講到最後一個：

「而這是我最喜歡的一個。我很想贏得諾貝爾和平獎。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不費力的方式可以拿到那個獎吧？」

而他的結論是：

「簡單的事實是——我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。」

而他還加了一句很坦白的話：「我從來沒有跟任何人說過這個方案是輕鬆的。它不輕鬆。」

而他最後玩了一個雙關語（lite／light）：「不要走進那道光。」

機制拆解：而那個 52% 的數字，值得算一次

而這一集裡有一個被當成證據的數字，而 Priscilla 問到的時候他才講出來：

「我們剛開始做的時候測試過很多不同的東西，其中一項是一個月開兩次會。而我們開始看結果，發現一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而他的解讀是：「那些規律的會議真的迫使人們更常想到彼此。」

而我想把這個數字算清楚，因為算完之後，這一集的結論會更站得住，但理由會不一樣。

而一個月開兩次，相對於每週開一次（約四點三次），會議次數大約少了 53%。

而引薦少了 52%。

而換句話說：引薦的減少幅度，幾乎剛好等於會議次數的減少幅度。

而這代表什麼？

①它非常清楚地證明了：引薦是跟著「見面的次數」走的。

②但它並沒有支持「規律會議會產生額外的動能」這個說法。

而理由是：如果每週見面真的會產生額外的「彼此惦記」效應，那少開一半的會，引薦應該掉得比一半更多。

而實際的數字是幾乎剛好一半——那看起來比較像單純的線性關係。

而我要說清楚：這個修正並沒有削弱結論，反而讓它更硬。

而因為線性關係的意思是：你少來一次，就是少一次的產出，沒有任何辦法補回來。

而那位寫信的先生想的是「一個月來一次」——而照這個比例推算，那大約只剩下四分之一。

而必要的但書：這是 BNI 早期的內部測試，節目中並未說明樣本數、期間或如何控制其他變因，而它距今已超過三十年。本文的換算是基於節目所述數字所做的推估，並非嚴謹的研究結論。

而我想替那位寫信的人講一句公道話

而我不認為那封信是懶惰。

而他提的其實是一個很合理的設計問題：「我手上有一份很大的名單，那份名單本身有沒有價值？」

而答案是：有價值，但它不是引薦。

而這兩件事的差別，我認為是這一集真正該講清楚的：

①一份名單，是「我認識誰」。

②而一個引薦，是「我知道你現在需要誰，而且我願意用我的信用替你開口」。

而第二件事需要的東西，名單裡沒有：它需要你知道對方這一週在做什麼。

而那個資訊沒有辦法用一份檔案傳遞，它只能靠反覆出現在同一個房間裡取得。

而這也是為什麼「我把名單給你們，你們自己用」這個提案在邏輯上行不通——不是因為誠意不夠，是因為引薦的原料不是名單，是脈絡。

而《底層邏輯1》裡那句話在這裡很貼切：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

而《花錢的藝術》講得更具體：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

放回台灣：而我認為誠實比激勵更有用

而在台灣，這個問題有一個很實際的版本：早餐會的時間，對某些行業是真的很難。

而我舉幾個我身邊真實的例子：值夜班的醫護、做晚餐時段的餐飲業、跑外縣市的業務、輪班的製造業主管。

而對這些人來說，「每週固定一個早上」不是意願問題，是排班問題。

而我認為分會在面對這種人的時候，最好的做法不是勸他忍耐，而是誠實地評估。

而具體來說：

①如果他能來八成以上，那就談。

②如果他只能來一半，那不要讓他入會。

而第二點對雙方都是好事——因為一個做不到的人，最後會付出會費、承受壓力，而且什麼都拿不到。

而更糟的是，他的席次被占住了，而那個行業真正能來的人就進不來。

而我自己在診所的排班上也遇過同樣的邏輯：我曾經為了留住一位很好的同仁，答應了一個彼此都做不到的班表。

而結果不是她做得辛苦，而是那個班表把整個團隊的排程都拖住了，而她最後還是走了。

而我從那件事學到的是：把條件講清楚，看起來像是在拒絕人，但它其實是在保護那個人。

而《韌力》裡那句「我們總是很容易就會妥協和抄捷徑」（P119），講的不只是個人的意志，也包括團體在招募壓力下的妥協。

而反過來說，如果你已經在裡面了，那這一集的意思就很簡單：出席不是一個規定，它是這件事唯一的計費單位。

我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。

收束

而這一集的結論是對的：沒有一個省力版本，能給你同樣的結果。

而我把那個數字算過之後，反而覺得它更有說服力：因為它顯示的是一種近乎線性的關係——你缺席一次，就是真的少了一次，沒有補救的空間。

而《好好退休》裡那句話，我認為是這一集最好的註腳：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。

本週行動

①算一下你自己的出席率：過去一季你到了幾次？把它換算成百分比。②如果低於八成，做一個決定：調整行程，或誠實地評估這個時段適不適合你。③幹部請把條件講在前面：面談時就問清楚時間能不能配合——那不是刁難，那是保護對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 430《BNI Light Just Isn’t Right（經典重播）》（原始集數 Ep 162；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 436、Ep 446，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「少 52%」為節目所述之 BNI 早期內部測試結果，節目中未說明樣本數、期間或變因控制方式；本文所做之比例換算與線性關係之推論，係改寫者依節目所述數字所為之推估，並非嚴謹的研究結論。出席相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、索斯威克等《韌力》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP429｜「問一下又不會怎樣」——而你真正付出的代價，其實不是被拒絕

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BNI PODCAST ‧ EP 429

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而「問一下又不會怎樣，對吧？」——而 Misner 說，這句話後面那個「對吧」，通常就是在向自己求證。

而他的答案很乾脆

「會，問了會痛。絕對會痛。」

而他把情況分成兩種脈絡來談。

①在分會裡面。

而他的建議是：「如果你是新會員，花點時間教會員怎麼引薦你。花點時間跟他們談你在做什麼，讓他們對引薦有比較好的感覺。」

而他也承認這裡的時間可以短一些：「在分會裡，你可以比在外面更快進到開口要引薦那一步。」

②而在分會外面。

而他形容那種常見的場面：「嗨，我叫 John。問一下又不會怎樣，那我就跟你要一個引薦。」

而他的判斷是：「你必須先在一段關係裡存款，然後才能開始提款。」

而他也講了為什麼引薦這件事的門檻特別高：

「當你給出一個引薦，你等於是把自己的一小部分名聲給出去。給一個好的引薦，它會提升你的名聲；給一個壞的引薦，它會傷害你的名聲。」

而他舉的兩個例子，都很痛

而第一個是社群網站上的：

有人加了他之後，隔天就寄來一封信。而那封信在客套完之後，開始推銷「乾淨的名單，讓你打陌生電話用」。

而 Misner 的反應是：「我創辦了全世界最大的面對面人脈組織，而他們要賣我陌生開發名單——你不覺得這很不協調嗎？」

而他歸納出的第一個問題是：

「人脈經營不是一個做面對面陌生開發、或線上陌生開發的機會。它是一個建立關係的機會。」

而第二個例子更精彩。

而他當時正在跟 Richard Branson 旗下某家公司的總裁講話，而 Branson 走了進來。

而有個人衝上前對那位總裁說：「嘿，我可以跟 Richard 談五分鐘嗎？我要告訴他一個很棒的機會，會把他的 Virgin Records 送上同溫層。」

而 Misner 當著那個人的面問總裁：「Richard 還擁有 Virgin Records 嗎？」

而總裁的回答是：「不，他沒有了。已經十年沒有了。」

而 Misner 的結論是：「這個人連功課都沒做。而他想向 Branson 提案。問一下又不會怎樣，對吧？」

而他最後的比喻是：「人脈經營比較像種田，不像打獵。」

機制拆解：而真正的代價不在那個「不」

而我想把「問了會痛」這件事講得更精確一點，因為多數人以為代價是被拒絕，而那其實是最輕的一部分。

而真正的代價是分類。

而在你開口之前，你在對方腦中的狀態是「還沒歸類」。

而你一開口，你就被歸進了一個抽屜：「這個人是來拿東西的。」

而這個分類有三個很麻煩的性質：

①它是免費的。對方不需要付出任何成本就完成了判斷。

②它是黏的。之後你所有的行為都會被放進這個框架裡重新解讀——你後來的熱心，會被看成鋪陳。

③它很難翻案。因為要推翻它，需要對方繼續花時間觀察你，而他剛剛才決定不要。

而這就是為什麼「問了大不了被拒絕」這個算法是錯的：你以為在賭一次機會，實際上你是在拿一個尚未定型的印象去換。

而《與成功有約》裡有一句話講得很到位：「最會消耗情感帳戶的存款」（P303）——而過早的索取，正是那種一次就把帳戶清空的動作。

而我也想補一句公平話：「問一下又不會怎樣」在某些場合是成立的。

而它成立的條件很明確：當這是一次性的、雙方不會再見面的互動。

而例如在櫃檯問能不能升等、在市場問能不能算便宜一點——那些場合裡沒有「之後」，所以也就沒有分類的成本。

而人脈經營剛好相反：它整個價值都建立在「之後」上面。

而什麼時候才算「可以問了」？

而這一集沒有給一個明確的判準，而我認為那正是大家最需要的東西。

而我不建議用時間來判斷（「認識三個月」這種說法沒什麼意義）。

而我建議用一個資訊測驗：

在不查資料的情況下，你能不能答出關於對方生意的三件事？

①他最理想的客戶長什麼樣子？

②他目前最想解決的問題是什麼？

③他最近做成的一件事是什麼？

而如果你三題都答得出來，那代表你已經投入過注意力了，而對方通常也感受得到。

而如果你一題都答不出來，那你要的其實不是引薦，是運氣。

而這個測驗還有一個副作用，我覺得比它本身更有價值：當你為了答得出來而去問那三個問題的時候，你就已經在做「存款」了。

而《一出手就成交》裡那句話說得很好：「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心」（P078）。

放回台灣：而這裡有一條線是法律上的

而在台灣，這件事最常見的版本是：交換名片的隔天，收到一則推銷訊息。

而我要提醒一件很多人不知道的事：那不只是禮貌問題，它可能也是法遵問題。

而依《個人資料保護法》第二十條，非公務機關利用個人資料進行行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止；而首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷的方式，並負擔所需費用。

而換句話說：拿到名片就群發推銷，除了讓人反感之外，還可能少了一個法定該做的動作。

而我認為更值得注意的是另一個台灣特有的場景：加入一個 LINE 群組之後，直接私訊每一位成員。

而這件事在許多商會的內規裡是明文禁止的，而它同時也是最快讓自己被整群人歸類的方法。

而我自己的行業還多一層：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療機構的招攬與廣告方式有其限制——而主動私訊推銷療程，是明確不能做的事。

而說實話，這個限制對我反而是好事：它逼我只能走「先讓人知道我在做什麼、再等對方開口」這條路。

而幾年下來我的體會是，那條路慢，但它帶來的客人留得住。

而《底層邏輯2》裡那句話，我想放在這裡：「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）

你必須先在一段關係裡存款，然後才能開始提款。

收束

而這一集的標題是一個反問：問一下真的不會怎樣嗎？

而答案是會，而代價不是那個「不」，是你被歸進了一個很難走出來的抽屜。

而好消息是，避開這件事的方法一點都不難：先去知道對方在做什麼。

本週行動

①做三題測驗：挑一位你想請他引薦的人，看你能不能答出他的理想客戶、當前難題、最近的成果。②答不出來就去問：而問那三個問題，本身就是存款。③檢查你的第一則訊息：如果它在講你自己，那就重寫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 429《It Never Hurts to Ask》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 473，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於行銷利用個人資料（《個人資料保護法》第二十條）與醫療廣告、招攬（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際適用請諮詢律師或洽詢主管機關。各商會與分會之群組規範不同，實際請以所屬組織現行規定為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP428｜他把一百美元的介紹費換成一瓶十美元的酒——而結果你猜得到，原因你大概猜不到

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BNI PODCAST ‧ EP 428

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 的立場很明確：「我認為給引薦獎勵是個好主意。而我認為現金不是一個好的獎勵。」而支持這個結論的，是一個關於葡萄酒的故事。

而那個故事發生在九〇年代初

而一位北加州的房仲告訴 Misner：他提供一百美元的介紹費，給任何幫他帶來成交的人。

而 Misner 特別提醒了幣值：「那是九〇年代，一百美元是真的有價值的。我們在講二十五年前。」

而結果呢？

「他說在他提供這個方案的整段時間裡，他最多只給出過大概十二筆介紹費。而他已經做這一行很多年了。」

而他決定換一個做法。

而他剛好住在酒鄉的一塊大地上，開始種葡萄。而他自己不是釀酒師，但那是他的地、他的葡萄。

而他找了專業釀酒師處理，並且請平面設計師做了一張漂亮的酒標。

而他訂了一個規則：

「他告訴朋友他不會賣這個酒。他會把它當禮物，送給任何提供他一個真實引薦的人。」

而結果是：「在最初的幾年裡，他送出了好幾十箱酒。在遠比之前短的時間內，他送出的酒遠遠多過他曾經給出的一百美元介紹費。」

而 Misner 問他成本：「一瓶酒的生產成本不到十美元。」

而最關鍵的細節，是那通陌生的電話

而那位房仲講了一個他自己也覺得神奇的經驗：

有一天一位他完全不認識的女士打電話來，「我有兩個引薦要給你。」

而他把資料抄下來之後才問：「請問你是怎麼知道我的？」

而她的回答是：

「『喔，天啊，抱歉。我昨天晚上在一個朋友家吃飯，他倒了這個酒。我喝了一口跟他說，這酒真的很好，你在哪裡買的？我朋友說你買不到，你得給這位房仲一個引薦，如果你給他一個好的引薦，他就會給你一瓶酒。我有兩個引薦要給你。我可以拿兩瓶酒嗎？』」

而 Misner 問 Priscilla 為什麼十分之一的價格能有十倍的效果，而她答對了：「因為別的地方拿不到，對吧？」

而房仲當時的答案也是這個：「因為你在別的地方拿不到，那讓它變得特別。」

而 Misner 的結論是：「真正成功的生意人不會被兩百美元打動，但他們會被不一樣的、不尋常的、特別的東西打動。」

機制拆解：而我認為「稀有」只是答案的一半

而「拿不到才特別」是對的，而《大腦拒絕不了的說服術》裡也寫過：「稀有獨特的物品對我們來說更具有價值」（P206）。

而我想指出那個故事裡另一半、而且更厲害的機制——而它就藏在那通電話裡。

而請注意那位女士是怎麼知道這件事的：她是在別人家的餐桌上喝到的。

而這代表：那個獎品本身，會自己走到下一個人面前。

而現金完全沒有這個性質。

而你可以想像一下：沒有人會在晚餐時把一百美元鈔票拿出來給客人看，然後說「這是我幫某位房仲介紹客戶拿到的」。

而一瓶有設計酒標的酒可以——因為分享它是一件愉快的事，而且它自帶一個故事。

而所以我認為這個案子真正的設計要點有三個，而稀有只是其中之一：

①它拿不到（稀有性）。

②它會被分享出去（傳播性）。——而這是現金完全做不到的。

③它是禮物，不是報酬（性質）。

而第三點是最微妙的一點，而我認為它才是現金失敗的真正原因。

而現金會把一件事重新定性：當你開價一百美元，你等於是在說「你替我介紹客戶這件事，值一百美元」。

而對一個把你當朋友的人來說，那個標價會讓他覺得他的心意被估價了——而通常估得比他自己認為的低。

而更麻煩的是，一旦標了價，他下次就會用「值不值一百美元」來衡量要不要幫你——而在那之前，他用的標準是「我想不想幫你」。

而那是一個對你非常不利的換算。

而《創投心法》裡那句話講得很簡潔：「獎勵不一定是獎金，也可能是一種福利」（P327）。

而如果你沒有一座葡萄園

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：「我沒有酒莊、也做不出很棒的酒。那巧克力豆餅乾可以嗎？」

而 Misner 說可以，並且給了一個原則：「如果你能做出某種連結，那就更好。」

而他也很誠實地補了一句：那位房仲送酒，跟房仲業其實沒什麼關係——所以連結不是必要條件。

而我把它整理成一個可以自己檢查的三題清單：

①別的地方買得到嗎？買得到就沒有故事。

②它會被拿出來跟第三個人分享嗎？會的話，它就自己在幫你做行銷。

③收到的人會覺得這是心意，還是佣金？

而 Misner 還講了一句我很同意的話：「我認為寄一張感謝卡，都比寄現金好。」

放回台灣：而這一集有幾件事在台灣是不能照做的

而我必須把這一段寫得很清楚，因為「給引薦獎勵」這件事在台灣有些行業是明文禁止的。

①醫療與醫美：不能給。

而依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人；醫事人員亦不得利用業務上機會獲取不正當利益。

而這代表：我這一行不能對「幫我介紹客人」提供任何形式的獎勵，不論是現金、禮券還是療程折扣。

而我在分會裡也一定會把這件事講在前面——因為熱心的夥伴常常會問「那我幫你介紹有沒有好處」，而我必須說沒有，而且不能有。

②保險、不動產、金融：有法定限制。

而依《保險法》及保險業務員相關規範，招攬時不得提供保險契約約定以外的利益；而佣金也不得給付給未登錄的人。

而不動產仲介的報酬則受《不動產經紀業管理條例》相關規定規範，而未取得資格從事仲介行為本身就有問題。

③而不論哪一行，都要注意稅。

而給付介紹費給個人，性質上通常屬於所得，而給付者可能有扣繳與開立憑單的義務。

而這一點常常被忽略，而它是「用禮物代替現金」在實務上更省事的另一個理由。

④而如果對方是公務人員或公營事業的採購相關人員，那連禮物都要非常小心。

而以上都不是法律意見，而我的建議很簡單：在設計任何答謝方案之前，先確認你這一行能不能做。

而好消息是，這一集真正有價值的東西，剛好完全不受這些限制影響：那位女士打電話來，不是因為她算得出那瓶酒值多少錢，而是因為那件事有意思。

而《執行長日記》裡那句話，我認為是這一集最安全也最有效的答謝方式：「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180）。

而具體來說：在會議上公開講一個關於他的具體故事，比任何禮物都貴，而且它不用錢，也不違反任何規定。

你買不到。你得給他一個引薦。

收束

而這一集的結論是：用創意，不要用現金。

而我要補的是：那瓶酒厲害的不只是買不到，而是它會被端上別人的餐桌。

而在你設計答謝方式的時候，多問一個問題：這個東西，會不會自己走到下一個人面前？

本週行動

①先確認合規：你這一行能不能給引薦獎勵？醫療、保險、不動產請先查清楚。②設計一個買不到的東西：三題檢查——買得到嗎？會被分享嗎？像心意還是像佣金？③而最保險也最有效的一項是免費的：這一週在會議上，公開講一個關於某位夥伴的具體故事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 428《Incentives for Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），故事亦收錄於 Misner 所著《The World’s Best Known Marketing Secret》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為 1990 年代美國之情況，屬個案而非典型結果。文中關於招攬病人（《醫療法》第六十一條）、保險招攬與佣金給付（《保險法》及保險業務員相關規範）、不動產仲介報酬與資格（《不動產經紀業管理條例》）、給付報酬之扣繳義務及公務人員受贈規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；設計任何答謝方案前，請先諮詢專業意見或洽詢主管機關。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、程萬里與張明義《創投心法》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP427｜「我們這裡不一樣」——他讓三組人各寫一張問題清單，而結果只有一項是不同的

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BNI PODCAST ‧ EP 427

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是「Ask Ivan」系列的第一批問題。而第一個問題來自 Tammy，而它是一個我在台灣也常聽到的問題。

而問題是：小鎮上的生意，要怎麼認識有影響力的人？

而 Misner 的短答案，聽起來會讓很多人不服氣：

「一般來說，鄉村地區生意的策略，跟大都會區的沒有太大不同。」

而他自己也知道大家的反應：「我知道正在聽的人心裡在想：你是完全瘋了嗎？」

而他講了一個大約二十三年前的實驗。

而當時的會議規模還很小，大約六十人。而每個人都在跟他說「我們這裡不一樣」——鄉村的說跟都會不一樣，郊區的說跟兩邊都不一樣，而都會的也說自己不一樣。

而他的做法是：

「我把他們分成三組，每組大約二十人。我說：我要你們在海報紙上，列出你們在經營一個分會時遇到的每一個問題。然後我們就來看看，鄉村地區到底有多不一樣。」

而 Priscilla 猜對了結果：

「它們完全一樣。鄉村、郊區、都會之間的問題幾乎沒有差別。唯一不同的一項是開會的場地。」

而他的結論是：「基本功就是基本功。不管你講的是美國、英國還是印度。」

機制拆解：而我想補上那張清單測不到的那一項

而我認為這個實驗做得很好，而它的結論我也同意——但它有一個測不到的東西，而那個東西剛好就是 Tammy 真正在問的。

而問題出在題目本身：他問的是「你遇到的問題」。

而一套標準化的程序，在哪裡執行都會遇到同一組執行問題——那幾乎是被設計保證的。

而真正會因地而異的東西，不會出現在問題清單上，它會出現在分母上。

而我講具體一點。

而「找不到會計師來遞補」這個問題，在市區和在鄉鎮都會被寫上清單。

而在市區，那個問題可能三週解決；在人口五萬的鎮上，它可能要半年。

而那不是不同的問題，那是同一個問題乘上一個完全不同的係數。

而這件事對經營者的意義很實際：

①流程照抄沒問題——這一集講對了。

②但時間表要重算。

③而人選的替補要提前準備，因為你的候補池比較淺。

而我自己有很直接的體會。

而我的診所一家在岡山、一家在永康，而兩邊用的是同一套流程、同樣的訓練、同樣的標準。

而我確實同意「做法是一樣的」。

但我不能假設兩邊招募一個人的時間一樣長，也不能假設同一檔活動的來客量一樣。

而我剛開始的時候犯過這個錯：我把市區的節奏搬到另一邊，然後以為是團隊不夠努力。

而《底層邏輯2》裡那句話我很認同：「你需要的是練好基本功」（P096）。

而我想補的是：基本功一樣，但預期的速度要照著當地的人口密度調整——而這兩件事不衝突。

而第二個問題：還請不起助理的時候，怎麼撐？

而 Louise 問：「在你還沒有一堆人可以分派工作之前，你是怎麼管理時間的？一個創業者沒有錢請助理，你怎麼做完所有事又還睡得到覺？」

而 Misner 的第一句話是：「首先，睡眠被高估了。」

而他描述的是那段一週一次熬夜寫書的日子。

（而關於這一點，我在 Ep434 已經寫過我的異議，這裡不重複。簡短地說：我不認為犧牲睡眠是一個該被推薦的方法。）

而他後面給的東西，我認為才是這一題真正有價值的部分。

①行事曆控制專業生活。

而他的說法是：「我把每一件事都放進行事曆，以軍事般的精準度切成三十分鐘或一小時的區塊。」

②用顏色區分「在事業裡工作」和「在事業上工作」。

而他的定義很清楚：「在事業裡，是日常的管理需求；在事業上，比較是策略性的。」

而他也講了一句很體貼的話：「如果你還沒有辦法把大部分時間用在事業上，不要覺得糟糕。那需要時間。」

③盡快請人，可以從兼職開始。

而他的建議是：「兼職是一個很好的方式，讓你不必先準備一個全職的預算。」

而 Priscilla 追問了一個很好的問題：「你會把會議之間的移動時間也排進去嗎？」

而他的答案是會，而且理由很有意思：「我有一個專門給交通的顏色。……我不希望助理在我知道自己在路上的時候，排進一場會議、甚至一通電話。」

而他解釋了為什麼：「我通常不喜歡在車上跟關係還不夠好的人講電話，因為你沒有辦法夠專注。」

而我認為這一段是整集裡最容易被忽略、但最實用的一句：把移動時間排進行事曆，是為了保護那些會議的品質，不是為了記帳。

放回台灣：而我想給兩個很具體的做法

而先講第一題的台灣版本。

而在台灣的鄉鎮，「認識有影響力的人」其實比都會容易，難的是後面那一段。

而理由是：在一個小地方，圈子重疊度極高——農會、廟宇、學校家長會、獅子會、同業公會，常常是同一批人。

而這代表兩件事：

①你要見到人很快，一場活動就見得到。

②而你犯的錯也會傳得很快，而且沒有第二個圈子可以躲。

而所以我對鄉鎮地區的建議，跟都會其實是相反的：在都會你可以靠量，在鄉鎮你只能靠質。

而具體的做法是：一年只認真經營十五到二十個人，而不是每個月換一批。

而第二題的台灣版本，我想給一個比「顏色標記」更低門檻的起手式。

而多數台灣的中小企業主連行事曆都沒在用，而直接叫他做色彩分類，通常兩週就放棄了。

而我建議的第一步只有一件事：連續兩週，把你實際花掉的時間記下來（不是計畫，是實際）。

而兩週之後你會看到一件事——而那件事通常會嚇到你。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡講的正是這個順序：先記錄時間，再管理時間，最後才是「其他工作則授權他人處理」（P028）。

而《底層邏輯1》那句話也很實在：「時間管理是一種習慣」（P179）——而習慣要從能做得到的那一步開始。

三張清單攤開來，幾乎一模一樣。唯一不同的，只有場地。

收束

而「我們這裡不一樣」是一句很好用的話——因為它可以解釋任何沒有做到的事。

而那場二十幾年前的實驗，把這句話拆開來看了一次。

而我的結論是：做法一樣，但速度不一樣。而把這兩件事分開，你就不會既照抄錯了方法、又責怪錯了人。

本週行動

①自己做一次那個實驗：把你分會的問題列出來，看看有幾項真的跟「地點」有關。②調整的是時間表，不是方法：如果你在人口較少的地區，把每個目標的預期時程拉長，並提前準備候補人選。③記錄兩週的實際時間：先記錄，再管理，最後才談授權。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 427《Ask Ivan》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中「在事業裡工作／在事業上工作」的區分，普遍認為出自 Michael Gerber 的《The E-Myth》；文中所述之分組實驗為節目中口述之回憶，並非正式研究，本文對其測量範圍所做之討論為改寫者之觀點。節目中提到的國家數與會議規模為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP426｜「我們會拒絕手上拿著支票的人」——而你覺得這個模式很瘋，是因為你算錯了它在賣什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 426

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而來賓 Sam Schwartz 在南非的露台上跟 Misner 說了一句話，而那句話變成了這一集：「這是一個說不通的商業模式。」

而他的說法是這樣的

而 Sam 請大家想像去找一位商業教練，然後這樣提案：

「我在想開一個事業，而我要把『決定誰會成為我未來客戶』的權力交給我現有的客戶，而我對這件事完全沒有發言權，而它會成功。你覺得他會怎麼說？」

而 Misner 的回答是：「他會說你瘋了。」

而 Sam 把清單列得更完整：

「我們找來成功的創業者，然後告訴他們：你必須無償付出你的時間；你必須幫助別人；你必須照我們的規則玩。喔對了，你還必須為這段期間繳交會費。而它居然行得通——即使它對任何一個創業者來說都違反直覺。」

而 Misner 在這裡插了一句很重要的補充：

「『我們的規則』其實是會員自己訂出來的規則。是這個組織的會員，透過顧問委員會訂出了這些政策。」

而 Sam 接著講了那個最讓人意外的部分：

「常有人說：『我繳了會費，我就可以入會了嗎？』而當我們告訴他：『那還不夠，你必須通過會員委員會的程序，而且不保證你會成為會員』——他們就看著我說：『你不想要我的錢？』」

而 Misner 補了一句：「我們會拒絕手上拿著支票的人，因為不合適。」

機制拆解：而我認為這套模式一點都不瘋

而我很喜歡這個題目，但我要說一句可能不太討喜的話：這套模式只有在你算錯了它在賣什麼的時候，才會顯得反直覺。

而如果你把它想成「賣一項服務給個別顧客」，那它確實處處說不通。

而如果你把它想成「販售一個被篩選過的人的池子的使用權」，那每一條瘋狂的規則，都會立刻變成品管條款。

而請看：

①產品就是會員本身。——所以放錯人進來，等於是在自己的產品裡摻雜質。

②要求無償付出時間，是一道篩子。——不願意付出的人，本來就無法成為別人的產品。

③要求既有會員推薦，是把品管成本轉嫁給最有能力判斷的人。——因為只有他們每週要跟這個人坐在一起。

④而拒收支票，是最合理的一項。——如果產品是「一群可信任的人」，那收下一個不可信任的人的錢，就是在毀掉產品。

而 Sam 自己其實已經講出了這件事的核心：

「每一次你傳遞一個引薦，你的名聲就有一小塊跟著它走。」

而既然名聲是每個人自己的，那選人的權力當然必須在他們手上——這不是慷慨，這是責任歸屬的正確設計。

而《底層邏輯2》裡有一個非常貼切的類比：「天使投資人設置了『能組建團隊、做出產品』這樣的條件，把10萬名創業者篩選到只有1萬名，增加下一輪選中『時代寵兒』的可能性。」（P249）

而書裡另一句講得更直接：「要想辦法增設一個條件，把那部分『難騙人群』篩選出去。」（P244）

而《你缺的不是努力》裡那句話，正好是同一個道理的反面：「門檻太低的錢，最好少賺」（P105）。

而這種設計在別的地方也看得到：學會的資格審查、合作社的社員制、甚至嚴格的宗教團體——研究者早就觀察到，要求越高的團體，反而越能篩掉搭便車的人，因而給留下來的人更高的價值。

而所以我的結論是：它不是一個說不通的模式，它是一個「產品定義跟直覺不同」的模式。

而這套設計也有它自己的失敗模式

而我想公平地講另一面，因為同一個機制既是它的優點，也是它的風險。

而 Sam 有一句話我認為要小心使用：

「這是一種心態——成為我們組織的會員是一種特權。」

而這句話用來守住標準，是對的；但它離「我們比較高級」只有一步之遙。

而一個把篩選當成優越感的分會，會出現三個症狀：

①審核的標準變成「我喜不喜歡這個人」。

②新人被當成需要證明自己的人，而不是需要被協助的人。

③而拒絕的理由不敢寫下來，因為它經不起檢視。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，我認為是最好的煞車：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

而區分的方法其實很簡單：好的篩選會問「這個人願不願意做這件事」，壞的篩選會問「這個人夠不夠格跟我們一起」。

放回台灣：而我們最容易失守的是引薦人那一關

而這套模式搬到台灣，我認為最脆弱的一環不是會費，也不是規則，而是「必須有人推薦」這一關。

而理由是：在台灣，「介紹」這件事帶著很重的人情。

而具體的場景是這樣的：一位資深會員帶了他的親戚、他的客戶、或他的長輩來。

而在那個當下，審核就變得非常難做——因為你要拒絕的不是那個人，是那位夥伴的面子。

而如果這種情況發生兩三次，整套篩選機制就會實質失效，而它的外觀還會維持得很完整。

而我認為有三個做法可以幫上忙。

①把標準寫成書面，並且在面談前就交給對方。

而書面的標準可以承擔拒絕的責任，讓委員不必用個人立場去說那個「不」。

②讓引薦人迴避該案的表決。

而這對引薦人反而是保護——因為他從此不必在「幫忙」和「把關」之間選邊。

③把拒絕的理由留下紀錄，而且只寫得出口的理由。

而這一點有兩個好處：它逼你把標準想清楚，而它也避免了日後說法不一致所引起的糾紛。

而我要補一句實務上的提醒：在台灣，關於某人「不適合」的評論如果流出去，是有名譽權風險的（可參 Ep432 的說明）。

而所以拒絕的溝通，最好只講「席次與適配」，不要講對那個人的評價。

而 Misner 自己在節目裡示範的正是這個做法：「好吧，我們來找一個更合適的分會。」

你不想要我的錢？——是的，如果不合適的話。

收束

而 Sam 說這套模式之所以能成立，答案只有一個詞：結果。

而我想補上另一個詞：品管。

而當你的產品就是坐在房間裡的那些人，那麼「誰能進來」就不是一個行政程序，它是你唯一的生產線。

本週行動

①把入會標準寫成一頁：面談前就交給對方，讓文件去承擔拒絕。②訂一條迴避規則：引薦人不參與該案表決——那是在保護他。③檢查你的心態：你的篩選在問「他願不願意做」，還是在問「他夠不夠格」？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 426《A Business Model That Doesn’t Make Sense（經典重播）》（原始集數 Ep 171；來賓：Sam Schwartz；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 440，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「要求較嚴格的團體較能篩掉搭便車者」之說法，係社會科學界對俱樂部型組織之一般性觀察（相關討論可見 Laurence Iannaccone 關於嚴格教派的研究），非針對本組織之實證研究。入會審核之程序與規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準；文中關於拒絕溝通之提醒僅為原則性提醒而非法律意見。來賓職務與國家為 2011 年前後之情況。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。