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EP415｜「不要承諾，做到就好」——而這個聽起來最帥的做法，其實有一個代價

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BNI PODCAST ‧ EP 415

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而來賓 Brennan Scanlon 把給引薦的人分成三種。而他自己說，四十個人裡面只有兩三個屬於第三種。

而那三種人

第一種：說得多、做得少。

而他用了一句德州的說法：「全是帽子，沒有牛。」（All hat and no cattle）——意思是講得很漂亮，但拿不出東西。

而他對這種人的分析很寬厚：

「我相信這些人大多數是急著想幫忙，但實際上他們沒有幫到，因為他們沒有跟進——而別人就是這樣評價他們的。」

而他說這類人大約占一成。

第二種：少承諾、多交付。

而他說大多數人（約八成）屬於這一類，包括他自己。

而他描述的做法是：

「『嘿，我大概了解你在找什麼。不過我需要多一點資訊。讓我看看能做什麼，我打幾通電話，我心裡有一個人選。』——而我會一路讓你知道進度。」

而他特別說明了為什麼要一路報告：

「因為我想要你的指導、你的提點。我的夥伴會說：『Brennan，你要這樣介紹我，我希望你用這個說法。』而我很樂意照做。」

第三種：不承諾，只交付。

而這是他最推崇的一種：

「最頂尖的那些人——他們做非常好的筆記。他們不需要談他們要做什麼，因為他們正忙著記下他們要做什麼。」

而他形容那個效果：

「他們在幕後安靜地做，然後彷彿從天而降地帶著高品質的引薦出現。……『有一個人在等你聯絡，而原因是這樣。』」

機制拆解：而第三種的代價，是協作

而我很欣賞第三種人，但我要指出一件我認為節目裡沒有處理的事。

而那件事就藏在他自己對第二種的描述裡。

而他說第二種的價值是：「我一路讓你知道，因為我想要你的指導。」

而如果你不說，你就同時失去了那個指導。

而具體會發生什麼事？我列三個實際的狀況：

①那位客戶其實已經是他的客戶了。——而你花了兩週去牽線，結果是尷尬。

②他這個月已經滿檔了。——而你送過去的人被慢待，反而扣分。

③你用了錯的說法。——而在受規範的行業裡，這一點可能不只是效果差，是出事。

而所以我認為這三種不是一個「境界」的排序，而是一個「你手上有多少資訊」的函數。

而正確的讀法應該是：

當你還不夠了解對方時，第二種是對的——因為你需要那些回饋。

而當你已經熟到不需要問了，第三種才會變成可行的選項。

而 Brennan 自己其實已經把這個條件講出來了：「這來自於跟你的團隊非常熟悉。」

而我認為這個條件應該被放到最前面，否則一個新會員聽完這一集之後決定「我要安靜地做」，結果會是他做了三個月、什麼都沒做對。

而還有一個相反方向的理由

而我想補一個支持「說出來」的證據。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個很穩定的機制：「就會受到激勵去信守剛做出的承諾」（P120），而書中也指出，「這個承諾是自願的、主動的」（P121）時效果最強。

而白話說：公開說出來，會提高你真的去做的機率。

而這正是第三種做法的風險所在：安靜地做，也代表沒有任何東西在推著你做。

而第一種人之所以糟糕，不是因為他說了，而是因為他說了卻沒做。

而如果一個人因為怕自己變成第一種，就乾脆什麼都不說，那他很可能會變成一個更安靜的第一種——而且沒有人會發現。

而所以我的結論是：問題從來不在「說不說」，而在「說的內容是不是可以被檢驗的」。

而那個真正可以照抄的技術：筆記

而 Misner 問他有沒有具體的方法，而他的答案有兩點。

①在會議裡做非常好的筆記。

②規律的一對一與小組會議，讓自己浸泡在對方的語言裡。

而他特別強調了「聽懂對方的行話」這件事：

「當你在替別人打電話的時候，你要能夠講得夠流暢，讓你不必再回頭問。」

而《客訴管理》裡有一句話，把筆記的功能講得比「記得住」更深：「只要做筆記，就能區分事實和意見」（P141）。

而我把它變成一個很簡單的表格，每位夥伴一列，四個欄位：

①他要找的人（具體到可以判斷）

②他不要的人（這一欄最少人記，但最有用）

③他希望我怎麼開口（原話照抄）

④他這一行不能講的話

而第四欄是我自己加的，而它在台灣特別重要，我下一段會講。

放回台灣：而我們的第一種人，長得不太一樣

而在台灣，「全是帽子沒有牛」很少是吹牛，它多半是客氣。

而我們有一整套善意的句型：「我幫你問問看」「我來安排」「我認識一個朋友，改天約」。

而說的人心裡是「我有這個意思」，而聽的人心裡記下的是一個承諾。

而落差就是這樣產生的——而它累積三次之後，你的信用就開始漏了。

而我的解法很簡單：把模糊的善意，換成一句有期限、而且允許失敗的話。

而我現在的說法是：「我這週三之前給你回覆，而答案有可能是沒有。」

而這句話同時做到三件事：它給了期限、它保留了失敗的空間、而它讓我真的會去做。

而《一出手就成交》裡那句「貫徹承諾是另一個層次」（P102），講的正是這個差別。

而關於前面那個第四欄，我想用我自己的行業說明。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以保證治癒或類似誇大之詞宣傳，也不得以案例見證的方式宣傳療效。

而這代表：如果一位熱心的夥伴用「他一定可以幫你弄好」這種說法介紹我，那不只幫不上忙，還可能替我製造麻煩。

而所以我一定會主動告訴夥伴：「請你這樣講——她可以先幫你看看狀況、給你建議。」

而我發現，這件事其實正好把我推向第三種：我這一行本來就不能承諾，所以只能靠做到。

而其他受規範的行業也是一樣：保險、投資、法律、稅務——這些行業的夥伴都應該主動提供一句「安全的介紹說法」給大家。

而這件事幹部可以直接排進行程：請每一位會員寫下自己的「一句話介紹範本」，收成一份清單。

他們不需要談他們要做什麼，因為他們正忙著記下他們要做什麼。

收束

而 Brennan 最後說了一段我很喜歡的話：

「有些人講很多，但沒有說出什麼。而另一方面，有些人每次一開口，所有人的頭就會轉過去、坐直了聽。」

而我同意那是值得追求的樣子。

而我想留下的修正是：安靜不是目標，可被驗證才是。而在你還不夠了解對方之前，開口問，比默默做更有價值。

本週行動

①做一份四欄筆記：他要的人、他不要的人、他希望的說法、他不能講的話。②把客氣話換掉：不要說「我幫你問問看」，改說「我週三前回覆你，答案可能是沒有」。③幹部請收一份介紹範本：每位會員一句話，讓別人知道怎麼講才安全。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 415《Don’t Promise, Just Deliver（經典重播）》（原始集數 Ep 315；來賓：Brennan Scanlon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對三種類型排序方式所提出之修正，以及第四欄筆記之建議，均為改寫者之觀點。節目中所述之比例（約 10%／80%／10%）為來賓依個人觀察所做之估計，非統計調查。來賓職務與所屬區域規模為 2013 年前後之情況。文中關於醫療廣告不得保證療效、不得以案例見證宣傳（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、《客訴管理》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP414｜「少親幾隻青蛙」——而在你把某個人歸類之前，先確認他是不是只是沒被教過

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BNI PODCAST ‧ EP 414

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 用了一個童話的比喻：在人脈的世界裡，有青蛙，也有王子和公主。而你要少花時間在青蛙身上——而且更重要的是，不要自己變成青蛙。

而他給的青蛙清單

而他列出的徵兆是這些：

①「這個人總是跟你要引薦、要介紹、要幫忙，但他很少回報。」

②「這個人似乎沒有時間坐下來了解你的生意、你的目標、你的理想客戶。」

③「這個人回你電話或 email 要花非常久，或者根本不回。」

④「這個人很少為你多做什麼，而當你請他協助時，他看起來像是被打擾了。」

⑤「這個人不停地講自己和自己的生意，而且很少問問題——就算問了，也沒有在聽。」

⑥「在活動上，他在獵捕新的潛在客戶。他握手、盡可能發出最多的名片，然後一個接一個地移動，沒有跟任何人建立連結。」

而最後一項是他的招牌幽默：

「而如果你在跟某人接觸之後覺得有點黏黏的、需要去洗個澡，那你絕對是在跟一隻人脈青蛙打交道。」

而他也給了相反的那一張清單：「總是願意給引薦、會把你介紹給他的夥伴、願意花時間了解你、講話時真的在聽並且保持眼神接觸、樂意分享資訊、會跟進、會回電話、在活動上會微笑並且替人介紹。」

而他最後那句提醒，我認為是全集最有價值的一句：

「成為那種你希望跟他往來的人。」

機制拆解：而這張清單的方向，決定了它是工具還是武器

而我想指出一件事：同一張清單，往內用和往外用，效果差非常多。

而往內用（檢查自己）的時候，它幾乎沒有缺點：你有全部的資料、你知道自己的動機、而且你可以立刻改。

而往外用（分類別人）的時候，它會遇到一個很基本的問題：

你觀察到的是行為，而你下的結論是人格。

而這中間的跳躍，需要一個你通常沒有的東西：對方的處境。

而我拿清單上的項目實際檢查一次：

「很久才回訊息」——可能是自私，也可能是他這三個月家裡有人生病；也可能他那一行根本不看 email。

「一直要引薦但不回報」——可能是索取，也可能是他入會三個月、根本還不知道怎麼給。

「一直講自己」——可能是自我中心，也可能是緊張。

而《動機與人格》裡那句話說得很準：「健全的動機理論必須考量到情境」（P094）。

而更麻煩的是標籤的黏性。

而一旦你在心裡把某個人歸進「青蛙」那一欄，你就會停止收集新的證據——而他後來所有的行為，都會被拿去證明那個標籤。

而《偏見的本質》裡有一句很短的提醒：「這一標籤卻遭到濫用」（P209）。

而我的建議是把這張清單的用途改寫成一句話：

用它來決定「我要投入多少」，不要用它來決定「這個人是什麼」。

而這兩件事在行動上很像，但前者可以隨時修正，後者不行。

而我認為分會裡多數的「青蛙」，其實是沒被教過

而這是我從自己分會裡學到的一件事。

而一位新會員如果一直在要、很少在給，最常見的原因不是他自私，而是他不知道要怎麼開始。

而具體來說，他缺的是三個很基本的東西：

①他不知道別人要找什麼樣的人（他從來沒被要求記下來）。

②他不知道什麼叫做一個「好的引薦」（他以為給一個名字就算）。

③他不知道自己可以問（他以為每個人都本來就會）。

而這三件事都可以在四十分鐘的一對一裡解決。

而所以我的做法是：在把任何人放進心裡那張表之前，先給他一次明確的、具體的回饋。

而不是暗示，是明講：「我發現你還沒開始給引薦。你要不要我陪你做一次？」

而如果講了之後他有動，那他從來就不是青蛙。

而如果講了之後完全沒動，那你的判斷才有了一個站得住的基礎——而那時候你要減少投入，也不會有愧疚。

而 Misner 自己其實也留了空間：「你不會馬上就看得出來，至少不會在第一次見面時。要花一點時間，才能發現一個人真正的樣子。」

而還有一件事：不要只用引薦數量來判斷

而我想補一個很實際的觀察。

而不同行業「能給出引薦的自然機會」，差距非常大。

而一位做美髮的，一天跟三十個人聊天；而一位做工業檢測設備的，一個月可能只見四個客戶。

而如果你只用引薦數量排名，後者永遠在後段班——而他可能才是那個一出手就價值三十萬的人（見 Ep417）。

而《執行長日記》裡那句話正好可以放在這裡：「價值取決於情境，而非技能」（P266）。

而所以我建議在看一個人的貢獻時，至少看三個面向：他給的引薦、他做的介紹、以及他在這個團體裡承擔了什麼。

放回台灣：而我們的問題是，那句話沒有人會說

而這一集在台灣有一個很現實的落差。

而在美國的情境裡，你可以比較自然地跟人說「我覺得我們的往來不太對等」。

而在台灣，多數人不會說。

而會發生的事是：大家在心裡各自歸類，然後默默減少往來——而當事人完全不知道發生了什麼。

而這造成兩個後果：

①那個人永遠不會改，因為沒有人告訴他。

②而那個評價會在私下流傳——而那是有風險的（可參 Ep432 關於名譽的說明）。

而我認為在台灣，比較可行的做法不是直接評價人，而是把它變成一個對所有人都做的例行動作。

而例如：每季一次，每位會員各自寫下「我這一季給了誰引薦、我希望誰更了解我」。

而當每個人都要寫的時候，那就不是在針對誰，而落差自己會浮出來。

而最後，我想回到 Misner 最有價值的那一句話。

而這張清單最好的用途，其實是拿來對著自己看：

「我上一次主動了解別人的生意，是什麼時候？」

「我上一次回訊息，隔了幾天？」

「我上一次在活動上，是在認識人，還是在發名片？」

而我很誠實地說，我自己在第二題上曾經很不及格。

而我後來才意識到：在對方的紀錄裡，我隔了五天才回，跟我很忙，是同一件事。

成為那種你希望跟他往來的人。

收束

而這張清單很好用，而它最好的方向是往內。

而往外用的時候，我想留下三句：

①先問他是不是只是沒被教過。

②用它決定投入多少，不要用它決定這個人是什麼。

③而不要只用引薦數量排名——有些行業的機會本來就比較少。

本週行動

①用那張清單檢查自己：三題——我多久回訊息？我上次了解誰的生意？我在活動上做了什麼？②給一次明確的回饋再判斷：與其默默歸類，不如問一句「要不要我陪你做一次？」③幹部請設計一個全員都做的檢視：讓落差自己浮出來，而不是針對誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 414《Kiss Fewer Frogs》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 389、Ep 432、Ep 417，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對該清單使用方向之討論、以及關於「多數人是未受訓練而非自私」之判斷，均為改寫者之觀點。文中關於情境與歸因之說明係引自所列書籍之通俗說明，非嚴謹之學術陳述。節目中提到的分會數量為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP413｜「有量測才有成果」——而那份一萬二千人的調查，可能測到的是另一件事

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BNI PODCAST ‧ EP 413

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個很清楚的數字，而我想把它拆開來看——因為我認為它證明的事情，跟大家以為的不太一樣。

而那份調查是這樣的

而 Misner 說，這個資料來自一份跨全球、一萬兩千位商業人士的調查。

而他們問了兩個問題：你有沒有一套系統，追蹤你所產生的收入？以及你覺得人脈經營在你的成功裡有沒有扮演角色？

而結果是：

「那些說『不，人脈對我的成功沒有扮演角色』的受訪者裡，有 66% 沒有系統去追蹤他們產生的收入。34% 說他們有。」

而他的結論是：「那些不用系統追蹤生意的人，明顯更容易覺得自己的人脈經營是不成功的。」

而他把這件事講得很有信心：「這不只是 Ivan 在講。我們有實際的資料。」

機制拆解：而我認為這份資料測到的是「看不看得見」

而我想指出一個很簡單、但我認為會改變整個解讀的問題。

而請注意那個問題問的是什麼：「你覺得人脈有沒有扮演角色？」

而那是一個關於認知的問題，不是一個關於結果的問題。

而現在請想像兩個人：

A 有記錄每一筆生意的來源。——年底他打開表格，看到有 37% 來自引薦。而他當然會說「有扮演角色」。

B 沒有記錄。——年底他被問到同樣的問題，而他只能憑印象。而印象裡最鮮明的，通常是那些你費力談成的案子，不是那些自己走進來的。

而所以 B 說「沒有扮演角色」，不代表人脈對他沒用，只代表他看不見。

而換句話說：這份資料很有力地證明了一件事——沒有記錄的人，沒有能力回答這個問題。

而它比較不能證明的是：記錄本身讓人變得更成功。

而我要很清楚地說明：這個修正沒有削弱這一集的建議，反而讓建議變得更具體。

而正確的理由不是「記錄會帶來成果」，而是：

如果你不記錄，你就沒有辦法知道哪些投入是值得繼續的。

而《底層邏輯2》裡引了鮑爾默一句話，我認為是這一節最好的結尾：

「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056）

而這一集有一段，我認為 Misner 處理得很誠實

而 Priscilla 追問了一個很好的問題：那要怎麼算一筆引薦的價值？

而 Misner 的回答沒有迴避困難：

「我告訴你，這件事沒有一個乾淨的答案。」

而他舉的例子很具體：一位房仲賣掉一棟五十萬美元的房子，那算五十萬的業績嗎？

而他的答案是：「不。我們認為那會膨脹數字。……我們不想要膨脹的數字，我們要合理準確的數字。」而他們的規定是算佣金。

而 Priscilla 追問了更難的：那營造業呢？大部分的錢都要付給下包。

而 Misner 承認這是個問題，但他解釋了為什麼不用淨利：

「人們不喜歡告訴你他們的淨利。他們會虛報。有些人會說得比較少，因為他們不想讓你知道他賺多少；有些人會說得比較多，因為他們對自己的淨利感到難為情。」

而我很欣賞這一段，因為它承認了一個度量方法的缺陷，而不是假裝它很完美。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這個取捨：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性」（P226）——而一個有已知偏差、但大家用同一把尺的數字，比一個準確但沒有人願意誠實填的數字有用。

而「有量測才有成果」有一個很有名的反面

而我想提出這一集沒有講的另一半。

而經濟學上有一條常被引用的原則（一般稱為古德哈特定律）：當一個指標變成目標，它就不再是一個好指標。

而在分會裡，它的表現非常具體：

①如果排名看的是引薦「件數」，就會出現湊數的引薦。

②如果排名看的是成交「金額」，就會出現灌水的金額。

而 Misner 自己其實已經在防這件事了——他堅持房仲要登記佣金而不是房價，用意就是防止膨脹。

而我想把這個防範再往前推一步。

而我的建議是：把「結果指標」和「投入指標」分開看，而且用投入指標來管理自己。

結果指標：引薦金額、成交數。——它們重要，但你控制不了，而且它們可以被灌水。

投入指標：這個月做了幾場一對一、給出幾個引薦、邀了幾位訪客。——這些你百分之百控制得了，而且很難造假（因為對方也知道）。

而我自己在診所也是這樣管的：我不盯營收，我盯初診人數與回診率——因為營收是那兩個數字的結果。

放回台灣：而登記引薦這件事，有兩個實際的坑

而我想講兩件在台灣做這件事一定會遇到、但很少被提醒的事。

①引薦紀錄裡有個人資料。

而一張引薦單上通常有第三人的姓名、電話，有時還有需求內容。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用個人資料應有特定目的並符合法定要件，而且應盡安全維護義務。

而具體的建議是：引薦單不要拍照上傳到群組、不要在公開場合朗讀客戶的完整資訊、統計表上只留金額不留姓名。

而以我這一行來說更嚴格：就醫或療程相關的資訊屬於高度敏感，我在任何統計裡都只登記金額。

②登記的金額，最好跟你的帳一致。

而為了名次好看而登記一個沒有發生的金額，除了讓整份統計失去意義之外，也不是一個好習慣。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見；實務作法請諮詢專業意見或依所屬區域規定辦理。）

而除了這兩個坑之外，我想給一個台灣分會很值得做的補充。

而多數分會登記的是「誰給了誰、多少錢」。

而我建議多加一欄：「這個引薦是怎麼發生的？」

而例如：「在一對一時聽到的」「客戶主動問我」「在週報上聽到那句話」。

而這一欄的價值在於：金額告訴你成果，而這一欄告訴你要怎麼複製。

而我們自己做了一季之後發現，超過一半的引薦來自一對一，而不是來自例會上的發言——而那個發現直接改變了我們安排時間的方式。

而《花錢的藝術》裡那句話，我想放在這裡：「讓數字為你的靈魂效力」（P298）。

如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？

收束

而這一集的建議是對的：去記錄。

而我想換一個理由：不是因為記錄會帶來成果，而是因為不記錄的人，連自己有沒有成果都說不出來。

而再加兩句：用投入指標管理自己，而在每一筆紀錄旁邊，留一欄「這是怎麼發生的」。

本週行動

①開始記三個投入數字：這個月的一對一場次、給出的引薦、邀請的訪客。②加一欄「怎麼發生的」：金額告訴你成果，這一欄告訴你怎麼複製。③檢查你的紀錄有沒有個資：統計表只留金額，不要留客戶姓名電話。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 413《You Achieve What You Measure（經典重播）》（原始集數 Ep 243；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），資料出自其著作《Business Networking and Sex》所引之調查，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該調查為問卷自陳資料，所測量者為受訪者「是否認為」人脈對其成功有所貢獻，並非實際績效；相關數字為相關性而非因果關係。本文對該資料之另一種解讀，以及關於指標設計之討論，均為改寫者之觀點。文中提及之古德哈特定律為經濟學上常被引用之原則。度量與登記之規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於個人資料蒐集、處理、利用與安全維護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP412｜這一集他人在台灣錄的——而他談的那個測驗，我建議你用在自己身上，不要用在僱人上

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BNI PODCAST ‧ EP 412

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集對台灣的會員有一個特別的意義：錄音的時候，Misner 人就在台灣。

而他當時說了這麼一句

而 Priscilla 問他人在哪裡，他說：

「今天我在台灣。這是我第一次來台灣。我非常興奮能跟台灣一些很了不起的會員在一起。」

而他還開了一個玩笑：

「聽著，如果你想被拍一百萬張照片，就去台灣，或者亞洲的任何一個國家。他們很愛拍照。而我們這裡拍了非常多。」

而這一集的來賓是 Tony Alessandra 博士——就是 Ep422 裡「白金法則」的提出者，也是《A Room Full of Referrals》的共同作者。

而他們談的是什麼

而 Misner 先問了最直接的問題：為什麼個人或公司要用這些測評？它們有什麼用？

而 Tony 的回答用了一個很強的比喻：

「你能想像你讓醫師在沒有先看核磁共振、X 光或其他檢查的情況下就替你開刀嗎？當然不會。」

而他做了一個 Misner 主動提出的重要澄清：

「人格比這深得多。有些測評是測量人格的，但我們在講的這些，像 DISC，是行為測評。它們測的是行為。」

而他解釋了兩種工具的分工：「Motivators 測的是人為什麼做他所做的事，而行為側寫測的是人怎麼做他所做的事。」

而在人脈經營上的用法，他講得很具體：

「如果我知道某個人的風格……面對我們稱為高 D、支配型的人，我會很快講到重點。我不會偏離主題去講故事、繞來繞去；而面對高 I、比較外顯表達型的人，我可能就會那樣做。」

而他自己講了一句很重要的話，我想先給他這個肯定

而當 Misner 問到用在招募上時，Tony 的回答是：

「我不會把行為測評當成唯一的判斷依據。絕對不會。它只是眾多工具之一，要加上經驗、學歷、面談。」

而我認為這句話應該被放大，因為在實務上，被忽略的往往就是這一句。

而我也要說明一個讀者應該知道的背景：Tony 是一家販售線上測評公司的執行長。

而這不代表他講的不對，但這是一個讀者在衡量建議時應該知道的資訊。

機制拆解：而那個核磁共振的比喻，我認為要打折

而我這一行剛好每天都在處理影像檢查，所以我對這個比喻特別敏感。

而核磁共振和自陳式問卷之間，有一個很根本的差別：

影像檢查測的是一個獨立於受測者意願的物理事實；而問卷測的是「這個人此刻願意怎麼描述自己」。

而這造成三個實際的限制：

①它可以被有意識地影響。——一個在應徵業務工作的人，會朝他認為業務該有的樣子回答。

②把連續的特質切成類型，會損失資訊。——一個人在量表上剛好落在中間，跟一個落在極端的人，可能會被貼上同一個標籤。

③描述越通用，越容易被認為「很準」。——這是一個很有名的現象：模糊而正面的描述，幾乎每個人都會覺得說中了自己。

而我要公平地說：這不代表這類工具沒有用。

而它們真正有用的地方，我認為是提供一套共同的語言：

而當一個團隊有了「他比較需要細節、我比較急著要結論」這樣的說法，原本會被解讀成「他很囉唆」的事，就變成了一個可以討論的差異。

而那個價值是真的，而它跟測驗準不準，其實沒有太大關係。

而馬斯洛在《動機與人格》裡有一句提醒，我認為適用於所有分類工具：「拒絕原子化分類而去尋找整體性分類原則」（P544）。

而這一集最有價值的，其實是最後那一段

而 Misner 在時間快到時問了 360 度評量。

而 Tony 的說明是：「360 度評量是某個人做了測評，然後請其他人給回饋。……他們有機會透過別人的眼睛看到自己的行為。」

而他給了一個數字：「超過 40% 的管理者，看待自己的方式跟他的部屬看待他的方式不一樣。」

而他的結論是：「自我知覺裡是有自我欺瞞的。」

而我認為這一段之所以最有價值，是因為它不依賴任何測驗的準確度——它依賴的是別人真實的觀察。

而《美好人生》裡那句話講得更好：「可信賴的觀察者幾乎一定能看到你的盲點」（P189）。

而《執行長日記》那句也很實在：「盲點最少的人獲勝的機會最大」（P235）。

而在分會裡，你其實不需要買任何工具就能做這件事。

而做法是：找三位跟你一對一過的夥伴，各問他們同一個問題——「你覺得別人第一次見到我，最容易誤會我的是什麼？」

而我自己問過，而三個人講的答案高度一致，而那個答案跟我自己的認知完全不同。

放回台灣：而用在僱人上，有一條法律上的線

而這一段我要寫得特別清楚，因為節目裡談了很多招募上的用途，而台灣的規範跟美國不同。

而依《就業服務法》第五條第二項第二款，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人意思，要求提供非屬就業所需之隱私資料。

而依《就業服務法施行細則》的規定，「隱私資料」包括心理測驗等項目；而雇主要求提供時，應尊重當事人之權益，不得逾越特定目的之必要範圍，並應與目的間具有正當合理之關聯。

而另外，《就業服務法》第五條第一項也明文禁止就業歧視，而它列舉的事由裡，包含了「星座」與「血型」。

而我提這一點不是要把兩者劃上等號，而是要指出：台灣的法律對「用分類工具決定僱用」這件事，是有態度的。

而我的實務建議是：

①用在既有團隊的溝通與訓練上——這是最沒有爭議、也最有價值的用法。

②用在自己身上——理解自己怎麼被別人看到。

③不要用它當作錄取或不錄取的依據。

而如果要在招募流程中使用，務必先確認其與職務的關聯性、取得當事人同意，並諮詢勞動法專業意見。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而我自己在診所的做法是：我們用它做團隊溝通的共同語言，但錄取與否只看三件事——面談表現、實作測試、以及試用期的實際工作。

而杜拉克那句話，我認為比任何測驗都可靠：「用人之所長是一種態度」（P166）。

我不會把它當成唯一的判斷依據。絕對不會。

收束

而這類工具最好的用途，我認為是製造一場對話，而不是做出一個判定。

而它讓兩個原本會互相覺得對方很煩的人，找到一個可以講出來的說法。

而那個價值是真的。而它一旦被拿去決定誰能進來、誰不能，性質就變了。

本週行動

①做一次不用花錢的 360：問三位夥伴——「別人第一次見到我，最容易誤會我什麼？」②把風格差異變成可以講的話：「我需要先聽結論」比「你講太久了」有用得多。③錄用決定不要靠測驗：看面談、實作與試用期，並注意《就業服務法》的相關規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 412《Why Use Online Assessments?》（來賓：Tony Alessandra 博士；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 422，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來賓為線上測評公司之經營者，此背景資訊提供讀者參考。文中對自陳式測驗限制之討論為改寫者之觀點；DISC 等行為風格分類工具與學界常用之人格測量工具在信效度上的定位並不相同，讀者於重要決定上不宜單獨依賴此類工具。節目中所引「超過 40%」之數字為來賓所述，本文未能查證其來源。文中關於就業隱私資料與就業歧視（《就業服務法》第五條及其施行細則）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；於招募流程中使用測驗，請諮詢勞動法專業意見。節目中提及之網站與服務為 2015 年錄製當時之資訊。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP411｜他們把六個農夫請進了例會——而這件事會成立，不是因為熱情，是因為算術

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BNI PODCAST ‧ EP 411

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Roger Gamble 講了一句讓 Misner 停住的話：「對，我們請了一群農夫來——而他們永遠不會入會。」

而他們的處境

而 Roger 所在的分會位於內布拉斯加州的 Seward County。

而他描述的規模是：「全郡人口大約兩萬，Seward 本身七千五百人。」

而分會有三十二位會員，「而我們有很多會員的生意，是以農夫為主的。」

而他們先組了一個農業的小組：

「我們把生意集中在農夫身上的人聚在一起，成立那個小組，希望能增加我們彼此之間、跟農夫客戶有關的引薦。」

而那一天他們做了什麼

而三月在當地是農業月。

而他們的做法是：把其中一次的十分鐘簡報時段拿出來，然後請全分會的人——不只是農業小組——各自邀請一位農夫。

而那天的主講內容很關鍵：他們請小組裡的一位成員談「農地買賣」，因為那是所有農夫都會關心的題目。

而結果是：那天來了六位農夫。

而 Roger 說的成果不只在農業小組身上：

「那些農夫有興趣地回應了，而且真的成交了生意——不只跟我們小組的成員，我們至少知道還有另外幾位不屬於這個小組的會員也做到了生意。」

而他把原因講得很清楚：「因為那些農夫聽到了我們每週各自給的四十五秒簡介。」

而他舉了一個例子：一位會員帶了他做農的舅舅來，而那位舅舅的地在去年的龍捲風裡受了損。

而他聽到分會裡負責園藝與景觀的會員說話之後，會後直接上前談，後來那個案子就成了。

而還有一位「Farmer Jerry」——會後去找了農機行的會員，那天他們正在特賣，而他順道看了一台皮卡，最後買了一台新車。

機制拆解：而它會成立，是因為那天房間的性質變了

而我想解釋為什麼這件事有效，因為我認為它不是「熱情」或「創意」的結果，而是一個結構上的轉換。

而一場普通的例會，是供給方的集會：三十二個賣東西的人坐在一起，希望透過彼此間接接觸到買東西的人。

而那一天，房間變成了一場為單一客群舉辦的小型展覽：三十二個供應商，對上六位有共同需求的買方。

而這個轉換之所以可行，關鍵在一件事：

那三十二個人，剛好已經構成了「一個農夫需要的東西」的完整組合。

而請看那位農夫實際用到了什麼：農地買賣的資訊、災後的景觀修復、農機、皮卡、還有理財規劃。

而 Roger 自己講出了這件事的本質：

「我們是把整個組合帶到消費者面前，而不是一片一片。」

而《創投心法》裡那句話說得很好：「成功所在就是做到『非我不行』的組合」（P262）。

而從這裡可以推出一條很實用的設計規則：

選客群的標準，不是「哪個產業聽起來大」，而是「我們分會裡有幾個人，可以誠實地說這個人是我的潛在客戶」。

而我的判準是：如果答得出來的人少於六個，那這一天不要辦。

而理由在下一段。

而這件事有一個失敗模式，我想先講清楚

而請注意那天的比例：三十二位會員，六位客人。

而如果設計得不好，那六個人會覺得自己是走進了一場推銷大會。

而我認為 Seward County 那天之所以沒有變成那樣，是因為兩個細節：

①主題對客人本身有價值。——他們講的是農地買賣，不是「我們分會有多好」。

②客人是被熟人帶來的。——是舅舅、是老朋友，不是名單上的陌生人。

而我要再加兩個我認為必要的設計：

③事先講清楚這是什麼場合。——不要讓人以為是純聚餐，那會傷害邀請人的信用。

④不要留成交的環節在現場。——讓客人自己走過去找人，就像那位農夫做的一樣。

而 Misner 自己也給了很重要的兩個界線，我認為必須原樣傳達：

「這不取代常規的訪客制度。訪客照慣例是指潛在的會員。」

而他強調頻率：「用有策略、有計畫的方式做……不是每週做，而是要有一個策略計畫。」

放回台灣：而我想提一個我認為最適合的客群

而台灣的分會要複製這件事，第一步是找出一個「一個人背後帶著很多需求」的角色。

而我認為最好的候選人是：社區管理委員會的主任委員。

而理由很直接：一位主委背後是幾十戶到幾百戶，而他每年真的要發包的事情非常多。

而請看一個典型的分會能提供什麼：水電、防水抓漏、消防安檢、電梯保養、清潔、保全、園藝、油漆、代書、保險、監視系統。

而這幾乎就是一份社區的年度發包清單。

而那一天該講的主題也很清楚：不是「我們的服務」，而是「公寓大廈管理條例下，主委最容易出事的三件事」——那對主委本人是真的有用的。

而其他在台灣可行的客群，我想到幾個：工廠的廠務主管、幼兒園與補習班的經營者、宗親會或廟宇的委員、新婚族、以及家中有長輩需要照顧的族群。

而我必須誠實地講一件事：這個做法對我的行業是不適用的。

而依《醫療法》第六十一條，醫療機構不得以中介、獎勵或其他不正當方法招攬病人。

而這代表：如果一場活動的設計目的是把潛在病人帶到我面前，那對我而言是有問題的。

而我在這種場合的角色，是幫其他夥伴邀人、當工作人員——而那並不吃虧，因為我平常受惠於別人的地方更多。

而同樣要注意的還有保險與投資的招攬規範，以及《公平交易法》關於廣告不得不實或引人錯誤的規定。

而還有一件很容易被忽略的：當天的邀請名單與簽到表含有個人資料，依《個人資料保護法》應有特定目的、並盡安全維護義務——而不要在活動後把簽到表拍照丟進群組。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而 Roger 最後那句話，我覺得是這一集最好的態度：

「我只希望外面的會員想一些他們可以做的方式。……只要開始想得不一樣一點，很多點子就會出現。」

我們是把整個組合帶到消費者面前，而不是一片一片。

收束

而這一集最值得學的，不是「請客人來」這個動作，而是那個提問方式：

「我們這三十幾個人加在一起，剛好完整地服務了哪一種人？」

而那個答案，就是你們該辦的那一天。

本週行動

①做一次點名：說出一種客群，看有幾位會員能誠實說「這是我的潛在客戶」——少於六個就換一個。②主題要對客人有用：講他的難題，不要講你的服務。③先確認你這一行能不能參加：醫療、保險、投資有招攬規範；不能上場的人可以當主辦。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 411《Using Power Teams to Attract Visitors》（來賓：Roger Gamble；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會成果為個案分享，非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期；本文對其成立條件與失敗模式之分析為改寫者之觀點。訪客制度與活動辦理之規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於招攬病人（《醫療法》第六十一條）、保險與投資招攬規範、廣告不實（《公平交易法》）、個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；辦理活動前請確認所屬行業之規範並諮詢專業意見。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP410｜「你最好的引薦來源是你的客戶」——而這句話對不對，取決於一件很少人問的事

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BNI PODCAST ‧ EP 410

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集點名了三個他認為是錯覺的說法。而我對前兩個沒有意見，第三個我想補一個判準。

而錯覺一：你要在引薦人面前，才拿得到引薦

而他的說法是：

「如果你的引薦策略需要你在場才能拿到引薦，那你就是在替自己的生意設一個很嚴重的上限。」

而他點出了那個差別：

「你是在訓練那個引薦團隊，而不是在成交一筆生意——教他們怎麼出去聽出引薦的機會，然後帶回來給你。」

而我想把這個上限講得更具體一點。

而如果引薦必須靠你在場，那你一年能拿到的引薦數量，會被你的行事曆綁死。

而如果引薦是別人在你不在場的時候發生的，那它的上限就變成「有多少人記得你在做什麼」。

而這兩個上限的差距，是好幾個數量級。

而錯覺二：要一直換社團，才拿得到最多引薦

而他給這種行為取了一個名字：「焦土式人脈經營。」

而他用了一個柑橘樹的比喻。

而你種下一棵樹，照顧它一年、施肥澆水。一年後你能收到多少果子？

而 Priscilla 說：「不多。」

而他接著描述那個荒謬的動作：

「你說：『這裡好像不太行，我要把它連根拔起，種到那邊去。因為它在這裡長不好、結不出果子，它在那邊一定會結比較多。』」

而第二年呢？「也不多。」

而他的評語是：「這聽起來很荒謬，但那正是人們在社團裡做的事。一模一樣。」

而我要特別把他的但書留下來，因為它常常被省略：

「除非你在那個團體裡真的遇到了嚴重的問題，否則到處換是一個壞主意。」

而這句話很重要：這個比喻假設了土壤是好的。

而如果一個團體真的有結構性的問題，那「再等一年」就不是耐心，是拖延。

而錯覺三：你最好的引薦來源是你的客戶

而他的說法很謹慎，我想完整引用：

「不要誤會我的意思，我不是說他們不是一個好的來源，但他們可能不是最好的來源。」

而他也很坦白地說明了自己的動機：

「而那正是我創辦 BNI 的原因之一，因為我知道我的客戶是很好的引薦來源，但我也知道，如果我能跟其他很多生意建立關係，他們會是很好的來源。」

而我要指出：這是一個有立場的主張——講這句話的人，正好經營著那個替代方案。

而他自己把這件事講出來了，而這一點我認為值得肯定。

機制拆解：而我想給一個判斷「客戶好不好用」的標準

而我認為這個問題沒有普遍的答案，而它取決於一件很少被問的事：

「你的客戶談論你，需要付出什麼代價？」

而請看兩種完全不同的情況。

①談論你，對客戶沒有成本，甚至有好處。

而例如：好吃的餐廳、剪得好的髮型、很棒的裝潢、好用的健身教練。

而在這些行業裡，客戶不只願意講，他講出來還會讓自己看起來很有品味。

而這類生意，客戶確實就是最好的引薦來源。

②談論你，會暴露客戶自己的處境。

而例如：離婚訴訟、債務協商、生前契約、心理諮商——還有我這一行的很多項目。

而在這些行業裡，客戶就算非常滿意，他也不會主動講——因為講出來等於在講自己。

而這一類生意，客戶是一個結構性受限的引薦來源，而 Misner 的說法在這裡是完全正確的。

而我自己的體會很直接：我有非常滿意的客人，她們什麼都好，就是不會在朋友面前提起我。

而那不是不滿意，那是隱私。

而所以對我來說，一個「不是我的客人、但每天接觸很多人」的第三方，價值遠高於一位很滿意的客人。

而《底層邏輯1》裡那句話正好可以放在這裡：「記住每個理論的前提」（P042）。

而這一集最實用的東西，藏在 Priscilla 的追問裡

而她問了一個很實際的問題：「六十秒到底能講什麼？」

而 Misner 先指出了最常見的錯誤：

「在表現比較差的分會裡，會員平均是臨場發揮的。他們完全沒有準備。或者，他們是在旁邊那個人講的時候，才在準備自己的六十秒。」

而他給的解法，我認為是這一集最值錢的一段：

「我建議你做一份課程大綱。坐下來，為接下來一年、至少接下來兩個月，做出你的『產品 101』。」

而他強調的原則是：「與其說我是全方位的什麼什麼、你要什麼我都能做，不如講你所做的其中一個小面向。」

而他解釋了為什麼：「因為那給了人們一個可以記住的東西。」

而他算了一筆帳：「如果你一年這樣做，你等於給了將近一小時的內容。」

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句話講的是同一件事：「具體的影像可能比抽象的更有效」（P224）。

而《偏見的本質》裡那句話則說明了為什麼「臨場發揮」沒有用：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的」（P308）。

放回台灣：而我把自己的課程大綱寫出來給大家看

而我這一行有一個特殊的限制：依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以保證療效、案例見證等方式宣傳。

而這代表我的六十秒不能講「我做了什麼、效果多好」。

而我一開始覺得這是限制，後來發現它逼我做出了一份更好的大綱。

而我的原則是：不講成果，講情境——讓聽的人知道「什麼時候該想到我」。

而我實際用過的幾週長這樣：

第一週：「如果你身邊有人剛生完小孩，正在煩惱作息與皮膚狀況，可以叫她來跟我聊聊。」

第二週：「如果有人要出席重要場合，而她不知道該從什麼時候開始準備——時間比預算重要，越早問越好。」

第三週：「如果有人在網路上看到便宜到不合理的價格，在下訂之前，可以先問我三個該確認的問題。」

第四週：「如果有人正在幫爸媽找長期的照顧方式，我可以幫忙判斷哪些屬於醫療、哪些不是。」

而請注意這四句話的共同點：它們都在描述一個生活裡的場景，而不是在描述我的服務。

而這樣做的效果，比我以前講療程名稱好非常多——因為別人記不住療程的名字，但他們記得住「剛生完小孩的朋友」。

而我建議每一位台灣的會員都做這件事，而做法比想像中簡單：

把你過去一年最好的十個客戶列出來，然後回答一句話——「他在來找我之前，正在為什麼事情煩惱？」

而那十個答案，就是你接下來十週的稿子。

你是在訓練一個團隊，不是在成交一筆生意。

收束

而這三個錯覺，我認為背後其實是同一件事：把引薦當成一個當下的動作，而不是一個持續運作的系統。

而我想補上那個判準：你的客戶好不好用，取決於他談論你要付出什麼代價。

而如果答案是「他會暴露自己」，那你就必須把力氣放在第三方身上——而那正是這件事存在的理由。

本週行動

①做一份十週大綱：列出十個最好的客戶，寫下他們來之前在煩惱什麼——那就是十週的稿子。②回答一個問題：我的客戶談論我，需要付出什麼代價？答案會決定你該把力氣放在哪。③不要再臨場發揮：前一晚寫好，比當場想好十倍。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 410《Three Common Delusions About Referral Sources（經典重播）》（原始集數 Ep 130；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「客戶是否為最佳引薦來源取決於其談論成本」之判準，以及對第三點立場之說明，均為改寫者之觀點。文中所舉之週報範例為改寫者依自身行業限制所寫，僅供參考，各行業之廣告與招攬規範不同。簡報時間長度與制度各區域、各分會不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於醫療廣告（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP409｜他說他最想不通的，是那種「還過得去」的分會——而我想給一個他沒給的解釋

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BNI PODCAST ‧ EP 409

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 這一集提出了四個階段。而他坦白說，其中有一個階段是他一直想不通的。

而那四個階段

而他先講了一個前提，我認為對正在低潮的分會很重要：

「如果你的分會現在很辛苦，要知道——世界上最好的一些分會也辛苦過。而如果你的分會現在在世界之巔，也要知道，一年後它可能就不在了。」

①超載期。

而他的定義是一句口號：「在卓越是一個選項的時候，不願意將就於平庸。」

而這類分會的特徵是：幹部團隊落實制度、會員完成訓練、線上系統的資料都做完了。

②投入期。

而他的描述是：「高度正向的能量……有很好的支持文化……而他們也執行當責。」

而他特別提到了一件事：「他們不會讓制度或結構妨礙他們玩得開心、建立親近的關係。」

③維持現狀期。

而他的描述最刺：「他們傾向認為現在這樣就可以了。……他們覺得拿到的生意還行。不是很棒，但還可以。」

而他形容那種狀態：「你走進去可以看得出來這是一個分會，但那個讓一個分會變得很棒的熱情和精神，已經完全不見了。」

④停滯期。

而他點出了一個很傳神的現象：

「我發現當一個分會專注在問題而不是解方上，他們就會變成問題的專家。他們住在問題裡面，完全不住在解方裡。」

而他說他想不通第三種

而他講得很直接：

「我覺得這些是最有意思的分會，因為我不懂他們。我真的不懂。……維持現狀期就是讓我一直搖頭的那一種。」

而我想試著給一個解釋，因為我認為那個現象一點都不神秘，而且它是理性的。

而請從一位普通會員的角度算一次帳。

而改善一個分會，需要的是：現在多做一對一、現在多邀訪客、現在多花時間準備、現在承受被要求的不舒服。

而回報是：也許六個月到一年後，引薦會變多。

而如果他現在拿到的生意已經夠他付會費、而且他覺得還行，那拒絕這個交易並不是懶惰，那是一個算得出來的選擇。

而這就是為什麼「不要將就平庸」這句口號對維持現狀期特別無效——因為它訴諸的是羞恥感，而對方的問題不是羞恥感不足，是誘因不足。

而《與成功有約》裡那句話講得很硬：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

而所以要移動一個維持現狀期的分會，只有兩條路：

①把成本降下來。——把「多做一對一」變成會前二十分鐘就地配對，而不是另外約時間。

②把回報提前。——讓改善的成果在兩三週內就看得見，而不是一年後。

而第二點怎麼做？我在下一段講。

機制拆解：而這個模型缺的是「先兆」

而我認為這四個階段的描述是準的，但它是一份症狀清單，不是一份診斷工具。

而理由是：它列的那些特徵——態度、出席、引薦、有沒有照做——是一起發生的。

而當一個幹部發現「我們好像進入維持現狀期了」，他得到的行動指引只有「每一項都要做更好」——而那等於沒有指引。

而我想補上這個模型缺的那一塊：哪些數字會先動？

而根據我自己的觀察，衰退的順序是這樣的：

①一對一的場次先掉。

而理由很簡單：那是唯一一件完全自願、而且發生在會議以外的事。

而一個人開始鬆手的時候，第一個被砍掉的一定是它。

②訪客數第二個掉。

而邀訪客需要你對這個分會有信心——而一個自己都覺得普通的人，不會想把朋友帶來。

③出席率第三個掉。

④引薦數第四個掉。

⑤而成交金額，最後才掉。

而第五點是我認為最重要的一句話：

成交金額是每個人最在意、也最常被拿來評價分會的數字——而它是最後一個下滑的。

而原因是它落後於銷售週期：今天成交的案子，很可能是半年前給出去的引薦。

而這代表：當你看到金額下滑而開始緊張的時候，這件事其實已經發生半年到九個月了。

而《與成功有約》裡那句話正好適用：「病症拖得愈久，病情愈加惡化」（P091）。

而我給幹部的建議只有一句：把「一對一場次」放在你每週看的第一個數字。

而它有兩個好處：它最早示警，而且它是你最容易介入的一項。

而 Priscilla 講的那一段，我認為比模型本身更有用

而她講了自己分會的真實經歷：從四十幾人掉到十八人左右，而且是慢慢掉的。

而她給的診斷，我認為非常準：

「如果你沒有真的在照顧你的會員、確認他們的需求有沒有被滿足……他們就會失去興趣，覺得這件事對他們沒有用。」

而她接著說了那句關鍵的：

「所以我認為這不完全取決於他們或我們任何人拿到多少引薦，而是取決於人們待在這裡有多滿足。」

而我認為這句話，比四個階段的分類更接近原因。

而她描述的復原方式也很實在：「我們意識到我們不想失去這個分會，所以我們變成一個非常投入的團體，而且一直在帶來賓、招募新會員。」

而「減法式的成長」，我想加一個護欄

而 Misner 提到他和太太寫過一篇文章，叫做〈Addition by Subtraction〉。

而他的比喻是：「就像玫瑰叢。你必須把它剪回去，那叢玫瑰才會長。」

而他的說法是：「如果你失去的是對的那些會員，有時候那反而是一個成長、重新變強的機會。」

而這件事我同意，但我要加一個護欄，因為這個說法很容易被誤用。

而那個護欄是：「修剪」的正當理由，只能是「沒有做到大家共同同意的事」，不能是「我覺得這個人很煩」。

而具體的判準：你能不能把理由寫下來，並且拿給當事人看？

而如果不能，那就不是修剪，是排擠（相關的程序與風險，我在 Ep432、Ep426 寫過）。

放回台灣：而我想給一個可以馬上做的小動作

而在台灣，「大家覺得還可以」這件事特別難處理，因為沒有人會說出來。

而一位會員如果覺得沒收穫，他不會抗議，他會安靜地開始請假——而等到他退出，理由永遠是「最近比較忙」。

而我建議一個很小、但很有效的動作：

每季一次，幹部逐一問每位會員同一個問題——「這一季，你從這裡拿到的東西，值不值得你付出的時間？」

而要點有三個：

①問「值不值得」，不要問「滿不滿意」。——後者在台灣一定會得到「還不錯啊」。

②每個人都問，不要只問看起來有狀況的人。

③把答案記下來，下一季再問一次。

而我自己在診所也用同樣的方法管理團隊，而我發現一件事：真正會離開的人，通常在三個月前就已經給過訊號了——只是那個訊號很輕。

而《韌力》裡那句話，可以送給正在維持現狀期的分會：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

當一個分會專注在問題而不是解方上，他們就會變成問題的專家。

收束

而這四個階段值得每個幹部知道，而我想補上兩件它沒有講的事：

①先看一對一的場次，不要等成交金額——那個數字慢半年。

②而維持現狀期不是懶惰，那是一個算得過去的選擇——要改變它，就得改變那筆帳。

本週行動

①把一對一場次放在儀表板第一格：它最早示警，也最容易介入。②每季問每個人同一句話：「你拿到的，值不值得你付出的時間？」③降低改善的成本：與其呼籲大家多做一對一，不如在會前排出二十分鐘就地配對。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 409《Chapter Cycles》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），並提及其所撰之〈Addition by Subtraction〉一文，相關主題另見 Ep 432、Ep 426，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個階段為節目主講人依其長期觀察所提出之分類，非統計研究；本文關於衰退先兆順序、維持現狀期成因，以及「修剪」護欄之討論，均為改寫者依自身經驗所提出之觀點，並非任何官方立場。分會制度、系統與訓練名稱各區域不同，且節目內容為 2015 年錄製，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP408｜「這不是退場策略，這是投入策略」——而創辦人交棒該問的，從來不是「什麼時候走」

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BNI PODCAST ‧ EP 408

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一則組織公告——而我要先說清楚：它錄於 2015 年，裡面所有的職稱、人數與計畫都是當時的情況，現在早已不同。而我之所以要寫它，是因為裡面有一段我認為值得所有台灣的老闆看。

而當時發生的事

而 Misner 卸下執行長，轉任一個新的職位。

而他自己也覺得那個職稱很陌生：

「我必須承認，當新任執行長建議這個職稱給我的時候，那也是我的第一個問題，因為我沒聽過。我去查了。」

而他把最重要的一句話講在前面：

「我想跟全世界的會員和董事講得非常清楚：這對我來說不是一個退場策略。這是一個投入策略。」

而他用了自己常講的一個比喻：

「當你在你的火焰裡工作，你是燃燒的、興奮的。當你在你的蠟裡工作，它會把你的能量吸乾。」

而他的結論是：「這是一個讓我在我的火焰裡工作的機會。」

機制拆解：而這是一個我認為很好用的交棒模型

而台灣的中小企業有一個共同的難題：交棒。

而多數人把它想成一個時間問題：「我什麼時候該退？」

而我認為這一集提供了一個更好的問法：

「這家公司裡的哪些事，是只有我做得特別好、而且我做得很有勁的？」

而其餘的，就是可以交出去的。

而這個問法的好處是它把交棒從「全有或全無」變成了「拆解與重新分配」。

而 Misner 自己拆得很清楚：他把日常營運交出去，留下品牌與內容。

而他形容原本的狀態是：「因為我一直在雜草裡經營這家公司。」

而我很喜歡「雜草」這個詞，因為它精準地描述了多數老闆的處境：不是不會飛，是被地上的事拉住。

而我自己也在做同樣的事。

而我的診所裡，排班、進貨、耗材、行政流程，我已經交出去了。

而我留下的只有三件事：新客的第一次諮詢、團隊的教育訓練、以及對外的內容。

而理由不是因為別人做不好，而是因為那三件事我做起來不累。

而《美好人生》裡那句話說得很好：「傳承經驗與培育後輩帶來的滿足感」（P279）。

而他的內容清單，值得每個老闆看一次

而他列出了當時已經累積的東西：

「我們做了超過四百集播客。……我寫了將近八百篇部落格。有將近十二年的線上電子報，以及三十年的紙本電子報。我為某網站寫了一百五十篇月度文章。我寫了二十本書。」

而他接著講了那句我認為最有價值的：

「而這裡最讓我興奮的是：我們是在我只用部分時間的情況下做到這些的。」

而我想把這件事翻譯成一個台灣老闆聽得懂的算式。

而八百篇部落格，聽起來是一個嚇人的數字。

而如果攤在三十年上，那是一年二十七篇，大約兩週一篇。

而四百集播客，攤在他做播客的那些年上，大約是一週一集。

而換句話說：那個看起來壯觀的資產，是由一個非常平凡的每週動作累積出來的。

而我自己現在做的這件事也一樣——你正在看的這一篇，就是那個每週動作的一部分。

而我要誠實地說：寫到現在，單篇文章帶來的客人不多。

而真正發生的事是另一種：當有人在會議上要介紹我的時候，他有東西可以轉給對方。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這個累積：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（P153）

而他提到的「校友」，我認為台灣完全沒有在用

而他講到一個我覺得很值得抄的想法：

「隨著一家企業成長，老闆可能沒有辦法規律出席。然而，很多公司會派業務代表繼續參與；而那些不能繼續的人，仍然會固定介紹人給那個團體。」

而他的判斷是：「我認為我們作為一個組織，應該更有效地運用這些人。」

而在台灣，我觀察到的現象剛好相反：一個人離會之後，關係通常就斷了。

而那其實非常可惜，因為：

①他認識你們每一個人，而且知道你們在做什麼。

②他離開通常不是因為不喜歡，而是因為時間或生意的階段變了。

③而他現在還在你們的產業圈子裡。

而一個很簡單的做法是：一年辦一次不談生意的聚會，只邀請曾經的會員。

而成本很低，而它把一批本來會流失的關係留了下來。

而關於公益行銷，我想加一個但書

而他提到了公益行銷，並且引了一個數字：

「在一份 Nielsen 的研究裡，有 70% 的千禧世代希望參與一個支持全球社會議題的組織。」

而他也很直接地講了兩個理由：「首先，這是對的事。但公益行銷也有商業上的理由。」

而我想提醒一件事：那類調查測的是「人們說自己想要什麼」，而不是他們實際的購買行為。

而「說想支持」和「因此改變消費決定」之間，落差通常很大。

而我這樣說不是要否定公益，而是要說：如果你做公益的主要理由是它的行銷效果，那你很可能會失望，然後停掉。

而他自己講的那個理由，我認為才是能撐下去的：

「作為一個成功的生意人，我相信我有義務。我有義務回饋到我所取用的那些社群裡。」

而在台灣做這件事，還有幾個實務上的事要注意：對外募集款項受《公益勸募條例》規範；而以捐款作為促銷手段時，其表述不得有《公平交易法》所稱之不實或引人錯誤情形；捐贈之稅務認列也有相關規定。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見。）

放回台灣：而交棒最常出事的，不是感情

而我想用這一集的主題，講一件我在商會裡看過太多次的事。

而台灣的交棒失敗，很少是因為父子失和或夥伴翻臉。

而多數是因為：沒有寫下來的東西太多。

而具體來說，最常出問題的是這幾項：

①客戶關係只存在於創辦人的手機裡。

②銀行往來、印鑑、授權的實際運作方式沒有人知道。

③股權與經營權沒有分清楚——誰有股份、誰能做決定，是兩件事。

④重要的口頭承諾沒有紀錄。——而給老客戶的特別條件，往往就活在創辦人的記憶裡。

而我的建議很簡單：在你還沒有要交棒的時候，先做這四項的書面化。

而理由是：等到要交的時候才做，那件事就變成了談判；而現在做，它只是整理。

而涉及股權、稅務與契約的部分，務必諮詢會計師與律師——這一段我只能提醒，不能給建議。

而《與成功有約》裡那句話，我覺得很適合放在交棒這件事上：「價值觀是地圖，原則才是地點本身」（P082）。

而 Misner 在這一集的最後，講的也正是價值觀：

「一家企業只有在被視為擁有深刻的、能轉化為行動的價值時，才會成為一個品牌。一家公司的價值觀，就是那家公司的 DNA。」

這不是一個退場策略。這是一個投入策略。

收束

而這一集的細節都過期了，而那個問法沒有：

「哪些事是我的火焰？哪些事是我的蠟？」

而如果你把第二類交出去、把第一類留著，那交棒就不是一場告別，而是一次重新分工。

本週行動

①列兩張清單：我做起來有勁的事、我做起來被吸乾的事。第二張就是交棒清單。②現在就開始書面化：客戶名單、銀行與授權、股權與經營權、口頭承諾。③辦一次校友聚會：一年一次，不談生意——那批關係本來會流失。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 408《The Future of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2015 年，文中所述之職稱、人事、會員人數、辦公室據點、出版計畫與各項方案，均為當時之情況，現況已有變動，請勿據以判斷現行組織狀態。文中所引 Nielsen 調查之數字為節目中之轉述，該類調查測量者為受訪者自陳之意向而非實際行為，本文對其之討論為改寫者之觀點。文中關於公益勸募（《公益勸募條例》）、廣告不實（《公平交易法》）、捐贈稅務認列，以及股權、契約與交棒書面化之提醒，均僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；實際請諮詢律師、會計師等專業意見。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP407｜「投報率高到我們不敢講」——而正是這種句子，你應該慢下來

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BNI PODCAST ‧ EP 407

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Chick Gallagher 回答了幾個訪客最常問的問題。而我要老實說：這是我讀過最像業務簡報的一集——而正因為如此，它值得認真拆一次。

而先講我認為最強的那個論點

而有人問：為什麼不加入一個規則比較少、結構比較鬆的團體？

而 Chick 的回答是：

「因為結構才是讓一個組織成為組織的東西。動物、小孩、老人、還有一群人——他們靠結構生存，也靠結構茁壯。如果你改變其中一個的常規，你就會得到無法預測的結果。」

而 Misner 補了一個我很喜歡的比喻：

「沒有規則的曲棍球，就是拳擊。」

而《底層邏輯1》裡那句話講的是同一件事：「制度就是你開車時的紅綠燈」（P088），而另一句更狠：「結構不對，什麼都不對」（P124）。

而 Chick 還講了一個常被忽略的重點：「我們的政策和所有程序，是由會員在一個高度支持性的商業環境裡建構出來的。」

而這一點我認為是這一集最實在的部分——因為它的意思是：那些規則不是外人加給你的，是前面幾十萬人踩過坑之後留下來的。

（而關於這件事怎麼運作，我在 Ep440 寫過顧問委員會的起源。）

而現在講那個我認為很弱的論點

而關於投資報酬率，Chick 是這樣說的：

「投資報酬率高到我們甚至不去宣傳它，因為人們不會相信。它是好幾萬個百分點，甚至可以到好幾萬的高段。」

而他接著說：「我們不告訴別人它有多高，因為那聽起來太好而不像真的。」

而我必須把話說清楚：「因為太好所以我們不講」這種論證方式，是所有證據形式裡最弱的一種。

而理由很簡單：一個不會被公布的數字，也就不會被檢驗。

而同樣的問題也出現在前面那個比較上。

而 Chick 說他的判斷來自：「數以千計從那些團體轉來 BNI 的前會員給我的回饋。」

而請注意這個樣本的組成：他聽到的，全部都是「離開了別的團體、而且選擇加入這裡」的人。

而那些在別的團體待得很好、因此從來沒有出現在他面前的人，結構上不可能被他聽到。

而這不代表他的結論是錯的，而是代表這份資料沒有辦法支持那麼強的結論。

而馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句話，我認為每個聽招募說明的人都該記得：

「我不是樣本。我就是我，不是別人。」（P214）

而我要公平地補上一件事：Misner 自己在同一段裡，立刻加了那個最重要的但書。

而他說：「你必須記得一件事，就是它需要時間。這不是一個快速致富的方案。」

而他也講了自己的實際情況：作為一位管理顧問，傳統廣告對他幾乎沒有帶來生意，而引薦帶來了很多。

而那個具體的、有脈絡的個人經驗，說服力遠高於「好幾萬個百分點」。

而這一集最好的一句話，被放在最後面

而 Chick 在節目快結束時補了一句，而我認為那才是真正的答案：

「不論是線上還是面對面的人脈經營，它們都受同一套倫理準則約束……這讓信任可以很快地建立起來，因為在這裡的每一個人，都對同樣的行為標準負責。」

而我認為這句話比任何數字都有力，理由是它可以被驗證——你去坐一次，就看得出來一個團體有沒有共同的標準。

機制拆解：而我想給訪客一份自己判斷的清單

而與其相信任何一方的說法，我認為一個要決定是否加入的人，應該自己做五件事。

①先算時間，不要只算會費。

而 Misner 自己講對了這一點：「最大的投入不是錢，是人們花在建立生意上的時間。」

而具體算一次：每週兩小時的例會，加上每月兩次一對一，一年大約是一百五十小時。

而把那一百五十小時換算成你自己的時薪，那才是真正的價格。

②看「這一個分會」的數字，不要看全球的數字。

而你要加入的是一個具體的房間，而不是一個品牌。

而該問的問題是：「這個分會去年的出席率、引薦數、成交金額是多少？」

③去坐三次，不要只坐一次。

而第一次每個團體都會表現得很好，而第三次你才看得到常態。

④看看裡面有沒有接觸得到你目標客群的人。

而這是最容易被忽略、但最決定成敗的一件事。

而如果一個分會裡沒有任何人的客戶會需要你，那再好的制度也沒有用。

⑤問三位現有會員，也問一位離開的人。

而問現有會員：「你今年實際拿到了什麼？」

而問離開的人：「你為什麼離開？」

而第五點是這五點裡最重要的一點——而它剛好就是這一集的資料裡缺的那一半。

放回台灣：而招募的說法，有法律上的分寸

而我要對台灣的幹部講一段很實際的話。

而在台灣，招募時的說詞是受規範的。

而依《公平交易法》第二十一條，事業不得在商品或服務有關而足以影響交易決定之事項上，為虛偽不實或引人錯誤之表示。

而這代表：「投資報酬率好幾萬個百分點」這種說法，如果用在對外招募上，是有風險的。

而更常見、也更需要注意的是這幾句：

①「你進來一定會回本。」

②「我們這一屆平均每人拿多少。」——如果那是少數幾個人拉高的平均值，它就有誤導性。

③「某某某加入之後業績成長了幾倍。」——個案不是典型結果。

而我的建議是把說法換成兩句話：

「我可以告訴你我們去年實際的數字，也可以告訴你有多少人沒有拿到成果。」

「而我建議你先來坐三次再決定。」

而我發現一件事：這樣講的成交率不會比較低，而且進來的人留得比較久。

而理由很簡單——期待值被設定對了的人，不會在第四個月失望。

而以我這一行來說，我更是沒有選擇：依《醫療法》相關規範，我在任何對外的說法上都不能保證成效——而幾年下來我發現，那個限制反而讓我的客人比較不會落差。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

沒有規則的曲棍球，就是拳擊。

收束

而這一集裡最好的兩個論點，是結構和共同的倫理準則——而它們的共同點是：你可以自己去現場查證。

而最弱的那個論點，是一個不會被公布的報酬率。

而我的建議對訪客和幹部是同一句：講可以被檢驗的事。

本週行動

①訪客請做五件事：算時間成本、看這個分會的數字、坐三次、確認有沒有你的客群、問一位離開的人。②幹部請檢查你的說詞：有沒有出現保證回本、平均值誤導、個案當通例？③把期待值講對：留得久的人，通常是進來前就知道要花多久的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 407《Why Network with BNI?》（來賓：Chick Gallagher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 440、Ep 430，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中所述之投資報酬率、與其他團體之比較、以及「十倍」等說法，均為受訪者依其個人經驗與所接觸樣本所做之陳述，並非統計調查，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期；本文對其證據強度之討論為改寫者之觀點。節目中之分會數、國家數、會員數與線上系統均為 2015 年錄製當時之情況，現況不同，實際請以所屬區域現行資訊為準。文中關於不實或引人錯誤之表示（《公平交易法》第二十一條）及醫療廣告相關規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP406｜「『不』是一個完整的句子」——而他說「你不可能什麼都要」，我認為這是全集最誠實的一句

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BNI PODCAST ‧ EP 406

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了七個做法。而前三個（人在哪就在哪、創意安排時間、整合生活）我在 Ep434 與 Ep425 已經寫過，這裡不重複。而我想談後面那四個。

而第四個：練習放手，也練習抓緊

而 Misner 說了一句我認為是全集最誠實的話：

「跟一般的說法相反，我真的不認為『什麼都能擁有』是可能的。我認為那是一個謬論。你不可能什麼都要。」

而他接著說：「很不幸地，人生涉及做選擇。」

而他給了一句很好記的話：

「『不』是一個一個字的句子。」

而他的判準很清楚：「如果它不在你的使命裡、不在你的人生目標裡，那說不是可以的。」

而他也講了另一半：「同時，想想那些在你人生裡真正重要的事……用盡全力抓緊它們。」

而《你缺的不是努力》裡那句話，把「說不」的本質講得很透：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

而《創投心法》裡也直接承認了它的難度：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。

而我想加一個實務上的觀察：在台灣，難的往往不是決定要不要，而是怎麼說出口。

而我自己用的句型是：「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到。」

而它同時做到了兩件事：把「不」講清楚，而且沒有把關係一起推掉。

而第五個：誰能進你的房間

而他給了一個很有畫面的比喻：

「想像你一輩子住在一個房間裡。那個房間只有一扇門，而那是一扇只能進、不能出的門。任何進來的人，都會在裡面待一輩子。如果這是真的，你會不會更挑剔誰可以進來？」

而他的觀察是：「幸好這只是一個比喻。我們確實會讓一些帶刺的、難相處的人進入我們的生活，而要把他們弄出去非常困難。」

而他把它延伸到分會：「很多問題的發生，是因為人們讓任何人都進了分會。『只要你有脈搏我們就收。』」

而接下來這一句我要特別放大，因為它是這一段裡最重要、也最容易被跳過的一句：

「要挑選，但要為對的理由挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於一位有品質的商業專業人士。」

而我要說明一件事：這個比喻本身有一個小問題。

而真實的人生裡，門不是只進不出的——人會離開，關係也會淡掉。

而如果把它當成字面上的真理，它可能會讓人變得過度防衛，對每一個新面孔都先設防。

而這個比喻真正有價值的部分，我認為是「刻意」兩個字，而不是「永久」。

而在分會的層面，我在 Ep426 和 Ep432 已經寫過具體的程序：把標準寫下來、讓引薦人迴避、只寫得出口的理由。

而第六個：在生活裡留白

而這一段是我認為整集最實用的。

而他的說法是：「創業者的生活是瘋狂地忙。要創造一個有留白的生活。把自由時間排進去、把家庭時間排進去、把個人時間排進日常存在的邊緣。」

而他舉了自己的兩個例子。

而第一個：「我每週有一天心理健康日。大概每週有一天，我就是休息。」

而第二個更具體：「除非我在外地，否則我每天晚上六點或六點半一定在家吃晚餐。……我要確定我的孩子在我在城裡的每一個晚上都看得到我。」

而他把它定義得很硬：「晚餐是一個留白。它是必須的。」

而我想把這裡的關鍵講出來，因為多數人的「留白」都失敗在同一個地方：

一個會因為「這週比較忙」而讓步的留白，不是留白，是願望。

而檢驗的方法只有一個：它有沒有撐過一個真的很忙的星期？

而請注意 Misner 是怎麼設計的：他沒有說「我盡量回家吃飯」，他說的是「如果還有工作，那就等孩子睡了再做」。

而那才是留白的真正定義：它不是多出來的時間，它是別的事情必須繞過去的那一塊。

而他對「以不放假為榮」的那段話，我想完整留下來

而他講得很不客氣：

「我有朋友說他們五年沒有度過假了，而他們說的時候是帶著驕傲的。而我心想：『你是完全瘋了嗎？你是完全瘋了嗎？你在想什麼？你以五年沒放假為傲？』」

而他的結論是：「不要以那個為傲。要以你花時間在重要的事和重要的人身上為傲。」

而我認為這一段在台灣特別需要被聽見，因為我們的商業文化裡，「拚」是一種身分象徵。

而我想補一件很多老闆沒有意識到的事：你以不休假為榮，會變成你公司的文化。

而在台灣，這件事有實際的後果：

而依《勞動基準法》第三十八條，勞工在符合年資條件時應有特別休假；雇主應告知勞工依規定排定特別休假，並將勞工每年特別休假之日數及未休日數所發給之工資數額，記載於工資清冊。

而換句話說：休假不是老闆的恩惠，它是法定的。

而一個以不休假為榮的老闆，很容易在無意間讓員工不敢請假——而那個文化，最後會變成一個實際的法遵問題。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請依現行法令並諮詢專業意見。）

而《花錢的藝術》裡有一句話，我覺得很適合送給正在比誰更累的人：「唯一的獲勝之道只有拒絕再玩」（P200）。

而第七個：在你的火焰裡，不要在你的蠟裡

而他的定義是：「當一個創業者在做他討厭做的事，他就在他的蠟裡……當他在做他喜歡做的事，他就在他的火焰裡。」

而他也很誠實地說明了限度：

「我們沒有一個人可以百分之百在火焰裡工作。至少我還沒遇過，而我當然也不是。」

而我在 Ep408 已經把這個概念用在交棒上，而這裡我想給一個更小、當週就能做的版本：

把你這一週做過的事列出來，在每一項後面畫一個記號——做完之後你是充電還是耗電。

而做兩週之後，你會得到一份很誠實的清單。

而重點不是把耗電的事全部丟掉（那不可能），而是確認它們有沒有多到讓你撐不下去。

而 Priscilla 最後補的那一段，我想放在結尾

而她說：

「我隨著年紀增長發現的一件事是：時間真的很珍貴，而我們有點把自己的人生視為理所當然。健康可能在一瞬間消失。我很多朋友現在正在面對這件事。」

而她的結論是：「當你記得這些，你就會希望你在這顆星球上的時間，除了有生產力之外，也真的有價值。」

而 Misner 接了一句很好的：「人生是正式演出，不是彩排。」

而以我的行業來說，我對這件事有很直接的感受。

而我看過太多人在健康出狀況之後才開始調整生活，而那個順序，代價是很高的。

而我要很清楚地說：這不是醫療建議，而我也不會在這裡談任何療程。

而我唯一想說的是那件最基本的事：該做的健康檢查，不要拖。

「不」是一個一個字的句子。

收束

而這七點裡，我認為最有用的是第六點：留白。

而理由是：前面幾點都需要判斷力，而留白只需要一個決定，而且它可以今天就開始。

而 Misner 那句話說得對：「和諧會出現在被尋求和諧的地方。」

本週行動

①設定一個真正的留白：一週一次、不可協商，並且讓別的事繞過它。②練習一次拒絕：句型可以是「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到」。③做兩週的充電／耗電紀錄：你不必丟掉全部的蠟，但你要知道它有多少。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 406《The Seven Secrets to Work-Life Harmony》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434、Ep 425、Ep 408、Ep 426、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「只進不出的房間」比喻之討論，以及對留白之定義，均為改寫者之觀點。文中關於特別休假（《勞動基準法》第三十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依現行法令並諮詢專業意見。文中關於健康之敘述為一般性提醒，非醫療建議；身體不適或有健康疑慮，請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。