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EP475｜你只有一位員工的時候就該想文化了——因為等到十個人，已經太晚

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BNI PODCAST ‧ EP 475

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是給經營者的。而 Misner 先講了一個很現實的處境：「網路上的資訊那麼多，領導風格多到不值錢，而沒有人有時間或資源去試每一個點子。」

而他把它收成四件很少被談的事

而他的定位很清楚：

「我想到四個領導的步驟，它們不常被談，但對我建立一個全球性的組織來說很重要。」

而他也給了那個原則：「當一個領導者不必很複雜。」

第一件：聚焦在解決方案，不是問題

而他又用了那個奧運的比喻：

「人們有時候把一個問題當成奧運項目在專注。他們一直咬著那個議題不放。」

而他點出了那個後果：「如果你聚焦的全部就是那個問題，你就會變成那個問題的專家。你沒有解決方案，但天啊，你很懂那個問題。」

而他把它接到分會上：

「如果你在分會裡聚焦的全部都是你們遇到的問題，你會失敗——因為你會執著在問題上，卻從來走不到任何解決方案。」

第二件：跟你的團隊協作——而他為此說了一句從沒說過的話

而他自己特別標記了這一句：

「我要每個人都聽到這句，因為我從來沒說過，至少沒在 podcast 上說過：協作是一種戰力倍增器。」

而他解釋了那個意思：「讓人們聚在一起互相合作，會讓每一個人的影響力相乘。」

而他把它接到 BNI 的老話：「整體的總和大於個別的加總。」

而接下來這一段，是這一集最誠實、也最好看的部分：

「協作是很混亂的。它是。它很困難。它令人挫折。它很煩人。而它很有效。」

而他講了一句我沒想到他會說的話：

「它有時候快把我逼瘋。真的。因為我骨子裡基本上是個獨裁者。好吧，我就是想告訴大家站在哪裡、做什麼、怎麼做。」

而他也講了為什麼他沒有那樣做：

「唯一的問題是，那行不通。不是真的行得通。在這個時代不行。……而它對創業者尤其行不通。」

而柯維那句「統合綜效是終極的習慣」（《與成功有約》P417），講的正是同一件事——而柯維也同樣強調，統合綜效的過程本來就是不舒服的。

第三件：當文化的擁護者

而他又講了那句：「文化把策略當早餐吃掉。」

（同 Ep529 的說明：這句話常被歸給彼得·杜拉克，但並無可靠證據顯示出自他本人。）

而他給了實際的步驟：「清楚地理解你事業的願景。……理解你的使命。而最重要的，理解你的核心價值。」

而他也知道很多人會卡住：

「你可能會想：『我不知道我事業的核心價值是什麼。』坐下來，開始想。什麼是核心價值？什麼對你來說是重要的？」

而他給了一個很聰明的反推方法，我認為是這一集最實用的一個工具：

「有時候你是透過看你的傳統，來搞清楚你的核心價值是什麼。你的事業裡有哪些傳統，是幫助你達到現在這個程度的成功的？那些傳統，其實就構成了你的核心價值。」

而《底層邏輯2》裡那組「願景、使命、價值觀」（P319）的排序，跟他講的順序是一樣的。

而他對「什麼時候開始」給了一個很明確的答案

而這一段是我認為這一集最該被記住的：

「你永遠不會小到不能開始想這些事。如果你有一位員工，現在就是該思考組織文化的時候——因為當你有十位員工的時候，就太晚了。」

而他立刻自己修正了一下用詞：「我不想說太晚。是比它應該的時間晚了。」

而他又引了那句橡樹的諺語：「種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十五年前。而第二個答案是：如果不是二十五年前，那就是今天。」

第四件：真心在乎別人的成功

而他又講了那句他最愛的話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他講了自己的實際體會：

「我在 BNI 裡發現的一件事是——當人們真正、真實地理解到我希望他們成功、我是來幫他們的，他們就遠比較願意聽我的建議。」

而他點出了那個對照：「而不是我就飛進來、告訴所有人他們應該做什麼，然後飛走。」

機制拆解：為什麼「十位員工就太晚」

而我想把那個時間點的道理講清楚，因為它對台灣的中小企業主最有用。

①在一到三人的階段，文化就是「老闆怎麼做」。新人看你，直接學。

②在四到十人的階段，文化開始由「老員工怎麼做」傳遞。而如果你從來沒有把它講清楚，老員工傳的就是他自己的版本。

③超過十人之後，新人主要是跟同儕學，而你已經不在那個傳遞鏈上了。

而所以「太晚」的意思不是不能改，而是你從此要對抗一個已經在自我複製的東西，而不是塑造一個空白的東西。

而 Ep513 那句話在這裡剛好對上：「你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個。」

而 Misner 那個「從傳統反推核心價值」的方法之所以好用，正是因為它承認了這件事：你的文化早就存在了，你只是還沒把它寫下來。

放回台灣：第二件事是我們最大的功課

而我認為這四件裡，台灣的中小企業主最需要的是第二件：協作。

而 Misner 那句「我骨子裡是個獨裁者」，我相信非常多台灣的老闆會會心一笑。

因為台灣的中小企業幾乎都是從「老闆一個人扛」開始的——而那個模式在前五年極度有效，所以它會被強化。

而問題出在後面：那個讓你活過前五年的方式，正是讓你卡在第十年的原因。

而 Misner 那句對協作的形容，我認為值得台灣的老闆抄下來貼在辦公室：「它很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。」

而這句話的價值在於：它先承認了協作真的很煩，所以你不會因為覺得煩就以為自己做錯了。

而第三件「從傳統反推核心價值」，我自己在診所實際做過，而我推薦這個做法。

而我的做法是問三個問題：我們有哪些事情是「一直都這樣做」的？那些事情當初為什麼開始？如果哪一天不做了，我會不會覺得我們變成另一家店？

而第三個問題最有用——因為會讓你捨不得的那幾件事，就是你的核心價值。

而以我自己來說，那幾件事情跟療程和價格都無關，而是關於「客人問問題的時候，我們一定要把不能做的原因也講清楚」。

而那件事後來也剛好變成我們在法規上最安全的一項——因為《醫療法》要求的告知義務，本來就跟這個價值同一個方向。

而最後我想講第四件在台灣的一個小調整。

而「讓別人知道你在乎」這件事，在台灣不太適合用講的，比較適合用做的——而最有效的一種，是在對方沒有預期的時候幫他一件小事。

協作很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。

收束

而 Misner 給領導下了一個定義，而我很喜歡它的簡潔：

「領導，就是達成比人們原本認為可能的更多。」

而這四件事裡沒有一件跟口才、魅力或職稱有關，而它們全部都是關於「你怎麼對待你身邊的人」。

本週行動

①從傳統反推價值：列出你公司「一直都這樣做」的三件事，問自己如果不做了會不會變成另一家店。②忍受一次混亂的協作：這週有一個決定，不要自己拍板，讓團隊吵一次。③如果你員工不到十人：現在就把核心價值寫下來，一頁就好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 475《A Path to Business Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 529，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Culture eats strategy for breakfast」一語常被歸於彼得·杜拉克，惟並無可靠證據顯示出自其本人。文中關於醫療告知義務之提及涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《The Solutions Focus》為 Mark McKergow 等人之著作。

EP474｜他想見十位大人物，而八位不理他——但他做了一件事，最後十位全部見到了

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BNI PODCAST ‧ EP 474

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個故事，而我認為它是整個系列裡最好的一個「怎麼要引薦」的示範。而它發生在 1970 年代，主角當時是一位年薪 4200 美元的年輕牧師。

而這個故事的來源

而 Misner 在 2016 年八月受邀到奧蘭多，領取 John Maxwell 頒發的領導獎項。

而在那場活動上，Maxwell 分享了一個他自己年輕時的故事——而 Misner 說：

「我覺得那是一堂不可思議的人脈經營課。」

而那個年輕人做的事是這樣的

而 Maxwell 當時很年輕，想在自己的領域裡成長。而他的計畫是：

「他決定要去訪問全美最成功的十位牧師。」

而接下來這一步，是整個故事的關鍵：

「這位思慮周到的年輕人意識到，他們的時間是有價值的。他想要為它付費。」

而他當時的收入是：「他一年只賺 4200 美元。一年。薪水。」

而他提出的條件是：「他聯絡了那十位牧師，提出各付 100 美元，換不到一小時的時間。」

而 Misner 幫大家算了一次：

「十位牧師、每位 100 美元，就是 1000 美元。那是他提出來的、將近他年收入的四分之一。」

而他也提醒了幣值：「在七〇年代，100 美元是很大一筆錢。」

而 Maxwell 這樣做的理由是：

「他覺得很重要的是，讓他們看到他不是想要不勞而獲。……他真的希望他們知道，他會真心珍惜他們的指導。」

而結果是：只有兩個人答應

而 Misner 說：「十個人裡只有兩個人接受了他的請求。」

而那兩場會面，Maxwell 做了四件事：

「他問了他的問題。他嚴守時間。他得到了很棒的資訊。他做了大量的筆記。」

而接下來是 Misner 說的「最精彩的人脈經營部分」：

「在他離開每一位之前，他問對方認不認識他名單上剩下八個人裡的任何一位——因為他需要一個引薦。」

而請注意他問的時機

而 Misner 特別強調了這一點：

「他進去之前，並不是說『聽著，我知道你不認識我，但你可以把我引薦給這八個人嗎？』」

而實際的順序是：「不，他跟他們相處了一小時。他問了問題。他做了大量筆記。他留下了很好的印象——然後他才要求引薦。」

而那個引薦的內容本身也很乾淨：

「他不是要去賣那八個人任何東西。他要提供的是同樣的 100 美元、換大約一小時的時間、問同樣的問題。」

而 Misner 點出了為什麼那兩位會答應：「在他們親身體驗過他要的是什麼之後，他們當然就自在多了。」

而請求的內容非常具體：「他問他們認不認識名單上剩下的牧師，如果認識的話，可不可以打個電話、做一次個人的引介。」

而結果是：「兩位都很樂意地做了。……而在很短的時間內，John 就見到了全部十位牧師。」

而 Misner 從這個故事裡整理出四課

①不要期待不勞而獲。

而他講得很直接：「向一個不認識你的人要求幫忙，就是行不通的。不要那樣做。」

而他把它接到自己講了多年的概念：「社會資本是關於對人做投資。你先建立那個連結、先建立一點關係，然後才開口要任何東西。」

②做好準備。

而他形容：「他有想得很清楚的問題，而且問題很多。他把他們的時間用得非常好。」

而他點出了那個結果：「我很有信心他離開之後，他們不會想『那個小子浪費了我的時間』。」

③做筆記，而且照著建議去做。

而他強調了後半段：「照他們的建議去做。你見的是比你更成功的人。」

④先問「這對你來說值得嗎」，得到肯定之後才開口。

而 Misner 說這一項最重要：

「而最重要的是，他問了那兩位，他們覺得這是不是值得他們的時間。而他們說是。當他們說是的時候——也只有當他們說是的時候——他才要求引薦名單上其餘的人。」

機制拆解：那一句「值得嗎」在做什麼

而我認為第四點是這一集最值得學、也最少人做的一個動作，所以我想把它拆開。

而那句「你覺得這次會面值得你的時間嗎？」同時做了三件事：

①它讓對方自己說出評價。而一個人一旦親口說「值得」，他對後續的請求就會比較難拒絕——這是一種很自然的一致性。

②它給了你一個真實的檢查點。如果對方支支吾吾，那你就知道不該開口——而那個資訊本身極有價值。

③它把主導權交給對方。你不是在推銷，你是在確認。

而這個順序，剛好跟 Ep500 那套「先問結果，再提請求」的腳本一模一樣：先確認你給出去的東西真的有價值，然後才談回報。

而 Maxwell 那個 100 美元也值得再看一次。它的功能不是「買時間」，而是「證明我不是來占便宜的」。

而證據是：八個人拒絕了，而那 100 美元對他們來說根本不重要。真正讓另外八位答應的，是前面兩位的一通電話。

而所以這個故事真正的結論是：錢買不到那扇門，但一次好的會面可以。

放回台灣：付費請教這件事，我們有一點卡

而我認為這個故事在台灣執行時，有兩個地方要調整。

第一，直接付錢在台灣會有點尷尬。

因為在我們的文化裡，向一位長輩或前輩「付費請教」，很容易被解讀成生分、甚至冒犯。

而我認為台灣版本的等價物是「不要空手去」：一份你自己整理好的資料、一個對方用得到的資訊、或是一件你已經先幫他做好的小事。

而重點不在那個東西值多少，而在它證明了「我不是來提款的」。

第二，「準備好問題」在台灣特別重要。

因為我們的請教文化很容易變成「跟前輩吃個飯、聊一聊」——而聊一聊的結果，通常是對方講了他想講的，而你沒得到你需要的。

而 Maxwell 那個做法值得照抄：事先寫好問題、嚴守時間、當場做筆記。

而在台灣，「當場做筆記」這個動作的效果特別強——因為它會讓對方感覺到自己講的話被重視，而那是最好的回禮。

而第四點那句「這次會面對您來說值得嗎」，在台灣可以講得軟一點：

「今天佔用您這麼多時間，真的很不好意思。如果您覺得還可以，我想再麻煩您一件事……」

而它的結構完全一樣：先給對方一個評價的機會，再提出請求。

而以我自己在分會的經驗，這一課最有用的地方是它改掉了「一對一之後要不要開口」的猶豫。

而答案很清楚：如果對方覺得這次會面值得，那就開口；如果你自己都不確定他覺得值得，那就先不要。

當他們說「值得」的時候——也只有當他們說值得的時候——他才開口要引薦。

收束

而這個故事最漂亮的地方，是那個 8 比 2 的比例。

因為八成的人拒絕了他，而那並沒有結束這件事。

而他做的，只是把那兩個願意見他的人，服務到讓他們願意替他開口。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「永遠向有結果的人學習」　P342

年薪 4200 美元的人拿出四分之一買十小時的請教，買的就是「有結果的人」壓縮過的路徑。那不是花費，是他那一年報酬率最高的一筆投資。

本週行動

①不要空手去：下次請教前輩，帶一份他用得到的東西，哪怕很小。②先寫好問題：事先列出五題，並且當場做筆記。③結束前問一句：「今天這樣的交流，對您來說還可以嗎？」——得到肯定，再開口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 474《A Lesson in Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；故事出自 John Maxwell 之分享），相關主題另見 Ep 500、Ep 523，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之金額與年代為受訪者轉述之回憶，屬個案分享；節目逐字稿中提及之領導學者姓名拼寫有誤，Misner 於他集提及之師承對象為 Warren Bennis。文中所述做法為原則性建議，各地文化與情境不同，請自行斟酌調整。

EP473｜你請大家幫你找「需要理財規劃的人」——而過去十五年，幾乎沒有人這樣說過話

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BNI PODCAST ‧ EP 473

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了一個我認為最實用的思考工具：想像你的引薦人和你的潛在客戶正在對話，而你不在現場——那位客戶會說出哪一句話，讓你的引薦人想到你？

而這位來賓的定位很特別

Andy Lopata 被《金融時報》稱為歐洲頂尖的人脈策略專家之一。

而他自己的說法解釋了那個「策略」的意思：

「多年來，人們一直在談人脈的『技巧』，但沒有在談人脈的『策略』。焦點都放在怎麼跑一個場子，而不是你當初為什麼在那個場子裡。」

而他描述了他經營人脈團體時看到的：

「很多人來是因為被邀請，他們留下來、加入，是因為他們喜歡那個氣氛。而在整個過程中，他們沒有任何一刻在想：『我要從這裡得到什麼？我的目標是什麼？』」

而他點出了那個後果：「那導致了很差的成果——很差的行動、很差的參與，而那又導致了很差的結果。」

而他的核心工具：想像那場你不在場的對話

而 Misner 問他，要怎麼幫助別人給出好的引薦。

而 Andy 先肯定了問題本身：「你問問題的方式就是關鍵。『你要怎麼幫助別人給你引薦？』」

而他點出了大多數人的錯誤：「很多人是從自己的角度看，說『我想要這種引薦』。他們沒有站在那些能幫忙的人的位置上。」

而他的方法是：

「我一直鼓勵大家去想像一場對話——在你的『擁護者』或引薦夥伴，和你的潛在客戶之間。而那場對話多半會在你不在場的時候發生。」

而那個關鍵問題是：

「當那兩個人在對話的時候，你的潛在客戶會說出什麼話，讓你的引薦夥伴能夠從中認出你？」

而他的例子，把問題講得非常清楚

而他舉了理財顧問：

「很多理財顧問會說：『你認識誰需要理財建議？你認識誰需要檢視他的退休金？』」

而他給了那個殘酷的現實：

「在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有人跟我說過『你認識好的理財顧問嗎？』大概兩三次、四次。那不會替你帶來什麼成果。」

而他給了真正該聽的句子：

「我要注意的是那些說『我女兒剛生小孩』、『我剛被資遣』、『我剛換了一份薪水更高的工作』的人——因為那些全部都是可以介紹一位理財顧問的絕佳情境。」

而他把責任講清楚了：

「如果你是理財顧問，你需要教你的人脈認出那些機會，然後知道要說什麼。」

而他也講了教的方式：「你必須用沒有行話的方式跟他們講，用一種黏得住、傳得出去的方式——容易理解、容易記住、容易正確地重複，也就是說，要非常簡潔。」

而那個「十歲小孩測驗」

而 Andy 給了一個檢驗的方法：

「跟一個十歲小孩說你想認識誰。我一向建議是你認識的小孩，不是路上隨便一個十歲小孩，那可能會給你惹麻煩。」

而方法是：「跟他說『這是我想認識的人、這是原因』，然後請他用自己的話重複一次給你聽。」

而他給了那個很誠實的理由：

「因為如果我不在你的產業裡，那就是我對你的生意的注意力長度——一個十歲小孩的注意力。我不像你那麼懂你的生意，而我也沒有那個專注力可以投入。」

而《執行長日記》裡那句「凡事應力求簡單，但不是簡化」（P005），剛好是這個測驗的界線——要簡單到十歲小孩複述得出來，但不能簡單到失去辨識度。

而他另一個例子更犀利

而他講了自己團體裡的一個真實狀況：

「我們有做電信帳單省錢服務的人。我常常聽到他們在六十秒裡問：『你認識誰有電話？』」

而他的評語是：「太廣了。太廣了。而他們拿不到任何引薦。」

而他給了改過的版本：

「而如果他們說『你認識誰有年長的父母，獨自居住、但還不需要照護？』——像你說的，雷射般精準——人們的腦中會立刻出現一個他們認識的人的影像。」

而他點出了那個效果：「人們會聽他講，因為他們知道有人在那個處境裡。他們現在正在想著那個人。」

而 Misner 也補了一個他常用的現場練習：

「想四個白色的東西，然後寫下來。接著說：好，現在想四個冰箱裡的白色東西——你會得到快得多的反應。」

而 Andy 補了一個更進階的做法

而他說：

「如果你在分會裡跟人建立一對一的關係、真的認識他們這個人，那你就會知道他認識誰。」

而那個進階版本是：「當你做到那樣，你常常可以根據那個人的人脈範圍，去要求非常具體的引薦。」

而他形容那個狀態：「你把它端到盤子上遞給他。」

而這一步很少人做到，因為它需要你先知道對方認識誰——而那只能靠一對一。

而關於跨國，他的結論可能會讓人意外

而 Misner 問他跨國經營人脈的建議。

而 Andy 的答案是：

「我不認為人跟人之間有那麼多差異。……就態度和做法而言，我看到的唯一差異，是那些宏觀的文化差異。」

而他也提醒了那些差異是真的存在的，要有意識。

而他的核心觀察是：「但說到底，你面對的是人。他們是有同樣問題、同樣挑戰、同樣渴望、同樣做法的人。」

而 Misner 補了那個共通的語言：「我們都說著信任這個語言。」

而 Andy 的結語是：「你在人脈經營裡需要做的每一件事，都是在關係上投資。」

機制拆解：為什麼「你認識誰需要 X」永遠沒效

而我想把 Andy 那個洞見講得更完整，因為它可以直接改變你的週報。

而問題在於：「需要 X」是一個結論，而人在對話裡說出來的是「情境」。

而從情境走到結論，需要一個推論的步驟——而那個步驟，你不能指望別人幫你做。

而所以你的工作是：把那個推論預先做完，然後把「情境」交給大家，而不是把「結論」交給大家。

而具體來說，一份好的週報應該長這樣：

「這一週，如果你聽到有人說『我爸媽的房子想過戶給我』——那句話請你想到我。」

而不是：「這一週我想找需要代書服務的人。」

而《底層邏輯1》裡那句「回歸簡單，回歸商業常識」（P197），剛好是這件事的精神——而所謂常識，指的正是「別人在日常對話裡真的會說什麼」。

放回台灣：那句「觸發語」怎麼找

而我建議每位會員都做一次這個練習：寫下三句「客人會說、但沒有提到你的行業」的話。

而以台灣常見的行業舉例：

代書／地政士：「我爸媽想把房子先過給我們」、「我哥過世了，遺產不知道怎麼處理」。

室內設計：「我們家小孩要上國中了，房間不夠」、「新房子交屋了，不知道從哪開始」。

會計／記帳：「我最近想把工作室登記成公司」、「國稅局寄了一封信來」。

保險：「我下個月要出國」、「我媽最近住院了」。

而這些句子的共同點是：它們是人在閒聊時真的會講的話，而且講的人並不知道自己需要什麼服務。

而以我自己這一行來說，我要把界線講清楚。

而我可以請大家留意的觸發語，是「我最近拍照都不太敢入鏡」、「我下個月要參加婚禮」、「我皮膚最近怪怪的，不知道要不要看醫生」——而正確的做法是建議對方「去諮詢一下」，而不是承諾任何效果。

（依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，醫療相關的引薦不得涉及療效宣傳或招攬，會員之間的引薦應以「建議就醫諮詢」為限，也不得有任何形式的介紹費。）

而最後我想講那個「十歲小孩測驗」在台灣的版本。

而我認為更容易執行的方式，是找一位跟你完全不同行業的會員，講完之後請他用自己的話複述一次。

而如果他複述得不對，那不是他不專心，是你講得不夠簡單。

在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有人跟我說過「你認識好的理財顧問嗎？」

收束

而這一集給的其實是一個視角的轉換。

而你不是在告訴大家「我要什麼」，你是在幫他們準備一副耳朵——讓他們在那場你不在場的對話裡，聽得出那句話。

本週行動

①寫三句觸發語：客人會說、但沒提到你行業的那種話。②把週報改成觸發語版本：「如果你聽到有人說⋯⋯請想到我。」③做十歲小孩測驗：找一位完全不同行業的會員，請他用自己的話複述一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 473《A Global Approach to Networking（經典重播）》（原始集數 Ep 376；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Andy Lopata），相關主題另見 Ep 498、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所舉之行業觸發語為說明用之範例，實務上請依自身業務調整。文中關於醫療相關引薦之提醒涉及《醫療法》醫療廣告與不正當招攬之規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP472｜一週一杯咖啡，引薦數加倍——而問題不是夥伴願不願意幫你

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BNI PODCAST ‧ EP 472

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果有人跟你說『我可以告訴你怎麼讓引薦數量加倍』，任何人都會說：拜託你快說。」——而答案是：一個月做三到四次一對一。一週一次。

前提：一張引薦，是拿你自己的信譽下注

Misner 從這裡開始，而這其實是整個系列最根本的一句話：

「當你給某個人一張引薦，你等於把你的一小部分聲譽送了出去。如果那是一個好的引薦，它會增強你的聲譽。如果你給了一個糟糕的引薦，它會傷害你的聲譽。」

這一句值得停久一點，因為它幾乎解釋了這個系列裡所有其他的東西。

一張引薦，本質上是一個關於別人能力的押注，而下注的籌碼是你自己的信譽。

而一旦你這樣理解它，很多事情就都通了：

為什麼沒有人會引薦陌生人——因為你不會拿自己的信用去押一個未知數。
為什麼一對一有效——因為它降低了這個押注的不確定性。
為什麼 Ep315 說跟進那麼重要——因為你手上拿的是借來的東西。
為什麼 Ep471 說要講得具體——因為具體會降低押錯的機率。

那份研究

資料來自 Beatrice Sparacino 在米蘭完成的論文研究，對象是數百位歐洲的 BNI 會員（Misner 與她在 SuccessNet 合寫了一篇文章）。

而發現是：

「一對一的數量，和給出與收到的引薦數量之間，存在直接的線性相關。」

具體的數字：

「一個月做三到四次一對一的人，給出和收到的引薦數量，都是一個月做一次以下的人的兩倍。」

而他把它翻譯成一句很難拒絕的話：

「如果你跟某個人說『我可以告訴你怎麼讓你在 BNI 拿到的引薦數量加倍』，任何人都會說『拜託你快說』。那就是：每個月做三到四次一對一。一週一次。然後你的引薦數就會加倍。」

而這份數據要誠實地讀

「線性相關」是相關，而 Misner 直接把它翻成了因果處方。所以我想把話說清楚：

最明顯的替代解釋是：投入的人，什麼都做得比較多。

一個月做四次一對一的人，多半也出席得比較準時、六十秒準備得比較好、跟進得比較勤。所以一對一有可能是「投入程度」的指標，而不是引薦的原因。

但我想指出：就算你採取這個懷疑的讀法，結論還是一樣，而且理由比數據更強。

因為這裡有一個獨立成立、而且說得清楚的機制——Misner 在開場就講了：引薦要押上聲譽，所以人只會引薦他信任的人；而信任需要了解；而一對一是 BNI 裡唯一有結構地「了解一個人」的場合。

所以我們手上有：一個合理的機制 ＋ 一組與它一致的相關性 ＋ 一個案例。這不是證明，但它是一個站得住的理由。

而更關鍵的是——這個實驗你自己就跑得起來，而且幾乎沒有成本。

一週一杯咖啡，做三個月，然後看自己的數字。你不需要先解決因果的爭論才能開始。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「瞭解它並懂得遊戲規則，風險就會減少」　P137

清崎這句話講的是投資：風險不是資產的固有屬性，是「你對它的無知程度」。同一檔標的，對懂的人風險低，對不懂的人風險高。

而引薦完全一樣。把一位客戶交到某人手上，是一個押注——而那個押注的風險，取決於你對他知道多少：他做事的品質、他回訊息的速度、他遇到麻煩時的處理方式、他會不會坦白說「這個我做不來」。

所以一對一真正在做的事，不是「培養感情」，是「降低風險」。而這也解釋了那條線性關係為什麼合理：你把風險降得越低，你能下的注就越多。

而一對一要有效，需要兩個看似矛盾的東西

「進行一場有效的一對一，關鍵是它既要有結構，也要有社交性。……把商務討論，和足以讓雙方更了解彼此的個人資訊，結合起來。」

而目標是：「你越能找到專業與個人興趣重疊的地方，這場一對一就越有效。」

而兩種失敗剛好對稱：

只有結構、沒有社交＝一場面試。你拿到了資料，但沒有溫度。
只有社交、沒有結構＝一杯愉快的咖啡，而兩個人都沒學到該把誰介紹給對方。

而第二種其實更常見，也更難察覺——因為它感覺很好。

Misner 也點名了低品質的版本：「不是坐下來說『欸，你再說一次你是做什麼的？我是做這個的。』然後就這樣。那不是一場有品質的一對一。」

所以他推薦用 GAINS 交流表（目標／成就／興趣／人脈／技能）當結構。

而「重疊」那件事，他舉了兩個例子

第一個是 Ep382 那兩位足球教練——同分會一年、零引薦，發現彼此都是兒子球隊的教練之後開始互相引薦。

而第二個是他自己：

「我跟一些人發展出專業關係，是在發現他們熱愛下西洋棋之後。而我也熱愛西洋棋。我們開始有了連結，而且是因為西洋棋而保持聯絡的，你說扯不扯。

但就是那個社交的互動，往往造成很大的差別。」

而 Allen 的故事，是這一集最有力的證據

（出自 Ep191。）Allen 是一位商用不動產經紀人——而他的產業在 2008 年金融海嘯中被摧毀。

而他加入 BNI 之後，「做了非常大量的一對一」。

結果：「他有了生涯最好的一年。就在衰退的正中間，因為他做的一對一數量。」

當然這是單一個案。但它的方向值得注意，而且背後有道理：

當市場縮小的時候，關係反而更重要，不是更不重要。

因為生意變少了，而剩下的那些會流向被信任的人。在市場很好的時候，能力普通的人也接得到案子；市場一差，篩選就變嚴格了。

而他用了那個健身房比喻

「BNI 有點像健身房會籍。繳錢想變壯是不夠的。你必須真的出現、真的訓練，才會有結果。BNI 也一樣。你投入越多，結果越好。」

（這跟 Ep366 裡商會執行長 Barry Johnson 用的是同一個比喻——兩個不同的人、同一個結論。）

本週行動

①把「一週一次」排進行事曆：不是「有空就約」，是固定一格。三到四次／月，就是那個門檻。②自己跑三個月的實驗：不必先解決因果爭論。一週一杯咖啡、做三個月，然後看你自己的數字。③結構＋社交都要：只聊天很愉快但沒產出；只問問題像面試。用 GAINS 當骨架，然後留空間聊生活。④刻意去找「重疊」：足球、西洋棋、小孩同校、同一個故鄉——那才是關係真正接上的地方。⑤市場差的時候更要做：生意變少，剩下的會流向被信任的人。

收束

這一集的處方小到幾乎讓人懷疑：一週一次，跟一個人喝杯咖啡。

而它之所以可能真的有效，理由在第一句話裡就講完了——

你不會把自己的聲譽，押在一個你不認識的人身上。

所以問題從來不是你的夥伴願不願意幫你。

是他們敢不敢。

一對一真正在做的事，不是培養感情，是降低風險——而你把風險降得越低，別人能替你下的注就越大。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 472《More 1-2-1s = More Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。研究出自 Beatrice Sparacino 於米蘭完成的論文（對象為數百位歐洲 BNI 會員）；線性相關與「三到四次／月＝兩倍」的數字、結構加社交的要求、西洋棋與足球教練的例子、Allen 的故事與健身房比喻均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「相關不等於因果、但機制獨立成立」「引薦是以信譽下注」與「市場縮小時關係更重要」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP471｜他兩分鐘替一位房仲生出三個月的簡報主題——而他不懂房地產

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BNI PODCAST ‧ EP 471

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位房仲問：「我的業務要怎麼拆成很小的塊？」而 Misner 在兩分鐘之內，替她生出了三個月份的簡報主題——而他完全不懂房地產。

LCD 是什麼

不是液晶螢幕。LCD ＝ Least / Lowest Common Denominator，最小公分母——來自代數，「把一個數字拆到它最小的單位」。

「如果你能把你的生意拆成最小的一塊，在 BNI 效果會好得多。只談你生意的某一個面向，我們發現這比試圖把你做的所有事情都講出來，有效得多。」

（這是 Ep221「Your Business 101」的另一個版本。）

而他點名了兩種標準錯誤

第一種：清單式。「我做這個。我做那個。這個我也涵蓋。這也是我業務的一部分。你需要什麼我都能做。」

第二種：全方位。「我最愛的是印刷業者。『我是一家全方位的印刷廠。任何印刷都能做。不管你要什麼，我全都能做。』」

而評語是：

「那什麼都沒有告訴我們。那裡面沒有任何教育的成分。」

而那位房仲的問題

她說：「我是房仲。我的業務到底要怎麼拆成很小很小的塊？」

而 Misner 的回答，先聲明了一件很重要的事：

「我不是房仲，但我敢說我可以把它拆出兩個月份的六十秒內容。」

接下來就是現場示範。而請注意他用的方法：

「你有服務第一次買房的人嗎？」——「當然有。」→ 主題一
「你有賣公寓大樓嗎？」——「當然賣。」→ 主題二
「那透天／獨棟呢？」——「大量。」→ 主題三（而且可以講「公寓 vs 獨棟」的優缺點）
「你有沒有賣過投資型物件？」——「當然有。」→ 主題四
「那買來整修再賣的呢？」——「不多，但有。」→ 主題五
「有沒有那種小孩都離家了、要換小房子的客人？」——「絕對有。」→ 主題六
「反過來，家庭變大需要換大房子的呢？」——「當然有。」→ 主題七
「你主要做哪幾個區？」——「大概六個。」
「這六個區各自有優缺點嗎？」——「當然有。」→ 主題八到十三

而他還加了兩層：

投資型物件可以再細分——「你大概光是投資型物件就可以講一個月，一週一個：多戶型的、當成投資的獨棟、當成投資的公寓。每一個都可以是不同的一週。」

案例研究——「『某某一家人來找我』，你不一定要講名字，但可以說『一個五口之家來找我，他們想找這樣的房子』……如果你還沒開始，那就把你成交過的房子拍下來。『他們來的時候在找這樣的物件，這是我能提供的，這是他們要的。』然後人們就能看見你做的是什麼樣的工作。」

而總結：

「在剛剛這兩分鐘裡，我們給出了輕輕鬆鬆三個月份的簡報內容。那就是 LCD。」

機制拆解：這一集真正新的東西，是「怎麼生出那份清單」

Ep221 說要列五十個主題。而它沒有說怎麼列。

而「請列出五十個關於你自己生意的主題」，正好是 Ep416 證明過會讓人一片空白的那種題目——範圍太大，沒有起點。

那麼 Misner 做了什麼？

他沒有告訴她主題。他問了她一連串是非題。

而她每一次的回答都是「當然有」「當然賣」「絕對有」。

這件事的意義很大：那些內容她全部都知道。她缺的不是知識，是把它「取出來」的方法。

而 Ep416 已經證明過原因：「生成」很難，「辨認」很容易。問「你做什麼」需要她搜尋整個職涯；問「你有沒有做過 X」只需要她點頭。

所以這一集最實用的一句話是：

不要試著「列出」你的主題。找一個人來「盤問」你。

而最漂亮的地方是——Misner 明講了他不是房仲。盤問的人不需要懂你的行業，他只需要一直問：「那你也有做——嗎？」

（這是一個現成的一對一題目：兩個人互相盤問對方半小時，各自帶走一季的簡報主題。）

📚 延伸閱讀

《醫美必修課》

「先輪廓後五官，一步一步來，不要貪多」　P322

這句話原本講的是療程規劃的分寸（此處借其道理，非其臨床語境）——而它對六十秒簡報成立得驚人。

「全方位」「什麼都能做」的簡報，本質上就是貪多：想在六十秒裡把整個事業塞進去，結果聽的人一樣東西都沒帶走。

而「一步一步來」在這裡有一個很具體的意思：你不是在做一場簡報，你是在上一年份的課。今天只講第一次買房、下週只講公寓，那不是講得少，是把一整年的份量分次交付。

而年底的時候，你的四十位夥伴會對你的行業有一種沒有任何廣告買得到的了解——因為他們上滿了五十堂課。

而「拆到多小才夠」有一個判準

注意 Misner 拆「投資型物件」時做的事：他沒有停在第一層，而是立刻往下切成多戶型、獨棟、公寓三種。

所以「最小公分母」真正的意思是：一直除下去，直到不能再除為止。

而什麼叫「夠小了」？用 Ep416 的判準最好：

唸完這個主題，聽的人腦中有沒有浮現一個具體的人？

「房地產」——沒有。
「小孩都搬出去了、房子突然變得太大的那種家庭」——有，而且是某個特定的人。

而他最後給了一個很小、但很好用的技巧

「如果你真的想做好，就說：『這週我要講這個主題，下週我要講那個主題。』這樣大家就會有心理準備。」

預告下週主題這個動作成本是零，但它做了兩件事：把一系列孤立的六十秒，變成一門有連續性的課；而且給了你自己一個公開的承諾——講出去了，下週就得準備。

而他對「全方位」的態度很強硬

「永遠、永遠、永遠不要站起來說『我是全方位的什麼什麼，我什麼都能做』然後就站在那裡。

……這樣講幾個禮拜之後，他們就會直接把你調成靜音。」

（而他用了 Ep308 那個說法：要用狙擊，不要用散彈槍。）

套到我們這一行

Misner 特別回應了「我又不是房仲」這種反應：

「這跟你關係大了。因為你懂你的生意。你可以像我拆解那位房仲一樣拆解你自己的——而我不是房仲，我只是有辦法把它想出來而已。」

而醫美的 LCD 清單其實很好列，而且正好都落在合規的那一邊：

術後保養該注意什麼／防曬的常見誤解／二十幾歲、三十幾歲、四十幾歲各自最常問的問題／第一次來會經歷哪些流程／諮詢大概多久、會問什麼／恢復期通常怎麼安排／怎麼看懂衛福部核准字號／各種常見迷思。

這些是衛教與流程說明，不涉及療效宣稱、不涉及個案見證——所以既講得下去，也站得住。

本週行動

①找人盤問你，不要自己列：請一位夥伴連問你二十次「你也有做——嗎？」。你會發現你早就知道全部答案。②盤問的人不必懂你的行業：Misner 不是房仲。他只是一直問下去。③一直除到不能再除：「投資型物件」還可以切成三個。停不下來才對。④用浮現測試：唸完主題閉上眼睛，有沒有一張臉出現？沒有就再切小。⑤預告下週主題：成本是零，而它把一串孤立的六十秒變成一門課，也把你自己綁上。

收束

這一集最有說服力的一點，是那位房仲從頭到尾沒有學到任何新東西。

第一次買房、公寓、獨棟、投資、整修轉賣、換小房子、換大房子、六個區——這些她全部都在做，而且做了很多年。

她只是從來沒有被人問過。

而問她的人，連房子都不會賣。

不要試著「列出」你的主題——找一個人來「盤問」你。生成很難，辨認很容易。而盤問的人完全不需要懂你的行業。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 471《LCDs in Your Weekly Presentation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。LCD 的定義、兩種常見錯誤、與那位房仲的完整對話、案例研究與預告下週主題的做法均為節目原文所述。文中書籍引文出自《醫美必修課》，頁碼為書上印刷頁碼；該句原指療程規劃，此處為借用其道理、非其臨床語境。「用盤問取代自列」「一直除到不能再除」與醫美 LCD 清單為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP470｜你以為引薦是投幣式的——投兩個進去，就該掉兩個出來

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BNI PODCAST ‧ EP 470

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很直接：「投幣式的人脈經營，就像一台販賣機——投兩個硬幣、按下按鈕，然後等糖果掉出來。」而 Misner 說，那對販賣機來說很好，對人脈來說剛好相反。

而他先講了兩種心態的差別

而錯的那一種是：

「如果你經營人脈的方式是『我現在給你生意，但你之後必須還給我』，那我認為你會非常失望。」

而對的那一種是：

「正確的心態是：讓我來幫你。我有一些想法。我有一個引薦要給你。而隨著時間過去，它會回到我身上，我確信。」

而他點出了那個必然的失敗：「如果你試著把它變成交易式而不是關係式的，它不會有用——因為人永遠會記帳。」

而他用一個很簡單的算術，說明了那本帳根本記不起來

而他的第一個理由是純邏輯：

「首先，單純從邏輯上說，引薦的價值可能差非常多。光看數量從來就不是真正有意義的。」

而他舉的例子非常清楚：

「給一位花藝師兩個引薦，跟給一位房仲兩個引薦，是天差地遠的事。」

而他把它算完：「你要給花藝師很多很多引薦，才抵得上給房仲的一個好引薦。」

而他也講了另一個方向的不合理：

「如果你傳出去一個價值一千美元的引薦，然後期待對方也對你做同樣的事，那真的、真的不切實際。」

而他下了一個很硬的判斷：「如果你試著把引薦行銷變成一個交易的流程，它絕對、斷然地會失敗。」

而他描述了那個真正的回流路徑

而他的說法是：

「透過長時間跟人合作、建立關係，那個價值會隨著時間回到你身上。而它可能不會正好從你當初送出去的那個地方回來。」

而他畫出了那條路徑：

「我可能給你一個引薦，你給了另一個人一個引薦，然後那個人給了我一個引薦。」

而他的形容是：「在我們的團體裡，那真的就是『你怎麼付出，就怎麼回來』。」

而《底層邏輯2》裡那句「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），講的是同一件事——而記帳的人，本質上就是不願意做時間的朋友。

而這一集最少人講、也最值得聽的一段建議

而 Misner 講了一件跟直覺相反的事：

「當你剛加入一個 BNI 分會的時候，你可能不會想要一出手就給出引薦。」

而他給的理由，是這一集我最想讓大家記住的一句：

「因為當你給出一個引薦，你就把你的一部分名聲送了出去。」

而他給的順序是：「你要先認識那個人、信任那個人，然後才引薦那個人。」

而 Priscilla 從實務上補充了為什麼：

「你必須先了解那個人，特別是他們的工作方式，然後才開始跟別人介紹他們。」

而她把那個標準講清楚了：「你必須真的很自在地跟你要介紹的對象談論他。而你做不到這件事，除非你真的了解他的工作、他這個人、和他工作的品質。」

而這一段很重要，因為它跟「付出者收穫」表面上是衝突的——而實際上，它是在保護那個原則。

因為一個為了記帳而急著給出去的引薦，如果品質不好，它傷的不只是收到的人，還有給的人自己。

機制拆解：為什麼「記帳」會自己毀掉自己

而我想把記帳這件事的問題拆開，因為它比「不夠大方」複雜。

①記帳需要一個共同的計量單位——而引薦沒有。Misner 那個花藝師和房仲的例子已經說明了。

②所以每個人記的帳都不一樣，而且每個人都覺得自己是吃虧的那一方。

③而當雙方都覺得自己付出比較多的時候，兩邊都會慢慢減少付出。

④於是那本帳會自己走向零。

而這就是為什麼 Misner 說它「絕對、斷然地會失敗」——不是因為記帳的人小氣，而是因為那個系統在數學上就不可能平衡。

而《花錢的藝術》裡那句「努力與回報之間的差距，是快樂的重要來源」（P128），剛好給了另一個角度：當回報是即時而對等的，它就只是交易；而讓人真的獲得滿足的，往往正是那個延遲和不對等。

放回台灣：我們的記帳方式比較隱形

而我要說一句實話：台灣的分會裡當然也有人在記帳，只是我們不會把它講出來。

而它的表現方式通常是行為上的：某個人漸漸不再給某個人引薦、一對一約不到、或是在私下的對話裡出現「我幫他那麼多次」這種句子。

而因為它不會被講出來，所以被記帳的那一方通常完全不知道發生了什麼事。

而這也是為什麼 Ep500 那套「先問結果、再提請求」的腳本這麼重要——它把那本隱形的帳，變成一場可以處理的對話。

而關於「剛入會不要急著給引薦」，我認為在台灣要特別講清楚，因為它很容易被誤解。

因為在我們的文化裡，新人常常會急著「表現一下」——而最快的表現方式，就是趕快給幾個引薦。

而風險是：你把還不熟的朋友介紹給還不熟的會員，而如果中間出了問題，兩邊都會回頭找你。

而我建議新會員的順序是：前三個月專心做一對一、觀察對方怎麼回應、怎麼處理事情，然後再開始介紹自己的客人。

而在這之前，你當然還是可以貢獻——帶訪客、分享資訊、幫忙牽線讓兩位會員認識，這些都不需要押上你的名聲。

而以我自己這一行來說，這件事的重量更明顯。

因為當我把一位客人轉介給另一位醫療相關的專業時，我押上的不只是名聲，還有那位客人的健康。

而所以我的標準會更保守：我一定要先自己接觸過、或有共同信任的第三方確認過，才會轉介。

（而依《醫療法》相關規範，醫療專業間的轉介應以病人的實際需要為依歸，不得有任何形式的介紹費或利益對價。）

當你給出一個引薦，你就把你的一部分名聲送了出去。

收束

而 Misner 又用了那個務農的比喻：

「它是關於在別人的生命裡播下負責與樂於助人的種子。……不久之後，那些種子開始發芽，最後開出一段豐盛的關係。」

而他點出了那個矛盾：「如果你一直在檢查那張記分表，那就很難建立一段建立在信任上的關係。」

而他也給了一個很生動的反面：「那不是我說的那種『噴一噴然後禱告』——你認識了人、發了一堆名片，然後祈禱有生意。」

本週行動

①檢查你有沒有在記帳：如果你心裡對某個人有一個數字，那就是了——而處理方式在 Ep500。②如果你是新會員：前三個月專心做一對一，用帶訪客和分享資訊來貢獻，先不要急著押上名聲。③轉介前先問自己：我真的了解他的工作品質嗎？如果不確定，那就先不要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 470《Coin-Operated Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 500、Ep 512，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於醫療專業間轉介之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP469｜你以為分會人數多一倍，引薦就多一倍——實際上會多到四倍，而這有數學上的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 469

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 說他在世界各地最常被問的問題是：「在 BNI 成功的那一個祕訣是什麼？」而他的答案是：「那一個祕訣就是——沒有那一個祕訣。」

而他把它拆成了三加一

而那三件是：擁抱品質、擴大團隊、追求投入。

而那個「加一」是：說故事——而他說，說故事正是讓前面三件真的發生的方法。

第一件：擁抱品質

而他解釋了為什麼品質排第一：

「這個過程從『對你帶進分會的人非常有選擇性』開始。你要的是有正向、支持性態度的優質商業專業人士。你也要那些真的擅長他們工作的人。」

而他把它接到關係的深度：「如果你的網絡是一哩寬、一吋深，你不會拿到你期待的那些引薦。」

而他點出了品質的前提是當責：

「沒有當責和一些結構，你可以有一場喝咖啡聊天會——而那通常不是人們加入這個組織的原因。」

而他講了那句在別集也出現過的：「如果你期待會員拿出最好的，你就會得到。如果你對他們的期待低於最好，你也會得到。」

第二件：擴大團隊——而這一段有一個數學上的解釋

而 Misner 說這是他做了三十多年才想通的：

「多年前我學到，一個團體的規模，和那個團體產生的引薦數量之間，有一個戲劇性的相關。」

而他描述了他一直不解的現象：

「我注意到，規模大一倍的分會，傳遞的引薦不只多一倍。它是實質上多得多，大概三倍的引薦。而我一直搞不懂為什麼會這樣——直到一位數學家給我看了這個。」

而那個解釋是：「就是因為連結多得多。連結的數量是四倍。」

而他把它命名為「連結平方效應」。

（而我要把這個數學講得更精確一點：節目中舉的數字是 16 人有 256 個連結、32 人有 1024 個連結，那是把人數自乘。而如果算的是「兩兩之間不重複的配對」，16 人是 120 組、32 人是 496 組。但無論用哪一種算法，那個關鍵結論都成立：人數加倍，連結數大約變成四倍。而那正是這一段真正要講的事。）

而 Priscilla 追問這個連結指的是什麼，Misner 澄清了：這只算房間裡的人彼此之間，還沒算每個人各自認識的人。

而他順帶提到了鄧巴數：「鄧巴的平均值大約是 150。」（同 Ep519 的說明：這個數字是社交規模的假說，學界仍有爭議，宜視為概念性參考。）

第三件：追求投入

而他給了投入的定義，我覺得很精準：

「投入牽涉到一個行動的承諾。」

而他把它展開：「為了在一個團體裡成功，成員必須承諾互相支持，並且採取必要的行動去實現那個承諾。」

而他給了一份可以直接拿來檢查的清單：

「你所有的會員都去上過會員成功計畫的訓練了嗎？有沒有人上過第二次、當成複習？大多數會員有在聽 podcast 嗎？大多數會員有訂閱並固定閱讀組織的刊物嗎？」

而他也提到了另外兩項：固定而持續的一對一，以及好的自我介紹。

而他對一對一的觀察是：「一次又一次，我看到做比較多一對一的會員，給出和拿到的引薦都比較多。」

而他對自我介紹的說法很有畫面：「他們必須用狙擊的方式講話，而不是用散彈槍。」

（而他在這裡也引了一份關於「投入程度與生產力」的研究。同 Ep494、Ep483 的說明：節目中未載明出處與方法，本文未能查證，請視為說法而非證據。）

而那個「加一」：說故事

而 Misner 的主張是：你是「透過說故事」來做到前面那三件事的。

而他舉了例子：「你透過彼此談論品質的重要性、透過告訴來訪的客人品質很重要、透過實踐它並舉出例子，來提升品質。」

而他給了一個好故事的定義，而這個定義我認為值得抄下來：

「一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。」

而他把那四個要素拆開了：事實、情緒、行動、轉變。

而他強調了其中最關鍵的一項：「這裡的關鍵是，一個好的故事會促使人們採取行動。」

而他也給了沒有故事的人一條路：「如果你還沒有自己的故事、或你剛加入，去看組織的刊物。那裡有一大堆世界各地會員的成功故事。」

機制拆解：為什麼「說故事」是那個乘號

而我想解釋為什麼 Misner 把它寫成「三加一」，而不是「四件事」。

而因為前面三件都是結果：品質高、人數多、大家投入。

而它們共同的問題是：你沒辦法用命令的方式達成任何一件。

你不能要求會員「更有品質」、不能要求他們「更投入」——而你可以講一個讓他們自己想那樣做的故事。

而 Misner 最後那句話講得很清楚：

「真正賣掉一個概念或想法的是故事，很多時候比事實更有效。你需要事實來支撐你，但真正說服人的，往往是那個故事、那個親身經驗。」

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「將真人推薦轉化為一個人的『故事』」（P273），講的是同一個轉換。

放回台灣：那個四倍的數學，值得在分會裡講一次

而我認為「連結平方效應」是這一集最值得帶回分會的一段，因為它解決了一個常見的爭論。

而那個爭論是：「我們人已經夠多了，再多就太吵、太難管。」

而這個說法在感受上是對的——人多確實比較難管。

而這一段數學提供的是另一邊的重量：你為了「好管」而少收的那十個人，代價不是少十個人，是少掉幾百組可能的連結。

而我也要誠實地講另一面：Misner 自己把「品質」放在「規模」前面，是有道理的。

因為連結數變四倍的前提，是那些連結真的會被使用——而如果新進來的人不出席、不做一對一，那些連結只是紙上的數字。

而這也是 Ep514 那四帖藥的順序：品質、成長、投入、說故事——而順序不能顛倒。

而關於「說故事」，我認為台灣的分會有一個特別的優勢，也有一個特別的障礙。

優勢是：我們很愛聽故事，而且我們的口語敘事很生動。

障礙是：我們不習慣講自己的成功故事，因為那感覺像在炫耀。

而我的解法是把主角換掉：不要講「我拿到了多少生意」，講「某位會員怎麼幫了我」。

而這樣講，那個故事的功能完全一樣（它仍然證明了這套系統有效），而講的人不會覺得自己在自誇，反而是在感謝別人。

而以我這一行來說，我要補一個限制：醫療與醫美相關的故事不能講療效或個案結果（《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範）。

而我可以講的故事，是「一位會員怎麼幫我解決了診所的一個問題」、「某次引薦讓我學到什麼」——而那類故事在分會裡的說服力，其實一點都不比業績數字低。

一個故事，是一個被情緒包裹著的事實，它促使人們採取行動，並以某種方式改變了他們。

收束

而這一集的價值，在於它給了一個完整的公式，而且說明了那些元素之間的關係。

而如果要濃縮成一句：品質決定了連結值不值得建立，規模決定了有多少連結可以建立，投入決定了那些連結有沒有被使用——而故事，是唯一能讓人自願去做這三件事的東西。

本週行動

①把那個四倍講給分會聽：下次有人說「我們人夠多了」，把連結數的算法拿出來。②準備一個你的故事：事實＋情緒＋行動＋轉變，而主角是幫過你的那位會員。③檢查投入清單：訓練、一對一、自我介紹——這三項你自己這個月做了幾項？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 469《3 + 1 = Member Success（經典重播）》（原始集數 Ep 308；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 514、Ep 519，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於連結數之算法，原節目採人數自乘，本文已就「不重複配對」之算法補充說明，惟兩者所導出之「人數加倍、連結約四倍」之結論一致；鄧巴數為社交規模之假說，學界仍有爭議；節目中引用之投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於醫療、醫美故事分享之限制涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP468｜大家都叫她人脈女王——而她說：我一點生意都沒拿到

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BNI PODCAST ‧ EP 468

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大家都叫她「人脈女王」。她每一場活動都到、認識場內每一個人。而她把 Misner 拉到旁邊說：「我一點生意都沒有拿到。我做錯了什麼？」

Johann 的問題

提問者 Johann 自嘲說自己大概需要參加「人脈戒斷十二步驟」——他是個人脈上癮者，靠做一對一累積了大量的教育學分。

而他的問題是：「一個人有可能在 BNI 的框架裡，經營人脈經營得「太多」嗎？」

Misner 的短答案：

「會，人絕對可能經營人脈經營過頭。我知道這句話從全世界最大人脈組織創辦人口中說出來很反直覺，但那是事實。」

關鍵在「寬」還是「深」

「對我來說，關鍵是你在把網織寬，還是把網織深。Johann，你說你做了很多一對一——對我來說那是織深。

如果你的個人人脈網寬達一英里、卻只有一英寸深，它永遠不會是一個有力量的人脈網。

所以如果你的經營真的是在建立紮實的引薦關係，那要「太多」就比較難——但那絕對是可能的。」

而那位人脈女王

幾年前 Misner 在美國中西部旅行時，一直聽到人們談論一位女士，大家叫她「人脈女王」（他還特地澄清這位不是 Hazel Walker——他在《Business Networking and Sex》的共同作者，也自稱人脈女王）。

「認識她的人說：她每一場活動都會出現，而且她認識場內的每一個人。她是他們認識最厲害的人脈經營者。」

那晚她果然也出現了。兩人聊過之後，她把 Misner 拉到一旁——看起來有點焦慮、有點沮喪。

「Ivan，我真的很高興認識你。我知道大家都叫我人脈女王——但是我一點生意都沒有拿到。我到底做錯了什麼？」

Misner 問她一週參加幾場活動。

她說：一週八到十場。

而診斷是

「我告訴她那就是問題所在——她把自己攤得太薄了。

她過度、極度地專注在 VCP 的「能見度」那一段，以至於失去了「信譽度」那一段。

我要她把規模縮回來，一次深化幾段關鍵的關係，然後隨著時間慢慢加上去，在社群裡建立起信譽度。」

處方是：多做一對一，專注在 GAINS 交流上。

機制拆解：她不是笨，她是在跟著訊號走

這個故事最值得研究的地方，是她從所有看得見的指標上看，都做得比任何人好。

她出席最多、認識最多人、大家甚至送了她一個封號。而她拿不到生意。

所以第一個教訓是：你可以在本地很有名，同時在商業上完全隱形。「以人脈聞名」和「從人脈得到成果」，是兩件不同的事。

而她為什麼會掉進去？用 Ep420 的 VCP 來看，原因是一個結構性的不對稱：

「能見度」是三個階段裡，唯一可以用「量」直接堆出來的。多跑一場，就多幾十個人知道你。它跟投入成正比，而且立刻看得到。

而「信譽度」不是這樣運作的。它需要跟同一批人反覆接觸，所以它的上限不是你能進幾個房間，是你能回訪幾個人。

於是一個認真、有企圖心、時間有限的人，就面對了一個隱形的取捨：每多跑一場活動，就是少一個小時可以拿來把關係做深。

而最要命的是回饋的時間差：

能見度立刻給你回饋——有人叫得出你的名字、有人很高興看到你、大家封你為女王。
而信譽度好幾個月都不會給你任何東西。

所以那個回饋迴路，會持續地把你推向那個不會付錢的階段。

她不是懶、也不是笨。她是在跟著訊號走——而那個訊號是錯的。

而算一下數字，事情會更清楚

一週八到十場活動。假設每場認識三十個人——那是一週三百段對話。

而 Ep448 的 24／7／30 系統要求：二十四小時內一封訊息、七天內社群連結、三十天內約見面。

三百封訊息、三百個連結、三百場會面。

所以她的行程表在數學上就保證了跟進不可能發生——而跟進正是關係真正建立起來的地方。

她的努力，把她自己鎖死在第一階。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「一種藉著忙碌來表現的懶惰」　P235

這句話聽起來很刺，但它描述的是一個非常真實、而且每個人都會掉進去的模式——而且它跟人品無關。

關鍵在於：「再跑一場活動」比「做一次深入的一對一」容易得多。一屋子的陌生人不會對你有任何要求；而一場兩小時、要問到對方的目標與煩惱的對話，是會消耗人的。

所以那個八到十場的行程表，其實是阻力最小的路徑，只是它穿著「最大努力」的外衣。她看起來像全場最拚的人——而她做的，恰好是那件不需要面對困難的事。

而這也給了一個很實用的自我檢查：當你發現自己很忙卻沒有結果，先問「我是不是一直在做那件比較容易的？」

而 Johann 的情況不一樣——但他也有風險

Johann 做的是一對一，也就是「深」。而 Misner 沒有讓他就這樣過關：

「就算是做一對一，還是有可能經營過頭。我認識幾位 BNI 會員，達到了我會稱之為「人脈倦怠」的狀態。」

而他的比喻：

「記住，人脈經營是馬拉松，不是短跑。我看到有些人是用衝刺的方式進來的。一開始我可以理解，因為你很興奮……而且一開始你確實需要那樣。

但如果你真的想把這件事做好，它是一個長期的過程。配速。」

而他給了一個具體的數字

來自他與 Hazel Walker、Frank De Raffele 合著的研究：

「我們發現一般商業人士，每週大約花六個半小時在人脈經營上。這包含一對一和各種人脈聚會。

所以如果你的目標是「一般」，那就花六個半小時。接近八小時大概會更有效一點。

如果你花得比這個多，那可能就有點太多了。你不會想把自己燒光。」

而這個時數要全部算進去：BNI 會議、商會、社團、一對一——所有的人脈活動。

而已經到「獲利度」之後，有兩件事會毀掉關係

「如果你已經在獲利度、雙方在互相傳引薦了，那定期跟他們見面就非常重要——因為你不會希望那些關係「消散」掉。」

而他點名了兩個殺手：

「沒有什麼比「把事情做砸」更傷一段引薦關係。

而第二個是「善意的忽略」——就是你只是疏忽了那位引薦夥伴，沒有在維護那段關係。」

「善意的忽略」這個詞很準：它沒有惡意，沒有事件，沒有爭執。它只是慢慢地什麼都沒發生，然後有一天你發現對方不再想到你了。

而 Priscilla 想到了一個很好的捷徑

她說她決定在自己的錄音室辦一場活動，邀請整個分會過來——讓那些沒來過的人有機會來看看。

「這對我來說好像是一條捷徑。」

Misner：「那是一個非常棒的主意。」

而這正是 Ep424 那兩件事的合體：去看夥伴的營運現場＋把交流會辦在會員的場地。

而它之所以真的是捷徑，是因為它用一場活動的時間，換到了四十段關係的深化——正好解決了「深度沒辦法靠量堆出來」這個限制。

本週行動

①算一下你的總時數：BNI＋商會＋社團＋一對一全部加起來。六個半小時是平均、接近八小時較有效、超過就要小心。②做那個自我檢查：如果你很忙卻沒結果，問一句——我是不是一直在做那件比較容易的？③寧可少見幾個人，多見幾次：能見度靠量，信譽度靠回訪。而只有後者會付錢。④檢查「善意的忽略」：哪一位曾經常引薦你的夥伴，你半年沒聯絡了？那段關係正在消散，而且不會有人通知你。⑤學 Priscilla 的捷徑：辦一場活動在你的場地，一次深化四十段關係。

收束

人脈女王的故事之所以留得住，是因為它推翻的不是「要努力」——她是全場最努力的那個人。

它推翻的是「努力的方向可以靠感覺判斷」。

而她的感覺一直在告訴她：你做得很好，大家都認識你，他們甚至封你為女王。

那個感覺是真的。而它剛好指向那個不會有結果的地方。

能見度立刻給你回饋——有人叫得出你的名字；而信譽度好幾個月都不會給你任何東西。所以回饋迴路會持續把你推向那個不會付錢的階段。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 468《Can You Network Too Much?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），屬「Ask Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。Johann 的提問、人脈女王的故事、六個半小時與八小時的數據（出自 Misner 與 Hazel Walker、Frank De Raffele 的合著）、人脈倦怠與「善意的忽略」均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「能見度與信譽度的回饋時間差」與三百段對話的算術為改寫者所加，非節目原文。

EP466｜你走進一個全是同行的場合——而那可能是你最好的合作機會，而不是最糟的場子

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 466

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Dave 的問題問得非常實際：「如果我去我們當地的資訊業社群，我會被一大堆電腦人包圍。如果他們跟我做的事情是競爭的，我要怎麼跟他們經營人脈？」

而 Misner 的答案是一個他自創的概念

而他先推薦了自己書裡的一章，叫做「讓你的公司成為一家樞紐公司」。

而他給了定義：

「樞紐公司，是一群相互依存的企業所組成的星系裡的關鍵企業，它們彼此連結，以最有效的方式運用各自的組織強項。」

而他點出了那個關鍵：「而它們往往是看起來具有競爭關係的那種企業。」

而這個想法，是他自己被逼出來的

而他講了自己當管理顧問時的處境：

「我會去產業社群、去其他人脈團體，而那裡會有競爭者——企業顧問。……有很長一段時間，我不知道該怎麼辦，因為他們是競爭對手。」

而那個轉念是：

「然後我突然想到：只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。」

而他做的第一件事，是誠實地列出自己的弱項：

「我的強項是策略規劃、行為量表、人力資源。但我在財務、科技、直效銷售上沒有太多專精。」

而他的結論是：「如果我可以跟一些競爭者建立關係、跟他們合作，我就能把客戶照顧得好得多——因為我找到了那些專精領域跟我不同的人。」

而他形容自己變成了什麼：「實際上，我變成了那些分包商的總承包商。」

而他講了一個很重要的操作細節

而這一段是這一集最實用的部分，因為它處理了那個真正的顧慮：對方會不會把我的客戶挖走？

而 Misner 的做法有兩個步驟：

「先跟他們合作一次，確認他們不會偷走我的客戶。」

「並且跟他們簽一份協議，載明這是我的客戶，如果他們要跟這位客戶做任何事，必須透過我。」

而他講了實際的回應率：

「幾乎 100% 我去邀請的人，都說願意一起做這個案子。」

而他點出了那個結果：「他們對那位客戶簽了競業條款，所以我不需要擔心他們把客戶帶走。」

而 Priscilla 補了一個很好的角度

她說：

「加上地理分布這個概念。像我住的地方，要跨過一座橋才能到舊金山工作，所以在那一邊工作的人，對我來說是一個完美的引薦對象。」

而 Misner 認為這是好建議，並補了互惠的條件：

「特別是如果你們可以做成互惠的——你們有一個共識，說你會把一兩小時車程外的人介紹給他，而他也會把人介紹給你。」

機制拆解：「競爭者」這個標籤通常太粗

而我認為這一集真正在挑戰的，是「競爭者」這個分類本身。

而兩個人被歸為同一行業，通常意味著他們的名稱一樣，而不代表他們的能力組合一樣。

而 Misner 那個做法的第一步，其實是一個很難的功課：誠實地寫下自己不擅長什麼。

而一旦你寫得出來，那些「競爭者」就自動被重新分類了：

①強項跟你重疊的——那才是真正的競爭者。

②強項剛好補上你缺口的——那是潛在的合作方。

③而多數人根本沒做過這個分類，所以把整個類別都當成第一種。

而 Ep477 那五位律師的例子，講的正是同一件事的另一個版本：只要分工夠清楚，同行是最好的引薦來源。

放回台灣：這一招很好用，但有一條法律線要非常小心

而我要先說：這個做法在台灣非常常見，也非常有效。

而以我這一行為例，醫美領域內部的分工其實非常細：有人專精於雷射與能量機台、有人專精於針劑注射、有人專精於手術、有人專精於術後照護與皮膚管理。

而這幾類看起來都叫「醫美」，但實際上彼此高度互補，而客人常常需要不只一種。

而類似的結構在台灣到處都是：設計與統包、記帳與會計師、房仲與代書、婚顧與各項婚禮供應商。

而但是——這裡有一條我必須明確標出來的線。

而 Priscilla 那個「地理分區互相引薦」的建議，如果只是兩個人之間自然的轉介，是完全沒有問題的。

而如果它變成「同業之間協議劃分地區、客戶或市場」，那在台灣就可能構成《公平交易法》所規範的聯合行為——依該法規定，事業不得與有競爭關係的他事業合意，共同決定價格或限制交易對象、地區等，相互約束事業活動。

而這件事的分界，實務上要看具體的安排，所以如果你打算跟同業做任何形式的書面協議，強烈建議先諮詢律師。

而 Misner 講的那種「總承包＋分包」的模式，性質不同——那是垂直的合作關係，不是水平的市場劃分——但在台灣落地時，契約怎麼寫仍然值得請專業看過。

而我還要補一個醫療端的限制：醫療機構之間的轉介應以病人的實際需要為依歸，依《醫療法》相關規範，不得有任何形式的介紹費、回饋金或利益對價。

而所以在我這一行，這種合作只能是「把病人送到更適合他的地方」，而不能是一種商業安排。

而說實話，這個限制反而讓事情變單純了：因為當轉介不能有對價的時候，唯一會留下來的合作對象，就是那些真的把病人放在前面的人。

只要有合作的機會，我就應該抓住那個機會。

收束

而這一集的起點，是一個很多人都有的心理障礙：「這個場子全是同行，我來幹嘛？」

而 Misner 的答案是：你來這裡不是要搶客戶，是要找那些能補上你缺口的人。

而前提只有一個——你要先誠實地知道自己的缺口在哪裡。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

一屋子同行，看起來全是競爭，其實是整個行業的共生現場——轉介接不下的案子、互補的專長、缺人的檔期，這些只有同行給得了你。

本週行動

①寫下你的三個弱項：客戶會問、但你做不好或不想做的那三件事。②下次去同業場合，帶著那張清單：你要找的不是客戶，是那三個位置。③如果要簽任何協議：先諮詢律師，特別是牽涉到同業之間的安排。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 466《Networking with Competitors》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之做法係依美國情境所談；在台灣，同業之間如就價格、交易對象、地區或市場等事項達成合意並相互約束，可能構成《公平交易法》所規範之聯合行為，個案認定須視具體安排而定，實務上請務必先諮詢律師。文中關於醫療機構間轉介不得有介紹費或利益對價之提醒，涉及《醫療法》相關規範。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。文中提及之《The World’s Best Known Marketing Secret》為 Misner 著作。