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EP485｜你以為卓越和平庸差很多——但那條線，可能只有幾秒鐘那麼寬

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BNI PODCAST ‧ EP 485

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是《Networking Like a Pro》的共同作者，擔任執行董事超過十七年。而他帶來的概念叫「那條細線」。

而他先講了一個關於幾秒鐘的故事

而 David Alexander 是一位相當競爭型的鐵人三項選手。而那一年他 44 歲。

而他去參加一場比賽，同行的朋友裡有一位 28 歲、狀態也在高峰的選手。

而現場的氣氛是這樣的：

「我所有的朋友，包括這個人，都在虧我等一下會被他電得多慘。」

而比賽開始之後，他自己也說不上來發生了什麼：

「在那場比賽裡，我甚至不確定發生了什麼事，但我產生了一種我在比賽中大概從來沒有過的專注。」

而他描述了結束的樣子：「比賽結束之後我直接癱倒。我躺在地上，手攤開。我廢了。」

而結果是：「當我去看成績的時候，我贏了他幾秒鐘。」

而他點出了這個故事真正的重點：

「而這個故事背後的力量，不見得是我贏了他這件事，而是它改變了我的認知。它改變了我的運動。它在很多方面改變了我。」

而後續是：「同一個賽季，我在我的年齡組拿到了頒獎台。而我不確定如果我沒有跨過那場比賽裡那條小小的細線，那件事會不會發生。」

而 Misner 補了一個大家都聽過的比喻

而他提到了那個「一度之差」的說法：華氏 211 度和 212 度的差別——212 度水才會沸騰。

而他的引申是：「一個小小的度數，就是農業社會和工業社會的差別。」

（這是一個廣為流傳的激勵比喻。而嚴格來說，那句話當然是修辭而非史實——蒸汽機的出現牽涉的因素遠不只溫度。而它作為比喻要傳達的意思是成立的：在某些系統裡，最後那一小段的投入，會產生完全不同性質的結果。）

而 David 立刻補上了最重要的那一句

而 Misner 問他是什麼造成了那個突破。

而 David 的回答，是這一集最該被記住的一段：

「但事實是——而我認為我們有時候會忘記這件事——你必須先做完那些功課，才能走到那條細線前面。沒有捷徑。」

而他把自己的準備量講了出來：

「我能夠贏他幾秒鐘的唯一原因，是因為我投入了時間。我在自行車上花了數不清的時數。我的跑步在最佳狀態。我的游泳練到位了。」

而他下了那個結論：「我做完了功課，所以我才真的跨得過那條細線。」

而他把它推廣到商業上：

「有時候你回頭看你的生意，你有過一次突破。……但與其說那是一次突破，不如說那是『訓練導致了突破』。」

而這句話我認為值得抄下來：突破看起來像是一個瞬間，但它其實是一段很長的累積，只是它在某一刻才顯示出來。

而他把這個概念接到了會員的活躍度上

而 David 提到當時 BNI Connect 裡的一個工具：「會員紅綠燈」——依會員的參與狀況分成綠、黃、紅、灰四級，綠色最高、灰色最低。

（提醒：這是 2016 年的系統，此後的介面、指標與分級方式可能已經調整，實際請以所屬區域現行的系統為準。）

而他去查了自己負責區域的數字：

「我看了綠燈會員在過去六個月給出的引薦數。那個數字是 28.95。就算它 29 吧。」

而另一端是：「灰色的會員，在過去六個月給出了 5.6 個引薦。」

而他提出的問題是：

「純粹假設一下：如果一個分會有一半的會員是綠燈，那會對傳遞出去的引薦數造成什麼影響？」

而他的主張是：「我想，黃燈和綠燈之間，也許就是 BNI 裡的那條細線。」

而我必須對那組數字提出一個誠實的問題

而這一段我想寫清楚，因為它會影響你怎麼使用這個資訊。

而問題是：紅綠燈的等級，本身就是由參與度（包含給出引薦的數量）計算出來的。

而這代表「綠燈會員給的引薦比灰色會員多」這句話，有相當一部分是定義上的必然，而不是一個發現。

而這就像是說「跑得快的人在跑步比賽裡名次比較前面」——它是對的，但它沒有告訴你怎麼跑得快。

而我把這件事指出來，不是要否定這一集。而是因為，如果你把它當成「變綠燈就會有 29 個引薦」，那個因果方向是反的——是先有那些行為，才變成綠燈的。

而它真正有用的地方，其實回到了 David 自己講的那一句：「你必須先做完那些功課。」

而紅綠燈的價值不在於它是一個目標，而在於它是一面鏡子——它把你這半年到底做了什麼，變成一個你逃不掉的顏色。

而 Misner 補了一個很實際的修正

而他不同意「只有一條細線」：

「我認為有可能有好幾條細線。灰色和紅色之間大概有一條，紅色和黃色之間有一條，而黃色和綠色之間有那條大的。」

而他給了實務上的順序：

「你想到綠色，但你得先離開灰色。所以你先朝黃色移動，而那是第一條細線。然後才是第二條。」

而我認為這個修正比原本的說法有用得多，因為對一位目前在灰色的會員來說，「綠色」不是一個可行的下一步。

機制拆解：為什麼「細線」這個比喻會誤導人

而我想把這個比喻的兩面都講清楚，因為它很容易被用錯。

①它正確的地方：在結果的層次上，差距確實常常很小。幾秒鐘、一度、一兩個引薦——而那個小差距會被後續的回饋放大成完全不同的結果。David 拿到頒獎台，就是那幾秒鐘帶來的信心的延伸。

②它誤導的地方：因為結果的差距很小，會讓人以為投入的差距也很小。

而 David 那句「無數個小時在自行車上」正好是反證：結果差幾秒，投入差的是幾百個小時。

而這正是為什麼那句「你必須先做完功課」不能被略過——它是這整個比喻的支撐點，而它偏偏是最容易被跳過的那一句。

而 Misner 又講了他那句招牌：「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

放回台灣：把「顏色」換成「行為」

而我認為這一集在台灣最實用的用法，是把它反過來讀。

而不要問「我要怎麼變成綠燈」，要問：「綠燈的人這半年做了哪些我沒做的事？」

而那個清單通常不長，而且每一項都很平凡：準時出席、每個月約幾次一對一、給出引薦、帶訪客、上該上的訓練、填該填的單。

而這裡有一個很台灣的觀察：我們的會員很少是「不願意做」，多半是「沒有排進行事曆」。

而那個差別很重要，因為它代表解法不是激勵，是排程。

而我會建議的做法，跟 Ep515 那個 3-2-1 是同一個邏輯：把那幾個行為變成每個月固定的數字，寫進行事曆，然後不要靠記性。

而關於「細線」這個概念本身，我想補一個台灣版本的提醒。

而在我們的環境裡，最常見的不是「差一點點就跨過去」，而是「在快要跨過去的前一刻放棄」。

而 Ep528 講的那個「至少六個月」的時間信任曲線，剛好就是這件事：很多人是在第五個月退出的。

而以我自己的診所來說，這件事我看得很清楚。一位新的美容師，通常在第三到第四個月會遇到一個低點——技術還不夠熟、客人還不認識她、而她會開始懷疑自己適不適合。

而撐過那一段的人，第六個月之後幾乎都會穩下來。而那個差別不是天分，是有沒有人在那三個月裡告訴她「這是正常的」。

與其說那是一次突破，不如說那是「訓練導致了突破」。

收束

而這一集最誠實的一句，不是那個鐵人三項的故事，是那句「沒有捷徑」。

而細線之所以是細線，正是因為它的前面有一段很長、很無聊、沒有人在看的路。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「只需比別人更有紀律」　P288

卓越和平庸之間往往只隔幾秒鐘，而那幾秒不是天分堆出來的，是每天多做一點的紀律累積出來的。差距很小，代價是每天都要付。

本週行動

①問對問題：不要問「我要怎麼變綠」，問「活躍的會員這半年做了哪些我沒做的事」。②跨下一條線，不是最遠那一條：如果你現在在最低的那一級，目標是往上一級，不是最高級。③把那幾個行為排進行事曆：因為問題通常不是不願意，是沒排進去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 485《The Thin Line》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Alexander），相關主題另見 Ep 488、Ep 515、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦數字為受訪者針對其負責區域所做之內部比較，非公開研究；且分級本身即由參與行為（含引薦數）計算而得，故該比較在相當程度上具有定義上的循環性，本文已就此加註說明。「會員紅綠燈」等系統為節目錄製當時（2016 年）之狀態，其指標與分級方式此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中 211/212 度之說法為激勵性比喻，非史實陳述。

EP484｜你想替別人引薦卻不知道從哪開始——而 Misner 在 1980 年代用一封信解決了這件事

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BNI PODCAST ‧ EP 484

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個所有會員都問過的問題：「我知道要拿引薦就得先幫別人，但我要怎麼替別人產生引薦？」而 Misner 在還沒創辦 BNI 之前，就自己想出了答案。

而這是他在 1980 年代初問自己的問題

而他說：

「這正是我在八〇年代初問自己的同一個問題——那時候我剛開始做顧問，還沒創辦 BNI。」

而他想出來的做法是：

「我意識到，我需要成為那個『任何人需要任何引薦時都會來找的人』。我想成為引薦的守門人，那個『找他就對了』的人。」

而那封信，只有五行

而他寫了一封信，一年寄給客戶名單好幾次。而信的內容是這樣的：

親愛的 ＿＿＿＿：

我非常相信引薦這件事，所以我提供的服務之一，就是確保能把我的客戶與夥伴，引薦給社區裡其他合格的商業人士。

附件是一份清單，列出我認識非常可信、正直而傑出的專業人士的領域。如果你正在尋找我所列出的某個特定領域的專業人士，歡迎隨時聯絡我。我很樂意替你聯繫上我所認識、提供這些服務的人。

誠摯地，
Ivan Misner

而 Priscilla 立刻注意到了那個關鍵：信裡說「附上一份清單」，但那份清單上只有「領域」，沒有任何人的名字和電話。

而那個「刻意不附聯絡方式」，是整套設計的核心

而 Misner 問她為什麼，而 Priscilla 一秒就答對了：「這樣他們就一定要打給你。」

而 Misner 的說明是：

「我不想要他們直接聯絡那些人。我想要他們聯絡我，因為我擔心有些收到信的人會直接聯絡對方、繞過我。」

而他講了為什麼那件事重要：

「而他們可能永遠不會說自己是怎麼聽說這個人的，或者對方根本不會問。」

而他把目的講明了：「我想要我的客戶聯絡我，這樣我才能把引薦和聯絡人湊在一起——透過當那個『找他就對了』的人，來建立商業關係。」

而效果是這樣出現的

而他描述了那個擴散：

「開始發生的事情是——別人會問我客戶名單上的某個人：『你認識誰會做某某某？』如果他們不認識，他們就會把那個人送到我這裡。」

而他點出了原因：「他們會把人引薦給我，因為我開始被認為是一個認識很多人的人。」

而他講了守門人這個位置的價值：

「如果你是那個守門人、那個把人跟人連在一起的人，越來越多的人會來找你——而如果他們需要你，他們就會問你關於你的服務。」

而他也講了那個附帶效果：「這個策略不只讓人來找你要引薦，也讓你有機會跟他們展開一段對話，談你的生意是什麼、你可以怎麼幫他們。」

而他從一次失誤裡學到了一課

而這一段我覺得是這一集最有意思的部分。

而在那個還沒有電子郵件的年代，寄信是要成本的：「印東西、貼郵票、寄出去，都要花錢。」

而所以他做了一件很合理的事：把那些一直沒有回應、也沒有往來的人，從名單上刪掉。

而兩個月後，他接到一通電話。是一位好幾個月前在某場聚會認識、後來一直沒聯絡的人：

「『嘿，你還有在寄那封信嗎？我好幾個月沒收到了。』」

而 Misner 老實回答說他把對方刪掉了，因為一直沒聽到回音、不想打擾。

而對方的回答是：

「『不不，把最新的清單寄給我，因為我需要一個做平面設計的人。如果你有推薦的人選，那個引薦對我真的很有用。』」

而他學到的那一課是：

「不要把人從名單上刪掉，除非他們自己選擇退出。」

而他改成主動詢問：「而我開始問人，如果想從名單上移除，就聯絡我或回一封信給我。而我把人留了下來。」

機制拆解：為什麼這封信這麼難被討厭

而我想拆解一下這封信為什麼有效，因為它的結構其實很精巧。

而 Misner 自己講出了最關鍵的那一點：

「這是一個你沒有跟任何人要任何東西的接觸點。你沒有要他們買什麼、沒有要他們讀關於你產品的東西。你只是讓他們知道，如果他們有需要，你可以幫忙。」

而他下的結論是：「那就是付出者收穫的極致。」

而我想把它拆得更細：

①它給了收信人一個實際的東西（一份可用的資源清單）。

②它沒有任何要求，所以收信人不需要防衛。

③它把你重新定位成「有資源的人」，而不是「想賣東西的人」。

④而它每年重複幾次，所以那個定位會被固定下來。

而它最聰明的地方，還是那個「不附聯絡方式」的設計：因為它讓「幫助別人」這件事，同時產生了一次跟對方的對話。而如果附上了電話，那次對話就不會發生。

放回台灣：這一招可以直接用，但要改三個地方

而這一招在台灣的可行性極高，而且我認為比在美國更有效——因為我們本來就習慣「找人問」而不是「上網查」。

而我建議調整三個地方。

第一，載體改成 LINE。台灣的版本不需要寄信，一則訊息或一張圖卡就夠了。

而如果要有 Misner 那種「一年一次寄實體」的差異化，我會挑年底做一次——因為那正好可以取代那些沒人看的賀年卡。

第二，清單要照台灣的生活情境分類。不要照行業分，照「什麼時候會用到」分：

買房子的時候（房仲、代書、房貸、驗屋、設計、統包）、家裡有狀況的時候（水電、防水、除蟲、清潔、鎖匠）、公司要處理的事（記帳、勞健保、法律、保險、印刷、網站）、人生大事（婚顧、攝影、月子、長照、禮儀）。

而這樣分的好處是：對方掃過去的時候，會直接對應到他現在的處境，而不是對應到一個職稱。

第三，法規上要加一句退出的方式。

而依《個人資料保護法》，用蒐集來的客戶資料進行行銷性質的聯繫，首次為之時應提供當事人表示拒絕的方式，且不得向當事人收費。

而巧的是，Misner 從那次失誤裡學到的做法，剛好就是這件事：不要主動刪人，但要讓人可以主動退出。

而我還要補一個我這一行的邊界。

而如果你是醫療或醫美從業人員，這份清單上不要放自己的醫療服務——因為那會讓一封「幫你介紹資源」的信，變成一則醫療廣告，而醫療廣告依《醫療法》有嚴格的內容限制。

而我自己的做法是：清單上只列別人的專業，完全不提我自己在做什麼。

而說實話，這樣反而更符合這封信的原意——因為 Misner 那封信之所以有效，正是因為它從頭到尾沒有推銷自己。

這是一個你沒有跟任何人要任何東西的接觸點。

收束

而 Priscilla 講了她自己的體會，而我覺得那是這一招最好的成果描述：

「人們知道我是社區裡很有連結的人，我幾乎什麼事情都有資源。而他們真的會來問我。」

而她補了一句：「那真的是一個你可以提供的很棒的服務。它讓人感覺很好。」

而這一招最厲害的地方，是它把「我認識很多人」這件原本很虛的資產，變成了一個可以寄出去的東西。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「共贏的前提，是建立信任」　P143

那封信刻意不附聯絡方式，就是把「信任的轉移」設計進流程——對方要透過寫信的人才接得上線，而這一步保住了引薦最值錢的部分：中間那個人的背書。

本週行動

①做你的清單：照「什麼時候會用到」分類，只列領域、不列名字和電話。②寫那封信：五行就夠了，重點是「不要跟對方要任何東西」。③加上退出的方式：不要主動刪人，但要讓人可以說不要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 484《The Networking Trick to Increase Business（經典重播）》（原始集數 Ep 104；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中信件內容為節目中提供之範本翻譯。文中關於客戶名單聯繫之提醒涉及《個人資料保護法》關於行銷應提供拒絕方式之規定；關於醫療服務不得置入之提醒涉及《醫療法》醫療廣告相關規範，二者均僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP483｜你的分會有三個時刻最容易掉人——而它們都不是在開會的時候

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BNI PODCAST ‧ EP 483

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而我要先老實說：這一集談的是 2016 年一次系統更新的三項新功能，而那些功能在今天已經完全不是那個樣子了。但剝掉功能之後，它其實留下了一張很有用的地圖。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時線上系統的三項更新。相關系統、介面、通知邏輯與功能名稱此後已多次改版，文中所述的操作細節請勿照搬，實際請以你所屬區域現行的系統與規定為準。以下我保留原始內容作為記錄，並把重點放在那個不會過期的部分：這三項功能各自在補的，是會員旅程上三個最容易掉人的破口。

而來賓一開場就給了正確的框架

而 Jeremy Walsh 說明他們的思考方式時，講了一句我認為是這一集最有價值的話：

「不只是他們身為訪客的時候，而是一路到他們成為會員、再一路到該續會的時候。我們可以在這個歷程的不同環節上怎麼觸及他們、怎麼改善他們的經驗？」

而請注意這個視角：它把「會員」從一個身分，改成了一段歷程。而歷程是有接縫的，而人是在接縫掉下去的。

破口一：邀請發出去之後，你不知道發生了什麼

而第一項更新，處理的是一個很小、但很真實的焦慮。

而 Jeremy 引述了會員的說法：

「有人說：『你知道嗎，我不太信任這個系統真的把信寄出去了，而且我也不太確定信裡到底寫了什麼。』」

而他們的解法是：寄出邀請時，自動副本一份給邀請人自己。

而 Jeremy 解釋了它解決的兩件事：

「第一，你知道它寄出去了、對方應該收到了。而它也給了你一個機會去跟進，跟對方說：『我看到你收到邀請了，如果你能報名這場會議，我會很開心。』」

而這裡真正的破口是：邀請發出去到對方出現之間，有一段沒有人負責的空白。而多數訪客就是在那一段消失的。

破口二：新會員入會之後，沒有人知道該啟動什麼

而第二項更新處理的破口更嚴重。

而 Jeremy 描述的狀況是：

「有些分會會發生的是——會員加入了，但沒有人真的確定該什麼時候開始執行對這位新會員的各項責任。」

而他列出了那些被卡住的動作：「那是我們可以開始傳引薦的時候。那是我們可以登記跟這位會員做過的一對一的時候。那是輔導協調可以指派輔導人和被輔導人配對的時候。」

而他們的解法是：只要有新會員被建檔，就通知分會裡所有有職務的人。

而他特別提到了那些不是每週都在場的人：「這也幫助了那些不是每週都在的顧問總監和大使。現在他們知道有一位新會員宣誓入會了。他們可以打通電話、可以約一次一對一。」

而他把目標講得很清楚：「讓整個分會盡快參與到這位會員身上，越快越好。」

破口三：續會前的九十天，只提醒一次

而第三項更新，處理的是一個非常具體的設計缺陷。

而原本的做法是：「他們只會收到『剛好還有九十天到期』的那些人。而如果那個人沒有馬上續會，就沒有第二次機會了。」

而改成的做法是：會員委員會會收到「未來九十天內所有待續會的人」的完整名單。

而 Jeremy 講了他們想避免的情況，而這一段我覺得寫得很有溫度：

「我們最不希望的，是一位其實想續會的會員——也許他有點害羞、沒有被問到、沒有及時交件，或者最後被收了滯納金。我們也絕對不希望那樣的事發生在會員身上。」

而 Misner 補了一個關於投入度的說法

而他說：

「這些年我們學到的其中一件事是——你跟會員之間的互動投入越多，他們在分會裡就會越有生產力。」

而他引了一份他讀過的研究，說投入組織流程的成員生產力明顯較高。

（同 Ep494 的說明：節目中未載明該研究的名稱、方法與樣本，我沒有查到可對應的原始出處，所以那個數字請當成一個說法而非證據。而那個方向本身——參與度高的人留得久、貢獻多——在實務上是相當普遍的觀察。）

機制拆解：這三個破口有一個共同點

而我想指出這三項更新真正的共同結構，因為那才是可以帶走的東西。

而這三個破口分別是：①邀請發出後　②新人入會後　③續會期限前。

而它們的共同點是：三個都不在會議現場。

而這件事很重要，因為分會所有的注意力都集中在那九十分鐘上——而人是在那九十分鐘以外的時間掉下去的。

而第二個共同點是：三個都是「沒有人被指定負責」的空檔。

而 Ep503 裡 Misner 講過同一件事：「讓新會員感到被歡迎……因為那件事沒有指定任何人負責。」

而系統更新在做的，本質上就是把「沒有人負責的事」變成「系統會提醒某個人的事」。

而這也解釋了為什麼這一集雖然講的是十年前的功能，它的價值卻還在：因為工具會換，破口不會。

放回台灣：不管系統長什麼樣，這三件事都可以人工補

而我認為台灣的分會可以直接做一件事：不要等系統，先用人工把這三個破口補起來。

而具體的做法很簡單。

破口一：邀請之後的跟進。邀請完的隔天，親自傳一則訊息確認：「我剛剛請他們寄了邀請給你，你有收到嗎？那天早上七點，我在門口等你。」

而在台灣，這一步幾乎決定了訪客會不會真的出現——因為我們的「好啊有空去」和「我會去」之間的距離，比字面上看起來遠得多。

破口二：新人入會的頭三十天。訂一份固定的清單：誰負責約第一次一對一、誰負責帶他認識接觸圈、誰負責確認他報了訓練。

而重點是指名到人，不是寫「大家要多關心新會員」。

破口三：續會前的九十天。而這一項在台灣要特別小心，因為我們的文化讓「催繳費」變得非常尷尬。

而 Jeremy 那句話剛好給了正確的定位：要避免的不是「他不續會」，是「他其實想續會，但因為沒被問到而錯過了」。

而如果用這個角度去談，那通電話就不是催款，而是「我怕你錯過了，先跟你確認一下」。

而我也想補一個資料處理上的提醒：分會在建立與傳遞會員、訪客名單時，屬於《個人資料保護法》的蒐集與利用範圍。

而實務上要注意的是：名單只在必要的職務範圍內流通、不要轉作其他用途、也不要外流到分會以外的群組。

而以我自己在診所的經驗，這三個破口的邏輯完全相通。客人流失最多的時間點，從來不是在診間裡，而是在「約好了但沒來」、「第一次做完之後」、和「上一次回診滿三個月」這三個時刻。

而那三個時刻，同樣沒有人會自動負責。

工具會換，但破口不會。

收束

而這一集本身是一集很技術性的節目，而它十年後最有價值的部分，反而是它無意間畫出來的那張地圖。

而那張地圖只有三個點：邀請之後、入會之後、到期之前。

而如果你的分會這三個點都有人負責，那你們的留存率會比大多數分會好，而且跟用什麼系統無關。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「流程是線性的、連貫的、客觀的」　P086

把會員旅程畫成一條線，那三個掉人的時刻就藏不住了。憑感覺看是「最近氣氛不太好」，畫成流程看，是三個可以各自補強的具體環節。

本週行動

①檢查這三個破口：邀請之後、入會之後、到期之前——你們分會各有誰負責？如果答案是「大家」，那就是沒有人。②訂一份新人三十天清單：指名到人，不要寫「大家要多關心」。③把續會提醒的定位換掉：不是催款，是「怕你錯過」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 483《Communicating Using BNI Connect》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 494、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之系統功能為 2016 年 11 月當時之狀態，此後已多次改版，操作細節請勿照搬，實際請以所屬區域現行系統與規定為準；節目中引用之組織投入度研究未載明出處與方法，本文未能查證。文中關於名單處理之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP482｜你以為他們只是改了一個計算方式——但光是換算法，缺席率就差了一半

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 482

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一次規定的修訂，而 Misner 自己也說這是少數不算「長青」的題目。但它藏著一個我認為所有經營者都該看的案例：一個規則的計算方式，怎麼在沒有任何人違規的情況下，製造出集體的缺席。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時出席規定的一次修訂。相關規定、次數上限、計算期間與各項報表，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請一律以你所屬區域現行的政策與系統為準。以下我保留原始內容作為記錄，重點放在那個不會過期的部分：衡量方式本身，就會改變行為。

而改的是什麼

而 Misner 說明了原本的做法：

「很多很多年來，我們的出席是以『任期』為基礎的——以領導團隊的任期。所以每六個月領導團隊交接的時候，他們會把紀錄清空。」

而修訂後的做法是：改成「滾動式的六個月」——也就是往前推的過去六個月。

而 Jeremy Walsh 唸出了當時規定的文字：

「出席對這個團體至關重要。如果一位會員無法出席，他們可以派一位代理人（非本分會會員）出席，那不會被計為缺席。會員在滾動的六個月期間內，可以有三次缺席。」

而 Misner 也強調了規則的來源：「記得，BNI 所有的政策都是由顧問委員會制定的。國際顧問委員會是由來自世界各地的 BNI 會員組成的。」

而那個數字，是這一集最值得看的部分

而 Misner 說他們在做決定之前先做了測試——比較那些已經在用滾動六個月的區域，跟那些用任期制的區域。

而結果是：

「我們發現，滾動六個月和領導團隊任期制之間的缺席率，差了超過 50%。那個差距非常巨大。」

（提醒：這是組織內部的比較分析，非公開的同儕審查研究；而不同區域本來就可能存在其他差異，所以這個數字宜視為強烈的指標，而非精確的因果量化。）

而原因，Jeremy 講得非常精準

而 Misner 問他在任期制的分會裡觀察到了什麼。

而 Jeremy 的回答是這一集的重點：

「我會發現，在三月——也就是四月交接之前，還有在九月——也就是十月一日所有缺席歸零之前，我們會少掉半個分會的人。」

而他給了那個行為的名字，而這個比喻太貼切了：

「大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種『BNI 假期』來用。就像那種『不用就沒了』的休假制度。」

而請注意這件事的關鍵：那些人沒有違規。他們用掉的是規則明確給他們的額度。

而問題出在規則的結構，不是出在人的品格。

機制拆解：「歸零」這個設計做了什麼

而我想把這個機制拆得很清楚，因為它是一個可以直接搬到任何制度上的教訓。

①「每六個月歸零」等於告訴你：這三次額度有到期日。

②而任何有到期日、又不能結轉的東西，人都會傾向在到期前用掉。

③而因為所有人的到期日是同一天，所以那個「用掉」會集中在同一個月發生。

④於是分會在一年裡的某兩個月，會系統性地少一半的人。

而滾動式的計算改變了什麼？它讓額度沒有到期日——你今天缺席，那一次會跟著你走六個月。

而那個差別就把「先存起來再一次用掉」這個策略整個消滅了。因為在滾動制底下，「存起來」是沒有意義的。

而我認為這是這一集最有價值的洞見，而它遠遠超出出席這件事：

當一個制度出現集體性的行為問題時，先去看規則的計算方式，而不是先去檢討人的態度。

而 Ep529 引的柯維那個概念也是同一件事：「問題導源於錯誤的制度，而不是人。」

而還有一個很多會員不知道的重點

而 Misner 追問了一個很好的問題：「一般的會員沒辦法自己調出這份報表，對吧？」

而 Jeremy 的回答是：「可以，完全可以。任何人都可以調出缺席報表。」

而他列了裡面看得到的東西：「你可以看到你有幾次缺席、幾次遲到、幾次醫療假、派了幾次代理人。你可以看到你在分會裡的狀態。」

而他分享了自己當會員時的經驗，我覺得很真實：

「當我剛入會的時候……被通知我已經缺席了那麼多次，總是讓我嚇一跳，因為我自己實在記不住。」

而他點出了工具真正的價值：「我們不必再等領導團隊來告訴我們了。」

（同樣提醒：報表名稱與功能為當時狀態，現況請以所屬區域現行系統為準。）

放回台灣：這個「不用就沒了」的機制，到處都是

而我要說的是：這一集談的雖然是出席規定，但那個「額度會過期，所以要用掉」的心理，在台灣的企業裡到處都是。

而最明顯的例子就是特休——年底集中請假、業務停擺，然後每年都說明年要早點排。

而 Jeremy 那個「BNI 假期」的比喻之所以精準，是因為員工年底集中休假，也不是因為他們不負責，而是因為制度讓「不用就虧了」。

而以我自己在診所的經驗，這個機制我踩過。當我把某種獎金設成「每季結算、不累計」的時候，第三個月的最後一週，大家的行為會變得很奇怪——而那不是他們的問題，是我設計的。

而這一集提供的解法很簡單，而且可以直接套用：把「週期歸零」改成「滾動計算」。

而在分會的層次上，我認為台灣還有一個更值得注意的地方。

而我們的出席問題，通常不是「用光額度」，而是「臨時有事」——而台灣的中小企業主，臨時有事的頻率確實高。

而這正是代理人制度存在的理由（Ep533 談過），而在台灣，它被使用得遠遠不足。

而我認為幹部可以做一件很實際的事：在會員名冊旁邊，多做一欄「我的代理人是誰」。

而那件事的效果，會比任何一封當責通知都好——因為它解決的是「臨時找不到人」，而不是「事後追究」。

而最後我想補一句關於資料的提醒：出缺席紀錄屬於會員的個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用——實務上建議只在職務所需的範圍內查閱與傳遞，不要在群組裡公開個別會員的紀錄。

大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種「不用就沒了」的假期。

收束

而這一集表面上是一則規定的公告，而它實際上是一個關於制度設計的小型教案。

而它的結論只有一句：你怎麼算，人就會怎麼做。

而如果你正在為某個集體性的行為傷腦筋，先去看看你的算法，而不是先去看人。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」　P226

光是換一種缺席率的算法，數字就差了一半——量測方式本身就是制度的一部分。量對了，問題才第一次變成可以改進的東西。

本週行動

①檢查你自己公司的「歸零」設計：特休、獎金、業績目標——有沒有哪一項在期末會製造奇怪的行為？②幫每位會員配一位代理人：名冊上多一欄，解決的是臨時找不到人。③自己查一次紀錄：不要等別人來通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 482《Attendance Policy Revised》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 533、Ep 483，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出席規定、缺席次數、計算期間與各項報表，為 2016 年 11 月當時之狀態，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與系統為準。文中缺席率之比較為組織內部分析，非公開同儕審查研究，宜視為指標而非精確之因果量化。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP481｜你的行業很難被引薦——而 Misner 用一封信，把自己從最難變成全場最容易

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 481

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集解決的是一個很多人默默放棄的問題：有些行業就是很難被引薦。而 Misner 自己當年就是其中之一——而他的解法非常聰明。

而他先承認了這件事真的存在

而他舉了幾個例子：

「心理治療師應該是最難引薦的專業之一。……而我自己，一位管理顧問。」

而他講了自己的起點：

「當我創辦 BNI 的時候，我並不是要把它做成一家獨立的公司。我是一位企業顧問，而它一開始只是我顧問業務的一部分。」

而他描述了那個困境：「當一位企業顧問，要拿到引薦非常困難。人們不知道要怎麼做、不知道怎麼引薦我。」

而他先給了那個大原則：

「首先也是最重要的，你必須教別人怎麼引薦你。……你每週的簡報不是在試著成交，是在訓練一支業務團隊。」

而他的解法有一個很好笑的名字

而他把這個技巧叫做「跑橡皮雞巡迴」。

而 Priscilla 問那是什麼，而他的解釋是：

「橡皮雞巡迴，指的是那些會為了午餐或晚餐而聚會、然後端出橡皮一樣的雞肉的商業組織。」

而他列了名單：扶輪社、獅子會、同濟會的聚會，甚至可能是商會。

而他點出了一個關鍵事實：

「服務性組織永遠在找人來演講。」

而他也給了那個界線：「你不能進去硬推銷，他們完全不喜歡那樣。但你可以進去教育。」

而他做了一件很重要的事：重新定義自己要的引薦

而這一段是這一集真正的巧思，而它需要一點誠實。

而 Misner 先講了標準的定義：

「我們對引薦的定義是——一個跟『已經準備好要跟你談』的人做生意的機會。而這件事其實不符合那個標準。」

而他講了那個一直存在的例外：

「我們一直允許的其中一個例外是：如果你這位商業人士說『我了解那是標準，但我願意接受比較低的，而且我告訴你我願意接受什麼』——那就完全合理了。」

而他的版本是：「我願意把一場演講邀約，當成一個正當的引薦。」

而他強調了那個前提：「但收到引薦的那個人必須自己接受這件事。」

而請注意這個動作有多聰明：他沒有要求別人更努力幫他找客戶，他把「合格引薦」的定義改成了一個別人做得到的東西。

而那封信，是整套做法的引擎

而他做的事是：準備三十份信，分會有幾位會員就印幾份。

而那封信是寫給各社團的節目召集人的，內容大致是這樣：

親愛的節目召集人：

AIM 顧問公司是一家與中小型企業合作的管理顧問公司。過去兩年間，我們已經向超過六十個像貴社一樣的服務性組織，做過一場名為《八〇年代的創業》的演講。

（接著說明演講的內容——主要是關於管理與激勵員工。）

以下是我們收到關於這場演講的一些回饋：
「太精采了！每個服務性社團都該聽這一場。」
「我們最好的場次之一，Ivan 讓全場都很興奮。」

如果您對這個題目有興趣，我們很樂意到貴社做這場分享。

而那些引言的來源，他也講了：「那代表你去那些地方的時候，必須請他們填一份小表格——基本上是一到十分怎麼評分、以及可以給一些整體評語。而我就從那些裡面挑。」

而他在分會裡說的那段話

而他把信發給每一位會員，然後說：

「你看，我立刻就從這個團體裡最難被引薦的人之一，變成這裡最容易被引薦的人。」

而他把要求講得極度簡單：

「你只需要想一想，你參加了哪些組織、或你知道、或你在裡面有聯絡人的組織，可能會想找一位外部講者。你已經聽過我講話了。進去把這封信交給他們，他們就可以打電話給我談來演講的事。」

而結果是：

「而你猜怎麼著？每一週都有人帶著一個演講邀約的引薦進來。」

而他把那條鏈接完了：「那些演講變成了生意，也讓我的會員能夠給我最後真的變成生意的引薦。」

而他的總結是：「這個技巧讓我的公司變得每個人都很容易引薦，而且在建立事業的同時替我帶來了很多客戶。」

而 Priscilla 問了那個最關鍵的問題

她問：「你給了他們什麼工具？那個東西怎麼讓他們打給你？」

而 Misner 說這正是整件事成敗的關鍵：

「因為你進去做一場簡報，而如果你很好笑、很有趣，他們就是被娛樂了。如果你沒有留給他們一個會促使他們聯絡你的東西，那這場演講對你就沒有價值。」

而他的版本是：他的講題是「管理與激勵員工」，而他的主張是「你沒辦法激勵別人，人只能自己激勵自己；你能做的是創造一個讓他們能自我激勵的環境。」

而他留下的工具是：

「想一想有沒有兩三位你還不完全了解的員工。……我這裡有一份量表，很好填。我會放在後面。如果你有想讓他填的員工，拿一份、寄回來給我，我會給你一份四頁的分析。」

而那個設計把整條路徑接了起來：免費的演講 → 一個具體的免費工具 → 對方主動寄回來 → 一次一對一的分析 → 客戶。

（提醒：這是 1980 年代的做法；今天若要蒐集對方或其員工的個人資料，須注意《個人資料保護法》關於告知、同意與利用範圍的規定。）

機制拆解：他真正解決的是什麼

而我想把這套方法的結構講清楚，因為它可以搬到任何「難引薦」的行業上。

而「難引薦」的本質是什麼？是「觸發時機不可見」。

而水電師傅好引薦，是因為「水管漏水」是一個看得見的事件；而管理顧問難引薦，是因為「這家公司管理有問題」不會寫在臉上。

而 Misner 做的事，是把一個不可見的觸發時機，換成一個可見的。

而「你參加的社團需不需要講師？」——這是一個每個人都答得出來的問題。

而這就是整套方法的核心：你不需要讓別人幫你找客戶，你只需要讓別人幫你找一個「你可以在那裡被看見」的場合。

而剩下的轉換，是你自己的事。

放回台灣：講師需求比美國更多

而我認為這一招在台灣的可行性非常高，因為我們的「需要講師」的場合密度極高。

而現成的清單就有：扶輪、獅子、同濟、青商、各同業公會、工商協會、社區大學、樂齡中心、學校的家長會與生涯講座、企業的內訓、以及各種讀書會。

而這些場合的共同點是：它們都有固定的聚會，而每一次聚會都需要內容——而找講師是很多幹部的痛點。

而換句話說：當你把「我可以去講一場」變成一封可以轉交的信，你就同時解決了對方的問題和自己的問題。

而我建議台灣版本要改兩個地方。

第一，講題要在地化，而且要偏「大家用得到」。不要講「我的專業有多厲害」，要講「你們會遇到的那個問題」。

第二，把信改成一頁的簡介圖卡。因為在台灣，一張可以直接轉傳到群組的圖，流通率比一封信高太多。

而我要為我這一行、以及所有醫事人員補一個很重要的邊界。

在台灣，醫事人員對外演講如果涉及療效宣傳、或以招攬病人為目的，可能構成醫療廣告——依《醫療法》第八十四至八十六條及相關規範，非醫療機構不得為醫療廣告，醫療廣告也不得以誇大、保證或招攬的方式進行。

而所以醫療端的做法要更保守：講題定在衛教或風險辨識，內容不推銷特定療程，也不在現場留下導向消費的動線。

而我自己實際採用的講題方向是：「怎麼看懂一則醫美廣告」、「常見的迷思與風險」、「消費前該問哪些問題」。

而說實話，這種講題的邀約反而更多——因為主辦單位最怕的就是講者上台推銷，而一個明講「我不推銷、我教你怎麼分辨」的題目，對他們來說是最安全的。

而同樣受限的行業（金融、保險、不動產、藥品、保健食品）在設計講題時，也建議先確認自己的規範。

我立刻就從最難被引薦的人之一，變成這裡最容易被引薦的人。

收束

而這一集最值得學的，不是「去演講」這個動作，而是那個換位的思路。

而如果你的行業很難被引薦，正確的問題不是「怎麼讓他們更懂我的行業」，而是「我可以要一個什麼樣的東西，是他們現在就給得出來的？」

而那個東西，你自己再把它轉換成生意。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「必須放棄模糊不清的定義」　P102

「難被引薦的行業」多半不是行業的問題，是請求太模糊。把「幫我介紹客人」換成一個具體到能對號入座的描述，最難的行業也能變成全場最容易的。

本週行動

①換一個要求：如果你的行業難引薦，想一個「他們現在就給得出來」的東西——演講機會、社團介紹、一次參訪。②做一張可以轉傳的圖卡：講題、簡介、三句回饋、聯絡方式。③在會議上公開說明：告訴大家你願意接受這種形式的引薦，因為那需要對方知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 481《Referrals for the Difficult-to-Refer Business（經典重播）》（原始集數 Ep 70；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 486、Ep 498，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中信件內容為節目中所述範本之翻譯整理。引薦之定義與可接受形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於蒐集個人資料之提醒涉及《個人資料保護法》；關於醫事人員對外演講之限制涉及《醫療法》醫療廣告相關規範，二者均僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。

EP480｜著火、暫停、還是在坑裡？——而最難脫身的是中間那一個

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BNI PODCAST ‧ EP 480

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，一個「在坑裡」的分會，可以直接跳過中間那一級，一路衝到「著火」。——而這句話反過來暗示了一件更值得警惕的事。

三個狀態

Misner 說他最近才想出這三個說法，而它們好記、也好判斷：

著火（On Fire）：充滿能量、目標導向、蓬勃發展。「而最重要的是，他們傳遞的是高金額、高營收價值的成交生意。」

暫停（On Hold）：「就只是在走過場，做最低限度，拿到平均的結果。」

在坑裡（In a Hole）：出席掙扎、不執行當責、沒有熱情、留不住會員。

著火的分會長什麼樣子

「他們不願意接受平庸。他們是最大的、最好的——或者如果他們還不是最大最好，他們正在努力朝那個方向前進。」

具體特徵：幹部團隊落實政策與制度；「會員幾乎參加了所在區域提供的每一場訓練，而且常常參加好幾次」；線上檔案完整（含見證、徽章、教育學分）；每週線上傳遞並回報引薦。

而有一個小細節很有意思：

「你會看到會員的名牌上掛著各種東西，標示他們在分會裡擔任過的各種角色——來賓招待、教育協調人、幹部團隊等等。」

而氣氛：「這種分會的興奮程度是會放電的。……他們有很棒的文化、支持與正面。他們不會讓「談生意」擋住他們一起玩得開心、發展親近關係的路。他們是一群很值得相處的人。」

而 Misner 說：「著火的分會，就是我當初創辦 BNI 時想創造的東西。」

而那個名牌細節，其實透露了因果

「掛著擔任過各種角色的標記」聽起來只是一個裝飾，但它其實在說：這個分會裡有很多人，都曾經真的擔過責任。

而這正是 Ep307 那句話的具體版本：「最能規模化的文化，是由多數人維持的，不是靠某個糾察單位。」

一個有三十個人當過幹部的分會，就有三十個人從內側看過那些規則為什麼存在。而規則對他們來說就不再是別人的要求。

暫停：而這一段的描述最值得逐句讀

「暫停的分會變得有點自滿。他們常常曾經著火過，然後失去了那個讓他們成功的火花；也可能是一個比較小的分會，開始放棄成長、接受了現狀。」

而他們的自我感覺是這樣的：

「處在這個階段的分會，傾向相信他們還可以。我們還好啊。不壞、沒有急迫的問題。沒有什麼需要特別做的。

他們拿到的生意還可以。可能不算很好，但還行。」

而對外部建議的態度：

「他們可能會採納董事給的幾個建議，但通常會駁回其中不少——因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。

他們傾向遵守大部分、但不是全部的政策與會議結構。而他們已經失去、或正在失去他們的熱情與精神。」

而 Misner 引了 Jim Collins

「Jim Collins 在《從 A 到 A+》裡問過：什麼是「卓越」的敵人？大多數人回答『糟糕』。而答案是『好』。好，才是卓越的敵人。

你聽過人們這樣說：『這樣就夠好了。』『這樣可以啦。』……暫停常常是「好」，而著火是「卓越」。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「我們正身處安逸的危機之中」　P250

Bartlett 用「危機」這兩個字來形容安逸，是刻意的——因為安逸不會像危機那樣通知你。

而這正是「暫停」這個狀態最麻煩的地方：它沒有任何警報。出席還可以、引薦還有、大家感情也不錯。沒有任何一件事情糟到需要開會處理。

所以那句「我們還好啊，沒什麼需要特別做的」——它不是藉口，它是誠實的觀察。從裡面看，事情確實還好。

而這就是為什麼安逸值得被稱為危機：它是唯一一種「你不會主動去查」的下滑。

機制拆解：為什麼「在坑裡」可以跳過「暫停」

Misner 給了一個很反直覺的說法：

「如果你的分會在坑裡，不要絕望。……令人興奮的是，從在坑裡「跳過中間」直接到著火，是真的有可能而且可以相當快的——只要有對的會員委員會，以及會員的全力投入。」

為什麼可以跳級？因為這三個不是同一件事的三種程度，而是三種不同的「姿態」：

「著火」和「在坑裡」都是主動的——一個在積極建設，一個在積極掙扎。但兩邊都有能量，而且都有人知道現在正在發生什麼事。

而「暫停」是唯一被動的那一個。沒有一件事糟到逼你行動，也沒有一件事好到能激發行動。

所以一個在坑裡的分會，擁有一樣暫停的分會沒有的東西：痛。而痛會創造出改變的意願。

於是就得到一個很不舒服的結論：

「暫停」可能是最難脫離的狀態——不是因為它最糟，而是因為它最舒服。

而最好的單一診斷指標，是「他們怎麼看董事」

Misner 在三段描述裡各提了一次，而把它們並排會出現一條非常乾淨的刻度：

著火：「他們很可能會試著採用董事給的點子。」→ 董事是資源
暫停：「他們會駁回不少建議，因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。」→ 董事是可選的意見
在坑裡：「他們傾向把當地董事視為外人，而不是資源。」→ 董事是威脅

這是全集最實用的一句話，因為它不需要任何數據就能觀察：

當一個組織下滑的時候，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。

而最後那一段最致命：一個陷入困境、卻把幫助當成侵犯的組織，等於親手把唯一的出口關上了。

（而這遠遠不只適用於分會。任何一家把外部建議聽成批評的公司，都不會好轉——因為它把復原的機制變成了威脅。）

而在坑裡的分會，正在練錯的技能

「不幸的是，大部分會員都聚焦在問題上，而不是解方上。……

那些聚焦在問題而非解方的分會，傾向於變成問題的專家。那就是他們作為一個團體「居住」的地方——而不是『我們要怎麼走到解方？』」

（這正是 Ep207：你看的全部都是問題，你就會變成問題的專家。而他也提到那個「引擎 vs. 錨」的分類——引擎會把自己對齊到解方那一邊。）

而自我評估有一個陷阱，值得提醒

Misner 要大家停下來誠實地問：我們現在在哪一級？

但問題是——「暫停」正好是最難自我診斷的那一個，因為一切看起來都還好。一個問「我們是不是在暫停？」的分會，通常會回答「沒有啊」。

所以我建議換一個問法。不要問「我們做得怎麼樣」，改問：

「過去六個月，我們改變了什麼？」

如果答案是「沒有」——那不管數字多好看，你們就是在暫停。

（這跟 Ep343 的判準是同一個：不要問有沒有在做基本功，要問上一次改變做法是什麼時候。）

本週行動

①用董事那一題判斷：你們把區董事當資源、意見、還是外人？這一題不需要任何數據，而且答案很準。②改問「我們改變了什麼」：不要問做得好不好。六個月沒改過任何做法，就是暫停。③注意「我們還好啊」這句話：它通常不是藉口，是誠實的觀察——而這正是它危險的地方。④在坑裡的分會不要絕望：你們有一樣「暫停」的分會沒有的東西——痛。而痛會帶來改變的意願。⑤讓更多人擔過責任：當過幹部的人，才會從內側看懂規則為什麼存在。

收束

Misner 的提醒很平和：「要知道，所有的分會都會經歷這個循環。它會發生，那沒關係。關鍵是認出這個循環，並且知道什麼時候該從一個階段走到下一個。」

而他重複了那句：「明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

而我想留下的是 Jim Collins 那一句。

因為它解釋了一件事：大部分分會不是被問題毀掉的，是被「還可以」留住的。

當一個組織下滑，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。而把幫助當成侵犯的那一刻，唯一的出口就被自己關上了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 480《Is Your Chapter on Fire, on Hold, or in a Hole?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。三個階段的定義與特徵、跳級的可能、Jim Collins《從 A 到 A+》的引用、以及三種對待董事的態度均為節目原文所述；節目另附有自評表單。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「三種姿態而非三種程度」「外部意見的三段刻度」與「改問我們改變了什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP479｜你的分會裡有人在拖住大家——但沒有任何一個人會承認自己是那個錨

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 479

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很好記：你身邊的人，是引擎還是錨？而我想先說：這是一個很有用、但也很容易被濫用的比喻——而 Misner 自己在節目後半補了三層限制，那三層才是重點。

而他先描述了兩種人

而引擎那一種是：

「他們對生活裡大部分的問題是以解決方案為導向的。他們幾乎總是願意帶著一個正向的結果去談那些挑戰。」

而他的形容是：「這些人是引擎。他們傾向激勵我往前開。」

而另一種，他的描述有點好笑：

「有些人抱怨得像是在參加奧運項目。而我要為紀錄澄清一下：那不是奧運項目。」

而他講了自己的處理方式：「我學會限制我跟這些人相處的時間，因為他們把焦點放在跟大多數挑戰有關的、所有出錯的地方。」

而接下來這一句，是這一集最有洞見的一句：

「如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，那他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。」

而他點出了那個很有意思的現象

而他說：

「有趣的是，沒有人覺得自己是錨。沒有人。沒有人會跟你說：『喔對，我是個錨。』」

而他描述了他們會說什麼：

「他們會跟你說他們是引擎。他們永遠會跟你說他們是引擎。他們只是不喜歡你要去的方向、或分會要去的方向，而那就是他們表現成那樣的原因。」

而他的評語是：「我要為紀錄說一句：他們是裝了馬達的錨。」

而我想在這裡停一下，因為這一段同時是這個比喻最有力、也最危險的地方。

因為「他說他是引擎，那正好證明他是錨」——這個推論的結構，是無法被反駁的。而任何無法被反駁的標籤，都很容易被拿來對付單純意見不同的人。

而幸好，Misner 自己在後面把界線補回來了。

而他補的第一層限制：有些人只是正在低潮

而這一段我認為是整集最重要的：

「人在生命中會經歷一些時期，那時候他們比較像是錨。有時候是健康問題、或個人的問題、也許是財務上的。那個人可能正在經歷離婚或某種分手。」

而他講了自己看過的：「我看過真的很好的人，因為一些個人的問題而沉了下去。」

而他給的處理原則是：

「我懂。那是不一樣的。你必須給那些人多一點寬容——但不要讓他們把你也淹了。」

而他也留了門：「而當他們那邊的狀況緩下來之後，你可以讓他們回到你的房間裡。」

而我認為這一段必須跟前面的標籤一起讀，否則整個比喻會變成一件很殘忍的事。

而他補的第二層限制：先問，不要先切

而在談到分會怎麼處理的時候，他給的做法完全不是「開除」：

「不要就這樣把人切掉。給他們一個機會。」

而他給了那句要問的話：

「『我們可以怎麼幫你成為一個引擎？最近有很多抱怨和問題，而我認為有一個更好的解法。』」

而他講了實際的結果：「看看他們的回答是什麼、看看他們願不願意改變。我看過一些人是願意做那個改變的。」

而 Priscilla 補了一個很關鍵的觀察：

「就像你說的，有時候他們甚至沒有意識到這件事。」

而 Misner 加了那個條件：「對。而且要用一種關心的方式去做。」

而他補的第三層限制：不要用法西斯的方式

而他又講了那句在別集也出現過的話：

「我說我們的政策很重要，但你不必用法西斯的方式去執行它們。嚴厲的愛是一個很好的做法。」

而他也提到自己跟年輕員工談這件事時被反駁過：

「他們會說：『你只是在刻薄、你只是在嚴厲。那感覺不太有關懷。』」

而他還講了一句很有胸襟的話：

「而誰知道呢？也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而這句話把整個比喻從「人的分類」，拉回到了「匹配的問題」——而那是一個健康得多的框架。

機制拆解：怎麼用這個比喻而不傷人

而我想給一個實務上的用法，因為這個比喻用錯的代價很高。

①拿它形容行為，不要拿它形容人。

而「他最近的發言都在講問題、沒有講方案」是一個可以被討論、也可以被改變的觀察；而「他是個錨」是一個判決。

②先假設是低潮，不要先假設是本質。

而 Misner 自己講了：好人會因為健康、家庭或財務的事沉下去。而在一個每週見面的團體裡，你其實有機會知道那個原因——如果你願意問的話。

③把它主要拿來檢查自己。

而這個比喻最安全、也最有價值的用法，是回頭問自己：我這個月在分會裡講的話，有幾成是在講問題、幾成是在講方案？

而《更快樂的選擇》裡有一個提醒也值得放在旁邊：「當無可避免的擾人情緒出現時」（P033）——負面情緒本身不是缺陷，它是人的正常配備。而「引擎與錨」談的不該是「不准有負面情緒」，而是「你會不會停在那裡」。

放回台灣：這個比喻在我們這裡要更小心

而我認為這一集在台灣有一個特別的風險，值得講清楚。

因為在我們的團體文化裡，「意見不同」和「態度不好」很容易被混為一談。

而如果一位會員持續提出制度上的問題，他在美國可能被視為 devil’s advocate，而在台灣很容易被貼成「那個很難搞的人」。

而 Misner 那句「他們只是不喜歡你要去的方向」，在台灣尤其需要被小心使用——因為有時候，那個不喜歡方向的人是對的。

而我自己會用一個很簡單的判準去分辨：

如果一個人提出問題，而且願意接手處理它——那他是引擎，即使他講話很不客氣。

而如果一個人提出問題，但每次被邀請參與時都拒絕——那才是這一集在講的狀況。

而這個判準的好處是：它看的是行為，不是語氣。而在台灣，語氣是最容易誤判一個人的東西。

而 Ep514 裡 Tim 那個做法剛好可以接上：「如果你想讓它變得更好，加入領導團隊。」

而那句話同時是一個測試：願意接的人是引擎，不願意接但繼續抱怨的人，答案就出來了。

而以我自己在診所的經驗，這件事我看得很清楚。我最珍惜的員工，往往就是那個最會挑問題的人——因為她會挑，代表她在意；而她挑完之後會接手，代表她是引擎。

而真正該處理的，是那種只在私下抱怨、公開場合不說話、也不接任何事情的狀態——而那個狀態同樣可能是低潮，所以還是要先問。

如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。

收束

而這一集最好的一句，其實是那句最寬容的：「也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而如果你要用這個比喻，我建議只用兩個方向：用來檢查自己，以及用來提醒自己要先問。

而不要用它來替別人下判決。

本週行動

①先檢查自己：回想這個月你在分會裡講的話，有幾成是問題、幾成是方案？②用行為判斷，不要用語氣：提問題又願意接手的人是引擎，即使他講話直。③如果真的要談：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且先假設對方只是遇到了什麼事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 479《Are the People in Your Life an Engine or an Anchor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 358、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比喻為人際互動之觀察性框架，非心理學分類或評估工具，不宜用於為特定個人貼標籤；若身邊有人因健康、家庭或財務因素而長期低落，請鼓勵其尋求專業協助，本文相關內容非醫療或心理建議。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP478｜你記不住別人的名字——而問題通常不在記憶力，在你當下根本沒有在場

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BNI PODCAST ‧ EP 478

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集最讓我放心的，是 Misner 自己一開場就承認：「我跟大多數人一樣，在記名字這件事上有困難。」而他也承認，那些教你把名字押韻、聯想成圖像的方法，他一個都用不起來。

而他先誠實地講了自己不行的部分

而他的形容很好笑：

「人們談各種概念——聽到那個人的名字、把它跟別的東西押韻。如果那天是星期二又剛好滿月，你就再做另一件事。」

而他很坦白：「我聽過的那些東西我都覺得很難用，像是想像他們穿著某個聽起來像他們名字的東西，然後靠那個記住。我做不到。」

而他給了一個很有風度的前提：

「如果你現在用的方法對你有效，那你不需要這一集。而如果你現在用的沒效，以下是我的做法。」

而他的四個步驟

步驟一：重複。

而具體的做法是：「當你被介紹給一個新的人，跟他要名片。仔細地讀它。然後唸出名片上的名字，並請對方再說一次。」

而他示範了那個句子：「『嗨，很高興認識你，Betsy。』——是 Betsy 對嗎？」

而他強調了一件事：「就算那是一個很好記、很好唸的名字，也要讓那個人自己說出來。」

而對難唸的姓氏，他的做法是：「『可以請你唸一次給我聽嗎？』然後我會問這個姓是哪裡來的，然後我再唸一次回去。」

步驟二：在對話中用他的名字。

而他示範了：「『哇，Robert，那聽起來太厲害了！那聽起來是個很好的機會。我很想找個時間吃午餐或喝咖啡，多聊聊這件事。』」

步驟三：把他介紹給別人，並在介紹時說出他的名字。

而他的示範是：「『Jill，我想介紹你認識 Betsy。Betsy 是房仲，她剛拿到市政府一個大合約。我想你們兩個一定有很多可以聊的。』」

而這一步的巧妙在於：它同時做了三件事——你又重複了一次名字、你幫兩個人牽了線、而且你在對方心裡的位置變成了「會介紹人的人」。

步驟四：有意識地把它存進記憶。

而他描述的是回到家之後的動作：

「拿出那張名片，試著回想那個人長什麼樣子，有意識地在名片、Betsy、和你們的對話之間建立那個連結。」

而他把這四步收成了一句

而他自己的總結是：

「如果要我歸類，那就是『在當下真正在場』——完全地在場。」

而他點出了那個反面：

「而不是滿腦子想著要認識更多人、發更多名片、盡可能收集越多名片越好。」

而這一句其實才是這一集真正的答案：記不住名字，多半不是記憶力的問題，是那三秒鐘你根本不在那裡——你在想下一個要認識誰。

而他也提到了另一個他很重視的原則：「不只是要『有趣』，而是要『對那個人有興趣』。」

而他有一段提醒，剛好講到我們

而他提到自己習慣在名片背面寫字，但立刻加了一個文化上的提醒：

「一般來說，你會想先徵求同意再在名片背面寫東西——尤其是在任何亞洲文化或社群裡。」

而他講得更明確：

「事實上，在任何亞洲文化裡，不要在名片上寫字。而且，連問都不要問——因為他們會答應你，但一般而言他們認為那是失禮的。」

而我要說：這一段觀察在台灣是準確的。

而我自己收過別人當著我的面在我的名片上寫字，那個感受確實不太舒服——即使對方完全沒有惡意。

而 Priscilla 問了一個很現實的問題

她問：「這些名字你可以記多久？一個月之後你會不會想不起來？」

而 Misner 的回答很誠實：

「會，當然會。如果我說我不會，那就是在騙你。」

而他給了那個關鍵變數：

「但如果你跟那個人有跟進、之後有任何形式的再連結——不管是他來找我還是我去找他——那我記得這個人、他的名字和那段對話的機率就高得多。」

而他也講了自己的規模：「我每年遇到好幾萬人，那有時候真的會超載。」

而 Priscilla 分享了自己的一個小技巧，我覺得很實用：

「如果我能想起第一個字母，如果我能把他的名字跟那個字母連起來——就算我忘了，我也可以回到那個字母去找。」

機制拆解：這四步為什麼有效

而我想指出這四步的共同結構，因為理解它之後你可以自己變化。

而它們全部都是在做同一件事：把一個「被動接收的資訊」，變成「你主動輸出過的資訊」。

①唸出來（輸出一次）②在對話裡用（輸出第二次）③介紹給別人（輸出第三次，而且是有情境的）④回家複習（輸出第四次，而且隔了時間）。

而第三步和第四步特別有價值：第三步把名字綁進了一個具體的事件；而第四步是隔一段時間之後的提取，那正是記憶最需要的動作。

而這也解釋了為什麼「聽了就忘」是必然的：因為你只做了輸入，一次輸出都沒有。

放回台灣：我們有三個額外的難處

而這四步在台灣完全適用，但我們有三個他沒談到的難處。

第一，我們很少直接叫名字。

而在台灣的商業場合，我們叫的是「陳總」、「王姊」、「李醫師」——所以步驟二那個「在對話裡用名字」，我們其實用得很少。

而結果是：你可能很熟一個人的稱謂，卻叫不出他的全名。

而我的建議是：第一次見面時，至少完整地唸一次全名——「陳志明先生，很高興認識您」——然後之後再用稱謂。

第二，中文名字的同音字。

而「怎麼寫」在台灣是一個很自然、也很受用的問題：「您的『翔』是飛翔的翔嗎？」

而這個問句在我們的文化裡完全不失禮，而且它同時完成了 Misner 那個「請對方再說一次」的功能。

第三，名片禮儀的細節比較多。

而在台灣，雙手遞、雙手接、接過來要看一下、談話時把它放在桌上而不是收進口袋，這些都是有意義的動作。

而 Misner 那個「不要在名片上寫字」的提醒，在這裡要再加一句：更不要當著對方的面寫。

而現代的替代方案其實更好用：把筆記寫在 LINE 的備註名稱裡。

而我自己的做法是，加完好友之後立刻改備註：「陳志明｜系統櫃｜BNI大信｜0813 認識、聊到他女兒要考大學」。

而這一招同時完成了步驟四，而且它會在下次對話跳出來時自動提醒你。

而這裡要補一句法規上的提醒：名片與備註裡的資訊屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在原本的特定目的範圍內使用——記住一個人是為了建立關係，而把它匯入行銷名單群發，就是另一回事了。

而以我自己在診所的經驗，這件事的價值我很清楚。客人被叫出名字的那一刻，跟被叫「小姐」的那一刻，是完全不同的兩種體驗——而那個差別，比任何一項服務細節都容易被記住。

不是滿腦子想著要認識更多人、發更多名片——而是完全地在場。

收束

而這一集的四個步驟其實不難，難的是它們共同的前提：你必須在那三秒鐘裡，真的只想著眼前這個人。

而 Misner 那句話值得記住：如果你在收名片的時候就在想下一個要認識誰，那你不會記得任何人。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「正念被定義為完全投入當下」　P221

記不住名字，多數時候不是記憶力的問題——是對方報名字的那三秒鐘，你人不在場。你在想等一下要說什麼。先回到當下，四個步驟才有地方施力。

本週行動

①第一次見面唸一次全名：之後再用稱謂，但第一次一定要唸完整。②問「怎麼寫」：在台灣，這個問題不失禮，而且會幫你記住。③用 LINE 備註取代在名片上寫字：職業、認識場合、聊到什麼——三十秒的事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 478《Remembering Names》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 491、Ep 525，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於名片禮儀之文化差異為原節目之陳述，本文就台灣實務另作補充；相關禮儀屬習慣而非規範，個別情境仍可能不同。文中關於名片與備註資訊之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP477｜你以為多佔一個行業別是給自己多開一條路——但你擋掉的是整個分會的機會

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BNI PODCAST ‧ EP 477

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個在台灣特別常見的狀況：一個人想在分會裡同時佔兩個、甚至更多的專業類別。而 Misner 用一個很有畫面的稱呼來講它。

而這個稱呼本身，就是一堂溝通課

而這個概念是英國一位會員 Dan Fletcher 畫成漫畫的，叫做「行業別牛仔」。

而 Misner 特別解釋了為什麼要換掉舊的說法：

「過去我們用過『行業別豬』這個詞。不要那樣做。你大概可以想像，被叫做行業別豬會讓人很生氣。」

而他的結論是：「所以那不是我們建議你使用的詞。」

而我覺得這個小細節值得注意：同樣一件要糾正的事，換一個不帶羞辱的名字，被聽進去的機率就完全不同。

而那個問題是什麼

而定義很簡單：「行業別牛仔是那種試圖佔下不只一個專業類別的人。」

而漫畫裡的畫面是：那個人頭上冒出兩個對話泡泡——「我是神射手」、「我也是牛仔競技選手」。

而 Misner 講了那個代價：

「如果你試圖在一個分會裡佔下兩個、三個、四個類別，你其實是在阻擋那些原本可以由不同的人帶進來的連結數量。」

而漫畫裡有一張圖，畫的正是這件事：如果這些年來那些類別是開放給別人的，那些原本可以被帶進分會的引薦。

而 Dan 在漫畫裡對這種主張的評語是：「行業別牛仔宣稱這是他的權利、他的本事，能佔多少類別就佔多少。但事實上，那就是偷牛。」

而那五位律師的例子，把整件事講反了過來

而 Misner 分享了一次讓他很意外的經驗：

「我曾經去一個分會，他們有五位律師。五位。」

而 Priscilla 立刻接：「我們有四位！」

而 Misner 說他去跟那些律師聊之後發現的事：

「他們告訴我，他們互相傳遞的生意，比團體裡任何其他一個人都多。」

而 Priscilla 補上了關鍵條件：「他們有非常清楚區分開的類別。」

而 Misner 舉了具體的例子：

「如果一位律師做的是遺囑和信託，而他的專長不是家事法，那他們真的是不一樣的。……而如果你的重心是遺囑和信託，那就把一位家事法律師帶進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，而你可以把家事的案子送給他。」

而他也很誠實地補了一句限制：

「請注意，我不是在建議你把你的專業拆成那些細項。我甚至不會說你一定要有超過一位律師。」

而《底層邏輯2》裡那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124），正好解釋了為什麼五位律師會比一位包山包海的律師強。

而他也劃出了真正的問題在哪

而 Misner 明確地區分了兩種狀況：

「但真正讓我覺得困擾的，是那些很明顯就是兩個不同專業的狀況。它們不是同一件事。」

而他點出了處理的責任歸屬：「而會員委員會必須積極負起責任，確保人們不會佔下多個類別。」

而他建議這份漫畫可以直接當成教材：「而會員委員會在審查某個人申請的類別時，應該把這個東西放在面前。」

而他給了那個因果鏈：「如果有人佔了多個類別，它會限制這個團體的人數。而如果它限制了人數，我跟你保證，它會限制傳遞出去的引薦量。」

而最重要的一句在最後

而 Priscilla 說了一句實話：「這是一個很難談的題目，因為人們在這件事上會有點防衛。」

而 Misner 同意，然後給了那個關鍵的時機：

「而說到底，你必須在你接受他們之前處理這件事。一旦你接受了他們，你就有問題了。」

而這一句跟 Ep514 講的完全是同一件事：退會率和衝突，都是在入會流程那一刻被決定的。

機制拆解：為什麼「多佔一個」對自己也不划算

而我想從佔類別的那個人的角度算一次帳，因為這才是說服得動人的角度。

而表面上的算法是：我佔兩個類別，我就有兩種生意可以被引薦，機會加倍。

而實際上會發生的是：

①會員腦中對你的定位變模糊了。「他是做保險的還是做房仲的？」——而模糊的定位，會讓兩邊的引薦都減少，而不是加倍。

②你少了一位本來會強力支援你的夥伴。如果那個類別開放，進來的那個人可能是你的接觸圈，而他會持續把案子往你這邊送。

③而分會整體變小了，所以每個人的引薦池都變小了，包括你自己的。

而 Ep514 那個組合數的算法在這裡一樣成立：你擋掉的不是一個人，是那個人跟其他二十九個人之間所有可能的連結。

而那五位律師的故事之所以是最好的反證，是因為它證明了：同一個大類別裡的人，如果分工夠清楚，他們是彼此最好的引薦來源，而不是競爭者。

放回台灣：我們的難處在「大家真的都有兩份事業」

而我要老實說：這個問題在台灣比在美國嚴重，而且原因不完全是貪心。

因為台灣的中小企業主，同時經營兩三件事是常態：本業加上一個投資的店、家族的另一家公司、或是配偶在做的生意。

而更常見的是本業之外還有保險、直銷、或某種副業——而這些在台灣的商業社交裡幾乎無所不在。

而所以我認為，處理這件事的關鍵不是「抓人」，而是把選擇的邏輯講清楚。

而我會這樣問申請人：

「你希望這三十個人每週想到你的時候，腦中出現的是哪一件事？」

而這個問法的好處是：它不是在限制他，而是在幫他做定位。而定位這件事，本來就只能有一個答案。

而 Misner 那個「入會前處理」的原則，在台灣要執行得更早、也更明確。

因為在我們的人情文化裡，入會之後才發現他還在做另一件事，那個對話幾乎沒辦法好好進行。

而具體的做法我建議兩件事：

①在入會前的說明裡，明確問「您還有經營其他事業嗎？」而且要把它當成流程的一部分，不是懷疑。

②把「單一類別」的理由講成保護，而不是限制：「這是為了確保每個人在這裡都有一個清楚、不被稀釋的位置。」

而那五位律師的例子，我認為台灣的分會應該多講。

因為我們對「同行相忌」的預設太強了，而事實上，在專業服務業裡，最會互相介紹案子的往往就是同行——只要分工夠清楚。

而以我自己這一行舉例：醫美、皮膚科、牙科、眼科、健檢、營養、物理治療——這些看起來都是「醫療」，但實際上完全不重疊，而且客層高度共通。

而如果一個分會因為「已經有醫療類了」就不再開放，那它擋掉的是一整條非常會互相轉介的鏈。

（而這裡要補一句：醫療專業之間的轉介，應以病人的實際需要為依歸，並依《醫療法》相關規範辦理，不得有任何形式的介紹費或利益對價。）

你必須在接受他們之前處理這件事。一旦接受了，你就有問題了。

收束

而這一集看起來是在講規定，實際上是在講定位。

而一個人在分會裡真正的資產，不是他能被引薦幾種生意，而是三十個人腦中對他有多清楚的一個位置。

而那個位置，多佔一個就會模糊一分。

本週行動

①入會前就問清楚：把「您還有經營其他事業嗎」變成標準流程，而不是事後才發現。②換一個問法：「你希望大家想到你的時候，腦中出現哪一件事？」——那是定位問題，不是限制。③檢查你們的類別地圖：有沒有哪個大領域，因為「已經有人了」而擋掉了其實不重疊的專業？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 477《Classification Cowboy（經典重播）》（原始集數 Ep 164；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；漫畫作者：Dan Fletcher），相關主題另見 Ep 514、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。專業類別之定義、審查方式與相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業間轉介之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP476｜你說你認識分會裡的每個人——那 Misner 有三個問題要問你

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BNI PODCAST ‧ EP 476

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個小測驗，我建議你邊看邊在心裡做一次。而我自己做完之後，有點不好意思。

而他先反駁了一句老話

而 Misner 說：

「有一句老話說『重點不是你知道什麼，而是你認識誰』。你聽過，我們都聽過。你大概也說過。我知道很多年前我也說過。」

而他的修正是：「但我在這裡告訴你：重點不是你知道什麼，也不是你認識誰。真正的重點是你們彼此有多了解。」

而他點出了那個危險：

「人脈經營可以變得非常唯利是圖——尤其是如果我們把人脈當成棋子，只為了自己最大的利益去使用他們。」

而那個小測驗，是這一集最鋒利的部分

而 Misner 說他常遇到會員這樣講：

「『對啦對啦，我認識他們。我每週在 BNI 都看到他們。我認識他們。』」

而他的做法是：「所以我會考他們。我會說：『好，你真的認識你的 BNI 夥伴嗎？說三個你認識的給我。』」

而他拿第一個名字開始問：

第一題：「他有另一半嗎？結婚了、或有伴侶嗎？」

而 Misner 說：「很驚人地，很多人會說『我不確定』。不過這題他們通常會答對。」

第二題：「他有小孩嗎？如果有，幾個、幾歲？」

而他的觀察是：「這一題他們永遠答不出來。他們幾乎總是答不出來。他們可能知道有幾個，但不知道幾歲。」

第三題：「他的興趣是什麼？除了工作以外，他最喜歡做什麼？」

而 Misner 的評語只有一句：「這一題他們永遠答不出來。」

而他說通常問到這裡就可以停了：

「在那段對話裡，他們很快就會意識到，自己其實沒有那麼了解那個人。」

而他用了一個很好的比喻

而他說：

「想想看。我們都上過學。我們在學校裡認識了同班的同學，幾乎每天都看到他們。在大學裡，我們一週見到他們一兩次。」

而他的問題是：「那代表你真的認識一個人嗎——只因為你一週在課堂上看到他一兩次？」

而這個比喻我覺得非常準：因為那正是分會的形態——每週見面、同一個房間、看得到臉。而那件事本身，不會產生了解。

而 Misner 的用詞很直接：「我認為 BNI 裡的人，有時候比他們原本可以做到的更表面一點。」

而他給了四個具體的動作

①打一通電話給你新認識的人。

而他自己也知道這聽起來很老派：「我知道，我知道，打電話給人很上個世紀。但聽我說完。」

而他的理由是：「寄一封郵件或傳一則訊息，不會有跟『真的花力氣打給對方』一樣的效果。」

而他把那個禁令講了三次：「約一次一對一，而且不要、不要、不要試著賣他任何東西。」

而他也提到視訊是很好的替代：「我大部分的會議都是用視訊。……因為我想看到那個人。」

②打電話給所有曾經幫過你、或介紹過生意給你的人。

而他給的內容是：「問他們最近怎麼樣。試著多了解他們目前在做的事，這樣你才能用某種方式幫到他們。」

而請注意這個順序：你打給幫過你的人，目的不是道謝，是找機會回報。

③做一份五十個人的「接觸點清單」。

而名單的組成是：「包括過去十二個月內任何送生意給你的人，以及你最近接觸過的潛在客戶。」

而做法是：「下一個節日寄卡片給他們。在社群上跟他們連結。用任何你認為他們會有興趣的方式保持連結。」

④兩週後再回頭一次。

而這一步是最容易被漏掉的：「在你跟這些人連結之後大約兩週，打給他們、看看發生了什麼事。」

而他點出了那個時機的價值：「現在正是把關係再往深處推一點的完美時機——如果他們在附近，也許約個咖啡；或者約一次一對一。」

機制拆解：為什麼那三題問的是那些事

而我想談一下 Misner 為什麼挑那三題，因為它們的設計是有道理的。

而那三題有一個共同點：它們的答案，都不會在會議上出現。

而在一場結構完整的分會會議裡，你會知道對方的行業、服務項目、這週想要什麼引薦——而你不會知道他小孩幾歲。

而這正是那個測驗真正在測的東西：它測的不是你記性好不好，是你有沒有在會議之外跟這個人相處過。

而為什麼這件事跟生意有關？我認為有兩層：

①能講出對方小孩幾歲的人，代表他們真的坐下來聊過——而那種關係才會產生引薦。

②而更實際的是：你知道對方的生活狀態，才會在對的時機想到他。知道他小孩明年要考大學，你才會在朋友問補習班的時候想到他。

而這也是為什麼 Misner 說「不要試著賣他任何東西」——因為那次見面的產出不是訂單，是資訊。

放回台灣：這三題我們有兩題會答得比較好

而我覺得台灣的會員在這個測驗上，表現會跟美國不太一樣。

因為我們的社交本來就會聊家庭——「結婚了沒」、「小孩幾歲」在我們的飯桌上幾乎是必問的。

而所以第一、二題，台灣的會員答對率應該不低。

而第三題「他的興趣是什麼」，我認為我們一樣會失守。

而原因是：我們的社交聊的是身分（家庭、事業、學歷、關係），比較少聊喜好。

而興趣這件事之所以重要，是因為它是唯一一個「跟你有沒有生意往來完全無關」的話題——所以它是關係深度最誠實的指標。

而我也要提醒一件在台灣要拿捏的事：知道，不等於要問到。

而 Misner 那三題的重點是「你有沒有在乎到記住」，而不是拿著清單去盤問對方的家庭狀況。

而尤其在台灣，關於婚姻與生育的問題對某些人是有壓力的，所以正確的做法是：對方講到的時候記住，而不是刻意去問。

而我自己在一對一之後的習慣，是把三件事寫進手機備註：他在意的事、他最近的難題、以及一件跟工作無關的事。

而第三項是最有用的，因為下次見面時，一句「上次你說你在練那個，後來怎麼樣了」，比十句客套話都有效。

而以我自己在診所的經驗，這件事的價值我很清楚。會回來很多年的客人，通常不是因為我做得比別人好，而是因為她知道我記得她去年的那件事。

而這裡也要補一句：這類個人資訊的記錄與使用，同樣受《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍的規範，記在自己的筆記裡是為了維繫關係，不應轉作行銷名單或提供給第三人。

你一週在課堂上看到他一兩次——那代表你真的認識他嗎？

收束

而這一集只有一個動作值得做：現在就在心裡挑三位你覺得很熟的會員，然後問自己那三題。

而如果第三題你答不出來，那不代表你們感情不好，只代表你們的相處全部發生在那個房間裡。

而那正是一對一存在的理由。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「提問就是最強大的工具」　P063

「很熟」是一種感覺，三個問題一問就現形。測量你和一個人的距離，最誠實的工具不是相處年數，是你答不答得出他正在煩惱什麼。

本週行動

①做那個測驗：挑三位你覺得很熟的會員，問自己那三題。答不出來的那一位，就是這個月要約的人。②一對一之後寫三件事：他在意的、他的難題、以及一件跟工作無關的事。③兩週後回頭一次：這一步最常被漏掉，而它正是關係開始長起來的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 476《It’s Not About Who You Know》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 491、Ep 519，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之三個提問旨在檢視關係深度，非建議刻意探詢他人之家庭或私人狀況，實務上宜以對方主動分享為限。文中關於個人資訊記錄之提醒涉及《個人資料保護法》關於特定目的與利用範圍之規定，僅為原則性提醒而非法律意見。