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EP505｜你以為訪客日的成敗看來了幾個人——但那位當場說「我不會再來」的訪客，後來給了三十萬美元的案子

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BNI PODCAST ‧ EP 505

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是在 BNI 裡長大的第二代。而他給的五個要點裡，第一點的括號我特別喜歡：「準備（或者至少，假裝你有準備）。」

而這位來賓的資歷有點特別

Nate Dominguez 是 Norm Dominguez 的兒子——Norm 是鳳凰城的第一位執行董事，也是 Misner 之後 BNI 的第一位執行長。

而 Nate 自己的資歷是：1998 年、十八歲時就當過區域總監（做了一年就去念大學），錄音當時擔任執行董事滿十三年。

而他讀的科系有一句很好笑的自嘲：「我拿的是商業行銷的學位。如果有『商業人脈』這個科系，我會選那個。」

要點一：準備（或者至少，假裝你有準備）

而 Nate 對這一點的另一種說法是：

「不要開著公車輾過你自己。」

而他先承認理想狀況：「理想上，我們會準備。我們投入時間和精力、做好功課、然後把球打出全壘打。」

而他也承認現實：「但我們都有過那種時候——你被事情纏住，一件接一件，而你就是沒辦法做到你原本計畫的準備。」

而他點名了那句最常見的自爆台詞：

「就是那句老話：『我今天開車來開會的路上，還在想要講什麼。』」

而他說他看過主席在訪客日上這樣講、也看過會員在介紹自己生意時這樣講。

而他的理由非常簡單：

「我個人的理論是：他們根本不知道有什麼不一樣。所以只要你表現得像你有準備，很多時候要打出全壘打是很容易的——因為他們不知道有什麼不一樣。」

而他舉了一個很痛的例子

而那是一個大約 28 人的分會，訪客日的目標是 50 位訪客。

而結果是：「他們最後有大約 25 位訪客到場。」

而接下來發生的事，是這一集最值得記住的教訓：

「他沒有把它當成一個成功來看，一開場主席就說了一些話，表達了他的失望——不只是對他的會員，也是對就在現場的那些訪客。」

而 Nate 補上了那個關鍵：「而那些訪客，本來永遠不會知道這件事。」

而請想一下這個場景有多荒謬：25 位訪客在一個 28 人的分會裡，是非常好的成績。而他們被告知的第一件事，是「我們今天沒有達標」。

而 Misner 立刻做了一個必要的澄清

而他知道「假裝你有準備」這句話會被誤讀：

「重要的是要理解，你不是在說『沒關係、不用擔心，你不需要做那些讓訪客日成功所必需的工作』。」

而他把界線劃清楚：「你還是必須做那些工作，但不要表現得好像你沒達到當天的數字或目標。」

而 Nate 確認：「完全正確。」

而《你缺的不是努力》裡那句「機會是留給有準備的人的」（P095），跟這一點並不衝突——這一點講的不是免除準備，是不要在事後對外公開自己的不足。

要點二：每個人都出一點力

而 Nate 說他參加過幾十場、甚至上百場訪客日，而他的觀察是：

「不管分會規模多大或其他條件如何，最成功的那些，都是每個人都在做自己那一份、出一點力的——而不是老掉牙的八二法則，20% 的會員或領導團隊在拚命划船。」

而他引了那個縮寫：「T.E.A.M.——Together Everyone Achieves More（一起，每個人都成就更多）。」

而《底層邏輯2》裡有一段講得更深：「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而訪客日剛好是一個乘法的場合：三十個人各邀一位，跟三個人各邀十位，來的人數一樣，但現場的氣氛完全不同——因為前者有三十個人在照顧自己帶來的客人。

要點三：早到，而且晚走

而 Nate 說他自己就喜歡當第一個到的人：

「很多時候，那才是你真正有機會跟人連結的時候。」

而他點出了那個更少人做的一半：「但很少人會多留一會兒。不要衝出門。」

而他描述了他看過的畫面：

「一場非常成功的訪客日之後，一個大分會裡只有少數幾位會員會留下來。而通常就是那些人，能跟訪客有更多互動、能幫領導團隊收尾——而他們往往拿到最大的收穫。」

而 Misner 補了一句我很喜歡的評語：

「我認為太多時候，人們忙著讓自己很忙，而不是忙著讓自己有效。」

而他描述了那個心態：「有些會員會想『我做完我的部分了，我要走了』——而事實上，那才是你跟現場的人建立紮實連結的絕佳機會。」

要點四：做成三到五個連結

而 Nate 把這個原則從商會活動搬到了訪客日：

「確保你帶著三到五個很好的連結離開。」

而他解釋了為什麼是這個數字：

「我的經驗是，當一位會員能真正建立三到五個強的連結、或深化三到五個跟自己邀請來的訪客的連結，那才是力量所在。那才是魔法發生的地方。」

而他很誠實地承認自己也會犯錯：

「我們是愛講話的人，喜歡讓自己被看見。而我參加過一些訪客日，我很想到處跳來跳去認識每一個人，結果離開那些場合的時候，我常常覺得我其實誰也沒認識到。」

而他也提醒了一件容易被忽略的事：「有些訪客可能不會再來，但他們仍然可以是很棒的連結。」

而那個三十萬美元的故事

而這是這一集最有力的一段。

分會裡有一位做視聽工程的會員叫 Chris：「這個人做高端的商業建築，在餐廳和運動酒吧裡裝幾百台電視，也在別人家裡做錄音室或家庭電影院。」

而某個週二早上七點的訪客日，來了一位化妝品直銷的訪客。

而 Nate 對 Chris 那天的描述很關鍵：

「Chris 是一位很棒的會員，但也沒有比其他人特別突出。就是做了一場很好的簡報、早到、晚走、準備充分——就是我們剛剛講的每一件事。」

而那位訪客在會議中發言的時候，講了一段很客氣但很明確的話：

「『我不是早起的人。我很感謝這個邀請，但我會去看看其他分會。我不確定我會不會再來。』」

而 Nate 說：「而事實證明，幾個月後我才知道，她真的沒有再來過。一次都沒有。」

而幾個月後發生的事是：

「Chris 接到她的電話。原來她嫁給一位建商，正在蓋一棟好幾百萬美元的房子，而他們需要一個三十萬美元的家庭電影院的報價。」

而結果是：「Chris 的公司不只拿到報價的機會，還拿到了這個案子。」

而 Nate 把因果講完：

「而這全都要感謝一位訪客——她是另一位會員邀請到訪客日的，而 Chris 準備充分、早到、晚走、玩得開心，結果從一個最後沒有入會的人身上，拿到了一個相當大的引薦。」

而他的結語是：「但每個人還是都贏了。」

（提醒：這是一個個別案例，屬於個人經歷分享，非典型結果或任何收益保證。）

要點五：玩得開心

而 Misner 說這一項出現在清單裡很意外，但他很喜歡。

而 Nate 的理由是：「我覺得我們真的很擅長把生意和樂趣疊在一起、發展關係、變成朋友。」

而這一點跟前面四點是連在一起的：訪客日的目的是讓訪客看到「這裡平常是什麼樣子」。而如果那天大家都很緊張、很拘謹，訪客看到的就是一個假的版本。

而《底層邏輯1》裡那句「在艱難的生活中，找些樂趣」（P225），放在這裡剛剛好。

機制拆解：訪客日真正的產出是什麼

而 Chris 的故事之所以重要，是因為它改變了訪客日的計分方式。

而大多數分會的計分是：來了幾位訪客 → 幾位填了申請書 → 幾位入會。

而這個計分方式漏掉了一整個類別：那些不會入會、但可能會成為客戶或引薦來源的人。

而如果用這個新的角度看，前面四個要點的意義就變了：

①「不要當眾表達失望」——因為在場的每一位訪客，都是潛在客戶，而不只是潛在會員。

②「每個人出一點力」——因為每位會員都可能是那個 Chris。

③「晚走」——因為那位不會入會的訪客，就是在散場後才有時間跟你聊。

④「三到五個連結」——因為深度比廣度重要，尤其對那些只會出現一次的人。

而換句話說：那五個要點不是在提高入會率，是在提高「這一天有多少人真正認識了你」。

放回台灣：我們最需要的是第一點和第三點

而第一點在台灣有一個非常本土的版本，我幾乎每個場合都聽得到：

「今天準備得不好，請大家多多包涵。」

而在我們的文化裡，這句話是謙虛，不是自貶。

而問題是：台下的自己人聽得懂那是謙虛，而第一次來的訪客聽不懂——他只會照字面理解。

而我建議的替代說法很簡單：把「準備得不好」換成「今天想跟大家分享一件事」。一樣不吹噓，但沒有自貶。

而那位主席在訪客日開場表達失望的例子，在台灣其實更常見——因為我們習慣先講不足再講成果，那被視為謙遜和自省。

而在有外人在場的日子，那個習慣要暫停。

而第三點「晚走」，在台灣有一個現實的障礙：早餐會結束就是上班時間，大家真的趕。

而我認為可行的折衷是：在訪客日這一天，事先安排三到五位會員「負責留下來」，輪流排班。

而這樣既不會要求所有人改行程，也不會出現「訪客站在原地沒人理」的畫面。

而以我自己的診所經驗，這件事完全相通。客人離開櫃檯之後的那三十秒，比諮詢室裡的三十分鐘更容易被忽略，但那三十秒決定了她回家路上會怎麼想這一趟。

太多時候，人們忙著讓自己很忙，而不是忙著讓自己有效。

收束

而這一集最該被記住的，是那位說「我不會再來」的訪客。

因為她確實沒有再來，而她帶來的三十萬美元，跟入會率一點關係都沒有。

而這代表訪客日真正的資產，不是那疊申請書，是那一整個房間裡，記得你是誰的人。

本週行動

①刪掉「準備得不好」這句開場白：有外人在的場合，一次都不要說。②下次訪客日，排一張「留下來」的班表：三到五位會員負責會後留半小時。③訂一個個人目標：這場活動只要三到五個深的連結，不要三十個淺的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 505《5 Points for a Great Visitors Day》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Nate Dominguez），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客日成果與案例金額為個別經歷分享，屬個案而非典型結果或任何收益保證；分會流程與訪客日辦法各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、劉潤《底層邏輯1》、《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP504｜你在找一個能一口氣改變一切的合作對象——而那正是你什麼都拿不到的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 504

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集很短，但它藏著一個很鋒利的對照組實驗。兩通內容幾乎一樣的電話、兩個一樣的結論——而十八個月後，兩段關係走向了完全相反的地方。

而故事是這樣開始的

Misner 說他跟一位朋友聊天——那位是一家國際顧問與訓練公司的合夥人。

而他們發現彼此有一位共同的熟人：「一位暢銷書作者、也是相當知名的講者。」

而他們在對話中發現了一件事：

「他曾經分別聯絡過我們兩個人，看看有沒有可能跟我們的公司做某種策略聯盟。」

而兩邊的反應是一樣的：

「我們兩個都對那個可能性抱持開放態度，但我們真的看不出在那個當下，我們的公司可以用什麼立即或戲劇性的方式跟這個人在特定專案上連結起來。」

而接下來發生的事，才是重點

而那位第三方的反應是：

「我們大致上就從他的雷達上掉下來了。在那之後，郵件沒有回覆，也沒有任何其他嘗試連結的動作。」

而 Misner 描述了那個微妙的變化：

「那是很細微的事情。我們會寄一封信，然後幾乎要幾個月才會拿到某種回覆。」

而他做了一個判斷：

「我們感覺到，他在找的是一個大聯盟，能讓他的公司直接飛到下一個層級。」

而他用了一個很重的形容：「當這個人看不到任何大的回報，我們就變成了他的『不受歡迎人物』。」

而那個對照組，是同樣的一通電話

而這裡是這一集最精彩的地方。

Misner 說，他跟這位顧問朋友在十八個月前，也有過一模一樣的一通電話：

「我們得到了同樣的結論——在那個當下，我們沒有任何大規模的事情可以一起做。」

而差別在後面：

「但差別是接下來的故事。他和我同意保持聯絡，而我們真的做到了。我們那一年連絡了好幾次。我們也見了好幾次面。」

而結果是：

「在那段時間裡，我們找到了一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們漸進地強化了這段關係。」

而他點出了那個對比：「這跟我們各自談過的那位第三方，形成了非常鮮明的對比。」

而最後的結局是：「我認為最好的還在前面。……而那位我不會提名字的第三方就是不懂，他還在找那一發大的——而我認為他到今天都還在找。」

而他把那位朋友的名字說了出來

而 Misner 說：「他的名字是 Greg D. Link。」

而 Greg Link 的另一個身分是：他是史蒂芬·M·R·柯維的合夥人——那位剛出版《信任的速度》的作者。

而 Misner 描述了那段關係後來變成什麼樣子：

「我們一直在把很多人引薦給史蒂芬和他那本很棒的書。而他們也確實非常支持 BNI。」

而他下了一句評語：「我認為他們在這種關係上是真的懂的。」

而他把原則濃縮成一句

而這是這一集的核心命題：

「大多數在人脈經營和建立強策略聯盟上成功的人，把這個過程看成——與許多人一起採取的一系列小行動，為你的公司創造長期的正向成長。」

而他用了一個很好的比喻：

「這個過程比較像馬拉松，而不是短跑。在整場比賽裡，你形成這些聯盟，而你們在長期裡互相幫忙。」

而他給了那個明確的告誡：

「不要因為某個人不能立刻為你的生意加上什麼、貢獻什麼，就把他一筆勾銷。」

而 Priscilla 補了一個我很喜歡的觀察

她說：

「我認為那是一連串的小測試。而每一次，如果你通過了那個小測試——也就是那個小行動——你就進到跟對方之間的下一個信任層級。」

而 Misner 完全同意，而且加了一個詞：「絕對是。它必須是有機的。」

而我認為「小測試」這個框架，比「保持聯絡」精確得多。

因為「保持聯絡」聽起來像是在維持一種狀態，而「小測試」點出了每一次互動其實都在產生資訊：他有沒有回、他有沒有做到、他做到之後有沒有邀功。

而他最後把這件事接回了分會

而這一段是我認為對會員最有用的：

「如果你是會員，看看團體裡的成員。他們每一個人都會對你的成功有所貢獻，而他們會為你把一層一層的成功疊上去。」

而他講了那個必須被接受的現實：

「你分會裡不太可能有任何一個人，能夠翻轉你的生意。」

而他接上了另一半：

「但他們加在一起、在很長的一段時間裡，可以造成戲劇性的差別。」

而他的結論是：「是一群人在很長一段時間裡幫你，那才真正打造出一個成功事業極為紮實的基礎。」

機制拆解：為什麼「找那一發大的」一定會落空

而我想替那位第三方講一句話：他的邏輯其實很常見，而且看起來很有效率。

既然時間有限，就把時間投在最有可能有大回報的地方——這在資源配置上是標準答案。

而它在人脈這件事上會失效，我認為有三個原因：

①你無法事先辨識哪一個是大的。Chris 那個三十萬美元的家庭電影院來自一位說「我不會再來」的訪客；而 Misner 跟 Greg Link 的合作，是從一通「現在沒什麼好做的」電話開始的。

②大機會通常不是被找到的，是被養出來的。十八個月前不存在的合作，是在那十八個月的互動裡長出來的，而不是本來就藏在那裡等人發現。

③而「只在有回報時才回應」這件事，本身就是一個訊號。對方會感覺到，而那個感覺會關掉未來所有的可能。

而《底層邏輯2》裡那句「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），正是這一集的另一種說法。

而同一本書裡那個水草的問題我覺得更貼切：「水草每天生長一倍，占滿水池需要21天。請問，水草占滿一半水池，需要多久？答案是20天。」（P187）

而這正是為什麼那位第三方會覺得「什麼都沒發生」——因為在第 19 天，水池看起來還是空的。

放回台灣：我們的版本是「這個人有沒有用」

而台灣的商業圈其實非常擅長長期關係——我們的很多生意是幾十年的交情撐起來的。

而我認為要小心的，是另一種傾向：快速判斷「這個人對我有沒有用」。

而這個判斷在台灣常常是用「頭銜、公司規模、認識誰」在做的，而它做得非常快——通常在交換名片的那三秒之內。

而那三秒的判斷，跟那位第三方犯的是同一個錯：它假設關係的價值在當下就看得出來。

而我自己的做法，是把 Priscilla 那個「小測試」的框架反過來用。

與其判斷「他對我有沒有用」，我改成問：「我這一次能不能給他一點什麼？」——一個名字、一則資訊、一句提醒都算。

而那個問題的好處是：它不需要你先預測未來，而且成本很低。

而 Misner 那句「沒有任何一個人能翻轉你的生意」，我認為是台灣新會員最需要聽到的一句。

因為我看過太多人入會時，心裡其實鎖定了一兩位「看起來很有資源」的會員；而當那一兩位沒有給出東西的時候，他的結論就是「這個分會沒有用」。

而正確的算法是：三十位會員各給你一層，比一位會員給你一整棟，可能性高得多，而且穩得多。

而以我自己的診所來說，這個道理在客源上完全一樣。我沒有一個大客戶撐起營收，我有的是很多位持續回來的客人——而那個結構在景氣不好的時候，比前者安全太多。

沒有任何一個人能翻轉你的生意。但他們加在一起、在很長的時間裡，可以。

收束

而這一集其實只講了一件事：那位第三方和 Greg Link 在同一個起點——「現在沒什麼可以合作的」。

而唯一的差別，是其中一個人在那之後還繼續出現。

本週行動

①找出一個你「放掉」的人：那位當初談不出什麼、之後就沒再聯絡的。這週傳一則訊息給他，不要有目的。②換一個判準：認識新的人時，不要問「他對我有沒有用」，改問「我這次能給他什麼」。③如果你入會不到一年：把期待從「誰會給我大單」改成「這三十個人各給我一層」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 504《Small Actions, Big Results（經典重播）》（原始集數 Ep 46；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之合作經歷為個人經驗分享，屬個案而非典型結果或任何收益保證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP503｜你們感情太好了——好到新來的人根本插不進去

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BNI PODCAST ‧ EP 503

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問很直接，而 Misner 沒有替組織辯護。來自印度班加羅爾的 Arush 說：「有一件事還是沒有在整個系統裡被傳遞出去——大家在分會裡並沒有做到他們能做、或應該做的那麼歡迎人。」

而提問者自己不是受害者

而這一點讓這個問題更有分量：

「我個人是外向的人，所以我自己有辦法繞過去。但我看到很多其他新會員，去分會的時候覺得很困難。」

而 Misner 的回應是完全接受：

「Arush，我很感謝你的問題，而且我同意它。」

而他說這正是他創辦 BNI 的原因之一

而他回到了 1984 到 1985 年，他去參加各種人脈團體的那段時間。

而他遇到的第一種是：

「我去了一些真的很唯利是圖的。它們就是唯利是圖。非常交易導向。全部都是關於生意，沒有關係。……非常直接、非常銷售導向、非常推銷。」

而他遇到的第二種正好相反：

「然後我去了另一些完全社交性的團體。我的意思是，那裡完全沒有生意在進行。它基本上就是一場喝咖啡聊天。」

而他的結論是：

「我真的覺得中間應該要有一個東西——一個關係導向的，但同時有程序和規則的。」

而他又講了那句他很愛的話：「沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他點出了那個最常見、也最無辜的原因

而這一段我覺得寫得特別公道：

「一個原因可能是——我看過這種狀況——有些分會的關係太緊密了，緊密到他們幾乎看起來像小圈圈，即使他們可能並不是。」

而他描述了那個過程：

「你喜歡這些人。你期待見到他們。所以當你下一週看到某個人的時候，你就會進到你們的『封閉雙人組』裡，然後開始這場對話。」

而他提到了一個他長期在教的概念：開放式雙人組與封閉式雙人組（open-twos / closed-twos）。

而它講的是很簡單的一件事：兩個人講話的時候，身體是面對面站成一條封閉的線，還是站成一個「開口」的角度——而那個角度決定了第三個人敢不敢走過來。

而他把這個判斷講得很清楚：「那可能不是他們小圈圈。那可能只是一群朋友，很期待見到彼此。」

而請注意這個診斷的意義：沒有人做錯事。而那個新人還是覺得自己是外人。

而他給新會員的建議很務實

而他沒有只說「大家要更熱情」，他給了新人一個可以自己執行的動作：

「如果你是新會員……如果你在分會裡有一位輔導人，去找那位輔導人。如果沒有，去找訪客接待。如果不是訪客接待，就去找一位會員或主席——找一個你認識、你喜歡、而且他也喜歡你的人。」

而那個請求只有一句：

「請他們帶你重新介紹一輪。」

而他解釋了為什麼這個方法有效：

「如果你覺得認識這些新的人很不自在、或你覺得他們都彼此認識但沒有真的來接觸你——是有機制、有技巧可以穿過那些東西，直接開始建立那些關係的。」

而我認為這個建議最好的地方，是它把主動權交回給了那個最無力的人。

而他講了一個關於自己的故事

而這個故事是這一集最有說服力的部分。

Misner 有一位朋友 Sherry，兩人同在一個由 Jack Canfield 發起的組織裡，一年大約見兩次面。

而他說：「我打賭那兩次裡至少有一次、甚至兩次，她都會跟我說同一段話。」

而那段話是：

「『天啊，我記得我第一次來的時候，我就像離開水的魚。沒有人願意跟我說話。沒有人跟我有連結。』」

而接下來那一句，是整集的重點：

「『如果你當時沒有走過來跟我聊天，我不確定我會不會加入。你伸出手來，你就是跟我說了話。你大概跟我講了一下這裡的狀況、告訴我一些關於這個組織的事。你就是讓我覺得被歡迎了。』」

而她的結論是：「『現在我對這個組織充滿熱情。如果你當時沒有那樣做，我大概在——我根本不會去下一次聚會了。』」

而請注意這個故事的不對稱：對 Misner 來說，那只是一次隨口的搭話，他可能當下就忘了。而對 Sherry 來說，那是她留下來的原因，而且她記了很多年。

而訪客接待這個角色的由來，又被講了一次

而 Misner 補了一段：

「順帶一提，那就是我們創造訪客接待的原因。他們原本不是系統的一部分。」

而那個原因是：

「訪客接待之所以被創造出來，是因為有人去了分會之後說：『沒有人來接觸我。沒有人跟我連結。』」

而他的反應是：「我心想，天啊！我們不能這樣。」

而他也講了那個角色不該被誤用的地方：

「不要完全依賴訪客接待。你要自己承擔起讓新會員感到被歡迎的責任，因為那件事沒有指定任何人負責。」

機制拆解：為什麼「越好的分會越不歡迎人」

而這一集點出了一個很反直覺的風險，我想把它講清楚。

①分會的目標之一，是讓成員彼此建立深厚的關係。

②而關係越深，見面時越有話聊、越自然形成封閉的小組。

③而那個畫面，對第一次來的人來說，就是「這裡沒有我的位置」。

而換句話說：一個分會在「建立關係」這件事上做得越成功，它在「接納新人」這件事上就會越自然地失敗。

而這也是為什麼它需要一個刻意的機制去對抗——訪客接待、開放式站位、重新介紹一輪，全都是設計出來抵銷這個副作用的裝置。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「把顧客當成自己人或是重要的朋友」（P080），講的是同一個轉念——只是在這裡，要被當成自己人的是那位站在門口不知道要跟誰講話的人。

放回台灣：我們的熱情很多，但方向常常錯了

而我要說一件對台灣分會的公道話：我們的熱情程度其實非常高。

而問題不在熱情的量，在熱情的分配。

而我常看到的畫面是：一位訪客進門，被十個人熱情地打了招呼、換了名片，然後在自由交流時間站在角落十五分鐘。

而那不是不熱情，是熱情集中在「初次接觸」，而不是在「持續照顧」。

而我認為最有效的一個小動作，是把訪客交接出去：

「我先跟你介紹一位——他是做室內設計的，跟你們家的業務有關」，然後把人帶過去、確認對話開始了，再離開。

而這比再多一次熱情的握手有用得多，因為它解決的是「接下來這十五分鐘他要跟誰講話」。

而「封閉雙人組」這件事，在台灣還多了一個變形：坐位。

因為我們的早餐會多半是坐著的，而台灣人非常習慣坐固定的位置——同一群人每週坐同一桌，一年之後那張桌子就變成一個實體的小圈圈。

而解法很簡單，而且很多分會已經在做：每週換座位。而如果做不到每週，至少訪客日一定要換。

而我也想提醒新會員一件事：Misner 給的那個建議——請人帶你重新介紹一輪——在台灣是完全可以開口的。

因為在我們的文化裡，「被拜託幫忙介紹人」對被拜託的那一方來說是一種抬舉，不是麻煩。

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是相通的。新來的員工第一週會不會留下來，跟薪水、制度的關係，遠小於「午餐時間有沒有人跟她一起吃」。

而那件事，同樣沒有人被指定負責。

那可能不是他們小圈圈——那可能只是一群朋友，很期待見到彼此。

收束

而 Misner 對這件事的總結，我認為很準確：

「它很簡單，但它不容易。它不容易，是因為你會被自己的生活纏住、被會議上的那些事纏住。」

而他給了那個提醒：「但如果你在走進門的那一刻記得這件事，你就可以擁有一個很棒的分會。」

而 Sherry 那個故事最值得記住的地方是：你不會知道哪一次隨口的搭話，會是某個人留下來的原因。

本週行動

①檢查你的站位：跟人講話時留一個開口，讓第三個人有辦法加入。②把訪客交接出去：不要只是打招呼，帶他去認識一位跟他有關的會員，確認對話開始了再離開。③如果你是新會員：直接請一位你熟的人帶你重新介紹一輪——那不是麻煩，那是抬舉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 503《Making People Feel Welcome in BNI》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 505、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之角色設置與分會流程為節目錄製當時（2017 年）之狀態，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP502｜你以為外向的人比較會經營人脈——但排在最後五名的能力，有四項都屬於外向者

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BNI PODCAST ‧ EP 502

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是上一集的反面。Misner 說：「我認為在培養一套能力的時候，知道『不要做什麼』，跟知道『要做什麼』一樣重要。」而墊底的那五項，會讓很多人鬆一口氣。

而這份調查的性質要先講清楚

而這是一份將近 3400 人的全球調查，Misner 特別說明：「順帶一提，這是開放給一般大眾的，不只是 BNI 會員。」

而問的問題是：「他們認為一位優秀的人脈經營者，最重要的特質是什麼？」總共約 20 項，這一集談的是排在最後的五項。

（重要說明：這份調查測量的是「人們認為什麼重要」，不是「什麼實際上有效」。它反映的是集體印象，而不是實測的績效。所以它最好的用法，是拿來理解別人怎麼看你的行為——而在人脈經營這件事上，那其實已經非常有用了。）

而 Misner 發現了一個他自己也意外的模式

而他先講了那個普遍的假設：

「過去三十年，我發現大多數人都假設，外向在人脈經營上是一種優勢。」

而數據呈現的是：

「最不重要的五項能力裡，有四項跟『敢講、大膽』有關——那些特質更貼近外向者而不是內向者。」

而他自己也覺得意外：「說真的，五項裡有四項會落在那裡，讓我有點驚訝。」

第五不重要：無所畏懼

而 Misner 的說法很平衡：

「無所畏懼在銷售上可能是好的。在一般商業上可能是好的。但在當一個人脈經營者這件事上，無所畏懼不是大多數人覺得重要的能力。」

而他指出了那個關聯：「外向者傾向更無所畏懼、更有自信。但講到辨識一位優秀人脈經營者的能力時，這一項對絕大多數人來說並不重要。」

第四不重要：要求成交

而這一項是我認為最值得吵一架的。

而 Misner 點名了那句台灣也很常聽到的話：

「我一直聽到有人說——連在 BNI 裡都有——『欸，開口問又不會怎樣，對吧？』」

而他的回應是：

「會，開口是會怎樣的。但不用相信我，去相信那 3400 位填了這份調查的人——他們把它列為人脈經營裡最不重要的能力之一。」

而我想補一句我自己的理解：「開口問又不會怎樣」這句話成立的前提，是你只算得失、不算關係。而如果那個開口讓對方下次不想接你電話，那個代價是不會出現在這一單的損益表上的。

第三不重要：自我推銷

而 Misner 自己也承認這一項最反直覺：

「這個結果乍看之下完全違反直覺。完全違反直覺。自我推銷怎麼可能不是優秀人脈經營者的重要能力？」

而他給的答案很簡單：

「為了讓人脈經營有效，它真的必須是關於關係，而不是關於交易。」

而他接著講了一個很重要的診斷：

「我認為有些人討厭人脈活動——有些人是真的討厭——最大的單一原因，就是他們去了一場活動，然後一個接一個的人試著賣他們東西。」

而他把這一項接回內向者：「很少內向者會被稱為自我推銷者，所以這又是一個例子，說明內向可能不像你以為的那樣會傷害你在人脈經營上的機會。」

第二不重要：直接

而這一項的解釋我覺得很精準：

「在商業往來上直接，常常被視為一種優點。然而講到人脈經營的時候，它似乎更容易被看成是『咄咄逼人』。」

而他點出了那個後果：「而那對建立關係來說，顯然不是加分。」

而請注意這一項的意思：它不是說直接是壞事，而是說同樣的行為，在銷售的場景裡叫「果斷」，在人脈的場景裡會被解讀成「有目的」。

第一不重要：社群媒體很行

而排在最後一名的，是 Misner 自己都沒料到的：

「它是一個可以輕易套用在內向者和外向者身上的特質。那就是——社群媒體很行。」

而他解釋了為什麼他把這一項放進調查：

「因為我發現很多人認為，線上經營人脈基本上就是人們需要做的全部了。他們不需要做面對面的事，線上做一做就好。」

而他也表明了自己的立場：「我相信線上人脈經營有很大的價值。我在 Facebook、Twitter、LinkedIn 上都有。我是支持者，但它不會取代面對面。」

而他坦承自己的預期完全錯了：

「我把它放進去的時候，心裡很清楚它大概會排得相當高。連我自己都很驚訝，它被 3400 位商業人士排在最後一名。倒數第一。」

而他做了一個很聰明的交叉分析

而他不相信這個結果，所以去查了年齡：

「我想，好吧好吧，千禧世代一定會把這個特質排得比較高。所以我比較了三十歲以下受訪者的回答。」

而結果是：

「三十歲以下的族群，把這個特質排在倒數第二。認真的。倒數第二。」

而他的結論是：「連千禧世代都理解，社群媒體技能並不是優秀人脈經營能力的指標。」

（而我還是要提醒：這是 2017 年的調查，而社群媒體的形態此後變化很大。這個結果的價值不在那個名次，而在那個對照——連最熟悉社群的世代，也沒有把它排前面。）

而 Priscilla 舉了一個很生動的反例

她說她最近帶了一位客人來參加開放式的聚會：

「她太過積極了，把所有人都推開了。她甚至在最後自己辦了一場抽獎。」

而她的評語是：「有點瘋狂，但它精準示範了你正在講的那件事。」

而 Misner 的回應為那位客人講了句話，我覺得很有格局：

「我們在大學裡不會被教人脈經營的技巧，所以我們就以為它是銷售流程的一部分，而有時候我們表現得太有攻擊性。」

而他也承認這不只是外人的問題：「就算是一般的會員，那個行為有時候也會冒出來。有時候你就是控制不住自己，就跨過了那條『太直接』或『太交易導向』的線。」

機制拆解：為什麼銷售的強項會變成人脈的弱項

而這五項合起來，其實在說一件事：優秀的銷售員和優秀的人脈經營者，是兩套不同的技能。

而我想解釋為什麼它們會衝突：

①銷售的目標是「在這次互動中推進到成交」，所以它獎勵主動、直接、無所畏懼。

②人脈的目標是「讓對方願意把他的信譽借給你」，而那需要對方感覺安全。

③而讓一個人感覺安全的方式，正好是不推進、不索取、不表現。

而 Misner 在節目裡提到了一句他跟 Priscilla 私下聊到的話，我認為是這一集最好的一句：

「永遠要『對別人有興趣』，而不是『讓自己有趣』。」

而《執行長日記》裡那句「提問比起告知更具成效」（P062），正是這件事的操作版本。

而柯維那句「能夠傾聽就能夠接受影響」（《與成功有約》P373），則解釋了為什麼那些「不重要」的能力，在這個場域裡真的不重要——因為這個場域的貨幣是被信任，而不是被記住。

放回台灣：這一集對「不擅長交際」的人最有用

而我認為這一集最大的價值，是幫一大群人解除了一個誤會。

而在台灣，那個誤會通常長這樣：「我口才不好、不會炒熱氣氛，我不適合這種場合。」

而這份調查等於在說：你以為自己缺的那些能力，在別人的評分表上排在最後五名。

而我自己在分會裡看過最會拿到引薦的幾位，通常不是最會講話的那幾位。他們共同的特徵是：問問題、記得住細節、答應的事會做到。

而「要求成交」這一項，在台灣有一個很本土的變形，我想特別提出來。

因為我們不太會直接推銷，我們會用人情：「都認識這麼久了」、「就當作幫我一個忙」、「這個月差一點點」。

而這在調查的語言裡，跟「要求成交」是同一件事——而且因為它包著人情，對方更難拒絕，所以留下的不舒服會更久。

而「太直接」這一項，在台灣的判準也不太一樣。我們的社交規則裡，直接的殺傷力比在美國更大，因為它會被解讀成不給面子。

而最後我想講一件跟我這一行有關的事。

在醫療與醫美相關的行業，「自我推銷」和「要求成交」這兩項不只是效果的問題，還涉及法規——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得以誇大、保證療效或招攬的方式進行宣傳。

而說老實話，這個限制反而讓我更早學會了這一集的教訓：當你不能推銷的時候，你只剩下把人照顧好這一條路。而那條路的成果，來得比較慢，但比較穩。

永遠要「對別人有興趣」，而不是「讓自己有趣」。

收束

而 Misner 給的總結是：

「你可能正在做一些事——非常直接、無所畏懼、要求成交——而這些事實際上可能沒有像你希望的那樣為你服務。」

而他認為真正的關鍵，是把兩張清單合起來看：「知道要做什麼，加上知道不要做什麼。」

本週行動

①如果你覺得自己「不擅長交際」：把這五項看一遍——你缺的可能剛好是不重要的那些。②刪掉一句話：這週不要說「開口問又不會怎樣」，也不要用人情去推進任何一單。③換一個目標：下場活動只做一件事——對別人有興趣，而不是讓自己有趣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 502《Five of the Least Important Skills for Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 501、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式自陳研究，測量的是受訪者「認為什麼重要」之集體印象，而非實測績效，亦不能推論因果；該調查完成於 2017 年前後，其中關於社群媒體之結果不代表當前市場狀況。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP501｜你以為好人脈靠的是會說話——但 3400 人票選出來的第一名，是聽

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BNI PODCAST ‧ EP 501

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這份調查的問法，是它最值得注意的地方。Misner 說：「有一件事我認為一直被排除在方程式之外——那就是，一般人認為要成為一位更好的人脈經營者，需要什麼？」

而為什麼要問「別人怎麼想」

而 Misner 解釋了這個角度的意義：

「人脈經營牽涉到跟他人互動。那麼那些『他人』，認為要精通這項能力需要什麼？」

而他給了理由：

「我認為很重要的是，我們都要意識到別人的期待，並據此調整我們的行為——如果我們想留下那種能建立強大個人網絡的印象的話。」

而調查的方式是：給將近 3400 位全球的商業人士大約 20 個特質，請他們挑出「希望在一位優秀人脈經營者身上看到」的行為。

（說明一下：這是一份自陳式的偏好調查，測的是期待而不是成效。但正因為人脈經營的成敗取決於別人怎麼看你，這種「別人期待什麼」的資料反而比績效資料更直接可用。）

第七名：好親近

而一位受訪者的說法被 Misner 引用了：

「人們會忘記你說了什麼、做了什麼，但他們永遠不會忘記你讓他們有什麼感覺。」

而 Misner 把這一項放在基礎的位置：「有效的人脈經營從『好親近』開始。我接下來要描述的其他所有東西，都是從這一項延伸出來的。」

第六名：值得信任

而一位受訪者的話講得非常乾脆：

「那個人有多成功都不重要。如果我不信任他，我就不跟他合作。」

而 Misner 解釋了為什麼信任在引薦裡是硬條件：

「當你引薦一個人的時候，你是把你的名聲押上去。」

而他把兩個方向都講了：「你必須能夠信任某個人，同時也被信任。」

第五名：會跟進

而這一項 Misner 說是最讓他難以理解的。

而受訪者的一句話很漂亮：「講到人脈經營，財富就在跟進裡。」

而 Misner 的困惑是這樣的：

「我搔著頭想：『真的假的？你會去加入一個組織、每週去開會，開了一年、兩年、十年，然後不去跟進一個引薦？那是瘋了。』」

而他自己的評分甚至更高：「對我來說，我大概會把它放得更前面。」

而他也講了那個現實的後果：「如果你把一則資訊、一個特別的人脈、或一個合格的引薦，交給一個總是不跟進的人——你很快就會停止在這個人身上浪費時間。」

第四名：真誠

而這一項的說明我覺得很準：

「你可以提供幫助、提供感謝、提供一雙願意聽的耳朵——但如果你不是真心對另一個人有興趣，他們會知道。」

而 Misner 講了一句很硬的話：

「我們都看過一些人，看起來很擅長人脈經營，但他們缺乏真誠。而我必須說：在人脈經營裡，演是撐不下去的。」

第三名：幫助他人、願意協作

而他引了那句 BNI 的老話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他把門檻降得很低：

「幫助他人可以用很多種方式，從剪下一篇有用的文章寄給某個人，到把他們介紹給一個能幫他解決特定難題的人。」

而他特別指出一句在自由填答裡反覆出現的話：

「好幾位受訪者都提到，他們不想跟『只為自己而來的人』建立人脈。而真的，很多人用了這個說法。」

而請注意這件事：那不是一個選項，那是受訪者自己寫上去的。而同一個說法被很多人不約而同地寫下來，代表那是一種普遍的厭惡。

第二名：正向態度

而這一項 Misner 說他一點都不意外。

而他的說明是：

「人們從你身上看到的第一件事，是你的態度、以及你對事情的整體反應方式。」

而他把兩個方向都講了：「持續的負面態度會讓人不喜歡你，而且會把引薦趕跑。」

而正向的那一邊他用了一個比喻：

「正向的商業專業人士就像磁鐵。別人想待在他們身邊，而且會把自己的朋友、家人和夥伴送過去。」

第一名：好的聆聽者

而排在最前面的，是一項完全不需要口才的能力。

而 Misner 的說明是：

「我們在人脈經營上的成功，取決於我們能多好地聆聽和學習。」

而他給了那個速度上的理由：

「你和你分會裡的夥伴，越快學到你們彼此需要知道的事，你們就越快建立起一段有價值的關係。」

而他講了那句他用了很多年的話：

「一位好的人脈經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而他應該按比例使用它們。」

而他點出了聆聽真正的功能，而這一句才是重點：

「聽人們的需求和顧慮，然後找機會幫他們。如果你不知道他們需要什麼，你就沒辦法幫他們。而你是靠聽才知道的。」

而他用了一個很好的比喻：「在很多方面，人脈經營是在連點。但要做到那件事，你必須聽——這樣你才能幫人們接上他們正在找的那條線。」

而《客訴管理》裡那句「第一是傾聽，第二還是傾聽。」（P059），是同一件事在另一個場域的版本。

而柯維那句「溝通方式應該是同理心的傾聽」（《與成功有約》P367），則點出了聆聽的品質差別——為了回應而聽，和為了理解而聽，是兩件事。

機制拆解：這七項其實是同一件事的七個切面

而 Misner 自己做了一個總結：

「這七項每一項，都連到『務農，而不是打獵』這個概念。」

而我想把這個結構講得更清楚。

而如果把這七項排一排，你會發現它們在描述一條路徑：

好親近（我敢靠近你）→ 好的聆聽者（你會知道我要什麼）→ 幫助他人（你會用那個知識做點什麼）→ 會跟進（你做的事會有結果）→ 真誠與信任（我可以把名聲押在你身上）。

而正向態度貫穿全部，因為它決定了前面每一步的門檻高低。

而這七項裡，沒有任何一項是關於「你的專業有多強」。

而那不是因為專業不重要，而是因為專業是入場的條件，不是勝出的條件——這一點跟 Ep516 裡 Bob Burg 講的完全一致。

而他最後引了一位老師的話

而 Misner 年輕時師從 Warren Bennis——當時南加大最重要的領導學者。

而 Bennis 教他的是：

「理解一位偉大領導者的特質很重要。然而更重要的，是理解怎麼應用那些特質。」

而那句具體的建議是：

「知道你擅長什麼，並努力強化那些能力。也知道你不擅長什麼，然後讓自己身邊圍繞著能幫你改善那些能力的人。」

而 Misner 把它套用到這七項上：「人脈經營的能力真的很重要。而更重要的，是努力去改善它們、並學會怎麼有效地改善。」

放回台灣：第五名是我們最大的漏洞

而如果要我從這七項裡挑一項給台灣的會員，我會挑「會跟進」。

而原因不是我們懶，而是我們的社交習慣裡有一個模糊地帶：「有空再約」、「再聯絡」、「我再跟你講」。

而這些話在我們的語境裡，有時候是真的、有時候只是禮貌性的收尾。而那個模糊，讓「沒有跟進」不會被視為失約。

而問題是：給你引薦的那個人，記得非常清楚。

而我自己的做法很簡單，也建議大家試：收到引薦的當天，不管有沒有進展，先回報一次。「我今天下午打了，沒接，我明天再試」也算。

而這件事的成本是三十秒，而它解決的是對方心裡那個「不知道有沒有下文」的懸念——而那個懸念，正是他決定要不要給你第二個引薦的關鍵。

而「好的聆聽者」這一項，在台灣有一個具體的障礙：我們的商務場合很多是餐桌，而餐桌天生不利於聆聽——人多、聲音大、話題跳。

而這也是為什麼一對一在台灣特別重要：它是少數幾個「你可以只聽一個人講」的場合。

而以我自己在診所的經驗，這七項幾乎可以直接當成第一線人員的訓練綱要。而其中「聽」這一項，是我看過最能拉開差距的一項——因為多數客人在第一次諮詢時，其實只是想把自己的煩惱完整講一遍。

一位好的人脈經營者有兩隻耳朵和一張嘴，而他應該按比例使用它們。

收束

而這七項最令人安心的地方，是它們沒有一項需要天賦。

好親近、值得信任、會跟進、真誠、幫助他人、正向、會聽——這七項全部都是行為，而行為是可以決定的。

本週行動

①建立當天回報的習慣：收到引薦的當天回報進度，就算沒進度也回。②把這七項當成自評表：給自己每項打一到五分，最低的那一項就是這個月的功課。③下次一對一，把說話時間壓到三分之一——兩隻耳朵一張嘴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 501《Seven Ways to Better Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 502、Ep 516、Ep 531，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式偏好調查，測量的是受訪者對他人之期待，而非實測績效，不能推論因果。文中書籍引文出自《客訴管理》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP500｜你給了他三個引薦、他一個都沒回——但在你開口之前，有一件事必須先確認

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 500

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第 500 集。而 Misner 選了一個會員的提問來慶祝——而那個問題，我相信每一位待超過一年的會員都想過：我一直給他引薦，他一個都沒回過。那我要不要繼續給？

而義大利的 Alberto 是這樣問的

他的原話很有分寸：

「有些人我提供了很好的引薦給他們，而他們也從那些引薦裡拿到了不錯的生意。而我從來沒有從他們那裡收到過引薦。」

而他先表明了立場：「我完全理解也接受 BNI 的付出者收穫原則。」

而他的實際問題是：

「但現在對我來說浮現的問題是：在我等他們給我引薦的期間，我還需不需要繼續提供他們額外的引薦？」

而 Misner 的第一句建議，是「不要做什麼」

而他非常明確地擋掉了那個最自然的反應：

「不要只是說『我給了你這麼多引薦，你怎麼一個都沒給我？』不要那樣做。阻止你自己那樣做。」

而他給的替代方案，是一場一對一，而且是有結構的。

而他給了一段可以照著唸的腳本

而第一步是逐筆回顧，但用的框架完全不同：

「坐下來，用一種顯示你在乎他的成功的方式，把你給過他的東西走過一遍。這不是審問。」

而他示範了怎麼講：

「『我想我今年給了你三個引薦。我想聊聊它們對你來說進行得怎麼樣。我給了你這一個——那個後來如何？喔，那個成交了？跟那個人合作的感覺怎麼樣？』」

而他強調要一筆一筆問：「問他們每一個、每一個引薦後來怎麼樣了。在每一個引薦上花時間，問它後來如何。」

而接下來這一句，是這一集真正的核心：

「這很重要：確認你給出去的那些引薦，真的像你以為的那麼好。不要對它們做假設。」

而他講了那個可能很難堪的真相：

「你可能以為那是白金，而它結果是泥土。」

而他解釋了為什麼這一步不能跳過

而他描述了一個很常見的誤判：

「我們有時候會這樣進去——『我給了他們引薦，而他們沒給我』——然後我們發現，那些引薦一個都沒有成交。」

而他點出了另一種可能：「它們沒成交，可能是因為那個引薦沒有你以為的那麼好。」

而他也公道地提到了另一邊：「當然，他們的銷售能力也總是會有影響——而那正是為什麼問問題是好的。」

而他描述了兩種會出事的走法：

「如果你帶著不高興去找某個人，然後才發現那些引薦其實不怎麼樣——那你現在就得吞下自己的話了。」

「或者假設你確實發現那些引薦是好的，然後你就直接開始講他們怎麼不支持你——那會讓對方變得防衛。」

而他的結論很直接：「這兩種做法都不會有效。相信我。」

而他給了一個無論結果如何都該問的問題

而這一句我認為是這一集最有價值的一句話：

「問他們：我要怎麼改進，才能給你更好、更有品質的引薦？」

而他強調這個問題在兩種情況下都適用：

「其實，就算那些引薦有成交，這也是一個好問題。『我很高興那些引薦成了。我要怎麼做，才能給你更多有品質的引薦？』」

而請注意這個問題做了什麼：它把整場對話的位置，從「你欠我」翻轉成「我想做得更好」。而在那個位置上，對方不會防衛。

而只有在確認之後，才輪到提出請求

而 Misner 的順序非常清楚：

「對那些真的從你給的引薦裡受益的會員——那時候、也只有那時候，你才說你有多高興你能幫上他們。」

而他把整段話的鋪陳講完：

「告訴他們你有多高興能幫上忙，而那就是 BNI 的意義——互相支持、互相給予引薦。而你真的很開心這些引薦成了。」

而請求本身，他建議這樣講：

「然後提醒他們：如果能把生意送過來給我，對我會很有幫助。問他們現在有沒有幾分鐘，可以聊聊他們可以怎麼回饋。」

而他也給了另一種情況的處理：「如果你發現那些引薦沒有成，我甚至不會走到『要求對等引薦』這條路上。我會問他們：既然那些沒成，我要怎麼替你做得更好？」

而他補了一句我很喜歡的：「如果你是在跟一個真的相信付出者收穫的人做生意，他會反過來問你同樣的問題。」

而他也沒有迴避那個現實問題

而 Alberto 的原問題是「還要不要繼續給」，而 Misner 給了直接的回答：

「我是個現實主義者。如果團體裡有某個人拒絕給你生意，我可以理解你為什麼可能不想繼續引薦他。」

而他立刻補了一句限制：「但那種情況很少見。」

而他把整件事拉回原則：

「有效的人脈經營是關係導向的，不是交易導向的。付出去的會回來——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來。」

而他做了一個很聰明的換位

而這一段我覺得是全集最有說服力的：

「想想看，可能有些人一直在給你引薦，而你從來沒有給過他們引薦。」

而他接著問：

「你會希望他們怎麼來找你談這件事？你會希望他們坐下來、問你那些引薦後來如何、然後請求你的協助？還是你會覺得他們說『欸，我給了你引薦，你都沒給我，你該給了』比較舒服？」

而這個換位的力量在於：幾乎每個人都同時是 Alberto 和 Alberto 抱怨的那個人。

而 Misner 補了一個很重要的計算問題

而 Priscilla 提出可以用「合作夥伴」的角度去談之後，Misner 加了一個大家常忽略的變數：

「你也必須記得引薦的價值。如果你講的是一位花藝師和一位房仲，那位房仲大概會給花藝師多得多的引薦，而花藝師給房仲的會少得多。」

而他點出了那個平衡：「但一個好的引薦，對花藝師來說可能值很多花。所以它不只是數量，而是品質、是引薦的價值。」

而這一點非常重要，因為用「筆數」來計較對等，對某些行業組合來說是結構性不公平的。

機制拆解：為什麼「先問結果」會改變一切

而我想把這套腳本的設計拆開，因為它比它看起來精巧。

①它先解決了事實問題。在你不知道那三個引薦後來怎麼樣之前，你其實不知道自己有沒有立場。

②它把「討債」轉成了「檢討自己」。那句「我要怎麼給你更好的引薦」，把改進的責任攬到自己身上——而那會讓對方自動想回報。

③它讓請求出現在一個正面的情緒上。在對方剛剛講完「那個案子成了、我很感謝」之後才提出請求，成功率跟一開場就抱怨完全不同。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382），說明了為什麼這件事根本不需要用要求的——互惠是預設值，而抱怨反而會關掉它。

而柯維那句「最會消耗情感帳戶的存款」（《與成功有約》P303），剛好提醒了另一面：一次帶著情緒的討債，可能一次就把你之前三次引薦存進去的全部提光。

放回台灣：我們的問題是「不會講」而不是「不敢想」

而在台灣，這個處境幾乎是每個分會都有的，而我們的處理方式通常是兩個極端。

第一種是完全不講。心裡記著，臉上照常，然後在某一天默默停止給他引薦，也不說原因。

第二種是透過第三人講。跟別的會員抱怨，讓話傳過去。

而這兩種在台灣都很常見，而兩種都比 Misner 的做法差——因為第一種讓對方永遠不知道，第二種讓對方在最難堪的路徑上知道。

而 Misner 這套腳本在台灣的可行性其實很高，因為它從頭到尾都沒有指責，而且它的開場「我想知道那幾個後來怎麼樣」在我們的語境裡完全自然。

而我會建議台灣的會員在最後那個請求上，再軟一點點。

與其說「送生意過來對我很有幫助」，可以說：「我最近在想我的客戶輪廓，可能沒有講得夠清楚。你覺得什麼樣的人算是我的客人？」

而這個問法把責任放在自己身上，但它會逼出同一個結果——對方必須開始思考「誰可以介紹給他」。

而那個「花藝師與房仲」的例子，我認為在台灣的分會裡值得公開講一次。

因為我們很容易用筆數在心裡記帳，而有些行業（例如工程、不動產、金融）本來就是低頻高額，他一年給三筆可能就抵得上別人三十筆。

而以我自己的行業來說也一樣。我能給出的引薦筆數不會少，但我收到的引薦，一筆的價值可能就等於我給出去的十筆——而如果只用筆數算，那個帳永遠是不平的。

付出去的會回來——但它甚至可能不是從你送出去的那個地方回來。

收束

而 Misner 給 Alberto 的最後一句是：

「你正在種下會在良好關係裡發芽的種子。……在關係上下功夫，生意會跟著來。」

而他把方法也講完了：「清楚、開放、誠實、直接的溝通。坐下來、展現你在乎他的成功——那是你拿到對等引薦最好的方式。」

本週行動

①先查證再開口：如果你心裡有一個「都沒回過」的人，先約一對一，逐筆問那些引薦後來怎麼樣。②問那個關鍵問題：「我要怎麼改進，才能給你更好的引薦？」不管結果如何都要問。③換一種記帳方式：用價值算，不要用筆數算。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 500《Are Referrals Always Reciprocal?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之做法為原則性建議，各分會與區域之相關規範不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP499｜你以為那個一週破百萬美金的分會是接到一筆大案——但拆開來看，完全不是

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 499

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的數字很誇張，所以我要先把話講在前面：這是一個極端的個案，不是任何人可以預期的結果。而它真正值得看的，是 Priscilla 追問出來的那個答案。

而那個數字是這樣的

Misner 引述了休士頓西區顧問總監 Louis Sokol 發布的訊息：

「經分會副主席查核的確切數字是——在單一一週內，1,132,087 美元的感謝成交。」

而那是一個當時大約六年的分會。

而 Misner 自己的反應是：「也許我們有過比這個更大的，但如果有，我不知道。這是我看過分會最大的一週之一。」

（必要的提醒：這是單一分會、單一週的極端案例，屬個案而非典型結果，也不是任何形式的收益保證。金額為會員自行回報之成交數字，且該分會有相當比例的商業工程類會員，客單價本來就遠高於一般行業。任何分會或個人都不應以此作為預期。）

而 Priscilla 問了那個所有人都想問的問題

她直接問：

「他們是不是賣掉了一個很大的物件？到底要怎麼在一週裡產生 110 萬美元？這才是我想知道的。」

而 Misner 的回答，才是這一集真正的內容：

「我真的認為那比較像是一段旅程，而不是一個目的地。」

而他把結構講清楚了：

「所以那不是只有一個大案子成交。那是一整串的事情。」

而他描述了實際發生的事：「我認為那是一段很長時間裡的持續努力，而很多案子大概在差不多同一個時間點一起收成了。」

而這個答案讓整個故事的意義完全不同：那一週不是奇蹟，那一週是兩年前那個決定的到期日。

而兩年前他們做的那個練習，非常簡單

而 Louis 分享，這個分會幾年前規模相當小，而他們的成長是從一個很簡單的練習開始的。

而那個問題是：

「這個團體裡少了哪一兩個人——而如果他們在這裡、而且知道可以引薦我，會讓我變得極為成功？」

而 Misner 把它換成第一人稱再講了一次：

「所以你問你自己：『誰不在這裡、而他能引薦我、會讓我更成功？』」

而重點在後面：「而最關鍵的是，他們回答了那個問題，然後真的去把那些人找來。」

而 2013 年新的領導團隊接手時，他們又問了一次類似的問題：

「你需要把誰加進這個分會，才能從它身上得到最大的價值？」

而接下來那個要求，是這一集最實際的一句：

「然後他們鼓勵每一個人，至少要有兩到三位主要的引薦夥伴，或者說一個小組。」

而他們的關鍵字是「小而強的引薦小組」

而 Misner 特別強調了這個概念：

「我認為理解這一點非常重要——擁有真正強的引薦小組的分會，真的有機會創造大量的生意。」

而他給了一個更務實的期待：「也許不是一週一百萬，但他們真的可以把力氣聚焦起來。」

而請注意「小」這個字：他們要求的不是每個人都跟三十個人熟，而是每個人有兩到三位固定的夥伴。

而讓小組真的運作起來的，是三件很平凡的事

而 Louis 提到的第一件事是：

「持續不斷的溝通，他認為是關鍵。使用電子郵件、簡訊，盡可能頻繁地彼此聯繫。」

而那個溝通的內容不是寒暄，是資訊：

「而那樣做的原因，是要確保每個人都知道你手上在做什麼案子、他們手上在做什麼案子。」

而第二件是實際碰面：「然後是持續的溝通，以及彼此的會面。」

而第三件是把缺口補起來：

「努力把現有的引薦小組填滿，確保裡面所有的專業別，只要有可能，都有人可以支援他們。」

機制拆解：為什麼「知道對方手上在做什麼」這麼重要

而我想把那句「確保每個人都知道你手上在做什麼案子」拆開，因為它是這整套的引擎。

而一般的分會運作方式是：我遇到一個機會 → 我想起某位會員 → 我把機會給他。

而這個流程有一個瓶頸：它完全依賴「我剛好遇到機會」。

而引薦小組的做法把流程反過來：他手上有一個正在進行的案子 → 我知道那個案子 → 我在那個案子裡找到我可以進場的位置。

而這在工程、裝修、商業空間這類產業裡尤其明顯——一個案子本來就會依序需要好幾種專業，而如果那幾種專業彼此知道進度，後面的人根本不需要等機會，他只要等排程。

而這也解釋了為什麼會出現「一週集中收成」的現象：因為那些案子本來就是連在一起的，所以它們會一起結案。

而《底層邏輯2》裡那個乘法的比喻很貼切：「太好了。我只需要讓團隊分別專注於這三個指標就好了。乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」（P086）

而引薦小組就是在做同一件事：它讓協作變成結構的副產品，而不是靠每個人記得要互相幫忙。

而 Misner 藉這件事講了追蹤的價值

而他把話題帶到了感謝成交制度上：

「這也是為什麼追蹤感謝成交這麼重要——因為你可以看到自己每個月的狀況。」

而他也很誠實地提醒了季節性：

「順帶一提，那個數字真的會因為季節而變化，看是一年裡的什麼時候。在某些行業，數字可能上升；在另一些，可能下降。」

而他給了正確的看法：「你可以逐年來看，看出一個趨勢。而如果那個趨勢是往上的，那你就走在對的方向上。」

而這一句我認為比那個百萬數字有用得多：單週的數字沒有意義，年度的趨勢才有。

放回台灣：那個練習，我們今天就可以做

而我不建議台灣的分會去追那個數字，因為它跟產業結構高度相關，而且它是回報值不是實收。

而我認為真正可以直接搬過來的，是那個兩年前的練習。

而它只有一句話：「誰不在這個房間裡，而如果他在，他能引薦我、會讓我明顯更成功？」

而這個問法比一般的「大家去邀訪客吧」高明太多，原因有三個：

①它把「找訪客」從義務變成自利。你是在替自己找一位引薦夥伴，不是在替分會補人頭。

②它會產生具體的職業名稱，而不是「有沒有認識的老闆」這種找不到的目標。

③而它一次問三十個人，會直接畫出分會目前的類別缺口地圖。

而以台灣的產業結構來說，這個練習最容易看出成效的，是建築與裝修相關的鏈條：建設、代銷、房仲、設計、統包、木作、水電、系統櫃、清潔、家具、窗簾、家電、保全。

而這一整條在台灣是完整存在的，而且它跟休士頓那個分會的結構幾乎一樣。

而以我自己的行業來說，醫美的接觸圈是另一條：婚顧、婚紗、攝影、造型、健身、營養、服飾、精品。

而這一條有一個重要的限制我必須說清楚：依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，醫療機構不得以不正當方式招攬病人，也不得對介紹者給付報酬——所以醫療端的「引薦」只能是單純的資訊分享，不能有任何形式的介紹費或抽成。

而這一點在跨行業合作時特別容易被誤觸，因為在其他行業裡，給介紹費是很正常的商業安排。

而最後那句「持續溝通、讓彼此知道手上在做什麼」，我認為是台灣分會最容易忽略、也最容易補上的一件事。

而做法可以很簡單：三到五個人的群組，每週講一次「我這週在忙什麼案子」。不需要開會、不需要表格。

而它的價值在於：當你的夥伴知道你手上有一個案子在跑，他才有辦法在那個案子裡看到自己的位置。

那不是只有一個大案子成交。那是一整串的事情。

收束

而這一集最容易被誤讀的地方，是把它當成一個成功故事。

而它其實是一個時間差的故事：兩年前的一個練習、一年前補進來的四位會員、還有一路上持續的溝通——而那些全部在同一週被結算了。

而值得抄的是前面那兩年，不是最後那一週。

本週行動

①做那個練習：寫下一到兩個「不在分會裡、但能引薦我」的具體職業別，並在下次會議上交出來。②組一個三到五人的小群組：每週講一次「我手上在跑什麼案子」。③看趨勢不要看單週：把你自己逐年的引薦數字整理出來，那比任何一週的數字都有用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 499《$1.1m in Closed Business in One Week（經典重播）》（原始集數 Ep 374；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；資料來源：顧問總監 Louis Sokol），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為該分會會員自行回報之單週成交數字，屬單一極端個案，非典型結果，亦非任何形式之收益保證或預期；該分會之產業組合以商業工程類為主，客單價與一般行業差異甚大。文中關於醫療機構不得不正當招攬病人、不得對介紹者給付報酬之提醒，涉及《醫療法》相關規定，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP498｜你每週都用那句朗朗上口的記憶鉤——而發明它的那個人說，你正在浪費六十秒

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BNI PODCAST ‧ EP 498

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很特別，因為它是一個作者在推翻自己被廣泛使用的發明。Priscilla 問：「記憶鉤真的有用嗎？」而 Misner 的回答只有一個字：「沒有。」

而他把那個「沒有」講得更精確

而他的完整回答是：

「以它們目前在 BNI 裡大部分的使用方式來說，沒有用。」

而他保留了空間：「是的，有些時候記憶鉤可以很有效，但一般來說，很遺憾地，它們並不像人們以為的那樣運作。」

而他描述了現況：

「我知道它們是很多很多分會的必備品，但依我看，我們花了太多時間，去確保會員每一次做週報的時候，都用一句記憶鉤結尾。」

而他講了這個概念原本的設計用途

而這一段是整集最關鍵的：

「我第一次寫關於記憶鉤，是在 1987 年——所以我三十年前就寫了它。……而它從來就不是設計來——這一點真的很重要——它從來就不是設計來用在那些已經知道你做什麼、或已經認識你的人身上的。」

而他講了原本的目的：

「記憶鉤是為了那些彼此不認識的人而創造的——這樣當你向一群人介紹你的生意時，記憶鉤能確保那些人記得你是誰、你做什麼。」

而他明確地指出了它現在該用在哪裡：

「話雖如此，記憶鉤很適合用在訪客日。當你在一個房間裡有很多人不知道你是誰、你做什麼的時候，記憶鉤可以非常有效。」

而問題就出在這個區分上：一個為「陌生人」設計的工具，被每週用在同一群已經聽過幾十次的人面前。

而 Priscilla 問出了那個關鍵的追問

她問：「你覺得它們會不會佔掉太多時間？而人們聽過很多次之後，是不是就放空了？」

而 Misner 的回答非常直接：

「我認為當你聽過三次、四次、五次之後，它就是白噪音了。」

而他給了一個更精確的評價：

「它不增加價值。在我看來，它變成一個『中性的負面』。」

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），正好解釋了這個現象——大腦天生就會過濾掉重複出現、且沒有新資訊的刺激。而那不是聽眾不專心，那是生理設計。

而他點出了最嚴重的問題：它變成了拐杖

而 Misner 說這才是他真正反對的原因：

「重點是這個：它變成了一根拐杖。」

而他描述了那個替代效應：

「記憶鉤變成了一根拐杖，取代了『真正花時間去徹底思考怎麼講得極度具體』這件事。」

而他把那個機會成本講出來：

「與其真的去準備那場簡報、針對一個非常具體的產品或服務、或那個產品的價值做一場雷射般精準的演講——人們用記憶鉤當成了拐杖。」

而我認為「拐杖」這個字用得非常準：它不是壞的，它只是讓你不需要走路。

而他提到了一個他觀察到的相關性

而這一段講得很含蓄，但意思很重：

「順帶一提，當我跟那些會為了『每一週都要用記憶鉤』而死守陣地的人聊，我去追問他們的成果、他們在團體裡真實的成果時——那些成果很少是亮眼的。」

而他的評語是：「這對我來說很說明問題。」

（我要補一句：這是主觀的觀察，不是統計證據，而且相關不等於因果。但它至少值得讓堅持每週用記憶鉤的人，回頭檢查一下自己的引薦數字。）

而他給的替代方案，才是這一集真正的內容

而如果不用記憶鉤，那六十秒要做什麼？

而 Misner 的答案是一個我認為非常有力的詞：課綱。

「為每一週的會議發展一份課綱，而且要提前好幾週、甚至好幾個月做。認真的。」

而他解釋了那個框架：

「你需要用一種『一週一週』的方式，去規劃你要在週報裡教什麼——這樣你的會員才能記住重要的資訊，才能更有裝備去有效地引薦你。」

而他點出了現在多數人的做法：

「在介紹時臨場發揮，不會創造出那種訓練你引薦來源的主動學習環境。」

而他把週報重新定義了一次，而這句我認為是全集最好的一句：

「一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。」

而他把兩種「令人難忘」區分開來：「它極度具體，而且它令人難忘的是它的教育內容，不是一句朗朗上口的話。」

而他點名了兩種常見的錯誤

而他說週報的時候，會員通常在做兩件事的其中一件：

「他們試著跟會員成交一筆生意，或者他們講得太籠統、太包山包海。他們試著把自己做的每一件事都說完：『我是一家全方位的某某某。』」

而他給的方向是：「你要做的是——極度地具體。」

而他推薦大家回去聽 Ep182，那一集他詳細講了他聽過最好的一場週報——是一位花藝師做的。

而他也提到另一個相關概念：LCD——最小公分母（lowest common denominator），同樣是「講到不能再具體」的另一種說法。

機制拆解：為什麼「被記住」和「被引薦」是兩件事

而 Misner 有一句話把整件事講穿了：

「某個人記得你那句可愛的記憶鉤，不代表他們能理解那些能替你帶來更多引薦的差異化特質。」

而我想把這兩件事拆開：

①「被記住」解決的是：當機會出現時，對方腦中會浮現你。

②「被引薦」還需要第二件事：對方要知道「什麼樣的情況算是機會」。

而記憶鉤只處理了第一件。而在一個彼此每週見面的分會裡，第一件事其實早就不是問題了。

而真正卡住引薦的，永遠是第二件：他很清楚你是做保險的，但他不知道「朋友剛換工作」也算是一個可以介紹你的時機。

而《底層邏輯1》裡那句「差異化就給消費者帶來了體驗價值」（P288），講的是同一個方向——而差異化沒辦法用一句順口的話交代，它需要被一週一週地教。

放回台灣：我們的記憶鉤還多了一層文化壓力

而在台灣的分會裡，記憶鉤有時候比在美國更根深蒂固。

而原因我認為有兩個。

第一，我們的語言很適合做這件事。中文的四字成語、諧音、押韻，做記憶鉤特別順口，所以成果會特別討喜。

第二，它有現場的正回饋。一句好的記憶鉤講完，現場會笑、會鼓掌——而一場「教大家怎麼辨識我的客戶」的六十秒，講完通常是安靜的。

而這就是問題所在：掌聲在當下，引薦在幾個月後。而人會被當下的回饋帶著走。

而我認為對台灣分會最務實的做法，是 Misner 那個「課綱」的建議，而且要把它做得非常低門檻。

而我自己的版本是這樣：用一張紙，列出未來十二週，每一週只寫一個題目。

而題目不需要多大，例如：「這一週講：什麼樣的人適合先來諮詢、而不是直接做」、「這一週講：為什麼有些狀況我會建議不要做」、「這一週講：我最常被問的一個問題」。

而這樣做的好處是：你在開會前一天不需要想「今天要講什麼」，你只需要準備已經決定好的那一題。

而以我這一行為例，我要補一個重要的邊界。

在醫療與醫美相關行業，週報的「具體」不能落在療效上——依《醫療法》第八十六條及醫療廣告相關規範，不得宣傳療效、不得保證效果、不得使用見證或前後對比。

而所以我的課綱題目，全部都落在「什麼情況適合先來問」、「諮詢流程是什麼」、「哪些狀況我會建議先觀察」這類的方向上。

而說實話，這個限制反而幫我更快走到 Misner 講的位置——因為當你不能講效果的時候，你只剩下「教大家怎麼辨識該轉介的情境」這一條路。而那正好是最會產生引薦的那一條。

一場好的簡報，是在訓練一支業務團隊。它不是在成交一筆生意。

收束

而 Misner 對已經習慣用記憶鉤的分會，給了一個很有風度的說法：

「如果你在一個用了很久記憶鉤的分會，那沒關係，那很好。你已經掌握它了。往前走吧。那也許是人脈經營 101。去拿人脈經營 401。」

而他給了那個具體的分工：「訪客日偶爾用那些記憶鉤，但往前走，在『別人可以怎麼引薦你』的教育內容上往深處走。」

本週行動

①寫一份十二週的課綱：一張紙，一週一個題目，現在就寫。②把記憶鉤移到訪客日：平常的週報不用，有新面孔的時候再用。③換一個檢查標準：問自己「這六十秒教會了他們什麼時候該想到我」，而不是「他們記不記得我那句話」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 498《Do Memory Hooks Really Work?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 532，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「使用記憶鉤者成果較不亮眼」之陳述為受訪者之主觀觀察，非統計證據，相關性亦不等於因果。週報之時間長度與形式各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP497｜你的自我介紹裡塞滿了形容詞——而那可能正是別人記不住你的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 497

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的題目連 Misner 自己都說怪：「知道你的動詞，跟拿到更多生意有什麼關係？」而它最後變成了一個我認為非常適合直接搬到分會的練習。

而這個練習的來源

而 Misner 是在一場轉化型領導委員會的活動上聽到的，講者是 Alex Mandossian，題目叫《發現你的動詞》。

而 Misner 自己的反應是：「我覺得聽起來有點怪，但他的內容總是很好，所以我一定要去。而我真的很慶幸我去了。」

而講者的核心主張是：

「我這些年學到最大的一課是——讓一個人成為傑出的商業人士和領導者的，是『移動』，是採取行動。」

而他給了理由：「因為沒有移動，改變就不可能發生。」

（節目中把「沒有東西移動之前，什麼都不會發生」這句話歸給愛因斯坦。而這句話並沒有可靠的出處證明出自愛因斯坦，屬於常見的誤植，我在這裡標註一下。）

而那個關於形容詞的故事

而講者引了芝加哥傳奇廣告人 Leo Burnett 的一個故事。

而據說 Burnett 讓團隊去分析 62 則賣不動商品的廣告，想知道它們為什麼失敗。

而他們的發現是：

「他們認為那些廣告有太多形容詞，像是『極度』或『非常』——因為形容詞不會推動人。」

而更糟的是：「相反地，它們如果有什麼作用，就是會在人的腦中引發懷疑。」

而那個數字是：「在那 62 則廣告的 12,758 個字裡，有 24.1% 是形容詞。」

而拿來對照的是兩篇著名的演說：林肯的蓋茲堡演說只有約 13% 是形容詞；邱吉爾那場著名的演說約 12%。

（我要標註兩件事：一、這個 Leo Burnett 的分析是節目中經由第三人轉述的軼事，我沒有查到可以直接對應的原始出處，各位當成一個說明性的故事看待就好。二、邱吉爾那場演說一般稱為「blood, toil, tears and sweat」——血、辛勞、眼淚與汗水，節目中的簡稱略有出入。）

而解方是動詞

而講者的問題是：如果形容詞是問題，那解方是什麼？

而他的答案不是名詞，是動詞——行動的字。

而他舉了幾位歷史上的人物，說他們都活成了一個動詞：

笛卡兒——他的動詞是「思考」。我思故我在。

愛因斯坦——他相信如果你停止學習，你就開始死去。他的動詞是「學習」。

蒙特梭利——她的動詞是「教」。

華特·迪士尼——他的動詞是「夢想」。

而講者的說法是：「那是一種能推動人、造成永久而正向改變的一個字的語言。」

而 Misner 自己挑錯了，是他太太改的

而這一段是這一集最有意思的部分。

現場的作業是把自己的動詞寫在便利貼上。而 Misner 原本選了「協作」：

「因為我認為那就是 BNI 的全部——協作。」

而他太太 Beth 看了一眼說：「那不是你的動詞。」

而 Misner 的反應是：「什麼？你什麼意思那不是我的動詞？我的事業就是關於協作啊。」

而 Beth 的回答，我認為是這一集最精準的一刀：

「對，那是你運作的方式，但那不是你在做的事情的大局。」

而她給的答案是：「我覺得你是在『啟發』。」

而她把兩者接起來：「她覺得我的角色是——啟發人們去協作。而我認為她是對的。」

而 Misner 還做了一個很重要的區分：

「我把『啟發』看成跟『激勵』不一樣，因為我老實說並不相信我可以激勵別人。我認為只有個人可以激勵他自己。」

而他講了自己能做的部分：「但我也許可以透過我的教學、我的演講，給出某種啟發，而那會促使人們去行動。」

機制拆解：為什麼「方式」不是「動詞」

而 Beth 那句「那是你運作的方式，不是你做的事情的大局」，是這個練習最容易做錯的地方。

而我想把這個區分講清楚：

①「方式」是你怎麼做事——協作、溝通、分析、執行。

②「動詞」是你對別人造成了什麼——啟發、保護、連結、修復、簡化。

而差別在於受詞是誰：方式的受詞是你自己，動詞的受詞是別人。

而這也解釋了為什麼多數人第一次都會挑錯——因為我們比較清楚自己在做什麼，比較不清楚自己對別人造成了什麼。

而這正是為什麼 Beth 看得出來，而 Misner 看不出來。

而《與成功有約》裡那句「先構思而後行動，適用範圍極廣」（P182），講的是同一種順序——先想清楚你要在別人身上造成什麼，行為才會對齊。

而形容詞為什麼沒用，我認為也可以用同一個框架解釋：「我們很專業、很用心、非常有經驗」——這些全部在講自己，而聽的人腦中不會產生任何畫面，也不知道你會對他做什麼。

而他給了一個可以直接在分會做的練習

而 Misner 的建議相當具體：

「我甚至會建議你的分會找一週來做這件事——但你要提前準備，不要突襲分會。提前一週通知。」

而流程是：

「請每個人先聽這一集，然後來開會。那一週，分享你的行動詞、你的動詞。它必須是一個字。」

而後半段是重點：「用你剩下的時間解釋為什麼。」

而他認為這會是一場很有力量的週報：「特別是如果每個人都做、都分享了自己的動詞，然後跟大家解釋原因。」

而他也示範了自己的版本：

「我的工作是——用我學到的和我教的，去啟發人們走出去，成為他們可能成為的最成功的商業人士，特別是透過引薦與人脈經營。」

放回台灣：這個練習解決了一個我們的老問題

而我認為這個練習對台灣的分會特別有價值，因為它繞過了一個我們一直卡住的地方。

而那個地方是：我們的自我介紹，形容詞比例可能比那 62 則失敗廣告還高。

「用心」、「專業」、「細心」、「值得信賴」、「服務至上」、「以客為尊」——這些字在台灣的名片和簡介上密度極高，而它們全部不會在別人腦中產生任何畫面。

而更麻煩的是，每一位同業都在用同一組形容詞。所以它們連辨識度都沒有。

而一個動詞的好處是：它會逼你回答「我對別人做了什麼」，而那件事各行各業都不一樣。

而我自己想了一下我的動詞。

而我第一個想到的是「變美」——但那不是動詞，那是結果，而且以我的行業來說，那樣講也會踩到療效宣稱的線。

而我後來想到的是「安心」：因為以我在診所的經驗，客人真正需要的往往不是一個決定，而是有人把選項、風險和限制講清楚，讓她可以不焦慮地做選擇。

而這個動詞的好處是：它完全在法規的安全範圍內，而且它剛好是我真正在做的事。

而我要提醒同樣是特許行業的朋友：挑動詞的時候，避開會構成療效、功效或收益承諾的字——依《醫療法》第八十六條及相關廣告規範，那類字眼即使包在一個很文青的句子裡，仍然是受限的。

而最後我想講 Beth 那個角色。

因為我認為這個練習最好的做法，不是自己想，而是想完之後拿去問一個很了解你的人。

而在分會裡，那個人可能是你的一對一夥伴。而如果他給的答案跟你自己想的不一樣，那個落差本身就是最有價值的資訊。

那是你運作的方式，但那不是你在做的事情的大局。

收束

而這一集的作業只有一題，而且只能填一個字。

而它之所以有用，是因為一個字的空間裡，塞不下任何形容詞。

而當你只能留一個字的時候，你會被迫回答那個平常不會問自己的問題：我到底對別人做了什麼？

本週行動

①寫下你的動詞：一個字，而且受詞必須是別人，不是你自己。②拿去問一個了解你的人：另一半、老員工、或你的一對一夥伴。落差就是資訊。③如果你是幹部：提前一週通知，安排一次全分會的「動詞週」——一個字加一段解釋，正好是一場週報。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 497《Know Your Verb, Get Better Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容源自 Alex Mandossian 之演講《Discover Your Verb》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「沒有東西移動之前什麼都不會發生」一語常被歸於愛因斯坦，惟並無可靠出處；Leo Burnett 分析 62 則廣告之數據係節目中經第三方轉述之軼事，本文未能查得原始出處；邱吉爾該場演說通稱為「blood, toil, tears and sweat」。文中關於醫療、醫美廣告限制之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP496｜你以為分會只是拿引薦的地方——但一位攝影師說，他在這裡學到的第一件事是怎麼講話

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BNI PODCAST ‧ EP 496

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師、不是總監，就是一位入會將近五年的攝影師。而他列出的五件事裡，有兩件是我完全沒預期會出現在這種清單上的。

而這位來賓是被他的總監推薦上節目的

Jacob Jun 經營一家攝影工作室，專長是人像、婚禮、家庭、商業與宣傳攝影，錄音當時擔任分會的教育協調。

而 Misner 說他喜歡這種來賓：

「我很喜歡讓 BNI 會員上節目。它讓事情變得真實。」

第一件：怎麼包裝我賣的東西、以及怎麼講它

而 Jacob 的起點很誠實：

「我剛加入 BNI 的時候，我不是最好的講者。我不是很多人希望成為的那種外向的人。」

而他描述了被逼出來的能力：

「所以我必須很快學會怎麼做六十秒，以及基本上怎麼每一週都生出新的東西。」

而他講了他最感謝的部分：「站在一大群人面前，能夠快速、簡潔地說明我的生意，能夠告訴別人我做什麼，而不會東扯西扯、離題。」

而 Misner 補了那個關鍵做法：

「你談到你做了五十份不同的簡報。……坐下來把它們寫出來——就算只是題目也好。」

而他強調了那個可行性：「你不需要一次真的把五十份簡報全部寫完。但想出五十個不同的題目，讓你有一個計畫、逼你把流程想過一遍——我認為那非常有價值。」

而 Jacob 給了理由，而這個理由比「不要無聊」更深：

「你會在街上遇到人、有人打電話給你、有人拿到你的名片的時候，用到那六十秒。他們會想聽到些什麼，而你必須為那些場合準備好。」

而請注意這件事：那五十個題目不只是分會用的素材庫，它同時是你日常介紹自己的彈藥。

第二件：怎麼教別人

而 Jacob 講了他總監常說的一句話：

「Randy 會告訴我們，我們在這件事上是彼此的夥伴。」

而他把那個責任具體化了：

「所以當團體裡有人是水電師傅或稅務會計師，我需要知道怎麼把他們賣出去。」

而他描述了實際的情境：「當我有一個朋友說他需要某某某，我必須能夠把他勾住、讓他打我給他的那個電話。」

而他把兩個方向接起來：

「所以每一次會議，都是我教我的夥伴『怎麼替我打廣告、幫我拿到引薦』的機會。」

第三件：客戶服務

而這一件連 Misner 都說沒聽過：「你的第三項真的讓我很意外。我沒有從很多會員那裡聽過這一項。」

而 Jacob 的說明非常精準：

「當一位客人打來、或找我做案子，我會完成服務、拍好照片，最後把照片交給他們。而我們可能不會建立起那段關係。」

而分會的差別是：

「但跟團體裡的人，我每一個禮拜都要對他們負責。他們會看到我的臉。如果有抱怨，我會聽到。如果有讚美，我也會聽到。」

而他的結論是：「所以我知道我必須用最好的方式呈現自己，因為我知道到頭來，那可以真正摧毀信任、或建立信任。我做的每一件事都是。」

而 Misner 用一句話總結：「在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。」

而《客訴管理》裡那句「客訴就像是工作的『健康檢查報告』」（P051），講的是同一件事——而分會的價值，正是在於它讓那份報告一定會送到你手上。

第四件：我有專家可以靠

而這一項 Misner 也說很少被提到。

而 Jacob 的說法很實在：

「我們是人，我們不可能什麼都懂。所以如果我的水管有問題、或我的稅有問題，團體裡有人做這一行做了好幾年、甚至幾十年。」

而他舉了一個實際的例子：「我們團體裡有一位脊骨神經醫師，而當我一位朋友為某個狀況所苦的時候，我可以去問他。」

而他描述了那個溢出效應：

「所以到頭來，我可以回去面對我的朋友和家人，而我在某種意義上已經變成一個懂的人了——因為我獲得了這些知識。」

而 Misner 完全同意：「如果你做這件事做了一段時間，你真的會累積出對很多不同領域相當程度的實用知識——而那是你原本不會有的。」

而 Jacob 的形容很可愛：「我永遠不會成為脊骨神經醫師，除非我去唸四年大學。但這算是一種作弊的方式。」

（我要加一句提醒：向會員請教專業意見是很好的學習，但它不等於正式的諮詢或診斷。特別是醫療、法律、稅務、投資這幾類，隨口的意見不能取代正式的專業服務，實際的處置還是要走完整的程序。）

而 Misner 把第一項和第四項連了起來

而這個觀察我覺得很漂亮：

「一和四其實是連在一起的——因為如果你把自己包裝對了，你就會學到很多關於那些你之後可以倚靠的專家的事。」

而他的邏輯是：當每個人都在做「極度具體」的週報時，你每一週都在免費上三十堂不同行業的課。

而 Jacob 把它接回了核心價值：

「它回到付出者收穫。你在六十秒裡給得越多，別人得到的就越多，而他們會把那個帶回到你自己的生意上。」

第五件：我不是一個人

而這一項是 Jacob 自己最喜歡的。

而他講了他創業的時機：

「我基本上是在這個國家有史以來最糟的經濟環境之一，開始我的攝影事業的。」

而他講了自己已經試過什麼：「我做過展覽、做過社群媒體，而我基本上已經到了繩子的盡頭。我說：『我現在還能做什麼？』」

而一位朋友建議他去 BNI，而他的描述是：

「從我踏進那扇門的第一步開始，就有人來招呼我。有人說：『我們很樂意你來這裡。進來吧，讓我們多認識你一點。』」

而這一段跟 Ep503 講的完全呼應：那個「有人走過來」的動作，對走進門的那個人來說，可能是整段經歷裡最重要的三十秒。

機制拆解：這五件事有一個共同的來源

而我注意到，這五件事裡只有一件跟「拿到引薦」直接有關。

而其他四件——會講話、會教人、客戶服務、有專家可問——全部都是副產品。

而它們的共同來源是同一個結構：每週、固定、面對同一群人。

①每週要講一次，所以你被迫學會講話。

②面對同一群人，所以你被迫想出新內容，也被迫學會教。

③他們會再見到你，所以你被迫把服務做好。

④你聽了他們幾百次，所以你被迫變成半個內行。

而換句話說：這些收穫不是因為 BNI 教了什麼，而是因為那個「每週見面」的結構本身就會產生它們。

而《底層邏輯1》裡那句「每天比前一天進步1%」（P109），講的正是這種累積——而它需要的不是決心，是一個會逼你每週交作業的場合。

放回台灣：第一項和第三項最值得拿出來講

而「五十個題目」這件事，我認為是台灣會員最該立刻做的一件。

因為我們的分會裡，週報「臨場想」的比例真的很高——而那不是因為不認真，是因為沒有一個現成的清單可以照著走。

而 Jacob 那個做法的巧妙之處在於：他不是準備五十份稿子，他是準備五十個題目。而題目只要一行字。

而一個下午就寫得出來，然後接下來一年都不用煩惱。

而第三項「客戶服務」，我認為對台灣的老闆特別有價值，因為它點出了一個我們很少講的事：

一般客人不滿意的時候，多半不會告訴你，他們只會不再出現。

而分會的會員不一樣：他下週還會坐在你對面。

而這代表分會會員是你少數幾個「一定會告訴你實話」的客戶樣本——而那個資訊在市場上是買不到的。

而以我自己的診所來說，這件事我很有感。客人在意見表上寫的東西，永遠比她在櫃檯講的保守；而一位認識的朋友來體驗過之後私下跟我講的，才是真的。

而第四項「有專家可靠」在台灣要小心一件事：不要把免費請教變成習慣。

因為在人情文化裡，很容易演變成長期無償諮詢，而那對那位專業會員來說，是在消耗他的專業，而不是在建立關係。

而健康的做法是：問一個問題可以，需要動手處理就走正式流程、正常付費——而那本身就是最好的引薦。

在一場 BNI 會議裡，沒有地方可以躲。

收束

而這一集最值得注意的，是說這五件事的人。

他不是外向的人、不是好的講者、在最糟的景氣裡創業、而且是走投無路才進來的。

而五年之後，他列出來的第一件事不是「我拿到多少生意」，而是「我學會了怎麼講清楚我在做什麼」。

本週行動

①寫五十個題目：不是五十份稿子，是五十行字。一個下午的事。②把分會當成你的客服回饋來源：主動問一位有用過你服務的會員「有什麼可以更好」。③請教專家時給界線：問問題可以，要動手處理就走正式流程、正常付費。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 496《Five Things I Learned from BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 371；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jacob Jun），相關主題另見 Ep 498、Ep 503，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人經驗分享，屬個案而非典型結果。文中提及向會員請教專業意見一節，僅為學習性質之交流，不能取代醫療、法律、稅務或投資等領域之正式專業諮詢，實際處置請循正式程序辦理。文中書籍引文出自《客訴管理》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。