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當責

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EP534｜你說你太忙、沒空經營分會——那你是不是也太忙、沒空接引薦？

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BNI PODCAST ‧ EP 534

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是分會裡最常聽到的一句話。而來賓回應它的方式，是一句反問——而那句反問把整件事講完了。

那句反問

來賓是 Tiffanie Kellog，2005 年起的 BNI 會員與講師。

而她先描述了那個場景：

「這是我一直聽到 BNI 會員在說的話。要不要做一次一對一？『我好忙。』要不要去上這個訓練？『我好忙。』」

而她的反問是：

「說真的，如果我們忙到沒空經營 BNI——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？」

而 Misner 補了一句：「當我聽到有人說『我忙到需要退一步』的時候，那實在很瘋狂。那件事叫做『請人』。」

而那個賣桌子的老闆

而 Misner 講了一個他記得很久的廣告，我覺得這個故事非常好用：

「那個廣告叫做《Tom’s Desk（湯姆的桌子）》。Tom 在他的零售店裡有一張桌子。他賣桌子。而他不肯把那張桌子賣掉——因為如果他把桌子賣了，他就沒有桌子了。」

而他點出了那個荒謬：

「那整件事講的是把你的生意搞垮。你必須要有庫存。你要做一件瘋狂的事——請人。你要帶進更多資源。那才是你把生意做起來的方式，對吧？」

而這個比喻的價值在於：Tom 拒絕賣桌子的理由，在他自己的邏輯裡完全合理——他確實只有一張桌子。而問題是那個邏輯讓他永遠只會有一張桌子。

省時方法一：拿到更好的引薦

而 Tiffanie 的第一個建議，是從「品質」下手：

「我認為你在 BNI 裡最大化時間的方法之一，是拿到更好的引薦。」

而她介紹了引薦的分級：

「第一級就像是你拿到一個名字跟電話，而第十級是一筆已經談定的生意。」

而她指出了多數人停在哪裡：「大多數 BNI 會員熟悉的是第六級——也就是『嘿，我允許你打給他』。」

而她講了往上升一級的效果：

「但如果有人可以代表你去約好時間、甚至當面或用電子郵件把你們連起來——那你實際上會花更少時間在跑流程上，而且更快成交。」

而她的結論是：「所以如果你能拿到更好的引薦，它實際上會替你省時間。」

省時方法二：一次寫完四到十週的簡報

而第二個方法，是這一集最讓我覺得值得抄的一個。

而她先描述了那個常見的狀態：

「很多 BNI 會員在煩惱：『我這週要講什麼？我這週要講什麼？』——它永遠是一件最後一刻才做的事，所以它永遠沒有它可以有的那麼準備充分。」

而她的做法是：

「我實際上建議你用『一批』的方式來寫你的每週簡報——四篇、或十篇。你就坐下來，一次把它們全部寫出來。」

而她加上了那個關鍵的升級：

「我也會說：訂一個主題。那會讓我們比較容易決定那段時間要談什麼。而且它會幫你跟會員之間創造出一種連貫性，讓他們能把那個概念一直記在心裡。」

而 Misner 的反應很直接：

「事先寫這件事我講了很久，但『一次做完』——我一直都覺得要一次寫一篇。一次做三四篇、訂一個主題或一個系列把它串起來——太聰明了。」

而他還說了一句：「如果你在聽這一集，把這件事刻在石頭上。」

省時方法三：把一對一疊起來

而第三個方法針對的是交通時間：

「人們常常花很多時間在往返一對一的路上、以及等待上。所以我的建議是：把你的時間最大化。」

而她給了第一個做法：「首先，你完全可以在 BNI 會議之後見面——或者如果你像我一樣是早起的人，甚至可以在會議之前。你反正都會在那個地點。約在轉角的咖啡店就好。」

而 Misner 開玩笑說：「你在 BNI 會議之前還做一對一，你真是自虐——但我為你感到驕傲。」

而第二個做法是：

「我喜歡做我稱之為『堆疊一對一』的事。我會挑一個地點，然後在那裡連續做兩場、三場、四場一對一。我只開車去一次、回來一次，而且我不會有很多等待的時間。」

而 Misner 指出了一個額外的好處，這一點我覺得很妙：

「而且它會讓一對一維持得很緊湊。如果有人在下一個位置排隊等著，你就不會真的離題離太遠。」

而一個很多人會問的問題：視訊算不算？

而主持人問了 Tiffanie 有沒有用電話做過一對一，而她的答案很清楚：

「如果我在同一個區域，我一定想要當面見。但如果對方在全國另一端、或地球另一端，那我會用視訊，這樣我至少可以面對面看到他。」

而 Misner 說剛好前一天有人問他同樣的問題，而他的回答值得完整引用：

「首先我說，去問你的分會、問你的執行總監——因為那聽起來像是一個你已經被回答過、然後跑來問我的問題。」

而他接著給了自己的看法，而這個角度很聰明：

「但依我看，『它算不算』是次要的，重點是『它有沒有一樣好』。而我認為視訊的一對一沒有當面的一對一好。而電話當然又更差一點。」

而這個轉換值得學：把「這樣可不可以」的問題，換成「這樣有沒有一樣有效」——而後者的答案通常你自己就知道。

省時方法四：在車上學習

而第四個方法很單純：

「我知道我跟其他 BNI 會員都花不少時間在車上，而我認為那是一個很好的機會，讓我們可以在坐在車裡的時候學得更多、賺得更多。」

而她的做法包括聽 podcast、把影片當成音訊聽、以及聽有聲的訓練內容。

而她補了一個很實際的好處：「所以我把我的時間最大化了，而且我可以拿到我的教育單元。」

機制拆解：「太忙」通常不是時間問題

而我想把「我太忙」這句話拆開，因為它底下通常有三種完全不同的狀況。

①真的忙不過來——而那是產能問題，解法是請人或提高單價。

②忙但沒有產出——而那是效率問題，解法是這一集講的那些。

③其實不忙，但這件事的優先順序很低——而那是價值判斷問題，解法是誠實面對。

而這三種需要完全不同的處理，但它們在嘴巴上長得一模一樣。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是 Tom 那張桌子的解方：

「把去年的收穫（利潤）連本帶利地變成今年的本金，才可能創造出前後關聯。」（P155）

而那句話翻成白話就是：你必須把今天賺到的一部分，重新投回去——而時間也是一種本金。

而《你缺的不是努力》裡那句「效率被注水到不行」（P023），是第二種狀況的診斷。

而柯維那句「訣竅就在於將槓桿支點向右移」（《與成功有約》P274），正好是這一集所有建議的共通點——不是更用力推，是把支點換位置。

放回台灣：那個「一次寫十篇」的做法，我強力推薦

而在這四個方法裡，我認為台灣讀者最該立刻採用的是第二個。

因為「這禮拜要講什麼」這個問題，在台灣的分會裡消耗的心力遠超過它應該消耗的。

而多數人的處理方式是「開會前十分鐘在車上想」——而那個做法有兩個代價：品質差，而且每一週都要焦慮一次。

而 Tiffanie 那個「一次寫十篇、用一個主題串起來」的做法，同時解決了這兩件事。

而我自己的版本是這樣的：一季一個主題，十二週分成十二個小題，一個下午寫完，存在手機備忘錄裡。

而那個下午大概花兩小時，而它省下的是十二次的焦慮。

而關於「堆疊一對一」，我在台灣執行時發現一個要注意的地方：不要排得太滿。

因為在台灣，一場一對一很難準時結束——而如果你排四場、每場只留一小時，第三場開始你就會一直在看錶。

而我的做法是每場之間留十五分鐘。而那十五分鐘剛好可以做 Ep 542 講的那件事：讓前後兩位互相認識。

而關於視訊一對一，我認為台灣今天的情況已經跟 2017 年不同了。

因為疫情之後，視訊會議已經變成一種完全正常的溝通方式，而不是一種退而求其次。

而我的看法是：Misner 那個判準仍然成立，但答案可能變了——「有沒有一樣好」這件事，要看你們的關係到哪一階。

而第一次見面，我仍然強烈建議當面；而已經認識三年的夥伴，視訊二十分鐘可能比互相遷就時間、拖三個月不見面好得多。

如果我們忙到沒空經營人脈——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？

收束

而 Misner 在最後把那四點反過來說了一次，而那個版本很有力：

「說『我沒時間做 BNI』的人，他們沒有在專注於拿到更高品質的引薦、所以花更多時間。他們沒有把每週簡報做好。他們沒有常做一對一。他們也沒有在開車與走路的時候學習。」

而我認為這一段其實有點嚴厲，但它是對的：「太忙」有時候是結果，不是原因。

而 Tom 的那張桌子，就是這件事最好的畫面。

本週行動

①找一個下午，一次寫完接下來十二週的簡報——訂一個主題，把它切成十二個小題。②把一對一排在會議前後，或挑一個地點連做三場，每場之間留十五分鐘。③誠實分類你的「太忙」：是產能問題、效率問題，還是優先順序問題？——三種需要完全不同的解法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 534《I’m Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦分級（十級）為當時教材之版本，其後 BNI 之引薦分級已調整為五級，實際請以所屬區域現行資料為準；教育單元之計算方式與可採認之學習素材亦請依現行規定辦理。文中關於視訊一對一是否採計之敘述，為 2017 年錄製當時之討論，疫情後各區域作法多有調整，實際請以所屬分會與區域規定為準。文中提及之訓練教材與網站為當時資訊。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP533｜你派的代理人上台講了自己的生意——於是那個空位，永遠不會被填滿

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BNI PODCAST ‧ EP 533

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場的時候，Misner 自己說了一句話：「我們接下來要做的，大概會是 BNI podcast 史上最不受歡迎的一集之一。」而他還說，它可能比他做過的三百八十集裡的絕大多數都更重要。

而他先做了一次自我檢討

來賓是 Steve Tannuzzo，2002 年入會的文案工作者，當時是麻州區域的區域總監，管理 37 個分會、超過一千位會員。

而 Misner 一開場就講了代理人制度的初衷與現況：

「我創造代理人制度，是因為我覺得很重要——當有人遇到問題、或有一場絕對不能不去的會議時，能夠帶另一個人進來。」

而他也講了實際發生的事：「而我會是第一個說出來的人：它在 BNI 裡被極度濫用了。」

而那個核心規則只有一句

而 Steve 講出了整套做法的核心：

「有一件事你不會說：『你等一下會講你的生意。』——因為就定義而言，代理人是在『代替』你去的那位會員。」

而他強調了代理人仍然拿得到的東西：

「但去參加那場會議本身還是有很多好處——參與自由交流、認識每個人、看整場會議怎麼進行、看到這些很棒的專業人士，還有參與會後的交流。」

而 Misner 把自己的原意講得非常清楚：

「很多分會的代理人基本上就是當成訪客——他們做自己的六十秒簡報。而我必須說：那從來、從來都不是我對代理人制度的本意。」

而他把那個設計講了出來：「原本的想法是——有一位代理人代表著你的專業。所以如果我是為了你而在那裡，多麼瘋狂的一個想法：我在那裡是要講『你』。」

而 Steve 指出了那個最嚴重的後果

而 Steve 先描述了濫用的樣子：

「有些人濫用到——同一批人每一週都來，他們基本上就是會員了。而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。」

而他列出了那個不對等：「他們不是真的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們就是搭了一趟免費的便車。」

而接下來這一句，是這一集最重要的一個發現：

「而我們發現——會有這麼一個人進來、講他的生意，就算他不是會員；而那個座位就永遠不會被填滿，因為大家以為那個位子已經有人了。」

而請把這一句讀兩次：一位固定出現、講自己生意的代理人，會讓那個專業類別在心理上「看起來是滿的」——而那個分會就不會再去找那個類別的人。

而麻州做的那場試辦

而 Steve 講了他們四年前發起的一個實驗：

「那個想法很簡單，而且在 BNI 裡存在很久了：你戴的是三頂帽子的其中一頂。你不是會員、就是代理人、或是訪客。而如果你剛好是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」

而他們挑了四個分會試辦，而且刻意挑了兩種極端：

「我們試了我自己的分會，大概四十幾位會員，當時一年大約 140 萬美元，是個相當成功的分會。我們也做了幾個狀況沒那麼好的——不到 20 位會員、一年不到 30 萬美元。不太好。」

而結果是：「我們發現，所有參與的分會都成長了，營收也成長了。有些成長得很戲劇化。」

而他舉了最極端的一個：「有一個分會原本掉到大約 18 位會員、大約 20 萬美元。現在超過 50 位會員、超過 100 萬美元。」

而我很欣賞 Steve 沒有把功勞全部歸給這一件事：

「當然，這個分會之所以成長，不只是因為代理人這件事。但它做到的是——它立了一個其他分會沒有的標準。而我認為其他部分是圍繞著那個標準一起被拉起來的。」

（提醒一句：這是 2014 年前後麻州個別分會的試辦結果，屬個別案例，非普遍結果或任何保證。）

而做對的代理人，可以比你自己講得更好

而 Misner 分享了一個他親眼看到的例子：

「我去過一個分會，那位代理人做的六十秒簡報，比那位會員自己做得還好。」

而他解釋了為什麼：

「因為他進來說的是：『這就是為什麼你會想跟我朋友做生意——跟我的合作夥伴、跟那位提供我服務的人。他們真的太厲害了。』那是一個第三方在講那位會員，而不是那位會員在講自己。」

而他把它接到了引薦的本質：「就像我們對引薦做的事一樣。引薦就是別人在講你。」

而 Steve 講了一個更有說服力的故事

而他分享了一位入會將近二十年、從不缺席的房仲朋友的例子：

「她有一週請了她的老闆——也就是那家房仲公司的負責人——來當代理人。而她被那場會議震撼了。」

而結果是：

「她印象太深刻了，會後寫了一封信給 Debbie，說她非常喜歡那場會議，而且想跟以下這些人做生意。她點了幾位在房地產領域的人，最後交出了大約一萬五千美元的生意。」

而 Steve 點出了那個反事實：「而如果她沒有開口請老闆去代打，那件事根本不會發生。」

而這個故事說明了一件很重要的事：代理人不能講自己的生意，不代表代理人拿不到東西——她拿到的是一整個房間的認識，而那比六十秒值錢得多。

而那個「職業代理人名單」

而 Misner 提到了很多分會會有的一種東西：一份「願意幫大家代打」的名單。

而 Steve 的評語只有四個字：「那個必須消失。」

而他講了原因：

「那是一個很大的問題。……但那些不是你要的人——因為那些人已經在 BNI 裡待過，而他們去那裡是為了他們自己，不是為了你。」

而 Misner 把那句話收得很乾淨：「整個概念從一開始就是——代理人在那裡是要代表你，不只是填一個空缺。而如果你只是想填一個空缺，你就完全錯過了這個制度的重點。」

而一個很反直覺的發現

而 Steve 講了一件在試辦中發現的事，而它讓整個爭議變得可笑：

「會員比代理人自己更在意『代理人能不能講話』這件事。」

而他解釋了原因：

「如果你回想你第一次拜訪一個分會的時候——尤其是一個比較大的分會，那種嗡嗡的能量、你在吸收所有東西——他們其實很樂意不用講自己的生意。」

而他點出了那個誤會：「他們去那裡就是為了幫你代打。但會員有時候會覺得『我們一定要讓他講』——而你知道嗎，其實沒關係。」

機制拆解：為什麼「順著人情」會傷害分會

而 Misner 講了一句我在別集也聽過、但這裡特別貼切的話：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。他們做最容易的事，而不見得是對分會、甚至對自己最好的事。」

而他點出了那個時間差：「他們以為找一個人來代表自己就解決了眼前的問題，但那並沒有處理長期的議題。而長期的議題是這個團體的健康。」

而我想把這個機制拆得更細：

①讓代理人講自己，對「今天在場的那個人」是好的。

②而它的成本落在「一個不在場的人」身上——那位本來可以填進這個類別的準會員。

③而成本落在不在場的人身上的決定，永遠最容易被通過。

而《你缺的不是努力》裡那句「免費的東西，喪失了應有的邊界感」（P228），正好解釋了那個「免費便車」為什麼會失控。

而柯維那句「對角色與目標的認知不清」（《與成功有約》P305），是這整件事的根源：會員、代理人、訪客是三種不同的角色，而混在一起的時候，三種都做不好。

而杜拉克那句「他們著重的是自己該盡的職責」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P109），是一位好代理人的定義。

放回台灣：這一集在我們這裡會更不受歡迎

而我要誠實地說：這一集的主張，在台灣的分會裡執行阻力會比美國更大。

因為我們的人情文化裡，「請人家來幫忙，卻不讓人家講話」，聽起來實在很失禮。

而我認為破解這個心結的關鍵，是 Steve 那個發現：會員比代理人自己更在意這件事。

而更實際的做法，是把邀請時的說法改掉：

「我下週不在，想請你幫我去一場商務會議。你不用準備什麼，就是幫我介紹一下我在做什麼、順便認識一下裡面的人——那裡面大概三十幾位老闆。」

而這個說法把重點放在「你會認識三十幾位老闆」，而那對台灣的受邀者來說，吸引力遠大於六十秒的自我介紹。

而我也認為，那份「職業代理人名單」在台灣要特別小心。

因為那份名單在我們的文化裡會長得非常快——因為它同時解決了兩件事：我不用找人，而他不用付費。

而那正是它的問題：一件對雙方都方便的事，通常代價是由第三方付的。

而以我自己的診所類比，這件事也成立。當我請人代班的時候，我要的是「客人得到一樣的照顧」，不是「那個人有機會做自己的生意」。

而如果代班的人開始經營自己的客源，那對客人來說沒有損失，對我卻是——而那個損失要很久之後才會浮現。

代理人在那裡是為了代表你，不是為了填一個空缺。

收束

而 Steve 最後給了一個很務實的建議，回應那個最常見的反對意見：

「我知道一開始的抗拒會來自會員說：『那要找代理人會變得很難。』但你知道嗎——如果你願意花一點力氣，其實沒那麼糟。」

而他點出了那個投資報酬：「而那點時間的投資，可以替你分會裡的人帶來非常多的收益。」

而 Misner 收在那句他很愛的話上：「當卓越是一個選項的時候，為什麼要接受平庸？」

而他補了最後一句：「不要把代理人當成拐杖，把他們當成你能提供的價值的一部分。」

本週行動

①建立你自己的代理人名單：三到五位客戶或同事，而不是用那份「大家都在用」的名單。②邀請時把重點放對：「你會認識三十幾位老闆」，而不是「你可以講一分鐘」。③如果你是幹部：檢查一下有沒有哪個專業類別，其實是被一位長期代理人「看起來填滿」了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 533《There’s No Substitute for a Good Substitute（經典重播）》（原始集數 Ep 386；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Tannuzzo），相關主題另見 Ep 579，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中麻州四個分會之試辦結果、會員數與營收金額，為當時之個別案例，非普遍結果或任何收益保證；代理人制度之規則、次數限制與是否得發表簡報，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP528｜你參加的社團越多，生意反而越少——那位「人脈女王」私下告訴 Misner 的祕密

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BNI PODCAST ‧ EP 528

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「問 Ivan」系列，而兩個問題其實是同一個問題的兩半：該加入幾個社群？以及，要花多久才會有人相信你？而 Misner 用一個「人脈女王」的故事，把兩題一起回答了。

而兩位提問者問的是這個

Diana 問：「成長並優化我的人脈網絡，最好的方法是什麼？以及，幾個社群算太多？」

Justyna 問：「平均要花多少時間，才能在 BNI 組織裡建立強的能見度和信譽？而具體要怎麼做？」

而 Misner 把它們濃縮成兩個字：幾個社群？多少時間？

而他先給了四種社群的分類

而他的框架是把人脈網絡分成幾種「流」，而這一集講了四種：

①休閒接觸型網絡（casual contact networks）——像商會這樣的團體。

②強接觸型網絡（strong contact networks）——像 BNI 這樣的團體。

③社區型組織（community organizations）——像扶輪社、獅子會、同濟會這樣的服務性社團。

④知識型網絡（knowledge networks）——專業協會、公會。

而他的建議是：「我的建議是，每一種各參加一個。」

而他對商會特別講了一句：「我真的認為商會有很多東西可以提供，而商會往往被使用得不夠。」

而他講了服務性社團的價值：「他們回饋社區，而你有機會跟一些真正在推動事情的人肩並肩。」

而關鍵不在寬度，在深度

而他明確地講了不要做什麼：

「我不建議你每一種各加入兩個、三個、四個。」

而他給了那個判準：

「所以問題不只是你的網絡有多寬，而是你的網絡有多深。」

而他給了具體的動作：「如果你在一個商會裡，就在那個商會裡往深處走。去自願承擔一些事情。變得活躍。去認識人。」

而他講了那句這一集反覆出現的話：

「如果你的網絡是一哩寬、一吋深，它不會很成功。」

而《底層邏輯1》裡那句「創業要專注，不要做太多事」（P132），跟這個是同一個道理搬到人脈上。

而他順便解釋了一條大家常問的規定

而談到 BNI 只能參加一個分會這件事，他先交代了規則的來源：

「順帶一提，很多很多年前，由 BNI 會員組成的顧問委員會定下的——這是一條由會員制定的政策。你只能待在一個分會。你不能在兩個。」

而他給了兩個理由：

「一個是，你對你分會裡那些會員有一份忠誠。另一個是，我們不希望你的焦點被分散得到處都是。」

而那位「人脈女王」的故事

而這是這一集最值得記住的一段。

Misner 說他多年前遇到一位女士：「每個人都叫她人脈女王。她就像是社區裡的專家。她是 BNI 的會員，但她認識的人比任何人都多。」

而在一場活動上，她把 Misner 拉到旁邊：

「『我得告訴你一個祕密。我一件生意都沒接到。每個人都叫我人脈女王，但我從我的人脈裡拿不到任何生意。』」

而 Misner 從最基本的問題開始問：「好，那我們從基本的開始。你每週去幾場人脈聚會？」

而她的答案是：

「她給了我一個很誇張的數字。非常大。一週六場、還是八場？每一週。」

而 Misner 說：「哇、哇。我們甚至不需要再往下問了。我現在就可以告訴你，你其中一個問題是什麼。」

而他說這件事就是他開始想「一哩寬、一吋深」這個說法的起點。

而他當時給她的診斷是：

「你必須跟人建立關係。人們把生意給他們認識、喜歡、信任的人，而你必須真的建立起那份信任。你必須教會他們怎麼引薦你。」

而他點出了那個殘酷的落差：「每個人都以為你是人脈女王，但他們沒有意識到，你並沒有在深處建立那些關係。」

而結局是：「她懂了，然後她改變了行為。她減少了她的社群數量，而她的生意增加了。」

（提醒一句：這是一個個別案例的回憶，不是對照實驗，也不保證每個人減少社群數量就會增加業績。）

而 Priscilla 問了一個很敢問的問題

她說：「我有一個算是有點爭議的問題——你覺得一個人有可能待在一個團體太久嗎？」

而 Misner 的回答是否定的，而他用了一個很好的比喻：

「草從來不會在另一邊比較綠。草是在你澆水的地方比較綠。」

而他舉了實例：「到今天為止，我有一位我稱之為創始會員的人——她在分會開始幾個月後加入，是 BNI 創始分會的創始會員。三十二年了。」

而他也沒有否認「待太久會鬆懈」這件事：

「我認為待在一個地方太久，是有可能變得自滿的。但那是待了那麼久的那個人的責任。」

而他給的解方是：「重新發明你自己、重新為分會注入活力，重新發明自己並持續教育別人。」

而他也自嘲了一句：「如果那個論點在任何情況下都成立，那我應該退出 BNI。我個人已經待了三十二年了。」

而他對「換一個分會認識新的人」講了重話

而 Priscilla 追問：有些會員去了別的團體，認識了一整批新的人，那會不會有時候是個優勢？

而 Misner 的回答，是這一集第二個重要的機制：

「會發生的事情是——人們說他們要兩邊都要。他們要離開這個團體、去那個團體，然後從前一個團體繼續拿引薦，同時從新的團體拿引薦。」

而他點出了那個算錯的地方：

「那是很短期的思考。因為會發生的事是——一旦他們在你原來的分會裡把你的位置補上了，你就會失去那些人的生意，就算不是一夜之間，也會是漸漸地。」

而他給了正確的做法：「所以如果你在找新的接觸，那就是你去商會、去知識型網絡的時候。」

而他的結論是：「你需要一個地方，讓你持續地在那裡建立那些關係。」

而第二個問題：要多久？

而他先介紹了一個工具：時間信任曲線（Time Confidence Curve），收錄在會員成功計畫的訓練和《Networking Like a Pro》裡。

而他的說明是：

「不管你做的是什麼生意，都需要一定的時間，別人才會對你提供優質產品或服務的能力有信心。」

而他點出了行業差異：「一位花藝師的時間信任曲線可能很短，而一位理財規劃師的時間信任曲線就很長。而那個長的曲線可能是好幾年。」

而他給了一個下限：「所以我沒辦法在技術上回答這個問題，但我會說至少六個月。至少六個月。」

而他給了加速的方法：「加速這條時間信任曲線最好的方式，是透過一對一這類的事情。」

而那個「八小時」的數字

而他引了自己另一本書《Business Networking and Sex: Not What You Think》的調查：

「我們調查了 12,000 人，而我們發現，每週花在人脈經營上最理想的時間量，大約是每週八小時。平均值是六個半小時。」

而他給了那個推論：「如果你不想當平均值，你就要花更多。我們建議每週大約八小時。」

而他也定義了那八小時包含什麼：「那可以是去 BNI 會議、去商會會議、去你的服務社團聚會、跟別人做一對一。」

（提醒一句：這個「八小時」來自一份問卷調查，反映的是受訪者自陳投入時間與自陳成果之間的關聯，並非因果實驗；不同行業、不同市場的最適投入差異可能很大，請當成一個參考刻度而不是標準答案。）

而那張每年寄來的照片

而 Misner 講了一個很有畫面的例子。葡萄牙的一位會員 Antonio Oliveira，從 2012 年開始，每年寄一張照片給他，上面是他那一年拿到的引薦數。

而 Misner 的描述是：「2012 和 2013 之間的差距很驚人。……那大概是兩倍的引薦數。然後 2014 年他寄來下一張。哇，那又大概是 2013 年的兩倍。」

而他把重點放在那個趨勢上：「人們建立信心是需要時間的。而所以它需要一年或更久——因為越多人真正認識你、信任你，而你越能教會他們怎麼引薦你，你就越可能拿到生意。」

（同樣提醒：這是單一會員的個人紀錄，屬個案分享，非典型結果或任何收益保證。）

機制拆解：為什麼「很多場」會打敗「很有效」

而我想把人脈女王的問題拆得更清楚，因為它不是「她不夠努力」。

①她一週八場，時間全部花在「出現」。

②而信任是靠「重複跟同一批人互動」累積的，不是靠「見過多少人」。

③八場聚會會讓她認識八百個人，但每個人一年只會遇到她一次。

而結果就是：她的知名度非常高，而她的信任度非常低。而生意是從後者來的。

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），正好點出了這兩者的差別。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），也解釋了為什麼這個錯誤這麼難自覺——因為每一場聚會看起來都很急、很像機會，而「深耕一個關係」永遠看起來不急。

放回台灣：我們的「一哩寬一吋深」長什麼樣子

而我認為台灣的版本比美國更嚴重，因為我們的社團密度真的很高。

商會、公會、BNI、扶輪、獅子會、青商、同鄉會、校友會、產業聯誼會、各種讀書會——一個活躍的老闆要一週跑八場，在台灣一點都不難。

而更麻煩的是，在台灣，「到處都看得到你」是一種社會肯定。所以那個錯誤會一直被鼓勵。

而我建議用 Misner 這四類去做一次盤點，而且要誠實地把「已經很久沒去、但還在繳費」的那些算進去。

而台灣的對應大致是這樣：休閒接觸型＝各地工商發展協會、商圈組織；強接觸型＝BNI 或類似的引薦型組織；社區型＝扶輪、獅子、同濟、慈善團體；知識型＝各行業公會、專業學會、專科醫學會。

而以我自己的狀況為例，「知識型網絡」對醫療相關行業其實是必要而不是選配——因為專科學會同時承擔繼續教育學分和法規更新的功能。

而「至少六個月」這個數字，我認為對台灣的新會員特別值得先講清楚。因為我們入會時常常會被一種期待帶著走：三個月要回本。

而那個期待本身，就是最容易讓人在第五個月退出的原因——而第五個月，剛好是曲線要開始翹起來的前一刻。

草從來不會在另一邊比較綠。草是在你澆水的地方比較綠。

收束

而這一集給的答案其實很單純：四種社群各一個，每週八小時，至少六個月。

而真正難的不是這三個數字，而是要承認：那個一週跑八場、大家都覺得很厲害的自己，可能才是問題本身。

本週行動

①盤點你現在參加的所有社群，照四類分好——如果哪一類有兩個以上，選一個深耕、其餘考慮退出。②算一下你這週的人脈時數：八小時是參考刻度，重點是看你的時間是花在「出現」還是「深談」。③如果你入會不到六個月：把期待調到「第六個月才開始評估」，並在這之前先排滿一對一。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 528《How Many Networks and How Many Hours?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「人脈女王」與葡萄牙會員逐年引薦數為個別案例，屬個人經歷分享，非典型結果或任何收益保證；「每週八小時」出自問卷式調查，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場之最適投入差異甚大。BNI 之會籍規定（含單一分會限制）各區域可能不同，實際請以所屬區域現行政策為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Networking Like a Pro》、《World’s Best-Known Marketing Secret》、《Business Networking and Sex》為 Misner 著作。

EP527｜你把時間都加碼在社群媒體——但那份調查說，它只帶來你 2.8% 的生意

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BNI PODCAST ‧ EP 527

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 講完之後說了一句：「我知道現在有人正式地氣炸了，特別是我的社群媒體專員。Brian，我愛你，兄弟。這不是在說你做的事。」而這個開場，已經說明了這一集有多敏感。

而在進入內容之前，我必須先講一件事

這一集錄於 2017 年，而它引用的兩份調查是 2011 年和 2012 年的《自由工作者產業報告》。

而從那時到現在，社群媒體的形態已經整個換過一輪：短影音、社群電商、直播帶貨、演算法推薦、以及後來的 AI 生成內容，在那兩份調查裡都還不存在。

而那份調查的受訪者是自由工作者，不是全體企業主，所以它的數字不能直接套到你的行業上。

而我還是想寫這一集，是因為它真正的洞見不在那幾個百分比，而在受訪者的行為模式——那個模式到今天仍然成立。

而 Misner 先把立場講清楚

而他花了不少篇幅表態，而我覺得那個表態是必要的：

「我必須先說我熱愛社群媒體。我在社群媒體上非常活躍，特別是 Facebook、Twitter 和 LinkedIn。我發現社群媒體對品牌建立非常棒。」

而他接著講了那個「有爭議的部分」：

「我也相信，對大多數創業者和業務人員來說，社群媒體不會取代所有的行銷努力。事實上——這裡是有爭議的部分——對很多企業來說，它就是沒有帶來他們大部分的生意。」

而他把界線劃在哪裡也講了：

「社群媒體我認為對品牌建立很棒，但它不必然會帶來引薦——除非你本身就是某種網路產業。」

而 2011 年那份調查

而那份報告問了一題：「你找到並成交客戶最有效的方法是什麼？」

而 Misner 的說明是：

「五個答案裡有四個都跟人脈相關。口碑、引薦、個人專業網絡、在地的人脈活動——這些加起來是受訪者所有業務開發的 69.5%。」

而社群媒體的位置是：「社群媒體排在名單上第八名，只有 2.8%。」

而接下來才是重點。同一份報告問：「未來十二個月，你打算在哪些行銷方法上投入更多時間和資源？」

而答案是：「社群媒體排名第一，佔 46.1%。」

而 Misner 把這個矛盾講了一遍：「他們七成的生意來自人脈經營。不到 3% 來自社群媒體。而多數人想在接下來那一年專注在社群媒體上。」

而隔年那份調查，才是這一集的重點

而他說：「等等，這還不是這個故事最驚人的地方。」

隔年的報告出來，人脈相關活動的貢獻是：「上升到 74.3%。所以它隔年還變高了。」

而社群媒體呢？

「儘管他們全都承諾要投入更多時間和資源在社群媒體上，報告發現受訪者把指針移動到了……2.8%。等等。前一年就是 2.8%。所以它根本沒有變。」

而他形容那個結果：「零。完全沒動。」

而最後那個轉折是：

「真的真的很瘋狂的是，那一年有 42.8% 的受訪者說，明年他們要更專注在——你猜對了——社群媒體。」

而他引了那句大家都聽過的話：「瘋狂的定義是什麼？一遍又一遍做同一件事，然後期待不同的結果。」

（順帶一提：這句話常被歸給愛因斯坦，但同樣沒有可靠證據，最早的類似說法出現在 1980 年代的戒癮互助文獻裡。）

機制拆解：為什麼人會加碼在沒效的那一邊

而我覺得這一集最值得談的，不是「社群媒體沒用」，而是「為什麼明明數據就在眼前，人還是會把資源投到另一邊」。

而我想到幾個原因：

①社群媒體的回饋是即時的。你發一篇文，十分鐘後就有數字。而一場一對一的效果可能要六個月才浮現。而人會被有回饋的行為吸走。

②社群媒體不用面對人。對很多人來說，發十篇貼文比約一次一對一輕鬆得多。而我們很容易把「比較輕鬆的事」誤認成「比較聰明的事」。

③社群媒體是「新的」。而在商業討論裡，新的東西自帶正當性——沒有人想在會議上說「我今年要更認真跑聚會」。

而《底層邏輯1》裡那條公式很好用：「流量、轉化率、客單價和回購率」（P005）。

而社群媒體最擅長的是流量；而引薦最擅長的是轉化率——一個經人介紹來的客人，成交率跟一個看到廣告來的客人，根本不是同一個量級。

而這也解釋了為什麼兩者不該互相取代：它們在公式的不同項上。把時間全部搬到流量那一項，總數不會變好。

而 Priscilla 問了一個很好的追問

她問：「你每天花多少時間在社群媒體上？」

而 Misner 很誠實地說他不是好的參考對象：

「我在我的社群平台上有超過十萬人追蹤，所以社群媒體對我來說是非常重要的工具。我有一個人的主要工作就是處理我的社群媒體。」

而他給了一般人的建議：

「我認為一般人大概不需要花超過一天一小時。」

而 Priscilla 說一小時聽起來也很多，而他做了一個很重要的澄清：

「那是一般人的上限，不是基準線。你不需要花超過那個。」

而他也提到可以用排程工具，一小時內做完一整週要發的三、四則貼文。

而他補了一句很坦白的話：「當我還沒有這麼多追蹤者的時候，我根本不可能花到一天一小時。」

而他最後給了那條唯一的原則

而剝掉所有數據之後，這一集的結論其實只有一句：

「你必須判斷你的成果是從哪裡來的，然後把更多力氣放在成果所在的地方。」

而他把兩個方向都講了：「如果你的成果來自線上，那就是你該投入更多力氣的地方。如果你的成果來自面對面，那就是你該投入更多力氣的地方。」

而他加了一句：「如果這還不是明顯到不用腦，我不知道還有什麼是了。」

而《遠見：透視全球變局》裡那句「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155），我覺得剛好可以放在這裡當平衡——因為 Misner 的原則本身也需要好的數據才用得起來，而多數小生意其實根本沒在追蹤「客人是從哪來的」。

放回台灣：而 2026 年的答案跟 2017 年不會一樣

而我要很誠實地說：如果照原樣把「社群媒體只有 2.8%」搬到今天的台灣，那是不誠實的。

因為以我自己在醫美這一行的實際狀況來說，社群媒體帶來的初次諮詢佔比，遠遠不只 2.8%。

而台灣在這十幾年裡發生的變化，比那份調查涵蓋的期間劇烈得多：Instagram、LINE 官方帳號、Google 商家評論、短影音、以及後來的各種社群搜尋行為，都已經是實質的來客管道。

而所以我認為，這一集在今天真正還成立的部分，是那條原則，而不是那些數字。

而那條原則放到台灣，我會這樣操作：

①去問。每一位新客人問一句「請問您是怎麼知道我們的」，並且記下來。這件事沒有成本，但九成的小生意沒在做。

②分開看流量和成交。社群帶來一百個詢問、成交五個；引薦帶來十個詢問、成交八個——那兩件事要用不同的方式評價，而不是比誰的數字大。

③不要用「感覺」判斷。社群的數字很顯眼，引薦的數字很安靜。而顯眼不等於重要。

而我也要補一個台灣特有的法規提醒：醫療、醫美、藥品、食品保健、金融保險等特許行業，在社群媒體上的內容同樣受各自的廣告規範拘束——例如醫療相關內容受《醫療法》第八十五、八十六條與醫療廣告相關規定限制，不得宣傳療效、不得使用見證式或前後對比的效果陳述。

而這也是為什麼在這些行業裡，引薦的價值比在其他行業更高：因為你不能在廣告上說的話，客人可以自己說。

判斷你的成果是從哪裡來的，然後把更多力氣放在成果所在的地方。

收束

而 Misner 的結語很平衡：

「聽這一集的社群媒體人，記得，我熱愛社群媒體。不要放棄它。……如果可以，用專家。讓別人替你做。所以去雇用 BNI 裡的人。」

而他的最後一句是：「只是記得，面對面仍然是第一。」

而我自己的版本會是：面對面和社群不是敵人，它們在公式的不同項上。真正該被檢討的，是你有沒有在追蹤自己的成果從哪裡來。

本週行動

①從這週開始問來源：每位新客人問一句「您是怎麼知道我們的」，記三個月。②把時間攤開來看：算一下你這個月花在社群和花在面對面的時數，再對照三個月後的來源紀錄。③如果你是特許行業：檢查一下社群內容有沒有踩到自己行業的廣告規範，那比投放預算重要得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 527《Will Social Media Replace Face-to-Face Networking?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引用之《Freelance Industry Report》為 2011、2012 年針對自由工作者之問卷調查，節目錄於 2017 年，相關數字不代表當前市場狀況，亦不能推及其他行業；社群媒體之形態與成效在此後已大幅改變，讀者請以自身實際追蹤資料為準。「瘋狂的定義」一語常被歸於愛因斯坦，惟並無可靠出處。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告限制僅為原則性提醒，非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP521｜你把所有時間都投進事業——但你倒下的那一天，會議、引薦、生意全部歸零

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BNI PODCAST ‧ EP 521

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 自己也知道很奇怪：「一個人脈經營的專家，為什麼要在 BNI podcast 上談這本書？」而他的理由其實無法反駁：「你生病的時候，去不了會議、拿不到引薦、跟不了引薦、做不了生意。」

寫在前面的重要聲明：這一集包含大量與疾病、飲食、營養有關的個人經驗與說法。我本身雖然經營醫美診所，但這篇文章不是醫療建議，本文所整理的內容也不是。節目中提到的個人病程與飲食做法屬於單一個案的自述，不能推論為任何疾病的治療方式，也沒有證據支持以飲食取代正規治療。若你有任何健康疑慮或已確診的疾病，請與你的主治醫師討論，不要因為任何一篇文章或一集節目而延遲、中斷或更改醫囑。以下我會照原節目整理，並在必要的地方逐一標註。

而這件事的背景

Misner 在 2012 年被診斷出攝護腺癌，而他在 Ep336 談過當時的處置。

而他在這一集的自述是：

「我就是改變了我的飲食，然後進入完全緩解，從來不需要做手術、放射線或化療。」

而錄音當時他說：「順帶一提，我仍然在緩解中。已經五年半了。」

（必要的提醒：攝護腺癌的臨床型態差異極大，部分低風險的病例在現行指引下本來就會採取「積極監測」而非立即手術或放化療，是否需要治療、何時治療，都由分期、分級與個別狀況決定。單一個案的病程無法歸因於飲食，也不構成任何治療建議。目前並沒有實證支持以飲食作為癌症的替代治療。任何癌症的處置，請一律與腫瘤科或泌尿科醫師討論。）

而他也講了自己原本的飲食狀態，我覺得這一段比結論更有參考價值：

「我沒有吃很多速食，但我吃很多加工食品。我就是把它丟進微波爐，然後就好了，我一直都那樣吃。我喝很多健怡可樂，非常多的健怡可樂。」

而他自己也保留了因果的空間：「一個癌症診斷通常不會只有一個原因，但飲食確實是很大的一個。」

而他為什麼認為這跟人脈經營有關

而他給的理由很單純：

「如果你想在事業上成功，你就必須在健康上成功。」

而他把那個因果鏈講完：「你生病的時候，這些全部都做不了。」

而《執行長日記》裡那句「你的健康是一切的根基」（P094），講的是同一件事。

而 Steven Bartlett 另一句「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085），我認為對台灣的老闆更適用——因為我們的文化更容易把「少睡」當成努力的證明。

而他在辦公室裡做的五件事

而這一段是我認為這一集真正可以直接搬來用的部分——因為它談的是工作場所的環境設計，不是醫療。

第一件：裝一套冷熱飲水過濾系統，不再喝瓶裝水。

而他的理由是塑膠瓶在高溫下的溶出：「塑膠本身不是問題，只要它沒有被加熱、沒有釋出化學物質。」

而他點出了那個被忽略的環節：「人們說『它在我的冰箱裡』。那它在進你冰箱之前在哪裡？它在店裡。它在進店裡之前在哪裡？它在一台十八輪大貨車的車廂裡，穿過大熱天。」

（提醒：塑膠容器受熱後可能溶出物質、應避免高溫曝曬與重複加熱，這在食品安全上是常見的建議；但節目中提到的「鹼性水讓身體更健康」的說法，並沒有充分的科學證據支持——人體血液的酸鹼值由生理機制嚴格調控，不會因為飲用水而改變。這一點我必須明確標註出來。）

第二件：讓辦公室裡越多人一起參與某種健康計畫越好。

而他的重點是「一起」——一個人改變飲食很難，一整個辦公室一起改變比較容易。

第三件：在聚餐和慶祝場合，永遠提供健康的選項。

而他描述了那個很熟悉的畫面：

「最久的一段時間，我下去參加員工會議……而現場只有披薩和汽水。也許有一份淋了濃郁藍紋起司醬的沙拉。你知道，那份沙拉幫不了我什麼。」

而他自己的隨身方案是：「我總是隨身帶杏仁。每當我出差，如果我去一個地方而我不能吃那裡的食物，我有杏仁。」

而請注意他的用字是「提供替代選項」，不是「禁止蛋糕」。而這個差別決定了它會不會被同事討厭。

第四件：辦公室的走路計畫。

而他們的做法是：「人們會用走路的方式開他們的會議。」

而搬到夏洛特之後：「有一條很漂亮的步道，人們可以一邊走一邊做一對一。」

而他們在洛杉磯時期還辦過比賽：「走最遠的人可以得到一天假。免費的一天假。」

而《韌力》裡那句「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）是這件事最平實的依據。

第五件：做一些有創意的事，讓士氣維持在高點、減少壓力。

而他自己帶團隊去過雷射槍戰場、也去過那種有很多投幣遊戲機的餐廳：「我們花了兩三個小時打電動。」

而他給的理由是壓力對身體的影響。（這裡也要小心：壓力與健康的關聯是複雜的，「玩樂可以提升免疫功能」這種說法過於簡化，不宜當成醫學結論；但「降低工作壓力對團隊有好處」這件事本身是站得住的。）

機制拆解：為什麼「環境」比「意志力」重要

而我想指出這五件事的共同結構，因為那才是它們有用的原因。

這五件事沒有一件是在要求個人更自律。

①裝飲水機＝改變預設選項。②整個辦公室一起做＝改變社會壓力的方向。③提供健康選項＝增加可選項，而不是移除誘惑。④走路開會＝把運動綁在一件本來就要做的事上。⑤團隊活動＝降低壓力來源，而不是要求人抗壓。

而這是我認為這一集真正的價值：它把「健康」從一個個人意志的問題，改成一個環境設計的問題。

而《執行長日記》裡那句「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108），剛好解釋了為什麼這樣做有效——改變預設值，比每天做一百次決定省力得多。

而 Priscilla 問了酒的問題

而 Misner 的回答是他戒掉了所有烈酒，但保留了紅酒，並且引述了紅酒的抗氧化物與一個退休社區的長期觀察。

（這一段我必須明確更正：「適量飲酒有益健康」是一個已經被推翻的舊觀點。近年的大型研究與世界衛生組織的立場是——就致癌風險而言，酒精並不存在「安全劑量」；過去顯示少量飲酒者較健康的研究，多半有「戒酒者本來就因病戒酒」的統計偏誤。他在節目中提到的那個退休社區觀察屬於觀察性研究，無法建立因果。台灣的《菸酒管理法》也明訂酒品廣告不得宣稱對人體健康有益。所以這一段我不建議任何人照做，也請勿以此作為飲酒的理由。）

而節目中另外提到的「不打流感疫苗」，Misner 自己也說了一句「我不是在叫別人不要打」。而我要把這句話講得更明確：流感疫苗的接種建議請依疾管署與你的醫師意見辦理，個人經驗不構成任何依據。

放回台灣：分會和公司可以直接抄的部分

而我認為這一集在台灣可以直接落地的，是「走路一對一」和「聚餐提供替代選項」這兩件。

而走路一對一在台灣其實比在美國更容易——因為我們幾乎每個城市都有河濱、公園或校園步道，而且早餐會之後的那段時間剛好適合。

而它還有一個副作用：邊走邊談的時候，眼神接觸的壓力比較小，所以很多人反而講得比較深。

而「聚餐提供替代選項」在台灣的難處，是我們的餐桌文化很難拒絕。

而我在自己的診所實際做過的版本，是不去改變主菜，而是永遠多準備一個東西——多一壺無糖茶、多一盤水果、多一份不油的選擇。

而效果是：想吃的人照吃，不想吃的人有得選，而沒有人需要在餐桌上解釋自己在忌口。

而我也想講一件跟我的行業有關的事。

在台灣，醫療與醫美從業人員在公開場合談論疾病、療效或飲食療法，受《醫療法》第八十四至八十六條與醫療廣告相關規範的約束；而非醫事人員宣稱某種食品可以治療疾病，也可能違反《食品安全衛生管理法》第二十八條。

而這也是為什麼我在整理這一集時，把每一個醫療相關的說法都標註出來，而不是照著轉述。

而我認為這件事本身，也是分會會員值得學的一課：當你在會議上分享一個「對健康很有幫助」的東西時，你講的話是有法律邊界的。

你生病的時候，去不了會議、拿不到引薦、也做不了生意。

收束

而 Misner 講這一集的動機我覺得是真誠的：

「我知道這不是我平常會談的那種書，但我在乎我的會員。我在乎我的朋友。」

而他也提到，他和太太把這本書的所有收益都捐給健康與飲食研究。

而我想把這一集的收穫收在最安全、也最有用的一句上：不要去複製別人的療法，去複製他改變環境的做法。

本週行動

①約一次「走路的一對一」：找一段河濱或公園步道，走四十分鐘。②下次分會或公司聚餐，多加一個選項：無糖茶、水果、或一份清淡的菜，不用宣布、不用勸人。③如果你已經很久沒做健康檢查：把它排進行事曆——這是這一集唯一我會直接建議的醫療行為。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 521《The Misner Plan Revisited》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 336，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文非醫療建議。節目中所述之疾病經過、飲食內容與健康主張，均為受訪者之個人經驗與意見，不代表醫學共識，亦不可作為任何疾病之診斷、治療或預防依據；其中關於鹼性水、飲酒與免疫功能之說法，本文已依現行醫學共識加註更正。癌症及其他疾病之處置請與主治醫師討論，切勿因本文延遲或更改醫囑；疫苗接種請依衛生福利部疾病管制署與醫師建議辦理。文中關於醫療、食品宣稱之法規提醒涉及《醫療法》、《食品安全衛生管理法》、《菸酒管理法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Healing Begins in the Kitchen》、《The Misner Plan》為 Misner 等人之著作。

EP520｜你以為訪客要「能入會」才值得帶——但這個標準，正是你分會訪客一直很少的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 520

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的架構很乾淨：訪客多、會議專業、會後跟進、成員當責。而來賓是一位管理超過 50 個分會、同時擔任美國全國訓練總監七年的執行董事。

支柱一：每週都有很多訪客

而 Tim Paulin 一開始就丟了一個問題：「訪客『很多』對你來說是多少？」

而 Misner 給的答案很具體：

「假設一個大約 23 人的分會，也就是目前全球的統計平均值。對我來說，很多訪客就是 4 到 7 位。4 位算低標，7 位算稍微高一點。對一個 23 人的分會來說那會很多。那會很不可思議。」

（提醒：23 人是原始節目錄製當時的全球平均值，現況可能不同；而各區域對訪客的期待值也不一樣，實際請以所屬區域現行標準為準。）

而接下來這一段，是這一集最值得帶走的一句：

「4 到 7 個人，而且不是所有訪客都必須符合入會資格。」

而 Tim 把那個轉念講得很清楚：

「帶客人來。帶那些能跟分會成員做生意的人來。如果你不再只盯著『能加入分會的人』，而是就帶那些能跟成員做生意的人來，你每一週都可以做到那個數量。」

而 Misner 補了一個很有用的定義：

「訪客（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是那種其實不是潛在會員的人。」

而《客訴管理》裡那句「因為喜歡這家餐廳，才會帶朋友來吃」（P045），剛好點出了這件事的本質——你帶人來，不必然是要他加入，而是因為這裡有東西值得給他。

支柱二：一場專業運作的會議

而 Tim 的說法是：

「一旦房間裡有了很多訪客和客人，我們就必須跑一場專業的會議——一份 BNI 提供的、被好好組織過的議程，並且特別注意 BNI 分會會議裡的『隱藏元素』。」

而 Misner 說那是他的熱情所在：

「如果你在領導團隊、手上有那份議程，你會發現所有標了星號的議程項目，就代表那是一個隱藏元素。而所謂隱藏元素，是某個比它聽起來深得多的東西。」

而他舉了一個例子：「訪客接待這件事，遠比『找個人去歡迎訪客』要複雜得多。」

而 Tim 把整場會議的時間軸拉開來講：

「我們談的東西從『會議開始前十五分鐘就進場』開始——到場、準備好透過自由交流去歡迎你的客人和訪客，然後在議程的每一個環節，特別注意並用心地介紹那個段落、專業地執行它。」

而他強調了會議尾端那一段：「在會議結束時，確保我們有替訪客和客人做一場很棒、很精彩的說明，並且提供他們填寫申請書、被考慮入會的機會。」

而那個「下週再來看看」的比喻很傷

而 Tim 講了很多分會的習慣做法：「常常人們會說：『下週再回來拜訪我們、再看看我們一次。』」

而他引了 Misner 的評語：

「那就像一位保險業務員講到簡報的最後說：『好，我下週再回來看你覺得怎麼樣。』」

而 Misner 補完了那個荒謬：「『我下週再回來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——那真的很瘋狂。」

而他還講了這個比喻的來源，我覺得很有風度：

「順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再那樣做的，因為他說我當時聽起來就是那樣。我心想，哇，你說得對。謝謝你。」

而 Misner 對這根支柱下了一個很硬的結論：

「你可以有一大堆訪客，但如果你跑了一場很爛的會議，那些訪客有什麼用？」

支柱三：會後的跟進

而 Tim 把跟進拆成兩個方向。

第一個方向是對訪客：「不只是分會、領導團隊和會員要去跟進訪客和客人，回答他們可能有的任何問題，邀請他們回來第二次看看我們的會議。」

而第二個方向是會員之間：

「也要讓我們的會員彼此跟進那一週在會議上傳遞出去的生意。確保你有跟進你收到的引薦，也有跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有從你的 BNI 會員那裡得到正確的照顧和對待。」

而請注意第二種跟進：那是去確認「我介紹出去的人有沒有被好好對待」。而那件事幾乎沒有人在做。

而 Tim 問了一個很致命的問題：

「如果你給了某個人一個引薦，而他沒有跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？」

而他自己給了答案：「大多數人不會。」

而 Misner 也承認了一個現實：「跟進訪客這件事，大概是很少被做到的一塊。」

支柱四：成員的當責

而第四根支柱，Tim 明確指出責任落在誰身上：「當責是由我們分會的會員委員會來提供的。」

而他把最基本的那一項放在最前面：

「我們最需要當責的其中一件最重要的事，就是出席。每一週準時到，這樣我們才能適當地參與會議。」

而他把「適當地參與」定義完整：「帶訪客、帶客人、帶引薦、準備好你的六十秒、輪到的時候準備好你的十分鐘。」

而 Misner 接下來這一段，是我認為這一集最深刻的一段：

「這個團體的其中一個優勢，是大部分成員都是朋友。而像 BNI 這樣的團體，其中一個弱點，是大部分成員都是朋友。」

而他點出了那個必然的張力：

「朋友不喜歡要求彼此當責。但最成功的那些團體，是那些明白『當責是關鍵』的團體。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是不受動機高低的影響」（P283），正好解釋了為什麼當責要交給制度而不是交給人情。

而 Tim 給了一個處理抱怨的好方法

而他說他最喜歡跟分會一起處理的狀況，是有會員因為分會的現況而感到不滿的時候。

而他給的建議是：

「如果他們想讓它變得更好，我給大家的建議是：加入領導團隊。加入那個會員委員會，然後確保你的分會有把會員付錢買到的東西提供給他們——也就是 BNI 這套系統。」

而他點出了那個閉環：「而那套系統，講的就是當責。」

而我覺得這個回應非常聰明：它沒有否定那個不滿，也沒有承諾去修好它，而是把不滿的人變成有權力修的人。

機制拆解：這四根為什麼是「支柱」而不是「清單」

而我想指出一件事：這四件事有嚴格的先後依賴，而不是四個可以各自加分的項目。

①沒有訪客，會議再專業也只是同一批人在自我循環。

②會議不專業，訪客來了只會確認「這裡不值得」。

③沒有跟進，前兩件做得再好，訪客也只會來一次。

④沒有當責，前三件會在三個月內全部退回原狀。

而這就是「支柱」這個比喻的意思：少一根，屋頂就是塌的，而不是矮一點。

而第一根之所以要放最前面，是因為它是唯一一根需要全體會員動手的——後三根都有明確的負責單位，只有「帶人來」沒有。

放回台灣：第一根和第四根是我們的痛點

而以我在台南分會的觀察，這四根裡台灣最弱的是第一根和第四根。

而第一根的卡點，就是這篇文章標題講的那件事：我們會先在心裡幫對方篩一次「他能不能入會」，然後就不敢開口了。

而 Tim 的解法非常有效：把邀請的門檻從「你要不要加入」改成「這裡有一群人你可能會想認識」。

而後者在台灣好講太多了，因為它不帶推銷的意味，而且對方就算不加入，你也沒有損失什麼。

而第四根在台灣的難度，比 Misner 講的還高一級。

因為在美國，「朋友不喜歡要求彼此當責」是一種心理阻力；而在台灣，公開要求一位朋友當責，還會牽涉到面子。

而我認為可行的做法有兩個。

第一，把當責的動作交給角色，而不是交給個人。由會員委員會依既定標準行事，而不是由某位熱心會員去私下提醒——因為前者是制度在說話，後者是人在說話。

第二，把提醒放在私下，把肯定放在公開。這一點在我們的文化裡幾乎是必要條件。

而以我自己在診所管理上的經驗，這件事是一樣的。當我用「我們的規定是這樣」去談一件事，對話會停在事情上；當我用「我覺得你應該」去談，對話會滑到關係上。

分會的優勢是大部分成員都是朋友。而分會的弱點，也是大部分成員都是朋友。

收束

而這一集的價值，在於它把「分會經營」這件很大的事，收斂成了四個可以被檢查的東西。

而如果你是幹部，這四根可以直接當成一份月度的自我檢查表。

而如果你是一般會員，那第一根就是你的位置——而它剛好是四根裡面，唯一沒有人會替你做的那一根。

本週行動

①換一個邀請的說法：不要問「你要不要加入」，改成「有一群老闆每週見面，我覺得你會想認識他們」。②做一次「反向跟進」：問一下你上次介紹出去的那位客人，後來被照顧得好不好。③如果你對分會有不滿：照 Tim 說的做——去加入會員委員會或領導團隊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 520《The Four Pillars of a Successful BNI Group（經典重播）》（原始集數 Ep 249；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tim Paulin），相關主題另見 Ep 9、Ep 16，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會平均人數、議程內容、訪客期待值與各項流程，為原始節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自《客訴管理》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP518｜「這些東西是你自己編的」——於是他請對方自己做一次實驗

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BNI PODCAST ‧ EP 518

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩場實驗，都是由想證明 Misner 錯的人自己設計、自己執行的。而第二個人開場的第一句話是：「這些東西是你自己編的。」

第一通電話

多年前，一位分會會長打電話給 Misner，提出一個提議：

他的分會覺得出席規定是個麻煩，而且「不相信它對引薦有任何差別」——事實上，他認為那反而是招募會員的阻礙。

Misner 先澄清了規則的來源：「我告訴他這個政策不是我訂的，是完全由 BNI 會員組成的顧問委員會訂的。」

而對方的提議是：

「他們想向我和委員會證明：出席對引薦沒有影響、對會員數也沒有影響。完全沒有。」

而 Misner 在這裡有一段很誠實的自白：

「Priscilla，我知道你在笑，但我當下笑不出來——因為那時候我們根本沒有硬數據。我心想：好吧。這個出席的問題快把我搞瘋了。」

而他答應的條件，才是這一集真正的重點

對方要求兩件事：

①把結果刊登在組織的電子報上；
②如果他們能證明沒有差別，就請委員會重新考慮這條政策。

而 Misner 的回應是：「兩件我都欣然同意。」

請注意他做了什麼：他把政策真的放上了賭桌。

他沒有搬出職權、沒有說「規定就是規定」、也沒有說「這是委員會訂的，你去跟他們講」。

他讓想推翻他的人自己去設計實驗、自己執行、自己記錄——而且事先承諾會公開結果。

（這正是 Ep444 那位教練的做法：當你手上有證據，就把決定權交給那個抗拒的人。）

第一組的結果

方法：用前一季當基準，從下個月開始專注改善出席。而 Misner 特別強調：

「很重要的是，這段期間他們沒有做任何其他事情，只有改善出席。」

基準：每位會員每月 0.7 次缺席。

結果：

第一季：缺席率下降 52%。
六個月後：缺席率下降 71%。
引薦上升 62%。
額外收穫：會員數成長 50%。

而那位會長打電話來說：

「算了。很明顯，缺席會傷害團體的表現。我們什麼都不想改了。」

（Misner 謝了他們，並徵得同意把結果發表出來。）

而第二通電話，讓這件事變得更精彩

文章刊出後（大約是九〇年代），另一位分會會長打電話來說：

「這些東西是你自己編的。」

Misner：我沒有編！你打電話給那位會長，他會自己跟你確認。

而對方的回答是：

「不。那個人八成是你的人。你叫他說什麼他就說什麼。」

（Misner 的內心話：「哇，你真不了解 BNI 的會員。」）

而他接下來的反應，是這一集最值得學的一招——他沒有辯論：

「好吧。那如果你不想打給他，我可以怎麼幫你？我可以替你做什麼？」

而對方提出了一個方法學上的異議：就算數據是真的，六個月太短了，至少要一年。他要追蹤一整年，好證明拉長之後結果會不一樣。

Misner：「我跟他說我覺得這是個好主意，而且我覺得看看有沒有差別會很有意思。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「尋求證據來否定已有的理論」　P117

蒙格說這是達爾文的習慣，也是他自己的：不要去找支持你的證據，去找能推翻你的證據。

而這一集最厲害的地方，是 Misner 沒有自己做這件事——他讓反對者替他做了，而且做了兩次。

想想這個實驗的設計條件有多好：由希望得到相反結果的人設計、由他們自己執行、他們自己選基準、他們自己記錄。而第二場的執行者，開場第一句話是指控 Misner 造假。

在商業世界裡，你很難拿到比這更乾淨的證據了。當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。

而它成立的前提，是 Misner 願意把政策真的放上賭桌。這條規定之所以後來變得無法反駁，正是因為他允許它被攻擊。

而第二組的結果，比第一組更誇張

基準：每位會員每月 0.6 次缺席（跟第一組很接近）。

六個月時：缺席率下降超過 50%，會員數成長 55%，引薦上升 71%——跟第一組差不多。

而九個月時：缺席率穩定維持在下降 50% 以上，但——

會員數成長 90%。
引薦上升 164%。

機制拆解：那位懷疑者是對的——只是方向相反

他說六個月太短。他說對了。

六個月：引薦 +71%。
九個月：引薦 +164%。

效果隨時間放大了一倍以上。而他的方法學質疑，最後把這個結論變得更強了。

而為什麼會複利？Misner 自己講出了那條鏈：

「當一個團體減少缺席，他們的會員數會增加，而那會大幅提高引薦數。」

把它展開就是一個迴圈：

出席↑ → 彼此更熟、更常被想起 → 引薦↑ → 分會更有吸引力 → 會員↑ → 連結數以平方成長（Ep308）→ 引薦再↑

而迴圈需要時間才轉得完。六個月只捕捉到第一圈；九個月捕捉到了第二圈。

而現場的兩個機制，都很具體

Priscilla 的版本：「如果一個人就坐在你對面的桌子旁，那會喚起你的記憶。你會開始想到有哪些事要跟他做、有誰該跟他講——然後你就去做了。」

Misner 的版本，更關鍵：

「每一週你都站到人們面前，你不斷地被提醒他們的存在——而他們每一週都在教你一點東西。他們在教你他們生意的某一個面向，而那會讓你更容易引薦他們。」

這一句把出席跟 Ep471 接起來了：每一場例會，都是四十堂關於別人生意的小課。

所以缺席不只是「你不在」——是你少上了四十堂課，於是你「有能力引薦別人」的存量在下降。而你給得少，收到的自然也少。

而 Priscilla 補的第二個機制也很好：

「如果你缺席，你也不會帶客人來。而客人是很好的引薦來源，所以它會從兩個方向影響你。」

而誠實地看這份數據

兩個分會、自願參加、沒有對照組，而「他們沒有做其他事情」是自述的。

而最明顯的干擾因素是：一個為了證明某件事而全體動員的分會，本身就已經變成一個高度投入的分會了。做實驗這個行為，本身就是一種介入。

但這個質疑，剛好指向同一個結論——

不管有效的是「出席」本身，還是「全分會一起把出席當一件事來做」，處方都是同一個：把出席變成一個分會層級的專案。

另外補一個跟 Ep490 對得起來的算術：

第一組的基準是每人每月 0.7 次缺席——半年就是大約四次。

而 Ep490 的數字是：半年缺席四次的人，生意少 84.1%。

也就是說，這個分會的平均會員，原本就落在那個最重的懲罰區間裡。

本週行動

①把出席變成一季的專案：不要當成規定，當成一個大家一起做的實驗。用前一季當基準，只動這一個變數。②看九個月，不要看三個月：迴圈需要時間轉。第一圈只有一半的效果。③遇到質疑，把決定權交出去：「你想怎麼驗證？我配合，而且結果我照登。」——這比爭論有效得多。④記得那是雙重損失：缺席的人不只自己不在，他那個月也不會帶客人來。⑤把每場例會當四十堂課：你缺的不是一次聚會，是四十個人那週教你的東西。

收束

Misner 的結論很直白：「如果你的分會在出席上鬆散，那會影響你的荷包。就這麼簡單。」

而他也承認這件事不好做：「我懂。這件事不容易。但我告訴你，如果你做對了，結果可以很驚人。」

而我想留下的，是那兩通電話。

兩個人都打來要證明他錯了。而他兩次的回答都一樣：好啊，你自己來做，結果我照登。

而那條規定之所以到今天還站得住——正是因為他讓人動手拆過它兩次。

兩場實驗都是由希望得到相反結果的人自己設計、自己執行的。而當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 518《Want More Referrals? Show Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。兩場分會實驗的緣起、方法與數字（0.7／0.6 的基準、六個月與九個月的結果）、兩通電話的對話，以及 Priscilla 的兩點補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「懷疑者的方法學質疑反而強化了結論」「迴圈需要時間轉」與樣本限制的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP515｜你以為成功的人有一套特別厲害的作息表——但他們真正的共通點，跟內容無關

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BNI PODCAST ‧ EP 515

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問來自加拿大卑詩省的 Sue：「一位非常成功的商業人士，典型的每日作息是什麼樣子？」而 Misner 的回答，把重點放在一個大多數人會忽略的地方。

而他的答案先否定了問題的前提

而他說：

「事情是這樣的：每個人的都不一樣。」

而接著他講了那個共通點：

「而對每個人都一樣的，是他們有一套慣例，而且他們遵守它。有一套慣例，而且遵守它——那才是對每個人都一樣的東西。」

而他推薦了一本起手書：史蒂芬·柯維的《與成功有約》，並說那是這個主題最明顯的起點。

而柯維那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），剛好是這一集的骨架。

而他公開了自己的一天

而他先講清楚這是哪一種日子：「一個在家、沒有出差、沒有參加會議或研討會的正常日子——那些日子總是不一樣的。」

而他的一天大致是這樣：

早上七點起床（在沒有早會的前提下）。

三十分鐘運動。而他自己的形容是：「沒什麼瘋狂的。走路，有時候在外面，常常在健身房，而且我會一邊看新聞。」內容是走路、伏地挺身、捲腹、伸展和簡單的槓鈴，一週至少五天。

蒸氣浴裡的靜思冥想。而他說：「我覺得非常放鬆，而且很驚人的是，我有多少很棒的點子，是坐在那個蒸氣裡想出來的。」

吃早餐。而他信奉那句老話：早餐吃得像國王、午餐像王子、晚餐像乞丐。（順帶說明：這句諺語流傳很廣，但營養學上的證據其實相當有限，不同研究的結論並不一致，把它當成他個人的習慣看待就好。）

九點前進辦公室，先處理郵件、通訊和電話。

一天的主要部分用來寫作。而他的排序很明確：「在寫作日，我會很快掃過郵件處理緊急的事，然後把一天的主要部分專注在跟寫作相關的活動上。」

而有一件事的優先權高於一切：「然而，整天只要有排到，我一定接受採訪。所以如果我有機會做一場訪談，那勝過一切。」

固定保留時段給訪談和影片。他在辦公室裡有一個小攝影棚，每隔幾週集中錄一批影片。

六點結束一天的工作。

六點之後是他說的「wine o’clock」——跟太太一起在陽台上，看著那五英畝地上大約六點會經過的鹿。（關於飲酒，我在整理 Ep521 時已經說明過：近年的醫學共識並不支持「適量飲酒有益健康」的說法，這裡僅照實記錄他的生活習慣。）

六點半到七點吃晚餐，然後看錄下來的電視節目。而他對這件事毫不掩飾：「是的，我有罪惡的小樂趣，而我一點也不覺得罪惡。」

必要時晚上八點到十點再回辦公室。而他提到那個距離：「我的辦公室就在我家裡。我離我家五十一步。」

十點到十一點之間就寢，睡前讀三十分鐘到一小時的新聞或書。

而他補了一個很實用的細節

而他提到自己排程的方式：

「我把我所有的活動都排在行事曆上。它們全部都有顏色編碼。」

而那套顏色的邏輯是：

「所有涉及我應該要做的事情——像是訪談和寫作——全部是綠色。其他所有活動是不同的顏色，而紅色是不好的。」

而我認為這是這一集最容易被低估的一個技巧：它讓「我這週到底把時間花在哪」變成一個用看的、而不是用回想的問題。

而他自己也講了一句很有意思的反差：

「這很有趣，因為人們以為我過著非常刺激的生活，但它其實相當有結構、相當有組織。我出差的時候很刺激，但我的日常慣例是相當有結構的。」

而他把重點又講了一次

而在講完自己的作息之後，他回頭強調了一次，因為他知道大家會想抄：

「關鍵是——而這也是我一開始講的——每個人的慣例都不一樣。如果你去問其他真正成功的人，他們大概會給你一套不同的慣例，但關鍵是要有慣例。」

而他把那個原則講得更寬：

「任何你規律地在做的、正向的、以解決方案為導向的活動，都是好的。而它不必是我做的那些事，你才會成功。」

而他也承認了自己不是一直都做得到：「我這些年學到，每天運動真的很好。而我有很多年並不擅長這件事。」

而 Priscilla 補了一個分會版本的慣例

而這一段是整集意外的重點。

她說她去參訪了一個大分會，訪客一直很多，而她發現了原因：

「他們對每一位會員都有一個目標。那是一個 3、2、1 的目標。」

而那個目標的內容是：

「每一位會員每個月要做 3 次一對一、給出 2 個引薦、邀請 1 位客人。」

而讓它真的有效的，是後面那一半：

「他們把它做成一張表，上面有每位會員的名字，他們會勾掉誰跟誰做過一對一。……有一張長條圖顯示這個月發生了什麼、以及它在整年裡是什麼樣子。」

而 Misner 立刻把它接到了「慣例」這個主題上：

「那是一個真正健康、正向的慣例的例子，而那也是為什麼這個分會會有——你說超過四十位會員？」

而 Priscilla 的回答只有一個字：「對，它很興旺。」

（提醒：3-2-1 是那個分會自訂的目標，不是官方規定；各區域與分會的期待值不同，實際請以所屬分會的共識為準。）

機制拆解：為什麼「內容不重要，有沒有才重要」

而 Misner 這個答案聽起來像是在打太極，但我認為它是對的，而且有很扎實的理由。

①慣例的價值不在動作本身，在它消除了決策。一個每天都要重新決定「今天要不要運動」的人，會把意志力花在決定上，而不是花在運動上。

②所以「哪一套慣例」不重要，「不需要每天重新決定」才重要。

③而這也解釋了為什麼抄別人的作息通常會失敗——因為你抄到的是動作，抄不到的是那套動作跟他生活其他部分的契合度。

而《底層邏輯1》裡那句「習慣不會讓人痛苦」（P184），講的正是這個轉換點：一件事只要還讓你痛苦，它就還不是習慣，而是意志力在撐。

而柯維那句「改變習慣的過程可能很不好受」（P100），則誠實地講了那個過渡期。

而那個 3-2-1 的例子之所以有效，正是因為它做完了整套：訂了具體的數字、寫在牆上、每個月結算。而這三件事缺一，它就會變回一句口號。

放回台灣：我們的問題不是沒有慣例，是慣例被打斷

而我要誠實地說：Misner 那套作息在台灣的中小企業主身上，可複製性不高。

因為他的角色是寫作與演講，而我們大多數人的角色是救火。

而我自己經營診所的日常，跟他那種「九點到六點、主要部分用來寫作」的結構差距非常大——因為客人的狀況、員工的問題、廠商的事情，隨時會插進來。

而所以我認為台灣的老闆比較實際的做法，不是複製一整天，而是保護一小塊。

而我自己的版本是三件事：

①固定一段沒有人可以插隊的時間——不論是早上的第一個小時，還是晚上的最後一個小時。而重點不是那段時間多長，是它每天都在。

②把重複的事情變成排程，而不是變成記憶。Misner 的顏色編碼是一個版本；我的版本是把每週固定的事直接寫進行事曆，讓它們自己出現。

③每個月結算一次。因為沒有結算的慣例，會在第六週悄悄消失，而且不會有人發現。

而那個 3-2-1 的做法，我認為是台灣分會最值得直接照抄的一段。

而它在台灣要注意的地方是那張公開的表。

因為在我們的文化裡，公開的進度表如果被用成排名，很容易讓落後的人乾脆放棄；但如果用成提醒——「這個月還沒約到一對一的人，我來幫你牽線」——效果就完全不一樣。

而差別只在一件事：那張表是拿來檢討的，還是拿來互相補位的。

每個人的慣例都不一樣。而對每個人都一樣的，是他們有一套慣例，而且遵守它。

收束

而這一集最誠實的一句，是 Misner 那句自我調侃：「人們以為我過著非常刺激的生活，但它其實相當有結構、相當有組織。」

而我覺得這句話值得放在心上。因為我們在社群上看到的，永遠是別人出差、上台、拿獎的那幾天；而支撐那幾天的，是那些看起來很無聊、每天都一樣的日子。

本週行動

①挑一段時間保護起來：每天同一個時段、三十分鐘就好，寫進行事曆，當成不能被插隊的會議。②試試顏色編碼：把「該做的事」和「被拉去做的事」用不同顏色標一週，看完你就知道問題在哪。③如果你是幹部：把 3-2-1 提到分會裡討論——但把那張表定位成互相補位，不是排名。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 515《Routines for Highly Successful Business People》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述作息與飲食習慣為受訪者之個人經驗，非健康或營養建議；「早餐吃得像國王」之說法在營養學上證據有限，飲酒相關內容請參見本系列 Ep 521 之說明，近年醫學共識並不支持「適量飲酒有益健康」。文中 3-2-1 目標為個別分會自訂之做法，非官方規定，實際請以所屬分會與區域之共識為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP504｜你在找一個能一口氣改變一切的合作對象——而那正是你什麼都拿不到的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 504

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集很短，但它藏著一個很鋒利的對照組實驗。兩通內容幾乎一樣的電話、兩個一樣的結論——而十八個月後，兩段關係走向了完全相反的地方。

而故事是這樣開始的

Misner 說他跟一位朋友聊天——那位是一家國際顧問與訓練公司的合夥人。

而他們發現彼此有一位共同的熟人：「一位暢銷書作者、也是相當知名的講者。」

而他們在對話中發現了一件事：

「他曾經分別聯絡過我們兩個人，看看有沒有可能跟我們的公司做某種策略聯盟。」

而兩邊的反應是一樣的：

「我們兩個都對那個可能性抱持開放態度，但我們真的看不出在那個當下，我們的公司可以用什麼立即或戲劇性的方式跟這個人在特定專案上連結起來。」

而接下來發生的事，才是重點

而那位第三方的反應是：

「我們大致上就從他的雷達上掉下來了。在那之後，郵件沒有回覆，也沒有任何其他嘗試連結的動作。」

而 Misner 描述了那個微妙的變化：

「那是很細微的事情。我們會寄一封信，然後幾乎要幾個月才會拿到某種回覆。」

而他做了一個判斷：

「我們感覺到，他在找的是一個大聯盟，能讓他的公司直接飛到下一個層級。」

而他用了一個很重的形容：「當這個人看不到任何大的回報，我們就變成了他的『不受歡迎人物』。」

而那個對照組，是同樣的一通電話

而這裡是這一集最精彩的地方。

Misner 說，他跟這位顧問朋友在十八個月前，也有過一模一樣的一通電話：

「我們得到了同樣的結論——在那個當下，我們沒有任何大規模的事情可以一起做。」

而差別在後面：

「但差別是接下來的故事。他和我同意保持聯絡，而我們真的做到了。我們那一年連絡了好幾次。我們也見了好幾次面。」

而結果是：

「在那段時間裡，我們找到了一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們漸進地強化了這段關係。」

而他點出了那個對比：「這跟我們各自談過的那位第三方，形成了非常鮮明的對比。」

而最後的結局是：「我認為最好的還在前面。……而那位我不會提名字的第三方就是不懂，他還在找那一發大的——而我認為他到今天都還在找。」

而他把那位朋友的名字說了出來

而 Misner 說：「他的名字是 Greg D. Link。」

而 Greg Link 的另一個身分是：他是史蒂芬·M·R·柯維的合夥人——那位剛出版《信任的速度》的作者。

而 Misner 描述了那段關係後來變成什麼樣子：

「我們一直在把很多人引薦給史蒂芬和他那本很棒的書。而他們也確實非常支持 BNI。」

而他下了一句評語：「我認為他們在這種關係上是真的懂的。」

而他把原則濃縮成一句

而這是這一集的核心命題：

「大多數在人脈經營和建立強策略聯盟上成功的人，把這個過程看成——與許多人一起採取的一系列小行動，為你的公司創造長期的正向成長。」

而他用了一個很好的比喻：

「這個過程比較像馬拉松，而不是短跑。在整場比賽裡，你形成這些聯盟，而你們在長期裡互相幫忙。」

而他給了那個明確的告誡：

「不要因為某個人不能立刻為你的生意加上什麼、貢獻什麼，就把他一筆勾銷。」

而 Priscilla 補了一個我很喜歡的觀察

她說：

「我認為那是一連串的小測試。而每一次，如果你通過了那個小測試——也就是那個小行動——你就進到跟對方之間的下一個信任層級。」

而 Misner 完全同意，而且加了一個詞：「絕對是。它必須是有機的。」

而我認為「小測試」這個框架，比「保持聯絡」精確得多。

因為「保持聯絡」聽起來像是在維持一種狀態，而「小測試」點出了每一次互動其實都在產生資訊：他有沒有回、他有沒有做到、他做到之後有沒有邀功。

而他最後把這件事接回了分會

而這一段是我認為對會員最有用的：

「如果你是會員，看看團體裡的成員。他們每一個人都會對你的成功有所貢獻，而他們會為你把一層一層的成功疊上去。」

而他講了那個必須被接受的現實：

「你分會裡不太可能有任何一個人，能夠翻轉你的生意。」

而他接上了另一半：

「但他們加在一起、在很長的一段時間裡，可以造成戲劇性的差別。」

而他的結論是：「是一群人在很長一段時間裡幫你，那才真正打造出一個成功事業極為紮實的基礎。」

機制拆解：為什麼「找那一發大的」一定會落空

而我想替那位第三方講一句話：他的邏輯其實很常見，而且看起來很有效率。

既然時間有限，就把時間投在最有可能有大回報的地方——這在資源配置上是標準答案。

而它在人脈這件事上會失效，我認為有三個原因：

①你無法事先辨識哪一個是大的。Chris 那個三十萬美元的家庭電影院來自一位說「我不會再來」的訪客；而 Misner 跟 Greg Link 的合作，是從一通「現在沒什麼好做的」電話開始的。

②大機會通常不是被找到的，是被養出來的。十八個月前不存在的合作，是在那十八個月的互動裡長出來的，而不是本來就藏在那裡等人發現。

③而「只在有回報時才回應」這件事，本身就是一個訊號。對方會感覺到，而那個感覺會關掉未來所有的可能。

而《底層邏輯2》裡那句「獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友」（P187），正是這一集的另一種說法。

而同一本書裡那個水草的問題我覺得更貼切：「水草每天生長一倍，占滿水池需要21天。請問，水草占滿一半水池，需要多久？答案是20天。」（P187）

而這正是為什麼那位第三方會覺得「什麼都沒發生」——因為在第 19 天，水池看起來還是空的。

放回台灣：我們的版本是「這個人有沒有用」

而台灣的商業圈其實非常擅長長期關係——我們的很多生意是幾十年的交情撐起來的。

而我認為要小心的，是另一種傾向：快速判斷「這個人對我有沒有用」。

而這個判斷在台灣常常是用「頭銜、公司規模、認識誰」在做的，而它做得非常快——通常在交換名片的那三秒之內。

而那三秒的判斷，跟那位第三方犯的是同一個錯：它假設關係的價值在當下就看得出來。

而我自己的做法，是把 Priscilla 那個「小測試」的框架反過來用。

與其判斷「他對我有沒有用」，我改成問：「我這一次能不能給他一點什麼？」——一個名字、一則資訊、一句提醒都算。

而那個問題的好處是：它不需要你先預測未來，而且成本很低。

而 Misner 那句「沒有任何一個人能翻轉你的生意」，我認為是台灣新會員最需要聽到的一句。

因為我看過太多人入會時，心裡其實鎖定了一兩位「看起來很有資源」的會員；而當那一兩位沒有給出東西的時候，他的結論就是「這個分會沒有用」。

而正確的算法是：三十位會員各給你一層，比一位會員給你一整棟，可能性高得多，而且穩得多。

而以我自己的診所來說，這個道理在客源上完全一樣。我沒有一個大客戶撐起營收，我有的是很多位持續回來的客人——而那個結構在景氣不好的時候，比前者安全太多。

沒有任何一個人能翻轉你的生意。但他們加在一起、在很長的時間裡，可以。

收束

而這一集其實只講了一件事：那位第三方和 Greg Link 在同一個起點——「現在沒什麼可以合作的」。

而唯一的差別，是其中一個人在那之後還繼續出現。

本週行動

①找出一個你「放掉」的人：那位當初談不出什麼、之後就沒再聯絡的。這週傳一則訊息給他，不要有目的。②換一個判準：認識新的人時，不要問「他對我有沒有用」，改問「我這次能給他什麼」。③如果你入會不到一年：把期待從「誰會給我大單」改成「這三十個人各給我一層」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 504《Small Actions, Big Results（經典重播）》（原始集數 Ep 46；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之合作經歷為個人經驗分享，屬個案而非典型結果或任何收益保證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP490｜半年缺席三次，生意少 73%——而三次只是一成的出席

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BNI PODCAST ‧ EP 490

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

半年缺席三次，是規定容許的上限。而那三次，讓成交生意掉了 73%。——半年約二十六次會議，缺三次是大約一成。一成的缺席，換來七成的損失。

1985 年那場實驗

Misner 先講了一段歷史：1985 年，有些 BNI 分會是「一個月開兩次」的。

那為什麼現在不這樣了？

「答案很簡單。我們發現一個月開兩次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。我要讓這句話沉下去。」

而接下來這一段，是這一集最戲劇性的部分：

「當這些硬數據在 1985 年被攤開來給各分會看的時候，除了一個分會以外，每一個都改成了每週開會。

而那唯一拒絕轉換的分會，後來因為經營不起來而收掉了。」

到 1986 年，所有分會都改成每週開會。

這件事在方法上很值得注意：那不是一份問卷，是同一個組織裡兩種真實運作模式的對照——而且最後還意外留下了一個「對照組」，n=1，結果是收攤。

（不過也要誠實地看數字：開會次數減半、引薦少 52%，那大致上是等比例的，不算崩塌式的下滑。真正驚人的是下一組數據。）

而缺席的數據，是非線性的

這一組來自 Beatrice Sparacino 的學士論文研究（她比對了自己區域內各分會的成交金額與每位會員的缺席次數）：

「缺席次數比較少的會員，也正是收到多非常多成交生意的會員。當缺席次數加倍，該會員產生的成交金額就掉了 50%。」

而具體的數字：

「半年內缺席三次的人——那已經是他們應有的上限——生意會少 73%。」

Priscilla：真的假的？那很多耶。

「而這裡有一個更驚人的數字：如果半年缺席四次——那已經超過上限了，但如果分會放任——那些人的生意會少 84.1%。」

Priscilla：「那幾乎等於他們根本沒來過。」

Misner：「幾乎就是根本沒來過。低得驚人。」

機制拆解：這個數字不合理，而不合理正是重點

先算一下：半年大約二十六次每週會議。缺席三次，大約是 11%。

而少掉 11% 的出席，換來 73% 的生意損失。

如果原因只是「你不在場，所以錯過了那三次的機會」，那答案應該接近 11%，不會是 73%。

所以這裡一定有別的事情在發生。而我認為有兩層，兩層都要誠實說。

第一層（誠實面）：缺席多半是「指標」，不只是「原因」

一個半年缺三次的人，很可能同時也做比較少的一對一（Ep472）、六十秒比較沒準備（Ep471）、跟進比較慢（Ep448）。

所以那 73% 不太可能全部是那三個小時造成的。它比較像是「所有跟缺席一起出現的東西」加總起來的結果。

缺席是投入程度的體溫計，而不只是病因本身。

第二層（機制面）：而缺席確實有一個真實的、非線性的代價

引薦是怎麼發生的？是某個人在外面聽到一句話，而你的名字被點亮（Ep416）。

而那個「被點亮」的能力，取決於你在他腦中有多容易被叫出來。

所以缺席一次，實際上發生了三件事：

①四十個人有兩週沒有聽到你的名字。
②那一週如果有人手上有一個機會，他把它給了在場的人。而機會不會等你。
③而你回來之後，還要花時間把自己重新裝回大家的腦袋裡。

所以缺席的代價不是那次會議，是那段期間出現的所有機會，加上之後的記憶衰退。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「你們想要讓最好的球員，長時間在場上比賽」　P354

蒙格這句話講的是資源配置——把最有價值的人放在場上，而且是長時間。

而這一集把這句話翻了個面，變成一個對個人的提醒：你再好，坐在板凳上都不會有數據。

而這也解釋了為什麼那 73% 這麼不成比例。因為引薦不是一種你「累積」出來的東西，是一種在特定時刻、在特定房間裡才會觸發的東西。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。

而那個義大利會員的故事，把機制講得最白

Misner 說 Beatrice 分享了這個故事，他覺得非常精彩：

一位義大利會員非常迷一個知名的真人實境節目，尤其喜歡其中一對參賽者。他在推特、臉書上追蹤他們，投入得很深。

然後——他最愛的那一對被淘汰了。

一開始他很失望。但幾個星期之後，他就差不多把他們忘了。

直到那對參賽者被邀請回節目上當來賓的時候，他才意識到：

「在非常短的時間內，他已經完全忘記了他最喜歡的參賽者。而這些是他真的很投入、會在臉書上追蹤的人。但他幾個星期就忘了。」

而 Misner 的結論：「那句老話『眼不見，心不念』是絕對真實的。而它在 BNI 裡是真的，在引薦裡也是真的。」

這個故事的力道在於它的對照：那是一個「主動選擇要追蹤」的粉絲，而他幾週就忘了。

那麼一位沒有義務關心你、而且自己也很忙的分會夥伴，會忘得多快？

而 Priscilla 補的那個理由，跟數據一樣重要

她說：

「我還想補一點：出席也是對其他會員的尊重——因為你到場，也才聽得到他們的十分鐘專題簡報。」

Misner 接：「而錯過那些人和他們的簡報，你就沒辦法把關係拉得那麼緊。……有很好的「主觀」理由像這一個，也有很好的「客觀」理由像那些數據。」

這一點值得特別標出來，因為它換掉了整件事的方向：

數據講的是「你會拿到多少」。而 Priscilla 講的是「你欠了什麼」。

有人花了一整個星期準備他的專題。而你的缺席，他是感覺得到的。

而老實說——在那些很想賴床的早上，第二個理由通常比第一個有用。

本週行動

①把那個算術記起來：缺席一成，掉七成。這個比例不管你怎麼解讀因果，都不划算。②把出席當成最便宜的槓桿：改善六十秒要學技巧、多做一對一要排時間——而出席只需要人到。它是投入產出比最高的一件事。③把「代理人」用對：不能到的時候派人代表你發言（Ep386），而且要先交代內容。④記住那對被淘汰的參賽者：一個主動追蹤你的粉絲幾週就忘了你。忙碌的同儕會更快。⑤為了別人而去：有人準備了一整週要上台。這個理由在賴床的早上比較管用。

收束

Misner 把這一集連回了 Ep68：難走的路比較好走。

而出席正是那個最標準的例子——維持出席規定很難，而放寬它非常容易，而且短期內完全不會有任何後果。

直到有一天你發現，有一群人名字還在名冊上，而分會運作起來像是他們不存在。

因為在數據上，他們確實不存在。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 490《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。1985 年雙週制的 52% 差距、唯一拒絕轉換的分會收攤、Beatrice Sparacino 論文中的 73% 與 84.1%、義大利會員的真人實境節目故事，以及 Priscilla 關於尊重的補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「缺席一成換來七成損失」的算術、「缺席既是指標也是原因」的兩層分析為改寫者所加，非節目原文。