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當責

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EP611｜你的語音信箱已經滿了三個月——那可能就是轉介停掉的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 611

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ep632 談的是你在會議裡的表現。而這一集要把範圍拉大：你在會議之外的每一個接觸點，也都在決定別人敢不敢轉介你。

來賓：管理五個區域的董事

來賓是 David Kauffman，當時是 BNI 德拉瓦河谷（五個區域的合稱）的執行董事，同時是 BNI 基金會的副主席。

他在 BNI 已經 18 年，已婚，有四個孩子與三個孫子，並且在當地的 YMCA 主持一個適應性水上運動計畫。他也是《Your Message》一書的作者。

「轉介信心曲線」不只發生在會議裡

而 David 的核心主張是：多數會員把這個概念看得太小了。

「這些年來，我遇到很多企業主與 BNI 會員，他們在會員成功課程裡學到轉介信心曲線，然後就以為它停在那裡。他們以為那只是關於他們在會議裡怎麼表現、在一對一時怎麼表現。」

「而它其實大得多。它會從 BNI 一路延伸到他們的事業裡。」

而他點出了那個盲點：

「他們常常沒有想到的是——人們一直在評判他們、評判他們在自己事業裡的行為方式。而那直接反映了某個人會不會使用他們的產品或服務、會不會推薦他們、會不會一再回來。」

而他點破了問題的根源：「企業主往往傾向用自己的眼睛看自己。」

第一個地雷：社群媒體

而 Misner 講了一個他親自輔導過的案例：

「我輔導過一位 BNI 會員，而社群媒體對他來說是個很大的問題。他會非常規律地在他的社群媒體上飆髒話。」

而他的反應是：「老兄，你在想什麼？」

而對方說：「什麼？那只是我的 Facebook 頁面啊。」

而 Misner 的回應是：「對，但如果有人去看你的 Facebook 頁面、而他們正在考慮要不要跟你做生意，然後他們看到這些東西……」

而結局是好的：「而我必須說，這是他的功勞——他把那些東西全部從社群媒體上刪掉了。而那立刻開始影響人們怎麼看他。」

而關於政治內容，他的分析跟 Ep638 完全一致：

「他也會發很多政治的東西，而那是一個『中性到負面』的行為。人們要嘛不在乎，要嘛會因為你講了那些話而非常火大。」

而 David 補了一個他親眼看到的案例，非常具體：

「前幾天我看到一則很有意思的貼文。有人在找推薦，於是他去一個在地社群的貼文裡，把所有被推薦的人一個一個看過。而他看到一個有很多推薦的人——但接著他去看了那個人的政治貼文，然後決定不用他。」

而他的結論很中立：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」

（Misner 也再次重申了他自己的做法：「沒有 BNI 會員知道我的政治立場，因為我不分享——因為那是中性到負面的。」）

第二個地雷：那些「小事」

而 David 列出的清單，是這一集最實用的部分：

「你穿什麼來、你怎麼回應一筆轉介、你多快回應別人對你事業的詢問、你的 email、你是用縮寫還是把字拼完整，還有語音信箱。」

而語音信箱這一項，他講得特別激動：

「語音信箱讓我很驚訝！當我打給一位企業主，而它說『你的語音信箱已滿，所以你不能留言』——這讓我震驚。」

而另一個更好笑（也更真實）的例子是：

「或者有人打過去，聽到『我三月三日休假回來』——而現在已經四月了，他們還是沒有去改。」

而他點出了那個致命的認知落差：

「我認為人們不覺得這會影響他們的可轉介性。我不認為他們意識到——所有這些小片段組成了那張更大的圖。而他們以為，如果我不去擔心某件事，那件事就『沒問題』。」

而最後這一句最痛：「但他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

而 Misner 補上了那個推論的邏輯，值得每個人記住：

「因為如果你連自動回覆都懶得改，那你會去跟進他們對你產品或服務的問題嗎？對我來說，當我看到那種東西時，那就是一個判斷因素。」

第三個地雷：你的員工

而 David 接著指出了一個老闆最容易忽略的環節：

「我也認為身為企業主，我們沒有把『我們的員工、同仁或外包廠商也會影響我們的可轉介性』這件事算進去。」

「如果你去某個人的辦公室，而你發現他的員工很無禮、脾氣很差、不想處理或聆聽你的問題——所有這些都會反射回那位企業主身上。」

而他舉的例子非常具體：「我一次又一次地驚訝——我打電話回去說『我想留言給某個人』，而他們說『你為什麼不明天再打？』我心想：『可是我今天就打了。我可以留言嗎？』」

而後果是：「那完全會影響我會不會再轉介你、或再跟你做生意。」

而 Misner 加了一段很重要的補充，關於「應該要講」：

「當那種事發生時，我認為跟那位企業主談這件事非常重要——而且希望那位企業主會聽進去，因為有時候企業主只會變得防衛。」

「但當我告訴一位企業主我遇到的員工問題、或者我之前打電話遇到的問題，而他真的聽進去了，那我就比較容易原諒這件事——如果他聽見我、而且有所反應的話。」

而他也承認了現實：「但大多數人不會進行那場對話。」

而 David 解釋了為什麼：「他們不講，是因為去找別人比較容易。那就是比較輕鬆的路。」

而最終的判準：出錯的時候

而 David 講了一句我認為是整集最重要的話：

「我真心覺得，評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。」

而 Misner 立刻用一個親身經歷佐證：

大約兩三年前，一位 BNI 會員為他在奧斯汀市區的公寓安裝花崗岩檯面。而檯面最後有一道刮痕——而且是很深的刮痕。

而他拍了照片傳給對方。而值得注意的是：那位老闆本人並沒有做那個安裝，是別人做的。所以 Misner 說他當時很擔心對方會怎麼回應。

而結果是：

「那位老闆立刻處理。他們沒有試著去修補它——他們把整片花崗岩檯面拆掉，換上了一片全新的。」

而 Misner 的評語，值得所有做服務業的人記住：

「對我來說，那次的服務補救幾乎比第一次就做對還要好——因為每個人都會出錯。我也會出錯。」

「而我評判一個人，看他怎麼處理錯誤，跟看他怎麼做基本服務一樣重要，甚至更重要。」

而 David 的補充也很到位：「人們會講你的故事——好的或壞的，他們都會講。而如果你做了對的事，即使檯面被刮傷不是這位老闆的錯，他做了對的事，你就會永遠替他唱讚歌。」

（而 Misner 更正說那位老闆其實是一位女性，並且說：「我會立刻轉介她，因為她絕對做了對的事。而最後的成品非常棒！」）

而解法只有一個：去要回饋

而 David 給的結論很簡單：

「我認為這件事最大的一塊是——不要迴避回饋。回饋是你的朋友，不管它是好的還是壞的。」

而他給了一份非常具體的自我檢查清單：

「每一位企業主都應該檢視自己的事業。打自己的語音信箱，聽聽看。如果他們有辦公室的員工，用一個對方不認識的號碼打過去，看看回應是什麼。去問那些用過你公司的人給你回饋。」

而他也建議主動出擊：「我也建議企業主主動去尋求回饋。打電話給他們的客戶問：『我的員工表現如何？我有沒有什麼可以做得更好的？』」

而理由是：「因為當你拿到那個資訊、並且用它去改善顧客體驗時，他們轉介你的機會就大得多。」

而 Misner 的補充很誠實：「回饋有時候聽起來很痛苦，但你必須擁有它。」

為什麼這些「小事」殺傷力這麼大

而這一集的機制，其實是推論。

當一個潛在客戶看到你的語音信箱滿了、自動回覆停在三個月前、員工的口氣很差——他不會只是覺得「這件小事沒做好」。

他會推論：如果連這種零成本的事都沒處理，那我把案子交給他，出問題時他會處理嗎？

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「在提出事實前先建立信譽」（P364），講的是同一件事的正面版本——而這些小事，是在你開口之前就已經先扣掉的分數。

而「服務補救比做對更有效」這件事，則有另一個機制。

《客訴管理》裡有一句話講得很好：「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而原因是：「第一次就做對」是你答應過的事，客戶不會特別記得；而「出錯之後扛下來」是超出預期的，所以會被記住、而且會被講出去。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題」（P181），正是那位花崗岩老闆做的事——不是她安裝的，但她整片換掉。

放回台灣：三個最常見的破口

第一，訊息已讀不回。

在台灣，語音信箱的角色已經被 LINE 取代了。而「已讀不回」在台灣的殺傷力，比美國的語音信箱滿了更大——因為對方明確知道你看到了。

而如果當下沒空回，正確的做法是先回一句：「收到，我晚點回覆你。」——三秒鐘的事，但它把「不理人」變成了「有在處理」。

第二，社群媒體上的政治。

而這一點在台灣比美國更嚴重，因為我們的臉書幾乎是半公開的商業名片。客戶會看、夥伴會看、來賓在決定要不要加入之前也會看。

而 David 那句話值得台灣的老闆貼在螢幕上：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」——這不是要你沒有立場，是要你分開帳號、分開場合。

第三，員工的口氣。

而這是我在自己這一行看得最清楚的一項。客人對一家診所的印象，八成不是由醫師決定的，是由櫃檯決定的。

因為醫師只出現十五分鐘，而櫃檯負責掛號、報價、排約、收費、術後追蹤——那才是接觸點最多的地方。

而 David 那個「用陌生號碼打自己公司」的建議，我強烈推薦台灣的老闆做一次。你會聽到你的客人每天聽到的那個聲音。

而關於「出錯時怎麼處理」，台灣有一個文化上的優勢與一個劣勢。

優勢是：台灣人對「有誠意」的評價非常高。只要老闆親自出面、態度誠懇，多數客人會給機會。

而劣勢是：我們很怕承認錯誤，因為怕被得寸進尺。於是常見的反應是先解釋、先撇清、先說「這是正常現象」。

而那位花崗岩老闆的做法值得學：她沒有解釋那不是她做的，她直接換掉。——而 Misner 現在還在替她講這個故事。

機制拆解：今天就能做的五項自檢

①打自己的電話，聽自己的語音信箱。

②用陌生號碼打自己的公司，聽員工怎麼接。

③從頭滑一次自己的社群頁面，用陌生客戶的眼光看。

④打給三位老客戶，問一句「我們有什麼可以做得更好的？」

⑤想一次最近出錯的案子，誠實問自己：我當時是在解釋，還是在解決？

評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。

收束

而這一集最讓人不安的一句，是 David 那句：

「他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

因為這些損失從來不會寄帳單給你。沒有人會打電話來說「因為你的語音信箱滿了，所以我找了別人」。

而唯一能看見它的方法，就是主動去問。

本週行動

①做一次神祕客：用一個公司不認識的號碼打進自己的店裡或辦公室，聽完整個過程。②清一次社群：用陌生客戶的眼光滑一次自己的臉書，把不適合出現在商業場合的內容處理掉。③問三位老客戶：打電話問「我們有沒有什麼可以做得更好的？」——只聽，不辯解。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 611《Your Business Has a Referral Confidence Curve》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Kauffman），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文不涉及、也不評價任何政治立場，相關段落僅說明商業場合的溝通界線。文中案例為節目中的個人經驗轉述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、《客訴管理》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP610｜你每天做的決定，大部分是不經思考的——他用三個字過濾掉其中最貴的那些

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BNI PODCAST ‧ EP 610

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一副「決策鏡片」——三個用來過濾所有決定的詞。而它最大的好處，來賓講得很直接：用了它之後，該說「要」還是「不要」，決定得更快。

來賓：13 歲開了第一家公司的人

來賓是 Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》一書的共同作者之一。

而他的背景很特別：「他是一位終身創業者。他 13 歲時開了一家腳踏車修理店。從那之後，他創辦了將近二十四家公司。」

而他是九個孩子中的第七個，由一位有嚴重健康問題的母親撫養長大。他也是在麻省理工舉辦的年度執行長活動「Gathering of Titans」的共同創辦人與六屆主席。

前提：我們大部分的決定是無意識的

而 Rick 的出發點，是一個很多人不願意承認的事實：

「我們在家裡跟在公司裡常說的一句話是——我們喜歡把『意識』加進商業與個人的決定裡。」

而他引述了一個說法：「你我每天做的事情裡，有 98% 是無意識的。我們只是因為我們一直這樣做，所以就這樣做。」

而關鍵在下一句：

「而其中有一部分的決定，如果我們是有意識地做，我們會做出不同的選擇。」

而那副鏡片的三個字是：簡單（Simplicity）、機率（Probability）、槓桿（Leverage）。

而他強調這三個字不只用在公司，也用在家庭生活裡。

第一片鏡：簡單

而他舉的例子很生活化，也很有說服力。

「我太太想在離我上班的地方三十哩的地方蓋一棟房子。」

而他的回應是：「我看過三個人因為蓋房子而離婚，而且我不相信通勤這件事——所以它不符合『簡單』這個價值。」

而結果是：「她說：你說得對。所以我們買了一棟已經蓋好的房子，而且離辦公室五哩。」

而他把這件事總結成一個練習：

「我認為如果人們只用一個運作價值，去看他們在事業與個人生活裡做的每一件事，然後只問一句：這件事要怎麼樣才能盡可能簡單？」

而他引用了達文西的話：「簡單，是最終極的精緻。」而他說他們的目標是「把簡單『可操作化』」。

而 Misner 插進來一段他自己的經歷，我覺得很有份量：

「有一次我見到 Richard Branson，他說：任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。」

而他也點名了 BNI 內部的同一個病：

「我在 BNI 裡一直看到這件事發生——人們把 BNI 的系統搞得超級複雜，而它其實全部都是關於關係。就專注在跟人建立關係、把『你是誰、你做什麼』講清楚就好。」

而《向川普學談判》裡那句「簡單的解決方案很教人著迷」（P237），說的正是簡單的說服力。

第二片鏡：機率

而第二片鏡的定義是：

「機率對我們來說，就是做出那些能提高『你達成既定目標』機率的決定。」

而他先用家庭當例子（而這個例子有點爭議，Misner 也說了）：

「我跟我太太有四個年幼的孩子。而我們對孩子做的每一個決定，都是為了提高他們成為『能自給自足、獨立、有創業精神的 18 歲青年』的機率。」

而他們因此做了一些不主流的選擇：「既然那是我們的目標，我們就不會做很多主流父母會做的事——例如，我們不開車載孩子去運動。」

而理由是：「我們認為那會讓他們變成『自給自足、獨立、有創業精神』的相反。」

但他也講了他們會做的事：「不過我們會開車載他們去那些能教他們賺更多、教他們創業、或教他們自己思考的地方。」

（教養方式因家庭而異，此為受訪者個人選擇，本文僅呈現其決策邏輯，不代表任何教養建議。）

而商業版本的例子更清楚，也更犀利：

「如果你的既定目標是五年後把公司賣掉，那麼當你的辦公室主管離職時，你不會去雇用你那個沒工作、又沒有這一行經驗的小舅子。」

「你會實際出去找一個能勝任這個角色、最好的流程型人才。」

而他點出了多數人的問題：「回到無意識這件事——我們發現大多數人做的剛好相反。他們有一些習慣跟系統，正在讓事情變得更難、也在降低那個機率。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，跟這片鏡片完全一致：「創業就是管理機率。」（P246）

第三片鏡：槓桿

而槓桿的定義是：

「槓桿是關於——用同樣的時間或金錢投入，完成更多的事。所以那是使用科技、使用行事曆、使用系統。」

而他的個人例子非常有畫面，也很浪漫：

「我遇到我太太的時候——那是一個星期一晚上。我說：『你下週一要不要出去？』她說好。於是我們下週一去了，然後再下一個星期一。而十五年來，每個星期一晚上七點半，我們都出去吃晚餐，而且我們傾向去同樣的那兩家店。」

而他解釋了為什麼那叫槓桿：

「保母知道、鄰居知道、那家餐廳知道、我太太知道——它不會變成『欸，你什麼時候想去？』」

而他的觀察是：「而很多夫妻就是做不到這件事，因為他們不理解槓桿。」

而商業版本：「運作得非常好的 BNI 分會就是在用這個——他們每一個月、每一週、每一年，都用同樣的方式做每一件事。而很多人沒有把槓桿制度化。」

而 Misner 接上了他常說的那句：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他描述了那個失敗模式：「太多生意人一直在追逐閃亮的新東西，最後變成把一千件事做了六次，然後想不通為什麼自己不成功。」

「有人說我很無聊」

而接下來這一段對話，我認為是整集最有趣的部分。

Rick 說：「有人說我很無聊，因為他講來講去就是簡單、機率、槓桿。」

而他的反擊是：「那我會說，Jerry Seinfeld 也很無聊。」

而理由是：他曾經在一個小場地看過這位喜劇演員的即興演出，而兩年後他在拉斯維加斯又看了一次——「而他做了完全一樣的簡報、一樣的表演。」

而他的結論是：「所以對那些真正把事情做到極好的人來說，他們是非常儀式化的。而他們正確地使用了簡單。」

而 Misner 補上了一個很誠實的判斷：

「我認為問題在於，有些創業者本身帶點藝術性、或者個性很外放。他們就是喜歡新的、不一樣的東西，他們沒辦法一遍又一遍地做同樣的事。」

而他對這些人說的話很直接：

「那沒問題。只是不要期待自己會非常成功。因為如果你不一遍又一遍地做同樣的事，你就是不會達到你想要的那種成功。」

而 Rick 給這種人取了一個名字，很傳神：

「我們稱這些人為『對「好」上癮的人』。而對『好』上癮，是通往失敗的一條保證路徑。」

第四個概念：用一百年來想

而節目最後，Rick 提到他的另一個價值：永恆主義（eternalism）。

而他的問法非常有力：

「如果我知道你跟我會當一百年的朋友——那我對你說的話會有多小心？我跟你一起做的商業決定會有多小心？我照顧這段關係會有多小心？」

而他的觀察是：「而我認為，那些有一百年願景的公司，做事情就是不一樣。而那跟今天這個世界大部分的運作方式，剛好完全相反。」

為什麼「一副鏡片」比「一堆原則」有用

而我認為這套方法真正的價值，在於它的數量。

很多人有十幾條做事原則，但十幾條等於沒有——因為在決定的當下，你來不及一條一條跑過。

而三個詞可以。它們短到可以變成一個反射動作。

而這三片鏡各自處理的其實是不同的決策失誤：

「簡單」處理的是「想太多、做太複雜」——那是聰明人最容易犯的錯。

「機率」處理的是「目標與行動脫節」——嘴上說要賣公司，手上卻雇了不適任的親戚。

「槓桿」處理的是「每次都從頭來」——而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「複利效應不是暴富效應」（P110），正是槓桿的本質：它不會讓你一夜致富，它只是讓每一次都比上一次省力一點。

而「一百年」那一片，處理的是最難的一種失誤：短期最優、長期最差的決定。

而這在轉介的世界裡特別重要——因為一次不誠實的推薦、一次沒兌現的承諾，短期看起來只是一件小事；而在一個大家會認識十年的圈子裡，它是永久紀錄。

放回台灣：三片鏡，三個常見的破口

簡單：台灣的中小企業最常敗在「什麼都做」。

一家店同時賣三十種產品、一位老闆同時經營四個副業、一個行銷計畫同時上五個平台。而每一項都做，等於每一項都做不深。

而放回分會，Misner 的提醒特別適用：不要把制度玩複雜。有些分會會自訂一大堆表格、計分、罰則——而那些東西加起來，常常還不如「認真做好 121」有效。

機率：台灣最典型的例子，就是那個「小舅子」。

而在台灣，家族企業與人情聘僱是常態。而 Rick 那個問題非常值得問一次：這個決定，是提高還是降低我達成目標的機率？

而我要說句公道話：用親戚不必然是錯的——如果那個人適任，那是穩定與忠誠的加分。問題在於「因為是親戚所以用」，而不是「因為適任所以用」。

槓桿：台灣的老闆最常缺的，是「固定的節奏」。

而 Rick 那個「十五年每週一晚上七點半」的例子，在台灣其實有現成的對應：固定的週會、固定的月結、固定的家庭日。

而我在自己的診所體會很深：沒有排進固定時段的事，永遠會被臨時的事吃掉。而排進去之後，連員工都會幫你守著。

而「用一百年來想」這一片，我認為在台灣有一個非常在地的翻譯：做人留一線。

因為台灣的商業圈子很小——同一個行業、同一個縣市，十年之後你還是會遇到同樣的人。而 Rick 的問法只是把這件事講得更清楚：如果我們會相處一百年，我現在會怎麼做這個決定？

機制拆解：怎麼建立你自己的鏡片

①選三個詞，不要更多。它們必須短到你在決定的當下想得起來。

②讓它們可以回答「要／不要」。Rick 的重點是「用了鏡片之後，決定得更快」——一個不能加速決定的價值觀，只是裝飾。

③把它們講給家人與團隊聽。因為當所有人都知道你的鏡片時，很多決定不用開會就決定了。

④把它們用在一個現在的決定上。手上正在猶豫的那件事，跑一次三片鏡。

⑤加一道百年檢查。「如果這件事會被記住一百年，我還會這樣做嗎？」

任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。

收束

而這一集最實用的部分，其實藏在那句自嘲裡：「有人說我很無聊。」

因為它揭露了一個很多人不願意接受的交換：可預測、重複、無聊——正是成果的來源。

而如果你已經追了很多年的新東西卻沒有累積，那也許問題不是你還沒找到對的方法，是你從來沒有把同一個方法做滿一千次。

本週行動

①寫下你的三個字：你做決定時最在乎的三件事是什麼？寫下來，貼在看得到的地方。②跑一次現在的決定：把你這週正在猶豫的那件事，用「簡單／機率／槓桿」各檢查一次。③固定一件事：挑一件重要但常被擠掉的事（家庭日、月結、寫作、運動），排進固定時段，連續做三個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 610《Amplifying Results Using a Lens》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於教養方式之敘述為受訪者的個人選擇，不構成教養建議；聘僱決策請併同勞動法令與自身狀況評估。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》、劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP607｜你不敢說「不」，是因為手上沒有一句好用的句子——這裡有七句

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BNI PODCAST ‧ EP 607

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集要先講清楚立場：Misner 本人是「盡量說好」派的。正因為如此，他談怎麼說不，才特別可信。

先講前提：能說好，就說好

這一集的內容出自 Misner 與 Stewart Emery 等人合著的《Who’s in Your Room?》。

而他先把自己的立場交代清楚：

「在經營一個人脈組織的過程中，我明白盡可能說『好』是很重要的。我相信只要有可能，就對出現在身邊的機會說好。」

「但確實有些時候，你就是必須說不。」

而他引用了賈伯斯生前談蘋果時說過的一段話：

「他說他最驕傲的，是那些他們說『不』的事情。他對那些拒絕掉的事，甚至比對那些答應的事更驕傲。」

而他的主題很明確：怎麼說不，而不會讓自己看起來像個混蛋。

①分清楚「機會」與「干擾」

而第一項是所有技巧的前提：

「你必須透過『知道自己個人與專業上的使命』來辨識這個差別。你要對自己在事業與人生中的角色有一個感覺。然後當有人拿著一件會干擾那個使命的事來找你時，你才能說不。」

而他點出了這一招最適用的情況：「這個策略對那些『理論上讓你感興趣、但不見得符合你目標』的專案特別有用。」

而他舉的例子非常真實，也是每個組織都會遇到的：

「有時候人們會跟我說：『BNI 很棒，我很喜歡，但你們應該要教大家怎麼銷售，因為他們拿到轉介卻不會賣。』」

而他的回答是這一集最漂亮的一句：

「我說：那是一個很棒的使命。它只是不是我們的使命。」

而他還補上了理由：「有比我們更適合教銷售的組織……那些人才是銷售的專家。我們做出來會是他們東西的一個很糟的複製品。所以那不是我們的使命。那是很棒的使命——不是我們的。」

②「如果我答應了，我怕我會讓你失望」

而第二招，Misner 說是他自己最常用的：

「這是我最愛用的說不方式：『如果我說好，我怕我會讓你失望。』」

而他解釋了為什麼這句話有效：

「這是一個非常有效的方式，讓對方知道你不答應，同時也讓他們理解——你其實很喜歡說好，但如果你對這件事說好，你會做不到，因為你沒有那個餘裕、那個知識、或那個專業。」

「你只是不是那個最能讓這個想法或請求成功的人。你不想讓他們失望。」

而請注意這句話的結構：它拒絕的理由不是「我不想」，而是「我做不好」。——前者是關於你的意願，後者是關於對方的利益。

③把他轉介給更適合的人

而第三招是第二招的最佳搭配：

「當我對某個人說不時，我真的會試著把他轉介給一個更有資格、或更適合幫助他的人。」

而他的完整句型是把三招串起來：

「我不想讓你失望。但有一個人我可以推薦給你——這是他們的使命、這是他們的專注所在。我覺得他會是更適合幫你這件事的人。」

而他點出了為什麼這一招能保住關係：「人們會感謝你，尤其是在你要說不的時候，如果你給了他們一個替代方案。」

④「我不做那個」

而第四招最簡單，但需要一點骨氣。

而他用了一個很個人的例子：自從幾年前的健康狀況之後，他不再吃精製糖。

而場景是這樣的：「所以我常常遇到有人說：『你一定要吃一口這個蛋糕』或者派。而我就簡單地說：『謝謝，我不吃精製糖。』」

而接下來就是所有人都熟悉的劇本：「然後他們當然會繼續：『就一口。就一口嘛。』」

而他的回答我很喜歡：「就一口？好啊，那一口給你——因為我不吃精製糖。」

而他的重點是：「你就是要站穩它。那很簡單——我不做那件事。那不是我會做的事。」

⑤提出別的方案

而第五招是讓「不」不會變成句點：

「如果你沒辦法做別人請你做的事，那就提供他們別的東西。」

而書裡的例子很具體：「如果你是一位餐廳老闆，你可能沒辦法免費替一場五公里慈善路跑做外燴，但你負擔得起捐出幾張禮券，讓慈善單位拿去抽獎。」

而他的結論是：「透過提出別的方案，你仍然可以建立關係，而不是以一個『不』結束。」

而句型就是：「我沒辦法做那個，但我可以做這個。」

⑥不要「Seinfeld 化」

而第六招的名字取得很好玩，來自那部經典影集。

Misner 說：「《歡樂單身派對》裡真正好玩的一件事，是那些角色會發展出某種瘋狂複雜的藉口或詭計，最後把自己搞得比一開始就坦白還要麻煩。」

而他的建議是：「所以各位——要誠實、要直接，不要把它 Seinfeld 化。用這些技巧的其中一個，不要開始編各種藉口、然後扯到別的地方去。就保持聚焦。」

而這一點在台灣特別值得注意，因為我們拒絕的時候最常做的就是繞路——「最近比較忙」「再看看」「我再跟你說」。而那些話的實際效果是：對方會再問一次。

⑦說了就當真，必要時當一張跳針的唱片

而第七招處理的是那些不接受「不」的人。

「有時候人們就是不接受『不』這個答案。所以試著保持禮貌、微笑，然後重複你剛剛說過的話。」

而他對這件事的期待值調得很誠實：

「你應該預期這種情況會發生嗎？會，它一定會發生。你會遇到不接受『不』的人。」

而他的經驗是：「我發現如果你一直說不，他們最後就會懂。要有禮貌。不要驚訝於你可能得重複好幾次，他們才會理解你說的是認真的。」

而他自己的紀錄是：「我遇過必須把同一件事講三次的情況。講到第三次他們才終於懂了。」

而最關鍵的是那個態度：「重點是——不要在第三次禮貌地重複時生氣。」

而還有第八個（他很少用）

而 Misner 補了一個他說自己不常用的版本：

「你必須知道，『不』這個字可以是一個完整的句子。」

而他也很誠實地說明了代價：「我不喜歡在人生中燒橋。我偏好不要燒橋。但有時候，明知道會燒掉一座橋、還是得說不，那是必要的。」

而他自己的版本比較溫和：「『不』可以是一個字的句子。而我通常會把它變成三個字的句子——『不，謝謝。』」

而節目最後，他做了一個我覺得非常負責任的澄清：

「有時候我的 podcast 會被用在不是我原意的地方。所以當你聽這一集時，不要把它套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。那不是我的用意。」

「我的用意是：對那些符合你的使命、願景與目標的事情，運用好的判斷力。而當它不合適時，用適當的技巧說不。」

為什麼「說不」這麼難

而《你缺的不是努力》裡有一句話，把這件事的本質講透了：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」（P160）

而這解釋了為什麼拒絕會讓人不舒服——因為它不只是在回答一個問題，它是在宣告「我的時間由我決定」。

而《創投心法》裡那句「『拒絕』才是最難的事情」（P140），則是所有經營者的共同體會。

而 Misner 這七招的共同結構，其實可以濃縮成一句話：把「拒絕這個人」，改寫成「拒絕這件事」。

而每一招都在做同一件事：

①用使命當理由（不是我不想，是這不是我的方向）
②用能力當理由（不是我不願意，是我做不好）
③用替代方案（我不能，但這個人可以）
④用原則（我不做這件事，對誰都一樣）
⑤用降級（大的不行，小的可以）

而《剛剛好的完美主義》裡那句「需要果斷放棄的決斷力」（P195），講的正是第一招的前提——而如果你不知道自己的使命是什麼，你就沒有拒絕的依據，只剩下心情。

放回台灣：我們的拒絕，通常是拖出來的

而在台灣，拒絕的困難有一個特別的形狀：我們很少直接說不，我們用「拖」來說不。

「我再看看」「最近比較忙」「有機會再說」「我問一下我太太」——而這些話在台灣的實際意思大家都懂，但它們有兩個代價。

第一，對方會一直等。而等待本身就是成本。

第二，它會累積。五個「再看看」放在心裡，會變成你不想接電話、不想去開會、不想遇到那個人。

而 Misner 那句「不要 Seinfeld 化」，在台灣的版本就是：不要用「忙」當萬用藉口。因為對方遲早會發現你不忙，而那時候損失的是信任。

而我認為在台灣最好用的，是第二招加第三招的組合：

「這個我怕做不好，反而耽誤你。不過我認識一個做這一塊很專的，我幫你介紹好不好？」

而這句話在台灣幾乎無敵，因為它同時做到三件事：沒有否定對方、把理由放在自己身上、而且還多給了一個東西。

而第四招「我不做那個」在台灣需要一點練習，因為我們的勸酒、勸菜、勸做人情文化很強。

而 Misner 那個「就一口」的對話，換成台灣的版本就是「就一杯」「一杯而已」「不喝不給面子喔」。而他的解法很值得學：不要每次都重新找理由，就用同一句話，重複到對方放棄。

而放回分會，這一集有一個很重要的應用：當你被邀請加入你負荷不了的職位、或被要求做超出能力的事時，說不是負責任的。

因為答應了做不好，傷害比一開始就婉拒大得多。——而這正是 Misner 那句「我怕我會讓你失望」真正的意思。

而我也想對台灣的老闆說一句：那句「這是很棒的使命，只是不是我們的」，值得背下來。

因為台灣中小企業最常見的死法，不是做錯事，是什麼都做。而每一次的「順便做一下」，都是從你真正的事業裡挖走的時間。

機制拆解：一句好的拒絕，要有三塊

①理由（放在自己身上）：我怕做不好／這不是我的專長／這不是我的方向。

②替代（給對方出路）：我幫你介紹一個人／我不能做 A，但可以做 B。

③堅定（不要留模糊空間）：不要說「再看看」，而且準備好講第二次、第三次。

而在這三塊之前，還有一個更根本的功課：你要先知道自己的使命是什麼。——因為沒有使命，就沒有拒絕的標準；沒有標準，每一次拒絕都會變成一次人情的消耗。

那是一個很棒的使命——它只是不是我們的使命。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是 Misner 最後那個澄清：

「不要把這一集套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。」

因為這一集不是在教你多拒絕，是在教你把「不」留給該說的地方，好讓你的「好」變得可信。

而一個什麼都答應的人，他的答應其實沒有什麼價值。

本週行動

①寫下你的使命一句話：沒有它，你就沒有拒絕的依據。②把那句話練起來：「這個我怕做不好反而耽誤你，我幫你介紹一位更適合的好不好？」——今天就用一次。③清掉一個「再看看」：想一件你一直沒回覆的事，今天給對方一個明確的答案。不管是好還是不好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 607《Learning How to Say No》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Stewart Emery 等人合著之《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之飲食調整為受訪者的個人選擇，不構成任何醫療或營養建議；相關情形請諮詢專業人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP603｜「我太忙了，所以要退出」——那等於你因為身材變好，就不去健身房了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 603

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是每個分會每年都會聽到好幾次的那句話。而這一集最後還揭露了一件事：那句話常常不是真正的理由。

來賓與那個讓他困擾的現象

來賓是 Mike Macedonio，《紐約時報》暢銷書作者、創業家，當時是 BNI 灣區的共同執行董事。（他也曾兩度參加 Leadville 百哩越野自行車賽。）

而他一開口就講了他的感受：

「當我聽到企業主說他們忙到沒空參加 BNI、意思是他們要離開、要停掉自己的行銷時——那對我來說是最令人不安的事情之一。」

而他不安的理由很具體：

「因為在很多這種案例裡，我對這些人跟他們的事業熟到足以知道——他們雖然很忙、時間被壓得很緊，但他們的事業並不見得在所有汽缸上都有在運轉，而且他們肯定沒有把所有能優化的東西都優化。」

而他想問的問題是：

「好，你太忙了？那是因為你沒有在跟對的那種客戶合作嗎？你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而 Misner 的比喻讓這件事的荒謬變得很清楚

Misner 的反應是：

「我覺得這件事讓人匪夷所思。因為你之所以變忙，是因為你在 BNI 的努力——而現在，那個把你帶到今天這個位置的東西，你要停掉它。那太瘋狂了。」

而他想起了一個很久以前的廣播廣告：

「那是替『湯姆的辦公桌』做的廣告。湯姆有一張桌子要賣，但他不想賣，因為那是他的展示樣品。所以他的生意就是賣這張桌子，但他不肯真的把桌子賣掉，因為那是展示品。」

而他的結論是：「那件事的荒謬顯而易見。而我認為這是一樣的——說『我太忙了，所以我要停掉那個幫助我成功的行銷』，是完全荒謬的。」

而 Mike 補上了那個最好記的比喻：

「你不會因為身材變好了，就不去健身房了。」

關鍵概念：你在放棄的是一項資產

而 Mike 提出了這一集最重要的一個框架：

「我常說的一句評語是——當人們做這個決定時，他們正在放棄一項資產。」

而他也記錄了別人的反駁：「很多人回我說：『Mike，你不能把廣告當成資產。那比較像是投資或成本。』」

而他的回應非常精準，我認為這是整集最有價值的一段：

「我會部分同意——除了當你在做的是『關係行銷』的時候。」

「關係行銷是投入在人身上的時間。而我認為，當你有一個正在幫助你變忙的人脈網絡時，那就是一項資產。」

而這個區分很重要：廣告停掉就沒了，而關係停掉不會立刻消失——它只是會慢慢冷掉。而正因為它冷得慢，人才容易誤判它不重要。

正確的反應是：提高產能

而 Mike 給的第一個解方是：

「當我們變忙時，第一個機會是——我們要怎麼提高產能？」

而具體要問的是：「還有哪些人需要被帶進來？不管是獨立承包商、員工、或其他支援，來把那些你不該再做的事從你的盤子上拿走，或者單純服務更多客戶。」

而他也很誠實地承認：「不是說那件事很容易或很簡單。」

而 Misner 把這件事講成了一個更普遍的經營問題：

「我跟很多企業談過，他們問我：怎麼把事業規模化？嗯，第一件事就是——如果你想把事業做大，你不要停掉行銷。」

「如果你想把事業做大，你要做一件瘋狂的事，像是——雇人。」

而他的結論是：「把事業規模化是一個好得多的主意。提高你的產能，比說『我太忙了、我不要再做這件事』好得多。」

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），正好說明了為什麼這個時候停下來特別可惜——你已經付完了本金，正要開始領複利。

第二個解方：換掉一部分客戶

而 Mike 提出了另一個角度，這個角度很少人會想到：

「我們在持續行銷的同時，另一件可以檢視的事是——我們在行銷什麼？我們在吸引誰？」

而他的觀察是：「就跟很多時候一樣，當我聽到人們說他們太忙，他們仍然在接那種『對他們沒有好處』的生意——不管是情緒上還是財務上。」

而 Misner 把這件事整理成了一組可以立刻執行的檢查：

「第一，看看你現在的客戶。他們對你真的有利潤嗎？他們是你想要合作的那種客戶嗎？」

「如果不是，那當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你在事業上得到滿足的客戶的好時機——然後把你客戶的品質往上拉，讓你花的時間都在最重要的客戶身上。」

而結果是：「你其實可以因此增加你的收入。」

而杜拉克那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P179），正是這件事的原則版本。

而 Mike 的第三個工具：「不做清單」

而 Mike 最後提到了一個他自己的做法，我覺得非常實用：

「你的事業有沒有在使命上？你有沒有一個明確定義的使命？」

而他解釋了使命的一個具體用途：

「我的使命幫助我建立我的『不做清單』。而如果我變得太忙，那大概是因為——我的不做清單上有太多事情，我還在做。」

而這個工具的巧妙之處在於：它把「太忙」從一個抱怨，變成了一個可診斷的症狀。

而《更快樂的選擇》裡那句「我們必須放棄不再適用於我們的標準」（P206），講的正是這種定期清理。

而最後那個提醒最重要：「太忙」常常是掩飾

而這一集的節目摘要裡，有一段我認為所有幹部都該知道的話：

有時候，一位正在考慮離開的會員說「我太忙了」，是為了避免提到真正的理由——例如他跟另一位會員之間的衝突。

而給會員委員會的建議是：務必要問一句，這個人考慮離開還有沒有其他原因。

而這一點在我看來，可能比前面所有的技巧都重要。因為如果真正的原因是人際衝突，那你講再多「提高產能」的道理都沒有用。

為什麼「太忙」是一個危險的訊號

而我想把這件事拆得更清楚一點，因為「我太忙」其實可能代表四種完全不同的情況：

①真的滿載了。——那該做的是提高產能或篩選客戶，而不是關掉來源。

②在做不該自己做的事。——那該做的是授權。

③接了不對的客戶。——那該做的是換客戶結構。

④真正的原因是別的。——那該做的是把真正的問題談開。

而這四種裡，只有一種的解法是「離開」，而那一種其實是第四種。

而 Mike 那個「資產」的框架之所以有力，是因為它改變了計算方式：

當你把它看成「每週一個早上的成本」，它看起來很貴；而當你把它看成「一個累積了三年的關係網絡」，離開就不是省時間，是清算資產。

而那個健身房的比喻，則點出了一個很人性的錯誤：我們常常把「維持成果的行為」誤認成「達成成果的成本」。

放回台灣：這句話我們特別常說

而「太忙」在台灣幾乎是一種文化性的說法。我們用它拒絕邀約、用它解釋缺席、也用它結束一段不想繼續的關係。

而台灣中小企業主是真的很忙——老闆兼會計、兼採購、兼客服、兼送貨。而這正是問題所在。

而 Mike 那個問題在台灣特別刺：「你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而我自己在診所的體會是：老闆最容易被卡住的，是那些「自己做比較快」的小事（這正是 Ep644 談的）。而那些小事加起來，會吃掉你一整個上午。

而關於「換掉一部分客戶」，我要說這在台灣是最難的一步。因為我們對老客戶有情感，而且怕拒絕之後對方會講話。

但我認為 Misner 那句話值得認真想：「當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你得到滿足的客戶的好時機。」——因為在你不忙的時候，你根本不敢放。

而做法可以更溫和：不必開除誰，只要調整價格、調整優先順序、調整回應速度。而市場會自己完成篩選。

而最後那個「真正的原因」，在台灣的分會裡特別需要注意。

因為台灣人幾乎不會直說「我跟某某人處不來所以要走」。我們會說「最近比較忙」「公司有些狀況」「明年再看看」。

而給幹部的建議是：當有人說要離開時，一定要單獨、私下、真誠地問一句：「除了忙以外，還有沒有別的原因？如果有，我希望我們有機會處理。」

而多數時候，對方仍然會說沒有。但問這一句的價值在於——如果真的有，你就給了他一個說出來的機會。而那可能就是留住他的唯一機會。

機制拆解：聽到「我太忙」時的四個問題

①你忙的那些事，是誰的工作？——有沒有可以外包或授權的？

②你忙的那些客戶，是你要的客戶嗎？——利潤如何？合作起來如何？

③你的產能可以提高嗎？——多一位員工、一位工讀、一套系統。

④除了忙以外，還有沒有別的原因？——這一題要私下問，而且要真的想聽答案。

而如果你是那位覺得自己太忙的人，還有一個給自己的問題：我的「不做清單」上，有幾件事我還在做？

你不會因為身材變好了，就不去健身房了。

收束

而那個賣桌子的廣告，是這一集最好的畫面：

一個人的生意就是賣那張桌子，而他不肯賣，因為那是展示品。

而「因為生意太好所以要離開帶給我生意的地方」，是同一種荒謬——只是它包裝得比較合理，所以我們不會馬上笑出來。

本週行動

①寫出你的「不做清單」：列出五件你其實不該再自己做的事，然後挑一件這個月交出去。②盤點客戶：把客戶依「利潤」與「相處起來如何」分成四格。花最多時間的那一格，是不是最右上角那一格？③問那一句：如果分會裡有人說要離開，私下問他「除了忙以外，還有沒有別的原因？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 603《Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶篩選與聘僱之建議，請併同自身財務狀況、合約義務與勞動法令評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP597｜他們要求教練別再操體能——於是教練帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 597（經典重播 ‧ 原 EP 444）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個高中足球隊的故事。而它要回答的問題是：為什麼我們要一直練那些無聊的基本功？

那群自以為準備好了的高三生

Misner 說這個故事發生在他高中打美式足球的時候。

當時球隊高二那年成績不錯，而隔年隊上大多是高三生。「所以大家對那個球季有滿高的期待……而那種情況可能讓我們有點過度自信。」

而球季開始時有一個殘酷的儀式，叫做「地獄週」。

而他形容那一週的內容：「球隊幾乎什麼都不做，只做操練跟體能訓練。等長運動、折返衝刺、盡全力的短距離衝刺、撞擊沙包、擒抱假人、跑戰術、撲倒在地上。」

而還有跑看台階梯、撞那個鐵製的推車——「而他們會找兩位人類已知最胖的教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。」

而他重複了好幾次那一項：「我有提到折返衝刺嗎？折返衝刺。超多的折返衝刺。」

而最讓球員受不了的是：

「我們做這些操練做了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練因為我跑不夠快而把球丟到我屁股上。」

而他們決定去跟教練談

而那群高三生的想法是：「我們知道我們是一支球隊，我們不需要經歷這些鬼東西。我們只想打球，不想在場上跑來跑去撞沙包。」

而 Misner 對教練這種生物有一個很好笑的觀察：

「根據我的經驗，教練對任何他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

而所以當他們去說「我們不想再做了」的時候，教練的回答讓他們非常意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天你們早一個小時到。我們要坐一趟巴士。坐完之後，我只想講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練，你們可以。」

而球員們的反應是：「你在開玩笑嗎？校外教學？沒有折返衝刺？我們加入，教練，我們去。」

而那趟巴士開到了職業球隊的練習場

而他們被載到南加州的一所州立大學——當時洛杉磯公羊隊的練習場之一。

而他描述了那份震撼：

「站在球場看台上往下看是一回事。真的站在場上是完全另一回事。」

而那些球員：「這些人非常巨大……他們是我們的英雄。他們是非常、非常了不起的球員。」

而接下來是這一集的核心畫面：

「我們看著我們的英雄走上球場。而我們完全震驚地看著他們走上草地，然後接下來的兩個小時——他們做折返衝刺。」

「他們擒抱假人、撞沙包、原地跑、撞推車，當然還有大量大量的折返衝刺。」

而真正令人震撼的細節在下一句：

「而這件事真正驚人的地方是——他們不只是在做跟我們一樣的體能操練。他們是在用完全一樣的順序，做完全一樣的體能操練。」

而謎底是：他們高中的總教練，跟公羊隊其中一位助理教練是大學室友。而對方把公羊隊的體能訓練手冊給了他。

而 Misner 補了一句很幽默的話：「當然，我們做的大概是『公羊隊輕量版』，但那是同一套課表。」

而那位教練的那段話

而回到學校後，教練把他們圍成一個半圓，然後說了這段話：

「孩子們，不管你談的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功、如果你沒有投入必要的體能鍛鍊，你永遠不會成為冠軍，不管在球場上還是球場外。」

而他把它推到了未來：

「不管我們談的是足球、學校、還是工作。當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。」

「而當你進入你的專業生涯，你會發現那裡也有基本功——你必須學會它們，才能在那個專業裡成為冠軍。」

而他講出了那個關鍵的條件：

「只有那些願意發展出『執行基本功所需的身體與心理鍛鍊』的人，才會成功。而這是你必須自己選擇的。我沒辦法替你選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記教練接下來這句話：

「我沒辦法推一根麵條。我沒辦法讓一個人去做他不想做的事。你們必須自己做出那個承諾。」

而然後他做了一件很有膽識的事：「所以我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票決定你們要怎麼做。」

而他就走開了。

而結果呢？「只花了幾秒鐘。他把我們全部搞得熱血沸騰。我們都在喊：『對！折返衝刺！』——我明明超討厭折返衝刺。『對，折返衝刺！我們一定要做折返衝刺！』」

而這件事跟分會的關係

而 Misner 把這個故事接回了 BNI：

「BNI 的會議，就是一個練習人脈基本功、練到你可以完美無瑕地執行的地方。」

而他的結論是：「如果你要在 BNI 裡成功，你必須把力氣投進那些基本功裡。」

而那些「基本功」是什麼？就是那些聽起來很無聊的東西：準時出席、每週準備好的簡報、認真做一對一、給出真正的轉介、跟進、回報成交。

而正如那群高三生想跳過體能直接打球——很多會員也想跳過基本功，直接拿轉介。

為什麼「看見高手也在做」這麼有效

而我認為這位教練的做法，是一個非常高明的說服設計。

因為他沒有講道理、沒有用權威壓人、也沒有處罰。他只是讓他們看見一個事實。

而那個事實推翻的，正是球員心裡最根本的假設：「基本功是給還不夠強的人做的。」

而當他們看到職業球員做著一模一樣的操練時，那個假設就崩了——而且不需要任何人開口反駁。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「同儕團體過去所做的事情」（P309），講的正是這種社會證明的力量——而這裡用的是「你想成為的那群人在做什麼」。

而第二個高明之處，是他把決定權交了回去。

而那句「我沒辦法推一根麵條」，其實是一個很深的管理洞見：被強迫的執行，品質必然很差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），是這位教練那段話的濃縮版。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），則是所有基本功的本質。

放回台灣：我們的「折返衝刺」是什麼？

而在台灣的分會裡，這個故事有非常直接的對應。

因為我們也常聽到類似的聲音：「這些流程可不可以簡化一點？」「一定要每週都交轉介單嗎？」「121 可不可以用 LINE 就好？」「簡報一定要每次都準備嗎？」

而這些問題，跟那群高三生說「我們只想打球」是同一件事。

而我認為台灣版的「帶他們去看公羊隊練球」，其實有現成的做法：

第一，去參訪一個經營得很好的分會。

而這比任何一場教育時間都有效。因為當你看到一個轉介量是你們三倍的分會，他們的 121 做得比你們更多、簡報準備得比你們更細——那個震撼是不需要解釋的。

第二，把分會裡表現最好的那位夥伴的做法攤開來講。

而重點不是表揚他，是讓大家看見他做了哪些「無聊的事」。而通常答案會很無聊：他每週都準備、他每個月做四次 121、他從來不遲到。

第三，那句「我沒辦法推一根麵條」，值得所有幹部記住。

因為在台灣，幹部最容易掉進的陷阱就是「用制度逼人」——加罰則、加計分、加考核。

而那位教練的做法剛好相反：他讓他們自己看見，然後自己投票。

而我在自己的診所也有同樣的體會：被規定要做的衛教，跟自己認同才做的衛教，客人聽起來完全不一樣。

而最後我想說一句：「基本功」在台灣被低估，是因為它不夠新。

我們的環境裡永遠有新的工具、新的平台、新的方法論。而在那種環境裡，「準時出席、認真 121」聽起來像是給還沒進化的人做的事。

而這個故事給的答案是：那些你最崇拜的人，也在做一模一樣的事——只是他們做得更久、更認真。

機制拆解：怎麼讓人願意做基本功

①不要用說的，讓他們看見。參訪、觀摩、或者請一位做得好的人分享他的日常。

②讓他們看見的是「高手也在做」，而不是「規定要做」。

③把決定權交回去。——因為被逼著做的基本功，會做得很敷衍，而敷衍的基本功等於沒做。

④把基本功寫出來。那位教練有一本課表。而你的分會有沒有一份「基本功清單」？

⑤自己先做。——因為沒有人會做一件連幹部都不做的事。

如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功，你永遠不會成為冠軍——不管在球場上還是球場外。

收束

而這個故事最好的地方，是那個投票的結果。

Misner 說：「我明明超討厭折返衝刺。」——而他還是跟著喊了「我們一定要做折返衝刺」。

而那個轉變不是因為有人說服了他，是因為他親眼看見了那件事跟他想成為的人之間的關係。

而那，是任何規定都做不到的。

本週行動

①列出你這一行的「折返衝刺」：那三到五件無聊、但決定成敗的基本功。寫下來，貼在看得到的地方。②去看一次高手練球：這一季安排一次參訪，或者請分會裡表現最好的夥伴分享他的一週行程。③檢查你自己的執行率：那份清單上的事，你上個月做到了幾成？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 597《Networking Wind Sprints（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 444；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之球隊訓練內容為多年前之個人回憶，運動訓練請依專業教練指導與自身身體狀況進行。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP594｜你們在審核新會員時，看的是能力還是態度？——他說後者才是那味秘方

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BNI PODCAST ‧ EP 594

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「門房原則」。而 Misner 一開始就說了：雖然這本書是寫給個人的，但這一個主題，其實真正在講的是會員委員會。

先看那扇門的現況

而他請大家先想像那扇門的樣子：

「它就在那裡，關著，但沒有上鎖。它隨時準備在下一個人推門進來時打開。」

而他描述了人在年輕時的狀態：

「當你很年輕的時候，你只能坐在那裡驚嘆於那些走進你房間的人。而要過幾年，你才會理解——不是所有走進來的人，都是你想留在房間裡的人。」

而他馬上補了一句：「而那在 BNI 裡也是真的。」

而接下來這一段，是給每一個分會的診斷：

「現在，對你個人來說、也可能對你的分會來說——那扇門正在自己開開關關。各式各樣的人正在湧進來，而他們可能適合，也可能不適合。」

而那個門房是誰

而 Misner 先定義了個人版本：

「你的門房存在於你的意識與潛意識裡。它會篩掉那些試圖進入你人生的人。」

而組織版本很明確：「而在 BNI 裡，那就是你們的會員委員會。」

（他也說這個角色你要叫它保鑣、門衛、警衛都可以——「而 BNI 的會員委員會就是這個角色。」）

而門房怎麼工作？

「你的門房站在那扇單向門的入口，允許或阻擋那些想進來的人。而你的門房做這件事，是依據一套『由你提供的標準』——個人是你自己提供，在 BNI 則是由會員委員會提供。」

而他用一句話總結了那個標準：「開心、有創造力、正面的人可以直接進來。負面、悲觀的人——你不得通過。」

而標準從哪裡來？價值觀

而 Misner 說：「說到底，你必須理解你的價值觀。」

而在組織層面：「BNI 有一整套我們在組織裡貫徹的核心價值。而它從真正理解 BNI 的核心價值開始。」

而在個人層面，他描述了一個他常遇到的場面：

「有時候我跟人談，他們會說：『喔，我知道我的價值觀。』我說：『太好了！給我五、六個。』他們就說：『呃……嗯……誠實很重要。』我說：『好！還有呢？再給我幾個。』然後他們就開始支支吾吾，說不出來。」

而他的判斷很清楚：

「你沒辦法篩選那些進入你人生的人——就像你沒辦法篩選那些進入你分會的人——除非你對自己的價值觀很清楚。」

而他給的入門方法，跟 Ep598 一樣：從你的「破局點」開始想。

而他自己的例子是「戲」——「那些身上不斷滴著戲劇的人……我環顧我的房間，發現我的生命裡有一大堆這樣的人。然後我意識到——那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而他把這件事平行對應到分會：「而有時候分會會有一些會員進來，是因為他們沒有做好篩選的工作。於是那些人進了分會，而分會就沒有它原本可以有的那麼成功。」

而這一集最重要的一句：能力與態度

而接下來這一段，是這一集跟其他幾集最不一樣、也最有價值的部分：

「順帶一提，你要同時篩選『能力（aptitude）』與『態度（attitude）』。」

而他給了兩者不同的定位：

「能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方（the secret sauce）。」

而他要求的是：「你要確保這些人有正面而支持性的態度——而那剛好就是 BNI 的核心價值之一。」

而他把七個核心價值又列了一次：①付出者收穫（首要核心價值）②建立關係 ③終身學習 ④傳統與創新 ⑤正面積極的態度 ⑥當責 ⑦肯定與讚揚。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有兩句話，把這件事講得比誰都清楚：

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」（P103）

而更關鍵的是這一句：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而這就是為什麼態度要放在篩選階段：因為能力可以在進來之後補，態度不行。

而他給了會員委員會一段可以照抄的話術

而這一集最實用的部分，是他給了具體的面談方式：

「我會強烈建議分會與他們的會員委員會，透過『與對方對話、談這個組織的核心價值』來篩選人。」

而那段話大概是這樣：

「這些是我們的核心價值。你看了覺得怎麼樣？」

「終身學習這一項呢？你願意參加我們的會員成功培訓嗎？你會參與 BNI 的教育系統嗎？」

「你可以接受『當責』這件事嗎？」

而他強調了一個前提：「你必須理解，這一切都是關於建立關係。而那需要時間。」

而做法的重點在於：「你跟他們談這些價值觀，然後看他們怎麼回應。」

而他也講了那句很多人不敢講的實話：

「不是每一個人都適合 BNI。」

而他分享了一個很私人的破局點

而 Misner 舉了一個他跟太太的例子，我覺得很有意思：

「如果我跟我太太要跟另一對夫妻出去，我們有一個很強烈的標準：這對夫妻必須彼此相愛與尊重。兩者都要。」

而他也做了很公道的但書：「當然，沒有人是完美的，我們可能剛好遇到他們狀況不好的一晚。但一般來說，我們想跟那些彼此相愛與尊重的夫妻相處。」

而他們得出這個結論之後做了什麼？

「我們檢視了我們的房間，發現我們讓一些人進到我們的生命裡——而其中有些人並沒有用愛與尊重對待彼此。」

而他們的處置分成兩塊：「所以我們學會了怎麼跟已經在房間裡的人相處。而我們也開始用這個標準，篩選所有未來的夫妻。」

為什麼「標準」必須在事前寫好

而我認為這一集真正在講的，是一件很基本的管理原理：

沒有事先寫下來的標準，就等於沒有標準。

因為當一個具體的人坐在你面前時，所有的判斷都會被當下的印象綁架——他很客氣、他很有誠意、我們很缺這個行業、而且他是某某介紹的。

而 Misner 那個「門房」的比喻之所以有用，是因為它把判斷「外包」給了一套規則。

而請注意他描述的那個現況：「那扇門正在自己開開關關。」——而多數分會的現實正是如此：不是有人在把關，是沒有人在把關。

而「態度是祕方」這個判斷，則指出了篩選的優先順序。

而這一點在轉介組織裡特別重要，因為一位能力普通但態度好的會員，會在三年內變好；而一位能力好但態度差的會員，會在三個月內傷害關係。

放回台灣：我們最難的是「不好意思拒絕」

而台灣的分會在這件事上，最大的困難不是不知道標準，而是不好意思用那個標準。

因為在台灣，來賓幾乎都是「某位夥伴帶來的朋友」。而拒絕一個人，感覺像是在拒絕帶他來的那位夥伴。

而 Misner 這一集提供的解法，正好可以化解這個難題：把判斷從「人」轉移到「價值觀」。

而那段面談話術在台灣可以這樣說：

「我們分會有幾個大家都在遵守的原則，我先跟你說明一下——每週準時出席、每週要準備一分鐘簡報、每個月至少做兩次一對一、還有訓練課程要參加。你覺得這樣的節奏，你長期做得來嗎？」

而這句話的高明之處在於：它不是在評價他這個人，而是在確認「這裡的規則跟你的狀況合不合」。

而多數不合適的人，在聽完之後會自己說「那我可能要再考慮一下」——而那是最好的結果：沒有人被拒絕，但門守住了。

而「態度是祕方」這一點，在台灣也需要翻譯一下。因為我們在面談時很容易只看「他這一行做得好不好、公司大不大」。

而我認為在台灣可以觀察的態度訊號有幾個很具體的：他回訊息快不快、約時間會不會改來改去、講到前一個社團時是怎麼講的、以及——他有沒有問過「我可以幫上什麼忙」。

而最後那一項，我認為是最強的指標。因為一個從頭到尾只問「我可以得到什麼」的人，進來之後也會是那樣。

而 Misner 那個「夫妻互相尊重」的例子，我覺得也很值得台灣的老闆想一想。因為在台灣的商業社交裡，我們很少允許自己「因為價值觀不合而不往來」——我們總覺得多一個朋友多一條路。

而這一集提醒的是：每一條路都佔用你房間裡的一個位置。

機制拆解：給會員委員會的檢查表

①先把標準寫下來。七個核心價值＋你們分會自己的破局點。

②面談時，把規則講在前面。出席、簡報、121、訓練——讓對方自己判斷做不做得到。

③同時看能力與態度，但把態度放在前面。能力可以進來再培養，態度不行。

④觀察過程，不只看回答。他回訊息的速度、改時間的次數、講前東家的方式。

⑤記得那句話：不是每個人都適合。——而這不是傲慢，是負責。

能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方。

收束

而 Misner 在講自己房間裡那些「滿身是戲」的人時，說了一句話：

「然後我意識到，那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而這句話對一個分會來說同樣成立。

因為每一位讓分會變得辛苦的會員，都是被投票通過的。

本週行動

①把標準寫成一張紙：七個核心價值＋你們分會的三個破局點。讓會員委員會人手一份。②改一次面談的開場：先講規則、再問「這樣的節奏你長期做得來嗎」。③加一個觀察項：面談過程中，對方有沒有主動問過「我可以幫上什麼忙」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 594《You Need a Doorman》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。入會審核請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準；篩選的對象應為專業水準、商業誠信與對組織規範的配合意願，不得以宗教、性別、族群、年齡或政治傾向作為判斷依據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP590｜你在湖中央閉著眼睛划槳——姿勢完全一樣，方向可能完全相反

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 590

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這個主題是他從 1985 年創立 BNI 的第一天起就在談的：活動量，不等於成果。而這一集給了很具體的操作。

來賓：全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood，2003 年成為 BNI 會員，2004 年就成為執行董事，並在 2016 年加入全球支援團隊擔任全球訓練總監。

而她一開口就講了一件關於「我很忙」這句話的個人立場：

「很多認識我的人都會說我『真的很忙』——而我其實從來都不太喜歡說這句話。」

而她的說法是：「我只是忙到我想要的程度而已。我是這樣看的。」

而她把問題定義得很清楚：「這是活動量與成果的問題。是去搞清楚——我的這些活動，有沒有帶給我最終想要的結果？」

那個諷刺的地方

而她指出了一個很有意思的矛盾：

「當我們加入 BNI 的時候，我們是為了變得更忙而加入的。我們想要更多工作，我們想要更多轉介。」

而現在呢？

「而如果你最近看看你的分會，每隔一陣子就會有人站起來說：『我太忙了。』——不知道怎麼的，我們把『忙』的正確份量給超過了。」

而她提出的解法方向是：

「你的活動必須隨著你變忙而改變。因為你必須想辦法——在更短的時間裡拿到更多的成果。」

而 Misner 補上了那個資源限制：「我們每天都只有一定的時間。重點是我們怎麼運用它……我們都很忙。問題是——我們有生產力嗎？」

那個很好的比喻：閉著眼睛划槳

而 Meaghan 用了一個我覺得非常精準的比喻。

她說想像你在湖中央的立槳板上：

「你閉上眼睛，然後開始朝著你以為的方向划。而風在吹、有一點水流、也許有一艘船經過。」

而結果是：

「我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意我的活動，我可能會划到完全相反的方向去。」

而她加了一句更嚴重的：「如果我繼續做同樣的活動，我遲早會被打翻。」

而她自己的解法是：「我發現我常常跟自己說——我需要從每一天的每一分鐘裡，再擠出一秒鐘來，好讓我可以完成更多事情。」

而重點在最後一句：「那就是關於改變活動，或者改變你要做的那個活動的品質。」

第一個具體例子：121 該隨著關係改變

而她給的第一個例子，我認為是這一集最實用的內容。

第一次 121：

「當你第一次認識某個人、只是剛開始了解他時，你真的必須給他時間，而且你有點必須看著對話走到哪裡。你在試著搞清楚——我們有沒有共通點？」

而那種對話的樣子是：「跟我說說你的孩子、說說這個、說說那個。它比較是漫遊式的，而你就是得多給它一點時間。」

而之後的 121：

「但快轉一下。如果你已經非常、非常了解那個人，你們的 121 其實可以只要 15 到 30 分鐘。」

而內容變成了：「這是我現在正在談的幾個案子。你認不認識任何人可以幫我牽線？」

而她把這個對比講得很好：

「121 這個活動是一樣的，但它們看起來非常非常不同——因為我已經認識你了、你也已經認識我了、我們也已經相處過了。現在這個時間不是拿來相處的，是讓我們快速地把一些策略性的生意談完。」

第二個例子：做了很多 121 卻沒有結果

而第二個例子，處理的是一個很多人遇到的挫折：

「如果你做了很多 121，而你並沒有從那些 121 裡拿到轉介——那你可能要看看你是『怎麼做』這個 121 的。」

而她描述了理想的樣子：「如果我們已經很了解彼此，你可以帶著一張十個人的名單走進來，而我可能可以幫你引介其中五位。」

而如果不是這樣呢？

「而如果你做了一堆 121 卻沒有產生任何結果，你就必須看著它問自己：『好，我需要做什麼不一樣的事，才能走到「轉介」這個最終結果？』——而那本來就是我們一開始做 121 的原因！」

而她給的自問句非常簡潔：「好，我可以做什麼不一樣的事，讓這件事真的有效？」

而第三件事：時間管理

而她也點出了一個很多人忽略的環節：

「我們都是為了拿到更多生意而加入 BNI 的。而我們必須搞清楚——當那些生意來的時候，我們要怎麼接住它。」

而她給的例子很具體：「有時候那就是基本的時間管理技能：『好，我要把這個管理得更好，我要在一天的這個時段打電話，因為我必須回覆我拿到的所有這些轉介。』」

而 Misner 補了一個很好笑、但很有力的例子：

「我認識一個人，他一直在講自己很忙、沒有時間做什麼什麼——而他是一位咖啡師。認真的嗎？你沒有時間？你的工作就是煮咖啡！」

而他的結論是：「重點是我們怎麼運用那個時間。」

為什麼「同樣的活動」會失效

而我認為這一集提出了一個很少被講清楚的觀念：

一個活動的正確做法，會隨著你所處的階段而改變。

而多數人學會了一個方法之後，就會一直用同一種方式做下去——而那正是那個「閉著眼睛划槳」的畫面。

而 121 是最好的例子：第一次的 121 要慢、要漫遊、要建立信任；而第十次的 121 如果還在講「你有幾個小孩」，那就是在浪費兩個人的時間。

而《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），正好解釋了這件事：底層邏輯（建立信任、交換資訊）沒變，但環境變數（你們有多熟）變了——所以方法論必須跟著變。

而 Meaghan 那個「我只是忙到我想要的程度」的說法，則指出了另一個心態上的轉換。

因為「我很忙」是一個被動的描述，而「我忙到我想要的程度」是一個主動的選擇。

而《底層邏輯1》裡那句「時間管理是一種習慣」（P179），說明了那個轉換要靠什麼支撐。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179），則是這一集真正的行動指令——而請注意，它說的是「放棄」，不是「做更快」。

放回台灣：我們的 121 特別容易「一直停在第一次」

而這一集在台灣最實用的，就是那個 121 的分級。

因為台灣的 121 有一個很典型的問題：不管做幾次，內容都差不多。

而原因跟文化有關：我們把 121 當成「搏感情」的場合。於是坐下來就是聊天、聊家庭、聊小孩、聊最近去哪裡玩——而聊得很愉快，然後散會。

而搏感情本身沒有錯（那正是第一次 121 該做的事）。問題是第五次、第十次還在做同一件事。

而我建議台灣版本可以直接分成兩種格式：

「初次 121」：60 分鐘，聊人、聊背景、聊生意怎麼開始的。

「策略 121」：30 分鐘，開場就講「我最近在談的三個案子」跟「我想認識的三個人」。

而後者在台灣要注意一個細節：直接進主題可能會被覺得「太商業」。

而解法是先講一句話框住它：「我們也認識這麼久了，今天我想直接一點——我把最近在拚的案子帶來了，你看看有沒有可以幫我的地方，然後換你講。」

而「有沒有結果」這個檢查，我認為台灣的夥伴最需要建立。因為我們很容易把「做了幾次 121」當成成績，而不去看那些 121 產生了什麼。

而更誠實的追蹤方式是：在你的 121 紀錄旁邊加一欄——「這次之後，發生了什麼？」

而如果連續五次都是空白，那不是要做更多 121，是要換一種做法。

而那個咖啡師的例子，在台灣也有對應。因為「我很忙」在台灣幾乎是一種社交禮貌——講出來顯得自己有價值、也顯得對方沒有被冷落。

而 Meaghan 那句「我只是忙到我想要的程度」，我認為值得台灣的老闆借來用。因為它把「忙」從一種抱怨，變回了一個你自己做的決定。

機制拆解：檢查你的活動有沒有效

①先分清楚活動與成果。121 的次數是活動；轉介與合作是成果。只追蹤前者會讓你很忙但沒結果。

②同一個活動，依對象分級。初次 vs 熟識，格式與長度都該不同。

③加一欄「後來發生了什麼」。連續五次空白，就是改做法的訊號。

④刪掉沒有成果的那幾項。——這是杜拉克的建議，也是最難的一步。

⑤先想好怎麼接住。因為生意來了卻回不了電話，跟沒有生意是一樣的。

我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意，我可能會划到完全相反的方向去。

收束

而這一集最好的一句話，是 Meaghan 那個對「忙」的重新定義：

「我只是忙到我想要的程度而已。」

而在那句話背後的，是一個很基本的問題：你現在做的這些事，是你選的，還是它們自己找上你的？

而如果是後者，那你大概正閉著眼睛在划。

本週行動

①把你的 121 分成兩種格式：初次（60 分鐘、認識人）與策略（30 分鐘、談案子）。下一場就用對的那一種。②加一欄追蹤：在你的 121 紀錄旁邊寫「後來發生了什麼」。連五次空白就換做法。③刪一件事：找出一個你固定在做、但一年下來沒有帶來任何結果的活動，這個月停掉它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 590《I’m Really Busy》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood，時任 BNI 全球訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之學習資源與系統名稱為 2019 年錄製當時狀態，請以 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP589｜你買下加盟店卻自己改配方——「我喜歡脆一點，所以我炸久一點」

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BNI PODCAST ‧ EP 589

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個加盟店的比喻，回答了一個很多新會員心裡的疑問：為什麼一定要照著流程走？而那個比喻用一句話就講完了。

那個加盟店的比喻

來賓是 Mark Applebaum（會員 14 年、董事 4 年）。而他去拜訪分會時，會用一組問題開場。

他問：「講一家全世界都知道的公司，它存在超過 70 年，而投資它要花上非常大筆的錢。」——而如果還沒人猜到，他會加一句提示：「他們做讓小孩開心的產品。」

而答案通常就出來了。

而他接著問：「那為什麼人們願意投資這麼多錢進去？」

而全場一致的回答是：「因為那是一套被驗證過的系統。」

而那個關鍵的追問：薯條要炸多久？

而 Mark 接著問了一個很妙的問題：

「如果你要投資一家加盟店，而你在讀操作手冊，手冊上說：『薯條炸 15 秒。』」

而他說：「如果我買下了這家店，手冊說炸 15 秒，我就會照著做。」

而然後是那一句：

「但如果有人說：『我喜歡脆一點的薯條，我要炸 30 秒。』——你會這樣做嗎？大概不會吧。」

而 Misner 立刻接了一句非常誠實的話：

「但我們在 BNI 裡就是這樣做的，不是嗎？」

而 Mark 說：「我們一直都這樣。因為他們會想：喔，讓我用我自己的方式試試看。」

而他的反問是：「有趣的是，BNI 是一套經過 33 年驗證的系統……當你照著這套被驗證過的系統走，它被證明可以成長你的事業、讓你賺更多錢。那你為什麼會想用別的方式做？」

（節目中提到的分會數與會員數為當時狀態，最新數字請以 BNI 官方公布為準。）

而 Misner 那段對話，是這一集最痛的一段

而 Mark 提到 Misner 在教材裡講過的一個故事。

場景是：一位入會兩三個月的新會員來抱怨——他加入兩個月了，一筆生意都沒有拿到。

而 Misner 的回應方式，是一連串的問題：

「你有提早到、參加自由交流時間嗎？」——沒有。

「你有帶行銷資料來解釋你在做什麼嗎？」——沒有。

「你有做一對一去更了解你的夥伴嗎？」——沒有。

「你有主動表示願意擔任幹部、支持分會嗎？」——沒有。

而 Misner 特別補了他認為最關鍵的一題：「你有事先準備你的每週簡報嗎？」——也是沒有。

而在全部都是「沒有」之後，他問了最後一句：

「那你對你的結果感到意外嗎？」

而 Misner 說：「因為我不意外。」

而他接下來這句話講得非常重，但也非常誠實：

「如果你兩個月前來跟我說：『我要加入，但我不會做這個、也不會做那個』——我會告訴你不要加入，因為那是浪費時間。」

「如果你不打算照著系統走，那就是浪費時間。」

（而 Misner 也講出了他當時的情緒：「我受傷了。」——因為那是他的心血。）

而 Mark 點出了那個根本的誤解

而接下來這一段，是這一集最有洞見的地方：

「我的觀察是——我認為他們心裡的認知是『我加入了一場會議、或者一群人』。而實際上，他們是投資了一套系統，而那套系統的一部分剛好是『一場有一群人的會議』。」

而他做了一個很重要的區分：

「當然，有很多組織、商會、還有各種讓你的名字被看見的機會。而依我的經驗，那些都不是『系統』——那些比較像是你去參加的『會議』。」

「而 BNI 是一套你投資進去的系統。而如果你照著系統走，它是被驗證過的。」

而那個很好的問句：「你是九十分鐘會員嗎？」

而 Mark 分享了他從另一位董事那裡聽到的一句話，我認為非常值得學：

她會問新加入的會員：

「你打算當一位『九十分鐘會員』，還是要百分之百投入？」

而 Mark 解釋了那個定義：

「如果你是九十分鐘會員，你七點半走進來、九點離開。而如果你覺得你會從那樣得到結果——那不是這套系統。」

而完整的系統是什麼？他列了出來：

「提早到、去做一對一、練習你的每週簡報、真正打磨你的專題簡報、投入教育系統、有時候聽聽 podcast——那才是這套系統的一部分。」

而 Misner 補的那一段，我認為是整集的重點

而 Misner 針對「我沒時間做這些」這個常見的說法，做了一個很關鍵的框架轉換：

「有些人說他們沒時間做這些。而這是你行銷系統的一部分。這件事不是關於 BNI，這是關於行銷你的事業。」

「你做這些事，是在投資你自己的事業。這是你的業務努力、你的行銷努力。」

而那句最關鍵的話是：

「有些人看著我說，他們沒時間為 BNI 做這些。而你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。BNI 只是讓你做這些事的平台。」

為什麼「自己改一點」特別危險

而那個薯條的比喻之所以好，是因為它讓一件事變得很荒謬：你花大錢買一套被驗證過的系統，然後回家改配方。

而在加盟的情境裡，沒有人會這樣做。但在分會裡，幾乎每個人都在這樣做。

而原因我認為有兩個：

第一，改動的代價不明顯。薯條炸壞了你當場看得到；而少做一次 121，你三個月後才會發現。

第二，每一個單獨的改動都很合理。今天太忙所以晚點到、這週沒空所以簡報臨場講、最近很累所以 121 改用電話。而每一個都合理，加起來就變成另一套系統了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），是這一集的正面版本。

而他談品質時那句話更精準：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

而一套加盟系統之所以值錢，正是因為它的標準差小——你在任何一家店買到的薯條都一樣。

而一個每個人都自己改流程的分會，標準差會很大——而那正是為什麼有些人拿到很多轉介，有些人什麼都沒有。

而 Misner 那個「你不是為 BNI 做的」的框架轉換，則處理了最根本的動機問題。

因為當一件事被歸類成「為組織做的」時，它會被排在最後；而當它被歸類成「我的行銷」時，它會排在前面。

放回台灣：我們最常自己改的三件事

而根據我的觀察，台灣的分會最常被「自己改配方」的是這三件：

第一，準時。七點的會議，七點十分到。而在台灣，遲到十分鐘幾乎不被當成遲到。

而它的代價是：自由交流時間全部消失了。——而那正是新來賓被照顧、關係被加溫的時段。

第二，簡報臨場想。而這在台灣特別普遍，因為我們覺得「講自己的工作有什麼難的」。

而結果是：每週講的都差不多，於是大家都不記得。（這正是 Ep630 談的：籠統的自我介紹＝零資訊量。）

第三，121 用 LINE 或電話代替。而我理解那個理由——台灣的老闆真的很忙、交通真的很花時間。

而我的建議是：如果真的必須遠距，那就把它當成「補充」而不是「取代」——而且要維持完整的結構（Ep646 的 GAINS、Ep590 的策略型格式）。

而關於那個「九十分鐘會員」的問句，我認為在台灣非常好用，而且要在入會前就問。

因為在台灣，入會常常是靠人情促成的——而人情促成的加入，最容易變成九十分鐘會員。

而先問這一句，等於把期待講清楚。而講清楚之後才加入的人，才不會在三個月後說「這個沒用」。

而 Misner 那句「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的」，我認為是台灣分會最需要一直重講的一句話。

因為在台灣，我們很容易把繳費、出席、交轉介都當成「對組織的義務」。而一旦它變成義務，它就會被排在客戶、家人、員工的後面。

而我自己的體會是：當你把每週那 90 分鐘當成「我的行銷時段」時，你準備的方式會完全不一樣。

機制拆解：檢查你有沒有在改配方

①列出系統的完整清單。提早到、準備簡報、每月 121 次數、交轉介、回報成交、參加訓練。

②誠實打勾。上個月你做到了幾項？

③如果沒結果，先檢查有沒有照做，再檢查系統。——而多數人的順序是反的。

④把它重新歸類。從「我為分會做的事」改成「我這一週的行銷工作」。

⑤入會前就問那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」

你不是為 BNI 做這些事的，你是為你自己做的。

收束

而 Misner 那句「那你對你的結果感到意外嗎」，是這一集最該被記住的一句。

因為它把一個抱怨（「這個沒用」）翻轉成了一個檢查（「我用了嗎」）。

而在你下一次覺得某件事沒效果之前，值得先跑一次那五個問題。

本週行動

①跑一次那五個問題：提早到？帶資料？做 121？接幹部？事先準備簡報？——誠實回答。②把它排進行事曆：把每週的準備時間當成「行銷工作」，排進行事曆，而不是等有空。③問下一位新會員那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」——在他加入之前問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 589《Following the BNI System》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之加盟企業僅為節目中的說明比喻，相關操作細節非其官方資訊；分會數與會員數為 2018 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP586｜你以為分會經營需要什麼祕訣——其實只有五個「一」，而且全部都可以數

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 586

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師，是一位畫圖的人。他把 BNI 的分會經營畫成一張圖，而那張圖上只有五個數字——而這一集最狠的一句話是：「你達成的，是你所衡量的。」

一位把 BNI 畫成圖的南非會員

來賓是 Colin Horner，南非約翰尼斯堡的 BNI 會員，當時已經入會將近十年，並且擔任了三年的 Director Consultant。

他的職業很特別，他自稱是「圖像溝通者」（graphic communicator）——用手繪的圖像幫別人把故事講清楚。

Misner 說明了邀請他上節目的原因：「他一直在給、一直在給、一直在給——他為 BNI 畫了那些不可思議的圖，講 GAINS 交換、講 VCP。我後來想，我也該回饋他一點。」

而 Colin 自己的說法，把他為什麼要畫圖講得很好：

「借用你的一句 Ivan 語錄：『事實只能告知，故事才能成交。』所以我用簡單的圖，把教育內容『賣』出去。」

而他接著講了自己的另一個熱情所在，那句話才是這一集的骨架：

「我的另一個熱情是『管理與衡量』。我認為那正是 BNI 的強項之一——我們衡量並記錄自己表現的方式。」

五個「一」的完整清單

Colin 說他做了大量分會表現的視覺化分析，而結論很明確：「分會的表現，是被我們稱為『一的力量』的東西驅動的。」

而那五個「一」是：

①每週一則分會教育單元（CEU）。Colin 說這對應的是核心價值裡的「終身學習」——每位會員承諾每週教育自己一次，並且用一則 CEU 把它記錄下來。

②每週一次出席分會會議。

③每週一次一對一（1-2-1）。

④每週一則引薦。

⑤每位會員每月帶一位訪客。

Misner 補了一句規格說明：「除了訪客是一個月一位以外，其他全部都是每週。而這些全部都是可以衡量的。」

「出席」為什麼被他放在最重要的位置

節目裡有一段很有趣的小插曲。Colin 說「第二個，我認為這可能是最重要的一個，是我們都承諾每週一次會議」，Misner 立刻接話說「一次一對一！我完全同意你，那真的很重要」——結果會錯意了。

Colin 更正：「是出席會議。人要到場。」

而 Misner 的回應很值得記下來：

「讓大家知道一下，在我接下來的某一集節目裡，我會給出 Colin 現在講的這件事的硬數據——出席，是有差別的。」

而 Colin 接著把「出席」的意義講得很清楚：

「我聽你講過很多次：BNI 會員做出的最大承諾是時間。所以你騰出時間、你出現、你在場、你被看見。」

請注意這句話的用字順序：騰出時間 → 出現 → 在場 → 被看見。——而這四個動作是有先後的，而且沒有捷徑可以跳過前面直接到最後一個。

一對一為什麼「自動」導向引薦

而 Colin 對第三個「一」的說明，藏著整套邏輯的因果鏈：

「你承諾每週跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，你也跟一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

而接下來這句是關鍵：

「那會自動導向每週一則引薦。當你透過一對一與 GAINS 交換的資料發展出關係、真正認識你的引薦夥伴之後，每週做到一則引薦是非常、非常容易的。」

而這句話其實回答了一個很多會員的困惑：「我怎麼可能每週生得出一則引薦？」

Colin 的答案不是「你要更努力找」，而是：你交不出引薦，通常不是因為你身邊沒有需求，而是因為你不夠了解你的夥伴，所以需求出現在你面前時你認不出來。

而那個「認不出來」，是一對一在解決的問題。

訪客：為什麼是每人每月一位

而最後一個「一」，Colin 的說法是：

「訪客是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛在可能就越多。」

而這裡的設計值得注意：訪客是唯一一個「每月」而不是「每週」的指標。

而這個設定很務實。因為前四項是你自己就能完成的動作，第五項需要別人願意配合——所以節奏必須放慢，但不能取消。

而換個角度看：一個 40 人的分會，如果每人每月做到一位訪客，一年就是 480 人次的曝光。——而那不是靠某一位很會邀約的人撐起來的。

「你達成的，是你所衡量的」

而 Misner 那句總結是這一集最核心的一句：

「這些全部都是可以衡量的，而真的去衡量的分會會拿到驚人的結果——因為你達成的，是你所衡量的。」

而 Colin 舉了一個案例佐證：約翰尼斯堡北區的一個分會，專注在這五個「一」的衡量上，最後在「分會紅綠燈」這個綜合指標上拿到了 100%。

而 Misner 的收尾把層次拉高了一階：

「當你專注在『一的力量』上，你做的就是基本功。你在做基本的事，而且在衡量基本的事。如果你做基本功、而且衡量基本功，你就會拿到結果。」

機制拆解：為什麼「可衡量」本身就是一種設計

而我想特別談一下這五個指標的設計，因為它其實很精巧。

①它們全部都是動作，不是結果。——出席、一對一、教育單元、引薦、訪客，這五件事全都是你當週可以自己決定要不要做的。而不是「成交金額」這種你控制不了的東西。

②它們全部都是個位數。不是「每週三則引薦」，是一則。而門檻低到你沒有藉口，這才是重點。

③它們有內建的因果順序。出席 → 一對一 → 引薦，這條鏈是連著的。而如果你的引薦數不夠，往前檢查一對一；如果一對一不夠，往前檢查出席。

④它們是每個人的，不是分會的。而這一點最容易被忽略——「一的力量」不是分會層級的 KPI，是每一位會員的個人清單。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好講中了為什麼「可衡量」這麼重要：

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）

而他還有一句更直接的：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056，引微軟前 CEO 鮑爾默）

而把這句話放到分會裡就是：如果你說不出自己上個月做了幾次一對一，你其實不知道自己在 BNI 裡做得好不好。

一個常見的自我欺騙：「我平均有做到」

而劉潤書裡有一段，我覺得可以直接貼在分會的白板上：

「你要求員工準時上班，但是，有一個員工有時早到，有時晚到。你提醒他，他卻說：『我平均準時了。』」（P209）

而他的評語是：「管理特別怕『平均』，這兩個字就像美顏相機裡的磨皮功能一樣，磨平了所有差異。」（P203）

而這件事在分會裡發生的頻率非常高。「我這個月做了四次一對一啊」——但其實是月底那一週衝了四次。

而「一的力量」之所以是「每週一次」而不是「每月四次」，就是在防這件事。

因為關係是靠頻率長出來的，不是靠總量。而一週見四個人四次，跟四週各見一個人一次，長出來的東西完全不同。

放回台灣：把五個「一」翻成你自己的版本

而我認為這一集對台灣的中小企業主最有價值的地方，不是那五個數字本身，而是那個做法可以搬回自己的事業。

因為在台灣，我們很習慣用「感覺」在經營：「這個月生意還可以」「最近客人比較少」「我覺得那個廣告有效」。

而 Colin 這套東西的價值在於：他沒有要你導入什麼系統，他只是要你挑五個你自己控制得了的動作，然後每週數一次。

而劉潤那句話說得很好：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功。」（P096）

以我自己的診所為例，我的「一的力量」會是這樣：每週一次全體晨會、每週一次跟一位同仁的個別談話、每週一則客戶回饋的內部分享、每週一次術後追蹤名單的清點、每月一次跨店的經驗交流。

而這五件事沒有一件很困難，困難的是連續做 52 週。

而《執行長日記》裡那句話講得很直白：「紀律是不受動機高低的影響。」（P283）——而作者還有一句更狠的：「你只需要比別人更有紀律。」（P288）

而這正是「一的力量」在做的事：它把「我今天有沒有動力」這個變數，從方程式裡拿掉了。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的分會文化裡，很容易把重心放在「氣氛好不好、大家熟不熟、聚餐熱不熱鬧」。

而那些都重要，但那些都不可衡量。而不可衡量的東西，改善不了。

而劉潤那句「一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊」（P061），對分會同樣成立——找一群很強的人進來是加法，讓他們每週彼此做一對一才是乘法。

實際怎麼開始：一張紙就夠

①在你的手帳或手機備忘錄上開一頁，寫五個字：教育、出席、121、引薦、訪客。

②每週開完會當天，花 60 秒打勾。——不要事後補，會失真。

③連續記四週，然後看那張表。而你會很清楚看到自己在哪一項掉下去。

④只補最弱的那一項，不要五項一起改。

⑤三個月後，把這張表拿給你的引薦夥伴看。——而那是最有說服力的一次一對一。

做基本功，而且衡量基本功——然後你就會拿到結果。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Colin 的身分。

因為他不是講師、不是總監、不是業績第一名，他是一個會畫圖的人——而他用他的專業，把一套所有人都聽過但沒人記得住的東西，變成一張看一眼就懂的圖。

而那本身就是最好的「付出者收穫」示範：他給的不是引薦，是他的手藝。

而 Misner 那句「我後來想，我也該回饋他一點」，就是那個循環走完的樣子。

本週行動

①回頭數上個月：教育單元幾則、缺席幾次、一對一幾次、引薦幾則、訪客幾位？——不要估，去查。②挑最弱的那一項，只改那一項，設一個「每週一次」的固定時段把它排進行事曆。③把五個「一」寫成一張表，帶去下一次分會，問你的引薦夥伴要不要一起記四週。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 586《Achieving the Power of 1（經典重播）》（原始集數 Ep 517，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之案例（約翰尼斯堡北區分會紅綠燈 100%）為 2017 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果，也非任何績效保證；BNI 各項指標之名稱與計算方式可能因年度與地區而異，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP584｜你在停車場聊了不到 60 秒，然後把它登記成一對一——那是禮節問題，還是道德問題？

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BNI PODCAST ‧ EP 584

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一件很小的事：一筆被灌水的一對一紀錄。而它之所以值得一整集，是因為那位會長沒有把它當成一筆紀錄來處理，而是當成一個「地基」問題。

那個停車場的 60 秒

來賓是 Rod Kuncaitis，密西根州 Traverse City 分會的會長，累積四年會員資歷、待過兩個分會。他的本業是推廣品項供應。

而他描述的場景很日常：

「我們的分會當時真的很努力要成為密西根州最頂尖的分會之一，我們設了滿高的目標。而我舉的例子是——我人在停車場，有人遇到我，開始聊一些一般性的東西。等我回到家，系統上突然就跳出來：我跟這個人在停車場做了一次一對一。」

Misner 追問了一句很關鍵的問題：「那段對話有多長？」

Rod 的回答是：「連 60 秒都不到。」

而 Rod 接下來問出的那個問題，才是這一集的核心：

「第一，這是禮節上的失誤，還是道德上的失誤？第二——你為什麼要把我一起拉進這個小小的白色謊言裡？」

請注意第二個問題。因為那筆紀錄上有兩個人的名字。——而當有人替你登記了一件你沒做過的事，你就已經被放進那個謊言裡了，不管你願不願意。

他先把兩個詞分清楚

而 Rod 沒有直接開罵。他跟會長討論之後，趁隔週教育協調人請假，自己上台講了一段教育單元。

而他的定義很簡潔：

「道德（ethics），是那些關於好與壞的道德原則。而禮節（etiquette），基本上是你在社會中的行為舉止。」

而他用高爾夫球場舉了一組對照，我認為這是整集最好記的比喻：

「有個人在球場上走過你的推桿線——那只是因為他不知道。那就是禮節，那種小事。」

而另一邊：

「但道德是——如果你親眼看到他打了 24 桿，而他回來記了 6 桿，那他還會對你說什麼別的謊？」

而這個對照的精妙之處在於：兩件事都發生在球場上、都跟規則有關、都「不是什麼大事」——但一件是不知道，一件是知道了還做。

他真正在擔心的不是那 60 秒

而 Rod 把這件小事，接到了一個大很多的問題上：

「如果我們要衝那個很高的目標，我們要蓋的是什麼樣的地基？是那種鬆鬆垮垮的地基——你當第一名當三個星期，然後它就垮了，因為它下面沒有紮實的東西？還是你想蓋一個真正紮實、有道德的地基，然後靠它繼續成長？」

而 Misner 的解讀很到位：

「聽起來你不是只想在紙上當第一名。你真的希望那是一個真實的成就。」

而 Rod 也給了他們分會當時的數字作為背景：核心會員 26、27 位，最近成長到 35、36 位，一年通過的生意接近 200 萬美元。

而這裡有個容易被忽略的重點：他們不是一個做不出成績、只好造假的分會。他們是一個做得不錯、正在衝頂的分會。

而造假往往就發生在這種時候——不是因為做不到，是因為差一點點就到了。

「你怎麼贏，是有差別的」

而 Rod 做的第二件事，是找了一句話，然後不斷重複它。

那句話是：「It matters how you win.」——你怎麼贏，是有差別的。

而他的執行方式很簡單也很笨：

「身為會長，我每週都會發一封信。而每一封信，我都用『你怎麼贏，是有差別的』結尾。我每一次開會也都用這句話結尾。就是一直把這個印象打回給大家。」

而 Misner 對這句話的評語，是我認為整集最值得抄下來的一段：

「要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。持續成功的唯一方法，是你贏的方式、你做這件事的方式。」

而請注意 Misner 講的不是道德，是可持續性。

因為灌水的一對一數字會讓你這個月的紅綠燈變綠，但它不會讓任何人多認識你一點——而下個月你還是得從零開始。

而他丟了最後一句

而 Rod 在那段教育單元裡，加了一句我認為殺傷力最大的：

「別忘了，你的小孩也在看著你。」

而他把那個滑坡講得很清楚：「你希望你的小孩看著你，然後看到那些『小小的白色謊言』——那到底要從哪一刻開始，你才算越線太多了？」

而這句話之所以有效，是因為它把一個抽象的原則，換成了一個具體的觀眾。

機制拆解：他到底做了什麼

而我想把 Rod 的做法拆開來看，因為他其實做對了四件事，而且每一件都可以複製。

①他沒有公開點名。——整段教育單元裡，他從頭到尾沒有講是誰。他處理的是行為，不是那個人。

②他先建立共同語言。把「道德」和「禮節」分清楚，讓大家有詞可以用。而沒有詞的時候，人只能沉默或翻臉，沒有中間值。

③他要求了全場的注意力。他說：「我站起來，以教育協調人的身分要求所有人注意。有時候大家的心思在別的地方。我真的要求他們專心，我確保我跟每一個人都有眼神接觸——基本上是在說：這是一場嚴肅的討論。」

④他用重複取代懲罰。一句話，每封信、每場會議，講到大家會背。

而第四點是最容易被低估的。因為多數人處理這種事的方式是：講一次、很生氣、然後就沒了。——而三個月後同樣的事又發生。

而他給的行動建議只有一句：去講

而 Misner 問他有什麼可以馬上執行的建議時，Rod 的答案是：

「在你的分會裡，如果你對禮節有疑問，不要怕問。如果你對道德有疑問或有疑慮，去跟那個人談。不要讓它化膿。直接處理掉。約他坐下來、喝杯咖啡，把話講開。」

而 Misner 補了他講了 33 年的一句話：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，是解決問題唯一的方法。它不見得每次都能解決，但如果你不講，它永遠不會被解決——它只會越來越糟。」

為什麼「被信任」比「贏」更值錢

而劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好接住這一集：

「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

「人的一生，是贏得信任的一生。」（P348）

而他還有一句講得更冷：「建立信任，特別不容易。」（《底層邏輯2》P324）

而柯維在《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306）看起來像廢話，但把它反過來讀就不是了：不誠懇、不正直的人，可以贏得排名，但贏不到信任。

而在 BNI 這種以引薦為貨幣的系統裡，這件事有很實際的後果——因為沒有人會把自己的客戶，交給一個會在紀錄上灌水的人。

而《遠見》裡那句「不是因為廠房被占據，而是信任被摧毀了」（P058），講的是國際局勢，但那個機制一模一樣：看得見的損失通常不是真正的損失。

放回台灣：我們對「小事」的容忍度特別高

而我認為這一集對台灣讀者最刺的一點，是我們的文化對這種「小小的白色謊言」容忍度特別高。

因為我們有一整套話術在替它開脫：「大家都嘛這樣」「做人不要太計較」「幫他一下而已」「數字漂亮一點大家都好看」。

而 Rod 那個問題之所以厲害，是它把「幫忙」翻譯成了「拉你下水」：「你為什麼要把我一起拉進這個謊言裡？」

而這在台灣的商業場合很常見。報價單上的品項、工程日誌上的工時、業績報表上的認列時點、活動報名的人數。——每一件都「只是小事」。

而我在自己的產業裡看得特別清楚。醫療與美容的紀錄，是有法規要求的：病歷、同意書、療程紀錄、術後追蹤，這些東西的填寫不是行政作業，是責任歸屬。

而一份為了好看而美化的紀錄，在出事的那一天會變成最不利的證據。而《醫療機構不可不知的法律風險》裡那句「有無違反『誠信原則』」（P178），在法庭上不是形容詞，是一個要件。

而還有一個台灣脈絡值得講。Rod 選擇的處理方式是「在會議上公開談原則、私下找當事人喝咖啡」。

而我們比較習慣的做法通常是兩個極端：要嘛完全不講、讓它爛在那裡；要嘛忍到爆炸、當場翻臉。

而 Rod 示範的是中間那條路：公開講原則、不點名；私下講事實、不情緒。——而這條路需要準備，但它是唯一能同時保住關係跟標準的路。

而 Rod 那句「不要讓它化膿」，我想用台灣的說法翻譯：小傷口不處理，最後要開刀的是整條腿。

要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。

收束

而這一集我最喜歡的地方，是 Rod 沒有把它變成一場道德審判。

因為他真正處理的問題不是「有人作弊」，而是「我們正在蓋的東西，撐不撐得住我們想要的高度」。

而那是一個工程問題，不是一個人品問題——而用工程的角度來談，大家才聽得下去。

而如果你這週要在分會裡講一件事，我建議就講那句：你怎麼贏，是有差別的。

本週行動

①打開你上個月的一對一與引薦紀錄，逐筆看一次：有沒有哪一筆你自己心裡知道「其實不算」？先把自己的清乾淨。②如果有一筆別人幫你登記、但你不認同的紀錄，這週約他喝一杯咖啡，只講事實、不帶情緒——用 Rod 的那句話開場：「我想確認一下我們對一對一的定義是不是一樣。」③挑一句你要重複一整年的話，寫進你每一封分會信件的結尾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 584《Ethics vs. Etiquette》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rod Kuncaitis），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到「It matters how you win」出自某部 1970 年代電影，該段回憶的片名與年代疑有誤植，本文僅保留這句話本身，不對其出處作認定。文中分會人數與年度業績為 2018 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果；BNI University 已於 2022 年起更名為 BNI® Business Builder，其開放地區與內容以所屬區域現行公告為準。文中關於病歷與療程紀錄之敘述為一般性說明，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關函釋並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、《醫療機構不可不知的法律風險》，頁碼為書上印刷頁碼。