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EP603｜「我太忙了，所以要退出」——那等於你因為身材變好，就不去健身房了

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BNI PODCAST ‧ EP 603

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是每個分會每年都會聽到好幾次的那句話。而這一集最後還揭露了一件事：那句話常常不是真正的理由。

來賓與那個讓他困擾的現象

來賓是 Mike Macedonio，《紐約時報》暢銷書作者、創業家，當時是 BNI 灣區的共同執行董事。（他也曾兩度參加 Leadville 百哩越野自行車賽。）

而他一開口就講了他的感受：

「當我聽到企業主說他們忙到沒空參加 BNI、意思是他們要離開、要停掉自己的行銷時——那對我來說是最令人不安的事情之一。」

而他不安的理由很具體：

「因為在很多這種案例裡，我對這些人跟他們的事業熟到足以知道——他們雖然很忙、時間被壓得很緊，但他們的事業並不見得在所有汽缸上都有在運轉，而且他們肯定沒有把所有能優化的東西都優化。」

而他想問的問題是：

「好，你太忙了？那是因為你沒有在跟對的那種客戶合作嗎？你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而 Misner 的比喻讓這件事的荒謬變得很清楚

Misner 的反應是：

「我覺得這件事讓人匪夷所思。因為你之所以變忙，是因為你在 BNI 的努力——而現在，那個把你帶到今天這個位置的東西，你要停掉它。那太瘋狂了。」

而他想起了一個很久以前的廣播廣告：

「那是替『湯姆的辦公桌』做的廣告。湯姆有一張桌子要賣，但他不想賣，因為那是他的展示樣品。所以他的生意就是賣這張桌子，但他不肯真的把桌子賣掉，因為那是展示品。」

而他的結論是：「那件事的荒謬顯而易見。而我認為這是一樣的——說『我太忙了，所以我要停掉那個幫助我成功的行銷』，是完全荒謬的。」

而 Mike 補上了那個最好記的比喻：

「你不會因為身材變好了，就不去健身房了。」

關鍵概念：你在放棄的是一項資產

而 Mike 提出了這一集最重要的一個框架：

「我常說的一句評語是——當人們做這個決定時，他們正在放棄一項資產。」

而他也記錄了別人的反駁：「很多人回我說：『Mike，你不能把廣告當成資產。那比較像是投資或成本。』」

而他的回應非常精準，我認為這是整集最有價值的一段：

「我會部分同意——除了當你在做的是『關係行銷』的時候。」

「關係行銷是投入在人身上的時間。而我認為，當你有一個正在幫助你變忙的人脈網絡時，那就是一項資產。」

而這個區分很重要：廣告停掉就沒了，而關係停掉不會立刻消失——它只是會慢慢冷掉。而正因為它冷得慢，人才容易誤判它不重要。

正確的反應是：提高產能

而 Mike 給的第一個解方是：

「當我們變忙時，第一個機會是——我們要怎麼提高產能？」

而具體要問的是：「還有哪些人需要被帶進來？不管是獨立承包商、員工、或其他支援，來把那些你不該再做的事從你的盤子上拿走，或者單純服務更多客戶。」

而他也很誠實地承認：「不是說那件事很容易或很簡單。」

而 Misner 把這件事講成了一個更普遍的經營問題：

「我跟很多企業談過，他們問我：怎麼把事業規模化？嗯，第一件事就是——如果你想把事業做大，你不要停掉行銷。」

「如果你想把事業做大，你要做一件瘋狂的事，像是——雇人。」

而他的結論是：「把事業規模化是一個好得多的主意。提高你的產能，比說『我太忙了、我不要再做這件事』好得多。」

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），正好說明了為什麼這個時候停下來特別可惜——你已經付完了本金，正要開始領複利。

第二個解方：換掉一部分客戶

而 Mike 提出了另一個角度，這個角度很少人會想到：

「我們在持續行銷的同時，另一件可以檢視的事是——我們在行銷什麼？我們在吸引誰？」

而他的觀察是：「就跟很多時候一樣，當我聽到人們說他們太忙，他們仍然在接那種『對他們沒有好處』的生意——不管是情緒上還是財務上。」

而 Misner 把這件事整理成了一組可以立刻執行的檢查：

「第一，看看你現在的客戶。他們對你真的有利潤嗎？他們是你想要合作的那種客戶嗎？」

「如果不是，那當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你在事業上得到滿足的客戶的好時機——然後把你客戶的品質往上拉，讓你花的時間都在最重要的客戶身上。」

而結果是：「你其實可以因此增加你的收入。」

而杜拉克那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P179），正是這件事的原則版本。

而 Mike 的第三個工具：「不做清單」

而 Mike 最後提到了一個他自己的做法，我覺得非常實用：

「你的事業有沒有在使命上？你有沒有一個明確定義的使命？」

而他解釋了使命的一個具體用途：

「我的使命幫助我建立我的『不做清單』。而如果我變得太忙，那大概是因為——我的不做清單上有太多事情，我還在做。」

而這個工具的巧妙之處在於：它把「太忙」從一個抱怨，變成了一個可診斷的症狀。

而《更快樂的選擇》裡那句「我們必須放棄不再適用於我們的標準」（P206），講的正是這種定期清理。

而最後那個提醒最重要：「太忙」常常是掩飾

而這一集的節目摘要裡，有一段我認為所有幹部都該知道的話：

有時候，一位正在考慮離開的會員說「我太忙了」，是為了避免提到真正的理由——例如他跟另一位會員之間的衝突。

而給會員委員會的建議是：務必要問一句，這個人考慮離開還有沒有其他原因。

而這一點在我看來，可能比前面所有的技巧都重要。因為如果真正的原因是人際衝突，那你講再多「提高產能」的道理都沒有用。

為什麼「太忙」是一個危險的訊號

而我想把這件事拆得更清楚一點，因為「我太忙」其實可能代表四種完全不同的情況：

①真的滿載了。——那該做的是提高產能或篩選客戶，而不是關掉來源。

②在做不該自己做的事。——那該做的是授權。

③接了不對的客戶。——那該做的是換客戶結構。

④真正的原因是別的。——那該做的是把真正的問題談開。

而這四種裡，只有一種的解法是「離開」，而那一種其實是第四種。

而 Mike 那個「資產」的框架之所以有力，是因為它改變了計算方式：

當你把它看成「每週一個早上的成本」，它看起來很貴；而當你把它看成「一個累積了三年的關係網絡」，離開就不是省時間，是清算資產。

而那個健身房的比喻，則點出了一個很人性的錯誤：我們常常把「維持成果的行為」誤認成「達成成果的成本」。

放回台灣：這句話我們特別常說

而「太忙」在台灣幾乎是一種文化性的說法。我們用它拒絕邀約、用它解釋缺席、也用它結束一段不想繼續的關係。

而台灣中小企業主是真的很忙——老闆兼會計、兼採購、兼客服、兼送貨。而這正是問題所在。

而 Mike 那個問題在台灣特別刺：「你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而我自己在診所的體會是：老闆最容易被卡住的，是那些「自己做比較快」的小事（這正是 Ep644 談的）。而那些小事加起來，會吃掉你一整個上午。

而關於「換掉一部分客戶」，我要說這在台灣是最難的一步。因為我們對老客戶有情感，而且怕拒絕之後對方會講話。

但我認為 Misner 那句話值得認真想：「當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你得到滿足的客戶的好時機。」——因為在你不忙的時候，你根本不敢放。

而做法可以更溫和：不必開除誰，只要調整價格、調整優先順序、調整回應速度。而市場會自己完成篩選。

而最後那個「真正的原因」，在台灣的分會裡特別需要注意。

因為台灣人幾乎不會直說「我跟某某人處不來所以要走」。我們會說「最近比較忙」「公司有些狀況」「明年再看看」。

而給幹部的建議是：當有人說要離開時，一定要單獨、私下、真誠地問一句：「除了忙以外，還有沒有別的原因？如果有，我希望我們有機會處理。」

而多數時候，對方仍然會說沒有。但問這一句的價值在於——如果真的有，你就給了他一個說出來的機會。而那可能就是留住他的唯一機會。

機制拆解：聽到「我太忙」時的四個問題

①你忙的那些事，是誰的工作？——有沒有可以外包或授權的？

②你忙的那些客戶，是你要的客戶嗎？——利潤如何？合作起來如何？

③你的產能可以提高嗎？——多一位員工、一位工讀、一套系統。

④除了忙以外，還有沒有別的原因？——這一題要私下問，而且要真的想聽答案。

而如果你是那位覺得自己太忙的人，還有一個給自己的問題：我的「不做清單」上，有幾件事我還在做？

你不會因為身材變好了，就不去健身房了。

收束

而那個賣桌子的廣告，是這一集最好的畫面：

一個人的生意就是賣那張桌子，而他不肯賣，因為那是展示品。

而「因為生意太好所以要離開帶給我生意的地方」，是同一種荒謬——只是它包裝得比較合理，所以我們不會馬上笑出來。

本週行動

①寫出你的「不做清單」：列出五件你其實不該再自己做的事，然後挑一件這個月交出去。②盤點客戶：把客戶依「利潤」與「相處起來如何」分成四格。花最多時間的那一格，是不是最右上角那一格？③問那一句：如果分會裡有人說要離開，私下問他「除了忙以外，還有沒有別的原因？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 603《Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶篩選與聘僱之建議，請併同自身財務狀況、合約義務與勞動法令評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP597｜他們要求教練別再操體能——於是教練帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 597（經典重播 ‧ 原 EP 444）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個高中足球隊的故事。而它要回答的問題是：為什麼我們要一直練那些無聊的基本功？

那群自以為準備好了的高三生

Misner 說這個故事發生在他高中打美式足球的時候。

當時球隊高二那年成績不錯，而隔年隊上大多是高三生。「所以大家對那個球季有滿高的期待……而那種情況可能讓我們有點過度自信。」

而球季開始時有一個殘酷的儀式，叫做「地獄週」。

而他形容那一週的內容：「球隊幾乎什麼都不做，只做操練跟體能訓練。等長運動、折返衝刺、盡全力的短距離衝刺、撞擊沙包、擒抱假人、跑戰術、撲倒在地上。」

而還有跑看台階梯、撞那個鐵製的推車——「而他們會找兩位人類已知最胖的教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。」

而他重複了好幾次那一項：「我有提到折返衝刺嗎？折返衝刺。超多的折返衝刺。」

而最讓球員受不了的是：

「我們做這些操練做了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練因為我跑不夠快而把球丟到我屁股上。」

而他們決定去跟教練談

而那群高三生的想法是：「我們知道我們是一支球隊，我們不需要經歷這些鬼東西。我們只想打球，不想在場上跑來跑去撞沙包。」

而 Misner 對教練這種生物有一個很好笑的觀察：

「根據我的經驗，教練對任何他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

而所以當他們去說「我們不想再做了」的時候，教練的回答讓他們非常意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天你們早一個小時到。我們要坐一趟巴士。坐完之後，我只想講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練，你們可以。」

而球員們的反應是：「你在開玩笑嗎？校外教學？沒有折返衝刺？我們加入，教練，我們去。」

而那趟巴士開到了職業球隊的練習場

而他們被載到南加州的一所州立大學——當時洛杉磯公羊隊的練習場之一。

而他描述了那份震撼：

「站在球場看台上往下看是一回事。真的站在場上是完全另一回事。」

而那些球員：「這些人非常巨大……他們是我們的英雄。他們是非常、非常了不起的球員。」

而接下來是這一集的核心畫面：

「我們看著我們的英雄走上球場。而我們完全震驚地看著他們走上草地，然後接下來的兩個小時——他們做折返衝刺。」

「他們擒抱假人、撞沙包、原地跑、撞推車，當然還有大量大量的折返衝刺。」

而真正令人震撼的細節在下一句：

「而這件事真正驚人的地方是——他們不只是在做跟我們一樣的體能操練。他們是在用完全一樣的順序，做完全一樣的體能操練。」

而謎底是：他們高中的總教練，跟公羊隊其中一位助理教練是大學室友。而對方把公羊隊的體能訓練手冊給了他。

而 Misner 補了一句很幽默的話：「當然，我們做的大概是『公羊隊輕量版』，但那是同一套課表。」

而那位教練的那段話

而回到學校後，教練把他們圍成一個半圓，然後說了這段話：

「孩子們，不管你談的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功、如果你沒有投入必要的體能鍛鍊，你永遠不會成為冠軍，不管在球場上還是球場外。」

而他把它推到了未來：

「不管我們談的是足球、學校、還是工作。當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。」

「而當你進入你的專業生涯，你會發現那裡也有基本功——你必須學會它們，才能在那個專業裡成為冠軍。」

而他講出了那個關鍵的條件：

「只有那些願意發展出『執行基本功所需的身體與心理鍛鍊』的人，才會成功。而這是你必須自己選擇的。我沒辦法替你選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記教練接下來這句話：

「我沒辦法推一根麵條。我沒辦法讓一個人去做他不想做的事。你們必須自己做出那個承諾。」

而然後他做了一件很有膽識的事：「所以我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票決定你們要怎麼做。」

而他就走開了。

而結果呢？「只花了幾秒鐘。他把我們全部搞得熱血沸騰。我們都在喊：『對！折返衝刺！』——我明明超討厭折返衝刺。『對，折返衝刺！我們一定要做折返衝刺！』」

而這件事跟分會的關係

而 Misner 把這個故事接回了 BNI：

「BNI 的會議，就是一個練習人脈基本功、練到你可以完美無瑕地執行的地方。」

而他的結論是：「如果你要在 BNI 裡成功，你必須把力氣投進那些基本功裡。」

而那些「基本功」是什麼？就是那些聽起來很無聊的東西：準時出席、每週準備好的簡報、認真做一對一、給出真正的轉介、跟進、回報成交。

而正如那群高三生想跳過體能直接打球——很多會員也想跳過基本功，直接拿轉介。

為什麼「看見高手也在做」這麼有效

而我認為這位教練的做法，是一個非常高明的說服設計。

因為他沒有講道理、沒有用權威壓人、也沒有處罰。他只是讓他們看見一個事實。

而那個事實推翻的，正是球員心裡最根本的假設：「基本功是給還不夠強的人做的。」

而當他們看到職業球員做著一模一樣的操練時，那個假設就崩了——而且不需要任何人開口反駁。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「同儕團體過去所做的事情」（P309），講的正是這種社會證明的力量——而這裡用的是「你想成為的那群人在做什麼」。

而第二個高明之處，是他把決定權交了回去。

而那句「我沒辦法推一根麵條」，其實是一個很深的管理洞見：被強迫的執行，品質必然很差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），是這位教練那段話的濃縮版。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），則是所有基本功的本質。

放回台灣：我們的「折返衝刺」是什麼？

而在台灣的分會裡，這個故事有非常直接的對應。

因為我們也常聽到類似的聲音：「這些流程可不可以簡化一點？」「一定要每週都交轉介單嗎？」「121 可不可以用 LINE 就好？」「簡報一定要每次都準備嗎？」

而這些問題，跟那群高三生說「我們只想打球」是同一件事。

而我認為台灣版的「帶他們去看公羊隊練球」，其實有現成的做法：

第一，去參訪一個經營得很好的分會。

而這比任何一場教育時間都有效。因為當你看到一個轉介量是你們三倍的分會，他們的 121 做得比你們更多、簡報準備得比你們更細——那個震撼是不需要解釋的。

第二，把分會裡表現最好的那位夥伴的做法攤開來講。

而重點不是表揚他，是讓大家看見他做了哪些「無聊的事」。而通常答案會很無聊：他每週都準備、他每個月做四次 121、他從來不遲到。

第三，那句「我沒辦法推一根麵條」，值得所有幹部記住。

因為在台灣，幹部最容易掉進的陷阱就是「用制度逼人」——加罰則、加計分、加考核。

而那位教練的做法剛好相反：他讓他們自己看見，然後自己投票。

而我在自己的診所也有同樣的體會：被規定要做的衛教，跟自己認同才做的衛教，客人聽起來完全不一樣。

而最後我想說一句：「基本功」在台灣被低估，是因為它不夠新。

我們的環境裡永遠有新的工具、新的平台、新的方法論。而在那種環境裡，「準時出席、認真 121」聽起來像是給還沒進化的人做的事。

而這個故事給的答案是：那些你最崇拜的人，也在做一模一樣的事——只是他們做得更久、更認真。

機制拆解：怎麼讓人願意做基本功

①不要用說的，讓他們看見。參訪、觀摩、或者請一位做得好的人分享他的日常。

②讓他們看見的是「高手也在做」，而不是「規定要做」。

③把決定權交回去。——因為被逼著做的基本功，會做得很敷衍，而敷衍的基本功等於沒做。

④把基本功寫出來。那位教練有一本課表。而你的分會有沒有一份「基本功清單」？

⑤自己先做。——因為沒有人會做一件連幹部都不做的事。

如果你沒有學會完美無瑕地執行基本功，你永遠不會成為冠軍——不管在球場上還是球場外。

收束

而這個故事最好的地方，是那個投票的結果。

Misner 說：「我明明超討厭折返衝刺。」——而他還是跟著喊了「我們一定要做折返衝刺」。

而那個轉變不是因為有人說服了他，是因為他親眼看見了那件事跟他想成為的人之間的關係。

而那，是任何規定都做不到的。

本週行動

①列出你這一行的「折返衝刺」：那三到五件無聊、但決定成敗的基本功。寫下來，貼在看得到的地方。②去看一次高手練球：這一季安排一次參訪，或者請分會裡表現最好的夥伴分享他的一週行程。③檢查你自己的執行率：那份清單上的事，你上個月做到了幾成？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 597《Networking Wind Sprints（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 444；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之球隊訓練內容為多年前之個人回憶，運動訓練請依專業教練指導與自身身體狀況進行。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP594｜你們在審核新會員時，看的是能力還是態度？——他說後者才是那味秘方

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BNI PODCAST ‧ EP 594

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「門房原則」。而 Misner 一開始就說了：雖然這本書是寫給個人的，但這一個主題，其實真正在講的是會員委員會。

先看那扇門的現況

而他請大家先想像那扇門的樣子：

「它就在那裡，關著，但沒有上鎖。它隨時準備在下一個人推門進來時打開。」

而他描述了人在年輕時的狀態：

「當你很年輕的時候，你只能坐在那裡驚嘆於那些走進你房間的人。而要過幾年，你才會理解——不是所有走進來的人，都是你想留在房間裡的人。」

而他馬上補了一句：「而那在 BNI 裡也是真的。」

而接下來這一段，是給每一個分會的診斷：

「現在，對你個人來說、也可能對你的分會來說——那扇門正在自己開開關關。各式各樣的人正在湧進來，而他們可能適合，也可能不適合。」

而那個門房是誰

而 Misner 先定義了個人版本：

「你的門房存在於你的意識與潛意識裡。它會篩掉那些試圖進入你人生的人。」

而組織版本很明確：「而在 BNI 裡，那就是你們的會員委員會。」

（他也說這個角色你要叫它保鑣、門衛、警衛都可以——「而 BNI 的會員委員會就是這個角色。」）

而門房怎麼工作？

「你的門房站在那扇單向門的入口，允許或阻擋那些想進來的人。而你的門房做這件事，是依據一套『由你提供的標準』——個人是你自己提供，在 BNI 則是由會員委員會提供。」

而他用一句話總結了那個標準：「開心、有創造力、正面的人可以直接進來。負面、悲觀的人——你不得通過。」

而標準從哪裡來？價值觀

而 Misner 說：「說到底，你必須理解你的價值觀。」

而在組織層面：「BNI 有一整套我們在組織裡貫徹的核心價值。而它從真正理解 BNI 的核心價值開始。」

而在個人層面，他描述了一個他常遇到的場面：

「有時候我跟人談，他們會說：『喔，我知道我的價值觀。』我說：『太好了！給我五、六個。』他們就說：『呃……嗯……誠實很重要。』我說：『好！還有呢？再給我幾個。』然後他們就開始支支吾吾，說不出來。」

而他的判斷很清楚：

「你沒辦法篩選那些進入你人生的人——就像你沒辦法篩選那些進入你分會的人——除非你對自己的價值觀很清楚。」

而他給的入門方法，跟 Ep598 一樣：從你的「破局點」開始想。

而他自己的例子是「戲」——「那些身上不斷滴著戲劇的人……我環顧我的房間，發現我的生命裡有一大堆這樣的人。然後我意識到——那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而他把這件事平行對應到分會：「而有時候分會會有一些會員進來，是因為他們沒有做好篩選的工作。於是那些人進了分會，而分會就沒有它原本可以有的那麼成功。」

而這一集最重要的一句：能力與態度

而接下來這一段，是這一集跟其他幾集最不一樣、也最有價值的部分：

「順帶一提，你要同時篩選『能力（aptitude）』與『態度（attitude）』。」

而他給了兩者不同的定位：

「能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方（the secret sauce）。」

而他要求的是：「你要確保這些人有正面而支持性的態度——而那剛好就是 BNI 的核心價值之一。」

而他把七個核心價值又列了一次：①付出者收穫（首要核心價值）②建立關係 ③終身學習 ④傳統與創新 ⑤正面積極的態度 ⑥當責 ⑦肯定與讚揚。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有兩句話，把這件事講得比誰都清楚：

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」（P103）

而更關鍵的是這一句：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而這就是為什麼態度要放在篩選階段：因為能力可以在進來之後補，態度不行。

而他給了會員委員會一段可以照抄的話術

而這一集最實用的部分，是他給了具體的面談方式：

「我會強烈建議分會與他們的會員委員會，透過『與對方對話、談這個組織的核心價值』來篩選人。」

而那段話大概是這樣：

「這些是我們的核心價值。你看了覺得怎麼樣？」

「終身學習這一項呢？你願意參加我們的會員成功培訓嗎？你會參與 BNI 的教育系統嗎？」

「你可以接受『當責』這件事嗎？」

而他強調了一個前提：「你必須理解，這一切都是關於建立關係。而那需要時間。」

而做法的重點在於：「你跟他們談這些價值觀，然後看他們怎麼回應。」

而他也講了那句很多人不敢講的實話：

「不是每一個人都適合 BNI。」

而他分享了一個很私人的破局點

而 Misner 舉了一個他跟太太的例子，我覺得很有意思：

「如果我跟我太太要跟另一對夫妻出去，我們有一個很強烈的標準：這對夫妻必須彼此相愛與尊重。兩者都要。」

而他也做了很公道的但書：「當然，沒有人是完美的，我們可能剛好遇到他們狀況不好的一晚。但一般來說，我們想跟那些彼此相愛與尊重的夫妻相處。」

而他們得出這個結論之後做了什麼？

「我們檢視了我們的房間，發現我們讓一些人進到我們的生命裡——而其中有些人並沒有用愛與尊重對待彼此。」

而他們的處置分成兩塊：「所以我們學會了怎麼跟已經在房間裡的人相處。而我們也開始用這個標準，篩選所有未來的夫妻。」

為什麼「標準」必須在事前寫好

而我認為這一集真正在講的，是一件很基本的管理原理：

沒有事先寫下來的標準，就等於沒有標準。

因為當一個具體的人坐在你面前時，所有的判斷都會被當下的印象綁架——他很客氣、他很有誠意、我們很缺這個行業、而且他是某某介紹的。

而 Misner 那個「門房」的比喻之所以有用，是因為它把判斷「外包」給了一套規則。

而請注意他描述的那個現況：「那扇門正在自己開開關關。」——而多數分會的現實正是如此：不是有人在把關，是沒有人在把關。

而「態度是祕方」這個判斷，則指出了篩選的優先順序。

而這一點在轉介組織裡特別重要，因為一位能力普通但態度好的會員，會在三年內變好；而一位能力好但態度差的會員，會在三個月內傷害關係。

放回台灣：我們最難的是「不好意思拒絕」

而台灣的分會在這件事上，最大的困難不是不知道標準，而是不好意思用那個標準。

因為在台灣，來賓幾乎都是「某位夥伴帶來的朋友」。而拒絕一個人，感覺像是在拒絕帶他來的那位夥伴。

而 Misner 這一集提供的解法，正好可以化解這個難題：把判斷從「人」轉移到「價值觀」。

而那段面談話術在台灣可以這樣說：

「我們分會有幾個大家都在遵守的原則，我先跟你說明一下——每週準時出席、每週要準備一分鐘簡報、每個月至少做兩次一對一、還有訓練課程要參加。你覺得這樣的節奏，你長期做得來嗎？」

而這句話的高明之處在於：它不是在評價他這個人，而是在確認「這裡的規則跟你的狀況合不合」。

而多數不合適的人，在聽完之後會自己說「那我可能要再考慮一下」——而那是最好的結果：沒有人被拒絕，但門守住了。

而「態度是祕方」這一點，在台灣也需要翻譯一下。因為我們在面談時很容易只看「他這一行做得好不好、公司大不大」。

而我認為在台灣可以觀察的態度訊號有幾個很具體的：他回訊息快不快、約時間會不會改來改去、講到前一個社團時是怎麼講的、以及——他有沒有問過「我可以幫上什麼忙」。

而最後那一項，我認為是最強的指標。因為一個從頭到尾只問「我可以得到什麼」的人，進來之後也會是那樣。

而 Misner 那個「夫妻互相尊重」的例子，我覺得也很值得台灣的老闆想一想。因為在台灣的商業社交裡，我們很少允許自己「因為價值觀不合而不往來」——我們總覺得多一個朋友多一條路。

而這一集提醒的是：每一條路都佔用你房間裡的一個位置。

機制拆解：給會員委員會的檢查表

①先把標準寫下來。七個核心價值＋你們分會自己的破局點。

②面談時，把規則講在前面。出席、簡報、121、訓練——讓對方自己判斷做不做得到。

③同時看能力與態度，但把態度放在前面。能力可以進來再培養，態度不行。

④觀察過程，不只看回答。他回訊息的速度、改時間的次數、講前東家的方式。

⑤記得那句話：不是每個人都適合。——而這不是傲慢，是負責。

能力是為了確保他們真的擅長他們做的事。但態度，才是那味祕方。

收束

而 Misner 在講自己房間裡那些「滿身是戲」的人時，說了一句話：

「然後我意識到，那全都是我自己的錯。是我讓他們進來的。」

而這句話對一個分會來說同樣成立。

因為每一位讓分會變得辛苦的會員，都是被投票通過的。

本週行動

①把標準寫成一張紙：七個核心價值＋你們分會的三個破局點。讓會員委員會人手一份。②改一次面談的開場：先講規則、再問「這樣的節奏你長期做得來嗎」。③加一個觀察項：面談過程中，對方有沒有主動問過「我可以幫上什麼忙」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 594《You Need a Doorman》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。入會審核請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準；篩選的對象應為專業水準、商業誠信與對組織規範的配合意願，不得以宗教、性別、族群、年齡或政治傾向作為判斷依據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP590｜你在湖中央閉著眼睛划槳——姿勢完全一樣，方向可能完全相反

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BNI PODCAST ‧ EP 590

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這個主題是他從 1985 年創立 BNI 的第一天起就在談的：活動量，不等於成果。而這一集給了很具體的操作。

來賓：全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood，2003 年成為 BNI 會員，2004 年就成為執行董事，並在 2016 年加入全球支援團隊擔任全球訓練總監。

而她一開口就講了一件關於「我很忙」這句話的個人立場：

「很多認識我的人都會說我『真的很忙』——而我其實從來都不太喜歡說這句話。」

而她的說法是：「我只是忙到我想要的程度而已。我是這樣看的。」

而她把問題定義得很清楚：「這是活動量與成果的問題。是去搞清楚——我的這些活動，有沒有帶給我最終想要的結果？」

那個諷刺的地方

而她指出了一個很有意思的矛盾：

「當我們加入 BNI 的時候，我們是為了變得更忙而加入的。我們想要更多工作，我們想要更多轉介。」

而現在呢？

「而如果你最近看看你的分會，每隔一陣子就會有人站起來說：『我太忙了。』——不知道怎麼的，我們把『忙』的正確份量給超過了。」

而她提出的解法方向是：

「你的活動必須隨著你變忙而改變。因為你必須想辦法——在更短的時間裡拿到更多的成果。」

而 Misner 補上了那個資源限制：「我們每天都只有一定的時間。重點是我們怎麼運用它……我們都很忙。問題是——我們有生產力嗎？」

那個很好的比喻：閉著眼睛划槳

而 Meaghan 用了一個我覺得非常精準的比喻。

她說想像你在湖中央的立槳板上：

「你閉上眼睛，然後開始朝著你以為的方向划。而風在吹、有一點水流、也許有一艘船經過。」

而結果是：

「我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意我的活動，我可能會划到完全相反的方向去。」

而她加了一句更嚴重的：「如果我繼續做同樣的活動，我遲早會被打翻。」

而她自己的解法是：「我發現我常常跟自己說——我需要從每一天的每一分鐘裡，再擠出一秒鐘來，好讓我可以完成更多事情。」

而重點在最後一句：「那就是關於改變活動，或者改變你要做的那個活動的品質。」

第一個具體例子：121 該隨著關係改變

而她給的第一個例子，我認為是這一集最實用的內容。

第一次 121：

「當你第一次認識某個人、只是剛開始了解他時，你真的必須給他時間，而且你有點必須看著對話走到哪裡。你在試著搞清楚——我們有沒有共通點？」

而那種對話的樣子是：「跟我說說你的孩子、說說這個、說說那個。它比較是漫遊式的，而你就是得多給它一點時間。」

而之後的 121：

「但快轉一下。如果你已經非常、非常了解那個人，你們的 121 其實可以只要 15 到 30 分鐘。」

而內容變成了：「這是我現在正在談的幾個案子。你認不認識任何人可以幫我牽線？」

而她把這個對比講得很好：

「121 這個活動是一樣的，但它們看起來非常非常不同——因為我已經認識你了、你也已經認識我了、我們也已經相處過了。現在這個時間不是拿來相處的，是讓我們快速地把一些策略性的生意談完。」

第二個例子：做了很多 121 卻沒有結果

而第二個例子，處理的是一個很多人遇到的挫折：

「如果你做了很多 121，而你並沒有從那些 121 裡拿到轉介——那你可能要看看你是『怎麼做』這個 121 的。」

而她描述了理想的樣子：「如果我們已經很了解彼此，你可以帶著一張十個人的名單走進來，而我可能可以幫你引介其中五位。」

而如果不是這樣呢？

「而如果你做了一堆 121 卻沒有產生任何結果，你就必須看著它問自己：『好，我需要做什麼不一樣的事，才能走到「轉介」這個最終結果？』——而那本來就是我們一開始做 121 的原因！」

而她給的自問句非常簡潔：「好，我可以做什麼不一樣的事，讓這件事真的有效？」

而第三件事：時間管理

而她也點出了一個很多人忽略的環節：

「我們都是為了拿到更多生意而加入 BNI 的。而我們必須搞清楚——當那些生意來的時候，我們要怎麼接住它。」

而她給的例子很具體：「有時候那就是基本的時間管理技能：『好，我要把這個管理得更好，我要在一天的這個時段打電話，因為我必須回覆我拿到的所有這些轉介。』」

而 Misner 補了一個很好笑、但很有力的例子：

「我認識一個人，他一直在講自己很忙、沒有時間做什麼什麼——而他是一位咖啡師。認真的嗎？你沒有時間？你的工作就是煮咖啡！」

而他的結論是：「重點是我們怎麼運用那個時間。」

為什麼「同樣的活動」會失效

而我認為這一集提出了一個很少被講清楚的觀念：

一個活動的正確做法，會隨著你所處的階段而改變。

而多數人學會了一個方法之後，就會一直用同一種方式做下去——而那正是那個「閉著眼睛划槳」的畫面。

而 121 是最好的例子：第一次的 121 要慢、要漫遊、要建立信任；而第十次的 121 如果還在講「你有幾個小孩」，那就是在浪費兩個人的時間。

而《底層邏輯1》裡那句「底層邏輯＋環境變數＝方法論」（P006），正好解釋了這件事：底層邏輯（建立信任、交換資訊）沒變，但環境變數（你們有多熟）變了——所以方法論必須跟著變。

而 Meaghan 那個「我只是忙到我想要的程度」的說法，則指出了另一個心態上的轉換。

因為「我很忙」是一個被動的描述，而「我忙到我想要的程度」是一個主動的選擇。

而《底層邏輯1》裡那句「時間管理是一種習慣」（P179），說明了那個轉換要靠什麼支撐。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179），則是這一集真正的行動指令——而請注意，它說的是「放棄」，不是「做更快」。

放回台灣：我們的 121 特別容易「一直停在第一次」

而這一集在台灣最實用的，就是那個 121 的分級。

因為台灣的 121 有一個很典型的問題：不管做幾次，內容都差不多。

而原因跟文化有關：我們把 121 當成「搏感情」的場合。於是坐下來就是聊天、聊家庭、聊小孩、聊最近去哪裡玩——而聊得很愉快，然後散會。

而搏感情本身沒有錯（那正是第一次 121 該做的事）。問題是第五次、第十次還在做同一件事。

而我建議台灣版本可以直接分成兩種格式：

「初次 121」：60 分鐘，聊人、聊背景、聊生意怎麼開始的。

「策略 121」：30 分鐘，開場就講「我最近在談的三個案子」跟「我想認識的三個人」。

而後者在台灣要注意一個細節：直接進主題可能會被覺得「太商業」。

而解法是先講一句話框住它：「我們也認識這麼久了，今天我想直接一點——我把最近在拚的案子帶來了，你看看有沒有可以幫我的地方，然後換你講。」

而「有沒有結果」這個檢查，我認為台灣的夥伴最需要建立。因為我們很容易把「做了幾次 121」當成成績，而不去看那些 121 產生了什麼。

而更誠實的追蹤方式是：在你的 121 紀錄旁邊加一欄——「這次之後，發生了什麼？」

而如果連續五次都是空白，那不是要做更多 121，是要換一種做法。

而那個咖啡師的例子，在台灣也有對應。因為「我很忙」在台灣幾乎是一種社交禮貌——講出來顯得自己有價值、也顯得對方沒有被冷落。

而 Meaghan 那句「我只是忙到我想要的程度」，我認為值得台灣的老闆借來用。因為它把「忙」從一種抱怨，變回了一個你自己做的決定。

機制拆解：檢查你的活動有沒有效

①先分清楚活動與成果。121 的次數是活動；轉介與合作是成果。只追蹤前者會讓你很忙但沒結果。

②同一個活動，依對象分級。初次 vs 熟識，格式與長度都該不同。

③加一欄「後來發生了什麼」。連續五次空白，就是改做法的訊號。

④刪掉沒有成果的那幾項。——這是杜拉克的建議，也是最難的一步。

⑤先想好怎麼接住。因為生意來了卻回不了電話，跟沒有生意是一樣的。

我還是用完全一樣的方式在划——但如果我沒有注意，我可能會划到完全相反的方向去。

收束

而這一集最好的一句話，是 Meaghan 那個對「忙」的重新定義：

「我只是忙到我想要的程度而已。」

而在那句話背後的，是一個很基本的問題：你現在做的這些事，是你選的，還是它們自己找上你的？

而如果是後者，那你大概正閉著眼睛在划。

本週行動

①把你的 121 分成兩種格式：初次（60 分鐘、認識人）與策略（30 分鐘、談案子）。下一場就用對的那一種。②加一欄追蹤：在你的 121 紀錄旁邊寫「後來發生了什麼」。連五次空白就換做法。③刪一件事：找出一個你固定在做、但一年下來沒有帶來任何結果的活動，這個月停掉它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 590《I’m Really Busy》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood，時任 BNI 全球訓練總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之學習資源與系統名稱為 2019 年錄製當時狀態，請以 BNI 官方現行系統為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP589｜你買下加盟店卻自己改配方——「我喜歡脆一點，所以我炸久一點」

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BNI PODCAST ‧ EP 589

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個加盟店的比喻，回答了一個很多新會員心裡的疑問：為什麼一定要照著流程走？而那個比喻用一句話就講完了。

那個加盟店的比喻

來賓是 Mark Applebaum（會員 14 年、董事 4 年）。而他去拜訪分會時，會用一組問題開場。

他問：「講一家全世界都知道的公司，它存在超過 70 年，而投資它要花上非常大筆的錢。」——而如果還沒人猜到，他會加一句提示：「他們做讓小孩開心的產品。」

而答案通常就出來了。

而他接著問：「那為什麼人們願意投資這麼多錢進去？」

而全場一致的回答是：「因為那是一套被驗證過的系統。」

而那個關鍵的追問：薯條要炸多久？

而 Mark 接著問了一個很妙的問題：

「如果你要投資一家加盟店，而你在讀操作手冊，手冊上說：『薯條炸 15 秒。』」

而他說：「如果我買下了這家店，手冊說炸 15 秒，我就會照著做。」

而然後是那一句：

「但如果有人說：『我喜歡脆一點的薯條，我要炸 30 秒。』——你會這樣做嗎？大概不會吧。」

而 Misner 立刻接了一句非常誠實的話：

「但我們在 BNI 裡就是這樣做的，不是嗎？」

而 Mark 說：「我們一直都這樣。因為他們會想：喔，讓我用我自己的方式試試看。」

而他的反問是：「有趣的是，BNI 是一套經過 33 年驗證的系統……當你照著這套被驗證過的系統走，它被證明可以成長你的事業、讓你賺更多錢。那你為什麼會想用別的方式做？」

（節目中提到的分會數與會員數為當時狀態，最新數字請以 BNI 官方公布為準。）

而 Misner 那段對話，是這一集最痛的一段

而 Mark 提到 Misner 在教材裡講過的一個故事。

場景是：一位入會兩三個月的新會員來抱怨——他加入兩個月了，一筆生意都沒有拿到。

而 Misner 的回應方式，是一連串的問題：

「你有提早到、參加自由交流時間嗎？」——沒有。

「你有帶行銷資料來解釋你在做什麼嗎？」——沒有。

「你有做一對一去更了解你的夥伴嗎？」——沒有。

「你有主動表示願意擔任幹部、支持分會嗎？」——沒有。

而 Misner 特別補了他認為最關鍵的一題：「你有事先準備你的每週簡報嗎？」——也是沒有。

而在全部都是「沒有」之後，他問了最後一句：

「那你對你的結果感到意外嗎？」

而 Misner 說：「因為我不意外。」

而他接下來這句話講得非常重，但也非常誠實：

「如果你兩個月前來跟我說：『我要加入，但我不會做這個、也不會做那個』——我會告訴你不要加入，因為那是浪費時間。」

「如果你不打算照著系統走，那就是浪費時間。」

（而 Misner 也講出了他當時的情緒：「我受傷了。」——因為那是他的心血。）

而 Mark 點出了那個根本的誤解

而接下來這一段，是這一集最有洞見的地方：

「我的觀察是——我認為他們心裡的認知是『我加入了一場會議、或者一群人』。而實際上，他們是投資了一套系統，而那套系統的一部分剛好是『一場有一群人的會議』。」

而他做了一個很重要的區分：

「當然，有很多組織、商會、還有各種讓你的名字被看見的機會。而依我的經驗，那些都不是『系統』——那些比較像是你去參加的『會議』。」

「而 BNI 是一套你投資進去的系統。而如果你照著系統走，它是被驗證過的。」

而那個很好的問句：「你是九十分鐘會員嗎？」

而 Mark 分享了他從另一位董事那裡聽到的一句話，我認為非常值得學：

她會問新加入的會員：

「你打算當一位『九十分鐘會員』，還是要百分之百投入？」

而 Mark 解釋了那個定義：

「如果你是九十分鐘會員，你七點半走進來、九點離開。而如果你覺得你會從那樣得到結果——那不是這套系統。」

而完整的系統是什麼？他列了出來：

「提早到、去做一對一、練習你的每週簡報、真正打磨你的專題簡報、投入教育系統、有時候聽聽 podcast——那才是這套系統的一部分。」

而 Misner 補的那一段，我認為是整集的重點

而 Misner 針對「我沒時間做這些」這個常見的說法，做了一個很關鍵的框架轉換：

「有些人說他們沒時間做這些。而這是你行銷系統的一部分。這件事不是關於 BNI，這是關於行銷你的事業。」

「你做這些事，是在投資你自己的事業。這是你的業務努力、你的行銷努力。」

而那句最關鍵的話是：

「有些人看著我說，他們沒時間為 BNI 做這些。而你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。BNI 只是讓你做這些事的平台。」

為什麼「自己改一點」特別危險

而那個薯條的比喻之所以好，是因為它讓一件事變得很荒謬：你花大錢買一套被驗證過的系統，然後回家改配方。

而在加盟的情境裡，沒有人會這樣做。但在分會裡，幾乎每個人都在這樣做。

而原因我認為有兩個：

第一，改動的代價不明顯。薯條炸壞了你當場看得到；而少做一次 121，你三個月後才會發現。

第二，每一個單獨的改動都很合理。今天太忙所以晚點到、這週沒空所以簡報臨場講、最近很累所以 121 改用電話。而每一個都合理，加起來就變成另一套系統了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），是這一集的正面版本。

而他談品質時那句話更精準：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

而一套加盟系統之所以值錢，正是因為它的標準差小——你在任何一家店買到的薯條都一樣。

而一個每個人都自己改流程的分會，標準差會很大——而那正是為什麼有些人拿到很多轉介，有些人什麼都沒有。

而 Misner 那個「你不是為 BNI 做的」的框架轉換，則處理了最根本的動機問題。

因為當一件事被歸類成「為組織做的」時，它會被排在最後；而當它被歸類成「我的行銷」時，它會排在前面。

放回台灣：我們最常自己改的三件事

而根據我的觀察，台灣的分會最常被「自己改配方」的是這三件：

第一，準時。七點的會議，七點十分到。而在台灣，遲到十分鐘幾乎不被當成遲到。

而它的代價是：自由交流時間全部消失了。——而那正是新來賓被照顧、關係被加溫的時段。

第二，簡報臨場想。而這在台灣特別普遍，因為我們覺得「講自己的工作有什麼難的」。

而結果是：每週講的都差不多，於是大家都不記得。（這正是 Ep630 談的：籠統的自我介紹＝零資訊量。）

第三，121 用 LINE 或電話代替。而我理解那個理由——台灣的老闆真的很忙、交通真的很花時間。

而我的建議是：如果真的必須遠距，那就把它當成「補充」而不是「取代」——而且要維持完整的結構（Ep646 的 GAINS、Ep590 的策略型格式）。

而關於那個「九十分鐘會員」的問句，我認為在台灣非常好用，而且要在入會前就問。

因為在台灣，入會常常是靠人情促成的——而人情促成的加入，最容易變成九十分鐘會員。

而先問這一句，等於把期待講清楚。而講清楚之後才加入的人，才不會在三個月後說「這個沒用」。

而 Misner 那句「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的」，我認為是台灣分會最需要一直重講的一句話。

因為在台灣，我們很容易把繳費、出席、交轉介都當成「對組織的義務」。而一旦它變成義務，它就會被排在客戶、家人、員工的後面。

而我自己的體會是：當你把每週那 90 分鐘當成「我的行銷時段」時，你準備的方式會完全不一樣。

機制拆解：檢查你有沒有在改配方

①列出系統的完整清單。提早到、準備簡報、每月 121 次數、交轉介、回報成交、參加訓練。

②誠實打勾。上個月你做到了幾項？

③如果沒結果，先檢查有沒有照做，再檢查系統。——而多數人的順序是反的。

④把它重新歸類。從「我為分會做的事」改成「我這一週的行銷工作」。

⑤入會前就問那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」

你不是為 BNI 做這些事的，你是為你自己做的。

收束

而 Misner 那句「那你對你的結果感到意外嗎」，是這一集最該被記住的一句。

因為它把一個抱怨（「這個沒用」）翻轉成了一個檢查（「我用了嗎」）。

而在你下一次覺得某件事沒效果之前，值得先跑一次那五個問題。

本週行動

①跑一次那五個問題：提早到？帶資料？做 121？接幹部？事先準備簡報？——誠實回答。②把它排進行事曆：把每週的準備時間當成「行銷工作」，排進行事曆，而不是等有空。③問下一位新會員那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」——在他加入之前問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 589《Following the BNI System》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之加盟企業僅為節目中的說明比喻，相關操作細節非其官方資訊；分會數與會員數為 2018 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP586｜你以為分會經營需要什麼祕訣——其實只有五個「一」，而且全部都可以數

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BNI PODCAST ‧ EP 586

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師，是一位畫圖的人。他把 BNI 的分會經營畫成一張圖，而那張圖上只有五個數字——而這一集最狠的一句話是：「你達成的，是你所衡量的。」

一位把 BNI 畫成圖的南非會員

來賓是 Colin Horner，南非約翰尼斯堡的 BNI 會員，當時已經入會將近十年，並且擔任了三年的 Director Consultant。

他的職業很特別，他自稱是「圖像溝通者」（graphic communicator）——用手繪的圖像幫別人把故事講清楚。

Misner 說明了邀請他上節目的原因：「他一直在給、一直在給、一直在給——他為 BNI 畫了那些不可思議的圖，講 GAINS 交換、講 VCP。我後來想，我也該回饋他一點。」

而 Colin 自己的說法，把他為什麼要畫圖講得很好：

「借用你的一句 Ivan 語錄：『事實只能告知，故事才能成交。』所以我用簡單的圖，把教育內容『賣』出去。」

而他接著講了自己的另一個熱情所在，那句話才是這一集的骨架：

「我的另一個熱情是『管理與衡量』。我認為那正是 BNI 的強項之一——我們衡量並記錄自己表現的方式。」

五個「一」的完整清單

Colin 說他做了大量分會表現的視覺化分析，而結論很明確：「分會的表現，是被我們稱為『一的力量』的東西驅動的。」

而那五個「一」是：

①每週一則分會教育單元（CEU）。Colin 說這對應的是核心價值裡的「終身學習」——每位會員承諾每週教育自己一次，並且用一則 CEU 把它記錄下來。

②每週一次出席分會會議。

③每週一次一對一（1-2-1）。

④每週一則引薦。

⑤每位會員每月帶一位訪客。

Misner 補了一句規格說明：「除了訪客是一個月一位以外，其他全部都是每週。而這些全部都是可以衡量的。」

「出席」為什麼被他放在最重要的位置

節目裡有一段很有趣的小插曲。Colin 說「第二個，我認為這可能是最重要的一個，是我們都承諾每週一次會議」，Misner 立刻接話說「一次一對一！我完全同意你，那真的很重要」——結果會錯意了。

Colin 更正：「是出席會議。人要到場。」

而 Misner 的回應很值得記下來：

「讓大家知道一下，在我接下來的某一集節目裡，我會給出 Colin 現在講的這件事的硬數據——出席，是有差別的。」

而 Colin 接著把「出席」的意義講得很清楚：

「我聽你講過很多次：BNI 會員做出的最大承諾是時間。所以你騰出時間、你出現、你在場、你被看見。」

請注意這句話的用字順序：騰出時間 → 出現 → 在場 → 被看見。——而這四個動作是有先後的，而且沒有捷徑可以跳過前面直接到最後一個。

一對一為什麼「自動」導向引薦

而 Colin 對第三個「一」的說明，藏著整套邏輯的因果鏈：

「你承諾每週跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，你也跟一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

而接下來這句是關鍵：

「那會自動導向每週一則引薦。當你透過一對一與 GAINS 交換的資料發展出關係、真正認識你的引薦夥伴之後，每週做到一則引薦是非常、非常容易的。」

而這句話其實回答了一個很多會員的困惑：「我怎麼可能每週生得出一則引薦？」

Colin 的答案不是「你要更努力找」，而是：你交不出引薦，通常不是因為你身邊沒有需求，而是因為你不夠了解你的夥伴，所以需求出現在你面前時你認不出來。

而那個「認不出來」，是一對一在解決的問題。

訪客：為什麼是每人每月一位

而最後一個「一」，Colin 的說法是：

「訪客是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛在可能就越多。」

而這裡的設計值得注意：訪客是唯一一個「每月」而不是「每週」的指標。

而這個設定很務實。因為前四項是你自己就能完成的動作，第五項需要別人願意配合——所以節奏必須放慢，但不能取消。

而換個角度看：一個 40 人的分會，如果每人每月做到一位訪客，一年就是 480 人次的曝光。——而那不是靠某一位很會邀約的人撐起來的。

「你達成的，是你所衡量的」

而 Misner 那句總結是這一集最核心的一句：

「這些全部都是可以衡量的，而真的去衡量的分會會拿到驚人的結果——因為你達成的，是你所衡量的。」

而 Colin 舉了一個案例佐證：約翰尼斯堡北區的一個分會，專注在這五個「一」的衡量上，最後在「分會紅綠燈」這個綜合指標上拿到了 100%。

而 Misner 的收尾把層次拉高了一階：

「當你專注在『一的力量』上，你做的就是基本功。你在做基本的事，而且在衡量基本的事。如果你做基本功、而且衡量基本功，你就會拿到結果。」

機制拆解：為什麼「可衡量」本身就是一種設計

而我想特別談一下這五個指標的設計，因為它其實很精巧。

①它們全部都是動作，不是結果。——出席、一對一、教育單元、引薦、訪客，這五件事全都是你當週可以自己決定要不要做的。而不是「成交金額」這種你控制不了的東西。

②它們全部都是個位數。不是「每週三則引薦」，是一則。而門檻低到你沒有藉口，這才是重點。

③它們有內建的因果順序。出席 → 一對一 → 引薦，這條鏈是連著的。而如果你的引薦數不夠，往前檢查一對一；如果一對一不夠，往前檢查出席。

④它們是每個人的，不是分會的。而這一點最容易被忽略——「一的力量」不是分會層級的 KPI，是每一位會員的個人清單。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好講中了為什麼「可衡量」這麼重要：

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）

而他還有一句更直接的：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056，引微軟前 CEO 鮑爾默）

而把這句話放到分會裡就是：如果你說不出自己上個月做了幾次一對一，你其實不知道自己在 BNI 裡做得好不好。

一個常見的自我欺騙：「我平均有做到」

而劉潤書裡有一段，我覺得可以直接貼在分會的白板上：

「你要求員工準時上班，但是，有一個員工有時早到，有時晚到。你提醒他，他卻說：『我平均準時了。』」（P209）

而他的評語是：「管理特別怕『平均』，這兩個字就像美顏相機裡的磨皮功能一樣，磨平了所有差異。」（P203）

而這件事在分會裡發生的頻率非常高。「我這個月做了四次一對一啊」——但其實是月底那一週衝了四次。

而「一的力量」之所以是「每週一次」而不是「每月四次」，就是在防這件事。

因為關係是靠頻率長出來的，不是靠總量。而一週見四個人四次，跟四週各見一個人一次，長出來的東西完全不同。

放回台灣：把五個「一」翻成你自己的版本

而我認為這一集對台灣的中小企業主最有價值的地方，不是那五個數字本身，而是那個做法可以搬回自己的事業。

因為在台灣，我們很習慣用「感覺」在經營：「這個月生意還可以」「最近客人比較少」「我覺得那個廣告有效」。

而 Colin 這套東西的價值在於：他沒有要你導入什麼系統，他只是要你挑五個你自己控制得了的動作，然後每週數一次。

而劉潤那句話說得很好：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功。」（P096）

以我自己的診所為例，我的「一的力量」會是這樣：每週一次全體晨會、每週一次跟一位同仁的個別談話、每週一則客戶回饋的內部分享、每週一次術後追蹤名單的清點、每月一次跨店的經驗交流。

而這五件事沒有一件很困難，困難的是連續做 52 週。

而《執行長日記》裡那句話講得很直白：「紀律是不受動機高低的影響。」（P283）——而作者還有一句更狠的：「你只需要比別人更有紀律。」（P288）

而這正是「一的力量」在做的事：它把「我今天有沒有動力」這個變數，從方程式裡拿掉了。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的分會文化裡，很容易把重心放在「氣氛好不好、大家熟不熟、聚餐熱不熱鬧」。

而那些都重要，但那些都不可衡量。而不可衡量的東西，改善不了。

而劉潤那句「一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊」（P061），對分會同樣成立——找一群很強的人進來是加法，讓他們每週彼此做一對一才是乘法。

實際怎麼開始：一張紙就夠

①在你的手帳或手機備忘錄上開一頁，寫五個字：教育、出席、121、引薦、訪客。

②每週開完會當天，花 60 秒打勾。——不要事後補，會失真。

③連續記四週，然後看那張表。而你會很清楚看到自己在哪一項掉下去。

④只補最弱的那一項，不要五項一起改。

⑤三個月後，把這張表拿給你的引薦夥伴看。——而那是最有說服力的一次一對一。

做基本功，而且衡量基本功——然後你就會拿到結果。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Colin 的身分。

因為他不是講師、不是總監、不是業績第一名，他是一個會畫圖的人——而他用他的專業，把一套所有人都聽過但沒人記得住的東西，變成一張看一眼就懂的圖。

而那本身就是最好的「付出者收穫」示範：他給的不是引薦，是他的手藝。

而 Misner 那句「我後來想，我也該回饋他一點」，就是那個循環走完的樣子。

本週行動

①回頭數上個月：教育單元幾則、缺席幾次、一對一幾次、引薦幾則、訪客幾位？——不要估，去查。②挑最弱的那一項，只改那一項，設一個「每週一次」的固定時段把它排進行事曆。③把五個「一」寫成一張表，帶去下一次分會，問你的引薦夥伴要不要一起記四週。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 586《Achieving the Power of 1（經典重播）》（原始集數 Ep 517，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之案例（約翰尼斯堡北區分會紅綠燈 100%）為 2017 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果，也非任何績效保證；BNI 各項指標之名稱與計算方式可能因年度與地區而異，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP584｜你在停車場聊了不到 60 秒，然後把它登記成一對一——那是禮節問題，還是道德問題？

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BNI PODCAST ‧ EP 584

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一件很小的事：一筆被灌水的一對一紀錄。而它之所以值得一整集，是因為那位會長沒有把它當成一筆紀錄來處理，而是當成一個「地基」問題。

那個停車場的 60 秒

來賓是 Rod Kuncaitis，密西根州 Traverse City 分會的會長，累積四年會員資歷、待過兩個分會。他的本業是推廣品項供應。

而他描述的場景很日常：

「我們的分會當時真的很努力要成為密西根州最頂尖的分會之一，我們設了滿高的目標。而我舉的例子是——我人在停車場，有人遇到我，開始聊一些一般性的東西。等我回到家，系統上突然就跳出來：我跟這個人在停車場做了一次一對一。」

Misner 追問了一句很關鍵的問題：「那段對話有多長？」

Rod 的回答是：「連 60 秒都不到。」

而 Rod 接下來問出的那個問題，才是這一集的核心：

「第一，這是禮節上的失誤，還是道德上的失誤？第二——你為什麼要把我一起拉進這個小小的白色謊言裡？」

請注意第二個問題。因為那筆紀錄上有兩個人的名字。——而當有人替你登記了一件你沒做過的事，你就已經被放進那個謊言裡了，不管你願不願意。

他先把兩個詞分清楚

而 Rod 沒有直接開罵。他跟會長討論之後，趁隔週教育協調人請假，自己上台講了一段教育單元。

而他的定義很簡潔：

「道德（ethics），是那些關於好與壞的道德原則。而禮節（etiquette），基本上是你在社會中的行為舉止。」

而他用高爾夫球場舉了一組對照，我認為這是整集最好記的比喻：

「有個人在球場上走過你的推桿線——那只是因為他不知道。那就是禮節，那種小事。」

而另一邊：

「但道德是——如果你親眼看到他打了 24 桿，而他回來記了 6 桿，那他還會對你說什麼別的謊？」

而這個對照的精妙之處在於：兩件事都發生在球場上、都跟規則有關、都「不是什麼大事」——但一件是不知道，一件是知道了還做。

他真正在擔心的不是那 60 秒

而 Rod 把這件小事，接到了一個大很多的問題上：

「如果我們要衝那個很高的目標，我們要蓋的是什麼樣的地基？是那種鬆鬆垮垮的地基——你當第一名當三個星期，然後它就垮了，因為它下面沒有紮實的東西？還是你想蓋一個真正紮實、有道德的地基，然後靠它繼續成長？」

而 Misner 的解讀很到位：

「聽起來你不是只想在紙上當第一名。你真的希望那是一個真實的成就。」

而 Rod 也給了他們分會當時的數字作為背景：核心會員 26、27 位，最近成長到 35、36 位，一年通過的生意接近 200 萬美元。

而這裡有個容易被忽略的重點：他們不是一個做不出成績、只好造假的分會。他們是一個做得不錯、正在衝頂的分會。

而造假往往就發生在這種時候——不是因為做不到，是因為差一點點就到了。

「你怎麼贏，是有差別的」

而 Rod 做的第二件事，是找了一句話，然後不斷重複它。

那句話是：「It matters how you win.」——你怎麼贏，是有差別的。

而他的執行方式很簡單也很笨：

「身為會長，我每週都會發一封信。而每一封信，我都用『你怎麼贏，是有差別的』結尾。我每一次開會也都用這句話結尾。就是一直把這個印象打回給大家。」

而 Misner 對這句話的評語，是我認為整集最值得抄下來的一段：

「要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。持續成功的唯一方法，是你贏的方式、你做這件事的方式。」

而請注意 Misner 講的不是道德，是可持續性。

因為灌水的一對一數字會讓你這個月的紅綠燈變綠，但它不會讓任何人多認識你一點——而下個月你還是得從零開始。

而他丟了最後一句

而 Rod 在那段教育單元裡，加了一句我認為殺傷力最大的：

「別忘了，你的小孩也在看著你。」

而他把那個滑坡講得很清楚：「你希望你的小孩看著你，然後看到那些『小小的白色謊言』——那到底要從哪一刻開始，你才算越線太多了？」

而這句話之所以有效，是因為它把一個抽象的原則，換成了一個具體的觀眾。

機制拆解：他到底做了什麼

而我想把 Rod 的做法拆開來看，因為他其實做對了四件事，而且每一件都可以複製。

①他沒有公開點名。——整段教育單元裡，他從頭到尾沒有講是誰。他處理的是行為，不是那個人。

②他先建立共同語言。把「道德」和「禮節」分清楚，讓大家有詞可以用。而沒有詞的時候，人只能沉默或翻臉，沒有中間值。

③他要求了全場的注意力。他說：「我站起來，以教育協調人的身分要求所有人注意。有時候大家的心思在別的地方。我真的要求他們專心，我確保我跟每一個人都有眼神接觸——基本上是在說：這是一場嚴肅的討論。」

④他用重複取代懲罰。一句話，每封信、每場會議，講到大家會背。

而第四點是最容易被低估的。因為多數人處理這種事的方式是：講一次、很生氣、然後就沒了。——而三個月後同樣的事又發生。

而他給的行動建議只有一句：去講

而 Misner 問他有什麼可以馬上執行的建議時，Rod 的答案是：

「在你的分會裡，如果你對禮節有疑問，不要怕問。如果你對道德有疑問或有疑慮，去跟那個人談。不要讓它化膿。直接處理掉。約他坐下來、喝杯咖啡，把話講開。」

而 Misner 補了他講了 33 年的一句話：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，是解決問題唯一的方法。它不見得每次都能解決，但如果你不講，它永遠不會被解決——它只會越來越糟。」

為什麼「被信任」比「贏」更值錢

而劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好接住這一集：

「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

「人的一生，是贏得信任的一生。」（P348）

而他還有一句講得更冷：「建立信任，特別不容易。」（《底層邏輯2》P324）

而柯維在《與成功有約》裡那句「誠懇正直可贏得信任」（P306）看起來像廢話，但把它反過來讀就不是了：不誠懇、不正直的人，可以贏得排名，但贏不到信任。

而在 BNI 這種以引薦為貨幣的系統裡，這件事有很實際的後果——因為沒有人會把自己的客戶，交給一個會在紀錄上灌水的人。

而《遠見》裡那句「不是因為廠房被占據，而是信任被摧毀了」（P058），講的是國際局勢，但那個機制一模一樣：看得見的損失通常不是真正的損失。

放回台灣：我們對「小事」的容忍度特別高

而我認為這一集對台灣讀者最刺的一點，是我們的文化對這種「小小的白色謊言」容忍度特別高。

因為我們有一整套話術在替它開脫：「大家都嘛這樣」「做人不要太計較」「幫他一下而已」「數字漂亮一點大家都好看」。

而 Rod 那個問題之所以厲害，是它把「幫忙」翻譯成了「拉你下水」：「你為什麼要把我一起拉進這個謊言裡？」

而這在台灣的商業場合很常見。報價單上的品項、工程日誌上的工時、業績報表上的認列時點、活動報名的人數。——每一件都「只是小事」。

而我在自己的產業裡看得特別清楚。醫療與美容的紀錄，是有法規要求的：病歷、同意書、療程紀錄、術後追蹤，這些東西的填寫不是行政作業，是責任歸屬。

而一份為了好看而美化的紀錄，在出事的那一天會變成最不利的證據。而《醫療機構不可不知的法律風險》裡那句「有無違反『誠信原則』」（P178），在法庭上不是形容詞，是一個要件。

而還有一個台灣脈絡值得講。Rod 選擇的處理方式是「在會議上公開談原則、私下找當事人喝咖啡」。

而我們比較習慣的做法通常是兩個極端：要嘛完全不講、讓它爛在那裡；要嘛忍到爆炸、當場翻臉。

而 Rod 示範的是中間那條路：公開講原則、不點名；私下講事實、不情緒。——而這條路需要準備，但它是唯一能同時保住關係跟標準的路。

而 Rod 那句「不要讓它化膿」，我想用台灣的說法翻譯：小傷口不處理，最後要開刀的是整條腿。

要玩弄一個系統很容易，但當你玩弄系統的時候，你沒辦法一直維持在那裡。

收束

而這一集我最喜歡的地方，是 Rod 沒有把它變成一場道德審判。

因為他真正處理的問題不是「有人作弊」，而是「我們正在蓋的東西，撐不撐得住我們想要的高度」。

而那是一個工程問題，不是一個人品問題——而用工程的角度來談，大家才聽得下去。

而如果你這週要在分會裡講一件事，我建議就講那句：你怎麼贏，是有差別的。

本週行動

①打開你上個月的一對一與引薦紀錄，逐筆看一次：有沒有哪一筆你自己心裡知道「其實不算」？先把自己的清乾淨。②如果有一筆別人幫你登記、但你不認同的紀錄，這週約他喝一杯咖啡，只講事實、不帶情緒——用 Rod 的那句話開場：「我想確認一下我們對一對一的定義是不是一樣。」③挑一句你要重複一整年的話，寫進你每一封分會信件的結尾。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 584《Ethics vs. Etiquette》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rod Kuncaitis），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到「It matters how you win」出自某部 1970 年代電影，該段回憶的片名與年代疑有誤植，本文僅保留這句話本身，不對其出處作認定。文中分會人數與年度業績為 2018 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果；BNI University 已於 2022 年起更名為 BNI® Business Builder，其開放地區與內容以所屬區域現行公告為準。文中關於病歷與療程紀錄之敘述為一般性說明，非法律意見，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關函釋並諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、《醫療機構不可不知的法律風險》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP583｜你以為遲到十分鐘沒差——她故意把引薦給了一個常遲到的人，而那個客戶就是她自己

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BNI PODCAST ‧ EP 583

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題只有四個字：遲到就是遲到。而來賓 Hazel Walker 在節目一開始就說：「我對這個題目真的很有熱情。」——聽完之後你會知道她為什麼有熱情。

她做了 20 年總監，拿過紅綠燈的獎

來賓是 Hazel Walker，BNI 印第安納波利斯區域的總監。她十九歲左右就加入 BNI，當了七年會員，之後擔任總監二十年。

Misner 給了她一個很特別的介紹：「她是我所知道全世界唯一一位，因為區域紅綠燈成績名列前茅而拿過獎、而且不只一年的總監。」

而 Misner 丟給她的第一個問題，是一個聽起來很輕鬆、其實很沉重的問題：

「你有沒有曾經到了 BNI 會議現場，發現全場只有你一個人？」

Hazel 的回答是：「很多次。事實上，我還遇過幾次，我到了現場，以為他們搬地方了沒告訴我。」

而接下來那一句，才是這一集真正的痛點：

「我還到過那種——現場唯一另一個人是訪客，結果變成我在接待那位訪客。」

Misner 說：「我最討厭這樣，尤其訪客比大家還早到。」

而 Hazel 補了一句畫面感很強的：「他一個人站在外面吹冷風。」

幾點算遲到？她的答案是七點零一分

而 Misner 問了那個所有分會都在閃躲的問題：不同分會開會時間不同，有的早上七點、有的中午十一點半、有的晚上——那到底幾點算遲到？

Hazel 的答案乾脆到不留餘地：

「我認為遲到就是七點零一分。」

Misner：「我完全同意。」

Hazel：「因為會議是七點開始，對吧？」

而請注意這裡的定義有一個關鍵前提：那個「七點」指的是自由交流（open networking）的正式開始時間，不是正式會議的開始時間。

而幹部的標準更前面。Misner 問：「如果你是幹部團隊，你得在七點以前到，你同意嗎？」

Hazel 的回答是：「最晚六點四十五。」

而 Misner 列出了那十五分鐘要做的事：你得布置、你得說話、你得交換一下今天預期有哪些訪客、訪客接待要準備好、桌子要擺好。

訪客不是遲到就是早到，而兩種都需要有人在

而 Hazel 講了一個很實際的觀察：

「訪客要嘛遲到、因為他們迷路了；要嘛早到、因為他們會擔心。而當我到現場、有一位訪客已經站在那裡了——他是早到的。他期待有人來迎接他。」

而她的重點不在「有沒有人在」，而在那個人到底看到了什麼。

因為一個空蕩蕩的場地，跟一個滿是人在熱烈交談的場地，對訪客的說服力差距是非常大的。

她最在意的東西：那個 buzz

而 Hazel 用了一個詞來形容她要的東西——「BNI Buzz」，那種一屋子人在講話的嗡嗡聲。

而她講了一個很妙的找路方法：

「有很多次我走進一棟大樓，我迷路了，我在找那個分會，因為他們沒有放指示牌。而我的做法是——我在大樓裡走，然後聽那個 buzz。他們在哪裡？我有沒有聽到那個嗡嗡聲？不然我就迷路了。而訪客也是這樣在找的。」

而她說明了那個聲音代表什麼：

「那個 buzz 就是能量。當我做問卷、問會員為什麼選擇加入現在這個分會，他們會說——就是一大早的那個能量，一大早就能遇到正面的人。」

而她的結論很直接：「必須要有那個 buzz。而當你遲到的時候，你就在殺掉它。」

而 Misner 補了一個馬來西亞的故事作為對照。那是一場早上的開幕會議，六點四十左右，他親眼看到一位準會員打電話把某個人叫醒：

「這太不可思議了！你現在馬上換衣服過來。你還有 35 分鐘，在他們坐下來以前趕到。你現在就過來。」

她做了一個實驗——而她把自己當成了實驗品

而這一集最狠的一段在這裡。

Hazel 說她拜訪的某個分會，有一位先生每次都遲到。而她想知道一件事：

「所以我給了他一則引薦——而我把我自己引薦給他。我說我想看看，這件事是他早上才這樣，還是他一直都這樣。」

結果是：「他赴我們的約遲到了三十分鐘。」

而她得出的那句結論，值得寫在牆上：

「持續遲到的人告訴我的是——你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。而這件事在我身上一直被證明是對的。」

而她的建議簡單到有點冷：「把鬧鐘往前調，早一點起床。會塞車、路很遠——這些都知道。」

把開會時間往後移，會發生什麼事？

而 Hazel 提到分會常見的一種「解法」：「分會會說，我們把時間改了，這樣才能配合大家。結果——同一批遲到的人還是遲到。」

而 Misner 講了一個 BNI 早期的案例，因為當時全部只有二十個分會，所以他記得很清楚：

「有個分會說：七點太早了，我們要改成七點半開始。我說好，你試試看。」

而結果是：自由交流從七點十五開始，人在七點三十五出現。於是他們再把自由交流往後挪到七點半，然後人開始在七點四十五、七點五十出現。

而 Misner 給了那個分會很高的評價：

「他們改了兩三次，然後他們說：好，我們的問題不是開會時間，我們的問題是會員。他們把時間一路改回七點。而那些還是遲到的人，他們開放了那個人的專業類別。我真的為他們感到驕傲。」

而這個案例的價值在於：他們先誠實地試過對方要的條件，試完之後才處理人。——而順序反過來就會變成鬥爭。

而遲到到底損失了什麼？

而 Misner 問了那個核心問題：遲到怎麼影響一個人在夥伴心中的可信度？

而 Hazel 的回答，是這一集的邏輯核心：

「對我、對其他人來說，人們是根據你的『行動』建立信任的，不是根據你說了什麼，而是根據你做了什麼。」

而她把它接到引薦上：

「如果我要引薦你，我需要知道你會做所有可能的事來讓我好看。如果我給了你一則引薦，而你會遲到，那並不會讓我好看——所以每次我看到你遲到一次，我給你引薦的可能性就少一分，尤其當你是持續性地這樣。」

而 Misner 用一句話收尾：

「如果我不信任你會準時出現在會議上，我可能也不會信任你準時出現在我的客戶面前——而那會影響到我的名聲。」

而 Hazel 最後的叮嚀是：「準時到。那是你的可信度、那是你的信任。而那些東西是你自己負責的，不是別人。」

機制拆解：為什麼「準時」是最便宜的信任證明

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實不是道德問題，是取樣問題。

①你的夥伴看不到你怎麼服務客戶。他沒去過你的診間、你的工地、你的辦公室。

②但他每週看得到你幾點到。——而那是他手上唯一一個高頻率、可觀測、你控制得了的樣本。

③所以他會用那個樣本去推論其他所有事。而這個推論不見得公平，但它一定會發生。

④而 Hazel 的實驗證明了，那個推論通常是準的。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段，我認為是對「遲到」最精準的數學描述：

「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這段話的關鍵是：平均值一樣，但「標準差」不一樣。而別人信任的不是你的平均值，是你的標準差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），跟 Hazel 那句「你有些時候做的事，就是你所有時候做的事」講的是同一件事，只是講法不同。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句更狠：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩。」（P386）

放回台灣：我們有一整套遲到的社交文法

而我認為這一集對台灣讀者最需要面對的，是我們對「準時」的定義本來就比較鬆。

因為我們有很多現成的說法在替遲到緩衝：「先開始沒關係」「我在路上了」「快到了快到了」「等一下人到齊再開始」。

而最傷的是最後那一句。因為「等人到齊再開始」等於在懲罰準時的人、獎勵遲到的人。

而那個訊號一旦發出去，就再也收不回來——下一週準時到的人會變少，因為他們發現準時到只是坐著等。

而 Misner 在節目最後講的那個做法，我認為特別適合台灣的人情脈絡。

他說 BNI 頭一兩年，有一位很受尊敬、生意做得很好的會員每次都遲到——而且是會議都開始了才到，自由交流整段都錯過。

而 Misner 沒有在會議上講他，他找他坐下來，說的是：

「我不知道你知不知道你在會員心中有多受尊敬。」——而 Misner 特別強調：「你做這種事的時候，你得跟他講真話。」而那些話全都是真的。

然後才是那一刀：「所以當你遲到的時候，他們會覺得他們遲到也沒關係。而你有沒有發現，越來越多人在遲到？……老實說，我覺得那是從你開始的，因為你太受尊敬了，如果他們看著你、覺得你可以，那他們也可以。我會很感謝你如果你能七點到。」

而結果是：「他開始七點到，然後砰——整個就變了。」

而這個做法在台灣特別重要，因為我們的分會裡通常真的有那麼一兩個「大家都會看他」的人。而處理那一個人，比處理十個人有效。

而 Hazel 講了一個更讓人心情複雜的後續。她說她也跟一位創始會員談過同樣的話，而對方最後跟她說：

「其實我只是在看，會員委員會到底會不會處理這件事。」

而這句話值得每一個幹部想一想：有些人的遲到不是懶，是在測試標準到底存不存在。

你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。

收束

而《美好人生》裡有一句話，把準時這件事講得比任何管理書都溫柔：

「『準時』的事件會讓我們感覺人生上軌道。」（P076）

而我很喜歡這個角度。因為準時到不只是給別人的交代，它也是給自己的——那是你今天第一件做到的事。

而《執行長日記》那句「小事累積下來就成了大事」（P201），在這裡是雙向的：每一次遲到都在扣一點點，而每一次準時也都在存一點點。

而下週你只需要做一件事：比原本早二十分鐘出門。

本週行動

①把鬧鐘往前調 20 分鐘，並且改用「一定不會塞」的那條路線——你要降低的是變異，不是平均。②提早到之後，找兩位訪客或最不熟的會員講話，把那段時間變成有產出的，你才撐得久。③如果你是幹部：先自己做到六點四十五，然後私下找那位「大家都會看他」的資深會員談一次，用 Misner 的順序——先講他真實的影響力，再講你的請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 583《How Late Is Late?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Hazel Walker），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開會時間、幹部到場時間、自由交流時段長度與會籍處理方式，均為 2018 年錄製當時之美國分會作法，各國與各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與分會章程為準；文中「開放專業類別」之情節為節目中之個案敘述，非通用處置建議。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP579｜你的分會出席率 96%——但扣掉那 8 位代理人之後，其實只有 80%

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BNI PODCAST ‧ EP 579

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集提出了一個我認為每個幹部都該學會的算法，而它會讓很多漂亮的出席率當場現形。而 Misner 在節目裡罕見地承認：代理人制度是他覺得很好的一個點子，但它被濫用了。

來賓：分析了二十年分會數據的人

來賓是 Tom Fleming，1996 年就加入 BNI，2003 年起擔任西佛羅里達中部區域的執行總監。這是他第五次上這個節目。

而 Misner 介紹他的觀點來源時說得很清楚：「他今天在這個題目上的評論，真的是來自於他這些年參加了數千場 BNI 會議、並且分析了過去二十年分會統計數據的結果。」

而 Misner 對這個題目的態度，是我在整個 podcast 裡聽過最坦白的自我檢討之一：

「我的挫折是——我原本真心覺得這是一個好點子，就是讓大家可以派代理人。但它並沒有照我希望的方式運作，因為它被濫用了一些。」

那個算法：把代理人當成缺席

而 Tom 先強調了他的立場：「順帶一提，我認為代理人的概念是個好概念。問題只在於它被濫用的時候。」

而他的算式，用最簡單的數字講：

「假設我們是一個 50 人分會的會員。如果那天有兩個人缺席，我們的出席率是 96%。但如果你那天有兩個人缺席、加上八位代理人，那我們現在是 50 人裡有 40 位真正在貢獻的會員——而我們的出席率掉到 80%。」

而他給了一個乾淨的定義：

「所以我們定義的『有效出席率』，就是把你的代理人當成缺席來處理。」

而請注意這個算法的意義：它不是在懲罰派代理人的人，它是在告訴你今天這個房間裡真正有生產力的人有幾個。

而 Misner 追問這是理論還是實際在用，Tom 的回答是：「我們整個組織都在看有效出席率。」

而代價是可以算出來的

而 Tom 給了他們區域實際觀察到的數字：

「在有效出席率低於 90% 的那些週，相較於有效出席率高於 90% 的週，平均而言那個分會每週少交了十則引薦。」

而他把它換算成一年：「那是一年 520 則引薦。而我們這個區域每則引薦的平均營收大約是 1,300 美元。那是很多這些人可能錯過的成交感謝。」

而他用一組對照收尾：「代理人不好嗎？不。代理人被濫用不好嗎？是的。」

而這裡我要提醒一句：這些是 2018 年、單一區域的觀察值，不是保證，也不能直接套用到台灣。——但那個「有效出席率」的算法本身，是任何分會今天就能用的。

「職業代理人」——那個最糟的樣子

而 Misner 描述了他看過最極端的濫用形式：

「在某些分會裡，他們稱之為『職業代理人』。他或她就是隨時可以幫任何人代打，沒有被準備過，也真的不認識那個人。他們基本上就是分會裡的一個書籤。」

而「書籤」這個比喻我認為非常精準：它佔著那個位置，讓那一頁看起來還在，但它本身沒有任何內容。

而 Misner 說：「那對我來說，就是那個我覺得很好的點子被濫用的代表作。」

而 Tom 補了一個很常見、也很諷刺的例子：

「你看報稅季的會計師。突然之間他或她一個月都不在，全部派代理人。而我認為那反而是一個會計師最該每週出現在會議上的大好時機與季節。」

而這句話值得所有有淡旺季的行業想一想：你最忙的時候，正好是你最該被看見的時候——因為那證明你真的在做這一行。

而 Misner 描述了他看過的正面版本，這一段很值得抄下來：

「我最喜歡的是當會員的『客戶』來代打，他們代表那位會員，然後打出全壘打。他們會講那位會員是多好的服務提供者、跟他合作有多愉快。然後他們還帶引薦來。」

而他甚至看過更高段的：

「我還去過那種分會會議，代理人說：『我有一則引薦要給我今天代打的這位，而我自己也有一則引薦要給大家。』我看著那個畫面，然後想——好，這才是代理人制度本來該有的樣子。」

而這個範例的關鍵在於：好的代理人不是來「頂替」你的，是來「代言」你的。

而準備一位代理人，實際上要做哪些事

而 Tom 指出了問題的核心：「很多會員在安排代理人的時候，只安排他們做每週簡報，然後就這樣了。」

而他描述了那個大家都聽過的場景：「你常常會聽到代理人說：『喔，Sally 的引薦跟成交感謝，她下週再跟大家補。』」

而 Misner 的回應是：「對，那跟人在現場是不一樣的，對吧？」

而 Tom 講出了他真正介意的心態：

「我真的相信，有些會員一知道自己下週要派代理人，那一週對他來說就是『BNI 的休假週』。我下週不會在，所以我不需要產出任何東西。」

而兩人合起來給的準備清單是這樣的：

①把你的每週簡報交給他。——寫清楚你要他講什麼，而不是讓他自由發揮。

②如果他是你的客戶，請他做見證。Misner 的建議句是：「你介不介意講一下跟我合作的狀況？」

③把你這週的引薦單實體交給他。Misner 說：「或至少把你手上引薦的細節給他——我這週交了兩則引薦，你可以在引薦環節幫我講出來讓大家知道嗎？」

④把你的成交感謝也交給他。

⑤讓他看過分會其他人做什麼。Tom 的說法是：先給他名冊，讓他開始想自己生活裡、朋友與熟人裡，可能需要哪些產品與服務。

⑥要求他準時到、全程留下、全程參與。

而 Tom 對第六點的說明，是這一集我最喜歡的一句：

「我們遇過那種代理人，覺得『我只是來代打的』，所以晚一點進來沒關係、講完會員的簡報就先走也沒關係。——你的代理人是你的一面鏡子。你要讓你的代理人把你在分會裡的可信度最大化。」

而 Misner 最擔心的那件事

而 Misner 講了一句我認為適用於所有制度設計的話：

「我擔心的是，人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。然後分會會接受那個還算過得去的爛表現，因為他們只是在做『法律的文字』，而不是『法律的精神』——而精神是要有人真正地代表你。」

而 Tom 最後補了一段數學，這一段會讓很多人愣一下：

「BNI 允許在滾動的六個月內有三次缺席。而代理人的指引寫的是，會員在那六個月期間內派代理人不宜超過三次。所以在那 26 週裡，等於有六次是人可以不在會議上的。那是 75% 的有效出席率。那意味著一位會員每個月有四分之一的會議不在場——而我不認為那對這位會員的能見度與可信度有多大的好處，因為很不幸地，我們都活在一個『眼不見、心不念』的世界裡。」

而 Misner 的收尾就是這一集的標題：「而那意味著，你的分會比它看起來的還要小。」

機制拆解：為什麼「人數」是一個會騙人的數字

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①引薦不是從「人數」長出來的，是從「認識彼此的人數」長出來的。

②而一位代理人對房間裡的所有關係，貢獻幾乎是零。——他不認識你，他也不會記得你，下週他就不在了。

③所以他佔的不只是一個座位，他佔的是那個位置本來應該產生的所有連結。

④而這個損失是平方級的，不是線性的。因為關係的數量隨人數成長的速度，比人數本身快得多。

而《隨他們去》裡那句「和經常見面的人變得親近會容易些」（P190），講的就是這件事的心理學基礎：親近感是頻率的函數，而不是好感的函數。

而《你缺的不是努力》裡那句「無功無過的員工，最沒有存在感」（P216），套在分會裡就是：不惹事、也不出現的那位會員，是最先被忘記的那一位。

而《創投心法》裡有一句很短的話，我認為是這一集最好的註腳：「有一件事情不可『代打』。」（P125）

放回台灣：我們很擅長「派人去」

而我認為這一集對台灣讀者特別有感，因為「派人代表出席」在我們的商業文化裡是很自然的一件事。

因為我們習慣說：「我請我們家秘書過去」「我叫我兒子去坐一下」「派個人去掛個名就好」。

而在很多場合，這確實是可以的——喜宴、剪綵、研討會，人到了就算數。

而 BNI 的問題在於：它交易的東西不是「人到」，是「認識」。而認識這件事沒辦法代打。

而我想特別講一個台灣分會很常見的狀況：「反正我有派人，紀錄上不算缺席」。

而這正是 Misner 說的「做法律的文字，而不是法律的精神」。而制度只能管文字，能管精神的只有文化。

而如果你是幹部，我認為「有效出席率」是一個非常值得引進的指標——但引進的方式很重要。

不要拿它去點名，要拿它去解釋。——用它來回答「為什麼我們最近引薦變少了」，而不是用它來指認誰派了幾次代理人。

而以我自己在診所的經驗，同一件事也成立。我可以請別人幫我開會、幫我簽核、幫我回訊息——但客戶心裡認的那個人，換不掉。

而《底層邏輯2》裡那句話，是我認為對「常派代理人」最溫和也最狠的評語：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

你的代理人是你的一面鏡子——分會接受的是你這個人，不是你的代理人。

收束

而這一集真正的價值，其實不在代理人，在那個算法。

因為 96% 跟 80% 之間的那 16 個百分點，是一個分會可以長期騙自己的空間。而只要換一個算法，那個空間就沒有了。

而這也提醒了一件更普遍的事：當你的指標長期都很漂亮、但結果一直沒有變好，通常不是結果的問題，是指標的問題。

而下一次分會的幹部會議上，值得問一個問題：我們上個月的有效出席率是多少？

本週行動

①算一次你們分會上個月的有效出席率：（會員數 − 缺席數 − 代理人數）÷ 會員數。②如果你下次要派代理人，把六件事準備好：簡報稿、引薦單、成交感謝、分會名冊、見證的請託、以及「請準時到並全程留下」這句話。③檢查你自己過去六個月派了幾次代理人——如果超過兩次，先問自己：是真的走不開，還是那已經變成一個習慣？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 579《Sub Abuse, or Is My Chapter Smaller Than It Looks?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之缺席次數上限、代理人次數指引與 90% 門檻，均為 2018 年錄製當時之美國區域作法；Misner 在該集中提到國際顧問委員會當時正在檢討代理人制度，相關規定其後可能已修訂，各國與各區域規定亦不相同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中每週少交十則引薦、每則引薦平均 1,300 美元等，為單一區域之歷史觀察值，非普遍結果，也非任何收益保證。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP577｜兩位夥伴把她拉到旁邊說「我們想幫你，因為你現在根本不值得被引薦」——而她的第一句回應決定了後面十四年

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BNI PODCAST ‧ EP 577

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個很不舒服、但很誠實的故事。而它真正的重點不在別人跟她說了什麼，在她聽完之後說的那一句話。

來賓：BNI 全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood。她 2003 年在舊金山灣區加入 BNI，後來搬回阿拉巴馬州北部。回到阿拉巴馬七個月之內，她就成為北阿拉巴馬區的執行總監，而當時她已經做了十四年的執行總監。兩年前她加入 BNI 總部的全球支援團隊，擔任全球訓練總監。

而 Misner 介紹她的時候，把這一集的主旨先講了：

「如果她不是那麼願意接受回饋、而且願意對回饋採取行動，她不會在她現在的位置上。」

她當時的狀態：一個穿工地服的商業教練

而 Meaghan 先講了她的背景，那個背景很關鍵：

「我那時剛從營建專案管理的產業出來。我是一個在營建專案管理業裡的年輕女性，所以我穿得不好看——因為我特別不想在工地上顯眼。我整個衣櫃就是有領子的襯衫跟卡其褲。」

而請注意這一段：她那樣穿不是隨便，是一個在那個環境裡非常合理的生存策略。——只是她換了行業，策略沒有跟著換。

而她當時對「可信度」的理解是這樣的：

「我那時很年輕，我一直以為可信度來自於——你知不知道你在講什麼、你有沒有效。那就是我專注的地方：確保我是一個真的很好的商業教練，而且我能有效地把它傳達出來。」

那一天

而事情是這樣發生的：

「有一天，我們分會裡的兩位女士 Kerry 跟 Sherry 來找我。她們讓我坐下來——現在回想起來，我當時有一點被逼到角落的感覺。她們說：『Meaghan，我們想幫你，因為你現在就是不值得被引薦。』」

而她描述當下的反應：

「聽到的那一刻，我有一點喘不過氣。有一點震驚，因為我心想：『你什麼意思？我知道我在講什麼。我知道我在做什麼。我很努力才走到這裡。我每天都很努力。』」

而接下來就是這一集真正的轉折點：

「幸運的是，在那個當下，我有了一個智慧與清明的瞬間。我看著她們，身體往前傾，然後說：『好，那我們要怎麼辦？』」

而她解釋了她為什麼要用「我們」：

「因為我不打算讓她們就這樣脫身。這是『我們』。我的想法是：你要丟這顆炸彈給我，你不能丟完就跑掉。你得幫我。」

而我認為這一句是整集最值得學的技術。因為「好，那我們要怎麼辦？」同時做到了三件事：接住了回饋、沒有辯解、而且把對方留在現場。

而她們給的理由

而 Misner 追問她有沒有問「為什麼」。而 Meaghan 說她問了，然後對方是這樣講的：

「我們真的相信你很擅長你做的事。我們看過你做，我們親身經歷過你做。我們相信你真的很好。問題是——你很年輕、你是女性，而當你出現的時候，你的第一印象相當糟糕。」

而 Meaghan 說出了她為什麼完全不知道該怎麼辦：

「我來自一個我媽媽用清水洗臉的家庭。她就是把水潑在臉上。那個家裡沒有化妝品，也沒有固定去弄頭髮。百分之百天然。所以我真的完全不知道該怎麼做。」

而後續的行動是分會裡的人一起完成的：「她們把我收在羽翼下，幫我接上了分會裡的一位美妝顧問，幫我約了 Terrie 的髮型師，Terrie 還讓我去她的衣櫃裡挑衣服。」

而 Misner 下了結論：「你看起來就像一位成功的商業教練了。」

而 Meaghan 說：「完全正確。而那是我唯一需要做的事——看起來像那個角色。」

而四個月之後發生的事

而這個故事的結局，是 Meaghan 在節目最後才講出來的：

「四個月之後，後來成為我事業夥伴的 Bob，投資了那筆錢讓我買下 BNI 的加盟權。」

而她講出了 Bob 真正在投資的東西：

「如果不是 Bob 看到我能接受回饋、能夠很快地徹底執行它，我不可能做到。而他想要我當夥伴。」

而請注意這裡：Bob 投資的不是她的外表，是她處理回饋的方式。——那次改造只是一個證據，證明她是一個「說得動」的人。

而 Misner 也有他自己的版本

而 Misner 分享了他自己遇過的類似問題：

「我創辦 BNI 的時候，我沒有性別的問題，但我有『年輕』的問題。我是一個管理顧問，我當時 27、28 歲，我必須跨過那一關。」

而他的解法跟 Meaghan 完全不同，這一點很重要：

「而我跨過去的一個方法，是去當分會的會長、進幹部團隊——讓大家可以看到我的行為、看到我怎麼管理。而那給了他們更多信心。」

而他的結論是：「重點是，你必須找到對你有效的方式，然後在那上面下功夫。」

而我認為這個對照非常重要：Meaghan 用的是「調整外顯訊號」，Misner 用的是「累積可觀察的行為」——而兩者要解決的是同一個問題：讓別人在還不了解你之前，先有理由相信你。

而回饋該怎麼給、怎麼收

而節目後半，兩人整理了很具體的做法。

先講「怎麼給」。Meaghan 誠實地說，她其實希望對方鋪陳一下：

「我會希望她們說『嘿 Meaghan，我們注意到幾件事』，然後慢慢帶進去。我覺得她們確實跳得有點快。」

但她也馬上補上了那個最關鍵的前提：

「我只記得我當時愣住了。但我知道她們在乎我。我認為那才是最重要的部分——在你能給任何建設性回饋之前，那個人必須先知道你在乎他。」

而 Misner 給了那句經典：「在人們知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而兩人提供了三個很好用的開場句：

①「你願意聽一個建議嗎？」——Misner 說他喜歡先取得同意，「因為大家都會說『好啊』」。

②「我真的很想幫你，但我遇到一個困難。」——Meaghan 說她最喜歡這一句，因為「那我就會想：好，如果你真的想幫我，我洗耳恭聽」。

③「我有一些建議，關於你可以怎麼樣更值得被引薦。」

而再講「怎麼收」。Meaghan 的方法很務實：

「有時候我收到回饋，我心想『你完全講錯了』——然後我會去走一走。接著我問自己一個問題：『這裡面有哪一部分是真的？』」

而她的理由是：「我們常聽到：認知就是現實。如果有人有那樣的認知，那其中有哪一部分是真的？我是怎麼樣才會呈現成那個樣子？」

而她講了一句我認為很有力量的話：「如果你不在成長，你就在衰退。」

而她給的完整流程是：「接住那個回饋、真的去執行、然後想清楚：這裡面哪一部分是真的？我想不想在那上面下功夫？然後往前走。你就永遠在成長模式裡。」

而這個故事，今天需要更小心地讀

而我必須誠實地說：這一集有一個部分，放到今天的職場語境裡需要更謹慎。

因為那兩位夥伴給的回饋裡，包含了「你很年輕、你是女性」——而那是別人的偏見造成的成本，不是她本人的缺點。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡把這個機制講得很清楚：「人們會根據印象來採取行動。」（P141）——而他也提醒：「刻板印象是跟類別相關的誇大信念。」（P216）

而這兩句話並列在一起，正好說明了這件事的兩難：刻板印象是不對的，但它確實在影響別人的行為——所以你既要知道它不對，也要知道它存在。

而我的看法是：Meaghan 的故事之所以有價值，不是因為「女生要打扮才會被引薦」，而是因為她把一個她無法控制的變數（別人怎麼看年輕女性），轉成了一個她能控制的變數（我的外顯訊號要不要跟我的職業一致）。

而 Misner 的版本更清楚地證明了這一點：他的問題是「年輕」，而他的解法完全不涉及外表。

而如果你是要「給」這種回饋的一方，我認為今天的標準應該更高：談的是「訊號與職業是否一致」，不是評論一個人的長相、身材或性別。——而任何會讓對方覺得是在評價其外貌本身的說法，都不該出口。

機制拆解：第一印象在解決什麼問題

①引薦是一種擔保行為。——夥伴把你介紹出去的那一刻，他押的是他自己的名聲。

②而他沒辦法在介紹信裡附上你的專業能力證明。他能給的只有「我認識這個人」。

③所以他必須預測：我的客戶第一眼看到他，會有什麼反應？

④而如果他預測那個反應是「這人看起來不像做這行的」，他就不會給。

而這就是為什麼「不值得被引薦」這句話聽起來這麼傷人，但它其實不是在評價你這個人——它是在描述你的夥伴的風險評估。

而《美好人生》裡那句「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整」（P179），是接收端該做的功課；而發送端能做的，是讓那個最初印象不要一開始就錯得太遠。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「客訴就是顧客給的建議」（P152），跟 Meaghan 那句「這裡面哪一部分是真的」是完全同一個動作——把攻擊翻譯成資料。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「這個批評就只是批評」（P216），講的是另一半：你也不需要把每一句回饋都吞下去。——Meaghan 自己也說了，你要問的是「我想不想在那上面下功夫」。

放回台灣：我們幾乎不給這種回饋

而我認為這一集對台灣讀者最大的價值，是它示範了一件我們幾乎不做的事。

因為在台灣，這種話我們通常只在背後講：「他人很好啦，可是……」「我不太敢介紹他，因為……」

而那個「因為」後面的內容，當事人一輩子都不會聽到。

而結果是：他持續拿不到引薦，而他永遠不知道為什麼。

而我自己在診所也遇過同樣的事。有位同仁專業能力很好，但客人的滿意度就是上不去——而問題出在她講話的語速跟表情，那是她自己完全沒有意識到的。

而我當時猶豫了三個月才講。而她聽完之後說的第一句話是：「那我要怎麼改？」——跟 Meaghan 一樣。

而我從那次學到的是：我們以為不講是體貼，其實不講是把成本留給對方一個人承擔。

而如果你要在台灣的分會裡做這件事，我建議三個條件同時滿足：①私下講、②只講一件事、③講完馬上給具體的下一步或人選。

而第三點是那兩位女士做對的地方——她們不只講了問題，她們直接把美妝顧問、髮型師、衣櫃都準備好了。

好，那我們要怎麼辦？

收束

而 Misner 最後問了一個很大的問題：如果所有的分會、區域、國家都願意接受回饋，會發生什麼事？

而 Meaghan 的回答是：「任何事都有可能。你的夢想是有可能的。你在找的下一個人脈、那隻金鵝、那則夢想中的引薦。」

而她補上了那個條件：「就算你現在還沒準備好接住那則會改變你人生的引薦——只要你對回饋開放，你就會準備好。」

而她最後那句自我評價，我認為是這一集最好的結尾：

「我跟你保證——我沒有什麼特別的。我只是剛好會接受回饋、而且盡可能地去執行它。如果你能做到那件事，你人生想要什麼都做得到。」

本週行動

①找一位你信任的夥伴，問他一句：「如果你今天不敢把我介紹給你最好的客戶，會是因為什麼？」——然後閉嘴聽完。②收到之後先走一走，再問自己：這裡面哪一部分是真的？我想不想改？③如果你要給別人回饋：私下講、只講一件事、講完馬上給具體的下一步——而且先確定對方知道你在乎他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 577《I Wasn’t Referable!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中之回饋涉及當事人的年齡、性別與外表，該段為 2018 年錄製時當事人自述之個人經歷，本文引述其原意，但不代表贊同以外貌或性別評價他人；於今日的職場與社團情境中，針對外貌、身材、年齡或性別的評論可能構成不當對待，給予回饋時應以「專業訊號的一致性」為限，並先取得對方同意。文中之個人發展結果為個案，非普遍結果。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。