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當責

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EP22｜那個 34%，十年沒有動過——而多數人讀錯了它的意思

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BNI PODCAST ‧ EP 022

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是「引薦不等於成交」。而米斯納在中間丟出了兩個數字，而那兩個數字放在一起，比整集的結論還有意思。

兩份研究，相隔十年，答案幾乎一樣

他說：

「九〇年代初，我做博士研究時做了一份調查，發現 BNI 內部大約 34% 的引薦會變成生意。

另一位博士生 Julian Sharpe——她原本是佛羅里達的 BNI 會員，現在在紐約——她在 2006 年重做了我當年的研究。

她的結果幾乎一模一樣：大約 34%。」

而多數人會把「重複驗證」讀成「這個數字很可靠」

而它的意思其實更強，也更不舒服：

這個數字沒有進步。

請看那十年之間發生了什麼

訓練變多了。書變多了。制度變成熟了。會員從幾萬人變成十萬人。網路出現了。

而成交率，還是三分之一。

所以那 34%，可能不是「BNI 的成績」

而是「引薦這件事本身的天花板」。

因為引薦能做的，是把你送到門口。而門後面的事——對方的預算、時機、內部反對、其他報價——不在引薦人的控制範圍裡，也不在你的。

而如果它是天花板，那所有「想提高這個比率」的努力，方向都錯了

正確的方向不是提高比率。

是提高分母。

三分之一乘以三十，比三分之一乘以十好——而後者你控制得了，前者你控制不了。

而這給了一個很有用的通則

當一個比率在十年之間紋風不動，它多半是結構常數，而不是績效指標。

而對結構常數施力，是浪費。

而這在台灣的小生意裡，有非常直接的對應

如果你的來客成交率，三年都在三成上下——

那再開三次「成交技巧」的內訓，不會改變它。

要改變的是來客數，或是來客的組成。

（這裡要小心一個混淆：「個人的天花板」和「系統比率的天花板」是兩件事。劉潤寫過：「大部分人離自己的『天花板』通常還很遠，即便是『明星』也是如此。」（《底層邏輯2》P107）——個人可以進步很多，而一個穩定十年的系統比率，通常不會。兩者不要混為一談。）

而米斯納接著承認了一件很少有組織會公開承認的事

有人問他：為什麼 BNI 不教銷售技巧？

他的回答是：

「答案很簡單。我相信你不可能對所有人做所有事。

我們是全世界最強的人脈組織，這一點不輸任何人。而如果我們開始想要變成最強的銷售訓練組織——我們做不到。

外面已經有組織在做那件事，而且做得比我們好。」

而這個決定的代價，值得算清楚

他自己說了：「拿到引薦只是一半，把它變成生意是另一半。而那另一半，是會員自己要做的事。」

也就是說：

這個組織願意讓「一半的成果」，落在自己控制不到的地方。

而這件事，罕見得值得注意

因為多數組織會怎麼做？

會把那一半也吞進來。

而理由通常不是「我們做得比較好」。是不想讓成果的解釋權跑掉。

而這才是「業務範圍擴張」最常見的真正動機

不是市場需求。是控制欲。

所以下次你想加一項新服務時，先問自己一句：

「我是因為客戶需要它，還是因為我不想讓別人做這一段？」

（劉潤的說法很短：「創業要專注，不要做太多事」（《底層邏輯1》P132）。）

而主持人 Frank 講了一句很漂亮的話，而它有一個漏洞

他說：

「銷售不是你『對』一個人做的事，而是你『為』一個人做的事。」

這句話很好。而它的問題在於，它無法被檢驗。

因為每個業務都會說自己是「為」對方好。

所以要給它一個可以檢驗的版本

「for」跟「to」的差別，不在你的動機。在你有沒有能力說「這個不適合你」。

而一個真的是「for」的人，會有拒單的紀錄。

而如果你從來沒有勸退過任何一個客人——那不管你心裡怎麼想，你做的是「to」。

而這一點在我的行業裡，成本很具體

在諮詢台前面說出「你這個狀況，做這個效果不會好」，是最有效的信任證明。

而它的代價，是一筆當下就消失的收入。

而那筆收入，是這句話的入場費。不付，這句話就只是一句話。

而引薦來的客人，特別難拒絕——而這是引薦生意最危險的地方

因為拒絕他，感覺像是辜負了引薦人。

而那股壓力，會讓人接下不該接的案子。而不該接的案子，最後傷到的正是引薦關係本身。

而正確的處理方式，很簡單，但很少人做

告訴引薦人。

「你介紹的那位我沒有接，原因是……」

而這通常會讓引薦人更信任你，而不是更少。

因為他從這件事知道了一個他原本不知道的東西：你不是什麼都接。

最後一個小技術：「不要積極，也不要猶豫」

米斯納談到約第一次見面時說：「你要避免變得咄咄逼人，也要避免優柔寡斷。」

而「咄咄逼人」跟「優柔寡斷」看起來是兩個極端。

而它們的根源是同一個：兩者都是把注意力放在自己身上。

請看那兩個人心裡在想什麼

急切的人在想：「我需要這一筆。」

猶豫的人在想：「我怕被拒絕。」

而兩個人都沒有在想對方的行程表。

所以解法可以很機械

不要問「你什麼時候方便」。給兩個具體時段。

因為「你什麼時候方便」是把工作丟回給對方——它讀起來像禮貌，實際上是猶豫。

法規邊界：把「不會有意外」寫成可以檢驗的東西

米斯納說成交階段「誠信至上：沒有隱藏費用、沒有意外的例外、沒有引誘轉售」。而在台灣，這幾句話各自有對應的條文。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

該說的要先說。《醫療法》第 81 條規定，醫療機構診治病人時，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人告知其病情、治療方針、處置、用藥、預後情形及可能之不良反應。「可能之不良反應」是法定項目，不是加分項。

定型化契約要先給看。《消費者保護法》第 13 條規定，企業經營者應向消費者明示定型化契約條款之內容；明示其內容顯有困難者，應以顯著方式公告，並應給予消費者契約審閱期間。

而口頭承諾不會因為沒寫在契約裡就消失。《消費者保護法》第 14 條規定，定型化契約條款未經記載於定型化契約中而為消費者所不知者，不構成契約之內容——反過來說，企業經營者以廣告或口頭對消費者所為之表示，依同法規範仍可能構成契約內容的一部分。所以「當時說的」跟「後來寫的」不一致，風險在企業這一邊。

而廣告出了問題，媒體也可能一起賠。《公平交易法》第 21 條第 4 項規定，廣告代理業在明知或可得而知情形下，仍製作或設計有引人錯誤之廣告，與廣告主負連帶損害賠償責任；廣告媒體業在明知或可得而知其所傳播或刊載之廣告有引人錯誤之虞，仍予傳播或刊載，亦同。

「懂得向錯的關係說不，你就會找到對的關係。」——梅爾·羅賓斯，《隨他們去》P292

而一個從來沒有拒過單的人，說自己是「為客戶著想」，這句話沒有證據可以支持。

本週行動

1. 把你近三年的成交率排出來。如果它幾乎沒動，停止優化它——去改分母。

2. 回想過去半年：你勸退過幾個客人？如果是零，那句「我為客戶著想」目前沒有證據。

3. 有一件引薦你沒接？今天就告訴引薦人原因。

4. 下一次約時間，直接給兩個具體時段，不要問「你什麼時候方便」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 022《Salespeople Don’t Live On Referrals Alone》（2007-09-12；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 040、Ep 072，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之 34% 引薦成交率、九〇年代與 2006 年兩份博士研究、以及部分會員宣稱之九成成交率等數據，均為主講人於節目中之引述，改寫者無從查證，亦不構成任何績效保證；文中關於「十年不動的比率是結構常數而非績效指標」、「應改分母而非改比率」、「刻意不做的代價是讓一半成果落在控制之外」、以及「for 與 to 的差別在於有無拒單紀錄」等推論，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之外部訓練機構與書籍僅為原節目內容之忠實轉述，不構成推薦；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》《底層邏輯2》（劉潤）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP16｜「如果沒有人負責，那就正是『沒有人』在負責」——而這種洞永遠不會出現在任何檢討名單上

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BNI PODCAST ‧ EP 016

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「隱藏元素」，而米斯納順口講了一句雙關語。而那句雙關語，是我讀過對這類組織問題最精確的一個描述。

他說了什麼

談到 1985 年剛創辦時，他說：

「我當時想的是：如果你邀請了某個人，那你就應該當他的主人。

而事實是，過了一段時間我才學到——如果沒有人負責，那就正是『沒有人』在負責。」

（原文：if nobody was in charge, that is exactly who took charge — it was nobody.）

而這不只是一句俏皮話，它是一個精確的診斷

因為「大家一起顧」在實務上等於「沒有人顧」。

而它跟「根本沒有規定」不同——它更危險。

因為它看起來已經被安排好了。

而它有一個非常好認的特徵

這件事永遠不會出現在任何人的檢討名單上。

因為沒有人失職。

而沒有人失職，就沒有人被檢討。而沒有人被檢討——這個問題可以存在很多年，而每一年大家都覺得一切正常。

所以有一個很快的自我檢查

拿出你店裡、公司裡、分會裡出問題最多的三件事，各問一句：

「這件事的名字，寫在誰的職務裡？」

如果答案是「大家」——那你已經找到原因了。

而米斯納當初那個假設，值得仔細看，因為它並不笨

「誰邀請的，誰負責招待」——這個規則本身是合理的，而且很自然。

而它失敗的原因，不是它不合理。

是它沒有涵蓋「沒有人邀請的那些人」。

而這是分散式責任分配的通病

它會在「找不到對應者」的個案上，整個失效。

而那些個案——恰好是最需要幫忙的那些人。

走進來沒有人認識的那個，才是最需要有人走過去的那個。

而接下來那個故事，是一場自然實驗

他說，有一位女士打電話到總部，總部把她轉介到某個分會。而那一週他剛好也在那個分會。

「我有機會見到她，把她介紹給幾位會員。然後我就去處理一個正在進行的會員委員會問題。

結果是——沒有人真的跟她連結上。會議結束的時候，我還在處理委員會的事，而她就走了，因為沒有人在跟她講話。」

幾個月後他遇到她

他問她 BNI 怎麼樣。她說她沒有加入那個分會。

他很驚訝，因為她原本非常想加入。而她說：她加入了 BNI，只是沒有加入那一個分會。

她加入的是附近另一個分會。

而人數對比是這樣

他在的那個分會：32 人。

她加入的那個分會：16 人。

她選了小的那個。而理由，米斯納說他永遠忘不了：

「除了你以外，那裡沒有人主動接觸我。而你不是會員。」

而她描述另一邊的差別時，講的全是很小的動作

「我走進那個房間，有一位女士戴著名牌，名牌下面有一條緞帶，寫著『來賓接待』。」

米斯納說他當場愣住：「我是創辦人，而我不知道那是什麼。」

她接著說：那位接待帶她繞了一圈介紹給大家；還有另一位也戴著「來賓接待」名牌的人，拿了她的名片、把她介紹給主席——而主席已經知道她是誰；然後主席在會議上介紹了她。會後他們又見了她一次，做了完整的說明，給她入會申請表，解釋 BNI 怎麼運作。

她的結論是：「他們非常有組織，而且人非常好。」

而請注意：那個 32 人的大分會，沒有做錯任何事

他們沒有失禮。沒有拒絕。沒有怠慢。

他們只是在忙。

而米斯納自己也在忙——他去處理會員委員會的問題了。

所以這個故事真正的教訓，不是「要親切一點」

是：

當一個組織夠大、事情夠多的時候，「招呼新人」會自動被排到最後——而且沒有人會察覺。

因為每一件排在它前面的事，單獨看都比較急。

而這正是「制度化」存在的理由

制度不是為了做那些重要的事。

制度是為了保護那些「重要、但永遠可以晚一點」的事。

而檢驗一件事需不需要制度，只要問一句

「如果今天特別忙，這件事會不會被跳過？」

會——那它就需要一個專責的人，而不是一段叮嚀。

而六個月後，米斯納承認自己看錯了

當時那位女士告訴他，這個 16 人的分會，半年內會超過那個 32 人的。

而他的回答是：「我不覺得。那個分會存在很久了，他們不會縮小的。」

六個月後：

16 人的分會 → 超過 30 人。

32 人的分會 → 掉到 20 人以下。

他自己的話是：「六個月後，錯的是創辦人。」

而他當初那個判斷錯在哪裡，值得說清楚

他的理由是「他們成立很久了」。

也就是：把「規模」當成「動能」的證據。

而規模是存量，動能是流量

而存量會掩蓋流量——因為存量掉得慢。

一個已經停止吸引新人的組織，可以靠既有成員撐好幾年。而在那幾年裡，它的報表看起來是穩定的。

所以正確的早期指標，不是人數

是：新人在頭三十天的體驗。

而它有一個很便宜的量法：

問每一個離開的人一句話——「你決定不繼續的那一刻，是哪一天？」

而答案通常會落在最前面的那幾次。也就是說，離開的決定往往在很早就做完了，只是執行得比較晚。

（行銷上有一個對應的做法：「測試首頁的第一印象分數。」（《大腦拒絕不了的行銷》P372）——而分會的首頁，就是門口那三十秒。）

而「隱藏元素」這個概念本身，值得認真對待

米斯納說這個詞來自武術的「型」（kata）：

「你看到的東西，看起來很明顯，但它不是。除非你完全理解那些動作，否則你不會理解正在發生什麼。」

而他把它套回分會：

「我看過很多分會，他們以為自己知道在做什麼。他們照著動作走，以為自己懂會議該怎麼開——

而事實是，除非有人把整個過程完整解釋給他們聽，否則他們並沒有真的懂，也沒有精通。」

而這裡的關鍵詞是「照著動作走」

因為它揭露了一件很殘酷的事：

一個流程「被正確執行」，跟它「被理解」，是兩件事。

而從外面看，它們一模一樣。

所以「有沒有照做」是一個無法區分這兩者的檢查

而可以區分的檢查只有一種：

問「為什麼」。

具體到交接的場合：不要問「你會不會做」，要問——

「如果今天一個來賓都沒有，這個環節還要不要做？為什麼？」

而那個回答，會在十秒內分出他懂不懂。

最後：米斯納形容隱藏元素的報酬時，用了一個很準的詞

「只要多一點點努力，就能得到不成比例的正向結果。」

而「不成比例」這四個字，正好就是隱藏元素的定義：

它的投入很小，所以它不像關鍵。而它的產出很大，所以它是關鍵。

而人的直覺，是用「投入」去估「重要性」的

所以：

隱藏元素必然被低估。而這是結構性的，不是誰疏忽。

也因此，它們必須被「指出來」——而這正是這一集的用途。

法規邊界：職務要寫進章程，資料要告知來源

這一集講的是設一個新職務、以及總部把來賓資料轉給分會。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

職員與權責要寫在章程裡。《人民團體法》第 13 條規定，人民團體章程應載明左列事項，其中包括：名稱、宗旨、組織區域、會址、任務、組織、會員入會、出會與除名、會員之權利與義務、選任及聘任人員之名額、權責及任期等。「誰負責招呼來賓」如果只是口頭默契，它就不存在於任何文件裡——而不存在於文件裡的職務，換屆就會消失。

而資料不是自己來的，要告知。《個人資料保護法》第 9 條規定，公務機關或非公務機關依第 15 條或第 19 條規定蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及相關事項。總部轉介名單給分會、會員把名片交給接待，都屬於「非由當事人直接提供」的情境，該說明的要說明。

而入會是一個契約。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。「他們給我一張申請表，並且解釋了怎麼運作」——那個解釋的內容，是契約的一部分，不是客套。

而聚會場所的安全，有法定的責任人。《消防法》第 6 條規定，本法所定各類場所之管理權人，應設置並維護其消防安全設備。固定借用的場地，管理權人是誰，最好在出事之前就知道。

「流量，改變存量；存量，改變世界。」——劉潤，《底層邏輯1》P077

而創辦人當年看錯的正是這一點：32 人是存量，而存量掉得慢。一個已經停止吸引新人的組織，可以靠既有成員撐好幾年——而那幾年的報表，看起來是穩定的。

本週行動

1. 列出最常出問題的三件事，各問：「它的名字寫在誰的職務裡？」答案是「大家」的，就是病灶。

2. 問一句：「如果今天特別忙，這件事會不會被跳過？」會——那它需要專責的人，不是叮嚀。

3. 打給最近離開的人，問：「你決定不繼續的那一刻，是哪一天？」

4. 交接時不要問「會不會做」，問「今天沒有來賓的話，這個環節還要不要做？為什麼？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 016《More Hidden Elements》（2007-07-30；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 019、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之來賓接待制度起源、兩個分會的人數消長與時間軸，均為主講人於節目中之回憶敘述，改寫者無從查證，亦不代表任何分會經營之成效保證；文中關於「分散式責任會在找不到對應者的個案上失效」、「制度是為了保護重要但可以晚一點的事」、「規模是存量而動能是流量」、「照做與理解從外面看一模一樣」、以及「人用投入估重要性所以隱藏元素必然被低估」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP12｜任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人——是給適任的人一個不必道歉的退場

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BNI PODCAST ‧ EP 012

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是明尼蘇達州的執行董事 Nancy Giacomuzzi，主題是幹部交接。而她問的第一個問題，非常實際：為什麼 BNI 建議幹部團隊要定期更換？

而米斯納的第一個理由，講了一個很少人會承認的細節

他說：

「我們剛開始的時候，幹部團隊是一年一任。而我們把人燒完了。

就算是那些說『不不不，我很喜歡這個，我想繼續』的人——我們還是把他們燒完了。

大概接近一年的時候，他們就會變得非常累。而早期那些做滿兩年的人，到第二任結束時，那實在太多了。」

請注意那個轉折：「就算他們自己說想繼續」

也就是說：

當事人的意願，不是一個可靠的疲勞指標。

而理由並不難懂

熱情和體力，是兩個獨立的存量。

而熱情會在體力見底之前，一直說「還可以」。

所以你問到的答案，永遠是熱情給的，不是體力給的。

所以正確的做法，不是問「你還撐得住嗎」

是設一個「不需要理由的任期上限」。

而「不需要理由」這五個字，是整條規則的重點。

因為任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人

是替適任的人，提供一個不必道歉的退場。

請想像沒有這條規則的情況

一個做得很好的人想要退下來，而沒有制度替他背書——

那他就必須自己說出「我累了」。

而那句話，對很多人來說比繼續做還難。

所以他們會繼續做

而台灣版本的翻譯是：

你店裡那個最好用的資深員工，他不會跟你說他累了。

他會做到某一天，突然遞辭呈。

而制度性的輪調，是唯一能提前攔截這件事的東西。

而米斯納給的第二個理由，是那句名言

「對我來說，真正的領導，是創造更多領導者，而不是更多追隨者。」

而他補的那一句，才是操作方法：

「一個要交棒給另一個強幹部團隊的團隊，他們把自己的工作做到完美的方式，就是訓練出更多可以接手的人。」

而這句話通常被當成漂亮話。其實它可以被量化

量化的方式只有一個問題：

「如果你今天離開，有幾個人可以接？」

而答案的意義是這樣

零 —— 你是瓶頸。

一 —— 你有備援，但沒有制度。

三個以上 —— 你建立了制度。

而多數主管的答案是「一」。而他們覺得那樣很好

而「一」其實是最危險的數字。

因為它讓人放心，卻沒有真的分散風險。

而它還有一個更麻煩的副作用

它把那個唯一的接班人綁死了。

因為他不能走。而因為他不能走，你也不能對他說不。

所以你對他，實質上失去了管理權。

而多數老闆會把這件事解釋成「他很資深、要尊重他」——而那不是尊重，是議價能力。

而 Nancy 提的第二個問題，是本集最實際的一個

她說：

「有時候，對幹部團隊的成員來說，要變回一個『普通會員』是很難的。

他們卸任之後，該做什麼、不該做什麼，有沒有什麼建議？」

而這是一個真實的組織問題：卸任者的位置

它有兩個失敗模式：

一是消失。二是不肯放手。

而米斯納的解法很聰明：他沒有處理「態度」

他給了一個新職務。

他說：「我會很希望看到主席和副主席在卸任之後，走進會員委員會——因為他們受過訓練，真的能支持這個分會。

我也認為來賓接待是這個組織裡非常重要的位置。而卸任的幹部，是來賓接待的完美人選。」

而這個解法的機制值得說清楚

他們卸下的是權力，但沒有卸下「有事做」。

而多數組織處理卸任者的方式，是給一個榮譽頭銜。

而榮譽頭銜的問題，在於它沒有工作內容

所以那個人只剩下「發表意見」這件事可以做。

也就是說：

垂簾聽政不是人品問題，是職務設計問題。

因為一個沒有工作的前主管，他唯一還能發揮影響力的方式，就是評論別人的工作

而他會這麼做，並不是因為他壞。

是因為那是他手上僅剩的工具。

所以交接時要做兩件事，而多數人只做一件

第一件：安排「誰接上來」。

第二件：安排「他要去哪裡」。

而那個新位置必須有具體的產出，不能只有名分。

（《地球另一端的眼淚》裡有一句話說得很白：「任務交棒很多學習非得實際。」（P232）——交棒是一種實作，不是一種宣布。）

而他對三個職位的人格對應，背後有一個更有用的原則

Nancy 問：挑幹部要用什麼標準？而米斯納的回答很細：

「你會想要一個注重細節的人做秘書兼財務。

你會想要一個能做困難決定的人當副主席。

而你會想要一個能即席講得好的人當主席。」

而他接下來那句話，才是重點

「我喜歡這三個職位，因為你可以拿任何一種能力組合的人，把他放進其中一個。」

也就是說：

這套職務設計，是為了「讓不同的人都能參與」而設計的，不是為了「找到最適合的人」。

而這兩個目標的差別，比想像中大

如果目標是效率——你會設計出需要通才的職務。然後你會發現只有少數人能做。

如果目標是參與——你會拆出幾個彼此互補的窄職務。然後多數人都能找到一格。

而對志願性組織來說，第二種才是對的

因為它的存亡，取決於有多少人願意接，而不是接的人有多強。

而這個原則對公司同樣管用

如果一個職位長期找不到人接——先不要怪人才不足。

先看那個職位，是不是同時要求了三種不相容的特質。

而「要細心、又要果斷、又要能言善道」——是最常見的那種不可能的職缺。

最後：他補了一個結構，值得抄下來

「有六到九個人隨著時間在支持這個分會——有的在會員委員會，有的是前幹部，有的做來賓接待——這不是讓分會更強嗎？」

也就是說：他要的不是三個人的核心，是六到九個人的一層。

而這裡有一個可以直接搬用的比例

節目中提到，該區平均每個分會約 28 人。如果其中有六到九個人身上有職務——那大約是四分之一到三分之一。

而搬到小公司：

一個二十人的團隊，如果只有兩三個人有明確的額外職責——那你的組織厚度不夠。出一個狀況就會塌。

而增加厚度的正確做法，不是設更多主管

是設更多「有名字的小工作」。

因為主管會互相卡位，而小工作不會。

法規邊界：任期、遞補與交接該交什麼

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

任期與連任，法律有規定。《人民團體法》第 21 條規定，人民團體理事、監事之任期不得超過四年，除法律另有規定或章程另有限制外，連選得連任；理事長之連任，以一次為限。「連任以一次為限」不是苛刻，它就是本文講的那個「不必道歉的退場」。

而出缺要遞補，不是空著。《人民團體法》第 22 條規定，人民團體理事、監事出缺時，應於一個月內由候補理事、候補監事分別依次遞補；無候補理事、候補監事者，應於三個月內補選之。而候補名單，正是「有幾個人可以接」這個問題的制度化答案。

而交接不只是交鑰匙。《民法》第 541 條規定，受任人因處理委任事務，所收取之金錢、物品及孳息，應交付於委任人；受任人以自己之名義，為委任人取得之權利，應移轉於委任人。名冊、印鑑、帳戶、群組管理權——這些都在「應移轉」的範圍裡。

而個資要有人負責。《個人資料保護法》第 18 條規定，公務機關保有個人資料檔案者，應指定專人辦理安全維護事項，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。民間團體雖非公務機關，但「誰保管會員名冊」交接時要指定清楚，是同一個道理。

「工作輪調已經不敷應用。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P257

而杜拉克這句提醒剛好補上這一集的缺口：換位置本身不會製造領導者，真正製造領導者的是「有名字、有產出、有人會問你結果」的責任。輪調只是把人搬過去，責任才是把人立起來。

本週行動

1. 問自己：「如果我今天離開，有幾個人可以接？」答案是一的話，那不是安全，是議價。

2. 給關鍵職務設一個不需要理由的任期上限——它保護的是做得最好的那個人。

3. 下次交接時，同時安排「他要去哪裡」，而且新位置要有具體產出，不能只有名分。

4. 數一數：你的團隊裡有名字的職務占幾成？低於四分之一，厚度就不夠。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 012《Leadership Team Transitions》（2007-06-27；來賓：Nancy Giacomuzzi（明尼蘇達州執行董事）；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 016、Ep 019，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之分會數、平均人數、活動人數與訓練時數，均為節目中之敘述與推算，改寫者無從查證；各地區之幹部制度、任期與職務名稱可能不同，請以所在地區官方現行辦法為準；文中關於「當事人意願不是可靠的疲勞指標」、「任期上限是給適任者的退場」、「接班人只有一個等於失去管理權」、「垂簾聽政是職務設計問題」、「窄職務為參與而設計而非為效率」、以及組織厚度比例等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《地球另一端的眼淚》（賴向華等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP7｜「課綱」——六十秒不是每週一次的表演，是一門有進度的課

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BNI PODCAST ‧ EP 007

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「把你的故事講簡單」。而米斯納開場就丟了一個責任歸屬，而它比表面上重得多。

他說：這是「你」的責任

「關鍵是要記得：身為會員，你要為『把這些資訊傳達出去』負責。

而且很重要的是——你要用一種他們真的聽得懂的方式傳達。」

而這句話看起來理所當然，實務上幾乎沒有人這樣執行

因為多數人在抱怨「他們都搞不清楚我在做什麼」的時候，語氣裡的責任是在對方身上的。

而只要責任在對方——

你就不會改任何東西。

所以這句話真正的功能，不是道德要求

是：

把一個「無法改善的抱怨」，變成一個「可以改善的工作」。

而這個動作可以推廣到任何事情上

任何時候你發現自己在抱怨一件事，試著把責任移到自己這一邊，然後看看有沒有「多出可以做的事」。

多出來了——那就是你的事。

什麼都沒多出來——那才是真的別人的問題。

而這個檢查，通常會讓九成的抱怨變成工作。

而他點名的那個陷阱，非常反直覺：越有名的職業越危險

他說：

「這在一些相當廣為人知的行業上特別明顯——像是本地的花店、銀行員、律師。

這些行業裡，有很多是會員不知道的。而你講得越具體越好。」

而背後的邏輯，值得說清楚

因為大家「以為」自己知道，所以不會問。

而不會問，就永遠停在那個粗略的印象上。

所以會出現一個很奇怪的現象

一個廣為人知的職業，它的「辨識度」很高，而它的「可引薦度」反而很低。

因為引薦需要的不是「知道你是做什麼的」。

是「知道什麼時候該想到你」。

而這兩者的距離，在越熟悉的行業裡越大

我的行業就是最好的例子。

每個人都知道醫美診所在做什麼。

而正因為如此，沒有人會問我們實際上處理哪些狀況——所以他們永遠只會在那一兩個最明顯的情境想到我們。

所以有一個很具體的修正

越是「大家都懂」的行業，六十秒越不能講「我是做什麼的」。

要講：「上週有人來找我，是因為……」

因為前者他已經有答案了，而後者他沒有。

而「個人價值宣言」這件事，米斯納自己示範了一次，而那個示範值得逐句拆

他先介紹了這個概念的來源——他的朋友 Lou Cassara 在《From Selling to Serving》裡提出的 PVS（personal value statement）。

而 Frank 直接問他：那你的是什麼？

而他的回答是這樣

「我告訴人們，我在幫忙改變這個世界做生意的方式。

我們有一個『付出者收穫』的哲學，而它跟多數的商業哲學不同。

BNI 和我，還有全世界的督導，是在試著教人們一種不同的做生意方式——一種建立在關係經營、以及『農耕』而不是『打獵』的方式。」

而這段話有三層，而且順序是刻意的

第一層：我在做什麼（改變世界做生意的方式）——這是使命，不是職業。

第二層：我跟別人哪裡不同（付出者收穫，不同於多數商業哲學）——這是定位。

第三層：一個具體的對比（農耕，不是打獵）——這是可以被複述的那一句。

而多數人的自我介紹，只有第一層，或者只有第三層

只有第一層——聽起來很大，但別人不知道你到底在幹嘛。

只有第三層——很好記，但別人不知道為什麼重要。

而三層一起，才會既記得住、又說得出為什麼。

所以給一個可以今天做的練習

寫三句話。

第一句：我在改變什麼。
第二句：我跟同業哪裡不一樣。
第三句：一個對比或比喻。

而第三句，是唯一會被別人轉述的那一句——所以它必須最短。

（《創投心法》裡有一句相關的提醒：「合夥人定位一開始就要清楚。」（P343）——對外的定位如此，對內的更是。）

而「不要對所有人做所有事」，他講了當顧問時的觀察

「很多專業人士和公司，試著對所有人做所有事。我看了很多年。

我當管理顧問的時候，經常看到公司這樣做。」

而值得追問一句：為什麼公司會忍不住？

我認為原因不是貪心。是：

拒絕的成本是立即的，而聚焦的收益是延後的。

請看這個時間差

每一次你說「這個我們不做」，你當場少一筆錢。

而聚焦帶來的好處，要一兩年後才會以「別人主動找上門」的形式出現。

而人類對這種時間差的處理能力，非常差。

所以有一個結論，可能會讓人不舒服

「聚焦」不是一個決心問題，是一個現金流問題。

一個現金吃緊的生意，幾乎不可能聚焦。

所以正確的順序是：先把現金流做穩，再談定位。反過來做，那個定位撐不過三個月。

而如果現在還撐不住，有一個退而求其次的版本

不要拒絕案子。但只對外講一件事。

做的可以雜，講的必須純。

而這個做法不完美，但它至少讓你在有本錢聚焦的那一天，已經累積了一個清楚的形象。

而本集最好的一個字，出現在最後

Frank 說：把 PVS 濃縮進六十秒或四十五秒，是一個很好的紀律。

而米斯納的回應更狠：

「我建議大家坐下來，實際做出一份『課綱』——你要怎麼教育你的夥伴會員。」

「課綱」這個字，值得單獨拿出來

因為它意味著：

六十秒不是每週一次的表演。是一門有進度的課。

而多數人每週上台前才在想「今天講什麼」——那叫即興，不叫教學。

而課綱的好處，是它強迫你面對一個算術

一年五十二週。

你要教會他們五十二件事嗎？

不可能。沒有人記得住五十二件事。

所以真正的課綱，長這樣

四到六個主題。每個主題重複八到十次，每次換不同的例子。

而「重複」正是多數人不敢做的事。

因為他們怕聽眾覺得無聊

而聽眾不會覺得無聊。

理由很直接：聽眾根本沒有在專心聽。

你以為的第八次，對他來說可能是第二次。

而那個落差，正是所有教學的基本前提——講的人在複習，聽的人在初學。

法規邊界：講差異可以，講什麼要看行業

這一集要人講清楚自己的獨特之處。而在台灣，有些行業「能講什麼」是被特別法管住的。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

特別法優先。《公平交易法》第 46 條規定，事業關於競爭之行為，優先適用本法之規定；但其他法律另有規定且不牴觸本法立法意旨者，不在此限。所以「一般廣告可以這樣講」不代表醫療、金融、法律這些行業也可以。

而金融業的界線在名稱之外。《銀行法》第 29 條規定，除法律另有規定者外，非銀行不得經營收受存款、受託經理信託資金、公眾財產或辦理國內外匯兌業務。「大家都知道銀行在做什麼」——而真正該講清楚的，正是那些大家不知道的部分。

而法律專業有其倫理限制。《律師法》第 39 條規定，律師不得挑唆訴訟，或以誇大不實、不當比較之方式推展業務。「不當比較」四個字，正好是本集主題的反面提醒：講差異可以，比較同業要小心。

而藥物廣告有身分限制。《藥事法》第 65 條規定，非藥商不得為藥物廣告。幫朋友轉發一則產品介紹，聽起來只是舉手之勞——而在這一條下不是。

「每個人免不了都要為錢做出取捨。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P225

而「聚焦」正是這種取捨裡最難的一種：拒絕的成本今天就付，聚焦的收益兩年後才來。所以先把現金流做穩，再談定位——順序反了，定位撐不過三個月。

本週行動

1. 挑一個你最近的抱怨，把責任移到自己這邊，看看多出什麼可做的事。沒多出來，才是別人的問題。

2. 六十秒不要再講「我是做什麼的」，改講「上週有人來找我，是因為……」

3. 寫三句話：我在改變什麼／我跟同業哪裡不同／一個對比。第三句要最短。

4. 做一份季度課綱：四到六個主題，每個重複八到十次，換不同的例子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 007《Simplify Your Story》（2007-05-23；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 009、Ep 010，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所提及之 PVS（個人價值宣言）概念與相關書籍係主講人於節目中之引述，本文提及該書為忠實轉述，不構成推薦；文中關於「把抱怨移成工作」、「越有名的職業可引薦度越低」、「三層自我介紹結構」、「聚焦是現金流問題而非決心問題」、以及「講的人在複習、聽的人在初學」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《好好退休》（克莉絲汀·賓斯）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com