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EP73｜「剛好一半的人拿到比平均多」——他在講完「拷問資料」的笑話之後，自己弄錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 073

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在回答一個很實際的問題：加入一個引薦組織，我應該預期拿到多少引薦？

而米斯納引用了一份研究的數字：平均每人每月約 4 件，一年大約 50 件。

而他自己也知道這種數字有陷阱。他甚至先講了一個笑話：

「你聽過那句老話嗎——如果你把資料拷問得夠久，它什麼都會招。」

然後，就在下一句，他自己弄錯了。

他說的是這句

「這個統計的問題在於，它是平均值。剛好一半的參加者拿到比這個多，而剛好一半拿到比這個少。」

而這句話是錯的。

「剛好一半在上、一半在下」是「中位數」的定義，不是平均數。

而這不是咬文嚼字，因為兩者在這裡差很多

關鍵在於：引薦的分佈，幾乎確定是右偏的。

也就是說：少數非常活躍的人拿到極多，而多數人拿到不多。

而證據就在他自己的同一段話裡。

他自己提供了右偏的證據

「參加過領導團隊、會員委員會、或擔任來賓接待的成員，統計上拿到的引薦，明顯多於在組織裡很少活動的人。」
「待得越久的人，拿到的引薦越多——而且不管他是什麼行業都一樣。」

而只要有一小群人拿得特別多，平均數就會被他們拉高到多數人之上。

所以真實的情況幾乎確定是這樣

拿到低於平均的人，遠多於一半。可能是六成，也可能是七成。

而這件事為什麼重要？

因為一個新會員聽到「平均一年 50 件」，會拿它來設定自己的期待。

然後在第一年結束時，發現自己只有 12 件，於是判定自己是失敗的那一個。

而他很可能完全正常。

所以正確的問法不是「平均多少」

而是：

「一個第一年的會員，中位數是多少？」

而這是一條可以帶去任何地方的規則：

當有人給你一個平均數當作標竿時，先問分佈的形狀。

因為你在意的數字，幾乎全都是右偏的

收入、業績、客單價、廣告成效、直播觀看數、貼文觸及。

這些東西全部都是右偏的。

而右偏分佈的平均數，會系統性地讓多數人覺得自己不夠好——即使他們完全正常。

劉潤在《底層邏輯2》裡提醒過那個被省略的東西：「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」（P201）

而只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好是決定你會不會覺得自己失敗的那一半。

而這一集還有一段交鋒，很值得看

主持人說了一句很有擔當的話：

「我一直覺得，如果我沒拿到引薦，那反映的是我自己沒做好，不是分會的責任。」

而米斯納接得更重。他引用自己書裡的一道題：

「『如果你沒有從你的網絡得到引薦，那是其他會員的錯』——真相，還是錯覺？答案是：錯覺。全都是你的錯。」

而我認為這個說法方向正確，但講得太滿

先講它對的地方，因為那部分很重要：

「全都是你的錯」有一個很大的好處——它把控制權交回給你。

而這在心理上是有用的，因為你唯一能改變的，就是自己的行為。把原因放在別人身上，情緒會好過一點，而處境不會改變。

而它的代價是：讓一個真正的結構問題，無法被說出口

因為結構問題是真的存在的：

你的行業在這個分會裡沒有互補的接觸圈。（一個做工業設備的人，坐在一個全是消費型服務的分會裡。）

分會的人數太少，或者出席率長期不佳。

你的客單價很高、決策週期很長——所以引薦本來就會又少又慢。

而這些，不是靠「再努力教育大家」就能解決的。

所以更準確的說法是這個

先假設是你的問題——因為那是你唯一能動的部分。

而如果你已經誠實地做滿了一年（每週換內容、做一對一、給出引薦），仍然沒有效果，那就要開始檢查結構。而檢查結構不是找藉口。

而有一個很具體的檢查方法

看你的接觸圈在不在：

「這個分會裡，有沒有三個人的客戶，正好會需要我？」

如果答案是零——那不是努力的問題，是配置的問題。

而配置的問題有配置的解法：去邀請那三種行業進來。這比再改十次六十秒有用得多。

而主持人問了一個更好的問題，米斯納答得不夠

她問：

「待久了會不會變得『陳舊』？同一群人聽你講了三年的六十秒，甚至已經用過你的服務了——那段關係會不會有點死掉？」

而米斯納的回答是：「所以你每一週都要換一個不同的六十秒簡報。」

這個回答只處理了「內容重複」。而她真正問的是別的東西。

因為一個「已經用過你」的人，關係已經進到下一個階段

而多數人不知道那個階段該做什麼，所以就繼續講六十秒。

而那個階段該做的事，其實完全不同：

在他還沒用過你之前，你的工作是「讓他相信你可以」。
在他用過你之後，你的工作變成「讓他知道要怎麼跟別人講你」。

而這兩件事需要的素材完全不同

後者需要的不是你的專業。

是一句他講得出口的話。

而有一個非常直接的取得方式：

在他滿意的那一刻，直接問他：「如果你要跟朋友描述我，你會怎麼講？」

而他給的答案，就是你該用的那句話

因為那是真的會被說出口的版本。

而你自己在家想出來的那一句，通常不會——因為它太像廣告詞，講出來會不好意思。

所以這一題的價值不只是文案，它同時告訴你：在他心裡，你最強的到底是哪一項。而那經常跟你以為的不一樣。

最後：他順口否定了一個當時很流行的做法

米斯納說：「記憶鉤（memory hooks）的效果，其實比不上專注講你事業的某一個面向。」

而這句話值得注意，因為在那個年代，押韻的口號、諧音、順口溜是被大力推薦的。

而理由很清楚：

記憶鉤讓人記得「你」。而具體的內容讓人記得「什麼時候該找你」。

而後者才是引薦真正需要的東西。

記得你的名字，卻想不起來什麼時候該提到你——效果等於零。

而劉潤那句「對於好的事情，機率衡量的是運氣的好壞；對於壞的事情，機率衡量的是風險的大小」（《底層邏輯2》P229）用在這裡也剛好：引薦不是靠運氣，它是靠你把「被想起來的機率」一週一週往上推。

法規邊界：談收益數字，比想像中敏感

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用收入數字招募，有明文限制。《多層次傳銷管理法》第 17 條規定，多層次傳銷事業不得以不實之收入宣稱或不當之銷售手法，招募傳銷商或促使其購買商品或服務。雖然引薦組織不是多層次傳銷，但這條所保護的價值是一樣的——用平均數去暗示「你也會拿到這麼多」，在任何招募場合都是危險的。

誤導可能影響契約效力。《民法》第 92 條規定，因被詐欺或被脅迫而為意思表示者，表意人得撤銷其意思表示。而在招募場合，最容易出事的不是說謊，是「講一半」——講平均數而不講分佈，就是講一半。

提供充分資訊是原則。《消費者保護法》第 5 條規定，政府、企業經營者及消費者均應致力充實消費資訊，提供消費者運用，俾能採取正確合理之消費行為，以維護其安全與權益。「他自己沒問」不是一個好的抗辯。

而你自己的數字要留得下來。《所得稅法》第 21 條規定，營利事業應保持足以正確計算其營利事業所得額之帳簿憑證及會計紀錄。要判斷引薦到底值不值得，你需要的不是別人的平均數，是你自己的成交紀錄。

「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」——劉潤，《底層邏輯2》P201

只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好決定你會不會覺得自己失敗。

本週行動

1. 別人給你平均數當標竿時，先問分佈的形狀。右偏的數字會讓多數人誤判自己。

2. 沒引薦時先假設是自己的問題（那是你能動的）；但誠實做滿一年後，就該檢查結構。

3. 檢查接觸圈：這裡有沒有三個人的客戶正好需要我？零的話，去邀那三種行業。

4. 對用過你的人，改問一句：「你會怎麼跟朋友描述我？」他的答案，就是你該用的那句。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 073《Anticipating Referrals》（2008-09-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之研究數據為 2008 年以前之調查，改寫者無從查證其方法與樣本；文中指出「一半在上一半在下」係中位數而非平均數之定義、關於右偏分佈的推論、對「全都是你的錯」之修正、以及「他用過你之後工作內容改變」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP71｜六個步驟任何人都做得到——而那位讓他九年沒換供應商的人，做對的是第七件事

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BNI PODCAST ‧ EP 071

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「跟客戶保持聯繫」，給了六個步驟：分散接觸、規律排程、每次都約好下一次、主動負起聯絡的責任、邀請他們參加活動、訂好計畫並照著走。

而六個步驟都對，也都不新。

真正有價值的，是他順口舉的那個案例——因為他等於交出了一份「我為什麼九年沒換供應商」的完整證據。

那個人做了什麼

米斯納提到替他們做電子報的廠商負責人。而他的描述很具體：

「他把接觸分散開來：一點 email、寄卡片、而且永遠是親手寫的感謝卡，偶爾打電話。他人在芝加哥，我在洛杉磯——每次他來洛杉磯，就會約一次見面。他非常一致。」

而這些動作，六個步驟裡都寫了。任何人都做得到。

而米斯納自己講出來的下一句，才是真正稀有的東西。

「他從來不浪費我的時間」

主持人問：他聯絡的時候都聊什麼？聊多久？

而米斯納的回答是：

「他從來不浪費我的時間。他知道自己在跟誰打交道。他會寒暄一下，但很快就切入重點。」

而他還補了一句猜測：「我猜他面對不同的人，做法應該會調整。有些人想要多一點社交互動，也有時間；有些人沒有。」

而這就是那第七件事

六個步驟講的是頻率和形式。

而真正決定成敗的是：校準。

因為同樣一通「每季一次的問候電話」——

對一個講求效率、行程滿檔的人，五分鐘就掛掉是尊重。
而對一個重視關係、喜歡聊天的人，五分鐘就掛掉是敷衍。

而做錯的人，通常是很認真地做錯的。

而校準的方法，成本是零

直接問。

「你比較習慣我用什麼方式跟你聯絡？多久一次比較剛好？打電話還是傳訊息？」

而幾乎沒有人問這一句。

我們寧可猜一年，也不願意問一次。

（而問這一句還有一個附帶的效果：它本身就是一個訊號——你在意的是他的舒適，不是你的流程。）

而那句手寫的話，值得單獨分析

米斯納特別提到，那個人在所有的信件、尤其是手寫紙條上，一定會寫：

「我非常感謝您的生意。您對我來說，是一位重要的客戶。」

而米斯納的評語是：「如果更多人這樣做，他們的客戶會留得更久。我們跟他合作大概九年了。」

而這句話看起來很普通。那為什麼一個經營全球組織的人，會把它記了九年、還在節目上講出來？

我認為理由是：多數人從來沒有對客戶說過這句話

我們會說「謝謝」「感謝支持」「有需要再找我」。

而那些是禮貌。「你對我很重要」是一個關於關係的陳述。

而它之所以有力，是因為它承認了不對稱——

它等於在說：「我需要你。」

而多數生意人不願意講這句話，因為它聽起來像示弱

而事實剛好相反。

願意說「我需要你」的人，會被留下來。

因為那讓對方知道一件事：他如果離開，會被感覺到。

而人不太願意離開一個「會感覺到自己離開」的地方。

而台灣版的講法要調整

「您對我來說是一位重要的客戶」直譯過來會很生硬，像罐頭。

而台灣的版本應該具體、要有時間感、要有稀缺性：

「這幾年真的很謝謝你。你是我們少數幾個從一開始合作到現在的。」

同一個意思，而它沒辦法被套用在別人身上——而那正是它有效的原因。

而他舉的反例，是全集最有用的診斷

「我以前有一個券商。我知道他打電話給我的唯一原因，就是他要賣我另一支股票。」

而這句話揭露了一個很殘酷的機制：

當你所有的接觸都帶著目的，對方會學會一件事——「看到你的名字 ＝ 有事要來」。

而那個連結一旦建立，它會往回污染

它會污染你所有的訊息——包括你真心想幫忙的那一次。

因為對方在點開之前，就已經先預設了立場。

所以規則是：

你必須有一定比例的接觸是「沒有目的」的，否則有目的的那些會失效。

而比例大概要多少？

我認為一個可行的規則是：每三次接觸，至少有兩次不要求任何東西。

而更重要的一點是：

那兩次，必須看起來也不像鋪陳。

一封「純粹關心」的訊息，如果每次都在結尾加一句「有需要隨時找我」——那它就是推銷，只是比較客氣。

而對方分辨得出來。

第六步藏著一個違反直覺的細節

米斯納說：

「如果你打算每季聯絡他一次，而他在中間打給你了——那不代表你這一季就不用打了。不要讓他的聯絡，干擾你的排程。」

這個建議乍看很機械，甚至有點傻。而我認為它完全正確，理由值得說清楚。

因為那是兩件不同的事

他主動來找你的那一次，是「他的需求」。
而你主動聯絡的那一次，是「你的關心」。

這兩者在他心裡不會互相抵銷。

而如果你用他的來電，取代了你的定期聯絡——

結果就是：他每一次跟你講話，都是因為他有事。

而那，剛好就回到了券商的那個問題，只是角色對調。

所以：主動聯絡的價值，全部來自「主動」這兩個字。它一旦被需求觸發，價值就歸零了。

最後：主持人問了一個很好的問題

「如果你是一個比較害羞的人，會覺得不想太強勢，那怎麼辦？」

而米斯納的回答其實很好：「重點是，你不是每次打電話都要賣東西。而是問：事情進行得怎麼樣？服務還可以嗎？那件事後來如何？」

而他強調要問具體的問題：「不要只是很籠統地問『你滿意嗎』——我要的不是那個。」

他的結論很好：「內向的人可以做得跟外向的人一樣好，因為他們不是在推銷，他們是在幫忙。」

而我想補一個更實用的版本

內向的人真正的困難，其實不是「開口」。

是「不知道要講什麼」。

而具體的問題，可以事先寫好。

而最好的來源是上一次的對話：

「你上次說你們十月要搬新辦公室，後來還順利嗎？」

而這一句話同時做到了三件事

它很具體。它證明你記得。而且它完全不需要你外向。

所以真正該建立的不是勇氣，是紀錄——在每次談話結束後，寫下一句他提過的事。

《美好人生》裡問過一個很值得每年問一次的問題：「哪些關係需要我們努力改善？」（P122）而你會發現，答案通常不在你最近聯絡過的那幾個人裡。

法規邊界：保持聯繫，紀錄與界線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療相關的紀錄有法定保存年限。《醫療法》第 74 條規定，醫院、診所因業務需要，得請求他醫療機構提供病歷複製本或病歷摘要；醫療機構之病歷，應指定適當場所及人員保管，並自病人最後一次就診日起，至少保存七年。所以「保持聯繫」在醫療領域，第一件事不是行銷，是紀錄要在。

而病人有權拿到自己的資料。《醫療法》第 71 條規定，醫療機構應依其診治之病人要求，提供病歷複製本，必要時提供中文病歷摘要，不得無故拖延；其所需費用，由病人負擔。「不得無故拖延」是重點。

長期關係受誠信原則拘束。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利、履行義務，應依誠實及信用方法。這是所有長期合作關係最底層的那一條——契約寫不到的部分，靠它。

往來憑證要留。《稅捐稽徵法》第 11 條規定，會計帳簿憑證應保存五年，其他有關文件應保存七年。而客戶關係最容易吵起來的地方，往往是「當初講好的是什麼」——而那通常只存在於某個人的記憶裡。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

而一致性最難的地方不是「做」，是在沒有任何事情發生的時候也做——因為那時候沒有人會提醒你。

本週行動

1. 不要猜。直接問：「你習慣我怎麼跟你聯絡？多久一次？」問一次，勝過猜一年。

2. 對三個長期客戶，寫一句沒辦法套用在別人身上的感謝——具體、有時間、有稀缺性。

3. 檢查比例：每三次接觸，有沒有兩次是不要求任何東西的？而且結尾不要加那句話。

4. 每次談話後，寫下一句他提過的事。下次開口的內容，就在那裡了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 071《Staying in Touch with Your Clients》（2008-09-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 091，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之特定廠商與人名為主講人之個人合作經驗，本文引用僅為說明，不代表推薦；文中關於「第七件事是校準」、「我需要你」為何有效、目的性接觸會往回污染、以及「主動的價值在於主動、被需求觸發即歸零」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP68｜難走的路比較好走——難的不是判斷，是輕鬆的路要好幾年才會出事

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BNI PODCAST ‧ EP 68

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標語很好記，但它太好記了，記到容易被當成一句勵志話帶過。而 Misner 中間有一句補述，才是這件事真正困難的地方——那句話解釋了為什麼明知道該怎麼選，大家還是會選錯。

這句話從哪裡來

Misner 這集是在科羅拉多州的 Vail 錄的，人在「轉化型領導者委員會」（TLC）的聚會上。TLC 是 Jack Canfield（《心靈雞湯》系列共同作者）組織的團體，成員大約一百人，是各種訓練者與他所謂的「思想領袖」。Misner 是創始成員之一。

而他在那裡聽了 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的一場演講，其中一句話讓他覺得完全可以套進 BNI：

「走難的路，往往會讓人生變得比較容易；而走容易的路，往往會讓人生變得比較困難。」

套進分會，兩邊都是「必然」

Misner 的套用非常具體，我把兩邊原樣列出來。

走容易的路的分會：

「他們不要求會員為出席、為引薦品質、為遵循系統、為對團體的支持負起責任——因為這些事情確實很難維持。」

然後是這一集最重要的那一句：

「真正的悲劇是，他們可能會在這條路上走非常久，不願意採取那些建立成功分會所必需的、困難的步驟。而結果是必然的：分會陷入掙扎。」

走難的路的分會：

「我也看到很多分會努力維持出席、維持引薦品質、遵循系統、培養正面的態度。要持續做到這些真的很困難。然而這裡的結果也同樣是必然的：這些分會通常成功得多。」

機制拆解：難的不是判斷，是回饋來得太慢

如果你把這集當成「所以要選難的路」，那它其實沒有給你任何新東西——誰不知道要選難的路。

真正值得停下來的是那句「他們可能會在這條路上走非常久」。

因為它點出了一件事：容易的路不會很快失敗。

如果不追出席、不要求引薦品質，下個月的例會會照常開，大家還是很開心，還是有人在傳單子。第二個月也是。第六個月也是。真正的帳單要一年以上才會寄來——而且它到的時候，形式是「最近怎麼都招不到人」「來賓來了都不留」，看起來像是市場問題，不像是十四個月前那個決定的後果。

而難的路也一樣會騙你，只是方向相反：它的成本立刻發生，回報要很久才出現。你今天打電話跟一位缺席三次的夥伴聊聊，那通電話百分之百不舒服，而它的好處要一年後才看得見。

所以結論是：這兩條路在短期內都在說謊。你沒辦法靠當下的感覺來判斷自己走在哪一條上——感覺永遠是反的。你只能靠規則。

為什麼「要求」在分會裡特別難

我想替幹部們補一層 Misner 沒展開的東西，因為這是實務上最卡的地方。

不要求別人，之所以那麼容易，不只是因為懶。是因為成本的分配方式很不公平：

執行紀律的成本是立即的、而且是私人的。那通電話是你打的，那個尷尬是你承受的，那個「他會不會覺得我針對他」是你自己在想的。而對方可能是你很喜歡的人。

不執行紀律的成本是延後的、而且是大家一起分攤的。一年後分會變弱，那是四十個人一起承受，沒有人會知道要記在誰帳上。

所以對任何一個幹部個人來說，「這次先算了」永遠是理性的選擇。而每個人都做出這個理性選擇的結果，就是分會慢慢空掉。

這也是為什麼制度重要：當標準寫在規則裡，執行的人就不是在對抗某個人，而是在執行一件早就講好的事。把個人恩怨從裡面拿掉，那通電話才打得下去。

那個問句：你在練哪一種？

D’Annunzio 演講的結尾是一個問題，Misner 認為它值得每個分會拿去討論：

「在你的人生裡，你練的是『難／易』，還是『易／難』？」

我很喜歡這個問法，因為它問的是習慣不是事件。它不問你這次怎麼選，它問你長期以來是哪一種人。

而 Misner 自己舉的例子是他家的三個青少年孩子——一個在念大學、一個準備上大學、一個在準備。他說督促孩子完成學業、上大學，絕對是難走的那條路，但統計上，有大學學歷的年輕人一生的平均所得明顯較高。

而他順手處理掉了那個最常見的反例，我覺得處理得很漂亮：

「大家總會舉一些沒有學位的成功人士——我最愛的例子是比爾·蓋茲。比爾·蓋茲沒有大學學位。可是比爾·蓋茲有哈佛三年半的大學教育，所以你不能拿比爾·蓋茲當例子。他提早離開，但他非常接近完成學位了。」

這個反駁的價值不在蓋茲身上，在於它示範了一件事：用極端個案當作走容易那條路的理由，通常是因為我們沒有把那個個案看仔細。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「投資成功的代價並非立即可見的價格標籤」　P215

豪瑟這一章的論證，剛好就是「難／易」的財務版本。他說投資報酬是有標價的，只是那個價格不會貼在標籤上——它以波動、以難受、以懷疑自己的形式收費。而問題就出在這裡：因為看不到標價，人們會把那份難受誤認成罰款（該想辦法避開），而不是費用（本來就要付的）。分會的紀律完全一樣：追出席、要求引薦品質、把該講的話講出來，這些都不是額外的懲罰，是一個健康分會的定價。想不付這筆錢的人，最後付的是另一筆更貴的。

本週行動

①找出你分會裡那件「大家都知道、但沒人講」的事：連續缺席、六十秒隨便講、單子填了沒下文。挑一件，這個月處理掉。②把它變成規則，不要變成人情：先確認標準寫在哪裡、由誰依什麼程序執行。當你是在執行制度而不是在表達不滿，這通電話才打得下去。③回答那個問句：在你自己的生意裡，你現在正在練「難／易」還是「易／難」？寫一件你正在拖的事，然後注意——你拖它的理由，是不是「現在還沒出事」。

收束

Misner 說他看過很多分會：不照著制度走，於是撐得很辛苦；然後某一天他們決定咬牙做那些難做的事，接著就變成了很好的分會。

這句話裡有一個容易被漏掉的好消息：這件事是可逆的。走了很久容易的路，並不代表回不去。

但它同時也有一個壞消息：既然可逆，那麼那個分會之所以還沒有變好，就不是因為時運不濟——只是還沒有人決定要開始付那筆費用。

容易的路不會馬上失敗，難的路也不會馬上有回報——所以兩條路在短期內都在騙你。你沒辦法靠感覺判斷自己走在哪一條上，只能靠事先講好的規則。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 68《The Hard Path Is Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於科羅拉多州 Vail 的轉化型領導者委員會（TLC）聚會，核心概念出自 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的演講。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「執行紀律的成本分配」一段的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP64｜「簡單」和「容易」是兩件事——而我們一直把它們混在一起

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BNI PODCAST ‧ EP 64

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 一開場就講明了：這不是一集教步驟的節目。它要做的是讓聽的人停下來，想想自己讀過、聽過、卻從來沒有去做的那些事。而結尾他出了一份作業。

先把兩個字分開

Misner 的命題只有一句：

「人脈經營非常簡單，只是一點都不容易。如果它很容易，每個人都會做，而且會做得很好。但他們沒有。他們完全沒有。」

「簡單」講的是理解成本——這件事需不需要你先讀懂什麼。

「容易」講的是執行成本——你能不能在第五十二次的時候還照樣做。

我們平常把這兩個字當同義詞在用，於是產生一個錯覺：只要我聽懂了，就等於我會了。而 Misner 對這件事的回應很不客氣：

「我在世界各地演講，有時候會有人走過來跟我說：『這些東西我以前聽人講過了。』你知道嗎？聽了一年，跟做了一年，是完全不同的兩件事。」

他自己的三個例子

Misner 舉了三件看起來簡單、他卻做不好的事，而且講得很誠實。

做菜。「我太太可以走進廚房，三、四十分鐘做出一頓大餐。然後我走進廚房，我會把水燒焦。」

家裡的小修繕。他說自己缺了「修繕基因」，這個基因在他家隔代遺傳——他爸什麼都會修。而他十七歲那年，他爸把他帶進車庫，跟他說：

「兒子，你最好去念大學，因為你這輩子不可能靠雙手謀生。」

Misner 的評語是：「我覺得那是很好的建議。」

打高爾夫。不是講職業比賽，就只是出去把球打一打——看起來很簡單，但他學到那不容易。

這三個例子有一個共同點值得注意：它們的規則你三分鐘就能講完。沒有人是因為看不懂食譜而做不出菜。困難全部發生在「規則」和「做出來」之間的那一段——而那一段沒辦法用讀的解決。

「著火的無知，勝過結冰的知識」

這一集最常被引用的是這句：

「著火的無知，勝過結冰的知識。」

而 Misner 自己補了一句自嘲：「這是一個念了十年大學的人說的。」

他的意思是：一個人如果整個燒起來、有一個好點子、準備好衝了，那比世界上所有的知識都有力量。

但請不要漏掉他馬上接的下半句——這半句我覺得比前半句重要：

「唯一比它更有力量的，是著火的知識。」

這個排序很關鍵。他不是在說無知比較好，他是在說溫度是必要條件，知識是加乘項。一個沒有溫度的人知道再多也不會動；一個有溫度但什麼都不懂的人會動，只是會撞牆；而兩個都有的人才是最強的。

所以這句話的正確用法不是「不用學了，衝就對了」，而是：如果你只能先有一個，先有溫度。因為知識可以邊跑邊補，溫度不行。

機制拆解：為什麼「簡單的事」反而不會發生

Priscilla 在節目後段舉了一個例子，我認為是整集最精準的一句：

「打電話給客戶。聽起來太容易了，因為我們一天到晚在打電話。但它其實不容易——因為有某種東西接管了你，讓你不去做那件事。」

Misner 同意，而他把那個「某種東西」講得更具體：「它是簡單的，拜託，就是打通電話，能有多難？但要持續地做，那才是挑戰所在。要找出時間、把它從行程裡切出來、把它排進去、然後真的去做。要有有意義的對話——那不容易。」

我想把這件事再往下拆一層，因為它解釋了一個很反直覺的現象：越簡單的事，越容易被推遲。

原因是這樣的——一件困難的事會強迫你替它搭鷹架。要準備、要學、要找人、要排時間、要跟人約好。而那些鷹架本身就是一種承諾裝置，它會逼事情發生。

而簡單的事沒有鷹架。打一通電話不需要準備、不需要學、不需要跟任何人報備。於是它永遠可以「等一下再說」——而「等一下」是一個沒有截止日的時刻。

所以要讓簡單的事發生，方法其實是反過來的：人為地替它加上一點鷹架。固定的時段、固定的名單、要跟某個人回報。你不是在增加難度，你是在替一件本來就沒有阻力的事，補上它缺少的那個推力。

衝刺跑那一段

Misner 提到他有一場演講叫「keeping the fun in the fundamentals」，裡面講他打美式足球的故事。

球隊要成功，就得做完所有必要的體能訓練，而其中一項是衝刺跑。他說：「我討厭衝刺跑。但你猜怎麼著？衝刺跑是體能訓練的一部分，而它一點都不容易。跑十碼、轉身、再跑回來——這能有多難？」

這個例子跟前面完全同構：動作簡單到不需要解釋，難的是第四十趟。

而分會裡的「衝刺跑」是什麼，其實每個人心裡都很清楚：準時到、每週準備六十秒、每個月固定約一對一、帶來賓。沒有一項需要學，全部都是重複性的耐受度問題。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「不是你知道些什麼，而是你能夠做些什麼」　P178

艾瑞克森研究了三十年的專家養成，而他對「專業」下的定義幾乎就是 Misner 這一集的學術版本。他在書中反覆說明的一件事是：知識與能力是兩套不同的東西，而多數訓練失敗的原因，就是用累積知識的方式去追求能力——上課、讀書、聽演講，然後以為自己變強了。書裡另一句「訓練因此著重於行動而非知識」（P185）講得更直接。所以聽完這一集之後最不該做的事，就是再去找一集來聽。

本週行動（這是 Misner 自己出的作業）

①想出過去一年裡，你讀到或聽到、當時覺得「這個要來做」、後來沒做的那一件事。②七天之內把它做掉。如果那是一件需要持續做的事，就找方法把它嵌進你的生活或生意裡，變成固定會發生的事。③找一個人講你做了什麼。Misner 要大家回到節目底下留言——留言板現在沒了，但那個機制是對的：講出去，它才會有人幫你記得。而他對藉口的態度只有一句：「所有的藉口都是平等的。你就是得去做。」

收束

Misner 給整集下的定義是：

「成功，是把普通的知識做出不普通的應用。你已經有那些知識了，現在用不普通的投入去執行它。它不會容易，但我向你保證，它很簡單。」

這句話裡真正在做工的是「不普通」三個字。因為它同時說了兩件事：

第一，你需要的知識是普通的——沒有祕訣，該做的事所有人都聽過。

第二，正因為知識是普通的，差距就只能出現在執行上。而這其實是個好消息：你不必比別人更聰明，你只需要比別人更願意重複。

而 Misner 最後那句反問，我覺得該原樣留著：

「如果你聽到這裡覺得『這也太簡單了』，那請問問自己：你有沒有達成你想在人生中達成的事？如果沒有，我認為那是因為你沒有持續地應用這些概念。」

越簡單的事越沒有鷹架，所以它永遠排不進行事曆。要讓它發生，你得刻意替它加上一點麻煩：固定的時間、固定的名單、要跟人回報。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 64《Networking Is Simple, but Not Easy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集源自 Misner 同名部落格文章。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「簡單的事沒有鷹架」的機制拆解與分會對照為改寫者所加，非節目原文。

EP55｜沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣——同一個錯誤被犯四十次，而每一次都是第一次

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BNI PODCAST ‧ EP 055

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談組織的成長。而其中有一個概念，我認為是整本書裡最實用的一個——而它只被講了三句話。

「受控的實驗」

米斯納說：

「當你經營一個加盟體系，你要在『照著已驗證的系統走的穩定性』和『嘗試新想法的重要性』之間，取得平衡。而我們宣布『這就是 BNI，我們永遠不會再改任何東西』的那一天，就是我們開始出問題的那一天。」

而接下來這一句，是重點：

「所以你必須有我所謂的『受控實驗』。你不能讓大家各自亂試——因為那樣你會一次又一次重複同樣的錯誤，而原因是：沒有人知道別人正在犯什麼錯。」

而這句話裡藏著一個很精確的洞見

「不受控的實驗」真正的問題，不是失敗率高。

而是——失敗不會被學習。

因為當四十個分會各自亂試的時候，同一個錯誤會被犯四十次。而每一次，都是第一次。

所以「受控」的意義，不在於減少實驗

在於讓每一次失敗只發生一次。

而這推出一個對中小企業非常實用的判準：

沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣。

而做到「受控」只需要三件事，而且都很便宜

一、一次只改一個變數。否則你不會知道是哪一個起了作用——而你下次也複製不了。

二、事先寫下你預期會發生什麼。因為如果沒有事先寫，事後你會說服自己「本來就是這樣」——而人做這件事的能力強得驚人。

三、把結果寫下來，即使它失敗了——尤其是失敗的時候。

而第三點，是台灣最缺的那一項

因為我們有大量的「成功案例分享」，而幾乎沒有「失敗紀錄」。

而失敗紀錄的價值其實更高，理由很簡單：

成功的原因通常有很多個，而且常常包含運氣。而失敗的原因，通常很具體。

《一出手就成交》裡有一句話講得剛好：「與其一敗塗地，我需要輸得聰明。」（P211）——而輸得聰明的唯一方法，就是把它寫下來。

而米斯納講他為什麼寫這本書，是全集最誠實的一段

「這就是為什麼我們寫這本書——為了教大家一些我們做錯的事。我們非常坦白地談了一些我們的錯誤，讓別人不要再犯一次。」

而這值得肯定，因為多數組織的官方歷史，只寫成功。

而一份只寫成功的組織史，有一個很具體的壞處

它讓後來的人以為那條路是筆直的。

而當他們自己走得歪歪扭扭、一直撞牆的時候——他們會以為問題出在自己身上。

所以寫下錯誤，不只是誠實。它是一種對後進者的保護。

而這給了你一件今天就可以開始做的事

在你的公司裡，建立一份「我們試過但沒用的事」清單。

每一條只要三行：做了什麼、什麼時候、結果如何。

而它最大的價值不會在今年出現。會在三年後——當某個新來的人，興沖沖地提出一個你五年前試過的點子時。

而如果你沒有那份清單，你會怎麼回答？

你會說：「那個沒用啦。」

而他不會服氣。因為那句話聽起來，就像資深員工的懶惰。

而如果你能打開檔案說：「我們 2021 年做過四個月，這是當時的數字，卡在這裡——你有想到怎麼繞過去嗎？」

那是一場完全不同的對話。而且它有可能真的解決那個問題。

而長年員工那一段，他給的理由可以再補完

他列了幾位待了十五到二十三年的同仁，然後說：

「這顯示了穩定，顯示了承諾，也顯示了——希望如此——一個好的工作環境。」

這些都對。而我想指出一個他沒說的、更具體的價值：

長年的員工，是組織裡唯一記得「當初為什麼要這樣做」的人

而那個資訊，沒有寫在任何一份文件上。

SOP 上寫的是「怎麼做」。而「為什麼」只存在於某幾個人的腦子裡。

所以當他們離開時，組織失去的不是勞動力——是所有規則背後的理由。

而一個只剩下規則、沒有理由的組織，會發生兩件事

要嘛僵化地守著一條早就不需要的規則。（因為沒有人敢動它。）

要嘛輕率地拆掉一條很重要的規則。（因為看起來很多餘。）

而兩種都很貴。

所以有一個很實際的做法

讓資深員工在離開之前，錄一段話。

而重點不是交接流程（那份文件通常已經有了）。

是請他講：「這些規矩，當初是為了什麼？」

而那段三十分鐘的錄音，會比任何一份 SOP 值錢。

而 Amy 的故事，機制跟一般人講的不一樣

米斯納提到一位從會員變成櫃檯接待、最後做到營運總監的同仁：

「她不斷承擔超出她職級的責任，只因為她想學、想擴展。而當然，每一次有升遷機會的時候——你猜怎麼著，都是她拿到。」

而這個故事通常被講成「努力會被看見」。

而我認為真正的機制更精確

她不是「表現得比較好」。她是「已經在做那份工作了」。

而這個差別非常大：

升遷一個已經在做那份工作的人，對主管來說是零風險的。
而升遷一個「看起來很有潛力」的人，是一個賭注。

所以那不是在回報努力。那是在選擇低風險。

而這對兩種人都有用

如果你想爭取一個機會：不要證明你「可以做」，要讓對方看見你「已經在做」。

而如果你是老闆：不要看誰講得最好，看誰已經默默在做那件事了。

因為前者是意願，而後者是證據。

最後：關於那兩個數字，我想加一個誠實的標註

節目最後提到：「去年我們超過 550 萬件引薦，替全球會員創造了 22 億美元的生意。」

而這類數字是會員自行申報的，沒有第三方查核。

而我不是在暗示任何人造假。我要指出的是它的結構：

因為申報的動機是不對稱的

申報成交金額會被表揚。而不申報，不會被罰。

所以這類數字幾乎必然偏高——而這在任何自願申報的統計上都成立，跟這個組織無關。

所以正確的讀法是：把它當作「規模的量級」，而不是「精確的金額」。

而這也適用於你自己：如果你要判斷分會值不值得繼續投入，你需要的是自己的帳，不是總表上的數字。

劉潤描述過一個投資人的成長歷程：「第一個階段，看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」（《底層邏輯2》P236）

而走出那個階段的唯一方法，就是有一份自己的紀錄。

法規邊界：長期員工、加盟與揭露

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

年資到了，勞工可以自請退休。《勞動基準法》第 53 條規定，勞工有工作十五年以上年滿五十五歲者、工作二十五年以上者、或工作十年以上年滿六十歲者之情形之一，得自請退休。一位待了二十年的同仁，這件事應該由公司主動提醒，而不是等他自己發現。

而退休金的給與有法定標準。《勞動基準法》第 55 條就勞工退休金之給與標準設有規定，按其工作年資，每滿一年給與兩個基數，超過十五年之工作年資每滿一年給與一個基數，最高總數以四十五個基數為限。

而新制的提繳率有下限。《勞工退休金條例》第 14 條規定，雇主應為第七條第一項規定之勞工負擔提繳之退休金，不得低於勞工每月工資百分之六。這是每一位雇主都應該確認一次的數字。

而要做加盟，事前揭露是關鍵。公平交易委員會就加盟業主經營行為訂有處理原則，要求加盟業主於招募加盟時，應以書面充分揭露重要交易資訊，包括加盟權利金、營業設備費用、加盟期間、續約與終止條件等，並給予合理審閱期間。「先簽再談細節」是加盟糾紛最常見的起點。

「看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」——劉潤，《底層邏輯2》P236

而走出這個階段的唯一方法，是有一份自己的紀錄——包括那些失敗的。

本週行動

1. 建立一份「我們試過但沒用的事」清單——三行就好：做了什麼、什麼時候、結果如何。

2. 實驗要受控：一次改一個變數、事先寫下預期、失敗也要記錄。

3. 請資深同仁錄一段「這些規矩當初是為了什麼」——那比 SOP 值錢。

4. 想爭取機會，不要證明你可以做，要讓人看見你已經在做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 055《Givers Gain, Chapter 9 – A New Millennium》（2008-05-21；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 058、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之人數、據點與金額均為 2008 年當時資訊，其中引薦件數與成交金額係會員自行申報之統計；文中關於「失敗不會被學習」、受控實驗的三個條件、只寫成功的組織史會傷害後進者、長年員工保存的是規則背後的理由、以及升遷的低風險機制等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之關係企業與訓練機構僅為說明用途，不代為推薦。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP54｜「不要說是他的錯，要說是他的責任」——一位聽眾當場糾正了他，而她是對的

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BNI PODCAST ‧ EP 054

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一段當場發生的爭執，而我認為它是全集最有價值的東西。

那段爭執

米斯納在一場研討會上說：「如果你沒有拿到你應該拿到的引薦，那全都是你的錯。」

而現場有一位女士非常生氣：

「你不能跟人家說那是他們的錯！」

而米斯納的回應是：「好，那你會怎麼說？」

她說：

「你不要說那是你的錯。你要說——那全都是你的責任。」

而米斯納說：「好，這我可以接受。」

而那位女士是對的——理由不只是比較好聽

因為這兩個字的時態不一樣：

「錯」指向過去。
「責任」指向未來。

而這個差別，決定了聽的人接下來會做什麼。

「這是你的錯」會引發辯護

因為它是一個關於已經發生的事情的指控。

而人在被指控時的第一反應，是解釋——而解釋會把所有的能量都消耗掉。

而更麻煩的是：他的解釋通常有一部分是真的。而那會讓對話卡在「到底是誰的問題」上，而那個問題永遠不會有結論。

而「這是你的責任」會引發計畫

因為它沒有指控任何已經發生的事。它只是指派了下一步。

而一個人可以同時認為「這件事不完全是我造成的」和「處理它是我的責任」——這兩件事並不衝突。

而柯維整本《與成功有約》的第一個習慣，講的就是這個轉換：「主動積極的人，就可以改變。」（P463）

而米斯納那句「好，這我可以接受」，也值得注意

他當場接受了一個來自反對者的修正。

而更有價值的是：他把這件事講出來了。

他大可以直接使用「責任」這個版本，完全不提那段爭執——而他選擇連同「我當時被糾正了」一起講。

所以這一段示範了兩件事：一個更好的用詞，和一個願意被糾正的姿態。

而後者難得多。

而這推出一個可以立刻用的替換規則

把所有的「為什麼你沒有……」，換成「接下來你要怎麼……」。

✗「這個案子為什麼拖到現在？」
→ 你會得到一段歷史。而且是經過整理的版本。

✓ 「這個案子接下來要怎麼收尾？需要我做什麼？」
→ 你會得到一個計畫。

而關鍵是：你並沒有放棄追究

你只是把追究放到後面——先拿到計畫，再談原因。

而順序反過來，你通常兩個都拿不到：因為前十分鐘的辯解，會把氣氛耗光。

谷厚志在談客訴應對時說過同一件事：「提出這兩點的先後順序非常重要。」（《客訴應對的100條法則》P198）

而全集最深的一句，被他一句話帶過了

「一個引薦網絡的強項是：每個人都變成了朋友。而一個引薦網絡的弱點也是——每個人都變成了朋友。而朋友，不喜歡要求朋友交代。」

這是一個結構性的兩難，而且它無解：

你不能既要親密，又要問責。因為問責會消耗親密，而親密會軟化問責。

而它有一個實際的解法，米斯納沒有給

把問責的角色，跟關係分開。

也就是說：不要靠某個人去要求另一個人。要靠一個「不具名的、例行的、對所有人一樣」的動作。

具體來說：

每季公布出席率的整體統計（是統計，不是點名批評）。
每次會議固定念出上週引薦的回報狀況（照名單順序念，不做評論）。

因為當那件事是對所有人做的時候，被念到的人不會覺得是針對他

而這正是為什麼在朋友之間，「制度」比「勇氣」有效。

勇氣要求某一個人承擔全部的社交成本。而制度不要求任何人。

而還有一個更輕的版本：引進一個外部的人

分會的董事、輪值的觀察員、或者一位友會的幹部。

而理由很單純：外部的人問同一句話，不會傷到內部的關係。

因為他問完就走了。而你們還要一起吃三年的早餐。

而主持人講了一個很誠實的證詞，值得放大

她說：

「我在一個團體裡五年了。而剛好我需要改裝浴室——所以現在我可以用到三、四位成員。但那花了整整五年才發生。」

而這句話，跟整集的主軸其實有一點張力。

因為米斯納整集在說「拿不到引薦是你的責任」

而她描述的，是一件跟責任無關的事：時機。

她不是不努力。她只是五年沒有需要改裝浴室。

所以完整的圖像應該是：

責任決定你有沒有準備好。而時機決定它什麼時候發生。而你只能控制前者。

而這解釋了一個非常常見的挫折

你做對了所有的事，而這一季還是沒有東西。

而那不代表方法錯了。它代表分母還不夠大。

而正確的反應不是換方法（多數人會），是把時間拉長來看同一個方法。

而米斯納接她那句話，其實很好

「而且一旦你用過他們，你要把他們介紹給別人就容易多了。人們會走進你家，看到那個工程，說『好漂亮喔』——而那時候你要介紹他就很自然。」

而這句話揭露了一件事：

那五年不是白等的。

因為在那五年結束的那一刻，她升級了

她從一個「聽過他們」的人，變成一個「用過、而且家裡看得到成果」的人。

而她的引薦能力，在那一刻跳了一整級——因為她從此可以說「我自己家就是他們做的」。

而那句話，是任何文宣都買不到的。

所以耐心在這裡不是一種美德，它是一種累積：你等的不是機會，是那句「我自己用過」。

法規邊界：既然講到了裝修

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這幾條，是台灣裝修最常出事的地方。

室內裝修有許可制度。《建築法》第 77 條之 2 規定，建築物室內裝修應遵守下列規定：供公眾使用建築物之室內裝修應申請審查許可，非供公眾使用建築物，經內政部認有必要時，亦同；裝修材料應符合建築技術規則之規定；不得妨害或破壞防火避難設施、消防設備、防火區劃及主要構造。「只是換個櫃子」和「動到隔間」，適用的規則完全不同。

做壞了，你可以請他修。《民法》第 493 條規定，工作有瑕疵者，定作人得定相當期限，請求承攬人修補之；承攬人不於期限內修補者，定作人得自行修補，並得向承攬人請求償還修補必要之費用。

而他不修，你有進一步的權利。《民法》第 494 條規定，承攬人不於前條期限內修補瑕疵，或拒絕修補，或其瑕疵不能修補者，定作人得解除契約或請求減少報酬。關鍵在「定相當期限」——口頭催促很難舉證，一則訊息就夠了。

而窗簾地毯要看防焰標示。《消防法》第 11 條規定，地面樓層達十一層以上建築物、地下建築物及中央主管機關指定之場所，其管理權人應使用附有防焰標示之地毯、窗簾、布幕、展示用廣告板及其他指定之防焰物品。這是很多人裝修完才知道的一條。

「主動積極的人，就可以改變。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P463

「錯」指向過去，會引發辯護；「責任」指向未來，會引發計畫。而一個人可以同時認為「這不全是我造成的」和「處理它是我的事」。

本週行動

1. 把「為什麼你沒有……」換成「接下來要怎麼……需要我做什麼？」先拿計畫，再談原因。

2. 朋友之間的問責，靠制度不要靠勇氣——例行的、對所有人一樣的、不點名的。

3. 這一季沒東西，先把時間拉長看同一個方法，不要急著換方法。分母可能還不夠大。

4. 記住你在等的不是機會，是那句「我自己用過」——那句話任何文宣都買不到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 054《Responsibility and Referrals》（2008-05-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 057、Ep 073，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「錯與責任的時態差別」、「先拿計畫再談原因」的順序規則、朋友之間應以制度取代勇氣、以及「責任決定準備好、時機決定何時發生」的補充，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP52｜這一集開頭有一行 2020 年補上的字：「該服務已停止營運」——而那一行比整集都值錢

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 052

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段完整的產品訪談：一套把「兩分鐘銷售小知識」推送到你手機上的訂閱服務。

而這一集的頁面上，有一行 2020 年才被補上去的字：

「更新：該服務已停止營運，本文中的連結皆已失效。」

而我認為那一行字，比整集的內容都值錢。

因為它讓我們可以做一件很少能做的事

看著一個當年被強力推薦的產品，在十二年後消失。

而先講一句公道話：這一集的揭露相當完整。米斯納在節目裡說明了自己是這套系統的內容提供者之一、有專屬折扣碼、有免費試用。

而更難得的是——他們事後回頭加了那行更新。很多網站不會這樣做。

而這給了一個關於「背書」的教訓

一個背書的有效期，通常比背書的人以為的短。

而背書一旦發出去，就不會自動收回——除非有人回頭去更新它。

而這件事在台灣有一個很具體的版本

請每年檢查一次：

你店裡貼的「本店採用某某品牌」。
你網站上的合作夥伴標誌。
你名片和文宣上的那些認證。

而問題是：其中有幾個，已經不存在了？

因為一個已經停業的品牌的標誌掛在你牆上，傳達的不是「我們很專業」——

是「這裡已經很久沒有更新了」。

而這個產品為什麼會失敗？答案就在節目自己的描述裡

創辦人講的診斷非常精準：

「銷售訓練和自我成長，永遠會被排在其他事情後面……問題不是人們不知道該做什麼，而是他們找不出時間去做。」

而他的解法是：把它切成一到兩分鐘的小知識，每天三到五分鐘，推送到你的手機上。

而他說：「一年下來，你會得到一個大學教育。」

而那個診斷是對的，而那個解法解決錯了問題

邏輯很簡單：

如果問題真的是「沒有時間」，那三分鐘的版本應該會成功。

而它沒有。

所以——真正的問題不是時間。

我認為真正的問題是：學習沒有被綁在一個必須交付的東西上

而一個沒有交付壓力的學習行為，會輸給任何一件有交期的事。不管它多短。

而證據就在我們每個人身上：

三分鐘從來不是門檻。人們每天滑手機遠遠超過三分鐘。

所以「濃縮成三分鐘」不會解決任何問題——因為問題從來不在長度。

而有效的做法是反過來的

不要縮短學習。要給它一個交付。

具體來說：

「這個月我要在分會上，教一個十分鐘的主題。」

而為了那十分鐘，你會自動去讀。而且你會讀得比任何一個訂閱服務推給你的都深——因為你要站在四十個人面前講。

而這正是「教育協調人」這個角色最被低估的價值

它看起來像是一個服務別人的職務——你要準備、你要花時間、你沒有額外的好處。

而它實際上是：

一個替自己創造交期的裝置。

而在那一年裡，學到最多的人是誰？不是聽的人。

而「一年等於一個大學教育」這句話，值得算一下

每天 5 分鐘 × 365 天 ＝ 大約 30 小時。

而一個大學學位大約 128 學分，每學分約 18 小時課堂 ＝ 大約 2,300 小時的課堂時間，而且還不含課外的閱讀與作業。

所以兩者差了將近八十倍。

而我指出這一點，不是為了挑毛病

是因為這種比喻，會造成一個很具體的傷害：

它讓人以為自己已經在做一件很大的事，於是不會再去做那件真的很大的事。

一個每天聽三分鐘的人，會覺得自己「有在進修」——

而那個感覺，正好會擋住他去報名那門真的需要三十小時的課。

所以微量學習最大的風險，不是它沒用

它有一點用。

而它真正的風險是：它會滿足那個原本應該讓你不舒服的需求。

而那份不舒服，本來是要推你去做真正的事的。

《執行長日記》裡有一句很短的話：「你的習慣就是你的未來。」（P089）——而「每天感覺自己有在學」也是一個習慣。而它的未來，是你一直沒有真的學會。

而「保證有效，否則退費」也值得一個誠實的分析

節目裡說：「我們保證有成效，否則使用者可以拿回他的錢。這就是我們有多有信心。」

而退費保證的真正經濟學，很少人算過：

退費保證之所以划算，是因為「申請退費的人非常少」。而人少的原因，往往不是滿意，是麻煩。

因為要申請退費，你必須承認自己沒有做到

而且你要花時間走流程、寫信、等回覆。

而多數人寧可算了。

所以退費保證的實際成本，通常遠低於它產生的說服力——而這正是它被如此廣泛使用的原因。

而我不是說它是騙局

我要說的是一個推論上的錯誤：

把「有退費保證」當成品質的證據，是錯的。

正確的讀法是：退費保證降低了你「嘗試」的成本——而它完全沒有提供任何關於效果的資訊。

（《大腦拒絕不了的說服術》裡談過這類機制：「利用『承諾與一致性』這個原理。」（P319）——一旦你開始用了，退出的心理成本就開始上升。）

而反過來，這件事對你自己的生意也成立

如果你提供退費保證，你買到的是更多人願意嘗試——這是真的，而且值得。

而你必須準備好真的退。

因為如果你在退費的時候刁難、拖延、或者讓對方感覺很難堪——

你會失去比那筆錢多得多的東西。而他會告訴每一個問他的人。

法規邊界：線上訂閱與免費試用，台灣有明確規則

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

通訊交易原則上有七天解除權。《消費者保護法》第 19 條規定，通訊交易或訪問交易之消費者，得於收受商品或接受服務後七日內，以退回商品或書面通知方式解除契約，無須說明理由及負擔任何費用或對價；但通訊交易有合理例外情事者，不適用之。

而數位內容正是那個「例外」。行政院訂定之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」規定，非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供者，屬於不適用七日解除權之情形。所以線上課程、訂閱服務、下載內容——按下同意之後，那七天通常就不存在了。

而業者有事前告知的義務。《消費者保護法》第 18 條規定，企業經營者以通訊交易方式訂立契約時，應將企業經營者之名稱、負責人、事務所或住居所、商品或服務之內容、對價、付款方式、消費者解除權之行使及例外情形等資訊，以清楚易懂之文句記載於書面，提供消費者。

而涉及分期，另有應記載事項。《消費者保護法》第 21 條規定，企業經營者與消費者分期付款買賣契約應以書面為之，並應載明頭期款、各期價款與其他附加費用合計之總價款與現金交易價格之差額、利率等事項。「一個月只要幾百元」的方案，總價通常沒有被講出來。

「你的習慣就是你的未來。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P089

而「每天感覺自己有在學」也是一個習慣。而那個習慣的未來，是你一直沒有真的學會。

本週行動

1. 檢查你牆上、網站上、名片上的品牌標誌與認證——哪些已經不存在了？

2. 不要縮短學習，給它一個交付：這個月排一場十分鐘的分享，你就會真的去讀。

3. 警覺那個「有在進修」的感覺——它可能正在擋住你去做真正需要三十小時的那件事。

4. 退費保證只降低嘗試成本，不代表品質。而你自己提供保證時，要準備好爽快地退。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 052《Sales Quenchers and BNI》（2008-04-30；來賓：Michael Altshuler；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 055、Ep 069，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定訂閱服務之推廣訪談，節目中已揭露主講人為其內容提供者之一並提供專屬折扣；該服務其後已停止營運，原節目頁面亦已加註說明。本文不對任何廠商作評價或推薦；文中關於背書有效期、「問題不在長度而在缺乏交付」、「一年等於大學教育」之換算、微量學習會滿足原本該推動行動的不適、以及退費保證的經濟學等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP41｜一對一接觸四十個人五十次，要兩千小時；每週開一次會，只要一百小時

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BNI PODCAST ‧ EP 041

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是講師博恩·崔西，主題是時間管理。

而全集最有價值的一句話，是米斯納在最後講的——而它被埋在收尾裡，幾乎沒有展開。

他說他當初創辦 BNI，是把它當成一個時間管理工具

「當我創辦 BNI 的時候，我是把它當成一個節省時間的方式在看——不只是產生生意，而是能夠更快地做到。

與其一個一個跟人見面經營人脈，把二十、三十、四十個人聚在一起，對我來說，是一個『時間管理』的做法。」

而這個框架很不一樣，而且它可以被算出來

把數字攤開：

一對一認識四十個人，一次一小時 → 需要四十小時。而那還只是「第一次見面」。

而一場兩小時的會議，你同時出現在四十個人面前。

而拉長到一年，差距就出來了

一年五十次會議，每次兩小時 ＝ 你總共花了一百小時。

而在這一百小時裡，你在那四十個人面前出現了五十次。

總接觸次數 ＝ 40 × 50 ＝ 兩千次。

而要用一對一達到同樣的兩千次接觸

一次一小時 → 需要兩千小時。

而一百小時對兩千小時。

效率差了二十倍。

而這個算式，解釋了一件很多人搞錯的事

每週的會議，不是「拿引薦的地方」。是「維持能見度的地方」。

而引薦，是那個能見度的副產品。

所以——

用「這禮拜有沒有拿到引薦」來評價一場會議，是用錯了指標。

那就像用「今天有沒有成交」來評價一次廣告曝光

而沒有人會那樣評價廣告。大家都知道曝光是累積的。

而奇怪的是，同一群人在評價每週會議的時候，卻用了完全相反的標準。

所以正確的問法不是「這禮拜有沒有收穫」，而是：

「這禮拜，那四十個人有沒有更清楚我在做什麼？」

而如果答案是沒有——那不是分會的問題，是你那六十秒的問題。

而崔西給的「時薪」算法，值得算一下

他說：「如果你想一年賺五萬美元，那代表你每小時要賺 25 美元。想賺十萬，就是每小時 50 美元。」

而這個算法（年收入除以大約兩千個工作小時）本身很粗糙。

而它的價值不在精確度。

它的價值在於：它讓時間有了價格

而一旦時間有了價格，你就可以做比較——而在那之前，你不能。

舉一個台灣老闆每天都在做的例子：

一個時薪 1,000 元的人，花兩小時自己跑銀行、跑國稅局、跑郵局——成本是 2,000 元。
而請人代跑，可能只要 500。

而在算出那個數字之前，「自己跑」感覺起來是免費的。

而這正是所有小老闆最大的財務錯覺：自己做的事，感覺不用錢。

而我要誠實地補一個限制

這個算法只在一個條件下成立：你省下來的時間，真的會被用來產生收入。

而如果你省下那兩小時去滑手機——那你不是省了 2,000，你是花了 500。

所以在把一件事交出去之前，先回答一句：「省下來的那兩小時，我要拿去做什麼？」

答不出來，就先不要交。

而崔西講了一句關於「為什麼時間管理很難」的話，很精確

「培養時間管理的紀律很困難，因為它違反直覺。人有一種自然的傾向，會選擇阻力最小的路——去做有趣又簡單的事，而不是困難又必要的事。」

而「違反直覺」這四個字值得展開。

因為多數人以為困難在於「不知道方法」

而方法其實非常簡單，而且每個人都知道：先做重要的事。

真正的困難在於：

在做決定的那一刻，「重要的事」和「簡單的事」給你的感覺，是不對等的。

重要的事給你「以後的好處」，簡單的事給你「現在的完成感」

而現在的完成感是即時的、確定的——回三封信、把桌子收乾淨、把單據整理好。

而重要的事給你的是一個未來的、不確定的好處。

所以你不是在跟懶惰對抗。

你是在跟一個報酬時間不對稱的結構對抗——而意志力永遠會輸給結構。

所以有用的做法不是「更有紀律」，是改變結構

把重要的事排在你意志力最強的時段——對多數人來說，是起床後的前兩個小時。

把簡單的事的入口關掉——手機放到另一個房間，而不是放在桌上倒扣。

而最重要的一條：不要在當下做選擇。

因為在那個當下，你一定會選簡單的那一個。而選完之後你會覺得自己今天很忙。

而他把整個領域壓縮成一個問題，值得認真對待

「如果你把所有的時間管理書丟進一個大漏斗，濃縮成一個原則——那個原則會圍繞著一個問題的答案：

『我現在這一刻，最有價值的時間用法是什麼？』」

而這個問題很好。而他建議的頻率有問題。

他說「每一分鐘都問自己這個問題」

而如果你真的每一分鐘問一次，那件事本身就會吃掉你所有的注意力。

而更可用的版本是：

不要每分鐘問。要在「切換點」問。

也就是：每次你做完一件事、正要開始下一件的時候

因為那正是選擇真正發生的時刻。

而其他時間，你其實沒有在選擇——你在執行。而執行中被打斷去問「這是最好的用法嗎」，只會讓你兩件事都做不好。

而這一個小小的調整，會讓那個問題從一個折磨，變成一個習慣。

（班夏哈說「只有那些把他們的心思鎖定在某些目標上」的人才走得遠（《更快樂的選擇》P030）——而鎖定的意思，正好包含了「不要一直重新評估」。）

而他用的那個詞——「能量報酬率」——其實比「時間管理」精確

崔西說他把企業的「股東權益報酬率」搬到個人身上，變成「能量報酬率」：

「你要在你的時間上，盡可能取得更多的生命、生活和成果。」

而這個換算很有價值，理由是：

「時間」是每個人一樣多的，所以它不能解釋差距。而「每小時的收益率」可以。

而劉潤那句話講的是同一件事：「高收益率才是複利效應的核心。」（《底層邏輯1》P111）

所以問題不是「我今天花了幾小時」，而是——「我這一小時的收益率，比去年高了嗎？」

法規邊界：時間管理有法定的下限

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段是給有員工的人看的——因為你可以壓縮自己的時間，不能壓縮別人的。

連續工作四小時，一定要休息。《勞動基準法》第 35 條規定，勞工繼續工作四小時，至少應有三十分鐘之休息；但實行輪班制或其工作有連續性或緊急性者，雇主得在工作時間內，另行調配其休息時間。

而七天裡要有兩天的休息。《勞動基準法》第 36 條規定，勞工每七日中應有二日之休息，其中一日為例假，一日為休息日。而例假與休息日的出勤規則並不相同——這是排班最常出錯的地方。

而「責任制」不是老闆說了算。《勞動基準法》第 84 條之 1 規定，經中央主管機關核定公告之特定工作者，得由勞雇雙方另行約定工作時間等事項，但應報請當地主管機關核備，且不得損及勞工之健康及福祉。沒有經過核定公告、也沒有報請核備的「責任制」，在法律上並不成立。

而課程契約要平等互惠。《消費者保護法》第 11 條規定，企業經營者在定型化契約中所用之條款，應本平等互惠之原則；定型化契約條款如有疑義時，應為有利於消費者之解釋。

「高收益率才是複利效應的核心。」——劉潤，《底層邏輯1》P111

時間每個人一樣多，所以它解釋不了差距。而「每小時的收益率」可以——而那個數字，是可以一年一年往上推的。

本週行動

1. 換掉評價會議的指標：不是「有沒有拿到引薦」，是「這四十個人有沒有更清楚我在做什麼」。

2. 算出你的時薪。而交出一件事之前，先答：「省下的時間我要拿去做什麼？」

3. 不要靠紀律，改結構：重要的事排在前兩小時，手機放到另一個房間。

4. 「現在最有價值的用法是什麼？」——只在切換點問，不要每分鐘問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 041《Time Management with Brian Tracy》（2008-02-13；來賓：Brian Tracy；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 061、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集後段為來賓線上課程之推廣，並提供 BNI 會員專屬折扣，本文不對任何課程作評價或推薦；文中之接觸次數換算係依節目所述情境自行計算，僅為說明用途；關於「週會是能見度而非引薦」、時薪算法的限制、「你對抗的是結構不是懶惰」、以及「只在切換點問」的調整，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，勞動法令之個案認定請洽勞政主管機關或專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP33｜兩位銀行員在角落聊了一小時，然後說「不知道老闆為什麼一直派我們來」——而他們是真誠的

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BNI PODCAST ‧ EP 033

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「人脈十誡」的後五誡。而其中有一個故事，是我在這整套節目裡看過最好的案例之一。

那兩位銀行員

米斯納說：

「我記得去過一場活動。有兩位銀行員站在角落跟彼此講話——而且是同一家銀行的。

過了一陣子我走過去，看到多了第三個人。我想說：他們終於在經營人脈了。

結果我注意到，那是一位女士——也是同一家銀行、同一家分行的。」

而故事的結尾，才是重點

「走出門的時候，這兩個人在我前面。而我親耳聽到其中一個轉頭對另一個說：

『我不知道老闆為什麼一直派我們來參加這種活動。我沒有拿到任何生意，你有嗎？』」

而這個故事真正的價值，在於那兩個人是完全真誠的

他們不是在偷懶。

他們待了一個小時。他們有出席、有站著、有講話。他們甚至覺得有點累。

而他們真心地認為：自己已經盡力了，而這個活動沒有用。

所以真正的教訓不是「不要跟熟人聊天」

那太淺了。

真正的教訓是：

一個人可以完整地執行一件事的「形式」，而完全沒有碰到它的「內容」——而且不會發現。

而他們沒有發現的原因，很值得注意

因為形式會產生疲勞感。而疲勞感會被誤讀成努力。

他們站了一個小時，腳很酸，講了很多話。所以他們覺得自己付出了。

而如果他們坐在辦公室裡什麼都沒做，他們反而會知道自己沒做。

而這件事在每一件工作上都成立

開了一整天的會。回了三百封信。跑了五個客戶。整理了一天的資料。

這些全部都會累。而累不等於有效。

劉潤那句話用在這裡剛好：「這與你的出身無關，與你的財富多少無關，甚至與你的教育程度無關，只與你一路走來養成的思考習慣有關。」（《底層邏輯2》P122）

而那兩位銀行員的問題，正是一個思考習慣：「我站在這裡，所以我在做事。」

而唯一的解法，是一個很不舒服的問題

「我剛剛那一個小時，做的是這件事的形式，還是內容？」

而分辨的方法很簡單：

形式的部分，你答得出「我做了什麼」。
內容的部分，你答得出「有什麼因此改變了」。

而如果第二個問題答不出來——那一個小時就是形式。

而主持人講出了「先要名片」這一招的真正機制

她說：「我覺得『要』對方的名片是一件不錯的事，因為那是一個比較大方的動作。你不是硬把自己的名片塞到別人臉上。」

而米斯納同意：「你完全正確。如果我要給某個人我的名片，我通常的做法就是先要他的——那會讓我接下來給他我的名片變得比較容易。」

而這個機制值得講清楚，因為它可以被推廣

「要」和「給」在社交上的成本，是相反的。

「給」需要對方接受你——所以它有被拒絕的風險，而且它看起來像推銷。

而「要」是一個抬舉——它表示你認為他值得被聯絡。

而更妙的是：一旦他給了你，他幾乎一定會問你要

因為不對等會讓人不舒服。

所以「先要」不只是比較禮貌。它是一個把主動權讓給對方的動作——而那正好讓交換自然發生。

而這可以一般化，用途很廣

當你想給對方一個東西、而又擔心被拒絕時——先向他要一個更小的東西。

具體對照：

✗「我把那份資料寄給你，你 email 給我。」
→ 你在要求他為了你的東西付出成本。

✓ 「方便給我一個 email 嗎？我把那份寄給你。」
→ 一模一樣的動作。而順序反過來，感覺完全不同。

而「十分鐘」這個規則，需要一個修正

米斯納說：跟每一個人不要超過十分鐘，不要跟熟人黏在一起。

而這個規則有一個問題：它把所有的對話當成等值的。

而實際上，一場活動裡的價值分佈是極度不平均的：

多數對話沒有價值。而少數一兩個非常有價值。

所以嚴格執行十分鐘，你會在正要變得有趣的那一刻離開

而更精確的規則是：

預設十分鐘。而遇到「那一個」的時候，留下來。

而怎麼知道是「那一個」？有一個很明確的訊號

對方開始問你問題。

因為在這種場合，多數人只想講自己的事——他們在等你講完，好接著講。

而一個開始問你問題的人，是真的有興趣。而那非常罕見。

所以規則可以寫成：十分鐘計時。但如果他問了你兩個問題，就把碼表關掉。

（《客訴管理》裡那句話很短：「第一是傾聽，第二還是傾聽。」（P059）——而在社交場合，會傾聽的人少到你應該把他標記起來。）

而在名片上寫字那一段，是全集最有價值的文化知識

米斯納說：

「如果你出國，在亞洲大部分地方，連問都不要問可不可以在名片背面寫字——因為那被認為是不好的形式。

在北美，你幾乎可以把名片從角落丟給對方，那沒什麼大不了。但在亞洲，他們有一整套遞名片的儀式……在日本叫做『名刺』的禮儀：你要用兩個角捏著、遞給對方、鞠躬。而對方要接下、對那張卡片說幾句話、鞠躬道謝。

所以我在亞洲的時候，會帶一本小記事本，寫在那上面，而不是寫在名片上。」

而值得肯定的是：他不只知道，他改變了自己的行為

而多數人在知道之後，只會說「喔，原來如此」，然後繼續照原來的方式做。

而我想提出一個反向的提醒——因為那對台灣讀者更有用：

我們自己也在犯同樣的錯，只是方向相反

當一位歐美的客戶單手把名片遞給你、或者當場在你的名片上寫字時——

那不是不尊重。那是他的常態。

而如果你把它讀成不尊重，你會誤判一個人。

所以真正的教訓不是「要學會別人的禮儀」

是：

不要用自己的禮儀，去解讀別人的行為。

而這件事在台灣的職場天天發生：

年輕同事的回訊習慣。外地來的合作對象。不同產業的節奏。訊息不回但事情有做完的人。

而多數的「這個人很沒禮貌」，其實是「這個人的規則跟我不一樣」。

而後者是一個可以問清楚的事。而前者只會變成一個你再也不想合作的人。

最後：他對「跟進」的誠實，很少見

他說手寫的紙條理論上是最好的方式，然後補了一句：

「但我非常不擅長寫手寫的紙條。

概念上，手寫的紙條是最好的。但如果你知道自己不會去做——那它對你來說，真的是最好的嗎？答案是不。」

而這句話值得放大，因為它是一個很有用的判準

「最好的方法」和「你會做的方法」不一樣。而後者永遠贏。

因為一個做不到的完美方案，實際的效果是零。而一個普通的方案，只要它真的發生了，效果就是正的。

所以在選擇任何做法之前，先問一句：

「這個方法，我三個月後還會在做嗎？」

而如果答案是不會——那就選一個比較差、但你會做的。

法規邊界：商業聚會之後，最常出事的那件事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

喝了酒就不要開車，而它是刑事責任。《刑法》第 185 條之 3 規定，駕駛動力交通工具而有吐氣所含酒精濃度達每公升零點二五毫克或血液中酒精濃度達百分之零點零五以上等情形者，處罰之；因而致人於死或重傷者，加重其刑。

而行政責任另計。《道路交通管理處罰條例》第 35 條就汽機車駕駛人有酒精濃度超過規定標準等情形者，設有罰鍰、吊扣或吊銷駕駛執照等處罰規定，並就同車乘客等情形另有規定。而「我送他回去」在某些情況下，同車的人也可能有責任——這一點很多人不知道。

而場合的禁菸規定要注意。《菸害防制法》第 18 條就禁止吸菸之場所設有規定，包括大專校院、圖書館、博物館、美術館及其他文化或社會教育機構所在之室內場所，以及旅館、商場、餐飲店或其他供公眾消費之室內場所等。

而把名片交給外部廠商建檔，你仍要負監督責任。《個人資料保護法》第 23 條規定，受託蒐集、處理或利用個人資料之全部或一部者，委託機關應對受託者為適當之監督。「我請人幫我把名片打進系統」——那份監督責任是你的。

「只與你一路走來養成的思考習慣有關。」——劉潤，《底層邏輯2》P122

而那兩位銀行員的問題不是不努力，是一個思考習慣：「我站在這裡，所以我在做事。」

本週行動

1. 每天問一次：「這一小時我做的是形式，還是內容？」答不出「什麼因此改變了」，那就是形式。

2. 想給對方東西時，先向他要一個更小的東西。順序反過來，感覺完全不同。

3. 十分鐘計時——但他問了你兩個問題，就把碼表關掉。

4. 選方法時問：「三個月後我還會做嗎？」做不到的完美方案，效果是零。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 033《The Ten Commandments of Networking, Part II》（2007-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 034，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之特定服務廠商為 2008 年當時之合作對象，本文不代為推薦；文中關於「形式與內容」的分辨、「要」與「給」的成本差異、十分鐘規則的修正與「對方開始問你問題」的訊號、以及「不要用自己的禮儀解讀別人」的反向提醒，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP28｜那段錄影不是紀念品，是證據——因為人會不自覺地改寫自己當初的目標

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BNI PODCAST ‧ EP 028

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹了一個練習，叫做「假設如此派對」。

規則很簡單：你要表現得像是五年後的自己。穿著你認為五年後會穿的衣服，講你認為五年後會講的事，說出你認為五年後已經完成的成就。

而米斯納建議把它拿到分會的會議上做：提前一兩週公告，然後在那一週的六十秒裡，講「五年後」的你的生意現況。

而這個練習有一個特徵，跟一般的「觀想」完全不同

一般的觀想是私下的、在腦子裡的。

而這個練習有兩個外部條件：

你要穿著出現。而且你要對著一群人說話。

而這兩個條件，把一個心理練習變成了一個社會行為

而那個轉換非常關鍵，理由是：

一個只有你知道的目標，可以被無聲地放棄。而一個四十個人聽過的版本，不能。

所以這個練習真正在做的，不是「想像未來」——那件事你在洗澡的時候就會做，而且已經做過幾百次了。

是：把未來說出口，而且有人聽見。

而最有價值的建議，是 Jack Canfield 給的那一句

米斯納轉述：

「他說：把它錄影下來，那非常有力。然後一兩年之後，回頭看，問自己：我有沒有朝那個方向前進？」

而主持人的反應是：「那幾乎像是把它做成了一個時空膠囊。」

而我認為錄影真正的功能，不在保存。

它防止的是一件很普遍、而且幾乎無法察覺的事

目標的事後改寫。

因為人會不自覺地修改自己當初的目標，讓它符合已經發生的結果。

而那個改寫發生得非常安靜。

你不會覺得自己在騙自己

你會真心地覺得：「我當初想的就是這樣。」

而三年前那個原本的版本，已經不在你的記憶裡了——它被覆蓋掉了。

而一段影片沒有辦法被改寫。

所以它不是紀念品。是證據。

（《執行長日記》裡有一句話很妙：「謝天謝地，信念是會改變的。」（P036）——而正因為信念會改變，你才需要一份紀錄。）

而這推出一個成本極低、也不需要辦派對的版本

每年一次，用手機錄三分鐘，回答三個問題：

一、我現在在做什麼？
二、一年後我希望在做什麼？
三、為了那個，我今年會改變哪一件事？

而規則只有一條：明年錄之前，先看去年那一段。

而那三分鐘，會比任何一份年度計畫誠實

因為你會看到自己的表情。

而一份寫在紙上的計畫，讀起來永遠很合理。而一段影片裡的自己，藏不住那個「其實我當時也不太相信」的語氣。

而我要提出一個誠實的限制，因為這個練習有一個真實的風險

「想像自己五年後成功」這件事，有一個被廣泛討論的問題：

它會產生滿足感。而滿足感會降低行動的動力。

也就是說：純粹的正向想像，有時候會讓人做得更少。

因為在腦中把那件事完成過一次之後，那份渴望就被消耗掉了一部分。

而怎麼避免？關鍵在於：不要只想像結果

要同時想像障礙。

所以這個練習如果要真的有效，必須加一個環節：

在你講完「五年後的我」之後，被問一句——「而在這五年裡，最可能讓這件事沒發生的是什麼？」

而那個問題，會把一場愉快的扮演，變成一次有用的規劃

因為它逼你講出那個你一直不想面對的東西。

而柯維列過的失敗模式很簡短：「不事先計劃，不設定目標。」（《與成功有約》P127）——而只設定目標、不預想障礙，其實只做了一半。

所以在分會做這個練習時，主席應該補上那一句。而它只需要十秒鐘。

而「要帶道具、要穿成那樣」這個要求，看起來很幼稚

米斯納特別強調：「他說很重要的是，要穿成你五年後想成為的那個人。而且要帶道具——道具越多越好。」

而它其實有一個很實際的作用：

它強迫你把一個抽象的目標，變成具體的細節。

因為「五年後我會很成功」這句話，不需要任何準備

而下面這幾個問題需要：

五年後我穿什麼？
我手上拿著什麼？
我的名片上印什麼？
我那天早上是從哪裡出門的？

而多數人在準備的過程中，會發現一件事：

自己其實答不出來。

而「答不出來」本身，就是這個練習最大的產出

因為它證明了一件事：

那個目標一直以來都是模糊的。而模糊的目標不會被執行。

而在那之前，你會以為自己有目標——因為「我要把生意做大」聽起來像一個目標。

而如果你不想真的變裝，有一個更輕的版本

只要回答三個具體的問題：

一、五年後你的一天，是怎麼過的？
二、你跟誰一起工作？
三、你不再做哪一件現在每天在做的事？

而第三個問題最有用

因為它是唯一一個會產生「今天的行動」的問題。

前兩個問題產生的是畫面。而第三個問題產生的是一份清單——而那份清單，今年就可以開始動。

而如果你答不出第三題，那五年後的你，很可能就是今天的你——只是比較累。

法規邊界：辦活動、拍影片之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

被拍下來的「演出」，本身受保護。《著作權法》第 7 條之 1 規定，表演人對既有著作或民俗創作之表演，以獨立之著作保護之；表演之保護，對原著作之著作權不生影響。所以一段成員的扮演演出，權利並不當然屬於拍攝的人。

而權利人可以要求停止。《著作權法》第 84 條規定，著作權人或製版權人對於侵害其權利者，得請求排除之；有侵害之虞者，得請求防止之。「當初大家都同意拍」和「同意公開到網路上」是兩件事——而後者最好另外問一次。

而變裝與玩笑，有一條不能越過的線。《性別平等工作法》第 12 條就職場性騷擾設有定義，包括以性要求、具有性意味或性別歧視之言詞或行為，對他人造成敵意性、脅迫性或冒犯性之工作環境，致侵犯或干擾其人格尊嚴、人身自由或影響其工作表現。而「這只是玩笑」「大家都在笑」從來不是判斷的標準——判斷的標準是對方的感受與客觀情境。

而活動蒐集的資料，主管機關可以查。《個人資料保護法》第 22 條規定，主管機關為執行資料檔案安全維護、業務終止資料處理方法、國際傳輸限制或其他例行性業務檢查而認有必要或有違反本法規定之虞時，得派員攜帶執行職務證明文件，進入檢查。

「謝天謝地，信念是會改變的。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P036

而正因為信念會改變，你才需要一份紀錄——否則你會真心以為，自己當初想的就是現在這樣。

本週行動

1. 用手機錄三分鐘：現在在做什麼／一年後想做什麼／今年要改哪一件事。明年錄之前先看它。

2. 講完願景之後，一定要補問一句：「最可能讓這件事沒發生的是什麼？」

3. 用細節檢查目標的清晰度：五年後你穿什麼、跟誰工作、名片上印什麼？答不出來就是模糊。

4. 最重要的一題：「我不再做哪一件現在每天在做的事？」——那是唯一會產生今天行動的問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 028《”Act As If…” for BNI Meetings》（2007-10-29；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），該練習之概念出自 Jack Canfield 之著作；相關主題另見 Ep 086、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「錄影是證據而非紀念品」、目標的事後改寫、純粹正向想像可能降低行動力因此須同時預想障礙、以及「答不出細節本身就是產出」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或原作者立場；文中所述之心理現象為一般性討論，非醫療或臨床建議。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com