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EP143｜「我們有 35 位會員，每週來 25 位」——Misner 當場打斷了她

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BNI PODCAST ‧ EP 143

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位副主席寫信給 Misner：他正在把分會導回正軌，結果被一位遲到九次、又缺席好幾次的會員罵成「暴君」。而 Misner 的回覆裡有一組 1994 年的數據——那組數字在兩個分會身上重複驗證過。

那封信

Misner 收到一封 email，寄件者是某個分會的副主席，正在重建這個分會，而且已經瀕臨倦怠。

他說他們「第一次」開始照著 BNI 的規則與準則走，而他覺得自己撞牆了。

他自己也知道副主席這個職位就是要做髒活。而他的問題很具體：

「在承受這麼多針對個人的攻擊時，要怎麼把『把分會建起來』這個長期目標放在心上？」

而那個攻擊是這樣的：

「我被分會裡一位會員叫做暴君——那個人遲到了九次，還缺席了好幾次。」

先講一件給幹部的話：這個孤立感是結構造成的

在進入 Misner 的答案之前，我想先處理那個「暴君」。

執行規則的人之所以特別容易倦怠，不是因為他們比較脆弱，是因為回饋的分布是不對稱的：

那位遲到九次的人，會很大聲、很具體、而且針對個人。

而那三十位準時到的人，什麼都不會說。因為對他們來說，準時本來就是應該的——沒有人會特地跑去跟副主席說「謝謝你要求大家準時」。

於是幹部收到的訊號會嚴重失真：他聽到的一百分貝全部來自反對的那一方，而支持的那一方是靜音的。

所以如果你是幹部，請記住一件事：你聽到的抱怨量，跟你有多少支持完全無關。而如果你想修正這個失真，方法很簡單——去問。主動問那些準時的人怎麼想，他們會告訴你的。

「我們有 35 位會員」——而 Misner 打斷了她

Misner 的答案來自他 2006 年寫的一篇文章〈加法來自減法〉，那是一篇他和太太 Beth 輪流執筆的「他說／她說」文章。

文章開頭是他去一個分會，問狀況如何。對方說：

「很好啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週只有 25 位會來。」

Misner 的反應是：

「等等等一下。那一點都不好。如果你有 25% 的會員缺席，那完全不是好事。」

這一段很短，但它是整集最有用的診斷。

因為那位幹部報的是會員數——一個會成長、會被寫進報表、聽起來像成績的數字。而真正決定引薦量的是房間裡的人數。

當這兩個數字開始脫鉤，前者就變成了一個虛榮指標。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候持續發出成長的訊號。35 人聽起來比 30 人好，即使實際到場的人變少了。

Beth 的玫瑰

文章的另一半是 Beth 寫的，而她講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。

「如果你真的希望玫瑰長好，你必須把它剪回去。你必須修剪，它才會開花。」

Misner 的對應是：「如果你希望一個分會成長，有時候你得修剪它。而被剪的人不會開心。」

他還模仿了那種語氣：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然得準時到？他們居然不能缺席？」

而他的立場是：「這是一個商業組織。訂出能拉高參與品質與門檻的規則，是可以的。BNI 不適合所有人，我明白，那沒關係。我們要的是願意投入的人。」

這裡我想補一個必要的分寸，因為「修剪」這個比喻很容易被濫用：剪的依據必須是「白紙黑字的行為標準」，不是「我不喜歡這個人」。玫瑰的修剪是有章法的，剪的是徒長枝和枯枝，不是剪掉看不順眼的那一叢。而 Misner 在這一集裡談的自始至終都是出席與遲到——那是公開的、可計數的、事先大家都同意的。

而他點出了那個最核心的兩難

「BNI 的強項之一，是很多會員彼此是朋友。BNI 的弱點之一，是很多會員彼此是朋友。」

同一件事同時是強項和弱點——這句話講得很誠實，也解釋了為什麼分會的紀律問題特別難處理。

在一般公司裡，要求一個人準時是主管的職權。在分會裡，要求的人跟被要求的人是平等的、而且下週還要一起吃早餐。所以每一次執行，都要動用一點真實的交情。

這也是為什麼制度要寫下來——當標準是寫好的，執行的人就不是在表達不滿，是在執行大家早就同意的事。那一點點差別，就是那通電話打不打得下去的關鍵。

那組 1994 年的數據

故事的起點是一個 14 人的分會跑來跟 Misner 說：

「出席率是唬爛的。人有沒有出現根本不會影響引薦數量，而我們要證明給你看。」

他們的做法是：「我們會開始照著出席政策走，我們會追蹤數據，然後證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：「好啊，很公平。如果你證明給我看沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。」

基準期：每位會員每季平均缺席 2.1 次；14 位會員；每季傳出 188 個引薦。

第一季：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次）；會員數成長 29%；引薦數成長 43%，達到 269 個。

第二季：缺席率降到每人每季 0.6 次；會員數來到 21 人（比原本成長 50%）；引薦數再成長 62%，達到 305 個。

結局很好笑：這個分會後來跑來跟 Misner 說「我們不相信這些數字」——然後又說「算了，它是對的。」接著就一直照著出席政策走了。

而懷疑論者做了第二次實驗

另一個分會來找 Misner，說他們不相信那些數字。

理由是：「那些人是你的樁腳，你說什麼他們都會照做。」

Misner 說那是一個獨立的分會、他們自己做的。對方不信，並且提出條件：他們要自己做一次，而且要做三季（不是兩季），還要求 Misner 承諾——

「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信九個月下來會有差別。」

Misner 答應了。而那位會員說對了一件事：結果確實不一樣——

缺席率下降 53%；引薦數成長 164%；會員數成長 90%。

Misner 的補充很誠實：「而他們做的就只是照著出席政策走。不過也不只如此——他們同時也在來賓招待上下了功夫，還做對了一些其他的事。他們就是專注在照著制度走。」

機制拆解：這是相關，不是嚴格的因果——但它仍然重要

我想把這組數據讀得準確一點，因為誇大它反而會讓人不信。

這不是對照實驗：沒有控制組、分會是自願參加的、而且 Misner 自己就承認第二個分會同時還改了別的事情。所以我們沒辦法說「引薦成長 164% 全部來自出席率」。

Misner 用的詞也很準確——他說的是「相關」。

但這組數據仍然有分量，理由有三個：兩個獨立分會、方向一致；其中一組還是由懷疑者自己設計、自己執行、預期會失敗的；而且效果隨著時間拉長更明顯，不是一次性的波動。

而我認為真正的機制可能比「人多所以單子多」更有意思：

一個決定開始執行出席政策的分會，等於做了一個公開宣告：我們要認真了。而那個宣告會同時改變很多事——大家開始準備六十秒、開始把來賓當一回事、開始覺得沒來很不好意思。

出席率既是原因，也是指標。它之所以好用，正是因為它是這一整組行為裡最容易被測量的那一個。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「所謂「品質」，就是標準差；而所謂「品質高」，就是標準差小。」　P205

劉潤這個定義乍看是統計學，其實剛好解釋了那組出席數據。一個每人每季缺席 2.1 次的分會，真正的問題不是「少了幾個人」，是「你不知道會少哪幾個人」。而不確定性會讓所有事情變難：主席不知道能不能排這週的十分鐘、你不知道你想找的那位夥伴今天在不在、來賓不知道自己看到的是不是常態。缺席率從 2.1 降到 0.6，減少的不只是空位，是變異——而變異變小，房間裡每一個人的計畫才變得可靠。所以「品質高等於標準差小」放在分會裡的意思是：穩定地出現，本身就是一種品質。

本週行動

①把報表上的數字換掉：不要報「我們有幾位會員」，報「上週實際到了幾位」。兩個數字脫鉤的時候，前者會在體質下滑時繼續發出成長訊號。②剪之前先確認標準是寫下來的：修剪的依據必須是公開、可計數、事先同意的行為（出席、遲到、參與），不是誰看誰不順眼。③如果你是幹部，主動去問支持的人：反對的聲音永遠比較大聲，準時的人不會來謝你。你聽到的抱怨量，跟你實際有多少支持無關。④先做兩季再判斷：那兩個分會的效果都是在第二、三季才明顯。一季就放棄，等於把樹拔起來。

收束

回到那位被罵暴君的副主席。

Misner 給他的第一句話是：「要有信心。」而他給的理由是：「要替分會做加法，最好的方式是做減法。」

我想再加一句。

那位遲到九次的人，用了一個很重的字。而值得注意的是——他罵的不是那條規則，是執行規則的那個人。因為規則本身他無法反駁：那是他加入時同意的。

當一個人開始攻擊執行者而不是制度，通常代表制度那一邊沒有什麼可攻擊的。

「35 位會員，每週來 25 位」——那不是成長，那是虛胖。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候，持續發出成長的訊號。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 143《Addition by Subtraction》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「Ask Ivan」系列第一集。內容源自 Misner 與 Elisabeth Misner 2006 年刊於 BNI SuccessNet 的同名文章；出席率研究原發表於 1994 年，數據均為節目所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於回饋不對稱、修剪需依成文標準、以及「相關而非嚴格因果」的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP141｜那個礦主敢挖十一年，是因為他有地質報告——而「要有耐心」如果沒有配上這一句，就沒有停損點

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BNI PODCAST ‧ EP 141

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的靈感來自一位司機。

米斯納在亞利桑那搭車去演講，跟司機聊到引薦行銷。司機說他有一位客戶經營礦場，而那位客戶告訴他：下一個大型採礦計畫，要十一年之後才會開始有任何收入。

那十一年做什麼？就是往下挖，去找一條他們相信存在的礦脈。

而司機說了一句讓米斯納印象深刻的話：

「我想挖礦大概有點像引薦行銷吧。你得給它時間。」

米斯納說：關於人脈與引薦，沒有比這更真的話了。

這個比喻確實很好。但它有一半沒有被講出來，而那一半才是真正重要的部分。

那個礦主為什麼敢挖十一年

回頭讀米斯納自己轉述的那句話，關鍵字就在裡面：

「往下挖，去找一條他們『相信存在』的礦脈。」

而一家礦業公司憑什麼「相信」？不是憑信念，是憑地質探勘、岩心取樣、地球物理探測，加上一份財務模型。

那十一年不是一場賭博，它是一個有根據的決定。

所以這個比喻真正的教訓不是「要有耐心」，而是：

要有「有根據的耐心」。

而這個差別非常實際。因為「給它時間」如果沒有配上「而且你要有理由相信礦脈在那裡」，它就變成了一個沒有停損點的說法。

而一個沒有停損點的道理，可以用來合理化任何失敗。

兩年沒有成果，這個比喻分不出是哪一種

把問題放到具體的場景裡就很清楚了。

一位會員入會兩年，出席、做一對一、給引薦，而收到的生意接近於零。

現在有兩個解釋，而它們都完全成立：

解釋一：他的行業曲線長，還沒到。要有耐心。
解釋二：這個分會裡沒有他的礦脈。他該換一個地方挖。

而「要給它時間」這句話，對這兩種情況說的是同一件事。所以它幫不上忙。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這個問題講得非常好：

「人們用很多說法來勸誡你要有耐心，比如長期主義……但是，你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」（P188）

意思是：長期主義只有在複利真的會發生的地方才成立。而在一個不會產生複利的地方堅持十年，那不叫長期主義，那叫困住。

你需要的不是耐心，是先導指標

那怎麼分辨？我認為答案是：

去找先導指標——在礦脈出現之前，有沒有東西告訴你，你在正確的方向上？

礦業的先導指標是岩層樣本。而引薦的先導指標，我認為有三個，而且它們都會在成交之前很久就出現：

一、你收到的引薦等級在往上走。從只有名字和電話，變成對方已經在等你的電話，再變成有人替你安排了會面。就算一件都還沒成交，等級在動，就代表關係在深化。

二、開始有人主動來找你問事情。不是給你生意，是問你意見。「你怎麼看這個？」是可信度正在形成的最早訊號——因為人只會問他覺得懂的人。

三、有人開始在你不在場的時候提到你。你會從第三個人口中聽說：「某某上次講到你。」這是最強的訊號，因為那完全不受你控制。

而結論很硬，但我認為必須講：

如果兩年下來，這三個指標一個都沒有動，那不是時間不夠，是方向不對。

而「方向不對」不一定是這個組織的問題——可能是這個分會的組成剛好沒有你的客戶動線、可能是你的說法從來沒有被聽懂、也可能是你一直在做一對一但從來沒有交付過任何東西給任何人看。

但無論是哪一種，繼續挖同一個洞都不會解決它。

時間信心曲線：什麼決定了它有多長

米斯納提到一個很好的概念——時間信心曲線。他說：花商的曲線可能非常短，而財務規劃顧問的曲線「可以長到破表，要非常非常多個月」。

這個觀察是對的，但他沒有講為什麼。而知道為什麼，你才能對它做點什麼。

我認為決定曲線長度的，是三個變數：

一、錯誤的可逆性。買錯一束花，損失三百塊，明天就過去了。選錯財務顧問，可能十年後才發現，而且回不去。越不可逆的決定，需要越長的信心累積。

二、結果的可觀察性。花好不好看，當場就知道。而理財做得好不好，五年後才知道，而且到時候你還分不出來是顧問的能力還是大盤的行情。看不見結果的行業，信任沒辦法靠成果建立——只能靠行為。

三、金額。這個最直觀，但其實是三個裡最不重要的一個。

而由此可以推出一個很實用的作法

如果你在一個長曲線的行業，你不應該試圖縮短曲線——那做不到。你應該去改變曲線的形狀：

把一個大的、不可逆的決定，拆成一個小的、可逆的第一步。

財務顧問不要一開口就談資產配置——先做一次保單健檢，只給結論，不推任何東西。
設計師不要一開始就談整案——先做一份三頁的初步建議。
而在我自己的行業，不要一開始就談大療程——先從一個可以停下來、可以反悔、幾週後就看得出結果的小項目開始。

請注意這裡的重點：你不是在賣一個比較便宜的東西，你是在賣一個「可以反悔的機會」。

而客戶真正在猶豫的，從來不是價格，是「如果我看錯人了怎麼辦」。而一個可逆的第一步，正好把那個問題拿掉了。

記分卡是好東西，但它不是它看起來的那種東西

米斯納接著談到他的「人脈記分卡」——追蹤你該做的動作：寄感謝卡、打電話聊聊、安排一對一、參加活動、給出引薦、寄一篇對方會有興趣的文章。

而他用了一個對照組來解釋它，那個對照組非常有意思。他說自己早年替保險公司做陌生開發訓練：

「打 100 通電話，大概能真的談到 10 個人；談到 10 個人，大概能約到 1 個約訪；而要 5 到 10 個約訪，才能成一筆。」

然後他說：記分卡是同樣的原理。

而這裡有一個他沒有指出的關鍵差別，我認為它決定了記分卡該怎麼用。

陌生電話的漏斗，每一層的轉換率是穩定的、可測的，而且很快就會收斂——你今天打一百通，今天就知道結果。所以那個記分卡是一個預測工具：我知道打幾通會成一筆。

而引薦的漏斗完全不同。轉換率極不穩定，而且回饋期長達數月甚至一年。所以「做滿 X 個動作就會有 Y 個結果」這個承諾，在引薦上遠遠不如在陌生開發上可靠。

那記分卡還有沒有用？有，非常有用——但它的用途是另一個：

陌生開發的記分卡是預測工具。引薦的記分卡是維持工具。

它的功能不是告訴你「還差三通就會成交」，而是在那段漫長、沒有任何回饋的空窗期裡，給你一個「我沒有停下來」的證據。

而搞混這兩種用途，會產生一種很具體的失望：

「我每一項都做滿了，為什麼還是沒有生意？」

這句話背後的預設是「動作可以換結果」。而在引薦裡，動作換的是機率，不是結果。

《底層邏輯1》裡有一句話值得放在這裡：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

主持人問了整集最重要的問題，而它沒有被回答

Priscilla 講了一句非常務實的話：

「我覺得最難的事情是——在他建立起那些必要關係所需要的那段時間裡，怎麼讓這位會員保持滿意、開心，而且還留在分會裡。」

這才是真正的問題。而米斯納的回答是：「持續做那些必要的動作就好。」

但那個回答其實沒有解決她問的事。因為一個人不會因為「我有在做動作」而覺得滿意——他會因為「有東西回來」而覺得滿意。

所以我的答案是：在漫長的空窗期裡，人需要的不是耐心，是中途的回饋。而如果生意還沒來，那個回饋必須從別的地方給：

一、他給出去的引薦，有沒有人回報結果。
二、有沒有人具體地、當眾說過他的好話。
三、他有沒有學到一件可以帶回自己公司用的東西。

而第一項最關鍵，因為它完全不需要運氣，也完全在分會的控制範圍內。

我的觀察是這樣的：

一個還沒收到任何生意、但每一個給出去的引薦都有人回來告訴他後續的人，可以撐很久。
而一個引薦丟出去像丟進黑洞的人，三個月就會停。

而後者停下來的時候，大家會說他「沒有耐心」。但他缺的不是耐心，是回音。

放回台灣：兩年是很長的時間，而它的成本是真的

最後講一件在台灣要誠實面對的事。

「引薦需要時間」這句話對，但那段時間對一位小型企業主來說，是有明確價格的——每週一個早上、會費、餐費、以及做一對一佔掉的工作時間。一年下來不是小數字。

所以我認為對新會員誠實的說法應該是這樣，而不是只講「要有耐心」：

「你的行業曲線比較長，可能一年才會看到第一筆。但我們會在三個月和六個月各檢查一次那三個先導指標——如果指標在動，我們繼續；如果完全沒動，我們一起看是哪裡出了問題。」

這句話同時做了兩件事：它把期待設在正確的地方，而且它承諾了一個檢查點。

而有檢查點的耐心，才是那位礦主的耐心。沒有檢查點的耐心，只是希望。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不可逆的決定，法律要求更完整的說明。《醫療法》第 63 條規定，醫療機構實施手術，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人說明手術原因、手術成功率或可能發生之併發症及危險，並經其同意，簽具手術同意書。而這正好是本文所講的「可逆性」在法律上的版本——越不可逆，說明義務越重。

趁人急迫或無經驗而促成的交易，可能被撤銷。《民法》第 74 條規定，法律行為，係乘他人之急迫、輕率或無經驗，使其為財產上之給付或為給付之約定，依當時情形顯失公平者，法院得因利害關係人之聲請，撤銷其法律行為或減輕其給付。長曲線行業之所以要把第一步縮小，除了信任的考量，這也是一層保護——保護的是雙方。

預付型的套裝服務有專門規範。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；實務上就禮券及預付型服務另有相關公告，涉及履約保障、有效期限與退費機制。把大療程拆成小的第一步，同時也降低了這一塊的風險。

「持續做就會有成果」不宜作為招募承諾。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「照著做一定會有生意」這種說法，即使出於善意，仍然是一個關於成效的承諾——而本文整篇在講的正是：它不成立。

「人們用很多說法來勸誡你要有耐心，比如長期主義……但是，你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

那位礦主敢挖十一年，是因為他有地質報告。沒有地質報告的十一年，不叫長期主義。

本週行動

1. 檢查三個先導指標：引薦等級有沒有往上、有沒有人來問你意見、有沒有人在你不在時提到你。都沒動，就不是時間不夠。

2. 如果你在長曲線的行業，設計一個可以反悔的第一步。客戶怕的不是貴，是看錯人。

3. 記分卡是維持工具，不是預測工具。它證明你沒停下來，不承諾結果什麼時候來。

4. 要留住還沒收成的新會員，最有效的一招是：每一個他給出去的引薦，都要有人回來告訴他後續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 141《Referral Mining》（2010-02-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的採礦故事為主講人轉述之第三手內容，改寫者無從查證；文中關於「有根據的耐心」、先導指標、時間信心曲線的三個決定因素、記分卡的預測與維持之別、以及留任回饋機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場，亦不構成任何成效保證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP139｜五個特質裡，只有兩個是你今天做得到的——而「值得信賴」根本不是你的特質

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BNI PODCAST ‧ EP 139

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講了頂尖人脈經營者的第一名特質——跟進。這一集接著講第二到第五名：

二、正向態度。持續的負面態度會讓人不想靠近你。
三、熱忱與動力。「無知而熱情，勝過博學而冷淡。」
四、值得信賴。你引薦一個人，等於把自己的名聲押上去。
五、良好的傾聽能力。你們越快弄懂彼此，關係就越快建立。

這五項都對。但它們被當成一份平行的清單在講，而它們其實根本不是同一種東西——而那個差別，決定了你今天能不能對它們做任何事。

把五項按「你能不能直接執行」重新分類

第一名「跟進」，是一個行為。你可以把它排進行事曆，今天下午就能做。

第五名「傾聽」，是一項技能。它可以練，而且有明確的練法。

而中間三項，全部不是。

「正向態度」和「熱忱」是狀態。而狀態沒辦法被直接決定——你不能今天早上跟自己說「我今天要有熱忱」，然後就有了。

而「值得信賴」更特別：它根本不是你的特質。

它是別人對你的評價。你沒辦法「變得值得信賴」——那不是一個你可以擁有的東西。

所以這份清單正確的用法不是「我要培養第二到第四項」（那會失敗），而是：

哪些具體的行為，會讓別人得出那個結論？

而答案通常小得令人意外。

「正向態度」拆成行為之後，其實只有三件事

米斯納講了一個很傳神的例子。有位會員抱怨分會裡某個人：

「他就是一個把樂趣吸乾的人。他能把一個房間裡的樂趣整個吸走。他的態度負面到沒有人想跟他做生意。」

而如果你去跟那個人說「你要正向一點」，他會怎麼想？他會覺得你天真。因為在他自己看來，他不是負面，他是務實。

《客訴管理》裡有一句話正好描述這個狀態：「我只用自己的標準去看待事物」（P107）。

所以「態度」這個層次談不動。而拆成行為之後，其實只有三件很小的事：

一、不要在會議前後抱怨你的上一個客戶。你以為你在講一個故事，別人聽到的是「我以後也會變成他嘴裡的那個人」。

二、聽到別人的成果時，第一句先講好的。不是恭維——是先講一句真的，再講你的意見。多數人相反：先「可是」，再補一句「不過很好啦」。

三、不要當那個永遠在指出困難的人。指出困難通常是對的，這就是它危險的地方——因為它是對的，所以你不會覺得自己在做壞事。

而這三件事都不需要你改變性格。

負面態度為什麼傷害特別大：它是一個外部性

這裡值得補一個節目沒講的機制。

一個人的壞情緒，成本不是由他自己承擔的。

他講一句喪氣話，影響的是整個房間；而那個成本由在場所有人分攤，他自己只承擔其中很小的一份。

所以負面態度是組織裡少數幾件「當事人沒有足夠誘因自己改」的事——因為他感受不到那筆帳單。

而這也意味著：這件事只能靠別人告訴他。而它偏偏又是最難開口的那一種，因為它聽起來像人身評價。

所以如果真的要講，一定要講行為不要講態度：「上次你提到那個客戶的時候，我看到旁邊有人臉色變了」——這是可以處理的。「你太負面了」——這無法處理，只會產生防衛。

「無知而熱情，勝過博學而冷淡」——這句話有前提

米斯納很喜歡這句話，還補了一句：「有時候，非常有熱忱的人可以彌補知識上的不足。」他也補了但書——最好的當然是「博學而熱情」。

但我認為這句話需要一個更明確的限定，因為它在某些行業是危險的：

「無知而熱情勝過博學而冷淡」成立的前提，是錯誤的代價很低。

賣花、辦活動、做業務開發——熱情帶來的行動量，確實可以壓過知識的不足，因為做錯了頂多重來。

而在醫療、法律、財務、工程——「無知而熱情」是最危險的組合。

因為熱情會讓一個不知道自己不知道的人，更快、更有說服力、也更堅定地把事情做錯。而在這些領域，做錯是回不去的。

所以正確的版本應該是：在可逆的領域，熱情勝過知識；在不可逆的領域，反過來。

而這裡還有一個在引薦場合特別要小心的偏誤：

熱情是看得見的，專業水準是看不見的。

一位引薦人在會議上能觀察到的，是誰講得有精神、誰眼睛發亮、誰對自己的工作充滿感情。他觀察不到誰的技術比較好。

所以在一個靠印象傳播的環境裡，熱情會被系統性地高估，而安靜的專業會被系統性地低估。

這對兩邊都有提醒：如果你是安靜的那一種，你得刻意讓能力被看見；而如果你是熱情的那一種，要小心自己拿到的引薦，超過了自己實際的水準。

信任是別人腦中的一個估計值，而只有一種東西能更新它

第四項是「值得信賴」，而米斯納講了對的話：「當你把一個人引薦給另一個人，你把自己的名聲押上去了。」他也推薦了柯維的《信任的速度》。

而我想把這件事講得更精確一點：

信任不是一個你可以擁有的東西，它是別人腦中對你的一個估計值。

而估計值是由證據更新的，不是由意圖更新的。

所以「我是一個很值得信賴的人」這句話，資訊量是零——因為不值得信賴的人也會這樣說，而且說得更用力。

那什麼會更新那個估計值？我認為只有一種東西：

你在「可以不做」的時候做了。

你答應的一件小事，沒有人記得，但你做了。
你可以把責任推給廠商，但你說「這是我的疏失」。
你可以多算一筆，對方也不會發現，但你沒有。
你可以不提那個對你不利的資訊，但你提了。

沒有成本的守信，不產生任何資訊。因為在沒有誘惑的地方，誰都是誠實的。

而這解釋了一件常被誤解的事：為什麼小事比大事更能建立信任。

大事有人盯著，做到是應該的。而小事沒有人監督——所以做到了，才有訊號價值。

傾聽的成本，比多數人以為的高

第五項是傾聽，而米斯納用了他常講的那句話：「好的人脈經營者有兩隻耳朵一張嘴，而且應該按比例使用。」

這句話很好記，但它把傾聽講成了一件「少講話」的事，而那太便宜了。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把傾聽真正的代價講了出來：

「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

這句話值得慢慢讀。真正的傾聽，意味著你有可能被改變。

而那才是傾聽真正困難的地方——不是忍住不講話，是允許對方講的東西，真的動搖你原本的判斷。

所以一個很好的自我檢驗是：過去三個月，有沒有任何一次，你因為聽了某個人講的話而改變了原本的決定？

如果一次都沒有，那你可能一直在很有禮貌地等別人講完。

主持人補的第六項，而她已經是第二次講同一件事

節目最後，Priscilla 說她想加一項：慷慨的精神。

而她舉的例子，是她去參加國際年會時，跟幾位素未謀面的總監做一對一，而對話最後總會繞到同一句話——「我可以怎麼幫你？」她說：「我真的被打動了。我參加過的其他會議，從來沒有這樣。」

而這裡有一件事本身就是資料：她在不同的集數裡，講了同一件事至少兩次。

一件在幾年之後仍然被同一個人反覆提起的小事，比任何問卷排名都更能說明什麼是真的有效。

而米斯納的回應也值得記下來。他說，那場活動的主題講者 Stuart Emery——一位做了幾十年的專業講者——講了幾乎一模一樣的話：他辦過無數場會議，從來沒有感覺這麼被歡迎過。

兩個彼此無關的人，在不同的場合，用幾乎相同的話描述同一件事。那是一個比排行榜硬得多的證據。

而它指向的東西也很清楚：清單上的五項特質，全部都不如「被真心對待過一次」讓人記得。

放回台灣：一份行為清單，比一份特質清單好用

米斯納在結尾建議會員把這五項帶回分會分享。我同意，但我建議換一個形式：

不要分享「五個特質」，分享「五個行為」。

因為特質清單念完，大家會點頭，然後什麼都不會改變——它太抽象，抽象到每個人都覺得自己已經做到了。

而換成行為之後，它會變成這樣：

收到引薦後 48 小時內回報進度。（跟進）
不在會前會後講客戶的壞話。（態度）
介紹自己時講一件你真的喜歡這份工作的事。（熱忱）
答應的小事，沒人記得也要做完。（信賴）
對方講完之後，第一句話要接他的，不要接自己的。（傾聽）

五句話，全部可以在下週執行，而且都可以被觀察。

而可以被觀察，才可以被學。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「態度」在職場上不只是氣氛問題。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防等事項，應妥為規劃及採取必要之安全衛生措施。持續的言語貶抑與敵意行為，在職場中已經不是「個性問題」，而是雇主有義務預防的事項。

受管制職業的「態度」可能構成懲戒事由。《醫師法》第 25 條就醫師業務上不正當行為等情形，定有移付懲戒之規定。在專業領域，執業態度並非私領域的事——它屬於執業行為的一部分。

誠信是法律上的一般原則。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利，履行義務，應依誠實及信用方法。「值得信賴」不只是德行，它在契約的解釋與履行上有實際效力。

熱忱與誇大之間有一條線。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「我真的很喜歡這份工作」是熱忱；「我一定可以幫你做到」是承諾——而後者會被記在你頭上。

「能夠傾聽就能夠接受影響。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P373

所以傾聽困難的地方不是忍住不講話，是允許對方真的動搖你原本的判斷。過去三個月，你有沒有因為聽了誰而改變過決定？

本週行動

1. 不要培養「特質」，去做行為。把五個特質改寫成五個下週就能執行、而且看得見的動作。

2. 信任只在「你可以不做而做了」的時候建立。本週挑一件沒有人會發現的小承諾，把它做完。

3. 如果你在不可逆的行業，別讓熱情跑在知識前面——那個組合最危險。

4. 要提醒別人態度問題，只講行為和當場發生的事，不要講「你太負面」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 139《Follow-Up’s Covered—Now What?》（2010-01-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；特質清單出自其著作《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 141、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十大特質之原始清單著作權屬原作者；文中關於行為／技能／狀態／評價之分類、負面態度的外部性、熱情與可逆性的限定條件、以及信任作為估計值的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP129｜「八年來，除了每月一封，我們只多寄過三封信」——這才是隱私承諾該長的樣子

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BNI PODCAST ‧ EP 129

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一場導覽——米斯納帶著聽眾逛一遍他們的線上月刊。

內容本身今天已經沒什麼參考價值（那份刊物早就不是當年的樣子了）。但這一集裡有兩、三個東西非常值得學，而且十六年後更有用。

先講最好的那一個。

他花了整整一段，鄭重地承諾不賣名單——而他附上了數字

介紹到訂閱按鈕時，米斯納突然停下來，說了一段語氣很不一樣的話：

「聽好，我正在錄音，這會播出去。我們不會把那份名單賣給任何人，也不會把它送給任何人。你不會被我們濫發信件。我們不賣名單、不送名單、不寄垃圾信。」

而接下來那一句，才是這整段的重點：

「在這八年裡，我們只額外寄過三封信，而且都是像 911 和南亞海嘯那種基金會有大型專案的時候。八年來，除了每月一封通知之外，總共只有三封。」

請注意這兩段話的差別。

第一段是承諾。第二段是紀錄。

而它們的可信度完全不同：

「我們重視您的隱私」——這句話任何人都可以說，說了不用付出任何東西，而且不會有人查證。

「八年，三封」——這是一個可以被推翻的數字。只要有任何一位長期訂閱者跳出來說「不對，我收過很多」，這個宣稱就當場破了。

所以這裡有一個我認為值得寫下來的原則：

一個承諾的可信度，來自它有沒有附帶一個可以被推翻的數字。

沒有數字的承諾，只是一種意向的表達。而意向是不用成本的。

而這件事在 2026 年更重要，因為現在大家都在講同一句話

2009 年講「我不賣你的資料」，是一個差異化的宣稱——因為當時很多人真的在賣。

而今天，個資承諾已經變成標配。每一個網站底下都有一份隱私權政策，而每一份都在講同樣的話。

於是它失去了全部的鑑別力——因為所有人都會講的話，不能用來區分任何人。

所以如果你想讓這件事真的有效果，唯一的方法是回到米斯納那個作法：

不要只寫「我們重視您的隱私」，去寫「過去十二個月，我們總共寄了幾封信」。

而如果你不敢寫那個數字，那本身就是一個答案。

「一個月一封」不只是道德，它是一個策略選擇

一個月一封，在今天看起來幾乎不可思議地克制。而值得注意的是：這不只是一個道德選擇，它是一個有取捨的策略決定。

把取捨攤開：低頻的代價是曝光次數少，報酬是每一封都會被打開。

而多數人以為的算式是「發五倍，曝光就五倍」。但實際上不是，因為發信頻率和開信率的乘積不是單調遞增的。

你多發五倍，開信率可能掉到不到五分之一——而更糟的是，多發的那幾封還會傷害後面每一封的表現。

所以真正的關鍵是這個：

濫發的成本是不對稱的。

多發一封的收益是線性的（多一次曝光），而它的代價可能是永久的——退訂、被標記為垃圾信，或者最糟的那一種：

被靜音，但沒有退訂。

而這是最危險的狀態，因為它讓你的儀表板繼續亮綠燈。你的訂閱人數沒有掉，你的名單看起來還在成長——而實際上，那些人已經不在了。

九個固定欄目：這才是這份刊物撐了二十五年的原因

米斯納在導覽時，把左側欄目一個一個念過：創辦人的話、環球視野、人脈的藝術、媒體報導、推薦書單、最新消息、我的 BNI 故事、更上一層樓、智慧之語。

這種固定欄目的設計，聽起來很行政，但它其實解決了定期內容最大的死因。

因為它把問題換掉了：

「我這一期要寫什麼？」——這是一個開放到令人癱瘓的問題。
「這一欄要寫什麼？」——這是一個十分鐘就能回答的問題。

而定期內容停更的最大原因，從來不是沒時間。是每一次都要從零決定主題，而那個決定的成本比寫還高。

固定欄目還解決了第二個問題：讀者知道去哪裡找。一份沒有結構的月刊，每一期都要重新掃描；有欄目的，你直接跳到你要的那一欄。

所以對任何要開始做定期內容的人（電子報、社群、Podcast、群組每日發文），我的建議很明確：

先訂三到五個固定欄目，然後永遠只填那幾格。

《花錢的藝術》裡有一句話正好是這件事的長期版本：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

一個月一封，寄二十五年——那是三百封。而它們之所以能寄三百封，正是因為每一封都不必重新發明。

「我的 BNI 故事」是他說最重要的一欄，而理由跟你想的不一樣

導覽到一半，米斯納特別停下來說：「這可能是最重要的一欄。如果你想提醒自己為什麼待在這個組織裡，就去看『我的 BNI 故事』。」

請注意他的用詞——「提醒自己為什麼待在這裡」。

那是對已經加入的人講的，不是對還在考慮的人講的。

而這指出一件很多經營者忽略的事：

流失，很少是因為人們判斷這個東西沒用。多半是因為他們忘記了它有用。

一位會員在第一年拿到三個好案子，到了第二年，那三個案子已經變成「本來就會發生的事」了——因為人會把過去的收穫重新歸因給自己，而把現在的成本記得非常清楚。

所以每個月的會費是活生生的，而三年前那個改變了你營收的引薦，已經淡掉了。

而遺忘是持續發生的，所以提醒也必須是持續的。

這也是為什麼成員故事比官方文案有效：因為它們是由沒有義務寫的人寫的。官方文案的作者有動機，而會員沒有。

他舉的第三個例子，是一個完整的閉環

米斯納念了三則會員故事，而第三則特別值得看。

伊利諾州的一位會員，聽了第 104 集的 podcast、照著做（寫信替分會夥伴找引薦、把自己定位成一個資源），成功了，然後把整個過程寫成投稿，刊在電子報上。

這是一個完整的循環：內容 → 行動 → 結果 → 內容。

而它的價值在於一件很難取得的東西：

它證明了那個建議是可執行的。

任何建議最難的部分不是說服人相信它是對的，是說服人相信「一個跟我差不多的人真的做到了」。而只有這種回頭的紀錄能證明這件事。

所以對任何在做內容的人，這裡有一個很實際的推論：

你的內容最有價值的產出，不是有多少人看，是有多少人照做之後回來告訴你結果。

而多數人從來沒有明確地邀請這件事。而沒有被邀請的回報，幾乎不會自己發生。

放回台灣：把電子報的邏輯搬到 LINE 官方帳號

在台灣，多數中小企業不做電子報，而是用 LINE 官方帳號。而 LINE 有一個電子報沒有的殘酷特性：

你的訊息會出現在對方跟家人、朋友的對話清單裡。

電子報躺在信箱裡，不看就是不看。而一則官方帳號訊息，是一個推播，它會打斷人。

所以在台灣，「濫發的成本不對稱」這件事更嚴重——而封鎖是一鍵完成的，而且沒有人會告訴你他封鎖了。

我自己的三條規則：

一、頻率先訂低，再視情況加。從低往高調，沒有人會抗議；從高往低調，人已經走了。

二、每一則都要能通過一個檢驗：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則訊息對他還有沒有價值？沒有的話就不要發。

三、把封鎖率當成主要指標，不要看已讀率。已讀率會騙你，因為 LINE 的預覽也算；而封鎖是一個明確的判決。

法規邊界：名單的義務，比多數人以為的多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

資料外洩，你有通知義務。《個人資料保護法》第 12 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料被竊取、洩漏、竄改或其他侵害者，應查明後以適當方式通知當事人。很多小型經營者不知道這件事——名單外流不是「摸摸鼻子算了」，是有法定後續動作的。

訂閱者有權要求你交出他的資料。《個人資料保護法》第 10 條規定，非公務機關應依當事人之請求，就其蒐集之個人資料，答覆查詢、提供閱覽或製給複製本。也就是說，有人問「你手上到底有我的哪些資料」，你必須回答得出來——而這也反過來要求你自己得先知道。

拒絕行銷的權利要主動提供。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時應提供當事人表示拒絕之方式，並支付所需費用。

轉載新聞有一條特別規定。《著作權法》第 61 條規定，揭載於新聞紙、雜誌或網路上有關政治、經濟或社會上時事問題之論述，得由其他新聞紙、雜誌轉載或由電台、電視台公開播送，或於網路上公開傳輸，但經註明不許轉載、公開播送或公開傳輸者，不在此限。電子報若有「媒體報導」這類欄目，這一條值得知道——它比一般人以為的寬，但也有明確的但書。

「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P308

一個月一封，寄二十五年，就是三百封。而它們之所以寄得完，是因為每一封都不必重新發明。

本週行動

1. 把「我們重視您的隱私」換成一個數字：「過去十二個月我們寄了 X 封。」不敢寫，就是答案。

2. 要做定期內容，先訂三到五個固定欄目——停更的原因不是沒時間，是每次都要重新決定主題。

3. 每一則訊息問一次：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則對他還有沒有價值？

4. 在內容結尾明確邀請回報：「你試了嗎？結果如何？」沒有被邀請的回報，不會自己發生。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 129《SuccessNet Online》（2009-11-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 146、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為自家刊物之導覽，所述之網站與欄目結構為 2009 年之狀態，今日已不相同；文中關於承諾需附可推翻數字、濫發成本的不對稱、固定欄目降低決策成本、以及成員故事作為留任機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP128｜對方有沒有抬頭想過——這是判斷一場一對一有沒有發生任何事的即時訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 128

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登連續第二次上這個節目（他後來還來過第三次）。主題是：怎麼把傾聽從「交易型」變成「轉化型」。

而他給了一個我在整個系列裡沒看過的東西——一個生理上的、即時的判斷標準。

「他有沒有抬頭看天花板？」

葛斯登這樣描述兩種對話的差別：

「交易型的對話是眼對眼、腳對腳的，那是商品對商品，而人們最後會用價格來決定事情。而當你問出一個讓對方必須中斷對話、抬頭看向天花板的問題——因為他想更認真地想一下你問的東西——當他的眼睛再回到你身上時，你們已經不在一場交易裡了。它已經被轉化成一段關係，因為你在對話裡加入了『關聯』。」

這個訊號很特別，因為它是可觀察的、當場的、而且不需要對方配合。在這個系列裡，多數建議的效果要幾週後才知道，而這一個你當場就看得到。

但葛斯登沒有說為什麼抬頭代表轉化。我試著補上，因為知道機制你才用得準。

抬頭，是一個離開現場的動作

當一個人在檢索既有的答案時，他不需要離開現場——他會一邊看著你一邊回答，因為那份答案早就在那裡了。

「你做哪一行？」「我做保險。」——這個過程不需要任何運算。

而當一個人在建構一個他原本沒有的答案時，他會把視線移開。因為外部的視覺輸入會干擾內部的運算。

所以「抬頭」真正的意思是：

他正在產生一個他原本沒有的答案——而那個答案是在你面前被造出來的。

而這正是為什麼它會產生關係：因為那個東西跟你有關。它不存在於你們見面之前。

反過來說，這也解釋了為什麼交易型的對話不會產生任何關係：

因為雙方交換的都是庫存答案——而庫存答案跟誰講都一樣。

所以有一個很簡單、當場就能用的檢驗：

一場一對一結束後，回想一下：對方有沒有任何一刻，因為你的問題而停下來、抬頭想了兩秒？

如果完全沒有，那你們只是交換了兩份口頭簡歷。

他做的那個現場實驗，對照組設計得很乾淨

葛斯登在一場活動上做了一個實驗，而它的設計值得學。

他讓大家兩兩配對，跟不認識的人。

第一輪，各兩分半：自我介紹——你做什麼、為誰做、什麼時候做。

第二輪，同樣各兩分半：講一個你的服務或產品替某位客戶帶來的好處——一個讓那個人的生活真的變好、而你參與其中的故事。

結果他說：「對話完全不一樣了。更生動、更有熱情、更不像在推銷。要把他們拉回來聽我講課，真的很困難。」

而參與者自己的回饋是：「我們不覺得自己在推銷。我們比較自然、比較自在、覺得更靠近。」

請注意這個實驗的結構：同一群人、同樣的時間、同樣的對象。唯一改變的，是那個問題。

而結論很硬：

談話的品質，主要是由問題決定的，不是由人決定的。

而這推翻了一個非常常見的自我解釋——「我就是不太會聊天。」

不，多數時候你不是不會聊天。你只是一直在用同一個很差的問題。

所以最低成本的改善是：把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」。不需要任何技巧，而整場對話的溫度會不一樣。

「你們的手」——他觀察到的那個細節很漂亮，但推論要打個折

實驗之後，葛斯登告訴大家他觀察到的另一件事：

「我注意到你們的手用得多很多。原因是，當你們談的是自己服務的價值、而不是想賣東西時，那份熱情強到words已經不夠用了，所以你們開始用手。」

這是一個很好的行為指標，跟「抬頭」是同一類——可觀察、即時、而且很難偽造。

但接下來他做了一個更大的推論，而這一段我要誠實地打個折：

「當懷疑的人在心裡抱著手臂，如果你能讓他真的把手臂打開、用手跟話一起溝通，他心裡的手臂也會鬆開，對你敞開。」

他還補了一句「因為我是神經科學家」來替這個推論背書。

而問題在於：這是把一個比喻推成了因果。

「開始用手」比較可能是心態鬆開的結果，而不是原因。而反過來操作——想辦法讓對方揮手——未必會讓他真的鬆開。

但正確的部分是這個，而且它很有用：

它作為一個「讀取器」是有效的，即使作為一個「操縱桿」不見得有效。

你看到對方開始用手，可以合理推論他放鬆了。診斷用可以，操控用不行。

而這個區分不只是學術上的講究——它正是這一集自己警告過的那件事。

他自己劃了一條倫理線，而那條線值得放大

葛斯登在講完技術之後，接了一段話：

「關鍵是，當你開始感覺到對方鬆開、真的對你敞開的時候，關鍵是去服務他們、真的給予，而且把重點放在給，不管你有沒有拿到。而不是把人打開之後，做誘售或操弄——那不誠實，也不符合 BNI 的精神。」

這一段必須被認真對待，因為這一整集教的東西，本質上是一組讓人卸下防備的技術。

而任何一組讓人卸下防備的技術，同時也就是一組操弄技術。差別不在技術本身，在你之後做了什麼。

而我想補一個可以在事前自我檢驗的判準：

如果對方事後知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

而這個檢驗的好處是——你不需要等到事後才能做它。

全集最實用的一句話，跟這一集的主題無關

節目最後，葛斯登分享了一個朋友（一位在保險公司做了很多年的資深主管）教他的作法。而我認為它是整集實用價值最高的東西。

關於交辦工作，第一個問題是：不要問「你懂了嗎？」，要問「你理解我請你做的是什麼，以及為什麼這件事對我們很重要？」

而第二個問題，他說是他職涯裡問過最好的一個問題：

「萬一因為任何原因，你沒辦法做到你剛才答應的事，你希望我怎麼對你？」

而葛斯登給的理由，是這一集最好的一句話：

「如果你談的是一個還沒有人搞砸的未來，人們的開放程度會高得驚人。而如果你談的是已經發生的事，就算是在最好的對話裡，你也會遇到防衛和替自己辯解。」

這一招的機制：它把規則變成了他自己訂的規則

為什麼這一問這麼有效？我認為有三層。

第一，時機。它問的是還沒發生的事，所以沒有人需要防衛——因為還沒有人有錯。

第二，也是最關鍵的——它把「規則」變成了「他自己訂的規則」。

而人在違反自己訂的規則時，防衛會低很多，因為沒有人可以怪。你不是在用你的標準要求他，你是在執行他自己的請求。

第三，它解決了一個很現實的管理問題。多數主管其實不知道該怎麼糾正人，所以會一直拖，拖到忍不住才爆發——而爆發的時機和方式，往往是最糟的那一種。

而這一問，直接把方法要到手了。

葛斯登還補了最後一個步驟，不要漏掉：把對方的答案複述一次，然後等他說「對」。「所以你希望的是：不要當著別人的面講，把你叫進辦公室，直接跟你說這件事今天要完成——是這樣嗎？」

而那一聲「對」，就是你們的約定。

放回台灣：這一問在我們的文化裡特別有用

這一招在台灣的價值，我認為比在美國更高。理由很具體：

在台灣，當眾糾正的傷害特別大。而多數主管知道這件事，但不知道界線在哪裡——什麼算當眾？在群組裡算不算？講一句「這個要注意」算不算？

而這一問幾乎一定會得到答案。而且台灣同仁的答案，十有八九會包含「不要在別人面前講」。

而你就知道了。不必猜，不必踩雷，也不必事後道歉。

同樣的問法也可以用在完全不同的場合：

對合作夥伴：「萬一這個案子中間卡住了，你希望我怎麼跟你反映？」
對客戶：「如果過程中有哪裡不如您的預期，您希望我們怎麼處理比較好？」
對家人：這一個留給你自己試。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話正好解釋了為什麼事後才講會失敗：「當然不會想聽到辯解或是正確的說明」（P127）——事情發生之後，正確已經沒有用了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私下的約定，不能取代工作規則。《勞動基準法》第 70 條規定，雇主僱用勞工人數在一定人數以上者，應依其事業性質，就工作時間、獎懲、解僱等事項訂立工作規則，報請主管機關核備後並公開揭示之。「你希望我怎麼對你」是一個很好的溝通工具，但它產生的是默契，不是懲戒權——真正的獎懲仍必須依照已核備並揭示的工作規則。

懲戒與解僱有法定要件。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約之情形設有列舉規定，包括違反勞動契約或工作規則情節重大者等。口頭上「我們說好了」，不會讓一個不符合法定要件的處置變得合法。

單獨深談要注意分寸與場所。《性別平等工作法》第 13 條就雇主防治性騷擾發生之義務設有規定，包括訂定申訴管道與採取立即有效之糾正及補救措施。一對一的深度對話是好事，但場所、時間與話題範圍仍應保持專業界線——特別是當雙方有職務上的位階差時。

深談中聽到的資訊，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。對方在鬆開防備之後告訴你的事——家庭、健康、財務——不屬於你可以記錄與轉述的範圍。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P191

所以要在事情發生之前問「萬一你做不到，你希望我怎麼對你」——因為還沒有人搞砸的未來，沒有人需要防衛。

本週行動

1. 一對一結束後檢查一件事：對方有沒有因為你的問題抬頭想過兩秒？沒有的話，你們只是交換了簡歷。

2. 把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」——不需要技巧，溫度直接不同。

3. 交辦任何事情時，多問一句：「萬一你做不到，你希望我怎麼對你？」然後複述、等他說「對」。

4. 自我檢驗：如果對方知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 128《Turbo-charging Your One-to-Ones》（2009-10-28；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 195、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談；文中對「抬頭」機制的解釋、對「打開手臂」因果方向的保留、診斷用與操控用之區分、以及交辦提問三層機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP124｜教授說「這堂課不討論」——然後全班在他眼前開了一個他看不見的群組

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BNI PODCAST ‧ EP 124

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位教授宣布「這堂課不討論，我只講課」。而學生們當場架了一個即時通訊群組，在他講課的同時互相討論他有多蠢——他宣布不會發生的那件事，正在發生，而他不知道。這一集裡還有 Misner 一句很少見的坦白。

前提：口碑一直在運作，只是不一定對你有利

Misner 這一集的素材來自他的書《Truth or Delusion?》。他的第一句就是結論：

「口碑行銷一直在運作。它只是不一定對你有利。」

而負面口碑的傳播力特別強。他引了美國白宮消費者事務辦公室的研究：一位不滿意的顧客，會告訴十倍多的人。

他自己給這件事取了個名字——WHAM factor：

「人們在生你的氣的時候，比在滿意你的時候，更有可能談論你的生意。如果反過來就好了——如果開心的人談論你的次數跟不開心的人一樣多，那多好。但通常不會這樣。」

而這裡有一句我覺得很少見的坦白

接在上面那段之後，Misner 說了一句話，我認為值得整段抄下來：

「我們在 BNI 看到的情況有點不一樣，因為我們是一個非常有結構的計畫，要人們出去正面地談論彼此。但一般來說，真實世界不是這樣運作的。BNI 某種程度上是一個人為建構，用來製造一種有點不一樣的口碑。」

一個組織的創辦人，公開說自己的組織是一個「人為建構」——這不是常見的說法。

而我認為這句話其實是替 BNI 的存在給了最好的理由：正面口碑不會自己發生。

滿意的客人不會主動幫你講；生氣的客人會。這是一個天然的不對稱，而且對每一家店都成立。所以如果你想要正面口碑達到跟負面口碑一樣的傳播量，你就必須人為地製造一個結構——固定的時間、固定的人、固定的環節，逼那些本來不會發生的好話發生。

每週的例會、六十秒、感謝時間、第三方見證——那些看起來很形式化的環節，本來就是形式化的。它們的功能就是把一件不會自然發生的事，變成每週都會發生。

那位教授

故事來自 Misner 的朋友 Dave Goetz（BNI SuccessNet 電子報的發行人）寫的一篇文章，標題大意是〈他們在笑你嗎？〉。

場景是一堂研究所的課。研究所的課通常互動性很高——學生都已經在職場上、有各自的專業，所以討論會很活絡。

但這位教授說：「聽著，我有進度要跑完。這不是一堂討論課，我就是要講課。」

而學生做了什麼？

「他們架了一個即時通訊的討論版。在教授講話的同時，他們全部都在線上互相討論這傢伙有多蠢。所以當他在台上滔滔不絕的時候，他說不可能發生的那件事，正在發生，而他不知道。」

機制拆解：他沒有阻止討論，他只是把自己移出去了

這個故事最有力的地方，在於教授的宣告完全失敗但看起來完全成功。

從他的視角看，教室很安靜、沒有人插話、進度跑完了——他的規則被遵守了。

而實際上，討論從頭到尾都在進行，只是換了一個他聽不見的地方。

所以這個故事真正的教訓不是「要注意別人怎麼說你」，是更根本的一句：

你沒辦法決定別人要不要討論你。你只能決定自己在不在場。

Misner 講到當年 BNI 的社群開始出現在 LinkedIn 和 Ecademy 上時，有些董事說「我不要參加那些東西」。而他的回應是：

「我們必須參加，只為了留在對話裡——因為如果你不在對話裡，你就沒有辦法用任何方式去引導它。而且最大聲的那些人，往往就是不開心的人。」

而這個故事的後半，比前半更可怕

大部分人講這個故事會停在「學生在背後罵老師」。但 Misner 講了後續，而後續才是重點。

最後有一位學生說：

「欸，我們可以在接下來整學期每週都在這裡幹譙教授，那很好玩——但我們並沒有完成我們需要完成的事。」

於是他們改成在那個群組裡認真討論教授正在講的主題。

Misner 的描述是：「而他完全沒有參與在那個對話裡。」

請注意這個結局的性質：那堂課最後是成功的。學生學到了東西、討論很有品質、大家都有收穫。

只是教授被繞過了。

而這才是真正的威脅。被講壞話至少代表你還在他們的話題裡；被繞過代表你已經不重要了。那間教室裡真正的課程，發生在一個他沒有帳號的地方。

他給的工具（以及 2026 年該怎麼看待它）

Misner 的建議是設定搜尋警示：Google Alerts、Yahoo Alerts，把自己的名字、公司名、書名、想追蹤的關鍵詞都設進去，他自己是設每日摘要。

而他做的事情很簡單但很有效：「常常有人提到我或 BNI 或我的某本書，我收到警示，就會丟一則訊息給對方：『嘿，謝謝你在部落格裡提到我。』他們總是很震驚我居然知道。」

這裡要老實說：這一段的工具已經過時了。Yahoo Alerts 早就收掉，Google Alerts 還在但涵蓋率大不如前。

而更重要的是——今天大部分關於你的對話，發生在搜尋引擎看不到的地方。LINE 群組、私人社團、Instagram 私訊、媽媽群組。那些空間沒有任何警示工具進得去。

所以這一集的原則今天更成立，但方法必須換：

當對話搬進了封閉空間，唯一的監控方式就是「有人在裡面，而且願意跟你講」。

而那個東西不是工具，是關係。這也剛好回答了為什麼「認識夠多人」在今天比十五年前更值錢——不是為了拿引薦，是為了在別人開始談論你的時候，有人願意轉頭告訴你一聲。

那則被他救回來的抱怨

Misner 講了一個具體案例，我認為是這一集最好的示範。

有一位非會員在部落格上抨擊某個當地分會邀請她的方式，而那個分會確實處理得不太對。

Misner 看到警示，直接在那篇部落格底下留言。他的留言有四個動作：

①道歉：「很抱歉你被那樣對待。」
②承認那是錯的：「那不是我們應該做事的方式。」
③說明會怎麼處理：「我們會對這個分會做一些導正與再訓練。」
④說明這不是常態：「我想讓你知道那不是我們一般的做法。」

而結果是：

「你應該看看這位女士下一篇部落格寫什麼。下一篇是：『這才是一家企業該有的客訴處理方式，做得太好了。』」

從一篇負評變成一篇教科書等級的好評——中間只隔了一則留言。

而那則留言之所以有效，關鍵在第②點：他沒有辯解。他沒有說「可能有誤會」、沒有說「那位夥伴也是好意」。他直接承認那是錯的。

（Priscilla 也補了一個反例：她前一週遇到一位素不相識的女士，對方立刻激動地講起自己的狗被寵物美容師剪壞毛的經過，並且再三交代她絕對不要去、也不要介紹任何人去。那位美容師大概永遠不會知道這段對話發生過。）

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

谷厚志是專門處理客訴的顧問，而他整本書的核心主張，就是 Misner 那則留言的實證版本：決定最終印象的不是「有沒有出錯」，是「出錯之後怎麼應對」。而他反覆強調的第一步是不要辯解——因為對方在那個當下要的不是真相釐清，是被承認。這也解釋了為什麼那位女士的下一篇部落格會轉向：她原本得到的是「被忽視」，而 Misner 給了她「被聽見」。書裡另一句更狠：「不因為顧客的態度而改變應對方式」（P097）——這一點在網路上特別難做到，因為公開的抱怨往往措辭最不客氣，而那正是最多人在看的時候。

本週行動

①先做能做的那一半：把自己的名字、店名設一個 Google 快訊。涵蓋率不高，但成本是零。②補上工具看不到的那一半：想一想有哪些封閉的群組在談論你這一行，而你在裡面有沒有一個會轉頭告訴你的人。沒有的話，那就是這一年要補的關係。③下次遇到公開抱怨，用那四個動作：道歉、承認錯了、說明會怎麼處理、說明這不是常態。不要辯解——尤其在最多人看的時候。④檢查自己有沒有變成那位教授：如果某件事你宣布「不討論」，那件事並不會消失，它只會搬到你聽不見的地方。

收束

Misner 的收尾是一句很簡單的話：

「不管你是線上還是面對面經營人脈，那個對話都會發生——有你沒你都一樣。」

而我想把那位教授再拿出來一次。

他犯的錯不是不夠親切，也不是講得不好。他犯的錯是以為安靜等於沒有意見。

而在一個每個人口袋裡都有一支手機的時代，安靜從來就不是沒有意見——它只是意見沒有經過你。

被講壞話，至少代表你還在他們的話題裡；被繞過，代表你已經不重要了。那位教授最後兩件事都發生了——而他一件都不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 124《People Are Talking About You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容源自 Misner 的著作《Truth or Delusion?》；教授的故事出自 Dave Goetz 的專欄文章；不滿意顧客傳播倍數引自美國白宮消費者事務辦公室的研究，均為節目原文所引。節目錄於 2009 年，其中提及的 Yahoo Alerts 已停止服務。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。關於封閉社群與「被繞過」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP121｜「不是你期望的，是你檢查的，才會有結果」——而同一集裡就出現了這句話的反面教材

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BNI PODCAST ‧ EP 121

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州一個分會的主席與教育協調人。她們完成了一套十二週的課程，而她們報告的數字很值得看：

每週平均引薦數，從 43 件增加到 74 件。
而原本有十位成員做掉了 65% 的引薦；現在 96% 的成員每週至少交出一件。

而她們給出的原則，是一句非常好記的話：

「不是你期望的，而是你檢查的，才會有結果。」

米斯納特別停下來把它重複了一次。而這句話值得認真拆——而且這一集裡，剛好就出現了它的反面教材。

「檢查」為什麼會產生結果，而「期望」不會

一般的解釋是「因為人有惰性，被盯著才會做」。我認為那個解釋不對，而且它會讓你用錯方法。

真正的機制是：

期望是私下的，檢查是公開的。

一個沒有被檢查的期望，等於一個沒有人知道的標準。而沒有人知道的標準，實質上等於沒有標準。

所以檢查改變的不是動機，是資訊——它讓每個人知道自己在哪裡，也知道別人知道。

而這也解釋了為什麼「宣布一個目標」幾乎沒有效果：因為宣布只發生一次，而檢查會重複發生。而標準是靠重複維持的。

劉潤在《底層邏輯2》裡講得很直接：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

但這句話有一個危險的孿生兄弟

「你檢查什麼就會得到什麼」是一把非常鋒利的工具。而鋒利的工具會照著你指的方向切，不會照著你的意思切。

所以完整的版本應該是：

你檢查什麼，就會得到什麼——包括你不想要的那些。

而這一集自己就提供了證據，而且相隔不到兩分鐘。

Mary Alice 說，他們正要用同樣的方法開始追蹤訪客數：「我們今天剛啟動一個新的計畫，看每個人從年初到現在各自邀請了幾位訪客。那個數字相當驚人。」

而米斯納接話的時候，自己講了那個副作用，只是他沒有把兩段連起來：

「給所有正在衝訪客的分會一個建議——一個活人不等於一個合格的訪客。真正重要的是帶進有可能成為會員的人。」

這兩段話放在一起，正好構成一個完整的警告：

當你開始檢查「每人邀請了幾位訪客」的那一天，訪客的品質就會開始下降。不是因為有人存心敷衍，而是因為湊人頭是達標最省力的路徑，而人會走最省力的路徑。

而解法不是不要檢查，是：檢查一個數字的同時，必須同時檢查它的品質配對指標。

訪客數旁邊放「訪客轉會員率」。引薦數旁邊放「成交金額」。只檢查其中一個，你會得到那一個——而它會吃掉另一個。

而這一集最珍貴的，是它報告了分布

這個系列裡有很多集在報數字，但幾乎全部只報總量。而這一集是唯一一次，有人講出了分布：

「原本我們有十位成員做掉了大約 65% 的引薦；而現在，96% 的成員每週平均至少交出一件，績效的分布平均多了。」

Mary Alice 還下了一個很好的結論：「我們發現，讓每個人都做一點，比讓少數人做大部分，容易得多。」

而如果你把數字自己算一遍，會看到一件更有意思的事。

新增的那三十一件，幾乎全部來自地板

原本每週 43 件，其中十位成員做了 65%——大約 28 件。其餘所有人加起來，只有 15 件。

而現在總數是 74 件。

如果那十位高產出者維持在 28 件左右（合理假設——他們本來就已經在盡力了），那麼其餘成員就從 15 件變成了 46 件。

成長了三倍。

所以這個案例真正的訊息，不是「訓練有用」，而是：

地板的提升空間，遠遠大於天花板。

前面某一集談過「不要想把分布拉平，要把地板抬高」——而這一集提供了那個論點的數據。

而理由其實很直觀：要讓一個已經每週交五件的人變成六件，很難；要讓一個每週交零件的人變成一件，容易得多。而後者的增量還比較大。

劉潤有一個比喻正好對上：「4×100 米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（《底層邏輯2》P059）

而在加法比賽裡，抬高最慢的那一棒，永遠比讓最快的更快有效。

但要誠實地看那個 96%

「96% 的成員每週至少一件」聽起來很漂亮，但「至少一件」是一個很低的門檻。

而低門檻最容易被形式滿足——一週交一張只有名字和電話的紙，就達標了。

她們確實提到品質也提升了（Melinda 說「最大的成果是高品質引薦的增加」），但那一段沒有數字。

所以這個案例的正確讀法是：參與率的數字是硬的，品質的說法是軟的。而兩者都值得相信一部分——只是要知道哪一部分比較穩。

「個人成績單比分會成績單更好」——這是最可操作的一句

她們提到一個具體作法，我認為是這一集最值得抄的：

「分會成績單當然很好，但個人成績單更好。」

為什麼？因為集體數字沒有人負責。

當一個分會的平均值下降，每個人心裡浮出的都是同一句話——「那應該不是我。」

而更麻煩的是：統計上，多數人確實可以合理地覺得不是自己。所以那個下降沒有落在任何人身上，於是它不會產生任何改變。

而個人成績單消除了歸因的模糊。你看到自己的那一行，就沒有別人可以想了。

但這裡有一個關鍵的操作細節，尤其在台灣：

個人數字要不要公開？

我的建議是：讓每個人看到「自己」和「中位數」，但不要做公開排名。

因為公開排名在台灣的效果跟在美國不同——它比較常產生退場，而不是追趕。一個排在最後面的人，第一個反應通常不是加把勁，是不想再來了。

而「自己 vs 中位數」保留了全部的資訊量（你知道自己在哪裡），卻不需要任何人在公開場合被比下去。

而「朋友悖論」的正解，其實就藏在成績單裡

米斯納在這一集重提了他那個著名的觀察，而這次他給了出處——他十幾年前寫過一篇文章叫〈當責與友誼：每個會員都該知道的悖論〉：

「一個 BNI 分會的強項，是成員都是朋友；而它的弱點，也是成員都是朋友。而弱點在於——朋友不喜歡要求朋友負責。」

這個觀察很準。而多數人給的解法是「要有勇氣」「要對事不對人」。

而我認為那個解法沒有用，因為「朋友不願意要求朋友負責」不是懦弱，它是有道理的。

因為每一次要求負責，都會消耗一點友誼的存量——而消耗掉的部分不會自動補回來。所以人在做那個動作之前猶豫，是理性的計算，不是性格缺陷。

而正確的解法是：

把當責的工作交給制度，不要交給個人。

而這正是那份成績單真正在做的事——一份自動產生的數字，不需要任何人去指責任何人。

所以她們的作法之所以有效，不是因為她們比較敢講。是因為她們讓數字自己講，而人只負責關心。

全集最好的一句話，是自然說出來的

節目接近尾聲時，Mary Alice 講了一句話，而米斯納立刻說「我愛這句話」：

「在這套課程之前，我們是個別地來 BNI；而現在，我們是以一個團隊來。」

這句話為什麼有力量？因為它描述的是一個身分的改變，而不是行為的改變。

而身分的改變有一個非常特別的性質：

它會自動產生一大批行為，而不需要一條一條規定。

一個「以團隊身分來」的人，不需要被要求準時、不需要被要求準備、不需要被提醒關心別人的數字——那些全部是身分的推論，而不是規則的執行。

所以任何組織改造的最高目標，其實是身分，不是行為。

但身分沒辦法被直接要求。你不能宣布「從今天起我們是一個團隊」——那只會得到禮貌的點頭。

它只能從共同經歷長出來。而那正是十二週一起做同一件事所做到的——那個效果不在課程內容裡，在「一起」這兩個字裡。

放回台灣：從「檢查」開始，而不是從「訓練」開始

這一集講的是一套課程的成果，但如果你只能抄一件事，我建議抄的不是課程，是那份成績單。

理由很現實：課程要花錢、要協調時間、要全體同意；而開始追蹤數字，這禮拜就可以做。

而最低限度的版本只需要三欄：

本月給出引薦數 ／ 本月一對一場次 ／ 本月帶來訪客數。

每個人只看得到自己那一行，加上一欄中位數。

而發下去的時候只講一句話，不要講評語：

「這是給你自己看的，不會公布。有需要幫忙的，跟我說。」

而多數的改變，會在沒有任何人說任何話的情況下發生。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把課程內容改編成教具，涉及改作權。《著作權法》第 28 條規定，著作人專有將其著作改作成衍生著作或編輯成編輯著作之權利；第 6 條並規定就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。把一套課程改成搶答遊戲、小卡、簡報，即使是為了教學、即使沒有收費，仍屬改作——事先取得授權是最省事的作法。

成績單記錯了，當事人可以要求處理。《個人資料保護法》第 11 條規定，個人資料正確性有爭議者，應主動或依當事人之請求停止處理或利用；正確性有爭議之情形獲解決後，得繼續處理或利用。而績效紀錄最常見的糾紛，正是「我明明有交，你們沒記到」——所以更正的管道必須事先講清楚。

個人績效追蹤要在必要範圍內。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。統計引薦與出席以協助組織運作，是合理目的；而蒐集範圍越界到成員的營收細節、客戶名單，就要另外考慮。

公開排名若有錯誤，可能涉及名譽。《民法》第 195 條規定，不法侵害他人之身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操或其他人格法益而情節重大者，被害人得請求賠償相當之金額。公開一份會傷及個人評價的排名，如果數字本身是錯的，那不只是尷尬。

「4×100 米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。」——劉潤，《底層邏輯2》P059

而在加法比賽裡，抬高最慢的那一棒，永遠比讓最快的更快有效——那三十一件的增量，幾乎全部來自地板。

本週行動

1. 開始檢查一個數字——但同時檢查它的品質配對指標。只檢查一個，它會吃掉另一個。

2. 做個人成績單，不做公開排名。讓每個人看到「自己」和「中位數」就好。

3. 要提升總量，先看地板：把零變成一，比把五變成六容易，而且增量更大。

4. 不要用勇氣解決當責問題。讓數字自己講，人只負責關心。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 121《Fast Track with Networking Secrets》（2009-09-09；來賓：Melinda McNeely、Mary Alice Griffin；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 157、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的數據為 2009 年單一分會之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中對分布的推算、檢查副作用、個人成績單與身分改變的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP116｜「它不叫 net-sit，也不叫 net-eat」——例會裡的你，是他們唯一拿得到的樣本

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BNI PODCAST ‧ EP 116

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「十二週基本功」系列的第二週。四個做法本身都不新，但 Misner 中間講了一句話，把整件事從「禮貌」變成了「證據」——而一旦你這樣看，遲到就不是遲到了。

先講那句把全篇串起來的話

「記住，你在這裡的行為，是我們判斷你對我們引薦的專業程度時，唯一能依據的東西。」

這句話值得多讀兩次。

分會裡的人幾乎都沒看過你工作。他們沒進過你的診間、沒看過你怎麼處理客訴、沒看過你趕不上交期時打不打電話。

那他們憑什麼決定要不要把最好的客戶交給你？

憑他們唯一看得到的那個樣本——你在例會裡的樣子。

所以那四個做法，其實不是禮儀規範，是你每週一次、持續一整年提交的資料。

做法一：每週到、準時到、真的參與

Misner 給了兩個理由，而第二個才是重點。

第一個是能見度：「如果你不在，你就不會鮮明地留在大家心裡。當我們正好站在一個很棒的引薦機會中間時，我們不會想到你。」

第二個是推斷：

「如果你沒出現、或者遲到，我們會認為那就是你的風格——而且你對我們引薦給你的人，也會是同一套做法。」

他引了 Tom Connellan 在《Inside the Magic Kingdom》裡的一句話：

「你所做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你說的話。」

機制拆解：那個推斷公平嗎？不完全公平——但它一定會發生

我想在這裡誠實一點，因為「遲到十分鐘 ＝ 對客戶也會遲到」這個推論，嚴格說起來是站不太住的。

一個人可能對付費客戶極度嚴謹，卻對早上七點的例會鬆散——因為前者有錢、有合約、有立即後果，後者沒有。這不叫表裡不一，這叫依重要性分配注意力，很多人都是這樣。

但這不重要。因為 Misner 講的是一件更現實的事：不管公不公平，那個推斷就是會發生。

而且他很老實地把自己也放進去：

「你可能會想『他們應該不會那樣想吧』——但我告訴你，他們會。我就會。如果我在一場會議上看到某個人完全分心、沒在聽，我就會認為那是他的常態。」

所以正確的態度不是去論證「這樣推斷不合理」，而是承認：在資訊很少的時候，人一定會用手上僅有的樣本過度推斷。這是人類的通病，你改不了別人，只能決定自己要提交什麼樣本。

而「全程專注」的現實版本

Misner 對第三項的標準訂得很高：「把正在講話的那個人，當成你可能拿下的最大客戶。」

他用一串反問把它逼出來：「你會中途走出去嗎？你會接電話嗎？你會在客戶正在講他的需求時傳訊息嗎？」

而他的結論是：「如果你在 BNI 例會上這樣做，我們就必須假設你對我們可能轉介給你的任何客戶也會這樣做。」

這個標準對某些人是不現實的——有小孩的、要值班的、診所隨時可能有狀況的。我自己就有過在例會中途必須接電話的時候。

所以我給的實務版本是這樣：問題不在於你有沒有離席，而在於別人知不知道那是例外。

你進門前跟旁邊的人說一句「我今天可能會接一通診所的電話」，那通電話就變成了一個被說明的例外，甚至還加分（原來他隨時在待命）。你什麼都不說就走出去，那個空白會被自動填上預設值——而預設值永遠是最不利的那個。

沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。

那個小測驗：前十五分鐘該做什麼？

Misner 在節目裡突襲考了 Priscilla 一題：例會開始的前十五分鐘，下面哪一件事是你該做的？

①付餐費　②去拿早餐　③跟其他會員討論分會事務　④經營人脈

答案當然是④。而 Misner 的補充很絕：「其他的都不重要。事實上，經營人脈是這一段唯一的目的。」

他給了一個很好用的判準：「一個好的原則是——如果你直到主席宣布第二段開始才坐下，那你就做對了。」

而他特別強調要去接觸來賓：讓他們覺得被歡迎、開始建立連結、了解他們做什麼。

然後是這一集最好記的一句：

「它不叫 net-sit，也不叫 net-eat，它叫 net-work。」

以及那個很精準的取捨：

「當然，你的食物放著會冷掉——但來賓也會。而你的食物不會帶給你任何生意，來賓和會員會。」

附贈：Priscilla 問了一個很多老分會的問題

她問：如果一個分會已經在一起快六年，大家對彼此的三十秒都聽到膩了，有沒有什麼方法可以重新點燃？

Misner 的回答是「會議刺激（meeting stimulants）」——BNI 提供的四十五種左右的例會活動設計。

而他給的使用頻率很值得記住：

「大約每六週用一次。如果每週都做，那太超過太超過了。連每個月都太多。」

他舉了兩個他喜歡的：

①抽卡片替別人做六十秒。每個人從籃子裡抽一張卡，抽到誰就要替那個人做他的六十秒簡報。

而 Misner 點出了它真正的價值，這是一個很聰明的診斷工具：

「它讓你知道自己把『我在做什麼』溝通得有多好。因為如果有人抽到你的卡、卻講不出你在做什麼，那要嘛是那個人沒在聽，要嘛是你沒有把你做什麼、什麼是好引薦講清楚。」

②NET radio。主席當 DJ，每位會員有整整六十秒的廣告時間——不是三十秒也不是四十五秒。「如果你沒用完那六十秒，那就是空白播出（dead air）。」

Misner 說：「我在 NET radio 裡聽過一些最好的六十秒簡報。」

這兩個活動有一個共同點：它們都是把「你以為自己講清楚了」拿去做壓力測試。而第一個特別狠——因為結果是當眾揭曉的。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「根據最近的事件做出過度的推斷」　P287

墨基爾在講行為財務學時，把這件事列為投資人最頑固的偏誤之一：人會拿很小的樣本，推出很大的結論，而且對自己這樣做毫無自覺。連續三季成長就相信會一直成長，連續兩次失手就認定這家公司完了。這正是分會裡發生的事——三次遲到就足以形成一個關於你的完整判斷，而那三次可能真的只是塞車。所以這句話同時給了兩個提醒：對別人，記得自己正在用很少的資料下很大的結論，多給一點餘裕；對自己，別指望人家會給你那個餘裕——你能控制的只有你送出去的樣本。

本週行動

①下週不要坐下，直到主席宣布開始：前十五分鐘只做一件事——找人講話，優先找來賓。食物會冷掉，來賓也會。②把例外先講出來：如果你可能要接電話或提早離開，進門時跟旁邊的人說一聲。沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。③提議一次「抽卡做六十秒」：不是為了好玩，是為了測驗——有人講不出你在做什麼，那是一份免費且準確的診斷報告。④老分會每六週用一次會議刺激：不要每週，連每個月都太多。頻率錯了，新鮮感會變成另一種例行公事。

收束

Misner 的總結很短：「準時到會、經營人脈、全程參與、參加培訓。為什麼要做這些？因為這是付出者收穫。你付出，然後換回能見度、可信度與獲利度。」

而他最後開了一個玩笑，我覺得很傳神：

「你怎麼知道自己真的是 BNI 會員？當你跟家人出去吃飯，被帶到桌邊的時候，你前幾分鐘不會坐下——你會先去跟餐廳裡任何你認識的人打招呼。那你就確定自己是 BNI 會員了。」

笑點底下其實有一件正經事：這四個做法真正的目標，不是讓你在例會裡表現得好，是讓那些行為變成你的預設值——好到你在餐廳裡也會做。

因為到那個時候，它就不再是提交給誰看的樣本了。

分會裡沒有人看過你工作。所以你在例會裡的樣子，不是禮貌問題——它是他們判斷你時，唯一拿得到的那份樣本。而沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 116《Full Participation in BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「十二週 BNI 基本功」系列第二週。節目中引用的「你所做的事在你頭頂上轟隆作響」出自 Tom Connellan《Inside the Magic Kingdom》，為節目原文所引。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「那個推斷公平嗎」的討論與離席前先說明的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP115｜十條裡有九條的共同點是同一件事——注意力回到了自己身上

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 115

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份反面清單：在分會裡浪費時間的十種方法。

一、遲到，或者開會時一邊做別的事。
二、缺席。
三、不邀自己的訪客，反正有人會來。
四、趁別人講六十秒的時候，想自己等一下要講什麼。
五、把力氣放在對成員推銷你的服務。
六、收到引薦不急著跟進。
七、用一對一的時間談分會的事。
八、六十秒簡報臨場發揮。
九、用十分鐘簡報講你的業務內部運作的細節。
十、對著同桌的人和訪客大吐苦水。

這份清單很好。而如果你把它們並排讀一次，會發現十條裡有九條的共同點，是同一件事。

九條的共同點：注意力回到了自己身上

一條一條檢查：

遲到與分心——你在處理自己的事。
缺席——你把自己的行程放在前面。
不邀訪客——你在享用別人帶進來的資源。
別人講話時想自己要講什麼——這一條最赤裸。
對成員推銷——你在賣自己的東西。
不急著跟進——你按照自己的節奏走。
一對一談分會的事——你沒有在了解對方的業務。
六十秒臨場發揮——你沒有為聽的人準備。
十分鐘講內部細節——你在講你想講的，不是他們需要的。
抱怨——你在處理自己的情緒。

十條，全部都是同一件事的不同表現：注意力從別人身上，滑回了自己身上。

而這個發現有一個實際的價值——你不需要記十條。

你只需要在會議中隨機問自己一次：我現在的注意力在誰身上？

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的一句話，正好是這十條的正面版本：「專注於對外的貢獻」（P068）。

開場那句話被跳過了，而它其實是整集的重量所在

在念清單之前，米斯納講了一句話，然後就沒有再回來：

「你在這個分會的席位，值相當多的錢。如果你把每週花的時間、乘上你的時間的商業價值算一下——你不會想把那筆錢揮霍掉。」

這是整集唯一一個把「浪費時間」變成具體數字的地方。而它被放在開場白裡，講完就過去了。

所以我把它算完，因為算完之後，整份清單的重量完全不同。

每週的投入：
例會（含往返交通）約 2 小時
一場一對一 約 1.5 小時
準備與後續跟進 約 0.5 小時
合計：每週 4 小時。

一年 52 週 = 208 小時。

而如果你的時間價值是每小時 1,000 元，那是二十萬；如果是 2,000 元，那是四十萬。

而這還沒有算會費、餐費，也沒有算那些「本來可以拿去做別的事」的機會成本。

而這個數字真正的用途，不是嚇人

它的用途是改變一個決定的性質。

「要不要花二十分鐘準備我的六十秒？」——這看起來是一件很小的事，所以你會說「這次先算了」。

而換一個問法：

「我今年已經投入了二十萬，要不要再多花二十分鐘，讓它真的有效？」

這是一個完全不同的問題，而它的答案很明顯。

所以這一集真正該教的東西，可能不是那十條，而是那個算式。因為一個人只要真的把自己的數字算過一次，這十條有一半會自己消失。

第 5 條最違反直覺，而它的算術很清楚

米斯納自己標註了第 5 條的違和感：

「把力氣放在對成員推銷你的服務——這聽起來違反直覺。這不就是全部的重點嗎，賣你的產品或服務？不，不是。」

而他給的理由是「這裡是訓練一支引薦團隊，不是成交」。對，但可以講得更硬一點：

一個四十人的分會，作為「客戶池」很小；作為「通路」很大。

算一下。四十個人裡，扣掉根本不需要你服務的、扣掉已經有固定配合的，真正可能成為客戶的可能剩十個。

而這四十個人，每個人各自認識幾百個人。那是上萬人的觸及範圍。

所以把分會當客戶池，等於把一個上萬人的通路，當成一個十人的市場在用。

而更嚴重的是——這兩種用法是互斥的。

一旦成員感覺到你把他們當客戶，他們就不會再把你當引薦對象了。因為他們會開始防備你，而防備的人不會替你介紹人。

所以那筆交易的真實樣貌是：你用掉了一整條通路，去換十個客戶。

第 7 條：一對一會滑進抱怨，不是品格問題

第 7 條是我自己最有共鳴的一條。米斯納的描述很生動：

「你看過多少次，人們做一對一的時候，講的是這次的會議、講分會、講某個讓他們抓狂的人、或者講會議怎麼被搞砸的。」

而多數人給的解釋是「這些人不夠專業」。我認為那個解釋不對，而且它會讓你用錯方法。

真正的原因是：

抱怨，是唯一一個雙方都已經準備好的話題。

談你的業務，需要你事先想過怎麼講。
談他的業務，需要你事先做過功課。
而談那個每次都遲到的人，不需要任何準備——而且立刻就有共鳴。

所以抱怨不是品格缺陷，它是準備不足時的自然填充物。兩個沒有準備的人坐下來一小時，幾乎必然會滑到那裡。

而解法也因此很清楚：不要靠意志力，要消除那個真空。

具體作法：會面前一天，傳兩個問題過去。

「明天想跟你請教兩件事：一、你最近最想接到什麼樣的案子？二、我要怎麼描述你，別人才聽得懂？」

一場有議程的一對一，不會有空間讓抱怨長出來。而那兩個問題的成本，是三十秒。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話值得放在旁邊當警告：「就會順勢改變說詞，刻意誇大問題的嚴重性」（P244）——抱怨有一個很危險的性質，它會在被附和之後自己長大。

用「不要做什麼」來教，為什麼比較有效

米斯納在結尾講了一句話，但講得太快：

「不只是理解你要做什麼很好，我認為理解你不該做什麼也很重要。」

而我認為反面清單的優勢有兩個明確的機制，值得講出來：

第一，「要做什麼」的清單永遠不完整，而「不要做什麼」的清單通常是可以窮盡的。

好的作法有無限多種，你永遠列不完。而失敗的方式比成功的方式少得多，而且高度集中——十條大概就涵蓋了九成。

第二，正面建議需要你有能力執行；反面建議只需要你停止。

「要做出精彩的六十秒」需要技巧、需要練習、需要天分。而「不要在別人講話時想自己的事」，只需要你不要那樣做。

而「停止一件事」的門檻，遠遠低於「開始一件事」。

所以這裡有一個很實用的帶人原則：

面對一位表現不佳的新成員，列出他該停止的三件事，比列出他該開始的十件事有效得多。

而且它比較不傷人——因為「停止」的隱含訊息是「其他你都做得不錯」。

主持人補的第 11 條，米斯納當場說它應該進前十

Priscilla 在節目尾聲補了一條：

「第 11 條可能是——跟分會裡的某個人陷入某種個人衝突，然後讓那件事佔掉你所有的能量和注意力。」

而米斯納立刻說：「哇，這條很好。它大概應該要進前十。我看過非常多次。」

而我想補一個機制，因為它解釋了為什麼這一條特別危險：

個人衝突之所以耗損特別大，是因為它會改變你對整個組織的感受。

一個你不想見到的人，會讓你不想去。而「不想去」這個感覺，你會歸因給「這個分會不太適合我」——而不會歸因給那一個人。

所以：一個人的衝突，會被誤讀成一個組織的問題。

而那正是它比想像中危險的原因——因為誤讀之後，你會做出一個錯誤的、而且不可逆的決定（退會），而真正的原因你從來沒有處理過。

所以有一個很實際的自我檢查：

如果你發現自己越來越不想去，先問一句：是不是有某一個特定的人？

而如果答案是有，那要處理的是那一個人，不是那個組織。而處理一個人，比換一個組織便宜太多了。

放回台灣：第 10 條在我們這裡有一個變形

第 10 條是「對著同桌的人和訪客大吐苦水」。而在台灣，這件事有一個更常見、也更難處理的變形：

它不是在會場發生的，是在會後的群組裡發生的。

而群組版本比當面版本嚴重得多，理由有三個：

一、它有紀錄。當面講完就散了；打出來的字會被截圖。

二、它會擴散。當面只有同桌四個人聽到；群組是四十個人，而且不在場的人也看得到。

三、它會被附和。而附和會讓抱怨升級——因為每一個「+1」都在降低下一句話的門檻。

所以我自己遵守的規則只有一條，很簡單：

對人的意見，不進群組。

對事的意見可以公開講；而對人的意見，只有兩個正確的去處——當事人本人，或者不講。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

台灣有一個免費、而且很少人想到的衝突處理管道。《鄉鎮市調解條例》規定，鄉、鎮、市公所應設調解委員會，辦理民事事件及告訴乃論之刑事事件的調解，且當事人得聲請調解；經法院核定之調解，與確定判決有同一之效力。而它不收費。組織內部或商業往來的糾紛真的談不攏時，這通常比直接興訟便宜、快速，而且傷害小得多。

公開抱怨他人有界線。《刑法》第 310 條就誹謗設有處罰，同條第 3 項規定能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條規定以善意就可受公評之事為適當評論者不罰；《民法》第 195 條並就名譽等人格法益受侵害且情節重大者，定有非財產上損害賠償。在四十人的群組裡評論一位成員，「群組是私下的」通常不是有效的抗辯。

抱怨中順口提到的客戶，是個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。「我上次那個客人真的很誇張，她是某某公司的……」——這一句在情緒上是抱怨，在法律上是揭露。

會費與餐費的認列有要件。《所得稅法》第 24 條規定，營利事業所得之計算，以其本年度收入總額減除各項成本費用、損失及稅捐後之純益額為所得額。而費用必須與業務有關並取具合法憑證——所以你付出去的那筆錢，值不值得，除了時間帳，也還有一本稅務帳要對。

「專注於對外的貢獻。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P068

十條浪費時間的方法，共同點只有一個——注意力從別人身上，滑回了自己身上。所以你不必記十條，只要隨時問一句：我現在的注意力在誰身上？

本週行動

1. 算一次你自己的數字：每週時數 × 52 × 你的時薪。算完之後，很多小決定會自己有答案。

2. 一對一前一天傳兩個問題過去。抱怨不是品格問題，是真空——把真空填滿就好。

3. 帶新人的時候，列三件該停止的事，不要列十件該開始的事。停止的門檻低得多。

4. 如果你越來越不想去，先問：是不是有某一個特定的人？處理一個人，比換一個組織便宜太多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 115《Top 10 Ways to Waste Your Time in BNI》（2009-07-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十項清單為節目原有內容；文中的時間成本試算為改寫者依一般情境所作之示例，非官方數據；關於九條共通點、通路與客戶池的互斥、抱怨作為準備真空的填充物、以及個人衝突被誤讀為組織問題的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com