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EP129｜「八年來，除了每月一封，我們只多寄過三封信」——這才是隱私承諾該長的樣子

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BNI PODCAST ‧ EP 129

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一場導覽——米斯納帶著聽眾逛一遍他們的線上月刊。

內容本身今天已經沒什麼參考價值（那份刊物早就不是當年的樣子了）。但這一集裡有兩、三個東西非常值得學，而且十六年後更有用。

先講最好的那一個。

他花了整整一段，鄭重地承諾不賣名單——而他附上了數字

介紹到訂閱按鈕時，米斯納突然停下來，說了一段語氣很不一樣的話：

「聽好，我正在錄音，這會播出去。我們不會把那份名單賣給任何人，也不會把它送給任何人。你不會被我們濫發信件。我們不賣名單、不送名單、不寄垃圾信。」

而接下來那一句，才是這整段的重點：

「在這八年裡，我們只額外寄過三封信，而且都是像 911 和南亞海嘯那種基金會有大型專案的時候。八年來，除了每月一封通知之外，總共只有三封。」

請注意這兩段話的差別。

第一段是承諾。第二段是紀錄。

而它們的可信度完全不同：

「我們重視您的隱私」——這句話任何人都可以說，說了不用付出任何東西，而且不會有人查證。

「八年，三封」——這是一個可以被推翻的數字。只要有任何一位長期訂閱者跳出來說「不對，我收過很多」，這個宣稱就當場破了。

所以這裡有一個我認為值得寫下來的原則：

一個承諾的可信度，來自它有沒有附帶一個可以被推翻的數字。

沒有數字的承諾，只是一種意向的表達。而意向是不用成本的。

而這件事在 2026 年更重要，因為現在大家都在講同一句話

2009 年講「我不賣你的資料」，是一個差異化的宣稱——因為當時很多人真的在賣。

而今天，個資承諾已經變成標配。每一個網站底下都有一份隱私權政策，而每一份都在講同樣的話。

於是它失去了全部的鑑別力——因為所有人都會講的話，不能用來區分任何人。

所以如果你想讓這件事真的有效果，唯一的方法是回到米斯納那個作法：

不要只寫「我們重視您的隱私」，去寫「過去十二個月，我們總共寄了幾封信」。

而如果你不敢寫那個數字，那本身就是一個答案。

「一個月一封」不只是道德，它是一個策略選擇

一個月一封，在今天看起來幾乎不可思議地克制。而值得注意的是：這不只是一個道德選擇，它是一個有取捨的策略決定。

把取捨攤開：低頻的代價是曝光次數少，報酬是每一封都會被打開。

而多數人以為的算式是「發五倍，曝光就五倍」。但實際上不是，因為發信頻率和開信率的乘積不是單調遞增的。

你多發五倍，開信率可能掉到不到五分之一——而更糟的是，多發的那幾封還會傷害後面每一封的表現。

所以真正的關鍵是這個：

濫發的成本是不對稱的。

多發一封的收益是線性的（多一次曝光），而它的代價可能是永久的——退訂、被標記為垃圾信，或者最糟的那一種：

被靜音，但沒有退訂。

而這是最危險的狀態，因為它讓你的儀表板繼續亮綠燈。你的訂閱人數沒有掉，你的名單看起來還在成長——而實際上，那些人已經不在了。

九個固定欄目：這才是這份刊物撐了二十五年的原因

米斯納在導覽時，把左側欄目一個一個念過：創辦人的話、環球視野、人脈的藝術、媒體報導、推薦書單、最新消息、我的 BNI 故事、更上一層樓、智慧之語。

這種固定欄目的設計，聽起來很行政，但它其實解決了定期內容最大的死因。

因為它把問題換掉了：

「我這一期要寫什麼？」——這是一個開放到令人癱瘓的問題。
「這一欄要寫什麼？」——這是一個十分鐘就能回答的問題。

而定期內容停更的最大原因，從來不是沒時間。是每一次都要從零決定主題，而那個決定的成本比寫還高。

固定欄目還解決了第二個問題：讀者知道去哪裡找。一份沒有結構的月刊，每一期都要重新掃描；有欄目的，你直接跳到你要的那一欄。

所以對任何要開始做定期內容的人（電子報、社群、Podcast、群組每日發文），我的建議很明確：

先訂三到五個固定欄目，然後永遠只填那幾格。

《花錢的藝術》裡有一句話正好是這件事的長期版本：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

一個月一封，寄二十五年——那是三百封。而它們之所以能寄三百封，正是因為每一封都不必重新發明。

「我的 BNI 故事」是他說最重要的一欄，而理由跟你想的不一樣

導覽到一半，米斯納特別停下來說：「這可能是最重要的一欄。如果你想提醒自己為什麼待在這個組織裡，就去看『我的 BNI 故事』。」

請注意他的用詞——「提醒自己為什麼待在這裡」。

那是對已經加入的人講的，不是對還在考慮的人講的。

而這指出一件很多經營者忽略的事：

流失，很少是因為人們判斷這個東西沒用。多半是因為他們忘記了它有用。

一位會員在第一年拿到三個好案子，到了第二年，那三個案子已經變成「本來就會發生的事」了——因為人會把過去的收穫重新歸因給自己，而把現在的成本記得非常清楚。

所以每個月的會費是活生生的，而三年前那個改變了你營收的引薦，已經淡掉了。

而遺忘是持續發生的，所以提醒也必須是持續的。

這也是為什麼成員故事比官方文案有效：因為它們是由沒有義務寫的人寫的。官方文案的作者有動機，而會員沒有。

他舉的第三個例子，是一個完整的閉環

米斯納念了三則會員故事，而第三則特別值得看。

伊利諾州的一位會員，聽了第 104 集的 podcast、照著做（寫信替分會夥伴找引薦、把自己定位成一個資源），成功了，然後把整個過程寫成投稿，刊在電子報上。

這是一個完整的循環：內容 → 行動 → 結果 → 內容。

而它的價值在於一件很難取得的東西：

它證明了那個建議是可執行的。

任何建議最難的部分不是說服人相信它是對的，是說服人相信「一個跟我差不多的人真的做到了」。而只有這種回頭的紀錄能證明這件事。

所以對任何在做內容的人，這裡有一個很實際的推論：

你的內容最有價值的產出，不是有多少人看，是有多少人照做之後回來告訴你結果。

而多數人從來沒有明確地邀請這件事。而沒有被邀請的回報，幾乎不會自己發生。

放回台灣：把電子報的邏輯搬到 LINE 官方帳號

在台灣，多數中小企業不做電子報，而是用 LINE 官方帳號。而 LINE 有一個電子報沒有的殘酷特性：

你的訊息會出現在對方跟家人、朋友的對話清單裡。

電子報躺在信箱裡，不看就是不看。而一則官方帳號訊息，是一個推播，它會打斷人。

所以在台灣，「濫發的成本不對稱」這件事更嚴重——而封鎖是一鍵完成的，而且沒有人會告訴你他封鎖了。

我自己的三條規則：

一、頻率先訂低，再視情況加。從低往高調，沒有人會抗議；從高往低調，人已經走了。

二、每一則都要能通過一個檢驗：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則訊息對他還有沒有價值？沒有的話就不要發。

三、把封鎖率當成主要指標，不要看已讀率。已讀率會騙你，因為 LINE 的預覽也算；而封鎖是一個明確的判決。

法規邊界：名單的義務，比多數人以為的多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

資料外洩，你有通知義務。《個人資料保護法》第 12 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料被竊取、洩漏、竄改或其他侵害者，應查明後以適當方式通知當事人。很多小型經營者不知道這件事——名單外流不是「摸摸鼻子算了」，是有法定後續動作的。

訂閱者有權要求你交出他的資料。《個人資料保護法》第 10 條規定，非公務機關應依當事人之請求，就其蒐集之個人資料，答覆查詢、提供閱覽或製給複製本。也就是說，有人問「你手上到底有我的哪些資料」，你必須回答得出來——而這也反過來要求你自己得先知道。

拒絕行銷的權利要主動提供。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時應提供當事人表示拒絕之方式，並支付所需費用。

轉載新聞有一條特別規定。《著作權法》第 61 條規定，揭載於新聞紙、雜誌或網路上有關政治、經濟或社會上時事問題之論述，得由其他新聞紙、雜誌轉載或由電台、電視台公開播送，或於網路上公開傳輸，但經註明不許轉載、公開播送或公開傳輸者，不在此限。電子報若有「媒體報導」這類欄目，這一條值得知道——它比一般人以為的寬，但也有明確的但書。

「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P308

一個月一封，寄二十五年，就是三百封。而它們之所以寄得完，是因為每一封都不必重新發明。

本週行動

1. 把「我們重視您的隱私」換成一個數字：「過去十二個月我們寄了 X 封。」不敢寫，就是答案。

2. 要做定期內容，先訂三到五個固定欄目——停更的原因不是沒時間，是每次都要重新決定主題。

3. 每一則訊息問一次：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則對他還有沒有價值？

4. 在內容結尾明確邀請回報：「你試了嗎？結果如何？」沒有被邀請的回報，不會自己發生。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 129《SuccessNet Online》（2009-11-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 146、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為自家刊物之導覽，所述之網站與欄目結構為 2009 年之狀態，今日已不相同；文中關於承諾需附可推翻數字、濫發成本的不對稱、固定欄目降低決策成本、以及成員故事作為留任機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP128｜對方有沒有抬頭想過——這是判斷一場一對一有沒有發生任何事的即時訊號

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BNI PODCAST ‧ EP 128

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登連續第二次上這個節目（他後來還來過第三次）。主題是：怎麼把傾聽從「交易型」變成「轉化型」。

而他給了一個我在整個系列裡沒看過的東西——一個生理上的、即時的判斷標準。

「他有沒有抬頭看天花板？」

葛斯登這樣描述兩種對話的差別：

「交易型的對話是眼對眼、腳對腳的，那是商品對商品，而人們最後會用價格來決定事情。而當你問出一個讓對方必須中斷對話、抬頭看向天花板的問題——因為他想更認真地想一下你問的東西——當他的眼睛再回到你身上時，你們已經不在一場交易裡了。它已經被轉化成一段關係，因為你在對話裡加入了『關聯』。」

這個訊號很特別，因為它是可觀察的、當場的、而且不需要對方配合。在這個系列裡，多數建議的效果要幾週後才知道，而這一個你當場就看得到。

但葛斯登沒有說為什麼抬頭代表轉化。我試著補上，因為知道機制你才用得準。

抬頭，是一個離開現場的動作

當一個人在檢索既有的答案時，他不需要離開現場——他會一邊看著你一邊回答，因為那份答案早就在那裡了。

「你做哪一行？」「我做保險。」——這個過程不需要任何運算。

而當一個人在建構一個他原本沒有的答案時，他會把視線移開。因為外部的視覺輸入會干擾內部的運算。

所以「抬頭」真正的意思是：

他正在產生一個他原本沒有的答案——而那個答案是在你面前被造出來的。

而這正是為什麼它會產生關係：因為那個東西跟你有關。它不存在於你們見面之前。

反過來說，這也解釋了為什麼交易型的對話不會產生任何關係：

因為雙方交換的都是庫存答案——而庫存答案跟誰講都一樣。

所以有一個很簡單、當場就能用的檢驗：

一場一對一結束後，回想一下：對方有沒有任何一刻，因為你的問題而停下來、抬頭想了兩秒？

如果完全沒有，那你們只是交換了兩份口頭簡歷。

他做的那個現場實驗，對照組設計得很乾淨

葛斯登在一場活動上做了一個實驗，而它的設計值得學。

他讓大家兩兩配對，跟不認識的人。

第一輪，各兩分半：自我介紹——你做什麼、為誰做、什麼時候做。

第二輪，同樣各兩分半：講一個你的服務或產品替某位客戶帶來的好處——一個讓那個人的生活真的變好、而你參與其中的故事。

結果他說：「對話完全不一樣了。更生動、更有熱情、更不像在推銷。要把他們拉回來聽我講課，真的很困難。」

而參與者自己的回饋是：「我們不覺得自己在推銷。我們比較自然、比較自在、覺得更靠近。」

請注意這個實驗的結構：同一群人、同樣的時間、同樣的對象。唯一改變的，是那個問題。

而結論很硬：

談話的品質，主要是由問題決定的，不是由人決定的。

而這推翻了一個非常常見的自我解釋——「我就是不太會聊天。」

不，多數時候你不是不會聊天。你只是一直在用同一個很差的問題。

所以最低成本的改善是：把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」。不需要任何技巧，而整場對話的溫度會不一樣。

「你們的手」——他觀察到的那個細節很漂亮，但推論要打個折

實驗之後，葛斯登告訴大家他觀察到的另一件事：

「我注意到你們的手用得多很多。原因是，當你們談的是自己服務的價值、而不是想賣東西時，那份熱情強到words已經不夠用了，所以你們開始用手。」

這是一個很好的行為指標，跟「抬頭」是同一類——可觀察、即時、而且很難偽造。

但接下來他做了一個更大的推論，而這一段我要誠實地打個折：

「當懷疑的人在心裡抱著手臂，如果你能讓他真的把手臂打開、用手跟話一起溝通，他心裡的手臂也會鬆開，對你敞開。」

他還補了一句「因為我是神經科學家」來替這個推論背書。

而問題在於：這是把一個比喻推成了因果。

「開始用手」比較可能是心態鬆開的結果，而不是原因。而反過來操作——想辦法讓對方揮手——未必會讓他真的鬆開。

但正確的部分是這個，而且它很有用：

它作為一個「讀取器」是有效的，即使作為一個「操縱桿」不見得有效。

你看到對方開始用手，可以合理推論他放鬆了。診斷用可以，操控用不行。

而這個區分不只是學術上的講究——它正是這一集自己警告過的那件事。

他自己劃了一條倫理線，而那條線值得放大

葛斯登在講完技術之後，接了一段話：

「關鍵是，當你開始感覺到對方鬆開、真的對你敞開的時候，關鍵是去服務他們、真的給予，而且把重點放在給，不管你有沒有拿到。而不是把人打開之後，做誘售或操弄——那不誠實，也不符合 BNI 的精神。」

這一段必須被認真對待，因為這一整集教的東西，本質上是一組讓人卸下防備的技術。

而任何一組讓人卸下防備的技術，同時也就是一組操弄技術。差別不在技術本身，在你之後做了什麼。

而我想補一個可以在事前自我檢驗的判準：

如果對方事後知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

而這個檢驗的好處是——你不需要等到事後才能做它。

全集最實用的一句話，跟這一集的主題無關

節目最後，葛斯登分享了一個朋友（一位在保險公司做了很多年的資深主管）教他的作法。而我認為它是整集實用價值最高的東西。

關於交辦工作，第一個問題是：不要問「你懂了嗎？」，要問「你理解我請你做的是什麼，以及為什麼這件事對我們很重要？」

而第二個問題，他說是他職涯裡問過最好的一個問題：

「萬一因為任何原因，你沒辦法做到你剛才答應的事，你希望我怎麼對你？」

而葛斯登給的理由，是這一集最好的一句話：

「如果你談的是一個還沒有人搞砸的未來，人們的開放程度會高得驚人。而如果你談的是已經發生的事，就算是在最好的對話裡，你也會遇到防衛和替自己辯解。」

這一招的機制：它把規則變成了他自己訂的規則

為什麼這一問這麼有效？我認為有三層。

第一，時機。它問的是還沒發生的事，所以沒有人需要防衛——因為還沒有人有錯。

第二，也是最關鍵的——它把「規則」變成了「他自己訂的規則」。

而人在違反自己訂的規則時，防衛會低很多，因為沒有人可以怪。你不是在用你的標準要求他，你是在執行他自己的請求。

第三，它解決了一個很現實的管理問題。多數主管其實不知道該怎麼糾正人，所以會一直拖，拖到忍不住才爆發——而爆發的時機和方式，往往是最糟的那一種。

而這一問，直接把方法要到手了。

葛斯登還補了最後一個步驟，不要漏掉：把對方的答案複述一次，然後等他說「對」。「所以你希望的是：不要當著別人的面講，把你叫進辦公室，直接跟你說這件事今天要完成——是這樣嗎？」

而那一聲「對」，就是你們的約定。

放回台灣：這一問在我們的文化裡特別有用

這一招在台灣的價值，我認為比在美國更高。理由很具體：

在台灣，當眾糾正的傷害特別大。而多數主管知道這件事，但不知道界線在哪裡——什麼算當眾？在群組裡算不算？講一句「這個要注意」算不算？

而這一問幾乎一定會得到答案。而且台灣同仁的答案，十有八九會包含「不要在別人面前講」。

而你就知道了。不必猜，不必踩雷，也不必事後道歉。

同樣的問法也可以用在完全不同的場合：

對合作夥伴：「萬一這個案子中間卡住了，你希望我怎麼跟你反映？」
對客戶：「如果過程中有哪裡不如您的預期，您希望我們怎麼處理比較好？」
對家人：這一個留給你自己試。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話正好解釋了為什麼事後才講會失敗：「當然不會想聽到辯解或是正確的說明」（P127）——事情發生之後，正確已經沒有用了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私下的約定，不能取代工作規則。《勞動基準法》第 70 條規定，雇主僱用勞工人數在一定人數以上者，應依其事業性質，就工作時間、獎懲、解僱等事項訂立工作規則，報請主管機關核備後並公開揭示之。「你希望我怎麼對你」是一個很好的溝通工具，但它產生的是默契，不是懲戒權——真正的獎懲仍必須依照已核備並揭示的工作規則。

懲戒與解僱有法定要件。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約之情形設有列舉規定，包括違反勞動契約或工作規則情節重大者等。口頭上「我們說好了」，不會讓一個不符合法定要件的處置變得合法。

單獨深談要注意分寸與場所。《性別平等工作法》第 13 條就雇主防治性騷擾發生之義務設有規定，包括訂定申訴管道與採取立即有效之糾正及補救措施。一對一的深度對話是好事，但場所、時間與話題範圍仍應保持專業界線——特別是當雙方有職務上的位階差時。

深談中聽到的資訊，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。對方在鬆開防備之後告訴你的事——家庭、健康、財務——不屬於你可以記錄與轉述的範圍。

「選擇未來，而不是過去。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P191

所以要在事情發生之前問「萬一你做不到，你希望我怎麼對你」——因為還沒有人搞砸的未來，沒有人需要防衛。

本週行動

1. 一對一結束後檢查一件事：對方有沒有因為你的問題抬頭想過兩秒？沒有的話，你們只是交換了簡歷。

2. 把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」——不需要技巧，溫度直接不同。

3. 交辦任何事情時，多問一句：「萬一你做不到，你希望我怎麼對你？」然後複述、等他說「對」。

4. 自我檢驗：如果對方知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 128《Turbo-charging Your One-to-Ones》（2009-10-28；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 195、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓新書之推廣訪談；文中對「抬頭」機制的解釋、對「打開手臂」因果方向的保留、診斷用與操控用之區分、以及交辦提問三層機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP124｜教授說「這堂課不討論」——然後全班在他眼前開了一個他看不見的群組

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BNI PODCAST ‧ EP 124

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位教授宣布「這堂課不討論，我只講課」。而學生們當場架了一個即時通訊群組，在他講課的同時互相討論他有多蠢——他宣布不會發生的那件事，正在發生，而他不知道。這一集裡還有 Misner 一句很少見的坦白。

前提：口碑一直在運作，只是不一定對你有利

Misner 這一集的素材來自他的書《Truth or Delusion?》。他的第一句就是結論：

「口碑行銷一直在運作。它只是不一定對你有利。」

而負面口碑的傳播力特別強。他引了美國白宮消費者事務辦公室的研究：一位不滿意的顧客，會告訴十倍多的人。

他自己給這件事取了個名字——WHAM factor：

「人們在生你的氣的時候，比在滿意你的時候，更有可能談論你的生意。如果反過來就好了——如果開心的人談論你的次數跟不開心的人一樣多，那多好。但通常不會這樣。」

而這裡有一句我覺得很少見的坦白

接在上面那段之後，Misner 說了一句話，我認為值得整段抄下來：

「我們在 BNI 看到的情況有點不一樣，因為我們是一個非常有結構的計畫，要人們出去正面地談論彼此。但一般來說，真實世界不是這樣運作的。BNI 某種程度上是一個人為建構，用來製造一種有點不一樣的口碑。」

一個組織的創辦人，公開說自己的組織是一個「人為建構」——這不是常見的說法。

而我認為這句話其實是替 BNI 的存在給了最好的理由：正面口碑不會自己發生。

滿意的客人不會主動幫你講；生氣的客人會。這是一個天然的不對稱，而且對每一家店都成立。所以如果你想要正面口碑達到跟負面口碑一樣的傳播量，你就必須人為地製造一個結構——固定的時間、固定的人、固定的環節，逼那些本來不會發生的好話發生。

每週的例會、六十秒、感謝時間、第三方見證——那些看起來很形式化的環節，本來就是形式化的。它們的功能就是把一件不會自然發生的事，變成每週都會發生。

那位教授

故事來自 Misner 的朋友 Dave Goetz（BNI SuccessNet 電子報的發行人）寫的一篇文章，標題大意是〈他們在笑你嗎？〉。

場景是一堂研究所的課。研究所的課通常互動性很高——學生都已經在職場上、有各自的專業，所以討論會很活絡。

但這位教授說：「聽著，我有進度要跑完。這不是一堂討論課，我就是要講課。」

而學生做了什麼？

「他們架了一個即時通訊的討論版。在教授講話的同時，他們全部都在線上互相討論這傢伙有多蠢。所以當他在台上滔滔不絕的時候，他說不可能發生的那件事，正在發生，而他不知道。」

機制拆解：他沒有阻止討論，他只是把自己移出去了

這個故事最有力的地方，在於教授的宣告完全失敗但看起來完全成功。

從他的視角看，教室很安靜、沒有人插話、進度跑完了——他的規則被遵守了。

而實際上，討論從頭到尾都在進行，只是換了一個他聽不見的地方。

所以這個故事真正的教訓不是「要注意別人怎麼說你」，是更根本的一句：

你沒辦法決定別人要不要討論你。你只能決定自己在不在場。

Misner 講到當年 BNI 的社群開始出現在 LinkedIn 和 Ecademy 上時，有些董事說「我不要參加那些東西」。而他的回應是：

「我們必須參加，只為了留在對話裡——因為如果你不在對話裡，你就沒有辦法用任何方式去引導它。而且最大聲的那些人，往往就是不開心的人。」

而這個故事的後半，比前半更可怕

大部分人講這個故事會停在「學生在背後罵老師」。但 Misner 講了後續，而後續才是重點。

最後有一位學生說：

「欸，我們可以在接下來整學期每週都在這裡幹譙教授，那很好玩——但我們並沒有完成我們需要完成的事。」

於是他們改成在那個群組裡認真討論教授正在講的主題。

Misner 的描述是：「而他完全沒有參與在那個對話裡。」

請注意這個結局的性質：那堂課最後是成功的。學生學到了東西、討論很有品質、大家都有收穫。

只是教授被繞過了。

而這才是真正的威脅。被講壞話至少代表你還在他們的話題裡；被繞過代表你已經不重要了。那間教室裡真正的課程，發生在一個他沒有帳號的地方。

他給的工具（以及 2026 年該怎麼看待它）

Misner 的建議是設定搜尋警示：Google Alerts、Yahoo Alerts，把自己的名字、公司名、書名、想追蹤的關鍵詞都設進去，他自己是設每日摘要。

而他做的事情很簡單但很有效：「常常有人提到我或 BNI 或我的某本書，我收到警示，就會丟一則訊息給對方：『嘿，謝謝你在部落格裡提到我。』他們總是很震驚我居然知道。」

這裡要老實說：這一段的工具已經過時了。Yahoo Alerts 早就收掉，Google Alerts 還在但涵蓋率大不如前。

而更重要的是——今天大部分關於你的對話，發生在搜尋引擎看不到的地方。LINE 群組、私人社團、Instagram 私訊、媽媽群組。那些空間沒有任何警示工具進得去。

所以這一集的原則今天更成立，但方法必須換：

當對話搬進了封閉空間，唯一的監控方式就是「有人在裡面，而且願意跟你講」。

而那個東西不是工具，是關係。這也剛好回答了為什麼「認識夠多人」在今天比十五年前更值錢——不是為了拿引薦，是為了在別人開始談論你的時候，有人願意轉頭告訴你一聲。

那則被他救回來的抱怨

Misner 講了一個具體案例，我認為是這一集最好的示範。

有一位非會員在部落格上抨擊某個當地分會邀請她的方式，而那個分會確實處理得不太對。

Misner 看到警示，直接在那篇部落格底下留言。他的留言有四個動作：

①道歉：「很抱歉你被那樣對待。」
②承認那是錯的：「那不是我們應該做事的方式。」
③說明會怎麼處理：「我們會對這個分會做一些導正與再訓練。」
④說明這不是常態：「我想讓你知道那不是我們一般的做法。」

而結果是：

「你應該看看這位女士下一篇部落格寫什麼。下一篇是：『這才是一家企業該有的客訴處理方式，做得太好了。』」

從一篇負評變成一篇教科書等級的好評——中間只隔了一則留言。

而那則留言之所以有效，關鍵在第②點：他沒有辯解。他沒有說「可能有誤會」、沒有說「那位夥伴也是好意」。他直接承認那是錯的。

（Priscilla 也補了一個反例：她前一週遇到一位素不相識的女士，對方立刻激動地講起自己的狗被寵物美容師剪壞毛的經過，並且再三交代她絕對不要去、也不要介紹任何人去。那位美容師大概永遠不會知道這段對話發生過。）

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

谷厚志是專門處理客訴的顧問，而他整本書的核心主張，就是 Misner 那則留言的實證版本：決定最終印象的不是「有沒有出錯」，是「出錯之後怎麼應對」。而他反覆強調的第一步是不要辯解——因為對方在那個當下要的不是真相釐清，是被承認。這也解釋了為什麼那位女士的下一篇部落格會轉向：她原本得到的是「被忽視」，而 Misner 給了她「被聽見」。書裡另一句更狠：「不因為顧客的態度而改變應對方式」（P097）——這一點在網路上特別難做到，因為公開的抱怨往往措辭最不客氣，而那正是最多人在看的時候。

本週行動

①先做能做的那一半：把自己的名字、店名設一個 Google 快訊。涵蓋率不高，但成本是零。②補上工具看不到的那一半：想一想有哪些封閉的群組在談論你這一行，而你在裡面有沒有一個會轉頭告訴你的人。沒有的話，那就是這一年要補的關係。③下次遇到公開抱怨，用那四個動作：道歉、承認錯了、說明會怎麼處理、說明這不是常態。不要辯解——尤其在最多人看的時候。④檢查自己有沒有變成那位教授：如果某件事你宣布「不討論」，那件事並不會消失，它只會搬到你聽不見的地方。

收束

Misner 的收尾是一句很簡單的話：

「不管你是線上還是面對面經營人脈，那個對話都會發生——有你沒你都一樣。」

而我想把那位教授再拿出來一次。

他犯的錯不是不夠親切，也不是講得不好。他犯的錯是以為安靜等於沒有意見。

而在一個每個人口袋裡都有一支手機的時代，安靜從來就不是沒有意見——它只是意見沒有經過你。

被講壞話，至少代表你還在他們的話題裡；被繞過，代表你已經不重要了。那位教授最後兩件事都發生了——而他一件都不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 124《People Are Talking About You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容源自 Misner 的著作《Truth or Delusion?》；教授的故事出自 Dave Goetz 的專欄文章；不滿意顧客傳播倍數引自美國白宮消費者事務辦公室的研究，均為節目原文所引。節目錄於 2009 年，其中提及的 Yahoo Alerts 已停止服務。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。關於封閉社群與「被繞過」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP121｜「不是你期望的，是你檢查的，才會有結果」——而同一集裡就出現了這句話的反面教材

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BNI PODCAST ‧ EP 121

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州一個分會的主席與教育協調人。她們完成了一套十二週的課程，而她們報告的數字很值得看：

每週平均引薦數，從 43 件增加到 74 件。
而原本有十位成員做掉了 65% 的引薦；現在 96% 的成員每週至少交出一件。

而她們給出的原則，是一句非常好記的話：

「不是你期望的，而是你檢查的，才會有結果。」

米斯納特別停下來把它重複了一次。而這句話值得認真拆——而且這一集裡，剛好就出現了它的反面教材。

「檢查」為什麼會產生結果，而「期望」不會

一般的解釋是「因為人有惰性，被盯著才會做」。我認為那個解釋不對，而且它會讓你用錯方法。

真正的機制是：

期望是私下的，檢查是公開的。

一個沒有被檢查的期望，等於一個沒有人知道的標準。而沒有人知道的標準，實質上等於沒有標準。

所以檢查改變的不是動機，是資訊——它讓每個人知道自己在哪裡，也知道別人知道。

而這也解釋了為什麼「宣布一個目標」幾乎沒有效果：因為宣布只發生一次，而檢查會重複發生。而標準是靠重複維持的。

劉潤在《底層邏輯2》裡講得很直接：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

但這句話有一個危險的孿生兄弟

「你檢查什麼就會得到什麼」是一把非常鋒利的工具。而鋒利的工具會照著你指的方向切，不會照著你的意思切。

所以完整的版本應該是：

你檢查什麼，就會得到什麼——包括你不想要的那些。

而這一集自己就提供了證據，而且相隔不到兩分鐘。

Mary Alice 說，他們正要用同樣的方法開始追蹤訪客數：「我們今天剛啟動一個新的計畫，看每個人從年初到現在各自邀請了幾位訪客。那個數字相當驚人。」

而米斯納接話的時候，自己講了那個副作用，只是他沒有把兩段連起來：

「給所有正在衝訪客的分會一個建議——一個活人不等於一個合格的訪客。真正重要的是帶進有可能成為會員的人。」

這兩段話放在一起，正好構成一個完整的警告：

當你開始檢查「每人邀請了幾位訪客」的那一天，訪客的品質就會開始下降。不是因為有人存心敷衍，而是因為湊人頭是達標最省力的路徑，而人會走最省力的路徑。

而解法不是不要檢查，是：檢查一個數字的同時，必須同時檢查它的品質配對指標。

訪客數旁邊放「訪客轉會員率」。引薦數旁邊放「成交金額」。只檢查其中一個，你會得到那一個——而它會吃掉另一個。

而這一集最珍貴的，是它報告了分布

這個系列裡有很多集在報數字，但幾乎全部只報總量。而這一集是唯一一次，有人講出了分布：

「原本我們有十位成員做掉了大約 65% 的引薦；而現在，96% 的成員每週平均至少交出一件，績效的分布平均多了。」

Mary Alice 還下了一個很好的結論：「我們發現，讓每個人都做一點，比讓少數人做大部分，容易得多。」

而如果你把數字自己算一遍，會看到一件更有意思的事。

新增的那三十一件，幾乎全部來自地板

原本每週 43 件，其中十位成員做了 65%——大約 28 件。其餘所有人加起來，只有 15 件。

而現在總數是 74 件。

如果那十位高產出者維持在 28 件左右（合理假設——他們本來就已經在盡力了），那麼其餘成員就從 15 件變成了 46 件。

成長了三倍。

所以這個案例真正的訊息，不是「訓練有用」，而是：

地板的提升空間，遠遠大於天花板。

前面某一集談過「不要想把分布拉平，要把地板抬高」——而這一集提供了那個論點的數據。

而理由其實很直觀：要讓一個已經每週交五件的人變成六件，很難；要讓一個每週交零件的人變成一件，容易得多。而後者的增量還比較大。

劉潤有一個比喻正好對上：「4×100 米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』……每名選手用同樣的方式、同樣的權重，為整體成績做貢獻。」（《底層邏輯2》P059）

而在加法比賽裡，抬高最慢的那一棒，永遠比讓最快的更快有效。

但要誠實地看那個 96%

「96% 的成員每週至少一件」聽起來很漂亮，但「至少一件」是一個很低的門檻。

而低門檻最容易被形式滿足——一週交一張只有名字和電話的紙，就達標了。

她們確實提到品質也提升了（Melinda 說「最大的成果是高品質引薦的增加」），但那一段沒有數字。

所以這個案例的正確讀法是：參與率的數字是硬的，品質的說法是軟的。而兩者都值得相信一部分——只是要知道哪一部分比較穩。

「個人成績單比分會成績單更好」——這是最可操作的一句

她們提到一個具體作法，我認為是這一集最值得抄的：

「分會成績單當然很好，但個人成績單更好。」

為什麼？因為集體數字沒有人負責。

當一個分會的平均值下降，每個人心裡浮出的都是同一句話——「那應該不是我。」

而更麻煩的是：統計上，多數人確實可以合理地覺得不是自己。所以那個下降沒有落在任何人身上，於是它不會產生任何改變。

而個人成績單消除了歸因的模糊。你看到自己的那一行，就沒有別人可以想了。

但這裡有一個關鍵的操作細節，尤其在台灣：

個人數字要不要公開？

我的建議是：讓每個人看到「自己」和「中位數」，但不要做公開排名。

因為公開排名在台灣的效果跟在美國不同——它比較常產生退場，而不是追趕。一個排在最後面的人，第一個反應通常不是加把勁，是不想再來了。

而「自己 vs 中位數」保留了全部的資訊量（你知道自己在哪裡），卻不需要任何人在公開場合被比下去。

而「朋友悖論」的正解，其實就藏在成績單裡

米斯納在這一集重提了他那個著名的觀察，而這次他給了出處——他十幾年前寫過一篇文章叫〈當責與友誼：每個會員都該知道的悖論〉：

「一個 BNI 分會的強項，是成員都是朋友；而它的弱點，也是成員都是朋友。而弱點在於——朋友不喜歡要求朋友負責。」

這個觀察很準。而多數人給的解法是「要有勇氣」「要對事不對人」。

而我認為那個解法沒有用，因為「朋友不願意要求朋友負責」不是懦弱，它是有道理的。

因為每一次要求負責，都會消耗一點友誼的存量——而消耗掉的部分不會自動補回來。所以人在做那個動作之前猶豫，是理性的計算，不是性格缺陷。

而正確的解法是：

把當責的工作交給制度，不要交給個人。

而這正是那份成績單真正在做的事——一份自動產生的數字，不需要任何人去指責任何人。

所以她們的作法之所以有效，不是因為她們比較敢講。是因為她們讓數字自己講，而人只負責關心。

全集最好的一句話，是自然說出來的

節目接近尾聲時，Mary Alice 講了一句話，而米斯納立刻說「我愛這句話」：

「在這套課程之前，我們是個別地來 BNI；而現在，我們是以一個團隊來。」

這句話為什麼有力量？因為它描述的是一個身分的改變，而不是行為的改變。

而身分的改變有一個非常特別的性質：

它會自動產生一大批行為，而不需要一條一條規定。

一個「以團隊身分來」的人，不需要被要求準時、不需要被要求準備、不需要被提醒關心別人的數字——那些全部是身分的推論，而不是規則的執行。

所以任何組織改造的最高目標，其實是身分，不是行為。

但身分沒辦法被直接要求。你不能宣布「從今天起我們是一個團隊」——那只會得到禮貌的點頭。

它只能從共同經歷長出來。而那正是十二週一起做同一件事所做到的——那個效果不在課程內容裡，在「一起」這兩個字裡。

放回台灣：從「檢查」開始，而不是從「訓練」開始

這一集講的是一套課程的成果，但如果你只能抄一件事，我建議抄的不是課程，是那份成績單。

理由很現實：課程要花錢、要協調時間、要全體同意；而開始追蹤數字，這禮拜就可以做。

而最低限度的版本只需要三欄：

本月給出引薦數 ／ 本月一對一場次 ／ 本月帶來訪客數。

每個人只看得到自己那一行，加上一欄中位數。

而發下去的時候只講一句話，不要講評語：

「這是給你自己看的，不會公布。有需要幫忙的，跟我說。」

而多數的改變，會在沒有任何人說任何話的情況下發生。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把課程內容改編成教具，涉及改作權。《著作權法》第 28 條規定，著作人專有將其著作改作成衍生著作或編輯成編輯著作之權利；第 6 條並規定就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。把一套課程改成搶答遊戲、小卡、簡報，即使是為了教學、即使沒有收費，仍屬改作——事先取得授權是最省事的作法。

成績單記錯了，當事人可以要求處理。《個人資料保護法》第 11 條規定，個人資料正確性有爭議者，應主動或依當事人之請求停止處理或利用；正確性有爭議之情形獲解決後，得繼續處理或利用。而績效紀錄最常見的糾紛，正是「我明明有交，你們沒記到」——所以更正的管道必須事先講清楚。

個人績效追蹤要在必要範圍內。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。統計引薦與出席以協助組織運作，是合理目的；而蒐集範圍越界到成員的營收細節、客戶名單，就要另外考慮。

公開排名若有錯誤，可能涉及名譽。《民法》第 195 條規定，不法侵害他人之身體、健康、名譽、自由、信用、隱私、貞操或其他人格法益而情節重大者，被害人得請求賠償相當之金額。公開一份會傷及個人評價的排名，如果數字本身是錯的，那不只是尷尬。

「4×100 米接力賽雖然名字中帶有乘法符號『×』，但本質上是『加法比賽』。」——劉潤，《底層邏輯2》P059

而在加法比賽裡，抬高最慢的那一棒，永遠比讓最快的更快有效——那三十一件的增量，幾乎全部來自地板。

本週行動

1. 開始檢查一個數字——但同時檢查它的品質配對指標。只檢查一個，它會吃掉另一個。

2. 做個人成績單，不做公開排名。讓每個人看到「自己」和「中位數」就好。

3. 要提升總量，先看地板：把零變成一，比把五變成六容易，而且增量更大。

4. 不要用勇氣解決當責問題。讓數字自己講，人只負責關心。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 121《Fast Track with Networking Secrets》（2009-09-09；來賓：Melinda McNeely、Mary Alice Griffin；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 157、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的數據為 2009 年單一分會之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中對分布的推算、檢查副作用、個人成績單與身分改變的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP116｜「它不叫 net-sit，也不叫 net-eat」——例會裡的你，是他們唯一拿得到的樣本

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BNI PODCAST ‧ EP 116

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「十二週基本功」系列的第二週。四個做法本身都不新，但 Misner 中間講了一句話，把整件事從「禮貌」變成了「證據」——而一旦你這樣看，遲到就不是遲到了。

先講那句把全篇串起來的話

「記住，你在這裡的行為，是我們判斷你對我們引薦的專業程度時，唯一能依據的東西。」

這句話值得多讀兩次。

分會裡的人幾乎都沒看過你工作。他們沒進過你的診間、沒看過你怎麼處理客訴、沒看過你趕不上交期時打不打電話。

那他們憑什麼決定要不要把最好的客戶交給你？

憑他們唯一看得到的那個樣本——你在例會裡的樣子。

所以那四個做法，其實不是禮儀規範，是你每週一次、持續一整年提交的資料。

做法一：每週到、準時到、真的參與

Misner 給了兩個理由，而第二個才是重點。

第一個是能見度：「如果你不在，你就不會鮮明地留在大家心裡。當我們正好站在一個很棒的引薦機會中間時，我們不會想到你。」

第二個是推斷：

「如果你沒出現、或者遲到，我們會認為那就是你的風格——而且你對我們引薦給你的人，也會是同一套做法。」

他引了 Tom Connellan 在《Inside the Magic Kingdom》裡的一句話：

「你所做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你說的話。」

機制拆解：那個推斷公平嗎？不完全公平——但它一定會發生

我想在這裡誠實一點，因為「遲到十分鐘 ＝ 對客戶也會遲到」這個推論，嚴格說起來是站不太住的。

一個人可能對付費客戶極度嚴謹，卻對早上七點的例會鬆散——因為前者有錢、有合約、有立即後果，後者沒有。這不叫表裡不一，這叫依重要性分配注意力，很多人都是這樣。

但這不重要。因為 Misner 講的是一件更現實的事：不管公不公平，那個推斷就是會發生。

而且他很老實地把自己也放進去：

「你可能會想『他們應該不會那樣想吧』——但我告訴你，他們會。我就會。如果我在一場會議上看到某個人完全分心、沒在聽，我就會認為那是他的常態。」

所以正確的態度不是去論證「這樣推斷不合理」，而是承認：在資訊很少的時候，人一定會用手上僅有的樣本過度推斷。這是人類的通病，你改不了別人，只能決定自己要提交什麼樣本。

而「全程專注」的現實版本

Misner 對第三項的標準訂得很高：「把正在講話的那個人，當成你可能拿下的最大客戶。」

他用一串反問把它逼出來：「你會中途走出去嗎？你會接電話嗎？你會在客戶正在講他的需求時傳訊息嗎？」

而他的結論是：「如果你在 BNI 例會上這樣做，我們就必須假設你對我們可能轉介給你的任何客戶也會這樣做。」

這個標準對某些人是不現實的——有小孩的、要值班的、診所隨時可能有狀況的。我自己就有過在例會中途必須接電話的時候。

所以我給的實務版本是這樣：問題不在於你有沒有離席，而在於別人知不知道那是例外。

你進門前跟旁邊的人說一句「我今天可能會接一通診所的電話」，那通電話就變成了一個被說明的例外，甚至還加分（原來他隨時在待命）。你什麼都不說就走出去，那個空白會被自動填上預設值——而預設值永遠是最不利的那個。

沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。

那個小測驗：前十五分鐘該做什麼？

Misner 在節目裡突襲考了 Priscilla 一題：例會開始的前十五分鐘，下面哪一件事是你該做的？

①付餐費　②去拿早餐　③跟其他會員討論分會事務　④經營人脈

答案當然是④。而 Misner 的補充很絕：「其他的都不重要。事實上，經營人脈是這一段唯一的目的。」

他給了一個很好用的判準：「一個好的原則是——如果你直到主席宣布第二段開始才坐下，那你就做對了。」

而他特別強調要去接觸來賓：讓他們覺得被歡迎、開始建立連結、了解他們做什麼。

然後是這一集最好記的一句：

「它不叫 net-sit，也不叫 net-eat，它叫 net-work。」

以及那個很精準的取捨：

「當然，你的食物放著會冷掉——但來賓也會。而你的食物不會帶給你任何生意，來賓和會員會。」

附贈：Priscilla 問了一個很多老分會的問題

她問：如果一個分會已經在一起快六年，大家對彼此的三十秒都聽到膩了，有沒有什麼方法可以重新點燃？

Misner 的回答是「會議刺激（meeting stimulants）」——BNI 提供的四十五種左右的例會活動設計。

而他給的使用頻率很值得記住：

「大約每六週用一次。如果每週都做，那太超過太超過了。連每個月都太多。」

他舉了兩個他喜歡的：

①抽卡片替別人做六十秒。每個人從籃子裡抽一張卡，抽到誰就要替那個人做他的六十秒簡報。

而 Misner 點出了它真正的價值，這是一個很聰明的診斷工具：

「它讓你知道自己把『我在做什麼』溝通得有多好。因為如果有人抽到你的卡、卻講不出你在做什麼，那要嘛是那個人沒在聽，要嘛是你沒有把你做什麼、什麼是好引薦講清楚。」

②NET radio。主席當 DJ，每位會員有整整六十秒的廣告時間——不是三十秒也不是四十五秒。「如果你沒用完那六十秒，那就是空白播出（dead air）。」

Misner 說：「我在 NET radio 裡聽過一些最好的六十秒簡報。」

這兩個活動有一個共同點：它們都是把「你以為自己講清楚了」拿去做壓力測試。而第一個特別狠——因為結果是當眾揭曉的。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「根據最近的事件做出過度的推斷」　P287

墨基爾在講行為財務學時，把這件事列為投資人最頑固的偏誤之一：人會拿很小的樣本，推出很大的結論，而且對自己這樣做毫無自覺。連續三季成長就相信會一直成長，連續兩次失手就認定這家公司完了。這正是分會裡發生的事——三次遲到就足以形成一個關於你的完整判斷，而那三次可能真的只是塞車。所以這句話同時給了兩個提醒：對別人，記得自己正在用很少的資料下很大的結論，多給一點餘裕；對自己，別指望人家會給你那個餘裕——你能控制的只有你送出去的樣本。

本週行動

①下週不要坐下，直到主席宣布開始：前十五分鐘只做一件事——找人講話，優先找來賓。食物會冷掉，來賓也會。②把例外先講出來：如果你可能要接電話或提早離開，進門時跟旁邊的人說一聲。沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。③提議一次「抽卡做六十秒」：不是為了好玩，是為了測驗——有人講不出你在做什麼，那是一份免費且準確的診斷報告。④老分會每六週用一次會議刺激：不要每週，連每個月都太多。頻率錯了，新鮮感會變成另一種例行公事。

收束

Misner 的總結很短：「準時到會、經營人脈、全程參與、參加培訓。為什麼要做這些？因為這是付出者收穫。你付出，然後換回能見度、可信度與獲利度。」

而他最後開了一個玩笑，我覺得很傳神：

「你怎麼知道自己真的是 BNI 會員？當你跟家人出去吃飯，被帶到桌邊的時候，你前幾分鐘不會坐下——你會先去跟餐廳裡任何你認識的人打招呼。那你就確定自己是 BNI 會員了。」

笑點底下其實有一件正經事：這四個做法真正的目標，不是讓你在例會裡表現得好，是讓那些行為變成你的預設值——好到你在餐廳裡也會做。

因為到那個時候，它就不再是提交給誰看的樣本了。

分會裡沒有人看過你工作。所以你在例會裡的樣子，不是禮貌問題——它是他們判斷你時，唯一拿得到的那份樣本。而沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 116《Full Participation in BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「十二週 BNI 基本功」系列第二週。節目中引用的「你所做的事在你頭頂上轟隆作響」出自 Tom Connellan《Inside the Magic Kingdom》，為節目原文所引。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「那個推斷公平嗎」的討論與離席前先說明的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP115｜十條裡有九條的共同點是同一件事——注意力回到了自己身上

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BNI PODCAST ‧ EP 115

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份反面清單：在分會裡浪費時間的十種方法。

一、遲到，或者開會時一邊做別的事。
二、缺席。
三、不邀自己的訪客，反正有人會來。
四、趁別人講六十秒的時候，想自己等一下要講什麼。
五、把力氣放在對成員推銷你的服務。
六、收到引薦不急著跟進。
七、用一對一的時間談分會的事。
八、六十秒簡報臨場發揮。
九、用十分鐘簡報講你的業務內部運作的細節。
十、對著同桌的人和訪客大吐苦水。

這份清單很好。而如果你把它們並排讀一次，會發現十條裡有九條的共同點，是同一件事。

九條的共同點：注意力回到了自己身上

一條一條檢查：

遲到與分心——你在處理自己的事。
缺席——你把自己的行程放在前面。
不邀訪客——你在享用別人帶進來的資源。
別人講話時想自己要講什麼——這一條最赤裸。
對成員推銷——你在賣自己的東西。
不急著跟進——你按照自己的節奏走。
一對一談分會的事——你沒有在了解對方的業務。
六十秒臨場發揮——你沒有為聽的人準備。
十分鐘講內部細節——你在講你想講的，不是他們需要的。
抱怨——你在處理自己的情緒。

十條，全部都是同一件事的不同表現：注意力從別人身上，滑回了自己身上。

而這個發現有一個實際的價值——你不需要記十條。

你只需要在會議中隨機問自己一次：我現在的注意力在誰身上？

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的一句話，正好是這十條的正面版本：「專注於對外的貢獻」（P068）。

開場那句話被跳過了，而它其實是整集的重量所在

在念清單之前，米斯納講了一句話，然後就沒有再回來：

「你在這個分會的席位，值相當多的錢。如果你把每週花的時間、乘上你的時間的商業價值算一下——你不會想把那筆錢揮霍掉。」

這是整集唯一一個把「浪費時間」變成具體數字的地方。而它被放在開場白裡，講完就過去了。

所以我把它算完，因為算完之後，整份清單的重量完全不同。

每週的投入：
例會（含往返交通）約 2 小時
一場一對一 約 1.5 小時
準備與後續跟進 約 0.5 小時
合計：每週 4 小時。

一年 52 週 = 208 小時。

而如果你的時間價值是每小時 1,000 元，那是二十萬；如果是 2,000 元，那是四十萬。

而這還沒有算會費、餐費，也沒有算那些「本來可以拿去做別的事」的機會成本。

而這個數字真正的用途，不是嚇人

它的用途是改變一個決定的性質。

「要不要花二十分鐘準備我的六十秒？」——這看起來是一件很小的事，所以你會說「這次先算了」。

而換一個問法：

「我今年已經投入了二十萬，要不要再多花二十分鐘，讓它真的有效？」

這是一個完全不同的問題，而它的答案很明顯。

所以這一集真正該教的東西，可能不是那十條，而是那個算式。因為一個人只要真的把自己的數字算過一次，這十條有一半會自己消失。

第 5 條最違反直覺，而它的算術很清楚

米斯納自己標註了第 5 條的違和感：

「把力氣放在對成員推銷你的服務——這聽起來違反直覺。這不就是全部的重點嗎，賣你的產品或服務？不，不是。」

而他給的理由是「這裡是訓練一支引薦團隊，不是成交」。對，但可以講得更硬一點：

一個四十人的分會，作為「客戶池」很小；作為「通路」很大。

算一下。四十個人裡，扣掉根本不需要你服務的、扣掉已經有固定配合的，真正可能成為客戶的可能剩十個。

而這四十個人，每個人各自認識幾百個人。那是上萬人的觸及範圍。

所以把分會當客戶池，等於把一個上萬人的通路，當成一個十人的市場在用。

而更嚴重的是——這兩種用法是互斥的。

一旦成員感覺到你把他們當客戶，他們就不會再把你當引薦對象了。因為他們會開始防備你，而防備的人不會替你介紹人。

所以那筆交易的真實樣貌是：你用掉了一整條通路，去換十個客戶。

第 7 條：一對一會滑進抱怨，不是品格問題

第 7 條是我自己最有共鳴的一條。米斯納的描述很生動：

「你看過多少次，人們做一對一的時候，講的是這次的會議、講分會、講某個讓他們抓狂的人、或者講會議怎麼被搞砸的。」

而多數人給的解釋是「這些人不夠專業」。我認為那個解釋不對，而且它會讓你用錯方法。

真正的原因是：

抱怨，是唯一一個雙方都已經準備好的話題。

談你的業務，需要你事先想過怎麼講。
談他的業務，需要你事先做過功課。
而談那個每次都遲到的人，不需要任何準備——而且立刻就有共鳴。

所以抱怨不是品格缺陷，它是準備不足時的自然填充物。兩個沒有準備的人坐下來一小時，幾乎必然會滑到那裡。

而解法也因此很清楚：不要靠意志力，要消除那個真空。

具體作法：會面前一天，傳兩個問題過去。

「明天想跟你請教兩件事：一、你最近最想接到什麼樣的案子？二、我要怎麼描述你，別人才聽得懂？」

一場有議程的一對一，不會有空間讓抱怨長出來。而那兩個問題的成本，是三十秒。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話值得放在旁邊當警告：「就會順勢改變說詞，刻意誇大問題的嚴重性」（P244）——抱怨有一個很危險的性質，它會在被附和之後自己長大。

用「不要做什麼」來教，為什麼比較有效

米斯納在結尾講了一句話，但講得太快：

「不只是理解你要做什麼很好，我認為理解你不該做什麼也很重要。」

而我認為反面清單的優勢有兩個明確的機制，值得講出來：

第一，「要做什麼」的清單永遠不完整，而「不要做什麼」的清單通常是可以窮盡的。

好的作法有無限多種，你永遠列不完。而失敗的方式比成功的方式少得多，而且高度集中——十條大概就涵蓋了九成。

第二，正面建議需要你有能力執行；反面建議只需要你停止。

「要做出精彩的六十秒」需要技巧、需要練習、需要天分。而「不要在別人講話時想自己的事」，只需要你不要那樣做。

而「停止一件事」的門檻，遠遠低於「開始一件事」。

所以這裡有一個很實用的帶人原則：

面對一位表現不佳的新成員，列出他該停止的三件事，比列出他該開始的十件事有效得多。

而且它比較不傷人——因為「停止」的隱含訊息是「其他你都做得不錯」。

主持人補的第 11 條，米斯納當場說它應該進前十

Priscilla 在節目尾聲補了一條：

「第 11 條可能是——跟分會裡的某個人陷入某種個人衝突，然後讓那件事佔掉你所有的能量和注意力。」

而米斯納立刻說：「哇，這條很好。它大概應該要進前十。我看過非常多次。」

而我想補一個機制，因為它解釋了為什麼這一條特別危險：

個人衝突之所以耗損特別大，是因為它會改變你對整個組織的感受。

一個你不想見到的人，會讓你不想去。而「不想去」這個感覺，你會歸因給「這個分會不太適合我」——而不會歸因給那一個人。

所以：一個人的衝突，會被誤讀成一個組織的問題。

而那正是它比想像中危險的原因——因為誤讀之後，你會做出一個錯誤的、而且不可逆的決定（退會），而真正的原因你從來沒有處理過。

所以有一個很實際的自我檢查：

如果你發現自己越來越不想去，先問一句：是不是有某一個特定的人？

而如果答案是有，那要處理的是那一個人，不是那個組織。而處理一個人，比換一個組織便宜太多了。

放回台灣：第 10 條在我們這裡有一個變形

第 10 條是「對著同桌的人和訪客大吐苦水」。而在台灣，這件事有一個更常見、也更難處理的變形：

它不是在會場發生的，是在會後的群組裡發生的。

而群組版本比當面版本嚴重得多，理由有三個：

一、它有紀錄。當面講完就散了；打出來的字會被截圖。

二、它會擴散。當面只有同桌四個人聽到；群組是四十個人，而且不在場的人也看得到。

三、它會被附和。而附和會讓抱怨升級——因為每一個「+1」都在降低下一句話的門檻。

所以我自己遵守的規則只有一條，很簡單：

對人的意見，不進群組。

對事的意見可以公開講；而對人的意見，只有兩個正確的去處——當事人本人，或者不講。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

台灣有一個免費、而且很少人想到的衝突處理管道。《鄉鎮市調解條例》規定，鄉、鎮、市公所應設調解委員會，辦理民事事件及告訴乃論之刑事事件的調解，且當事人得聲請調解；經法院核定之調解，與確定判決有同一之效力。而它不收費。組織內部或商業往來的糾紛真的談不攏時，這通常比直接興訟便宜、快速，而且傷害小得多。

公開抱怨他人有界線。《刑法》第 310 條就誹謗設有處罰，同條第 3 項規定能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條規定以善意就可受公評之事為適當評論者不罰；《民法》第 195 條並就名譽等人格法益受侵害且情節重大者，定有非財產上損害賠償。在四十人的群組裡評論一位成員，「群組是私下的」通常不是有效的抗辯。

抱怨中順口提到的客戶，是個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。「我上次那個客人真的很誇張，她是某某公司的……」——這一句在情緒上是抱怨，在法律上是揭露。

會費與餐費的認列有要件。《所得稅法》第 24 條規定，營利事業所得之計算，以其本年度收入總額減除各項成本費用、損失及稅捐後之純益額為所得額。而費用必須與業務有關並取具合法憑證——所以你付出去的那筆錢，值不值得，除了時間帳，也還有一本稅務帳要對。

「專注於對外的貢獻。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P068

十條浪費時間的方法，共同點只有一個——注意力從別人身上，滑回了自己身上。所以你不必記十條，只要隨時問一句：我現在的注意力在誰身上？

本週行動

1. 算一次你自己的數字：每週時數 × 52 × 你的時薪。算完之後，很多小決定會自己有答案。

2. 一對一前一天傳兩個問題過去。抱怨不是品格問題，是真空——把真空填滿就好。

3. 帶新人的時候，列三件該停止的事，不要列十件該開始的事。停止的門檻低得多。

4. 如果你越來越不想去，先問：是不是有某一個特定的人？處理一個人，比換一個組織便宜太多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 115《Top 10 Ways to Waste Your Time in BNI》（2009-07-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十項清單為節目原有內容；文中的時間成本試算為改寫者依一般情境所作之示例，非官方數據；關於九條共通點、通路與客戶池的互斥、抱怨作為準備真空的填充物、以及個人衝突被誤讀為組織問題的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP107｜「如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上回你電話」——問題就出在這句話

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BNI PODCAST ‧ EP 107

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了三個他看過的失禮案例。第三個誇張到《Entrepreneur》的編輯回信問他：這是真的嗎？這不可能是真的吧？——而三個案例其實犯的是同一件事。

失禮一：不趕快回引薦夥伴的電話

Misner 說這一項最讓他困擾：「我沒辦法想像接到一位人脈夥伴或引薦夥伴的來電，卻不立刻回覆。但不幸的是，這件事似乎相當常發生。」

他講的案例是這樣：

某人手上有一個引薦要給分會裡的一位夥伴。一確認引薦是有效的，他就立刻打去對方辦公室留言。一天過去了，沒有回電。他又打了一次，說這件事真的很重要。還是沒有回音。

最後是在下一次例會上碰到面。他問對方為什麼不回電，而對方說：

「喔，如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上就回你電話了。」

結局是：他還是在會上把引薦給了他，但那位被引薦的客戶最後找了別的廠商，因為沒有人及時聯絡上他。

機制拆解：那句辯解才是真正的問題

這個故事裡最值得看的不是「他沒回電」，是那句辯解。

因為那句話等於承認了一件事：他其實回電很快——只是要看划不划算。

他的回應速度不是一個習慣，是一個計算：先評估這通電話可能帶來什麼，再決定要不要花力氣。

而這件事的殺傷力在於——它一旦被看見，就再也藏不住了。那位夥伴現在知道了：這個人只有在有好處的時候才會理我。而下一次他手上有引薦時，他會先想到誰？

所以 Misner 的規則其實是一個很實際的策略，不只是禮貌：

「把你的每一位人脈夥伴當成你最好的客戶之一，這件事非常關鍵。你必須立刻回他們的電話，因為那說明了你作為一個專業人士的可信度與可靠度。」

而他特別補了那個關鍵條款：

「如果你的引薦夥伴打給你、而且沒有說原因，你還是得回電——因為他們是你的引薦夥伴。」

另外他也提醒了另一半：拿到引薦之後，「如果對方星期一就知道你拿到了她的名字和電話，那你最好當天或隔天就打」。用他的話說：「你打盹，你就輸了。」

失禮二：把人脈經營當成直銷

這一則的故事很經典。

Misner 公司的一位董事在某場商業聯誼活動上跟一位女性企業主聊起來。對方問她做什麼，她說她幫企業主透過人脈與引薦來拓展業務。

那位企業主笑著說：「我很擅長經營人脈喔，我做這件事很久了。」

董事問：「那你的祕訣是什麼？是什麼讓你這麼厲害？」

她站得直挺挺地說：

「我跟一個朋友，我們一起進場。我們想像在房間中間畫一條線，她負責左邊，我負責右邊。我們約好活動結束時在某個時間碰面，看誰收到的名片比較多。輸的人要請贏的人吃午餐。」

董事問：「那你怎麼處理那些名片？」

她一樣很驕傲地說：

「喔，我把它們輸入我的發送名單，然後開始寄我的服務資訊給他們。既然我有他們全部的資料，他們就都是好的潛在客戶啊，對吧？」

Misner 的反應是：「不對！他們不是好的潛在客戶。這是一個典型的例子——這位創業者不理解，人脈經營不是收集聯絡資訊、然後之後再去跟進。那不過就是包裝過的陌生開發。」

他還補了一句他自己的背景：「我以前教企業人士陌生開發的技巧，教得夠久，久到我知道我這輩子再也不想做那件事了。」

機制拆解：她不是懶，她是很認真地在做錯的事

這個故事最好的地方，是那位女士非常自豪。

她有策略（分區）、有紀律（計時）、有誘因（輸的請吃飯）、有後續流程（輸入名單、寄資訊）。以「執行力」而言，她比在場一半的人都認真。

問題出在她優化了一個代理指標：名片數。

而她會選這個指標，理由很簡單——它數得出來。「建立了幾段有意義的關係」數不出來，「今晚拿了三十一張名片」數得出來。而人一旦開始比賽，就一定會去比那個數得出來的東西。

這件事在分會裡也會發生。當我們開始數引薦張數的時候，就得同時盯著品質，否則同樣的扭曲會出現——不是因為誰想作弊，而是因為計分板會自動指揮行為。

失禮三：那場五十歲生日派對

Misner 說這是三個裡面最誇張的。他幾年前把它寫在《Entrepreneur》上，編輯讀完回信問他：

「這是真的故事嗎？這不可能是真的吧？」

他回：「恐怕是真的。」

故事是這樣：他認識的一位女士被邀請去參加一位舊識的五十歲生日派對。兩人曾經在同一個人脈團體裡、有過長期良好的合作關係，所以基於尊重，她決定出席。

到了門口，她從窗戶看進去——人們排成半圓形，坐著聽一位講者在白板前面講話。

她一走進去就發現，這些「派對賓客」其實正在被招募加入一個商業機會。

而最誇張的細節是：

「儘管她和其他共同的朋友都覺得很不舒服，他們卻很難從這個『生日派對』脫身——而現場唯一供應的飲品，是那家公司的減重奶昔。」

機制拆解：被汙染的不是那一晚，是之後所有的邀請

這件事的傷害，不在於當晚有多尷尬。

在於——從那天起，這個人發出的每一個邀請都需要被重新檢查。

下次他說「一起吃個飯」，你會想：真的只是吃飯嗎？下次他說「我女兒滿月」，你會猶豫。他花掉的不是一個晚上的人情，是他未來所有邀約的可信度。

而更難修的是，這種事沒辦法解釋。你不能寄一封信說「上次那個是特例」，因為對方要判斷的不是那一次，是你這個人會不會這樣做。而答案已經有了。

這一點對我們這種會辦活動的行業特別要注意。聯誼就是聯誼，說明會就是說明會，講座就是講座。把說明會包裝成聯誼，短期會多來十個人，長期會少掉一百次真正的邀約。名目寫清楚，來的人比較少，但每一個都是自願的——而自願的那一群，才是後面會留下來的人。

三件事其實是同一件事

把三個案例並排，會看到同一個結構：

回電看划不划算——把關係當成通路，有貨才走。
收名片當名單——把人當成聯絡資料。
生日會當說明會——把情誼當成入場管道。

三個人都在做同一件事：把「關係」當成「工具」在用。

而 Misner 的收束也正是這個：

「絕對不要誤導你的人脈夥伴。事實上，永遠不要誤導任何人。但在關係型的人脈經營裡，信任就是一切。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲需要花一輩子打造」　P246

豪瑟這句話出現在他談「絕對不能拿去冒險的東西」的那一段。他的論點是：有些資產的特性是累積很慢、歸零很快，而對這類資產，任何一次為了短期收益的冒險都是划不來的——因為即使成功九十九次，失敗一次就全數清空。這一集的三個案例，本質上都是拿這種資產去換一次小小的方便：省一通電話、多三十張名片、湊一場說明會的人數。三個都成功了（電話真的省下了、名片真的收到了、人真的來了），而三個人付出的，是他們花了很多年才建立起來、卻沒有辦法重新累積的那樣東西。

本週行動

①把「回電」變成無條件的規則：引薦夥伴打來，不管有沒有講原因，二十四小時內回。一旦你的回應速度變成「看情況」，別人就會知道——而他們會記住。②檢查你有沒有在數錯的東西：名片數、貼文數、活動出席人數。問一句「這個數字變好，事情有變好嗎」。③把活動的名目寫清楚：聯誼是聯誼，說明會是說明會。掛羊頭省下來的十個人，會用未來一百次邀約的可信度去付。④拿到引薦當天就聯絡：對方星期一知道你有名單，你就星期一打。晚兩天，客戶已經找到別人了。

收束

Misner 給整集的結論很樸素：

「這三個失禮都跟基本的待人處事有關。共同的主題就是——用專業和用心，去對待你的引薦夥伴和你的潛在引薦。把人脈場合用來認識人、用來開始建立一段真誠關係的過程，並且把引薦夥伴當成你最頂級的客戶那樣對待。」

而他最後那句我想留著：「坦白地告訴你的引薦夥伴，你需要什麼、你在請他們幫什麼忙。」

這句話其實回答了那場生日派對。那位主人如果一開始就說「我想請你來聽一個商業機會的說明，順便替我慶生」，可能來的人比較少——但至少他不會失去那些人。

誠實從來不是比較有效的策略。它只是唯一不會把本金賠掉的那一種。

那場派對真正的代價，不是那一晚的尷尬——是從此以後，他發出的每一個邀請都要被重新檢查一次。而這件事沒辦法解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 107《Networking Faux Pas》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三則案例均為節目所述，生日派對一則 Misner 表示曾刊登於 Entrepreneur.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「代理指標」的分析與活動名目的建議為改寫者所加，非節目原文。

EP106｜51% 是結果，動詞在前面那一句：培訓、當幹部、每週一對一

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 106

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集成功故事集錦，而這種節目最容易被讀壞。所以我想換一個方式寫：把數字全部先放到一邊，只看那些人做了什麼動作——而其中一位的故事，甚至跟引薦一點關係都沒有。

開場：他在一個「不能說在哪裡」的地方錄音

Misner 這集不肯講自己在哪。原因是他和太太正在慶祝結婚二十週年的小旅行，「我們不想告訴任何人我們在哪，因為我們不想讓週年旅行被打斷。」

而他順帶又講了一次那件事：

「我知道我跟很多會員講過——她當年是 BNI 的會員。那是我這輩子拿到最好的一個引薦，而我們結婚二十年了，還是很好。」

他也講了做這一集的動機：

「我們發現一路上冒出了很多其他的好處，有些是我完全沒有預期到的。」

先講一個但書，這樣後面的故事才讀得對

這些故事全部都是會員自己寄來的。

而沒有人會寄一封信說「我加入兩年了，沒什麼特別的事情發生」。所以這一集看到的，是一個被篩選過的樣本——它證明了「這些事情有可能發生」，但它不能拿來估計「加入之後平均會發生什麼」。

我把這件事寫在前面，不是要潑冷水，而是因為讀法決定了收穫：

如果你讀的是數字，你會得到期待。如果你讀的是動詞，你會得到方法。

而這一集裡，動詞藏得很好。

Patty 的故事：51% 是輸出，動詞在前面那句

Patty Chakales 是北卡羅來納州一家保險代理公司的共同經營者。她說經濟在影響很多人，而她用 BNI 的資源讓那件事不要發生在自己身上。

Misner 引述的數字是：2009 年第一季，她的新業務有 51% 來自 BNI 引薦。

而多數人讀到這裡就停了。請往回看一句——Misner 在講那個數字之前，先講了她做了什麼：

「她在參加培訓、她在領導團隊裡服務、她每週都做一對一。」

三個動詞：培訓、當幹部、每週一對一。

這三件事都不新奇，也都不需要運氣，而且全部都是任何人下週就可以開始做的。51% 是這三件事的結果，不是加入的結果。

如果要我從整集只留一句話，我會留這個對照。

Paul 的故事：這一則跟引薦完全無關

英國 Achievers 分會的 Paul Williams，是這集我覺得最有意思的一位——因為他的故事裡沒有出現任何一筆引薦。

他說：「大約四週前，我被告知公司會有裁員。一想到我團隊裡的任何一個人要被裁掉，我就非常難受。所以我決定，我要做任何必要的事，確保那件事不會發生。」

而他做的事，是把他在分會裡學到的東西搬回自己公司。

團隊一起決議去尋找可以做的改變——而且不是為了「撐過衰退」，是為了組織的長期利益。然後他在公司西北辦公室的大白板上寫下：

「我們拒絕參與這場經濟衰退。」

接著——每一位員工都在白板上簽了自己的名字。然後他們發信給全公司的同仁，邀請大家一起加入這個立場。

Paul 說結果讓人難以置信：一週之內，財務狀況好轉到不需要裁員；員工開始主動尋找增加業績的機會，並創下 2008 年 11 月以來最好的一週。那個西北辦公室在那四週內創造的業績，超過了過去兩年任何一個四週。

而他給 Misner 的結語是：

「如果不是因為 BNI 的思維，我團隊裡的一位成員現在已經失業了。光是這一點，對我來說就值回整年的會費。」

機制拆解：那塊白板不是精神喊話

我想把 Paul 那塊白板拆開，因為它比看起來精巧。

他做的其實是一個標準的承諾裝置，而且三個要素都齊了：

①寫下來——把一個模糊的態度變成一句具體的、大家都看得到的話。

②親手簽名——不是主管宣布，是每個人自己走過去簽。這是主動的承諾，不是被動接受的政策。

③公開——白板在辦公室裡，而且還發信給全公司。

這三件事加起來，會讓人的行為真的改變——不是因為口號有魔力，而是因為人有很強的動機讓自己的行為跟自己公開表態過的立場一致。

（這正好接上 Ep105 提到的那個原則：主動做出的承諾，比被動接受的承諾持久得多。）

我也要誠實地說：一週之內業績翻轉，其中一定有運氣、有季節、有本來就在跑的案子。但那塊白板做的事情很清楚——它把一群原本各自擔心自己會不會被裁的人，變成了一群一起想辦法的人。而那個轉換是真的。

其他幾則，以及一個關於時間的故事

Tim Seitz（Bay Ridge「Morning Money Makers」分會）：七個月前擔心得要收掉生意，錄音當下生意好到「我開始把業務員放進其他 BNI 分會」。

Carl Frazier（夏威夷）：「有人出十萬美元要買我的席次，我不賣。」他說他可以追蹤到每月六千美元的收入來自這個組織。

Javier Unzueta（招牌雕刻公司）：加入後總收入成長 723%。（Misner 還為可能唸錯他的名字道歉，說「你以後可以叫我 Misner 就好」。）

而我最喜歡的是 Carolin Bennett 的那一則，因為它講的是時間。

1986 年，Misner 在加州 Glendale 一位顧問委員的家裡開顧問委員會的會。那位委員的女兒當時大約十一歲，會在旁邊坐著旁聽。Misner 手上還留著一張照片，是她爬在那棟房子的樹上。

二十多年後，那個小女孩成了南加州某個分會的會員，執業是針灸師。

Misner 說他看到越來越多這種第二代會員——父母參與過，現在換他們參與。

而那個「沒有預期到的好處」，其實是重點

把這些故事排在一起看，會發現一件事：

Misner 自己最珍惜的那一則，是認識了他太太。
Paul 最珍惜的那一則，是沒有人被裁員。
來自巴貝多的 Ian Holligan 說，三年下來最大的改變是領導與公開演說的能力。

這三件事，沒有一件是任何人當初加入時想要的。

而這其實是長期投入任何一件事的通則：你為了 A 而來，最後最珍惜的往往是 B。因為 A 是你當初想像得到的東西，而想像得到的東西通常不會超過你原本的視野。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「績效結果是靠技巧，還是純粹靠運氣造成」　P215

馬克斯整本書都在對抗一種誘惑：用結果去回推能力。他的立場是，單一結果幾乎不含資訊，因為運氣可以讓一個糟糕的決策看起來很英明——書裡另一句「運氣會讓人看起來就像是有技巧」（P217）講得更白。這正是讀這一集成功故事的正確姿勢：723%、51%、每月六千美元，這些數字本身沒有告訴你任何可以複製的東西。唯一能分辨技巧與運氣的方法，是去看那個人做了什麼、做了多久、做得多規律。而這一集剛好留下了答案——參加培訓、擔任幹部、每週一對一。

本週行動

①抄 Patty 的三個動詞，不要抄她的數字：這一季你打算參加哪一場培訓、要不要接一個幹部職、每週固定約幾場一對一。把它排進行事曆，不是寫在心裡。②把分會的東西搬回自己店裡一件：Paul 搬的是心態，你也可以搬流程——固定的週會、輪流的主題分享、寫下來的目標。分會的價值不只在會場裡。③做一次白板練習：想一件你希望團隊一起達成的事，寫成一句話貼在牆上，讓每個人自己走過去簽名。主動簽的名字，跟主管宣布的政策，效果差很多。④寫下你自己的那一則：不必是數字。這一年 BNI 讓你身上改變了什麼？寫出來，你會發現它多半不是你當初加入的理由。

收束

Misner 這一集的問句其實很簡單：「你的 BNI 故事是什麼？」

而我想把這個問題稍微改一下再交回去：

不要問「BNI 給了我什麼」，問「這一年我做了什麼，讓那件事發生」。

前一個問句會得到一個數字，而數字沒辦法重來一次。後一個問句會得到一串動詞——而動詞可以。

讀別人的成功故事時，數字是拿來看的，動詞才是拿來抄的。51% 沒有告訴你任何事——「參加培訓、擔任幹部、每週一對一」才有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 106《What’s Your Story?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 5 月，其中的會員故事原刊於 BNI SuccessNet，數字與情節均為節目所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。關於樣本篩選的但書、白板作為承諾裝置的拆解，以及「看動詞不看數字」的讀法為改寫者所加，非節目原文。

EP105｜約好的事，什麼時候變成「沒再確認就自動取消」了？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 105

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集抱怨了一件小事：怎麼現在約好的事情，沒有再確認一次就自動失效了？而他隨口講的一句「這幾乎是一個會自我維持的問題」——那句話其實比整段抱怨更值得看。而且它直接跟我這一行有關。

「是不是我漏收了那份備忘錄？」

Misner 的開場是：

「我一直以來的假設是：當我跟某個人約好了一場會議、一頓早餐、一頓午餐，或任何面對面的行程，那就預設我會出現——除非我另行通知。」

而他說最近發現這個假設不安全了。

上週他接到一位朋友的緊急來電。那頓午餐是幾週前就確認過的，而對方打來似乎是不確定約還算不算數。

Misner 說他覺得這件事很有意思，因為——「他開車過來要九十分鐘，而他還沒出發，午餐還有三十分鐘就要開始了。所以我有點無奈。」

他把這個現象講得很好笑：

「我開始發現，如果你排了一個約，然後在約定的日期時間之前沒有再收到對方的消息，這就表示這個約已經被『約會小精靈』神奇又神祕地取消掉了。」

而他太太 Beth 也同一週遇到一樣的事。她替一群女士安排早午餐，五位當中有一位沒出現，理由是：

「週末都沒收到你的消息，我以為取消了。」

他自己指出了可能的來源——而那正是我這一行

Misner 接著猜了一個原因，而這一段我讀起來特別有感：

「也許這跟現在我大部分的醫師都在用的提醒電話系統有關——櫃檯的工作就是在預約前一兩天打給客戶，提醒他們醫師在某某時間等他。」

他說太太告訴他，spa 和美容沙龍現在也都這樣做。而 Priscilla 的回答很直接：

「絕對有。尤其是美髮沙龍，這我可以作證。他們一定要這樣做。」

然後 Misner 開了一個很尖的玩笑：

「那如果醫師沒有請櫃檯打來提醒、或 spa 沒有打給你，而我們就自己認定約取消了、沒有出現——你覺得他們會免收爽約費嗎？」

Priscilla：「不會，我不覺得他們會。」

機制拆解：這不是禮貌問題，是制度的外部性

Misner 用「無禮」來理解這件事，Priscilla 則歸因於資訊過載——「大家完全被排滿了、被資訊淹沒了，這是他們處理事情的方式。但這很無禮。」

兩個說法都對，但我認為 Misner 自己隨口講的另一句才是關鍵：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話來確認一切是不是還算數，於是就產生一種感覺——這個人沒打來，那大概就是不算數了。」

把這個過程寫清楚，它其實是一個很典型的外部性：

①每一家店導入提醒制度，都是理性的。爽約會空掉診間、空掉椅子，提醒一通電話成本很低，回收很高。沒有人做錯。

②但當提醒變成標準配備，「沒有提醒」就變成了一個訊號。原本沒有意義的沉默，現在被解讀成「取消了」。

③於是所有人的承諾都一起貶值了。約定從「確定」變成「暫定，待重新確認」——而這件事沒有人選擇過，它是所有人各自理性的加總。

這個診斷比「現代人比較沒禮貌」有用，因為它指出了一件事：你沒辦法靠指責來修好它。那些沒出現的人並不覺得自己失約了，他們只是在用新的規則玩。

寫給我同業的一段：提醒 ≠ 重新徵求同意

既然這個現象的來源之一就是我們這一行，那就更該把自己這一端做對。

我們不可能停掉提醒——停掉就是自己吃爽約。但提醒的寫法有兩種，而它們的效果完全相反：

A：「陳小姐您好，提醒您明天下午兩點的預約，我們會為您準備好。」

B：「陳小姐您好，請問您明天下午兩點還會過來嗎？」

A 是提醒；B 是重新徵求同意——它把一個已經做完的決定，重新打開讓對方再決定一次。而每一次重新打開，都是一次可能反悔的機會。

很多店的簡訊不小心寫成了 B，然後抱怨爽約率高。

而更前面一步的做法更有效：在預約當下就取得一個主動的承諾。不要只讓對方「嗯嗯」，而是讓他自己把時間講一次——「那我們約下週三下午兩點，可以嗎？」→ 對方說「好，下週三兩點」。這一秒鐘的差別，比後面所有的提醒都值錢，理由請看下面那本書。

而 Misner 真正想講的是分會

整段抱怨最後導向的是這個：

「BNI 的例會不也有點像一個約嗎？」

Priscilla 的補充很到位：「它就是一個約，而且是你為了一整年做出承諾的那一種——除了少數幾次缺席之外。」

而 Misner 的結論是：

「把 BNI 例會當成一場和潛在客戶、和商業夥伴的『約』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多——因為這些就是約。這些是你和你最好的引薦夥伴的約，而你不會想要錯過一場和最好的引薦夥伴的約。」

他也點出了分會層級的差別：「有這種當責感的分會——會員理解這是一個約、而且應該用對待一個好的約的方式去對待它——那些人通常是更強的商業專業人士、也更成功。」

我想補一句他沒說的：例會的特別之處在於，缺席的成本不落在自己身上。你沒去看牙醫，痛的是自己；你沒去例會，損失的是那三十九個人這一週少了一條可能的線。而正因為代價外部化了，它才需要制度來撐——這也是為什麼出席率會是分會少數幾個要被認真管理的數字之一。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這本書裡有一組實驗正是在談爽約：醫療院所把「櫃檯替病人寫下回診時間」改成「請病人自己寫下回診時間」，爽約率就明顯下降；再加上請病人口頭複述一次時間，效果更好。作者群的解釋是——被動接受的安排，在心裡不算是一個承諾；只有自己主動說出口、寫下來的，才會啟動「言行一致」的壓力。這正好給了這一集一個很實際的出口：與其在事前多打一通提醒電話（那反而會把約變成待確認狀態），不如在預約的當下多花五秒鐘，讓對方自己把時間講一次。

本週行動

①檢查你的提醒簡訊是「提醒」還是「重新問一次」：「提醒您明天兩點」和「請問明天還會來嗎」是兩種完全不同的效果。後者等於把決定重新打開。②在預約當下取得主動承諾：讓對方自己把時間講出來或寫下來，不要只讓他說「嗯嗯」。這五秒鐘比事後三通電話有用。③把自己這一端設成「約好就是約好」：你控制不了整個風氣，但你可以確保別人跟你約的每一件事都不需要再確認一次。這件事久了會變成你的辨識度。④把例會當成一場約：不是活動、不是課程，是一場你和最好的引薦夥伴之間、為期一年的固定會面。

收束

Misner 給整集下的結論是一句宣告：

「我要在此正式聲明：如果你跟我約好了，那就是確定的，除非你另外接到通知。而我認為任何一位生意人都應該是這樣。」

然後他自己笑著補了一句：「我是不會發那份備忘錄的，所以這集 Podcast 只好將就一下了。」

而我覺得這件事真正的價值在於——當整個環境的預設值都變鬆的時候，「跟你約好的事不必再確認」本身就成了一種稀缺的品質。

你不需要去改變風氣。你只需要讓認識你的人知道：跟你約的，不用再問第二次。

當提醒變成標配，「沒有提醒」就成了訊號——於是所有人的承諾一起貶值，而沒有任何人選擇過這件事。你改不了風氣，但你可以讓跟你約的事，永遠不必問第二次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 105《Did I Miss the Memo?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「制度外部性」的分析、提醒簡訊 A／B 寫法的對照，以及診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。