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EP214｜「要品質還是要人數」這次是真的取捨——而判準是：錯誤的代價由誰承擔、能不能回復

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BNI PODCAST ‧ EP 214

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員寫信給米斯納博士，提出一個很合理的建議：

「BNI 要求所有委員與幹部參加幹部訓練，而訓練一年只開幾次。我建議委員不必強制參加，這樣願意服務的人就可以直接參與，我們也能擴大未來的候選人名單。」

米斯納的回答分成三塊。第一是「漏水的桶子」：早年 BNI 沒有強制訓練，他訓練第一代幹部，請他們訓練下一代，下一代再訓練下一代——結果一年後發現，用這種方式訓練出來的幹部非常糟糕，因為知識在每一次傳遞中漏掉一部分，而當一個人拿到半桶知識時，他會開始把自己的東西填進去。

第二是他自己的故事。他在洛杉磯一家運輸公司上班的第一天，主管出差不在，人資帶他進來說：我們也不太確定你的工作是什麼，這是一個新職位。廁所在走廊底，撥九可以打外線，祝你好運，你的主管過幾天回來。他當時坐在那裡想：如果有一天我自己開公司，我一定要讓每個人有完整的到職說明，不必自己瞎猜。

第三是一個比喻：你會希望載你的那架飛機，駕駛員沒有完成訓練嗎？幹部就是分會的駕駛員。

最後他下了結論：「訓練不是為了擴大名單，是為了加深知識。要深，不要廣。」

這個結論我同意。但我想指出一件事：「要深不要廣」是一個立場，不是一個論證。它沒有告訴我們，在什麼情況下該選深、什麼情況下該選廣。而那個判準是存在的，而且很有用。

先承認：這位成員提出的是一個真的取捨

前一集我們談過假兩難——很多「A 還是 B」的問題其實兩個都能要。但這一題不是假兩難，是真的取捨，而且判準就是前一集提到的那個：這兩件事是不是在爭奪同一項有限資源？

答案是：是。它們爭奪的是成員願意投入的時間與門檻承受度。訓練要求愈高，幹部品質愈好，但願意擔任的人愈少——兩個效果都是真的，而且方向相反。

所以這位成員沒有搞錯什麼。他只是站在取捨的另一邊，而且他關心的問題（找不到人接幹部）在很多分會裡是真實而且迫切的。

既然是真取捨，就需要一個判準來決定站哪一邊。而我認為判準不是「品質重要還是人數重要」，是：

不合格者造成的錯誤，代價由誰承擔？能不能回復？

如果一位未受訓的幹部只是效率差一點——會議晚十分鐘結束、表單填得亂——那放寬要求是划算的，因為多來三個人的價值高於那點損失。

但分會幹部的錯誤不是這一種。一位不知道流程為什麼存在的訪客接待，可能讓一位訪客留下「這裡在推銷」的印象——那位訪客不會再來，也不會告訴任何人原因（前面談過：看不見的損失不會產生改正的壓力）。一位不懂審查標準的委員，可能放進一位破壞氣氛的成員，而那位成員一年會趕走兩三個好成員。

這兩種錯誤的共同點是：代價落在別人身上、分散、不可見、而且不可回復。

所以結論不是「訓練比較重要」這種價值宣示，而是一個可以檢查的推論：當錯誤的代價由第三人承擔、而且看不見時，門檻應該設高——因為市場的自然回饋機制在這裡失效了。

這個判準的好處是它可以反過來用：分會裡有些職位的錯誤是可回復、當場可見的（例如場地布置、餐點統計），那些位置就不該用同樣的門檻去卡人。把所有職位一律要求，跟一律不要求，都是沒有在思考。

飛行員那個比喻，贏得辯論的方式是繞過辯論

「你會希望駕駛你飛機的機師沒完成訓練嗎？」——這是一個很有效的修辭，我理解它為什麼被引用。但我想指出它的問題，因為這類比喻在組織裡經常被用來關閉討論。

它是不對稱的。飛行員的錯誤是立即、致命、完全不可逆的；分會幹部的錯誤是漸進、分散、大致可回復的。用一個高風險領域的類比去論證一個中低風險領域的規則，會讓那條規則顯得比實際上更不可質疑。

而這正是它有效的原因，也是它該被小心使用的原因：沒有人敢說「我覺得機師不用受訓」，所以問題就結束了——但問題並沒有被回答，它只是變得不能問。

這不代表訓練不重要。前一節的論證已經說明它重要，而且是用分會自己的條件說明的。差別在於：一個是可以被檢驗的推論，一個是讓人不敢反駁的畫面。而長期來說，靠前者維持的制度比較穩，因為當條件改變時，你還能重新計算。

普里希拉誠實說出了這個制度最大的成本

節目後段普里希拉講了一段我認為很珍貴的話，因為它是這一集裡唯一的反面資料。

她在 BNI 七年多，幾乎一直在幹部團隊裡，每半年一次，她參加過將近十四次幹部訓練。而她坦白說：「當然有些東西會重複，除非你每次都做不同的職位。」

她的辯護是：組織一直在演進，所以每次都有新東西，而且可以確保大家往同一個方向前進。

這個辯護是誠實的，但它也暴露了這個制度真正的成本：同一套要求，對第一次參加的人和第十四次參加的人，價值差距極大，而時間成本一樣。而分會找不到人接幹部的原因，往往就是那幾位最有經驗、最應該再做一輪的人，不想再坐一次同樣的課。

而米斯納對這一點的回答，是這一集最好的部分

他沒有說「重複也有價值啦」這種話。他給了一個角色的轉換：

如果你已經是第四次、第五次了，去參加是為了「支援」，不是為了「學習」。主動跟你的董事說：這是我第五次了，需要我協助的時候請叫我。

而他給的理由非常精準，值得逐字看：「新任的幹部往往不接受董事的建議。但同樣一句話從另一位成員口中說出來，會給他們完全不同的觀感。」

這裡有一個值得記住的機制：建議的說服力，取決於說話者與聽者的相似度，不只取決於內容的正確性。

董事的身分是「制度的代表」——他說的話會被聽成官方立場，而人對官方立場天然帶著折扣。資深成員的身分是「跟我一樣的人」——他說「我當年也覺得這條很煩，後來才知道為什麼」，穿透力完全不同。

所以老手重複參加的價值，從「學習」轉成了「翻譯」——把制度的語言翻譯成成員的語言。而這個角色沒有人可以取代，因為它需要的正好是「我也在這裡待很久了」這個身分。

這個轉換也解決了前面那個成本問題：如果第五次參加的人被明確賦予一個角色，那對他來說就不是重複，而是不同的工作。而分會如果想留住有經驗的幹部，這件事應該被制度化，而不是靠他自己想通。

順帶一提：訓練內容應該多講「前人怎麼搞砸的」

既然談到訓練，補一個這一集沒提、但有研究支持的內容設計建議。

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個相當實用的發現：訓練應該「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點」（P170），內容要「著重於他人過去如何犯錯」（P171）。

而多數的幹部訓練——包括我看過的大部分企業訓練——都在教正確做法：流程應該怎麼跑、表格怎麼填、順序是什麼。這種內容的問題是它很難記，因為正確做法聽起來都差不多，而且沒有情緒。

而「某某分會當年因為沒有先問訪客可不可以留資料，結果被投訴」——這種內容會被記住十年。而且它同時傳遞了規則本身和規則的理由，而後者正是傳承過程中最容易漏掉的東西。

所以一個很低成本的改善：在每一份訓練教材裡，加入三個真實的失敗案例（去識別化）。它們的教學效率會高於同樣長度的正確流程說明。

放回台灣：真正無法被取代的不是課程，是那個房間

台灣分會對幹部訓練的抗拒，主要有兩個具體原因：時間（多半排在平日白天，對自營商是直接的營業損失）和心態（我又不是要當專業幹部，做一年而已）。

而「這是規定」在台灣的說服力有限——大家會照做，但心不甘情不願，而心不甘情不願的幹部就是前面說的那種撐三個月的幹部。

我認為比較有效的重新定位是：強調那個房間，而不是那堂課。

課程內容其實是可以線上化的——錄影、手冊、線上測驗，都能達到八成效果，而且省下所有的通勤與時間成本。唯一無法被線上取代的，是同一個時間出現在同一個房間裡的、來自其他分會的幹部。

而那正好是台灣成員最想要的東西：別的分會怎麼做？他們的訪客日辦幾次？他們怎麼處理出席問題？他們的引薦數真的有那麼多嗎？這些跨分會的比較資訊，在課本裡沒有，只能在中場休息的十五分鐘裡拿到。

所以如果我來設計，我會把訓練的說法從「你必須完成訓練才能任職」改成：「這是你一年裡唯一一次，可以一次問到八個分會怎麼做的場合。」同樣的出席率，完全不同的心情——而且那句話是真的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

企業對員工的必要訓練是法定義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要的安全衛生教育及訓練，勞工亦有接受的義務。分會的訓練要求雖屬團體自治，但這個對照提醒一件事：當一項工作的錯誤會傷到別人時，訓練通常會從「建議」變成「要求」——這與本文的判準方向一致。

要求受僱者參加訓練，可能構成工時。《勞動基準法》第 24 條、第 32 條規範延長工時與工資，第 30 條規範工時紀錄。若企業指派員工代表出席分會的幹部訓練，該時段仍在指揮監督之下。

任職要件應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任。把「完成訓練」設為任職要件，最好在章程或內部規章中明定，避免日後爭議。

訓練教材受著作權保護。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 65 條規定合理使用的判斷基準。翻拍教材、轉發簡報檔、把課程錄影上傳群組，通常超出合理使用範圍。

「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」——《大腦拒絕不了的說服術》P171

正確流程聽過就忘，別人搞砸的故事會被記十年——而且它同時傳遞了規則和規則的理由。

本週行動

1. 判斷門檻要設多高，用這個問題：這個位置的錯誤，代價由誰承擔？看不看得見？能不能回復？

2. 讓重複參加訓練的老手有明確角色——他的價值從「學習」變成「翻譯」，而那個角色無人可取代。

3. 在訓練教材裡加三個去識別化的真實失敗案例，效果勝過同樣長度的正確流程說明。

4. 台灣版的說法：強調那個房間，不是那堂課——「這是你一年唯一一次能問到八個分會怎麼做的場合」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 214《Why Leadership Team Training?》（2011-07-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 216，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，訓練制度與頻率可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP209｜十項清單裡有一半是「自己說的」——而客戶真正在問的那個問題，自述回答不了

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BNI PODCAST ‧ EP 209

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集給了一份「口碑行銷的隨身彈藥清單」——十項你應該備妥、而且最好紙本與數位版都有的可信度材料：

一、滿意客戶的推薦信。二、照片（你本人、辦公室、產品）。三、主要客戶的商標。四、專業組織與會籍清單。五、常見問答表。六、你與團隊獲得的獎項或證書照片。七、你發表過、或被提及的文章。八、簡介手冊、型錄、規格表。九、能說明你事業的東西（年報、能力說明、使命宣言、公司沿革）。十、與你產業趨勢有關的文章。

他自己說這不是一份窮盡的清單。而 2011 年的細節——紙本手冊、隨身資料夾——今天多數已經不適用了。

所以與其逐項翻譯，我想做一件更有用的事：把這十項重新排序一次。而排完之後，會出現一個多數人沒注意到的問題。

依「誰是可信度的來源」重排，剛好五比五

把十項按照可信度是誰給的來分：

來自別人的（第三方驗證）：客戶推薦信、客戶商標、獎項證書、被報導的文章、專業組織會籍——五項。
來自你自己的（自述）：照片、常見問答、簡介手冊、公司說明資料、產業趨勢文章——五項。

而這兩類回答的不是同一個問題：

自述類回答的是「你在做什麼」——那是資訊。
第三方類回答的是「你可不可信」——那是驗證。

問題來了：多數人的資料袋裡，塞滿的全是自述類。

原因不難理解——自述類完全由你控制。你今天想做手冊就做得出來，想拍照片就拍得到，想寫使命宣言下午就寫完，而且可以做得很漂亮。而第三方類需要別人配合：要開口請客戶寫推薦、要徵求商標使用同意、要去投獎、要等媒體來訪。麻煩、有被拒絕的風險、而且時程不由你決定。

於是結果就是：你準備了一整袋資料，而它們全部在回答同一個問題——而客戶心裡真正在問的那一個，一份答案也沒有。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的一句話可以當成這一段的結論：「『客觀事實』才算數」（P269）。你講的關於自己的話，不管講得多好，都不是客觀事實。

而自述的可信度，這十四年來一直在下降

這個比例失衡的問題，在 2011 年就存在，而今天嚴重得多，理由很直接：

當自述的製作成本下降，自述的可信度就跟著下降。

2011 年做一本像樣的公司簡介需要設計費、印刷費、好幾週；做一個看起來專業的網站要花錢請人。那時候「看起來專業」本身就是一個訊號——因為它證明你投入了資源。

而今天，任何人都可以在一個下午產出一整套精美的簡介、網站、形象文案。製作成本歸零之後，它就不再能區分任何人。

但第三方驗證的成本沒有下降——你還是得真的服務過那位客戶、他還是得真的願意具名、獎項還是得真的評審過。所以它的相對價值反而上升了。

結論很簡單：如果你只能補一項，補第三方類的。而且不必貪多——一封具名的推薦、三個客戶的商標、一則公開評價，勝過重做一次簡介。

第三項是最被低估的，因為它不需要對方說任何話

米斯納提到「客戶的商標」時說了一句：「這一項很有意思。」他說得對，但他沒有說明為什麼。而我認為它是十項裡投報率最高的一項。

理由是：它是唯一一項「不需要對方說任何話」的第三方背書。

推薦信要客戶花時間想、花時間寫、想措辭——成本高。所以你只敢向最好的幾位客戶開口，而且拿到的內容往往很客氣、很籠統，因為他也不想花太多力氣。

而商標只需要一句「我可以把貴公司列在合作客戶裡嗎？」——對方的成本是回一個「可以」。成本低，所以答應率高很多。

而且它傳遞的訊息，是文字達不到的：

「這家公司選擇了他」，比「這家公司說他很好」更難偽造。

因為選擇是一個有成本的行為，而稱讚不是。一家公司決定跟你合作，代表它比較過、承擔了風險、付了錢。這是行為型證據；而推薦信是言語型證據，說得再好聽，成本仍然是零。

所以如果你要重建自己的可信度材料，順序應該是：行為型證據 → 第三方言語 → 自述。而多數人的順序剛好倒過來。

（但這一項有明確的法律界線，而且比多數人以為的嚴格——見下節。）

第五項的價值不在文件，在寫的過程

第五項「常見問答表」看起來最不起眼，但它有一個副產品，比文件本身值錢。

要寫出「客戶最常問我的十個問題」，你必須回想真實發生過的對話。而在回想的過程中，你幾乎一定會發現兩件事：

一、有三個問題你每次都回答得很吃力——那代表你其實還沒把那件事想清楚，而客戶每次都感覺得到。
二、有兩個問題你的答案每次都不一樣——那代表你在那件事上還沒有立場，而不一致會被解讀成不可靠。

這兩個發現，才是這個練習真正的產出。文件只是副產品。

米斯納自己觀察到一個有趣的落差：這些內容可能在你的網站上，但沒有人在跟別人講話的時候身上有這個東西。今天的版本是：它可能在你網站的某一頁，但你自己講的時候用的是另一套說法。而口頭版本才是客戶真正接收到的那一版。

形象照的功能不是好看，是「證明你為此花了成本」

米斯納對第二項有一句很輕的吐槽：他說在這個數位年代，他看到有人靠著牆壁、請配偶幫忙拍一張，就拿來當形象照——「我不太確定那是理想的照片。」

這件事的道理跟前面是同一個。形象照的功能其實不是好看，是它是一個花了成本的訊號：你為了這件事約了時間、付了錢、認真對待。

而一張隨手拍的照片傳遞的訊息是「我沒有為此花任何成本」——而人會把這個訊息延伸解讀到你的服務上。這未必公平，但它會發生。

順帶一提：他很坦白地說出了公益曝光的雙重目的

在講第六項（獎項與活動照片）時，米斯納提到他們基金會捐款給紅十字會時會拍照。而他說明理由時很直接：「一方面是讓成員看到我們在做什麼，另一方面也是建立品牌辨識度與可信度。」

這句話值得記一下，因為公益曝光是一個真實的兩難：完全不講，捐款的示範效果與監督效果就沒了；大肆宣傳，又會被質疑動機。

而承認雙重目的，比宣稱單純動機誠實。這一段他做得不錯。

放回台灣：這份清單要加一項、改一項、留一項

要加的一項：Google 評論。這是 2011 年的美國清單裡沒有、而今天台灣最重要的一項。而它剛好同時具備前面說的兩個優點——它是第三方的，而且是行為型的（那個人真的去過、真的花了時間留言）。對本地服務業來說，二十則具名評論的可信度，勝過任何一本手冊。

要改的一項：客戶商標。在台灣使用客戶名稱要格外小心。許多企業（特別是上市櫃公司、外商、公部門）的合約裡明文禁止供應商對外揭露合作關係；而未經同意使用他人商標，另有商標法上的風險（見下節）。寧可寫「服務過的產業類型與規模」，也不要冒然放上商標。

要留的一項：紙本。這一點反潮流，但在台灣是真的——傳統產業、公部門、工廠拜訪、投標場合，紙本仍然有用。不是因為對方不會上網，是因為紙本在會議桌上會被留下來、會被傳給第二個人、會被夾進資料夾裡。它的功能不是傳遞資訊，是在你離開之後繼續存在。

另外補一項台灣特有的：公司登記、統一編號、專業證照與許可字號。台灣的客戶（尤其是 B2B 與醫療、營造、金融相關）真的會查，而查得到本身就是一種可信度。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

使用客戶商標必須取得授權。《商標法》第 35 條規範商標權人的專用權，第 68 條就侵害商標權的態樣設有規定，第 36 條則列有不受商標權效力所拘束的情形（如以符合商業交易習慣的誠實信用方法，表示自己的商品或服務相關資訊）。實務上，把客戶商標放上網站或文宣前，應取得書面同意並確認使用範圍，同時注意不得使人誤認雙方的關係或合作規模。

轉載報導全文可能侵害著作權。被媒體報導是好事，但那篇報導的著作權通常屬於媒體或記者。《著作權法》第 22 條規範重製權，第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。安全的做法是放標題與連結，而不是把全文貼上自己的網站。

推薦與見證屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。

醫療領域不得以個案見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。醫療機構的可信度材料，能用的主要是機構資格、人員證照與衛教內容。

「『客觀事實』才算數。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P269

你講的關於自己的話，不管講得多好，都不是客觀事實。而當自述的製作成本歸零，它就不再能區分任何人。

本週行動

1. 把你現有的資料分成「別人說的」與「自己說的」兩堆——哪一堆比較薄，就補哪一堆。

2. 優先補行為型證據：客戶名單、公開評價。「他選擇了你」比「他稱讚你」更難偽造。

3. 寫一次常見問答十題——重點不是文件，是你會發現哪三題自己答得很吃力。

4. 要放客戶商標之前，先取得書面同意；被報導的文章放連結，不要貼全文。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 209《The Ten-Point Checklist》（2011-06-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 224、Ep 254，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，其中關於印刷品與數位工具的部分已有大幅變化；文中的重新分類與台灣調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP201｜「理財顧問是我哥，他太忙了沒空經營人脈，所以派我來」

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BNI PODCAST ‧ EP 201

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位自稱理財顧問的先生走過來——沒有名片，也答不出自己賣的是什麼。一個月後在另一場活動遇到他，這次有名片了，但職稱完全不一樣。而他給的解釋，比故事本身更值得記。

這本反過來寫的書

來賓 Tim Houston 是紐約外圍行政區的 BNI 區域董事，1996 年入會，錄音當時已經在組織裡十五年。他的書《The World’s Worst Networker》當時在 Amazon 上是暢銷書。

而他寫這本書的動機是：

「市面上有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從相反的方向來看，讓大家看看什麼不要做。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

（那句「我們這些曾經是」的自我歸類，我在 Ep391 那篇已經談過，這裡不重複。這一集的重點在分類和故事。）

共同特徵：傭兵心態

Tim 說他觀察到的共通點是一種「傭兵心態（mercenary mentality）」：

「他們去參加人脈活動、去商業團體、去展覽，而一切都是關於他們自己。他們不在乎建立關係。他們一路上燒橋，而在他們自己心裡，他們真的以為自己完成了什麼。實際上，他們只是在礙事，而且流失了大量的可信度。」

而他用 VCP 把傷害講得很具體：

「他們幾乎沒有能見度；就算原本有一點可信度，也被他們自己做的事、說的話徹底摧毀了；然後獲利度完全不存在。」

而他接下來那句診斷，才是這一集真正的重點

Tim 沒有把這些人講成壞人。他的解釋是：

「我想有一部分是因為，他們就以為人脈經營應該是那樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——而我不認為是那樣。人脈經營是一項技能，是靠時間、靠試錯、靠向別人和專家學習，一點一點累積起來的。」

我認為這個診斷比「傭兵心態」重要得多，因為它指出了那個讓人卡住的機制：

當你相信一件事是天賦，你就不會去學它。

而這正是最麻煩的地方。一個知道自己不會的人會去學；而一個以為自己天生就會的人，會把每一次失敗解釋成別人的問題——那些人太冷淡、那個場子沒料、這個行業不吃這套。

所以那些「世界上最爛的人脈經營者」，往往並不是最不努力的人。他們可能參加了最多場活動、發了最多張名片。他們只是從來沒有把這件事當成一項需要學的技能。

三個分類

Tim 把這些人分成三類：

①最不受歡迎名單——幾乎在任何人脈場合都找得到的，屬於普世級的。

②環境型災難——通常只出現在一兩種特定的場合或環境裡。

③網路亡命之徒——「隨著社群網路出現，這些人在線上『經營人脈』時的行為，跟他們真實生活中的樣子非常不同，而他們把自己的可信度徹底摧毀了。」

第③類在 2011 年是新現象，而它在今天只有更嚴重。當年講的是論壇和早期的社群網站；現在是 LINE 群組、社團、限時動態、留言區。

而 Tim 點出的機制值得記住：問題不是「線上行為不好」，是「線上跟線下不一致」。一個在例會上溫和有禮、在群組裡尖酸刻薄的人，摧毀的不只是線上形象——他讓所有人重新評估線下那個版本是不是演的。

案例一：外包型人脈經營者

Tim 說這是「最不受歡迎名單」裡的一位，故事發生在 2000 年代初。

在一場活動上，一位先生走過來說自己是理財顧問。而他沒有名片，並且對自己號稱在賣的服務一無所知。（Tim 特別補了一句：現場還有大概十五、十六位其他的理財顧問。）

Tim 想說那就問問看吧。結果那是一家他沒聽過的小公司，而對方的反應是——把他轉給別人：「你打電話給他們，直接跟他們拿資料。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。他開玩笑地提起上次對方沒帶名片。這次有名片了——但職稱完全不一樣。

Tim：「我以為你是理財顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。那次我沒跟你說實話。是這樣的——理財顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定派我去參加那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 把它推廣成一個更常見的版本

他說外包本身是中性的，大公司小公司都在外包。但有些人試圖外包自己的人脈經營，而做法通常是他說的「旋轉門式的人脈經營」：

「他們這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人去。結果沒有人有機會跟他們建立關係。」

而他給的原理只有一句，但這句話是整集的核心：

「人是跟人建立關係的，不見得是跟企業。」

這件事在台灣也一模一樣。銀行、保險、建設公司常常輪流派人出席商業場合，帳面上「出席率」很漂亮，實際上等於沒有人在場——因為第三次見面的時候，你面對的又是一張新的臉。

而這也是為什麼分會的職業別是掛在一個人身上，不是掛在一家公司身上。

案例二：遊蕩者

第二個例子 Tim 叫做「遊蕩者（the wanderer）」，也是真實故事。

那個人到處去參觀各個 BNI 分會的例會，從來沒有加入過任何一個，而他以為這樣就能拿到很多生意。

Tim 說：「這是一個從一個團體跳到另一個團體、從來不種下任何種子、也從來不扎根的人。他以為光是出現，就會有生意。」

（這件事的後續在書裡：故事從 2000 年開始，而結局發生在 2005 年。）

而 Misner 給了他自己的稱呼：「我把那種人叫做遊牧型人脈經營者。」

這個案例跟 Ep130 那棵被反覆連根拔起的柑橘樹是同一件事——差別只在於，遊蕩者連種都沒種下去過。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「成功須苦幹，天才不是天生的」　P013

艾瑞克森用三十年的研究拆掉的，正是 Tim 說的那個誤會：「天生就會」這件事，在幾乎所有領域都不成立。而他特別強調這個迷思的殺傷力不在於它是錯的，而在於它會阻止人開始練習——書裡另一句寫得更狠：有人「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄」（P279）。而這一集講的是這個迷思的另一面：相信自己天生就會的人，同樣不會去練。所以「世界上最爛的人脈經營者」和「覺得自己不擅長社交所以不去」的人，其實犯的是同一個錯——他們都把一項可以學的技能，當成了一種與生俱來的體質。

本週行動

①檢查你是不是在「外包」：如果你的公司輪流派人出席同一個場合，那等於沒有人在場——因為第三次見面時，對方看到的又是一張新的臉。派固定的一個人。②對照線上與線下的自己：在群組裡的語氣，跟你在例會上的樣子一致嗎？不一致的話，摧毀的不只是線上形象。③把「我不擅長」跟「我還沒學」分開：這是一項技能。相信它是天賦的人——不管是覺得自己有還是覺得自己沒有——都不會去練。④不要當遊蕩者：光是出現不會有生意。種下去才會。

收束

那位替哥哥出席活動的先生，其實做了一件很合理的事。

從公司管理的角度看，這是標準的分工：哥哥的時間比較貴，那就派一個時間便宜的人去做「認識人」這件事，把省下來的時間拿去服務客戶。

而它之所以失敗，是因為那個分工建立在一個錯誤的假設上——以為「認識人」是一個可以跟「懂你在賣什麼」分開的動作。

而當你把這兩件事拆開，走進房間的那個人就只是一個沒有內容的接觸點。他收得到名片，但他給不出任何東西。

而更慘的是——他還替他哥哥留下了一個印象。

相信這是天賦，你就不會去學它。所以「世界上最爛的人脈經營者」，往往不是最不努力的人——他們只是從來沒有把這件事，當成一項需要學的技能。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 201《World’s Worst Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Houston，BNI 紐約外圍行政區區域董事、《The World’s Worst Networker》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個分類、外包型與遊蕩者的故事均為節目原文所述；該書撰稿者包括 Bob Burg、Susan RoAne、Robyn Henderson、Michelle Donovan 與 Ivan Misner。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「相信是天賦就不會去學」的推論與台灣的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP199｜「手寫信理論上比較好——但如果你根本不會去做，那它就不比較好」

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BNI PODCAST ‧ EP 199

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

參加完一場大型活動，口袋裡一疊名片，然後呢？這一集講的就是這個問題。

米斯納博士的做法是：當場在名片背面寫下剛剛聊過的一件事（他也提醒某些文化認為在名片上書寫是失禮的，要注意差異，而多數場合先問一句「介意我在背面寫個註記嗎」就可以了）。回去之後把名片分成兩堆——A 是近期可能成為客戶或引薦夥伴的人，B 是比較遠的。A 組要在幾天內追蹤、約一杯咖啡；B 組寄一封簡短的訊息，把門留著。

而他在中間講了一句很重的話，然後又在最後跟普里希拉的對話裡講了另一句更有用的。我想從那兩句開始。

「不是在幫他，就會被當成推銷」

談到跟 A 組的第一次見面時，米斯納說：你要見面、要了解他、要談你們可以怎麼互相幫忙——重點是你可以怎麼幫他。然後他加了一句：

「任何不是在設法幫助他們的動作，一般都會被當成推銷電話，而不是關係建立的接觸。」

這是一個很強的二分法，而它值得認真對待，因為它有一個關鍵的特徵：

分類是由接收方做的，不是由你的意圖做的。

你可以真心覺得自己只是在「保持聯絡」「交個朋友」「分享一些資訊」。但對方的判斷規則很簡單，而且幾乎是自動的：這則訊息裡，有沒有一樣東西是給我的？沒有，那你就是來要東西的——即使你這次還沒開口。

所以任何追蹤訊息都可以用一個很簡單的方法檢查：

把所有關於你自己的句子刪掉，看看還剩下什麼。

如果刪完之後只剩下「很高興認識你」，那這封信的內容是零，而對方會把它歸類成「開場白」，然後等你講真正的目的。而如果刪完之後還剩下一則對他有用的資訊、一個他可能想認識的人、一份他提過但找不到的資料——那它就不是推銷，不管你有沒有附上自己的介紹。

「如果你根本不會去做，那它就不比較好」

節目後段，普里希拉提出一個實際的異議：手寫卡片理論上比較好，但現在很多名片上根本沒有地址；而 email 至少留得下紀錄，好追蹤。

米斯納同意手寫理論上更好，但接著說了整集最有用的一句話：

「問題是，如果你不會去做，那它就不比較好。」

而他對自己的分析也很誠實：他說他不擅長手寫信——因為他會自我編輯、字不好看、寫到一半想改又不能塗掉，只能重寫，所以他覺得很挫折。

請注意這不是懶惰的自白，是一個相當準確的自我觀察：那個媒介跟他的工作方式不合。一個會反覆修改文字的人，用不能修改的媒介，痛苦是必然的。

而這句話可以推廣成一條我認為非常重要的原則：

一個你不會執行的最佳做法，劣於一個你會執行的次佳做法。

而多數的自我改善之所以失敗，正是因為我們總是選理論上最好的那個版本——最完整的表格、最理想的頻率、最正式的做法——然後在第三週放棄，接著因為放棄而產生罪惡感，最後連次佳的版本也不做了。

《剛剛好的完美主義》裡有一句話正好對應：「懂得調節完美主義施展的時機」（P064）。而追蹤名片這件事，恰恰是不該施展完美主義的地方——因為它的價值幾乎全部來自有沒有做，而不是做得多好。

所以選方法時，要把自己的實際性格算進去：你會不會拖？你討厭打字還是討厭手寫？你是不是那種會為了「寫得不夠好」而乾脆不寫的人？誠實回答之後選一個你真的會做的版本，然後接受它不是最好的。

那套 A/B 分類，用錯了分類的依據

現在講這一集我認為需要修正的部分。

米斯納的分類標準是「他對我的潛在價值」——A 是近期可能成為客戶或引薦夥伴的，B 是比較遠的。

而這個標準有一個系統性的問題：你在活動當下對一個人價值的判斷，準確度非常低。

你憑什麼判斷？十分鐘的對話、他的行業別、他名片上的頭銜。而前面某一集談過那位只賣工業燈泡的成員——連 BNI 的創辦人本人都判斷錯了，還當面勸他不要加入。

有趣的是，米斯納自己在這一集的最後把這個問題講出來了：那些既不可能成為客戶、也不在能引薦你的行業裡的人怎麼辦？他的回答是——「你永遠不知道別人認識誰。」所以還是要回一封。

但這等於承認了：那個分類標準本身不可靠。

所以我建議換一個依據。不要按「他對我的價值」（你估不準），按「我對他的印象」——因為那是你確實知道的東西：

A：我記得我們聊了什麼具體的事。
B：我只記得他的行業或公司。
C：我完全想不起來這個人。

這個分類法有一個巨大的優點：它直接告訴你下一步該做什麼。

A 組可以寫一封具體的信（提到你們聊過的那件事），而具體是追蹤訊息唯一有效的成分。
B 組只能寫一般性的問候，效果有限，但成本也低。
而 C 組是最有價值的一組——不是因為那些人，是因為它在告訴你：那天你根本沒有真的在跟人聊天。

如果一場活動之後，你的 C 組佔了三分之二，那麼問題不在追蹤，在現場。而這是任何按「價值」分類的方法都測不出來的東西。

名片堆是一個看得見的待辦事項——而這件事已經消失了

這一集的具體做法（在名片背面寫字、分成兩疊、寄實體信）今天多半不適用了。但我想指出一個因此而產生的新問題，而它比原本的問題更難處理：

一疊名片是一個看得見的待辦事項。它在你的口袋裡、在你的桌上、在你的包包裡，每次看到都會提醒你「這件事還沒處理」。

而今天的版本是：你加了對方的通訊軟體，然後什麼都沒發生。而那個未處理的狀態完全隱形——它安靜地躺在通訊錄裡，不會提醒你、不會佔空間、不會讓你感覺不安。

數位化把「未處理」這個狀態變成看不見的了。

而這正是為什麼很多人加了幾百個好友卻從來沒有下一步——不是因為不重視，是因為沒有任何東西在提醒他們。

所以修正的方向很明確：人工造一個看得見的暫存區。最土也最有效的做法是——活動結束後，把當天加的人全部拉進一個命名為「待追蹤」的標籤或群組；處理完一個就移出去。你需要的不是提醒功能，是一個會讓你不舒服的清單。

放回台灣：加了 LINE 之後那段沉默，才是真正的問題

台灣的版本是這樣的：活動現場加了 LINE，雙方各自傳一個貼圖，然後——沉默。

而沉默的原因不是不重視，是不知道要說什麼。傳「你好，很高興認識你」感覺很空；傳自我介紹又太像推銷；於是想著「改天再說」，而三個月後你再傳訊息，對方已經不記得你是誰了。

解法就是前面那個檢查標準的正面版本——當天就傳，而且傳一樣他用得上的東西：

「剛剛聊到你在找做包裝的，這是我合作過的一家，可以參考看看。」
「你提到的那個補助案，我剛好有連結，附上給你。」
「今天聊得很開心。你說到某某問題，我認識一位在做這個的，如果你需要我可以幫你問。」

三句話都符合同一個規則：刪掉關於自己的句子之後，還剩下東西。而它們都可以在活動結束走回停車場的路上傳完。

另外一個台灣的實務調整：當場在名片上寫字，在台灣仍然有點尷尬（日本、韓國更嚴重，名片被視為對方的分身）。而現在有一個更好的替代做法——用手機拍下名片，直接在照片或聯絡人的備註欄打字。同樣達到目的，而且不會有人不舒服。

順帶一提：email 留下紀錄，這件事有法律上的實益

普里希拉提到 email 的一個優點：「你至少有一份你說過什麼的紀錄。」她講的是方便追蹤，但這句話還有另一層價值。

商業往來裡，誰在什麼時候說了什麼經常是後續爭議的核心。而書面的往來紀錄——email、通訊軟體的對話——在舉證上遠優於「我記得我當時有講」。

所以在追蹤與後續洽談時，有一個很值得養成的習慣：電話或面談之後，補一封簡短的信，把談定的事情寫下來。「今天談的內容我整理一下：時程是……、金額是……、下一步是……。如果有理解錯誤請告訴我。」

這封信的成本是三分鐘，而它同時做到三件事：確認雙方理解一致、展現你的專業、以及留下一份紀錄。而在多數爭議裡，有紀錄的那一方處境好得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把名片輸入資料庫，是「蒐集」與「處理」。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由，第 20 條規範利用行為。交換名片的目的通常是「聯絡」，把它建檔並用於後續的行銷推播，屬於利用；而第 20 條第 2 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止，第 3 項要求首次行銷時提供拒絕的方式。

群發與個別聯絡的法律待遇不同。個別的追蹤訊息通常落在原本的聯絡目的內；把整疊名片匯入名單做定期群發，性質就不一樣了。《個人資料保護法》第 8 條另有蒐集時的告知義務。

書面紀錄有舉證上的價值。《民法》就意思表示、要約與承諾設有規範，而爭議發生時，能否證明「當時談定了什麼」往往決定結果。會後補一封確認信，成本低而實益高。

追蹤若導向線上成交，另有解除權。《消費者保護法》第 18 條規範通訊交易的告知義務，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用。

「懂得調節完美主義施展的時機。」——《剛剛好的完美主義》P064

追蹤這件事的價值幾乎全部來自「有沒有做」，而不是做得多好。一個你不會執行的最佳做法，劣於一個你會執行的次佳做法。

本週行動

1. 檢查你的追蹤訊息：把所有關於自己的句子刪掉，還剩下什麼？剩零，那就是一通推銷電話。

2. 改用「印象」分類：記得聊過什麼／只記得行業／完全想不起來。第三類最多的話，問題在現場不在追蹤。

3. 人工造一個看得見的待追蹤清單——數位化讓「未處理」變隱形了，你需要一份會讓你不舒服的名單。

4. 電話或面談之後補一封確認信：三分鐘，同時確認共識、展現專業、留下紀錄。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 199《Sorting Out Who’s Who》（2011-04-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 202、Ep 212，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，其中關於實體名片與郵寄的部分已有大幅變化；文中的分類法修正與台灣調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP197｜看手機的傷害不在你分心——那是你的損失；而在你公開宣告了一個排序

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BNI PODCAST ‧ EP 197

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士自己說這一集會捅蜂窩。主題是：開會的時候可不可以看手機。

他的論證是一個替換：如果你正在跟你最大的客戶開會，簡訊進來，你會停下來回嗎？講到一半電話響了，你會接嗎？當然不會，那太失禮了。那為什麼在人脈聚會裡就可以？

他的結論很硬：把手機關掉，不是靜音，是關機。而他補了一句——「我經營一個全球性的組織，我進分會之前把手機關掉。如果我做得到，多數生意人應該也做得到。」

這一集是 2011 年錄的，而手機在這十四年裡變成了完全不同的東西。所以我想做兩件事：把他講對的機制講得更精確，然後誠實地更新那條規則——因為「關機」對今天的很多人已經不切實際了。

傷害不在分心，在你公開了一個排序

關於看手機，最常見的辯護是「我可以一邊聽一邊看」。而反駁通常是「不，你不能，人類無法真正多工」。

但我認為那個辯論走錯了方向，因為就算你真的能一心二用，問題也還在。

米斯納自己講出了真正的機制，只是沒有把它命名：他說看手機「等於在對你的人脈夥伴大喊，你不在乎他們要說什麼，因為你現在有更重要的事要做，這場會議對你的價值沒有那麼高。」

請注意這裡的動詞是「大喊」——這是一個關於訊號的描述，不是關於注意力的描述。

所以精確的說法是：

看手機的傷害，不在於你分心（那是你自己的損失），而在於你當眾宣告了一個排序（那是別人的損失）。

你認為此刻有什麼比眼前的人更重要——這個排序本來是隱形的，每個人心裡都有，而且不必說出來。而手機把它公開展示了。

這個理解有兩個實際的後果。

第一，「我能一心二用」不是有效的辯護。就算你真的聽進去了每一個字，那個訊號還是發出去了，而別人接收到的是訊號，不是你的內在狀態。

第二，也是比較不舒服的：把手機收起來，並不會改變那個排序。它只是不再公開展示。所以真正的問題其實是——這場會議在你心中排第幾？如果答案很後面，那手機只是症狀，而你該處理的是要不要繼續來。

《美好人生》裡有一句話很適合放在這裡：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。而在商業場合，它是尊重最基本的形式。

震動模式是最糟的設定，而它剛好是多數分會的規定

普里希拉在節目裡講了一段很誠實的自白：

「如果它震動，而我看到有東西在等我，我的好奇心就會贏。我就分心了。」所以她的結論是：要完全關掉，假裝它不存在。

而她在節目最後補了一句更值得注意的話：她們分會的主席要求大家調震動，但她覺得應該直接要求全部關機。

我認為她是對的，而理由可以講得更精確：

震動模式同時拿到了兩邊的缺點。

它保留了通知（你知道有東西進來了，注意力被拉走），卻拿掉了處理的可能（你不能當場回）。於是它創造出一個懸而未決的狀態——而懸而未決是最消耗注意力的一種狀態，因為大腦會持續在背景執行「那是什麼？重不重要？要不要現在看？」

所以「調震動」這個看似折衷的規則，實際上是三個選項裡最差的一個：

全部關掉——沒有通知，沒有懸念，注意力完整。
直接看——處理完，懸念消失（但發出了那個訊號）。
震動——有懸念、不能處理、而且你還是分心了。

而多數分會的規定剛好是第三個。如果你的分會現在的規則是「請調震動」，這一集提供了一個很好的理由去改它。

「萬一我太太要生了」——這種反駁的形式值得認得

米斯納說他寫這個主題的部落格時，收到的反駁裡最常見的就是：「萬一你太太要生了呢？」

而一位讀者的回應很妙：「我五十歲了，我從來沒有跟一個『太太在開會途中進產房』的人同處一室過。」

米斯納接著點出了關鍵：「當然，非常特殊的例外是可以理解的。但問題是，特殊的例外會變成常態——人們會開始想出一大堆接電話的理由。」

我想把這種反駁的形式指出來，因為它在各種組織的規則討論裡到處都是：

它用一個發生機率極低、但道德重量極高的情境，去攻擊一個關於常態的規則。

而它之所以有效，是因為沒有人敢說「就算你太太要生了也不准接」。於是提出的人贏了那一回合——而他真正想要的，其實是那百分之九十九的其他情況也一起被放行。

辨識的方法很簡單：如果一個反例的發生機率極低、而且它的道德重量極高，那它多半不是在論證，是在爭取豁免。

而正確的回應不是去否認那個例外（你否認不了，而且不該否認），是把它明確地制度化：

「今天有緊急狀況需要待命的人，請開會前跟主席說一聲，並坐在靠門的位置。」

這一句話同時做了三件事：承認了例外是真的、給了它一個正當的處理管道、而且——最關鍵的——它讓例外變成需要事先宣告的東西，於是它就不能再被用來當作事後的萬用藉口。

把例外寫成規則，例外就不會侵蝕規則。

誠實地說：2026 年的「關機」對很多人不切實際

現在講這一集需要更新的部分，而我認為只是附和「就是要關機」對讀者沒有幫助。

2011 年的手機，主要是通訊工具。關掉它，你就是暫時收不到電話和簡訊，僅此而已。

而今天的手機是行事曆、門禁卡、付款工具、文件、筆記本、相機、身分證明。更重要的是——有些人的工作本質上就是即時的：接單派工、客服、值班的醫療人員、單人公司的老闆。對這些人來說，「開會一小時完全失聯」不是禮貌問題，是營運風險。

而如果一條規則要求人們做不到的事，結果不是大家照做，是大家表面同意、私下違反，然後整條規則失去效力——連原本做得到的人也不再認真看待它。

所以我建議把規則從「關機」改成一組更精確、也更做得到的版本：

一、手機不放在桌上。放在包包裡或口袋裡。這一條可能比關機更重要，因為放在視線內的手機，即使完全沒有動靜，也會降低對話的品質——這是相關研究普遍報告的現象，而每個人憑經驗也知道它是真的。

二、真的需要待命的人，坐靠門的位置，有事走出去處理。

而第二條是關鍵，因為它處理的正是前面說的那個機制：

「走出去」這個動作，把私人的中斷跟公開的宣告分開了。

你仍然處理了你的事情——沒有人要求你犧牲你的生意——但你沒有在所有人面前展示那個排序。而且更有趣的是：站起來走出去，比低頭滑手機更禮貌，即使它更顯眼。因為前者傳達的是「我有一件必須處理的事」，後者傳達的是「你們沒那麼重要」。

放回台灣：LINE 是工作工具，這件事讓規則更難訂

台灣有一個結構性的差異，讓這條規則比在美國更難執行：在台灣，通訊軟體是工作工具，不是社交工具。

客戶用 LINE 下訂單、問價格、改規格、催進度，而且期待即時回覆。所以「一小時不看手機」對很多台灣的中小企業主來說，代價是真實的——可能是一張單子。

而這造成了一個很台灣的現象：會議中看手機的頻率非常高，而且沒有人會抗議。大家都在做，所以都不好意思說。

但「沒有人抗議」不等於「沒有代價」——它只是把代價變成隱形的：每個人都在心裡默默扣分，而沒有人會告訴你。這跟前面某一集談過的「看不見的損失」是同一件事。

所以台灣可行的版本，我認為就是前面那兩條：桌上不放手機、要處理就走出去。它不要求任何人犧牲生意，但它把最傷的那個部分（當眾滑手機）拿掉了。

而如果要讓它真的被執行，有一個很有效的做法：主席自己先做，而且說出來。「我今天有一個案子在等回覆，如果我中間走出去，不好意思。」——一句話，同時示範了規則、正當化了例外，而且比任何宣導都有說服力。

而手機在會議室裡最大的風險，其實不是失禮

最後我想補一個 2011 年的節目完全沒有談到、但今天嚴重得多的問題。

在一個大家都在講自己客戶、自己案子、自己遇到的困難的場合裡，每一支手機都是一台隨時可以錄音錄影的設備。

而這在台灣不只是禮貌問題，是有刑責的問題（見下節）。更常見、也更容易發生的是：有人拍了會議照片發到自己的社群，而照片裡有其他成員的引薦單、白板上的客戶名稱、或者不想被拍的人。

所以除了前面兩條規則，我建議分會再加一條：要拍照請先說；要錄音一律不行。成本是一句話，而它處理的風險比失禮嚴重得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意錄音錄影可能構成犯罪。《刑法》第 315 條之 1 規定，無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，處刑罰；第 315 條之 2 就散布、播送或販賣該內容另有規定。分會會議屬於非公開的場合，未經同意的錄音錄影風險是真實的。（自己為當事人的談話錄音，法律評價與竊錄第三人談話不同，但仍應審慎，並注意後續使用的界線。）

會議照片上傳前要注意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用；《民法》第 18 條、第 195 條保護肖像等人格權。照片中若出現引薦單、客戶名稱或不願入鏡的成員，上傳前應先取得同意。

會議中談到的內容可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。用手機拍下白板或簡報再轉傳，是很容易發生、也很容易出事的動作。

要求員工「待命」可能涉及工時認定。若雇主要求員工於特定時段保持手機暢通、隨時回應，該待命時間是否計入工時，實務上須依《勞動基準法》第 30 條以下關於工時的規定與具體情形判斷。這也提醒我們：「隨時要能聯絡上」對受僱者而言不是理所當然的義務。

「注意力是愛最基本的形式。」——《美好人生》P151

而在商業場合，它是尊重最基本的形式。看手機真正的代價不是你漏聽了什麼，是你當眾公布了一份排序。

本週行動

1. 把分會規則從「請調震動」改成「桌上不放手機」——震動是三個選項裡最差的一個。

2. 給例外一個正當管道：需要待命的人事先告知、坐靠門、有事走出去處理。

3. 主席自己先示範並說出來——「我今天可能要中途離席一下」，勝過任何宣導。

4. 加一條：要拍照請先說，錄音一律不行。這一條處理的風險比失禮嚴重得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 197《Mobile Phones in BNI Meetings》（2011-03-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，行動裝置的角色已大幅改變，本文已就規則的可執行性另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP195｜「一年後你說 Wow」的真正機制——它把評分權交給了對方；但他有一句話說錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 195

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是馬克·葛斯登博士——臨床精神科醫師出身，後來成為 FBI 人質談判訓練師，著有《先傾聽就能說服任何人》。他第三次上這個節目。

他提出的練習叫做「規劃一個不凡的年度」。做法是：想像一年、三年或五年後的某個週一早上，你醒來，環顧你的工作、事業、家庭，然後說出一聲「Wow」。他說，當你要人這樣做的時候，他們對自己的目標會突然看得清楚很多。

把它套用在分會上，那個「Wow」會長成這樣：你去開會，什麼都不必開口要，引薦自己朝你來。

而他把同一個練習縮小到一場會議的尺度：去見人之前，先問自己——「等我離開之後，什麼會讓對方說『哇，這場會面真值得』？」

這一集有很多好東西，但也有一句話說錯了，而那句錯話正好是最容易被抄走的那一句。我們一件一件來。

這個練習真正的機制：它把評分權交給了對方

「想像未來的自己說 Wow」聽起來像一般的正向想像練習，但它做的事其實比那個精準得多。

先看一般的目標設定長什麼樣：「我今年要成交三十件」「我要每週約兩場一對一」。這些句子有一個共同結構——主詞是我，動詞是我做的事，評分的人也是我。

而這種結構的問題在於，它是封閉的：我做完了我列的事，我就可以宣告成功，即使什麼都沒有真的改變。這也是為什麼那麼多人年底回顧時，明明每一項都打勾了，卻沒有那一聲「Wow」。

葛斯登的問法把這個結構整個翻轉過來。「等我離開之後，什麼會讓『對方』說值得？」——主詞變成對方，評分的人也變成對方。

而這一換，有三個立即的後果：

一、成功變得不可自我認證。你不能靠「我很努力」通關，因為努力不在對方的評分表上。

二、你被迫先弄懂對方要什麼。因為要預測對方的評分，你必須先知道他在乎什麼——而這件事本身就已經是那個答案的一半。

三、它是可驗證的。你可以事後知道自己猜對了沒有——對方回訊的速度、他有沒有主動約下一次、他有沒有把你介紹給別人。

所以這不是一個激勵練習，是一個把成功的定義權從自己手上移交出去的動作。而它之所以有效，正是因為那個交出去讓人不舒服。

「你懂它、你懂我們、你懂我」——這三層的成本是遞增的

葛斯登說，會讓人說出「Wow」的，是三件事：

「你懂它」——你懂我的處境、我的機會、我正在面對的東西、我這一行正在發生什麼。
「你懂我們」——你懂我們公司的文化、我們的限制、我們得處理的那些事。
「你懂我」——他說這一層才是真正的關鍵：我對你敞開了，這已經不只是一場交易性的對話。

這三層值得拆開看，因為它們的取得成本完全不同，而多數人卡在第一層就以為自己做完了。

「懂它」可以靠功課取得。對方的產業、市場、法規變動、常見痛點——這些今天查半小時就有，而且查得到的東西，別人也查得到。所以第一層雖然必要，但它的稀缺性已經接近零。

「懂我們」必須靠對話取得，因為公司內部的限制與文化不會寫在網路上。這一層需要對方願意告訴你，所以已經需要一點信任。

「懂我」則必須靠對方主動揭露才能取得——而且揭露的內容通常對他自己不利（我的焦慮、我卡住的地方、我不敢說的打算）。

所以這三層其實是一條揭露成本遞增的階梯，而這也解釋了一件常見的事：為什麼有些人做了很多功課、談得很專業，關係卻始終不會深。因為他們把全部力氣花在成本最低、也最不稀缺的那一層。

《美好人生》的說法可以放在這裡：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136）。注意是「經驗」，不是「資訊」。

他說錯了一句話，而且那句正好最容易被抄走

節目最後，葛斯登解釋「目標」和「成果」的差別。他說：目標常常是你朝著未來射出的一支飛鏢，建立在一廂情願之上；而成果是有前置條件的——

「不凡的成果之前，是不凡的行為；糟糕的成果之前，是糟糕的行為。」

前半句是對的、而且有用。但後半句是錯的，而且錯得危險。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫得很清楚：「行為×機率＝結果」（P143）。而由此推出的那一句更關鍵——「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

也就是說：好的行為配上壞的運氣，會產生壞的結果；壞的行為配上好的運氣，會產生好的結果。而這兩種情況在真實世界裡都很常見。

那麼「糟糕的成果來自糟糕的行為」這句話錯了會怎樣？它會產生一個具體的、代價很高的錯誤：

你會在一個做對了但沒成的做法上，做出錯誤的修正。

一位夥伴用了正確的方式經營一位客戶，結果對方因為預算被砍而沒有成交。如果你相信「壞結果必然來自壞行為」，你就會去改他的做法——而你改掉的，是一個原本正確的做法。這種修正比不修正更糟，因為它會系統性地把對的方法從組織裡淘汰掉，而且淘汰得毫無察覺。

所以正確的版本應該是：不凡的成果需要不凡的行為，但不凡的行為不保證不凡的成果。而你能控制的只有前者，所以你該做的仍然是前者。

這個修正版本聽起來比較沒力，但它是真的——而只有真的東西，才禁得起在一次失敗之後繼續執行。

逆推：而「原因通常不在結果附近」

米斯納在節目中補了一個很實用的問法：「看你想去哪裡，然後逆向工程回來——你是怎麼到那裡的？」葛斯登完全同意，並且建議把它縮到一場會議的尺度來練。

但逆推有一個關卡，而劉潤剛好寫過：「只有理解了抽象的時間維度的存在，你才會明白：原因通常不在結果附近。」（《底層邏輯2》P138）

這句話對逆推是一個必要的警告。多數人逆推的時候，只往回推一步就停了。「為什麼大家會給我引薦？因為我在會議上表現好。」——但真正的原因幾乎不在那裡。它在半年前你替某人擋掉的一個麻煩、在你記得對方小孩考試的那次追問、在你連續四十週準時出席累積出來的那個「這個人很穩」的印象。

所以逆推要有用，就必須推得夠遠。一個好的檢驗是：如果你推出來的原因，全部發生在結果前兩週之內，那你大概推錯了。

「你到底怎麼了？」——他自己標了但書，而那個但書常被刪掉

葛斯登分享了一個具體技巧：談話中如果你能停下來、看著對方的眼睛，說一句「你最近到底怎麼樣？」——但要像你真的在乎那樣說，而且是因為你真的在乎才說。他強調：不要因為想把對方推進成交而問。

而他自己加了一個但書，我認為那個但書比技巧本身重要：

「有些人會覺得不自在，但我可以，因為我受過臨床精神科的訓練。」

這句話在被轉述的時候，幾乎一定會被刪掉——因為它讓技巧變得沒那麼好用。但它是這一集裡最誠實的一句。

為什麼受過訓練才做得到？因為這個問題的風險不在問，在問完之後。如果對方真的回答了——說出財務的困難、婚姻的裂痕、健康的問題——那麼你就必須接得住。而「接得住」需要的能力，跟「問得出」完全是兩回事。

接不住會發生什麼？對方揭露了一件對自己不利的事，而換回一個尷尬的沉默或一句「加油」。這比從來沒問更糟，因為對方會後悔自己說了，而後悔會直接關上那扇門，通常不再打開。

所以我建議一個安全版本：如果你沒把握接住重的答案，就不要問開放到底的問題，改問一個有邊界的。「最近最讓你煩的是工作上哪一塊？」——它一樣是真誠的關心，但它預先框定了範圍，對方不會被引導到你處理不了的地方去。

《隨他們去》裡有一句話值得配在這裡：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要」（P250）。多數人問完之後失敗，是因為忍不住開始給建議。

「對他的孩子好，他一輩子不會忘記」——這一條在台灣要特別小心

葛斯登引了一句老話：「你替一個人做一件事，他會謝謝你；你替他的孩子做一件事，他永遠不會忘記你。」

這句話在人性上是準的。但它在實際操作上有一個高風險區，而台灣的商業環境尤其明顯——因為「對他的家人好」跟「對他的家人送禮」之間，界線非常容易滑過去。

兩者的差別在哪裡？我認為判準是：你做的這件事，是不是「只有你能做」而且「不能折算成錢」？

替對方的孩子引薦一位你認識的老師、在對方孩子準備升學時分享你走過的經驗、記得對方父親開刀而在術後問一句——這些的價值來自你這個人，折不成現金，也沒有對價的味道。

而送禮券、送高價禮品、招待家人旅遊——這些可以直接標價，而可以標價的東西，一旦對方的身分敏感，性質就會改變。他不再是「不會忘記你」，而是「欠你」，甚至是「不能收」。

放回台灣：把「Wow」寫成一句別人會講出口的話

這個練習要在分會裡真的產生作用，我建議加上一個限制條件：你的「Wow」必須寫成一句別人真的會說出口的話，而且不能是你替他寫的漂亮話。

壞的寫法：「一年後我在分會建立了良好的信任關係。」——這是自我描述，沒有人會這樣講話。

好的寫法：「一年後，會有人在別的場合對第三個人說：『這件事你去找韋翔，他真的會處理。』」——這是一句具體的、會被說出口的話，而且它的成立與否，你事後查得到。

這個差別看起來只是修辭，但它決定了這個練習有沒有用：能被說出口的句子，才會有人真的去說；而寫成報告語言的目標，一年後不會留下任何痕跡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對公務身分者的餽贈有明確禁區。《貪污治罪條例》第 11 條規定對公務員關於違背職務或不違背職務之行為行求、期約、交付賄賂或其他不正利益者，均有刑責；《刑法》第 122 條亦有相應規定。行政院《公務員廉政倫理規範》就受贈財物、飲宴應酬、請託關說設有標準與登錄程序。若你的往來對象具公務身分，或所屬單位為公營事業、學校、醫療院所，「對他的家人好」這件事必須改用完全不涉財物的方式進行。

對私人企業的採購決策者也有規範。《公平交易法》第 23 條禁止以不正當提供利益的方法，使競爭者的交易相對人與自己交易；情節嚴重者，交付利益予他人之受託事務處理者，另可能涉及《刑法》第 342 條背信罪的共犯評價。

他人家庭資訊的蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由。對方的家庭狀況、子女就學、健康情形，宜由對方主動告知，不宜主動打聽或轉述給第三人。

「傾聽對方的痛苦」不等於可以評估或處理。《醫師法》第 28 條就未取得合法醫師資格執行醫療業務設有處罰；《心理師法》就心理諮商、心理治療業務亦有專業資格規定。在商業關係中傾聽對方的壓力與情緒是關心，但不應轉為診斷、評估或治療性的建議。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

所以「糟糕的成果來自糟糕的行為」是錯的。你能控制的只有機率，而那已經是全部了。

本週行動

1. 把你今年的目標，改寫成「一年後某人會對第三個人說出的一句話」——要具體到那句話真的會被講出口。

2. 下一場一對一之前，先寫下一句：「結束後我希望對方心裡浮出的是什麼？」會後對照一次。

3. 檢查你最近的準備工作，是不是全部停在「懂它」那一層——查得到的東西別人也查得到。

4. 逆推任何一個你想要的結果時，強迫自己推到三個月以前；如果原因全在兩週內，你推錯了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 195《Plan an Xtraordinary Year》（2011-03-09；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 127、Ep 128，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對來賓「糟糕的成果來自糟糕的行為」一語的反駁、三層揭露成本的拆解、以及「你到底怎麼了」的安全版本，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP186｜六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘——而二十人的分會現在就該改成三十秒

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BNI PODCAST ‧ EP 186

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

六十位會員，每人六十秒——那就是六十分鐘。這一集是關於怎麼把一場完整的 BNI 議程，塞進一個有四十到七十人的房間。而 Misner 中途插話講的那一段，才是給小分會的真正忠告。

來賓：唯一上過三次的人

這集的來賓是 Tom Fleming——Misner 說他是這個節目上第一位、也是唯一一位上過三次的來賓。

而 Tom 對這一集的定位很清楚：「大家手上都有一些拼圖，而這集的價值是一次把問題答完——怎麼在四十到七十位會員加上來賓的房間裡，跑完完整的 BNI 議程。」

逐段的做法

開放交流時間：不放進正式會議裡。「大型分會的多數會員本來就會提早二三十分鐘熱情地到場，所以開放交流其實是發生在正式會議之前。」會議一開始，大家就直接就座。

分會教育時間：議程訂的是三到五分鐘，大分會就抓三分鐘。

六十秒簡報 → 三十秒：這是省時間的主戰場。Tom 的算術很直接——六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘。

十分鐘簡報：每週兩位會員。而六、七十人的超大分會會改成八分鐘——「會員很喜歡，因為他們一年可以輪到兩倍多次的十分鐘簡報。」

引薦環節：不硬性計時，但要求「乾脆」。報引薦數、一對一（dance card）、成交回報，然後坐下——除非你有一個很好的故事或一段有力的見證。

來賓分享：如果有八到十五位來賓，不要每一位都問，挑三到五位。而且會員先講、來賓後講。

宣布事項：由領導團隊事先審過，確認長度與適當性。

而總原則是：「BNI 議程的每一個部分都要保留。」

而三十秒那一段，Tom 給了一個很好的說法

「有些公司付幾百萬美元，就為了在超級盃廣告的三十秒裡把訊息傳出去。那我們為什麼不行？」

而他接著點出了限制真正的作用：

「把簡報設成三十秒，會逼我們去規劃和準備自己的介紹，讓它保持精準、切中要點。」

這裡有一個值得說破的推論：六十秒的分會，講出來的內容很可能比三十秒的分會更差。

因為六十秒是「夠你即興」的長度——你可以邊講邊想，時間會被填滿。而三十秒逼你事先想清楚，因為現場沒有時間讓你摸索。

限制不是剝奪，是把準備的動作，從現場移到了事前。

而 Misner 插話的那一段，是給小分會的

這是全集我認為最重要的一段。Misner 說：

「我看過非常多團體，在他們還小的時候——大概二十人左右——因為時間夠用，他們就會在會議裡晃來晃去，把時間整個用滿。結果等到他們長到三、四、五十人的時候，就非常痛苦——因為他們早期就散漫了，後來要改很難。」

而 Tom 的回應只有一句：「這完全就是要在一開始就建立起紮實的文化。」

以及他前面那句同樣的話：「即使是二十五到三十人的分會也做三十秒簡報，因為他們知道——要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

機制拆解：紀律要在還不需要的時候建立

這件事有一個結構性的原因，值得講清楚。

當分會只有二十人時，紀律的好處是零——反正時間夠。而紀律的成本是可見的：講一半被叫停、覺得被限制、覺得沒必要。

所以在那個階段，鬆散是完全理性的選擇。

問題是，等到人數長到五十人、紀律的好處終於出現時，導入的成本已經翻了好幾倍——因為現在你要拿走的是大家已經習慣、而且視為理所當然的東西。而人對「失去已有的」的抗拒，遠大於對「沒有得到的」的抗拒。

所以真正的原則是：任何你預期未來會需要的紀律，都應該在還不需要的時候就建立。因為那時候它是免費的。

這一點在診所也完全成立。三個人的時候不用開晨會、不用寫交班紀錄、不用有標準流程——都對。而等到十五個人的時候才要導入，會遇到的抵抗是完全不同的量級。

而來賓那一段，是刻意設計過的體驗

Misner 追問了一個很細的問題：來賓分享要不要跟會員混在一起輪？

而 Tom 的回答揭露了一個我覺得很聰明的設計：

「一定要分開。因為當你問來賓『今天最喜歡什麼』的時候，你希望他們先看完整段引薦環節，這樣他們才能講出：『天啊，我不敢相信剛剛傳了這麼多引薦。』」

這一段不是流程安排，是體驗設計。

來賓在會議中最後留下的印象，會被他剛剛看到的那一段強烈地決定。而如果他是在引薦環節之前發言，他能講的只有「大家很熱情」；而如果他剛看完四十個人接連報出引薦，他講出來的會是一個數字化的震撼。

而 Tom 也指出這其實不是新規矩：「這跟我們做三十秒簡報的順序是一樣的——會員先講，來賓後講。所以這個文化或慣例，早在第二、第三段介紹的時候就已經建立好了。」

引薦環節：要「乾脆」，但不要計時

Tom 指出這一段是很多分會失控的地方，因為「照組織的文化來說，這一段本來就不是一個被計時的環節」。

而 Misner 的總結我覺得抓得很準：

「你不是說給它一個時間限制，你是說——用一兩句話講完，除非你有一個故事。如果你有一個很好的故事，就控制在一分鐘以內。」

Tom：「我們的用意是保持乾脆（crisp）。」

Misner：「保持乾脆，而不一定要計時。砰、砰、砰、砰——大家很快地站起來講完，除非某個人真的有故事，那就讓他講細節。」

我覺得這個處理方式比硬性計時高明，因為它保留了例外的空間。一個好故事的價值，遠大於它多花的四十秒；而如果你用碼表管它，你會把最有價值的那一段一起砍掉。

規則是「乾脆」，而不是「三十秒」——前者是文化，後者是規定。而文化可以判斷例外，規定不行。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「管理不善會浪費每個人的時間」　P091

杜拉克這句話點出了一件在大型會議裡會被放大的事：主持的品質不是一個人的問題，它會乘上在場的人數。算一次就很清楚——一場七十人的會議超時十分鐘，浪費掉的不是十分鐘，是十一個多工作小時。而如果一個環節每週鬆散五分鐘，一年下來是三百個工作小時，相當於一個人一個半月的工時。這就是為什麼大分會非把每一段都壓緊不可：不是主席比較嚴格，是在那個規模下，鬆散的代價已經大到不能忽視了。杜拉克在同一章還說「會議必須是例外，而非常規」（P094）——而對於那些非開不可的會議，唯一負責任的做法就是把它開得夠緊。

本週行動

①小分會現在就照大分會的規格做：三十秒簡報、三分鐘教育時間、宣布事項先審。紀律在你還不需要的時候是免費的，等你需要了才導入，成本會翻好幾倍。②把開放交流移到會前：不要佔用正式議程的時間，反正大家本來就早到。③來賓分享放在引薦環節之後：你要讓他們是在看完一整輪引薦之後才發言——那個順序決定了他們會說什麼。④規則寫成「乾脆」，不要寫成「三十秒」：文化可以判斷例外（一個好故事值得多四十秒），規定不行。

收束

整集的技術細節很多，但真正的重點只有一句話，而它是給還沒變大的分會聽的：

「要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

這句話聽起來像口號，其實是一個很實際的因果判斷。

因為那些習慣不是「變大之後才需要」的東西——它們正是讓一個分會能夠變大的原因。一個會議每次拖到超時、講話沒有重點、宣布事項沒完沒了的分會，來賓不會想加入。

所以順序不是「先長大，再變嚴謹」。是反過來的。

紀律在你還不需要的時候是免費的。等到你真的需要了才要導入，你要拿走的已經是大家習慣、而且視為理所當然的東西——而人抗拒失去，遠大於抗拒沒得到。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 186《50-70 Members at a BNI Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。各環節的具體做法與「要成為大分會就得照大分會的方式做事」均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。超時成本的算式、「紀律要在不需要時建立」的分析，以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP185｜統一視覺真正的用途，不是好看——是讓別人犯的錯不會算到你頭上

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BNI PODCAST ‧ EP 185

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是組織內部的行政宣導：BNI 要在全球統一視覺形象，請大家配合。米斯納講了幾個好處——比較好解釋、比較有識別度、比較容易邀人。

聽起來像是一集可以跳過的節目。但其中有一句話，說出了品牌這件事真正的原理，而且它跟「好看」完全無關：

「這讓我們免於因為被誤認為與其他不遵守我們標準與經營理念的團體有關聯，而遭受負面的觀感。」

這句話值得慢慢讀。它講的不是形象升級，是責任歸屬。

品牌是一個共用的信用帳戶：每個人都能提款，任何一個人都能記帳

一個大家共用的名字，本質上是一個共同的信用帳戶。

好處很明顯：你可以從裡面提款。當你對一位客戶說「我們是全球最大的商務引薦組織的成員」，你就是在動用一份不是你自己賺來的信用——那是幾十年、幾十萬人累積出來的。

但這件事有一個對稱的、比較少人願意講的另一面：任何一個人都可以往這個帳戶記上一筆負債，而所有人一起承擔。

而這正是統一視覺真正的功能。它處理的問題不是「我們不夠好看」，是：

當外面有人做了不好的事，別人怎麼知道那筆帳不該記在我們頭上？

米斯納講到一個具體的情境：「你去 Google 搜尋一下，會出現一堆網站，長得都不一樣。你根本不知道自己面對的是不是一個 BNI 分會。」

當邊界是模糊的，會發生一件很不划算的事：好的事情很難被歸功，壞的事情卻很容易被歸咎。因為人在稱讚的時候會說「我遇到一個不錯的人」，在抱怨的時候卻會說「那個什麼商會的人」。

所以統一視覺的價值，用一句話講就是：

它不是為了讓你看起來一致，是為了讓不是你的錯，不會算在你頭上。

而這個原理適用於所有共用名字的東西——連鎖品牌、加盟體系、同業公會、家族企業，甚至一個姓氏。

品牌的本質是標準差小，不是設計得漂亮

米斯納在節目裡透露了一個細節，我覺得很誠實。他說他過去一兩年才學到，品牌「比 logo 複雜太多了」——還包括搭配的地球圖形、高度與留白、字體、顏色（他還特別報出色號：勃根地紅 PMS 506）。

很多人聽到這裡會覺得這是設計師的龜毛。但那些規定在做的其實是同一件事：把變異壓小。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這個概念講得非常清楚：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）而他推到人身上的版本更好：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

品牌就是這件事的視覺版本。一個人之所以能在二十公尺外一眼認出某個標誌，不是因為它設計得好，是因為它每一次都長得一樣。而只要有幾個版本在流通，辨識的成本就會急遽上升——不是變醜，是變成要「看一下」才知道。

《大腦拒絕不了的行銷》講得更直接：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵」（P066）。

而對台灣的中小企業主，這裡有一個很省錢的推論：你不需要一套完整的品牌手冊，你只需要把三件事固定下來。

一個顏色（記下色碼，不是「差不多的藍」）、一個字體、一條留白規則。光是這三件事固定，你的名片、招牌、貼文、報價單就會開始長得像同一家公司——而九成的小型品牌，輸的就是這三件事。

劉潤那段話的最後一句也值得抄下來當警語：「『差不多』『大概』是標準差的大敵。」（P211）

但米斯納沒講代價——而這是個真實的取捨

這一集把統一視覺講成了純粹的好事。但標準化是有代價的，而且代價會落在特定的人身上：

第一，最熱心的人受傷最重。那些自己做了海報、自己架了網站、自己設計了分會 logo 的人，通常是最投入的那一群。而現在他們被告知那些都不能用了。如果溝通得不好，一次品牌統一可以精準地挫傷你最積極的那批人。

第二，異地適配的問題是真的。一套在美國設計的視覺系統，中文字體的搭配、直式排版、招牌的尺寸規範，未必都能直接套用。米斯納提到各洲會有些微變化，但那通常是總部允許的變化，不見得等於當地需要的變化。

第三，統一會壓縮在地的判斷空間。而在地的人往往才知道什麼有效。

所以我認為值得補上一條判斷線，而它可以直接用在你自己的事業上：

外面看得到的東西，統一；只有自己人看得到的東西，放手。

招牌、名片、網站、對外文宣、制服——這些要嚴格，因為它們決定外人能不能正確歸戶。而內部的例會流程表、群組公告、內部表單、慶生海報——這些應該讓在地的人自由發揮，因為它們不影響歸屬的判斷，卻大幅影響參與的熱度。

把這條線畫清楚，統一視覺就不會變成一場消耗士氣的行政運動。

「他去的是 BNI 早餐會」而不是「一個商業早餐會」——這個目標訂得非常好

米斯納給了一個很具體的目標，我認為是整集最好的一句：

「這提高了人們說『我參加過一個 BNI 早餐會』、而不是說『我參加過一個商業早餐會』的機率。」

為什麼這個差別那麼重要？因為沒有名字的東西，沒辦法被推薦。

「我參加過一個商業早餐會」這句話講完就結束了，聽的人沒有任何可以追問或搜尋的東西。而「我參加過一個 BNI 早餐會」留下了一個名詞，而名詞是可以被查、被問、被轉述的最小單位。

這一點可以直接變成一個檢驗你自己事業的問題，我覺得非常好用：

你的客人向朋友描述你的時候，會用什麼名詞？

如果她說「我上次去的那家醫美」，那你還沒有品牌——你只是一個類別裡的一個實例，而且下次她朋友要去的時候，找到的可能是別人。

如果她說得出店名，那你才開始有東西在累積。而這件事跟你的服務好不好沒有關係——服務再好，如果客人講不出名字，那份好評就是散的。

關於那個 Google 排名，要看懂它證明了什麼

米斯納提到一個他很自豪的成績：你在世界上任何地方 Google「business networking」，BNI 幾乎都會出現在第一頁，通常是第一或第二名。他說前一天在美國搜尋，一千四百萬筆結果，BNI 是第一。

這是個真實的成績，但它證明的東西，跟這一集想解決的問題其實不是同一件：

在類別關鍵字裡排第一，證明的是「已經在找這個類別的人一定會找到你」。它完全沒有證明「有多少人會想到要找這個類別」。

一個從來沒聽過「商務引薦」這個概念的人，永遠不會打出那個關鍵字。所以搜尋排名衡量的是類別內的占有率，而這一集想提升的是類別外的知名度——兩者可以差得非常遠。

這一點對台灣的小企業主非常實用，因為我們很容易被自己的排名安慰。「岡山 醫美」搜尋第一，跟「有多少人會想到要處理這件事」，是兩個完全獨立的數字。前者靠 SEO，後者靠的是有沒有人在生活中替你講出那個名詞。

而後者才是這一集在談的東西。

放回台灣：那條「有問題往上問」的鏈，其實是重點

節目一開始花了不少時間講一件很行政的事：會員問幹部、幹部問國家辦公室、國家辦公室問總部。

聽起來像官僚流程，但它在做的事其實很重要：避免同一個問題被幾萬個人各自即興回答。

在台灣，這件事的失敗版本大家都很熟悉——群組裡有人問「這個可以這樣做嗎」，然後五個熱心的人給了五個不同的答案，而且都很有自信。最後大家各做各的，等到出事才發現沒有一個是對的。

解法不是禁止大家回答，而是把兩種問題分開：「怎麼做比較好」歡迎大家給意見；「可不可以這樣做」只能有一個來源。

前者是經驗，人多意見多是好事；後者是規則，多個版本等於沒有版本。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

使用他人商標須經授權。《商標法》第 5 條就商標之使用設有定義；第 68 條規定未經商標權人同意，於同一或類似商品或服務使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權；第 39 條就商標授權及其登記設有規定。以組織名義印製名片、招牌、文宣或架設網站前，應確認自己的使用範圍在授權之內。

拿別人的著名商標當公司名或網域名，另有明文。《商標法》第 70 條規定，明知為他人著名之註冊商標，而以該著名商標中之文字作為自己公司、商號、團體、網域或其他表彰營業主體之名稱，有致相關消費者混淆誤認或減損其識別性或信譽之虞者，視為侵害商標權。這正是「非官方網站」最常踩到的一條。

公司名稱與表徵也受規範。《公司法》第 18 條規定公司名稱不得與他公司或有限合夥名稱相同；《公平交易法》第 22 條就以他人著名之姓名、商號、公司名稱、商標或其他表示他人商品或營業之表徵為相同或類似之使用，致與他人商品或營業設施、活動混淆者，設有禁止規定。

標誌本身也是著作。《著作權法》第 5 條所例示之著作包含美術著作與圖形著作；第 37 條就著作財產權之授權利用與授權範圍設有規定。取得「可以使用 logo」的同意，不等於取得「可以修改 logo」的同意——改色、拉伸、加字，通常需要另外確認。

「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」——劉潤，《底層邏輯2》P211

品牌不是設計問題，是標準差問題。而「差不多就好」是標準差的大敵。

本週行動

1. 固定三件事就好：一個顏色色碼、一個字體、一條留白規則。做完這三件，你的東西就會開始像同一家公司。

2. 畫一條線：外面看得到的統一，只有自己人看得到的放手。不要用行政要求消耗最熱心的那批人。

3. 問一次：我的客人向朋友描述我時，會用什麼名詞？如果講不出名字，好評就是散的。

4. 在群組裡把兩種問題分開：「怎麼做比較好」大家都能答；「可不可以這樣做」只能有一個來源。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 185《The Benefits of BNI’s New Branded Look》（2010-12-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 184、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容涉及 2010 年之品牌規範異動，實際適用之品牌標準請以現行官方版本及當地辦公室說明為準；文中關於共用信用帳戶、標準化代價與取捨線、以及搜尋排名意義的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP184｜「因為這是規定」是個糟糕的答案——而在一個沒有強制力的組織裡，它根本無效

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BNI PODCAST ‧ EP 184

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是統一品牌形象的第一集，講的是「為什麼要做」。米斯納給了五個理由：BNI 是全球品牌、要讓形象好記、保護品牌不被稀釋、防止其他團體仿冒、以及讓人分得出哪些是真的分會。

但這一集最值得學的東西，其實出現在他開始講那五個理由之前。他先說了一段話，解釋自己為什麼要花一整集講「為什麼」：

「我從來不會在會員問問題的時候，跟他說『這是規定』。我訓練我的董事，永遠不要說『我們這樣做是因為這是規定、事情就是這樣做』。那是個糟糕的答案。好的答案是為什麼。」

這句話值得單獨拿出來拆。因為它不只是一種比較有禮貌的管理風格——在這個組織的結構下，它其實是唯一行得通的方法。

「因為這是規定」為什麼是糟糕的答案

先講清楚它壞在哪裡。我認為有三層，而且一層比一層嚴重。

第一層：沒有理由的規則，處理不了例外。

任何一條規則寫下來的時候，寫的人心裡都有一組他預想的情況。而真實世界一定會端出他沒預想到的那一種。

這時候，知道理由的人可以正確地延伸規則；只知道規則的人只有兩個選擇——機械地照做（然後做出蠢事），或是自己亂改（然後做出錯事）。

換句話說：規則是理由壓縮過的結果。只傳規則、不傳理由，等於把備份刪掉了。而備份要用到的那一天，一定會來。

第二層：沒有理由的規則，撐不過人事更替。

當初訂規則的人離開之後，會發生什麼事？新的人看到一條沒有人講得出理由的規則，只會有兩種反應——要嘛廢掉它，要嘛表面遵守實際上放著爛。

而問題在於，有些規則廢掉是對的，有些廢掉會出大事，而你在不知道理由的情況下分不出來。這是所有換屆制組織——分會、公會、社團、家族企業——共同的慢性病：每兩年清掉一批不知道為什麼存在的規定，其中總有幾條是當年花了很大代價才學會的。

第三層，也是最關鍵的一層：在一個沒有強制力的組織裡，「因為這是規定」不只是難聽，它是無效的。

分會不能扣你薪水、不能考核你、不能把你調職。一個志願性組織能用的執行工具，只有「大家同意」。而「因為這是規定」這個回答，恰恰是唯一一種不製造同意的回答方式——它把一個可以被理解的問題，轉成了一場關於誰說了算的較勁。

《客訴應對的100條法則》裡有一句放在這裡剛剛好：「明確告知為什麼要這麼做的『背後原因』」（P147）。那本書講的是面對客訴，但道理完全相同——人抗拒的很少是要求本身，多半是抗拒被當成不需要知道原因的人。

但「講理由」也有代價，而有一種規則本來就沒有深層理由

要公平地講，凡事講理由是有成本的：它會打開重新爭論每一條規則的空間。你解釋一次，就有人會反駁一次；而在一個幾萬人的組織裡，這會沒完沒了。

更麻煩的是，有一整類規則，它真的沒有什麼深層理由。

劉潤在《底層邏輯1》裡的比喻很好用：「制度就是你開車時的紅綠燈」（P088）。

紅燈停、綠燈行——為什麼不是反過來？沒有理由。反過來一樣可以運作。這種規則的重點不在於哪個版本比較好，而在於「必須只有一個版本」。我把它叫做協調型規則。

品牌規範裡有很大一部分正是這種——為什麼是這個色號、這個字體、這個留白？換一組也可以，但不能每個人一組。

所以我認為米斯納那條原則需要一個更精確的版本，而這也是我自己在診所帶人時的作法：

對有實質理由的規則，講那個理由。
對協調型的規則，誠實地說：「哪一個版本都行，但必須只有一個，而這是我們選的那一個。」

請注意，第二句話仍然是一個理由，而且是個很好的理由。它跟「因為這是規定」的差別在於——它承認了對方的方案可能一樣好，只是不能同時存在。這句話不會讓人覺得被壓，因為它沒有假裝自己比較高明。

十個分會各自改了同一個 logo——那不是十個人的品格問題

米斯納在節目裡提到一張投影片，還特別要大家去看：法務顧問簡報的第 15 頁，上面是各地區、各分會擅自修改過的 BNI logo。

他說得很直白：「大概有十個不同版本的 logo 在那裡，而沒有一個——一個都沒有——是授權的版本。」他也說，任何品牌專家都會告訴你，這從品牌角度和法律角度來看都非常糟糕。

他說的完全正確。但我想補一個他沒有問的問題：

為什麼是十個？

如果只有一個分會亂改，那是那個人的問題。但當十組互不相識的人，各自在不同的國家、不同的年份，做了同一件被禁止的事——那幾乎一定不是十個人剛好都不守規矩，而是這條規則在某個地方讓人做不下去。

而通常的原因很無聊、也很好猜：官方素材沒有提供他們需要的東西。沒有可以放分會名稱的版本、沒有適合直式招牌的比例、沒有單色印刷的版本、檔案格式打不開、或者根本不知道去哪裡拿。

於是有人自己改了一個能用的。而下一個人遇到同樣的困難，也自己改了一個。

柯維在《與成功有約》裡那句話可以直接放在這裡：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

所以我認為這裡有一條很好用的管理判準，而且適用範圍遠超過品牌：

重複發生、而且是由不同的人各自發生的違規，是需求的訊號，不是紀律的訊號。

診所裡也一樣。如果三個不同的護理師都私下改了同一張表單，那張表單八成有問題。你可以罵三次，也可以改一次表單。而只有後者能真的停止這件事。

公平地說，BNI 這一次的處理其實正是後者——他們同時發布了新的標準與素材連結，而不是只發一紙禁令。禁止與供給要同時出手，這才是完整的作法。

「創業者喜歡在線外著色」——他很誠實，而這件事無解，只能繞開

節目後段，米斯納講了一句很少見的實話：

「成長最棒的地方就是有這麼多成長。但成長的挑戰之一，是要讓每個人都在線內著色。而創業者喜歡在線外著色——那很好，而且那正是我們能成長的原因之一，但碰上品牌一致性的時候，就會變成麻煩。」

這段話的可貴之處在於，他沒有假裝這件事可以兩全。同一個特質，同時是成長的引擎和一致性的敵人。

而既然是同一個特質，就意味著一件事：你不能靠「篩選比較聽話的人」來解決，因為你會連引擎一起篩掉。

那怎麼辦？我認為唯一的解法不是改變人，是縮小規則的面積——

把「必須照做」的清單壓到最短，短到你可以理直氣壯地說「就這幾條，其他都隨你」。

因為一個愛在線外著色的人，真正受不了的不是「有線」，是「到處都是線」。當規則只有三條，他會遵守；當規則有三十條，他會全部無視——而且是從最不重要的那條開始無視，最後連最重要的那條也一起丟掉。

所以規則的數量本身就是一種治理決策。多一條可有可無的規定，代價不是多一條規定，是所有規定的權威都被稀釋一點。

一個很特別的結構：他們把品牌交到了客戶手上

這一集有一句話，我認為米斯納自己都沒意識到它有多重要：

「對大多數企業來說，能拿到 logo 並使用它的，是他們的加盟主或分公司。而在我們的情況裡，那是客戶——是我們的會員在拿著它、用著它。」

停下來想一想這句話的意思。

麥當勞和可口可樂（他自己在節目裡舉的兩個例子）之所以能維持極致的一致性，是因為他們對使用者有硬控制：員工可以被開除，加盟主簽了長達數百頁的合約、繳了保證金、而且違約會被終止授權。他們的一致性是用控制權買來的。

而 BNI 面對的是付錢給它的人。你不能開除客戶——嚴格說可以，但那等於把自己的營收關掉；你也很難對客戶動用法律手段，因為那件事本身就會摧毀你想保護的東西。

所以結論很清楚，而且它把這篇文章的兩頭接起來了：

正因為沒有強制力，所以「解釋為什麼」不是一種比較體貼的作風，而是這個結構下唯一可用的執行機制。

米斯納在節目開頭訓誡幹部不准說「這是規定」，跟他在節目後段感嘆「用 logo 的是我們的客戶」，其實是同一件事的兩端。他先講了結論，後面才講了前提。

放回台灣：協會、公會、家族企業，都是同一個結構

這個結構在台灣非常常見，只是我們很少這樣描述它。

同業公會不能開除會員（除非重大違規），社區管委會不能懲罰住戶，讀書會的主辦人對成員零權力，而家族企業裡的長輩，對已經成年的下一代其實也沒有真正的強制力。

在這些場域裡，最常見的失敗模式都長得一樣：用一個自己其實沒有的權威去下命令，然後在對方不理你的時候感到被冒犯。

而我從這一集學到、也實際在用的作法是三句話：

一、規則要少。少到你每一條都講得出為什麼。
二、講得出理由的講理由；講不出深層理由的，就誠實說這是為了統一，哪一版都行但不能各行其是。
三、同一件事被不同的人重複違反時，先檢查是不是自己沒給對工具。

這三句話不需要任何權力就能執行——而那正是重點，因為你本來就沒有。

法規邊界：改別人的標誌，風險比多數人想的大

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

擅自修改他人的標誌，可能侵害著作人格權。《著作權法》第 17 條規定著作人享有禁止他人以歪曲、割裂、竄改或其他方法改變其著作之內容、形式或名目致損害其名譽之權利；第 21 條規定著作人格權專屬於著作人本身，不得讓與或繼承。也就是說，即使你取得了使用授權，甚至買下了著作財產權，「可以用」仍然不等於「可以改」。

自己亂改自己的商標，反而可能失去它。《商標法》第 63 條規定，商標權人自行變換商標或加附記，致與他人使用於同一或類似商品或服務之註冊商標構成相同或近似，而有使相關消費者混淆誤認之虞者，商標專責機關應依職權或據申請廢止其註冊。這條常被忽略——亂改的風險不只是別人告你，也可能是自己的權利被廢掉。

仿冒他人商標有刑責。《商標法》第 68 條就侵害商標權設有規定；第 95 條、第 97 條並就未得商標權人同意而使用相同或近似註冊商標、以及明知為侵害商標權之商品而販賣或意圖販賣而持有、陳列、輸出入者，定有刑事處罰。

團體的決議也有救濟途徑。《民法》第 56 條規定，總會之召集程序或決議方法違反法令或章程時，社員得於決議後三個月內請求法院撤銷其決議；決議之內容違反法令或章程者，無效。這也是為什麼組織的規則要走正式程序訂定，而不只是宣布——沒有程序的規定，本來就比較站不住腳。

「問題導源於錯誤的制度而不是人。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P338

十個互不相識的人各自改了同一個標誌，那不是十個人的問題。你可以罵十次，也可以把素材補齊一次。

本週行動

1. 這週把「因為這是規定」從你的用語裡刪掉。講不出理由的規定，先自己想清楚再開口。

2. 對協調型的規則，用這句話：「哪一個版本都行，但必須只有一個，而這是我們選的那一個。」

3. 檢查你的規則數量。壓到你能理直氣壯說「就這幾條，其他隨你」的長度。

4. 找出一件「大家都會偷偷不照做」的事，不要再宣導一次——去問他們照做的時候卡在哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 184《Why BNI’s New Branded Look》（2010-12-08；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 185、Ep 187，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容涉及 2010 年之品牌規範異動，實際適用之標準請以現行官方版本及當地辦公室說明為準；文中關於規則三層代價、協調型規則、重複違規為需求訊號、以及「品牌交在客戶手上」之結構分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《底層邏輯1》（劉潤）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP181｜把數字自己算一遍：引薦翻倍，但人數也多了近七成——而這仍然是好成績

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BNI PODCAST ‧ EP 181

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是休士頓東區的 Jim Butcher，商用不動產經紀人、剛卸任的分會主席。他帶著一個很吸睛的說法上節目：把 80/20 法則翻過來。

他說：「我們分會原本也是 20% 的人做 80% 的事——我相信很多分會都一樣。而我們很幸運地做到了 80% 的人做 100% 的事。現在每一位會員每週都帶三到四件引薦，四十人的分會，一個月大概 250 到 300 件。」

米斯納請聽眾停下來想像一下：一個月三百件引薦，那是什麼概念。

這一集有很好的東西，但它同時也是一集數字很多、而數字彼此對不太起來的節目。而把數字自己算一遍，比記住那句口號有用得多。

先自己算一次

Jim 說「每一位會員每週三到四件」，分會四十人。那一個月應該是多少？

40 人 × 3.5 件 × 一個月約 4.3 週 ≈ 600 件。

但他自己報的數字是 250 到 300 件。反推回去，實際上比較接近每人每週 1.7 件。

再看成長。Jim 說起步時大約每月 150 到 175 件，實施之後 300 件左右——大約成長 70% 到 100%。而同一段期間，會員數從三十人成長到五十人——成長約 67%。

米斯納在節目裡下的結論是：「你不需要會員增加 100%，才能讓引薦增加 100%。」

但照他們自己報的數字看，引薦的成長幅度與人數的成長幅度其實相當接近。也就是說，人均產出大致持平，總量的成長主要來自人變多了。

我把這一段算出來，不是為了挑毛病。而是因為算完之後，這個案例的價值反而變得比較清楚，也比較學得起來。

人均持平，其實是個很好的成績——只是它跟「翻轉 80/20」不是同一件事

分會擴編的時候，最典型的現象是什麼？人均產出下降。

原因很直接：新會員在前幾個月幾乎不可能給出好的引薦。他不熟悉其他人的業務、還沒建立信任、也還不知道什麼算是一個合格的引薦。所以一個分會從三十人長到五十人，那二十位新人在相當長一段時間裡是分母，不是分子。

所以「一邊成長 67%，一邊維持人均產出不掉」，本身就是一個相當困難的成就——它代表這個分會有能力把新人快速帶上軌道，而那正是多數分會做不到的事。

只是這個成就的名字，不叫「把 80/20 翻過來」。它叫「新人上手速度」——而這其實是更值得學、也更可複製的一件事。

而且，「80% 的人做 100% 的事」並不是把 80/20 翻過來

這裡值得順帶把概念釐清一下。

80/20（帕雷托法則）講的是分布：產出集中在少數人身上。而 Jim 講的是參與率：多少人有在動。

這兩件事是可以並存的。就算八成的人都動起來了，產出的分布幾乎一定還是歪的——總會有幾個人的產量是中位數的好幾倍。這不是誰不努力，這是自然狀態。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很白：「這個世界，從來都不是『一分耕耘，一分收穫』。『多者更多，少者更少』，才是世界的正常狀態。」（P188）

他還進一步解釋了什麼時候分布會歪、什麼時候不會——關鍵在於「前後關聯性」：如果這一次的成果會讓下一次更容易成功，分布就會愈拉愈開。

而引薦剛好是高關聯性的：你給出一個好引薦 → 對方回報你 → 你的信用上升 → 更多人願意找你 → 你能給出更好的引薦。所以引薦的產出分布本來就會歪，而且會愈來愈歪。

所以我認為正確的目標不是「把分布拉平」——那是在跟自然規律對打——而是把地板抬高：讓沒有人停在零。

為什麼是地板而不是天花板？因為在分會裡，一個零產出的會員不只是沒有貢獻，他還占著一個席位。那個類別被鎖住了，別人進不來。所以把一個人從 0 拉到 1，收益遠高於把一個人從 8 拉到 10。

Jim 最好的一句話只有一行：卡在 80/20 的分會，都還在能見度階段

這一集真正的洞見，Jim 講得很快，一句就過去了：

「我去過的其他分會裡，那些卡在 80/20 問題上的，都還在『能見度』這個階段。一旦我們把分會帶到可信度與獲利階段，參與和引薦就多得多。」

這是一個很好的診斷，但他沒有講機制。我試著補上，因為機制才決定你要做什麼。

在能見度階段，給出一個引薦需要的是勇氣。

你只認得這個人、看過他自我介紹，但你沒看過他做事。這時候你要把自己的客戶交給他，等於拿自己的名聲去賭一個你沒有證據的人。而願意做這件事的，只有天性慷慨或天性大膽的那一小群——也就是那 20%。

而在可信度階段，給出一個引薦需要的只是資訊。

你已經看過他把事情做完，或聽過三個人說他把事情做完。這時候引薦不再是冒險，只是回想一下「誰需要這個」。而回想這件事，人人都做得到。

所以結論是：

80/20 不是熱情的差距，是風險的差距。

而這完全改變了處方。你不需要去激勵那 80%，你需要降低他們的風險——也就是想辦法讓每個人的「做完的事」被看見：交出去的案子後來怎麼了、客戶回饋是什麼、有沒有人願意具體說一段經過。

喊「大家要多給引薦」不會有用，因為那是在要求人承擔風險而不減少風險。

他的一分鐘：點名一個你根本認識不到的人，為什麼有效

Jim 分享了他改版後的一分鐘簡報，值得整段抄下來看：

「我想跟大家介紹 Capital Trust 本週物件。位置在 XYZ，是開餐廳非常好的地點。這禮拜我想被引介給 Jean Smith，她是 Clear Lake 地區的餐廳老闆；另外第三層合作圈，我想認識 James Madeline，他負責 Webster 的經濟發展。我是 Jim Butcher，Capital Trust Realty 的商用不動產經紀人。」

而他改版前的版本是這樣：「我做商用不動產，我今天要來教育大家關於商用不動產的知識，最近有一條新的法規……」——他自己的檢討是：「六十秒講完，我根本沒有開口要任何引薦。」

然後 Jim 說了一句我認為是這一集最有價值的觀察，而且他自己說「這有點違反直覺」：

「大家會說：我不認識你講的那個人，但是我認識這個人，我來介紹你們認識。」

請注意這句話的意思——點名的結果，通常不是拿到那個人，而是拿到另一個人。

為什麼會這樣？因為一個具體的人名，是一組座標。

當你說「我想認識 Clear Lake 的餐廳老闆 Jean Smith」，你同時傳達了三件事：這個地區、這個行業、這個層級。聽的人腦子裡會自動在那個座標附近搜尋——而人腦搜尋「附近」的效率極高。

而當你說「我想認識餐飲業的老闆」，沒有座標，搜尋範圍等於整個世界，而範圍等於整個世界的搜尋，結果通常是零。

所以規則是：點名不是為了拿到那個人，是為了讓別人知道要往哪個方向找。

這也解釋了為什麼「點一個你根本搆不到的大人物」並不荒謬——只要那個名字精準地標示了你要的方向，它就完成了任務。

但在台灣，點名要挑對「哪一種名字」

這一招我很推薦，但直接照抄在台灣會出問題，差別在於你點的是哪一種人。

我的分界線是：那個人的身分與職務，是不是本來就公開的。

可以點的：公部門的承辦單位與職務、公會理事長、上市櫃公司公開的採購或行銷窗口、某某醫院的某某科主任——這些人的角色本來就在公開資訊裡，你只是說出「我想認識這個角色的人」。

不要點的：私人。「我想認識某某太太，她剛買了房子」「我想認識某某醫師的太太」——這種點名把一個沒有同意過的人，連同他的處境，公開放在四十個人的早餐會上討論。他不在場，也沒有機會說不。

而且這在台灣不只是禮貌問題，是法律問題，下面法規段落會講。

替代作法很簡單，效果幾乎一樣好：把「人名」換成「精準的角色描述」。「我想認識台南永康一帶、剛接手家族餐廳的第二代」——一樣有座標（地區、行業、階段），但沒有指向特定的自然人。

兩個誠實的補充

第一，這一集有明顯的商業推薦成分。整集多次提到一套外部公司的訓練產品與教練服務，並在結尾附上網址，米斯納也順道替 Jim 的公司做了推薦。內容本身有價值，但聽眾應該知道自己在聽什麼。

而有一件事很值得一提：這套當年被大力推薦的產品，多年後已經不再提供了（節目頁面上有後來補的更新說明）。這件事本身就是一個提醒——

可以複製的是原理，不是套裝。Jim 真正做對的事（改掉一分鐘的結構、點名要引介、把新人快速帶上手），跟那套 CD 沒有必然關係，而且十五年後仍然成立。

第二，米斯納在節目中插了一句很小但很值得注意的話。當 Jim 提到「我們那時候還允許十二人創會」，米斯納直接打斷：「爛主意，我們不要再那樣做了。真的是個爛主意。」

一個組織的創辦人，在自家節目上直接說「我們以前那條規定是錯的」——這件事本身就是一種信用，而且它比任何一句成功案例都更難偽造。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「私下聊天」和「在商業會議上點名」的法律地位不同。《個人資料保護法》第 51 條規定，自然人為單純個人或家庭活動之目的而蒐集、處理或利用個人資料者，不適用本法。反過來說，在商務組織的例會上、為了業務目的公開指名並描述特定第三人，通常已經不在這個排除範圍內。

公開他人資料須有目的與事由。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。第 41 條並就意圖為自己或第三人不法之利益或損害他人之利益，而違反相關規定足生損害於他人者，定有刑事處罰。

談論他人的經營狀況要特別小心。《刑法》第 313 條規定，散布流言或以詐術損害他人之信用者，處罰之。在會議上描述某位第三人「最近資金有狀況」「他們家生意不太好」，即使出於好意想促成幫忙，仍有風險。

成效數字的引用要克制。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。個別分會或個人的成長數字可以分享，但若用於招募並暗示他人照做即可得到相同結果，界線就模糊了——而這也正是為什麼，把數字自己算一遍是件重要的事。

「這個世界，從來都不是『一分耕耘，一分收穫』。『多者更多，少者更少』，才是世界的正常狀態。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

所以不要想把分布拉平。要做的是把地板抬高——因為一個停在零的席位，鎖住的不只是一個人。

本週行動

1. 聽到任何成長數字，先自己除一遍：人均有沒有動？總量成長常常只是人數成長。

2. 要改善 80/20，不要喊口號。降低風險——想辦法讓每個人「已經做完的事」被別人看見。

3. 這週的一分鐘，明確講出你要被引介到哪裡。點的是座標，不是那個人。

4. 在台灣，用「精準的角色描述」取代「私人姓名」——效果一樣，風險差很多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 181《Turn the 80/20 Rule Upside Down》（2010-11-17；來賓：Jim Butcher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 182、Ep 190，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之訓練產品為第三方公司產品，且依原始頁面後續說明現已不再提供；文中對節目所述數字的推算與重新詮釋、以及對 80/20 成因、點名機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場，亦不構成任何成效保證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com