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EP222｜一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的——所以要問三次

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BNI PODCAST ‧ EP 222

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位助理董事問米斯納博士：你認為人們離開 BNI 最主要的原因是什麼？

他的回答分成三塊，而每一塊都很實用。

第一，去做退出訪談，而且不要接受第一個答案。他提到一種訪談技巧——用不同的方式把同一個問題問兩三次，往往才會得到真正的答案。而最常見的那個假答案是：「我生意太好了，多到接不完，所以我先退出。」米斯納說：這幾乎從來不是真的。如果生意真的那麼好，世界上有一件神奇的事叫做請人；而且如果你正在成長，你不會想切斷自己的引薦來源。

第二，深問之後最常出現的真正原因是：人際衝突。「好吧，你要聽真話？我跟某某人合不來。」而他認為這正是救回一位成員的機會——你可以說：你不是唯一有這個問題的人。與其你走，不如我們處理那位出問題的成員。他說他真的這樣救回過一位好成員。

第三，也是最反直覺的一塊：平均有 20% 的流失，是分會完全無法控制的。搬家、退休、健康問題、換工作、家庭照顧。三十人的分會，一年就是六個人，而你什麼都做不了。他還引了一個很妙的對照：某汽車車主協會的全國幹部告訴各地分會會長，每年 40% 的會員流動是常態——而那可是一群買了跑車、還特地加入車主會來慶祝這件事的狂熱者。

所以他說：當一個分會的年流失率是 30%，你應該告訴他們「這很優秀」。而他們會覺得你在說反話。

這一集有三個地方值得往下挖。

為什麼第一個答案一定是假的：他說真話的誘因是負的

「不要接受第一個答案」是好建議，但更有用的是理解為什麼第一個答案幾乎必然失真——因為理解了原因，你才知道該怎麼設計問法。

關鍵在於：一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的。

說真話（「我跟某某人處不來」「我覺得幹部很混」）會替他帶來什麼？衝突、尷尬、被反駁、被說小心眼、以及在同一個城市的商業圈裡多一個心結。而他能得到什麼？什麼都沒有——因為他已經要走了，改善之後的分會他也享受不到。

所以他給出的第一個答案，不是為了傳達真相，而是為了優雅地離場。「生意太好」之所以是最常見的版本，正因為它是所有理由裡最無懈可擊的一個：它不責怪任何人、它讓分會有面子（我是因為太成功才走的）、而且它沒有人能反駁。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述過同一種心理動作：「人們需要藉口來合理化自己對他人的厭惡」（P222）。那個藉口不必說服你，它只需要說服他自己，讓他不必承認自己是因為跟某人不合而放棄了一件本來有價值的事。

而這件事的適用範圍遠大於分會：員工離職面談、客戶不再回購、合作終止——所有「當事人已經決定離開」的訪談，第一個答案都是社交上安全的版本。

所以問法必須針對這個結構來設計：

一、明確解除他的成本。開場先說：「你已經要走了，我不會試著留你，也不會把這些話轉給任何人。我只是想知道我們可以改什麼。」
二、換角度問三次。「你原本期待得到什麼？」「實際上得到了什麼？」「如果我們只能改一件事，你會希望我們改哪一件？」——第三個問題最有用，因為它把「抱怨」轉成「建議」，而建議在社交上安全得多。
三、由不相關的人來問。這一點在台灣特別重要，下面會談。

劉潤那句話可以當成整段的標題：「不滿足於表面的解釋」（《底層邏輯1》P092）。

但「生意太好」有時候是真的，而米斯納的反駁有點快

米斯納說：如果生意真的那麼好，你可以請人；請不起人的話，他可能本來就不是適合的成員。

這句話對某些行業成立，對某些行業不成立。對於賣自己時間的專業者——物理治療師、設計師、獨立顧問、一人工作室——「請人」不是一個簡單的選項。你要培訓、要管理、要維持品質、要承擔現金流，而且客戶指名的是你本人。這種商業模式下，「忙到沒空參加」可能是誠實的。

不過我認為米斯納的直覺仍然指向對的地方，只是結論可以換一個：如果「太忙」是真的，那它反映的是這位成員的商業模式沒有槓桿——而那本身是一個值得談的題目，不是一個該讓他走的理由。

所以正確的回應不是「你應該請人」，而是一個問題：「有沒有什麼方法，讓你不必用自己的時間換錢？」這句話把一場退出談話變成了一次真正的顧問服務——而這正是分會該提供的東西。就算他最後還是走了，他會記得這場對話。

沒有基準線的數字，判斷不了好壞

那個汽車車主協會的引用，我認為是這一集方法論上最漂亮的一手，而它值得被單獨學起來。

米斯納要處理的問題是：分會覺得 30% 流失率很糟。而他沒有去爭辯「30% 其實還好」——那只是意見對意見。他做的是去找一個條件比自己更有利的對照組。

買了跑車、還特地加入車主協會的人，是「熱情程度的上限」——沒有人是被迫加入的，會費低廉，而且那是他們的興趣不是工作。如果連這種團體都有 40% 的年流動，那麼任何自願性組織的流失率，都不該被拿來當羞恥。

這個技巧可以直接搬走：當你不知道自己的數字算好還算壞時，去找一個「條件比你更有利」的對照組。如果連他們都做不到你期待的水準，那你的期待本身有問題。

而搞錯基準線的代價是實質的，不只是心情：它會讓你把不可控的損失誤認成自己的失敗，然後把力氣花在防止不可能防止的事情上。

一個把 30% 流失率當成危機的分會，會開始做什麼？加強挽留、增加關懷、幹部檢討、士氣低落。而其中那 20%——搬家、退休、生病、家庭——不會因為任何努力而改變。結果是資源被投入到零報酬的地方，而真正可控的那 10% 反而沒有被處理。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話正好：「選對人生基準有多重要」（P106）。基準選錯，努力的方向就會錯，而且你不會發現。

所以實務上的第一件事是把流失分成兩欄：可控的、不可控的。而分欄的唯一方法，就是前面說的退出訪談。沒有訪談，你連分母都不知道。

留下問題成員，不是仁慈，是拿三個換一個

這一集最難執行的建議是：與其失去那些貢獻更多的成員，不如處理掉那位製造問題的成員。

道理很清楚，執行率極低。為什麼？我認為原因跟前面幾集談的是同一個結構：

留下問題成員的成本是分散的——幾位成員默默不爽、氣氛微微下降、有人開始少來，每一天都只有一點點。
處理他的成本是集中的——一場明確的、有畫面的、會得罪人的衝突。

而人腦對集中的痛極度敏感、對分散的痛幾乎無感。所以幹部會一年又一年地選擇忍耐，並且真心認為自己是在維持和諧。

但把帳算出來就很清楚了：一位問題成員，一年可能讓兩到三位好成員離開。留下他不是仁慈，是拿三個人換一個人。

而這裡有一個更陰險的地方，把這一集的兩半連了起來：那離開的三個人，不會告訴你原因——因為他們已經要走了，說真話的誘因是負的（見第一節）。

於是兩個機制互相強化：你因為怕衝突而不處理問題成員；而被他趕走的人因為怕衝突而不說真話；於是你永遠不會知道他造成了多少損失。那位問題成員在帳面上是零成本的，他的成本全部記在別人的離職欄裡，而且沒有註明原因。

這就是為什麼退出訪談不只是一個好習慣，而是唯一能讓這筆隱形成本現形的工具。

一個比滿意度問卷有效的問題

米斯納談到怎麼留住人時，講了一個很好的觀察：他常遇到成員說「開會那天是我一週裡最棒的一天」，而且很多人會補一句「兩年前如果你跟我說我會每週天還沒亮就去開會，我會覺得你瘋了」。

這句話比任何滿意度調查都有資訊量，而且它可以被直接拿來當工具：

問成員：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」

這個問題好在它是相對的——不是問「你滿不滿意」（人會客氣地說還不錯），而是逼他跟自己的其他日子比較。而排名是不容易客氣的。如果多數人的答案落在後段，那不管出席率多好、引薦數多漂亮，這個分會的留任問題已經在路上了。

放回台灣：退出訪談不能由自己分會的人做

台灣的退出通常更安靜。多數人不會正式提出退會，也不會說明理由——他們只是在續會的時候不續了。而分會得到的訊息只有一行：某某沒有續會。

原因跟前面幾集談的一樣：台灣的商業圈小、共同朋友多、面子成本高。一位成員如果誠實說出「我跟某某人合不來」，這句話有相當機率會傳回當事人耳裡，而他還要在這個城市做很多年生意。所以沉默是理性的。

因此在台灣，這一集的建議要加一個關鍵的修改：

退出訪談不能由當事人自己分會的主席或幹部來做。應該由區域顧問、其他分會的幹部、或任何一位跟這個圈子沒有直接利害關係的人來問。而且要明講：「我不會提到是誰說的。」

這不是繁文縟節。訪談者的身分，直接決定了你會拿到真話還是客套話——而拿到客套話的訪談，比不做更糟，因為它會讓你以為自己已經知道原因了。

我在診所也是同樣的做法：離職面談不由直屬主管做。同一個人、同一組問題，換一個提問者，得到的內容完全不同。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

終止會籍要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。要處理「問題成員」時，程序上的正確性比決定本身更重要——沒有依據的除名，容易衍生後續爭議。

會費的退還依契約與章程認定。已繳的年費在中途退出時是否退還，原則上依入會時的約定與章程處理；若無約定而有溢收情形，可能涉及《民法》第 179 條的不當得利。值得注意的是，社團會費關係與一般消費關係的性質不同，是否適用消費者保護的相關規範，須視個案的具體法律關係判斷。

退出訪談的內容是個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。訪談紀錄若涉及對其他成員的評價，更應限縮傳閱範圍；承諾了不轉述就必須做到，否則除了失信，也可能產生名譽方面的爭議。

對外引用留任率要說明基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以「我們的留任率高達多少」作為招募訴求時，應說明計算方式與期間——特別是有沒有把不可控的流失計入。

「一定要先想像隱藏在背後的真正原因。」——《對應客訴的超共感溝通術》P146

已經決定離開的人，說真話只會替他帶來成本、換不到任何好處。所以第一個答案不是真相，是一個優雅的出口。

本週行動

1. 建立退出訪談，並且指定由「非本分會的人」來問，開場先解除對方說真話的成本。

2. 把流失分成可控與不可控兩欄——沒有分欄，你會把力氣花在防止不可能防止的事。

3. 問一次這個問題：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」排名不容易客氣。

4. 算清楚那位問題成員的帳：留下他，等於拿兩三位好成員去換一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 222《Why Do People Leave?》（2011-09-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 226、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的流失率數據為內部訪談與二手轉述，未提供研究設計；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP218｜她帶來好引薦，但她的缺席讓別人也開始缺席——個人產出是正的，系統效應是負的

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BNI PODCAST ‧ EP 218

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員問米斯納博士：在你看來，一位成員比較重要的特質是準時與良好出席，還是帶來可觀的引薦金額？

他的第一個反應是指出這是一個邏輯謬誤——假兩難：把兩件事並列，然後假裝你只能選一個。

接著他給了資料。他與太太合寫過一篇叫〈以減法做加法〉的文章（她從修剪玫瑰的角度寫，他從分會的角度寫），裡面有兩組九〇年代的追蹤數字。第一組：一個十四人的分會，每人每季平均缺席 2.1 次，一季 188 筆引薦。專注改善出席之後，缺席降到 1.0（下降 52%），人數增至 18 人，引薦增加 43% 到 269 筆。再追一季，缺席降到 0.6（累計下降 71%），人數 21 人，引薦增加 62% 到 305 筆。

然後是這一集最精彩的一段，而且它跟出席沒有直接關係。

那位不相信數據的主席，做了一件很了不起的事

1994 年資料公布後，有一位分會主席直接找上米斯納說：「我不相信這些數據。」

米斯納說：不信的話，打電話去問那位主席，是他自己記錄的。對方回：「他是你的人，你要他說什麼他就說什麼。」

然後這位懷疑者做了一件我認為值得所有人學起來的事——他沒有停留在懷疑，他提出了一個具體的檢驗：我們要自己複製一次，而且要多追一季，因為我認為時間拉長之後結果會不一樣。

米斯納說：好，你做。

結果第二組的前兩季幾乎複製了第一組（缺席下降 58%、引薦增加 71%）。而多追的那一季——那位懷疑者說對了，結果確實不一樣：引薦增加了 164%，從一季 122 筆跳到 322 筆，成員從 11 人增至 21 人。

而米斯納把這個結果公開了，包括「他說對了」的那一部分。

為什麼這一段比那些數字更重要

在商業內容裡，這個過程極為罕見，而它示範了三件正確的事：

一、懷疑者把「我不信」變成了「我這樣檢驗」。「我不相信」是一個立場，沒有任何生產力；「我要複製，而且我預測多追一季會不一樣」是一個可驗證的假設。這兩者的差別，是抱怨與研究的差別。

二、原作者接受了檢驗，而且公開了對自己不完全有利的結果。他大可以只說「第二組也複製成功了」，那樣更乾淨。但他說了「他是對的，結果確實不同」。

三、複製是唯一能把「數據」變成「證據」的動作。單一分會的數字可以有一百種解釋——那一季景氣好、剛好換了主席、有兩位成員結婚辦喜宴。而當第二個分會做出同方向的結果時，這些解釋才開始一個一個被排除。

我也要誠實說明它的界線：兩個分會、沒有對照組、非隨機分派、由關心結果的人自行記錄——這仍然不是嚴格的因果證據。而且改善出席的過程本身包含了很多其他動作（幹部更積極、氣氛改變），未必只有「人到了」在起作用。

但即使如此，它比絕大多數商業書籍引用的東西紮實得多，因為它有前後測、有複製、有預先聲明的預測，而且過程被完整講出來了，讓讀者可以自己判斷。這在 1994 年的商業寫作裡是相當高的標準。

假兩難：把「還是」改成「而且」

回到那個問題本身。米斯納指出它是假兩難，這個判斷是對的，而且這個工具值得被學起來，因為分會裡到處都是這種問題。

假兩難真正的殺傷力，在於它固定了辯論的位置。一旦你開始回答「A 還是 B」，你就已經默認了「只能選一個」——而那個前提通常才是真正錯的地方。

分會裡常見的版本：「要品質還是要人數？」「要嚴格還是要溫暖？」「要制度還是要人情？」「要衝引薦還是要顧關係？」——每一句聽起來都像一個需要智慧的抉擇，實際上多數都是假的。

劉潤在《底層邏輯2》裡把破解方法講得最清楚：「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度」（P103）。他接著說：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得」（P109）。

所以動作只有一個：把「還是」改成「而且」，然後問——我為什麼以為只能選一個？

但也要避免矯枉過正，因為有些兩難是真的。判準很簡單：

這兩件事，是不是在爭奪同一項有限的資源？

出席與引薦不爭奪任何東西——來開會不會讓你比較不想給引薦，反而相反。所以那是假兩難。
但「這一季花時間招募 vs 花時間做一對一」是真取捨，因為它們爭奪同一份時間。真取捨要老實面對，不能用「兩個都要」混過去。

那位被開除兩次的成員，證明了一件更重要的事

這一集最有價值的分析材料，是米斯納自己講的一段往事，而他講完就過去了。

他在經營第一個分會時，因為出席問題請走了一位成員——而那位成員是會帶來好引薦的，只是人不夠常出現。後來他自己卸下分會職務，離開之後，那個分會把她請了回來。一年後他接到電話：我們把你當初請走的那個人請回來了，然後現在又把她請出去了。

為什麼？他說：她的模式一點都沒有改變。而且她最後造成了問題——因為她缺席，其他人也開始缺席。

這段話裡有一個非常重要、而且可以推廣到任何組織的判斷原則：

評估一個成員，不能只看他的直接產出，要看他的存在改變了別人的行為沒有。

這位成員的個人產出是正的（她帶來好引薦），但她的系統效應是負的（她讓別人也開始缺席）。而系統效應會擴散、會累積，最後大於她個人的貢獻。

這解釋了為什麼「他業績很好啊，為什麼要動他」這個問題經常導出錯誤的決定——因為它只計算了帳面上看得見的那一欄。同樣的邏輯也適用於公司：一位業績頂尖但破壞團隊規範的業務，他的真實損益要把「其他人因為他而降低的標準」算進去，而那一筆從來不會出現在報表上。

例外不會停留在例外

米斯納還給了一句我認為應該貼在每一間會議室的話：「人們總說他們有某一個人是例外。問題是，一旦你開始給例外，每個人都會想成為那個例外。」

機制是這樣的：其他成員看到一個被允許的例外時，他們得到的資訊不是「那個人比較特別」，而是——「這條規則的實際執行水準是零。」

而他們的推論是正確的，因為：

一條規則的真實內容，不是它寫了什麼，是它被違反時發生了什麼。沒有後果的規則不是寬鬆的規則，是不存在的規則——而所有人都會很快地發現這件事，只有訂規則的人還以為它存在。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的建議正好對應：「建立規則或原則來解決問題」（P204）——重點在於，一旦某件事被認定為經常性的問題，就該用規則處理，而不是每次個案判斷。因為個案判斷必然會產生例外，而例外會擴散。

但出席率首先是資訊，不是罪狀

前面講的都是執行面，我想加一個相反方向的提醒，因為這一集的語氣相當硬。

普里希拉補了一句很傳神的話：如果人不來開會，他就是「沒那麼喜歡你」——她引了那本《他其實沒那麼喜歡妳》的書名。

這句話說中了一件事：出席是一種偏好的顯示。人會出現在他認為有價值的地方，而不會出現在他認為沒價值的地方——這比任何問卷都誠實。

但正因為如此，持續的低出席，首先是分會的資訊，不是成員的罪狀。它在告訴你：對這個人來說，這裡的價值低於他那個早上的其他選項。

而這個資訊有兩種正當的處置，兩種都對：一是改善分會（如果很多人都這樣，那問題不在人）；二是承認不合適（如果只有他這樣，那確實不是一個好的配對）。

錯誤的處置只有一種：把它當成品格問題，然後只做道德勸說。那樣既拿不到資訊，也解決不了問題。

放回台灣：例外要公開、要有期限、要有條件

「不給例外」這件事在台灣的執行難度特別高，原因很具體：提出例外請求的人，通常是某位資深成員的朋友，或者是分會裡業績最好的那一位。而拒絕他，等於同時得罪兩個人。

所以在台灣，完全不給例外是不切實際的。比較可行的作法是改變例外的形式：

例外要公開、要有期限、要有條件。

「某某這三個月因為工程駐點在外縣市，經幹部會議同意由代理人出席，六月一日恢復正常出席」——這樣的例外不會擴散，因為它清楚地標示了自己是一個有邊界的暫時安排，而且其他人知道它是怎麼被核准的、什麼時候結束。

而私下的、無限期的、沒有人說得清楚為什麼的例外，一定會擴散——因為它傳遞的訊息是「規則可以私下協商」，而一旦這個訊息出去，每個人都會開始協商。

我在診所處理排班也是同一套：可以有例外，但例外要寫在班表上、要有結束日期、要讓所有人看得到。看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出席要求與除名程序應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名事項，第 14 條規定會員權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以出席為由終止會籍，程序上的完整性與決定本身同等重要。

長期默許的例外，日後可能被主張為慣例。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。若對特定成員長期未依規定處理，之後突然嚴格執行，對方可能主張差別待遇或既有慣例——這是「例外要有期限」在法律上的實際理由。

出席與績效紀錄屬於個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計沒有問題，但個別成員的紀錄不宜對外流通或轉作他用。

對外引用內部研究數據要說明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。引用「缺席率下降多少、引薦增加多少」時，應說明樣本規模、期間與研究設計——本文所談的那份資料，樣本是兩個分會。

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」——劉潤，《底層邏輯2》P103

判斷是真兩難還是假兩難，只要問一句：這兩件事在爭奪同一項有限資源嗎？

本週行動

1. 遇到「A 還是 B」的問題，先把「還是」改成「而且」，再問它們是不是在爭奪同一項資源。

2. 評估成員時多算一欄：他的存在，有沒有改變其他人的行為？個人產出正、系統效應負的人最難處理。

3. 例外要公開、有期限、有條件——看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

4. 下次你不相信某份數據時，學那位主席：把「我不信」變成「我要這樣檢驗」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 218《What Is a Quality Member?》（2011-08-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 1990 年代兩個分會的追蹤紀錄，本文已就其研究設計的限制另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP217｜他引薦數全組墊底，後來連續好幾個月第一名——中間只多了一面名片板

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BNI PODCAST ‧ EP 217

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有人不動，從外面看都長得一樣。而 Misner 用一個問題就把它切成兩種完全相反的病——一種要教，一種要放。搞錯了，兩邊都會出事。

那句「客服魔法用語」

Misner 說這是他在訓練幹部與董事時常講、但幾乎沒在節目上談過的主題。

情境是：幹部團隊跑來說「我們有一位會員完全沒在參與」——不帶引薦、不帶來賓、就是沒有投入。

而他給的第一件事，是坐下來問一句話：

「我們可以怎麼幫你？」

他強調為什麼不能省略這一步：

「如果你走到一位會員面前，直接開始轟他為什麼不投入，他們只會防衛起來。但如果你問的是你可以怎麼幫他——這是一個非常強大的技巧。這是金子。」

而問完之後，對方的回答幾乎一定會落入兩類之一：「不會做」（can’t do）或「不肯做」（won’t do）。

那位印刷業者：一個標準的「不會做」

Misner 舉的是真實案例。某個分會有一位印刷業者，引薦數全組墊底。他們問他可以怎麼幫他，而他的回答是這樣的：

「我真的很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們把東西往我桌上一放，說『我明天起每週要一千份，有問題嗎？很好。』然後人就走出去了。

我不知道他們需不需要會計師。我不知道他們需不需要花店。我不知道他們的生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 說：「這是一個典型的『不會做』的答案。他們想幫忙，只是不知道怎麼幫。」

而他接了一句我覺得應該貼在每個幹部的桌上：

「你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們都曾經是『不會做』。我以前就是個不會做的人。我不知道怎麼經營人脈。」

而他們給的解法，重點不在他身上

這一段值得慢慢看，因為解法不是「多訓練他」。

「我們替這位仁兄想出了一個很棒的解法：我們弄了一面板子，上面放著每個人的名片。客人會走過來，從板子上抽出某位 BNI 會員的名片，然後問：『Tom，你知道這個人怎麼樣嗎？他們真的好嗎？』而他會說：『喔對，我每個禮拜都見到他們，他們非常好。』」

結果：

「這個人從全組最差的引薦來源，變成第一名——而且連續好幾個月都是第一，最後他們乾脆把他列為年度榮譽得主，改成表揚第二名的人。」

機制拆解：他們改的是環境，不是人

請注意這位印刷業者的困難是什麼：他的客戶不跟他聊天。

而「教他怎麼跟客戶聊天」是最直覺的處方——也是最沒用的處方，因為問題不在他，在他那個行業的互動模式：客人放下稿件、講完規格、走人。這是印刷業的常態，不是他的缺點。

而那面名片板做的事，是讓客戶來開啟對話。他一句話都不用說，板子替他說了。

所以這裡有一個很值得帶走的原則：

當一個人做不到某件事，先問這件事能不能被重新設計，再問這個人能不能被改進。

因為改人很慢、很難、而且常常失敗；而改環境往往很便宜——一面板子而已。

這一點在我們自己的店裡也一樣。櫃檯不主動邀請客人留評價、諮詢師不主動說明後續保養，第一反應通常是「再訓練一次」。但更有效的往往是：把那件事變成流程裡自然會發生的一格——一張卡片、一個結帳畫面上的提示、一句寫在單子上的固定詢問。

不是因為人不能教，是因為要靠記憶執行的事情，一定會被忘記；而要靠意志執行的事情，一定會在忙的那天先被放掉。

而「不肯做」長什麼樣子

Misner 說，真正的問題是這一種。當你問一個「不肯做」的人「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他的回答會像這樣：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 心裡的反應是：「那你當然會想——那你為什麼在這裡？」

他把這個問題丟給 Priscilla，而她答得很快：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner：「你說對了。他們就是來拿引薦的。他們只是不管什麼原因，不願意給。」

為什麼那一個問題就能分辨

我想指出這個技巧真正精巧的地方，因為它不只是「比較有禮貌」。

「我們可以怎麼幫你？」是一個對方無法閃避的濾網。原因是：

一個真心想做的人，面對這個問題會直接說出障礙——因為他一直在等有人問。（那位印刷業者的回答有多詳細，你就知道他心裡憋了多久。）

而一個已經決定不做的人，沒有辦法誠實地回答這個問題。因為對一個決定不做的人，並不存在「幫得上忙的方式」。所以他的答案只能變成一個解釋為什麼不可能的句子。

兩種答案的形狀完全不同：一個是在描述障礙，一個是在描述結論。

而搞錯的代價，兩邊都很重

Misner 說：「如果是不會做，我們就要重新訓練、重新指引。」而這也是為什麼診斷必須在處置之前。

把「不會做」當成「不肯做」：你會逼走一個原本想幫忙的人。而那位印刷業者如果被這樣處理掉，分會失去的是後來連續好幾個月的第一名。

把「不肯做」當成「不會做」：你會花好幾個月訓練一個早就做完決定的人——而全分會的人都在旁邊看著你做這件事。而那個示範會告訴其他人：不做也沒關係，反正只會被輔導。

而對「不肯做」，他的處方是開一扇門

「如果你替人們把門打開，會有多少人選擇退出，是很驚人的。你只要說：『如果現階段這不適合你，你可以退出，這沒關係。你可以先退出，以後再回來。』你會很驚訝有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方沒有接下這個台階，想留下來因為他還在收引薦：

「那就是你該坐下來跟他說，要繼續留在這個計畫裡，他必須回饋分會——不管是帶來賓、帶引薦、還是以某種方式支持這個團體。你必須回饋分會。但這個人數會少得多。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）（微軟）」　P108

微軟這句話跟 Misner 的分類是同一件事的兩個說法。技能可以訓練，態度不行——所以看到「不會做」要留下來教，看到「不肯做」要放他走。而這句話真正的價值在於它把順序講清楚了：態度是入場條件，能力是入場之後的事。把順序倒過來的組織會很痛苦——招了一個能力很強但不願意給的人，你會花好幾年試圖改變他，然後失敗；而一個態度對但什麼都不會的人，你只要給他一面名片板。

而 Priscilla 補的那一層，是必要的煞車

她說：

「我覺得這其實是人對『當一個人脈經營者』的態度問題。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴有一點難為情，那你就會有所保留，變成一個不肯做的人。

但如果你的態度是『認識一大堆很棒的資源和有才華的人是一件很酷的事』，那你就會迫不及待把人介紹給你的夥伴。」

這一段很重要，因為它指出了一種會被誤判的情況：

有些看起來像「不肯做」的人，其實是難為情。他不是不願意給，是怕推薦出去對方不滿意、怕人家覺得他在拉關係、怕欠人情。

而難為情是可以處理的——它比較接近「不會做」。處理的方式不是施壓，是讓他先推薦一個他百分之百有把握的人，成功一次之後，那個心理障礙自己會鬆掉。

所以在請人退出之前，值得多問一句：你是不想做，還是覺得開口有點不好意思？

本週行動

①本月挑一位沒在動的夥伴，只問那一句：「我們可以怎麼幫你？」——不要先講他哪裡沒做到。答案會自己分類。②聽答案的形狀：他在描述障礙（我不知道怎麼開口／我的客戶不聊天）＝不會做，要教；他在描述結論（我這行就是不可能）＝不肯做，要給台階。③先改環境再改人：那位印刷業者需要的不是話術訓練，是一面名片板。問問你自己店裡那件老是做不到的事，能不能變成流程裡的一格。④退出之前多問一句：是不想，還是不好意思？後者是可以救的。

收束

Misner 說這是他訓練時最有力的概念之一，因為它同時做到三件事：讓人保持正面、聚焦在解方，以及——把一個模糊的抱怨變成一個可以處理的分類。

而我覺得這一集最溫柔的一句，是他那句「我以前就是個不會做的人」。

因為它提醒了一件很容易忘記的事：分會裡那個墊底的人，可能只是還沒有人問過他需要什麼。

而問完之後，他有可能連續好幾個月都是第一名。

一個真心想做的人，會告訴你他的障礙；一個已經決定不做的人，只能告訴你他的結論。這兩種答案的形狀不一樣，而你只需要問一句話就聽得出來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 217《Can’t Do, or Won’t Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。印刷業者與名片板的案例、以及 Priscilla 關於「難為情」的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「先改環境再改人」「兩種答案的形狀不同」與誤判代價的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP214｜「要品質還是要人數」這次是真的取捨——而判準是：錯誤的代價由誰承擔、能不能回復

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BNI PODCAST ‧ EP 214

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員寫信給米斯納博士，提出一個很合理的建議：

「BNI 要求所有委員與幹部參加幹部訓練，而訓練一年只開幾次。我建議委員不必強制參加，這樣願意服務的人就可以直接參與，我們也能擴大未來的候選人名單。」

米斯納的回答分成三塊。第一是「漏水的桶子」：早年 BNI 沒有強制訓練，他訓練第一代幹部，請他們訓練下一代，下一代再訓練下一代——結果一年後發現，用這種方式訓練出來的幹部非常糟糕，因為知識在每一次傳遞中漏掉一部分，而當一個人拿到半桶知識時，他會開始把自己的東西填進去。

第二是他自己的故事。他在洛杉磯一家運輸公司上班的第一天，主管出差不在，人資帶他進來說：我們也不太確定你的工作是什麼，這是一個新職位。廁所在走廊底，撥九可以打外線，祝你好運，你的主管過幾天回來。他當時坐在那裡想：如果有一天我自己開公司，我一定要讓每個人有完整的到職說明，不必自己瞎猜。

第三是一個比喻：你會希望載你的那架飛機，駕駛員沒有完成訓練嗎？幹部就是分會的駕駛員。

最後他下了結論：「訓練不是為了擴大名單，是為了加深知識。要深，不要廣。」

這個結論我同意。但我想指出一件事：「要深不要廣」是一個立場，不是一個論證。它沒有告訴我們，在什麼情況下該選深、什麼情況下該選廣。而那個判準是存在的，而且很有用。

先承認：這位成員提出的是一個真的取捨

前一集我們談過假兩難——很多「A 還是 B」的問題其實兩個都能要。但這一題不是假兩難，是真的取捨，而且判準就是前一集提到的那個：這兩件事是不是在爭奪同一項有限資源？

答案是：是。它們爭奪的是成員願意投入的時間與門檻承受度。訓練要求愈高，幹部品質愈好，但願意擔任的人愈少——兩個效果都是真的，而且方向相反。

所以這位成員沒有搞錯什麼。他只是站在取捨的另一邊，而且他關心的問題（找不到人接幹部）在很多分會裡是真實而且迫切的。

既然是真取捨，就需要一個判準來決定站哪一邊。而我認為判準不是「品質重要還是人數重要」，是：

不合格者造成的錯誤，代價由誰承擔？能不能回復？

如果一位未受訓的幹部只是效率差一點——會議晚十分鐘結束、表單填得亂——那放寬要求是划算的，因為多來三個人的價值高於那點損失。

但分會幹部的錯誤不是這一種。一位不知道流程為什麼存在的訪客接待，可能讓一位訪客留下「這裡在推銷」的印象——那位訪客不會再來，也不會告訴任何人原因（前面談過：看不見的損失不會產生改正的壓力）。一位不懂審查標準的委員，可能放進一位破壞氣氛的成員，而那位成員一年會趕走兩三個好成員。

這兩種錯誤的共同點是：代價落在別人身上、分散、不可見、而且不可回復。

所以結論不是「訓練比較重要」這種價值宣示，而是一個可以檢查的推論：當錯誤的代價由第三人承擔、而且看不見時，門檻應該設高——因為市場的自然回饋機制在這裡失效了。

這個判準的好處是它可以反過來用：分會裡有些職位的錯誤是可回復、當場可見的（例如場地布置、餐點統計），那些位置就不該用同樣的門檻去卡人。把所有職位一律要求，跟一律不要求，都是沒有在思考。

飛行員那個比喻，贏得辯論的方式是繞過辯論

「你會希望駕駛你飛機的機師沒完成訓練嗎？」——這是一個很有效的修辭，我理解它為什麼被引用。但我想指出它的問題，因為這類比喻在組織裡經常被用來關閉討論。

它是不對稱的。飛行員的錯誤是立即、致命、完全不可逆的；分會幹部的錯誤是漸進、分散、大致可回復的。用一個高風險領域的類比去論證一個中低風險領域的規則，會讓那條規則顯得比實際上更不可質疑。

而這正是它有效的原因，也是它該被小心使用的原因：沒有人敢說「我覺得機師不用受訓」，所以問題就結束了——但問題並沒有被回答，它只是變得不能問。

這不代表訓練不重要。前一節的論證已經說明它重要，而且是用分會自己的條件說明的。差別在於：一個是可以被檢驗的推論，一個是讓人不敢反駁的畫面。而長期來說，靠前者維持的制度比較穩，因為當條件改變時，你還能重新計算。

普里希拉誠實說出了這個制度最大的成本

節目後段普里希拉講了一段我認為很珍貴的話，因為它是這一集裡唯一的反面資料。

她在 BNI 七年多，幾乎一直在幹部團隊裡，每半年一次，她參加過將近十四次幹部訓練。而她坦白說：「當然有些東西會重複，除非你每次都做不同的職位。」

她的辯護是：組織一直在演進，所以每次都有新東西，而且可以確保大家往同一個方向前進。

這個辯護是誠實的，但它也暴露了這個制度真正的成本：同一套要求，對第一次參加的人和第十四次參加的人，價值差距極大，而時間成本一樣。而分會找不到人接幹部的原因，往往就是那幾位最有經驗、最應該再做一輪的人，不想再坐一次同樣的課。

而米斯納對這一點的回答，是這一集最好的部分

他沒有說「重複也有價值啦」這種話。他給了一個角色的轉換：

如果你已經是第四次、第五次了，去參加是為了「支援」，不是為了「學習」。主動跟你的董事說：這是我第五次了，需要我協助的時候請叫我。

而他給的理由非常精準，值得逐字看：「新任的幹部往往不接受董事的建議。但同樣一句話從另一位成員口中說出來，會給他們完全不同的觀感。」

這裡有一個值得記住的機制：建議的說服力，取決於說話者與聽者的相似度，不只取決於內容的正確性。

董事的身分是「制度的代表」——他說的話會被聽成官方立場，而人對官方立場天然帶著折扣。資深成員的身分是「跟我一樣的人」——他說「我當年也覺得這條很煩，後來才知道為什麼」，穿透力完全不同。

所以老手重複參加的價值，從「學習」轉成了「翻譯」——把制度的語言翻譯成成員的語言。而這個角色沒有人可以取代，因為它需要的正好是「我也在這裡待很久了」這個身分。

這個轉換也解決了前面那個成本問題：如果第五次參加的人被明確賦予一個角色，那對他來說就不是重複，而是不同的工作。而分會如果想留住有經驗的幹部，這件事應該被制度化，而不是靠他自己想通。

順帶一提：訓練內容應該多講「前人怎麼搞砸的」

既然談到訓練，補一個這一集沒提、但有研究支持的內容設計建議。

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個相當實用的發現：訓練應該「以他人犯下的錯誤做為訓練的重點」（P170），內容要「著重於他人過去如何犯錯」（P171）。

而多數的幹部訓練——包括我看過的大部分企業訓練——都在教正確做法：流程應該怎麼跑、表格怎麼填、順序是什麼。這種內容的問題是它很難記，因為正確做法聽起來都差不多，而且沒有情緒。

而「某某分會當年因為沒有先問訪客可不可以留資料，結果被投訴」——這種內容會被記住十年。而且它同時傳遞了規則本身和規則的理由，而後者正是傳承過程中最容易漏掉的東西。

所以一個很低成本的改善：在每一份訓練教材裡，加入三個真實的失敗案例（去識別化）。它們的教學效率會高於同樣長度的正確流程說明。

放回台灣：真正無法被取代的不是課程，是那個房間

台灣分會對幹部訓練的抗拒，主要有兩個具體原因：時間（多半排在平日白天，對自營商是直接的營業損失）和心態（我又不是要當專業幹部，做一年而已）。

而「這是規定」在台灣的說服力有限——大家會照做，但心不甘情不願，而心不甘情不願的幹部就是前面說的那種撐三個月的幹部。

我認為比較有效的重新定位是：強調那個房間，而不是那堂課。

課程內容其實是可以線上化的——錄影、手冊、線上測驗，都能達到八成效果，而且省下所有的通勤與時間成本。唯一無法被線上取代的，是同一個時間出現在同一個房間裡的、來自其他分會的幹部。

而那正好是台灣成員最想要的東西：別的分會怎麼做？他們的訪客日辦幾次？他們怎麼處理出席問題？他們的引薦數真的有那麼多嗎？這些跨分會的比較資訊，在課本裡沒有，只能在中場休息的十五分鐘裡拿到。

所以如果我來設計，我會把訓練的說法從「你必須完成訓練才能任職」改成：「這是你一年裡唯一一次，可以一次問到八個分會怎麼做的場合。」同樣的出席率，完全不同的心情——而且那句話是真的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

企業對員工的必要訓練是法定義務。《職業安全衛生法》第 32 條規定雇主對勞工應施以從事工作與預防災變所必要的安全衛生教育及訓練，勞工亦有接受的義務。分會的訓練要求雖屬團體自治，但這個對照提醒一件事：當一項工作的錯誤會傷到別人時，訓練通常會從「建議」變成「要求」——這與本文的判準方向一致。

要求受僱者參加訓練，可能構成工時。《勞動基準法》第 24 條、第 32 條規範延長工時與工資，第 30 條規範工時紀錄。若企業指派員工代表出席分會的幹部訓練，該時段仍在指揮監督之下。

任職要件應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明職員的名額、職權、任期及其選任與解任。把「完成訓練」設為任職要件，最好在章程或內部規章中明定，避免日後爭議。

訓練教材受著作權保護。《著作權法》第 22 條規定著作人專有重製其著作的權利，第 65 條規定合理使用的判斷基準。翻拍教材、轉發簡報檔、把課程錄影上傳群組，通常超出合理使用範圍。

「訓練內容裡應該要著重於他人過去如何犯錯。」——《大腦拒絕不了的說服術》P171

正確流程聽過就忘，別人搞砸的故事會被記十年——而且它同時傳遞了規則和規則的理由。

本週行動

1. 判斷門檻要設多高，用這個問題：這個位置的錯誤，代價由誰承擔？看不看得見？能不能回復？

2. 讓重複參加訓練的老手有明確角色——他的價值從「學習」變成「翻譯」，而那個角色無人可取代。

3. 在訓練教材裡加三個去識別化的真實失敗案例，效果勝過同樣長度的正確流程說明。

4. 台灣版的說法：強調那個房間，不是那堂課——「這是你一年唯一一次能問到八個分會怎麼做的場合」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 214《Why Leadership Team Training?》（2011-07-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 218、Ep 216，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，訓練制度與頻率可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP209｜十項清單裡有一半是「自己說的」——而客戶真正在問的那個問題，自述回答不了

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BNI PODCAST ‧ EP 209

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集給了一份「口碑行銷的隨身彈藥清單」——十項你應該備妥、而且最好紙本與數位版都有的可信度材料：

一、滿意客戶的推薦信。二、照片（你本人、辦公室、產品）。三、主要客戶的商標。四、專業組織與會籍清單。五、常見問答表。六、你與團隊獲得的獎項或證書照片。七、你發表過、或被提及的文章。八、簡介手冊、型錄、規格表。九、能說明你事業的東西（年報、能力說明、使命宣言、公司沿革）。十、與你產業趨勢有關的文章。

他自己說這不是一份窮盡的清單。而 2011 年的細節——紙本手冊、隨身資料夾——今天多數已經不適用了。

所以與其逐項翻譯，我想做一件更有用的事：把這十項重新排序一次。而排完之後，會出現一個多數人沒注意到的問題。

依「誰是可信度的來源」重排，剛好五比五

把十項按照可信度是誰給的來分：

來自別人的（第三方驗證）：客戶推薦信、客戶商標、獎項證書、被報導的文章、專業組織會籍——五項。
來自你自己的（自述）：照片、常見問答、簡介手冊、公司說明資料、產業趨勢文章——五項。

而這兩類回答的不是同一個問題：

自述類回答的是「你在做什麼」——那是資訊。
第三方類回答的是「你可不可信」——那是驗證。

問題來了：多數人的資料袋裡，塞滿的全是自述類。

原因不難理解——自述類完全由你控制。你今天想做手冊就做得出來，想拍照片就拍得到，想寫使命宣言下午就寫完，而且可以做得很漂亮。而第三方類需要別人配合：要開口請客戶寫推薦、要徵求商標使用同意、要去投獎、要等媒體來訪。麻煩、有被拒絕的風險、而且時程不由你決定。

於是結果就是：你準備了一整袋資料，而它們全部在回答同一個問題——而客戶心裡真正在問的那一個，一份答案也沒有。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的一句話可以當成這一段的結論：「『客觀事實』才算數」（P269）。你講的關於自己的話，不管講得多好，都不是客觀事實。

而自述的可信度，這十四年來一直在下降

這個比例失衡的問題，在 2011 年就存在，而今天嚴重得多，理由很直接：

當自述的製作成本下降，自述的可信度就跟著下降。

2011 年做一本像樣的公司簡介需要設計費、印刷費、好幾週；做一個看起來專業的網站要花錢請人。那時候「看起來專業」本身就是一個訊號——因為它證明你投入了資源。

而今天，任何人都可以在一個下午產出一整套精美的簡介、網站、形象文案。製作成本歸零之後，它就不再能區分任何人。

但第三方驗證的成本沒有下降——你還是得真的服務過那位客戶、他還是得真的願意具名、獎項還是得真的評審過。所以它的相對價值反而上升了。

結論很簡單：如果你只能補一項，補第三方類的。而且不必貪多——一封具名的推薦、三個客戶的商標、一則公開評價，勝過重做一次簡介。

第三項是最被低估的，因為它不需要對方說任何話

米斯納提到「客戶的商標」時說了一句：「這一項很有意思。」他說得對，但他沒有說明為什麼。而我認為它是十項裡投報率最高的一項。

理由是：它是唯一一項「不需要對方說任何話」的第三方背書。

推薦信要客戶花時間想、花時間寫、想措辭——成本高。所以你只敢向最好的幾位客戶開口，而且拿到的內容往往很客氣、很籠統，因為他也不想花太多力氣。

而商標只需要一句「我可以把貴公司列在合作客戶裡嗎？」——對方的成本是回一個「可以」。成本低，所以答應率高很多。

而且它傳遞的訊息，是文字達不到的：

「這家公司選擇了他」，比「這家公司說他很好」更難偽造。

因為選擇是一個有成本的行為，而稱讚不是。一家公司決定跟你合作，代表它比較過、承擔了風險、付了錢。這是行為型證據；而推薦信是言語型證據，說得再好聽，成本仍然是零。

所以如果你要重建自己的可信度材料，順序應該是：行為型證據 → 第三方言語 → 自述。而多數人的順序剛好倒過來。

（但這一項有明確的法律界線，而且比多數人以為的嚴格——見下節。）

第五項的價值不在文件，在寫的過程

第五項「常見問答表」看起來最不起眼，但它有一個副產品，比文件本身值錢。

要寫出「客戶最常問我的十個問題」，你必須回想真實發生過的對話。而在回想的過程中，你幾乎一定會發現兩件事：

一、有三個問題你每次都回答得很吃力——那代表你其實還沒把那件事想清楚，而客戶每次都感覺得到。
二、有兩個問題你的答案每次都不一樣——那代表你在那件事上還沒有立場，而不一致會被解讀成不可靠。

這兩個發現，才是這個練習真正的產出。文件只是副產品。

米斯納自己觀察到一個有趣的落差：這些內容可能在你的網站上，但沒有人在跟別人講話的時候身上有這個東西。今天的版本是：它可能在你網站的某一頁，但你自己講的時候用的是另一套說法。而口頭版本才是客戶真正接收到的那一版。

形象照的功能不是好看，是「證明你為此花了成本」

米斯納對第二項有一句很輕的吐槽：他說在這個數位年代，他看到有人靠著牆壁、請配偶幫忙拍一張，就拿來當形象照——「我不太確定那是理想的照片。」

這件事的道理跟前面是同一個。形象照的功能其實不是好看，是它是一個花了成本的訊號：你為了這件事約了時間、付了錢、認真對待。

而一張隨手拍的照片傳遞的訊息是「我沒有為此花任何成本」——而人會把這個訊息延伸解讀到你的服務上。這未必公平，但它會發生。

順帶一提：他很坦白地說出了公益曝光的雙重目的

在講第六項（獎項與活動照片）時，米斯納提到他們基金會捐款給紅十字會時會拍照。而他說明理由時很直接：「一方面是讓成員看到我們在做什麼，另一方面也是建立品牌辨識度與可信度。」

這句話值得記一下，因為公益曝光是一個真實的兩難：完全不講，捐款的示範效果與監督效果就沒了；大肆宣傳，又會被質疑動機。

而承認雙重目的，比宣稱單純動機誠實。這一段他做得不錯。

放回台灣：這份清單要加一項、改一項、留一項

要加的一項：Google 評論。這是 2011 年的美國清單裡沒有、而今天台灣最重要的一項。而它剛好同時具備前面說的兩個優點——它是第三方的，而且是行為型的（那個人真的去過、真的花了時間留言）。對本地服務業來說，二十則具名評論的可信度，勝過任何一本手冊。

要改的一項：客戶商標。在台灣使用客戶名稱要格外小心。許多企業（特別是上市櫃公司、外商、公部門）的合約裡明文禁止供應商對外揭露合作關係；而未經同意使用他人商標，另有商標法上的風險（見下節）。寧可寫「服務過的產業類型與規模」，也不要冒然放上商標。

要留的一項：紙本。這一點反潮流，但在台灣是真的——傳統產業、公部門、工廠拜訪、投標場合，紙本仍然有用。不是因為對方不會上網，是因為紙本在會議桌上會被留下來、會被傳給第二個人、會被夾進資料夾裡。它的功能不是傳遞資訊，是在你離開之後繼續存在。

另外補一項台灣特有的：公司登記、統一編號、專業證照與許可字號。台灣的客戶（尤其是 B2B 與醫療、營造、金融相關）真的會查，而查得到本身就是一種可信度。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

使用客戶商標必須取得授權。《商標法》第 35 條規範商標權人的專用權，第 68 條就侵害商標權的態樣設有規定，第 36 條則列有不受商標權效力所拘束的情形（如以符合商業交易習慣的誠實信用方法，表示自己的商品或服務相關資訊）。實務上，把客戶商標放上網站或文宣前，應取得書面同意並確認使用範圍，同時注意不得使人誤認雙方的關係或合作規模。

轉載報導全文可能侵害著作權。被媒體報導是好事，但那篇報導的著作權通常屬於媒體或記者。《著作權法》第 22 條規範重製權，第 52 條允許為報導、評論、教學、研究或其他正當目的在合理範圍內引用，第 64 條要求明示出處，第 65 條規定合理使用的判斷基準。安全的做法是放標題與連結，而不是把全文貼上自己的網站。

推薦與見證屬於薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與廠商間存在具體經濟利益關係時應予揭露。

醫療領域不得以個案見證為廣告。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。醫療機構的可信度材料，能用的主要是機構資格、人員證照與衛教內容。

「『客觀事實』才算數。」——彼得·杜拉克，《談高效能的5個習慣》P269

你講的關於自己的話，不管講得多好，都不是客觀事實。而當自述的製作成本歸零，它就不再能區分任何人。

本週行動

1. 把你現有的資料分成「別人說的」與「自己說的」兩堆——哪一堆比較薄，就補哪一堆。

2. 優先補行為型證據：客戶名單、公開評價。「他選擇了你」比「他稱讚你」更難偽造。

3. 寫一次常見問答十題——重點不是文件，是你會發現哪三題自己答得很吃力。

4. 要放客戶商標之前，先取得書面同意；被報導的文章放連結，不要貼全文。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 209《The Ten-Point Checklist》（2011-06-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 224、Ep 254，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，其中關於印刷品與數位工具的部分已有大幅變化；文中的重新分類與台灣調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP201｜「理財顧問是我哥，他太忙了沒空經營人脈，所以派我來」

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BNI PODCAST ‧ EP 201

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位自稱理財顧問的先生走過來——沒有名片，也答不出自己賣的是什麼。一個月後在另一場活動遇到他，這次有名片了，但職稱完全不一樣。而他給的解釋，比故事本身更值得記。

這本反過來寫的書

來賓 Tim Houston 是紐約外圍行政區的 BNI 區域董事，1996 年入會，錄音當時已經在組織裡十五年。他的書《The World’s Worst Networker》當時在 Amazon 上是暢銷書。

而他寫這本書的動機是：

「市面上有太多很棒的書在教人怎麼經營人脈。我想從相反的方向來看，讓大家看看什麼不要做。而更重要的是——我們這些曾經是世界上最爛的人脈經營者的人，在那個過程裡學到了什麼。」

（那句「我們這些曾經是」的自我歸類，我在 Ep391 那篇已經談過，這裡不重複。這一集的重點在分類和故事。）

共同特徵：傭兵心態

Tim 說他觀察到的共通點是一種「傭兵心態（mercenary mentality）」：

「他們去參加人脈活動、去商業團體、去展覽，而一切都是關於他們自己。他們不在乎建立關係。他們一路上燒橋，而在他們自己心裡，他們真的以為自己完成了什麼。實際上，他們只是在礙事，而且流失了大量的可信度。」

而他用 VCP 把傷害講得很具體：

「他們幾乎沒有能見度；就算原本有一點可信度，也被他們自己做的事、說的話徹底摧毀了；然後獲利度完全不存在。」

而他接下來那句診斷，才是這一集真正的重點

Tim 沒有把這些人講成壞人。他的解釋是：

「我想有一部分是因為，他們就以為人脈經營應該是那樣做的。沒有人真的教過他們。他們以為自己是天生的人脈高手——而我不認為是那樣。人脈經營是一項技能，是靠時間、靠試錯、靠向別人和專家學習，一點一點累積起來的。」

我認為這個診斷比「傭兵心態」重要得多，因為它指出了那個讓人卡住的機制：

當你相信一件事是天賦，你就不會去學它。

而這正是最麻煩的地方。一個知道自己不會的人會去學；而一個以為自己天生就會的人，會把每一次失敗解釋成別人的問題——那些人太冷淡、那個場子沒料、這個行業不吃這套。

所以那些「世界上最爛的人脈經營者」，往往並不是最不努力的人。他們可能參加了最多場活動、發了最多張名片。他們只是從來沒有把這件事當成一項需要學的技能。

三個分類

Tim 把這些人分成三類：

①最不受歡迎名單——幾乎在任何人脈場合都找得到的，屬於普世級的。

②環境型災難——通常只出現在一兩種特定的場合或環境裡。

③網路亡命之徒——「隨著社群網路出現，這些人在線上『經營人脈』時的行為，跟他們真實生活中的樣子非常不同，而他們把自己的可信度徹底摧毀了。」

第③類在 2011 年是新現象，而它在今天只有更嚴重。當年講的是論壇和早期的社群網站；現在是 LINE 群組、社團、限時動態、留言區。

而 Tim 點出的機制值得記住：問題不是「線上行為不好」，是「線上跟線下不一致」。一個在例會上溫和有禮、在群組裡尖酸刻薄的人，摧毀的不只是線上形象——他讓所有人重新評估線下那個版本是不是演的。

案例一：外包型人脈經營者

Tim 說這是「最不受歡迎名單」裡的一位，故事發生在 2000 年代初。

在一場活動上，一位先生走過來說自己是理財顧問。而他沒有名片，並且對自己號稱在賣的服務一無所知。（Tim 特別補了一句：現場還有大概十五、十六位其他的理財顧問。）

Tim 想說那就問問看吧。結果那是一家他沒聽過的小公司，而對方的反應是——把他轉給別人：「你打電話給他們，直接跟他們拿資料。」

大約一個月後，Tim 在一場商會的名片交換活動上又遇到他。他開玩笑地提起上次對方沒帶名片。這次有名片了——但職稱完全不一樣。

Tim：「我以為你是理財顧問？」

而對方的回答是：

「喔不是。那次我沒跟你說實話。是這樣的——理財顧問是我哥，但他太忙了沒空經營人脈。所以他決定派我去參加那些活動，替他經營人脈。」

而 Tim 把它推廣成一個更常見的版本

他說外包本身是中性的，大公司小公司都在外包。但有些人試圖外包自己的人脈經營，而做法通常是他說的「旋轉門式的人脈經營」：

「他們這個月派公司或分行的某一個人去參加活動，下個月換另一個人去。結果沒有人有機會跟他們建立關係。」

而他給的原理只有一句，但這句話是整集的核心：

「人是跟人建立關係的，不見得是跟企業。」

這件事在台灣也一模一樣。銀行、保險、建設公司常常輪流派人出席商業場合，帳面上「出席率」很漂亮，實際上等於沒有人在場——因為第三次見面的時候，你面對的又是一張新的臉。

而這也是為什麼分會的職業別是掛在一個人身上，不是掛在一家公司身上。

案例二：遊蕩者

第二個例子 Tim 叫做「遊蕩者（the wanderer）」，也是真實故事。

那個人到處去參觀各個 BNI 分會的例會，從來沒有加入過任何一個，而他以為這樣就能拿到很多生意。

Tim 說：「這是一個從一個團體跳到另一個團體、從來不種下任何種子、也從來不扎根的人。他以為光是出現，就會有生意。」

（這件事的後續在書裡：故事從 2000 年開始，而結局發生在 2005 年。）

而 Misner 給了他自己的稱呼：「我把那種人叫做遊牧型人脈經營者。」

這個案例跟 Ep130 那棵被反覆連根拔起的柑橘樹是同一件事——差別只在於，遊蕩者連種都沒種下去過。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「成功須苦幹，天才不是天生的」　P013

艾瑞克森用三十年的研究拆掉的，正是 Tim 說的那個誤會：「天生就會」這件事，在幾乎所有領域都不成立。而他特別強調這個迷思的殺傷力不在於它是錯的，而在於它會阻止人開始練習——書裡另一句寫得更狠：有人「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄」（P279）。而這一集講的是這個迷思的另一面：相信自己天生就會的人，同樣不會去練。所以「世界上最爛的人脈經營者」和「覺得自己不擅長社交所以不去」的人，其實犯的是同一個錯——他們都把一項可以學的技能，當成了一種與生俱來的體質。

本週行動

①檢查你是不是在「外包」：如果你的公司輪流派人出席同一個場合，那等於沒有人在場——因為第三次見面時，對方看到的又是一張新的臉。派固定的一個人。②對照線上與線下的自己：在群組裡的語氣，跟你在例會上的樣子一致嗎？不一致的話，摧毀的不只是線上形象。③把「我不擅長」跟「我還沒學」分開：這是一項技能。相信它是天賦的人——不管是覺得自己有還是覺得自己沒有——都不會去練。④不要當遊蕩者：光是出現不會有生意。種下去才會。

收束

那位替哥哥出席活動的先生，其實做了一件很合理的事。

從公司管理的角度看，這是標準的分工：哥哥的時間比較貴，那就派一個時間便宜的人去做「認識人」這件事，把省下來的時間拿去服務客戶。

而它之所以失敗，是因為那個分工建立在一個錯誤的假設上——以為「認識人」是一個可以跟「懂你在賣什麼」分開的動作。

而當你把這兩件事拆開，走進房間的那個人就只是一個沒有內容的接觸點。他收得到名片，但他給不出任何東西。

而更慘的是——他還替他哥哥留下了一個印象。

相信這是天賦，你就不會去學它。所以「世界上最爛的人脈經營者」，往往不是最不努力的人——他們只是從來沒有把這件事，當成一項需要學的技能。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 201《World’s Worst Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Houston，BNI 紐約外圍行政區區域董事、《The World’s Worst Networker》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三個分類、外包型與遊蕩者的故事均為節目原文所述；該書撰稿者包括 Bob Burg、Susan RoAne、Robyn Henderson、Michelle Donovan 與 Ivan Misner。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「相信是天賦就不會去學」的推論與台灣的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP199｜「手寫信理論上比較好——但如果你根本不會去做，那它就不比較好」

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BNI PODCAST ‧ EP 199

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

參加完一場大型活動，口袋裡一疊名片，然後呢？這一集講的就是這個問題。

米斯納博士的做法是：當場在名片背面寫下剛剛聊過的一件事（他也提醒某些文化認為在名片上書寫是失禮的，要注意差異，而多數場合先問一句「介意我在背面寫個註記嗎」就可以了）。回去之後把名片分成兩堆——A 是近期可能成為客戶或引薦夥伴的人，B 是比較遠的。A 組要在幾天內追蹤、約一杯咖啡；B 組寄一封簡短的訊息，把門留著。

而他在中間講了一句很重的話，然後又在最後跟普里希拉的對話裡講了另一句更有用的。我想從那兩句開始。

「不是在幫他，就會被當成推銷」

談到跟 A 組的第一次見面時，米斯納說：你要見面、要了解他、要談你們可以怎麼互相幫忙——重點是你可以怎麼幫他。然後他加了一句：

「任何不是在設法幫助他們的動作，一般都會被當成推銷電話，而不是關係建立的接觸。」

這是一個很強的二分法，而它值得認真對待，因為它有一個關鍵的特徵：

分類是由接收方做的，不是由你的意圖做的。

你可以真心覺得自己只是在「保持聯絡」「交個朋友」「分享一些資訊」。但對方的判斷規則很簡單，而且幾乎是自動的：這則訊息裡，有沒有一樣東西是給我的？沒有，那你就是來要東西的——即使你這次還沒開口。

所以任何追蹤訊息都可以用一個很簡單的方法檢查：

把所有關於你自己的句子刪掉，看看還剩下什麼。

如果刪完之後只剩下「很高興認識你」，那這封信的內容是零，而對方會把它歸類成「開場白」，然後等你講真正的目的。而如果刪完之後還剩下一則對他有用的資訊、一個他可能想認識的人、一份他提過但找不到的資料——那它就不是推銷，不管你有沒有附上自己的介紹。

「如果你根本不會去做，那它就不比較好」

節目後段，普里希拉提出一個實際的異議：手寫卡片理論上比較好，但現在很多名片上根本沒有地址；而 email 至少留得下紀錄，好追蹤。

米斯納同意手寫理論上更好，但接著說了整集最有用的一句話：

「問題是，如果你不會去做，那它就不比較好。」

而他對自己的分析也很誠實：他說他不擅長手寫信——因為他會自我編輯、字不好看、寫到一半想改又不能塗掉，只能重寫，所以他覺得很挫折。

請注意這不是懶惰的自白，是一個相當準確的自我觀察：那個媒介跟他的工作方式不合。一個會反覆修改文字的人，用不能修改的媒介，痛苦是必然的。

而這句話可以推廣成一條我認為非常重要的原則：

一個你不會執行的最佳做法，劣於一個你會執行的次佳做法。

而多數的自我改善之所以失敗，正是因為我們總是選理論上最好的那個版本——最完整的表格、最理想的頻率、最正式的做法——然後在第三週放棄，接著因為放棄而產生罪惡感，最後連次佳的版本也不做了。

《剛剛好的完美主義》裡有一句話正好對應：「懂得調節完美主義施展的時機」（P064）。而追蹤名片這件事，恰恰是不該施展完美主義的地方——因為它的價值幾乎全部來自有沒有做，而不是做得多好。

所以選方法時，要把自己的實際性格算進去：你會不會拖？你討厭打字還是討厭手寫？你是不是那種會為了「寫得不夠好」而乾脆不寫的人？誠實回答之後選一個你真的會做的版本，然後接受它不是最好的。

那套 A/B 分類，用錯了分類的依據

現在講這一集我認為需要修正的部分。

米斯納的分類標準是「他對我的潛在價值」——A 是近期可能成為客戶或引薦夥伴的，B 是比較遠的。

而這個標準有一個系統性的問題：你在活動當下對一個人價值的判斷，準確度非常低。

你憑什麼判斷？十分鐘的對話、他的行業別、他名片上的頭銜。而前面某一集談過那位只賣工業燈泡的成員——連 BNI 的創辦人本人都判斷錯了，還當面勸他不要加入。

有趣的是，米斯納自己在這一集的最後把這個問題講出來了：那些既不可能成為客戶、也不在能引薦你的行業裡的人怎麼辦？他的回答是——「你永遠不知道別人認識誰。」所以還是要回一封。

但這等於承認了：那個分類標準本身不可靠。

所以我建議換一個依據。不要按「他對我的價值」（你估不準），按「我對他的印象」——因為那是你確實知道的東西：

A：我記得我們聊了什麼具體的事。
B：我只記得他的行業或公司。
C：我完全想不起來這個人。

這個分類法有一個巨大的優點：它直接告訴你下一步該做什麼。

A 組可以寫一封具體的信（提到你們聊過的那件事），而具體是追蹤訊息唯一有效的成分。
B 組只能寫一般性的問候，效果有限，但成本也低。
而 C 組是最有價值的一組——不是因為那些人，是因為它在告訴你：那天你根本沒有真的在跟人聊天。

如果一場活動之後，你的 C 組佔了三分之二，那麼問題不在追蹤，在現場。而這是任何按「價值」分類的方法都測不出來的東西。

名片堆是一個看得見的待辦事項——而這件事已經消失了

這一集的具體做法（在名片背面寫字、分成兩疊、寄實體信）今天多半不適用了。但我想指出一個因此而產生的新問題，而它比原本的問題更難處理：

一疊名片是一個看得見的待辦事項。它在你的口袋裡、在你的桌上、在你的包包裡，每次看到都會提醒你「這件事還沒處理」。

而今天的版本是：你加了對方的通訊軟體，然後什麼都沒發生。而那個未處理的狀態完全隱形——它安靜地躺在通訊錄裡，不會提醒你、不會佔空間、不會讓你感覺不安。

數位化把「未處理」這個狀態變成看不見的了。

而這正是為什麼很多人加了幾百個好友卻從來沒有下一步——不是因為不重視，是因為沒有任何東西在提醒他們。

所以修正的方向很明確：人工造一個看得見的暫存區。最土也最有效的做法是——活動結束後，把當天加的人全部拉進一個命名為「待追蹤」的標籤或群組；處理完一個就移出去。你需要的不是提醒功能，是一個會讓你不舒服的清單。

放回台灣：加了 LINE 之後那段沉默，才是真正的問題

台灣的版本是這樣的：活動現場加了 LINE，雙方各自傳一個貼圖，然後——沉默。

而沉默的原因不是不重視，是不知道要說什麼。傳「你好，很高興認識你」感覺很空；傳自我介紹又太像推銷；於是想著「改天再說」，而三個月後你再傳訊息，對方已經不記得你是誰了。

解法就是前面那個檢查標準的正面版本——當天就傳，而且傳一樣他用得上的東西：

「剛剛聊到你在找做包裝的，這是我合作過的一家，可以參考看看。」
「你提到的那個補助案，我剛好有連結，附上給你。」
「今天聊得很開心。你說到某某問題，我認識一位在做這個的，如果你需要我可以幫你問。」

三句話都符合同一個規則：刪掉關於自己的句子之後，還剩下東西。而它們都可以在活動結束走回停車場的路上傳完。

另外一個台灣的實務調整：當場在名片上寫字，在台灣仍然有點尷尬（日本、韓國更嚴重，名片被視為對方的分身）。而現在有一個更好的替代做法——用手機拍下名片，直接在照片或聯絡人的備註欄打字。同樣達到目的，而且不會有人不舒服。

順帶一提：email 留下紀錄，這件事有法律上的實益

普里希拉提到 email 的一個優點：「你至少有一份你說過什麼的紀錄。」她講的是方便追蹤，但這句話還有另一層價值。

商業往來裡，誰在什麼時候說了什麼經常是後續爭議的核心。而書面的往來紀錄——email、通訊軟體的對話——在舉證上遠優於「我記得我當時有講」。

所以在追蹤與後續洽談時，有一個很值得養成的習慣：電話或面談之後，補一封簡短的信，把談定的事情寫下來。「今天談的內容我整理一下：時程是……、金額是……、下一步是……。如果有理解錯誤請告訴我。」

這封信的成本是三分鐘，而它同時做到三件事：確認雙方理解一致、展現你的專業、以及留下一份紀錄。而在多數爭議裡，有紀錄的那一方處境好得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把名片輸入資料庫，是「蒐集」與「處理」。《個人資料保護法》第 19 條規範非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由，第 20 條規範利用行為。交換名片的目的通常是「聯絡」，把它建檔並用於後續的行銷推播，屬於利用；而第 20 條第 2 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止，第 3 項要求首次行銷時提供拒絕的方式。

群發與個別聯絡的法律待遇不同。個別的追蹤訊息通常落在原本的聯絡目的內；把整疊名片匯入名單做定期群發，性質就不一樣了。《個人資料保護法》第 8 條另有蒐集時的告知義務。

書面紀錄有舉證上的價值。《民法》就意思表示、要約與承諾設有規範，而爭議發生時，能否證明「當時談定了什麼」往往決定結果。會後補一封確認信，成本低而實益高。

追蹤若導向線上成交，另有解除權。《消費者保護法》第 18 條規範通訊交易的告知義務，第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用。

「懂得調節完美主義施展的時機。」——《剛剛好的完美主義》P064

追蹤這件事的價值幾乎全部來自「有沒有做」，而不是做得多好。一個你不會執行的最佳做法，劣於一個你會執行的次佳做法。

本週行動

1. 檢查你的追蹤訊息：把所有關於自己的句子刪掉，還剩下什麼？剩零，那就是一通推銷電話。

2. 改用「印象」分類：記得聊過什麼／只記得行業／完全想不起來。第三類最多的話，問題在現場不在追蹤。

3. 人工造一個看得見的待追蹤清單——數位化讓「未處理」變隱形了，你需要一份會讓你不舒服的名單。

4. 電話或面談之後補一封確認信：三分鐘，同時確認共識、展現專業、留下紀錄。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 199《Sorting Out Who’s Who》（2011-04-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 202、Ep 212，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，其中關於實體名片與郵寄的部分已有大幅變化；文中的分類法修正與台灣調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP197｜看手機的傷害不在你分心——那是你的損失；而在你公開宣告了一個排序

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BNI PODCAST ‧ EP 197

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士自己說這一集會捅蜂窩。主題是：開會的時候可不可以看手機。

他的論證是一個替換：如果你正在跟你最大的客戶開會，簡訊進來，你會停下來回嗎？講到一半電話響了，你會接嗎？當然不會，那太失禮了。那為什麼在人脈聚會裡就可以？

他的結論很硬：把手機關掉，不是靜音，是關機。而他補了一句——「我經營一個全球性的組織，我進分會之前把手機關掉。如果我做得到，多數生意人應該也做得到。」

這一集是 2011 年錄的，而手機在這十四年裡變成了完全不同的東西。所以我想做兩件事：把他講對的機制講得更精確，然後誠實地更新那條規則——因為「關機」對今天的很多人已經不切實際了。

傷害不在分心，在你公開了一個排序

關於看手機，最常見的辯護是「我可以一邊聽一邊看」。而反駁通常是「不，你不能，人類無法真正多工」。

但我認為那個辯論走錯了方向，因為就算你真的能一心二用，問題也還在。

米斯納自己講出了真正的機制，只是沒有把它命名：他說看手機「等於在對你的人脈夥伴大喊，你不在乎他們要說什麼，因為你現在有更重要的事要做，這場會議對你的價值沒有那麼高。」

請注意這裡的動詞是「大喊」——這是一個關於訊號的描述，不是關於注意力的描述。

所以精確的說法是：

看手機的傷害，不在於你分心（那是你自己的損失），而在於你當眾宣告了一個排序（那是別人的損失）。

你認為此刻有什麼比眼前的人更重要——這個排序本來是隱形的，每個人心裡都有，而且不必說出來。而手機把它公開展示了。

這個理解有兩個實際的後果。

第一，「我能一心二用」不是有效的辯護。就算你真的聽進去了每一個字，那個訊號還是發出去了，而別人接收到的是訊號，不是你的內在狀態。

第二，也是比較不舒服的：把手機收起來，並不會改變那個排序。它只是不再公開展示。所以真正的問題其實是——這場會議在你心中排第幾？如果答案很後面，那手機只是症狀，而你該處理的是要不要繼續來。

《美好人生》裡有一句話很適合放在這裡：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。而在商業場合，它是尊重最基本的形式。

震動模式是最糟的設定，而它剛好是多數分會的規定

普里希拉在節目裡講了一段很誠實的自白：

「如果它震動，而我看到有東西在等我，我的好奇心就會贏。我就分心了。」所以她的結論是：要完全關掉，假裝它不存在。

而她在節目最後補了一句更值得注意的話：她們分會的主席要求大家調震動，但她覺得應該直接要求全部關機。

我認為她是對的，而理由可以講得更精確：

震動模式同時拿到了兩邊的缺點。

它保留了通知（你知道有東西進來了，注意力被拉走），卻拿掉了處理的可能（你不能當場回）。於是它創造出一個懸而未決的狀態——而懸而未決是最消耗注意力的一種狀態，因為大腦會持續在背景執行「那是什麼？重不重要？要不要現在看？」

所以「調震動」這個看似折衷的規則，實際上是三個選項裡最差的一個：

全部關掉——沒有通知，沒有懸念，注意力完整。
直接看——處理完，懸念消失（但發出了那個訊號）。
震動——有懸念、不能處理、而且你還是分心了。

而多數分會的規定剛好是第三個。如果你的分會現在的規則是「請調震動」，這一集提供了一個很好的理由去改它。

「萬一我太太要生了」——這種反駁的形式值得認得

米斯納說他寫這個主題的部落格時，收到的反駁裡最常見的就是：「萬一你太太要生了呢？」

而一位讀者的回應很妙：「我五十歲了，我從來沒有跟一個『太太在開會途中進產房』的人同處一室過。」

米斯納接著點出了關鍵：「當然，非常特殊的例外是可以理解的。但問題是，特殊的例外會變成常態——人們會開始想出一大堆接電話的理由。」

我想把這種反駁的形式指出來，因為它在各種組織的規則討論裡到處都是：

它用一個發生機率極低、但道德重量極高的情境，去攻擊一個關於常態的規則。

而它之所以有效，是因為沒有人敢說「就算你太太要生了也不准接」。於是提出的人贏了那一回合——而他真正想要的，其實是那百分之九十九的其他情況也一起被放行。

辨識的方法很簡單：如果一個反例的發生機率極低、而且它的道德重量極高，那它多半不是在論證，是在爭取豁免。

而正確的回應不是去否認那個例外（你否認不了，而且不該否認），是把它明確地制度化：

「今天有緊急狀況需要待命的人，請開會前跟主席說一聲，並坐在靠門的位置。」

這一句話同時做了三件事：承認了例外是真的、給了它一個正當的處理管道、而且——最關鍵的——它讓例外變成需要事先宣告的東西，於是它就不能再被用來當作事後的萬用藉口。

把例外寫成規則，例外就不會侵蝕規則。

誠實地說：2026 年的「關機」對很多人不切實際

現在講這一集需要更新的部分，而我認為只是附和「就是要關機」對讀者沒有幫助。

2011 年的手機，主要是通訊工具。關掉它，你就是暫時收不到電話和簡訊，僅此而已。

而今天的手機是行事曆、門禁卡、付款工具、文件、筆記本、相機、身分證明。更重要的是——有些人的工作本質上就是即時的：接單派工、客服、值班的醫療人員、單人公司的老闆。對這些人來說，「開會一小時完全失聯」不是禮貌問題，是營運風險。

而如果一條規則要求人們做不到的事，結果不是大家照做，是大家表面同意、私下違反，然後整條規則失去效力——連原本做得到的人也不再認真看待它。

所以我建議把規則從「關機」改成一組更精確、也更做得到的版本：

一、手機不放在桌上。放在包包裡或口袋裡。這一條可能比關機更重要，因為放在視線內的手機，即使完全沒有動靜，也會降低對話的品質——這是相關研究普遍報告的現象，而每個人憑經驗也知道它是真的。

二、真的需要待命的人，坐靠門的位置，有事走出去處理。

而第二條是關鍵，因為它處理的正是前面說的那個機制：

「走出去」這個動作，把私人的中斷跟公開的宣告分開了。

你仍然處理了你的事情——沒有人要求你犧牲你的生意——但你沒有在所有人面前展示那個排序。而且更有趣的是：站起來走出去，比低頭滑手機更禮貌，即使它更顯眼。因為前者傳達的是「我有一件必須處理的事」，後者傳達的是「你們沒那麼重要」。

放回台灣：LINE 是工作工具，這件事讓規則更難訂

台灣有一個結構性的差異，讓這條規則比在美國更難執行：在台灣，通訊軟體是工作工具，不是社交工具。

客戶用 LINE 下訂單、問價格、改規格、催進度，而且期待即時回覆。所以「一小時不看手機」對很多台灣的中小企業主來說，代價是真實的——可能是一張單子。

而這造成了一個很台灣的現象：會議中看手機的頻率非常高，而且沒有人會抗議。大家都在做，所以都不好意思說。

但「沒有人抗議」不等於「沒有代價」——它只是把代價變成隱形的：每個人都在心裡默默扣分，而沒有人會告訴你。這跟前面某一集談過的「看不見的損失」是同一件事。

所以台灣可行的版本，我認為就是前面那兩條：桌上不放手機、要處理就走出去。它不要求任何人犧牲生意，但它把最傷的那個部分（當眾滑手機）拿掉了。

而如果要讓它真的被執行，有一個很有效的做法：主席自己先做，而且說出來。「我今天有一個案子在等回覆，如果我中間走出去，不好意思。」——一句話，同時示範了規則、正當化了例外，而且比任何宣導都有說服力。

而手機在會議室裡最大的風險，其實不是失禮

最後我想補一個 2011 年的節目完全沒有談到、但今天嚴重得多的問題。

在一個大家都在講自己客戶、自己案子、自己遇到的困難的場合裡，每一支手機都是一台隨時可以錄音錄影的設備。

而這在台灣不只是禮貌問題，是有刑責的問題（見下節）。更常見、也更容易發生的是：有人拍了會議照片發到自己的社群，而照片裡有其他成員的引薦單、白板上的客戶名稱、或者不想被拍的人。

所以除了前面兩條規則，我建議分會再加一條：要拍照請先說；要錄音一律不行。成本是一句話，而它處理的風險比失禮嚴重得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意錄音錄影可能構成犯罪。《刑法》第 315 條之 1 規定，無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，處刑罰；第 315 條之 2 就散布、播送或販賣該內容另有規定。分會會議屬於非公開的場合，未經同意的錄音錄影風險是真實的。（自己為當事人的談話錄音，法律評價與竊錄第三人談話不同，但仍應審慎，並注意後續使用的界線。）

會議照片上傳前要注意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用；《民法》第 18 條、第 195 條保護肖像等人格權。照片中若出現引薦單、客戶名稱或不願入鏡的成員，上傳前應先取得同意。

會議中談到的內容可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。用手機拍下白板或簡報再轉傳，是很容易發生、也很容易出事的動作。

要求員工「待命」可能涉及工時認定。若雇主要求員工於特定時段保持手機暢通、隨時回應，該待命時間是否計入工時，實務上須依《勞動基準法》第 30 條以下關於工時的規定與具體情形判斷。這也提醒我們：「隨時要能聯絡上」對受僱者而言不是理所當然的義務。

「注意力是愛最基本的形式。」——《美好人生》P151

而在商業場合，它是尊重最基本的形式。看手機真正的代價不是你漏聽了什麼，是你當眾公布了一份排序。

本週行動

1. 把分會規則從「請調震動」改成「桌上不放手機」——震動是三個選項裡最差的一個。

2. 給例外一個正當管道：需要待命的人事先告知、坐靠門、有事走出去處理。

3. 主席自己先示範並說出來——「我今天可能要中途離席一下」，勝過任何宣導。

4. 加一條：要拍照請先說，錄音一律不行。這一條處理的風險比失禮嚴重得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 197《Mobile Phones in BNI Meetings》（2011-03-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，行動裝置的角色已大幅改變，本文已就規則的可執行性另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP195｜「一年後你說 Wow」的真正機制——它把評分權交給了對方；但他有一句話說錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 195

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是馬克·葛斯登博士——臨床精神科醫師出身，後來成為 FBI 人質談判訓練師，著有《先傾聽就能說服任何人》。他第三次上這個節目。

他提出的練習叫做「規劃一個不凡的年度」。做法是：想像一年、三年或五年後的某個週一早上，你醒來，環顧你的工作、事業、家庭，然後說出一聲「Wow」。他說，當你要人這樣做的時候，他們對自己的目標會突然看得清楚很多。

把它套用在分會上，那個「Wow」會長成這樣：你去開會，什麼都不必開口要，引薦自己朝你來。

而他把同一個練習縮小到一場會議的尺度：去見人之前，先問自己——「等我離開之後，什麼會讓對方說『哇，這場會面真值得』？」

這一集有很多好東西，但也有一句話說錯了，而那句錯話正好是最容易被抄走的那一句。我們一件一件來。

這個練習真正的機制：它把評分權交給了對方

「想像未來的自己說 Wow」聽起來像一般的正向想像練習，但它做的事其實比那個精準得多。

先看一般的目標設定長什麼樣：「我今年要成交三十件」「我要每週約兩場一對一」。這些句子有一個共同結構——主詞是我，動詞是我做的事，評分的人也是我。

而這種結構的問題在於，它是封閉的：我做完了我列的事，我就可以宣告成功，即使什麼都沒有真的改變。這也是為什麼那麼多人年底回顧時，明明每一項都打勾了，卻沒有那一聲「Wow」。

葛斯登的問法把這個結構整個翻轉過來。「等我離開之後，什麼會讓『對方』說值得？」——主詞變成對方，評分的人也變成對方。

而這一換，有三個立即的後果：

一、成功變得不可自我認證。你不能靠「我很努力」通關，因為努力不在對方的評分表上。

二、你被迫先弄懂對方要什麼。因為要預測對方的評分，你必須先知道他在乎什麼——而這件事本身就已經是那個答案的一半。

三、它是可驗證的。你可以事後知道自己猜對了沒有——對方回訊的速度、他有沒有主動約下一次、他有沒有把你介紹給別人。

所以這不是一個激勵練習，是一個把成功的定義權從自己手上移交出去的動作。而它之所以有效，正是因為那個交出去讓人不舒服。

「你懂它、你懂我們、你懂我」——這三層的成本是遞增的

葛斯登說，會讓人說出「Wow」的，是三件事：

「你懂它」——你懂我的處境、我的機會、我正在面對的東西、我這一行正在發生什麼。
「你懂我們」——你懂我們公司的文化、我們的限制、我們得處理的那些事。
「你懂我」——他說這一層才是真正的關鍵：我對你敞開了，這已經不只是一場交易性的對話。

這三層值得拆開看，因為它們的取得成本完全不同，而多數人卡在第一層就以為自己做完了。

「懂它」可以靠功課取得。對方的產業、市場、法規變動、常見痛點——這些今天查半小時就有，而且查得到的東西，別人也查得到。所以第一層雖然必要，但它的稀缺性已經接近零。

「懂我們」必須靠對話取得，因為公司內部的限制與文化不會寫在網路上。這一層需要對方願意告訴你，所以已經需要一點信任。

「懂我」則必須靠對方主動揭露才能取得——而且揭露的內容通常對他自己不利（我的焦慮、我卡住的地方、我不敢說的打算）。

所以這三層其實是一條揭露成本遞增的階梯，而這也解釋了一件常見的事：為什麼有些人做了很多功課、談得很專業，關係卻始終不會深。因為他們把全部力氣花在成本最低、也最不稀缺的那一層。

《美好人生》的說法可以放在這裡：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136）。注意是「經驗」，不是「資訊」。

他說錯了一句話，而且那句正好最容易被抄走

節目最後，葛斯登解釋「目標」和「成果」的差別。他說：目標常常是你朝著未來射出的一支飛鏢，建立在一廂情願之上；而成果是有前置條件的——

「不凡的成果之前，是不凡的行為；糟糕的成果之前，是糟糕的行為。」

前半句是對的、而且有用。但後半句是錯的，而且錯得危險。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫得很清楚：「行為×機率＝結果」（P143）。而由此推出的那一句更關鍵——「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

也就是說：好的行為配上壞的運氣，會產生壞的結果；壞的行為配上好的運氣，會產生好的結果。而這兩種情況在真實世界裡都很常見。

那麼「糟糕的成果來自糟糕的行為」這句話錯了會怎樣？它會產生一個具體的、代價很高的錯誤：

你會在一個做對了但沒成的做法上，做出錯誤的修正。

一位夥伴用了正確的方式經營一位客戶，結果對方因為預算被砍而沒有成交。如果你相信「壞結果必然來自壞行為」，你就會去改他的做法——而你改掉的，是一個原本正確的做法。這種修正比不修正更糟，因為它會系統性地把對的方法從組織裡淘汰掉，而且淘汰得毫無察覺。

所以正確的版本應該是：不凡的成果需要不凡的行為，但不凡的行為不保證不凡的成果。而你能控制的只有前者，所以你該做的仍然是前者。

這個修正版本聽起來比較沒力，但它是真的——而只有真的東西，才禁得起在一次失敗之後繼續執行。

逆推：而「原因通常不在結果附近」

米斯納在節目中補了一個很實用的問法：「看你想去哪裡，然後逆向工程回來——你是怎麼到那裡的？」葛斯登完全同意，並且建議把它縮到一場會議的尺度來練。

但逆推有一個關卡，而劉潤剛好寫過：「只有理解了抽象的時間維度的存在，你才會明白：原因通常不在結果附近。」（《底層邏輯2》P138）

這句話對逆推是一個必要的警告。多數人逆推的時候，只往回推一步就停了。「為什麼大家會給我引薦？因為我在會議上表現好。」——但真正的原因幾乎不在那裡。它在半年前你替某人擋掉的一個麻煩、在你記得對方小孩考試的那次追問、在你連續四十週準時出席累積出來的那個「這個人很穩」的印象。

所以逆推要有用，就必須推得夠遠。一個好的檢驗是：如果你推出來的原因，全部發生在結果前兩週之內，那你大概推錯了。

「你到底怎麼了？」——他自己標了但書，而那個但書常被刪掉

葛斯登分享了一個具體技巧：談話中如果你能停下來、看著對方的眼睛，說一句「你最近到底怎麼樣？」——但要像你真的在乎那樣說，而且是因為你真的在乎才說。他強調：不要因為想把對方推進成交而問。

而他自己加了一個但書，我認為那個但書比技巧本身重要：

「有些人會覺得不自在，但我可以，因為我受過臨床精神科的訓練。」

這句話在被轉述的時候，幾乎一定會被刪掉——因為它讓技巧變得沒那麼好用。但它是這一集裡最誠實的一句。

為什麼受過訓練才做得到？因為這個問題的風險不在問，在問完之後。如果對方真的回答了——說出財務的困難、婚姻的裂痕、健康的問題——那麼你就必須接得住。而「接得住」需要的能力，跟「問得出」完全是兩回事。

接不住會發生什麼？對方揭露了一件對自己不利的事，而換回一個尷尬的沉默或一句「加油」。這比從來沒問更糟，因為對方會後悔自己說了，而後悔會直接關上那扇門，通常不再打開。

所以我建議一個安全版本：如果你沒把握接住重的答案，就不要問開放到底的問題，改問一個有邊界的。「最近最讓你煩的是工作上哪一塊？」——它一樣是真誠的關心，但它預先框定了範圍，對方不會被引導到你處理不了的地方去。

《隨他們去》裡有一句話值得配在這裡：「你只是在提問而已，你的觀點無關緊要」（P250）。多數人問完之後失敗，是因為忍不住開始給建議。

「對他的孩子好，他一輩子不會忘記」——這一條在台灣要特別小心

葛斯登引了一句老話：「你替一個人做一件事，他會謝謝你；你替他的孩子做一件事，他永遠不會忘記你。」

這句話在人性上是準的。但它在實際操作上有一個高風險區，而台灣的商業環境尤其明顯——因為「對他的家人好」跟「對他的家人送禮」之間，界線非常容易滑過去。

兩者的差別在哪裡？我認為判準是：你做的這件事，是不是「只有你能做」而且「不能折算成錢」？

替對方的孩子引薦一位你認識的老師、在對方孩子準備升學時分享你走過的經驗、記得對方父親開刀而在術後問一句——這些的價值來自你這個人，折不成現金，也沒有對價的味道。

而送禮券、送高價禮品、招待家人旅遊——這些可以直接標價，而可以標價的東西，一旦對方的身分敏感，性質就會改變。他不再是「不會忘記你」，而是「欠你」，甚至是「不能收」。

放回台灣：把「Wow」寫成一句別人會講出口的話

這個練習要在分會裡真的產生作用，我建議加上一個限制條件：你的「Wow」必須寫成一句別人真的會說出口的話，而且不能是你替他寫的漂亮話。

壞的寫法：「一年後我在分會建立了良好的信任關係。」——這是自我描述，沒有人會這樣講話。

好的寫法：「一年後，會有人在別的場合對第三個人說：『這件事你去找韋翔，他真的會處理。』」——這是一句具體的、會被說出口的話，而且它的成立與否，你事後查得到。

這個差別看起來只是修辭，但它決定了這個練習有沒有用：能被說出口的句子，才會有人真的去說；而寫成報告語言的目標，一年後不會留下任何痕跡。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對公務身分者的餽贈有明確禁區。《貪污治罪條例》第 11 條規定對公務員關於違背職務或不違背職務之行為行求、期約、交付賄賂或其他不正利益者，均有刑責；《刑法》第 122 條亦有相應規定。行政院《公務員廉政倫理規範》就受贈財物、飲宴應酬、請託關說設有標準與登錄程序。若你的往來對象具公務身分，或所屬單位為公營事業、學校、醫療院所，「對他的家人好」這件事必須改用完全不涉財物的方式進行。

對私人企業的採購決策者也有規範。《公平交易法》第 23 條禁止以不正當提供利益的方法，使競爭者的交易相對人與自己交易；情節嚴重者，交付利益予他人之受託事務處理者，另可能涉及《刑法》第 342 條背信罪的共犯評價。

他人家庭資訊的蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集、處理、利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集個資須有特定目的及法定事由。對方的家庭狀況、子女就學、健康情形，宜由對方主動告知，不宜主動打聽或轉述給第三人。

「傾聽對方的痛苦」不等於可以評估或處理。《醫師法》第 28 條就未取得合法醫師資格執行醫療業務設有處罰；《心理師法》就心理諮商、心理治療業務亦有專業資格規定。在商業關係中傾聽對方的壓力與情緒是關心，但不應轉為診斷、評估或治療性的建議。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」——劉潤，《底層邏輯2》P143

所以「糟糕的成果來自糟糕的行為」是錯的。你能控制的只有機率，而那已經是全部了。

本週行動

1. 把你今年的目標，改寫成「一年後某人會對第三個人說出的一句話」——要具體到那句話真的會被講出口。

2. 下一場一對一之前，先寫下一句：「結束後我希望對方心裡浮出的是什麼？」會後對照一次。

3. 檢查你最近的準備工作，是不是全部停在「懂它」那一層——查得到的東西別人也查得到。

4. 逆推任何一個你想要的結果時，強迫自己推到三個月以前；如果原因全在兩週內，你推錯了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 195《Plan an Xtraordinary Year》（2011-03-09；來賓：Dr. Mark Goulston；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 127、Ep 128，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對來賓「糟糕的成果來自糟糕的行為」一語的反駁、三層揭露成本的拆解、以及「你到底怎麼了」的安全版本，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP186｜六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘——而二十人的分會現在就該改成三十秒

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BNI PODCAST ‧ EP 186

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

六十位會員，每人六十秒——那就是六十分鐘。這一集是關於怎麼把一場完整的 BNI 議程，塞進一個有四十到七十人的房間。而 Misner 中途插話講的那一段，才是給小分會的真正忠告。

來賓：唯一上過三次的人

這集的來賓是 Tom Fleming——Misner 說他是這個節目上第一位、也是唯一一位上過三次的來賓。

而 Tom 對這一集的定位很清楚：「大家手上都有一些拼圖，而這集的價值是一次把問題答完——怎麼在四十到七十位會員加上來賓的房間裡，跑完完整的 BNI 議程。」

逐段的做法

開放交流時間：不放進正式會議裡。「大型分會的多數會員本來就會提早二三十分鐘熱情地到場，所以開放交流其實是發生在正式會議之前。」會議一開始，大家就直接就座。

分會教育時間：議程訂的是三到五分鐘，大分會就抓三分鐘。

六十秒簡報 → 三十秒：這是省時間的主戰場。Tom 的算術很直接——六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘。

十分鐘簡報：每週兩位會員。而六、七十人的超大分會會改成八分鐘——「會員很喜歡，因為他們一年可以輪到兩倍多次的十分鐘簡報。」

引薦環節：不硬性計時，但要求「乾脆」。報引薦數、一對一（dance card）、成交回報，然後坐下——除非你有一個很好的故事或一段有力的見證。

來賓分享：如果有八到十五位來賓，不要每一位都問，挑三到五位。而且會員先講、來賓後講。

宣布事項：由領導團隊事先審過，確認長度與適當性。

而總原則是：「BNI 議程的每一個部分都要保留。」

而三十秒那一段，Tom 給了一個很好的說法

「有些公司付幾百萬美元，就為了在超級盃廣告的三十秒裡把訊息傳出去。那我們為什麼不行？」

而他接著點出了限制真正的作用：

「把簡報設成三十秒，會逼我們去規劃和準備自己的介紹，讓它保持精準、切中要點。」

這裡有一個值得說破的推論：六十秒的分會，講出來的內容很可能比三十秒的分會更差。

因為六十秒是「夠你即興」的長度——你可以邊講邊想，時間會被填滿。而三十秒逼你事先想清楚，因為現場沒有時間讓你摸索。

限制不是剝奪，是把準備的動作，從現場移到了事前。

而 Misner 插話的那一段，是給小分會的

這是全集我認為最重要的一段。Misner 說：

「我看過非常多團體，在他們還小的時候——大概二十人左右——因為時間夠用，他們就會在會議裡晃來晃去，把時間整個用滿。結果等到他們長到三、四、五十人的時候，就非常痛苦——因為他們早期就散漫了，後來要改很難。」

而 Tom 的回應只有一句：「這完全就是要在一開始就建立起紮實的文化。」

以及他前面那句同樣的話：「即使是二十五到三十人的分會也做三十秒簡報，因為他們知道——要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

機制拆解：紀律要在還不需要的時候建立

這件事有一個結構性的原因，值得講清楚。

當分會只有二十人時，紀律的好處是零——反正時間夠。而紀律的成本是可見的：講一半被叫停、覺得被限制、覺得沒必要。

所以在那個階段，鬆散是完全理性的選擇。

問題是，等到人數長到五十人、紀律的好處終於出現時，導入的成本已經翻了好幾倍——因為現在你要拿走的是大家已經習慣、而且視為理所當然的東西。而人對「失去已有的」的抗拒，遠大於對「沒有得到的」的抗拒。

所以真正的原則是：任何你預期未來會需要的紀律，都應該在還不需要的時候就建立。因為那時候它是免費的。

這一點在診所也完全成立。三個人的時候不用開晨會、不用寫交班紀錄、不用有標準流程——都對。而等到十五個人的時候才要導入，會遇到的抵抗是完全不同的量級。

而來賓那一段，是刻意設計過的體驗

Misner 追問了一個很細的問題：來賓分享要不要跟會員混在一起輪？

而 Tom 的回答揭露了一個我覺得很聰明的設計：

「一定要分開。因為當你問來賓『今天最喜歡什麼』的時候，你希望他們先看完整段引薦環節，這樣他們才能講出：『天啊，我不敢相信剛剛傳了這麼多引薦。』」

這一段不是流程安排，是體驗設計。

來賓在會議中最後留下的印象，會被他剛剛看到的那一段強烈地決定。而如果他是在引薦環節之前發言，他能講的只有「大家很熱情」；而如果他剛看完四十個人接連報出引薦，他講出來的會是一個數字化的震撼。

而 Tom 也指出這其實不是新規矩：「這跟我們做三十秒簡報的順序是一樣的——會員先講，來賓後講。所以這個文化或慣例，早在第二、第三段介紹的時候就已經建立好了。」

引薦環節：要「乾脆」，但不要計時

Tom 指出這一段是很多分會失控的地方，因為「照組織的文化來說，這一段本來就不是一個被計時的環節」。

而 Misner 的總結我覺得抓得很準：

「你不是說給它一個時間限制，你是說——用一兩句話講完，除非你有一個故事。如果你有一個很好的故事，就控制在一分鐘以內。」

Tom：「我們的用意是保持乾脆（crisp）。」

Misner：「保持乾脆，而不一定要計時。砰、砰、砰、砰——大家很快地站起來講完，除非某個人真的有故事，那就讓他講細節。」

我覺得這個處理方式比硬性計時高明，因為它保留了例外的空間。一個好故事的價值，遠大於它多花的四十秒；而如果你用碼表管它，你會把最有價值的那一段一起砍掉。

規則是「乾脆」，而不是「三十秒」——前者是文化，後者是規定。而文化可以判斷例外，規定不行。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「管理不善會浪費每個人的時間」　P091

杜拉克這句話點出了一件在大型會議裡會被放大的事：主持的品質不是一個人的問題，它會乘上在場的人數。算一次就很清楚——一場七十人的會議超時十分鐘，浪費掉的不是十分鐘，是十一個多工作小時。而如果一個環節每週鬆散五分鐘，一年下來是三百個工作小時，相當於一個人一個半月的工時。這就是為什麼大分會非把每一段都壓緊不可：不是主席比較嚴格，是在那個規模下，鬆散的代價已經大到不能忽視了。杜拉克在同一章還說「會議必須是例外，而非常規」（P094）——而對於那些非開不可的會議，唯一負責任的做法就是把它開得夠緊。

本週行動

①小分會現在就照大分會的規格做：三十秒簡報、三分鐘教育時間、宣布事項先審。紀律在你還不需要的時候是免費的，等你需要了才導入，成本會翻好幾倍。②把開放交流移到會前：不要佔用正式議程的時間，反正大家本來就早到。③來賓分享放在引薦環節之後：你要讓他們是在看完一整輪引薦之後才發言——那個順序決定了他們會說什麼。④規則寫成「乾脆」，不要寫成「三十秒」：文化可以判斷例外（一個好故事值得多四十秒），規定不行。

收束

整集的技術細節很多，但真正的重點只有一句話，而它是給還沒變大的分會聽的：

「要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

這句話聽起來像口號，其實是一個很實際的因果判斷。

因為那些習慣不是「變大之後才需要」的東西——它們正是讓一個分會能夠變大的原因。一個會議每次拖到超時、講話沒有重點、宣布事項沒完沒了的分會，來賓不會想加入。

所以順序不是「先長大，再變嚴謹」。是反過來的。

紀律在你還不需要的時候是免費的。等到你真的需要了才要導入，你要拿走的已經是大家習慣、而且視為理所當然的東西——而人抗拒失去，遠大於抗拒沒得到。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 186《50-70 Members at a BNI Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。各環節的具體做法與「要成為大分會就得照大分會的方式做事」均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。超時成本的算式、「紀律要在不需要時建立」的分析，以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。