標籤存檔： 核心價值｜當責

您現在的位置： / 核心價值｜當責

當責

文章

EP286｜有人給了他一個引薦，然後說：如果成交，我要抽成

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 286

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位加入十四年、當過幹部的會員寫信給 Misner，問了一個他從來沒遇過的狀況：

「有一位成員拿了一個引薦給我，然後說——如果我跟這個引薦做成生意，他想要一筆佣金。

我當場愣住，什麼都沒說。我自己絕對不會這樣要求別人。這件事以前從來沒有被提起過。」

那筆生意最後沒有成交，所以他不必進行那場他覺得會很尷尬的對話。而他想知道：組織對這件事的規定是什麼？

Misner 的回答是：沒有規定。

而他接著給了一個非常明確的個人立場。我認為這一集值得寫，不只是因為那個立場，是因為他解釋立場的方式——以及他最後講的那段關於「什麼時候該訂規則」的話。

他畫的那條線，關鍵不在內容，在時序

Misner 說，「付出者收穫」不等於「給我錢，我就給你引薦」。而他把界線示範得很清楚：

不行的版本：「我要給你一個引薦，但你得回我一個。」

沒問題的版本：「我有一個引薦給你，希望對你有幫助。」……幾個月後……「上次那個後來怎麼樣了？如果你有機會幫我留意，我會很感謝。」

他說：「開口要引薦沒有任何問題。但如果你把它變成有條件的，那就變成交易了。」

而他用了一組我覺得很精準的對比：

「這不是一條交易性的法則，這是一條轉化性的法則。」

我想把這條線講得更清楚，因為它可以用在很多地方：

兩者的差別不在內容，在時序與條件性。

  • 先講好，回報就變成條件。
  • 事後表達，回報就是期待。

而條件性是關鍵，因為一旦有了條件，這件事就從關係變成合約。

而合約有一個特性：它有明確的邊界，所以做完就結束了。你付了錢，我給了引薦，兩清。

關係沒有邊界，所以它會累積。

一筆兩清的交易做完是零。而一份沒有結算的人情，會在兩年後以你意想不到的形式回來。

而更有意思的是：小額報酬的效果，常常比不給還差

Misner 講了一個很務實的觀察：

「多數人能給的那種介紹費金額，根本不足以打動人。也許如果你講的是好幾萬美元，你會引起一個生意人的注意。但一般人給得起的介紹費，就是沒有激勵效果。」

而他提到自己寫過的一篇文章裡有一個例子：送禮物比給現金有效得多——而那份禮物的價值，遠低於原本給的現金。

這件事聽起來違反直覺，但它有一個很紮實、而且被反覆驗證過的解釋：

金錢會把一個社會性的互動，切換成市場性的互動。

而一旦切換過去，人的計算方式就整個變了。

在切換之前，他介紹客戶給你的動機是：

  • 我想幫他。
  • 我想被感謝。
  • 我想在那個房間裡被看見。
  • 我覺得這樣做是對的。

而這些動機不但免費，而且強度很高。

切換之後，他的計算變成：

「我介紹這個案子，可以拿三千塊。三千塊值得我花這些時間、動用這個關係、承擔萬一做不好的尷尬嗎？」

而答案往往是：不太值得。

所以那筆錢做的事情是——它用一個很弱的市場動機，取代了一個很強的社會動機。

而禮物之所以有效，理由也在同一個地方：

禮物不能被換算。

一份禮物停留在社會性的框架裡（「他有心」）；而一筆現金會立刻被換算成時薪（「這個換算下來一小時多少」）。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，剛好講到這個層次的動機：「信任可以激發最強烈的動機。」（P279）

而那正是金錢買不到、卻很容易被金錢趕走的東西。

放回台灣：這件事在有些行業不是倫理問題，是刑責問題

Misner 的討論全程停在「這是不是好主意」的層次。而在台灣，有幾個行業必須先跨過一個更前面的問題：這件事合不合法。

我自己的行業就是限制最嚴的那一類，所以我要講清楚：

醫療

《醫療法》第 61 條第 1 項規定，醫療機構不得以中傷、詐欺或其他不正當方法，招攬病人；同條第 2 項規定，醫療機構及其人員不得利用業務上之機會，獲取不正當利益。違反者依同法第 103 條處罰鍰，情節重大者並得處停業或廢止開業執照。

而實務上，支付「介紹病人的佣金／抽成」，是主管機關認定的典型不正當招攬，裁罰案例並不少見。這件事在醫美領域尤其常見，也尤其危險。

不動產

《不動產經紀業管理條例》第 19 條規定，經紀業或經紀人員不得收取差價或其他報酬，其經營仲介業務者，並應以委託人或相對人所支付之報酬為限。私下的介紹金安排，很容易踩到這一條。

保險

業務員的招攬行為受《保險業務員管理規則》拘束，佣金給付的對象有明確限制。把佣金分給沒有登錄的人，是常見的違規態樣。

涉及公務員或公營事業

如果那位「介紹人」的身分涉及公務員，可能觸及《貪污治罪條例》與《公務員廉政倫理規範》。這一條沒有模糊空間。

而還有一項幾乎所有人都忽略的：稅。

就算你所處的行業可以合法支付介紹費，那筆錢也是所得。

給付的一方要辦理扣繳、開立扣繳憑單；收受的一方要申報。而台灣實務上非常常見的做法是「私下包個紅包」「用現金給」——那在稅務上是有問題的，而且問題出在給付方。

所以我的建議很簡單：

如果你要付介紹費，就正式付、開單、入帳。如果它不能正式付、不能開單、不能入帳——那它本來就不該付。

這一句是一個很好用的自我檢查：能不能攤在陽光下，就是它該不該做的判準。

而 Misner 最後那段話，才是這一集最有價值的部分

Priscilla 提到她曾經送過一份小禮物，給另一個分會裡引薦她的人，她想知道 Misner 的看法。他說禮物是好的，他推薦。

然後他講了一段關於要不要訂規則的話，我認為它的價值超出這個主題很多：

「如果這真的是很普遍的做法，那我們就應該訂一條政策。但我很猶豫要為分會裡可能發生的每一件事都訂一條政策。

我希望這一集節目——現在全世界都聽得到——可以在不訂政策的情況下，把這個哲學說清楚。我真心相信我們不應該對每一件事都訂政策。

我們應該聚焦在說明這個計畫的『意圖』。那才是引導我們這種組織最好的方式。

當然，政策是重要的，有一些是必須明訂的。但我認為這一件應該透過訓練和教育處理，而不是政策。」

這是一個很成熟的組織設計立場。而我想把它背後的判準整理出來，因為它可以直接用：

什麼時候該訂規則，什麼時候該講意圖？

該訂規則的情況：後果嚴重、而且不可逆。

例如安全、法律、財務授權、個資。這類事情你不能等人「理解」——你需要他在理解之前就先停下來。

該講意圖的情況：情境變化多、判斷需要脈絡。

例如什麼算好的引薦、怎麼跟進、怎麼對待來賓。因為規則一定寫不完，而寫不完的規則會被鑽。

而 Misner 那句「我不想為每一件事訂政策」背後，有一個很實際的成本，值得每個管理者知道：

每多一條規則，就多一個「只要沒違反規則就沒問題」的空間。

規則越細，人越會用規則思考，而不是用意圖思考。

而一個只用規則思考的組織，遇到規則沒寫到的情況時，會做出最糟的判斷——因為它已經沒有判斷的習慣了。

這一點跟我在 Ep300 寫過的那件事其實是同一個硬幣的兩面：不理解就拆掉流程會出事，而只照規則不理解意圖，同樣會出事。兩者都指向同一個要求——要讓人知道「為什麼」。

機制拆解：介紹費這件事，分會該怎麼處理

把這一集變成一份可以在幹部會議上討論的東西：

第一，把「要求」和「主動給」分開，兩者的性質完全不同。

  • 事前要求佣金作為引薦的條件 → 這會改變整個系統的性質，應該明確不接受。
  • 事後主動表達感謝 → 完全沒問題，而且應該被鼓勵。

第二，感謝的形式，優先順序建議是這樣：

  1. 公開的感謝見證（在會議上講出來）——成本零，效果最大，因為它給的是這個人在房間裡的地位。
  2. 一則具體的私訊或手寫卡片——包含「你為此花了多少力氣」（我在 Ep293 寫過那個三段式的感謝）。
  3. 一份小禮物——不能被換算成金額的那種。
  4. 現金——放最後，而且在多數受管制的行業裡，是不能做的選項。

第三，受管制行業的成員，應該在入會時就講清楚。

「我這一行不能支付介紹費，這不是我不感謝，是法規不允許。我會用別的方式回報。」

先講出來，就不會有人來問，也不會有人覺得你小氣。而在台灣，這一句話特別重要——因為沒講的話，別人會用「他大概不想」來解釋。

第四，如果真的要付，就正式付。開單、入帳、扣繳。不能公開處理的，就不要處理。

最後

回到那位會員的處境。有人拿了引薦給他，然後開口要抽成，而他當場愣住、什麼都沒說。

我想補一件他沒問、但我認為更實用的事：當下該怎麼回應？

而在台灣，我認為最好的回應是把責任放在制度上，不要放在對方身上：

「不好意思，我們這一行不能付介紹費，法規上不行。不過真的很謝謝你想到我——如果成了，我一定在會議上好好講一次。」

這句話做了三件事：拒絕了、給了理由、而且立刻提供了一個替代的回報。

而最後那一項是關鍵。因為對方要的其實未必是錢——

他要的可能只是「我做的這件事被算數」。

而那個東西，你給得起，而且不用花錢。

「信任可以激發最強烈的動機。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P279

本週行動

1. 把「事前要求佣金」和「事後主動感謝」分清楚。前者改變系統性質，後者應該被鼓勵。

2. 感謝優先用公開的見證，其次是具體的私訊，再其次是不能換算金額的小禮物。現金放最後。

3. 如果你在受管制行業，入會時就主動說清楚「我這一行不能付介紹費」。先講，別人才不會誤會。

4. 檢查你的組織：哪些事該訂規則（後果嚴重且不可逆），哪些事該講意圖（情境多變）。規則越細，人越不會思考。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 286《Finder’s Fees in BNI》（2012-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 291、Ep 293、Ep 298、Ep 300、Ep 303，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之組織立場係當時之個人意見而非正式政策，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把界線歸結為「時序與條件性」、以「金錢將社會性互動切換為市場性互動」解釋小額報酬何以反效果、「該訂規則／該講意圖」之判準，以及當場回應的三段式說法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、103 條、《不動產經紀業管理條例》第 19 條、《保險業務員管理規則》、《貪污治罪條例》、《公務員廉政倫理規範》及扣繳申報義務之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；各行業規範不同，個案請洽專業人士或主管機關。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP285｜第一版守則寫了三頁——然後有人說：只要沒寫進去的，就會變成可以做的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 285

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位荷蘭的會員寫信給 Misner，說他發現大家對道德守則的詮釋差異很大，想知道這份守則的歷史。

而 Misner 講的那段歷史，我認為比守則本身更有價值。

那份被丟掉的三頁草稿

時間是一九八六年，BNI 的第二年。他們發現不是每個人在做生意時都夠專業，於是決定要有一份東西，寫清楚「我們的原則是什麼」。

然後他們開始列。

列著列著，變成三頁——全部是各種「可以」和「不可以」。

然後有人說了一句話，讓整件事重來：

「這太長了。而且如果我們試著替每一種可能的情況都訂一條規則——那麼只要某件事沒有寫在裡面，就會有人說『守則裡沒有啊』，然後你就得再加一條。」

Misner 說，他們那時才意識到：他們需要的是原則，不是鉅細靡遺的規定。

他還加了一個很生動的說法：他們不希望它變成監理所那本教你怎麼開車的手冊，一頁又一頁。

而那句話描述的，是一個永遠收斂不了的過程

我想把那位無名氏的洞察講得更完整，因為它適用於每一份正在變厚的規章。

每補一條規則，就創造出新的邊界。而每一個邊界的外面，都有新的空隙。

所以你永遠追不上——因為規則是有限的，而情況是無限的。

但更根本的問題還不是追不上。是這個：

細則會取代判斷。

當一份守則細到可以「查表」，人就不再問「這樣做對不對」，只會問「這一條有沒有被禁止」。

而這兩個問題會導向完全不同的行為。

第一個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，還能做出合理的判斷。

第二個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，理直氣壯地做出最糟的選擇——因為規則沒有禁止。

所以他們的選擇不只是為了篇幅。是為了保留判斷的必要性。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把這個層次的差別講得很好：

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」（P082）

而 Misner 提到，他們當時參考了其他組織的倫理守則，特別是服務性社團——他點名了扶輪社著名的「四大考驗」。

那四個考驗（中文一般的譯法）是：

  1. 是否一切屬於真實？
  2. 是否各方得到公平？
  3. 能否促進信譽與友誼？
  4. 能否兼顧彼此的利益？

注意這四項的形式：它們全部是問句，沒有一條是規則。

而問句的好處是——它逼你在每一個具體的情境裡重新思考一次。規則不用思考，問句必須。

那六條，以及它們各自是被什麼咬過

六條守則是：

  1. 我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。
  2. 我會對成員和他們的引薦對象誠實。
  3. 我會在成員與其引薦對象之間，建立善意與信任。
  4. 我會為我所收到的引薦，負起跟進的責任。
  5. 我會展現正面而支持的態度。
  6. 我會遵守我所屬專業的倫理標準。

而這一集最有意思的地方在於：Misner 幾乎替每一條講了它為什麼存在。

  • 第三條，是因為人們會互相談論彼此，而不是互相交談。
  • 第四條，是因為「早期我們發現有人收到引薦卻不跟進」。他說：這看起來很明顯，但因為真的有人這樣做，所以就寫進去了。
  • 第五條，是因為「早期真的有人帶著很差的態度來開會」——然後他講了那位「把樂趣吸走的人」的故事（我在 Ep294 寫過）。

我在 Ep323 寫過一個推論：一份規章同時也是一份失敗清單——它記錄了這個組織過去被什麼咬過。

而這一集等於是直接的證據。每一條看起來很明顯的規則，都是因為有人真的做了相反的事才存在的。

這個角度有一個很實用的反向用法：

當你要了解一個組織真正的問題，去讀它的規章。寫得越細的地方，就是出過越多事的地方。

第六條是最晚加的，也是最值得注意的一條

Misner 說，前五條是早期由顧問委員會訂的，而第六條是很多年之後才加上去的：「我會遵守我所屬專業的倫理標準。」

加它的理由是：

「因為正式的專業行為準則，優先於這些標準。」

而他舉的例子非常具體：

「世界各地的律師公會都認為，說出『我會給你引薦』這種話是不恰當的。所以我們不希望律師違背他們對自己專業的承諾。因此我們說——你的專業行為準則，優先於我們的行為準則。」

他還提到了保密義務：醫療人員、心理治療師、律師，都有這一層。

我認為這一條的價值，比它看起來大得多。因為它做的事情是：

一個組織主動承認——我們不是你唯一的效忠對象，而且我們不是最高的那一個。

而多數組織的傾向剛好相反：把自己的規範放在最上面，把「以組織為重」當成美德。

而這一條是主動讓位。

讓位的結果是什麼？律師、醫師、心理師、會計師才敢加入。

Misner 自己也說了結果：「律師是很棒的成員。他們給出很多引薦，也拿到很多引薦——只要他們是在自己專業的規範內、用適當的方式做。」

放回台灣：受規範的專業，具體受哪些限制

這一條在台灣有非常具體的對應，而我認為每一個分會都應該知道，否則很容易誤解那些成員。

律師

《律師倫理規範》對於利益衝突、招攬案件、以及與非律師分受報酬，都有明確限制。所以一位律師不能承諾「我一定會給你們引薦」，也不能跟非律師分潤。

醫師與醫療人員

《醫師法》第 23 條規定，醫師除法律另有規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露；《醫療法》第 72 條規定醫療機構及其人員因業務而知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。

所以一位醫師在分會裡不能講病人的事——那不是不合群，是法定義務，而且有罰則。

心理師

《心理師法》同樣訂有保密義務。

會計師、記帳士

同樣有保密與業務招攬的相關規範。

而我要給受規範專業的一個很實際的建議，這也呼應我在 Ep286 寫過的：

在入會的時候就主動說明自己的限制。

「我這一行不能講客戶的事、不能承諾給引薦、不能收介紹費。這不是我不投入，是我的專業規範。我會用別的方式支持大家。」

先講出來，就不會被誤解。而在台灣這件事特別重要——因為如果你不講，別人會用「他大概比較保留」來解釋你的行為，而那個解釋一旦形成就很難改。

第一條排在第一，我認為是有意義的

再看一次那六條的排序。

第一條是：「我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。」

而這是六條裡唯一一條關於「對外」的——它講的是你怎麼對待客戶。其他五條全部是關於組織內部：誠實、善意、跟進、態度、專業規範。

而它排在第一。

我認為這個順序是有道理的，而且值得講出來：

你對客戶的行為，才是這個組織真正的產品。

因為一個分會的價值，最終取決於它介紹出去的人做得好不好。

內部再和諧、氣氛再好、大家再有默契——如果成員對客戶交付得很差，整個系統就沒有價值，而且會反過來傷害每一個給出引薦的人（因為每個人都借出了一部分名聲）。

所以第一條的位置在提醒一件事：這一切不是為了讓房間裡的人相處愉快。是為了讓房間外面的人得到好東西。

Priscilla 提到的那個做法，改得很小但很聰明

Priscilla 說她的分會有一個習慣：新會員入會的時候，全體成員一起唸這份守則。新人唸，而大家跟著一起唸。

而 Misner 的回應揭露了這件事的演變：

「一開始我們只讓新會員跟主持入會的人一起唸。而這些年下來我們發現——讓整個分會一起唸，力量大得多。」

這個改動很小，但我認為它的機制值得說清楚：

當只有新人唸，那是一場考試。訊息是：「我承諾達到你們的標準。」

當全體一起唸，那是一次重申。訊息是：「這個標準也適用於我，而且我每一次都重新答應一遍。」

前者傳遞的是階序，後者傳遞的是共同承擔。

而這剛好呼應我在 Ep295 寫過的「從人群之中領導」——老鳥跟新人一起唸，等於在說：這裡沒有豁免。

台灣的組織特別需要注意這一點，因為我們很習慣讓新人宣誓，而資深成員在旁邊看著。那個畫面本身就在傳遞訊息，而且傳遞的往往不是你想要的那個。

機制拆解：怎麼寫一份不會變厚的守則

如果你要替自己的公司、分會、或團隊寫一份行為準則，我把這一集的教訓整理成五個原則：

一、上限六條。

不是因為六是魔術數字，是因為超過六條就沒有人記得住。而記不住的守則，等於不存在。

二、寫原則，不寫細則。

判斷方法：如果一條規則可以被「查表」執行，它就寫太細了。

三、每一條都要能回答一個具體的問題。

最好的形式其實是問句（像扶輪社的四大考驗）。因為問句逼人思考，而陳述句讓人核對。

四、明訂「外部專業規範優先」。

這一條在台灣特別重要，因為我們的組織裡常有醫療、法律、金融、會計背景的成員。寫清楚這一條，等於是在對他們說：你不需要在我們和你的執業規範之間選一個。

五、每一條都要能追溯到一個真實發生過的問題。

這是我加的，而且我認為它是防止守則膨脹最有效的一招：

如果你想不出一個真實案例，那一條就不要寫。

因為一條沒有對應到真實問題的規則，它處理的是想像中的風險——而處理想像中的風險，是規章變厚最主要的原因。

最後

Misner 在這一集裡強調了一件事，我覺得值得放在最後：

「這份守則是由你們——聽這集節目的會員——創造出來的。不是我創造的，也不是幹部創造的。是當時的會員創造的。

這個組織裡存在的每一項政策，不是由顧問委員會撰寫，就是經過他們同意的。」

而我覺得，那份三頁草稿被丟掉的那一刻，才是這個組織真正做對的地方。

因為那個時候，他們手上已經有一份看起來很完整、很負責、很專業的文件了。

而他們選擇把它丟掉，換成六句話。

那需要的不是紀律，是對「人有能力自己判斷」的信任。

而一份守則傳遞的最重要的訊息，往往不是它寫了什麼——是它沒有寫什麼。

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P082

本週行動

1. 拿出你組織的規章，看哪一段寫得特別細。那一段就是你們過去出過最多事的地方。

2. 如果你要寫守則：上限六條、寫原則不寫細則、每一條都要能追溯到一個真實案例。

3. 明訂「外部專業規範優先」。這會讓醫療、法律、金融背景的成員敢加入、也敢說明自己的限制。

4. 宣誓的時候，全體一起唸，不要只讓新人唸。那個差別是階序與共同承擔的差別。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 285《BNI’s Code of Ethics》（2012-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 294、Ep 295、Ep 300、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之守則條文、制定沿革與文件名稱均為當時版本，實際請以所屬區域現行規範為準；文中六條守則之中文為依逐字稿之翻譯，非官方譯本。文中「細則會取代判斷」之推論、「規章是一份失敗清單」之反向用法、把第六條解讀為組織主動讓位、第一條排序之意義、全體共誦與新人獨誦的差別，以及五項守則撰寫原則，均為改寫者之觀點，非原講者所述；扶輪社「四大考驗」之中文為一般流傳譯法。文中關於《律師倫理規範》、《醫師法》第 23 條、《醫療法》第 72 條、《心理師法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士或所屬公會。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP281｜他把引薦單遞回去——而嘴巴上講的全部是感謝

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 281

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位聽眾 David 留言問了一個很誠實的問題：

「有時候我們會覺得有義務去處理一個很爛的引薦——就算那個人根本不適合。這種狀況該怎麼辦？」

而 Misner 給了一個動作，我認為是這整個系列裡最精巧的溝通設計之一。

他把單子遞回去

Misner 說他自己在早年親自開分會的時候，常常遇到這種事。有人跟他說「我有一個很棒的引薦」，然後給他一個名字和電話。

而他的第一句話永遠是：「你跟他談過了嗎？」

對方常常說：「沒有，我覺得你應該打給他。我覺得他會很適合。」

而 Misner 的評語是：「那不是引薦。那是一筆名單。」

但他沒有把這句話說出口。他做的是：

他把那張引薦單，遞回去。

然後說：

「我真的很感謝你想到我，那對我意義很大，謝謝你。

可不可以請你先打給那個人，確認他有沒有興趣？因為要算是一個引薦，那個人必須是有需求、而且有意願的。

如果他有興趣，那對我來說會是一個很棒的引薦。所以能不能麻煩你跟他確認一下，然後告訴我他願不願意談——我會立刻處理。」

而他解釋了為什麼一定要「遞回去」：

「你把單子遞回去，是因為你要讓一件事變得無比清楚：那不是一個好的引薦。

謝謝你，我很感謝你想到我，但那不是引薦，那是名單。而你不需要把這句話說出口——遞回去這個動作，就是它的潛台詞。」

而這個設計為什麼精巧

把它的結構拆出來看：

用動作傳遞拒絕。用語言傳遞感謝。

而這兩者的分工，剛好解決了一個很難的問題。

如果你用語言說「這個不算引薦」——那是一句評價，而評價會傷人。不管你講得多客氣，對方接收到的是「我做錯了」。

而如果你用動作把單子還回去，同時嘴巴上全部是感謝——

訊息完整地傳達了，而對方的面子一點都沒有損失。

因為那個動作可以被解讀成流程（「喔，原來要先確認過才算」），而不是評價（「我給錯了」）。

而我認為這一招在台灣特別適用，理由很具體：

在我們的文化裡，動作比語言溫和。

因為語言會被逐字記住、會被轉述、會被解讀語氣。而一個動作可以被雙方默契地理解成「這是規矩」，然後翻頁。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，剛好是這件事的原則：

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（P300）

而 Misner 講了一句自我課責的話，我覺得很值得記住：

「這可能很難做。但我理解到——如果我不把它們遞回去，那我活該收到那些爛引薦。全部都是我自己的錯。」

一句話就能分辨「引薦」和「名單」

Misner 給的定義很清楚：要算引薦，那個人必須有需求、而且有意願。

而我想把它壓成一個在台灣可以直接用的判準，因為我們的用語太模糊了——「我給你一個 case」「我報一個給你」「我介紹一個」可能是任何東西。

判準只有一句：

對方知不知道你會打給他？

  • 不知道 → 那是名單。而你打過去，實質上就是陌生開發。
  • 知道 → 那是引薦。

一句話就分完了。

而我建議把這一句變成分會的共同語言——在交出任何一張單子之前，問一句「他知道我會打給他嗎？」

因為多數的「爛引薦」，其實不是惡意，也不是判斷錯誤。只是給的人沒有意識到這中間有差別。

而那個一九八〇年代的故事，教訓跟你以為的相反

這一集裡有一個我認為極好的故事。

一位女會員收到一個引薦，打過去。而電話那頭的男人對她吼：

「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道是誰把我推薦給你的。」

然後掛斷。

她去找 Misner，說：「我知道你都叫我們去跟成員談，但這件事我實在太挫折了，你能不能幫我跟她談？」

於是他們把那位引薦人拉到一旁。而她的反應是徹底的錯愕——Misner 用了一個英式的說法：她被震住了。

她說：

「我真的很抱歉。我兩個星期前遇到他。我還在建立我的引薦生意，所以那天我在做陌生開發。」

她是做廣告贈品的。她陌生拜訪了那位先生，推銷她的東西——他完全沒有興趣。

但她看到那位女會員的產品放在他桌上。

於是她說：「我認識做這個的人，如果你要的話，我很樂意幫你介紹。」

而那個人說好。他確確實實說了好。

那位女會員一臉不相信。而引薦人說：「管他的，我們現在就打給他。」

那是一九八〇年代，手機是磚頭大小的東西，很少人有。所以餐廳裡的電話在哪裡？在廁所旁邊的付費電話。

Misner 的描述很有畫面：他們三個人圍在男廁和女廁中間的那支公共電話旁邊，把耳朵都湊在話筒上。

電話接通。她說：「你記得我嗎？我們兩三個星期前見過。你那時候沒有要買廣告贈品，但我介紹了一位做某某產品的女士給你。」

而電話那頭傳來倒抽一口氣的聲音。

「喔天啊。是的，我確實記得你。她確實聯絡了我，而我對她……可能沒有我應該有的那麼有禮貌。

我真的很抱歉。我那時候才剛認識你，我不知道你是誰，但我確實記得那段對話，而我也確實需要那個產品。我對自己對她的態度感到很羞愧。

如果你可以請她再打給我，我保證我會接她的電話，也會看她的產品。」

幾個小時後她打了。對方見了她，也買了她的東西。

Misner 自己說：「那大概是同情性的購買。」

而他接的那句才是重點：

「但底線是——它確實是一個正當的引薦。它看起來不像，感覺也不像，但它就是。」

這個故事的教訓，比「不要輕易判斷」精確得多

我認為值得指出的是：

一個引薦的品質，在你打第一通電話的時候是看不出來的。

因為那通電話的結果，同時取決於四件事：

  1. 對方當下的心情。
  2. 他記不記得那段對話。
  3. 他手上正在忙什麼。
  4. 你開場講了什麼。

而這四項裡面，只有最後一項跟這個引薦本身的品質有關。

所以：

「這通電話很糟」和「這個引薦很糟」，是兩件不同的事。

而多數人會把前者當成後者的證據——然後從此不再接受那個人給的引薦。

所以正確的順序是：在你判定一個引薦是爛的之前，先確認引薦人做了什麼。

而在這個故事裡，引薦人做的事情完全正確——她確實問過對方，對方確實答應了。

問題完全出在第三方的心情，而那不是任何人能控制的。

Priscilla 說得對：爛引薦不只一種

節目最後，Priscilla 提出了一個很好的保留：

「希望這樣可以講清楚。不過 Ivan，我覺得爛引薦其實有很多不同的類型。你只講到其中一種。」

而 Misner 的回答很誠實：他說他沒看過任何一種爛引薦是這個建議處理不了的，但歡迎大家提出來。

我認為 Priscilla 是對的，而這是我覺得可以替這一集補上的部分。

至少有四種不同的「爛引薦」，而它們需要的處理方式完全不同：

類型一：對方不知情。（＝名單）
→ 處理：遞回去，請對方先確認。這就是 Misner 講的那一種，而他的方法是對的。

類型二：對方知情，但不適合。（職類搞錯、預算差太多、需求誤解）
→ 處理：這是教育問題，不是退件問題。需要的是約一次一對一，把「什麼樣的人適合我」講清楚（我在 Ep303 寫過「引薦規格表」的做法）。把這一種當成類型一處理，會冤枉對方——因為他確實照規矩做了，只是他不夠了解你。

類型三：對方知情、也適合，但態度惡劣或根本是來找麻煩的。
→ 處理：這是引薦人的判斷力問題，而且比前兩種嚴重。因為它消耗的不只是時間，是情緒。而且如果反覆發生，代表那個人在替自己處理麻煩的客戶——他把燙手山芋轉給了你。這一種要直接講，而且要講明白。

類型四：人情引薦。（台灣特別常見）
引薦人不是因為真的合適，而是為了交差、為了數字、或者為了還你上次的人情。
→ 處理：這一種最難，因為對方是出於善意。不要當場拒絕。先去接觸、再回報結果、然後順便說明——這是我在 Ep298 寫過的順序，而它在這裡同樣適用：有行動在前，說明就不會像挑剔。

而分辨這四種的方法，其實就是問兩個問題：

  • 對方知道嗎？（不知道＝類型一）
  • 引薦人是為了誰？（為了我＝二或三；為了他自己的數字或人情＝類型四）

而在講這些之前，他先講了一件更重要的事

值得注意的是，Misner 在回答 David 的問題之前，先繞了一圈，問了一個反過來的問題：

「如果你是收到爛引薦的那個人，你首先要想的是——你做了什麼去教育別人？

你必須非常清楚地讓大家知道什麼才是好的引薦。」

而他對這件事的態度相當不客氣：

「很好笑的是，每次我跟人講這個，他們都說『我懂，我了解』。胡說。

我去過很多場會議。人們常常把『自己具體在做什麼』描述得很糟，然後很驚訝為什麼別人不知道怎麼給他好引薦。」

他還順便又一次否定了自己最有名的發明：

「順帶一提，不要再做記憶鉤了。那在爭取引薦這件事上，幾乎完全是浪費時間。我知道很好玩，我知道我寫過一本關於它的書——我真希望我從來沒寫過。

它們在來賓日有用，其他時候用處不大。」

（他在 Ep329 也講過同樣的話。而值得注意的是，這裡他承認了一個合法的用途——來賓日。那算是比較平衡的說法。）

我認為這個順序很重要，而且它跟我在 Ep298 寫過的那件事是同一個結構：

當同一個錯誤重複發生，責任會從犯錯的人，移到握有資訊卻沒有傳遞的人身上。

如果你反覆收到不適合的引薦，第一個要檢查的不是那些人，是你有沒有講清楚過。

機制拆解：從收到到處理，四個步驟

第一步：先問自己一句。「這一季我有沒有具體講過『什麼樣的人適合我』？」如果沒有，那先修這一項，別的都是次要的。

第二步：分類。用兩個問題分出上面那四種。不要用「我覺得這個很爛」來分類，那不是分類，那是情緒。

第三步：對類型一，用「遞回去」。動作傳遞拒絕，語言傳遞感謝。而且要給一個明確的下一步：「你幫我確認一下，我立刻處理。」

第四步：對其他三種，一律先接觸再說明。就算你知道不會成，也去打那通電話。成本十分鐘，而它讓你後面所有的說明都不像挑剔。

而如果講過還是不改——那就照 Misner 說的：先跟本人談，談不成再找委員會。而順序不能顛倒（我在 Ep298、Ep320 都寫過理由）。

最後

我最喜歡這一集的地方，是那三個人擠在廁所旁邊打公共電話的畫面。

因為那個畫面說明了一件事：

那位引薦人沒有解釋，她直接打了電話。

她大可以說「我真的有問過他啊」「我不知道他為什麼那樣」——而那些話都是真的，也都沒有用。

而她做的是當場產生證據。

結果不只誤會解開了，那筆生意還成了。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

爛引薦大多數不是壞人做的，是資訊不足造成的。而資訊不足這件事，有人願意多打一通電話就解決了。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」
——《底層邏輯2》劉潤，P300

本週行動

1. 交出任何一張引薦之前，先問一句：「他知道對方會打給他嗎？」不知道，那就是名單，不是引薦。

2. 收到名單型的引薦時，把它遞回去——動作傳遞拒絕，語言全部是感謝。

3. 把「爛引薦」分成四類再處理：對方不知情／不適合／態度有問題／人情引薦。四種的解法完全不同。

4. 在怪別人給得不好之前，先問自己這一季有沒有具體講過「什麼樣的人適合我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 281《What to Do with a Bad Referral》（2012-11-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中一九八〇年代之個案為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 298、Ep 303、Ep 320、Ep 329、Ep 290，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「遞回去」的技巧拆解為「動作傳遞拒絕、語言傳遞感謝」、「對方知不知道你會打給他」之單句判準、「第一通電話很糟不等於引薦很糟」之區分、以及四類爛引薦的分類與各自處理方式，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP274｜「我沒收到你的訊息，所以我以為取消了」——預設值是什麼時候翻掉的？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 274

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段抱怨，而且 Misner 自己也知道那是抱怨。他的開場白是：

「我是不是漏看了什麼公告？」

他說的是這件事：他一直以為，跟人約好了時間，就代表雙方都會出現——除非有人通知取消。

而他發現，這個假設好像不再成立了。

兩個具體的例子

他舉了兩件剛發生的事。

第一件：一位朋友幾週前就跟他約好了午餐。而在午餐前三十分鐘，那位朋友打了一通「有點慌張」的電話來確認「我們今天還算數嗎」。

而 Misner 說他當下有點挫折，理由很具體：那個人開車過來要九十分鐘，而他還沒出發。

換句話說：他打那通電話的時候，就算答案是「算數」，他也已經遲到六十分鐘了。

第二件：他太太 Beth 在籌辦一場早午餐。五位女士裡有一位沒有出現，而她的說法是：

「我週末沒有收到你的消息，所以我以為取消了。」

而 Misner 用了一個很好笑的說法來描述這個現象：

「如果你排了一個約，而在那個日期之前沒有再收到對方的消息，那就代表這個約已經被『約會小精靈』神祕地取消了。」

他觀察到的機制是對的，而且值得寫清楚

Misner 自己講了一句，我認為是整集最有分析力的：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話確認；而於是就產生了一種『這個人沒打來，所以應該是取消了』的感覺。」

這是一個教科書等級的預設值遷移。而它的過程值得拆開來看，因為同樣的事情會發生在任何一個組織裡：

第一階段：原本的預設是「約好了就算數」。要取消的人負責通知。

第二階段：少數人開始在事前確認一次。而他們這樣做是出於禮貌——想讓對方安心。

第三階段：當「有人會確認」變成常見的事，那麼「沒有收到確認」就開始被解讀成一個訊號。

第四階段：預設翻轉。現在的預設變成「約好了不算數」——除非再確認一次。

而這個過程最關鍵的一點是：

沒有任何人做出「要改變這個規則」的決定。

它是由一連串個別的、善意的、每一個單獨看都很得體的行為，累積出來的。

而更麻煩的是：一旦翻轉，就很難翻回去。因為在新的預設之下，那個「不確認」的人會被當成不夠負責的那一個。

而這裡有一件很少被講的事：成本換了人承擔

把兩種預設下的責任攤開來比：

舊預設：你要取消，你要通知我。成本在取消的人身上。

新預設：你要確認我還會不會去，你要打電話給我。成本在沒有取消的人身上——而他什麼都沒做錯。

這就是為什麼這種事情特別讓人不舒服：

每一次預設翻轉，都會有人在不知情的情況下被加上一項義務。

而抱怨這件事的人（例如這一集的 Misner）會顯得有點龜毛——因為他在維護一個已經消失的規則。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話：「恪守時間，是職業化的最基本要求。」（P178）

而 Misner 的抱怨其實就是這一句：當「基本要求」變成需要協商的東西，那它就不再是基本了。

而 Priscilla 的解釋，我認為是對的，而且比抱怨有用

她給了一個不同的角度：

「我覺得那是因為我們負荷過重。老實說，人真的排太多事、被太多資訊淹沒，而這是他們處理事情的方式。

不過這確實很沒禮貌，所以這一點我跟你站同一邊。」

我認為她說的機制是對的，而且它比「現在的人很沒禮貌」有用得多：

當一個人的行事曆超載，他會開始把「可以不去的事」自動歸到「不去」那一類。

而在那個狀態下，「確認電話」實際上變成了一個篩選機制：

打來的才是真的要去。沒打來的，就是可以砍掉的。

所以那個行為往往不是不尊重你，是過載狀態下的分類策略。

而理解這一點很重要，因為它改變了你能做的事：

你對抗不了對方的過載。你只能讓你的約定，不被歸到「可以不去」那一類。

那要怎麼做？三件事

一、確認的時候要帶具體資訊，不要只是「還記得吧？」

比較一下：

  • 「明天我們的約還算數嗎？」→ 這是在請求對方確認，而且它把「取消」變成一個現成的選項。
  • 「明天十點某某咖啡，我會帶那份資料給你。」→ 這是在陳述，而且它讓取消變得有成本——因為現在有一份資料、有一個具體的內容。

有內容的約定，取消的成本比較高。而多數的確認訊息，反而是在提醒對方「你可以取消」。

二、把規則講出來一次，而且是雙向的。

在約定的當下加一句：

「那就這樣定了，如果有變動我們互相提早講。」

這一句話做的事，是把預設重新設定回去——而且因為它是雙向的、是在氣氛好的時候講的，所以完全不失禮。

它遠比事後抱怨有效。

三、越遠的約，中間越需要一個接觸點。

這一點我認為最重要，也最少人做。

一個三週前約好的會，如果中間完全沒有任何往來——它在對方心裡會慢慢退化成一個模糊的東西。

而中間的接觸不需要是確認。傳一篇相關的文章、問一個小問題、看到什麼順口提一句——都可以。

它的功能不是提醒，是讓那個約定保持「活的」。

而這剛好也是我在 Ep290 寫過的那個原則的應用：跟進的時候，讓對方不回覆也沒關係。那樣的接觸可以做很多次而不變成催促。

放回台灣：我們有一個更麻煩的版本

台灣的問題不完全一樣。我們比較少「約好了不出現」，但我們有另一個東西：

「我們再約。」

「有空再約」「改天約」「再看看時間」——這幾句話在台灣有兩個完全相反的意思：

  • 有時候它是真的想約。
  • 而更多時候，它是禮貌的拒絕。

而問題在於：兩者用的是同一句話。

所以雙方都不知道對方是哪一種，然後那件事就消失了——沒有人被拒絕，也沒有人被約到。

而解法只有一個，而且很簡單：

要真的約，就當場給日期。

「那下下週三或週四，你哪一天方便？」

沒有日期的約定不存在。它只是一句禮貌。

而這一句還有一個額外的好處：它讓對方可以誠實。如果他其實不想約，他會說「最近比較忙，晚一點我再跟你說」——而那時候你就知道答案了，不用再等三個月。

而 Misner 把這件事接回會議，那個轉換很好

他說：

「BNI 的會議，不也有點像一場約會嗎？

把 BNI 會議當成『跟潛在客戶和事業夥伴的約會』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多。

因為這些就是約會——而且是跟你最好的引薦夥伴的約會。你不會想錯過跟最好的引薦夥伴的約會。」

我認為這個框架轉換很有價值，理由是它改變了缺席的心理成本：

  • 「我今天不去開會」→ 沒有具體的對象，所以沒有具體的愧疚。你只是少參加一場活動。
  • 「我今天放四十個人鴿子」→ 完全不同的感受。

而這也解釋了一件我以前沒想清楚的事：為什麼代打制度那麼重要。

它不只是為了維持出席率的數字。

它保留了「這是一場約會」的性質——你不能不去約會，但你可以請人代你去。

而一旦「沒空就不去，反正也不會怎樣」變成常態，那個場合就從約會退化成了活動。而活動是可以不去的。

一個公平的補充：這件事現在的樣子不太一樣了

這一集錄於二〇〇九年前後，而現在的情況變了。

確認的成本大幅下降了。一則訊息、一個行事曆邀請、一個自動提醒，全部不到十秒。

所以某種程度上，這個問題被工具解決了一部分——現在多數人不會忘記，因為手機會提醒。

但核心的那件事沒有變，而且我認為它更值得注意：

一個沒有被再次接觸的約定，會在對方心裡衰減。

而現在衰減得更快，因為每個人一天要處理的訊息比二〇〇九年多太多了。

所以那個「中間要有一個接觸點」的建議，現在比當年更需要。

機制拆解：讓你的約定不被降級

把這一集變成一份可以照做的：

約定的當下：

  • 給具體日期，不要說「再約」。
  • 加一句「如果有變動我們互相提早講」——把預設設定好。
  • 當場發出行事曆邀請或訊息，讓它在雙方的系統裡。

約定與見面之間：

  • 如果超過兩週，中間要有一次不需要回覆的接觸。
  • 那次接觸不要是「確認」，要是「給」——一篇文章、一個資訊、一句想到你。

前一天：

  • 傳一則帶內容的訊息，不是問句：「明天十點某某地方，我會帶那份東西。」
  • 不要問「還算數嗎」——那等於提供了一個取消的選項。

而如果你是被放鴿子的那一方：

  • 講一次，而且用 Ep298 那個方式：先自我歸咎（「是不是我沒講清楚時間？」），對方才會誠實。
  • 不要在背後講。那不會改變任何事，只會讓下一次更尷尬。

最後

Misner 用一句半開玩笑的話收尾：

「我不會發公告了，所以這集 podcast 就當作公告吧。各位——如果你約了時間，就出現。而且把你的會議當成一個約會來對待。」

而我想留下的是那個機制。

那些沒有出現的人，沒有一個是壞人。第一個打電話確認的人，是出於好意。而後來那些「沒收到消息所以以為取消了」的人，也是照著他們理解的規則在行動。

整件事沒有任何一個環節有惡意，而結果是一個規則不見了。

而規則不見的時候，通常沒有公告。

「恪守時間，是職業化的最基本要求。」
——《底層邏輯1》劉潤，P178

本週行動

1. 要真的約，就當場給日期。沒有日期的「再約」不存在，它只是一句禮貌。

2. 約定的當下加一句「如果有變動我們互相提早講」——把預設值講清楚，比事後抱怨有效。

3. 前一天的訊息要帶內容，不要問「還算數嗎」。問句等於提供一個取消的選項。

4. 超過兩週的約，中間補一次「不需要回覆」的接觸。功能不是提醒，是讓約定保持活的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 274《Did I Miss the Memo?》（Classic Podcast，2012-09-19；本集為 Ep 105 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 298、Ep 318、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所描述之社會現象與通訊習慣，在行動通訊普及後已有變化，本文已就此另作說明。文中把該現象分析為四階段的預設值遷移、指出「成本由未取消的一方承擔」、把確認電話理解為過載下的篩選機制、以及三項讓約定不被降級的做法與台灣「再約」文化之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP270｜一致性不是道德標準，是別人手上唯一免費的證據——但它只被用在看得見的行業

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 270

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士看到一則推特貼文：某人推銷他的維他命產品線，說這套東西會讓你變瘦、變健康，還會讓你變有錢。米斯納的反應是——這個人本人既不瘦也看起來不健康，而且一兩週前他才在同一個帳號上抱怨自己正拚命想從債務裡爬出來。

於是這一集的主題成立了：說的和做的要一致。時間管理講師的自我介紹每次都超時；專業整理師的公事包一團亂；汽車美容師自己的車髒得離譜；理髮師的頭髮亂七八糟。米斯納引了一句常被歸給愛默生的話：你做的事在你頭頂上轟然作響，我根本聽不見你在說什麼。他也提到自己去美國專業整理師協會演講時，特別好奇那場活動會辦得多整齊——結果是他參加過辦得最好的活動之一。

這個道理聽起來理所當然到不需要一集節目。但我認為它被講得太簡單了，而且被講成了一個道德命題。它其實是一個資訊命題，而且藏著一個很少有人指出的偏誤。

一致性之所以有效，是因為查證太貴

當我要把朋友引薦給一位健康教練時，我沒有能力驗證他的專業。我看不懂他的證照含金量，讀不了他的課程設計，也追蹤不到他過去學員的成效。查證的成本高到不合理。

於是我抓了一個免費的替代品：他自己的身體。這不是因為身體等於專業，而是因為身體是唯一擺在我眼前、不用花錢、不用時間就能讀到的訊號。一致性的力量來自它的取得成本是零。

這個理解一旦成立，接下來的推論就不客氣了：一致性是一種在資訊不足時使用的捷徑，而捷徑必然帶有系統性偏誤。它不是真理，它是我們在沒有更好證據時的湊合辦法。承認這一點，才有辦法談它會在哪裡出錯。

這個標準只被套用在看得見的行業

請看米斯納舉的例子：健康教練、健身教練、美妝顧問、理髮師、汽車美容、專業整理師、時間管理講師。這幾個職業有一個共同點——他們的服務成果會直接顯示在自己身上或自己的隨身物件上。

現在換一組：會計師、律師、保險經紀、水電師傅、資訊工程師、地政士。他們的服務成果同樣可以顯示在自己身上——會計師自己的財務狀況、律師自己的契約糾紛、保險經紀自己的保單配置、工程師自己家裡的網路——但這些全部是私領域，你看不到。

所以真正發生的事情不是「不一致的人會被扣分」，而是「訊號外顯的行業會被檢查，訊號不外顯的行業自動免檢」。一位體重過重的健康教練會被整個分會默默扣分；一位自己財務一團亂的理財顧問可以完全不受影響地坐在同一張桌子上。這不是公平的評分，這是照明條件的差異。路燈下找鑰匙的老笑話，講的就是這件事。

認清這一點會帶來兩個相反方向的實務結論。對訊號外顯的行業：你沒有選擇，你的外顯狀態就是你的招牌，這不公平但它是事實。對訊號不外顯的行業：不要以為自己過關了，你只是還沒被檢查——而一旦被檢查（例如有成員無意間知道你自己的公司連年虧損），衝擊會比外顯行業更大，因為那是「原來一直都是這樣」的震撼。

真正的判準：你的主張是不是以你自己為證據

我想把這一集的模糊地帶收束成一個可操作的問題。回頭看米斯納那個推特案例，他真正被刺到的其實不是「這個人不一致」，而是「這個人提出的唯一證據就是他自己，而他本人是反證」。

如果一位廚師說「我的湯很好喝」，沒有人會去檢查他胖不胖——因為湯的證據是湯，不是廚師。但如果一位財富教練說「我能讓你致富」，那個主張的證據來源只剩下他自己。這時候他的財務狀況不是隱私，是他自己引用進來的證物。

所以判準是：你的主張，是不是以你自己為證據？是的話，一致性是義務；不是的話，那多半只是別人的美學偏好，不必照單全收。這個問題能救很多人——它讓你分清楚哪些要求該接受、哪些只是外貌評論披著專業的外衣。

不一致是症狀，不是罪

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡寫過一句我很喜歡的話：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。她講的是心理診斷——當一個人的言行對不上，那不是他壞，那是他身上有兩股力量在打架，而不一致是它露出來的地方。

把這句話放進分會，處理方式會完全不同。那位每次都超時的時間管理講師，可能不是不在乎，而是她的核心焦慮就是「說不完」——她的職業選擇和她的弱點很可能是同一件事的兩面。指出她超時，只會讓她更緊張、講更多。真正有用的介入是給她一個外部裝置：主席在四十五秒時舉牌。你不是在糾正她的品格，你是在替她補上她自己補不了的那一段。

柯維在《與成功有約》裡也說「內在本質比外在言行更重要」（P062）。他的意思不是外在不重要，而是外在若沒有內在支撐，就只能靠意志力硬撐，而意志力會在最不方便的時刻用完。這正是為什麼「提醒某人要一致」幾乎從來沒有效果——你要求的是輸出，但問題在輸入。

分會是一台低成本、長時距的觀察裝置

這一集還藏了一個沒被說破的重點。一致性之所以在 BNI 特別有份量，不是因為 BNI 的人道德標準比較高，而是因為分會是少數會連續觀察你五十二週的場合。

在一場商務聚會裡，一致性是可以表演的——換一套衣服、準備一段話、撐一個小時。但在分會裡，你要連續一年在同一群人面前準時或不準時、交件或不交件、承諾或跳票。分會測的不是你的最佳表現，是你的變異數。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡談複利時寫過一句話：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。這句話在分會裡有一個殘忍的鏡像——小而一致的不一致，也會複利。每週遲到八分鐘，一年是四十次獨立的觀察樣本，而不是一次可以被原諒的失誤。多數人低估的不是遲到的嚴重性，是樣本數。

這也回答了一個常被問的問題：為什麼引薦這麼難從一次見面產生？因為一次見面的證據強度太低，而分會提供的正是「便宜的時間序列資料」。你不是在分會裡建立關係，你是在分會裡累積被觀察的次數。

組織自己的一致性測驗

米斯納在節目最後把刀口轉向 BNI 自己：人們老是在找某種神奇的捷徑來增加會員，總覺得應該還有別的方法。他說，沒有——我們是全世界最大的引薦行銷組織，我們必須說到做到，靠口碑、靠引薦來壯大自己的組織。

這一段值得單獨拿出來講，因為它是整集裡唯一把標準套用在自己身上的地方。一個教別人靠引薦成長的組織，如果自己的成長靠的是廣告投放、名單購買、社群陌生訊息——那它就是那位推銷維他命的人。

分會層級可以直接自問：我們過去十二個月新加入的成員，有幾位是透過現有成員的邀請進來的？如果這個比例低於七成，我們對外教的東西和我們自己做的事，已經對不上了。這是一個可以計算、不需要爭論的數字。

機制拆解：把一致性變成可檢查的清單

一、寫下你 60 秒裡的三個主張。不是三個服務項目，是三個承諾（例如「我們回覆最快」「我們最不推銷」「我們幫你省時間」）。

二、對每一個主張問：這個主張的證據是我自己嗎？如果是，往下走；如果不是，這一項不需要外顯一致性，別讓人拿它評論你。

三、對「是」的那幾項，各列出三個旁人看得到的訊號。「我們回覆最快」對應的是：你回覆分會群組訊息要多久？121 邀約你隔幾天才回？逐字稿、會議紀錄你交得出來嗎？請注意這三個訊號全部是行為，不是外貌。

四、只評行為，不評體徵。這是分會必須畫的線。可以檢查的：守時率、回覆速度、承諾兌現、交件品質、出席紀錄。不可以拿來檢查的：體重、外貌、年齡、身心狀況。一個人可能因為疾病、用藥、遺傳而體型改變，把它當成專業能力的證據，既不準確也可能違法（見下節）。

五、給不一致的人裝置，不是給他評語。舉牌、計時器、檢查表、代交件人。荷妮那句話的實務版本就是：症狀要用支架處理，不要用譴責處理。

放回台灣：診所櫃檯的皮膚，與那條不能越過的線

我開醫美診所，這一集打在最痛的位置。客人真的會看櫃檯人員的皮膚，會看醫師本人有沒有做保養，會看諮詢師的妝。這是最典型的「以自己為證據」的行業——我們賣的成果就顯示在人身上，所以我們沒有豁免權。

但正因為如此，這條線更要畫清楚。診所可以要求員工儀容整潔、可以提供教育訓練、可以說明我們的服務標準；不能把「必須自己做療程」當成錄用或考核條件，也不能以容貌作為聘僱與否的標準。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以容貌、五官、身心障礙等因素予以就業歧視。把「一致性」推到極端，就會直接撞上這一條。

分會裡也一樣。你可以在心裡因為某位成員的行為紀錄而決定要不要引薦——那是你的判斷自由。但把體型、外貌拿到會議上當成公開評語，那已經不是專業討論了。

法規邊界：以自身為證據時，法律會跟著進來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

拿自己當見證，就是薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會的薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、所述須與事實相符，且與廠商有經濟利益關係時應揭露。「我自己吃了瘦了十公斤」這種說法，在法律上就是薦證，不是聊天。

維他命不能說療效，也不能說致富。《食品安全衛生管理法》第 28 條規定食品不得為醫療效能之標示、宣傳或廣告，違反者依第 45 條裁罰；健康食品另受《健康食品管理法》規範。而「加入這個系統你也會變有錢」若涉及以招募他人參加而獲取利益，則落入《多層次傳銷管理法》的範圍，該法第 18 條明定多層次傳銷事業不得以介紹他人參加為主要收入來源。這一集開場那個推特案例，在台灣同時踩到食品標示與傳銷宣稱兩條線。

醫療行業的自我見證限制更嚴。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、術前術後對照等方式為醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。醫療人員在分會場合拿自己的療程成果當說服素材，仍可能構成醫療廣告。

不得以容貌作為就業條件。《就業服務法》第 5 條第 1 項禁止雇主對求職人或所僱用員工，以種族、容貌、五官、身心障礙等為由予以歧視。把「一致性」轉成聘僱標準之前，先確認自己站在這一條的哪一邊。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

說到做不到的人，多半不是壞，是他身上有兩股力量在打架。所以要給他裝置，不是給他評語。

本週行動

1. 寫下你 60 秒裡的三個承諾，逐一問：這個主張的證據是我自己嗎？

2. 對「是」的那幾項，各寫三個旁人看得到的行為訊號，並誠實自評。

3. 算一個分會數字：過去十二個月的新成員，有幾成是現有成員邀來的？低於七成，我們自己就不一致。

4. 若你的自我介紹含有「我自己用了效果很好」這類語句，先確認它在薦證廣告與食品／醫療廣告規範下站得住腳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 270《Congruent in Words and Actions》（2012-08-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 273、Ep 279，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。節目中「你做的事轟然作響」一語，主講人自述可能出自愛默生，實際出處學界尚有爭議。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP261｜缺席不是零，是負的——而「今天好多人沒來」這句話會讓下週更多人不來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 261

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓辛蒂·蒙特是多倫多地區的董事，她把「出席為什麼重要」拆成三段，對應 VCP 的三個階段。

能見度：你不在，你就不存在。她舉了一個很扎實的例子——某位成員時來時不來，缺席到其他成員根本沒意識到他是會員，結果把他那個專業別的引薦，給了另一個分會的人。可信度：別人要引薦你，得先相信你可靠；而你不在場就沒辦法給予，也沒辦法被觀察。她順帶造了兩個很傳神的詞：「噴灑祈禱型」（到處發名片然後祈禱有人回應）和「收集閃人型」（把名片收滿一輪就走，然後所有人都上了他的群發名單）。對空房間賣不了東西：你準備好簡報，結果二十二人的分會來了十個——你的業務團隊沒來上班。她說如果這是你的公司，你會直接開除他們。

米斯納補了一份資料：BNI 做過的調查顯示缺席率與引薦數之間有直接的相關——缺席率下降，引薦數上升。最後辛蒂講了一個餐廳訓練的例子：服務生到桌邊時，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。

出席重要，這件事我完全同意。但這一集有兩個地方值得認真處理：那份相關性的因果方向，以及多數幹部處理出席問題的方式，其實正在讓問題變嚴重。

缺席不是零，是負的

先講辛蒂那個例子，因為它比整集的道理都有力，而且它的意涵比她自己說的更強。

一位成員長期時來時不來，久到分會的人不確定他還是不是會員，於是把屬於他專業別的引薦，交給了別的分會的同業。請注意這裡發生的事：那筆生意沒有消失，它換了一個人。

我們通常把缺席理解成「機會歸零」——今天沒來，就少了這一次的曝光。這個理解太仁慈了。真實的情況是：需求不會等你。當一位成員的客戶今天需要一位水電、一位會計師、一位設計師，這個需求會在當週被滿足，由某個人滿足。你不在，它就流向別人；流過兩三次之後，你在同事腦中的位置就被那個人取代了。

所以缺席的代價不是「少賺一次」，而是把自己的位置讓給替代者，而位置一旦被佔走，要拿回來需要的不是回來坐著，是重新累積。這是為什麼斷斷續續的出席，比穩定的低度參與更傷。

那份相關性，因果方向可能是反的

米斯納引的資料是：缺席率下降，引薦數上升，兩者有直接而顯著的相關。我相信這個相關是真的。問題是，同一份相關至少可以由三種因果結構產生，而它們的處方完全不同。

結構一（節目假設的）：出席造成引薦。來得多、被看見、被信任、被引薦。這個機制真實存在。

結構二：引薦造成出席。拿到引薦的人覺得這件事有用，所以會排開別的事來；連續三個月一無所獲的人，會開始覺得早起兩小時不划算。這個機制也真實存在，而且從個人決策的角度看，它甚至更自然。

結構三：第三個因素同時影響兩者。一位生意順利、公司有人可以頂替的成員，既有時間出席，也有餘裕去替別人找引薦。一位正在跳票邊緣、店裡只有他一個人的成員，兩件事都做不到。這裡出席與引薦都是結果，真正的原因是他的處境。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考習慣，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——以為一顆球撞上另一顆球，方向永遠是單向的。人的行為幾乎從來不是這樣。

為什麼這件事重要？因為如果結構二或結構三才是主力，那麼「加強出席管理」就是在治療症狀，而且可能加速你最該幫助的那位成員離開。一個已經在苦撐的人，收到的是一封出席率警告信——這封信的作用是讓他確認自己不屬於這裡。

我的建議很簡單，而且不需要放棄任何標準：把出席率下降當成警訊，不是當成違規。第一句話問「你最近還好嗎」，而不是「你為什麼沒來」。如果真的只是懶散，這句話不會有損失；如果背後有事，你就抓到了一個真正的機會——而且那位成員會記一輩子。

幹部最常講的那句話，正在製造缺席

這是我認為對分會最有立即價值的一段。

當出席率變差，多數主席會在會議上說：「今天又有很多人沒來，我們的出席率愈來愈差了。」這句話出於善意，但它在做的事情是——公開宣告「不來」是常見行為。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個被反覆驗證的發現：訊息裡描述的行為，會被聽者當成社會常規來遵循。書中提到把訊息改成強調「缺席的人只是少數」（P048）之後，「真正出席的人數開始大幅提升」（P320）。也就是說，你強調問題有多普遍，就等於在告訴大家「大家都這樣」，而人會往多數靠攏。

所以正確的講法是把同一份資料翻過來說：「本季有 82% 的成員全勤或只缺席一次。」同樣誠實，同樣是那份數字，效果相反。這一個改動不花錢、不需要開會討論、下週就能做。

同一本書還提到另一件相關的事：承諾要有效，必須是「自願的、主動的」（P121）。這給了第二個做法——與其在台上宣導，不如讓成員自己寫下下一季預計會缺席的日期（出差、家庭、旺季）。主動寫下的預告，比被動接受的規則更能約束行為，而且順便讓分會提早知道要安排代理人。

「噴灑祈禱」與「收集閃人」，其實是對賽局長度的誤判

辛蒂造的這兩個詞很好記，但我想把它們從嘲笑改成診斷。

如果你相信這輩子不會再見到今天遇到的這些人，那麼「盡可能多發名片、盡可能多收名片」是正確策略。在一次性的賽局裡，接觸量就是一切，建立關係反而是浪費。這兩種人的問題不在策略，在於他們對這場賽局有多長的判斷是錯的。

這個診斷立刻改變了介入方式。教他們「不要發名片」沒有用，因為你是在要求他們放棄一個在他們模型裡正確的行為。有用的做法是讓他們看見重複性：告訴一位新成員，這五十二週他會見到同一批人五十二次；讓他算一下，如果每週只深入認識一個人，一年後他會有五十段真的關係，而發出去的一千張名片會有多少回音。

賽局長度一旦被看見，行為會自己改。這比任何禮儀勸導都快。

「你會開除他們」這個比喻，有一個關鍵斷點

辛蒂說：分會就是你的業務團隊，如果你的業務團隊不來上班，你會開除他們。

這個比喻很有力，而且它抓到了正確的功能——分會確實在替你賣東西。但它有一個不能忽略的斷點：業務團隊領你的薪水，分會夥伴沒有。

員工的出席義務來自僱傭契約，違反有明確的後果，而那個後果之所以正當，是因為對價關係存在。分會成員的出席義務來自互相的承諾，沒有薪資，也沒有指揮權。當幹部用「員工」的框架去管理沒有領薪水的人，產生的不是紀律，是反感——因為對方會很清楚地感覺到，你要求了老闆的權力，卻沒有付老闆的錢。

更貼切的類比是合夥人，或台灣人更熟悉的互助會：約束力來自「我不出席，別人的損失是真的，而下次輪到我的時候，我需要他們在場」。這個框架同樣嚴格，但它訴諸的是相互依賴，不是權威。實務上的差別很具體——同一件事，說「請你準時」和說「你不在的時候，你的客戶名額就流到隔壁分會去了」，效果差很多。

把「全然在場」翻譯成可以檢查的行為

餐廳那個例子是這一集最漂亮的收尾：服務生到了桌邊，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。米斯納接著說，光是人到不夠，情緒、身體、心智都要在場。

「全然在場」聽起來很好，但它不可檢查，所以它會變成口號。真正有用的是辛蒂那句具體的——「講完之前不要走」。這是一個行為，可以觀察，可以練習，可以失敗。

照這個標準，可以把「全然在場」翻譯成幾條可檢查的行為：

一、手機不放在桌上。不是不看，是不在視線裡——放在視線裡的手機，光是存在就會分走注意力。

二、對方講完之前不看時間、不接話。這一條最難，也最有效。

三、開放交流的十五分鐘，不要一直待在同一群熟人裡。設一個規則：至少換兩次位置。

四、離開時能說出對方剛剛講的一件具體的事。說不出來，代表你人在心不在。

放回台灣：代理人不是來湊人數的

台灣的商會出席文化有一個特點：人情壓力很強，所以「人到」的比例高，但「心到」的比例未必。大家會為了不讓朋友難看而出現，然後在現場處理自己的事。這比缺席好，但沒有好到值得慶祝。

代理人制度就是最典型的例子。多數分會把代理人當成「找個人來坐我的位子，讓我不算缺席」，於是來的人不知道要幹嘛，坐一個小時就走。這完全浪費了這個制度的設計目的——代理人的功能是讓分會不失去這個專業別的產出，不是讓你的出席紀錄好看。

所以派代理人時，正確的交辦是三句話：這是我這週可以給出去的一個引薦；這是我這週在找的客戶類型；請你把別人給我的引薦帶回來。這三句話讓一個空的座位變回一個有功能的座位。

我在診所也用同一個邏輯處理排班。同事請假，重點從來不是「有沒有人補位」，而是「她負責的那幾位客人這週由誰接、接的人知不知道進度」。人數對了但資訊沒接上，等於沒補。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要求受僱者出席，可能構成工時。若企業指派員工代表出席分會或商會活動，該時段屬於雇主指揮監督下的時間，仍應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。「這是給你學習的機會」不會自動免除這些義務。

停權與除名須依章程程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員（會員代表）大會的職權。以出席率為由限制成員權利或終止會籍，應有章程依據並踐行正當程序，不宜由少數幹部逕行決定。

公開個別成員的出席與績效數字要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的出席率、引薦數對外公開或轉發到其他群組，就超出原本的蒐集目的了。

對外引用出席與引薦統計要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。在訪客日引用「我們分會出席率多高、引薦金額多少」時，應說明統計基礎與期間。

「缺席的人只是少數。」——《大腦拒絕不了的說服術》P048

同一份數字，說「今天好多人沒來」會讓下週更多人不來；說「本季 82% 的成員全勤」則相反。改的只是敘述方向。

本週行動

1. 把出席宣導改成正向敘述：講全勤的比例，不要講缺席的人數。

2. 對出席率下滑的成員，第一句話問「你最近還好嗎」，不要問「你為什麼沒來」。

3. 請每位成員自己寫下下一季預計缺席的日期——主動寫下的承諾比被動的規則有效。

4. 派代理人時交辦三句話：我要給的引薦、我要找的客戶、請把給我的引薦帶回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 261《The Art of Being There》（2012-06-20；來賓：Cindy Mount；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 269、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目引用的內部調查為相關性統計，本文已就因果方向另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP257｜該去教的人，是做得最爛的那一個——一位差點退出的英國會員做對了什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 257

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

勞倫斯·康耶斯是英格蘭北部的 BNI 成員，本業是影像製作。他在 2009 年加入，在相當糟糕的經濟環境裡經營一家小公司。他因為贏了分會影片比賽而去了國際年會，跟米斯納博士做了一次一對一，回程的飛機上想通了一件事。

他的原話值得完整看：「我們就是沒有把這件事做對。我們的一對一沒有效果，我們沒有從會籍裡得到好處，我們沒有產生引薦，也沒有收到引薦。那時候我甚至在考慮要不要繼續留在 BNI。」然後他問自己：我做錯了什麼？這一定是我的問題，我不能怪別人。

他採取的行動是：自願去示範怎麼做一次好的一對一。他沒有預算請演員，就自己演兩個角色，剪成一部無縫的短片——看起來像兩個他坐在同一個房間裡對談。效果很好，於是他又拍了能量團隊。片中還有第三個角色瓊斯太太，也是他演的，出場是為了呈現他自創的縮寫「CUP OF TEA」——完全無用、沒有重點、令人厭煩、轉頭就忘、浪費時間、關於一場空的練習——他說那正是他們過去大多數一對一的樣子。

節目最後他說：兩個月前我還在考慮退出，現在你得把我拖著、我還會踢會叫。我從被動的會員變成主動的會員，差別非常大。

這是一個好故事。但故事本身不能複製——多數人不會拍片。所以我想抽出裡面三件可以複製的東西。

關鍵動作：他自願去教一件自己做不好的事

勞倫斯講了一句方法論：「如果你要人學會一件事，就請他去教別人。」他接著說：所以我自願回答『怎麼做一次好的一對一』這個問題。

請注意時間順序。他不是因為擅長一對一才去教，他是因為做不好才去教。這個順序被輕輕帶過，但它是整件事的樞紐。

為什麼教學這麼有效？因為教學會強迫你把模糊的理解轉換成有順序的說明。你可以在腦中覺得自己「懂」一對一——氣氛要好、要互相了解、要交換需求——這種理解是一團的、不分先後的、無法檢查的。但你一旦要教，就必須決定第一步做什麼、第二步做什麼、哪句話先問。而序列化會立刻把破洞照出來：原來我不知道第一句該講什麼。

奧爾波特在《偏見的本質》裡談教育方法時寫過「實際參與的教學方式最有效」（P514）。被動接收和主動產出之間，差的不是專注度，是加工的深度。

於是有一個立刻可用、而且違反直覺的分會做法：

教育時段不要只請做得最好的人來分享。輪流指派，而且優先指派最需要進步的人。

分會的預設是請高手教，因為內容品質比較高。這個判斷只在「聽眾是唯一受益者」的假設下成立。但學最多的其實是講的那個人，所以把講的機會永遠給高手，等於把成長機會分配給最不需要的人。內容品質稍微差一點沒關係——那位準備了兩週的成員，會是這一季進步最多的人。

「這一定是我的問題」——什麼時候該這樣想，什麼時候不該

勞倫斯的轉折點是那句「這一定是我的問題，我不能怪別人」。這種內歸因在自我成長的敘事裡幾乎總是被讚美，但我想小心處理它，因為它不總是對的。

有些分會的問題確實是結構性的：幹部不做事、成員長期不出席、專業別重疊嚴重、氣氛已經僵化。在這種情況下要求成員「先檢討自己」，會產生兩個壞結果——他把系統的問題吃到自己身上，然後在耗盡之後帶著愧疚離開。

柯維在《與成功有約》裡提供了我認為最好的判準：「主動積極的人著重於影響圈」（P154）。他也特別區分過「主動積極與積極思考不同」（P147）——前者是行動的範圍，後者只是心情。

所以決策規則可以寫得很具體：先問一個問題——有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？

有，就先做那一件，然後再重新評估。勞倫斯的答案是「我可以自己拍一支片」——不需要開會通過，不需要任何人配合。沒有，那就不是你的問題，那是結構問題，該談的是換分會或改變制度，而不是更努力。

這個規則的好處是它同時尊重兩個事實：多數人確實還有沒用完的行動空間；而有些人真的已經用完了。

說服他的不是道理，是一次真正的一對一

這一集有一個沒被指出來的自我印證。

勞倫斯原本認為一對一沒有用，準備退出。改變他的是什麼？是他在年會上跟米斯納做的那一次一對一。他在飛機上回想那次談話，才意識到自己過去做的根本不是一對一。

也就是說：讓他相信一對一有效的，是一次真的有效的一對一。不是文章、不是訓練、不是別人苦口婆心。

這對分會的意義非常直接。當一位成員說「121 沒什麼用啦，就是吃個早餐聊天」，不要跟他辯論。你辯不贏，因為他說的是他的真實經驗——他做過的那些確實沒用。正確的做法是：由分會裡最會做一對一的人，認真準備一次，跟他約一場。讓他經驗一次好的實例。

一個人對某件事的評價，來自他採樣過的實例。要改變評價，得先改變樣本，而不是加強論述。

給問題取一個好笑的名字，它就可以被公開討論

「CUP OF TEA」這個縮寫值得單獨談，因為它做的事情比搞笑多得多。

在勞倫斯發明這個詞之前，他的分會裡每個人可能都隱約覺得一對一很空洞，但沒有人有詞彙說出來。而在分會這種靠關係運作的組織裡，指出「我們做的事沒有效」需要付出社交成本——你在暗示某些人做得不好，包括跟你談過的那幾位。

給它一個好笑的名字之後，成本急遽下降。「這次不要又變成 CUP OF TEA 喔」——這句話可以在笑聲中說出口，而它承載的訊息跟「我覺得我們的一對一沒有實質內容」完全一樣，只是沒有人需要被指名。

命名降低了指出問題的社交成本。這個技巧可以直接搬到任何一個你不敢在會議上提的問題：給那個失敗模式一個名字，最好帶點自嘲，然後讓它變成大家共用的詞彙。分會可以自己造：早餐會的「新聞播報型六十秒」（只報告，沒有請求）、「同溫層開放交流」（十五分鐘只跟熟人講話）、「隱形引薦」（寫了單子但沒有先問過對方）。

最好的貢獻，通常不是引薦，是你的本業

米斯納在節目後段做了一個很重要的補充：聽眾會說「我又不會拍片」，但重點不是拍片，而是——你要用你自己擅長的方式主動起來。

這句話解掉了一個很多成員卡住的地方。多數人認為在分會裡「貢獻」只有一種形式，就是給引薦。而給引薦的產能，取決於你的接觸圈大小——這一格不是努力就能拉高的，尤其對新成員、對客戶群狹窄的專業別。於是他們覺得自己一直在虧欠。

但用本業貢獻的產能，取決於你最強的那項能力。設計師可以重做分會的訪客資料；會計師可以做一場二十分鐘的稅務問答；攝影師可以拍一次成員大頭照；文案可以幫大家改六十秒；有場地的人可以提供一次幹部會的空間。這些的價值不比一筆引薦低，而且它們會回頭產生引薦——因為它讓你的專業被看見在運作，而不只是被聽見在描述。

但有一個必要的但書，尤其在台灣：要設界線。「你不是有相機嗎」「這對你來說很簡單吧」——一旦沒有邊界，專業貢獻會變成長期無償勞動，而提供的人不好意思拒絕，最後默默疏遠。建議的作法是講清楚範圍：一年一件、明確的規格、明確的次數。把它當成一次專案，而不是一項長期義務。

放回台灣：把 CUP OF TEA 變成有內容的一對一

台灣分會的一對一問題跟勞倫斯描述的一模一樣：兩個人吃早餐，聊小孩、聊景氣、聊最近很忙，然後互道再見。友善、愉快、零產出。

成本最低的修正是把準備移到前一天。約好之後，雙方各傳三行：

一、這次我想了解你的哪一件事（例如：你最理想的客戶長什麼樣）。
二、我這次可以幫你什麼（例如：我認識三位在做這一行的）。
三、我最近在找什麼樣的客戶（具體到產業、規模、情境）。

這三行的作用不是省時間，是讓見面從第五分鐘開始，而不是第三十分鐘。一場一個小時的一對一，前半小時通常在暖身，而暖身在訊息裡就能完成。

我在診所帶新人時用同樣的方法：跟主管的一對一，前一天要先傳三行（這週卡住的一件事、我想請你決定的一件事、我下週要做的一件事）。同樣的一小時，產出完全不同。

法規邊界：替分會拍影片之前先講清楚的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

著作權歸屬要先講好。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作——出資與受聘雙方未約定時，著作財產權的歸屬有法定推定，容易與雙方的想像不同。成員無償替分會製作影片，最好在開工前用一封信寫清楚：著作人是誰、分會可以在哪些範圍使用、可不可以修改、可不可以商業使用。第 21 條另規定著作人格權不得讓與或繼承。

影片裡的音樂要有授權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1、第 37 條規範公開演出、公開傳輸與授權。使用市售音樂配樂並上傳網路，需取得相關授權（實務上多透過音樂著作權集體管理團體或使用授權明確的素材庫），不會因為「非營利」而自動免除。

拍到人就牽涉肖像與個資。《民法》第 18 條、第 195 條保護人格權（含肖像權）；《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用。拍攝分會活動並上傳公開平台前，應取得入鏡者同意，並說明使用範圍。

影片中的業績宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。教學影片裡如果出現「加入之後業績成長多少」的說法，仍應有依據。

「主動積極的人著重於影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P154

先問：有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？有，就先做那一件。沒有，那才是結構問題。

本週行動

1. 教育時段輪流指派，優先指派最需要進步的人——學最多的是講的那一個。

2. 一對一前一天，雙方各傳三行：我想了解你什麼、我能幫你什麼、我在找什麼。

3. 給你們最常見的失敗模式取一個好笑的名字，讓它可以被公開講出來而不傷人。

4. 用本業貢獻一件事給分會，但先講好範圍與次數——一年一件，規格明確。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 257《Making the Most of Your Membership》（2012-05-23；來賓：Lawrence Conyers；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 258、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的影片連結未必仍可存取；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP256｜這份「人脈十誡」其實是一張受害者清單——而十條的嚴重程度差很多

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 256

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2009 年第 99 集的重播。梅琳達·波徹把米斯納博士原本的「人脈十誡」（在第 32、33 集討論過）改寫成「商務人脈十誡」，列成十句話：

不可對我推銷。
當明白互惠法則。
不可濫用我們的關係。
不可遲到。
當具體明確。
當認真看待你的事業。
當追蹤你收到的引薦。
當保持溝通。
當保護我的名譽。
當為成功做好準備。

這種清單很容易被當成標語掃過去。但如果你逐句讀，會發現一件相當有意思的事——而那件事決定了這份清單該怎麼用。

先看主詞：這不是給予者守則，是受害者清單

請注意這幾句的人稱：不可對我推銷。不可濫用我們的關係。當保護我的名譽。

一般的人脈建議是第二人稱的祈使句：「你要多聽」「你要先給」——寫的人站在教練的位置。這份清單不是。它的每一條都預設了一個受傷的當事人，而那個當事人正在說「請你不要再對我這樣做」。

換句話說，這是一份怨氣的整理，被翻譯成了規則。每一條背後都對應一次真實的損失：有人在早餐會上被推銷、有人的關係被拿去換一次生意、有人替某人背書之後被拖累。

這個讀法比把它當成道德守則有用得多，理由很實際：當你知道每一條是誰在痛，你就知道違反它的代價會落在誰身上。而那正是這份清單最缺的東西——它把十條並排，好像分量一樣。事實上差很多。

十條的嚴重程度不一樣，先分清楚哪些可以回復

我把這十條按「違反之後救不救得回來」分成三層。

可回復的（下一次做好就沒事）：不可遲到、當具體明確、當保持溝通。這三條違反的是效率與體貼，代價是別人多花一點力氣。道歉加上一次改正，通常就過去了。

要花很久才補得回來的：不可對我推銷、當認真看待你的事業、當為成功做好準備。這三條違反的是你在別人心中的定位——他會把你歸類成「推銷的人」或「不太可靠的人」，而分類一旦形成，更新得非常慢。

幾乎不可回復的：不可濫用我們的關係、當追蹤你收到的引薦、當保護我的名譽。這三條的共同點是——它們的代價不是由你承擔，是由那個相信你的人承擔。而別人替你付出的代價，你沒有辦法自己還。

這個分層有一個直接的用途：如果你只能記住三條，記最後那三條。分會如果只能訂三條規矩，也訂那三條。

「不可對我推銷」：對通路推銷，是用一個客戶換掉一個通路

這條排第一是有道理的，因為它是最多人違反、也最少人意識到自己在違反的一條。

它的核心錯誤是一個角色的誤認：把「通路」當成了「客戶」。坐在你對面的那位成員，如果他自己買了你的東西，他是一位客戶——一次成交。如果他理解你在做什麼、認同你的品質，他可以在往後幾年替你送來幾十位客戶——他是一條通路。

這兩者不能兼得，因為一旦你開始對他銷售，他跟你的關係就變成買賣關係；他會進入防衛狀態，開始評估價格、開始迴避你，而通路的功能就消失了。對通路推銷，等於用一個客戶換掉一個通路。這是一筆很糟糕的交易，而且大多數人是在不知不覺中做完的。

實務上的分界線很簡單：你可以讓對方理解你的服務（教育），但不要邀請他購買（成交）。前者的句型是「我們最常處理的情況是這樣」，後者的句型是「你要不要試試看」。

「互惠法則」：一旦你開始記帳，它就失效了

第二條需要一點小心，因為互惠這個概念最容易被誤用成人情記帳。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很殘忍的發現：人會「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。也就是說，給的人記得的份量，比收的人記得的份量重。這個不對稱是天生的，不是誰的品格問題。

後果是：只要你開始記帳，帳一定對不平。你記得自己給了三次，對方記得自己收到一次；而他給你的兩次，在他心裡是三次，在你心裡是一次。雙方都覺得自己付出比較多，於是雙方都覺得被虧待。這就是很多商會關係最後變酸的機制。

所以有用的版本是延遲的、不記名的互惠：你給出去，不追蹤誰欠你；回報會從系統的別的地方回來，而不一定是從同一個人身上。這聽起來像雞湯，其實是很硬的結構差別——記帳會把一個禮物經濟降級成以物易物，而以物易物需要「雙方剛好都有對方要的東西」，那個條件在分會裡幾乎永遠不成立。

「追蹤引薦」與「保護名譽」：你在花的是別人的信用

這兩條要放在一起講，因為它們是同一件事的兩端。

當某人給你一個引薦，他做的事情是把自己的判斷力押在你身上。他對第三方說「這個人可以」，那句話的擔保品是他自己的信譽。

於是兩件事同時成立：你如果沒有聯絡對方，被扣分的不只是你——引薦人在那位客戶面前變成了「隨便亂介紹的人」。你如果服務得草率，損失的也不只是你——那位客戶下次不會再問引薦人「有沒有推薦的人選」。

所以正確的心態轉換是：當你接到一個引薦，你代表的不是自己，是引薦你的那個人。這句話聽起來嚴厲，但它會讓後續的每一個決定都變得很清楚——要不要當天回電（要）、要不要照常報價（要）、能不能忘記回報進度（不能）。

而回報的規格應該被寫死：二十四小時內告訴引薦人「已聯絡／尚未聯絡／目前結果」三選一。不需要好消息，只需要有消息。沒有消息才是最傷的，因為引薦人只能自己去猜，而且不好意思催。

「當具體明確」：抽象的請求，是把工作丟給對方

這一條常被講成「講清楚一點比較專業」，但它真正的機制是搜尋成本的分配。

當你說「我想認識一些做生意的老闆」，你其實是把整個篩選工作交給了對方——他得自己去想哪一種老闆、什麼規模、什麼情境。而他很忙，於是這個請求會被放進待辦事項的最後，然後消失。

當你說「我想找的是台南地區、員工二十到五十人、正在考慮導入員工健檢的製造業人資主管」，你已經把篩選做完了，對方只需要做一件事：在腦中搜尋比對。具體的請求，是你替對方把工作做完；抽象的請求，是你把工作留給對方。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡從另一個方向講過同一件事：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。模糊會讓每個人自己填空，而填出來的東西彼此都不一樣。

「為成功做好準備」：如果引薦突然變三倍，你接得住嗎

最後一條最容易被當成勵志廢話跳過，但它其實可以問得很尖銳：如果下個月你的引薦量突然變成三倍，會發生什麼事？

電話有人接嗎？留言多久回？報價多久出得來？現有的人力做得完嗎？做不完的時候，你是拒絕還是硬接然後延誤？

我看過不只一位成員，抱怨了半年引薦太少，好不容易分會開始給了，三個月後客訴與延遲一起爆出來，最後在分會裡的名聲比原本更差。接不住的引薦，比沒有引薦更傷，因為它同時消耗了引薦人的信用和你的名聲。

所以這一條的正確做法是先做一次壓力測試：算出你目前每月能承接的上限，然後告訴分會這個數字。沒有人會因為你誠實說「我這個月只能再接兩件」而看不起你，但每個人都會記得你答應了卻做不到。

十誡這個包裝，本身要小心

用宗教語體來包裝商業建議，效果很好——好記、有份量、聽起來不容質疑。但正因為它聽起來不容質疑，我們更該提醒自己：這十條是某個人整理的經驗，不是戒律。

實際上其中至少有兩條需要看情境。「不可遲到」在多數情況下是對的，但一個因為送小孩就醫而遲到的人，需要的是理解不是譴責。「不可對我推銷」也有例外——當對方明確表達了需求，繼續迴避銷售反而是在浪費彼此的時間。

清單的價值在於它讓討論有共同的詞彙，不在於它替你做決定。

放回台灣：我會加上第十一、十二誡

如果要寫一份台灣版本，我認為至少要補兩條，而且它們的違反頻率高於原本的某些條目。

第十一誡：不可未經同意就把我拉進群組。這在台灣是近乎日常的行為，而它同時是失禮與潛在的個資問題（見下節）。被拉進群組的人幾乎不會抗議，只會安靜地關掉通知，然後對你降一級。成本很低，損失很隱形，所以幾乎沒有人改。

第十二誡：不可在我答應之前就先宣布。「我已經跟他說你會幫忙了」「我把你報上去了」——先斬後奏在台灣常被包裝成熱心，但它拿走的是對方拒絕的空間。這一條其實是「不可濫用我們的關係」的本地變體，而且是最常見的那一種。

我在診所也把類似的規則寫進內部守則：任何要把同事的名字、電話、班表給第三方的行為，先問過本人。這條規則救過我們好幾次。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方說不要，就必須停止行銷。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止利用其個資行銷，且首次行銷時應提供當事人表示拒絕的方式並支付所需費用。把成員名單拿去群發，或在對方表示不需要之後繼續發送，不只是失禮。

把人拉進群組前先問。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條規範蒐集、告知與利用的界線。將他人的姓名、電話揭露給群組內不特定多數人，已超出當初交換名片的目的範圍。

損害他人名譽有民刑事責任。《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權行為與人格權受侵害的損害賠償；《刑法》第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由。在分會裡評論同業或前成員，即使是私下群組，仍可能構成公然侮辱或誹謗。

接不住還先承諾，可能構成契約問題。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「為成功做好準備」在法律上不是勉勵，是避免自己承諾了做不到的事。

「人越發看重自己曾給過的人情小惠。」——《大腦拒絕不了的說服術》P107

給的人記得的份量比收的人重，所以只要開始記帳，帳一定對不平——雙方都會覺得自己吃虧。

本週行動

1. 只記住最後三條：不可濫用關係、必須追蹤引薦、保護引薦人的名譽——因為代價是別人付的。

2. 把回報規格寫死：收到引薦後二十四小時內回覆「已聯絡／未聯絡／結果」。

3. 做一次壓力測試：算出你每月能承接的上限，並且誠實告訴分會這個數字。

4. 加上台灣版第十一、十二誡：不可未經同意拉群，不可在對方答應前先宣布。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 256《The 10 Commandments of Business Networking (Classic Podcast)》（2012-05-16 重播，原集為 Ep 99，2009 年 4 月；清單由 Melinda Potcher 改寫自 Dr. Ivan Misner 的人脈十誡，原始討論見 Ep 32、Ep 33；主持人：Priscilla Rice），相關主題另見 Ep 266、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供清單與摘要而未附完整逐字稿，本文係就該清單內容進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP254｜品牌規範不是設計師的潔癖，是商標維權的要件——而真正的一致不在 logo，在體驗

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 254

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓摩根·羅斯威爾是英國蘭開夏的設計公司共同經營者，也是 BNI 在 2010 年那次品牌改版的操刀人。他講了三件事：品牌對生意的好處、強品牌怎麼幫助分會成長，以及當時新上線的素材網站。

他對品牌的定義從一個地方切入：品牌創造情緒反應。它會影響購買決策、創造忠誠、產生會替你介紹客戶的顧客，並帶來競爭優勢。他舉蘋果為例——用的人會說「我的 iPhone」，而不是「我的手機」。他也提出一個對小生意很重要的觀點：對一家服務半徑五十英里的微型企業來說，在那個半徑內的品牌強度，跟蘋果在全球的品牌強度一樣重要。

米斯納補充的是識別度：改版之前，他上網看十個分會網站會看到十種 logo，公眾根本認不出這是同一個組織。而在節目的最後三十秒，他丟出了一句份量最重、卻幾乎沒有展開的話——

「商標若沒有一致的使用，是維持不住的。所以這裡有法律問題。」

這句話值得放到最前面講，因為它把整件事的性質改變了。

品牌規範的第一個理由是法律，不是美感

當總部要求所有分會使用同一套素材，最常見的內部反應是「設計師龜毛」「差一點點有什麼關係」。這個反應之所以普遍，是因為沒有人跟成員解釋過真正的理由。

在台灣，這件事有很具體的條文。《商標法》採註冊主義，商標權人取得的是註冊商標的專用權；而註冊之後必須真實使用——依《商標法》第 63 條，商標註冊後無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者，商標專責機關得依職權或據申請廢止其註冊。更關鍵的是，該條同時規定：實際使用的商標若與註冊商標不同，而依社會一般通念並未失其同一性，才會被認為是使用該註冊商標。

白話說：你每次自己改一點的那個版本，可能不算你在使用註冊商標。而累積起來，它可能讓整個商標權變得可被挑戰。

所以「請用官方版本」這句話的完整版是：你隨手改的那一版，不只是比較醜，它在削弱整個組織對這個標誌的法律主張，而那個主張正是你正在借用的東西。這樣講，遵循率會比講一百次「請維持一致」高得多。

違規多半不是叛逆，是摩擦

米斯納的比喻很有畫面：想像你有十四萬個客戶，每一個都想自己做一個你的 logo 變體，你要怎麼經營這家公司？他問摩根：如果你的客戶擅自改了你們公司的標誌，你感覺如何？摩根笑著說：老實講，我不會開心。

這段講的是「不該做」，但沒有問「為什麼會做」。而我認為原因幾乎從來不是叛逆，是摩擦：官方檔案要登入才能下載、格式不是我要的、尺寸不對、放到社群平台會被裁切、找了十分鐘找不到、印刷廠說這個檔不能用。於是那位正在趕明天開幕的成員，做了任何理性的人都會做的事——自己重畫一個。

這給了一條普遍適用的規律：任何規範的遵循率，與取得成本成反比。這條規律不只適用於品牌，也適用於分會的每一份表單、公司裡的每一套標準流程。當你發現大家都不照規定做，第一個該檢查的不是態度，是取得那份規定的東西要花幾秒。

所以摩根做的那個素材網站，價值不在於它有規範，而在於它把規範變得比違規更省事——包含社群平台專用尺寸、可直接下載的「驕傲會員」標誌、給印刷用的格式。這才是讓規範真正生效的方法。

視覺一致是門票，體驗一致才是品牌

現在講我對這一集最主要的補充。

摩根的論點是：強而一致的品牌會吸引到高品質的成員，因為他們看得出這是一個有品質的組織。這在 2012 年成立得比今天多。原因是訊號能不能區分，取決於仿冒它的成本。當年做一套專業視覺很貴，所以「看起來專業」確實能篩掉一批不認真的組織；今天，任何人花很少的錢與時間就能產出一整套視覺一致的識別。

於是視覺一致從差異化降級成了門票——沒有會扣分，有了不會加分。

那什麼還能區分？摩根自己其實講到了關鍵，只是他把它歸在品牌哲學底下：BNI 在市場上獨特之處在於它的議程、在於它對引薦的專注。也就是說，真正無法被便宜複製的，是制度的一致性——你走進任何一個國家、任何一個分會，那一個小時的流程是一樣的。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句很銳利的話：「品牌的目的並非保證品質」（P271）。品牌真正提供的是可預期性——你知道會拿到什麼，所以你不必每次都重新評估。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法也不是「保持視覺一致」，而是「保持你的品牌經驗持續一致」（P097）。

結論因此很不客氣：一個 logo 用得完美、但會議遲到二十分鐘、訪客沒人招呼、六十秒變成閒聊的分會，對品牌的傷害遠大於一個 logo 用錯版本的分會。因為前者破壞的是可預期性，而那才是品牌真正在賣的東西。

蘋果的順序不能搞反

摩根舉蘋果當例子，說使用者會對產品產生強烈的情感連結。這是事實，但小企業引用這個例子時很容易把因果順序讀反，然後做出很貴的決定。

那份情感連結不是品牌設計創造出來的，是產品體驗創造出來的；品牌做的事是把那份體驗固定下來、命名、並且讓它可以被傳遞。沒有體驗在先，品牌只是一層漂亮的殼，而殼會提高期待，期待落空的傷害比沒有殼更大。

我在醫美這行看過太多這種案例：花幾十萬做整套視覺、拍形象影片、換招牌，然後客人進來發現等了四十分鐘、諮詢講不清楚、術後沒人追蹤。品牌把人帶進來一次，體驗決定她會不會再來以及會不會講給別人聽。順序反了，那筆錢的效果是負的。

正確的順序是：先把體驗做到穩定，再花錢讓它可辨識。這也適用於分會——先把會議品質做到每週一致，再談形象。

「驕傲會員」標誌是連帶擔保，不是裝飾

摩根提到成員長期以來想要一個可以放在網站、名片、車身上的標誌，表示自己是會員。這個需求很真實，而它的機制值得說清楚：你是在租用一個全球組織累積的可信度。一家五人公司掛上那個標誌，等於在對客戶說「我背後有一套審核與規範」。

但這件事是雙向的。你借用了那份可信度的同時，你也把自己的表現借給了那個品牌。客戶如果因為看到那個標誌而找了你，然後你做得很糟，他受損的信任不只針對你——他會覺得那個組織的成員大概都這樣。

所以掛上會員標誌不是裝飾，比較接近連帶擔保：你替組織背書，組織也替你背書，任何一方出事，兩邊一起承擔。這個理解會讓「要不要放這個標誌」變成一個需要認真回答的問題，而不是隨手一貼。

放回台灣：三個版本的 logo，和沒註冊的商標

台灣中小企業最常見的兩個品牌問題，這一集剛好都碰到了邊。

第一，同時有三個版本的 logo 在用。招牌是十年前的舊版、名片是設計師新做的、LINE 官方帳號用的是員工自己去背的第三版。這在台灣是常態，而依前面提到的《商標法》第 63 條，長期不使用註冊的那一版，是有風險的。

第二，用了很多年，但從來沒有註冊。台灣採註冊主義，先使用不等於先取得權利。實務上真的會發生：你用了八年的店名被別人搶先註冊，然後你收到警告函。雖然《商標法》對善意先使用者設有例外（第 36 條），但範圍受限於原使用的商品服務與原有規模，能不能靠它守住通常很難說。註冊的成本遠低於爭議的成本。

還有一個幾乎所有人都忽略的：你付錢請人設計的 logo，著作權未必是你的。依《著作權法》第 12 條，出資聘請他人完成的著作，若未約定，著作人是受聘人，著作財產權的歸屬有法定的處理方式，出資人取得的權利範圍可能與你的想像不同。所以委託設計時，一定要在合約裡把著作財產權讓與、修改權、使用範圍寫清楚。這一條的成本是幾行字，省下的是往後每一次改版的談判。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標要註冊，也要一致地使用。《商標法》第 2 條規定欲取得商標權應依法申請註冊，第 35 條規範商標權人的專用權範圍，第 68 條規範侵害商標權的態樣。第 63 條規定連續三年未使用得廢止註冊，並要求實際使用的商標須與註冊商標未失同一性。第 36 條對善意先使用者設有例外，但適用範圍有限。

委託設計要約定著作權歸屬。《著作權法》第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的著作人與著作財產權歸屬；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。委託契約裡最好一併寫明讓與範圍、改作權與使用地域期間。

不得使用他人著名表徵造成混淆。《公平交易法》第 22 條禁止就相關事業或消費者所普遍認知的他人姓名、商號、商標、商品容器包裝外觀等表徵，為相同或類似的使用而致混淆；第 25 條另有概括規定。模仿知名同業的識別，即使沒有註冊商標的問題，仍可能違法。

醫療機構的名稱與招牌另有專法。《醫療法》第 17 條規範醫療機構名稱的使用，主管機關另訂有醫療機構名稱使用管理辦法；第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式。診所的品牌設計不能只考慮辨識度，要先確認名稱與招牌的合法性。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

注意他寫的是「品牌經驗」，不是「品牌視覺」。logo 完美但流程混亂，破壞的是品牌真正在賣的東西——可預期性。

本週行動

1. 盤點你現在對外流通的 logo 有幾個版本——招牌、名片、社群、網站。超過一個就開始收斂。

2. 確認你的店名或品牌有沒有註冊商標。台灣是註冊主義，先用不等於先有權。

3. 翻出設計委託合約，看有沒有寫著作財產權讓與與修改權。沒有的話，趁關係還好時補一份。

4. 分會層級：先把每週的會議體驗做到一致，再談形象——體驗才是品牌，視覺只是門票。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 254《BNIBranding.com》（2012-05-02；來賓：Morgan Rothwell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 264、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、素材網站與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP250｜「那是我想出來的一個很蠢的主意」——BNI 曾經真的允許雙重會籍

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 250

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 到 1986 年，BNI 真的允許會員同時加入兩個分會。那是 Misner 自己訂的制度。而他對它的評語是：「那真是一個很蠢的想法。」

他先解釋為什麼要講歷史

起因是有會員問他：為什麼不能同時待在兩個 BNI、或兩個像 BNI 這樣的團體？

而 Misner 說明了他要從頭講起的理由，這句話本身就很好用：

「人們在理解『為什麼』之前，並不會真的在乎『怎麼做』。一旦他們理解了為什麼，該怎麼做就變得合理多了。」

那兩年

「1985 和 1986 年，我們其實是允許 BNI 會員同時屬於兩個 BNI 分會的。你知道嗎？」

（Priscilla：完全不知道。）

「你可以。你可以同時待在兩個團體。那是一場災難。是一場巨大的災難。」

而接下來這個數字，是全集最有力的證據：

「當時會員針對這一個議題的抱怨，比組織裡任何其他議題都多——包括出席率。」

1986 年他成立顧問委員會（由 BNI 會員組成）之後：

「他們做的第一批事情之一，就是針對我訂下的這條制度投票——那條允許你同時待在兩個 BNI 分會的制度。」

而 Misner 對自己的評價很直接：

「事後看永遠是二十／二十的視力。現在回頭看，我覺得那是我想出來的一個很蠢的主意。」

他也提到當初其實有加防護：兩個分會不能相鄰，必須隔開一段相當的距離。而結論是：

「但那些其實全都無關緊要。整件事最後就是歸結到忠誠被分割了。」

機制拆解：為什麼它比缺席還讓人生氣

「抱怨比出席率還多」這件事值得停下來想，因為缺席明明是更常見、更直接的損失。

而我認為差別在這裡：

缺席是「少給」，分割忠誠是「給了別人」。

一個人沒來開會，是他欠了團體一份貢獻——那是一筆短少，讓人失望，但沒有對象。

而一個人同時在另一個團體裡，情況完全不同：那張本來會傳給我的單子，被傳給了別人。這件事有明確的受害者，也有明確的受益者。

人對「損失」的反應本來就強；而對「被轉移的損失」——也就是背叛——的反應是另一個等級。

而九〇年代初，有人把這個邏輯推到底

一位會員對 Misner 說了這段話：

「如果 BNI 不允許一個人同時成為兩個 BNI 團體的會員，那為什麼 BNI 會允許一位會員同時屬於一個 BNI 團體、和另一個跟 BNI 一模一樣、而且和 BNI 競爭的團體？差別在哪裡？為什麼我們會允許這件事？這不就跟允許某個人待在兩個 BNI 團體裡是同一件事嗎？」

Misner：「我心想：哇，這個意見真有意思。」

他把它提交給顧問委員會，而委員會「聽完論點、討論了非常久，最後完全同意」。

（一個很好的時代註腳：那一晚的會議是在他家開的。「那是 BNI 的第一間辦公室，我們就在我家裡經營 BNI。現在 BNI 在一棟三萬三千平方英尺的大樓裡，但當時 BNI 是在我家幾間空房間裡運作的。」）

而委員會的核心論點只有一句

「從這種『同時待在兩個團體』的安排裡受益最多的人，就只有那個待在兩個團體裡的人而已。而那兩個團體裡的其他人，最大的利益是擁有一個專心於他們、沒有分割承諾的夥伴。」

以及後果：

「它會削弱那些由投入的成員所組成的好團體裡的忠誠，並且把一個本來可能很強的分會，變成一個平庸的分會。」

而這其實是一個典型的公地問題

讓我把這個結構講清楚，因為它解釋了為什麼這件事「對個人明明划算，對群體卻是災難」。

BNI 的整個價值來自排他性：一個行業一個席位，所以你不必跟人搶。而那個排他性不是憑空存在的——它是由每一位成員的專一所共同維持的。

而同時待在兩個團體的人，做的事情是：從兩個公地各取一份價值，卻對任何一個都不付出完整的忠誠。

對他個人而言，這在算術上是明顯划算的：投入時間翻倍，機會來源翻倍。而正是因為它對個人如此明顯划算，才必須用制度擋住——不然每個理性的人都會這樣做，然後那個排他性就不存在了，而所有人的席位都會失去價值。

而 Misner 那個測試，是全集最漂亮的一招

他直接對還不相信的人說：

「下一次你在 BNI 例會上的時候，看看你的左邊，再看看你的右邊。想像一下，你會議裡的那些人也在另一個 BNI 分會裡，而那些分會裡有人代表你的行業別。

你現在覺得這個主意怎麼樣？整件事就不一樣了，對吧？

當你看著左邊、看著右邊，然後想到『這傢伙明天要去跟另一群 BNI 的人開會，而且會對他們做出跟今天在這裡一樣的承諾』——你猜怎麼著？不，他不會。他會把引薦的數量分掉。而順帶一提，這正是當年的問題所在。」

這一招之所以有效，是因為它做了一件很精確的事：它把你從受益者的位子，搬到另外二十二個人的位子上。

想要雙重會籍的人，是站在自己的位置評估這件事——而站在那裡，它顯然是好的。而這個測試強迫你從對面看，而從對面看，它顯然是壞的。

值得記住這個結構：那些讓個人覺得不公平的規則，往往正是在保護所有人，不受這個人「個別理性的選擇」所害。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「我能有今天，靠的是不去追逐平庸的機會。」　P091

蒙格這句話幾乎是 Misner 那句「明明可以卓越，為什麼要被說服接受平庸」的另一個版本。而它更狠的地方在於：他說的不是「拒絕壞機會」，是「拒絕平庸的機會」——也就是那些看起來不錯、有一點好處、拒絕它顯得你太挑的機會。同時待在兩個團體正是這種東西：它不邪惡，它只是把兩邊都拉到中等。而蒙格的觀點是，一生的成果差異往往不來自躲開災難，而來自拒絕那些「還可以」的東西——因為它們會佔走你本來可以拿來做好一件事的全部餘裕。

而「有權限」不等於「可以無視」

現行規範是第 16 號政策，它規定會員委員會在這個領域有權限。而有人問 Misner：既然委員會有權限，那他們可以選擇不理它嗎？

「簡短的答案就是明確的答案：不行。他們不能無視它。

當有人搶銀行的時候，警察擁有完整的權限。這是否意味著他們可以不管？不。那意味著他們被賦予了執法的職責。」

Misner 的結論：「委員會被賦予的是做對的事、在團體裡執行這條規則的職責，而不是無視這條規則。記住，做對的事永遠不會出錯。」

這個比喻很有力，不過為了公平起見，我想把它講精確一點：警察其實是有裁量權的，而會員委員會面對個案（正在轉換分會、正在處理特殊狀況）當然也需要判斷。

真正的分野是：你有權決定「這件事怎麼處理」，但你沒有權決定「這條規則不算數」。處置方式可以有彈性，適不適用不行。

而他點出了這條線通常是怎麼被磨掉的

「這件事常見的發生方式是：有人試圖說服團體裡的其他成員，讓他們覺得這沒關係、這沒什麼大不了的——他在另一個團體，但那沒問題。

但這對團體有很大的影響。要為一群互信的引薦夥伴的最佳利益站出來，並不容易。但那正是分會為了成功必須做的事。」

注意這裡的動力學：破例從來不是靠爭辯規則本身贏來的，而是靠把它變成「沒什麼大不了」贏來的。沒有人會說「這條規則是錯的」，大家只會說「就這一次啦」「他人很好啊」。

而必要的釐清：這條規則的範圍

這條政策針對的是「像 BNI 這樣的強連結引薦團體」——也就是同樣採一行業一席、以互相引薦為主要目的的組織。

它不是在說你不能參加任何其他社團。台灣的 BNI 夥伴常常同時是扶輪社、獅子會、青商會、公會、同學會、產業協會的成員——這些不是同一種東西，它們的目的、結構與運作方式都不同。

把範圍講清楚很重要，否則這條規則會被誤讀成「BNI 要你只能參加 BNI」，那既不是原意，也會讓真正該擋的那件事失焦。

本週行動

①下次例會做那個測試：看左邊、看右邊，想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。你的感覺就是答案。②把「有權限」和「可以豁免」分開：幹部可以決定怎麼處理，不能決定要不要適用。③注意「沒什麼大不了」這句話：規則很少被正面推翻，它們是被這五個字磨掉的。④先講為什麼：Misner 說人在理解為什麼之前不會在乎怎麼做。要求別人遵守之前，先把 1985 年那場災難講一次。

收束

這一集有一個很容易被略過的重點：那條被推翻的制度，是創辦人自己訂的。

而推翻它的，是他自己成立的、由會員組成的委員會——成立後最早的動作之一。

這件事解釋了為什麼這些規則到今天還撐得住：它們不是創辦人的偏好，是會員自己訂下來的。而人願意執行自己訂的規則，遠勝於執行別人的意見。

Misner 給的那句原則，就留在最後：

「明明卓越是一個選項，為什麼要讓別人說服你接受平庸？」

看看你的左邊，再看看你的右邊——想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。同一件事，換一個位子看，答案就完全相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 250《When Is Two Not Better Than One?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。1985–86 年的雙重會籍制度、顧問委員會的決議、第 16 號政策與「看左看右」的測試均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「為何比缺席更令人憤怒」「公地問題」的分析、對警察比喻的修正與適用範圍的釐清為改寫者所加，非節目原文。