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EP274｜「我沒收到你的訊息，所以我以為取消了」——預設值是什麼時候翻掉的？

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BNI PODCAST ‧ EP 274

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段抱怨，而且 Misner 自己也知道那是抱怨。他的開場白是：

「我是不是漏看了什麼公告？」

他說的是這件事：他一直以為，跟人約好了時間，就代表雙方都會出現——除非有人通知取消。

而他發現，這個假設好像不再成立了。

兩個具體的例子

他舉了兩件剛發生的事。

第一件：一位朋友幾週前就跟他約好了午餐。而在午餐前三十分鐘，那位朋友打了一通「有點慌張」的電話來確認「我們今天還算數嗎」。

而 Misner 說他當下有點挫折，理由很具體：那個人開車過來要九十分鐘，而他還沒出發。

換句話說：他打那通電話的時候，就算答案是「算數」，他也已經遲到六十分鐘了。

第二件：他太太 Beth 在籌辦一場早午餐。五位女士裡有一位沒有出現，而她的說法是：

「我週末沒有收到你的消息，所以我以為取消了。」

而 Misner 用了一個很好笑的說法來描述這個現象：

「如果你排了一個約，而在那個日期之前沒有再收到對方的消息，那就代表這個約已經被『約會小精靈』神祕地取消了。」

他觀察到的機制是對的，而且值得寫清楚

Misner 自己講了一句，我認為是整集最有分析力的：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話確認；而於是就產生了一種『這個人沒打來，所以應該是取消了』的感覺。」

這是一個教科書等級的預設值遷移。而它的過程值得拆開來看，因為同樣的事情會發生在任何一個組織裡：

第一階段：原本的預設是「約好了就算數」。要取消的人負責通知。

第二階段：少數人開始在事前確認一次。而他們這樣做是出於禮貌——想讓對方安心。

第三階段：當「有人會確認」變成常見的事，那麼「沒有收到確認」就開始被解讀成一個訊號。

第四階段：預設翻轉。現在的預設變成「約好了不算數」——除非再確認一次。

而這個過程最關鍵的一點是：

沒有任何人做出「要改變這個規則」的決定。

它是由一連串個別的、善意的、每一個單獨看都很得體的行為，累積出來的。

而更麻煩的是：一旦翻轉，就很難翻回去。因為在新的預設之下，那個「不確認」的人會被當成不夠負責的那一個。

而這裡有一件很少被講的事：成本換了人承擔

把兩種預設下的責任攤開來比：

舊預設：你要取消，你要通知我。成本在取消的人身上。

新預設：你要確認我還會不會去，你要打電話給我。成本在沒有取消的人身上——而他什麼都沒做錯。

這就是為什麼這種事情特別讓人不舒服：

每一次預設翻轉，都會有人在不知情的情況下被加上一項義務。

而抱怨這件事的人（例如這一集的 Misner）會顯得有點龜毛——因為他在維護一個已經消失的規則。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話：「恪守時間，是職業化的最基本要求。」（P178）

而 Misner 的抱怨其實就是這一句：當「基本要求」變成需要協商的東西，那它就不再是基本了。

而 Priscilla 的解釋，我認為是對的，而且比抱怨有用

她給了一個不同的角度：

「我覺得那是因為我們負荷過重。老實說，人真的排太多事、被太多資訊淹沒，而這是他們處理事情的方式。

不過這確實很沒禮貌，所以這一點我跟你站同一邊。」

我認為她說的機制是對的，而且它比「現在的人很沒禮貌」有用得多：

當一個人的行事曆超載，他會開始把「可以不去的事」自動歸到「不去」那一類。

而在那個狀態下，「確認電話」實際上變成了一個篩選機制：

打來的才是真的要去。沒打來的，就是可以砍掉的。

所以那個行為往往不是不尊重你，是過載狀態下的分類策略。

而理解這一點很重要，因為它改變了你能做的事：

你對抗不了對方的過載。你只能讓你的約定，不被歸到「可以不去」那一類。

那要怎麼做？三件事

一、確認的時候要帶具體資訊，不要只是「還記得吧？」

比較一下：

  • 「明天我們的約還算數嗎？」→ 這是在請求對方確認，而且它把「取消」變成一個現成的選項。
  • 「明天十點某某咖啡，我會帶那份資料給你。」→ 這是在陳述，而且它讓取消變得有成本——因為現在有一份資料、有一個具體的內容。

有內容的約定，取消的成本比較高。而多數的確認訊息，反而是在提醒對方「你可以取消」。

二、把規則講出來一次，而且是雙向的。

在約定的當下加一句：

「那就這樣定了，如果有變動我們互相提早講。」

這一句話做的事，是把預設重新設定回去——而且因為它是雙向的、是在氣氛好的時候講的，所以完全不失禮。

它遠比事後抱怨有效。

三、越遠的約，中間越需要一個接觸點。

這一點我認為最重要，也最少人做。

一個三週前約好的會，如果中間完全沒有任何往來——它在對方心裡會慢慢退化成一個模糊的東西。

而中間的接觸不需要是確認。傳一篇相關的文章、問一個小問題、看到什麼順口提一句——都可以。

它的功能不是提醒，是讓那個約定保持「活的」。

而這剛好也是我在 Ep290 寫過的那個原則的應用：跟進的時候，讓對方不回覆也沒關係。那樣的接觸可以做很多次而不變成催促。

放回台灣：我們有一個更麻煩的版本

台灣的問題不完全一樣。我們比較少「約好了不出現」，但我們有另一個東西：

「我們再約。」

「有空再約」「改天約」「再看看時間」——這幾句話在台灣有兩個完全相反的意思：

  • 有時候它是真的想約。
  • 而更多時候，它是禮貌的拒絕。

而問題在於：兩者用的是同一句話。

所以雙方都不知道對方是哪一種，然後那件事就消失了——沒有人被拒絕，也沒有人被約到。

而解法只有一個，而且很簡單：

要真的約，就當場給日期。

「那下下週三或週四，你哪一天方便？」

沒有日期的約定不存在。它只是一句禮貌。

而這一句還有一個額外的好處：它讓對方可以誠實。如果他其實不想約，他會說「最近比較忙，晚一點我再跟你說」——而那時候你就知道答案了，不用再等三個月。

而 Misner 把這件事接回會議，那個轉換很好

他說：

「BNI 的會議，不也有點像一場約會嗎？

把 BNI 會議當成『跟潛在客戶和事業夥伴的約會』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多。

因為這些就是約會——而且是跟你最好的引薦夥伴的約會。你不會想錯過跟最好的引薦夥伴的約會。」

我認為這個框架轉換很有價值，理由是它改變了缺席的心理成本：

  • 「我今天不去開會」→ 沒有具體的對象，所以沒有具體的愧疚。你只是少參加一場活動。
  • 「我今天放四十個人鴿子」→ 完全不同的感受。

而這也解釋了一件我以前沒想清楚的事：為什麼代打制度那麼重要。

它不只是為了維持出席率的數字。

它保留了「這是一場約會」的性質——你不能不去約會，但你可以請人代你去。

而一旦「沒空就不去，反正也不會怎樣」變成常態，那個場合就從約會退化成了活動。而活動是可以不去的。

一個公平的補充：這件事現在的樣子不太一樣了

這一集錄於二〇〇九年前後，而現在的情況變了。

確認的成本大幅下降了。一則訊息、一個行事曆邀請、一個自動提醒，全部不到十秒。

所以某種程度上，這個問題被工具解決了一部分——現在多數人不會忘記，因為手機會提醒。

但核心的那件事沒有變，而且我認為它更值得注意：

一個沒有被再次接觸的約定，會在對方心裡衰減。

而現在衰減得更快，因為每個人一天要處理的訊息比二〇〇九年多太多了。

所以那個「中間要有一個接觸點」的建議，現在比當年更需要。

機制拆解：讓你的約定不被降級

把這一集變成一份可以照做的：

約定的當下：

  • 給具體日期，不要說「再約」。
  • 加一句「如果有變動我們互相提早講」——把預設設定好。
  • 當場發出行事曆邀請或訊息，讓它在雙方的系統裡。

約定與見面之間：

  • 如果超過兩週，中間要有一次不需要回覆的接觸。
  • 那次接觸不要是「確認」，要是「給」——一篇文章、一個資訊、一句想到你。

前一天：

  • 傳一則帶內容的訊息，不是問句：「明天十點某某地方，我會帶那份東西。」
  • 不要問「還算數嗎」——那等於提供了一個取消的選項。

而如果你是被放鴿子的那一方：

  • 講一次，而且用 Ep298 那個方式：先自我歸咎（「是不是我沒講清楚時間？」），對方才會誠實。
  • 不要在背後講。那不會改變任何事，只會讓下一次更尷尬。

最後

Misner 用一句半開玩笑的話收尾：

「我不會發公告了，所以這集 podcast 就當作公告吧。各位——如果你約了時間，就出現。而且把你的會議當成一個約會來對待。」

而我想留下的是那個機制。

那些沒有出現的人，沒有一個是壞人。第一個打電話確認的人，是出於好意。而後來那些「沒收到消息所以以為取消了」的人，也是照著他們理解的規則在行動。

整件事沒有任何一個環節有惡意，而結果是一個規則不見了。

而規則不見的時候，通常沒有公告。

「恪守時間，是職業化的最基本要求。」
——《底層邏輯1》劉潤，P178

本週行動

1. 要真的約，就當場給日期。沒有日期的「再約」不存在，它只是一句禮貌。

2. 約定的當下加一句「如果有變動我們互相提早講」——把預設值講清楚，比事後抱怨有效。

3. 前一天的訊息要帶內容，不要問「還算數嗎」。問句等於提供一個取消的選項。

4. 超過兩週的約，中間補一次「不需要回覆」的接觸。功能不是提醒，是讓約定保持活的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 274《Did I Miss the Memo?》（Classic Podcast，2012-09-19；本集為 Ep 105 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 298、Ep 318、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所描述之社會現象與通訊習慣，在行動通訊普及後已有變化，本文已就此另作說明。文中把該現象分析為四階段的預設值遷移、指出「成本由未取消的一方承擔」、把確認電話理解為過載下的篩選機制、以及三項讓約定不被降級的做法與台灣「再約」文化之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP270｜一致性不是道德標準，是別人手上唯一免費的證據——但它只被用在看得見的行業

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BNI PODCAST ‧ EP 270

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士看到一則推特貼文：某人推銷他的維他命產品線，說這套東西會讓你變瘦、變健康，還會讓你變有錢。米斯納的反應是——這個人本人既不瘦也看起來不健康，而且一兩週前他才在同一個帳號上抱怨自己正拚命想從債務裡爬出來。

於是這一集的主題成立了：說的和做的要一致。時間管理講師的自我介紹每次都超時；專業整理師的公事包一團亂；汽車美容師自己的車髒得離譜；理髮師的頭髮亂七八糟。米斯納引了一句常被歸給愛默生的話：你做的事在你頭頂上轟然作響，我根本聽不見你在說什麼。他也提到自己去美國專業整理師協會演講時，特別好奇那場活動會辦得多整齊——結果是他參加過辦得最好的活動之一。

這個道理聽起來理所當然到不需要一集節目。但我認為它被講得太簡單了，而且被講成了一個道德命題。它其實是一個資訊命題，而且藏著一個很少有人指出的偏誤。

一致性之所以有效，是因為查證太貴

當我要把朋友引薦給一位健康教練時，我沒有能力驗證他的專業。我看不懂他的證照含金量，讀不了他的課程設計，也追蹤不到他過去學員的成效。查證的成本高到不合理。

於是我抓了一個免費的替代品：他自己的身體。這不是因為身體等於專業，而是因為身體是唯一擺在我眼前、不用花錢、不用時間就能讀到的訊號。一致性的力量來自它的取得成本是零。

這個理解一旦成立，接下來的推論就不客氣了：一致性是一種在資訊不足時使用的捷徑，而捷徑必然帶有系統性偏誤。它不是真理，它是我們在沒有更好證據時的湊合辦法。承認這一點，才有辦法談它會在哪裡出錯。

這個標準只被套用在看得見的行業

請看米斯納舉的例子：健康教練、健身教練、美妝顧問、理髮師、汽車美容、專業整理師、時間管理講師。這幾個職業有一個共同點——他們的服務成果會直接顯示在自己身上或自己的隨身物件上。

現在換一組：會計師、律師、保險經紀、水電師傅、資訊工程師、地政士。他們的服務成果同樣可以顯示在自己身上——會計師自己的財務狀況、律師自己的契約糾紛、保險經紀自己的保單配置、工程師自己家裡的網路——但這些全部是私領域，你看不到。

所以真正發生的事情不是「不一致的人會被扣分」，而是「訊號外顯的行業會被檢查，訊號不外顯的行業自動免檢」。一位體重過重的健康教練會被整個分會默默扣分；一位自己財務一團亂的理財顧問可以完全不受影響地坐在同一張桌子上。這不是公平的評分，這是照明條件的差異。路燈下找鑰匙的老笑話，講的就是這件事。

認清這一點會帶來兩個相反方向的實務結論。對訊號外顯的行業：你沒有選擇，你的外顯狀態就是你的招牌，這不公平但它是事實。對訊號不外顯的行業：不要以為自己過關了，你只是還沒被檢查——而一旦被檢查（例如有成員無意間知道你自己的公司連年虧損），衝擊會比外顯行業更大，因為那是「原來一直都是這樣」的震撼。

真正的判準：你的主張是不是以你自己為證據

我想把這一集的模糊地帶收束成一個可操作的問題。回頭看米斯納那個推特案例，他真正被刺到的其實不是「這個人不一致」，而是「這個人提出的唯一證據就是他自己，而他本人是反證」。

如果一位廚師說「我的湯很好喝」，沒有人會去檢查他胖不胖——因為湯的證據是湯，不是廚師。但如果一位財富教練說「我能讓你致富」，那個主張的證據來源只剩下他自己。這時候他的財務狀況不是隱私，是他自己引用進來的證物。

所以判準是：你的主張，是不是以你自己為證據？是的話，一致性是義務；不是的話，那多半只是別人的美學偏好，不必照單全收。這個問題能救很多人——它讓你分清楚哪些要求該接受、哪些只是外貌評論披著專業的外衣。

不一致是症狀，不是罪

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡寫過一句我很喜歡的話：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。她講的是心理診斷——當一個人的言行對不上，那不是他壞，那是他身上有兩股力量在打架，而不一致是它露出來的地方。

把這句話放進分會，處理方式會完全不同。那位每次都超時的時間管理講師，可能不是不在乎，而是她的核心焦慮就是「說不完」——她的職業選擇和她的弱點很可能是同一件事的兩面。指出她超時，只會讓她更緊張、講更多。真正有用的介入是給她一個外部裝置：主席在四十五秒時舉牌。你不是在糾正她的品格，你是在替她補上她自己補不了的那一段。

柯維在《與成功有約》裡也說「內在本質比外在言行更重要」（P062）。他的意思不是外在不重要，而是外在若沒有內在支撐，就只能靠意志力硬撐，而意志力會在最不方便的時刻用完。這正是為什麼「提醒某人要一致」幾乎從來沒有效果——你要求的是輸出，但問題在輸入。

分會是一台低成本、長時距的觀察裝置

這一集還藏了一個沒被說破的重點。一致性之所以在 BNI 特別有份量，不是因為 BNI 的人道德標準比較高，而是因為分會是少數會連續觀察你五十二週的場合。

在一場商務聚會裡，一致性是可以表演的——換一套衣服、準備一段話、撐一個小時。但在分會裡，你要連續一年在同一群人面前準時或不準時、交件或不交件、承諾或跳票。分會測的不是你的最佳表現，是你的變異數。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡談複利時寫過一句話：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。這句話在分會裡有一個殘忍的鏡像——小而一致的不一致，也會複利。每週遲到八分鐘，一年是四十次獨立的觀察樣本，而不是一次可以被原諒的失誤。多數人低估的不是遲到的嚴重性，是樣本數。

這也回答了一個常被問的問題：為什麼引薦這麼難從一次見面產生？因為一次見面的證據強度太低，而分會提供的正是「便宜的時間序列資料」。你不是在分會裡建立關係，你是在分會裡累積被觀察的次數。

組織自己的一致性測驗

米斯納在節目最後把刀口轉向 BNI 自己：人們老是在找某種神奇的捷徑來增加會員，總覺得應該還有別的方法。他說，沒有——我們是全世界最大的引薦行銷組織，我們必須說到做到，靠口碑、靠引薦來壯大自己的組織。

這一段值得單獨拿出來講，因為它是整集裡唯一把標準套用在自己身上的地方。一個教別人靠引薦成長的組織，如果自己的成長靠的是廣告投放、名單購買、社群陌生訊息——那它就是那位推銷維他命的人。

分會層級可以直接自問：我們過去十二個月新加入的成員，有幾位是透過現有成員的邀請進來的？如果這個比例低於七成，我們對外教的東西和我們自己做的事，已經對不上了。這是一個可以計算、不需要爭論的數字。

機制拆解：把一致性變成可檢查的清單

一、寫下你 60 秒裡的三個主張。不是三個服務項目，是三個承諾（例如「我們回覆最快」「我們最不推銷」「我們幫你省時間」）。

二、對每一個主張問：這個主張的證據是我自己嗎？如果是，往下走；如果不是，這一項不需要外顯一致性，別讓人拿它評論你。

三、對「是」的那幾項，各列出三個旁人看得到的訊號。「我們回覆最快」對應的是：你回覆分會群組訊息要多久？121 邀約你隔幾天才回？逐字稿、會議紀錄你交得出來嗎？請注意這三個訊號全部是行為，不是外貌。

四、只評行為，不評體徵。這是分會必須畫的線。可以檢查的：守時率、回覆速度、承諾兌現、交件品質、出席紀錄。不可以拿來檢查的：體重、外貌、年齡、身心狀況。一個人可能因為疾病、用藥、遺傳而體型改變，把它當成專業能力的證據，既不準確也可能違法（見下節）。

五、給不一致的人裝置，不是給他評語。舉牌、計時器、檢查表、代交件人。荷妮那句話的實務版本就是：症狀要用支架處理，不要用譴責處理。

放回台灣：診所櫃檯的皮膚，與那條不能越過的線

我開醫美診所，這一集打在最痛的位置。客人真的會看櫃檯人員的皮膚，會看醫師本人有沒有做保養，會看諮詢師的妝。這是最典型的「以自己為證據」的行業——我們賣的成果就顯示在人身上，所以我們沒有豁免權。

但正因為如此，這條線更要畫清楚。診所可以要求員工儀容整潔、可以提供教育訓練、可以說明我們的服務標準；不能把「必須自己做療程」當成錄用或考核條件，也不能以容貌作為聘僱與否的標準。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以容貌、五官、身心障礙等因素予以就業歧視。把「一致性」推到極端，就會直接撞上這一條。

分會裡也一樣。你可以在心裡因為某位成員的行為紀錄而決定要不要引薦——那是你的判斷自由。但把體型、外貌拿到會議上當成公開評語，那已經不是專業討論了。

法規邊界：以自身為證據時，法律會跟著進來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

拿自己當見證，就是薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會的薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、所述須與事實相符，且與廠商有經濟利益關係時應揭露。「我自己吃了瘦了十公斤」這種說法，在法律上就是薦證，不是聊天。

維他命不能說療效，也不能說致富。《食品安全衛生管理法》第 28 條規定食品不得為醫療效能之標示、宣傳或廣告，違反者依第 45 條裁罰；健康食品另受《健康食品管理法》規範。而「加入這個系統你也會變有錢」若涉及以招募他人參加而獲取利益，則落入《多層次傳銷管理法》的範圍，該法第 18 條明定多層次傳銷事業不得以介紹他人參加為主要收入來源。這一集開場那個推特案例，在台灣同時踩到食品標示與傳銷宣稱兩條線。

醫療行業的自我見證限制更嚴。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、術前術後對照等方式為醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。醫療人員在分會場合拿自己的療程成果當說服素材，仍可能構成醫療廣告。

不得以容貌作為就業條件。《就業服務法》第 5 條第 1 項禁止雇主對求職人或所僱用員工，以種族、容貌、五官、身心障礙等為由予以歧視。把「一致性」轉成聘僱標準之前，先確認自己站在這一條的哪一邊。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

說到做不到的人，多半不是壞，是他身上有兩股力量在打架。所以要給他裝置，不是給他評語。

本週行動

1. 寫下你 60 秒裡的三個承諾，逐一問：這個主張的證據是我自己嗎？

2. 對「是」的那幾項，各寫三個旁人看得到的行為訊號，並誠實自評。

3. 算一個分會數字：過去十二個月的新成員，有幾成是現有成員邀來的？低於七成，我們自己就不一致。

4. 若你的自我介紹含有「我自己用了效果很好」這類語句，先確認它在薦證廣告與食品／醫療廣告規範下站得住腳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 270《Congruent in Words and Actions》（2012-08-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 273、Ep 279，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。節目中「你做的事轟然作響」一語，主講人自述可能出自愛默生，實際出處學界尚有爭議。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP261｜缺席不是零，是負的——而「今天好多人沒來」這句話會讓下週更多人不來

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BNI PODCAST ‧ EP 261

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓辛蒂·蒙特是多倫多地區的董事，她把「出席為什麼重要」拆成三段，對應 VCP 的三個階段。

能見度：你不在，你就不存在。她舉了一個很扎實的例子——某位成員時來時不來，缺席到其他成員根本沒意識到他是會員，結果把他那個專業別的引薦，給了另一個分會的人。可信度：別人要引薦你，得先相信你可靠；而你不在場就沒辦法給予，也沒辦法被觀察。她順帶造了兩個很傳神的詞：「噴灑祈禱型」（到處發名片然後祈禱有人回應）和「收集閃人型」（把名片收滿一輪就走，然後所有人都上了他的群發名單）。對空房間賣不了東西：你準備好簡報，結果二十二人的分會來了十個——你的業務團隊沒來上班。她說如果這是你的公司，你會直接開除他們。

米斯納補了一份資料：BNI 做過的調查顯示缺席率與引薦數之間有直接的相關——缺席率下降，引薦數上升。最後辛蒂講了一個餐廳訓練的例子：服務生到桌邊時，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。

出席重要，這件事我完全同意。但這一集有兩個地方值得認真處理：那份相關性的因果方向，以及多數幹部處理出席問題的方式，其實正在讓問題變嚴重。

缺席不是零，是負的

先講辛蒂那個例子，因為它比整集的道理都有力，而且它的意涵比她自己說的更強。

一位成員長期時來時不來，久到分會的人不確定他還是不是會員，於是把屬於他專業別的引薦，交給了別的分會的同業。請注意這裡發生的事：那筆生意沒有消失，它換了一個人。

我們通常把缺席理解成「機會歸零」——今天沒來，就少了這一次的曝光。這個理解太仁慈了。真實的情況是：需求不會等你。當一位成員的客戶今天需要一位水電、一位會計師、一位設計師，這個需求會在當週被滿足，由某個人滿足。你不在，它就流向別人；流過兩三次之後，你在同事腦中的位置就被那個人取代了。

所以缺席的代價不是「少賺一次」，而是把自己的位置讓給替代者，而位置一旦被佔走，要拿回來需要的不是回來坐著，是重新累積。這是為什麼斷斷續續的出席，比穩定的低度參與更傷。

那份相關性，因果方向可能是反的

米斯納引的資料是：缺席率下降，引薦數上升，兩者有直接而顯著的相關。我相信這個相關是真的。問題是，同一份相關至少可以由三種因果結構產生，而它們的處方完全不同。

結構一（節目假設的）：出席造成引薦。來得多、被看見、被信任、被引薦。這個機制真實存在。

結構二：引薦造成出席。拿到引薦的人覺得這件事有用，所以會排開別的事來；連續三個月一無所獲的人，會開始覺得早起兩小時不划算。這個機制也真實存在，而且從個人決策的角度看，它甚至更自然。

結構三：第三個因素同時影響兩者。一位生意順利、公司有人可以頂替的成員，既有時間出席，也有餘裕去替別人找引薦。一位正在跳票邊緣、店裡只有他一個人的成員，兩件事都做不到。這裡出席與引薦都是結果，真正的原因是他的處境。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考習慣，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——以為一顆球撞上另一顆球，方向永遠是單向的。人的行為幾乎從來不是這樣。

為什麼這件事重要？因為如果結構二或結構三才是主力，那麼「加強出席管理」就是在治療症狀，而且可能加速你最該幫助的那位成員離開。一個已經在苦撐的人，收到的是一封出席率警告信——這封信的作用是讓他確認自己不屬於這裡。

我的建議很簡單，而且不需要放棄任何標準：把出席率下降當成警訊，不是當成違規。第一句話問「你最近還好嗎」，而不是「你為什麼沒來」。如果真的只是懶散，這句話不會有損失；如果背後有事，你就抓到了一個真正的機會——而且那位成員會記一輩子。

幹部最常講的那句話，正在製造缺席

這是我認為對分會最有立即價值的一段。

當出席率變差，多數主席會在會議上說：「今天又有很多人沒來，我們的出席率愈來愈差了。」這句話出於善意，但它在做的事情是——公開宣告「不來」是常見行為。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個被反覆驗證的發現：訊息裡描述的行為，會被聽者當成社會常規來遵循。書中提到把訊息改成強調「缺席的人只是少數」（P048）之後，「真正出席的人數開始大幅提升」（P320）。也就是說，你強調問題有多普遍，就等於在告訴大家「大家都這樣」，而人會往多數靠攏。

所以正確的講法是把同一份資料翻過來說：「本季有 82% 的成員全勤或只缺席一次。」同樣誠實，同樣是那份數字，效果相反。這一個改動不花錢、不需要開會討論、下週就能做。

同一本書還提到另一件相關的事：承諾要有效，必須是「自願的、主動的」（P121）。這給了第二個做法——與其在台上宣導，不如讓成員自己寫下下一季預計會缺席的日期（出差、家庭、旺季）。主動寫下的預告，比被動接受的規則更能約束行為，而且順便讓分會提早知道要安排代理人。

「噴灑祈禱」與「收集閃人」，其實是對賽局長度的誤判

辛蒂造的這兩個詞很好記，但我想把它們從嘲笑改成診斷。

如果你相信這輩子不會再見到今天遇到的這些人，那麼「盡可能多發名片、盡可能多收名片」是正確策略。在一次性的賽局裡，接觸量就是一切，建立關係反而是浪費。這兩種人的問題不在策略，在於他們對這場賽局有多長的判斷是錯的。

這個診斷立刻改變了介入方式。教他們「不要發名片」沒有用，因為你是在要求他們放棄一個在他們模型裡正確的行為。有用的做法是讓他們看見重複性：告訴一位新成員，這五十二週他會見到同一批人五十二次；讓他算一下，如果每週只深入認識一個人，一年後他會有五十段真的關係，而發出去的一千張名片會有多少回音。

賽局長度一旦被看見，行為會自己改。這比任何禮儀勸導都快。

「你會開除他們」這個比喻，有一個關鍵斷點

辛蒂說：分會就是你的業務團隊，如果你的業務團隊不來上班，你會開除他們。

這個比喻很有力，而且它抓到了正確的功能——分會確實在替你賣東西。但它有一個不能忽略的斷點：業務團隊領你的薪水，分會夥伴沒有。

員工的出席義務來自僱傭契約，違反有明確的後果，而那個後果之所以正當，是因為對價關係存在。分會成員的出席義務來自互相的承諾，沒有薪資，也沒有指揮權。當幹部用「員工」的框架去管理沒有領薪水的人，產生的不是紀律，是反感——因為對方會很清楚地感覺到，你要求了老闆的權力，卻沒有付老闆的錢。

更貼切的類比是合夥人，或台灣人更熟悉的互助會：約束力來自「我不出席，別人的損失是真的，而下次輪到我的時候，我需要他們在場」。這個框架同樣嚴格，但它訴諸的是相互依賴，不是權威。實務上的差別很具體——同一件事，說「請你準時」和說「你不在的時候，你的客戶名額就流到隔壁分會去了」，效果差很多。

把「全然在場」翻譯成可以檢查的行為

餐廳那個例子是這一集最漂亮的收尾：服務生到了桌邊，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。米斯納接著說，光是人到不夠，情緒、身體、心智都要在場。

「全然在場」聽起來很好，但它不可檢查，所以它會變成口號。真正有用的是辛蒂那句具體的——「講完之前不要走」。這是一個行為，可以觀察，可以練習，可以失敗。

照這個標準，可以把「全然在場」翻譯成幾條可檢查的行為：

一、手機不放在桌上。不是不看，是不在視線裡——放在視線裡的手機，光是存在就會分走注意力。

二、對方講完之前不看時間、不接話。這一條最難，也最有效。

三、開放交流的十五分鐘，不要一直待在同一群熟人裡。設一個規則：至少換兩次位置。

四、離開時能說出對方剛剛講的一件具體的事。說不出來，代表你人在心不在。

放回台灣：代理人不是來湊人數的

台灣的商會出席文化有一個特點：人情壓力很強，所以「人到」的比例高，但「心到」的比例未必。大家會為了不讓朋友難看而出現，然後在現場處理自己的事。這比缺席好，但沒有好到值得慶祝。

代理人制度就是最典型的例子。多數分會把代理人當成「找個人來坐我的位子，讓我不算缺席」，於是來的人不知道要幹嘛，坐一個小時就走。這完全浪費了這個制度的設計目的——代理人的功能是讓分會不失去這個專業別的產出，不是讓你的出席紀錄好看。

所以派代理人時，正確的交辦是三句話：這是我這週可以給出去的一個引薦；這是我這週在找的客戶類型；請你把別人給我的引薦帶回來。這三句話讓一個空的座位變回一個有功能的座位。

我在診所也用同一個邏輯處理排班。同事請假，重點從來不是「有沒有人補位」，而是「她負責的那幾位客人這週由誰接、接的人知不知道進度」。人數對了但資訊沒接上，等於沒補。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要求受僱者出席，可能構成工時。若企業指派員工代表出席分會或商會活動，該時段屬於雇主指揮監督下的時間，仍應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。「這是給你學習的機會」不會自動免除這些義務。

停權與除名須依章程程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員（會員代表）大會的職權。以出席率為由限制成員權利或終止會籍，應有章程依據並踐行正當程序，不宜由少數幹部逕行決定。

公開個別成員的出席與績效數字要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的出席率、引薦數對外公開或轉發到其他群組，就超出原本的蒐集目的了。

對外引用出席與引薦統計要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。在訪客日引用「我們分會出席率多高、引薦金額多少」時，應說明統計基礎與期間。

「缺席的人只是少數。」——《大腦拒絕不了的說服術》P048

同一份數字，說「今天好多人沒來」會讓下週更多人不來；說「本季 82% 的成員全勤」則相反。改的只是敘述方向。

本週行動

1. 把出席宣導改成正向敘述：講全勤的比例，不要講缺席的人數。

2. 對出席率下滑的成員，第一句話問「你最近還好嗎」，不要問「你為什麼沒來」。

3. 請每位成員自己寫下下一季預計缺席的日期——主動寫下的承諾比被動的規則有效。

4. 派代理人時交辦三句話：我要給的引薦、我要找的客戶、請把給我的引薦帶回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 261《The Art of Being There》（2012-06-20；來賓：Cindy Mount；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 269、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目引用的內部調查為相關性統計，本文已就因果方向另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP257｜該去教的人，是做得最爛的那一個——一位差點退出的英國會員做對了什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 257

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

勞倫斯·康耶斯是英格蘭北部的 BNI 成員，本業是影像製作。他在 2009 年加入，在相當糟糕的經濟環境裡經營一家小公司。他因為贏了分會影片比賽而去了國際年會，跟米斯納博士做了一次一對一，回程的飛機上想通了一件事。

他的原話值得完整看：「我們就是沒有把這件事做對。我們的一對一沒有效果，我們沒有從會籍裡得到好處，我們沒有產生引薦，也沒有收到引薦。那時候我甚至在考慮要不要繼續留在 BNI。」然後他問自己：我做錯了什麼？這一定是我的問題，我不能怪別人。

他採取的行動是：自願去示範怎麼做一次好的一對一。他沒有預算請演員，就自己演兩個角色，剪成一部無縫的短片——看起來像兩個他坐在同一個房間裡對談。效果很好，於是他又拍了能量團隊。片中還有第三個角色瓊斯太太，也是他演的，出場是為了呈現他自創的縮寫「CUP OF TEA」——完全無用、沒有重點、令人厭煩、轉頭就忘、浪費時間、關於一場空的練習——他說那正是他們過去大多數一對一的樣子。

節目最後他說：兩個月前我還在考慮退出，現在你得把我拖著、我還會踢會叫。我從被動的會員變成主動的會員，差別非常大。

這是一個好故事。但故事本身不能複製——多數人不會拍片。所以我想抽出裡面三件可以複製的東西。

關鍵動作：他自願去教一件自己做不好的事

勞倫斯講了一句方法論：「如果你要人學會一件事，就請他去教別人。」他接著說：所以我自願回答『怎麼做一次好的一對一』這個問題。

請注意時間順序。他不是因為擅長一對一才去教，他是因為做不好才去教。這個順序被輕輕帶過，但它是整件事的樞紐。

為什麼教學這麼有效？因為教學會強迫你把模糊的理解轉換成有順序的說明。你可以在腦中覺得自己「懂」一對一——氣氛要好、要互相了解、要交換需求——這種理解是一團的、不分先後的、無法檢查的。但你一旦要教，就必須決定第一步做什麼、第二步做什麼、哪句話先問。而序列化會立刻把破洞照出來：原來我不知道第一句該講什麼。

奧爾波特在《偏見的本質》裡談教育方法時寫過「實際參與的教學方式最有效」（P514）。被動接收和主動產出之間，差的不是專注度，是加工的深度。

於是有一個立刻可用、而且違反直覺的分會做法：

教育時段不要只請做得最好的人來分享。輪流指派，而且優先指派最需要進步的人。

分會的預設是請高手教，因為內容品質比較高。這個判斷只在「聽眾是唯一受益者」的假設下成立。但學最多的其實是講的那個人，所以把講的機會永遠給高手，等於把成長機會分配給最不需要的人。內容品質稍微差一點沒關係——那位準備了兩週的成員，會是這一季進步最多的人。

「這一定是我的問題」——什麼時候該這樣想，什麼時候不該

勞倫斯的轉折點是那句「這一定是我的問題，我不能怪別人」。這種內歸因在自我成長的敘事裡幾乎總是被讚美，但我想小心處理它，因為它不總是對的。

有些分會的問題確實是結構性的：幹部不做事、成員長期不出席、專業別重疊嚴重、氣氛已經僵化。在這種情況下要求成員「先檢討自己」，會產生兩個壞結果——他把系統的問題吃到自己身上，然後在耗盡之後帶著愧疚離開。

柯維在《與成功有約》裡提供了我認為最好的判準：「主動積極的人著重於影響圈」（P154）。他也特別區分過「主動積極與積極思考不同」（P147）——前者是行動的範圍，後者只是心情。

所以決策規則可以寫得很具體：先問一個問題——有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？

有，就先做那一件，然後再重新評估。勞倫斯的答案是「我可以自己拍一支片」——不需要開會通過，不需要任何人配合。沒有，那就不是你的問題，那是結構問題，該談的是換分會或改變制度，而不是更努力。

這個規則的好處是它同時尊重兩個事實：多數人確實還有沒用完的行動空間；而有些人真的已經用完了。

說服他的不是道理，是一次真正的一對一

這一集有一個沒被指出來的自我印證。

勞倫斯原本認為一對一沒有用，準備退出。改變他的是什麼？是他在年會上跟米斯納做的那一次一對一。他在飛機上回想那次談話，才意識到自己過去做的根本不是一對一。

也就是說：讓他相信一對一有效的，是一次真的有效的一對一。不是文章、不是訓練、不是別人苦口婆心。

這對分會的意義非常直接。當一位成員說「121 沒什麼用啦，就是吃個早餐聊天」，不要跟他辯論。你辯不贏，因為他說的是他的真實經驗——他做過的那些確實沒用。正確的做法是：由分會裡最會做一對一的人，認真準備一次，跟他約一場。讓他經驗一次好的實例。

一個人對某件事的評價，來自他採樣過的實例。要改變評價，得先改變樣本，而不是加強論述。

給問題取一個好笑的名字，它就可以被公開討論

「CUP OF TEA」這個縮寫值得單獨談，因為它做的事情比搞笑多得多。

在勞倫斯發明這個詞之前，他的分會裡每個人可能都隱約覺得一對一很空洞，但沒有人有詞彙說出來。而在分會這種靠關係運作的組織裡，指出「我們做的事沒有效」需要付出社交成本——你在暗示某些人做得不好，包括跟你談過的那幾位。

給它一個好笑的名字之後，成本急遽下降。「這次不要又變成 CUP OF TEA 喔」——這句話可以在笑聲中說出口，而它承載的訊息跟「我覺得我們的一對一沒有實質內容」完全一樣，只是沒有人需要被指名。

命名降低了指出問題的社交成本。這個技巧可以直接搬到任何一個你不敢在會議上提的問題：給那個失敗模式一個名字，最好帶點自嘲，然後讓它變成大家共用的詞彙。分會可以自己造：早餐會的「新聞播報型六十秒」（只報告，沒有請求）、「同溫層開放交流」（十五分鐘只跟熟人講話）、「隱形引薦」（寫了單子但沒有先問過對方）。

最好的貢獻，通常不是引薦，是你的本業

米斯納在節目後段做了一個很重要的補充：聽眾會說「我又不會拍片」，但重點不是拍片，而是——你要用你自己擅長的方式主動起來。

這句話解掉了一個很多成員卡住的地方。多數人認為在分會裡「貢獻」只有一種形式，就是給引薦。而給引薦的產能，取決於你的接觸圈大小——這一格不是努力就能拉高的，尤其對新成員、對客戶群狹窄的專業別。於是他們覺得自己一直在虧欠。

但用本業貢獻的產能，取決於你最強的那項能力。設計師可以重做分會的訪客資料；會計師可以做一場二十分鐘的稅務問答；攝影師可以拍一次成員大頭照；文案可以幫大家改六十秒；有場地的人可以提供一次幹部會的空間。這些的價值不比一筆引薦低，而且它們會回頭產生引薦——因為它讓你的專業被看見在運作，而不只是被聽見在描述。

但有一個必要的但書，尤其在台灣：要設界線。「你不是有相機嗎」「這對你來說很簡單吧」——一旦沒有邊界，專業貢獻會變成長期無償勞動，而提供的人不好意思拒絕，最後默默疏遠。建議的作法是講清楚範圍：一年一件、明確的規格、明確的次數。把它當成一次專案，而不是一項長期義務。

放回台灣：把 CUP OF TEA 變成有內容的一對一

台灣分會的一對一問題跟勞倫斯描述的一模一樣：兩個人吃早餐，聊小孩、聊景氣、聊最近很忙，然後互道再見。友善、愉快、零產出。

成本最低的修正是把準備移到前一天。約好之後，雙方各傳三行：

一、這次我想了解你的哪一件事（例如：你最理想的客戶長什麼樣）。
二、我這次可以幫你什麼（例如：我認識三位在做這一行的）。
三、我最近在找什麼樣的客戶（具體到產業、規模、情境）。

這三行的作用不是省時間，是讓見面從第五分鐘開始，而不是第三十分鐘。一場一個小時的一對一，前半小時通常在暖身，而暖身在訊息裡就能完成。

我在診所帶新人時用同樣的方法：跟主管的一對一，前一天要先傳三行（這週卡住的一件事、我想請你決定的一件事、我下週要做的一件事）。同樣的一小時，產出完全不同。

法規邊界：替分會拍影片之前先講清楚的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

著作權歸屬要先講好。《著作權法》第 11 條規範受僱人職務上完成的著作，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作——出資與受聘雙方未約定時，著作財產權的歸屬有法定推定，容易與雙方的想像不同。成員無償替分會製作影片，最好在開工前用一封信寫清楚：著作人是誰、分會可以在哪些範圍使用、可不可以修改、可不可以商業使用。第 21 條另規定著作人格權不得讓與或繼承。

影片裡的音樂要有授權。《著作權法》第 26 條、第 26 條之 1、第 37 條規範公開演出、公開傳輸與授權。使用市售音樂配樂並上傳網路，需取得相關授權（實務上多透過音樂著作權集體管理團體或使用授權明確的素材庫），不會因為「非營利」而自動免除。

拍到人就牽涉肖像與個資。《民法》第 18 條、第 195 條保護人格權（含肖像權）；《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範個資的蒐集與利用。拍攝分會活動並上傳公開平台前，應取得入鏡者同意，並說明使用範圍。

影片中的業績宣稱同樣受規範。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證內容與事實相符。教學影片裡如果出現「加入之後業績成長多少」的說法，仍應有依據。

「主動積極的人著重於影響圈。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P154

先問：有沒有一件我還沒試過、而且不需要任何人同意我就能做的事？有，就先做那一件。沒有，那才是結構問題。

本週行動

1. 教育時段輪流指派，優先指派最需要進步的人——學最多的是講的那一個。

2. 一對一前一天，雙方各傳三行：我想了解你什麼、我能幫你什麼、我在找什麼。

3. 給你們最常見的失敗模式取一個好笑的名字，讓它可以被公開講出來而不傷人。

4. 用本業貢獻一件事給分會，但先講好範圍與次數——一年一件，規格明確。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 257《Making the Most of Your Membership》（2012-05-23；來賓：Lawrence Conyers；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 258、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的影片連結未必仍可存取；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP256｜這份「人脈十誡」其實是一張受害者清單——而十條的嚴重程度差很多

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BNI PODCAST ‧ EP 256

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 2009 年第 99 集的重播。梅琳達·波徹把米斯納博士原本的「人脈十誡」（在第 32、33 集討論過）改寫成「商務人脈十誡」，列成十句話：

不可對我推銷。
當明白互惠法則。
不可濫用我們的關係。
不可遲到。
當具體明確。
當認真看待你的事業。
當追蹤你收到的引薦。
當保持溝通。
當保護我的名譽。
當為成功做好準備。

這種清單很容易被當成標語掃過去。但如果你逐句讀，會發現一件相當有意思的事——而那件事決定了這份清單該怎麼用。

先看主詞：這不是給予者守則，是受害者清單

請注意這幾句的人稱：不可對我推銷。不可濫用我們的關係。當保護我的名譽。

一般的人脈建議是第二人稱的祈使句：「你要多聽」「你要先給」——寫的人站在教練的位置。這份清單不是。它的每一條都預設了一個受傷的當事人，而那個當事人正在說「請你不要再對我這樣做」。

換句話說，這是一份怨氣的整理，被翻譯成了規則。每一條背後都對應一次真實的損失：有人在早餐會上被推銷、有人的關係被拿去換一次生意、有人替某人背書之後被拖累。

這個讀法比把它當成道德守則有用得多，理由很實際：當你知道每一條是誰在痛，你就知道違反它的代價會落在誰身上。而那正是這份清單最缺的東西——它把十條並排，好像分量一樣。事實上差很多。

十條的嚴重程度不一樣，先分清楚哪些可以回復

我把這十條按「違反之後救不救得回來」分成三層。

可回復的（下一次做好就沒事）：不可遲到、當具體明確、當保持溝通。這三條違反的是效率與體貼，代價是別人多花一點力氣。道歉加上一次改正，通常就過去了。

要花很久才補得回來的：不可對我推銷、當認真看待你的事業、當為成功做好準備。這三條違反的是你在別人心中的定位——他會把你歸類成「推銷的人」或「不太可靠的人」，而分類一旦形成，更新得非常慢。

幾乎不可回復的：不可濫用我們的關係、當追蹤你收到的引薦、當保護我的名譽。這三條的共同點是——它們的代價不是由你承擔，是由那個相信你的人承擔。而別人替你付出的代價，你沒有辦法自己還。

這個分層有一個直接的用途：如果你只能記住三條，記最後那三條。分會如果只能訂三條規矩，也訂那三條。

「不可對我推銷」：對通路推銷，是用一個客戶換掉一個通路

這條排第一是有道理的，因為它是最多人違反、也最少人意識到自己在違反的一條。

它的核心錯誤是一個角色的誤認：把「通路」當成了「客戶」。坐在你對面的那位成員，如果他自己買了你的東西，他是一位客戶——一次成交。如果他理解你在做什麼、認同你的品質，他可以在往後幾年替你送來幾十位客戶——他是一條通路。

這兩者不能兼得，因為一旦你開始對他銷售，他跟你的關係就變成買賣關係；他會進入防衛狀態，開始評估價格、開始迴避你，而通路的功能就消失了。對通路推銷，等於用一個客戶換掉一個通路。這是一筆很糟糕的交易，而且大多數人是在不知不覺中做完的。

實務上的分界線很簡單：你可以讓對方理解你的服務（教育），但不要邀請他購買（成交）。前者的句型是「我們最常處理的情況是這樣」，後者的句型是「你要不要試試看」。

「互惠法則」：一旦你開始記帳，它就失效了

第二條需要一點小心，因為互惠這個概念最容易被誤用成人情記帳。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很殘忍的發現：人會「越發看重自己曾給過的人情小惠」（P107）。也就是說，給的人記得的份量，比收的人記得的份量重。這個不對稱是天生的，不是誰的品格問題。

後果是：只要你開始記帳，帳一定對不平。你記得自己給了三次，對方記得自己收到一次；而他給你的兩次，在他心裡是三次，在你心裡是一次。雙方都覺得自己付出比較多，於是雙方都覺得被虧待。這就是很多商會關係最後變酸的機制。

所以有用的版本是延遲的、不記名的互惠：你給出去，不追蹤誰欠你；回報會從系統的別的地方回來，而不一定是從同一個人身上。這聽起來像雞湯，其實是很硬的結構差別——記帳會把一個禮物經濟降級成以物易物，而以物易物需要「雙方剛好都有對方要的東西」，那個條件在分會裡幾乎永遠不成立。

「追蹤引薦」與「保護名譽」：你在花的是別人的信用

這兩條要放在一起講，因為它們是同一件事的兩端。

當某人給你一個引薦，他做的事情是把自己的判斷力押在你身上。他對第三方說「這個人可以」，那句話的擔保品是他自己的信譽。

於是兩件事同時成立：你如果沒有聯絡對方，被扣分的不只是你——引薦人在那位客戶面前變成了「隨便亂介紹的人」。你如果服務得草率，損失的也不只是你——那位客戶下次不會再問引薦人「有沒有推薦的人選」。

所以正確的心態轉換是：當你接到一個引薦，你代表的不是自己，是引薦你的那個人。這句話聽起來嚴厲，但它會讓後續的每一個決定都變得很清楚——要不要當天回電（要）、要不要照常報價（要）、能不能忘記回報進度（不能）。

而回報的規格應該被寫死：二十四小時內告訴引薦人「已聯絡／尚未聯絡／目前結果」三選一。不需要好消息，只需要有消息。沒有消息才是最傷的，因為引薦人只能自己去猜，而且不好意思催。

「當具體明確」：抽象的請求，是把工作丟給對方

這一條常被講成「講清楚一點比較專業」，但它真正的機制是搜尋成本的分配。

當你說「我想認識一些做生意的老闆」，你其實是把整個篩選工作交給了對方——他得自己去想哪一種老闆、什麼規模、什麼情境。而他很忙，於是這個請求會被放進待辦事項的最後，然後消失。

當你說「我想找的是台南地區、員工二十到五十人、正在考慮導入員工健檢的製造業人資主管」，你已經把篩選做完了，對方只需要做一件事：在腦中搜尋比對。具體的請求，是你替對方把工作做完；抽象的請求，是你把工作留給對方。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡從另一個方向講過同一件事：「必須放棄模糊不清的定義」（P102）。模糊會讓每個人自己填空，而填出來的東西彼此都不一樣。

「為成功做好準備」：如果引薦突然變三倍，你接得住嗎

最後一條最容易被當成勵志廢話跳過，但它其實可以問得很尖銳：如果下個月你的引薦量突然變成三倍，會發生什麼事？

電話有人接嗎？留言多久回？報價多久出得來？現有的人力做得完嗎？做不完的時候，你是拒絕還是硬接然後延誤？

我看過不只一位成員，抱怨了半年引薦太少，好不容易分會開始給了，三個月後客訴與延遲一起爆出來，最後在分會裡的名聲比原本更差。接不住的引薦，比沒有引薦更傷，因為它同時消耗了引薦人的信用和你的名聲。

所以這一條的正確做法是先做一次壓力測試：算出你目前每月能承接的上限，然後告訴分會這個數字。沒有人會因為你誠實說「我這個月只能再接兩件」而看不起你，但每個人都會記得你答應了卻做不到。

十誡這個包裝，本身要小心

用宗教語體來包裝商業建議，效果很好——好記、有份量、聽起來不容質疑。但正因為它聽起來不容質疑，我們更該提醒自己：這十條是某個人整理的經驗，不是戒律。

實際上其中至少有兩條需要看情境。「不可遲到」在多數情況下是對的，但一個因為送小孩就醫而遲到的人，需要的是理解不是譴責。「不可對我推銷」也有例外——當對方明確表達了需求，繼續迴避銷售反而是在浪費彼此的時間。

清單的價值在於它讓討論有共同的詞彙，不在於它替你做決定。

放回台灣：我會加上第十一、十二誡

如果要寫一份台灣版本，我認為至少要補兩條，而且它們的違反頻率高於原本的某些條目。

第十一誡：不可未經同意就把我拉進群組。這在台灣是近乎日常的行為，而它同時是失禮與潛在的個資問題（見下節）。被拉進群組的人幾乎不會抗議，只會安靜地關掉通知，然後對你降一級。成本很低，損失很隱形，所以幾乎沒有人改。

第十二誡：不可在我答應之前就先宣布。「我已經跟他說你會幫忙了」「我把你報上去了」——先斬後奏在台灣常被包裝成熱心，但它拿走的是對方拒絕的空間。這一條其實是「不可濫用我們的關係」的本地變體，而且是最常見的那一種。

我在診所也把類似的規則寫進內部守則：任何要把同事的名字、電話、班表給第三方的行為，先問過本人。這條規則救過我們好幾次。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對方說不要，就必須停止行銷。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後應即停止利用其個資行銷，且首次行銷時應提供當事人表示拒絕的方式並支付所需費用。把成員名單拿去群發，或在對方表示不需要之後繼續發送，不只是失禮。

把人拉進群組前先問。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條規範蒐集、告知與利用的界線。將他人的姓名、電話揭露給群組內不特定多數人，已超出當初交換名片的目的範圍。

損害他人名譽有民刑事責任。《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權行為與人格權受侵害的損害賠償；《刑法》第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由。在分會裡評論同業或前成員，即使是私下群組，仍可能構成公然侮辱或誹謗。

接不住還先承諾，可能構成契約問題。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容；《民法》第 227 條、第 231 條規範不完全給付與給付遲延。「為成功做好準備」在法律上不是勉勵，是避免自己承諾了做不到的事。

「人越發看重自己曾給過的人情小惠。」——《大腦拒絕不了的說服術》P107

給的人記得的份量比收的人重，所以只要開始記帳，帳一定對不平——雙方都會覺得自己吃虧。

本週行動

1. 只記住最後三條：不可濫用關係、必須追蹤引薦、保護引薦人的名譽——因為代價是別人付的。

2. 把回報規格寫死：收到引薦後二十四小時內回覆「已聯絡／未聯絡／結果」。

3. 做一次壓力測試：算出你每月能承接的上限，並且誠實告訴分會這個數字。

4. 加上台灣版第十一、十二誡：不可未經同意拉群，不可在對方答應前先宣布。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 256《The 10 Commandments of Business Networking (Classic Podcast)》（2012-05-16 重播，原集為 Ep 99，2009 年 4 月；清單由 Melinda Potcher 改寫自 Dr. Ivan Misner 的人脈十誡，原始討論見 Ep 32、Ep 33；主持人：Priscilla Rice），相關主題另見 Ep 266、Ep 260，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集官方頁面僅提供清單與摘要而未附完整逐字稿，本文係就該清單內容進行分析；節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP254｜品牌規範不是設計師的潔癖，是商標維權的要件——而真正的一致不在 logo，在體驗

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BNI PODCAST ‧ EP 254

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓摩根·羅斯威爾是英國蘭開夏的設計公司共同經營者，也是 BNI 在 2010 年那次品牌改版的操刀人。他講了三件事：品牌對生意的好處、強品牌怎麼幫助分會成長，以及當時新上線的素材網站。

他對品牌的定義從一個地方切入：品牌創造情緒反應。它會影響購買決策、創造忠誠、產生會替你介紹客戶的顧客，並帶來競爭優勢。他舉蘋果為例——用的人會說「我的 iPhone」，而不是「我的手機」。他也提出一個對小生意很重要的觀點：對一家服務半徑五十英里的微型企業來說，在那個半徑內的品牌強度，跟蘋果在全球的品牌強度一樣重要。

米斯納補充的是識別度：改版之前，他上網看十個分會網站會看到十種 logo，公眾根本認不出這是同一個組織。而在節目的最後三十秒，他丟出了一句份量最重、卻幾乎沒有展開的話——

「商標若沒有一致的使用，是維持不住的。所以這裡有法律問題。」

這句話值得放到最前面講，因為它把整件事的性質改變了。

品牌規範的第一個理由是法律，不是美感

當總部要求所有分會使用同一套素材，最常見的內部反應是「設計師龜毛」「差一點點有什麼關係」。這個反應之所以普遍，是因為沒有人跟成員解釋過真正的理由。

在台灣，這件事有很具體的條文。《商標法》採註冊主義，商標權人取得的是註冊商標的專用權；而註冊之後必須真實使用——依《商標法》第 63 條，商標註冊後無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者，商標專責機關得依職權或據申請廢止其註冊。更關鍵的是，該條同時規定：實際使用的商標若與註冊商標不同，而依社會一般通念並未失其同一性，才會被認為是使用該註冊商標。

白話說：你每次自己改一點的那個版本，可能不算你在使用註冊商標。而累積起來，它可能讓整個商標權變得可被挑戰。

所以「請用官方版本」這句話的完整版是：你隨手改的那一版，不只是比較醜，它在削弱整個組織對這個標誌的法律主張，而那個主張正是你正在借用的東西。這樣講，遵循率會比講一百次「請維持一致」高得多。

違規多半不是叛逆，是摩擦

米斯納的比喻很有畫面：想像你有十四萬個客戶，每一個都想自己做一個你的 logo 變體，你要怎麼經營這家公司？他問摩根：如果你的客戶擅自改了你們公司的標誌，你感覺如何？摩根笑著說：老實講，我不會開心。

這段講的是「不該做」，但沒有問「為什麼會做」。而我認為原因幾乎從來不是叛逆，是摩擦：官方檔案要登入才能下載、格式不是我要的、尺寸不對、放到社群平台會被裁切、找了十分鐘找不到、印刷廠說這個檔不能用。於是那位正在趕明天開幕的成員，做了任何理性的人都會做的事——自己重畫一個。

這給了一條普遍適用的規律：任何規範的遵循率，與取得成本成反比。這條規律不只適用於品牌，也適用於分會的每一份表單、公司裡的每一套標準流程。當你發現大家都不照規定做，第一個該檢查的不是態度，是取得那份規定的東西要花幾秒。

所以摩根做的那個素材網站，價值不在於它有規範，而在於它把規範變得比違規更省事——包含社群平台專用尺寸、可直接下載的「驕傲會員」標誌、給印刷用的格式。這才是讓規範真正生效的方法。

視覺一致是門票，體驗一致才是品牌

現在講我對這一集最主要的補充。

摩根的論點是：強而一致的品牌會吸引到高品質的成員，因為他們看得出這是一個有品質的組織。這在 2012 年成立得比今天多。原因是訊號能不能區分，取決於仿冒它的成本。當年做一套專業視覺很貴，所以「看起來專業」確實能篩掉一批不認真的組織；今天，任何人花很少的錢與時間就能產出一整套視覺一致的識別。

於是視覺一致從差異化降級成了門票——沒有會扣分，有了不會加分。

那什麼還能區分？摩根自己其實講到了關鍵，只是他把它歸在品牌哲學底下：BNI 在市場上獨特之處在於它的議程、在於它對引薦的專注。也就是說，真正無法被便宜複製的，是制度的一致性——你走進任何一個國家、任何一個分會，那一個小時的流程是一樣的。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句很銳利的話：「品牌的目的並非保證品質」（P271）。品牌真正提供的是可預期性——你知道會拿到什麼，所以你不必每次都重新評估。羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法也不是「保持視覺一致」，而是「保持你的品牌經驗持續一致」（P097）。

結論因此很不客氣：一個 logo 用得完美、但會議遲到二十分鐘、訪客沒人招呼、六十秒變成閒聊的分會，對品牌的傷害遠大於一個 logo 用錯版本的分會。因為前者破壞的是可預期性，而那才是品牌真正在賣的東西。

蘋果的順序不能搞反

摩根舉蘋果當例子，說使用者會對產品產生強烈的情感連結。這是事實，但小企業引用這個例子時很容易把因果順序讀反，然後做出很貴的決定。

那份情感連結不是品牌設計創造出來的，是產品體驗創造出來的；品牌做的事是把那份體驗固定下來、命名、並且讓它可以被傳遞。沒有體驗在先，品牌只是一層漂亮的殼，而殼會提高期待，期待落空的傷害比沒有殼更大。

我在醫美這行看過太多這種案例：花幾十萬做整套視覺、拍形象影片、換招牌，然後客人進來發現等了四十分鐘、諮詢講不清楚、術後沒人追蹤。品牌把人帶進來一次，體驗決定她會不會再來以及會不會講給別人聽。順序反了，那筆錢的效果是負的。

正確的順序是：先把體驗做到穩定，再花錢讓它可辨識。這也適用於分會——先把會議品質做到每週一致，再談形象。

「驕傲會員」標誌是連帶擔保，不是裝飾

摩根提到成員長期以來想要一個可以放在網站、名片、車身上的標誌，表示自己是會員。這個需求很真實，而它的機制值得說清楚：你是在租用一個全球組織累積的可信度。一家五人公司掛上那個標誌，等於在對客戶說「我背後有一套審核與規範」。

但這件事是雙向的。你借用了那份可信度的同時，你也把自己的表現借給了那個品牌。客戶如果因為看到那個標誌而找了你，然後你做得很糟，他受損的信任不只針對你——他會覺得那個組織的成員大概都這樣。

所以掛上會員標誌不是裝飾，比較接近連帶擔保：你替組織背書，組織也替你背書，任何一方出事，兩邊一起承擔。這個理解會讓「要不要放這個標誌」變成一個需要認真回答的問題，而不是隨手一貼。

放回台灣：三個版本的 logo，和沒註冊的商標

台灣中小企業最常見的兩個品牌問題，這一集剛好都碰到了邊。

第一，同時有三個版本的 logo 在用。招牌是十年前的舊版、名片是設計師新做的、LINE 官方帳號用的是員工自己去背的第三版。這在台灣是常態，而依前面提到的《商標法》第 63 條，長期不使用註冊的那一版，是有風險的。

第二，用了很多年，但從來沒有註冊。台灣採註冊主義，先使用不等於先取得權利。實務上真的會發生：你用了八年的店名被別人搶先註冊，然後你收到警告函。雖然《商標法》對善意先使用者設有例外（第 36 條），但範圍受限於原使用的商品服務與原有規模，能不能靠它守住通常很難說。註冊的成本遠低於爭議的成本。

還有一個幾乎所有人都忽略的：你付錢請人設計的 logo，著作權未必是你的。依《著作權法》第 12 條，出資聘請他人完成的著作，若未約定，著作人是受聘人，著作財產權的歸屬有法定的處理方式，出資人取得的權利範圍可能與你的想像不同。所以委託設計時，一定要在合約裡把著作財產權讓與、修改權、使用範圍寫清楚。這一條的成本是幾行字，省下的是往後每一次改版的談判。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商標要註冊，也要一致地使用。《商標法》第 2 條規定欲取得商標權應依法申請註冊，第 35 條規範商標權人的專用權範圍，第 68 條規範侵害商標權的態樣。第 63 條規定連續三年未使用得廢止註冊，並要求實際使用的商標須與註冊商標未失同一性。第 36 條對善意先使用者設有例外，但適用範圍有限。

委託設計要約定著作權歸屬。《著作權法》第 12 條規範出資聘請他人完成的著作，未約定時的著作人與著作財產權歸屬；第 21 條規定著作人格權不得讓與或繼承。委託契約裡最好一併寫明讓與範圍、改作權與使用地域期間。

不得使用他人著名表徵造成混淆。《公平交易法》第 22 條禁止就相關事業或消費者所普遍認知的他人姓名、商號、商標、商品容器包裝外觀等表徵，為相同或類似的使用而致混淆；第 25 條另有概括規定。模仿知名同業的識別，即使沒有註冊商標的問題，仍可能違法。

醫療機構的名稱與招牌另有專法。《醫療法》第 17 條規範醫療機構名稱的使用，主管機關另訂有醫療機構名稱使用管理辦法；第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式。診所的品牌設計不能只考慮辨識度，要先確認名稱與招牌的合法性。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

注意他寫的是「品牌經驗」，不是「品牌視覺」。logo 完美但流程混亂，破壞的是品牌真正在賣的東西——可預期性。

本週行動

1. 盤點你現在對外流通的 logo 有幾個版本——招牌、名片、社群、網站。超過一個就開始收斂。

2. 確認你的店名或品牌有沒有註冊商標。台灣是註冊主義，先用不等於先有權。

3. 翻出設計委託合約，看有沒有寫著作財產權讓與與修改權。沒有的話，趁關係還好時補一份。

4. 分會層級：先把每週的會議體驗做到一致，再談形象——體驗才是品牌，視覺只是門票。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 254《BNIBranding.com》（2012-05-02；來賓：Morgan Rothwell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 264、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度、素材網站與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP250｜「那是我想出來的一個很蠢的主意」——BNI 曾經真的允許雙重會籍

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BNI PODCAST ‧ EP 250

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 到 1986 年，BNI 真的允許會員同時加入兩個分會。那是 Misner 自己訂的制度。而他對它的評語是：「那真是一個很蠢的想法。」

他先解釋為什麼要講歷史

起因是有會員問他：為什麼不能同時待在兩個 BNI、或兩個像 BNI 這樣的團體？

而 Misner 說明了他要從頭講起的理由，這句話本身就很好用：

「人們在理解『為什麼』之前，並不會真的在乎『怎麼做』。一旦他們理解了為什麼，該怎麼做就變得合理多了。」

那兩年

「1985 和 1986 年，我們其實是允許 BNI 會員同時屬於兩個 BNI 分會的。你知道嗎？」

（Priscilla：完全不知道。）

「你可以。你可以同時待在兩個團體。那是一場災難。是一場巨大的災難。」

而接下來這個數字，是全集最有力的證據：

「當時會員針對這一個議題的抱怨，比組織裡任何其他議題都多——包括出席率。」

1986 年他成立顧問委員會（由 BNI 會員組成）之後：

「他們做的第一批事情之一，就是針對我訂下的這條制度投票——那條允許你同時待在兩個 BNI 分會的制度。」

而 Misner 對自己的評價很直接：

「事後看永遠是二十／二十的視力。現在回頭看，我覺得那是我想出來的一個很蠢的主意。」

他也提到當初其實有加防護：兩個分會不能相鄰，必須隔開一段相當的距離。而結論是：

「但那些其實全都無關緊要。整件事最後就是歸結到忠誠被分割了。」

機制拆解：為什麼它比缺席還讓人生氣

「抱怨比出席率還多」這件事值得停下來想，因為缺席明明是更常見、更直接的損失。

而我認為差別在這裡：

缺席是「少給」，分割忠誠是「給了別人」。

一個人沒來開會，是他欠了團體一份貢獻——那是一筆短少，讓人失望，但沒有對象。

而一個人同時在另一個團體裡，情況完全不同：那張本來會傳給我的單子，被傳給了別人。這件事有明確的受害者，也有明確的受益者。

人對「損失」的反應本來就強；而對「被轉移的損失」——也就是背叛——的反應是另一個等級。

而九〇年代初，有人把這個邏輯推到底

一位會員對 Misner 說了這段話：

「如果 BNI 不允許一個人同時成為兩個 BNI 團體的會員，那為什麼 BNI 會允許一位會員同時屬於一個 BNI 團體、和另一個跟 BNI 一模一樣、而且和 BNI 競爭的團體？差別在哪裡？為什麼我們會允許這件事？這不就跟允許某個人待在兩個 BNI 團體裡是同一件事嗎？」

Misner：「我心想：哇，這個意見真有意思。」

他把它提交給顧問委員會，而委員會「聽完論點、討論了非常久，最後完全同意」。

（一個很好的時代註腳：那一晚的會議是在他家開的。「那是 BNI 的第一間辦公室，我們就在我家裡經營 BNI。現在 BNI 在一棟三萬三千平方英尺的大樓裡，但當時 BNI 是在我家幾間空房間裡運作的。」）

而委員會的核心論點只有一句

「從這種『同時待在兩個團體』的安排裡受益最多的人，就只有那個待在兩個團體裡的人而已。而那兩個團體裡的其他人，最大的利益是擁有一個專心於他們、沒有分割承諾的夥伴。」

以及後果：

「它會削弱那些由投入的成員所組成的好團體裡的忠誠，並且把一個本來可能很強的分會，變成一個平庸的分會。」

而這其實是一個典型的公地問題

讓我把這個結構講清楚，因為它解釋了為什麼這件事「對個人明明划算，對群體卻是災難」。

BNI 的整個價值來自排他性：一個行業一個席位，所以你不必跟人搶。而那個排他性不是憑空存在的——它是由每一位成員的專一所共同維持的。

而同時待在兩個團體的人，做的事情是：從兩個公地各取一份價值，卻對任何一個都不付出完整的忠誠。

對他個人而言，這在算術上是明顯划算的：投入時間翻倍，機會來源翻倍。而正是因為它對個人如此明顯划算，才必須用制度擋住——不然每個理性的人都會這樣做，然後那個排他性就不存在了，而所有人的席位都會失去價值。

而 Misner 那個測試，是全集最漂亮的一招

他直接對還不相信的人說：

「下一次你在 BNI 例會上的時候，看看你的左邊，再看看你的右邊。想像一下，你會議裡的那些人也在另一個 BNI 分會裡，而那些分會裡有人代表你的行業別。

你現在覺得這個主意怎麼樣？整件事就不一樣了，對吧？

當你看著左邊、看著右邊，然後想到『這傢伙明天要去跟另一群 BNI 的人開會，而且會對他們做出跟今天在這裡一樣的承諾』——你猜怎麼著？不，他不會。他會把引薦的數量分掉。而順帶一提，這正是當年的問題所在。」

這一招之所以有效，是因為它做了一件很精確的事：它把你從受益者的位子，搬到另外二十二個人的位子上。

想要雙重會籍的人，是站在自己的位置評估這件事——而站在那裡，它顯然是好的。而這個測試強迫你從對面看，而從對面看，它顯然是壞的。

值得記住這個結構：那些讓個人覺得不公平的規則，往往正是在保護所有人，不受這個人「個別理性的選擇」所害。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「我能有今天，靠的是不去追逐平庸的機會。」　P091

蒙格這句話幾乎是 Misner 那句「明明可以卓越，為什麼要被說服接受平庸」的另一個版本。而它更狠的地方在於：他說的不是「拒絕壞機會」，是「拒絕平庸的機會」——也就是那些看起來不錯、有一點好處、拒絕它顯得你太挑的機會。同時待在兩個團體正是這種東西：它不邪惡，它只是把兩邊都拉到中等。而蒙格的觀點是，一生的成果差異往往不來自躲開災難，而來自拒絕那些「還可以」的東西——因為它們會佔走你本來可以拿來做好一件事的全部餘裕。

而「有權限」不等於「可以無視」

現行規範是第 16 號政策，它規定會員委員會在這個領域有權限。而有人問 Misner：既然委員會有權限，那他們可以選擇不理它嗎？

「簡短的答案就是明確的答案：不行。他們不能無視它。

當有人搶銀行的時候，警察擁有完整的權限。這是否意味著他們可以不管？不。那意味著他們被賦予了執法的職責。」

Misner 的結論：「委員會被賦予的是做對的事、在團體裡執行這條規則的職責，而不是無視這條規則。記住，做對的事永遠不會出錯。」

這個比喻很有力，不過為了公平起見，我想把它講精確一點：警察其實是有裁量權的，而會員委員會面對個案（正在轉換分會、正在處理特殊狀況）當然也需要判斷。

真正的分野是：你有權決定「這件事怎麼處理」，但你沒有權決定「這條規則不算數」。處置方式可以有彈性，適不適用不行。

而他點出了這條線通常是怎麼被磨掉的

「這件事常見的發生方式是：有人試圖說服團體裡的其他成員，讓他們覺得這沒關係、這沒什麼大不了的——他在另一個團體，但那沒問題。

但這對團體有很大的影響。要為一群互信的引薦夥伴的最佳利益站出來，並不容易。但那正是分會為了成功必須做的事。」

注意這裡的動力學：破例從來不是靠爭辯規則本身贏來的，而是靠把它變成「沒什麼大不了」贏來的。沒有人會說「這條規則是錯的」，大家只會說「就這一次啦」「他人很好啊」。

而必要的釐清：這條規則的範圍

這條政策針對的是「像 BNI 這樣的強連結引薦團體」——也就是同樣採一行業一席、以互相引薦為主要目的的組織。

它不是在說你不能參加任何其他社團。台灣的 BNI 夥伴常常同時是扶輪社、獅子會、青商會、公會、同學會、產業協會的成員——這些不是同一種東西，它們的目的、結構與運作方式都不同。

把範圍講清楚很重要，否則這條規則會被誤讀成「BNI 要你只能參加 BNI」，那既不是原意，也會讓真正該擋的那件事失焦。

本週行動

①下次例會做那個測試：看左邊、看右邊，想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。你的感覺就是答案。②把「有權限」和「可以豁免」分開：幹部可以決定怎麼處理，不能決定要不要適用。③注意「沒什麼大不了」這句話：規則很少被正面推翻，它們是被這五個字磨掉的。④先講為什麼：Misner 說人在理解為什麼之前不會在乎怎麼做。要求別人遵守之前，先把 1985 年那場災難講一次。

收束

這一集有一個很容易被略過的重點：那條被推翻的制度，是創辦人自己訂的。

而推翻它的，是他自己成立的、由會員組成的委員會——成立後最早的動作之一。

這件事解釋了為什麼這些規則到今天還撐得住：它們不是創辦人的偏好，是會員自己訂下來的。而人願意執行自己訂的規則，遠勝於執行別人的意見。

Misner 給的那句原則，就留在最後：

「明明卓越是一個選項，為什麼要讓別人說服你接受平庸？」

看看你的左邊，再看看你的右邊——想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。同一件事，換一個位子看，答案就完全相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 250《When Is Two Not Better Than One?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。1985–86 年的雙重會籍制度、顧問委員會的決議、第 16 號政策與「看左看右」的測試均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「為何比缺席更令人憤怒」「公地問題」的分析、對警察比喻的修正與適用範圍的釐清為改寫者所加，非節目原文。

EP248｜「早知道你有引薦要給我，我馬上就回了」——這句話為什麼在數學上必敗

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BNI PODCAST ‧ EP 248

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士整理了三個他這些年遇過的人脈失禮，每一個都有具體的故事。

第一，不快速回覆引薦夥伴。某人手上有一個引薦要給同分會的一位夥伴，打到對方辦公室留言，隔天沒回，再打一次強調很重要，還是沒回。直到下次開會才碰到面，他問對方為什麼不回電，對方說：「喔，早知道你有引薦要給我，我馬上就回了。」他還是把引薦給了他，但不意外地，那位客戶最後找了別家，因為沒有人及時聯絡上他。

第二，把人脈經營和直接銷售搞混。一位女企業主很自豪地分享她的祕訣：她和朋友一起進場，把場地從中間畫一條線，一人一邊，約好結束時比誰收到的名片多，輸的請午餐。收集完之後全部輸入群發名單開始寄產品資訊——「都有他們的資料了，他們都是好的潛在客戶，對吧？」

第三，濫用關係。一位女士受邀參加一位老朋友的五十歲生日派對。到了門口從窗戶望進去，發現人們圍成半圓在聽一個站在白板前的人講話——進去之後才明白，全場正在被招募加入一個商業機會。而更荒謬的是：當天唯一提供的飲料，是那家公司的減肥奶昔。

這三個故事都很好記。但第一個的那句辯解，我認為值得認真對待——因為它不是一個壞人的藉口，是一整套世界觀，而且很多人正在用它。

那句辯解的問題不在道德，在算術

「早知道你有引薦要給我，我馬上就回了。」這句話翻譯成策略是：我依照這通電話的預期價值，來決定要不要花力氣回。

聽起來很有效率。多數忙碌的人多少都在這樣做——先看看是誰、猜猜看是什麼事、值不值得。而這個策略有一個致命的結構問題：

你必須先接起電話，才會知道那通電話的價值；而在接起來之前做的每一次估價，都是猜的。

於是這套策略會系統性地在最貴的地方出錯。低價值的來電猜錯，損失很小；高價值的來電猜錯，損失極大——而且你不會知道自己損失了，因為那個沒發生的成交不會來告訴你。它的錯誤是隱形的，所以你會一直以為這套策略運作良好。

在這種「事前無法估價、事後看不到損失」的情境下，唯一穩健的做法是放棄估價，改用固定政策：對某一群特定的人（引薦夥伴、老客戶、分會成員），一律在固定時間內回覆，不做例外判斷。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡描述自己的做法就是這樣一句話：「我投身房仲業以來，一定回覆每通電話」（P208）。這不是勤勞的表演，這是他不做預測，因為他知道自己預測不了。

固定政策還有一個附帶的好處：它讓你不必判斷，所以不會累。每天做二十次「這通要不要回」的估價，本身就消耗心力，而且做久了會愈來愈草率。

回覆速度是一份公開的排序表

還有一個角度是節目沒說的：你的回覆速度，是一份你自己沒發現的公開排序表。

每一個跟你聯絡過的人，心裡都有一個「他大概多久會回我」的數字。而人會拿這個數字互相比較——尤其在分會這種每週見面的封閉群體裡，比較是自動發生的。當某人發現「他兩小時內回廠商，但我等了三天」，他得到的不是「他很忙」，是「我在他的名單上排比較後面」。

這個推論通常是準的，這才是麻煩的地方。而且它不會被說出來，只會反映在他下次有引薦時先想到誰。

所以在分會裡，回覆速度不是禮貌問題，它是你對這段關係的估值，而且是公開的。我的建議很具體：對分會夥伴設一個明確的標準（例如「當天內一定回，即使只是回『我晚點細看』」），然後告訴大家你的標準。講出來之後它會變成承諾，而承諾比自律有效。

反過來，收到的人也值得記住梅爾·羅賓斯在《隨他們去》裡的提醒：「當你沒收到回覆時，別急著下論斷」（P202）。對別人寬一點，對自己嚴一點，這個組合在任何團體裡都是對的。

那位數名片的人，其實是被制度逼的

第二個故事很容易被當成笑話，但我想替那位女企業主說幾句話——不是替她的做法辯護，而是指出她為什麼會這樣做，因為那個原因在每個人身上都存在。

看看她那套方法的優點：有明確的指標（名片數）、有競爭機制（跟朋友比）、有立即回饋（當天就知道誰輸誰贏）、有清楚的獎懲（輸的請午餐）。從行為設計的角度看，這是一套完整、可執行、會讓人持續投入的系統。

而「建立關係」呢？沒有指標、沒有當天的產出、沒有回饋、六個月後才知道有沒有用。

所以人們退回去數名片，多數時候不是因為膚淺，是因為那是唯一在當天能夠結算的東西。在一個看不到進度的活動裡，人一定會抓住任何看得到的數字，即使那個數字量的是錯的東西。

解法因此不是罵她，而是給關係經營一個當天能結算、而且量對東西的指標。我的建議是兩個之一：

「我今天問出了幾件原本不知道的事？」（測的是你有沒有在聽）
「我今天替誰做了一件不求回報的小事？」（測的是你有沒有在給）

兩個都可以在離場的路上算出來，都不需要等六個月，而且都無法靠衝量灌水——你不可能在一場活動裡真心問出十五個人的深層資訊。指標的上限，剛好就是行為的正確上限。這是好指標的特徵。

假生日派對真正的傷害，落在其他人身上

第三個故事最極端，也最容易被當成奇聞看過去。但它值得認真分析，因為它示範了一種傷害的擴散方式。

最直接的受害者是那位赴約的女士——她被騙了一個晚上。但更大的傷害在別的地方：被破壞的不是那一次邀約，是「邀約」這整個類別。

在那之後，她收到任何朋友的私人邀請——生日、喬遷、滿月酒、喝個咖啡——都會多想一秒：這是真的嗎？而那一秒的懷疑，會落在所有誠實的邀請者身上，包括那些什麼都沒做錯的人。

這就是欺騙的外部成本：行為的收益歸自己，成本由整個群體分攤。那位辦假派對的人可能簽到了兩三個人，而代價是這個圈子裡往後每一次真誠的邀約都要多付一點解釋成本。

還有一個機制值得指出：故事裡提到，那位女士和其他共同朋友「很難把自己抽離」。這不是他們軟弱，這是設計的一部分——當你人已經到了、已經被看見、已經打過招呼，離場的社交成本會非常高。把地點設在私人場合、把名義設成友誼，就是在把退場成本拉到最高。

所以有一個很實際、也不需要不信任任何人的防禦動作：赴任何非正式邀約之前，先給自己一個離場的理由。「我九點半要去接小孩」——事先講，不是臨時找。這句話對真正的朋友沒有任何損失，對設局的人則讓你保有隨時走人的權利。

米斯納自己承認犯過，這一段不該被略過

節目最後普里希拉說：剛開始學人脈的時候真的會犯不少錯，這其實是一門技藝。米斯納立刻接了一段我認為很重要的話——他說沒錯，我們都是從新手開始的，我早年大概也沒有及時回覆別人，也可能把人脈跟直接銷售搞混過，只是我很快就搞懂了。

這一段讓整份清單的性質改變了。如果講的人從未犯過，這是一份指責；如果講的人承認自己犯過，這是一份教學。而且它同時把門打開了——那些正在犯這些錯的人，才有可能承認並改正，而不是進入防衛。

這對分會的教育有直接的啟示：講「什麼不該做」的時候，先講自己做過的那一次。效果會完全不同。

放回台灣：老同學聚餐、喝咖啡聊聊、來我家坐坐

第三個故事在台灣一點都不遙遠，而且變形版本大家都遇過：多年不見的老同學突然約吃飯，聊了三十分鐘之後話鋒一轉；「有空喝個咖啡」到了現場多出兩個陌生人；「來我家坐坐」變成產品體驗會。

台灣版本的殺傷力比美國更大，原因是我們的人情壓力更高、拒絕的成本更高。在美國你可以說「這不是我要的，我先走了」；在台灣，當場走人幾乎等於翻臉，於是多數人會坐到最後，甚至為了不讓對方難堪而買一份。買下來的那一份不是成交，是贖身費。而這段關係從此結束。

如果你自己在做需要招募或說明的生意，我的建議只有一句：把名義寫清楚。「這是一場產品說明會，大約九十分鐘，會介紹加入方式，你想來我很歡迎，不來完全沒關係。」這樣邀，來的人比較少，但每一個都是真的願意聽的，而且你不會失去那些沒來的朋友。用假名義換來的到場率，是拿長期關係去換一次出席。

另外，這類活動在台灣還有實實在在的法律規範，而多數人完全不知道——見下節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在住家或私人場合成交，屬於訪問交易，有解除權。《消費者保護法》第 2 條就通訊交易與訪問交易設有定義，訪問交易指企業經營者未經邀約而與消費者在其住居所、工作場所或其他場所所訂立的契約；第 19 條規定消費者得於收受商品或接受服務後七日內解除契約，無須說明理由及負擔費用；第 18 條規範應告知的資訊。在「生日派對」上簽下的約，通常落在這個範圍。

多層次傳銷有專法，而且規範很細。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定不得以介紹他人參加為主要收入來源；第 10 條要求招募前應告知參加人相關事項；第 20 條規定參加人得於契約訂立後三十日內以書面解除契約；該法並要求傳銷事業向主管機關報備。以社交名義隱瞞招募目的，另可能涉及第 10 條的告知義務問題。

隱瞞真實目的的邀約，可能涉及不實表示。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，第 25 條禁止其他足以影響交易秩序的欺罔或顯失公平行為。以生日派對為名行招募之實，正是典型的欺罔手法。

名單來自名片，也不等於可以群發。《個人資料保護法》第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。交換名片的目的是聯絡，不當然包含被加入行銷名單。

「我投身房仲業以來，一定回覆每通電話。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P208

這不是勤勞，是他知道自己在接起來之前估不了價——所以乾脆不估。

本週行動

1. 對分會夥伴設一個固定回覆政策（例如當天內必回，哪怕只回「我晚點細看」），並且公開講出來。

2. 換掉「認識幾個人」這個指標：改成「今天問出幾件原本不知道的事」或「今天替誰做了一件小事」。

3. 赴非正式邀約前，事先給自己一個離場的理由——這不是不信任朋友，是保留退場權。

4. 如果你自己要辦說明會，把名義寫清楚。用假名義換來的到場率，是拿長期關係去換一次出席。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 248《Networking Faux Pas (Classic Podcast)》（2012-03-21 重播，原集為 Ep 107，2009-06-03；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 251、Ep 256，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP238｜「當場說出來」是對的建議，但它沒有算一件事——說出來的代價由誰承擔

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BNI PODCAST ‧ EP 238

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集介紹他與法蘭克·德拉費、海瑟·沃克合著的新書，主題是人脈經營中的性別差異。書名用了一個刻意的雙關，副標則是「不是你想的那樣」。三位作者的分工是：米斯納寫數據、法蘭克寫男性觀點、海瑟寫女性觀點，每一章分成三段。資料來自一份為期四年、超過一萬兩千人的問卷。

書中提出的核心問題是：男性與女性真的差那麼多嗎？還是我們傾向專注在差異，而不是相似之處？

他們的答案是：男女在商務人脈上其實非常相似——雙方都想從人脈中得到生意，也都願意為此努力工作；他們只是用不同的路徑抵達同一個地方。而問題出在雙方都只用自己這個性別偏好的方式經營，於是把事情弄得比實際上困難。

節目也給了兩份建議清單。給女性的：請求協助時把要什麼講清楚；跟男性說話時可以適度展現成就；遇到不當言論時當場說出來、不要接受；隨時傳達出自己是認真的商務人士的形象。給男性的：慢下來、先建立關係；不要假設女性不認真看待自己的事業；說話前先過濾掉不適合商務場合的內容；記住女性來這裡的理由跟你一樣——來做生意。

這一集有一個我認為很值得肯定的結論、一份大致有用的建議、以及一段在今天必須被明確反對的內容。三件事分開講。

先講值得肯定的：他們選了比較不好賣的那個結論

一份四年、一萬兩千人的性別主題調查，最容易寫、也最好賣的結論是「男女大不同」。差異愈戲劇化，書愈好推，媒體愈愛談。

而他們給出的頭號結論是相反的：雙方想要的東西一樣，投入的意願也一樣，差別在路徑。這是比較不聳動的版本，而且它主動削弱了自己書名的賣點。

這個結論的實務價值很高，因為它決定了問題的性質：如果雙方的目標與投入相同，那所有的摩擦都是介面問題，不是動機問題。而介面問題是可以修的——你不需要改變任何人想要什麼，只需要改變傳達的方式。

給男性的那四條建議，也確實都是介面層次的、而且到今天都成立：慢下來、不要預設對方不認真、講話前先過濾、記得她跟你一樣是來做生意的。這四條沒有一條需要修正。

現在講必須反對的那一段

節目中間有這樣一段話（米斯納自己說這是書中比較有爭議的部分）：

「另一方面，雖然男人有時候確實表現得冒犯，但多數女性需要意識到，她們在讓這種行為得以持續這件事上，扮演了很大的角色，而且往往沒有察覺。每一次她們被一句下流的話冒犯卻什麼都沒說、默默走開，就是在扮演那個角色。每一次她們被忽略、被輕視、被無禮對待，卻不說出來、只是暗自決定以後不跟這個人做生意，也是。每一次她們穿了不適合商務場合的服裝出席，然後對於沒有人認真看待她們感到被冒犯——或者更糟，別人約她們出去而不是聽她們的商業想法——也是。」

我認為這一段是錯的，而且錯得可以具體說明理由，不需要訴諸情緒。

第一，它把責任放錯了位置。說出不當言論的人，是唯一能決定要不要說的人。被冒犯的一方沒有反擊，並不會使那句話變得比較可以被接受；沉默不是同意，也不是授權。把「沒有制止」描述成「使其持續的角色」，在邏輯上等於要求受影響的一方負責管理別人的行為。

第二，服裝那一句是另一回事，而且它把兩件事混在一起。「沒有人認真看待我的商業提案」和「有人約我出去而不是聽我講」是兩個完全不同的問題。前者可能與整體專業形象有關，那是一個可以討論的商務議題；後者是對方選擇了不當的互動方式，跟穿什麼無關。把它們並列，等於暗示後者可以由服裝解釋——而這正是把行為的原因，從行為人身上移到了被影響者身上。

第三，它加重了一個本來就分配不均的負擔。《好好退休》裡引述過一個相當一致的觀察：「女性傾向將維繫一段良好關係視為自己的責任」（P060）。也就是說，在許多場合裡，維持氣氛、避免衝突、把事情圓過去，本來就已經比較常落在女性身上。此時再告訴她「你的沉默使這件事持續」，等於在一份已經超載的責任清單上再加一項。

我要說清楚：我不認為米斯納或他的共同作者有惡意，而且他自己在節目裡就標示了這是有爭議的段落、書的開頭也放了警語。這是一個二〇一二年的框架，而框架會過期。指出它，不是為了審判，是因為這一段今天如果被拿到分會裡當教材，會造成實際的傷害。

「當場說出來」是對的建議，但它少算了成本

給女性的那四條裡，「遇到不當言論時當場說出來、不要接受」本身是好建議。當場處理確實比事後迴避有效，這一點我同意。

但這條建議有一個被略過的問題：說出來的成本不是對稱的。

在一個滿是潛在生意夥伴的房間裡當場指出某人失言，需要承擔的是被貼上「不好相處」「太敏感」「開不起玩笑」的標籤，而這些標籤會實際影響往後誰願意跟你合作、誰會把你放進引薦名單。這個代價由被冒犯的人支付，而失言的人幾乎不必付。

所以只給出「你要說出來」這一半，等於把一個結構性的問題交給個人用勇氣解決。而完整的版本必須包含另一半：

分會應該做的是降低「說出來」的成本，而不是要求某些人更勇敢。

具體怎麼做，其實不複雜，而且都是幹部層級可以直接決定的事：

一、由旁觀者處理，特別是男性成員。失言發生時，如果站出來說「這句話不太適合」的是在場的其他男性，成本幾乎是零——因為他不是當事人，沒有人會說他敏感。把發言的責任從被冒犯者移到旁觀者身上，是這件事最有效的一個結構性調整。

二、事先訂好而不是事後處理。在成員手冊或年度共識裡寫明分會的行為界線，讓當場的制止有依據可循——這時候制止的人是在執行規則，不是在表達個人不滿，性質完全不同。

三、給一條不必公開的通報路徑。並不是每個人都想當場處理，也不是每個場合都適合。有一個可以私下告知幹部的管道，讓不想公開對峙的人也有辦法。

這三件事的共同點是：它們處理的是制度，不是要求某個人改變性格。

那個 6.5 小時，對不同的人成本完全不同

節目最後米斯納分享了一個數據：在人脈上成功的人，平均每週花 6.5 小時經營人脈；不成功的人花不到 2 小時。他說男女都差不多，雖然某一個性別花的時間稍多一些。

這個數字很常被引用，但它需要兩個註記。

第一，方向不明。成功的人花比較多時間經營人脈，也完全可能是因為他們的生意已經上軌道、有人可以顧店、所以才有那 6.5 小時。時間投入與成功之間的箭頭指向哪邊，這份數據答不出來。

第二，也是更重要的一點：6.5 小時對不同處境的人，成本差距極大。一位有團隊、有行政支援的經營者，抽出 6.5 小時只是調整行事曆；一位單人公司、還要接送小孩的經營者，那 6.5 小時要從睡眠或家庭時間裡挖。

而這一點跟這一集的主題直接相關：在台灣（以及多數社會），照顧責任的分配至今仍不平均。所以一個以「每週要投入多少小時」為核心的成功公式，對承擔較多照顧責任的人——其中女性比例較高——是系統性地比較不利的。

這不是要否定投入的重要性，而是指出：如果分會的評價標準只看投入時數，它會在無意間篩掉一整類人，而那些人未必比較不投入，只是可支配的時間比較少。對應的做法是把評價放在產出而不是時數上——一位每週只能出席一次、但每次都帶來紮實引薦的成員，跟一位到處出現但沒有產出的成員，該被怎麼評價，答案應該很清楚。

書名這件事，值得說一句

米斯納在節目裡很坦白地說明了書名的功能：這會替 BNI 帶來大量曝光，他和共同作者未來一年會做上百場訪談，每一場都有機會提到 BNI。他甚至兩次開了「no pun intended」的玩笑。

這是一個刻意的注意力設計：用一個會被誤解的字取得點擊，再用副標更正。它有效——但它也決定了這本書會被怎麼談論，以及哪些讀者會先入為主地不打算讀它。

另外對中文讀者要補一句：英文的 sex 兼有「性」與「生理性別」兩義，而中文的「性別」與「性」區分清楚得多。所以這個雙關無法直譯，硬翻會製造出原文沒有的冒犯。這也是前面幾集反覆出現的同一件事——語言跨境時，你的意思不再由你決定。

放回台灣：酒桌、稱呼、外貌評論

台灣的商會場合有三個具體的問題，跟這一集直接相關。

一、酒。前面某一集談過日本的「飲みニケーション」——用喝酒加速關係。台灣的版本更普遍，而它的排除效果是實質的：不喝酒的人、要開車的人、要回家顧小孩的人，會缺席那個真正在談事情的場合。而這幾類人裡，女性比例偏高。

二、稱呼。在會議上把一位公司負責人叫做「小姐」「妹妹」，而同席的男性負責人被稱為「某總」，這件事在台灣仍然常見。稱呼是最便宜的尊重，也是最便宜的降級。

三、外貌與年齡評論。「今天很漂亮喔」在多數人心中是稱讚，但當它出現在一場商務簡報的開場，它做的事情是把焦點從內容移到外表。判斷標準可以很簡單：如果這句話你不會對同席的男性說，那它就不屬於這個場合。

這三件事都不需要立法、不需要開會，只需要幹部帶頭示範一次。而在台灣，它們也不只是禮貌問題——相關法規在近年已有明確強化（見下節）。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

商會聚會不是職場，適用的是性騷擾防治法。《性騷擾防治法》就性騷擾設有定義，並要求組織、機構、場所的負責人於知悉發生時採取立即有效的糾正及補救措施，另定有申訴、調查與罰則的相關規定。2023 年修法後，相關防治與處理義務有所強化。分會作為一個定期聚會的組織，不能以「這只是私人聚會」為由完全免責。

雇主在職場另有法定防治義務。《性別平等工作法》第 12 條就職場性騷擾設有定義，第 13 條規定雇主應防治性騷擾行為發生，並於知悉時採取立即有效的糾正及補救措施，達一定規模者應訂定申訴及懲戒辦法並公開揭示。若你是帶著員工出席商務場合的雇主，這條也會延伸適用。

就業上的性別歧視是禁止的。《性別平等工作法》第 7 條至第 11 條規範招募、甄試、進用、考績、陞遷、退休、資遣、離職與解僱等各面向不得因性別或性傾向而有差別待遇；《就業服務法》第 5 條亦禁止就業歧視。

公開的不當言論可能另有刑責。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗；《性騷擾防治法》另就強制觸摸行為定有刑事處罰。「只是開玩笑」在法律上不是免責事由。

「女性傾向將維繫一段良好關係視為自己的責任。」——《好好退休》P060

所以「你的沉默讓這件事持續」這句話，是在一份已經超載的責任清單上再加一項。該調整的是誰負責發聲，不是誰該更勇敢。

本週行動

1. 把「制止失言」的責任移到旁觀者身上——尤其是在場的男性成員。當事人出面的成本最高。

2. 事先把行為界線寫進共識，並提供一條不必公開對峙的私下通報路徑。

3. 用一個簡單判準檢查自己的開場白：這句話我會不會對同席的男性說？

4. 把成員的評價標準從「投入時數」改成「實際產出」——時數對不同處境的人，成本差距極大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 238《Business Networking and Sex》（2012-01-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；書籍共同作者：Frank De Raffele、Hazel Walker），相關主題另見 Ep 241、Ep 239，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2012 年時空背景下的討論，其中關於性別互動的部分框架已不符合現行的認知與規範，本文已就其中一段明確表達不同意見；文中所引述的書籍內容依節目轉述呈現，未查閱原書全文；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com