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EP317｜十個人裡只有四個能被介紹出去——不是他們不夠好，是欄位是空的

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BNI PODCAST ‧ EP 317

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 手上有一個引薦，要給某個大城市裡的某個行業。他登入系統搜尋，找到十位符合條件的會員。

然後他一個一個看下去：

  • 前五位：檔案裡幾乎沒有任何資訊。
  • 第六位：寫了他做哪一類的工作、有完訓標記、留了辦公室電話、手機、電子郵件，還有網站。Misner 的原話是——「Bingo。這正是我要找的。」
  • 剩下四位：其中一兩位有填一些。

結論：十位專業人士裡，只有大約四位的資料完整到可以被合法、合理地介紹出去。

而 Misner 說，比起幾年前幾乎「一個都沒有」，這已經是進步了。他的目標是十個裡有九個。

這是一個發生在最後一哩的損失

我想先把這個數字的意義講清楚，因為「請大家填資料」這種呼籲，聽起來實在太瑣碎了，瑣碎到沒有人會當一回事。

那六位出局的人，他們付了什麼？

他們付了會費。他們每週早起。他們坐了幾百個小時的會議。他們做過一對一、給過引薦、帶過來賓、在委員會裡做過事。他們建立了關係，累積了信任，而那份信任正是讓 Misner 願意在系統裡找人、而不是隨便找一個陌生廠商的原因。

然後在最後一步——一個空白的電話欄位——全部歸零。

這是典型的最後一哩損失：前面所有投入的邊際報酬，在最後一個環節被整個抹掉。

而最後一哩的失敗有一個特別討厭的性質：它是沉默的。

那六位會員永遠不會知道這件事發生過。他們不會收到「很抱歉，因為你沒有留電話所以我跳過你」的通知。他們只會覺得——這套東西好像沒什麼用。

而 Misner 那句話說得非常精確：

「我不能保證你會拿到引薦，但我可以保證，如果你不把檔案填完，你不會從其他分會拿到引薦。」

讓他說「Bingo」的不是任何單一項目，是冗餘

回頭看第六位那份檔案的內容，我認為它值得逐項拆解，因為它不是隨便填滿而已：

一、他寫了自己做「哪一類」的工作。不是職業名稱，是工作類型。這是我在 Ep326 寫過的那件事——職類是你的自我認知，別人要找的是他的處境。

二、完訓標記。這一項我認為是整份檔案裡最有價值、也最少被注意到的。

為什麼？因為它是這份檔案上唯一一個他自己寫不出來的欄位。

其他每一項——電話、網站、專長描述——都是自我宣稱。而一個完訓標記是第三方給的，它代表某個機構確認過某件事。

這個差別在陌生人眼中很重要。當 Misner 完全不認識這個人，卻要把一個引薦交給他，他需要的不是漂亮的自我介紹，是一個不能自己給自己的證據。

所以推廣到任何行業：你的檔案裡最值錢的那一欄，通常是別人給你的那一欄。證照、認證、得獎紀錄、公會會員資格、完訓紀錄——這些看起來很行政的東西，對一個不認識你的人而言，比你寫十行文案有用。

三、多個聯絡管道：辦公室電話、手機、電子郵件、網站。

這一項我認為是真正讓他說「Bingo」的原因，而它的本質是冗餘。

想一下引薦者的處境：他要幫你，但他不知道哪一種聯絡方式會通。而最關鍵的一點是——他通常只會試一次。

打了市話沒人接，他不會隔天再打。寄了信沒回，他不會追。因為這件事對他來說是舉手之勞，不是任務，而舉手之勞失敗一次就結束了。

所以留三種聯絡方式，不是為了讓人有選擇，是為了讓那唯一的一次嘗試不會落空。

這是工程上的可靠度設計：當你只有一次機會，你需要的不是最好的那條線路，是好幾條線路。

「站在引薦的正中央」——這句話有一個令人不舒服的推論

Misner 提到多年前一位執行董事 Alice Ostrower 在幹部研討會上做過一個場次，題目叫做「站在引薦的正中央」（Standing in the Middle of a Referral）。

他的意思是：我們每個人隨時都被引薦包圍著。你認識的人裡，隨時有人正在找某樣東西。

然後他加了一句俏皮話：有了線上系統之後，你連站起來都不用——你是躺在引薦的正中央。

這句話很有畫面。但我覺得它有一個推論，而那個推論不太好受：

如果引薦真的一直都在你周圍，那麼你沒拿到，就不是「機會不夠」的問題。

這是一個比「我需要更多曝光」「我需要認識更多人」難接受得多的診斷。因為前者的解法是往外做更多事，後者的解法是回頭檢查自己漏掉了什麼。

而多數人寧可去做更多事，也不願意回頭檢查——因為往外衝有成就感，回頭檢查只有羞愧感。

《你缺的不是努力》裡臨公子引了一句老話：「機會是留給有準備的人的。」（P095）這句話被講到爛了，但它的實際內容其實非常無聊：所謂準備，很多時候就是把該填的欄位填完。

那位牙醫的故事，才是正確的期待值

Misner 舉了一個很小的例子，而我認為它比任何一個大案例都有參考價值。

有位會員在某地度假時，牙套掉了。他想找一位同組織的成員，而不是隨便從電話簿裡挑一個。所以他上系統搜尋，找到了一位牙醫，然後去看了診。

就這樣。一次補牙套。

我在寫 Ep324 的時候，對那個「透過遠端引薦接到微軟」的故事提出過保留——因為那種故事是從幾萬人裡挑出來、正因為極端才被講述的個案，而拿它當作行動的理由，通常撐不到兩年。

而這位牙醫的故事，才是這套系統真正會發生的樣子。

金額不大、沒有戲劇性、不會被寫進成功故事集。但它的發生機率高出好幾個數量級，而且一年可能發生好幾次。

把期待放在正確的量級上，你才撐得到它累積成有意義的數字。

Misner 自己也把這件事的邏輯講得很好：有人說「我不做國際生意啊」——但你不需要做國際生意，是外地的人會來到你的地方。

放回台灣：我們不填資料的理由，跟美國不一樣

這一段是我認為這篇文章最需要寫的部分。

Misner 假設大家不填資料的原因是沒有意識到跨區引薦這回事——他說「大家可能根本沒把跨分會引薦放在雷達上」。這在美國可能成立。

但在台灣，我認為有一個更強的原因，而且它是合理的：

怕被騷擾、怕個資外流、怕詐騙。

這不是想太多。台灣的詐騙電話與簡訊密度極高，個資外洩的新聞每隔一陣子就出現一次。一位經營者不願意把手機號碼放在任何公開頁面上，是一個理性的判斷，不是懶惰。

所以如果只是重複「快去把資料填滿」，對台灣的讀者其實沒有幫助——因為那沒有回應他真正的顧慮。

我認為正確的做法是分層揭露，把「可被聯絡」和「可被蒐集」這兩件事分開：

第一層｜完全公開，沒有任何顧慮

  • 公司名稱、統一編號、營業地址、市話、公司官網、公司電子郵件。
  • 理由：這些資料本來就是公開的。經濟部的商工登記公示資料查詢服務上查得到公司名稱、所在地、代表人與營業項目，你不填只是讓想找你的人多繞一圈，並不會讓資料變得更隱密。

第二層｜可聯絡但不外洩

  • 透過系統轉信、LINE 官方帳號、網站表單。
  • 理由：對方聯絡得到你，但拿不到可以被抓走、被轉賣、被自動撥號的資料。這一集裡提到的系統設計就是這個原則——電子郵件不直接顯示，但別人可以透過系統寄信給你。

第三層｜不公開

  • 個人手機、私人 LINE、住家地址、身分證字號、生日。
  • 理由：這些東西沒有必要出現在任何檔案上。需要它們的人，會從第二層走進來。

相關的法律原則也很清楚：《個人資料保護法》第 5 條要求個人資料之蒐集、處理或利用應尊重當事人之權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。而如果你是那個蒐集資料的一方（例如分會保管會員名冊），這兩條就是你的義務。

用這個三層架構，你可以把第一層和第二層填得非常完整——完整到任何人都能把引薦交給你——同時第三層一個字都不用寫。

而回頭看那位讓 Misner 說「Bingo」的第六位會員，他留的四項裡有三項是第一層的（辦公室電話、電子郵件、網站）。手機只是加分項，不是必要條件。

關於用競賽推動這件事，我有一個保留

Priscilla 在節目裡提了一個建議：辦區域競賽，全區的人都把檔案填好就有獎。她說「每個人都愛比賽」，Misner 說總部確實有類似的計畫在進行。

競賽會有效，這一點我同意。但我要指出一個副作用，而它跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：

競賽會讓人優化「被計分的東西」，而不是「真正想要的東西」。

如果計分的是「欄位填了幾格」，你會得到一大批填滿了、但填得很敷衍的檔案：專長欄寫「服務至上」、簡介欄複製公司的官方說法、關鍵字全部是職類名稱。

數字達標了，而 Misner 下一次要找人的時候，還是找不到可以交出去的人。

所以如果要辦，我建議把計分標準換成一個結果導向、而且必須由別人評的標準：

「一位完全不認識你的人，光看你的檔案，能不能把一個引薦交給你？」

這一題沒辦法自評。而這正是它的價值。

機制拆解：分會內部的兩兩互評，四十分鐘就做得完

把上面那個標準變成一個可以在分會執行的活動：

第一步（5 分鐘）：隨機配對。刻意配不熟的兩位——這一點是關鍵，因為熟人會自動補上檔案裡缺的資訊，而那正好會讓這個測試失效。

第二步（10 分鐘）：各自只看對方的檔案，不准問問題。然後回答三題：

  1. 你做什麼的？（我能不能用一句話講出來）
  2. 什麼樣的人適合被介紹給你？（我能不能想到一個具體的人）
  3. 如果我現在就要幫你聯絡，我會怎麼做？（有沒有一個我能立刻用的方式）

第三步（15 分鐘）：互相回饋。只講事實，不講評價：「我看不出來你做的是 B2B 還是 B2C」「你的電話是三年前那支嗎」「我不知道你也做這一塊」。

第四步（10 分鐘）：當場改。不要帶回家改，帶回家就不會改了。手機打開，現場動手。

四十分鐘。而它比任何一次「請大家記得把資料填完」的宣導都有效，理由很簡單：宣導訴諸的是責任感，而互評製造的是一個具體、當場、來自真人的落差感。

另外還有一個附帶的好處，我認為價值不亞於改檔案本身：兩個不熟的成員，因此被迫認真看了對方在做什麼。這件事本身就是半場一對一。

最後

這一集的標題是「我想介紹你，可是……」。

那個「可是」後面接的，不是「你不夠專業」、不是「你的價格太高」、也不是「我跟你不夠熟」。

是「我找不到你的電話」。

而這件事最讓人不甘心的地方在於：那六位被跳過的會員，每一位都可能比第六位更專業、更適合那個客戶。但他們沒有進入那場比較——他們在名單被讀完之前就出局了。

能力決定你在被選中之後表現得如何。而資料完整度決定你有沒有被放進候選名單。

這兩件事，只有後者是你今天晚上十五分鐘內可以解決的。

「機會是留給有準備的人的。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P095

本週行動

1. 用三層架構檢查你所有的公開檔案：第一層（公司資料）填滿、第二層（可聯絡管道）至少兩個、第三層（私人資料）不要出現。

2. 確認你留了至少三種聯絡方式。幫你的人只會嘗試一次，所以要有冗餘。

3. 找出你檔案上「別人給你的那一欄」——證照、認證、公會資格。那是陌生人唯一能驗證的東西。

4. 找一位不熟的成員，互相只看檔案回答三題：你做什麼／什麼人適合介紹給你／我現在要怎麼聯絡你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 317《I Want to Refer You, But…》（2013-07-31；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及之「站在引薦的正中央」原為執行董事 Alice Ostrower 之研討會場次名稱），相關主題另見 Ep 324、Ep 326、Ep 332、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與涵蓋國家均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「最後一哩損失」之分析、把多重聯絡方式理解為冗餘設計、「檔案上最值錢的是別人給你的那一欄」之推論、台灣特有的資料揭露顧慮與三層揭露架構、對競賽式推動之保留與兩兩互評設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「十位中約四位」為原講者之個人搜尋經驗，非統計資料。文中關於《個人資料保護法》第 5、20 條與商工登記公示資料之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP312｜「我的運氣祕訣是：我把房子抵押了兩次」——而這句話裡最關鍵的三個字是「我的房子」

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BNI PODCAST ‧ EP 312

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位認識多年的朋友跟 Misner 聊到他的事業成長，然後說了一句：「你真的很幸運耶。一定很爽吧。」

Misner 的回應是這樣的：

「對啊，我很幸運。我告訴你我的幸運的祕訣是什麼。

我念了十年的大學。那段期間我開了自己的公司，然後將近三十年都在超長工時地工作。這一路上，我為了公司把房子抵押了兩次，而且我寫了十七本書。

你也可以擁有這樣的人生。你只需要把同樣的努力投入到你在做的事情上，你就會跟我一樣幸運。」

對方笑了，說「好啦好啦，我懂了」。而 Misner 說：他其實沒懂——因為他的行為完全沒有改變。

這段話很有力，而且我認為 Misner 想反駁的那件事（把別人的成果簡化成運氣）確實該被反駁。

但如果把那份清單逐項讀一次，它同時證明了另一件他沒有打算證明的事。

「我把房子抵押了兩次」

先停在這一句。

這句話通常被讀成「我承擔了巨大的風險」——這是對的，那確實是巨大的風險。

但它同時說了另一件事：他有一棟房子可以抵押。而且他抵押之後，還撐得住。

同樣的努力、同樣的判斷、同樣的三十年，如果發生在一個沒有房子可以抵押的人身上，結局會不一樣。不是因為他不夠努力，是因為他沒有那個可以拿去換時間的東西。

再看清單上的其他項目：

  • 念了十年大學。十年。這代表在那十年裡，有一個結構讓他不必用全部的時間去換當下的生存。
  • 將近三十年的超長工時。這需要三十年的健康。任何一場大病、任何一位需要照顧的家人，都會把這一項砍斷。
  • 寫了十七本書。這需要出版的管道，而出版的管道需要人脈，而人脈需要前面那幾項。

我要非常清楚地說：我不是在說他沒有努力。他顯然極度努力，而且他的努力遠超過絕大多數人。他反駁那位朋友，我認為他是對的。

我要說的是另一件事，而且它對讀這篇文章的人比較有用：

那份清單裡，有一半是努力，另一半是「風險承受能力」。而風險承受能力是最被低估的成功要素，因為擁有它的人感覺不到它。

你不會感覺到自己有房子可以抵押，就像你不會感覺到自己身體健康——直到沒有的那一天。

而這件事有一個很實際的結論，不是「所以別努力了」

認清這件事的價值，不在於找到藉口，在於選擇正確的策略。

如果你的風險承受能力比較低——沒有房子可抵押、家裡有人要養、上有長輩下有小孩、健康有狀況——那麼你不能照抄高風險承受者的路徑。

因為那條路徑的設計裡，內建了「失敗幾次也不會歸零」這個前提。而你沒有那個前提。

你該走的路是不一樣的：

  • 選擇可以慢慢累積、而且失敗不會歸零的路徑。不是不冒險，是把每一次的賭注縮小到「輸了還能再玩一次」的規模。
  • 優先建立現金流，再談成長。而不是先燒錢換規模。
  • 不要用「別人敢，我為什麼不敢」來做決定。他敢，是因為他輸得起。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「大多數創業者失敗的理由，資金斷鍊。」（P136）而資金會不會斷鍊，跟你有多努力的關係，遠小於跟你起步時手上有多少緩衝的關係。

這一點在台灣特別要講清楚，因為我們有一個特殊的結構：

台灣的中小企業向銀行融資時，即使公司是有限責任，銀行幾乎一定會要求負責人簽個人連帶保證。這一簽下去，有限責任的保護就被架空了——公司倒了，債務會追到你個人、追到你的房子、追到擔任連帶保證人的配偶或家人。

所以在台灣，「把房子抵押去創業」的實際意義，比在美國更重：它賭的往往不只是你自己。

我不是說不能做。我是說做之前要知道自己簽的是什麼，而且要跟家人講清楚。這件事該在簽名之前討論，不是在出事之後。

「運氣」這個詞，其實有一個更清楚的講法

Misner 和他那位朋友爭論的其實是同一件事的兩個面向，而兩邊都不夠精確。

劉潤在《底層邏輯2》裡給了一個我認為最乾淨的定義：

「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

把「運氣」換成「機率」，整個對話就變得可以討論了：

  • 「你只是運氣好」→ 實際上是說：你走的那條路，成功機率沒有你以為的那麼高，你只是抽中了。
  • 「我不是運氣好，我很努力」→ 實際上是說：我做的事情提高了成功機率。

而這兩件事可以同時為真。

你可以把成功機率從 2% 提高到 30%，這是努力的功勞，而且是巨大的功勞。但 30% 仍然意味著十個做同樣正確的事情的人裡，有七個不會成功。而那七個人並沒有比較不努力。

劉潤接著那句話更重要，我認為它是這整篇文章的核心：

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

這句話同時堵住了兩條錯路：

  • 不要因為某個人成功了，就假設他做的每件事都值得學。
  • 也不要因為承認機率的存在，就放棄提高機率的努力。

那句朋友給的建議，是全集最實用的東西

Misner 講了一段他多年前的對話。當時他面對一些健康上的決定，一位朋友給了他這樣的建議：

「Ivan，不是你做的每一個決定都必須是好的。你只要確保好的比壞的多。而當你做了一個壞決定的時候，用最快的速度把它修好，把影響降到最低。」

Misner 說他當下的反應是「哇，這建議太好了」。我完全同意，而且我想把它為什麼好講清楚：

它把成功的關鍵，從「決策品質」移到了「修正速度」。

而這個轉移非常重要，理由是：

決策品質是你控制不了的。因為你永遠資訊不足。你在決定要不要開第二家店的時候，不會知道兩年後的景氣、不會知道那條街會不會拓寬、不會知道那位店長會不會離職。再怎麼謹慎，你能做的也只是「用現有資訊做出最好的判斷」——而現有資訊本來就不夠。

而修正速度是你控制得了的。它取決於三件完全在你手上的事：

  1. 你多快發現自己錯了。
  2. 你多快承認自己錯了。
  3. 你多快動手改。

而其中最慢的環節，幾乎永遠是第二項。

所以這個觀念有一個很具體的推論，我認為是這篇文章最值得帶走的一句：

你該優先投資的，是「更快知道自己錯了」的機制，而不是「更會做決定」的工具。

具體來說：

  • 設定一個回頭檢視的日期。在做決定的當下就寫下來：「三個月後的某一天，我要回來看這個決定有沒有效，判斷標準是什麼。」先寫下判斷標準，是為了防止你事後改標準。
  • 找一個敢跟你講的人。多數老闆發現錯誤很慢，不是因為沒有徵兆，是因為沒有人敢講。
  • 把「認錯的成本」降低。如果你的團隊知道推翻自己的決定會讓你顏面掃地，他們就會幫你維持那個錯誤。

杜拉克那句「行動方案一定要常修正」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P030）講的是同一件事，只是他沒有講怎麼做到。

關於他描述的那位女士，我想提出不同的看法

這一集裡有一段，Misner 描述一位他認識的人：個人生活一團亂、快三十歲還沒念完大學、換過很多工作都不滿意、常常有金錢問題，而且經常把處境怪罪到別人或環境身上。

他觀察到的是：她工作很努力，但持續做出很糟的選擇。今天抱怨沒錢，明天買一個完全不必要的奢侈品；這禮拜抱怨找不到好工作，而他知道她常常因為私人理由遲到。

他的結論是：她從來沒有真正承認問題出在自己的選擇。

這個診斷有可能是對的。但我想提出三個保留，因為它們對讀這篇文章的人——特別是管人的人——比較有用。

第一，「壞選擇」這個標籤是不可證偽的。

任何不好的結果，事後都可以被回溯地歸因為壞選擇。而這個推論反過來不成立——好結果也不能證明那是好選擇（這正是劉潤那句「結果的正確並不能證明行為的正確」）。

一個不能被證偽的解釋，用起來很順手，但它不會告訴你任何新東西。

第二，這是一個外部的、事後的、由結果好很多的人做出的診斷。

這不是說 Misner 講得不對，而是這個位置有系統性的視角限制。從外面看，別人的困境總是顯得比較容易解——因為你看不到他每天要處理的所有小事。

第三，也是我最想講的：反覆的「壞選擇」，有時候是別的東西的表現。

持續遲到、衝動消費、無法完成長期的目標、對挫折的耐受度低——這些行為除了「品格」之外，也可能是注意力調節的困難、憂鬱、長期壓力下的認知耗損的表現。我不是在替任何人做診斷，我沒有資格，而且我完全不認識那位女士。

我要說的是一件管理上的事：

當你看到一個員工反覆做出讓你搖頭的選擇，在下「他就是不行」這個結論之前，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

因為如果真的有，你的責備一點用都沒有——你只是在對一個症狀生氣。而那三十秒的關心，有時候會換到一個完全不同的答案。

另外還有一件值得知道的事：經濟壓力本身會消耗認知資源。一個持續在擔心下個月房租的人，他能分配給長期規劃的心智頻寬是比較少的。這使得「經濟困難 → 短視的決定 → 更困難」形成一個迴圈，而不是單純的單向因果。

知道這件事，不是為了免除任何人的責任。是為了在幫助別人的時候，知道從哪裡下手比較有效——有時候先解決那個迫在眉睫的壓力，比講一百次「你要做好的選擇」有用。

放回台灣：兩種都不健康的極端

台灣談成功與失敗，有兩種很常見的說法，而我認為兩種都有問題。

第一種是「歹命」。一切都是命、都是時機、都是別人比較好運。這種說法的問題是它取消了行動的意義——如果一切都是注定的，那麼提高機率的努力就沒有理由做。

第二種是「都是你自己選的」。這是近年比較流行的版本，聽起來比較積極，但它同樣有害——因為它把所有的結構性因素（家庭起點、健康、產業循環、時代）全部塞給個人承擔。而一個把所有失敗都歸給自己的人，很容易垮掉。

比較健康的第三種說法我認為是這樣：

「機率我改不了全部，但我可以改一部分。而我要用不會讓自己出局的方式去改它。」

這句話同時保留了努力的意義、承認了不可控的存在、也加上了風險管理——而最後那一項，是台灣中小企業主最常漏掉的一塊。

最後：Misner 自己講了一句最誠實的話

這一集裡我最喜歡的一句，不是那段關於幸運的漂亮反擊，而是這句：

「我必須說，我這段旅程的前二十年，我並不覺得自己幸運，也不覺得自己特別成功。」

前二十年。

這句話比整段清單都有價值，因為它揭露了一件在成功故事裡幾乎總是被壓縮掉的事：那段什麼都還沒發生的時間有多長。

我們聽到的版本永遠是：他努力，然後他成功了。中間那個「二十年裡他不知道這會不會成功」的部分，會被一句「一路走來很辛苦」帶過。

而那二十年才是真正的內容。

Priscilla 在節目最後補了一句我也認為很重要的話：快速從失望中恢復，是能不能持續的關鍵——而且那很難。

Misner 同意，並且加了一段我覺得很值得記住的觀察：人們看著那些他們認為成功的人，會以為對方沒有經歷過失敗。而我的經驗剛好相反——那些成功的人一路上搞砸了很多事。差別不在於有沒有失敗，在於怎麼處理它。

所以如果要我把這一集濃縮成一句給台灣中小企業主的話，我會說：

努力提高你的機率，但要用輸得起的方式下注；而當你發現押錯了，最重要的能力不是承認，是快。

「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」
——《底層邏輯2》劉潤，P143

本週行動

1. 誠實評估你的風險承受能力：如果這次押錯，你還能不能再玩一次？答案決定你該走哪一條路，而不是別人走哪一條。

2. 這週做的每一個重要決定，當場寫下「三個月後我要用什麼標準檢視它」。先寫標準，才不會事後改標準。

3. 找一個敢當面跟你說「這件事你做錯了」的人。發現錯誤慢，通常不是沒徵兆，是沒人敢講。

4. 如果你身邊有人反覆做出讓你搖頭的選擇，先問一句「是不是有別的事情正在發生」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 312《The Secret to Success》（2013-06-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 313、Ep 314、Ep 321、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把原講者清單中的「抵押房子、十年大學、三十年健康」解讀為風險承受能力、據此提出低風險承受者應採取不同策略、將成功關鍵由決策品質移至修正速度並提出三項具體做法、以及對「壞選擇」標籤不可證偽性之檢討與管理上的替代提問，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於反覆行為可能有其他成因之說明，僅為提醒管理者保留其他可能性，不構成任何醫療或心理診斷；如有相關困擾請諮詢專業人員。文中關於個人連帶保證與有限責任之提醒，僅為原則性提醒而非法律或財務意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP305｜無知但熱血，勝過知識被冷凍——而最糟的那一格，剛好長得最像謹慎

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BNI PODCAST ‧ EP 305

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，Misner 說他很喜歡：

「無知而熱血，勝過知識被冷凍。」（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

然後他加了一句自嘲：「這是一個念了十年大學的人說的。」

而他接著補了整句話真正完整的版本：

「唯一比它更強的，是知識著了火。」

這句話其實描述的是一個四格矩陣，不是一條線

多數人聽到這句話，接收到的訊息是「行動勝過知識」。但那個讀法把它壓扁了。

它實際上有兩個維度：你懂多少，以及你動不動。而兩個維度交叉，會得到四種人：

一、熱血 × 有知識。最強。沒什麼好說的。

二、熱血 × 無知。會動，會撞牆，但每一次撞牆都在收集資訊。三年後他會變成第一種。

三、冷淡 × 無知。什麼都不會發生。但至少它很誠實，而且當事人通常知道自己的狀態。

四、冷淡 × 有知識。——這一格是最糟的。

而我想把第四格為什麼最糟講清楚，因為這是這句話真正的重點，也是 Misner 沒有明說的部分：

「知識被冷凍」最糟的地方，不在於它產出最少，而在於它偽裝成謹慎。

一個什麼都不做的人，如果他懂得夠多，他可以永遠地、而且聽起來非常有道理地解釋自己為什麼還沒動：

  • 「我還在評估。」
  • 「時機還沒到。」
  • 「這個做法有幾個風險。」
  • 「我看過類似的案例失敗了。」

每一句都是真的。每一句都不能被反駁。而知識越多，可以拿來當作不行動理由的東西就越多。

這就是為什麼第三格的人有時候反而比第四格的人先出發——因為他沒有那麼多可以說服自己的材料。

而 Misner 那句自嘲——「這是一個念了十年大學的人說的」——之所以重要，是因為它表明他知道自己站在哪一格。他是知識那一邊的人，所以他有資格講這句話，而且他講的其實是對自己人的提醒。

「成功是對常識的不尋常應用」

這一集另一句我認為更狠的話是：

「成功是對常見知識的不常見應用。」（Success is the uncommon application of common knowledge.）

而他緊接著說：「你已經有那些知識了。現在用不尋常的投入去應用它。」

這句話的殺傷力在於，它取消了一個非常流行、而且非常體面的藉口：

「我需要先學更多。」

如果成功來自對已知知識的應用，那麼「再上一堂課」「再看一本書」「等我把這個研究透徹」——在很多情況下就是一種高級的拖延。

它高級的地方在於：它看起來完全像是在進步。你有筆記、有進度、有花錢、有時間投入。你唯一沒有的，是任何一件事情真的改變了。

放回台灣：我們有一種特別容易發生的版本

我想講一個我在台灣的中小企業裡看過很多次、而且我自己也犯過的模式：

老闆去上了一堂很好的課，回來很興奮，把內容講給員工聽。講了兩個禮拜。然後就沒有然後了。

沒有任何一個流程被改掉、沒有任何一份文件被寫出來、沒有任何一項指標被追蹤。

過三個月，老闆去上了另一堂課，回來再講一次。

而這件事真正的代價，不是那筆學費被浪費了。是員工學到了一件事：

「老闆上完課回來會講一陣子，撐兩個禮拜就沒事了。」

一旦這個認知形成，你之後每一次真正想推動的改變，都會先被套用這個模式——大家會微笑、點頭、然後等你忘記。

所以反覆的「知識冷凍」不只是沒有效果，它會摧毀你未來的執行力。

而在台灣，這件事還有一個文化上的助力：學習本身是被高度肯定的。「我最近在進修」是一個社會認可的說法，沒有人會質疑你。相較之下，「我什麼都沒學但我把那件事做完了」聽起來反而不夠上進。

所以我對自己的規則是：上課回來，七天內必須有一個東西被改掉，而且要是員工看得見的改變。不然那堂課就當作是娛樂，不要拿出來講。

那個作業，設計得比它看起來聰明

Misner 在這一集出了一份作業，而且他自己笑說「抱歉，我內在的教授跑出來了」。

作業是這樣的：

想一個你在過去一年裡，從書上、文章裡、錄音裡聽到的點子——任何點子，不必跟人脈有關——一個你當時想應用在生活裡、但一直沒有做的點子。

找出那篇文章，然後在接下來七天之內，去做它。

然後他加了一句：「所有的藉口都是平等的。」（All excuses are equal.）——意思是每一個藉口都同樣不成立。

這份作業的三個限制，我認為每一個都是刻意的：

限制一：「過去一年」。他不是叫你想一個新點子。他是叫你回收一個舊的。因為他知道你已經有一堆了——這正是整集的前提。而回收比創新容易得多，所以這個限制降低了門檻。

限制二：「一個」。不是一份清單，不是一個計畫。一個。因為清單會產生新的規劃工作，而規劃是拖延最舒服的形式。

限制三：「七天內」。這個期限短到你來不及規劃，只能執行。如果他說「這個月」，你會先花三週思考該挑哪一個。

這三個限制加起來，剛好堵住了拖延的所有出口：不能說想不到（回收舊的）、不能說太多不知從何開始（只要一個）、不能說要先規劃（七天）。

柯維在《與成功有約》裡有一句很短的話：「想到要做一件事，就一定要做到。」（P186）而這份作業，是那句話的執行版。

Priscilla 舉的例子，是全集最好的

Priscilla 順口提了一個例子，我認為它比 Misner 自己舉的煮飯、修東西、打高爾夫都精準得多：

「打電話給你的客戶。聽起來超簡單啊，我們每天都在打電話。但它不容易，因為有某種東西會接管你，然後阻止你去做。」

那個「某種東西」是什麼？

Misner 的回答是「要持續做才是挑戰、要找時間、要排進行程」。這說得對，但我認為那不是真正的原因。

因為打一通電話不需要排進行程——它只要三分鐘。而我們每天都在滑手機滑掉不只三分鐘。

我認為真正的原因是這個：

打給一位老客戶沒有明確的理由，而沒有理由的接觸會讓人覺得自己在打擾。

你拿起電話，然後腦中出現：「我要說什麼？」

「關心一下」——聽起來很假。「最近有沒有需要」——那是推銷。「好久不見」——然後呢？

而在那三秒的空白裡，你就把電話放下了。

所以解法不是意志力，是製造一個理由。

而理由其實很好造，只要它是真的：

  • 「我剛剛看到一則跟你們那個行業有關的消息，想到你。」
  • 「上次你提到在找某某類型的廠商，我遇到一個，要不要幫你介紹？」
  • 「我們這邊有個東西改了，想先跟幾位老客人講一聲。」

注意這三句的共同點：它們都是「我為你做了一件事」，不是「我想從你這裡拿什麼」。而這正是打得出去的原因——你不是在打擾他，你是在給他東西。

這也剛好接上我在 Ep310 寫過的那件事：第一次接觸唯一該產出的東西，是一個第二次接觸的正當理由。而對老客戶來說，你需要的是同一個東西。

所以如果要我把 Priscilla 的例子變成可執行的：

不要排「打電話給客戶」的時間。改成排「每週找一件可以給某位客戶的東西」——找到了，電話自己就打得出去了。

那個折返跑的比喻

Misner 用了一個運動的例子。他說他打美式足球的時候，訓練裡有一項叫做折返衝刺——跑十碼、轉身、跑回來。

他說：「我痛恨折返跑。但你猜怎麼著？折返跑是體能訓練的一部分，而它不容易。跑十碼再跑回來有多難？沒那麼難。這是一個非常簡單的概念，只是它不容易。它是苦工。」

我覺得這個比喻的價值在於，它指出了一件很少被講的事：

那些「簡單但不容易」的事情，通常單次執行都很輕鬆。難的是第四十次。

跑一趟十碼折返，任何人都做得到。跑二十趟才是問題。

打一通電話給客戶，任何人都做得到。連續五十二週每週打三通才是問題。

做一次一對一，任何人都做得到。兩年內做完一百場才是問題。

所以這類事情失敗的原因，幾乎從來不是「我做不到」，而是「我沒有繼續」。而這兩者需要的解方完全不同——前者需要能力，後者需要一個不依賴意志力的機制。

這也是為什麼我在這個系列裡寫的那些做法，幾乎都在做同一件事：把行為綁在既有的節奏上，而不是綁在決心上。每週會議前一天的提醒、每季一次的固定檢視、輪值表、方格表——這些東西存在的唯一理由，就是讓你不必每一次都重新下決心。

機制拆解：七天作業的台灣執行版

把 Misner 那份作業變成一個真的做得完的流程：

第一步（10 分鐘）：不要靠回憶，去翻。翻你的手機備忘錄、書上折角的地方、上課的筆記、存起來沒讀的文章。不要試著「想」出一個點子——你想不出來的，那正是它一直沒被執行的原因。

第二步（5 分鐘）：挑「最小的那一個」，不是「最重要的那一個」。這一點很關鍵。多數人會挑那個最有價值、最想做的——然後那個東西通常也最大、最難、七天做不完，於是又失敗一次。

挑一個你今天下午就能做完的。

第三步：把它縮小到「一次」的規模。

  • 不要寫「開始每週打三通客戶電話」→ 寫「今天下午打給王先生」。
  • 不要寫「導入客戶回訪制度」→ 寫「今天問三位客人一個問題」。
  • 不要寫「重寫我的六十秒」→ 寫「今晚寫出一個版本，明天用」。

第四步：做完之後，寫下「這件事實際花了幾分鐘」。

這一步是我加的，而且我認為它是整個練習最有價值的部分。

因為你會發現，那件拖了一年的事情，實際執行時間往往是十五分鐘。

而當你看到那個數字，你對「我沒時間」這個說法的信任度會永久下降一點。那個下降，比完成那件事本身更有用。

最後

Misner 在這一集講了一句我覺得最不留情、也最誠實的話。他對那些覺得「這些不是都很簡單嗎」的聽眾說：

「問問你自己：你有沒有達成你想在人生中達成的東西？如果沒有，我認為那是因為你沒有持續地應用這些概念。」

而他自己接著承認：「我覺得我算是達到了某種程度的成功，而我會是第一個告訴你——那要花一點苦工。它不容易做到。」

所以這一集真正的內容其實只有一句話，而它不需要任何新知識：

你已經知道該做什麼了。

接下來七天，挑一件，做掉它。

「想到要做一件事，就一定要做到。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P186

本週行動

1. 去翻（不要用想的）過去一年的筆記、折角、存下來沒看的文章，找出一個你想做卻沒做的點子。

2. 挑「最小的那一個」，不是最重要的那一個。縮小到今天下午就做得完的規模。

3. 做完之後寫下它實際花了幾分鐘。那個數字會改變你對「我沒時間」的信任度。

4. 如果你最近上過課，問一句：七天內有沒有一個員工看得見的東西被改掉？沒有的話，那堂課只是娛樂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 305《Networking Is Simple, but NOT Easy》（Classic Podcast，2013-05-08；本集為 Ep 64 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 312、Ep 314、Ep 331，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「無知而熱血／知識被冷凍」拆解為四格矩陣、指出「冷淡×有知識」因偽裝成謹慎而最有害、分析七天作業三項限制的設計用意、對「打電話給客戶」為何做不到提出「缺乏正當理由」之解釋與造理由的作法，以及七天作業的台灣執行版四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP295｜他帶買家去「主管餐廳」——結果那是員工餐廳，而他排在隊伍最後面

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 295

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的朋友 Stewart Emery 訪問過一位電腦業的億萬富翁——他沒有指名，只說那是大多數人都會認得的名字。

那位創辦人講了一段他自己的經歷。

當時有一組高階主管到他的公司來，談收購的事。中午，他說：「我帶你們去主管餐廳吃飯。」

那些人跟著他走進一個地方。裝潢不錯，但不奢華。

而真正的意外不是裝潢。

意外是那裡是自助式的取餐線。而這位創辦人走過去，拿起一個餐盤，站到所有人的後面排隊。

那些主管環顧四周，隨著人越來越多，他們發現了一件事：

這不是主管餐廳。這是全公司的員工餐廳。而老闆跟所有員工排同一條隊伍。

他跟每個人講話。員工走過來跟他打招呼。沒有人怕跟他說話。

而那些買方的其中一位，說了一句話：

「如果我們買下這家公司，這個一定要改掉。」

那天的談判就結束了。

他測的不是禮貌

這個故事通常被講成一個關於謙遜的故事。而我認為那樣讀，會把它最厲害的部分漏掉。

先注意一件事：他說的是「我帶你們去主管餐廳」。

那句話是一個誘餌。他明明知道那不是主管餐廳。

所以那頓飯從一開始就是一場測驗，而對方完全不知道自己在被測。

而他測的是什麼？

我認為不是他們有沒有禮貌，也不是他們懂不懂尊重員工。

他測的是：他們會不會把這家公司的核心機制當成浪費，然後拆掉它。

而那位買方的回答，一句話就講完了他對這家公司的全部理解——他看到的是一個成本項（主管的時間被浪費在排隊上、主管餐廳的規格不符合層級）。

而創辦人看到的是完全不同的東西。

那條隊伍不是福利，是情報系統

這是我認為這個故事真正的內容，而 Misner 沒有講到這一層。

一位執行長每天排隊十分鐘，會發生什麼事？

他會聽到二十件不會出現在任何一份報告上的事。

  • 某條產線最近一直卡在同一個地方。
  • 某個部門的人在抱怨新系統。
  • 某位主管的做法讓底下的人很無奈。
  • 某個客戶的狀況，第一線的人已經知道兩個月了。

這些資訊為什麼不會出現在報告上？因為每一層轉述都會過濾一次。而過濾的方向是固定的：往上傳的時候，壞消息會變小，不確定會變確定，責任會變模糊。

《美好人生》裡有一句很短的話，講的是人際關係，但用在組織上一樣準：「權力差異往往會扭曲。」（P276）

而那條隊伍做的事情，是把權力差異暫時關掉十分鐘。

因為在排隊的時候，沒有座位順序、沒有會議議程、沒有簡報。就是兩個拿著餐盤的人站在一起，而其中一個剛好可以順口講一句「欸老闆，跟你講一件事」。

所以那位創辦人不是在做慈善，也不是在演謙虛。

他是在維護一條資訊管道。而買方要拆掉的，正是那條管道。

他當天終止談判，是完全理性的決定。

而這給了我們一個很好用的判準

我認為這個故事最實用的部分，是它示範了一個可以到處用的測驗：

當你要把一件事交給別人——賣公司、交棒、找合夥人、換管理團隊——先觀察他想改掉的第一件事是什麼。

因為一個人最先想改的東西，會告訴你他認為什麼不重要。

而這件事在台灣的中小企業裡，是一個非常常見的衝突場景：

二代接班，第一件事就是「把那些沒效率的老習慣改掉」。

  • 老闆每天早上七點站在門口跟每個員工打招呼——沒效率，取消。
  • 每年過年親自送禮給前二十大客戶——太耗時間，改成寄。
  • 老師傅帶新人的方式很土法煉鋼——導入標準化訓練。
  • 有些老客戶的價格特別優惠而且沒有合約——不合理，統一調整。

而這四件事，很可能正好就是那些老客戶還在的理由。

我不是說不能改。我是說改之前要先知道它在做什麼——這跟我在 Ep300 寫過的那件事是同一個道理：在你知道一道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它。

「你只是剛好在這個時間點帶領的其中一位成員」

Misner 把這個概念拉回分會，講了一句我認為很值得放大的話：

「你是主席，並不代表你是一個比較好的成員。你只是其中一位成員，剛好在這個時間點在帶領大家。」

這句話在美國可能只是一個提醒。在台灣，它要對抗的東西大得多。

因為在我們這裡，職務不只是一個角色，它是一個身分。

而那個身分會自動帶來一整套儀式：

  • 固定的座位（而且是主桌）
  • 稱謂（會長、理事長、主席，而且要連名帶職）
  • 致詞順序（先講的人比較大）
  • 敬酒順序
  • 拍照的站位

這些東西沒有人規定，但每個人都知道。而它們的效果是把距離制度化——你不需要刻意擺架子，那套儀式會替你擺。

所以在台灣「從人群之中領導」，需要的不是態度，是刻意的動作。我認為最有效的有三個：

一、不要固定坐同一個位子。幹部輪流坐不同桌。這件事看起來很小，但它會讓「哪一桌是核心桌」這個概念消失。而只要那個概念存在，坐不到那一桌的人就永遠是外圍。

二、自己收自己的碗盤、自己搬自己的椅子。不要讓這件事變成有人替你做。它花你十秒，而在場所有人都會看到。

三、也是最重要的：最後一個發言，不要第一個。

這一項的效果最大，理由很具體：主席先講會定調。而一旦調子定了，後面的人不會講不一樣的東西——不是因為他們不敢，是因為那樣做等於在公開反駁。

所以你想聽到真話，就必須先閉嘴。在討論的場合，你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

「我沒想到你這麼平易近人」——他的反轉很銳利

Misner 說，他遇到會員的時候，經常聽到一句話：

「我沒想到你這麼平易近人。」

而他的反應是：

「我認為人們應該在一位領導者『不』平易近人的時候感到驚訝，而不是在他平易近人的時候。」

這個反轉指出了一件事：我們的預期，已經被調校到「有權力的人不好接近」。

而那個預期本身，就是問題的證據。當「好接近」變成一件值得驚訝的事，代表大多數的經驗不是這樣。

不過我想從另一個角度看這件事，因為它有一個很實際的機會：

既然大家的預期這麼低，那「好接近」目前是一個成本極低、報酬極高的差異化。

你不需要做什麼特別的事。你只需要正常——回訊息、記得別人的名字、跟資淺的人講話跟跟資深的人講話一樣、不打斷別人。

而因為預期很低，你只要達到正常，就會被記得很久。

能量團隊那一段，藏著一個很好的原則

Misner 提到一個他觀察到的現象：

做得好的能量團隊（power team），常常會在分會裡變得小圈圈化。

而他說：真正厲害的能量團隊反而是包容的——他們會邀請別的團隊來看他們怎麼做，讓對方把方法帶回去用。

他自己還特別澄清了一句，我覺得很重要：「有時候我講『排他』是指會員資格——你確實要挑進來的人。但那不是我這裡在講的。」

我認為這個區分可以講得更清楚，而且它是一條很好用的組織原則：

入口要嚴，內部要開。

  • 入口嚴＝進來的人要符合標準。這是必要的，因為每個席次的價值取決於其他席次的品質（我在 Ep320 寫過這個外部性的問題）。
  • 內部開＝一旦你進來了，沒有任何一個小圈子是你進不去的。做法要公開、核心不設門檻、誰想學都可以來看。

而多數團體剛好搞反了：

入口很鬆（缺人的時候什麼人都收），內部很封閉（核心圈是那幾個老朋友，新人永遠在外圍）。

而這個組合的後果非常具體：新成員在六個月內就會感覺到自己進不去，然後他會停止投入。

而他不會說。他只會安靜地不續約，然後在別人問起的時候說「最近比較忙」。

機制拆解：怎麼檢查自己是不是在「從上面領導」

這種事情很難自我察覺，因為沒有人會告訴你——這正是問題本身。

所以要用行為來檢查，不要用感覺。四個指標：

指標一：這個月有沒有人跟你講過一件壞消息？

不是抱怨天氣、不是講別人，是跟你有關的壞消息——你的決定有問題、你上次講的話讓誰不舒服、某件事你以為做好了其實沒有。

如果連續三個月都沒有，那不代表沒事發生。那代表管道斷了。

指標二：你最近一次跟「最資淺的成員」單獨講話，是什麼時候？

核心圈會自動找你講話，所以那不算。要看的是那些不會主動找你的人。

指標三：散會之後，你是第一個走還是最後一個走？

第一個走的人，會錯過所有真正的對話——因為那些對話發生在收東西、走去停車場的那十分鐘（這一點我在 Ep302 寫過）。

指標四：如果你明天不在，有多少事情會停擺？

這一題的答案越大，代表你把越多東西握在自己手上。而在多數組織裡，那不是能力的證明，是沒有在培養別人的證明。

而如果四個指標都亮紅燈，我建議從最簡單的那一個開始改：散會的時候，最後一個走。

那是四件事裡最不需要意志力、最不會尷尬、而且最快看到效果的一件。

最後

Misner 用了組織的一句老話收尾：「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而我想留下的是那條隊伍。

那位創辦人每天排隊，不是因為他特別謙虛，也不是因為他不介意浪費十分鐘。

是因為那十分鐘是他一天當中，唯一能聽到真話的時段。

而那些買家想改掉的，就是那十分鐘。

他們以為自己在改一個餐廳制度。

「權力差異往往會扭曲。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P276

本週行動

1. 問自己：這個月有沒有人跟我講過一件關於我自己的壞消息？連續三個月沒有，就是管道斷了。

2. 在討論的場合最後一個發言。你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

3. 散會的時候最後一個走。真正的對話發生在收東西的那十分鐘。

4. 檢查你的組織是不是「入口鬆、內部緊」。正確的方向是反過來：入口要嚴，內部要開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 295《Lead from Among, Not from Above》（2013-02-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中餐廳故事為原講者轉述其友人 Stewart Emery 之訪談內容，該企業家未具名，細節未經查證），相關主題另見 Ep 300、Ep 302、Ep 320、Ep 314，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把排隊解讀為情報系統而非謙遜姿態、「先觀察對方想改掉的第一件事」之判準、台灣職務即身分的儀式分析與三個具體對抗動作、「入口要嚴、內部要開」之原則，以及四項自我檢查指標，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP294｜一個人就能毀掉一個文化，但建立它需要很多人——而這個不對稱決定了你該先做什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 294

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員問 Misner：怎麼在「持續給出高品質引薦」的前提下，同時吸引新成員、又留住舊成員？

Misner 說他要給一個成功的祕訣，然後開了一個玩笑：

「祕訣就是——沒有單一的祕訣。就像一道好菜的食譜，不會只有一種材料。」

他給了三個：系統、問責、文化。

而其中他講到文化時，順口說了一句話，我認為是整集最有價值的一句，而且他沒有把它展開：

「一個人就可以毀掉一個文化。通常不只一個人，但一個人就做得到。而要建立一個文化，需要很多人。」

建設是加法，破壞是乘法

這個不對稱值得認真對待，因為它決定了你該先做什麼。

先想一下文化實際上是什麼。如果一個團體的文化是「在這裡你可以放心講真話」，那它是由什麼構成的？

是每一個人都會這樣做——你講了真話，沒有人取笑你；你承認做不到，沒有人在背後轉述；你提出不同意見，沒有人記恨。

而現在放一個人進去，他會在背後講、會取笑別人、會讓人難堪。

整個房間的行為會立刻改變。

不是因為他影響力很大，而是因為每個人都必須把他算進去。你在開口之前會多想一秒：「他在，這句話會不會傳出去？」

而那多出來的一秒，就是文化的死亡。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，講的是團隊管理，但它剛好描述了這個結構：

「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而我想指出的是：好的東西是加法累積的，壞的東西是乘法作用的。

三十九個願意講真話的人，加起來是三十九分。而一個會傳話的人在場，是乘上零點幾。

所以這個不對稱有一個非常實際的結論：

移除一個負面的人，效果通常大於增加三個正面的人。

因為你不是減掉一個單位，你是把一個乘數拿掉。

而這也解釋了為什麼「入口要嚴」這件事，在文化上比在能力上更重要：

能力不足可以訓練，會破壞氣氛的人不能。

那個「把樂趣吸走的人」

Misner 講了一個他聽過的說法。有位女士說：

「那個人能為我們分會做的最好的事，就是請病假。他請假的那一天，我們會有一場很棒的會議。他是一個 fun sucker——他會把整個房間的樂趣吸走。」

這個形容很傳神。而 Misner 也提到另一個大家都熟悉的場景：某個人離職或被請走之後，整個辦公室突然鬆了一口氣。

但我想指出這個故事真正可怕的地方，而它不是那個人有多討厭：

全分會的人已經在私下討論他了，而且已經形成共識——但顯然沒有任何人跟他講過。

「他請假的那天我們會有一場很棒的會議」這句話，代表這件事被聊過不只一次，而且大家的看法一致。

而如果一整個組織都知道有問題、都同意有問題、卻沒有人處理——

那問題就不再只是那個人了，那是這個組織的處理能力。

這跟我在 Ep298、Ep320 寫過的是同一件事：他們在談論彼此，而不是互相交談。

而更值得注意的是：那個人很可能完全不知道。他每週來、照常參加、覺得一切正常。而他所在的房間裡，每個人都在等他請假。

這件事對他也不公平——你剝奪了他改變的機會，然後在背後把他定義成問題。

所以正確的順序永遠是：先講，講不通再處理。而不是直接跳到「等他自己走」。

同一個特徵，同時是最大的優勢和最大的弱點

在講問責的時候，Misner 說了一句結構很漂亮的話：

「一個強大的網絡，它的優勢之一是大部分成員都是朋友。而一個網絡的弱點之一，是大部分成員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

然後他補了一句很直接的：「這不是一個友誼組織。這是一個引薦組織。」

我認為這種「同一個特徵既是優勢也是弱點」的東西，值得多想一下——因為它有一個很重要的性質：

你不能「保留優點、去掉缺點」，因為它們是同一個東西。

你不可能一邊要大家變成朋友（這樣才會互相引薦），一邊要大家不受友誼影響（這樣才能互相要求）。

所以唯一的解法不是改變人，是設計一個讓問責不必經過友誼的機制——這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的真正理由，是把問責從「人」移到「制度」，這樣就沒有人需要獨自承擔那份人情壓力。

而在台灣，這件事的必要性只會更高。因為我們的友誼含有更多的義務成分，所以「我要跟你講一件事」的代價也更高。

「這不適合所有人，而我完全可以接受」

這一集裡有一段話，我認為是最少見、也最值得台灣的經營者學的：

Misner 說，常有人覺得這個組織「結構太多、要負的責任太多」，所以不想加入。

而他的回應是：

「我可以接受。我真的完全可以接受。BNI 不適合每一個人。它適合的是那些願意對其他成員做出承諾、而且真的會去做那些必要工作的人。

你不需要說服任何人加入。如果他覺得這太費工，相信我，你不會想要他加入——因為他會把那個態度帶進來，然後開始把零件拆下來。」

這段話有兩個層次。

第一，願意公開說「這不適合所有人」的組織很少——因為那等於放棄一部分市場，而且聽起來很不友善。

第二，也是更重要的：他給的理由是務實的，不是清高的。

他不是說「我們只要有志一同的人」這種漂亮話。他說的是：那個人進來之後會造成損害。

也就是說——不合適的成員不是中性的，他是負值。

而這剛好回到前面那個不對稱：你多收一個勉強的人，不是加零分，是乘上一個小於一的數。

放回台灣：招募最容易犯的錯，是為了成交而淡化要求

台灣的招募現場，最常出現的話是這幾句：

  • 「沒有啦，不會很麻煩。」
  • 「有空來就好，不用每次都到。」
  • 「就當作認識朋友嘛。」
  • 「你先來試試看，不用有壓力。」

這些話都出於善意——我們不想讓對方覺得有壓力，而且說實話，講得太嚴格他可能就不來了。

但這樣招進來的人，幾乎一定會在三個月後成為問題。

理由很簡單，而且完全不是他的錯：

他加入的是一個你描述的版本，而那個版本不存在。

他以為可以有空再來，結果被追出席。他以為就是認識朋友，結果被要求做一對一、帶來賓、給引薦。

而當現實跟承諾不符，人的反應通常不是「我調整」，是「你們騙我」——然後他會把那份不滿帶進整個房間。

所以我的建議跟直覺相反：

招募的時候，要把最麻煩的部分講在最前面。

  • 每週要到，而且是早上七點。
  • 一年大約要投入兩百多個小時。
  • 要做一對一，要帶來賓，要給引薦。
  • 做不到會被關心，連續做不到會被處理。

講清楚會少收一些人。

但收進來的每一個，都知道自己在做什麼——而那些人不會在三個月後變成問題，也不會在一年後安靜地消失。

換句話說：你在招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

換場地那一段，藏著一個很好的診斷問題

節目最後，Priscilla 提到她的分會換了新的場地，環境和餐點都改善很多，會議因此有趣多了。

而 Misner 的回應很平衡，我認為值得記下來：

「有時候是這樣。但有時候一個分會換場地，是以為問題出在場地，結果換了之後完全沒有差別。你要先評估：這是場地的問題，還是人的問題？

如果是人的問題，你就算搬到麗池飯店也不會有任何差別。」

我認為這句話可以一般化成一個很有用的診斷問題：

在你換工具、換場地、換系統、換供應商之前，先確認問題是不是在那裡。

而多數組織之所以會去換場地、換系統、換 logo，理由其實很人性：

因為換那些東西，比處理人容易。

換場地是一個可以宣布的行動、有可見的進展、而且不會得罪任何人。而處理一個讓大家不舒服的成員，沒有一項符合上面的條件。

所以我們傾向去修那個好修的東西，而不是那個壞掉的東西。

而檢查的方法其實很簡單，只要問一句：

「如果這個問題真的是場地造成的，那換了之後，哪一個具體的現象會消失？」

如果你答不出一個具體的現象，那問題大概不在場地。

機制拆解：三件事的檢查順序

Misner 給的三項是系統、問責、文化。而我認為它們的檢查順序應該跟他講的順序不一樣。

理由是：前面的問題會偽裝成後面的問題。

第一步：先查系統。

因為系統問題最容易被誤認為態度問題。

  • 大家不做一對一——是懶，還是根本沒有人告訴他們該怎麼約、約了要做什麼？
  • 六十秒都在念服務項目——是不用心，還是從來沒有人示範過好的版本？
  • 引薦都很敷衍——是不認真，還是每個人的「好引薦」定義從來沒有被講出來過（Ep303）？

在怪人之前，先確認他有沒有被教過。

第二步：再查問責。

  • 標準有沒有白紙黑字？（Ep320）
  • 沒達標的時候，有沒有一個非個人的、制度性的處理方式？
  • 還是全靠主席私下勸說？

第三步：最後才查文化。

而文化的檢查不要用感覺，用三個可觀察的現象：

  • 笑聲。Misner 給的指標其實很好用——會議裡有沒有人真心笑出來（我在 Ep313、Ep316 都寫過這一點）。
  • 散會後有多少人留下來。零留白的散會，通常代表這裡只是一個要完成的行程。
  • 有沒有人講過壞消息。如果沒有，不代表沒事，代表管道斷了（Ep295）。

而如果三步都查完，問題指向某一個特定的人——那就回到最前面：先跟他講。

不要等他請假。

最後

Misner 引了一句管理界的老話：「文化把策略當早餐吃掉。」

而他自己接了一句我覺得更誠實的：

「這不是說策略不重要。我認為它很重要。系統很重要。我是一個講系統的人。問責——沒有人喜歡被要求負責，但事實是，那才是讓事情運作的東西。

但文化真的太重要了。你可以有全世界最好的策略，而如果你的組織文化很糟，你還是會失敗。」

我讀完這一集之後的體會是：

系統和問責，是你可以寫下來的東西。

而文化，是那些沒有被寫下來、但每個人都知道的東西——在這裡什麼會被獎勵、什麼會被容忍、以及當有人做了不對的事，會不會有人開口。

而最後那一項，是全部的重點。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」
——《底層邏輯2》劉潤，P061

本週行動

1. 想一想你的團隊裡有沒有那個「請假的時候大家反而輕鬆」的人。如果有，先去跟他講——不要等他自己走。

2. 招募的時候，把最麻煩的部分講在最前面。招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

3. 診斷問題時照順序：先查系統（他有沒有被教過）、再查問責（標準有沒有寫下來）、最後才查文化。

4. 在你換場地、換系統之前先問：如果問題真的出在那裡，換了之後哪一個具體現象會消失？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 294《Attract and Retain Members》（2013-02-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 295、Ep 298、Ep 300、Ep 303、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「建設是加法、破壞是乘法」形式化並據以主張移除負面成員優先於增加正面成員、指出「大家都知道卻沒人講」才是真正的問題所在、招募應先講最麻煩部分之主張、以及「先查系統、再查問責、最後查文化」的診斷順序，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中「文化把策略當早餐吃掉」一語為原節目引述之管理界流傳說法。原始集數連結：bnipodcast.com

EP291｜他說報表逼人交出敷衍的引薦——而「你不應該那樣做」並沒有回答他的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 291

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位新會員寫信給 Misner，提出了一個很誠實、也很尖銳的問題。我把他的意思整理一下：

「我相信付出者收穫的哲學。但我的擔心是——我必須去『生』出引薦，才不會被當成在混。

而每週公布引薦數量的報表，強化了這件事。

我自認知道什麼是好的引薦、什麼不是。但是每出一次報表，那種『隨便塞給同伴一個乾癟引薦』的誘惑就增加一分。」

他的建議是：不要再做那個報表了，改成定期提醒大家什麼是好引薦、怎麼避免壞引薦。

而 Misner 不同意。

我認為這是一場兩邊都對一半的爭論，而且它的內容遠比表面上重要——因為同樣的爭論，在每一家有考核制度的公司裡都在發生。

先講 Misner 對的那一半，而且他是對的

他的核心論點是：

「我真心相信，在商業上，你衡量什麼就達成什麼。所以沒有衡量的目標，只是一廂情願的想像。」

這句話沒有問題，而且那位會員的提議會讓情況更糟。

理由很具體：

如果把所有數字拿掉，最先鬆掉的不是那些會給敷衍引薦的人，而是那些本來就沒在給的人。

因為在沒有任何紀錄的狀態下，「什麼都沒做」跟「做了很多」看起來是一樣的。而在那種環境裡，認真的人會先累。

所以廢掉衡量不是解方。它只是把一個看得見的問題，換成一個看不見的問題。

但他沒有回答那位會員真正問的問題

Misner 的回應是這樣的：

「這是否代表你應該給出爛引薦？絕對不是。任何『因為有報表所以給爛引薦』的解讀，都是對報表用意的誤解……我們該衡量的是正當的引薦。」

而我認為這一段，是一個道德的回答，而那位會員問的是一個機制的問題。

把他的問題重新讀一次：

他沒有說「制度允許爛引薦」。

他說的是：「制度製造了給爛引薦的壓力。」

而回答「不要屈服於那個壓力」，實際上等於承認了壓力存在，然後把責任交還給個人。

問題就在這裡：

當一個系統穩定地產生某種誘因，靠個人的自律去對抗它，長期一定會輸。

不是因為人不好。而是因為在四十個人裡，總會有一部分人屈服——而他們的數字會比較好看。

於是那位老實的會員會發現一件事：他因為誠實，所以在報表上看起來比較差。

而這正是他寫那封信的原因。

所以真正的問題是什麼

把它講清楚：

數量容易數，品質難數。所以任何系統，只要不刻意設計，都會自動漂向數量。

「你衡量什麼就達成什麼」這句話有一個沒說出口的下半句：

你也會達成那個衡量方式所允許的所有作弊方式。

而這不是這個組織特有的問題。它出現在每一個地方：

  • 用看診人次考核醫師 → 每個病人看得更快。
  • 用成交率考核諮詢 → 挑好談的客人，難的往外推。
  • 用結案數考核客服 → 想辦法讓案子結掉，而不是讓客人滿意。
  • 用出貨量考核產線 → 品檢變成障礙。

而每一個組織的第一反應都跟 Misner 一樣——「你不應該那樣做。」

劉潤在《底層邏輯2》裡講六標準差時有一句話，剛好是這件事的答案：

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」（P213）

意思很清楚：品質不是喊出來的，是管出來的。你不能用宣導取代設計。

那要怎麼設計？一個我認為可以直接用的改法

我在 Ep325 寫過那兩位比賽收名片的女士，也引過劉潤的一句話：「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」——同一個維度的比較，沒有意義。

把這個原則套到這裡，答案就出來了：

不要在「引薦數」旁邊再放另一個引薦數。要放一個由接收方提供的數字。

具體的做法是這樣：

  • 分母：你給出去的引薦數。這個由你自己報，就是現況。
  • 分子：這些引薦裡，被接收方認定為「值得跟進」或「已聯絡上」的數量。這個由收的人報，不是你報。

然後把兩者並列成一個比值。

而這個設計最關鍵的性質是：

它不能靠灌水提高。

因為分子由別人決定。你多塞十張沒用的單子，分母變大，比值反而變差。

換句話說：原本「多塞幾張」是穩賺的，現在「多塞幾張」有代價了。

一個改動，整個誘因方向就翻轉了。

而我必須加一個很重要的但書，否則這會製造出新的問題：

這個比值不能拿來排名。

因為一旦排名，人就會開始「只給最穩的、不敢冒險的」——而很多好引薦本來就是有風險的嘗試。那樣做等於用一個新的扭曲換掉舊的扭曲。

正確的用法是設一個下限：低於某個比例的人，由委員會私下關心一下（可能是他不知道怎麼判斷，也可能是有人在應付）。

用來發現異常，不要用來排高低。這是所有指標設計的通則。

「深呼吸，不要急」——這句話是對的，但它應該寫進制度

Misner 給那位新會員的建議是這樣的：

「深呼吸，多花點時間認識大家。引薦會來的。當你了解並信任這些人的時候，給引薦是很容易的事。」

而 Priscilla 補充得很好：新會員本來就比較難給出引薦，因為你不會去推薦一個你沒用過、也不夠了解的服務。這需要時間。

這兩段話我完全同意。但它們跟制度是衝突的。

你叫他不要急——而報表每週都在提醒他。

一句建議，對抗一個每週出現的公開數字。這場仗不用打就知道結果。

所以正確的做法不是把「不要急」講得更用力，是把它寫進制度：

新會員前三個月的引薦數，不納入一般統計，或者單獨列一區。

這樣「你不用急」就不再只是一句安慰，而是一件制度上真的成立的事。

而這個做法還有一個好處：它讓新會員的前三個月，可以名正言順地拿去做別的事——認識人、做一對一、學怎麼判斷什麼是好引薦。而那些事，剛好就是他日後給得出好引薦的前提。

我在 Ep304 寫過那個殘忍的時間軸：引薦的躍升發生在第一年之後，而續約的決定發生在第一年結束時。這件事同樣需要制度上的處理，而不是精神上的鼓勵。

還有一個細節，我認為值得特別講

那位會員的抱怨裡有一句：我們沒有在談什麼是好引薦。

而 Misner 的回應是，列出五、六個地方：新人包裡的入門光碟、會員入門手冊、會員成功計畫的訓練、《付出者收穫》這本書、以及電子報上的一篇專文〈引薦的定義是什麼〉。

他還特別提到，那本入門手冊的開頭第一句就是：「如果你什麼都不讀，就讀這一段。」然後接著給了好引薦的定義。

我認為兩邊都是對的，而這個矛盾本身很有意思：

資料確實存在。而那位會員確實沒有接收到。

而這件事的教訓，我認為是所有做管理的人都該記住的：

資訊的「存在」是供給方的說法，資訊的「到達」才是使用者的經驗。

當一位使用者說「你們沒有告訴我」，正確的反應不是列出五份他沒讀的文件來證明他錯了。

正確的反應是問：為什麼這些東西沒有走到他面前？

而答案通常很無聊：光碟沒有人放、手冊被收在資料夾裡、訓練是三個月後才排到、文章需要自己去搜尋。

這一點跟我在 Ep324 寫過的是同一件事——東西太多會讓人什麼都不做。而解法是節奏，不是數量。

放回台灣：我們的報表問題長得不太一樣

那位會員擔心的是「被當成沒在做事」。這個壓力在台灣同樣存在，但我觀察到的第一名壓力是另一種：

不想欠人情。

具體的樣子是這樣的：某位成員上週給了你一個引薦。而你這週如果什麼都沒給，你會覺得不好意思。

所以你會去找一個東西給他——而那個東西很可能就是敷衍的引薦。

注意這個動機跟報表無關。就算你把所有報表都廢掉，這個壓力還是在，因為它來自人情的記帳，而人情是自動記帳的。

所以在台灣，光是拿掉數字並不會解決問題。真正需要處理的是那個「一定要還」的節奏感。

而處理的方式，我認為是把回報的期程明講出來：

「引薦不是這禮拜還這禮拜。我這一季幫你留意，你這一季幫我留意。」

這句話把記帳的週期從「週」拉長到「季」。而週期一拉長，隨手塞一個的誘因就大幅下降了——因為你有時間等到一個真的。

這其實就是 Misner 講的「互惠法則」的落地版本。他說：

「互惠法則跟一般的『你來我往』不同，在於給予的人不應該、也不會期待立即的回報。你唯一需要確定的是：長期而言，只要投入夠多，這份慷慨會被群體裡的其他人回報。」

而那個「長期」如果沒有被講出來、沒有被制度承認，它就只會活在理念裡，而每週的報表活在現實裡。

機制拆解：三個改動，成本都很低

改動一：加一個由接收方回報的欄位。

「這則引薦我聯絡上了／我認為值得跟進」——由收的人勾。然後跟給出的數量並列。

用來看比值，不排名，只設下限。

改動二：新會員前三個月獨立計算。

讓「不要急」變成制度上成立的事，而不是一句安慰。

改動三：把回報的週期明講成一季。

在新人入會時就講清楚，並且在會議上偶爾重申。週期越短，敷衍的誘因越大。

而如果只能做一件，做第一件。因為它是唯一從結構上改變誘因方向的一件，其他兩件是輔助。

最後

Misner 在結尾說了一句我認為很好的話：

「這不是一場比賽。真的不是。你要的是品質，不只是數量。數量是好的，但品質更好。」

我同意這句話。而我這篇文章想補的只有一件事：

「這不是一場比賽」這句話，跟每週貼出來的排行，是兩個互相矛盾的訊息。

而當一個組織的說法和它的計分板不一致時，人會相信計分板。

所以如果你真心不希望它變成一場比賽，那要改的不是大家的心態。

是那張表。

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」
——《底層邏輯2》劉潤，P213

本週行動

1. 看一次你組織裡的每一個數字，問：這個數字最簡單的作弊方式是什麼？那就是你會拿到的東西。

2. 在任何「產出量」的指標旁邊，加一個由接收方回報的欄位。分子由別人決定，就灌不了水。

3. 用指標發現異常，不要用來排名。排名會製造新的扭曲。

4. 如果你希望大家不要急，就把它寫進制度——例如新人前三個月獨立計算。一句安慰打不贏一張每週的表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 291《The Value of Evaluating》（2013-01-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 294、Ep 303、Ep 304、Ep 324、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之報表名稱、教材與訓練制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「道德的回答無法解決機制的問題」、「衡量方式所允許的作弊方式必然會被達成」、以接收方回報作為分子的比值設計及其不得用於排名之但書、新會員前三個月獨立計算、以及把回報週期明訂為一季之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目來信會員意見之整理係依逐字稿摘述，非逐字引用。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP288｜他用系統群發給別的分會，結果收到一句：「你很幸運沒有人檢舉你」

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BNI PODCAST ‧ EP 288

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員寫信給 Misner，語氣是困惑的：

「我很困惑。我加入是為了透過優質的引薦來成長我的生意。我用你們的網站去接觸其他分會，結果被告知我應該因此被檢舉。」

他收到的回覆之一是這樣的：

「你不應該群發這種信。這是未經請求的。這算是騷擾。你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

而這位會員說：我加入一年，一直是模範會員，帶進很多引薦，也當過幹部。這是會員該有的態度嗎？

Misner 的回答是：不要意外。這完全可以預測。

我同意他的判斷。但我認為這件事真正的問題，兩邊都沒有講到。

先講一件 Misner 自己透露、卻沒有意識到的事

他在節目裡提到：

「很諷刺的是，董事會最近才處理了這個議題，訂出了一份行為守則。而守則的第一條就是：不要濫發訊息。

你們還沒看過它。它會在今年年初發布。」

停在這裡。

規則是在這件事發生之後才寫的。而那位會員，走在規則之前。

所以嚴格說起來，他沒有違反任何規定——因為當時還沒有規定。

而這就帶出我認為這一集最重要、也最少被討論的一件事：

系統只要讓一件事變容易，就一定有人會做

這位會員不是壞人。他的困惑是合理的，而且他的邏輯完全說得通：

組織給了他一個可以接觸全球會員的工具。他很興奮。他用了那個工具去做他認為那個工具是用來做的事。

而問題在於：系統給了他能力，卻沒有給他規則。

這是一個很普遍的設計問題，而且責任不在使用者：

一個功能只要在技術上變得容易，就一定會有人做。而如果那件事不被接受，那責任有一部分在設計，不在使用者。

你如果在系統裡放一個「一鍵寄給所有人」的按鈕，然後期待大家自己判斷不要按——那不是紀律問題，那是設計問題。

所以對任何一個要導入新工具的組織，這件事有一個很直接的教訓：

開放功能的時候，要同時開放使用規範。

而不是等第一批熱心的人踩了雷之後，再回過頭來寫規則、順便責備他們。

因為那些人做的事，正是你希望大家做的事——他們很積極地在用你給的工具。你只是沒告訴他們界線在哪裡。

而那封回信，其實犯了同一個錯

Misner 對那封回信的評語是：「有點嚴厲，但我不意外。」

我想講得更直接一點：我認為那封回信有問題，而且它的問題跟原本的濫發是同一種。

再讀一次那句話：「你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

這句話做的事情是什麼？

一個新的人做了一件他不知道不該做的事，而他收到的第一個回應是威脅。

那個威脅的效果是什麼？

他不會學到「原來這個組織很重視關係」。

他會學到：「這裡的人很兇。」

而諷刺的地方在於——那位回信的人，也沒有先建立任何關係就開火了。

他對一個陌生人發出了一則未經請求的、帶著敵意的訊息。

正確的糾正應該長成什麼樣子？我在 Ep298 寫過那個結構：先問，再說；先給台階，再講規則。

換成這個情境，一句話就夠了：

「我猜你可能還不知道——我們這邊的習慣是不群發，因為大家比較重視先建立關係。如果你想認識我們分會的人，我很樂意幫你介紹幾位。」

同樣的資訊、同樣的界線，而結果完全相反：前者製造了一個敵人，後者製造了一個關係。

而後者花的力氣，並沒有比較多。

Misner 講了一句很少人講的話，值得放大

他在解釋 VCP（知名度 → 可信度 → 獲利度）需要多久的時候說：

「這需要好幾個月。而在線上，要走到那裡花的時間更長。」

這一句我認為值得停下來，因為多數人的直覺剛好相反。

我們以為線上比較快——因為你可以同時接觸幾百個人、可以隨時發訊息、可以不受地理限制。

而實際上：

線上接觸的數量比較多，推進的速度比較慢。

為什麼？因為線上缺少的東西剛好是建立信任最需要的：

  • 沒有語氣、沒有停頓、沒有表情。
  • 沒有「同時在場」——你們沒有共同經歷過任何一件事。
  • 沒有那種在等餐、在走去停車場的路上，順口講出真話的時刻（這一點我在 Ep302 寫過）。

所以正確的理解是：

線上工具擴大的是你的觸及範圍，不是你的推進速度。

而多數人把它當成加速器來用——於是就變成了濫發。

這也是為什麼群發特別無效，而不只是特別惹人厭：

群發爭取的是「第一次接觸」，而第一次接觸本來就不值錢。

Priscilla 問了最實際的問題

她問：既然我們不認識其他分會的人，那要怎麼跟他們建立關係？

Misner 說這是一個很棒的問題，然後給了一個順序。而我認為其中有一個細節，是整個框架的關鍵。

第一步：在討論群組裡參與。

他的建議很務實：不要急著自己開一個群組，先去找已經活躍的。而判斷活不活躍的方法很簡單——看最近的訊息是什麼時候發的。

然後在裡面對話。他說他自己在各種平台上認識人，靠的都是這件事：參與討論。

第二步：如果真的想在那個地方做生意，你必須去那個地方。

他講得毫不含糊：「你必須去那個國家、去那個地區。你必須面對面見到人。這會大幅提高你做成生意的機會。」

而關鍵的細節在這裡——他說：因為你已經先在線上聊過了，所以當你出現在那個分會時，

「那其實不是第一次接觸，是第二次接觸。」

我認為這句話給了線上工具一個明確、而且有限的角色，而那個角色非常有用：

線上的功能，是讓見面不再是陌生的第一次。

它不能取代見面，但它可以提升見面的品質——因為你們已經有共同的話題、已經有一點熟悉感、已經跳過了「你好我是誰」的那一段。

第三步：而且不要開口要生意。

他的話很直接：「不要說『我想要生意，給我生意』。去建立關係。」

放回台灣：我們的版本是 LINE

這一集講的是一個二〇一三年的商業社群系統。而台灣的完全對應版本，是 LINE。

典型的三種形式：

  • 被加進一個群組，然後收到私訊推銷。
  • 交換名片之後，隔天收到一則罐頭問候，接著是產品介紹。
  • 加了好友之後，直接傳目錄或報價單。

而我想指出一個台灣特有、而且很危險的機制：

因為大家不好意思封鎖你，所以你不會收到抗議。

在那位會員的故事裡，至少有人回信罵他——所以他知道發生了什麼事，還可以寫信去問。

而在台灣，你收到的是沉默。

對方不會封鎖（太決絕）、不會抗議（太尷尬）、也不會告訴你（太麻煩）。

他只會把你靜音，然後心裡把你歸類。

所以你會以為沒事——因為沒有任何負面回饋。而實際上，你已經被移出某一個名單了，而你永遠不會知道。

沒有抗議，不代表沒有損害。這一點我在 Ep311 也寫過：不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

法律面的部分我在 Ep325、Ep332 寫過完整版，這裡只提最關鍵的一條：《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應立即停止；首次行銷時應提供拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

而另外要提醒一件實務上的事：用個人 LINE 帳號做商業群發，除了個資法之外，也可能違反平台的服務條款——被限制功能的案例並不少見。要做商業訊息，用官方帳號，而且要留退出的管道。

機制拆解：跨分會、跨地區建立關係的四段

把 Misner 的順序，加上我認為缺的部分，整理成一個可以照做的流程：

第一段｜先給，而且是公開的給。

在群組或社群裡，先回答別人的問題、分享一個做法、幫某個人補一個資訊。不要私訊，要公開。

因為公開的給予會被很多人看到，而它建立的是可見度——那正是 VCP 的第一個 V。

第二段｜針對特定的人，做一次「不求回覆」的接觸。

看到某個人分享的內容有用，私訊一句：「你上次講的那個做法我試了，效果不錯，謝謝。」

不要接任何問題，不要附任何連結。這一則訊息的唯一目的，是讓他知道有一個真人在讀他寫的東西。

第三段｜製造一次同時在場。

去他的分會、參加他辦的活動、或者約一次視訊。而且要說清楚你不是要談生意：「我下個月會去台中，想去你們分會坐一下，看看你們怎麼運作的。」

這一段是不能跳的。前面兩段做得再好，沒有這一段就停在可見度。

第四段｜見面之後，才開始談合作。

而且第一次談，最好是你能給他什麼，不是你要什麼。

而如果你只是想學別人怎麼做，第一、二段就夠了。

Misner 講了一件我覺得很好的事：你不需要真的想做那個地區的生意，也可以去交流。你可能只是想知道同行怎麼經營、別的分會怎麼運作。而那本身就很有價值。

最後

Misner 對那位會員其實是同情的。他說：

「我相信這位會員沒有任何惡意。他們很興奮。當你對自己的生意感到興奮，你會希望每個人都知道。我懂。

只是慢慢來，建立關係。」

我覺得這句話裡有一個很重要的東西：那位會員的問題不是動機，是速度。

他想做的事情是對的——讓更多人知道他能提供什麼。他只是想在一天之內做完一件需要一年的事。

而《一出手就成交》裡萊恩·塞爾漢有一句話，把這件事的分寸講得剛剛好：

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」（P078）

你可以急著要成果。但你不能急著要那個人。

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」
——《一出手就成交》萊恩·塞爾漢，P078

本週行動

1. 你導入任何新工具給團隊時，同時給使用規範。不要讓第一批熱心的人替你踩雷，然後再責備他們。

2. 糾正別人的時候，先問、先給台階、再講規則。同樣的資訊，可以製造一個敵人，也可以製造一個關係。

3. 把線上工具的角色定義清楚：它擴大觸及範圍，不加快推進速度。它的功能是讓見面不再是第一次。

4. 檢查你的群發訊息。台灣不會有人抗議——他們只會把你靜音，而你永遠不會知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 288《BNI Spam》（2013-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 298、Ep 302、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、行為守則與發布時程均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「規則寫在事件之後、責任有一部分在設計」、對該封糾正回信本身亦未先建立關係之批評、「線上擴大觸及範圍而非加快推進速度」之推論、台灣「沒有抗議不代表沒有損害」之觀察，以及四段式跨區建立關係流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條與通訊平台服務條款之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com