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EP305｜無知但熱血，勝過知識被冷凍——而最糟的那一格，剛好長得最像謹慎

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BNI PODCAST ‧ EP 305

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，Misner 說他很喜歡：

「無知而熱血，勝過知識被冷凍。」（Ignorance on fire is better than knowledge on ice.）

然後他加了一句自嘲：「這是一個念了十年大學的人說的。」

而他接著補了整句話真正完整的版本：

「唯一比它更強的，是知識著了火。」

這句話其實描述的是一個四格矩陣，不是一條線

多數人聽到這句話，接收到的訊息是「行動勝過知識」。但那個讀法把它壓扁了。

它實際上有兩個維度：你懂多少，以及你動不動。而兩個維度交叉，會得到四種人：

一、熱血 × 有知識。最強。沒什麼好說的。

二、熱血 × 無知。會動，會撞牆，但每一次撞牆都在收集資訊。三年後他會變成第一種。

三、冷淡 × 無知。什麼都不會發生。但至少它很誠實，而且當事人通常知道自己的狀態。

四、冷淡 × 有知識。——這一格是最糟的。

而我想把第四格為什麼最糟講清楚，因為這是這句話真正的重點，也是 Misner 沒有明說的部分：

「知識被冷凍」最糟的地方，不在於它產出最少，而在於它偽裝成謹慎。

一個什麼都不做的人，如果他懂得夠多，他可以永遠地、而且聽起來非常有道理地解釋自己為什麼還沒動：

  • 「我還在評估。」
  • 「時機還沒到。」
  • 「這個做法有幾個風險。」
  • 「我看過類似的案例失敗了。」

每一句都是真的。每一句都不能被反駁。而知識越多，可以拿來當作不行動理由的東西就越多。

這就是為什麼第三格的人有時候反而比第四格的人先出發——因為他沒有那麼多可以說服自己的材料。

而 Misner 那句自嘲——「這是一個念了十年大學的人說的」——之所以重要，是因為它表明他知道自己站在哪一格。他是知識那一邊的人，所以他有資格講這句話，而且他講的其實是對自己人的提醒。

「成功是對常識的不尋常應用」

這一集另一句我認為更狠的話是：

「成功是對常見知識的不常見應用。」（Success is the uncommon application of common knowledge.）

而他緊接著說：「你已經有那些知識了。現在用不尋常的投入去應用它。」

這句話的殺傷力在於，它取消了一個非常流行、而且非常體面的藉口：

「我需要先學更多。」

如果成功來自對已知知識的應用，那麼「再上一堂課」「再看一本書」「等我把這個研究透徹」——在很多情況下就是一種高級的拖延。

它高級的地方在於：它看起來完全像是在進步。你有筆記、有進度、有花錢、有時間投入。你唯一沒有的，是任何一件事情真的改變了。

放回台灣：我們有一種特別容易發生的版本

我想講一個我在台灣的中小企業裡看過很多次、而且我自己也犯過的模式：

老闆去上了一堂很好的課，回來很興奮，把內容講給員工聽。講了兩個禮拜。然後就沒有然後了。

沒有任何一個流程被改掉、沒有任何一份文件被寫出來、沒有任何一項指標被追蹤。

過三個月，老闆去上了另一堂課，回來再講一次。

而這件事真正的代價，不是那筆學費被浪費了。是員工學到了一件事：

「老闆上完課回來會講一陣子，撐兩個禮拜就沒事了。」

一旦這個認知形成，你之後每一次真正想推動的改變，都會先被套用這個模式——大家會微笑、點頭、然後等你忘記。

所以反覆的「知識冷凍」不只是沒有效果，它會摧毀你未來的執行力。

而在台灣，這件事還有一個文化上的助力：學習本身是被高度肯定的。「我最近在進修」是一個社會認可的說法，沒有人會質疑你。相較之下，「我什麼都沒學但我把那件事做完了」聽起來反而不夠上進。

所以我對自己的規則是：上課回來，七天內必須有一個東西被改掉，而且要是員工看得見的改變。不然那堂課就當作是娛樂，不要拿出來講。

那個作業，設計得比它看起來聰明

Misner 在這一集出了一份作業，而且他自己笑說「抱歉，我內在的教授跑出來了」。

作業是這樣的：

想一個你在過去一年裡，從書上、文章裡、錄音裡聽到的點子——任何點子，不必跟人脈有關——一個你當時想應用在生活裡、但一直沒有做的點子。

找出那篇文章，然後在接下來七天之內，去做它。

然後他加了一句：「所有的藉口都是平等的。」（All excuses are equal.）——意思是每一個藉口都同樣不成立。

這份作業的三個限制，我認為每一個都是刻意的：

限制一：「過去一年」。他不是叫你想一個新點子。他是叫你回收一個舊的。因為他知道你已經有一堆了——這正是整集的前提。而回收比創新容易得多，所以這個限制降低了門檻。

限制二：「一個」。不是一份清單，不是一個計畫。一個。因為清單會產生新的規劃工作，而規劃是拖延最舒服的形式。

限制三：「七天內」。這個期限短到你來不及規劃，只能執行。如果他說「這個月」，你會先花三週思考該挑哪一個。

這三個限制加起來，剛好堵住了拖延的所有出口：不能說想不到（回收舊的）、不能說太多不知從何開始（只要一個）、不能說要先規劃（七天）。

柯維在《與成功有約》裡有一句很短的話：「想到要做一件事，就一定要做到。」（P186）而這份作業，是那句話的執行版。

Priscilla 舉的例子，是全集最好的

Priscilla 順口提了一個例子，我認為它比 Misner 自己舉的煮飯、修東西、打高爾夫都精準得多：

「打電話給你的客戶。聽起來超簡單啊，我們每天都在打電話。但它不容易，因為有某種東西會接管你，然後阻止你去做。」

那個「某種東西」是什麼？

Misner 的回答是「要持續做才是挑戰、要找時間、要排進行程」。這說得對，但我認為那不是真正的原因。

因為打一通電話不需要排進行程——它只要三分鐘。而我們每天都在滑手機滑掉不只三分鐘。

我認為真正的原因是這個：

打給一位老客戶沒有明確的理由，而沒有理由的接觸會讓人覺得自己在打擾。

你拿起電話，然後腦中出現：「我要說什麼？」

「關心一下」——聽起來很假。「最近有沒有需要」——那是推銷。「好久不見」——然後呢？

而在那三秒的空白裡，你就把電話放下了。

所以解法不是意志力，是製造一個理由。

而理由其實很好造，只要它是真的：

  • 「我剛剛看到一則跟你們那個行業有關的消息，想到你。」
  • 「上次你提到在找某某類型的廠商，我遇到一個，要不要幫你介紹？」
  • 「我們這邊有個東西改了，想先跟幾位老客人講一聲。」

注意這三句的共同點：它們都是「我為你做了一件事」，不是「我想從你這裡拿什麼」。而這正是打得出去的原因——你不是在打擾他，你是在給他東西。

這也剛好接上我在 Ep310 寫過的那件事：第一次接觸唯一該產出的東西，是一個第二次接觸的正當理由。而對老客戶來說，你需要的是同一個東西。

所以如果要我把 Priscilla 的例子變成可執行的：

不要排「打電話給客戶」的時間。改成排「每週找一件可以給某位客戶的東西」——找到了，電話自己就打得出去了。

那個折返跑的比喻

Misner 用了一個運動的例子。他說他打美式足球的時候，訓練裡有一項叫做折返衝刺——跑十碼、轉身、跑回來。

他說：「我痛恨折返跑。但你猜怎麼著？折返跑是體能訓練的一部分，而它不容易。跑十碼再跑回來有多難？沒那麼難。這是一個非常簡單的概念，只是它不容易。它是苦工。」

我覺得這個比喻的價值在於，它指出了一件很少被講的事：

那些「簡單但不容易」的事情，通常單次執行都很輕鬆。難的是第四十次。

跑一趟十碼折返，任何人都做得到。跑二十趟才是問題。

打一通電話給客戶，任何人都做得到。連續五十二週每週打三通才是問題。

做一次一對一，任何人都做得到。兩年內做完一百場才是問題。

所以這類事情失敗的原因，幾乎從來不是「我做不到」，而是「我沒有繼續」。而這兩者需要的解方完全不同——前者需要能力，後者需要一個不依賴意志力的機制。

這也是為什麼我在這個系列裡寫的那些做法，幾乎都在做同一件事：把行為綁在既有的節奏上，而不是綁在決心上。每週會議前一天的提醒、每季一次的固定檢視、輪值表、方格表——這些東西存在的唯一理由，就是讓你不必每一次都重新下決心。

機制拆解：七天作業的台灣執行版

把 Misner 那份作業變成一個真的做得完的流程：

第一步（10 分鐘）：不要靠回憶，去翻。翻你的手機備忘錄、書上折角的地方、上課的筆記、存起來沒讀的文章。不要試著「想」出一個點子——你想不出來的，那正是它一直沒被執行的原因。

第二步（5 分鐘）：挑「最小的那一個」，不是「最重要的那一個」。這一點很關鍵。多數人會挑那個最有價值、最想做的——然後那個東西通常也最大、最難、七天做不完，於是又失敗一次。

挑一個你今天下午就能做完的。

第三步：把它縮小到「一次」的規模。

  • 不要寫「開始每週打三通客戶電話」→ 寫「今天下午打給王先生」。
  • 不要寫「導入客戶回訪制度」→ 寫「今天問三位客人一個問題」。
  • 不要寫「重寫我的六十秒」→ 寫「今晚寫出一個版本，明天用」。

第四步：做完之後，寫下「這件事實際花了幾分鐘」。

這一步是我加的，而且我認為它是整個練習最有價值的部分。

因為你會發現，那件拖了一年的事情，實際執行時間往往是十五分鐘。

而當你看到那個數字，你對「我沒時間」這個說法的信任度會永久下降一點。那個下降，比完成那件事本身更有用。

最後

Misner 在這一集講了一句我覺得最不留情、也最誠實的話。他對那些覺得「這些不是都很簡單嗎」的聽眾說：

「問問你自己：你有沒有達成你想在人生中達成的東西？如果沒有，我認為那是因為你沒有持續地應用這些概念。」

而他自己接著承認：「我覺得我算是達到了某種程度的成功，而我會是第一個告訴你——那要花一點苦工。它不容易做到。」

所以這一集真正的內容其實只有一句話，而它不需要任何新知識：

你已經知道該做什麼了。

接下來七天，挑一件，做掉它。

「想到要做一件事，就一定要做到。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P186

本週行動

1. 去翻（不要用想的）過去一年的筆記、折角、存下來沒看的文章，找出一個你想做卻沒做的點子。

2. 挑「最小的那一個」，不是最重要的那一個。縮小到今天下午就做得完的規模。

3. 做完之後寫下它實際花了幾分鐘。那個數字會改變你對「我沒時間」的信任度。

4. 如果你最近上過課，問一句：七天內有沒有一個員工看得見的東西被改掉？沒有的話，那堂課只是娛樂。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 305《Networking Is Simple, but NOT Easy》（Classic Podcast，2013-05-08；本集為 Ep 64 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 312、Ep 314、Ep 331，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「無知而熱血／知識被冷凍」拆解為四格矩陣、指出「冷淡×有知識」因偽裝成謹慎而最有害、分析七天作業三項限制的設計用意、對「打電話給客戶」為何做不到提出「缺乏正當理由」之解釋與造理由的作法，以及七天作業的台灣執行版四步驟，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP295｜他帶買家去「主管餐廳」——結果那是員工餐廳，而他排在隊伍最後面

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BNI PODCAST ‧ EP 295

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的朋友 Stewart Emery 訪問過一位電腦業的億萬富翁——他沒有指名，只說那是大多數人都會認得的名字。

那位創辦人講了一段他自己的經歷。

當時有一組高階主管到他的公司來，談收購的事。中午，他說：「我帶你們去主管餐廳吃飯。」

那些人跟著他走進一個地方。裝潢不錯，但不奢華。

而真正的意外不是裝潢。

意外是那裡是自助式的取餐線。而這位創辦人走過去，拿起一個餐盤，站到所有人的後面排隊。

那些主管環顧四周，隨著人越來越多，他們發現了一件事：

這不是主管餐廳。這是全公司的員工餐廳。而老闆跟所有員工排同一條隊伍。

他跟每個人講話。員工走過來跟他打招呼。沒有人怕跟他說話。

而那些買方的其中一位，說了一句話：

「如果我們買下這家公司，這個一定要改掉。」

那天的談判就結束了。

他測的不是禮貌

這個故事通常被講成一個關於謙遜的故事。而我認為那樣讀，會把它最厲害的部分漏掉。

先注意一件事：他說的是「我帶你們去主管餐廳」。

那句話是一個誘餌。他明明知道那不是主管餐廳。

所以那頓飯從一開始就是一場測驗，而對方完全不知道自己在被測。

而他測的是什麼？

我認為不是他們有沒有禮貌，也不是他們懂不懂尊重員工。

他測的是：他們會不會把這家公司的核心機制當成浪費，然後拆掉它。

而那位買方的回答，一句話就講完了他對這家公司的全部理解——他看到的是一個成本項（主管的時間被浪費在排隊上、主管餐廳的規格不符合層級）。

而創辦人看到的是完全不同的東西。

那條隊伍不是福利，是情報系統

這是我認為這個故事真正的內容，而 Misner 沒有講到這一層。

一位執行長每天排隊十分鐘，會發生什麼事？

他會聽到二十件不會出現在任何一份報告上的事。

  • 某條產線最近一直卡在同一個地方。
  • 某個部門的人在抱怨新系統。
  • 某位主管的做法讓底下的人很無奈。
  • 某個客戶的狀況，第一線的人已經知道兩個月了。

這些資訊為什麼不會出現在報告上？因為每一層轉述都會過濾一次。而過濾的方向是固定的：往上傳的時候，壞消息會變小，不確定會變確定，責任會變模糊。

《美好人生》裡有一句很短的話，講的是人際關係，但用在組織上一樣準：「權力差異往往會扭曲。」（P276）

而那條隊伍做的事情，是把權力差異暫時關掉十分鐘。

因為在排隊的時候，沒有座位順序、沒有會議議程、沒有簡報。就是兩個拿著餐盤的人站在一起，而其中一個剛好可以順口講一句「欸老闆，跟你講一件事」。

所以那位創辦人不是在做慈善，也不是在演謙虛。

他是在維護一條資訊管道。而買方要拆掉的，正是那條管道。

他當天終止談判，是完全理性的決定。

而這給了我們一個很好用的判準

我認為這個故事最實用的部分，是它示範了一個可以到處用的測驗：

當你要把一件事交給別人——賣公司、交棒、找合夥人、換管理團隊——先觀察他想改掉的第一件事是什麼。

因為一個人最先想改的東西，會告訴你他認為什麼不重要。

而這件事在台灣的中小企業裡，是一個非常常見的衝突場景：

二代接班，第一件事就是「把那些沒效率的老習慣改掉」。

  • 老闆每天早上七點站在門口跟每個員工打招呼——沒效率，取消。
  • 每年過年親自送禮給前二十大客戶——太耗時間，改成寄。
  • 老師傅帶新人的方式很土法煉鋼——導入標準化訓練。
  • 有些老客戶的價格特別優惠而且沒有合約——不合理，統一調整。

而這四件事，很可能正好就是那些老客戶還在的理由。

我不是說不能改。我是說改之前要先知道它在做什麼——這跟我在 Ep300 寫過的那件事是同一個道理：在你知道一道籬笆為什麼在那裡之前，不要拆掉它。

「你只是剛好在這個時間點帶領的其中一位成員」

Misner 把這個概念拉回分會，講了一句我認為很值得放大的話：

「你是主席，並不代表你是一個比較好的成員。你只是其中一位成員，剛好在這個時間點在帶領大家。」

這句話在美國可能只是一個提醒。在台灣，它要對抗的東西大得多。

因為在我們這裡，職務不只是一個角色，它是一個身分。

而那個身分會自動帶來一整套儀式：

  • 固定的座位（而且是主桌）
  • 稱謂（會長、理事長、主席，而且要連名帶職）
  • 致詞順序（先講的人比較大）
  • 敬酒順序
  • 拍照的站位

這些東西沒有人規定，但每個人都知道。而它們的效果是把距離制度化——你不需要刻意擺架子，那套儀式會替你擺。

所以在台灣「從人群之中領導」，需要的不是態度，是刻意的動作。我認為最有效的有三個：

一、不要固定坐同一個位子。幹部輪流坐不同桌。這件事看起來很小，但它會讓「哪一桌是核心桌」這個概念消失。而只要那個概念存在，坐不到那一桌的人就永遠是外圍。

二、自己收自己的碗盤、自己搬自己的椅子。不要讓這件事變成有人替你做。它花你十秒，而在場所有人都會看到。

三、也是最重要的：最後一個發言，不要第一個。

這一項的效果最大，理由很具體：主席先講會定調。而一旦調子定了，後面的人不會講不一樣的東西——不是因為他們不敢，是因為那樣做等於在公開反駁。

所以你想聽到真話，就必須先閉嘴。在討論的場合，你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

「我沒想到你這麼平易近人」——他的反轉很銳利

Misner 說，他遇到會員的時候，經常聽到一句話：

「我沒想到你這麼平易近人。」

而他的反應是：

「我認為人們應該在一位領導者『不』平易近人的時候感到驚訝，而不是在他平易近人的時候。」

這個反轉指出了一件事：我們的預期，已經被調校到「有權力的人不好接近」。

而那個預期本身，就是問題的證據。當「好接近」變成一件值得驚訝的事，代表大多數的經驗不是這樣。

不過我想從另一個角度看這件事，因為它有一個很實際的機會：

既然大家的預期這麼低，那「好接近」目前是一個成本極低、報酬極高的差異化。

你不需要做什麼特別的事。你只需要正常——回訊息、記得別人的名字、跟資淺的人講話跟跟資深的人講話一樣、不打斷別人。

而因為預期很低，你只要達到正常，就會被記得很久。

能量團隊那一段，藏著一個很好的原則

Misner 提到一個他觀察到的現象：

做得好的能量團隊（power team），常常會在分會裡變得小圈圈化。

而他說：真正厲害的能量團隊反而是包容的——他們會邀請別的團隊來看他們怎麼做，讓對方把方法帶回去用。

他自己還特別澄清了一句，我覺得很重要：「有時候我講『排他』是指會員資格——你確實要挑進來的人。但那不是我這裡在講的。」

我認為這個區分可以講得更清楚，而且它是一條很好用的組織原則：

入口要嚴，內部要開。

  • 入口嚴＝進來的人要符合標準。這是必要的，因為每個席次的價值取決於其他席次的品質（我在 Ep320 寫過這個外部性的問題）。
  • 內部開＝一旦你進來了，沒有任何一個小圈子是你進不去的。做法要公開、核心不設門檻、誰想學都可以來看。

而多數團體剛好搞反了：

入口很鬆（缺人的時候什麼人都收），內部很封閉（核心圈是那幾個老朋友，新人永遠在外圍）。

而這個組合的後果非常具體：新成員在六個月內就會感覺到自己進不去，然後他會停止投入。

而他不會說。他只會安靜地不續約，然後在別人問起的時候說「最近比較忙」。

機制拆解：怎麼檢查自己是不是在「從上面領導」

這種事情很難自我察覺，因為沒有人會告訴你——這正是問題本身。

所以要用行為來檢查，不要用感覺。四個指標：

指標一：這個月有沒有人跟你講過一件壞消息？

不是抱怨天氣、不是講別人，是跟你有關的壞消息——你的決定有問題、你上次講的話讓誰不舒服、某件事你以為做好了其實沒有。

如果連續三個月都沒有，那不代表沒事發生。那代表管道斷了。

指標二：你最近一次跟「最資淺的成員」單獨講話，是什麼時候？

核心圈會自動找你講話，所以那不算。要看的是那些不會主動找你的人。

指標三：散會之後，你是第一個走還是最後一個走？

第一個走的人，會錯過所有真正的對話——因為那些對話發生在收東西、走去停車場的那十分鐘（這一點我在 Ep302 寫過）。

指標四：如果你明天不在，有多少事情會停擺？

這一題的答案越大，代表你把越多東西握在自己手上。而在多數組織裡，那不是能力的證明，是沒有在培養別人的證明。

而如果四個指標都亮紅燈，我建議從最簡單的那一個開始改：散會的時候，最後一個走。

那是四件事裡最不需要意志力、最不會尷尬、而且最快看到效果的一件。

最後

Misner 用了組織的一句老話收尾：「在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而我想留下的是那條隊伍。

那位創辦人每天排隊，不是因為他特別謙虛，也不是因為他不介意浪費十分鐘。

是因為那十分鐘是他一天當中，唯一能聽到真話的時段。

而那些買家想改掉的，就是那十分鐘。

他們以為自己在改一個餐廳制度。

「權力差異往往會扭曲。」
——《美好人生》羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，P276

本週行動

1. 問自己：這個月有沒有人跟我講過一件關於我自己的壞消息？連續三個月沒有，就是管道斷了。

2. 在討論的場合最後一個發言。你的意見的價值，跟你發言的順序成反比。

3. 散會的時候最後一個走。真正的對話發生在收東西的那十分鐘。

4. 檢查你的組織是不是「入口鬆、內部緊」。正確的方向是反過來：入口要嚴，內部要開。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 295《Lead from Among, Not from Above》（2013-02-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中餐廳故事為原講者轉述其友人 Stewart Emery 之訪談內容，該企業家未具名，細節未經查證），相關主題另見 Ep 300、Ep 302、Ep 320、Ep 314，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把排隊解讀為情報系統而非謙遜姿態、「先觀察對方想改掉的第一件事」之判準、台灣職務即身分的儀式分析與三個具體對抗動作、「入口要嚴、內部要開」之原則，以及四項自我檢查指標，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP294｜一個人就能毀掉一個文化，但建立它需要很多人——而這個不對稱決定了你該先做什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 294

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員問 Misner：怎麼在「持續給出高品質引薦」的前提下，同時吸引新成員、又留住舊成員？

Misner 說他要給一個成功的祕訣，然後開了一個玩笑：

「祕訣就是——沒有單一的祕訣。就像一道好菜的食譜，不會只有一種材料。」

他給了三個：系統、問責、文化。

而其中他講到文化時，順口說了一句話，我認為是整集最有價值的一句，而且他沒有把它展開：

「一個人就可以毀掉一個文化。通常不只一個人，但一個人就做得到。而要建立一個文化，需要很多人。」

建設是加法，破壞是乘法

這個不對稱值得認真對待，因為它決定了你該先做什麼。

先想一下文化實際上是什麼。如果一個團體的文化是「在這裡你可以放心講真話」，那它是由什麼構成的？

是每一個人都會這樣做——你講了真話，沒有人取笑你；你承認做不到，沒有人在背後轉述；你提出不同意見，沒有人記恨。

而現在放一個人進去，他會在背後講、會取笑別人、會讓人難堪。

整個房間的行為會立刻改變。

不是因為他影響力很大，而是因為每個人都必須把他算進去。你在開口之前會多想一秒：「他在，這句話會不會傳出去？」

而那多出來的一秒，就是文化的死亡。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，講的是團隊管理，但它剛好描述了這個結構：

「也許，我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而我想指出的是：好的東西是加法累積的，壞的東西是乘法作用的。

三十九個願意講真話的人，加起來是三十九分。而一個會傳話的人在場，是乘上零點幾。

所以這個不對稱有一個非常實際的結論：

移除一個負面的人，效果通常大於增加三個正面的人。

因為你不是減掉一個單位，你是把一個乘數拿掉。

而這也解釋了為什麼「入口要嚴」這件事，在文化上比在能力上更重要：

能力不足可以訓練，會破壞氣氛的人不能。

那個「把樂趣吸走的人」

Misner 講了一個他聽過的說法。有位女士說：

「那個人能為我們分會做的最好的事，就是請病假。他請假的那一天，我們會有一場很棒的會議。他是一個 fun sucker——他會把整個房間的樂趣吸走。」

這個形容很傳神。而 Misner 也提到另一個大家都熟悉的場景：某個人離職或被請走之後，整個辦公室突然鬆了一口氣。

但我想指出這個故事真正可怕的地方，而它不是那個人有多討厭：

全分會的人已經在私下討論他了，而且已經形成共識——但顯然沒有任何人跟他講過。

「他請假的那天我們會有一場很棒的會議」這句話，代表這件事被聊過不只一次，而且大家的看法一致。

而如果一整個組織都知道有問題、都同意有問題、卻沒有人處理——

那問題就不再只是那個人了，那是這個組織的處理能力。

這跟我在 Ep298、Ep320 寫過的是同一件事：他們在談論彼此，而不是互相交談。

而更值得注意的是：那個人很可能完全不知道。他每週來、照常參加、覺得一切正常。而他所在的房間裡，每個人都在等他請假。

這件事對他也不公平——你剝奪了他改變的機會，然後在背後把他定義成問題。

所以正確的順序永遠是：先講，講不通再處理。而不是直接跳到「等他自己走」。

同一個特徵，同時是最大的優勢和最大的弱點

在講問責的時候，Misner 說了一句結構很漂亮的話：

「一個強大的網絡，它的優勢之一是大部分成員都是朋友。而一個網絡的弱點之一，是大部分成員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

然後他補了一句很直接的：「這不是一個友誼組織。這是一個引薦組織。」

我認為這種「同一個特徵既是優勢也是弱點」的東西，值得多想一下——因為它有一個很重要的性質：

你不能「保留優點、去掉缺點」，因為它們是同一個東西。

你不可能一邊要大家變成朋友（這樣才會互相引薦），一邊要大家不受友誼影響（這樣才能互相要求）。

所以唯一的解法不是改變人，是設計一個讓問責不必經過友誼的機制——這正是我在 Ep320 寫過的：委員會存在的真正理由，是把問責從「人」移到「制度」，這樣就沒有人需要獨自承擔那份人情壓力。

而在台灣，這件事的必要性只會更高。因為我們的友誼含有更多的義務成分，所以「我要跟你講一件事」的代價也更高。

「這不適合所有人，而我完全可以接受」

這一集裡有一段話，我認為是最少見、也最值得台灣的經營者學的：

Misner 說，常有人覺得這個組織「結構太多、要負的責任太多」，所以不想加入。

而他的回應是：

「我可以接受。我真的完全可以接受。BNI 不適合每一個人。它適合的是那些願意對其他成員做出承諾、而且真的會去做那些必要工作的人。

你不需要說服任何人加入。如果他覺得這太費工，相信我，你不會想要他加入——因為他會把那個態度帶進來，然後開始把零件拆下來。」

這段話有兩個層次。

第一，願意公開說「這不適合所有人」的組織很少——因為那等於放棄一部分市場，而且聽起來很不友善。

第二，也是更重要的：他給的理由是務實的，不是清高的。

他不是說「我們只要有志一同的人」這種漂亮話。他說的是：那個人進來之後會造成損害。

也就是說——不合適的成員不是中性的，他是負值。

而這剛好回到前面那個不對稱：你多收一個勉強的人，不是加零分，是乘上一個小於一的數。

放回台灣：招募最容易犯的錯，是為了成交而淡化要求

台灣的招募現場，最常出現的話是這幾句：

  • 「沒有啦，不會很麻煩。」
  • 「有空來就好，不用每次都到。」
  • 「就當作認識朋友嘛。」
  • 「你先來試試看，不用有壓力。」

這些話都出於善意——我們不想讓對方覺得有壓力，而且說實話，講得太嚴格他可能就不來了。

但這樣招進來的人，幾乎一定會在三個月後成為問題。

理由很簡單，而且完全不是他的錯：

他加入的是一個你描述的版本，而那個版本不存在。

他以為可以有空再來，結果被追出席。他以為就是認識朋友，結果被要求做一對一、帶來賓、給引薦。

而當現實跟承諾不符，人的反應通常不是「我調整」，是「你們騙我」——然後他會把那份不滿帶進整個房間。

所以我的建議跟直覺相反：

招募的時候，要把最麻煩的部分講在最前面。

  • 每週要到，而且是早上七點。
  • 一年大約要投入兩百多個小時。
  • 要做一對一，要帶來賓，要給引薦。
  • 做不到會被關心，連續做不到會被處理。

講清楚會少收一些人。

但收進來的每一個，都知道自己在做什麼——而那些人不會在三個月後變成問題，也不會在一年後安靜地消失。

換句話說：你在招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

換場地那一段，藏著一個很好的診斷問題

節目最後，Priscilla 提到她的分會換了新的場地，環境和餐點都改善很多，會議因此有趣多了。

而 Misner 的回應很平衡，我認為值得記下來：

「有時候是這樣。但有時候一個分會換場地，是以為問題出在場地，結果換了之後完全沒有差別。你要先評估：這是場地的問題，還是人的問題？

如果是人的問題，你就算搬到麗池飯店也不會有任何差別。」

我認為這句話可以一般化成一個很有用的診斷問題：

在你換工具、換場地、換系統、換供應商之前，先確認問題是不是在那裡。

而多數組織之所以會去換場地、換系統、換 logo，理由其實很人性：

因為換那些東西，比處理人容易。

換場地是一個可以宣布的行動、有可見的進展、而且不會得罪任何人。而處理一個讓大家不舒服的成員，沒有一項符合上面的條件。

所以我們傾向去修那個好修的東西，而不是那個壞掉的東西。

而檢查的方法其實很簡單，只要問一句：

「如果這個問題真的是場地造成的，那換了之後，哪一個具體的現象會消失？」

如果你答不出一個具體的現象，那問題大概不在場地。

機制拆解：三件事的檢查順序

Misner 給的三項是系統、問責、文化。而我認為它們的檢查順序應該跟他講的順序不一樣。

理由是：前面的問題會偽裝成後面的問題。

第一步：先查系統。

因為系統問題最容易被誤認為態度問題。

  • 大家不做一對一——是懶，還是根本沒有人告訴他們該怎麼約、約了要做什麼？
  • 六十秒都在念服務項目——是不用心，還是從來沒有人示範過好的版本？
  • 引薦都很敷衍——是不認真，還是每個人的「好引薦」定義從來沒有被講出來過（Ep303）？

在怪人之前，先確認他有沒有被教過。

第二步：再查問責。

  • 標準有沒有白紙黑字？（Ep320）
  • 沒達標的時候，有沒有一個非個人的、制度性的處理方式？
  • 還是全靠主席私下勸說？

第三步：最後才查文化。

而文化的檢查不要用感覺，用三個可觀察的現象：

  • 笑聲。Misner 給的指標其實很好用——會議裡有沒有人真心笑出來（我在 Ep313、Ep316 都寫過這一點）。
  • 散會後有多少人留下來。零留白的散會，通常代表這裡只是一個要完成的行程。
  • 有沒有人講過壞消息。如果沒有，不代表沒事，代表管道斷了（Ep295）。

而如果三步都查完，問題指向某一個特定的人——那就回到最前面：先跟他講。

不要等他請假。

最後

Misner 引了一句管理界的老話：「文化把策略當早餐吃掉。」

而他自己接了一句我覺得更誠實的：

「這不是說策略不重要。我認為它很重要。系統很重要。我是一個講系統的人。問責——沒有人喜歡被要求負責，但事實是，那才是讓事情運作的東西。

但文化真的太重要了。你可以有全世界最好的策略，而如果你的組織文化很糟，你還是會失敗。」

我讀完這一集之後的體會是：

系統和問責，是你可以寫下來的東西。

而文化，是那些沒有被寫下來、但每個人都知道的東西——在這裡什麼會被獎勵、什麼會被容忍、以及當有人做了不對的事，會不會有人開口。

而最後那一項，是全部的重點。

「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」
——《底層邏輯2》劉潤，P061

本週行動

1. 想一想你的團隊裡有沒有那個「請假的時候大家反而輕鬆」的人。如果有，先去跟他講——不要等他自己走。

2. 招募的時候，把最麻煩的部分講在最前面。招募時省下的說明，會在留任時加倍付出。

3. 診斷問題時照順序：先查系統（他有沒有被教過）、再查問責（標準有沒有寫下來）、最後才查文化。

4. 在你換場地、換系統之前先問：如果問題真的出在那裡，換了之後哪一個具體現象會消失？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 294《Attract and Retain Members》（2013-02-20；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 295、Ep 298、Ep 300、Ep 303、Ep 320，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「建設是加法、破壞是乘法」形式化並據以主張移除負面成員優先於增加正面成員、指出「大家都知道卻沒人講」才是真正的問題所在、招募應先講最麻煩部分之主張、以及「先查系統、再查問責、最後查文化」的診斷順序，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼；文中「文化把策略當早餐吃掉」一語為原節目引述之管理界流傳說法。原始集數連結：bnipodcast.com

EP291｜他說報表逼人交出敷衍的引薦——而「你不應該那樣做」並沒有回答他的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 291

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位新會員寫信給 Misner，提出了一個很誠實、也很尖銳的問題。我把他的意思整理一下：

「我相信付出者收穫的哲學。但我的擔心是——我必須去『生』出引薦，才不會被當成在混。

而每週公布引薦數量的報表，強化了這件事。

我自認知道什麼是好的引薦、什麼不是。但是每出一次報表，那種『隨便塞給同伴一個乾癟引薦』的誘惑就增加一分。」

他的建議是：不要再做那個報表了，改成定期提醒大家什麼是好引薦、怎麼避免壞引薦。

而 Misner 不同意。

我認為這是一場兩邊都對一半的爭論，而且它的內容遠比表面上重要——因為同樣的爭論，在每一家有考核制度的公司裡都在發生。

先講 Misner 對的那一半，而且他是對的

他的核心論點是：

「我真心相信，在商業上，你衡量什麼就達成什麼。所以沒有衡量的目標，只是一廂情願的想像。」

這句話沒有問題，而且那位會員的提議會讓情況更糟。

理由很具體：

如果把所有數字拿掉，最先鬆掉的不是那些會給敷衍引薦的人，而是那些本來就沒在給的人。

因為在沒有任何紀錄的狀態下，「什麼都沒做」跟「做了很多」看起來是一樣的。而在那種環境裡，認真的人會先累。

所以廢掉衡量不是解方。它只是把一個看得見的問題，換成一個看不見的問題。

但他沒有回答那位會員真正問的問題

Misner 的回應是這樣的：

「這是否代表你應該給出爛引薦？絕對不是。任何『因為有報表所以給爛引薦』的解讀，都是對報表用意的誤解……我們該衡量的是正當的引薦。」

而我認為這一段，是一個道德的回答，而那位會員問的是一個機制的問題。

把他的問題重新讀一次：

他沒有說「制度允許爛引薦」。

他說的是：「制度製造了給爛引薦的壓力。」

而回答「不要屈服於那個壓力」，實際上等於承認了壓力存在，然後把責任交還給個人。

問題就在這裡：

當一個系統穩定地產生某種誘因，靠個人的自律去對抗它，長期一定會輸。

不是因為人不好。而是因為在四十個人裡，總會有一部分人屈服——而他們的數字會比較好看。

於是那位老實的會員會發現一件事：他因為誠實，所以在報表上看起來比較差。

而這正是他寫那封信的原因。

所以真正的問題是什麼

把它講清楚：

數量容易數，品質難數。所以任何系統，只要不刻意設計，都會自動漂向數量。

「你衡量什麼就達成什麼」這句話有一個沒說出口的下半句：

你也會達成那個衡量方式所允許的所有作弊方式。

而這不是這個組織特有的問題。它出現在每一個地方：

  • 用看診人次考核醫師 → 每個病人看得更快。
  • 用成交率考核諮詢 → 挑好談的客人，難的往外推。
  • 用結案數考核客服 → 想辦法讓案子結掉，而不是讓客人滿意。
  • 用出貨量考核產線 → 品檢變成障礙。

而每一個組織的第一反應都跟 Misner 一樣——「你不應該那樣做。」

劉潤在《底層邏輯2》裡講六標準差時有一句話，剛好是這件事的答案：

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」（P213）

意思很清楚：品質不是喊出來的，是管出來的。你不能用宣導取代設計。

那要怎麼設計？一個我認為可以直接用的改法

我在 Ep325 寫過那兩位比賽收名片的女士，也引過劉潤的一句話：「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」——同一個維度的比較，沒有意義。

把這個原則套到這裡，答案就出來了：

不要在「引薦數」旁邊再放另一個引薦數。要放一個由接收方提供的數字。

具體的做法是這樣：

  • 分母：你給出去的引薦數。這個由你自己報，就是現況。
  • 分子：這些引薦裡，被接收方認定為「值得跟進」或「已聯絡上」的數量。這個由收的人報，不是你報。

然後把兩者並列成一個比值。

而這個設計最關鍵的性質是：

它不能靠灌水提高。

因為分子由別人決定。你多塞十張沒用的單子，分母變大，比值反而變差。

換句話說：原本「多塞幾張」是穩賺的，現在「多塞幾張」有代價了。

一個改動，整個誘因方向就翻轉了。

而我必須加一個很重要的但書，否則這會製造出新的問題：

這個比值不能拿來排名。

因為一旦排名，人就會開始「只給最穩的、不敢冒險的」——而很多好引薦本來就是有風險的嘗試。那樣做等於用一個新的扭曲換掉舊的扭曲。

正確的用法是設一個下限：低於某個比例的人，由委員會私下關心一下（可能是他不知道怎麼判斷，也可能是有人在應付）。

用來發現異常，不要用來排高低。這是所有指標設計的通則。

「深呼吸，不要急」——這句話是對的，但它應該寫進制度

Misner 給那位新會員的建議是這樣的：

「深呼吸，多花點時間認識大家。引薦會來的。當你了解並信任這些人的時候，給引薦是很容易的事。」

而 Priscilla 補充得很好：新會員本來就比較難給出引薦，因為你不會去推薦一個你沒用過、也不夠了解的服務。這需要時間。

這兩段話我完全同意。但它們跟制度是衝突的。

你叫他不要急——而報表每週都在提醒他。

一句建議，對抗一個每週出現的公開數字。這場仗不用打就知道結果。

所以正確的做法不是把「不要急」講得更用力，是把它寫進制度：

新會員前三個月的引薦數，不納入一般統計，或者單獨列一區。

這樣「你不用急」就不再只是一句安慰，而是一件制度上真的成立的事。

而這個做法還有一個好處：它讓新會員的前三個月，可以名正言順地拿去做別的事——認識人、做一對一、學怎麼判斷什麼是好引薦。而那些事，剛好就是他日後給得出好引薦的前提。

我在 Ep304 寫過那個殘忍的時間軸：引薦的躍升發生在第一年之後，而續約的決定發生在第一年結束時。這件事同樣需要制度上的處理，而不是精神上的鼓勵。

還有一個細節，我認為值得特別講

那位會員的抱怨裡有一句：我們沒有在談什麼是好引薦。

而 Misner 的回應是，列出五、六個地方：新人包裡的入門光碟、會員入門手冊、會員成功計畫的訓練、《付出者收穫》這本書、以及電子報上的一篇專文〈引薦的定義是什麼〉。

他還特別提到，那本入門手冊的開頭第一句就是：「如果你什麼都不讀，就讀這一段。」然後接著給了好引薦的定義。

我認為兩邊都是對的，而這個矛盾本身很有意思：

資料確實存在。而那位會員確實沒有接收到。

而這件事的教訓，我認為是所有做管理的人都該記住的：

資訊的「存在」是供給方的說法，資訊的「到達」才是使用者的經驗。

當一位使用者說「你們沒有告訴我」，正確的反應不是列出五份他沒讀的文件來證明他錯了。

正確的反應是問：為什麼這些東西沒有走到他面前？

而答案通常很無聊：光碟沒有人放、手冊被收在資料夾裡、訓練是三個月後才排到、文章需要自己去搜尋。

這一點跟我在 Ep324 寫過的是同一件事——東西太多會讓人什麼都不做。而解法是節奏，不是數量。

放回台灣：我們的報表問題長得不太一樣

那位會員擔心的是「被當成沒在做事」。這個壓力在台灣同樣存在，但我觀察到的第一名壓力是另一種：

不想欠人情。

具體的樣子是這樣的：某位成員上週給了你一個引薦。而你這週如果什麼都沒給，你會覺得不好意思。

所以你會去找一個東西給他——而那個東西很可能就是敷衍的引薦。

注意這個動機跟報表無關。就算你把所有報表都廢掉，這個壓力還是在，因為它來自人情的記帳，而人情是自動記帳的。

所以在台灣，光是拿掉數字並不會解決問題。真正需要處理的是那個「一定要還」的節奏感。

而處理的方式，我認為是把回報的期程明講出來：

「引薦不是這禮拜還這禮拜。我這一季幫你留意，你這一季幫我留意。」

這句話把記帳的週期從「週」拉長到「季」。而週期一拉長，隨手塞一個的誘因就大幅下降了——因為你有時間等到一個真的。

這其實就是 Misner 講的「互惠法則」的落地版本。他說：

「互惠法則跟一般的『你來我往』不同，在於給予的人不應該、也不會期待立即的回報。你唯一需要確定的是：長期而言，只要投入夠多，這份慷慨會被群體裡的其他人回報。」

而那個「長期」如果沒有被講出來、沒有被制度承認，它就只會活在理念裡，而每週的報表活在現實裡。

機制拆解：三個改動，成本都很低

改動一：加一個由接收方回報的欄位。

「這則引薦我聯絡上了／我認為值得跟進」——由收的人勾。然後跟給出的數量並列。

用來看比值，不排名，只設下限。

改動二：新會員前三個月獨立計算。

讓「不要急」變成制度上成立的事，而不是一句安慰。

改動三：把回報的週期明講成一季。

在新人入會時就講清楚，並且在會議上偶爾重申。週期越短，敷衍的誘因越大。

而如果只能做一件，做第一件。因為它是唯一從結構上改變誘因方向的一件，其他兩件是輔助。

最後

Misner 在結尾說了一句我認為很好的話：

「這不是一場比賽。真的不是。你要的是品質，不只是數量。數量是好的，但品質更好。」

我同意這句話。而我這篇文章想補的只有一件事：

「這不是一場比賽」這句話，跟每週貼出來的排行，是兩個互相矛盾的訊息。

而當一個組織的說法和它的計分板不一致時，人會相信計分板。

所以如果你真心不希望它變成一場比賽，那要改的不是大家的心態。

是那張表。

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」
——《底層邏輯2》劉潤，P213

本週行動

1. 看一次你組織裡的每一個數字，問：這個數字最簡單的作弊方式是什麼？那就是你會拿到的東西。

2. 在任何「產出量」的指標旁邊，加一個由接收方回報的欄位。分子由別人決定，就灌不了水。

3. 用指標發現異常，不要用來排名。排名會製造新的扭曲。

4. 如果你希望大家不要急，就把它寫進制度——例如新人前三個月獨立計算。一句安慰打不贏一張每週的表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 291《The Value of Evaluating》（2013-01-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 294、Ep 303、Ep 304、Ep 324、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之報表名稱、教材與訓練制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「道德的回答無法解決機制的問題」、「衡量方式所允許的作弊方式必然會被達成」、以接收方回報作為分子的比值設計及其不得用於排名之但書、新會員前三個月獨立計算、以及把回報週期明訂為一季之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目來信會員意見之整理係依逐字稿摘述，非逐字引用。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP288｜他用系統群發給別的分會，結果收到一句：「你很幸運沒有人檢舉你」

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BNI PODCAST ‧ EP 288

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員寫信給 Misner，語氣是困惑的：

「我很困惑。我加入是為了透過優質的引薦來成長我的生意。我用你們的網站去接觸其他分會，結果被告知我應該因此被檢舉。」

他收到的回覆之一是這樣的：

「你不應該群發這種信。這是未經請求的。這算是騷擾。你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

而這位會員說：我加入一年，一直是模範會員，帶進很多引薦，也當過幹部。這是會員該有的態度嗎？

Misner 的回答是：不要意外。這完全可以預測。

我同意他的判斷。但我認為這件事真正的問題，兩邊都沒有講到。

先講一件 Misner 自己透露、卻沒有意識到的事

他在節目裡提到：

「很諷刺的是，董事會最近才處理了這個議題，訂出了一份行為守則。而守則的第一條就是：不要濫發訊息。

你們還沒看過它。它會在今年年初發布。」

停在這裡。

規則是在這件事發生之後才寫的。而那位會員，走在規則之前。

所以嚴格說起來，他沒有違反任何規定——因為當時還沒有規定。

而這就帶出我認為這一集最重要、也最少被討論的一件事：

系統只要讓一件事變容易，就一定有人會做

這位會員不是壞人。他的困惑是合理的，而且他的邏輯完全說得通：

組織給了他一個可以接觸全球會員的工具。他很興奮。他用了那個工具去做他認為那個工具是用來做的事。

而問題在於：系統給了他能力，卻沒有給他規則。

這是一個很普遍的設計問題，而且責任不在使用者：

一個功能只要在技術上變得容易，就一定會有人做。而如果那件事不被接受，那責任有一部分在設計，不在使用者。

你如果在系統裡放一個「一鍵寄給所有人」的按鈕，然後期待大家自己判斷不要按——那不是紀律問題，那是設計問題。

所以對任何一個要導入新工具的組織，這件事有一個很直接的教訓：

開放功能的時候，要同時開放使用規範。

而不是等第一批熱心的人踩了雷之後，再回過頭來寫規則、順便責備他們。

因為那些人做的事，正是你希望大家做的事——他們很積極地在用你給的工具。你只是沒告訴他們界線在哪裡。

而那封回信，其實犯了同一個錯

Misner 對那封回信的評語是：「有點嚴厲，但我不意外。」

我想講得更直接一點：我認為那封回信有問題，而且它的問題跟原本的濫發是同一種。

再讀一次那句話：「你很幸運沒有人在意到去檢舉你。」

這句話做的事情是什麼？

一個新的人做了一件他不知道不該做的事，而他收到的第一個回應是威脅。

那個威脅的效果是什麼？

他不會學到「原來這個組織很重視關係」。

他會學到：「這裡的人很兇。」

而諷刺的地方在於——那位回信的人，也沒有先建立任何關係就開火了。

他對一個陌生人發出了一則未經請求的、帶著敵意的訊息。

正確的糾正應該長成什麼樣子？我在 Ep298 寫過那個結構：先問，再說；先給台階，再講規則。

換成這個情境，一句話就夠了：

「我猜你可能還不知道——我們這邊的習慣是不群發，因為大家比較重視先建立關係。如果你想認識我們分會的人，我很樂意幫你介紹幾位。」

同樣的資訊、同樣的界線，而結果完全相反：前者製造了一個敵人，後者製造了一個關係。

而後者花的力氣，並沒有比較多。

Misner 講了一句很少人講的話，值得放大

他在解釋 VCP（知名度 → 可信度 → 獲利度）需要多久的時候說：

「這需要好幾個月。而在線上，要走到那裡花的時間更長。」

這一句我認為值得停下來，因為多數人的直覺剛好相反。

我們以為線上比較快——因為你可以同時接觸幾百個人、可以隨時發訊息、可以不受地理限制。

而實際上：

線上接觸的數量比較多，推進的速度比較慢。

為什麼？因為線上缺少的東西剛好是建立信任最需要的：

  • 沒有語氣、沒有停頓、沒有表情。
  • 沒有「同時在場」——你們沒有共同經歷過任何一件事。
  • 沒有那種在等餐、在走去停車場的路上，順口講出真話的時刻（這一點我在 Ep302 寫過）。

所以正確的理解是：

線上工具擴大的是你的觸及範圍，不是你的推進速度。

而多數人把它當成加速器來用——於是就變成了濫發。

這也是為什麼群發特別無效，而不只是特別惹人厭：

群發爭取的是「第一次接觸」，而第一次接觸本來就不值錢。

Priscilla 問了最實際的問題

她問：既然我們不認識其他分會的人，那要怎麼跟他們建立關係？

Misner 說這是一個很棒的問題，然後給了一個順序。而我認為其中有一個細節，是整個框架的關鍵。

第一步：在討論群組裡參與。

他的建議很務實：不要急著自己開一個群組，先去找已經活躍的。而判斷活不活躍的方法很簡單——看最近的訊息是什麼時候發的。

然後在裡面對話。他說他自己在各種平台上認識人，靠的都是這件事：參與討論。

第二步：如果真的想在那個地方做生意，你必須去那個地方。

他講得毫不含糊：「你必須去那個國家、去那個地區。你必須面對面見到人。這會大幅提高你做成生意的機會。」

而關鍵的細節在這裡——他說：因為你已經先在線上聊過了，所以當你出現在那個分會時，

「那其實不是第一次接觸，是第二次接觸。」

我認為這句話給了線上工具一個明確、而且有限的角色，而那個角色非常有用：

線上的功能，是讓見面不再是陌生的第一次。

它不能取代見面，但它可以提升見面的品質——因為你們已經有共同的話題、已經有一點熟悉感、已經跳過了「你好我是誰」的那一段。

第三步：而且不要開口要生意。

他的話很直接：「不要說『我想要生意，給我生意』。去建立關係。」

放回台灣：我們的版本是 LINE

這一集講的是一個二〇一三年的商業社群系統。而台灣的完全對應版本，是 LINE。

典型的三種形式：

  • 被加進一個群組，然後收到私訊推銷。
  • 交換名片之後，隔天收到一則罐頭問候，接著是產品介紹。
  • 加了好友之後，直接傳目錄或報價單。

而我想指出一個台灣特有、而且很危險的機制：

因為大家不好意思封鎖你，所以你不會收到抗議。

在那位會員的故事裡，至少有人回信罵他——所以他知道發生了什麼事，還可以寫信去問。

而在台灣，你收到的是沉默。

對方不會封鎖（太決絕）、不會抗議（太尷尬）、也不會告訴你（太麻煩）。

他只會把你靜音，然後心裡把你歸類。

所以你會以為沒事——因為沒有任何負面回饋。而實際上，你已經被移出某一個名單了，而你永遠不會知道。

沒有抗議，不代表沒有損害。這一點我在 Ep311 也寫過：不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。

法律面的部分我在 Ep325、Ep332 寫過完整版，這裡只提最關鍵的一條：《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定，非公務機關利用個資行銷時，當事人表示拒絕後應立即停止；首次行銷時應提供拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

而另外要提醒一件實務上的事：用個人 LINE 帳號做商業群發，除了個資法之外，也可能違反平台的服務條款——被限制功能的案例並不少見。要做商業訊息，用官方帳號，而且要留退出的管道。

機制拆解：跨分會、跨地區建立關係的四段

把 Misner 的順序，加上我認為缺的部分，整理成一個可以照做的流程：

第一段｜先給，而且是公開的給。

在群組或社群裡，先回答別人的問題、分享一個做法、幫某個人補一個資訊。不要私訊，要公開。

因為公開的給予會被很多人看到，而它建立的是可見度——那正是 VCP 的第一個 V。

第二段｜針對特定的人，做一次「不求回覆」的接觸。

看到某個人分享的內容有用，私訊一句：「你上次講的那個做法我試了，效果不錯，謝謝。」

不要接任何問題，不要附任何連結。這一則訊息的唯一目的，是讓他知道有一個真人在讀他寫的東西。

第三段｜製造一次同時在場。

去他的分會、參加他辦的活動、或者約一次視訊。而且要說清楚你不是要談生意：「我下個月會去台中，想去你們分會坐一下，看看你們怎麼運作的。」

這一段是不能跳的。前面兩段做得再好，沒有這一段就停在可見度。

第四段｜見面之後，才開始談合作。

而且第一次談，最好是你能給他什麼，不是你要什麼。

而如果你只是想學別人怎麼做，第一、二段就夠了。

Misner 講了一件我覺得很好的事：你不需要真的想做那個地區的生意，也可以去交流。你可能只是想知道同行怎麼經營、別的分會怎麼運作。而那本身就很有價值。

最後

Misner 對那位會員其實是同情的。他說：

「我相信這位會員沒有任何惡意。他們很興奮。當你對自己的生意感到興奮，你會希望每個人都知道。我懂。

只是慢慢來，建立關係。」

我覺得這句話裡有一個很重要的東西：那位會員的問題不是動機，是速度。

他想做的事情是對的——讓更多人知道他能提供什麼。他只是想在一天之內做完一件需要一年的事。

而《一出手就成交》裡萊恩·塞爾漢有一句話，把這件事的分寸講得剛剛好：

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」（P078）

你可以急著要成果。但你不能急著要那個人。

「對結果可以沒耐性，但是對客戶一定要有耐心。」
——《一出手就成交》萊恩·塞爾漢，P078

本週行動

1. 你導入任何新工具給團隊時，同時給使用規範。不要讓第一批熱心的人替你踩雷，然後再責備他們。

2. 糾正別人的時候，先問、先給台階、再講規則。同樣的資訊，可以製造一個敵人，也可以製造一個關係。

3. 把線上工具的角色定義清楚：它擴大觸及範圍，不加快推進速度。它的功能是讓見面不再是第一次。

4. 檢查你的群發訊息。台灣不會有人抗議——他們只會把你靜音，而你永遠不會知道。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 288《BNI Spam》（2013-01-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 298、Ep 302、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、行為守則與發布時程均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「規則寫在事件之後、責任有一部分在設計」、對該封糾正回信本身亦未先建立關係之批評、「線上擴大觸及範圍而非加快推進速度」之推論、台灣「沒有抗議不代表沒有損害」之觀察，以及四段式跨區建立關係流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條與通訊平台服務條款之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP286｜有人給了他一個引薦，然後說：如果成交，我要抽成

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BNI PODCAST ‧ EP 286

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位加入十四年、當過幹部的會員寫信給 Misner，問了一個他從來沒遇過的狀況：

「有一位成員拿了一個引薦給我，然後說——如果我跟這個引薦做成生意，他想要一筆佣金。

我當場愣住，什麼都沒說。我自己絕對不會這樣要求別人。這件事以前從來沒有被提起過。」

那筆生意最後沒有成交，所以他不必進行那場他覺得會很尷尬的對話。而他想知道：組織對這件事的規定是什麼？

Misner 的回答是：沒有規定。

而他接著給了一個非常明確的個人立場。我認為這一集值得寫，不只是因為那個立場，是因為他解釋立場的方式——以及他最後講的那段關於「什麼時候該訂規則」的話。

他畫的那條線，關鍵不在內容，在時序

Misner 說，「付出者收穫」不等於「給我錢，我就給你引薦」。而他把界線示範得很清楚：

不行的版本：「我要給你一個引薦，但你得回我一個。」

沒問題的版本：「我有一個引薦給你，希望對你有幫助。」……幾個月後……「上次那個後來怎麼樣了？如果你有機會幫我留意，我會很感謝。」

他說：「開口要引薦沒有任何問題。但如果你把它變成有條件的，那就變成交易了。」

而他用了一組我覺得很精準的對比：

「這不是一條交易性的法則，這是一條轉化性的法則。」

我想把這條線講得更清楚，因為它可以用在很多地方：

兩者的差別不在內容，在時序與條件性。

  • 先講好，回報就變成條件。
  • 事後表達，回報就是期待。

而條件性是關鍵，因為一旦有了條件，這件事就從關係變成合約。

而合約有一個特性：它有明確的邊界，所以做完就結束了。你付了錢，我給了引薦，兩清。

關係沒有邊界，所以它會累積。

一筆兩清的交易做完是零。而一份沒有結算的人情，會在兩年後以你意想不到的形式回來。

而更有意思的是：小額報酬的效果，常常比不給還差

Misner 講了一個很務實的觀察：

「多數人能給的那種介紹費金額，根本不足以打動人。也許如果你講的是好幾萬美元，你會引起一個生意人的注意。但一般人給得起的介紹費，就是沒有激勵效果。」

而他提到自己寫過的一篇文章裡有一個例子：送禮物比給現金有效得多——而那份禮物的價值，遠低於原本給的現金。

這件事聽起來違反直覺，但它有一個很紮實、而且被反覆驗證過的解釋：

金錢會把一個社會性的互動，切換成市場性的互動。

而一旦切換過去，人的計算方式就整個變了。

在切換之前，他介紹客戶給你的動機是：

  • 我想幫他。
  • 我想被感謝。
  • 我想在那個房間裡被看見。
  • 我覺得這樣做是對的。

而這些動機不但免費，而且強度很高。

切換之後，他的計算變成：

「我介紹這個案子，可以拿三千塊。三千塊值得我花這些時間、動用這個關係、承擔萬一做不好的尷尬嗎？」

而答案往往是：不太值得。

所以那筆錢做的事情是——它用一個很弱的市場動機，取代了一個很強的社會動機。

而禮物之所以有效，理由也在同一個地方：

禮物不能被換算。

一份禮物停留在社會性的框架裡（「他有心」）；而一筆現金會立刻被換算成時薪（「這個換算下來一小時多少」）。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，剛好講到這個層次的動機：「信任可以激發最強烈的動機。」（P279）

而那正是金錢買不到、卻很容易被金錢趕走的東西。

放回台灣：這件事在有些行業不是倫理問題，是刑責問題

Misner 的討論全程停在「這是不是好主意」的層次。而在台灣，有幾個行業必須先跨過一個更前面的問題：這件事合不合法。

我自己的行業就是限制最嚴的那一類，所以我要講清楚：

醫療

《醫療法》第 61 條第 1 項規定，醫療機構不得以中傷、詐欺或其他不正當方法，招攬病人；同條第 2 項規定，醫療機構及其人員不得利用業務上之機會，獲取不正當利益。違反者依同法第 103 條處罰鍰，情節重大者並得處停業或廢止開業執照。

而實務上，支付「介紹病人的佣金／抽成」，是主管機關認定的典型不正當招攬，裁罰案例並不少見。這件事在醫美領域尤其常見，也尤其危險。

不動產

《不動產經紀業管理條例》第 19 條規定，經紀業或經紀人員不得收取差價或其他報酬，其經營仲介業務者，並應以委託人或相對人所支付之報酬為限。私下的介紹金安排，很容易踩到這一條。

保險

業務員的招攬行為受《保險業務員管理規則》拘束，佣金給付的對象有明確限制。把佣金分給沒有登錄的人，是常見的違規態樣。

涉及公務員或公營事業

如果那位「介紹人」的身分涉及公務員，可能觸及《貪污治罪條例》與《公務員廉政倫理規範》。這一條沒有模糊空間。

而還有一項幾乎所有人都忽略的：稅。

就算你所處的行業可以合法支付介紹費，那筆錢也是所得。

給付的一方要辦理扣繳、開立扣繳憑單；收受的一方要申報。而台灣實務上非常常見的做法是「私下包個紅包」「用現金給」——那在稅務上是有問題的，而且問題出在給付方。

所以我的建議很簡單：

如果你要付介紹費，就正式付、開單、入帳。如果它不能正式付、不能開單、不能入帳——那它本來就不該付。

這一句是一個很好用的自我檢查：能不能攤在陽光下，就是它該不該做的判準。

而 Misner 最後那段話，才是這一集最有價值的部分

Priscilla 提到她曾經送過一份小禮物，給另一個分會裡引薦她的人，她想知道 Misner 的看法。他說禮物是好的，他推薦。

然後他講了一段關於要不要訂規則的話，我認為它的價值超出這個主題很多：

「如果這真的是很普遍的做法，那我們就應該訂一條政策。但我很猶豫要為分會裡可能發生的每一件事都訂一條政策。

我希望這一集節目——現在全世界都聽得到——可以在不訂政策的情況下，把這個哲學說清楚。我真心相信我們不應該對每一件事都訂政策。

我們應該聚焦在說明這個計畫的『意圖』。那才是引導我們這種組織最好的方式。

當然，政策是重要的，有一些是必須明訂的。但我認為這一件應該透過訓練和教育處理，而不是政策。」

這是一個很成熟的組織設計立場。而我想把它背後的判準整理出來，因為它可以直接用：

什麼時候該訂規則，什麼時候該講意圖？

該訂規則的情況：後果嚴重、而且不可逆。

例如安全、法律、財務授權、個資。這類事情你不能等人「理解」——你需要他在理解之前就先停下來。

該講意圖的情況：情境變化多、判斷需要脈絡。

例如什麼算好的引薦、怎麼跟進、怎麼對待來賓。因為規則一定寫不完，而寫不完的規則會被鑽。

而 Misner 那句「我不想為每一件事訂政策」背後，有一個很實際的成本，值得每個管理者知道：

每多一條規則，就多一個「只要沒違反規則就沒問題」的空間。

規則越細，人越會用規則思考，而不是用意圖思考。

而一個只用規則思考的組織，遇到規則沒寫到的情況時，會做出最糟的判斷——因為它已經沒有判斷的習慣了。

這一點跟我在 Ep300 寫過的那件事其實是同一個硬幣的兩面：不理解就拆掉流程會出事，而只照規則不理解意圖，同樣會出事。兩者都指向同一個要求——要讓人知道「為什麼」。

機制拆解：介紹費這件事，分會該怎麼處理

把這一集變成一份可以在幹部會議上討論的東西：

第一，把「要求」和「主動給」分開，兩者的性質完全不同。

  • 事前要求佣金作為引薦的條件 → 這會改變整個系統的性質，應該明確不接受。
  • 事後主動表達感謝 → 完全沒問題，而且應該被鼓勵。

第二，感謝的形式，優先順序建議是這樣：

  1. 公開的感謝見證（在會議上講出來）——成本零，效果最大，因為它給的是這個人在房間裡的地位。
  2. 一則具體的私訊或手寫卡片——包含「你為此花了多少力氣」（我在 Ep293 寫過那個三段式的感謝）。
  3. 一份小禮物——不能被換算成金額的那種。
  4. 現金——放最後，而且在多數受管制的行業裡，是不能做的選項。

第三，受管制行業的成員，應該在入會時就講清楚。

「我這一行不能支付介紹費，這不是我不感謝，是法規不允許。我會用別的方式回報。」

先講出來，就不會有人來問，也不會有人覺得你小氣。而在台灣，這一句話特別重要——因為沒講的話，別人會用「他大概不想」來解釋。

第四，如果真的要付，就正式付。開單、入帳、扣繳。不能公開處理的，就不要處理。

最後

回到那位會員的處境。有人拿了引薦給他，然後開口要抽成，而他當場愣住、什麼都沒說。

我想補一件他沒問、但我認為更實用的事：當下該怎麼回應？

而在台灣，我認為最好的回應是把責任放在制度上，不要放在對方身上：

「不好意思，我們這一行不能付介紹費，法規上不行。不過真的很謝謝你想到我——如果成了，我一定在會議上好好講一次。」

這句話做了三件事：拒絕了、給了理由、而且立刻提供了一個替代的回報。

而最後那一項是關鍵。因為對方要的其實未必是錢——

他要的可能只是「我做的這件事被算數」。

而那個東西，你給得起，而且不用花錢。

「信任可以激發最強烈的動機。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P279

本週行動

1. 把「事前要求佣金」和「事後主動感謝」分清楚。前者改變系統性質，後者應該被鼓勵。

2. 感謝優先用公開的見證，其次是具體的私訊，再其次是不能換算金額的小禮物。現金放最後。

3. 如果你在受管制行業，入會時就主動說清楚「我這一行不能付介紹費」。先講，別人才不會誤會。

4. 檢查你的組織：哪些事該訂規則（後果嚴重且不可逆），哪些事該講意圖（情境多變）。規則越細，人越不會思考。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 286《Finder’s Fees in BNI》（2012-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 291、Ep 293、Ep 298、Ep 300、Ep 303，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之組織立場係當時之個人意見而非正式政策，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把界線歸結為「時序與條件性」、以「金錢將社會性互動切換為市場性互動」解釋小額報酬何以反效果、「該訂規則／該講意圖」之判準，以及當場回應的三段式說法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、103 條、《不動產經紀業管理條例》第 19 條、《保險業務員管理規則》、《貪污治罪條例》、《公務員廉政倫理規範》及扣繳申報義務之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；各行業規範不同，個案請洽專業人士或主管機關。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP285｜第一版守則寫了三頁——然後有人說：只要沒寫進去的，就會變成可以做的

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BNI PODCAST ‧ EP 285

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位荷蘭的會員寫信給 Misner，說他發現大家對道德守則的詮釋差異很大，想知道這份守則的歷史。

而 Misner 講的那段歷史，我認為比守則本身更有價值。

那份被丟掉的三頁草稿

時間是一九八六年，BNI 的第二年。他們發現不是每個人在做生意時都夠專業，於是決定要有一份東西，寫清楚「我們的原則是什麼」。

然後他們開始列。

列著列著，變成三頁——全部是各種「可以」和「不可以」。

然後有人說了一句話，讓整件事重來：

「這太長了。而且如果我們試著替每一種可能的情況都訂一條規則——那麼只要某件事沒有寫在裡面，就會有人說『守則裡沒有啊』，然後你就得再加一條。」

Misner 說，他們那時才意識到：他們需要的是原則，不是鉅細靡遺的規定。

他還加了一個很生動的說法：他們不希望它變成監理所那本教你怎麼開車的手冊，一頁又一頁。

而那句話描述的，是一個永遠收斂不了的過程

我想把那位無名氏的洞察講得更完整，因為它適用於每一份正在變厚的規章。

每補一條規則，就創造出新的邊界。而每一個邊界的外面，都有新的空隙。

所以你永遠追不上——因為規則是有限的，而情況是無限的。

但更根本的問題還不是追不上。是這個：

細則會取代判斷。

當一份守則細到可以「查表」，人就不再問「這樣做對不對」，只會問「這一條有沒有被禁止」。

而這兩個問題會導向完全不同的行為。

第一個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，還能做出合理的判斷。

第二個問題會讓人在遇到沒見過的狀況時，理直氣壯地做出最糟的選擇——因為規則沒有禁止。

所以他們的選擇不只是為了篇幅。是為了保留判斷的必要性。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把這個層次的差別講得很好：

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」（P082）

而 Misner 提到，他們當時參考了其他組織的倫理守則，特別是服務性社團——他點名了扶輪社著名的「四大考驗」。

那四個考驗（中文一般的譯法）是：

  1. 是否一切屬於真實？
  2. 是否各方得到公平？
  3. 能否促進信譽與友誼？
  4. 能否兼顧彼此的利益？

注意這四項的形式：它們全部是問句，沒有一條是規則。

而問句的好處是——它逼你在每一個具體的情境裡重新思考一次。規則不用思考，問句必須。

那六條，以及它們各自是被什麼咬過

六條守則是：

  1. 我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。
  2. 我會對成員和他們的引薦對象誠實。
  3. 我會在成員與其引薦對象之間，建立善意與信任。
  4. 我會為我所收到的引薦，負起跟進的責任。
  5. 我會展現正面而支持的態度。
  6. 我會遵守我所屬專業的倫理標準。

而這一集最有意思的地方在於：Misner 幾乎替每一條講了它為什麼存在。

  • 第三條，是因為人們會互相談論彼此，而不是互相交談。
  • 第四條，是因為「早期我們發現有人收到引薦卻不跟進」。他說：這看起來很明顯，但因為真的有人這樣做，所以就寫進去了。
  • 第五條，是因為「早期真的有人帶著很差的態度來開會」——然後他講了那位「把樂趣吸走的人」的故事（我在 Ep294 寫過）。

我在 Ep323 寫過一個推論：一份規章同時也是一份失敗清單——它記錄了這個組織過去被什麼咬過。

而這一集等於是直接的證據。每一條看起來很明顯的規則，都是因為有人真的做了相反的事才存在的。

這個角度有一個很實用的反向用法：

當你要了解一個組織真正的問題，去讀它的規章。寫得越細的地方，就是出過越多事的地方。

第六條是最晚加的，也是最值得注意的一條

Misner 說，前五條是早期由顧問委員會訂的，而第六條是很多年之後才加上去的：「我會遵守我所屬專業的倫理標準。」

加它的理由是：

「因為正式的專業行為準則，優先於這些標準。」

而他舉的例子非常具體：

「世界各地的律師公會都認為，說出『我會給你引薦』這種話是不恰當的。所以我們不希望律師違背他們對自己專業的承諾。因此我們說——你的專業行為準則，優先於我們的行為準則。」

他還提到了保密義務：醫療人員、心理治療師、律師，都有這一層。

我認為這一條的價值，比它看起來大得多。因為它做的事情是：

一個組織主動承認——我們不是你唯一的效忠對象，而且我們不是最高的那一個。

而多數組織的傾向剛好相反：把自己的規範放在最上面，把「以組織為重」當成美德。

而這一條是主動讓位。

讓位的結果是什麼？律師、醫師、心理師、會計師才敢加入。

Misner 自己也說了結果：「律師是很棒的成員。他們給出很多引薦，也拿到很多引薦——只要他們是在自己專業的規範內、用適當的方式做。」

放回台灣：受規範的專業，具體受哪些限制

這一條在台灣有非常具體的對應，而我認為每一個分會都應該知道，否則很容易誤解那些成員。

律師

《律師倫理規範》對於利益衝突、招攬案件、以及與非律師分受報酬，都有明確限制。所以一位律師不能承諾「我一定會給你們引薦」，也不能跟非律師分潤。

醫師與醫療人員

《醫師法》第 23 條規定，醫師除法律另有規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露；《醫療法》第 72 條規定醫療機構及其人員因業務而知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。

所以一位醫師在分會裡不能講病人的事——那不是不合群，是法定義務，而且有罰則。

心理師

《心理師法》同樣訂有保密義務。

會計師、記帳士

同樣有保密與業務招攬的相關規範。

而我要給受規範專業的一個很實際的建議，這也呼應我在 Ep286 寫過的：

在入會的時候就主動說明自己的限制。

「我這一行不能講客戶的事、不能承諾給引薦、不能收介紹費。這不是我不投入，是我的專業規範。我會用別的方式支持大家。」

先講出來，就不會被誤解。而在台灣這件事特別重要——因為如果你不講，別人會用「他大概比較保留」來解釋你的行為，而那個解釋一旦形成就很難改。

第一條排在第一，我認為是有意義的

再看一次那六條的排序。

第一條是：「我會以我所報的價格，提供我承諾的服務品質。」

而這是六條裡唯一一條關於「對外」的——它講的是你怎麼對待客戶。其他五條全部是關於組織內部：誠實、善意、跟進、態度、專業規範。

而它排在第一。

我認為這個順序是有道理的，而且值得講出來：

你對客戶的行為，才是這個組織真正的產品。

因為一個分會的價值，最終取決於它介紹出去的人做得好不好。

內部再和諧、氣氛再好、大家再有默契——如果成員對客戶交付得很差，整個系統就沒有價值，而且會反過來傷害每一個給出引薦的人（因為每個人都借出了一部分名聲）。

所以第一條的位置在提醒一件事：這一切不是為了讓房間裡的人相處愉快。是為了讓房間外面的人得到好東西。

Priscilla 提到的那個做法，改得很小但很聰明

Priscilla 說她的分會有一個習慣：新會員入會的時候，全體成員一起唸這份守則。新人唸，而大家跟著一起唸。

而 Misner 的回應揭露了這件事的演變：

「一開始我們只讓新會員跟主持入會的人一起唸。而這些年下來我們發現——讓整個分會一起唸，力量大得多。」

這個改動很小，但我認為它的機制值得說清楚：

當只有新人唸，那是一場考試。訊息是：「我承諾達到你們的標準。」

當全體一起唸，那是一次重申。訊息是：「這個標準也適用於我，而且我每一次都重新答應一遍。」

前者傳遞的是階序，後者傳遞的是共同承擔。

而這剛好呼應我在 Ep295 寫過的「從人群之中領導」——老鳥跟新人一起唸，等於在說：這裡沒有豁免。

台灣的組織特別需要注意這一點，因為我們很習慣讓新人宣誓，而資深成員在旁邊看著。那個畫面本身就在傳遞訊息，而且傳遞的往往不是你想要的那個。

機制拆解：怎麼寫一份不會變厚的守則

如果你要替自己的公司、分會、或團隊寫一份行為準則，我把這一集的教訓整理成五個原則：

一、上限六條。

不是因為六是魔術數字，是因為超過六條就沒有人記得住。而記不住的守則，等於不存在。

二、寫原則，不寫細則。

判斷方法：如果一條規則可以被「查表」執行，它就寫太細了。

三、每一條都要能回答一個具體的問題。

最好的形式其實是問句（像扶輪社的四大考驗）。因為問句逼人思考，而陳述句讓人核對。

四、明訂「外部專業規範優先」。

這一條在台灣特別重要，因為我們的組織裡常有醫療、法律、金融、會計背景的成員。寫清楚這一條，等於是在對他們說：你不需要在我們和你的執業規範之間選一個。

五、每一條都要能追溯到一個真實發生過的問題。

這是我加的，而且我認為它是防止守則膨脹最有效的一招：

如果你想不出一個真實案例，那一條就不要寫。

因為一條沒有對應到真實問題的規則，它處理的是想像中的風險——而處理想像中的風險，是規章變厚最主要的原因。

最後

Misner 在這一集裡強調了一件事，我覺得值得放在最後：

「這份守則是由你們——聽這集節目的會員——創造出來的。不是我創造的，也不是幹部創造的。是當時的會員創造的。

這個組織裡存在的每一項政策，不是由顧問委員會撰寫，就是經過他們同意的。」

而我覺得，那份三頁草稿被丟掉的那一刻，才是這個組織真正做對的地方。

因為那個時候，他們手上已經有一份看起來很完整、很負責、很專業的文件了。

而他們選擇把它丟掉，換成六句話。

那需要的不是紀律，是對「人有能力自己判斷」的信任。

而一份守則傳遞的最重要的訊息，往往不是它寫了什麼——是它沒有寫什麼。

「價值觀是地圖，原則才是地點本身。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P082

本週行動

1. 拿出你組織的規章，看哪一段寫得特別細。那一段就是你們過去出過最多事的地方。

2. 如果你要寫守則：上限六條、寫原則不寫細則、每一條都要能追溯到一個真實案例。

3. 明訂「外部專業規範優先」。這會讓醫療、法律、金融背景的成員敢加入、也敢說明自己的限制。

4. 宣誓的時候，全體一起唸，不要只讓新人唸。那個差別是階序與共同承擔的差別。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 285《BNI’s Code of Ethics》（2012-12-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 286、Ep 294、Ep 295、Ep 300、Ep 323，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之守則條文、制定沿革與文件名稱均為當時版本，實際請以所屬區域現行規範為準；文中六條守則之中文為依逐字稿之翻譯，非官方譯本。文中「細則會取代判斷」之推論、「規章是一份失敗清單」之反向用法、把第六條解讀為組織主動讓位、第一條排序之意義、全體共誦與新人獨誦的差別，以及五項守則撰寫原則，均為改寫者之觀點，非原講者所述；扶輪社「四大考驗」之中文為一般流傳譯法。文中關於《律師倫理規範》、《醫師法》第 23 條、《醫療法》第 72 條、《心理師法》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士或所屬公會。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP281｜他把引薦單遞回去——而嘴巴上講的全部是感謝

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BNI PODCAST ‧ EP 281

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位聽眾 David 留言問了一個很誠實的問題：

「有時候我們會覺得有義務去處理一個很爛的引薦——就算那個人根本不適合。這種狀況該怎麼辦？」

而 Misner 給了一個動作，我認為是這整個系列裡最精巧的溝通設計之一。

他把單子遞回去

Misner 說他自己在早年親自開分會的時候，常常遇到這種事。有人跟他說「我有一個很棒的引薦」，然後給他一個名字和電話。

而他的第一句話永遠是：「你跟他談過了嗎？」

對方常常說：「沒有，我覺得你應該打給他。我覺得他會很適合。」

而 Misner 的評語是：「那不是引薦。那是一筆名單。」

但他沒有把這句話說出口。他做的是：

他把那張引薦單，遞回去。

然後說：

「我真的很感謝你想到我，那對我意義很大，謝謝你。

可不可以請你先打給那個人，確認他有沒有興趣？因為要算是一個引薦，那個人必須是有需求、而且有意願的。

如果他有興趣，那對我來說會是一個很棒的引薦。所以能不能麻煩你跟他確認一下，然後告訴我他願不願意談——我會立刻處理。」

而他解釋了為什麼一定要「遞回去」：

「你把單子遞回去，是因為你要讓一件事變得無比清楚：那不是一個好的引薦。

謝謝你，我很感謝你想到我，但那不是引薦，那是名單。而你不需要把這句話說出口——遞回去這個動作，就是它的潛台詞。」

而這個設計為什麼精巧

把它的結構拆出來看：

用動作傳遞拒絕。用語言傳遞感謝。

而這兩者的分工，剛好解決了一個很難的問題。

如果你用語言說「這個不算引薦」——那是一句評價，而評價會傷人。不管你講得多客氣，對方接收到的是「我做錯了」。

而如果你用動作把單子還回去，同時嘴巴上全部是感謝——

訊息完整地傳達了，而對方的面子一點都沒有損失。

因為那個動作可以被解讀成流程（「喔，原來要先確認過才算」），而不是評價（「我給錯了」）。

而我認為這一招在台灣特別適用，理由很具體：

在我們的文化裡，動作比語言溫和。

因為語言會被逐字記住、會被轉述、會被解讀語氣。而一個動作可以被雙方默契地理解成「這是規矩」，然後翻頁。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，剛好是這件事的原則：

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（P300）

而 Misner 講了一句自我課責的話，我覺得很值得記住：

「這可能很難做。但我理解到——如果我不把它們遞回去，那我活該收到那些爛引薦。全部都是我自己的錯。」

一句話就能分辨「引薦」和「名單」

Misner 給的定義很清楚：要算引薦，那個人必須有需求、而且有意願。

而我想把它壓成一個在台灣可以直接用的判準，因為我們的用語太模糊了——「我給你一個 case」「我報一個給你」「我介紹一個」可能是任何東西。

判準只有一句：

對方知不知道你會打給他？

  • 不知道 → 那是名單。而你打過去，實質上就是陌生開發。
  • 知道 → 那是引薦。

一句話就分完了。

而我建議把這一句變成分會的共同語言——在交出任何一張單子之前，問一句「他知道我會打給他嗎？」

因為多數的「爛引薦」，其實不是惡意，也不是判斷錯誤。只是給的人沒有意識到這中間有差別。

而那個一九八〇年代的故事，教訓跟你以為的相反

這一集裡有一個我認為極好的故事。

一位女會員收到一個引薦，打過去。而電話那頭的男人對她吼：

「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道是誰把我推薦給你的。」

然後掛斷。

她去找 Misner，說：「我知道你都叫我們去跟成員談，但這件事我實在太挫折了，你能不能幫我跟她談？」

於是他們把那位引薦人拉到一旁。而她的反應是徹底的錯愕——Misner 用了一個英式的說法：她被震住了。

她說：

「我真的很抱歉。我兩個星期前遇到他。我還在建立我的引薦生意，所以那天我在做陌生開發。」

她是做廣告贈品的。她陌生拜訪了那位先生，推銷她的東西——他完全沒有興趣。

但她看到那位女會員的產品放在他桌上。

於是她說：「我認識做這個的人，如果你要的話，我很樂意幫你介紹。」

而那個人說好。他確確實實說了好。

那位女會員一臉不相信。而引薦人說：「管他的，我們現在就打給他。」

那是一九八〇年代，手機是磚頭大小的東西，很少人有。所以餐廳裡的電話在哪裡？在廁所旁邊的付費電話。

Misner 的描述很有畫面：他們三個人圍在男廁和女廁中間的那支公共電話旁邊，把耳朵都湊在話筒上。

電話接通。她說：「你記得我嗎？我們兩三個星期前見過。你那時候沒有要買廣告贈品，但我介紹了一位做某某產品的女士給你。」

而電話那頭傳來倒抽一口氣的聲音。

「喔天啊。是的，我確實記得你。她確實聯絡了我，而我對她……可能沒有我應該有的那麼有禮貌。

我真的很抱歉。我那時候才剛認識你，我不知道你是誰，但我確實記得那段對話，而我也確實需要那個產品。我對自己對她的態度感到很羞愧。

如果你可以請她再打給我，我保證我會接她的電話，也會看她的產品。」

幾個小時後她打了。對方見了她，也買了她的東西。

Misner 自己說：「那大概是同情性的購買。」

而他接的那句才是重點：

「但底線是——它確實是一個正當的引薦。它看起來不像，感覺也不像，但它就是。」

這個故事的教訓，比「不要輕易判斷」精確得多

我認為值得指出的是：

一個引薦的品質，在你打第一通電話的時候是看不出來的。

因為那通電話的結果，同時取決於四件事：

  1. 對方當下的心情。
  2. 他記不記得那段對話。
  3. 他手上正在忙什麼。
  4. 你開場講了什麼。

而這四項裡面，只有最後一項跟這個引薦本身的品質有關。

所以：

「這通電話很糟」和「這個引薦很糟」，是兩件不同的事。

而多數人會把前者當成後者的證據——然後從此不再接受那個人給的引薦。

所以正確的順序是：在你判定一個引薦是爛的之前，先確認引薦人做了什麼。

而在這個故事裡，引薦人做的事情完全正確——她確實問過對方，對方確實答應了。

問題完全出在第三方的心情，而那不是任何人能控制的。

Priscilla 說得對：爛引薦不只一種

節目最後，Priscilla 提出了一個很好的保留：

「希望這樣可以講清楚。不過 Ivan，我覺得爛引薦其實有很多不同的類型。你只講到其中一種。」

而 Misner 的回答很誠實：他說他沒看過任何一種爛引薦是這個建議處理不了的，但歡迎大家提出來。

我認為 Priscilla 是對的，而這是我覺得可以替這一集補上的部分。

至少有四種不同的「爛引薦」，而它們需要的處理方式完全不同：

類型一：對方不知情。（＝名單）
→ 處理：遞回去，請對方先確認。這就是 Misner 講的那一種，而他的方法是對的。

類型二：對方知情，但不適合。（職類搞錯、預算差太多、需求誤解）
→ 處理：這是教育問題，不是退件問題。需要的是約一次一對一，把「什麼樣的人適合我」講清楚（我在 Ep303 寫過「引薦規格表」的做法）。把這一種當成類型一處理，會冤枉對方——因為他確實照規矩做了，只是他不夠了解你。

類型三：對方知情、也適合，但態度惡劣或根本是來找麻煩的。
→ 處理：這是引薦人的判斷力問題，而且比前兩種嚴重。因為它消耗的不只是時間，是情緒。而且如果反覆發生，代表那個人在替自己處理麻煩的客戶——他把燙手山芋轉給了你。這一種要直接講，而且要講明白。

類型四：人情引薦。（台灣特別常見）
引薦人不是因為真的合適，而是為了交差、為了數字、或者為了還你上次的人情。
→ 處理：這一種最難，因為對方是出於善意。不要當場拒絕。先去接觸、再回報結果、然後順便說明——這是我在 Ep298 寫過的順序，而它在這裡同樣適用：有行動在前，說明就不會像挑剔。

而分辨這四種的方法，其實就是問兩個問題：

  • 對方知道嗎？（不知道＝類型一）
  • 引薦人是為了誰？（為了我＝二或三；為了他自己的數字或人情＝類型四）

而在講這些之前，他先講了一件更重要的事

值得注意的是，Misner 在回答 David 的問題之前，先繞了一圈，問了一個反過來的問題：

「如果你是收到爛引薦的那個人，你首先要想的是——你做了什麼去教育別人？

你必須非常清楚地讓大家知道什麼才是好的引薦。」

而他對這件事的態度相當不客氣：

「很好笑的是，每次我跟人講這個，他們都說『我懂，我了解』。胡說。

我去過很多場會議。人們常常把『自己具體在做什麼』描述得很糟，然後很驚訝為什麼別人不知道怎麼給他好引薦。」

他還順便又一次否定了自己最有名的發明：

「順帶一提，不要再做記憶鉤了。那在爭取引薦這件事上，幾乎完全是浪費時間。我知道很好玩，我知道我寫過一本關於它的書——我真希望我從來沒寫過。

它們在來賓日有用，其他時候用處不大。」

（他在 Ep329 也講過同樣的話。而值得注意的是，這裡他承認了一個合法的用途——來賓日。那算是比較平衡的說法。）

我認為這個順序很重要，而且它跟我在 Ep298 寫過的那件事是同一個結構：

當同一個錯誤重複發生，責任會從犯錯的人，移到握有資訊卻沒有傳遞的人身上。

如果你反覆收到不適合的引薦，第一個要檢查的不是那些人，是你有沒有講清楚過。

機制拆解：從收到到處理，四個步驟

第一步：先問自己一句。「這一季我有沒有具體講過『什麼樣的人適合我』？」如果沒有，那先修這一項，別的都是次要的。

第二步：分類。用兩個問題分出上面那四種。不要用「我覺得這個很爛」來分類，那不是分類，那是情緒。

第三步：對類型一，用「遞回去」。動作傳遞拒絕，語言傳遞感謝。而且要給一個明確的下一步：「你幫我確認一下，我立刻處理。」

第四步：對其他三種，一律先接觸再說明。就算你知道不會成，也去打那通電話。成本十分鐘，而它讓你後面所有的說明都不像挑剔。

而如果講過還是不改——那就照 Misner 說的：先跟本人談，談不成再找委員會。而順序不能顛倒（我在 Ep298、Ep320 都寫過理由）。

最後

我最喜歡這一集的地方，是那三個人擠在廁所旁邊打公共電話的畫面。

因為那個畫面說明了一件事：

那位引薦人沒有解釋，她直接打了電話。

她大可以說「我真的有問過他啊」「我不知道他為什麼那樣」——而那些話都是真的，也都沒有用。

而她做的是當場產生證據。

結果不只誤會解開了，那筆生意還成了。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

爛引薦大多數不是壞人做的，是資訊不足造成的。而資訊不足這件事，有人願意多打一通電話就解決了。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」
——《底層邏輯2》劉潤，P300

本週行動

1. 交出任何一張引薦之前，先問一句：「他知道對方會打給他嗎？」不知道，那就是名單，不是引薦。

2. 收到名單型的引薦時，把它遞回去——動作傳遞拒絕，語言全部是感謝。

3. 把「爛引薦」分成四類再處理：對方不知情／不適合／態度有問題／人情引薦。四種的解法完全不同。

4. 在怪別人給得不好之前，先問自己這一季有沒有具體講過「什麼樣的人適合我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 281《What to Do with a Bad Referral》（2012-11-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中一九八〇年代之個案為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 298、Ep 303、Ep 320、Ep 329、Ep 290，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「遞回去」的技巧拆解為「動作傳遞拒絕、語言傳遞感謝」、「對方知不知道你會打給他」之單句判準、「第一通電話很糟不等於引薦很糟」之區分、以及四類爛引薦的分類與各自處理方式，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com