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EP236｜建立可信度是加法，摧毀可信度是乘以零——所以先確保九項破壞行為一項都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 236

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓史考特·賽門是密蘇里等四州的執行董事，管理超過一百個分會、兩千五百位成員。他帶來兩份清單。

建立可信度的十項行為：提早到；準備充分；穿著專業；在開放交流時間談生意；傳遞有品質的引薦；追蹤你收到的引薦；參加會員成功課程與進階訓練；抱持貢獻者的心態；邀請訪客；做有產出的一對一。

摧毀可信度的九項行為：遲到、早退或乾脆不來；不專業或未準備的簡報；穿著昨天的衣服；在開放交流時間發牢騷；用線索而不是有品質的引薦浪費夥伴的時間；不追蹤收到的引薦；服務品質差；沒有帶過訪客；試圖對成員與來賓推銷。

史考特開場引了他在國際年會上聽到柯維說的一句話（他自陳是轉述）：「你沒辦法用嘴巴把自己從一個用行為走進去的處境裡講出來，除非付出大得多的代價。」

兩份清單都很紮實。但我認為它們最重要的訊息，藏在兩份清單的不對稱裡，而節目把它們並排講了。

十項是加法，九項是乘以零

把兩份清單放在一起看，會發現它們的數學性質不同。

建立的那十項，幾乎都是累加的：多做一次一對一，多一點；多帶一位訪客，多一點；多上一堂課，多一點。每一項都是小額入帳，而且沒有哪一項是必要條件。

但破壞的那九項不是這樣。「收到引薦沒有追蹤」不是扣一分，它是一個類別的改變。在對方心中，你從「可以放心託付的人」變成「不能託付的人」——這不是分數變低，是換了一個抽屜。「服務品質差」「對成員推銷」也一樣：它們不會被前面的九十次準時抵銷。

所以正確的描述是：建立可信度是加法，摧毀可信度是乘法——而且是乘以零。

這個區別有直接的實務後果，因為它推翻了多數人的優先順序。大部分成員會把力氣放在那十項上——因為做它們有進步的感覺：報名了訓練、多約了一次一對一、帶了一位訪客，每一件都可以打勾。而檢查自己有沒有踩到破壞項，沒有任何成就感，因為做對了也只是「沒事」。

但正確的順序應該反過來：先確保九項破壞行為一項都沒有，再談十項建立。因為在有一項乘以零的情況下，加法做得再勤也是白做。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好對應：「作為創業者，我們不僅要研究這一次如何『做得不一樣』，更要研究每一次如何『做得都一樣』」（P208）。那十項是「做得不一樣」，那九項是「每一次都一樣」——而後者才是可信度的地基。

為什麼「用嘴巴講不出來」

柯維那句轉述值得拆開，因為它解釋了為什麼道歉常常沒有用。

機制是這樣的：行為產生的是資料，語言產生的是宣稱。而你沒辦法用宣稱覆蓋掉別人已經蒐集到的資料——他手上有那個資料點，你的解釋只是在旁邊加一個註腳。

這也解釋了一個常見的現象：一位長期遲到的成員，每次都很誠懇地道歉，而大家反而愈來愈冷淡。因為道歉可以處理一次事件，處理不了一個模式。事件是可以被解釋的（塞車、小孩生病、臨時有事），模式不行——模式本身就是解釋。而且道歉次數愈多，模式愈明顯。

所以唯一有效的修正方式是用新的資料覆蓋舊的資料：連續八週準時，而且一句都不要提。八週之後，資料自己會說話，而且比任何一次道歉有力得多。

「提早到」是唯一一個在燈亮之前發生的行為

史考特說十項裡最容易被忽略的是提早到：早點來、幫幹部佈置場地、迎接成員與訪客——這會顯示你在乎。米斯納補了那句常用的話：沒有人在乎你懂多少，除非他們知道你有多在乎。

我同意，但我認為真正的原因比「顯示你在乎」更硬：提早到是這份清單裡唯一一個「在被觀察之前就發生」的行為。

會議開始之後的一切都在議程之內、在眾人注視之下——六十秒、引薦單、見證、簡報。這些場合都有明確的觀眾，因此都帶有表演的成分，而觀察者也知道這一點，所以會對它們打一點折。

早到不是。七點的會你六點四十到，燈還沒亮、椅子還沒排好、沒有人在打分數。訊號的可信度，與「它是不是在被觀察時發生」成反比——正因為那個時段沒有觀眾，出現在那裡的人才特別被記住。

而且早到還附帶一個實質的好處：你拿到的是二十分鐘沒有議程的時間。前面幾集談過，信任幾乎都是在非議程時間裡長出來的——正式流程負責交換資訊，非正式時間負責交換人。早到的人每週多拿二十分鐘的那種時間，一年就是十七個小時，而且是跟最投入的那幾位成員一起度過的。

在開放交流時間發牢騷，傷害的機制跟你想的不同

破壞清單裡有一項很少被討論：在開放交流時間發牢騷。抱怨客戶難搞、抱怨政府、抱怨同業、抱怨自己的員工。

一般的理解是「負能量讓人不舒服」。這沒錯，但它的傷害其實更具體，而且更難修：

當你在一個人面前抱怨第三者，他接收到的主要資訊不是那個第三者有多糟，而是「你是一個會這樣講人的人」。而下一步的推論是自動的：那我哪天是不是也會被這樣講？

這個推論一旦成形，對方就會開始跟你保持一段距離——他不會告訴你，也不會表現出來，他只是不再跟你講真話。而引薦這件事需要的正好是講真話（我的客戶預算不夠、我上次那個案子出包了、我最近沒什麼生意）。

所以抱怨的代價不是「大家覺得你很負面」，是你被排除在真話的流通之外。而這個代價完全不會出現在任何一份紀錄上。

那個 87%，數字存疑，結論不變

史考特提到一個很驚人的數字：他讀到一份美國行銷協會的研究說，收到引薦的人有 87% 根本沒有去追蹤。米斯納的反應是難以置信——你花了錢、花了大量時間，為什麼不追蹤引薦？

我對這個數字保留態度。節目中沒有提供研究出處、年份、樣本或「引薦」的定義，而 87% 高得非比尋常。實務上，這類數字常常包含了非常寬鬆的定義——例如把網站上的表單線索也算成「引薦」，而那種東西的未跟進率本來就很高。

但我想強調的是：就算實際數字只有一半，這一集的結論完全不變。因為追蹤引薦這個動作有一個很特別的性質——它是所有可信度行為裡最便宜的一個，卻是最少人做的一個。

打一通電話、傳一則訊息，成本接近零；而它保護的是引薦人押在你身上的信用。當一個動作的成本這麼低、價值這麼高，而完成率卻很低，那就代表問題不在意願，在流程。沒有人是刻意不追蹤的，他們是忘了、是想等準備好再說、是名片被壓在一疊資料下面。

所以解法也應該是流程的：收到引薦的當下，立刻在手機上設一個當天的提醒。不是回去再說，是當場設。三秒鐘的動作，解決一個 87%（或 43%）的問題。

那五個問句，是整集最好的工具

節目最後史考特丟出了幾個反問句，我認為它們比前面十九條清單加起來更有用：

你會跟你最好的客戶開會遲到嗎？你會因為行程衝突而提早離開跟客戶的會議嗎？當你最好的客戶在跟你說話時，你會跟旁邊的人聊天、或不專心聽嗎？你會不做準備就去跟最好的客戶簡報嗎？你會期待客戶在還沒信任你之前就先跟你買東西嗎？

這一組問句的巧妙之處在於，它做了一次分類的替換：把「分會成員」重新歸類成「最好的客戶」。

而我們對這兩個類別的行為標準差距極大——對客戶，我們會提前十分鐘到、會準備、會全神貫注、會事後追蹤；對分會夥伴，同樣的事情就變成「大家都熟了，沒關係」。

所以十九條清單其實可以壓縮成一句話：你不需要記住十九條，你只需要換一個分類。把每一位分會成員當成你最好的客戶對待，那十項自動會做到，那九項自動不會犯。

順帶一提，節目裡也提到「做最多一對一的人賺最多錢」。這個相關性我在前面幾集談過方向的問題，這裡只補一個角度：也可能是「有東西可談的人比較常被約」——一位準備充分、能提供具體幫助的成員，別人會主動找他做一對一。若是如此，該努力的就不是把次數衝高，而是讓自己成為值得被約的那個人。

放回台灣：兩項最常見的破壞行為

依我在台灣分會的觀察，那九項裡最常發生的是兩項，而且都很安靜。

第一是不追蹤引薦。台灣版本通常不是完全不理，而是「等我這陣子忙完再聯絡」——然後三週過去，那個客戶已經找了別人。更麻煩的是，我們不好意思催，所以引薦人也不會問，這件事就無聲地消失了，而信用的扣款照樣發生。

第二是開放交流時間只跟熟人講話。這一項嚴格說不在史考特的清單上，但它是「沒有在開放交流時間談生意」的台灣變體：十五分鐘，三個熟人圍成一圈，聊小孩、聊球賽、聊哪裡好吃。氣氛很好，產出是零，而且對新成員與訪客來說，那個圈子是進不去的。

我在診所也用同一套邏輯檢查團隊：不是問「我們有沒有做對的事」，而是問「我們有沒有正在做那幾件會歸零的事」。客人的體驗不是由最好的那次決定的，是由最差的那次決定的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「服務品質差」在法律上有具體標準。《消費者保護法》第 7 條規定從事設計、生產、製造商品或提供服務的企業經營者，應確保其商品或服務符合當時科技或專業水準可合理期待的安全性；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。品質不只是口碑問題。

沒有依約履行有民事責任。《民法》第 227 條規範不完全給付，第 231 條規範給付遲延的損害賠償。承接了引薦卻延誤、交付不符約定，可能不只是失去下一次引薦。

公開抱怨他人可能涉及名譽。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由；《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權與人格權的損害賠償。在開放交流時間抱怨客戶、同業或前員工，內容具體到可識別特定人時，風險是真實的。

對成員推銷仍受行銷規範。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止。分會通訊錄的用途是聯繫，不當然包含被納入你的行銷名單。

「我們不僅要研究這一次如何『做得不一樣』，更要研究每一次如何『做得都一樣』。」——劉潤，《底層邏輯2》P208

那十項是「做得不一樣」，那九項是「每一次都一樣」。加法很有成就感，但有一項乘以零，加法就白做了。

本週行動

1. 先對九項破壞行為做一次自我盤點——有一項就先修那一項，其他都往後排。

2. 收到引薦的當下，立刻在手機上設當天的提醒。不是回去再說，是當場設。

3. 提早二十分鐘到——那是全場唯一沒有觀眾、也最值錢的一段時間。

4. 用那個替換法：把每一位成員當成你最好的客戶，十九條清單就不必背了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 236《Behaviors & Credibility》（2011-12-21；來賓：Scott Simon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 239、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引述的柯維語句為來賓自陳的轉述，所提及的 87% 統計未提供出處，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP231｜「我們只想一個月來一次，但還是想採用這個團體的精神」

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BNI PODCAST ‧ EP 231

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信問 BNI：能不能不用每週出席，只要每個月來一次，但還是想採用這個團體的精神？——這封信之所以值得逐字讀，是因為它把自己駁倒的方式非常完整。

他自己說了，今天不客氣

這一集錄於 BNI 總部，Misner 正在替各國國家董事上課（當時「快五十個國家」）。而他一開口就把免責聲明講了：

「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。我真的受夠了那些想要很好的結果、卻不想付出任何努力的人。」

而他的估算是：

「我真心認為，如果人們把時間拿出一半來專注在他們有興趣那個領域的基本功上，他們會得到現在兩倍的結果。」

他也先聲明了對象：「我這段話不是講給 BNI 會員聽的，是講給全世界的企業主、任何專業人士聽的。事實上我覺得在很多方面，BNI 會員在這件事上比一般人做得好。」

而他點名的模式是這一種

「太多人在尋找方法，然後跟人爭辯什麼方法有效。他們會去請教意見，然後跟那些在該領域已經成功的人吵架。」

他舉的例子跟他的朋友 Tony Alessandra（提出「白金法則」的人）有關。

先說白金法則是什麼：用「對方希望被對待的方式」對待別人，而不是用「你希望被對待的方式」——後者是黃金法則。Misner 的解釋是：「特別是在商業上，重點不是你想被怎麼對待，是他們想被怎麼對待。他們的需求、渴望和想要，可能跟你的不一樣。」

Misner 的一位朋友在網路社群轉貼了這篇。而底下有人留言說這是個糟糕的想法，因為「人們不一定知道什麼對自己最好」。

那位朋友一度懷疑是不是自己反應過度，於是去看了那個人其他的發文和留言。結果：

「他永遠是站在反對立場的那一個。他幾乎跟每一個人、在幾乎每一件事上都不同意。」

而 Misner 自己去看了那個人的原始貼文（這裡就是他說要不客氣的地方）：

「這傢伙就是個徹底的失敗者。他顯然一直在換生意，換來換去，看起來沒有一樣是成功的。而他最擅長的事情——等一下、等一下——沒錯，就是跟所有事情吵架。」

機制拆解：真正有用的不是那句罵人，是那個檢查動作

這段話罵得很兇，但值得帶走的其實不是結論，是那位朋友的做法：

他沒有去爭辯那則留言的對錯。他去看了那個人的整體紀錄。

這個差別很重要，因為：單一則反對意見，什麼都不能說明。而「跟每一個人、在每一件事上都反對」不是一連串的判斷，那是一種姿態。

而這種姿態為什麼那麼有吸引力？因為反對是便宜的，而且反對的人看起來永遠比較聰明。

提出主張的人要負舉證責任、要承擔被證明錯誤的風險；而挑毛病的人不必提出任何替代方案，就能顯得比對方更有洞察力。所以對一個沒有在產出結果的人來說，這是最划算的姿態——它提供了「內行」的感覺，卻不需要任何證據。

而我必須把一件事講清楚，否則這一集很容易被讀反：

這不是在說「不要質疑建議」。Misner 自己質疑過的東西多得很。

真正的訊號從來不是「他提出了反對」，而是「他只提出反對，而且什麼都沒有建起來」。那位朋友做的正是這個檢查——他看的是整個作品集，不是那一句話。

所以這一集反對的不是批判性思考，是拿聽起來很有批判性的反對，來代替把事情做完。

而那封信，是這一集最好的展品

Misner 說，讀完白金法則那件事之後不久，他收到一封信，來自一位參觀過某個 BNI 分會的人。原文如下：

「我想知道，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給一個在地的人脈團體，而不需要真的出席每週的會議。我們只想一個月參加一次聚會，但我們還是想採用這個團體的精神，以及他們架構良好的制度。」

Misner 的反應：「真的假的？我講的就是這個。你不會因為尋找例外而變得傑出。」

他替這種心態下了定義：

「我想要所有的結果，但我不想做所有必要的功課。我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做。」

而這封信裡其實有兩個獨立的錯誤

值得慢慢拆，因為它們都很常見。

第一個錯：他以為「精神」是可以採用的東西。

請看那句話的結構——他要跳過每週出席，但保留團體的精神與制度。

問題是：那個精神就是每週出席本身。一個團體的文化不是一份可以下載的文件，它是成員反覆一起做同一件事之後的殘留物。你可以複製議程、複製表格、複製流程圖；你沒辦法複製信任，因為信任的材料就是重複。

所以他要求的東西，在物理上不存在。

第二個錯：他以為自己帶來的資產是「名單」。

但一份人脈名單本身是不能被引薦的。引薦發生的時機，是某位夥伴在外面聽到一句話、腦中亮起一個對應——而那需要他認識你、記得你、而且知道什麼樣的機會該轉給你。

一個月來一次的人，不在任何人的辨識網絡裡。（這正是 Ep221 說的：那些模式要一週一週地裝進別人腦袋裡。）

所以這個要求是雙重不可能的：他給不出他以為自己在給的東西，也拿不到他要求的東西。

而他接著列的那串，是全集最好笑的部分

「我真的很想贏得環法自行車賽，可是我不喜歡騎腳踏車。」

（Priscilla：「那會是個問題。」）

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，可是說真的，那些體能訓練——真的有必要嗎？」

「我本來想當醫生，可是我對血啊、內臟那些東西實在不太行。」

「我很想當個將軍，可是新兵訓練營——真的嗎？我一定要去新兵訓練營嗎？」

而最後一個最狠：

「但最令人夢寐以求的是諾貝爾和平獎。那真的會很棒，可是那樣我就必須以某種極其重要的方式改變世界。應該有什麼比較輕鬆的做法，可以得到一樣的結果吧？」

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「困難的地方其實在於要能嚴守紀律」　P031

墨基爾整本書的結論其實很無聊：長期、分散、低成本、不要亂動。沒有一條是秘密，任何人花十分鐘就能學會全部。而他仍然要寫五百頁，因為知道不是問題——做得到才是。這正好對上 Misner 那句「我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做」。這兩個人講的是同一件事：在大多數領域裡，正確答案早就是公開的，而且免費。所以在尋找「還沒被發現的方法」的人，通常不是缺資訊，是在迴避那個已經知道的答案。而「再找找看有沒有更好的方法」聽起來像勤奮，實際上是最高級的拖延。

而標題那句話的邏輯，他自己解開了

Misner 的結論句是這樣：

「尋找『已被證明有效的做法』的例外，對某些人來說似乎是常態——他們到處尋找例外，好用來佐證『那些讓別人成功的、有紀律的苦工，對我不適用』。

而以我的經驗，你只會找到一個真相：成功的人，只透過持續、有紀律的行動獲得成功。而事實上，他們才是常態唯一真正的例外。」

這句話把標題的悖論解開了，而且解得很漂亮：

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。

因為持續做無聊的事，本來就是罕見的。紀律本身就是那個例外。所以往別的地方去找例外，是往完全相反的方向找。

而他最後那句自白，其實是給大家的解脫

「我不喜歡每個星期都要爬起來去開會。我會說，現在我們有些人是喜歡的啦——外面是有一些瘋子會說這很好玩，他們熱愛清晨的會議。但我是個現實主義者。我懂。這需要苦工，需要紀律。而結果會自己說話。」

我覺得這一段值得特別留意，因為它把兩件常被混在一起的事分開了：

你不需要喜歡它，你只需要去。

很多人放棄一件事之前，會先經歷「我好像沒有那麼熱愛這件事，是不是不適合我」的階段。而創辦人本人在這裡明講：他也不喜歡早起開會。

熱情不是門票，出席才是。

本週行動

①找出你正在尋找的那個例外：你心裡是不是有一句「這一套對我這行不太一樣」？寫下來，然後誠實問自己——這是判斷，還是藉口。②把「再研究一下」改成「先做一輪」：正確答案通常早就公開了。再找方法，往往是最高級的拖延。③用作品集判斷意見，不要用單一發言：一次反對什麼都不代表；反對所有事而且沒建起任何東西，那是姿態。④把「喜歡」跟「出席」分開：連創辦人都不喜歡早起開會。你不需要熱愛它。

一個比較公平的補充

那封「一個月來一次」的信被拿來當笑話，但我想給一個比較有用的回應：

有些人是真的沒辦法每週出席——輪班、外派、照顧家人。這種人不是在找例外，他們只是條件不符。

而正確的答案也不是嘲笑，是：BNI 這個結構不適合你，而世界上有其他適合月聚型態的人脈組織。

把話講清楚，對雙方都好——也讓分會不必因為同情而去開那個一開就回不去的例外。

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。所以往別處找例外的人，找的方向剛好相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 231《Exceptions Don’t Make You Exceptional》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。白金法則出自 Tony Alessandra；那封來信與各項比喻均為節目原文所述，Misner 於節目中自述當天「不講外交辭令」。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。「反對是便宜的」「那封信裡的兩個錯誤」與最後關於條件不符者的補充為改寫者所加，非節目原文。

EP230｜他說「生意太好忙不過來」——而真正的原因是分會裡有人坑了他

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BNI PODCAST ‧ EP 230

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他退出的理由是「生意太好了，忙不過來」。這是一個完美的理由——不怪任何人、聽起來還很體面。而它是假的。而 Misner 之所以查得出來，只因為他把同一個問題問了好幾次。

離職面談是怎麼進 BNI 的

這一集錄於長灘的 BNI 國際年會現場。而 Misner 說，他在 Ep222 提過離職面談，但沒講過它的由來。

當時 BNI 「頂多四十個分會」。有一位很好的會員退出了——而他看起來非常開心，看起來真的很喜歡這個組織。

有人說：我們真該問問他為什麼。Misner 說：我們來做離職面談。對方問：那是什麼？

（Misner 當管理顧問時的業務之一，就是替企業設計離職面談。）

而他打那通電話的方式，值得注意

他寫好題目，打給那位會員說：「我們開始要做離職面談了。」

然後他加了一句說明：

「我不想說這是因為他要走才打的。」

這個細節很小，但它是整件事能成立的前提。

如果開場是「你要走了，我想問問為什麼」，對方立刻進入防守：他會覺得自己被特別挑出來、被質問、或者接下來要被說服留下。而人在防守狀態下給出的答案，一定是最安全的那一個。

而「我們開始做離職面談了」把它變成一個對每個人都一樣的例行程序。你不是被審問，你只是剛好輪到。

這也是為什麼 Misner 一再強調要持續、一致地做：一致性不只是為了資料品質，它本身就是讓對方願意說真話的條件。

而關鍵在這一句

第一個答案是：生意好得不得了，好到他忙不過來。

而 Misner 做了一件事：

「我把那個問題用不同的方式問了好幾次。」

然後真正的原因出來了：

「他要走，是因為他在生另一位會員的氣。……真正的原因是分會裡有人算是坑了他。」

機制拆解：離職理由有系統性的偏誤

請注意第一個答案有多好：「生意太好、忙不過來。」

它不怪任何人、聽起來很體面、完全合理，而且無法查證。它是一個對所有人都無害的答案。

而人為什麼會給假理由？不是因為他們不誠實。是因為真正的理由通常要點名某個人——而點名的成本很高：會製造衝突、會顯得自己小心眼、可能還要出席一場評議。而你人都要走了，講出來對你毫無好處。

所以結論是：離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」。

而這件事會造成一個很危險的後果——請把它跟下面這個數字放在一起看。

那個 20% 的數字，是一把雙面刃

Misner 引了他們過去的研究：

「有 20% 的分會成員，會因為分會無法控制的理由離開——健康問題、轉換職涯、搬家。你本來就會有 20% 的流動率。所以如果你的分會流動率是 40%，其中一半是你控制不了的事。」

這個數字很有用，因為它讓幹部不必為每一次流失自責。

但它同時是危險的。因為：「無法控制的理由」正好就是人們最愛給的那種假理由的形狀。

生意太忙、要專心顧公司、家裡有事、最近要搬——這些全都長得像那 20%。

所以如果你接受第一個答案，你的統計會顯示幾乎每一次流失都落在那不可控的 20% 裡。而你會得到一個令人安心、而且完全錯誤的結論：沒有什麼需要修理的。

Misner 這個創始故事本身就是最好的證明——那位會員給的理由（生意太好），正是一個標準的「20% 形狀」的答案。而真相是分會裡有人在坑人。

所以那 20% 只有在答案是真的時候才有意義。

而他把那個技巧的名字講出來了

節目後段，Misner 說了一段他自己標註「這不在任何書面資料裡」的話：

「我用一個老 HR 人的身分，給你一個老技巧。一個叫做語意差異提問（semantic differential questioning）的概念——基本上就是用不同的方式問同一個問題。用不同的字眼去問一個人為什麼離開，經常會得到不同的答案。」

他給的實例：

「離開的原因是什麼？」
「在你決定離開這件事上，最重要的因素之一是什麼？」

這兩句話乍看一樣，但它們要求的東西不同。

第一句要一個總結——而總結會自動選擇最體面的版本。
第二句問的是因素之一——它預設了有很多個因素，而且不要求你排序、不要求你負責。它讓人可以把某件事說出來，而不必宣稱那是「主要原因」。

而這正是點名別人時，人最需要的那個台階。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「有意識地養成歡迎壞消息的習慣」　P405

蒙格用「有意識地」這三個字，是因為這件事違反本能——他在別處也提醒過，人聽到壞消息會討厭帶來消息的人。而離職面談就是一個組織能不能「歡迎壞消息」的實測：那位會員本來已經打算把真相帶走了，一個字都不會說。壞消息不會自己上門，它需要有人專程去把它請回來。而更值得注意的是這件事的複利：如果一個分會養成了這個習慣，那麼下一次有人被坑，他不會等到要退出才講——因為他已經看過講出來是有用的。所謂制度，就是把「歡迎壞消息」從一種個人美德，變成一件每次都會發生的事。

而查出真相之後，他做了什麼

那位會員說他不想把事情鬧大。

而 Misner 的做法，他自己講得非常坦白：

「這傢伙的特點是，我知道他是一個真正有道德感的人。所以我用罪惡感說服了他。我老實說，我就是用罪惡感。我說：『如果你走了，你覺得這個人會不會對別人做一樣的事？』他說會。

我說：『那我們一起把對的事做完吧，讓我陪你去會員委員會。把這件事帶到委員會，讓他們知道發生了什麼，由他們來決定。』」

委員會聽完之後，把另外那個人除名了。

Misner：「所以猜猜看誰留下來了？那個本來要退出的人。而這一切的起點，就是那次離職面談。」

而「用罪惡感」這件事，有一條線

Misner 講得很誠實，所以值得認真對待——因為同一個動作可以是引導，也可以是操縱。而分界線很清楚：

他的訴求是「保護未來的人」，不是「留下來陪我們」。

如果他當時說的是「你走了分會會很難過、我們很需要你」——那就是為了分會的利益去動用對方的內疚，而對方會感覺得到。

而還有一件事同樣重要：他沒有要求對方留下來。他要求的是把事情送進委員會。留下來是問題被解決之後的副作用，不是這場對話的目的。

這就是離職面談和挽留話術的根本差別：前者處理原因，後者處理決定。

題目本身：注意最後那五題在做什麼

Misner 列出的主要問題：

你離開的原因是什麼？／你覺得 BNI 對你的專業有幫助嗎？／不論你為什麼離開——你最喜歡 BNI 的哪一點？／有沒有什麼是你不喜歡的？如果有，是什麼，而你會怎麼改？／你覺得自己對 BNI 提供的活動與好處了解得夠清楚嗎？

然後是五題是非題：

①你有和其他會員約過午餐嗎？大約幾次？②你有沒有具體說明過什麼樣的引薦對你是好引薦？③你有沒有問過對方你給的引薦後來有沒有成？④你有沒有準備你的六十秒簡報？⑤你覺得你和分會及會員之間的溝通良好嗎？

而 Misner 說明了這五題的用途，這一段很精巧：

「這讓你了解這位會員參與了哪些活動。所以如果他們說他們沒有從 BNI 得到任何生意，你就可以判斷他們到底有沒有投入該投入的那些事。」

換句話說：前面的問題收集抱怨，最後五題檢驗抱怨。

而它做得非常有風度——它沒有反駁任何人。一個說「BNI 對我沒用」、然後五題全部答「沒有」的人，是他自己把診斷講出來的，全程沒有人指責他。

本週行動

①指定一個人負責：Misner 建議由幹部團隊或會員委員會的人來做，不要隨便一位會員。而還有一個理由他沒明講——面談的人本身不能是對方可能想抱怨的對象。②把同一題換句話問第二次：「離開的原因是什麼」之後，再問「在你的決定裡，最重要的因素之一是什麼」。「之一」這兩個字就是那個台階。③不要說「因為你要走所以我打給你」：說「我們現在每一位離開的夥伴都會做這個」。例行公事才問得出真話。④用行為題檢驗抱怨題：問他做過哪些事，不要問他覺得怎麼樣。⑤把它用在你自己的店裡：員工離職理由永遠是「家裡因素」「生涯規劃」——那也是一個 20% 形狀的答案。

收束

Misner 說離職面談讓分會能做到幾件事：判斷是不是分會不合（也許因為個性衝突，換一個分會反而適合）、了解會員真實的觀感、做品質控管，以及——

「幫助分會為自己會員的品質負起責任，並且防患未然。」

而我想留下的，是那個沒有被問出來的版本會長什麼樣子。

如果沒有那通電話：分會失去一位好會員、留下一位會坑人的會員、而且相信原因是「他生意太好了」。

三個錯誤的結果，全部來自一個沒有被問第二次的問題。

離職理由會系統性地偏向「不是任何人的錯」——而那正好就是「不可控因素」的形狀。所以只聽第一個答案的組織，統計上永遠沒有東西需要修。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 230《The Value of Exit Interviews》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年長灘 BNI 國際年會期間。離職面談的起源故事、20% 的研究數字、語意差異提問技巧與題目清單均為節目原文所述；實際表單請以 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「離職理由的系統性偏誤」「最後五題在檢驗前面的抱怨」與罪惡感界線的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP228｜一小時的演講準備五十小時——所以你的六十秒該準備五十分鐘，而沒有人這樣做

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BNI PODCAST ‧ EP 228

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在部落格上放了自己的演講精華影片，有人看完之後恭喜他「一夜之間的成功」。他的回應是那句他常講的話：我是一個花了二十年的一夜成功。

這一集他把這個題目攤開來談。幾個重點：樂透得主——多少人中了頭獎然後把錢全部敗光，因為他們不懂得管理財富。馬克·吐溫——「準備一場很棒的即席演講，我要花三個星期。」他自己的比例——一場一小時的主題演講，他會投入五十到六十小時準備；即使是一般的公司簡報，也要三十到四十小時。竹子（阿聯的國家董事 BJ Shaw 分享的說法）——第一年睡覺、第二年爬行、第三年跳躍；而竹子曾被測到一天長超過一百公分。一曲歌手——爆紅的人很多，撐得住的很少。

普里希拉補了一個很準的觀察：「一夜成功是對『第一次聽到這個人』的旁觀者而言的。」對當事人來說，那是很多年。

「要努力、要有耐心」這個結論本身不需要我多說什麼。我想挖的是另外三件事：那個五十比一的比例、竹子比喻的危險，以及這一集裡真正比較少人談的那一半——維持。

看起來即興的東西，準備成本最高

先把數字算清楚。一小時的演講、五十到六十小時的準備，這是五十比一的比例。而馬克·吐溫那句話講的是同一件事，只是更好笑：一場「即席」演講要準備三週。

為什麼即興感這麼貴？因為即興是一種需要被製造出來的效果。

要讓一段話聽起來像是當場想到的，你必須熟到：不看稿、被打斷還接得回來、講到一半發現時間不夠可以立刻換版本、有人提問可以跳過三段直接回答。這些能力全部來自重複，而重複沒有捷徑。米斯納自己的說法是：大多數成功的人讓事情看起來很輕鬆，但那來自事前大量的工作。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡寫應對訓練時的說法一模一樣：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。流暢是排練的產物，不是天賦的證據。

而這件事對分會有一個很不舒服的推論：

如果一小時要準備五十小時，那六十秒就該準備五十分鐘。

我知道沒有人這樣做，包括我自己。而原因值得說破：大家把「短」誤讀成「不用準備」。六十秒感覺上是一件小事，所以我們在開車去會場的路上想一想就上場了。但六十秒的難度其實比一小時高——一小時裡你可以慢慢鋪陳、可以講錯再修正、可以看聽眾反應調整；六十秒沒有這些空間，每一個字都是預算，一句廢話就是百分之十。

實際一點的版本：不必真的五十分鐘，但寫下來、唸過三次、計時一次，大約十分鐘。而光是這十分鐘，就會讓你贏過分會裡九成的人——因為九成的人是零分鐘。

竹子比喻很好用，但它有一個危險

「第一年睡覺、第二年爬行、第三年跳躍」這個說法很好記，而且它抓到了一件真實的事：有些系統的產出是階梯狀的，不是線性的。

（順帶一提，坊間流傳的「竹子前四年只長三公分，都在長根」的版本，在植物學上被誇大了不少。但那不影響這個比喻要表達的結構。）

階梯狀成長的問題在於：在平台期，你收不到任何回饋。你投入了、做對了，但數字沒動。而人在沒有回饋的情況下，能撐的時間非常有限。

所以這個比喻真正的危險是——它只提供安慰，不提供驗證。「再撐一下，第三年就會跳」聽起來很溫暖，但它跟「這件事對你根本不會有用」在平台期看起來一模一樣。而你需要的正是分辨這兩者的方法。

分辨的方法是領先指標：在最終產出出現之前，你要監看的中間變數是什麼？

對分會成員來說，引薦數是落後指標——它是最後才會動的那一個，所以拿它當第一年的儀表板，一定會讓你失望。應該監看的是這些：我這個月做了幾次一對一？分會裡有幾個人說得出我要找什麼樣的客戶？我的名字有沒有出現在別人的對話裡？

這些指標會在引薦出現之前好幾個月就開始動。如果它們在動，那你就是在長根；如果它們一年都沒動，那你不是在長根，你是在原地。這個區分比任何一句「要有耐心」都有用。

這一集真正少人談的一半：維持比達成難，而且是不同的能力

米斯納講了兩次同一件事，而我認為那是全集最有價值的觀點，只是他沒有展開：就算有人真的一夜爆紅，他也撐不住。他舉一曲歌手為例，並說：「維持那個成功，一樣困難，甚至更難。」

為什麼維持會更難？我認為理由不是「鬆懈」，而是更結構性的：

達成用的能力，跟維持用的能力，不是同一組。

達成靠的是：集中所有資源在一個點、承擔風險、快速、單點突破、把所有規則為了那一次成功而彎折。
維持靠的是：建立系統、把事情交出去、拒絕誘惑、防止品質衰退、處理無聊、忍受重複。

這兩組幾乎是相反的性格。而關鍵在於——一個剛剛成功的人，是被第一組能力篩選出來的，而他的第二組能力完全沒有被測試過。所以成功之後表現變差，多半不是他變懶了，是遊戲換了，而沒有人告訴他。

這在分會裡有一個非常直接的應用：把分會從十五人做到四十人的那位主席，未必是維持四十人的好人選。前者需要的是衝勁、破格、親自邀約；後者需要的是流程、授權、穩定執行。這不是能力高低的問題，是類型的問題——而如果沒有人說破，通常的結果是那位很會衝的主席被留任，然後大家困惑為什麼組織開始亂。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話很適合放在這裡：「一邊努力維持低期望」（P136）。維持期的成功，多半長得像「什麼事都沒發生」——而那正是它最難被表揚、也最容易被輕視的原因。

樂透得主的問題不是不懂理財

米斯納用樂透得主當例子：他們把錢敗光，因為不懂得管理金錢。這個解釋我認為只對了一小部分。

更主要的機制是：他們的錢改變了，但他們的環境沒有跟著改變。親戚的期待、朋友的請求、原本的消費習慣、原本的社交圈——這些全部維持原狀，而且現在全部指向那筆錢。一個人可以拒絕一次請求，很難拒絕三年份的請求。

這個修正對生意人很有用，因為同樣的事情會發生在突然的成功上：

一位分會成員經營了一年，某個月引薦忽然湧進來。如果他的產能、流程、人力、報價速度都還停在原本的水準，那批引薦不會變成業績，會變成延誤與客訴——而且損失的不只是這一批，還有引薦人的信用。

所以「突然的成功」需要的不是慶祝，是環境的同步調整：先算出目前的承接上限、先想好超過上限時要拒絕還是外包、先把加班的合法性確認好（見下節）。沒有調整環境的成功，會被舊環境吸乾。

連他自己都花了兩百多集才開口

節目裡有一個很小、但我覺得很值得記下來的片段。米斯納說：「這超過兩百集了，我從來沒有在節目上說過——對我來說一個好的引薦是……」然後他才說明：他想認識的是各組織裡負責安排講者的人。

一個以「教別人怎麼要引薦」為職業的人，在自己的節目上花了兩百多集才第一次為自己開口。

這件事的意義不是他做錯了什麼，而是它證明了一件我們都低估的事：難的從來不是「知道要講具體」，難的是開口。開口意味著承認自己有需要、意味著把自己放在可能被拒絕的位置、意味著在一個你習慣扮演「給予者」的場合裡改口要東西。

所以如果你在分會裡從來沒有明確要求過什麼，那很正常，而且你不孤單。但那也代表你的夥伴不知道要幫你什麼——不是他們不願意，是他們沒有資料。

放回台灣：排隊三個月，然後消失

台灣最典型的「一夜成功」樣本是網紅與排隊名店。而我們也熟悉後半段：排了三個月的隊，一年後店收了。

用前面的框架看，原因通常不是產品變差，而是三件事同時發生：達成靠的是話題與新鮮感（這兩樣本質上會衰減）；維持需要的是穩定的品質與成本控制（一組完全不同的能力）；而暴增的客流讓現場的人員與流程超載，於是品質在最需要留住客人的時候下降。

我自己在醫美也看過同一條曲線：一檔活動帶進大量新客，接不完、排不進、諮詢時間被壓縮，三個月後的滿意度反而低於活動前。行銷可以在一週內加倍，交付不行。

《創投心法》裡有一句話值得放在旁邊當平衡：「經營企業永遠沒有準備好的那一天」（P330）。這句話跟前面「要先準備好承接量能」看似衝突，其實不然——你不需要準備到完美才開始，但你需要知道自己的上限在哪裡，並且願意在超過的時候說不。

法規邊界：訂單暴增時最容易踩的幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

加班有法定上限。《勞動基準法》第 32 條規定延長工時須經工會或勞資會議同意，且一日連同正常工時不得超過十二小時、一個月延長工時總數有上限（第 32 條之 1 另有補休規定）；第 24 條規範延長工時的工資計算，第 30 條規範工時紀錄的備置。生意突然變好而讓員工硬撐，是最常見的違法情境。

短期人力不能隨便用定期契約。《勞動基準法》第 9 條規定臨時性、短期性、季節性及特定性工作得為定期契約，有繼續性工作應為不定期契約。因訂單暴增而聘人，若該工作實質上具繼續性，仍應簽不定期契約。

交付不及可能構成給付遲延。《民法》第 227 條規範不完全給付，第 231 條規範給付遲延的損害賠償；《消費者保護法》第 7 條要求商品或服務符合當時科技或專業水準可合理期待的安全性。接單超過量能，法律上不是「太紅了」，是違約。

對外的演講與課程內容有著作權。《著作權法》第 10 條規定著作人於著作完成時享有著作權，第 12 條規範出資聘請他人完成的著作歸屬。委製簡報、外聘講師、錄影上架，事前把權利範圍寫清楚，可以省下之後所有的爭議。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

流暢是排練的產物，不是天賦的證據。看起來最即興的東西，準備成本最高。

本週行動

1. 這週的六十秒，寫下來、唸三次、計時一次。十分鐘的準備，就會贏過九成的人。

2. 換掉你的儀表板：第一年不要盯引薦數（落後指標），盯一對一次數與「有幾個人說得出你要什麼」。

3. 分辨你正在做的是「達成」還是「維持」——兩者需要的能力相反，而人選也未必該是同一位。

4. 算出你目前每月的承接上限，並先想好超過時要拒絕還是外包。行銷可以一週內加倍，交付不行。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 228《The Myth of Overnight Success》（2011-10-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 232、Ep 236，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的竹子生長說法為流傳版本，植物學細節請自行查證；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP226｜他做了四十次一對一然後退出——「吸血鬼」是第一個解釋，但沒有人去問過他

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BNI PODCAST ‧ EP 226

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在米斯納博士的部落格上造了一個詞，他很喜歡：人脈吸血鬼——那種把你身上能拿的都拿走、吸乾之後轉往下一個人的人。他寫成文章之後收到很多回應，這一集就是那些回應的整理。

幾個實用的脫身法：傑森的做法是禮貌地結束——「很高興認識你，我今天給自己設定了要認識幾個人的目標，那就先這樣。」然後走向下一位。艾倫·布坎南的做法更妙：他跟太太一起參加活動，兩人事先約定一個暗號（摸鼻子、拉耳朵之類的），當其中一方被「牽引光束」吸住時就發出訊號，另一方過去解救：「親愛的，抱歉打斷一下，有個人一定要見你，而且他快走了。」

還有人提出一個更貼切的替代詞。泰倫斯說多數人其實不到吸血鬼的程度，他們只是拿了需要的就走——所以應該叫人脈蚊子：煩人、在你旁邊嗡嗡飛、吸一口就換下一個。

而幾位留言者說他們會試著「教育」這些人，米斯納的回應很直接：「祝你好運。一般來說這些人並沒有準備好被教育。」

這一集很輕鬆好笑。但中間有一段對話，我認為值得整篇文章來處理。

普里希拉的那個問題，答案可能有第三種

她問了一個真實的案例：他們分會有一位成員，做的一對一比他們分會有史以來任何人都多——超過四十次——然後他退出了。他大概待了四、五個月。她問：這算吸血鬼嗎？我一直很好奇。

米斯納給了兩個解釋：一，他從一開始就是來拿的，見完所有人、拿完所有能拿的引薦，就換地方；二，他不理解這件事需要時間——而四、五個月確實太短，多數人需要六個月到一年才會開始產生像樣的引薦。

這兩個解釋都合理。但我認為還有第三種，而且它可能比前兩種更符合這個數字。

先算一下：四個多月做四十次一對一，等於每週兩到三次。這是一個異常高的投入強度——遠高於任何一個「來撈一票就走」的人願意付出的成本。真正的獵人不會這樣做，因為獵人講求效率，而一週三次一對一是極不划算的獵法。

所以第三種解釋是：他不是在剝削，他是在著急。

而這帶出這一集最重要的一句話：

從外面看，「非常投入」和「非常著急」長得一模一樣。

兩者都表現為大量的一對一、頻繁的主動聯絡、急切地想讓別人了解自己的業務。差別完全在內在——一個是有餘裕的耕耘，一個是快撐不下去的人在拚最後一把。而這兩者需要的回應完全相反：前者需要時間，後者需要有人問他「你還好嗎」。

而分會的預設反應是「解釋」，不是「詢問」

最值得注意的其實不是答案是什麼，而是——普里希拉到今天還在猜。

那位成員退出之後過了好幾年，她仍然在問「那算不算吸血鬼」。也就是說，從來沒有人問過他。

這不是她的疏失，這是一個非常普遍的結構性現象：當一位成員的行為異常時，團體的預設反應是「解釋它」，而不是「詢問它」。

原因很簡單——解釋是免費的，詢問要付出社交成本。在腦中給他一個標籤，成本是零；走過去問「我注意到你最近約了很多人，是遇到什麼狀況嗎」，需要承擔尷尬、被拒絕、被覺得多管閒事的風險。所以我們幾乎總是選擇解釋。

而這就是為什麼每個分會裡都有一堆從來沒被驗證過的故事：某某人為什麼不來了、某某人為什麼都不給引薦、某某人是不是對誰有意見。這些故事在群體裡流通多年，而它們的證據基礎全部是推測。

最低成本的修正只有一個動作：當有人退出時，做一次退出訪談。

不是為了留住他——通常已經來不及了——是為了取得資料。三個問題就夠：你原本期待得到什麼？實際得到了什麼？如果我們只能改一件事，你會希望我們改哪一件？

多數分會從來沒有做過這件事，於是每一次流失都只留下猜測。而猜測會累積成一套關於「什麼樣的人不適合我們」的分會神話，然後那套神話開始影響審查標準——而它的基礎是零筆訪談。

標籤真正的問題：它會終止調查

「吸血鬼」「蚊子」這類詞很好記、很傳神、講出來大家都笑。但這一集本身就示範了它的代價。

一旦「他是吸血鬼」這個解釋成立，就不需要再問任何問題了。標籤的功能是把一個複雜、開放的情況收束成一個已知的類別——而收束之後，好奇心就關閉了。

奧爾波特在《偏見的本質》裡寫過一句話值得放在這裡：「病態和正常之間並沒有明確界線」（P454）。一位著急的成員跟一位掠奪的成員之間，也沒有明確界線——他們在行為上是連續的，而我們卻用一個二元的詞去切它。

所以我的建議跟這一集的用法相反：這類詞留給自己檢查用，不要用來歸類別人。「我這個月的行為像不像蚊子？」是一個有用的問題；「他是不是蚊子」則會讓你停止了解一個人。

米斯納對「教育他們」的懷疑是對的，但理由可以講得更清楚

好幾位留言者說他們會試著引導、教育這些人。米斯納的回應是：祝你好運，這些人通常沒有準備好被教育，他們一心只想成交；而且不請自來的建議很少被接受。

我同意，而且理由可以講得更精確：教育的前提是對方先承認自己有問題。而一個正在猛衝業績的人，並不認為自己有問題——他認為自己很積極。在他的自我敘述裡，他是那個努力的人，而你是那個保守的人。

所以你給他的資訊，會被他歸類成「這個人不夠拚」，而不是「我做錯了」。資訊無法改變一個對自己有不同描述的人。

那什麼有用？只有一種：讓他經驗到不同的結果。如果他親身經歷一次真正有效的一對一，或者拿到一筆因為關係而來的高品質引薦，他自己會做出比較。而在那之前，任何道理都是別人的意見。

這也給了分會一個實務上的分工：對於行為急切的新成員，不要派人去糾正他，派最會做一對一的成員去跟他做一次。示範的說服力，遠高於說明。

好的脫身法有一個共同點：理由跟對方無關

節目裡收集的脫身技巧值得記下來，而且它們有一個共同的結構值得指出。

「我今天給自己設了要認識幾個人的目標」——理由在我身上。
「有個人一定要見你，而且他快走了」——理由在第三方身上。

兩個都不含任何對對方的評價。這就是好的脫身法的定義：

脫身的目標不是離開，是離開而不留下負面訊息。

相對地，糟糕的脫身法會留下訊息：假裝要去洗手間然後消失、心不在焉地敷衍點頭、眼睛開始看別的地方。這些對方都感覺得到，而且他得到的結論會是「這個人瞧不起我」——而你未來三年都會在同一個圈子裡遇到他。

另外，艾倫夫妻那套暗號系統之所以聰明，是因為它把責任外部化了：來解救你的人不是你，所以離開這件事甚至不是你決定的。這在人情壓力大的場合特別有用。

一個殘忍的機制：急迫是聞得到的，而它會嚇跑引薦

米斯納在解釋為什麼引薦需要時間的時候，說了這一集最好的一句話：「當你給出一個引薦，你就給出了自己聲譽的一部分。」

把這句話跟那位做了四十次一對一的成員放在一起，會得到一個不太舒服、但我認為是真實的推論：

他的高頻率投入，可能反而降低了大家引薦他的意願。

因為異常的密度會發出一個訊號：這個人很需要生意。而「很需要」這件事，會讓一個正要把自己聲譽押上去的人猶豫——不是因為看不起他，而是因為急迫的人容易在交付上出問題（趕、超收、承諾過頭）。

所以這裡有一個很殘酷的循環：愈急 → 愈努力 → 愈被看出急 → 愈不被引薦 → 更急。而這個循環的存在，正好解釋了為什麼那位成員的四十次一對一沒有換來成果。

要打破它，最有效的動作反而是降低頻率、提高單次品質：與其一週約三個人談自己，不如兩週約一個人，而且整場只問他的事。從容是可以被展示的，而展示從容比宣稱可靠有效得多。

放回台灣：在熟人社會裡，指認的成本更高

台灣分會遇到的問題跟這一集有一個結構性的差異：我們的「蚊子」通常不是活動上遇到的陌生人，而是自己分會裡的成員。而在一個每週見面、彼此都有共同朋友的圈子裡，指認的成本高得多。

結果就是問題會被容忍很久——大家私下都有共識，但沒有人講；而那位當事人完全不知道自己已經被歸類了。這對雙方都是損失：他失去了改正的機會，分會失去了他本來可以有的貢獻。

另外，前面提到的美式脫身法在台灣要調整。「我設定了今天要認識幾個人」在台灣聽起來有點冷；比較自然的版本是借用第三方的需求：「不好意思，我先去跟主辦打個招呼」「我朋友在那邊等我，等一下再聊」。同樣是不含評價，但符合本地的語感。

最後一個台灣特有的提醒：那位做了四十次一對一的成員，帶走的不只是時間——見下節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一對一中取得的資訊可能涉及營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義（須非一般涉及該類資訊之人所知、具經濟價值、且所有人已採取合理保密措施），第 10 條列舉侵害的態樣，包括以不正當方法取得、或知悉後不正當使用或洩漏。成員在一對一中透露的客戶輪廓、報價結構、供應商來源，若符合前述要件並曾表明保密，被帶去他處使用就不只是道德問題。實務上的建議很簡單：在一對一開始前，先講一句「這段話請不要對外」——這句話本身就是保密措施的一部分。

成員名單與客戶資料的後續利用受個資法規範。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用；第 20 條第 2 項並規定當事人拒絕行銷後應即停止。離開分會後把通訊錄轉為行銷名單，已超出當初交換的目的。

公開評論前成員要小心。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由；《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權與人格權損害賠償。在群組裡稱某位前成員為「吸血鬼」並指名道姓，風險是真實的。

退出訪談的紀錄也是個資。若將訪談內容留存並用於後續的入會審查參考，屬於個資的蒐集與利用，應告知目的並取得同意，且不宜作為對特定人的負面標記長期流通。

「病態和正常之間並沒有明確界線。」——奧爾波特，《偏見的本質》P454

著急的人跟掠奪的人，在行為上是連續的。而我們用一個二元的詞去切它，然後就不再問問題了。

本週行動

1. 建立退出訪談：問三題——你原本期待什麼、實際得到什麼、只能改一件事你會改哪一件。

2. 看到異常行為時，先問，不要先解釋。解釋是免費的，所以我們總是選它——而分會的神話就是這樣長出來的。

3. 對急切的新成員，不要派人糾正他，派最會做一對一的人跟他做一次。示範勝過說明。

4. 一對一開始前加一句「這段話請不要對外」——那既是禮貌，也是保密措施。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 226《Networking Vampires》（2011-10-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 248，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的個案依原節目轉述呈現，本文的第三種解釋為改寫者推論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP224｜四家花店，只有一家填了電話——另外三家到今天都不知道有這筆生意存在過

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BNI PODCAST ‧ EP 224

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓凱瑟琳·洛達爾是聖地牙哥的執行董事，這一集談的是當時剛推出的全球會員系統。系統本身早已改版多次，操作細節沒有翻譯的價值。但她講了一個故事，乾淨得像一場對照實驗，而我認為它值得單獨拿出來講。

她想在另一個城市訂花，送給兒子與媳婦當週年紀念。她在系統上找到四家花店，而其中只有一家填了聯絡資訊。

她的結語是：「你猜誰拿到了我的生意？」

四個人、同樣的機會，唯一的差別是空白

請注意這個情境的乾淨程度：四家花店在同一個系統上、被同一位客戶在同一時間看到、都符合條件。他們沒有輸在價格、沒有輸在品質、沒有輸在服務態度——這些變數連被評估的機會都沒有。

他們輸在欄位是空的。

而更值得注意的是後半段：那三家花店到今天都不知道有這筆生意存在過。他們沒有接到電話、沒有收到詢價、沒有被拒絕。從他們的角度看，那一天什麼都沒有發生。

於是這裡有一個結構性的問題，而它比這一集講的任何產品功能都重要：

看不見的損失，不會產生改正的壓力。

我們會很認真地改正看得見的失敗——報價被拒絕、客人抱怨、合約談不成。這些事情會痛，所以會被處理。但「根本沒有被聯絡」不會痛，因為你不知道它發生了。所以它可以持續五年、十年，而你完全不會有動機去修。

劉潤在《底層邏輯2》裡用一句話講完了這件事：「看不見的彈痕，往往最致命」（P271）。飛回來的飛機身上的彈孔，是不致命的那些——真正致命的位置，在那些沒飛回來的飛機上。

你的空白欄位，就是沒有飛回來的那些飛機。

而普里希拉的故事，證明了這一點

節目最後，普里希拉補了一段她自己的經驗，而它剛好是那個機制的完美示範。

她說：這週有人打電話給我，說他試著在系統上找我，但我只有基本資料；他做了額外的功課才找到我，然後順便告訴我我沒有放電話號碼。

請注意她是怎麼知道的：因為有一個異常盡責的人，不但沒有放棄，還回頭告訴她。

而在她之前，有多少人打開了那個頁面、看到一片空白、然後直接關掉？沒有人知道，包括她自己。那一通電話是一個統計上的異常值，而她的整個認知就建立在那一個異常值上。

所以這件事的實務結論很直接：不要等別人來告訴你哪裡有空白，因為會告訴你的人萬中無一。你必須主動去找。

為什麼沒人填？因為它是「基礎建設型工作」

節目裡把「請大家去把資料填完」講了好幾次，但沒有問一個更有用的問題：為什麼那麼多人沒填？

答案不是懶。填欄位只要十分鐘，而這些人每天都在做遠比十分鐘辛苦的事。真正的原因是它的結構：

成本是立即的，回報是延遲而且不確定的。你現在花二十分鐘，可能三年後帶來一筆生意，也可能永遠沒有。而人腦對這種結構的反應是一致的——排到最後，然後永遠不做。

這不只是這個系統的問題。所有「基礎建設型工作」都有同一個特徵：更新官網的營業時間、整理客戶名單、把流程寫成文件、備份資料、認領 Google 商家。它們的共同點是——沒有截止日、沒有人催、做完了也沒有任何立即的反應。

而既然問題在結構，解法也必須是結構的。這類工作缺的是三樣東西：截止日、社會壓力、共同進行。所以最有效的做法就是把這三樣補上去：

分會排一次「三十分鐘資料日」——全體同時上線，把該填的欄位當場填完。

同一個動作，個人做會拖三年，集體做三十分鐘結束。差別不在動機，在它終於有了一個時間點。這個做法可以直接套用在任何一項「大家都知道該做但都沒做」的事情上。

「我又不做國際生意」——需求會移動，客戶不會

米斯納提到一個他常聽到的反駁：「可是我又不做全球的生意。」而他的回答相當好：你自己會搬家（凱瑟琳就從密西根搬到聖地牙哥）；你的朋友會搬到別的城市；你的家人住在別處；你會繼承外地的房子。

凱瑟琳把它講得更具體：世界各地的人都擁有房地產，而且常常擁有在自己不住的地方——不管是投資還是繼承。於是他們會需要一整套當地的服務。

我想把這個觀察濃縮成一句可以帶走的話：

你的客戶不會移動，但你的客戶的需求會移動。

你在台南的客戶，有台北的房子、有高雄的父母、有在台中念書的小孩、有要出口到越南的貨。這些需求你接不到，但你可以轉出去——而轉出去正是前面某一集談過的那位賣工業燈泡的成員的策略：用一個引薦網絡去服務自己既有的客戶，藉此鞏固關係。

所以「我不做國際生意」這個反駁，其實回答錯了問題。問題不是「我要不要接外地的案子」，是「當我的客戶需要外地的服務時，我有沒有答案」。

米斯納的揭露很好，但緊接著那句話削弱了它

這一集有一段很值得討論的組織溝通。凱瑟琳要開始講之前，米斯納主動打斷，做了一段他稱為「完全揭露」的說明：

「這個系統還在建置中。我知道它有一些程式錯誤和問題，有幾個部分需要處理，我們知道，我們正在努力把它做好。」

這一段做得很好，而且理由前面談過：主動說出自己的缺點，會提高你接下來所有話的可信度。如果他一路只講好處，聽眾會自動打折；先承認問題，後面的說法反而站得住。

但他緊接著說了一句：「如果我們可以把評論的焦點保持在正面的部分，我認為對成員來說會是更有價值的內容。」

而這句話跟前一句的方向剛好相反。主動揭露缺點，是在增加資訊；要求別人不要講缺點，是在減少資訊。兩個動作出現在同一段話裡。

我理解這個姿態的來由——推廣一個還沒完成的產品，最怕的是負面聲量壓過使用意願，而且他確實需要成員先進來才有辦法改進。這是真實的兩難，不是虛偽。

但它的代價也是真實的：「我可以說我們的問題，但你們不要說」，長期下來會讓組織失去最重要的一批資料——早期使用者的抱怨。而早期使用者的抱怨，正是把一個半成品做完的唯一材料。

比較好的版本其實很簡單，而且不會損失任何士氣：「我們知道它有問題。請把你遇到的問題告訴我們，這裡是回報的管道；同時也請告訴我們你用它做成了什麼。」——把負面回饋導向一個地方，而不是要求它不要出現。

放回台灣：你的空白欄位在 Google 商家

台灣的中小企業要對照這一集，不必去找什麼全球系統。台灣版的「四家花店」故事，每天都在 Google 地圖上發生。

一位客人搜尋「台南 冷氣維修」，看到五家。其中兩家沒有營業時間、一家的電話是舊的、一家沒有照片、一家有二十則評論而且老闆每一則都回了。他會打給誰，不需要猜。

而前面四家的老闆，跟那三家花店一樣，完全不知道這件事發生過。

所以這一集在台灣最有價值的行動，是一個五分鐘的檢查：用無痕視窗搜尋你的行業加地區，看看自己排在哪裡、資料完不完整；然後打開自己的 Google 商家，把營業時間、電話、照片、簡介補完。

我自己做過這個檢查，發現診所的營業時間停在疫情期間的調整版本——錯了兩年多，而沒有任何一位客人告訴過我。他們只是看了、然後去了別家。

《執行長日記》裡有一句話很適合收在這裡：「持續不懈地關注細節」（P183）。這句話聽起來是老生常談，但配上「看不見的彈痕」之後，它的意思就變了——你要關注的不是你注意得到的細節，是那些不會有人跟你反映的細節。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把成員資料上架到全球平台，涉及國際傳輸。《個人資料保護法》第 21 條規定中央目的事業主管機關於特定情形得限制個資的國際傳輸；第 8 條規範蒐集時的告知義務，包括利用的地區、對象與方式。組織把成員資料放上跨國系統，屬於利用行為，應有明確的告知與同意基礎。節目中提到系統不直接顯示 email 而以「傳送訊息」代替，是相當合理的隱私設計。

公開的聯絡資訊仍受行銷規範保護。《個人資料保護法》第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用，第 20 條第 2 項規定當事人拒絕行銷後應即停止。從名錄上抓到聯絡方式並不等於取得行銷許可。

線上檔案的內容就是廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。個人檔案上的資歷、專長、服務範圍，法律上與傳單無異。

醫療相關的線上資訊受醫療廣告規範。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，並明定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告；第 61 條禁止以不正當方法招攬病人。醫療機構在各類名錄與地圖服務上的資訊、照片與說明，同樣適用。

「看不見的彈痕，往往最致命。」——劉潤，《底層邏輯2》P271

那三家花店沒有接到電話、沒有被拒絕、沒有任何事發生。所以他們永遠不會有動機去修那個空白。

本週行動

1. 五分鐘檢查：搜尋「你的行業＋地區」，看自己的資料完不完整；打開 Google 商家把空白補完。

2. 分會排一次「三十分鐘資料日」，全體同時上線填完——基礎建設型工作缺的是截止日與同伴。

3. 主動去找空白，不要等人告訴你。會回頭告訴你的人萬中無一。

4. 要收集意見時，把負面回饋導向一個管道，而不是要求它不要出現——那是把半成品做完的唯一材料。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 224《The Value of BNI Connect》（2011-09-28；來賓：Kathryn Lodal；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 225、Ep 241，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，所提及的系統功能與介面早已多次改版，本文不就其現況作任何描述；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP223｜逃掉一次困難的對話，換來的是無限期的低度痛苦——而後者感覺不到

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BNI PODCAST ‧ EP 223

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在一場研討會上聽到講者史蒂芬·丹努齊歐說了一句話，他覺得完全可以套用在分會上：

「選擇困難的路，往往讓人生變得容易；選擇容易的路，往往讓人生變得困難。」

他的應用很直接：他看過一些分會走容易的路——不要求出席、不要求引薦品質、不執行制度、不維持氣氛，因為這些事情要維持起來確實很難。而真正的悲劇是，他們可以在這條路上走非常久，久到最後結果變得無可避免：分會逐漸衰弱。反過來，那些辛苦維持出席、維持引薦品質、照著制度走的分會，結果同樣無可避免——它們比較成功。

講者最後留下的問題是：「你的人生現在實行的是『難—易』，還是『易—難』？」

這句話很好記。但格言的問題是它只描述現象，不解釋機制——而如果不知道機制，你就只能靠意志力去執行它，而意志力會用完。所以我想做的是：把這句格言拆成它背後的結構。

兩條路的差別不是難易，是成本的分布方式

拿分會最常見的情境當例子：一位成員連續三個月出席很差。

困難的路：主席約他談一次。這場對話會不舒服、可能傷感情、可能被反駁、可能讓兩人往後幾週有點尷尬。成本很高——但它是一次性的，而且會結束。

容易的路：不談。今天不痛，這一週也不痛。但接下來會發生的是：其他成員看到沒有後果，出席標準整體鬆動；訪客感受到座位很空；認真的成員開始覺得自己被當傻瓜；一年後有三位好成員退出。

所以真正的差別不在「難」跟「易」，而在：

一個是集中的、一次性的、有明確結束的成本；另一個是分期的、無限期的、每一期都很小的成本。

而關鍵在於：分期付款的總額，幾乎總是遠高於一次付清。這就是那句格言的全部內容——它不是道德勸說，它是財務結構。

那為什麼大家還是選容易的路？因為分期的痛感覺不到

如果分期的總成本更高，而且大家其實都知道，為什麼幾乎所有組織都還是選了容易的路？

我認為答案不是意志力薄弱，而是感知的問題：

集中的痛有畫面、有具體時刻、可以預演——所以你會提前害怕它。你可以清楚想像自己坐下來對他說「我想跟你談談出席的事」，想像他的表情、他可能的回答、之後幾週的尷尬。這個畫面非常清晰，所以非常可怕。

分散的痛沒有畫面、沒有時刻、無法預演——所以你根本感覺不到它。「未來一年會有三位成員退出」不是一個畫面，它是一個抽象的推論；而且它發生的時候，你不會把它跟這一天的迴避連在一起。

所以人腦做的比較從來不是「一次的痛 vs 一年的痛」，而是「一個清晰可怕的畫面 vs 一團模糊的東西」。在這個比較裡，選擇迴避是完全理性的。

這個診斷很重要，因為它指向一個跟「你要更有勇氣」完全不同的解法。

解法：把分散的痛加總，讓它變得有畫面

既然問題是分期成本感覺不到，那解法就是把它加總並顯示出來。

不要說「我們的出席狀況有點鬆」，要說：「過去十二個月，平均每次會議有六個空位。一年五十二週，等於三百多個人次的缺席。同一期間我們流失了四位成員，其中三位在離開前的最後兩個月出席率都低於一半。」

同樣的事實，但現在它有畫面了。而一旦分期成本被加總成一個具體的數字，它就可以跟「那一場困難的對話」放在同一個天秤上比較——而在同一個天秤上，答案從來不會錯。

這個做法可以套用在任何一件你一直知道該做卻沒做的事：先把「不做」的一年份總額算出來。不用精確，估算就好。多數時候光是算出來這個動作，就會讓你當週把它做掉。

《執行長日記》裡有一句話正好接在這裡：「紀律是不受動機高低的影響」（P283）。而讓紀律不依賴動機的方法，就是不要把它交給感覺——交給數字。

但要小心：不是每一種困難都值得

這句格言有一個很容易被誤用的方向，而且我看過不少組織踩進去：把「痛苦」本身當成價值。

「這件事很難，所以它一定是對的」——這個推論是錯的。有些困難是必要的，有些困難只是沒有設計好。

分辨的判準只有一個：這個困難有沒有產生對應的產出？

要求成員每週準備十分鐘簡報——困難，但它產生了教育與曝光，這是投資。
要求成員手寫三聯式引薦單、會後還要抄一份給秘書——同樣困難，但它產生了什麼？如果答案是「沒有，只是我們一直這樣做」，那它不是紀律，是摩擦。

把摩擦誤認為紀律，是組織最貴的錯誤之一，因為它同時消耗了成員的耐性，又讓大家以為自己在堅持某種價值。而它特別難被發現，正是因為「這很難」在文化上聽起來像優點。

所以每年至少問一次：我們現在忍受的哪些困難，是有產出的？哪些只是還沒有人去簡化？前者留下，後者刪掉——刪掉摩擦，才有力氣承擔真正必要的那些困難。

比爾·蓋茲那個反駁，結論對但理由不對

米斯納舉了念大學當例子：唸完學位是困難的路，而統計上有學位的人一生的收入平均高於沒有的人。然後他處理了那個必然會出現的反駁——有人會說「可是比爾·蓋茲沒有學位」。

他的回應是：你不能拿蓋茲當例子，因為他在哈佛念了三年半，他其實是有大學教育的。

我認為這個反駁本身不太成立——沒有完成學位正是「輟學」的定義，念了三年半仍然是沒有學位。但米斯納的結論是對的，只是理由應該換成另一個，而且那個理由強得多：

用蓋茲來評估「輟學」這個決定，等於用樂透得主來評估「買彩券」這個決定。你看到的是一個被極端結果選出來的樣本，而分母——那些同樣輟學、然後沒有成為蓋茲的幾百萬人——是看不見的。

這裡有一個值得記住的邏輯要點：單一反例可以推翻「所有 X 都會 Y」，但不能推翻「X 通常導致 Y」。而幾乎所有關於人生選擇的主張都是後者——機率命題。所以當有人用一個成功的例外來反駁一個機率命題時，他其實沒有反駁到任何東西。

這個要點在分會裡也用得上。「可是某某人從來不出席，生意還是很好啊」——這句話不會推翻「出席與引薦相關」，它只是指出了一個例外，而例外的存在正是機率命題的預期。

放回台灣：在人情社會裡，困難的路更難

這一集列出的「困難的路」，在台灣的難度是加倍的，原因很具體：當責的核心動作是「開口指出問題」，而在台灣，開口指出問題等於動到對方的面子。

前面談過，面子在華人的商業環境裡不是虛榮，是一份公開的信用紀錄。所以主席去跟某位成員談出席，付出的成本不只是尷尬——他可能真的損失一段關係，而那段關係在同一個圈子裡會持續影響他好幾年。

因此在台灣，光是鼓勵幹部「勇敢一點」是沒有用的，因為那個成本是真的。有用的做法是把當責從「人對人」改成「制度對事」：

不是主席去講某某人，而是制度每個月自動產生一份出席與引薦的報表，寄給每一位成員（包括他自己）。報表沒有情緒、不針對人、也不需要任何人鼓起勇氣。而多數人在看到自己的數字排在後面時，會自己調整——不需要任何一場對話。

這件事在台灣的意義比在美國大：在人情社會裡，制度的價值不是效率，是替人擋掉開口的成本。而一旦制度承擔了那個成本，困難的路就變得可以走了——這也是為什麼在台灣，把規則寫下來、自動化、去人格化，往往比訓練幹部更有效。

《美好人生》裡有一句話，我認為是這一集最好的註腳：「我們往往在逃避命運的路途上，碰見命運」（P069）。分會迴避的那場對話，最後會以更貴的形式回來——只是那時候它已經不叫對話，叫收攤。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對成員採取不利處分，要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。以出席或參與度為由限制權利、停權或終止會籍，應依章程規定並給予當事人陳述意見的機會。

差別待遇可能構成權利濫用。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益或以損害他人為主要目的，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。同樣的標準對某些人執行、對某些人不執行，除了損害信任，法律上也未必站得住。

企業內部要以規則落實當責，需符合勞動法規。《勞動基準法》第 70 條規定僱用勞工人數在三十人以上者，應依該條所列事項訂立工作規則並報請主管機關核備後公開揭示；第 12 條、第 11 條就終止勞動契約的事由設有法定限制。把「當責」寫成內部制度時，程序與依據都要備齊。

出席與績效紀錄的公布要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的數字轉發到其他群組或對外公開，就超出原本的目的。

「我們往往在逃避命運的路途上，碰見命運。」——《美好人生》P069

迴避的那場對話最後會回來，只是那時候它已經不叫對話。集中的痛有畫面，分散的痛沒有——而總額是後者比較高。

本週行動

1. 挑一件你一直知道該做卻沒做的事，先估算「不做」的一年份總額。算出來通常就會做了。

2. 把當責從人對人改成制度對事：每月自動產生報表，不需要任何人鼓起勇氣。

3. 每年檢查一次：我們忍受的哪些困難有產出？哪些只是沒人簡化的摩擦？後者要刪掉。

4. 遇到「可是某某人就沒這樣還不是很好」時，記得：單一例外不能推翻機率命題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 223《The Hard Path Is Easier (Classic Podcast)》（2011-09-21 重播，原集為 Ep 68；引述講者：Steven D’Annunzio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中關於學歷與收入的說法為一般性陳述，未提供研究來源；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP222｜一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的——所以要問三次

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BNI PODCAST ‧ EP 222

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位助理董事問米斯納博士：你認為人們離開 BNI 最主要的原因是什麼？

他的回答分成三塊，而每一塊都很實用。

第一，去做退出訪談，而且不要接受第一個答案。他提到一種訪談技巧——用不同的方式把同一個問題問兩三次，往往才會得到真正的答案。而最常見的那個假答案是：「我生意太好了，多到接不完，所以我先退出。」米斯納說：這幾乎從來不是真的。如果生意真的那麼好，世界上有一件神奇的事叫做請人；而且如果你正在成長，你不會想切斷自己的引薦來源。

第二，深問之後最常出現的真正原因是：人際衝突。「好吧，你要聽真話？我跟某某人合不來。」而他認為這正是救回一位成員的機會——你可以說：你不是唯一有這個問題的人。與其你走，不如我們處理那位出問題的成員。他說他真的這樣救回過一位好成員。

第三，也是最反直覺的一塊：平均有 20% 的流失，是分會完全無法控制的。搬家、退休、健康問題、換工作、家庭照顧。三十人的分會，一年就是六個人，而你什麼都做不了。他還引了一個很妙的對照：某汽車車主協會的全國幹部告訴各地分會會長，每年 40% 的會員流動是常態——而那可是一群買了跑車、還特地加入車主會來慶祝這件事的狂熱者。

所以他說：當一個分會的年流失率是 30%，你應該告訴他們「這很優秀」。而他們會覺得你在說反話。

這一集有三個地方值得往下挖。

為什麼第一個答案一定是假的：他說真話的誘因是負的

「不要接受第一個答案」是好建議，但更有用的是理解為什麼第一個答案幾乎必然失真——因為理解了原因，你才知道該怎麼設計問法。

關鍵在於：一個已經決定要走的人，說真話的誘因是負的。

說真話（「我跟某某人處不來」「我覺得幹部很混」）會替他帶來什麼？衝突、尷尬、被反駁、被說小心眼、以及在同一個城市的商業圈裡多一個心結。而他能得到什麼？什麼都沒有——因為他已經要走了，改善之後的分會他也享受不到。

所以他給出的第一個答案，不是為了傳達真相，而是為了優雅地離場。「生意太好」之所以是最常見的版本，正因為它是所有理由裡最無懈可擊的一個：它不責怪任何人、它讓分會有面子（我是因為太成功才走的）、而且它沒有人能反駁。

奧爾波特在《偏見的本質》裡描述過同一種心理動作：「人們需要藉口來合理化自己對他人的厭惡」（P222）。那個藉口不必說服你，它只需要說服他自己，讓他不必承認自己是因為跟某人不合而放棄了一件本來有價值的事。

而這件事的適用範圍遠大於分會：員工離職面談、客戶不再回購、合作終止——所有「當事人已經決定離開」的訪談，第一個答案都是社交上安全的版本。

所以問法必須針對這個結構來設計：

一、明確解除他的成本。開場先說：「你已經要走了，我不會試著留你，也不會把這些話轉給任何人。我只是想知道我們可以改什麼。」
二、換角度問三次。「你原本期待得到什麼？」「實際上得到了什麼？」「如果我們只能改一件事，你會希望我們改哪一件？」——第三個問題最有用，因為它把「抱怨」轉成「建議」，而建議在社交上安全得多。
三、由不相關的人來問。這一點在台灣特別重要，下面會談。

劉潤那句話可以當成整段的標題：「不滿足於表面的解釋」（《底層邏輯1》P092）。

但「生意太好」有時候是真的，而米斯納的反駁有點快

米斯納說：如果生意真的那麼好，你可以請人；請不起人的話，他可能本來就不是適合的成員。

這句話對某些行業成立，對某些行業不成立。對於賣自己時間的專業者——物理治療師、設計師、獨立顧問、一人工作室——「請人」不是一個簡單的選項。你要培訓、要管理、要維持品質、要承擔現金流，而且客戶指名的是你本人。這種商業模式下，「忙到沒空參加」可能是誠實的。

不過我認為米斯納的直覺仍然指向對的地方，只是結論可以換一個：如果「太忙」是真的，那它反映的是這位成員的商業模式沒有槓桿——而那本身是一個值得談的題目，不是一個該讓他走的理由。

所以正確的回應不是「你應該請人」，而是一個問題：「有沒有什麼方法，讓你不必用自己的時間換錢？」這句話把一場退出談話變成了一次真正的顧問服務——而這正是分會該提供的東西。就算他最後還是走了，他會記得這場對話。

沒有基準線的數字，判斷不了好壞

那個汽車車主協會的引用，我認為是這一集方法論上最漂亮的一手，而它值得被單獨學起來。

米斯納要處理的問題是：分會覺得 30% 流失率很糟。而他沒有去爭辯「30% 其實還好」——那只是意見對意見。他做的是去找一個條件比自己更有利的對照組。

買了跑車、還特地加入車主協會的人，是「熱情程度的上限」——沒有人是被迫加入的，會費低廉，而且那是他們的興趣不是工作。如果連這種團體都有 40% 的年流動，那麼任何自願性組織的流失率，都不該被拿來當羞恥。

這個技巧可以直接搬走：當你不知道自己的數字算好還算壞時，去找一個「條件比你更有利」的對照組。如果連他們都做不到你期待的水準，那你的期待本身有問題。

而搞錯基準線的代價是實質的，不只是心情：它會讓你把不可控的損失誤認成自己的失敗，然後把力氣花在防止不可能防止的事情上。

一個把 30% 流失率當成危機的分會，會開始做什麼？加強挽留、增加關懷、幹部檢討、士氣低落。而其中那 20%——搬家、退休、生病、家庭——不會因為任何努力而改變。結果是資源被投入到零報酬的地方，而真正可控的那 10% 反而沒有被處理。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句話正好：「選對人生基準有多重要」（P106）。基準選錯，努力的方向就會錯，而且你不會發現。

所以實務上的第一件事是把流失分成兩欄：可控的、不可控的。而分欄的唯一方法，就是前面說的退出訪談。沒有訪談，你連分母都不知道。

留下問題成員，不是仁慈，是拿三個換一個

這一集最難執行的建議是：與其失去那些貢獻更多的成員，不如處理掉那位製造問題的成員。

道理很清楚，執行率極低。為什麼？我認為原因跟前面幾集談的是同一個結構：

留下問題成員的成本是分散的——幾位成員默默不爽、氣氛微微下降、有人開始少來，每一天都只有一點點。
處理他的成本是集中的——一場明確的、有畫面的、會得罪人的衝突。

而人腦對集中的痛極度敏感、對分散的痛幾乎無感。所以幹部會一年又一年地選擇忍耐，並且真心認為自己是在維持和諧。

但把帳算出來就很清楚了：一位問題成員，一年可能讓兩到三位好成員離開。留下他不是仁慈，是拿三個人換一個人。

而這裡有一個更陰險的地方，把這一集的兩半連了起來：那離開的三個人，不會告訴你原因——因為他們已經要走了，說真話的誘因是負的（見第一節）。

於是兩個機制互相強化：你因為怕衝突而不處理問題成員；而被他趕走的人因為怕衝突而不說真話；於是你永遠不會知道他造成了多少損失。那位問題成員在帳面上是零成本的，他的成本全部記在別人的離職欄裡，而且沒有註明原因。

這就是為什麼退出訪談不只是一個好習慣，而是唯一能讓這筆隱形成本現形的工具。

一個比滿意度問卷有效的問題

米斯納談到怎麼留住人時，講了一個很好的觀察：他常遇到成員說「開會那天是我一週裡最棒的一天」，而且很多人會補一句「兩年前如果你跟我說我會每週天還沒亮就去開會，我會覺得你瘋了」。

這句話比任何滿意度調查都有資訊量，而且它可以被直接拿來當工具：

問成員：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」

這個問題好在它是相對的——不是問「你滿不滿意」（人會客氣地說還不錯），而是逼他跟自己的其他日子比較。而排名是不容易客氣的。如果多數人的答案落在後段，那不管出席率多好、引薦數多漂亮，這個分會的留任問題已經在路上了。

放回台灣：退出訪談不能由自己分會的人做

台灣的退出通常更安靜。多數人不會正式提出退會，也不會說明理由——他們只是在續會的時候不續了。而分會得到的訊息只有一行：某某沒有續會。

原因跟前面幾集談的一樣：台灣的商業圈小、共同朋友多、面子成本高。一位成員如果誠實說出「我跟某某人合不來」，這句話有相當機率會傳回當事人耳裡，而他還要在這個城市做很多年生意。所以沉默是理性的。

因此在台灣，這一集的建議要加一個關鍵的修改：

退出訪談不能由當事人自己分會的主席或幹部來做。應該由區域顧問、其他分會的幹部、或任何一位跟這個圈子沒有直接利害關係的人來問。而且要明講：「我不會提到是誰說的。」

這不是繁文縟節。訪談者的身分，直接決定了你會拿到真話還是客套話——而拿到客套話的訪談，比不做更糟，因為它會讓你以為自己已經知道原因了。

我在診所也是同樣的做法：離職面談不由直屬主管做。同一個人、同一組問題，換一個提問者，得到的內容完全不同。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

終止會籍要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。要處理「問題成員」時，程序上的正確性比決定本身更重要——沒有依據的除名，容易衍生後續爭議。

會費的退還依契約與章程認定。已繳的年費在中途退出時是否退還，原則上依入會時的約定與章程處理；若無約定而有溢收情形，可能涉及《民法》第 179 條的不當得利。值得注意的是，社團會費關係與一般消費關係的性質不同，是否適用消費者保護的相關規範，須視個案的具體法律關係判斷。

退出訪談的內容是個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。訪談紀錄若涉及對其他成員的評價，更應限縮傳閱範圍；承諾了不轉述就必須做到，否則除了失信，也可能產生名譽方面的爭議。

對外引用留任率要說明基礎。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。以「我們的留任率高達多少」作為招募訴求時，應說明計算方式與期間——特別是有沒有把不可控的流失計入。

「一定要先想像隱藏在背後的真正原因。」——《對應客訴的超共感溝通術》P146

已經決定離開的人，說真話只會替他帶來成本、換不到任何好處。所以第一個答案不是真相，是一個優雅的出口。

本週行動

1. 建立退出訪談，並且指定由「非本分會的人」來問，開場先解除對方說真話的成本。

2. 把流失分成可控與不可控兩欄——沒有分欄，你會把力氣花在防止不可能防止的事。

3. 問一次這個問題：「開會那天，是你一週裡第幾好的早晨？」排名不容易客氣。

4. 算清楚那位問題成員的帳：留下他，等於拿兩三位好成員去換一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 222《Why Do People Leave?》（2011-09-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 226、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引用的流失率數據為內部訪談與二手轉述，未提供研究設計；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP218｜她帶來好引薦，但她的缺席讓別人也開始缺席——個人產出是正的，系統效應是負的

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BNI PODCAST ‧ EP 218

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員問米斯納博士：在你看來，一位成員比較重要的特質是準時與良好出席，還是帶來可觀的引薦金額？

他的第一個反應是指出這是一個邏輯謬誤——假兩難：把兩件事並列，然後假裝你只能選一個。

接著他給了資料。他與太太合寫過一篇叫〈以減法做加法〉的文章（她從修剪玫瑰的角度寫，他從分會的角度寫），裡面有兩組九〇年代的追蹤數字。第一組：一個十四人的分會，每人每季平均缺席 2.1 次，一季 188 筆引薦。專注改善出席之後，缺席降到 1.0（下降 52%），人數增至 18 人，引薦增加 43% 到 269 筆。再追一季，缺席降到 0.6（累計下降 71%），人數 21 人，引薦增加 62% 到 305 筆。

然後是這一集最精彩的一段，而且它跟出席沒有直接關係。

那位不相信數據的主席，做了一件很了不起的事

1994 年資料公布後，有一位分會主席直接找上米斯納說：「我不相信這些數據。」

米斯納說：不信的話，打電話去問那位主席，是他自己記錄的。對方回：「他是你的人，你要他說什麼他就說什麼。」

然後這位懷疑者做了一件我認為值得所有人學起來的事——他沒有停留在懷疑，他提出了一個具體的檢驗：我們要自己複製一次，而且要多追一季，因為我認為時間拉長之後結果會不一樣。

米斯納說：好，你做。

結果第二組的前兩季幾乎複製了第一組（缺席下降 58%、引薦增加 71%）。而多追的那一季——那位懷疑者說對了，結果確實不一樣：引薦增加了 164%，從一季 122 筆跳到 322 筆，成員從 11 人增至 21 人。

而米斯納把這個結果公開了，包括「他說對了」的那一部分。

為什麼這一段比那些數字更重要

在商業內容裡，這個過程極為罕見，而它示範了三件正確的事：

一、懷疑者把「我不信」變成了「我這樣檢驗」。「我不相信」是一個立場，沒有任何生產力；「我要複製，而且我預測多追一季會不一樣」是一個可驗證的假設。這兩者的差別，是抱怨與研究的差別。

二、原作者接受了檢驗，而且公開了對自己不完全有利的結果。他大可以只說「第二組也複製成功了」，那樣更乾淨。但他說了「他是對的，結果確實不同」。

三、複製是唯一能把「數據」變成「證據」的動作。單一分會的數字可以有一百種解釋——那一季景氣好、剛好換了主席、有兩位成員結婚辦喜宴。而當第二個分會做出同方向的結果時，這些解釋才開始一個一個被排除。

我也要誠實說明它的界線：兩個分會、沒有對照組、非隨機分派、由關心結果的人自行記錄——這仍然不是嚴格的因果證據。而且改善出席的過程本身包含了很多其他動作（幹部更積極、氣氛改變），未必只有「人到了」在起作用。

但即使如此，它比絕大多數商業書籍引用的東西紮實得多，因為它有前後測、有複製、有預先聲明的預測，而且過程被完整講出來了，讓讀者可以自己判斷。這在 1994 年的商業寫作裡是相當高的標準。

假兩難：把「還是」改成「而且」

回到那個問題本身。米斯納指出它是假兩難，這個判斷是對的，而且這個工具值得被學起來，因為分會裡到處都是這種問題。

假兩難真正的殺傷力，在於它固定了辯論的位置。一旦你開始回答「A 還是 B」，你就已經默認了「只能選一個」——而那個前提通常才是真正錯的地方。

分會裡常見的版本：「要品質還是要人數？」「要嚴格還是要溫暖？」「要制度還是要人情？」「要衝引薦還是要顧關係？」——每一句聽起來都像一個需要智慧的抉擇，實際上多數都是假的。

劉潤在《底層邏輯2》裡把破解方法講得最清楚：「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度」（P103）。他接著說：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得」（P109）。

所以動作只有一個：把「還是」改成「而且」，然後問——我為什麼以為只能選一個？

但也要避免矯枉過正，因為有些兩難是真的。判準很簡單：

這兩件事，是不是在爭奪同一項有限的資源？

出席與引薦不爭奪任何東西——來開會不會讓你比較不想給引薦，反而相反。所以那是假兩難。
但「這一季花時間招募 vs 花時間做一對一」是真取捨，因為它們爭奪同一份時間。真取捨要老實面對，不能用「兩個都要」混過去。

那位被開除兩次的成員，證明了一件更重要的事

這一集最有價值的分析材料，是米斯納自己講的一段往事，而他講完就過去了。

他在經營第一個分會時，因為出席問題請走了一位成員——而那位成員是會帶來好引薦的，只是人不夠常出現。後來他自己卸下分會職務，離開之後，那個分會把她請了回來。一年後他接到電話：我們把你當初請走的那個人請回來了，然後現在又把她請出去了。

為什麼？他說：她的模式一點都沒有改變。而且她最後造成了問題——因為她缺席，其他人也開始缺席。

這段話裡有一個非常重要、而且可以推廣到任何組織的判斷原則：

評估一個成員，不能只看他的直接產出，要看他的存在改變了別人的行為沒有。

這位成員的個人產出是正的（她帶來好引薦），但她的系統效應是負的（她讓別人也開始缺席）。而系統效應會擴散、會累積，最後大於她個人的貢獻。

這解釋了為什麼「他業績很好啊，為什麼要動他」這個問題經常導出錯誤的決定——因為它只計算了帳面上看得見的那一欄。同樣的邏輯也適用於公司：一位業績頂尖但破壞團隊規範的業務，他的真實損益要把「其他人因為他而降低的標準」算進去，而那一筆從來不會出現在報表上。

例外不會停留在例外

米斯納還給了一句我認為應該貼在每一間會議室的話：「人們總說他們有某一個人是例外。問題是，一旦你開始給例外，每個人都會想成為那個例外。」

機制是這樣的：其他成員看到一個被允許的例外時，他們得到的資訊不是「那個人比較特別」，而是——「這條規則的實際執行水準是零。」

而他們的推論是正確的，因為：

一條規則的真實內容，不是它寫了什麼，是它被違反時發生了什麼。沒有後果的規則不是寬鬆的規則，是不存在的規則——而所有人都會很快地發現這件事，只有訂規則的人還以為它存在。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的建議正好對應：「建立規則或原則來解決問題」（P204）——重點在於，一旦某件事被認定為經常性的問題，就該用規則處理，而不是每次個案判斷。因為個案判斷必然會產生例外，而例外會擴散。

但出席率首先是資訊，不是罪狀

前面講的都是執行面，我想加一個相反方向的提醒，因為這一集的語氣相當硬。

普里希拉補了一句很傳神的話：如果人不來開會，他就是「沒那麼喜歡你」——她引了那本《他其實沒那麼喜歡妳》的書名。

這句話說中了一件事：出席是一種偏好的顯示。人會出現在他認為有價值的地方，而不會出現在他認為沒價值的地方——這比任何問卷都誠實。

但正因為如此，持續的低出席，首先是分會的資訊，不是成員的罪狀。它在告訴你：對這個人來說，這裡的價值低於他那個早上的其他選項。

而這個資訊有兩種正當的處置，兩種都對：一是改善分會（如果很多人都這樣，那問題不在人）；二是承認不合適（如果只有他這樣，那確實不是一個好的配對）。

錯誤的處置只有一種：把它當成品格問題，然後只做道德勸說。那樣既拿不到資訊，也解決不了問題。

放回台灣：例外要公開、要有期限、要有條件

「不給例外」這件事在台灣的執行難度特別高，原因很具體：提出例外請求的人，通常是某位資深成員的朋友，或者是分會裡業績最好的那一位。而拒絕他，等於同時得罪兩個人。

所以在台灣，完全不給例外是不切實際的。比較可行的作法是改變例外的形式：

例外要公開、要有期限、要有條件。

「某某這三個月因為工程駐點在外縣市，經幹部會議同意由代理人出席，六月一日恢復正常出席」——這樣的例外不會擴散，因為它清楚地標示了自己是一個有邊界的暫時安排，而且其他人知道它是怎麼被核准的、什麼時候結束。

而私下的、無限期的、沒有人說得清楚為什麼的例外，一定會擴散——因為它傳遞的訊息是「規則可以私下協商」，而一旦這個訊息出去，每個人都會開始協商。

我在診所處理排班也是同一套：可以有例外，但例外要寫在班表上、要有結束日期、要讓所有人看得到。看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出席要求與除名程序應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名事項，第 14 條規定會員權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以出席為由終止會籍，程序上的完整性與決定本身同等重要。

長期默許的例外，日後可能被主張為慣例。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。若對特定成員長期未依規定處理，之後突然嚴格執行，對方可能主張差別待遇或既有慣例——這是「例外要有期限」在法律上的實際理由。

出席與績效紀錄屬於個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計沒有問題，但個別成員的紀錄不宜對外流通或轉作他用。

對外引用內部研究數據要說明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。引用「缺席率下降多少、引薦增加多少」時，應說明樣本規模、期間與研究設計——本文所談的那份資料，樣本是兩個分會。

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」——劉潤，《底層邏輯2》P103

判斷是真兩難還是假兩難，只要問一句：這兩件事在爭奪同一項有限資源嗎？

本週行動

1. 遇到「A 還是 B」的問題，先把「還是」改成「而且」，再問它們是不是在爭奪同一項資源。

2. 評估成員時多算一欄：他的存在，有沒有改變其他人的行為？個人產出正、系統效應負的人最難處理。

3. 例外要公開、有期限、有條件——看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

4. 下次你不相信某份數據時，學那位主席：把「我不信」變成「我要這樣檢驗」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 218《What Is a Quality Member?》（2011-08-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 1990 年代兩個分會的追蹤紀錄，本文已就其研究設計的限制另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP217｜他引薦數全組墊底，後來連續好幾個月第一名——中間只多了一面名片板

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BNI PODCAST ‧ EP 217

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有人不動，從外面看都長得一樣。而 Misner 用一個問題就把它切成兩種完全相反的病——一種要教，一種要放。搞錯了，兩邊都會出事。

那句「客服魔法用語」

Misner 說這是他在訓練幹部與董事時常講、但幾乎沒在節目上談過的主題。

情境是：幹部團隊跑來說「我們有一位會員完全沒在參與」——不帶引薦、不帶來賓、就是沒有投入。

而他給的第一件事，是坐下來問一句話：

「我們可以怎麼幫你？」

他強調為什麼不能省略這一步：

「如果你走到一位會員面前，直接開始轟他為什麼不投入，他們只會防衛起來。但如果你問的是你可以怎麼幫他——這是一個非常強大的技巧。這是金子。」

而問完之後，對方的回答幾乎一定會落入兩類之一：「不會做」（can’t do）或「不肯做」（won’t do）。

那位印刷業者：一個標準的「不會做」

Misner 舉的是真實案例。某個分會有一位印刷業者，引薦數全組墊底。他們問他可以怎麼幫他，而他的回答是這樣的：

「我真的很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們把東西往我桌上一放，說『我明天起每週要一千份，有問題嗎？很好。』然後人就走出去了。

我不知道他們需不需要會計師。我不知道他們需不需要花店。我不知道他們的生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 說：「這是一個典型的『不會做』的答案。他們想幫忙，只是不知道怎麼幫。」

而他接了一句我覺得應該貼在每個幹部的桌上：

「你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們都曾經是『不會做』。我以前就是個不會做的人。我不知道怎麼經營人脈。」

而他們給的解法，重點不在他身上

這一段值得慢慢看，因為解法不是「多訓練他」。

「我們替這位仁兄想出了一個很棒的解法：我們弄了一面板子，上面放著每個人的名片。客人會走過來，從板子上抽出某位 BNI 會員的名片，然後問：『Tom，你知道這個人怎麼樣嗎？他們真的好嗎？』而他會說：『喔對，我每個禮拜都見到他們，他們非常好。』」

結果：

「這個人從全組最差的引薦來源，變成第一名——而且連續好幾個月都是第一，最後他們乾脆把他列為年度榮譽得主，改成表揚第二名的人。」

機制拆解：他們改的是環境，不是人

請注意這位印刷業者的困難是什麼：他的客戶不跟他聊天。

而「教他怎麼跟客戶聊天」是最直覺的處方——也是最沒用的處方，因為問題不在他，在他那個行業的互動模式：客人放下稿件、講完規格、走人。這是印刷業的常態，不是他的缺點。

而那面名片板做的事，是讓客戶來開啟對話。他一句話都不用說，板子替他說了。

所以這裡有一個很值得帶走的原則：

當一個人做不到某件事，先問這件事能不能被重新設計，再問這個人能不能被改進。

因為改人很慢、很難、而且常常失敗；而改環境往往很便宜——一面板子而已。

這一點在我們自己的店裡也一樣。櫃檯不主動邀請客人留評價、諮詢師不主動說明後續保養，第一反應通常是「再訓練一次」。但更有效的往往是：把那件事變成流程裡自然會發生的一格——一張卡片、一個結帳畫面上的提示、一句寫在單子上的固定詢問。

不是因為人不能教，是因為要靠記憶執行的事情，一定會被忘記；而要靠意志執行的事情，一定會在忙的那天先被放掉。

而「不肯做」長什麼樣子

Misner 說，真正的問題是這一種。當你問一個「不肯做」的人「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他的回答會像這樣：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 心裡的反應是：「那你當然會想——那你為什麼在這裡？」

他把這個問題丟給 Priscilla，而她答得很快：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner：「你說對了。他們就是來拿引薦的。他們只是不管什麼原因，不願意給。」

為什麼那一個問題就能分辨

我想指出這個技巧真正精巧的地方，因為它不只是「比較有禮貌」。

「我們可以怎麼幫你？」是一個對方無法閃避的濾網。原因是：

一個真心想做的人，面對這個問題會直接說出障礙——因為他一直在等有人問。（那位印刷業者的回答有多詳細，你就知道他心裡憋了多久。）

而一個已經決定不做的人，沒有辦法誠實地回答這個問題。因為對一個決定不做的人，並不存在「幫得上忙的方式」。所以他的答案只能變成一個解釋為什麼不可能的句子。

兩種答案的形狀完全不同：一個是在描述障礙，一個是在描述結論。

而搞錯的代價，兩邊都很重

Misner 說：「如果是不會做，我們就要重新訓練、重新指引。」而這也是為什麼診斷必須在處置之前。

把「不會做」當成「不肯做」：你會逼走一個原本想幫忙的人。而那位印刷業者如果被這樣處理掉，分會失去的是後來連續好幾個月的第一名。

把「不肯做」當成「不會做」：你會花好幾個月訓練一個早就做完決定的人——而全分會的人都在旁邊看著你做這件事。而那個示範會告訴其他人：不做也沒關係，反正只會被輔導。

而對「不肯做」，他的處方是開一扇門

「如果你替人們把門打開，會有多少人選擇退出，是很驚人的。你只要說：『如果現階段這不適合你，你可以退出，這沒關係。你可以先退出，以後再回來。』你會很驚訝有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方沒有接下這個台階，想留下來因為他還在收引薦：

「那就是你該坐下來跟他說，要繼續留在這個計畫裡，他必須回饋分會——不管是帶來賓、帶引薦、還是以某種方式支持這個團體。你必須回饋分會。但這個人數會少得多。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）（微軟）」　P108

微軟這句話跟 Misner 的分類是同一件事的兩個說法。技能可以訓練，態度不行——所以看到「不會做」要留下來教，看到「不肯做」要放他走。而這句話真正的價值在於它把順序講清楚了：態度是入場條件，能力是入場之後的事。把順序倒過來的組織會很痛苦——招了一個能力很強但不願意給的人，你會花好幾年試圖改變他，然後失敗；而一個態度對但什麼都不會的人，你只要給他一面名片板。

而 Priscilla 補的那一層，是必要的煞車

她說：

「我覺得這其實是人對『當一個人脈經營者』的態度問題。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴有一點難為情，那你就會有所保留，變成一個不肯做的人。

但如果你的態度是『認識一大堆很棒的資源和有才華的人是一件很酷的事』，那你就會迫不及待把人介紹給你的夥伴。」

這一段很重要，因為它指出了一種會被誤判的情況：

有些看起來像「不肯做」的人，其實是難為情。他不是不願意給，是怕推薦出去對方不滿意、怕人家覺得他在拉關係、怕欠人情。

而難為情是可以處理的——它比較接近「不會做」。處理的方式不是施壓，是讓他先推薦一個他百分之百有把握的人，成功一次之後，那個心理障礙自己會鬆掉。

所以在請人退出之前，值得多問一句：你是不想做，還是覺得開口有點不好意思？

本週行動

①本月挑一位沒在動的夥伴，只問那一句：「我們可以怎麼幫你？」——不要先講他哪裡沒做到。答案會自己分類。②聽答案的形狀：他在描述障礙（我不知道怎麼開口／我的客戶不聊天）＝不會做，要教；他在描述結論（我這行就是不可能）＝不肯做，要給台階。③先改環境再改人：那位印刷業者需要的不是話術訓練，是一面名片板。問問你自己店裡那件老是做不到的事，能不能變成流程裡的一格。④退出之前多問一句：是不想，還是不好意思？後者是可以救的。

收束

Misner 說這是他訓練時最有力的概念之一，因為它同時做到三件事：讓人保持正面、聚焦在解方，以及——把一個模糊的抱怨變成一個可以處理的分類。

而我覺得這一集最溫柔的一句，是他那句「我以前就是個不會做的人」。

因為它提醒了一件很容易忘記的事：分會裡那個墊底的人，可能只是還沒有人問過他需要什麼。

而問完之後，他有可能連續好幾個月都是第一名。

一個真心想做的人，會告訴你他的障礙；一個已經決定不做的人，只能告訴你他的結論。這兩種答案的形狀不一樣，而你只需要問一句話就聽得出來。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 217《Can’t Do, or Won’t Do?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。印刷業者與名片板的案例、以及 Priscilla 關於「難為情」的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「先改環境再改人」「兩種答案的形狀不同」與誤判代價的分析為改寫者所加，非節目原文。