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EP178｜「我們這裡不一樣」大多是藉口——但不是全部，而分辨的方法只有一個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 178

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納把這種現象叫做「Yeah, But 因子」——「話是這樣講沒錯，但我們這裡不一樣。」

他舉的例子是佛羅里達。前一任的主管一直做不起來，而他聽到的說法始終是「話是這樣講，但我們佛羅里達不一樣」。後來 Tom Fleming 接手，照著系統做，那個區域變得非常成功。

他引用老朋友 Don Osbourne 的說法，並補了自己的加工：

「輪到我們自己的時候，我們永遠是例外。別人都應該照著被證明有效的方法做——而自我成長要開始生效，得等到我們不再把自己當成例外的那一天。」

最後那句更硬：「別再躲在『我不一樣』這個藉口後面。接受所有成功者都知道的事：基本功有效，沒有例外。」

他還引了 Tom Fleming 的比喻：你改了食譜，卻期待烤出同一個蛋糕。

這一集講的現象是真的，我在自己的診所和分會裡都看過無數次。但這個論證有一個結構性的問題：它怎麼樣都推翻不了。

先講那個問題：這個論證沒有反例

把它的三種可能結果排出來看：

你照做、成功了 → 證明系統有效。
你照做、失敗了 → 那就是你沒有真的照做。
你沒照做 → 那就是「Yeah, But」。

三條路全部通往同一個結論。而一個無論如何都不會被推翻的主張，聽起來很有力量，但它沒辦法指導任何具體決定。

因為真實世界裡的問題從來不是「要不要照做」這種抽象題，而是很具體的那一種：「這一條，我們這裡真的能照原樣做嗎？」——而這一集沒有提供任何方法回答它。

所以我想補上那個方法。而它其實只有一個問題。

分辨的方法：問那條規則原本要解決什麼問題

不要問「我是不是不一樣」——這個問題人人都會回答「是」，而且每個人都有一堆真實的理由。

改問這一個：

我想改掉的那一條，它原本是為了解決什麼問題？而那個問題，在我這裡存不存在？

這個問題會把「我不一樣」乾淨地切成兩半：

情況一：那個問題在你這裡也存在。那麼你的「不一樣」是裝飾性的——地區不同、產業不同、客層不同，但那條規則要防的東西一模一樣。這時候「我不一樣」就是米斯納講的那種藉口。

舉個具體的：出席規定要防的問題是「無法預期誰會在場，所以沒有人能規劃」。這個問題在台南、在杜拜、在密西根，完全一樣。所以「我們這裡的人比較忙」不成立——那不是不一樣，那只是比較不想。

情況二：那個問題在你這裡真的不存在。那麼你面對的不是「要不要遵守」，而是另一個更精確的問題：如果我拿掉它，會不會露出一個新的洞？

而這個檢驗有一個很重要的前提，它把這一集跟前面某一集接了起來——只有知道理由的人，才有資格判斷自己是不是例外。

前面談過，用「因為這是規定」來回答問題是很糟的作法。現在可以看得更清楚：「不准問為什麼」和「我們這裡不一樣」，其實是同一個病的兩端。當理由沒有被傳下去，剩下的就只有兩種人——盲目照做的，和自己亂改的。而這兩種人都會出事。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，正好就是這件事的原理：「記住每個理論的前提」（P042）。

關於那個蛋糕：食譜是真的有海拔修正的

「你改了食譜，卻期待烤出同一個蛋糕」這個比喻很有力，而且它描述的情況多數時候是對的。

但這個比喻本身有一個有趣的漏洞，而它剛好證明了上面那個檢驗：

真正的烘焙食譜，是有海拔修正的。

在高海拔地區，氣壓低，膨脹得快、水分蒸發得快，所以要減糖、加水、提高爐溫。而做這些調整的人不是在違背食譜——他正是因為懂食譜的原理，才知道該調哪一項。

台灣的濕度、麵粉的筋性、家用烤箱的溫差，也都是同樣的道理。一個好的烘焙師不會照抄，但他也不會亂改。

所以真正的分界是：

不懂原理的人改食譜，叫亂改；懂原理的人改食譜，叫調整。而這兩件事從外面看起來一模一樣。

這也解釋了為什麼米斯納會那麼堅持——因為從管理者的位置上，他分不出來。他看到的只是「有人又改了一個地方」，而在幾萬人的規模下，賭「這個人懂原理」的期望值很低。所以「一律照做」在他的位置上是合理的政策。

但在你自己的位置上，你分得出來。而分得出來的人，責任比較重，不是比較輕。

「44 個國家同一套」——這句話在哪一層是真的

米斯納舉了一個他自己覺得很有說服力的例子：「BNI 在 44 個國家運作，而且 44 個國家用的是同一套程式。」

他還講了一段跟布萊恩·崔西吃飯的對話。他問崔西，在不同國家、不同語言做訓練會不會不一樣？崔西說不會，他的銷售訓練都一樣。米斯納說：「可是那些國家的文化不同啊。」崔西回答：「話是這樣講，但只要你能教會人們把事情做得更有效率、更有效果，他們就會去做。」

米斯納由此推論：創業者的文化超越了文化差異，我們應該專注在相似之處，而不是差異。

我認為這句話在某一層完全正確，在另一層則不太成立，而分清楚這兩層很有用：

能跨越國界的是「目的」與「原理」。要讓人可預期地出現、要讓成員彼此了解、要讓引薦被追蹤——這些需求在任何文化裡都成立。崔西講的也是這一層。

需要在地化的是「形式」。而形式的差異是真的，不是藉口。

最具體的例子就在台灣：公開排名與當眾點名。在美國，把本月引薦數排行貼在牆上、當場唸出最後一名，多數人接受度不低。而在台灣，同樣的動作會讓一部分人直接不來了——不是因為他們比較懶，是因為「在同儕面前被公開比下去」在台灣的社交裡有不同的重量。

這時候正確的作法不是取消追蹤（那是拿掉原理），也不是照樣貼牆（那是照抄形式），而是保住目的、換掉形式：數字照樣統計、照樣讓每個人知道自己在哪裡，但用私下回饋取代公開處刑。

值得一提的是，BNI 自己其實也承認這一層。前面某一集提到，統一的品牌視覺在各洲仍有差異版本。連視覺都需要在地變化，何況人的互動方式。

米斯納自己講了整集最尖銳的一句，然後就過去了

節目中段，他順口說了一句我認為是全集最有價值的觀察：

「這些 podcast、或者任何教育內容，真正的諷刺在於——最需要它的人，往往不會來聽。真正在做自我成長的人，才是正在聽的這一群。」

這句話點出了所有自願性教育共同的結構問題：篩選發生在入口。

你辦一場訓練、開一堂課、錄一集節目，會來的永遠是那些已經有學習習慣的人。而那正是最不需要的那一群。

所以「我們要多辦一些教育活動」這個處方，本質上是無效的——因為問題從來不在供給不足，在觸及對象錯了。

而解法其實很簡單，只是很少人這樣想：不要另外辦，要嵌進去。

把教育放進一個大家本來就必須出席的場合——例會裡固定的五分鐘、每次一個很小的主題、不需要報名、不能選擇不聽。五分鐘乘以五十二週，遠遠勝過一年兩場來的都是同一批人的三小時課程。

這也是分會這個形式真正的優勢之一：它是少數幾個「不想學的人也會在場」的地方。浪費這個位置很可惜。

主持人講了一個真實的兩難，而它被輕輕帶過了

Priscilla 的回應很誠實，也很有意思。她說：

「我的分會叫做『不平凡分會』（No Ordinary Chapter）。所以我們的文化本來就是想要不一樣。我想有一部分是因為不想太僵化——如果你的文化是比較鬆、比較有創意的，那要完全照著所有規定走就比較困難。」

然後她自己讓步了，說既然那些政策被證明有效，那就該遵守。米斯納接著就轉到下一個論點。

但我認為她講的是一個真實的兩難，值得認真對待：

一個以「我們不一樣」為認同的團體，凝聚力可能正是來自那個認同。你叫他們「不要覺得自己不一樣」，等於在拆他們的黏著劑。

而我認為比較高明的作法不是否認那個「不一樣」，是幫它換個位置：

把「不一樣」放在自選題，不要放在必考題。

要不要準時開始、要不要追蹤引薦、要不要交會議紀錄——這些是必考題，沒有分會版本。而怎麼歡迎訪客、用什麼方式慶生、開場放什麼音樂、內部怎麼互相稱呼——這些完全可以很不一樣，而且應該很不一樣。

一個團體需要「我們跟別人不同」的感覺，這是健康的。你只需要確保那份不同，長在不會塌掉的地方。

放回台灣：「我不一樣」的台灣版本

在台灣，這句話有三個最常見的變體，而它們的真偽剛好都可以用前面那個檢驗來測：

「我們這一行比較特殊。」——測一下：那條規則要防的問題，你這一行真的沒有嗎？多數時候有，而且更嚴重。

「台灣人比較不習慣這樣。」——這一句有時候是真的，特別是關於公開比較、直接批評、當眾拒絕這幾類。這時候不要否認它，改形式、留目的。

「我們這裡是人情社會。」——這句話通常被用來解釋為什麼不能拒絕、不能收費、不能訂規矩。但它常常是倒因為果的：不是因為人情社會所以不能有規矩，是因為沒有規矩，所有事情才只能靠人情處理。

最後這一點我自己在診所裡體會很深。當你把價目、流程、退費規則寫清楚之後，人情不會消失——它只是不用再被拿來當作解決問題的工具，可以回去做它原本該做的事。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

總部統一要求也有法律界線。《公平交易法》第 19 條就限制轉售價格設有規定，事業不得限制其交易相對人就供給之商品轉售價格；第 20 條就以限制交易相對人之事業活動為條件而供給商品或服務、而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。系統化的營運要求與不當的競爭限制之間有界線，加盟或授權關係尤其要留意。

「大家都這樣做」不是免責事由。《公司法》第 23 條規定公司負責人應忠實執行業務並盡善良管理人之注意義務，如有違反致公司受有損害者，負損害賠償責任；《民法》第 535 條就受任人處理委任事務之注意義務亦有規定。照抄一套通行的做法，不代表你就免除了自己判斷的責任。

醫療責任的判準不是慣例，是合理裁量。《醫療法》第 82 條規定，醫療業務之施行，以是否違反醫療上必要之注意義務且逾越合理臨床專業裁量為斷，並應斟酌醫療現場情形、醫療專業裁量之合理性等因素。也就是說，「同業都這樣做」與「這個個案這樣做是否合理」，是兩個不同的問題。

內部規則要有依據。《民法》第 56 條規定總會之召集程序或決議方法違反法令或章程時，社員得於一定期間內請求法院撤銷其決議；決議內容違反法令或章程者無效。分會層級的自訂規則，仍應在上位規章與法令的範圍內。

「記住每個理論的前提。」——劉潤，《底層邏輯1》P042

所以問題從來不是「我是不是例外」，而是「這條規則的前提，在我這裡成不成立」。

本週行動

1. 挑一條你一直沒照做的規則，問自己：它原本要解決什麼問題？那個問題我這裡有沒有？

2. 真的需要在地調整時，記得保住目的、只換形式——別把原理一起丟掉。

3. 不要另外辦教育。把五分鐘嵌進大家本來就得出席的場合——那才碰得到不想學的人。

4. 讓你的團隊保有「我們不一樣」，但把它放在自選題上，不要放在必考題上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 178《Yeah, But I’m Different》（2010-10-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容部分引自 Don Osbourne），相關主題另見 Ep 184、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中指出該論證不可否證的問題、所提出的「前提檢驗」、對食譜比喻的修正、以及對在地化界線與教育觸及對象的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP174｜這一集的最後九十秒，治好了它前面十分鐘的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 174

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 BNI 澳洲的國家總監 Frederick Marcoux。主題是分會裡的付出者與索取者。

起因是有一位會員很不高興地跑來跟他抱怨：「BNI 裡到處都是索取者。」

Frederick 想了一個晚上，隔天打電話回去，說了一句讓對方當場沉默的話：

「當然有索取者啊。到處都有索取者。而我們的工作，就是把索取者拉一把，讓他們看見成為付出者的好處。」

這一集的收尾也很有畫面。米斯納轉述一位六十幾歲、做生意做很久的新會員，在核心小組結束後坐在後排不走。總監問他有沒有問題，他說：

「我剛剛頓悟了。你知道 BNI 到底是什麼嗎？它是把圍兜脫下來，換上圍裙。不是只有吃，不是只有拿——是幫別人。」

整集內容是溫暖的、也是對的。但它有一個結構上的問題，而更妙的是——這一集的最後九十秒，剛好把那個問題治好了。

我們倒過來講，先講那九十秒。

節目最後那個問題，是我這半年學到最好用的一個工具

節目快結束時，米斯納補了一段給會員委員會的建議。他說，遇到一個看起來不太支持分會的人，去問他：

「我們可以怎麼幫你，讓你帶進更多引薦？」

然後仔細聽他的回答。因為那個答案只會是兩種之一：

「不能做」——他會告訴你他不知道怎麼做、他需要幫忙、他一直卡在某個地方。
「不願做」——他會告訴你為什麼他做不了。

而米斯納的結論很乾脆：「『不能做』的人不是索取者，他們只是還沒搞懂，那正是可以教的人。而『不願做』的才是索取者。」

這個工具很好，但節目沒有解釋它為什麼有效。我認為有三層機制，而知道機制你才用得準。

第一，它的形式是提供協助，不是提出指控。指控會引來防衛，而防衛之後的回答沒有資訊量——每個人都會說自己很努力。而一個「我們可以怎麼幫你」的問句，不需要對方否認任何事。

第二，它把球換到對方腳下。指控要求對方辯解，而提供協助要求對方提出需求。而一個什麼需求都提不出來的人，已經告訴你答案了。

第三，也是最關鍵的——它讓對方自己分類自己，而且當場很難假裝。因為那兩種答案的形狀完全不同。

怎麼分辨那兩種答案：看它有沒有「對象」

我自己在用的時候，發現一個很好認的語言特徵：

「不能做」是具體的、有對象的困難。
「不願做」是籠統的、沒有對象的理由。

「不能做」聽起來像這樣：「我不知道怎麼描述你們的客戶長什麼樣子，我怕介紹錯人。」「我一開口就變成在推銷，我不會拿捏。」「我根本不知道我朋友講的哪一句話代表他需要幫忙。」——每一句都指向一個具體的動作。

「不願做」聽起來像這樣：「我最近真的比較忙。」「我的行業比較特殊。」「時機還沒到。」——沒有動作，沒有對象，而且下個月講的還是同一句。

而如果一時分不出來，有一個追問可以定案，我自己覺得非常好用：

「那我下週三早上七點跟你坐下來，我們一起把它弄出來，可以嗎？」

這一句把所有藉口都清掉了——時間你出、方法你出、陪伴你出。一個「不能做」的人會鬆一口氣說好；一個「不願做」的人會再生出一個理由。

而那個新生出來的理由，就是你要的答案。

現在講前面那十分鐘的問題：標籤會自我實現

整集的前半部，把「付出者」和「索取者」講得像兩種人格類型——你可以在面談時篩出來，可以在人群裡認出來。

而我認為這個框架有一個真實的危險，而且 Priscilla 在節目裡剛好把它完整地描述了出來，只是她把它當成好消息：

「在我的分會，索取者通常不會成功，而且常常自己退出——因為別人不回應他們。他們不付出，所以別人也不給他們，最後他們覺得不滿意就走了。」

請注意這是一個回饋迴路：不給 → 別人不給 → 更不給 → 離開。

這個迴路確實會淘汰真正的索取者。但問題在於——它對另一種完全不同的人，作用一模一樣。

想像一位新會員，前三個月很認真地給出了四個引薦。而那四個都沒有下文，也沒有人回報他結果，更沒有人給他任何東西。到了第四個月，他停了。

從外面看，這個人現在「不付出」。而一旦分會裡開始有人說他是索取者，那個迴路就會啟動：大家不再給他，他更沒理由給，六個月後他退會——而所有人都會說「你看，我早就說他是索取者」。

問題是這套機制分不出來他到底是哪一種。它只看得到「現在有沒有在給」，而那個狀態，兩種人一模一樣。

《更快樂的選擇》裡有一句話正好描述了第二種人：「他們的付出已經到達油盡燈枯的地步」（P219）。一個給到耗盡而停下來的人，跟一個從來沒打算給的人，長得非常像。

但要公平地說，另一邊的論點也有份量

我不想把這件事講得太輕鬆，因為「篩選態度」這個主張有很硬的支撐。

劉潤在《底層邏輯2》裡寫得很直接：「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話是對的。能力可以教，態度很難改——所以入會時看態度，比看能力重要得多。這一點我完全同意 Frederick 和米斯納。

但正因為態度難改，判斷的準確度就更重要。如果你把一個「還沒學會」的人誤判成「不願意」，你損失的不是一次教學機會，是一個本來會成為核心的人。

所以我的結論不是「不要判斷」，而是：

不要問「他是不是索取者」——那是人格判斷，沒辦法驗證，而且錯了不會有人發現。
要問「他有沒有做過某件具體的事」——那是行為，可以查證，而且他可以改。

而米斯納那個「我們可以怎麼幫你」的問句，正好就是這種問法。所以這一集自己給出了解藥，只是把它放在了最後九十秒。

還有一個內部證據支持這件事：那位六十幾歲的新會員。他做生意做了幾十年，在核心小組的最後一天，坐在後排完成了一次徹底的轉念。

如果態度真的是固定的人格類型，那個場景不會發生。而它發生了——所以「圍兜換圍裙」不是一種人，是一個時刻。

「照鏡子測試」很好笑，但它不是懶惰造成的

米斯納講了一個很傳神的笑話：「很多時候，我們給新會員的唯一測驗就是照鏡子測試——把鏡子放在他鼻子下面，會起霧，就收。」

大家都笑，然後結論通常是「所以我們要更嚴格」。但我覺得這個結論沒有用，因為它沒有解釋為什麼幾乎每個分會都會這樣。

真正的原因是成本的時間差：

拒絕一個人的代價，今天就出現——少一筆會費、空一個席位、招募的人失望、氣氛變差、下個月的成長數字難看。

而收錯一個人的代價，六個月後才出現——而且到那時候，通常已經沒有人記得是誰同意的了。

所以在結構上，嚴格篩選永遠是吃虧的行為。這不是因為大家懶，是因為做這個決定的人，承擔的是立即的痛苦和延後的好處。

而要修正它，唯一有效的方式是把延後的成本提前顯現出來。我建議一個很簡單、幾乎不花力氣的作法：

在每一次入會審核的當下，把「過去兩年我們收進來、但沒撐過一年的人數與名單」放在同一張紙上。

不需要任何說教。當那份名單就在桌上，「反正先收進來再說」這句話會自己變得比較難說出口。

放回台灣：我們的「索取者」判斷，常常只是社交風格的誤讀

在台灣的分會裡，我觀察到一個很具體的誤判來源：把「不會表現」當成「不願付出」。

有一種人，引薦給得不少，但從來不在會上大聲說；有事默默處理掉，不會回報；別人謝他，他說沒什麼。而在一個靠公開回報來記錄貢獻的系統裡，這種人的數字會非常難看。

反過來，也有一種人非常會講、每次都熱情發言、每次都說「這個我來想辦法」——而那些辦法從來沒有出現過。在統計上，這種人看起來像積極分子。

所以在台灣使用「付出者／索取者」這組概念時，我覺得要多加一道防呆：

判斷之前，先去問三個跟他有實際往來的人。不要問「你覺得他怎麼樣」（那會拿到印象），要問「他有沒有幫過你什麼具體的事？」

安靜的付出者，會在別人的答案裡出現。而熱鬧的索取者，會在別人的答案裡消失。

法規邊界：要請一個人離開，程序比理由重要

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

除名是有程序要求的。《民法》第 50 條第 2 項規定，社員之除名屬社團總會之決議事項。也就是說，「請他離開」不是幹部私下可以決定的事，即使理由再充分。程序不對，決議本身就可能被推翻。

規則要先寫進章程。《人民團體法》第 12 條就人民團體章程應載明之事項設有規定，包括會員之入會、退會與除名，以及權利與義務。你不能用一條沒有寫下來的標準去請人離開——而「他是索取者」剛好就是那種寫不進章程的標準。這也是為什麼要把判準換成可查證的行為。

篩選不得構成歧視。節目中米斯納特別強調，篩選不應基於種族、宗教、膚色、性別。在台灣，《身心障礙者權益保障法》第 16 條規定，身心障礙者之人格及合法權益應受尊重與保障，不得因其身心障礙而有歧視之對待；《民法》第 72 條並規定法律行為有背於公共秩序或善良風俗者無效。

記錄會員行為要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。記錄「引薦筆數、出席次數」與記錄「幹部對某人的主觀評語」，性質完全不同——後者若外流，麻煩的是組織。

「與能力相比，態度的可塑性較差。」——劉潤，《底層邏輯2》P107

正因為態度難改，判斷才更不能出錯。所以用「不能做／不願做」把兩者分開——別把還沒學會的人，當成不願意的人。

本週行動

1. 對那位「好像都沒在動」的夥伴，問一句：「我們可以怎麼幫你？」然後聽那個答案有沒有具體的對象。

2. 分不出來就追問：「下週三早上我跟你坐下來一起弄，可以嗎？」——答案會自己出現。

3. 不要問「他是不是索取者」，要問「他有沒有做過某件具體的事」。人格不可驗證，行為可以。

4. 審核入會時，把「過去兩年沒撐過一年的人」名單放在桌上。不必說教，效果自己會出現。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 174《Givers or Takers in BNI》（2010-09-29；來賓：Frederick Marcoux；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 175、Ep 177，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於標籤自我實現、篩選成本時間差、以及「不能做／不願做」追問設計的分析與延伸，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；文中提及之審核與除名作法，實際仍應依所屬組織之現行規章辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP168｜他在自己要推的產品裡有份——而他解決利益衝突的方法，比他自己說的那個理由更好

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BNI PODCAST ‧ EP 168

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是佛羅里達西中部的執行董事 Tom Fleming——四十個分會、平均每會三十八人、最大的一個七十人。米斯納對他的評價很高：「我要聽眾知道自己在聽誰講話。一個總監的分會平均人數是三十八人，那你就該聽他說。」

主題是一套叫 Fast Track 的訓練方案。而坦白說，這一集有相當大的篇幅是在推薦那套產品——它由外部公司製作，BNI 與其有策略聯盟，節目中反覆唸出網址。

但這一集有一段東西非常值得寫，而且跟產品無關。它是關於一個人發現自己有利益衝突之後，做了什麼。

他自己在那套 CD 裡

米斯納問他一開始為什麼會遲疑，Tom 的回答很誠實：

「我遲疑的點在於——我自己在第三張 CD 裡面有出現。我很會推薦別人，但我真的不太會推薦自己。我心裡有一種罪惡感：這個區域的會員會怎麼看待『我在第三張 CD 上』這件事？我不希望他們覺得我在圖利自己。」

他還說：「我不希望會員覺得，這只是 Tom 又在推的另一個方案。」

這是一個真實的兩難，而且值得注意的是——兩邊都有代價。

推：看起來像自肥，而且會消耗他多年累積的信用。
不推：如果那套東西真的有用，他就是為了自己的形象，剝奪了會員的好處。

很多人會以為「有利益衝突就迴避」是萬用解答。但迴避本身也是一種決定，而且它同樣可能是錯的。一個有能力判斷、也真心認為某件事對大家好的人選擇沉默，那個成本一樣真實，只是它不會被看見。

而他給的解方，其實沒有解決任何事

Tom 最後怎麼跨過去的？他說：

「後來我聽到其他地區的成果……我就跟自己說：管他的，我剛好在第三張 CD 上又怎樣。我要塔帕灣的會員學到那些他們需要的東西。」

這段話很真誠，我也相信他是真心的。但從外面看，它解決不了任何事。

因為理由很簡單：一個真的在圖利自己的人，會說出一模一樣的話。

「我想過了，但我覺得這對大家真的好」——這句話沒有任何鑑別力。它不可驗證、不可否證，而且說起來完全不花成本。

所以在利益衝突這件事上，有一條我覺得應該被寫下來的原則：

宣示自己的動機是純正的，從來不是解決利益衝突的方法——因為動機看不見，而看不見的東西不能當證據。

但他實際上做的事，剛好就是正確答案

妙就妙在這裡。Tom 接下來描述了他的推行方式，而他給的理由是另一回事：

「我一開始就跟自己說，我們要用引薦的方式來做這件事，而不是一個分會一個分會去把它賣進去。所以我找了一個試辦分會……然後我要讓其他分會來問：我們什麼時候可以有這個方案？」

他說這麼做的理由是「引薦比推銷好」。這當然沒錯。

但這個作法還做到了一件他沒有講出來、可能也沒有意識到的事：

它把決定權，從一個有利害關係的人手上，移到了沒有利害關係的人手上。

如果 B 分會採用這套方案，是因為 A 分會的會員推薦，那麼「Tom 在第三張 CD 上」這件事就不再重要了——因為做決定的不是 Tom，而 A 分會的會員沒有任何理由替他說謊。

所以真正的原則應該是這樣：

處理利益衝突的有效方法不是宣示動機，是改變決策結構——想辦法讓自己不是那個做決定的人。

《底層邏輯2》裡有一句話講的正是這個層次：「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」（P131）——問題出在通路，就要去改通路，而不是在通路上貼一張「我很誠實」的紙。

而這件事可以濃縮成一個隨時能用的自問，我自己在診所裡進貨、選廠商、推薦同業時都會用：

當我要推薦一個我有利益的東西時：有沒有辦法讓別人替我推薦？

如果有，就交出去。如果真的沒有，那至少要主動揭露——而且要在對方問之前講。因為揭露的價值幾乎全部來自時機：你自己先講，那是資訊；被人問出來，那是辯解。

「有六個分會想要，但我暫時不開」——拒絕需求，是為了保護那個故事

Tom 講了一段我覺得非常有紀律的話：

「我們有三個分會準備要推了，還有半打分會想要但我們現在還不能開始。我真的想慢慢來，確保每一個分會都照著我們建立的成功系統走。」

多數人在這個位置會怎麼做？六個都收。因為需求就在眼前，而拒絕需求是反直覺的。

那他為什麼要壓？表面理由是品質。但更深一層的原因是：

在一個靠口碑擴散的模式裡，一個失敗的案例，會摧毀前面所有成功案例的說服力。

因為口碑是不對稱的。三個成功的分會，會讓人覺得「這套東西好像不錯」；而一個失敗的分會，會讓人覺得「原來也不是每次都有用」——而後面這句話一旦出現，前面三個就全部變成了「他們運氣好」。

所以可以歸納出一條，我認為對任何要開分店、擴編、或推廣一套作法的人都適用：

靠口碑擴散的東西，擴散速度必須被刻意壓在「品質守得住」的水平以下。否則口碑會反過來把它殺死。

而痛苦的地方在於：壓速度的代價是立即的（那六個分會現在很失望），而不壓速度的代價是延後的（半年後有人搞砸）。這跟前面某一集談過的篩選問題，是同一個結構——凡是「立即痛苦、延後受益」的決定，在組織裡都會系統性地做不出來，除非有人刻意扛。

關於那份「腳本」：它保護的是下限，不是上限

Tom 做了一件很務實的事。他說：

「我看了那些教材之後跟自己說：我們真的需要一份腳本，讓總監可以照著去激勵領導團隊。然後我又想，領導團隊同意之後呢？我們要怎麼讓會員買單？所以我們做了一份腳本，讓引導人可以照著把這個方案介紹給全體會員。」

「腳本」這兩個字在台灣的聯想不太好——制式、沒誠意、照本宣科。但我認為腳本被誤解了，而它真正的功能是這樣的：

沒有腳本的時候，一件事推行得好不好，等於「這一屆剛好是誰在當幹部」。

遇到一位很會講的主席，全場熱血；遇到一位不擅長表達的主席，同一件事講得零零落落，然後大家的結論是「這個東西沒什麼用」。而那位主席一年後就換人了。

所以腳本真正在做的事是：它保護下限，不保護上限。

它讓最不擅長講話的那位幹部，也能把該講的講對。而一個組織的長期表現，向來由它的下限決定，不是由它偶爾出現的高峰決定。

但腳本確實有一個副作用要處理：它會讓原本很會講的人變差，因為他會低頭照念。

解法很簡單，而且只需要多說一句話。發腳本的時候明講：「這是下限。你可以講得比它更好，但這幾點不能少。」

一句話的差別，決定了腳本是天花板還是地板。

「需要 100% 的會員都上船」——這個標準會害了這件事

Tom 有一句話，我認為是這一集裡最需要修正的：

「我相信這件事要成功，分會決定要做之後，需要 100% 的會員都上船。」

這句話的用意我完全理解——他要的是「大家一起划船」。但把 100% 設成前提，實務上會產生兩種結果，而且兩種都不好：

一是永遠開始不了。四十個人的團體，永遠有兩三個人在觀望、有事、或單純不感興趣。等到全部到齊，那一屆已經結束了。

二是產生假的同意。當「全體同意」變成開始的門檻，會議室裡的社交壓力會讓大家舉手——然後回去什麼都不做。而假同意比公開反對更難處理，因為你連問題在哪裡都看不到。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話可以直接放在這裡：「我們不能以完美作為篩選標準」（P288）。

所以我建議把這個條件換成一個比較低、但其實更關鍵的版本：

你不需要 100% 的人參與，你需要的是 0% 的人公開反對。

為什麼？因為一個公開唱反調的人，破壞力遠大於三個安靜不參與的人。安靜不參與的人只是缺席；而公開反對的人，是在替所有猶豫的人發放許可證——「你看，不做也沒關係。」

而這個版本的好處是它做得到，而且它指出了正確的動作：去找那一兩個明確不認同的人私下談，而不是去催那三十個還沒動的人。

放回台灣：我們最常見的利益衝突，是「順便」

台灣的商會、公會、社團裡，利益衝突很少長成「我在那張 CD 裡」這種清楚的樣子。它通常長成這樣：

「我朋友剛好在做這個，我請他來報個價。」
「這個場地我熟，我來處理就好。」
「講師我來找，我認識一位很不錯的。」

而這些多數時候真的沒有惡意——甚至常常是最省事、最省錢的作法。問題不在於有沒有拿好處，而在於：其他人無法判斷。

而一旦有人開始猜，成本就已經產生了，即使猜錯。而在台灣，那個猜測通常不會被說出口——它會變成「後來就比較少人想接幹部了」。

所以我自己遵守兩條，很簡單：

第一，先講。「這家是我表弟開的，我先講清楚。你們要不要多找一家比？」——這句話會讓所有猜測當場結束，而且成本是零。

第二，不投那一票。就算沒有規定，自己退出那個決定。因為你保護的不是自己的清白，是這個組織裡「決定是乾淨的」這個共識——而那個共識一旦破了，就沒有人願意接下一任了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

利益迴避在法律上有明確的形式。《公司法》第 178 條規定，股東對於會議之事項有自身利害關係致有害於公司利益之虞時，不得加入表決；第 206 條並就董事會之決議準用該規定。也就是說，「有利害關係就不表決」不是道德要求，是被寫進法律的制度設計。組織的自訂規章也可以比照辦理。

自己跟自己交易，原則上不行。《民法》第 106 條規定，代理人非經本人之許諾，不得為本人與自己之法律行為，亦不得既為第三人之代理人而為本人與第三人之法律行為。受託處理團體事務的人，把案子發給自己或自己有份的公司，正是這條要防的情形。例外是事先取得明確許諾——而那正好也是「先講」的法律版本。

受任人有賠償責任。《民法》第 544 條規定，受任人因處理委任事務有過失，或因逾越權限之行為所生之損害，對於委任人應負賠償責任。擔任幹部並非只有榮譽，也有相應的責任。

推薦有利益關係的產品應揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。在組織內推薦自己有分潤、有掛名、或有職務關係的方案，主動說明是最低要求。

「所謂交易結構，是指這些利益相關者之間的聯結關係，是商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路。」——劉潤，《底層邏輯2》P131

利益衝突不是靠表態解決的，是靠改變結構解決的——把做決定的那個人換掉。

本週行動

1. 要推薦一個你有利益的東西時，先問：有沒有辦法讓別人替我推薦？沒有的話，在被問之前先講。

2. 涉及自己利害的決定，就算沒規定也退出表決。你保護的是「決定是乾淨的」這個共識。

3. 要推行一件事，別追求 100% 參與——去處理那一兩個公開反對的人就好。

4. 給幹部腳本時加一句：「這是下限，你可以講得更好，但這幾點不能少。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 168《Fast Tracking Your Way to Success》（2010-08-18；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 177、Ep 181，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集大幅推薦之訓練產品由第三方公司製作，與 BNI 有商業合作關係，且依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中提及之成長數字為 2010 年美國個案，不構成任何成效保證；文中關於利益衝突處理、擴散速度、腳本功能與「0% 公開反對」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP165｜「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」——不敢就重做，不管客戶看不看得到

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BNI PODCAST ‧ EP 165

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Brian Buffini 的祖父每天會問家裡的孩子同一個問題：「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」如果不敢，就重做一次——不管客戶看不看得到。而這一集真正的轉折，是他發現這套家訓到了美國就失效了。

這位來賓

Brian Buffini 是引薦行銷的訓練專家，長年支持 BNI。Misner 對他的評語是：

「我可以走進一場 BNI 例會，然後立刻分辨得出誰受過你的訓練。他們絕對是我們計畫裡水準明顯高出一截的會員，因為他們在這個過程裡走得比較深，不像有些人那麼表面。」

而他點出的那個「表面」是什麼：「有些人來 BNI，他們全部的人脈經營就只有例會上那一段時間。」

Brian 那邊的回饋是：他們輔導的一些學員說，收入的 50% 來自 BNI 的引薦。

都柏林的油漆工

Brian 說他父親是都柏林的油漆工，而他父親的信條是：「工作會替自己說話。」

他們家所有的小孩都在家族的油漆生意裡長大。而真正訓練他們的是祖父——Brian 形容他是「我們家的宮城先生」（《小子難纏》裡那位師父）。

祖父每天都會問同一個問題：

「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」

而如果答案是不敢——

「你就得重做一次，不管客戶看不看得到。」

最後那半句是整件事的重點。

它把品質的判準從「會不會被發現」換成了「我敢不敢認」。這兩個標準在大多數情況下的結果一樣，但在那些不會被發現的角落，它們會分岔——而一個人真正的水準，就是由那些角落決定的。

而這一集真正的轉折：那套方法在美國失效了

Brian 移民到美國、進入房地產業之後，發現一件事：

「我在等引薦，但那種等待引薦的節奏——就像我父親和祖父那樣——對我不管用。所以我必須刻意去耕耘它。」

這一段值得慢慢想，因為它不是「老方法不好」。他父親的方法沒有錯，而且道德上更高尚——把活做好，生意自己會來。

問題出在環境。

在都柏林一個穩定的社區裡，口碑會自動流動：客戶彼此認識、住了幾十年、鄰居會互相問。那張網很密，所以「把活做好」就足以讓消息自己跑完全程。

而在一個陌生、龐大、流動性高的市場裡，那張網不存在。你把活做得再好，也只有那一位客戶知道——而他明年可能就搬走了。

所以 Brian 做的不是換掉家訓，是替家訓補上它失去的那張網。他的說法是：

「這就是從『口碑』走到『靠引薦工作』的差別：你有一套系統性的方法，每天刻意地去耕耘引薦。」

（這跟 Misner 在 Ep124 承認 BNI 是「一個人為建構」是同一件事：正面口碑在現代社會不會自己發生，所以必須被製造出來。）

「資料庫不是電腦裡的東西，是一份關係清單」

Brian 系統的第一步是：建立、分類、篩選你的資料庫。

而他強調：「資料庫不只是電腦裡的某個東西，它是一份關係清單。」

而分類的原則是：把更多時間、精力、資源，放在比較好的那些客戶——最可能引薦你的、過去曾經引薦過你的、跟你做過最多生意的。

然後是這一集最尖銳的一句：

「所以，不是『會吵的輪子有油吃』——在這套系統裡，會吵的那個輪子根本拿不到你任何時間。」

而這句話需要誠實地講清楚代價

這是一個真正的取捨，不是一句聰明話。

它的意思是：你會刻意地少花時間在最會抱怨、最難搞、要求最多的那群客戶身上。而那確實划算——那群人通常也是利潤最低的。

但我想替我這一行畫一條線，因為它在醫療業不能整句照搬：

「服務品質」不能分級，「主動經營的時間」可以分配。

任何一位走進診所的人，該有的評估、該講的風險、該給的照護，標準都是同一套——這是專業義務，跟他好不好相處無關。

而你額外的、主動的那些動作——節日的問候、主動的關心電話、約出來喝咖啡、寄一份對他有用的資料——那些本來就是有限的資源，你可以決定給誰。

把這兩件事分開，這句話才用得下去。

三個 C：Contact、Care、Community

Brian 的系統叫做三個 C。而他在這集裡主要展開的是第一個——接觸：

「你要親自見到這些人、要打電話給他們、要跟他們連上線。我們主張主動地去行銷——也就是提供某個有價值的東西。」

而他對「有價值」的定義非常清楚，是用反例講的：

「不是像傳統房仲那樣寄一本印著自己照片的便條紙、一張球賽賽程表、或一張肉派食譜卡——我們提供的是有價值的東西。」

他舉的例子是：「怎麼提高你的信用評分」「怎麼保護自己不被盜用身分」「剛通過的十五條新稅法，哪幾條可以減輕你的稅負」——「實用的、可操作的、真的有價值的東西。」

而那個兩分錢郵票，是全集最好的一招

Brian 說有時候也可以更輕鬆一點：

「郵資調漲了兩分錢，你就寄二十張兩分錢的郵票給你的客戶。」

這一招小到可笑，但它幾乎完美地示範了「什麼叫有價值的東西」：

①它解決了一個真實的小麻煩——郵資變了，家裡那疊舊郵票全部不夠貼，而去郵局補一趟很煩。

②它有時效性——只有在調漲的那幾週寄才有意義，所以它證明了你有在注意。

③它幾乎不花錢，卻不可能被當成廣告丟掉。

④而最妙的是：那二十張郵票會被貼在二十封信上，寄到二十個地方去。

對照組是那本印著自己照片的便條紙——那個東西的目的是讓對方記得你，而郵票的目的是幫對方解決事情。前者是廣告，後者是禮物。而只有後者會被記住。

Win the Day：每天兩小時

Brian 系統的最後一塊，是把它變成每天的固定動作。他們叫做「贏得這一天公式」：

「每天兩小時，用來耕耘與開發線索、花時間在你的資料庫上、跟你的資料庫講話、跟他們連上線，並且讓他們知道——你永遠不會忙到沒空接他們的引薦。」

而他用一個詞概括了這整套的轉變：

「從『社交寒暄』走到『耕耘』。」

他也給了一個很好的診斷句：

「在生意上做得好的人，是那些真正致力於產生線索的人。太多人是在處理『線索不足』所產生的症狀。」

（至於成效，他提到自家公司靠著對既有客戶群做引薦耕耘，十年間平均每年成長 49%；輔導的房仲與貸款業學員收入達到全國平均的七倍，而且廣告預算通常還更低。這些是他公司自行揭露的數字，這裡照節目所述引述。）

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「大錢永遠是正直做生意賺來的。」　P239

這句話特別值得注意的是它的出處——一本一百年前的投機客回憶錄，全書寫的是市場上最赤裸的人性與最狠的操作。而連這樣一本書的結論都是：真正的大錢來自正直的生意。這剛好呼應了 Brian 祖父那個問題。「你敢不敢在上面署名」聽起來像道德要求，實際上是一個商業判準——因為所有引薦系統的地基都是同一塊：那個把客戶交給你的人，敢不敢賭你。而這件事沒有辦法靠行銷補救。三個 C、兩小時、兩分錢郵票，全部都建立在「你的活真的做得好」之上；少了那一塊，這套系統只會讓更多人更快地知道你不行。

本週行動

①問自己祖父那個問題：今天做的事，你敢在上面署名嗎？標準不是「會不會被發現」，是「我敢不敢認」。②找出你的「兩分錢郵票」：什麼東西成本極低、有時效、又剛好解決客戶的一個小麻煩？寄那個，不要寄印著你照片的東西。③把資料庫排序：誰引薦過你、誰做過最多生意、誰最可能開口。把主動經營的時間往那邊移。（醫療業請注意：服務品質不能分級，但主動經營的時間可以分配。）④每天切一段固定時間：不必兩小時，三十分鐘也行——但要固定，而且只做「跟人連上線」這一件事。

收束

這一集把兩代人的方法放在一起：祖父的「把活做到敢署名」，和孫子的「每天兩小時系統性耕耘」。

而它們不是替代關係，是順序關係。

如果活做得不好，兩小時只會加速壞消息的傳播。
而如果活做得很好卻沒有那兩小時，那你就會像 Brian 剛到美國時那樣——做得很好、也很窮。

祖父那一代不需要第二件事，是因為都柏林那張網替他們做完了。而我們沒有那張網，所以得自己織一張。

「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」——不敢就重做，不管客戶看不看得到。這句話把品質的判準，從「會不會被發現」換成了「我敢不敢認」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 165《Working by Referral》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Brian Buffini），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。祖父的故事、三個 C、兩分錢郵票與「贏得這一天」公式均為節目原文所述；成長率與收入倍數為 Buffini 公司自行揭露的數字。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「為什麼家訓在美國失效」的分析、以及醫療業「品質不分級、時間可分配」的界線為改寫者所加，非節目原文。

EP162｜「我可以提供人脈名單，但不用每週出席嗎？」——他以為例會是包裝，其實是工廠

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BNI PODCAST ‧ EP 162

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信給 Misner：我可以把我龐大的人脈名單提供給分會，但不用每週出席嗎？——這封信值得認真看，因為寫信的人並不懶，他只是對「價值從哪裡來」有一個很普遍的誤解。

那封信的原話

Misner 說寫信的人多年來拜訪過不少 BNI 分會，而且非常認真。他一字不差地引述：

「我想知道，我要怎麼樣可以把我龐大的人脈名單提供給在地的分會，而不需要真的每週出席會議？我是說，我們可以偶爾參加，也許一個月一次，同時我仍然想要採納 BNI 的精神和這套結構良好的計畫的原則。我要怎麼做到？」

Misner 的回應是一連串玩笑

「我非常想贏得環法自行車賽，但我實在不太喜歡騎車那種沒完沒了的耗力。」

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

「我想過當醫生，那應該很有意思，但那樣我就得面對血啊、內臟啊那一堆東西。我對那個實在沒興趣。」

「還有我的夢想——我很想當個將軍。當將軍多酷啊。但我真的得去新兵訓練嗎？那真的有必要嗎？」

而他自己最喜歡的是最後一個：

「我想拿諾貝爾和平獎。得獎一定很棒！那會是我畢生的成就。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不那麼費力的做法可以拿到那個獎吧。」

然後他收尾：「如果光是許願就能成真該有多好，但它不會。簡單的事實是——我們沒有人可以做得比較少，卻得到一樣的結果。」

但我想誠實地說：那幾個笑話很好笑，可是它們不是論證

環法、奧運、新兵訓練這些類比都預設了同一件事：每週例會就像訓練——是產生成果的必要過程。

而那正是那封信在質疑的東西。所以用這些類比來回答，等於直接假設了結論。

寫信的人不是想不勞而獲。他的邏輯是：「我提供的價值是我的人脈名單，而例會只是交付這個價值的形式。既然如此，能不能省掉形式、保留實質？」

這個問題是合理的。而它的答案不在類比裡，在後面那組數據裡。

真正的答案：名單不是資產

那封信最核心的假設是：「我有一份龐大的人脈名單」＝「我有價值可以貢獻」。

而這個等號不成立。

一份聯絡人名單，本身只是一堆姓名和電話。它要變成引薦，必須先發生兩件事：

①你要知道分會裡的人在找什麼——具體到你在生活中聽見的時候會反應過來。
②你名單上的那些人要信任你——信任到你開口他們就願意接電話。

而這兩件事都不是名單提供的，是時間提供的。

所以那位先生想省掉的不是「形式」，正是生產線本身。他以為例會是包裝，其實例會是工廠。

而反過來說，如果一個人真的只是要把名單交出去，他今天就可以做——寄一份 Excel 給任何一個分會即可。沒有人會想要那份 Excel，而這件事本身就說明了名單不是那個有價值的東西。

而 Priscilla 的追問，帶出了真正的證據

她問：有沒有想過一週開超過一次？

Misner 說沒有——「不過我倒是試過『少於一週一次』。」

BNI 剛開始時他們測試了很多東西，其中一項是一個月開兩次。而結果是：

「一個月開兩次的分會，引薦數比每週開會的分會少了 52%。」

而他給的機制解釋，是這一集最重要的一句：

「那些規律的會議，真的逼著人們更常想到彼此——然後他們就會帶進更多引薦。」

請注意這句話的重點不是「開會產生引薦」，而是「開會讓你被想起來」。

引薦不是在會場裡發生的。它發生在下週二下午，某位夥伴在跟客戶聊天時，客戶隨口提了一句什麼，而他腦中浮現了你的臉。

而那張臉能不能浮現，取決於他上一次看到你是幾天前。

所以例會的功能是記憶維護。而記憶會衰退，這就是為什麼間隔拉長，效果不是等比例下降那麼簡單——你不只是少開了一半的會，你是在每一個空檔裡都往回掉。

那個關於機翼的比喻

Misner 講得最好的一個比喻是這個：

「如果我們開始把這個計畫裡最根本的部分拆掉，卻期待一樣的結果，那是在騙自己。這有點像是把飛機的一邊機翼拆下來，然後想要飛起來。」

而他也沒有把 BNI 講得太美好：

「我從來沒有跟任何人說 BNI 這個計畫很輕鬆——它不輕鬆。但如果你願意持續地照著做，它是有效的。」

結論是那句雙關（他說這是 ER 影集裡對病危病人講的台詞「不要走向那道光」）：

「Don’t go into the lite（不要走進輕量版）。BNI Lite 不是 BNI，而且永遠不會是。」

而這件事有一個更廣的用法

我想把這一集的收穫，從 BNI 拉開到一個更一般的問題，因為它值得每個人問自己一次：

你參加的每一個組織，它的價值到底來自「會籍」還是「出席」？

這是兩種完全不同的產品。

會籍型：你付費取得的是資格、名冊、資料庫、優惠、掛名。出不出席影響不大。很多公會、學會、產業協會屬於這一類，而那也完全正當。

出席型：你付費取得的只是「進場的權利」，真正的東西要在場才拿得到。BNI 屬於這一類。

而搞混這兩者的代價很大：用會籍型的心態參加出席型組織，你會覺得繳了錢卻沒東西；用出席型的心態參加會籍型組織，你會浪費非常多時間在沒有產出的場合上。

所以那封信真正的錯誤，不是想偷懶——是他把一個出席型的東西，當成了會籍型的東西。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「必須投入幾千個小時練習，沒有捷徑」　P140

這句話支持了 Misner 的結論，但艾瑞克森的研究其實還多說了一件更重要的事：不是所有的投入都算數。他花了三十年在區分「有效的練習」和「單純的重複」——很多人練了幾千小時卻停在原地，因為練的方式不對。所以「做得少就得不到一樣的結果」只答對了一半，另一半是「做得多也不保證」。而這正好說明了為什麼那個 52% 的數據比那些環法自行車的比喻更有價值：比喻只是主張「要努力」，數據才告訴你「哪一項努力是關鍵的」。而那一項恰好是最枯燥的一項——每週出現。

本週行動

①替你參加的每個組織分類：這個的價值來自「會籍」還是「出席」？分錯類會讓你在其中一邊白白浪費好幾年。②不要用名單當貢獻：一份聯絡人清單不是資產。它要變成引薦，需要你知道別人在找什麼、也需要名單上的人信任你——而這兩件事都只有時間給得起。③把例會理解成記憶維護：引薦不在會場發生，它發生在下週二下午某個人腦中浮現你的臉的那一刻。而那取決於他上次見到你是幾天前。④額外的聚會是加分，不是替代：Misner 說能量團隊、聯誼活動都很好，但正式例會一週一次仍是最佳值。

收束

Priscilla 問到能不能一週開超過一次，Misner 的回答很務實：正式例會他認為一週一次就是最佳值；但額外的能量團隊聚會、每月一兩次的聯誼活動、以及排滿的一對一——那些都很好。

而回到那封信。

寫信的人其實提出了一個非常誠實的問題，而且他自己大概沒發現這件事：他在問「我能不能只保留成果，不要過程」。

而這一集真正的答案不是「不行，你要努力」。是——在這件事情上，過程就是成果。那些每週坐在同一個房間裡的早晨，不是為了取得什麼東西的手續，它們本身就是那個東西。

他以為例會是包裝，其實例會是工廠。一份人脈名單本身不是資產——它要變成引薦，需要的兩樣東西都只有時間給得起。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 162《BNI Light Just Isn’t Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來信內容與「一個月開兩次少 52% 引薦」的早期測試均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「名單不是資產」的拆解、以及「會籍型 vs 出席型組織」的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP153｜得票最高的那個弱點，可能只是因為它是唯一不必承認缺點的選項

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BNI PODCAST ‧ EP 153

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納從瑞士的德語區年會現場，分享一份超過一萬兩千位商務人士的調查結果。

第一題：人脈有沒有在你的成功中扮演角色？
91.4% 說有，6.0% 說沒有，2.7% 說不適用。

第二題：你認為自己在人脈經營上最大的弱點是什麼？
27.6%——無法把關係轉化為商業機會
22.6%——沒有後續追蹤的系統
22.0%——第一次接近一個陌生人
11.8%——不知道怎麼優雅地結束對話
8.7%——其他
7.3%——聊了幾分鐘之後接不下去

這份資料值得看，但要看對地方。而我認為第一題的數字幾乎沒有資訊量，第二題的第一名則是一個陷阱。

91.4% 的問題不在抽樣，在於那個問題沒有反面

當然，抽樣本身有它的限制——這是一份由引薦訓練機構贊助、透過人脈管道發出的問卷，而會收到並填答的人，本來就是比較認同人脈的那一群。這一點值得記住，但它不是我想談的重點。

真正的問題出在題目本身：

「人脈有沒有在你的成功中扮演角色？」——這個問題幾乎不可能有人回答「沒有」。

因為任何人的任何成就，都涉及某些人：介紹你進第一份工作的親戚、把第一個客戶帶給你的朋友、願意賒帳給你的供應商。而「扮演角色」這個門檻低到幾乎沒有門檻。

所以 91.4% 不是一個發現，它接近於一個定義。

那什麼樣的問法才會產生資訊？要問一個真的會讓人分歧的版本。例如：

「如果你從來沒有刻意經營過人脈，只靠廣告和陌生開發，你今天的營收大概會少幾成？」

這一題會得到從 0% 到 90% 的各種答案——而那個分布，才是真正有用的資料。

所以這裡有一個可以帶走的判準，適用於你看到的每一份調查：

一個 90% 以上的同意率，通常不是共識的證據，是問題設計的證據。

奧爾波特在《偏見的本質》裡研究問卷時的結論可以直接放在這裡：「結果會隨不同提問方式而改變」（P100）。

第二題的第一名，其實不是一個弱點

27.6% 的人說，自己最大的弱點是「無法把關係轉化為商業機會」。這是最高票，而米斯納也把它當成頭號問題。

但仔細看，這句話不是一項技能的名字。它是一個結果的描述。

它等於在說「我的漏斗有洞」——但它完全沒有說洞在哪裡。而洞至少可能在四個不同的位置，處方完全不同：

一、對方根本不清楚你做什麼。那是教育問題，處方是把你的說法改到夠具體。

二、對方知道，但在該想到你的時候沒想到。那是觸發器問題——你需要在他的日常裡裝一個開關，而不是讓他記住你。

三、對方想到了，但不敢推薦。那是可信度問題，處方是讓他親眼看過你交付一次。

四、你自己不敢開口。只有這一種，才是字面上的「無法轉化」。

四種病，一個症狀。所以勾了這一格的人，其實還沒有診斷出任何東西。

而它會得到最高票，我認為有一個更不舒服的原因

把六個選項並排讀一次，會發現一件事：

「我不敢跟陌生人搭話」是承認一個弱點。
「我不知道怎麼結束對話」是承認一個弱點。
「我聊幾分鐘就接不下去」是承認一個弱點。

而「我無法把關係轉化為商業機會」聽起來像是市場的問題、時機的問題、對方的問題。

它是選項裡唯一一個不需要承認任何具體缺點的答案。

所以我認為這裡有一個做問卷的人都該知道的規律：

在自陳式的量表裡，最模糊、最不傷自尊的選項，通常會拿到最高票。

這不表示那 27.6% 的人在說謊。它表示那一格裡混進了很多其實屬於另外三格的人。

把數據自己重排一次：困難集中在起點和終點

米斯納自己做了一個很好的動作——他把第二名和第三名加起來：追蹤系統 22.6% + 初次接近 22.0% = 44.6%。他說：認識人跟後續追蹤，合起來才是最大的問題。

我想再往前推一步。把六個選項按照「發生在一段關係的哪個位置」重排：

起點的問題：第一次接近陌生人（22.0%）
終點的問題：優雅結束對話（11.8%）＋ 後續追蹤系統（22.6%）
中間的問題：聊幾分鐘後接不下去（7.3%）

看出來了嗎？

人脈經營的困難，幾乎全部集中在起點和終點。而「中間」——也就是實際交談的那一段——只有 7.3% 的人覺得困難。

這個發現很有價值，因為它跟資源分配的現況剛好相反。

市面上絕大多數的人脈訓練，教的都是「中間」——怎麼提問、怎麼傾聽、怎麼找共同話題、怎麼展現同理心。

而根據這份資料，那正是大家最不需要幫忙的部分。

所以如果你要投資一項改善，我的建議很明確：

投資「開場的第一句」和「散會後的第一個動作」。不要投資聊天技巧。

而這兩件事的好處是，它們都可以事先準備好、而且可以重複使用——不像聊天，聊天沒辦法事先寫稿。

「不要道歉」——這是全集最好用的一句

Priscilla 對「優雅結束對話」名列第四感到意外，而米斯納的回答我認為是這一集實用價值最高的部分。

他先指出一個常見的錯誤：

「首先，不要道歉。不要說『不好意思，我得去認識一下其他人』。那實在太尷尬了。」

為什麼那句話這麼糟？因為它把整件事講白了：你當著對方的面，宣告了他是一個你正在離開的次要選項。

而他給的替代版本很簡單：

「今天很高興認識你，謝謝。可以跟你要一張名片嗎？」
以及：「希望我們的路之後還會再交會。」

要名片為什麼有效？因為它把「結束」偽裝成了「推進」。要名片是一個朝向未來的動作，所以這段對話不是被中斷，是被歸檔了。

而米斯納自己補了一個很重要的但書：「如果你根本沒打算留那張名片，就不要要。」

這一點在台灣要特別強調。要了名片卻從此毫無下文，比不要更傷——因為對方會記得你要過。

而我自己在台灣用的版本，我覺得比要名片更好用一點：

「你剛剛說在找記帳的人，我想到一個人，我加你 LINE 之後傳給你。」

這一句同時完成了三件事：結束了對話、留下了聯絡方式、而且留下了一個具體的後續理由。

最重要的是——它完全不需要任何藉口。你不是要走，你是要去辦事。

名片的處理：他保留的其實不是名片

Priscilla 追問了一個很實際的問題：那麼多名片，後來都怎麼處理？

米斯納的答案在工具層面已經過時了（他當時用的掃描機與通訊錄軟體，多數已經停產或改頭換面），但他的原則完全沒過時：

「名片對我來說是可以丟的。我把資料輸進資料庫。」而他特別強調——「筆記非常重要，非常重要。你在對話中記下的東西越多越好。」

也就是說：他保留的不是名片，是那段對話。

而他沒有講的是——筆記到底該寫什麼。這一點我覺得比工具重要得多，因為多數人寫的筆記是沒有用的。

沒有用的筆記長這樣：「做保險的，人很好，健談。」——三個月後你看到這行字，什麼都想不起來，而且它適用於你認識的兩百個人。

有用的筆記，是一個他說過的具體事實：「女兒明年考大學」「九月要搬辦公室」「上週剛從花蓮回來」「最近在找懂餐飲的記帳」。

因為下次見面的時候，你能用的只有具體事實。「你女兒考得怎麼樣？」是一句能讓人愣一下的話；「上次聊得很開心」不是。

放回台灣：那 22% 的「不敢接近陌生人」，有一個結構性的解法

「第一次接近一個陌生人」拿到 22%，而米斯納順口說了一句「這是我們的內向者」。

但我認為把它歸給性格，會讓事情變得無解——因為性格改不了。

而如果把它看成結構問題，就有解法了。困難的真正來源是：你需要在沒有任何身分的情況下，向一個陌生人證明你值得他花時間。

而在台灣，有幾個現成的結構可以直接消除這個問題：

一、接下一個角色。擔任訪客接待、負責報到、幫忙倒茶——只要你有一個職務，你就不需要理由去跟任何人講話。這是內向者在社交場合最有效的一招，而且它甚至不需要練習。

二、請主辦人引介。「你剛才提到想認識做設計的，可以幫我介紹一下嗎？」——把陌生接觸換成第三方引介，難度差十倍。

三、帶一個東西。拿著一份要發的資料、一台相機、一份簽到表——手上有東西的人，走近任何人都是自然的。

這三招的共同點是：它們都不是在改變你的個性，是在改變你走近一個人時的身分。

法規邊界：你手上那份名片資料庫，是有義務的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

持有個資檔案就有保管義務。《個人資料保護法》第 27 條規定，非公務機關保有個人資料檔案者，應採行適當之安全措施，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。把兩千張名片掃進一個沒有密碼的資料夾、或存在一台會借給別人用的電腦上，就是這一條在講的事。

目的消失了就該刪。《個人資料保護法》第 11 條規定，個人資料蒐集之特定目的消失或期限屆滿時，應主動或依當事人之請求，刪除、停止處理或利用該個人資料。十年前一場活動掃進來、之後從未聯絡過的名單，還留著的理由是什麼？這是一個值得認真回答的問題。

備註欄的內容也受規範。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理及利用應尊重當事人權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍。記下「九月要搬辦公室」是業務往來的合理範圍；記下對方的健康狀況、家庭糾紛或財務困難，就已經越線了——而那種筆記外流的傷害，遠大於它的用處。

資料庫被帶走，可能涉及刑責。《刑法》第 359 條規定，無故取得、刪除或變更他人電腦或其相關設備之電磁紀錄，致生損害於公眾或他人者，處罰之。離職人員複製客戶資料庫，不只是勞資糾紛。

「結果會隨不同提問方式而改變。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P100

所以 91.4% 不是一個發現。而在自陳量表裡，最模糊、最不傷自尊的選項，通常會拿到最高票。

本週行動

1. 如果你覺得自己「無法把關係轉化為生意」，先診斷是四種洞的哪一種——不知道你做什麼、想不到你、不敢推薦、還是你不敢開口。

2. 把力氣放在開場第一句和散會後第一個動作。中間那段，資料顯示你其實沒問題。

3. 結束對話不要道歉。用「你剛說在找某某，我加你 LINE 之後傳給你」——結束、留資料、留理由，一次完成。

4. 筆記只寫具體事實，不要寫印象。下次見面能用的只有事實。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 153《The Greatest Weakness of Networking》（2010-05-05；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 155、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中引用之調查由與 BNI 有合作關係之訓練機構贊助，數據為 2010 年之資料；節目中另推薦了特定的客戶管理軟體與名片掃描產品並提供折扣碼，該等產品今日多已停止服務；文中對問題設計、選項偏誤、以及資料重排後之結論分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP145｜「你有多成功」排在最後一名——而你大部分的行銷，正好都在講那一件事

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BNI PODCAST ‧ EP 145

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納對一萬兩千位商務人士問了一個很簡單的問題：

「當你要把生意引薦給別人時，下面哪一項對你最重要？」

四個選項，結果的排序是：

第一：知道這個人的品格。
第二：知道這個人的能力水準。
第三：我自己用過他的產品或服務。
第四（而且是遠遠落後的第四）：知道這個人有多成功。

米斯納說，第一名他不意外，但「自己用過」竟然只排第三，讓他有點驚訝。

而我認為真正值得停下來的是第四名——而節目裡沒有人談它。

「你有多成功」為什麼幾乎沒有用

先問一個問題：為什麼在決定要不要引薦一個人的時候，「他有多成功」這件事會排到最後？

我認為原因是：成功是關於他的，而引薦是關於我的。

當我把一個人推薦給我的客戶，我押上去的是我自己的信用。而在那一刻，我心裡真正在計算的是：

「如果這件事出包，我會有多難看？」

而一個人有多成功，跟這個問題幾乎無關。甚至可能是負相關——一個非常成功但態度傲慢、或者忙到不回訊息的人，讓我難看的機率更高。

而這推出一個對經營者來說很不舒服、但很有價值的結論：

你花在展示成功上的力氣——獎項、上媒體、大案子、營收數字、跟名人的合照——對「別人願不願意引薦你」幾乎沒有幫助。

它可能對別的事情有幫助，但不是這一件。

兩條路徑要的東西不一樣，而多數人只對準了一條

把這件事講清楚：一個客戶會走到你面前，有兩條完全不同的路徑，而它們的檢驗標準不同。

路徑一：客戶自己找上你。他在評估的是「你行不行」——所以你的作品、你的成績、你的規模，全部有用。

路徑二：有人把你推薦給他。那位引薦人在評估的是「你會不會讓我難堪」——而這是一個完全不同的問題。

而多數人的行銷素材、社群貼文、自我介紹，百分之九十都在回答第一個問題。

《花錢的藝術》裡有一句話可以直接放在這裡：「他們看到你重視什麼，看到你浪費什麼」（P291）。

如果你的所有訊息都在展示成功，那麼別人接收到的是「這個人很在意被看見很成功」——而那不是一個會讓人放心把客戶交給你的印象。

品格贏過能力，是因為它們管的東西不同

第一名和第二名的順序也值得看。為什麼品格會贏過能力？

我認為關鍵是：能力的失敗可以修補，品格的失敗不能。

如果被引薦的人做得慢了一點、貴了一點、成果普通——引薦人可以說一句「不好意思，我下次不介紹他了」，然後這件事就過去了。

但如果那個人不誠實、亂承諾、事後推責任、或者對客戶的態度很差——引薦人會覺得自己被牽連了。他不只是推薦錯了人，他是看錯了人。而那筆帳會記很久。

所以更精確的說法是：

能力決定平均值，品格決定最壞值。而人在替別人背書的時候，看的是最壞值。

這一點解釋了很多事情。它解釋了為什麼技術最好的人不一定拿到最多引薦；也解釋了為什麼一個技術普通、但每次都準時、說到做到、出錯馬上承認的人，可以拿到源源不絕的引薦。

因為前者的天花板比較高，而後者的地板比較高。而引薦是一個看地板的遊戲。

「不必用過就能引薦」——米斯納的解釋只講了一半

這份調查最實用的結論是：你的引薦，有很大一部分會來自沒有用過你服務的人。米斯納說這是一個重要的典範轉移，我同意。

而他給的機制是見證環節——當你一再聽到別人說「我用過他，他做得很好」，你就會漸漸放心。Priscilla 也附和了這一點。

這個解釋沒錯，但它其實只是把「用過」外包給別人——本質上仍然是產品經驗，只是二手的。

而我認為真正解釋第一名（品格）的機制是另一個，而且它更根本：

在一個每週見面的場合裡，你觀察到的不是產品，是行為。

他準不準時。答應要交的東西有沒有交。被指出問題的時候是解釋還是防衛。他怎麼談論不在場的人。他收到一個引薦之後有沒有回報結果。他在別人講話的時候有沒有在看手機。

這些全部是品格的第一手證據，而且沒有一項需要你買他的東西。

《隨他們去》裡有一句話正好是這件事：「人們的行為，會明確表達出他們對你的感受」（P289）。

所以正確的說法應該是：分會之所以能讓人在沒用過產品的情況下放心引薦，主要不是因為見證環節，是因為五十二週的行為觀察。見證是加分項，行為才是主體。

而這也導出對會員最實際的一句話：

如果你想被引薦，最有效的投資不是講你的產品有多好，是把答應的小事做到——因為那是唯一被持續觀察的東西。

一個真實的張力：規範說要用過，資料說多數人沒有

米斯納在這一集裡有一段講得有點小心翼翼，他強調了兩次：

「我們是建議你在引薦一位會員之前先用過他的服務——別誤會，我不想淡化這一點。那是建議，不是強制。」

這個小心是有原因的，因為這裡有一個真實的張力：規範說「最好用過再介紹」，而他自己的調查說，多數人其實不是這樣做的。

而經驗告訴我們：一條跟實際行為不符的規範，通常不會被遵守，它會被默默忽略。而被忽略的規範，會連帶稀釋掉其他規範的份量。

所以我建議一個折衷、但做得到的版本：

把「用過他的產品」改成「看過他交付一次」。

你不必花錢買他的服務。但在你第一次引薦他之前，要求自己至少有一次親眼或親耳確認過——他把某一件事，從頭做到完。

可能是他答應幫另一位會員問的事真的問到了；可能是他上次接的引薦後來成了，而且客戶回來說好。那不是產品經驗，但它是交付經驗——而交付經驗正好對應到品格與能力這兩個第一名和第二名。

放回台灣：「看起來很成功」可能反而讓你收不到引薦

台灣的商業社交裡，成功的展示密度特別高——得獎、受邀演講、名車、大客戶、社團職務、跟誰同桌吃飯。

而這份調查說：那些東西在引薦這條路徑上，排最後一名。

但我想再往前推一步，因為我認為它不只是「沒有用」，在台灣它可能有反效果：

一個看起來非常成功的人，會讓潛在的引薦人心裡浮出一個念頭——「他應該不缺我這一個案子。」

而這個念頭一旦出現，引薦就不會發生了。不是因為對方不喜歡你、不信任你，是因為他覺得沒必要。

而且這件事不會有人告訴你。它只會表現為：大家都對你很客氣，但沒有人給你引薦。

所以我覺得可以這樣總結：

要讓人願意引薦你，你需要看起來「可靠、而且需要」，不是看起來「成功、而且很忙」。

而這兩者的差別，其實就在一句話。「我最近想多接幾個某某類型的案子」——這句話同時傳達了明確的需求和開放的態度，而它一點都不減損你的專業。

《客訴管理》裡有一句話可以收在這裡：「自己是否認真努力，顧客全都看在眼裡」（P296）。而在分會裡，看在眼裡的不只是顧客——是每週坐在同一個房間的四十個人。

法規邊界：具名推薦是有份量的

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

明知不實而為他人宣傳，可能要負連帶責任。《消費者保護法》第 23 條規定，刊登或報導廣告之媒體經營者明知或可得而知廣告內容與事實不符者，就消費者因信賴該廣告所受之損害，與企業經營者負連帶賠償責任。這一條規範的是媒體，但它反映的原則值得記住——替別人傳遞訊息的人，在明知有問題時並非完全置身事外。

明知對方有問題仍積極推薦，風險更高。《民法》第 184 條第 1 項規定，因故意或過失不法侵害他人之權利者，負損害賠償責任；故意以背於善良風俗之方法，加損害於他人者亦同。「我只是介紹一下，後面我不管」這句話，在明知的情況下未必站得住。

打聽別人的風評，也是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了判斷是否引薦而向他人詢問某人的信用、財務或訴訟狀況，看似只是「問一下」，但它已經是資料的蒐集——而轉述給第三人則是利用。

有對價的推薦要揭露。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示；公平會薦證廣告處理原則要求，薦證者與廣告主間存在非一般大眾所能合理預期之利益關係時應予揭露。如果你的推薦附帶分潤或回饋，主動說明是最基本的。

「他們看到你重視什麼，看到你浪費什麼。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P291

如果你的所有訊息都在展示成功，別人接收到的是「這個人很在意被看見很成功」——而那不會讓任何人放心把客戶交給你。

本週行動

1. 檢查你最近十則對外訊息：有幾則在講「我很成功」？那一項在引薦的評估裡排最後一名。

2. 想被引薦，就把力氣放在把答應的小事做到——那是唯一被每週持續觀察的東西。

3. 第一次引薦一個人之前，先確認你看過他把一件事從頭做到完。不必買他的服務，但要有交付經驗。

4. 講一句「我最近想多接某某類型的案子」——可靠而且需要，比成功而且很忙有用得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 145《What’s Important When You Refer People?》（2010-03-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 153、Ep 156，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目引用之調查為 2010 年之資料，由與 BNI 有合作關係之機構贊助；文中關於第四名的意義、兩條路徑的檢驗標準差異、「能力管平均、品格管下限」、行為觀察優於見證、以及台灣成功展示可能產生反效果的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP143｜「我們有 35 位會員，每週來 25 位」——Misner 當場打斷了她

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BNI PODCAST ‧ EP 143

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位副主席寫信給 Misner：他正在把分會導回正軌，結果被一位遲到九次、又缺席好幾次的會員罵成「暴君」。而 Misner 的回覆裡有一組 1994 年的數據——那組數字在兩個分會身上重複驗證過。

那封信

Misner 收到一封 email，寄件者是某個分會的副主席，正在重建這個分會，而且已經瀕臨倦怠。

他說他們「第一次」開始照著 BNI 的規則與準則走，而他覺得自己撞牆了。

他自己也知道副主席這個職位就是要做髒活。而他的問題很具體：

「在承受這麼多針對個人的攻擊時，要怎麼把『把分會建起來』這個長期目標放在心上？」

而那個攻擊是這樣的：

「我被分會裡一位會員叫做暴君——那個人遲到了九次，還缺席了好幾次。」

先講一件給幹部的話：這個孤立感是結構造成的

在進入 Misner 的答案之前，我想先處理那個「暴君」。

執行規則的人之所以特別容易倦怠，不是因為他們比較脆弱，是因為回饋的分布是不對稱的：

那位遲到九次的人，會很大聲、很具體、而且針對個人。

而那三十位準時到的人，什麼都不會說。因為對他們來說，準時本來就是應該的——沒有人會特地跑去跟副主席說「謝謝你要求大家準時」。

於是幹部收到的訊號會嚴重失真：他聽到的一百分貝全部來自反對的那一方，而支持的那一方是靜音的。

所以如果你是幹部，請記住一件事：你聽到的抱怨量，跟你有多少支持完全無關。而如果你想修正這個失真，方法很簡單——去問。主動問那些準時的人怎麼想，他們會告訴你的。

「我們有 35 位會員」——而 Misner 打斷了她

Misner 的答案來自他 2006 年寫的一篇文章〈加法來自減法〉，那是一篇他和太太 Beth 輪流執筆的「他說／她說」文章。

文章開頭是他去一個分會，問狀況如何。對方說：

「很好啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週只有 25 位會來。」

Misner 的反應是：

「等等等一下。那一點都不好。如果你有 25% 的會員缺席，那完全不是好事。」

這一段很短，但它是整集最有用的診斷。

因為那位幹部報的是會員數——一個會成長、會被寫進報表、聽起來像成績的數字。而真正決定引薦量的是房間裡的人數。

當這兩個數字開始脫鉤，前者就變成了一個虛榮指標。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候持續發出成長的訊號。35 人聽起來比 30 人好，即使實際到場的人變少了。

Beth 的玫瑰

文章的另一半是 Beth 寫的，而她講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。

「如果你真的希望玫瑰長好，你必須把它剪回去。你必須修剪，它才會開花。」

Misner 的對應是：「如果你希望一個分會成長，有時候你得修剪它。而被剪的人不會開心。」

他還模仿了那種語氣：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然得準時到？他們居然不能缺席？」

而他的立場是：「這是一個商業組織。訂出能拉高參與品質與門檻的規則，是可以的。BNI 不適合所有人，我明白，那沒關係。我們要的是願意投入的人。」

這裡我想補一個必要的分寸，因為「修剪」這個比喻很容易被濫用：剪的依據必須是「白紙黑字的行為標準」，不是「我不喜歡這個人」。玫瑰的修剪是有章法的，剪的是徒長枝和枯枝，不是剪掉看不順眼的那一叢。而 Misner 在這一集裡談的自始至終都是出席與遲到——那是公開的、可計數的、事先大家都同意的。

而他點出了那個最核心的兩難

「BNI 的強項之一，是很多會員彼此是朋友。BNI 的弱點之一，是很多會員彼此是朋友。」

同一件事同時是強項和弱點——這句話講得很誠實，也解釋了為什麼分會的紀律問題特別難處理。

在一般公司裡，要求一個人準時是主管的職權。在分會裡，要求的人跟被要求的人是平等的、而且下週還要一起吃早餐。所以每一次執行，都要動用一點真實的交情。

這也是為什麼制度要寫下來——當標準是寫好的，執行的人就不是在表達不滿，是在執行大家早就同意的事。那一點點差別，就是那通電話打不打得下去的關鍵。

那組 1994 年的數據

故事的起點是一個 14 人的分會跑來跟 Misner 說：

「出席率是唬爛的。人有沒有出現根本不會影響引薦數量，而我們要證明給你看。」

他們的做法是：「我們會開始照著出席政策走，我們會追蹤數據，然後證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：「好啊，很公平。如果你證明給我看沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。」

基準期：每位會員每季平均缺席 2.1 次；14 位會員；每季傳出 188 個引薦。

第一季：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次）；會員數成長 29%；引薦數成長 43%，達到 269 個。

第二季：缺席率降到每人每季 0.6 次；會員數來到 21 人（比原本成長 50%）；引薦數再成長 62%，達到 305 個。

結局很好笑：這個分會後來跑來跟 Misner 說「我們不相信這些數字」——然後又說「算了，它是對的。」接著就一直照著出席政策走了。

而懷疑論者做了第二次實驗

另一個分會來找 Misner，說他們不相信那些數字。

理由是：「那些人是你的樁腳，你說什麼他們都會照做。」

Misner 說那是一個獨立的分會、他們自己做的。對方不信，並且提出條件：他們要自己做一次，而且要做三季（不是兩季），還要求 Misner 承諾——

「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信九個月下來會有差別。」

Misner 答應了。而那位會員說對了一件事：結果確實不一樣——

缺席率下降 53%；引薦數成長 164%；會員數成長 90%。

Misner 的補充很誠實：「而他們做的就只是照著出席政策走。不過也不只如此——他們同時也在來賓招待上下了功夫，還做對了一些其他的事。他們就是專注在照著制度走。」

機制拆解：這是相關，不是嚴格的因果——但它仍然重要

我想把這組數據讀得準確一點，因為誇大它反而會讓人不信。

這不是對照實驗：沒有控制組、分會是自願參加的、而且 Misner 自己就承認第二個分會同時還改了別的事情。所以我們沒辦法說「引薦成長 164% 全部來自出席率」。

Misner 用的詞也很準確——他說的是「相關」。

但這組數據仍然有分量，理由有三個：兩個獨立分會、方向一致；其中一組還是由懷疑者自己設計、自己執行、預期會失敗的；而且效果隨著時間拉長更明顯，不是一次性的波動。

而我認為真正的機制可能比「人多所以單子多」更有意思：

一個決定開始執行出席政策的分會，等於做了一個公開宣告：我們要認真了。而那個宣告會同時改變很多事——大家開始準備六十秒、開始把來賓當一回事、開始覺得沒來很不好意思。

出席率既是原因，也是指標。它之所以好用，正是因為它是這一整組行為裡最容易被測量的那一個。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「所謂「品質」，就是標準差；而所謂「品質高」，就是標準差小。」　P205

劉潤這個定義乍看是統計學，其實剛好解釋了那組出席數據。一個每人每季缺席 2.1 次的分會，真正的問題不是「少了幾個人」，是「你不知道會少哪幾個人」。而不確定性會讓所有事情變難：主席不知道能不能排這週的十分鐘、你不知道你想找的那位夥伴今天在不在、來賓不知道自己看到的是不是常態。缺席率從 2.1 降到 0.6，減少的不只是空位，是變異——而變異變小，房間裡每一個人的計畫才變得可靠。所以「品質高等於標準差小」放在分會裡的意思是：穩定地出現，本身就是一種品質。

本週行動

①把報表上的數字換掉：不要報「我們有幾位會員」，報「上週實際到了幾位」。兩個數字脫鉤的時候，前者會在體質下滑時繼續發出成長訊號。②剪之前先確認標準是寫下來的：修剪的依據必須是公開、可計數、事先同意的行為（出席、遲到、參與），不是誰看誰不順眼。③如果你是幹部，主動去問支持的人：反對的聲音永遠比較大聲，準時的人不會來謝你。你聽到的抱怨量，跟你實際有多少支持無關。④先做兩季再判斷：那兩個分會的效果都是在第二、三季才明顯。一季就放棄，等於把樹拔起來。

收束

回到那位被罵暴君的副主席。

Misner 給他的第一句話是：「要有信心。」而他給的理由是：「要替分會做加法，最好的方式是做減法。」

我想再加一句。

那位遲到九次的人，用了一個很重的字。而值得注意的是——他罵的不是那條規則，是執行規則的那個人。因為規則本身他無法反駁：那是他加入時同意的。

當一個人開始攻擊執行者而不是制度，通常代表制度那一邊沒有什麼可攻擊的。

「35 位會員，每週來 25 位」——那不是成長，那是虛胖。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候，持續發出成長的訊號。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 143《Addition by Subtraction》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「Ask Ivan」系列第一集。內容源自 Misner 與 Elisabeth Misner 2006 年刊於 BNI SuccessNet 的同名文章；出席率研究原發表於 1994 年，數據均為節目所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於回饋不對稱、修剪需依成文標準、以及「相關而非嚴格因果」的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP141｜那個礦主敢挖十一年，是因為他有地質報告——而「要有耐心」如果沒有配上這一句，就沒有停損點

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BNI PODCAST ‧ EP 141

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的靈感來自一位司機。

米斯納在亞利桑那搭車去演講，跟司機聊到引薦行銷。司機說他有一位客戶經營礦場，而那位客戶告訴他：下一個大型採礦計畫，要十一年之後才會開始有任何收入。

那十一年做什麼？就是往下挖，去找一條他們相信存在的礦脈。

而司機說了一句讓米斯納印象深刻的話：

「我想挖礦大概有點像引薦行銷吧。你得給它時間。」

米斯納說：關於人脈與引薦，沒有比這更真的話了。

這個比喻確實很好。但它有一半沒有被講出來，而那一半才是真正重要的部分。

那個礦主為什麼敢挖十一年

回頭讀米斯納自己轉述的那句話，關鍵字就在裡面：

「往下挖，去找一條他們『相信存在』的礦脈。」

而一家礦業公司憑什麼「相信」？不是憑信念，是憑地質探勘、岩心取樣、地球物理探測，加上一份財務模型。

那十一年不是一場賭博，它是一個有根據的決定。

所以這個比喻真正的教訓不是「要有耐心」，而是：

要有「有根據的耐心」。

而這個差別非常實際。因為「給它時間」如果沒有配上「而且你要有理由相信礦脈在那裡」，它就變成了一個沒有停損點的說法。

而一個沒有停損點的道理，可以用來合理化任何失敗。

兩年沒有成果，這個比喻分不出是哪一種

把問題放到具體的場景裡就很清楚了。

一位會員入會兩年，出席、做一對一、給引薦，而收到的生意接近於零。

現在有兩個解釋，而它們都完全成立：

解釋一：他的行業曲線長，還沒到。要有耐心。
解釋二：這個分會裡沒有他的礦脈。他該換一個地方挖。

而「要給它時間」這句話，對這兩種情況說的是同一件事。所以它幫不上忙。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這個問題講得非常好：

「人們用很多說法來勸誡你要有耐心，比如長期主義……但是，你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」（P188）

意思是：長期主義只有在複利真的會發生的地方才成立。而在一個不會產生複利的地方堅持十年，那不叫長期主義，那叫困住。

你需要的不是耐心，是先導指標

那怎麼分辨？我認為答案是：

去找先導指標——在礦脈出現之前，有沒有東西告訴你，你在正確的方向上？

礦業的先導指標是岩層樣本。而引薦的先導指標，我認為有三個，而且它們都會在成交之前很久就出現：

一、你收到的引薦等級在往上走。從只有名字和電話，變成對方已經在等你的電話，再變成有人替你安排了會面。就算一件都還沒成交，等級在動，就代表關係在深化。

二、開始有人主動來找你問事情。不是給你生意，是問你意見。「你怎麼看這個？」是可信度正在形成的最早訊號——因為人只會問他覺得懂的人。

三、有人開始在你不在場的時候提到你。你會從第三個人口中聽說：「某某上次講到你。」這是最強的訊號，因為那完全不受你控制。

而結論很硬，但我認為必須講：

如果兩年下來，這三個指標一個都沒有動，那不是時間不夠，是方向不對。

而「方向不對」不一定是這個組織的問題——可能是這個分會的組成剛好沒有你的客戶動線、可能是你的說法從來沒有被聽懂、也可能是你一直在做一對一但從來沒有交付過任何東西給任何人看。

但無論是哪一種，繼續挖同一個洞都不會解決它。

時間信心曲線：什麼決定了它有多長

米斯納提到一個很好的概念——時間信心曲線。他說：花商的曲線可能非常短，而財務規劃顧問的曲線「可以長到破表，要非常非常多個月」。

這個觀察是對的，但他沒有講為什麼。而知道為什麼，你才能對它做點什麼。

我認為決定曲線長度的，是三個變數：

一、錯誤的可逆性。買錯一束花，損失三百塊，明天就過去了。選錯財務顧問，可能十年後才發現，而且回不去。越不可逆的決定，需要越長的信心累積。

二、結果的可觀察性。花好不好看，當場就知道。而理財做得好不好，五年後才知道，而且到時候你還分不出來是顧問的能力還是大盤的行情。看不見結果的行業，信任沒辦法靠成果建立——只能靠行為。

三、金額。這個最直觀，但其實是三個裡最不重要的一個。

而由此可以推出一個很實用的作法

如果你在一個長曲線的行業，你不應該試圖縮短曲線——那做不到。你應該去改變曲線的形狀：

把一個大的、不可逆的決定，拆成一個小的、可逆的第一步。

財務顧問不要一開口就談資產配置——先做一次保單健檢，只給結論，不推任何東西。
設計師不要一開始就談整案——先做一份三頁的初步建議。
而在我自己的行業，不要一開始就談大療程——先從一個可以停下來、可以反悔、幾週後就看得出結果的小項目開始。

請注意這裡的重點：你不是在賣一個比較便宜的東西，你是在賣一個「可以反悔的機會」。

而客戶真正在猶豫的，從來不是價格，是「如果我看錯人了怎麼辦」。而一個可逆的第一步，正好把那個問題拿掉了。

記分卡是好東西，但它不是它看起來的那種東西

米斯納接著談到他的「人脈記分卡」——追蹤你該做的動作：寄感謝卡、打電話聊聊、安排一對一、參加活動、給出引薦、寄一篇對方會有興趣的文章。

而他用了一個對照組來解釋它，那個對照組非常有意思。他說自己早年替保險公司做陌生開發訓練：

「打 100 通電話，大概能真的談到 10 個人；談到 10 個人，大概能約到 1 個約訪；而要 5 到 10 個約訪，才能成一筆。」

然後他說：記分卡是同樣的原理。

而這裡有一個他沒有指出的關鍵差別，我認為它決定了記分卡該怎麼用。

陌生電話的漏斗，每一層的轉換率是穩定的、可測的，而且很快就會收斂——你今天打一百通，今天就知道結果。所以那個記分卡是一個預測工具：我知道打幾通會成一筆。

而引薦的漏斗完全不同。轉換率極不穩定，而且回饋期長達數月甚至一年。所以「做滿 X 個動作就會有 Y 個結果」這個承諾，在引薦上遠遠不如在陌生開發上可靠。

那記分卡還有沒有用？有，非常有用——但它的用途是另一個：

陌生開發的記分卡是預測工具。引薦的記分卡是維持工具。

它的功能不是告訴你「還差三通就會成交」，而是在那段漫長、沒有任何回饋的空窗期裡，給你一個「我沒有停下來」的證據。

而搞混這兩種用途，會產生一種很具體的失望：

「我每一項都做滿了，為什麼還是沒有生意？」

這句話背後的預設是「動作可以換結果」。而在引薦裡，動作換的是機率，不是結果。

《底層邏輯1》裡有一句話值得放在這裡：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

主持人問了整集最重要的問題，而它沒有被回答

Priscilla 講了一句非常務實的話：

「我覺得最難的事情是——在他建立起那些必要關係所需要的那段時間裡，怎麼讓這位會員保持滿意、開心，而且還留在分會裡。」

這才是真正的問題。而米斯納的回答是：「持續做那些必要的動作就好。」

但那個回答其實沒有解決她問的事。因為一個人不會因為「我有在做動作」而覺得滿意——他會因為「有東西回來」而覺得滿意。

所以我的答案是：在漫長的空窗期裡，人需要的不是耐心，是中途的回饋。而如果生意還沒來，那個回饋必須從別的地方給：

一、他給出去的引薦，有沒有人回報結果。
二、有沒有人具體地、當眾說過他的好話。
三、他有沒有學到一件可以帶回自己公司用的東西。

而第一項最關鍵，因為它完全不需要運氣，也完全在分會的控制範圍內。

我的觀察是這樣的：

一個還沒收到任何生意、但每一個給出去的引薦都有人回來告訴他後續的人，可以撐很久。
而一個引薦丟出去像丟進黑洞的人，三個月就會停。

而後者停下來的時候，大家會說他「沒有耐心」。但他缺的不是耐心，是回音。

放回台灣：兩年是很長的時間，而它的成本是真的

最後講一件在台灣要誠實面對的事。

「引薦需要時間」這句話對，但那段時間對一位小型企業主來說，是有明確價格的——每週一個早上、會費、餐費、以及做一對一佔掉的工作時間。一年下來不是小數字。

所以我認為對新會員誠實的說法應該是這樣，而不是只講「要有耐心」：

「你的行業曲線比較長，可能一年才會看到第一筆。但我們會在三個月和六個月各檢查一次那三個先導指標——如果指標在動，我們繼續；如果完全沒動，我們一起看是哪裡出了問題。」

這句話同時做了兩件事：它把期待設在正確的地方，而且它承諾了一個檢查點。

而有檢查點的耐心，才是那位礦主的耐心。沒有檢查點的耐心，只是希望。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

不可逆的決定，法律要求更完整的說明。《醫療法》第 63 條規定，醫療機構實施手術，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬或關係人說明手術原因、手術成功率或可能發生之併發症及危險，並經其同意，簽具手術同意書。而這正好是本文所講的「可逆性」在法律上的版本——越不可逆，說明義務越重。

趁人急迫或無經驗而促成的交易，可能被撤銷。《民法》第 74 條規定，法律行為，係乘他人之急迫、輕率或無經驗，使其為財產上之給付或為給付之約定，依當時情形顯失公平者，法院得因利害關係人之聲請，撤銷其法律行為或減輕其給付。長曲線行業之所以要把第一步縮小，除了信任的考量，這也是一層保護——保護的是雙方。

預付型的套裝服務有專門規範。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；實務上就禮券及預付型服務另有相關公告，涉及履約保障、有效期限與退費機制。把大療程拆成小的第一步，同時也降低了這一塊的風險。

「持續做就會有成果」不宜作為招募承諾。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「照著做一定會有生意」這種說法，即使出於善意，仍然是一個關於成效的承諾——而本文整篇在講的正是：它不成立。

「人們用很多說法來勸誡你要有耐心，比如長期主義……但是，你首先要確認擺在你面前的是一副『小麥棋盤』，而不是『智商棋盤』。」——劉潤，《底層邏輯2》P188

那位礦主敢挖十一年，是因為他有地質報告。沒有地質報告的十一年，不叫長期主義。

本週行動

1. 檢查三個先導指標：引薦等級有沒有往上、有沒有人來問你意見、有沒有人在你不在時提到你。都沒動，就不是時間不夠。

2. 如果你在長曲線的行業，設計一個可以反悔的第一步。客戶怕的不是貴，是看錯人。

3. 記分卡是維持工具，不是預測工具。它證明你沒停下來，不承諾結果什麼時候來。

4. 要留住還沒收成的新會員，最有效的一招是：每一個他給出去的引薦，都要有人回來告訴他後續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 141《Referral Mining》（2010-02-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 156、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的採礦故事為主講人轉述之第三手內容，改寫者無從查證；文中關於「有根據的耐心」、先導指標、時間信心曲線的三個決定因素、記分卡的預測與維持之別、以及留任回饋機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場，亦不構成任何成效保證；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP139｜五個特質裡，只有兩個是你今天做得到的——而「值得信賴」根本不是你的特質

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BNI PODCAST ‧ EP 139

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講了頂尖人脈經營者的第一名特質——跟進。這一集接著講第二到第五名：

二、正向態度。持續的負面態度會讓人不想靠近你。
三、熱忱與動力。「無知而熱情，勝過博學而冷淡。」
四、值得信賴。你引薦一個人，等於把自己的名聲押上去。
五、良好的傾聽能力。你們越快弄懂彼此，關係就越快建立。

這五項都對。但它們被當成一份平行的清單在講，而它們其實根本不是同一種東西——而那個差別，決定了你今天能不能對它們做任何事。

把五項按「你能不能直接執行」重新分類

第一名「跟進」，是一個行為。你可以把它排進行事曆，今天下午就能做。

第五名「傾聽」，是一項技能。它可以練，而且有明確的練法。

而中間三項，全部不是。

「正向態度」和「熱忱」是狀態。而狀態沒辦法被直接決定——你不能今天早上跟自己說「我今天要有熱忱」，然後就有了。

而「值得信賴」更特別：它根本不是你的特質。

它是別人對你的評價。你沒辦法「變得值得信賴」——那不是一個你可以擁有的東西。

所以這份清單正確的用法不是「我要培養第二到第四項」（那會失敗），而是：

哪些具體的行為，會讓別人得出那個結論？

而答案通常小得令人意外。

「正向態度」拆成行為之後，其實只有三件事

米斯納講了一個很傳神的例子。有位會員抱怨分會裡某個人：

「他就是一個把樂趣吸乾的人。他能把一個房間裡的樂趣整個吸走。他的態度負面到沒有人想跟他做生意。」

而如果你去跟那個人說「你要正向一點」，他會怎麼想？他會覺得你天真。因為在他自己看來，他不是負面，他是務實。

《客訴管理》裡有一句話正好描述這個狀態：「我只用自己的標準去看待事物」（P107）。

所以「態度」這個層次談不動。而拆成行為之後，其實只有三件很小的事：

一、不要在會議前後抱怨你的上一個客戶。你以為你在講一個故事，別人聽到的是「我以後也會變成他嘴裡的那個人」。

二、聽到別人的成果時，第一句先講好的。不是恭維——是先講一句真的，再講你的意見。多數人相反：先「可是」，再補一句「不過很好啦」。

三、不要當那個永遠在指出困難的人。指出困難通常是對的，這就是它危險的地方——因為它是對的，所以你不會覺得自己在做壞事。

而這三件事都不需要你改變性格。

負面態度為什麼傷害特別大：它是一個外部性

這裡值得補一個節目沒講的機制。

一個人的壞情緒，成本不是由他自己承擔的。

他講一句喪氣話，影響的是整個房間；而那個成本由在場所有人分攤，他自己只承擔其中很小的一份。

所以負面態度是組織裡少數幾件「當事人沒有足夠誘因自己改」的事——因為他感受不到那筆帳單。

而這也意味著：這件事只能靠別人告訴他。而它偏偏又是最難開口的那一種，因為它聽起來像人身評價。

所以如果真的要講，一定要講行為不要講態度：「上次你提到那個客戶的時候，我看到旁邊有人臉色變了」——這是可以處理的。「你太負面了」——這無法處理，只會產生防衛。

「無知而熱情，勝過博學而冷淡」——這句話有前提

米斯納很喜歡這句話，還補了一句：「有時候，非常有熱忱的人可以彌補知識上的不足。」他也補了但書——最好的當然是「博學而熱情」。

但我認為這句話需要一個更明確的限定，因為它在某些行業是危險的：

「無知而熱情勝過博學而冷淡」成立的前提，是錯誤的代價很低。

賣花、辦活動、做業務開發——熱情帶來的行動量，確實可以壓過知識的不足，因為做錯了頂多重來。

而在醫療、法律、財務、工程——「無知而熱情」是最危險的組合。

因為熱情會讓一個不知道自己不知道的人，更快、更有說服力、也更堅定地把事情做錯。而在這些領域，做錯是回不去的。

所以正確的版本應該是：在可逆的領域，熱情勝過知識；在不可逆的領域，反過來。

而這裡還有一個在引薦場合特別要小心的偏誤：

熱情是看得見的，專業水準是看不見的。

一位引薦人在會議上能觀察到的，是誰講得有精神、誰眼睛發亮、誰對自己的工作充滿感情。他觀察不到誰的技術比較好。

所以在一個靠印象傳播的環境裡，熱情會被系統性地高估，而安靜的專業會被系統性地低估。

這對兩邊都有提醒：如果你是安靜的那一種，你得刻意讓能力被看見；而如果你是熱情的那一種，要小心自己拿到的引薦，超過了自己實際的水準。

信任是別人腦中的一個估計值，而只有一種東西能更新它

第四項是「值得信賴」，而米斯納講了對的話：「當你把一個人引薦給另一個人，你把自己的名聲押上去了。」他也推薦了柯維的《信任的速度》。

而我想把這件事講得更精確一點：

信任不是一個你可以擁有的東西，它是別人腦中對你的一個估計值。

而估計值是由證據更新的，不是由意圖更新的。

所以「我是一個很值得信賴的人」這句話，資訊量是零——因為不值得信賴的人也會這樣說，而且說得更用力。

那什麼會更新那個估計值？我認為只有一種東西：

你在「可以不做」的時候做了。

你答應的一件小事，沒有人記得，但你做了。
你可以把責任推給廠商，但你說「這是我的疏失」。
你可以多算一筆，對方也不會發現，但你沒有。
你可以不提那個對你不利的資訊，但你提了。

沒有成本的守信，不產生任何資訊。因為在沒有誘惑的地方，誰都是誠實的。

而這解釋了一件常被誤解的事：為什麼小事比大事更能建立信任。

大事有人盯著，做到是應該的。而小事沒有人監督——所以做到了，才有訊號價值。

傾聽的成本，比多數人以為的高

第五項是傾聽，而米斯納用了他常講的那句話：「好的人脈經營者有兩隻耳朵一張嘴，而且應該按比例使用。」

這句話很好記，但它把傾聽講成了一件「少講話」的事，而那太便宜了。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，把傾聽真正的代價講了出來：

「能夠傾聽就能夠接受影響」（P373）。

這句話值得慢慢讀。真正的傾聽，意味著你有可能被改變。

而那才是傾聽真正困難的地方——不是忍住不講話，是允許對方講的東西，真的動搖你原本的判斷。

所以一個很好的自我檢驗是：過去三個月，有沒有任何一次，你因為聽了某個人講的話而改變了原本的決定？

如果一次都沒有，那你可能一直在很有禮貌地等別人講完。

主持人補的第六項，而她已經是第二次講同一件事

節目最後，Priscilla 說她想加一項：慷慨的精神。

而她舉的例子，是她去參加國際年會時，跟幾位素未謀面的總監做一對一，而對話最後總會繞到同一句話——「我可以怎麼幫你？」她說：「我真的被打動了。我參加過的其他會議，從來沒有這樣。」

而這裡有一件事本身就是資料：她在不同的集數裡，講了同一件事至少兩次。

一件在幾年之後仍然被同一個人反覆提起的小事，比任何問卷排名都更能說明什麼是真的有效。

而米斯納的回應也值得記下來。他說，那場活動的主題講者 Stuart Emery——一位做了幾十年的專業講者——講了幾乎一模一樣的話：他辦過無數場會議，從來沒有感覺這麼被歡迎過。

兩個彼此無關的人，在不同的場合，用幾乎相同的話描述同一件事。那是一個比排行榜硬得多的證據。

而它指向的東西也很清楚：清單上的五項特質，全部都不如「被真心對待過一次」讓人記得。

放回台灣：一份行為清單，比一份特質清單好用

米斯納在結尾建議會員把這五項帶回分會分享。我同意，但我建議換一個形式：

不要分享「五個特質」，分享「五個行為」。

因為特質清單念完，大家會點頭，然後什麼都不會改變——它太抽象，抽象到每個人都覺得自己已經做到了。

而換成行為之後，它會變成這樣：

收到引薦後 48 小時內回報進度。（跟進）
不在會前會後講客戶的壞話。（態度）
介紹自己時講一件你真的喜歡這份工作的事。（熱忱）
答應的小事，沒人記得也要做完。（信賴）
對方講完之後，第一句話要接他的，不要接自己的。（傾聽）

五句話，全部可以在下週執行，而且都可以被觀察。

而可以被觀察，才可以被學。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「態度」在職場上不只是氣氛問題。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防等事項，應妥為規劃及採取必要之安全衛生措施。持續的言語貶抑與敵意行為，在職場中已經不是「個性問題」，而是雇主有義務預防的事項。

受管制職業的「態度」可能構成懲戒事由。《醫師法》第 25 條就醫師業務上不正當行為等情形，定有移付懲戒之規定。在專業領域，執業態度並非私領域的事——它屬於執業行為的一部分。

誠信是法律上的一般原則。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利，履行義務，應依誠實及信用方法。「值得信賴」不只是德行，它在契約的解釋與履行上有實際效力。

熱忱與誇大之間有一條線。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤之表示。「我真的很喜歡這份工作」是熱忱；「我一定可以幫你做到」是承諾——而後者會被記在你頭上。

「能夠傾聽就能夠接受影響。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P373

所以傾聽困難的地方不是忍住不講話，是允許對方真的動搖你原本的判斷。過去三個月，你有沒有因為聽了誰而改變過決定？

本週行動

1. 不要培養「特質」，去做行為。把五個特質改寫成五個下週就能執行、而且看得見的動作。

2. 信任只在「你可以不做而做了」的時候建立。本週挑一件沒有人會發現的小承諾，把它做完。

3. 如果你在不可逆的行業，別讓熱情跑在知識前面——那個組合最危險。

4. 要提醒別人態度問題，只講行為和當場發生的事，不要講「你太負面」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 139《Follow-Up’s Covered—Now What?》（2010-01-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；特質清單出自其著作《Masters of Networking》），相關主題另見 Ep 141、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十大特質之原始清單著作權屬原作者；文中關於行為／技能／狀態／評價之分類、負面態度的外部性、熱情與可逆性的限定條件、以及信任作為估計值的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com