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EP102｜「不續會的人裡有七成是低收穫」——但幹部真正需要的是反過來的那個數字

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BNI PODCAST ‧ EP 102

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是英國與愛爾蘭做的一份會員調查，樣本數 4,785 人。而米斯納挑了幾個結果來講。

而他自己標註了最重要的那一個：

「在那 14% 表示不太可能續會的人裡，有 70% 的人，過去一年從分會拿到的生意不到兩千英鎊。」

而他的結論是：如果我們能幫助這些低收穫的成員，就能降低流失。

這個結論是對的。但那個數字有一個更精確、也更有用的讀法——而它需要把方向倒過來。

他報告的方向，不是幹部需要的方向

「不續會的人裡，有 70% 是低收穫」——這句話回答的是：

已知一個人要走了，他是低收穫的機率有多高？

而這個問題，對幹部沒有用。因為當你知道他要走了，一切都已經來不及了。

幹部真正需要知道的，是反過來的那一個：

已知一個人是低收穫的，他會走的機率有多高？

而這兩個數字可以差非常多——而多數人會直接把它們當成同一件事。

用他自己的數字算一次

這份調查提供了足夠的資訊，可以把它倒過來算。

第一，低收穫的人佔多少？米斯納說「80% 的成員拿到超過兩千英鎊」——所以低收穫（不到兩千英鎊）的人約佔全體 20%。

第二，不續會的人佔多少？14%。

第三，其中低收穫的佔 70%。

所以「既低收穫、又不續會」的人 = 14% × 70% ≈ 全體的 9.8%。

而低收穫的人一共有 20%。

所以：9.8 ÷ 20 ≈ 49%。

結論是：

一個低收穫的成員，大約有一半會走。

而這個數字，是可以直接拿來行動的

「不續會的人裡有七成是低收穫」——你聽完之後，不知道要做什麼。

而「低收穫的人有一半會走」——你可以拿著一份名單說：這十個人裡，大概有五個會離開。

而那句話會讓人動起來，因為它指向了具體的人。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好講這件事：「條件機率不是騙子的獨家武器，當它被用在正道上時，尤其是和數學期望、大數定律一起用於創業時，會發揮出難以想像的巨大作用。」（P245）

而把一個條件機率倒過來算，往往就是「有用」和「沒用」的差別。

而另外那一半，才是最值得研究的

這個算法還揭露了一件更有意思的事：

還有一半的低收穫者，留下來了。

而這代表「沒賺到錢」不是唯一的決定因素——它很重要，但它不是全部。

所以最有價值的問題不是「為什麼那一半走了」（那個答案我們已經知道了），而是：

那一半沒賺到錢、卻留下來的人，是為了什麼留下來的？

因為那個東西，就是你的分會除了生意之外，真正在提供的價值——而它便宜得多、也可控得多。

而我的猜測（這只是猜測，值得你自己去問）是三種：有人真的認識他、他學到了東西、或者他給出去的東西有被看見。

而這三個，剛好都不需要運氣。

他的處方時機講得很好：六個月

米斯納給了一個很具體的建議：

「分會如果在續會日期前六個月，就開始跟低收穫的成員合作，可能真的會對這個族群產生影響。」

而「六個月」這個數字不是隨口講的，它有道理：

因為引薦的回饋週期本來就是幾個月。

所以如果你在續會前一個月才發現一位成員沒有收穫，你已經沒有時間讓任何介入產生結果了。

而那時候你能做的只剩下說服——而說服對一個已經失望的人沒有用。他要的不是一段話，是一件真的發生的事。

所以原則是：

留任的介入，必須在「還有時間產生一個成功案例」的時候開始。而那個時間長度，等於你這一行的引薦回饋週期。

而作法可以很簡單：把「續會前六個月」設成行事曆上的一個固定檢查點，而不是一個「要記得」的意識。

而檢查的內容只有一個問題：「這半年，他實際拿到了什麼？」

「86% 說會續，實際只有 60%」——這一段非常誠實

米斯納主動把一個好看的數字打了下來：

「86% 的成員說他們很可能會續會。但根據美國先前的研究，有多達 20% 的成員會因為我們無法控制的原因不續——升遷、搬家、生病、換工作。所以扣掉之後大約是 66%。再加上意外、變數、或者改變心意的人，一個分會看到 60% 左右的續會率，並不罕見。」

主動把 86% 講成 60%，這在一個推廣性質的節目裡不容易。

而更值得注意的是那個結構：

意向和行為之間，有一個固定的、可預測的耗損。

而這件事在台灣有非常多的版本

說會來的訪客，實際到場大約六到七成。
報名活動的人，實際出席大約七成。
而說「有機會一定找你」的客戶，實際回來的比例更低。

而多數人對這件事的反應是抱怨：現在的人怎麼這麼不守信。

但那個反應沒有用，而且它讓你每次都被同一件事打亂。

正確的作法是：把耗損率算進去。

你要三十個人到場，就要有四十五個人說會來。而如果你只邀了三十個，那不是他們的問題，是你的算術問題。

而關鍵的心態轉換是這一句：

耗損不是失禮，它是結構。

把它當成失禮，你會生氣；把它當成結構，你會多邀十五個人。

「這裡不是一群小生意人」——而這個發現有一個沒被講的推論

另一組數據也很有意思：

44% 的成員已經經營超過五年；70% 超過兩年；只有 15% 不到一年。
而 75% 的成員有員工，其中 22% 的公司有多達五十位員工。

米斯納用這組數字來破除一個迷思：「這徹底終結了『BNI 主要由新創業者組成』的說法。」

而我想補一個他沒有講的推論，因為它對招募有直接影響：

成員的平均年資，可能是預測引薦品質最好的單一指標。

為什麼？因為一位經營五年、有員工的老闆，他認識的人跟一位剛創業的人完全不同——他有供應商、有累積的客戶名單、有同業關係、有銀行往來、有房東、有會計師。

而一位剛創業的人，他的通訊錄裡多半是同學和前同事。

而這個指標好用的地方在於：它極容易取得。你不需要追蹤任何行為，你只要問一句「你做多久了」。

但要誠實地講反面，因為它同樣真實

資深的人有觸及，但他們也比較忙、比較不需要、而且比較不容易改變行為。

所以理想的組成不是「全部都資深」，而是混合：

資深的人提供觸及。年輕的人提供動能。

而一個成員全部都是資深老闆的分會，最常見的問題是——氣氛很好，但很不積極。

因為沒有人真的餓。

而「情誼」那一題的高分，其實是一個需要注意的訊號

調查裡還有一組數字：89.3% 的成員認為「同袍情誼」對他們的參與重要或極為重要，而 90.3% 對這一項感到滿意或極為滿意。

米斯納對這個結果很滿意，說「關係顯然是這個組織的重要因素，這一點確實運作得很好」。

而我想把這個數字，跟同一份調查的另一個數字放在一起看：

情誼滿意度：90.3%。
而拿到超過兩萬五千英鎊生意的人：15%。

這個組合意味著什麼？

它意味著有相當一部分人留下來的理由，是關係，而不是生意。

而那在短期是好事——留任率會很好看。

但它在長期是一個風險，理由是：

一個靠關係留下來的人，不會推動任何改變。他很滿意——而滿意的人不會要求更好。

所以我認為正確的讀法是：

當「大家感情很好」的分數，遠高於「大家生意很好」的分數時，那是一個需要處理的訊號，不是一個值得慶祝的訊號。

因為那代表這個組織正在用一種比較便宜的東西，替代它承諾要提供的那一個。

主持人問了最後、也最重要的一句

節目結尾，Priscilla 說：

「我覺得很有意思。而我希望你會做一集，講怎麼幫助那些沒辦法賺到他們想要的收入的成員。」

而米斯納答應了：「這是個好題目，我來準備一些材料。」

值得指出的是：她是唯一一個把資料變成行動要求的人。

米斯納講完了所有的數字、所有的百分比、所有的交叉分析。而她問的是：那然後呢？

而這其實是一個很值得養成的會議習慣：

任何人報告完數據之後，一定要有人問一句：「所以我們下週要做什麼不一樣的事？」

而如果沒有人問——那份數據就只是一場表演。

而表演是有成本的：它消耗了整場會議的時間，而且它會讓大家覺得「我們有在管理」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

跨國組織的會員調查，資料流向要留意。《個人資料保護法》第 21 條規定，非公務機關為國際傳輸個人資料，而有涉及國家重大利益、國際條約或協定有特別規定、接受國對於個人資料之保護未有完善之法規致有損當事人權益之虞，或以迂迴方法向第三國傳輸個資規避本法等情形之一者，中央目的事業主管機關得限制之。而在實務上更重要的是：蒐集時就應該告知資料會被傳到哪裡。

做問卷就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式。「地區」這一項最常被漏掉——而一份會被送到海外總部分析的問卷，正好需要它。

自動續約有規範。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；第 11 條之 1 並就合理審閱期間設有規定。會籍、課程、服務的自動續約條款，是否有事前通知、能否提前終止，應寫清楚——而寫清楚保護的其實是雙方。

「我會續」不等於已經續了。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。而反過來說，一句「我應該會續吧」通常不構成意思表示的一致——所以那 86% 是意向，不是承諾。把意向當成承諾去做規劃，正是這一集要提醒的事。

「條件機率不是騙子的獨家武器，當它被用在正道上時……會發揮出難以想像的巨大作用。」——劉潤，《底層邏輯2》P245

「走的人裡有七成是低收穫」沒有用；「低收穫的人有一半會走」可以行動。而兩者只差一個方向。

本週行動

1. 看到任何「流失的人裡有幾成如何」的統計，把它倒過來算——你要的是「符合這個條件的人，有幾成會走」。

2. 把「續會前六個月」設成行事曆上的固定檢查點，問一句：「這半年他實際拿到了什麼？」

3. 去問那些「沒賺到錢卻留下來」的人為什麼留下——那個答案是你可控的部分。

4. 任何人報告完數據，一定要有人問：「所以我們下週要做什麼不一樣的事？」沒有這一句，那就只是表演。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 102《And the Survey Says…》（2009-04-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 141、Ep 153，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目引用之調查為 2009 年英國與愛爾蘭之會員資料，不具現時參考性；文中的條件機率換算為改寫者依節目所述數字所作之推算，並基於「低收穫者約佔全體 20%」之假設，僅供理解方向之用，非官方數據；關於年資作為引薦品質指標、情誼分數過高的訊號、以及意向與行為耗損的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP99｜這不是十條規則，是十個化石——每一條的背後，都有一次沒有講出口的不愉快

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BNI PODCAST ‧ EP 099

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納念了一份別人寫的清單——Melinda Potcher 改寫自他的「人脈十誡」，做成了「商務人脈十誡」。

十條依序是：不可向我推銷、要懂互惠法則、不可濫用我們的關係、不可遲到、要具體、要認真看待你的事業、要跟進引薦、要溝通、要保護我的名譽、要為成功做好準備。

我不打算逐條講解——那樣寫出來只會是一份漂亮的貼紙。

而我想先指出這份清單一個很少人注意到的特徵。

它全部是用「我」寫的

仔細看那些句子：

「不可向『我』推銷。」
「如果我在送你生意，請把『我』放在心上。」
「不可濫用『我們的』關係。」
「要保護『我的』名譽。」

這不是「你應該守時」那種第三人稱的行為守則。

而是——「你不要遲到，因為我把那一個小時空下來給你了。」

所以這份東西的真實身分是：

一份「你的引薦夥伴心裡想過、但不會當面跟你說」的清單。

而這讓它比一般的守則有用得多。因為它揭露的是別人對你的評價機制——而那個機制平常完全看不見。

而由此可以推出一個讀法：每一條都是一塊化石

沒有人會無緣無故寫下「不可遲到」。

這條規則之所以存在，是因為有人遲到過，而且那件事在寫的人心裡留了下來，久到值得寫成一條誡命。

所以這十條可以逆推回去：

這是十件曾經讓一位引薦夥伴生氣、而她從頭到尾沒有講出口的事。

而這給了你一個很實用的自我檢查方式：不要問「我有沒有違反第幾誡」，要問——

「我身上有沒有正在發生其中一條，而對方選擇不告訴我？」

而第八誡在這裡變得非常諷刺

第八誡是：「你要溝通。如果我做了什麼讓你不舒服的事，你要盡快告訴我。我可能根本不知道自己造成了問題。」

而請注意一件事：

這整份清單的存在，本身就是第八誡沒有被遵守的證據。

如果人們真的會當面說，這十條就不必被寫下來——它們會在事情發生的當週，一件一件被講清楚。

而它們沒有。它們被存了起來，累積了好幾年，然後變成一份十誡。

所以如果只能挑一條做，我會挑第八條。因為做到它，另外九條就不需要被寫成規則了。

第一誡值得展開：它的理由比表面深

米斯納在講第一誡時說了一句關鍵的話：「我是引薦來源。如果我需要你的產品，我一定會找你——而請運用我們的關係，透過我，去接觸我認識的那些人。」

關鍵字是「透過我」。

而這其實是一道很簡單的算術題：

如果你把夥伴當客戶，你的市場是四十個人。
如果你把夥伴當通路，你的市場是四十個人各自的網絡。

而多數人還是選前者。理由不是他們不會算——

是前者今天可以成交，後者要等半年。

所以第一誡真正在要求的不是禮貌，是耐心。而耐心是一種需要現金流去支撐的能力。

（這也是為什麼經濟壓力最大的人，最容易違反第一誡——而他們也最需要不違反。）

關於第四誡「不可遲到」，值得補一個更精確的版本

一般人以為遲到的問題是「浪費別人的時間」。

而我認為真正的問題不是平均值，是變異數。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段很好的比喻：「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這正好可以搬到人身上：

一個永遠晚五分鐘的人，比一個「通常準時、但偶爾晚四十分鐘」的人可靠。

因為前者可以被預測，你把約會往後排五分鐘就解決了。而後者沒辦法規劃——你必須為他保留一整段的緩衝，而那段緩衝就是他真正的成本。

所以第四誡更準確的版本是：不要讓別人為你保留緩衝。

第六誡是最尖銳的一條，而它也最容易被誤用

原文：「如果你的公司是興趣性質的，我會很難幫你。如果它是兼職的，你能投入的時間就有限。」

這條聽起來很傷人，尤其在台灣——因為很多好的事業，一開始都是下班後做的。

而我認為要把它讀對，關鍵是：這不是道德判斷，是風險評估。

引薦一個兼職的人，風險在哪裡？

不是他做得不好。是他在你最需要他回應的那一天，正在上他的正職班。

而客戶不會體諒這件事，客戶只會覺得「你介紹的人找不到」。

所以兼職者該做的不是隱瞞，是明講

如果你的事業目前確實是兼職的，最糟的做法是假裝全職——因為那會在第一次急件時爆掉，而且會同時燒掉你和引薦人。

而最好的做法是把限制講成規格：

「我週間下午兩點以後才能回電話，週末全天可以。一個月最多接三件。急件我不接，但我會馬上告訴你我不接。」

這樣的人，比很多全職的人更好引薦。

因為第六誡真正在防的從來不是兼職，是「承諾與實際不符」。

第九誡：米斯納加的那句註解，還有一個沒被講出來的下半句

他說：「當你送出一個引薦，你也送出了一小部分自己的名譽。好的引薦會加分，壞的引薦會扣分。」

而我想補一個推論，因為它同樣成立、卻很少人講：

當你「接下」一個引薦，你手上就握著別人的一小部分名譽。

多數人只注意上半句——我送出去的要小心。很少人注意下半句：我接下來的這個東西，不是我的。

而這解釋了一件事：為什麼「晚三天才回電」在引薦裡的傷害，遠大於一般的客戶詢問。

因為你耽誤的不是你自己的生意，是別人寄放在你這裡的信用——而那三天，他一直在擔心。

所以有一個很具體的規則

收到引薦後，你的第一通電話不是打給客戶，是回報給引薦人：「我收到了，我今天下午三點前會聯絡他。」

這通電話只要三十秒，而它處理的是整件事裡唯一一個沒有人在照顧的情緒——引薦人的不安。

而在你打之前，那份不安會一直開著。

米斯納公開問了一個問題，我來回答

他在結尾說：「你們覺得這十誡如何？你會加什麼？我知道不能有第十一誡，但陪我玩一下。」

我的第十一誡是：

「你不可只在有需要的時候才出現。」

理由是：這十誡全部都在規範互動發生時的行為——不要推銷、不要遲到、要跟進、要溝通、要具體。

而它們完全沒有規範「不互動的那段時間」。

而在實務上，最傷關係的往往不是任何一次互動出了錯。是那個「三個月沒消息，一出現就是要引薦」的模式。

而這一條特別難守，因為它沒有觸發點

前面十誡都有一個事件會提醒你——有人遲到了、有人在推銷、有人沒回電。事情發生了，你就知道要處理。

而「太久沒聯絡」不會發生任何事情。

它只是安靜地衰減。而等你注意到的時候，通常是你需要開口的那一天——也就是最糟的那一天。

所以這一條沒辦法靠自覺，只能靠制度：把它排進行事曆，變成一件會跳出來提醒你的事。

最後：這種清單有一個使用上的風險

用「誡」的語氣寫出來的東西，人會很自然地拿它去檢查別人，而不是檢查自己。

而一份被用來檢查別人的清單，在一個分會裡會變成武器。「你這樣違反第三誡耶」——這句話一講出來，關係就不會更好了。

所以我建議一個使用規則：

這十條只能用來檢查自己。

而如果你發現某位夥伴確實違反了其中一條，正確的做法不是引用第幾誡——

是第八誡。去跟他講。

法規邊界：兼職、轉述客訴、與延遲回應

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

兼職創業，先確認自己有沒有競業限制。《公司法》第 32 條規定，經理人不得兼任其他營利事業之經理人，並不得自營或為他人經營同類之業務，但經依法決議許可者不在此限。受僱者則另受勞動契約中競業條款之拘束——在你把兼職事業帶進分會之前，這是要先確認的第一件事。

兼職的收入，一樣要申報。《所得稅法》第 14 條就個人綜合所得總額之各類所得設有分類規定，執行業務所得、營利所得及其他所得均在其中。「只是下班後做的、金額不大」不會改變它是所得的事實。

轉述客戶的抱怨，有一個受保護的範圍。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，因自衛、自辯或保護合法之利益者，或對於可受公評之事而為適當之評論者，不罰。而受保護的是「善意、適當、有據」的轉述——把客戶原話忠實轉達給當事人，與在群組裡加油添醋地評論他的人格，是完全不同的兩件事。

拖延不只是失禮，可能構成給付瑕疵。《民法》第 227 條規定，因可歸責於債務人之事由，致為不完全給付者，債權人得依關於給付遲延或給付不能之規定行使其權利；因不完全給付而生前項以外之損害者，並得請求賠償。「我只是晚了幾天回」在合約已成立的案件裡，未必只是態度問題。

「信用，比黃金值錢，比性命還貴。」——劉潤，《底層邏輯1》P345

而第九誡真正在講的是：你手上正握著一份別人的信用，而他每一天都在等你告訴他，那份東西還好好的。

本週行動

1. 拿這十條只檢查自己：有沒有哪一條正在發生，而對方選擇不告訴你？

2. 下次收到引薦，第一通電話打給引薦人（「我收到了，今天會聯絡」），第二通才打給客戶。

3. 如果你的事業是兼職，把限制講成規格：可回應時間、可承接量、不接什麼。比假裝全職安全得多。

4. 第十一誡沒有觸發點，所以排進行事曆——挑三位三個月沒聯絡的夥伴，這週各約一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 099《The Ten Commandments of Business Networking》（2009-04-08；清單原作者：Melinda Potcher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 033，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述十誡為 Melinda Potcher 改寫自米斯納之原始材料；文中關於「這份清單是十塊化石」、第八誡的自我指涉、遲到的變異數問題、接下引薦即握有他人信用、以及所提出之第十一誡，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、原作者或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP95｜七個問題裡有六個在問「他是誰」，只有一個在問「我在乎誰的眼光」——而那一個才是引擎

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BNI PODCAST ‧ EP 095

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集從晚餐桌上開始。他問兒子：「Trey，功課寫得怎麼樣了？」

得到的是標準的青少年翻白眼，加上標準答案：「我本來就打算吃完飯再寫啊，爸。」

然後他給了七個問題，用來幫你在分會裡找到一位「當責夥伴」。

而我想先指出這七個問題裡一個很少人注意到的結構。

六個問「他是誰」，只有一個問「我是誰」

把七個問題排開來看：

我高度尊敬誰？誰不會怕推我？誰也想靠人脈建立事業？誰了解我的習性？誰會對我信守承諾？誰有時間幫我？

這六個，全部都在描述對方的條件。

而第三個問題不一樣：

「我絕對不會想讓誰失望？」

這一題問的不是他，是你。而且問的是：你在乎誰的眼光。

而米斯納自己也察覺到這一題不太一樣

他念到這一題時停了一下，說「我覺得這一題很有意思」，然後講了一段相當坦白的話：

「在我的專業關係裡，有一些人，如果我讓他們失望，我會覺得非常糟糕。你當然會希望自己不想讓任何人失望——但確實有那麼幾個人，我如果讓他們失望，我會非常震驚。」

而這句話揭露了整個機制真正的燃料：

當責的動力不是紀律。是羞恥感。

這聽起來很負面，但它是誠實的

因為道理很簡單：

如果紀律有用，你根本就不需要當責夥伴。

你需要一個人，正是因為你已經知道自己一個人做不到。

而當責夥伴的整套機制，本質上只做了一件事：

把一件「只有你知道」的事，變成「有一個你在乎的人也知道」的事。

所以選人的關鍵，從來不是「誰最厲害」、「誰最會給建議」。

而是：誰的失望，你承受不起。

而這也解釋了為什麼「找誰」比「做什麼」重要一百倍

很多人做當責，做的是表格：訂目標、列指標、每週打分數。

節目裡也提到了一套「人脈計分卡」——記錄你這週做了幾件建立人脈的事，像業務記錄自己打了幾通陌生電話一樣。

而表格是這件事裡最容易做、也最沒有用的部分。

原因是：你可以對一張表格說謊，而且不會有任何感覺。

你沒有辦法對一個你尊敬的人說謊而沒有感覺。

所以：

當責的載體是關係，不是系統。系統只是那段關係的記帳本。

而米斯納一句話帶過的那個條件，其實是整件事的工程核心

他建議在分會裡找夥伴，理由是：

「因為你們每個禮拜都會見面，所以沒有地方可以躲。」

「沒有地方可以躲」——這句話值得單獨展開。

因為多數當責關係的失敗，不是因為決心不夠。

是因為它可以被安靜地放棄。

它是這樣死掉的

兩個人約好每週通一次電話。

第一週很好。第二週有事，改期。第三週沒有人提。

然後這件事就結束了——而且從頭到尾，沒有任何人需要說任何話。

而它之所以能無聲地結束，原因很單純：「不做」不需要任何動作。

所以真正決定成敗的，不是你們有多認真，而是：

你們之間，有沒有一個「本來就會發生」的接觸點。

而這可以一般化成一條規則

每週一定會開的那場會議，就是那個接觸點。它把「維持這段關係」的成本降到了零——因為你們反正都會在場。

所以會後的那十分鐘，遠比「我們約週三晚上通電話」可靠。

而更一般化的版本是：

任何需要靠意志力才能維持的習慣，最後都會消失。能活下來的習慣，一定是寄生在一件你本來就會做的事情上。

這條規則不只適用於當責。它適用於你所有想維持、卻總是維持不了的事。

而第二題在台灣有一個特殊的困難

米斯納對第二題（「誰不會怕推我」）講得很白：

「你不會想要一個軟腳蝦當你的當責夥伴。你不要那種你一說『我沒做到，因為我家的貓需要拔鬍鬚手術』，他就摸摸鼻子算了的人。」

而在台灣，這一題特別難。

因為在我們的人際文化裡，「推你」和「不給面子」之間的距離，非常近。

而實際的結果是：多數台灣人的當責夥伴，會在第三週開始說——

「沒關係啦，你最近很忙。」

而這不是他人不好，是他沒有被授權

所以解法不是去找一個比較兇的人。

解法是明確地授權。

具體要怎麼做？把難聽的話事先寫好，親手交給對方。

例如在第一次見面時就講清楚：

「如果我連續兩週沒做到，我要你直接問我一句：『你是不是其實不想做這件事？』——我現在事先答應你，我聽到的時候不會生氣。」

這樣做，改變的是那句話的性質：

他說出口的時候，講的是你的話，不是他對你的評價。

而這剛好解決了華人文化裡最大的那個障礙——他不是在得罪你，他是在執行你的委託。

《大腦拒絕不了的說服術》裡談承諾為什麼有效時，強調的正是這個條件：「這個承諾是自願的、主動的。」（P121）而劉潤在《底層邏輯1》裡也有一句相近的話：「讓同意公正者監督公平。」（P354）——關鍵在於那個「同意」。

最後，這種關係有一個失敗模式，叫「互相諒解」

兩個人都沒做到。於是慢慢地，一種很舒服的默契長了出來：

你不追我，我不追你。

而這種關係，比完全沒有當責夥伴更糟。

理由是：它會給你一種「我有在管理自己」的錯覺——而那個錯覺會擋住你去找真正有用的方法。

而檢查的方法很簡單

如果你們最近三次的談話，都是從「我這週比較忙」開頭的——那這段關係已經死了，只是還在開會。

而處理的方式不是責備對方，也不是責備自己。

是換人，而且好好地說再見：「我們兩個對彼此太客氣了，這樣對你我都沒幫助，我們換個組合試試看。」

這句話講出來會有點尷尬。但它比繼續假裝下去便宜太多了。

法規邊界：兩個人坐下來談目標，也有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業之間互相分享價格與市場目標，是最需要當心的一件事。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義——指具競爭關係之同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式之合意，共同決定商品或服務之價格、數量、技術、產品、設備、交易對象、交易地區等，相互約束事業活動之行為。第 15 條規定聯合行為原則禁止，例外須經主管機關許可；第 40 條並定有罰則。所以當責夥伴談「我這週拜訪了幾個人」沒有問題，而談「我們都不要低於這個價」，性質完全不同。

談話中提到健康狀況，屬於特種個資。《個人資料保護法》第 6 條就病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科等個人資料，設有原則不得蒐集、處理或利用之規定及其例外。當責談話很容易觸及「他最近生病了」這類資訊——聽到之後就地忘掉，是最安全的做法。

無償幫忙，仍有受任人的義務。《民法》第 528 條規定，稱委任者，謂當事人約定，一方委託他方處理事務，他方允為處理之契約。「我只是免費幫你看一下」在法律上未必等於「我不必負任何責任」——尤其當你提供的是自己專業領域內的意見時。

不要偷錄。《刑法》第 315 條之 1 就無故利用工具或設備窺視、竊聽他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位，以及無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄之，設有處罰規定。「我怕忘記所以錄起來」——事前說一句就沒事，不說就有事。

「這個承諾是自願的、主動的。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P121

這就是為什麼「把難聽的話事先寫好交給對方」會有效——那句話是你主動交出去的，不是他強加給你的。

本週行動

1. 用第三題選人，不要用第一題：誰的失望，你承受不起？那個人就是答案。

2. 把時間定在會後那十分鐘，不要另約。寄生在既有的接觸點上，才活得下來。

3. 第一次見面就把難聽的話寫好交給他，並事先聲明你不會生氣。這是台灣版最關鍵的一步。

4. 檢查：最近三次談話是不是都從「我這週比較忙」開頭？是的話，換人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 095《Find an Accountability Partner》（2009-03-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之計分卡與訓練課程屬 2009 年當時之外部商品資訊，本文不代為推薦；文中關於七個問題的結構分析、「當責的燃料是羞恥感」、習慣必須寄生於既有接觸點、以及「事先授權難聽的話」之台灣文化調整，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP92｜他們把業務區域對半切，營收又長回原來的數字——然後再切一次，還是長回來

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BNI PODCAST ‧ EP 092

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個非常好的故事，和一堆需要打折扣的說法。

我先講故事，因為它值得。

北歐那家公司，把業務區域對半切了

米斯納說，他有一位朋友在斯堪地那維亞的一家公司，發現業務員的營收都卡在同一個水準上不去。

於是公司做了一件反直覺的事：把每個人的業務區域，對半切掉。

所有人都很生氣。這很合理——你的地盤被砍掉一半。

而幾個月後：

每一個人的營收，都回到了被切之前的水準。用一半的區域。

於是公司又切了一次。

又長回來了。

切到第三次，才終於看到了影響。

而這個故事揭露的東西，值得慢慢講

最直接的結論是：

那些業務員原本的產出，不是由市場決定的。是由他們自己決定的。

邏輯很簡單——如果市場真的是限制，砍掉一半的區域，營收就應該砍半。

而它沒有。

所以在被切之前，那個區域裡有整整一半的機會，是被放著不管的。

而更精確的說法是這個

他們並不是在「盡力工作」。

他們是在「工作到某個數字為止」。

而多數人不知道自己正在這樣做。

因為那個數字感覺起來像天花板，而不像目標。你會覺得「就是做到這樣了」，而不會覺得「我停在這裡」。

《韌力》裡那句話講的就是這件事：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生。」（P203）——而這個故事的價值，在於它證明了那個舒適圈的存在，而不只是斷言它。

而這給了你一個很便宜的自我檢查

如果你的營收連續三年落在同一個區間，先不要假設那是市場的極限。

問自己一個問題：

「如果我明天失去一半的客戶來源，我做得到現在這個數字嗎？」

如果你的答案是「應該可以，我會去做 A、去做 B、去把 C 撿回來」——

那麼 A、B、C 就是你現在沒在做的事。而你並不缺方法。

你缺的是一個逼你去做的理由。而北歐那家公司做的，就是替員工製造了那個理由。

而這也給了經營者一個工具——但它有真實的代價

工具是：與其加目標，不如減資源。

因為加目標會被當成口號（「今年要成長三成」——好，然後呢），而減資源會直接改變行為。

但我要誠實地補上代價，因為節目裡沒有講：

那家公司切了三次才看到影響——而第三次是有損害的。

那代表他們把區域切到了真正的極限以下。而現實中，你不會事先知道哪一次是那一次。

所以這一招要用得對，只有一個方法：一次切一點，而且要看著人。當你看到的不是「他更拼了」而是「他開始亂接」，那就是切過頭了。

現在講需要打折扣的部分

這一集的來賓是 John Assaraf，暢銷書作者、教練公司創辦人，也是電影《祕密》的講者之一。

而我必須誠實：他把一個真實的現象，解釋成了一套我認為不成立的機制。

具體來說，這幾項在我看來沒有可靠的科學根據：

「情緒會產生神經化學訊號，把它發送到量子場，而宇宙是有智慧地在回應它。」——這是「吸引力法則」的說法，不是神經科學。物理學上的量子場，跟這句話裡的用法沒有關係。

「潛意識負責我們 96 到 98% 的知覺與行為。」——這個數字在自我成長領域被廣泛引用，但找不到可靠的來源。

「自我催眠和腦波技術，可以把宣言嵌入神經系統。」——目前沒有足以支撐這種強度說法的證據。

而我為什麼要花篇幅講這個？因為它跟你的營收直接相關

理由是這樣的：

當一個真實的觀察，被綁在一個假的機制上，你會學到錯的行動。

攤開來看就很清楚：

如果你相信卡住的原因是「潛意識的程式」——你會去做冥想、寫宣言、聽腦波音檔。

如果你相信卡住的原因是「你工作到某個數字就停了」——你會去改你的行事曆、去打那幾通你一直沒打的電話。

而這兩件事，只有一件會改變你的營收。

而最需要警覺的是：兩者都會讓你感覺良好

這才是分辨機制真假為什麼重要的原因。

冥想三十天，你會覺得自己「有在處理這個問題」。而那種感覺，跟真的處理了，在當下是分不出來的。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考方式，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——A 撞 B、B 撞 C，一顆撞一顆，看起來很清楚。

而人特別容易接受這種解釋，正是因為它清楚。

所以我的建議不是「不要聽這種內容」，而是：把現象和機制拆開。現象留下，機制存疑，然後只根據你能驗證的那一半去行動。

而他的第三個建議，是完全可用的，而且很好

Assaraf 說創業者的三個錯誤，其中第三個是「以為什麼都得自己來」。而他給的判準非常精確：

「僱用、或用交換、以物易物的方式，去找那些『在玩』你必須『工作』才做得來的事情的人。」

請注意這個判準問的不是「誰比較擅長」。

是「誰做這件事不需要動用意志力」。

而米斯納補的那個比喻更好——他引用 Penny Power 的說法：

「要待在你的火焰裡，而不是你的蠟裡。」

蠟是被燒掉的那個部分。而多數老闆的一天，八成的時間在燒蠟。

而這一招有一個很具體的用法

攤開你上週的行事曆，把每一格標成「火焰」或「蠟」。

然後看那些蠟。而要問的問題不是「這件事怎麼做比較快」——

是「誰做這件事，是在玩？」

而對台灣的小生意來說，最容易先交出去的蠟，通常是：記帳、剪片、排班、進貨比價。這四項有一個共同點——它們都有現成的專業者，而且都不需要你在場。

「不要參與不景氣」——這句話裡有一個真的核心

節目最後談到不景氣。而 Assaraf 講的那段裡，有一個實實在在的商業判斷，而且它是對的：

「當九成的競爭者在收手，你的廣告會變便宜、你的訊息更容易被聽到、市場上的競爭者變少。」

而這個推論不需要任何心態上的信仰。它只是供需。

當所有人同時減少投放，取得注意力的單價就會下降。就這麼簡單。

所以正確的說法不是「不要參與不景氣」（那是心理暗示），而是：

「不景氣期間，取得注意力的單價會下降——如果你的現金撐得住，那是買進的時機。」

而那個但書，節目裡完全沒有講

「如果你的現金撐得住。」

因為在現金不夠的時候加碼投放，不叫勇氣。

叫賭博。而那正是不景氣裡最常見的死法——不是不夠積極，是積極得太晚、押得太重。

這跟上一集講的完全一致：心態不是決定變數，緩衝才是。

有緩衝的人，「不參與不景氣」是一個策略。沒有緩衝的人，那是一句祝福。

法規邊界：課程、贈獎與催眠的紅線

這一集涉及付費課程、抽獎活動與心智技術，在台灣各有規範。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

贈品贈獎有法定額度。《公平交易法》第 23 條規定，事業不得以不當提供贈品、贈獎之方法，爭取交易之機會；至於贈品贈獎之最高額，由主管機關定之。「百萬美元大放送」在台灣舉辦，額度與活動辦法都須先確認。

催眠若涉及醫療行為，有刑責。《醫師法》第 28 條規定，未取得合法醫師資格擅自執行醫療業務者，處罰之。身心放鬆的引導與「治療焦慮症、憂鬱症」之間有明確界線，而後者屬於醫療行為。

高價課程契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內之合理期間，供消費者審閱全部條款內容；違反者，其條款不構成契約之內容。「現在報名才有優惠、今天就要簽」是需要當心的話術。

教育服務有應記載事項。《消費者保護法》第 17 條規定，中央主管機關為預防消費糾紛、保護消費者權益，得選擇特定行業，公告規定其定型化契約應記載或不得記載之事項；違反公告之定型化契約，其定型化契約條款無效。補習與教育服務即屬已公告之行業，退費標準是重點。

「簡單的桌球式因果概念。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P518

現象常常是真的，而旁邊那條「一顆撞一顆」的解釋往往是編的——而你會照著那條假的鏈子去行動。

本週行動

1. 問自己：「如果明天少掉一半的客戶來源，我做得到現在的數字嗎？」答得出 A、B、C，代表你不缺方法。

2. 想推動團隊時，與其加目標，不如減資源——但一次切一點，並看著人的反應。

3. 攤開上週行事曆標「火焰／蠟」。對每一格蠟問：誰做這件事是在玩？

4. 聽到任何說法時，把現象和機制拆開：現象留下，機制存疑，只依你能驗證的那半行動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 092《Grow Any Business in Any Market》（2009-02-18；來賓：John Assaraf；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其著作與教練服務之訪談，節目中關於量子場、潛意識比例數據與腦波技術之陳述為來賓個人主張，改寫者認為其缺乏可靠科學依據並於文中明白指出，此一評價為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中關於區域對半切故事的解讀、減資源而非加目標、以及「現金撐得住」之但書，亦為改寫者個人觀點；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP86｜「只有你能回答這個問題」——而這句話，正是所有年度口號最後失效的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 086

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年一月，金融海嘯正深。而 BNI 公布了那一年的年度主題：

「把標準拉高」（Raising the Bar）。

米斯納自己也說這個主題很反直覺：「多數人正在收縮、在談經濟有多差、在談你只要撐住就好。而我認為現在正是把標準拉高的機會。」

而這一集裡，有一個口號，和一個決定。兩者的份量差非常多，而值得把差在哪裡講清楚。

先講口號的問題，而它藏在米斯納自己的一句話裡

他問聽眾：「把標準拉高，對你來說是什麼意思？對你的分會是什麼意思？」

然後他說了一句話：

「只有你能回答這個問題。」

這句話聽起來很尊重人，而我認為它正是所有年度口號最後失效的原因。

因為當每個人都可以自己定義，它就無法被驗證

而一個無法被驗證的目標，會發生一件很自然的事：

它會被自動翻譯成「我現在正在做的事」。

而我要強調：做這個翻譯的人，是完全誠實的。

你不會覺得自己在敷衍。你會真心地認為自己有在把標準拉高——因為你確實比去年多做了一點什麼。

所以口號失效的原因，不是人不認真。

是它沒有提供一個「我沒做到」長什麼樣子。

而這可以歸納成一條規則

一個無法被證偽的目標，不會改變任何行為。

因為改變行為需要摩擦——你必須在某個時刻感覺到「我離目標還有一段」。

而模糊的目標永遠不會給你那個感覺。它每一天都是達成的。

島田直行在談目標時說得很準：一個好的目標，作用是「如果偏離目標時，能夠讓人有所警覺」（《一眼看出奧客的應對絕技》P240）。

而「把標準拉高」永遠不會讓任何人警覺。

而解法只需要一個動作

把口號翻譯成一個可以數的東西。

「把標準拉高」——沒辦法檢查。

而下面這幾個可以：

「每次會議都帶一位來賓。」
「每個月做四次一對一。」
「收到引薦一律當天回覆。」

而關鍵不在於哪一個比較重要。

在於後面這三個，會在你沒做到的時候讓你知道。

所以口號和數字要一起用，而不是互相取代

我不是說年度主題沒有用。它有凝聚的功能，而且那個功能是真的。

但它需要一個翻譯：

每個分會、每個人，都必須把年度主題翻譯成一個自己的、可以數的數字。而那個數字要在每週的會議上被念出來。

簡單說：

口號負責情緒，數字負責行為。兩個都需要——但不要以為前者能代替後者。

現在講那個決定。它比整個口號有力一百倍

同一集裡，米斯納宣布了一件事：

「2009 年，我們投入公司史上單一專案最多的資本——而且是在衰退的正中間。」

那個專案叫 BNI Connect，一個只有會員能進入的線上網絡。

而這句話跟「把標準拉高」的差別在哪裡？

差別在於：他把錢押下去了

而這件事有一個很重要的性質：

口號不需要成本，所以口號無法傳遞任何訊息。

因為任何人都可以喊。一家正在倒閉的公司，也可以宣布今年要把標準拉高——而且它會喊得更大聲。

而付出成本的宣告，可以傳遞訊息：

因為如果他不是真心相信自己說的話，他不會在衰退期押上史上最大的一筆錢。

而這件事可以直接用在你的生意上

當你想讓別人相信你的承諾時，光說是沒有用的。

你要做一件「如果我不是真心的，我就不會做」的事。

具體來說：

「不滿意全額退費」比「我們品質很好」有力——因為前者有成本。
「我親自到場」比「我很重視這個案子」有力——理由一樣。
「這個問題不用做療程，回家改一件事就好」比任何專業宣稱都有力——因為你放棄了眼前的錢。

而共同點是：這些話說出口都會痛。而正是那個痛，讓它可信。

順帶一提：這個主題是由下往上選出來的

節目裡提到一個很少人注意的流程：

「主題是由會員和董事推薦的，然後由全球四十幾位國家董事，從這些推薦裡選出來。」

這個流程值得肯定，因為它解決了口號的另一個大問題：由上而下丟下來的口號，沒有人有感覺。

但我也要誠實：這個流程解決的是認同感，沒有解決前面說的可驗證性問題。

一個由下往上選出來的模糊口號，仍然是模糊的。

所以：參與感和可檢查性，是兩個獨立的軸。而多數組織只做了前面那一個。

而 BNI Connect 這件事，有一個對台灣讀者更有用的教訓

米斯納形容它是「圍牆花園式的社群——不是會員就不能進來玩」。

而請注意時間點：2009 年，Facebook 正在爆炸性成長。在那個時候自建一個封閉社群，是一個很大膽的決定。

而這個專案後來確實做出來了，並且成為 BNI 多年來的會員平台。

而同一個時期，許多組織自建的社群平台都沒有活下來。

而差別在哪裡？我認為答案很清楚

自建一個溝通管道，真正的成本不在於「做出來」。

在於「讓人每天想打開它」。

而後面那件事，是你在跟全世界所有的社群軟體，搶同一段時間。

所以判準是：

你的平台必須提供一個「別的地方拿不到」的東西。

如果它提供的是聊天和發文，那它一定會輸——因為那些東西別人做得比你好，而且免費。

而 BNI Connect 提供的，剛好不是社交

它提供的是：會員名冊、引薦紀錄、感謝金額、跨區的查詢。

那是資料，不是社交。

而這給了一條可以帶走的規則：

資料留得住人，社交留不住。

所以在你考慮要不要做一個社團 App、一個官方網站的會員區、或一個新的群組之前，先問：

「這裡面有什麼，是他在別的地方查不到的？」

答不出來，那件事就不要做。因為做出來的東西會安靜地死掉，而且你會花兩年才承認。

法規邊界：組織要做一筆大投資之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

人民團體的重大財產處分，要經會員大會決議。《人民團體法》第 25 條規定，人民團體會員（會員代表）大會之決議，以會員（會員代表）過半數之出席，出席人數較多數之同意行之；但關於章程之訂定與變更、會員之除名、理事及監事之罷免、財產之處分、團體之解散及其他與會員權利義務有關之重大事項，應有出席人數三分之二以上同意。商會、協會要動用大筆經費做系統，這是第一步。

資本支出不是當年費用。《所得稅法》第 51 條就固定資產之折舊方法設有規定，得採平均法、定率遞減法、年數合計法、生產數量法、工作時間法或其他經核定之折舊方法。花大錢做一套系統，帳上要分年攤——這會直接影響你今年的損益數字，值得事前跟會計師確認。

憑證要留。《商業會計法》第 38 條規定，各項會計憑證，除應永久保存或有關未結會計事項者外，應於年度決算程序辦理終了後，至少保存五年。大型專案的合約、驗收與付款紀錄，是最常在幾年後被需要、也最常找不到的東西。

線上平台的紀錄，有法律效力的前提。《電子簽章法》第 4 條規定，經相對人同意者，得以電子文件為表示方法；依法令規定應以書面為之者，如其內容可完整呈現，並可於日後取出供查驗者，經相對人同意，得以電子文件為之。所以系統要能「完整呈現、日後取出」，這不只是功能需求，也是法律要求。

「便成了騙人的口號。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P327

而口號變成騙人的那一刻，通常不是有人說謊——是因為它從來沒有辦法被檢查，於是每個人都自動及格了。

本週行動

1. 把你今年的口號，翻譯成一個每週念得出來的數字。答不出「沒做到長什麼樣」，就還沒翻譯完。

2. 想讓人相信你的承諾時，做一件「不是真心就不會做」的事。說出口會痛的那句，才可信。

3. 檢查：你的年度計畫是有參與感、還是可檢查？這是兩件事，多數組織只做了前面那件。

4. 要做新平台前先問：「這裡有什麼是他在別處查不到的？」答不出來就別做——資料留得住人，社交留不住。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 086《Raising the Bar》（2009-01-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 087、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之年度主題、專案規劃與網址均為 2009 年當時資訊，相關產品其後歷經多次改版；文中關於「無法被證偽的目標不會改變行為」、代價高昂的宣告才能傳遞訊息、參與感與可檢查性是兩個獨立的軸、以及「資料留得住人、社交留不住」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP84｜「24 小時都要保持開機」——而這條建議，跟這一集的主題互相矛盾

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BNI PODCAST ‧ EP 084

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是：時間拿不回來，所以要讓花在人脈上的時間有回報。

米斯納的開場很有畫面：「你有沒有過那種『這兩個小時我這輩子再也拿不回來了』的感覺？」

而他給了六個建議。而第一個建議，我認為跟這一集的主題是互相矛盾的。

第一條是：「24 小時、每週七天，都要保持在最佳狀態」

原文是：「隨時處在你人脈狀態的頂點，一天二十四小時、一週七天。人脈的機會會出現在最意想不到的地方和時間。你打盹，你就輸了。」

而這條建議的問題在於：

「24/7 開機」不是時間管理。它是把所有的時間都變成工作時間。

而這跟本集的前提直接衝突

如果每一段時間都必須產生回報，那你就沒有真正休息的時間了。

而沒有休息的人會做出更差的判斷——然後浪費掉更多的時間。

奧爾波特在《偏見的本質》裡有一句話講得很直接：「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」（P173）

而「隨時保持警覺」正是一種持續支出意志力的狀態。它的帳單一定會來。

所以第一條需要一個修正版，而關鍵字不是「開機」

是「準備」。

因為真正有用的不是「隨時保持警覺」（那會耗盡你），而是：

讓你在毫無防備的時候，仍然接得住機會。

而這件事靠的是三個完全不需要意志力的東西：

一、口袋裡有名片，或手機裡有一個三秒就能傳出去的東西。
二、你的一句話說明，已經練到不用想。
三、你知道自己現在想找什麼樣的人。

這三件事準備好之後，你就可以完全放鬆

而機會來的時候，你仍然接得住。

所以我認為「24/7」正確的樣子是：

不是隨時警戒，是隨時就緒。

而這兩者的能量成本差了幾十倍。一個要你整天繃著，一個只要你出門前檢查口袋。

劉潤說「時間管理是一種習慣」（《底層邏輯1》P179）——而習慣的定義就是不消耗意志力。這正是差別所在。

第二條「去學打高爾夫」，藏著一個他講了、但沒強調的硬條件

他說：「挑戰自己去打一場高爾夫，或是其他跟你的興趣與技能相符的活動——它必須跟你的興趣和技能相符。」

而他接著坦承了一件事，我認為那是這一段最誠實的地方：

「我是個滿爛的高爾夫球員，但也花了不少時間在球場上。」而他真正喜歡的，其實是下西洋棋——他跟很多生意夥伴下過棋。

而「必須符合你的興趣」為什麼是硬條件？

我認為理由是這個：

在一個你不喜歡、也不擅長的活動裡，你會一直處在自我監控的狀態。

而自我監控會佔掉你原本要用來認識對方的注意力。

講具體一點：一個整場都在擔心自己揮桿姿勢的人，沒有餘力去聽別人在說什麼。

所以判準很清楚：

如果那個活動需要你「演」，它就不會替你建立關係——因為對方認識的不是你。

而台灣有大量的替代選項

不必是高爾夫。登山、路跑、釣魚、單車、下棋、手沖咖啡、看球、甚至一起帶小孩上同一個才藝班。

而挑選的標準只有一條：那件事你本來就會做。

因為只有這樣，它才不會變成你行事曆上的另一項工作。

第三條「有目的的餐敘」，需要一個更精確的定義

他的說法是：「反正你要吃飯，何不從中得到卡路里以外的東西。」而具體建議是：在研討會或展場，不要只跟已經認識的人一起吃。

而「有目的」這三個字很容易被做壞——做成「有議程」。

所以我想加一個區分：

有目的 ≠ 談生意。

有目的的意思是：你事先知道自己想從這頓飯裡，多了解對方哪一件事。

而那件事可以完全跟生意無關

他為什麼離開上一份工作。他小孩讀哪裡。他最近在煩什麼。他這一行最讓他受不了的是什麼。

因為一頓飯的功能是提高解析度，不是成交。

而操作方法很簡單：

上桌前想好一個問題。下桌後問自己一句：「我今天知道了什麼我以前不知道的事？」

答不出來，那頓飯就真的只是卡路里。

第四條講第一印象，而他舉的例子推翻了一個常見的誤解

他說 BNI 裡有油漆承包商，而他的態度是：

「我完全不介意他穿著油漆工的衣服來開會。但那件衣服要乾淨、要燙過、要看起來像他這個專業該有的樣子。」

而這個例子的價值在於它說清楚了一件事：

專業的訊號不是「正式」，是「用心」。

而更精確地說

西裝不會讓人信任你。

「這個人在來之前，特地整理過自己」才會。

所以第一印象真正傳遞的訊息，不是「你是誰」——

是「你認為這場見面值不值得準備」。

而後面那個訊息，對方接收得非常快，而且非常準。

這對台灣的職人有直接的意義：做工的、開餐飲的、跑外務的，都不需要穿西裝。你只需要讓人看得出你出門前整理過。

第六條裡，藏了一個很小、但很有價值的細節

他談到贊助活動的桌位時，說了一句：

「不要站在桌子後面。要站到桌子前面去。」

這件事值得展開，因為它是一個空間的問題：

桌子是一個屏障。而屏障會把「兩個人在講話」變成「一個人在服務另一個人」。

站在桌後的人，姿態是「等待」

而站在桌前的人，姿態是「參與」。

而這一招在台灣有大量的應用場合：攤位、櫃檯、諮詢桌——以及你店裡的接待區。

而順帶一提，這也解釋了一件很多店家沒察覺的事：

當你隔著一張桌子坐在客人的正對面時，那個場面在感覺上像審核，不像商量。

而坐在同一側、或斜四十五度角，效果完全不同——因為你們看的變成同一個方向。

最後，主持人講的那一段，其實是全集最好的示範

她把分會的聚會辦在自己的錄音室。而關鍵不是場地——

「我讓我的錄音師在場，每個人都錄了一段。」

而米斯納的反應抓得很準：「不只是辦了一場派對，還讓他們親身體驗到你做的是什麼——太聰明了。」

而可以抽出來的原則是這個

最好的自我介紹不是講的，是讓對方用你的工具做一件事。

台灣版的作法：

牙醫可以讓大家看自己的口內掃描。
設計師可以現場替每個人畫一張名片草稿。
做保養的可以讓大家看一次皮膚檢測的畫面。

而共同點有三個：三分鐘之內、他自己有參與、而且他會帶走一個東西。

因為那個東西他會拿去給別人看。而那一刻，介紹你的人就變成他了。

法規邊界：請客、辦活動、借場地

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

交際費有列支上限。《所得稅法》第 37 條就營利事業之交際應酬費用設有規定，其列支限度依進貨、銷貨、營業收入及運輸等不同項目分別計算，並就經核准使用藍色申報書者定有較高之限額。「有目的的餐敘」在帳上仍然是交際費，超過限額的部分不能列報。

自辦餐會供餐，仍受食安法規範。《食品安全衛生管理法》第 15 條列舉食品或食品添加物不得製造、加工、調配、販賣、貯存或作為贈品之情形，包括變質腐敗、未經檢驗合格、逾有效日期等。在辦公室辦聚會叫外燴，主辦人對來源與保存條件仍有注意義務。

場地的使用用途，是登記上的事。《建築法》第 73 條規定，建築物應依核定之使用類組使用；變更使用類組或有其他規定情形者，應申請變更使用執照。辦公室偶爾辦一次聚會，與長期作為對外開放的活動場地，性質不同。

人一多，消防責任跟著來。《消防法》第 13 條規定，一定規模以上供公眾使用建築物，應由管理權人遴用防火管理人，責其製定消防防護計畫，並報請核備後依該計畫執行防火管理必要業務。借用場地辦活動時，這件事是場地方的責任，但主辦人有必要先問清楚。

「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P173

所以「24 小時保持警覺」不是一個策略，是一筆預算超支。你要的是隨時就緒，不是隨時警戒。

本週行動

1. 把「隨時警戒」換成三個不耗意志力的準備：口袋有東西、一句話練熟、知道現在要找誰。

2. 挑活動的唯一標準：那件事你本來就會做。需要你演的活動，建立不了關係。

3. 下一頓飯，上桌前想一個問題，下桌後想一句「我今天知道了什麼」。

4. 站到桌子前面去。並檢查你店裡的諮詢座位——正對面像審核，同側或斜角像商量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 084《Get Value for Your Time》（2008-12-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 085、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人與 Michelle Donovan 合著之著作；文中指出「24/7 開機」與本集主題相衝突、以「隨時就緒」取代「隨時警戒」、活動需符合本性的理由、餐敘的目的在提高解析度、第一印象傳遞的是「值不值得準備」、以及桌前桌後的空間分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP81｜四句話，同一個動作——每一句都在放棄一個宏大的版本，換一個做得到的版本

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BNI PODCAST ‧ EP 081

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在一場活動上站起來問米斯納：「你都做些什麼，來讓自己持續走在正軌上？」

他當場講了四句話：

一、成功，是把常識做出不尋常的應用。
二、外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。
三、你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。
四、你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。

四句都是好句子。而我想先指出一件他自己沒有講的事——這四句話其實是同一個動作。

把它們並排看，結構就出來了

第一句：不是「知道更多」，是「把已經知道的做得更徹底」。
第二句：不是「說服別人」，是「讓別人自己想做」。
第三句：不是「說了什麼」，是「做了什麼」。
第四句：不是「改變世界」，是「改變一個人」。

每一句，都在把注意力從大而抽象移到小而具體。

而更精確地說：

每一句都在放棄一個更宏大的版本，換取一個做得到的版本。

而這正好就是「走在正軌上」的機制

因為人之所以會脫離正軌，通常不是因為懶。

是因為你設定的版本太大，大到永遠開不了工。

「我要改變這個產業」——那件事今天早上要做什麼？沒有答案。所以今天早上你會去做別的事，而且會做得很認真。

而放棄那個宏大的版本，不是降低標準。

是把標準從「無法執行」改成「可以執行」。

第一句值得展開，因為他用自己當例子

「成功是把常識做出不尋常的應用。」而他舉的第一個例子就是他自己：

「我沒有發明『人脈』這件事。人脈在我之前早就存在。我做的是把這個概念用雷射般的專注去聚焦——做成一個定期聚會、有訓練、而且非常偏執的系統。」

而第二個例子更好懂。他提到速食連鎖 Chick-fil-A 的創辦人：

「他沒有解出人類基因組。他只是有一份雞肉三明治的食譜，然後瘋狂地行銷它。」

而這兩個例子揭露的東西是同一個

創新的位置不在點子，在「執行的密度」。

而這對台灣的中小企業特別重要，因為多數人卡在同一個地方：「我要先想一個別人沒做過的。」

而事實通常是：

別人沒做過的東西，多半是因為沒有用。而有用的東西，早就有人做過了——只是沒有人做滿。

所以問題要換一個問法

不要問「還有什麼是別人沒做的」。

要問：「大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？」

而在服務業，那個答案幾乎永遠是同一組：

回覆的速度。事後的追蹤。記得客人上一次說過的話。

每一個人都知道這三件事重要。而幾乎沒有人做滿。而「做滿」本身，就是一個沒有人能抄走的護城河。

第二句最有意思，而它需要一個但書

「外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。」

這句話很聰明。而它其實有一點狡猾——

因為它預設了「你的意思」是對的。

而如果你的意思是錯的，這門藝術只會讓你更快地把錯的東西推出去，而且沿路不會有人擋你。

所以這一招有一個前提：你必須先有辦法知道自己什麼時候是錯的。

而巧的是，這個前提就藏在他講的那個故事裡

那句格言，是他媽媽在他高中時刻在一把拆信刀上送給他的。而故事的背景是他當時要競選學生會幹部。

而她說的話是：

「親愛的，我愛你。但老實說，你如果不學會怎麼跟人合作，你連捕狗大隊隊長都選不上。」

請注意：她講的不是技巧。她講的是一個關於他這個人的判斷。而且不好聽。

而他聽進去了，還把那把刀留了幾十年。

所以那把拆信刀真正的價值，不是那句格言

是那個願意這樣跟他講話的人。

而這推出一個很實際的問題，值得你停下來想一下：

你身邊，現在還有沒有一個會這樣跟你講話的人？

而如果沒有——那你學再多的溝通技巧，都只是把錯誤推得更順而已。

（而年紀越大、位置越高，這種人就越少。因為講真話的成本一直在上升，而你通常不會知道有人本來想說。）

第三句的實作問題，值得誠實指出來

「你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。」

原則沒有問題。而實務上的難處是：

你聽不見自己的雷聲。

因為別人看得見你的行為，而你只看得見自己的動機

所以你會拿自己的動機，去跟別人的行為比較。

而那個比較永遠對自己有利：「我遲到是因為臨時有事，他遲到是因為他不重視。」

所以「言行一致」這件事，沒辦法靠自我反省達成。

唯一可行的方法是把它外部化

把你要求別人的事列成一張清單，然後請一個人幫你打分數。

而如果這聽起來太麻煩，有一個省事的版本：

每次你要求別人做一件事之前，先問自己「我上一次做這件事是什麼時候？」

答不出來，就不要開口。

《一出手就成交》裡有一句話講得很直接：「貫徹承諾是另一個層次。」（P102）——而那個層次，別人看得比你清楚。

第四句很溫暖，而它有一個風險

「你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。」

這句話的風險是：它太容易被拿來自我安慰。

因為任何行為都可以被說成「造成了一點不同」——而一句什麼都能涵蓋的話，等於什麼都沒說。

所以我想加一個很簡單的檢查：

點得出名字。

「我今年在誰的生活裡造成了不同？」

如果你答得出三個名字，這句話對你是真的。

如果答不出來，那它只是一句安慰。

而米斯納自己其實給了正確的版本，只是講得比較含蓄：

「如果你只是固定來開會、幫助你的夥伴、定期給他們引薦——你就是在改變他們的人生。」

請注意他用的字：「他們」，不是「世界」。

而這正好也回到了整篇文章的第一段——四句話都在做同一件事：把大的換成小的，把抽象的換成叫得出名字的。

法規邊界：格言、商標與公益

這一集談到他們替一句標語註冊了商標，也談到非營利組織。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一句話確實可以是商標。《商標法》第 18 條規定，商標指任何具有識別性之標識，得以文字、圖形、記號、顏色、立體形狀、動態、全像圖、聲音等，或其聯合式所組成；所稱識別性，指足以使商品或服務之相關消費者認識為指示商品或服務來源，並得與他人之商品或服務相區別者。

但多數標語註冊不了。《商標法》第 29 條規定，商標僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者、僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者、或僅由其他不具識別性之標識所構成者，不得註冊。「品質第一、服務至上」這一類的句子，就是典型註冊不了的例子。

做公益要先看資格。《公益勸募條例》第 5 條規定，得發起勸募之勸募團體以公立學校、行政法人、公益性社團法人及財團法人為限。所以「我們幾個朋友一起募一筆錢幫助某某」這件事，在台灣是有門檻的。

免稅不是自動的。《所得稅法》第 4 條第 1 項第 13 款規定，教育、文化、公益、慈善機關或團體，符合行政院規定標準者，其本身之所得及其附屬作業組織之所得，免納所得稅。關鍵在「符合行政院規定標準」——名稱裡有「基金會」三個字，不等於免稅。

「小小的日常善舉會累積起來。」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P120

而檢查的方法只有一個：說得出名字。說不出名字的「造成了一點不同」，通常只是自我安慰。

本週行動

1. 不要找「別人沒做過的」。問：大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？

2. 盤點一下：你身邊還有沒有一個會跟你講難聽真話的人？沒有的話，這是今年最該補的一件事。

3. 要求別人之前先問：「我上一次做這件事是什麼時候？」答不出來就不要開口。

4. 回答一次：「我今年在誰的生活裡造成了不同？」要說得出三個名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 081《Staying on Track》（2008-11-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 082、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及其商標與非營利組織；文中關於「四句話是同一個動作」、創新在執行密度而非點子、外交術的前提是知道自己何時是錯的、拆信刀真正的價值在講真話的人、以及「點得出名字」的檢查法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP73｜「剛好一半的人拿到比平均多」——他在講完「拷問資料」的笑話之後，自己弄錯了

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BNI PODCAST ‧ EP 073

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在回答一個很實際的問題：加入一個引薦組織，我應該預期拿到多少引薦？

而米斯納引用了一份研究的數字：平均每人每月約 4 件，一年大約 50 件。

而他自己也知道這種數字有陷阱。他甚至先講了一個笑話：

「你聽過那句老話嗎——如果你把資料拷問得夠久，它什麼都會招。」

然後，就在下一句，他自己弄錯了。

他說的是這句

「這個統計的問題在於，它是平均值。剛好一半的參加者拿到比這個多，而剛好一半拿到比這個少。」

而這句話是錯的。

「剛好一半在上、一半在下」是「中位數」的定義，不是平均數。

而這不是咬文嚼字，因為兩者在這裡差很多

關鍵在於：引薦的分佈，幾乎確定是右偏的。

也就是說：少數非常活躍的人拿到極多，而多數人拿到不多。

而證據就在他自己的同一段話裡。

他自己提供了右偏的證據

「參加過領導團隊、會員委員會、或擔任來賓接待的成員，統計上拿到的引薦，明顯多於在組織裡很少活動的人。」
「待得越久的人，拿到的引薦越多——而且不管他是什麼行業都一樣。」

而只要有一小群人拿得特別多，平均數就會被他們拉高到多數人之上。

所以真實的情況幾乎確定是這樣

拿到低於平均的人，遠多於一半。可能是六成，也可能是七成。

而這件事為什麼重要？

因為一個新會員聽到「平均一年 50 件」，會拿它來設定自己的期待。

然後在第一年結束時，發現自己只有 12 件，於是判定自己是失敗的那一個。

而他很可能完全正常。

所以正確的問法不是「平均多少」

而是：

「一個第一年的會員，中位數是多少？」

而這是一條可以帶去任何地方的規則：

當有人給你一個平均數當作標竿時，先問分佈的形狀。

因為你在意的數字，幾乎全都是右偏的

收入、業績、客單價、廣告成效、直播觀看數、貼文觸及。

這些東西全部都是右偏的。

而右偏分佈的平均數，會系統性地讓多數人覺得自己不夠好——即使他們完全正常。

劉潤在《底層邏輯2》裡提醒過那個被省略的東西：「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」（P201）

而只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好是決定你會不會覺得自己失敗的那一半。

而這一集還有一段交鋒，很值得看

主持人說了一句很有擔當的話：

「我一直覺得，如果我沒拿到引薦，那反映的是我自己沒做好，不是分會的責任。」

而米斯納接得更重。他引用自己書裡的一道題：

「『如果你沒有從你的網絡得到引薦，那是其他會員的錯』——真相，還是錯覺？答案是：錯覺。全都是你的錯。」

而我認為這個說法方向正確，但講得太滿

先講它對的地方，因為那部分很重要：

「全都是你的錯」有一個很大的好處——它把控制權交回給你。

而這在心理上是有用的，因為你唯一能改變的，就是自己的行為。把原因放在別人身上，情緒會好過一點，而處境不會改變。

而它的代價是：讓一個真正的結構問題，無法被說出口

因為結構問題是真的存在的：

你的行業在這個分會裡沒有互補的接觸圈。（一個做工業設備的人，坐在一個全是消費型服務的分會裡。）

分會的人數太少，或者出席率長期不佳。

你的客單價很高、決策週期很長——所以引薦本來就會又少又慢。

而這些，不是靠「再努力教育大家」就能解決的。

所以更準確的說法是這個

先假設是你的問題——因為那是你唯一能動的部分。

而如果你已經誠實地做滿了一年（每週換內容、做一對一、給出引薦），仍然沒有效果，那就要開始檢查結構。而檢查結構不是找藉口。

而有一個很具體的檢查方法

看你的接觸圈在不在：

「這個分會裡，有沒有三個人的客戶，正好會需要我？」

如果答案是零——那不是努力的問題，是配置的問題。

而配置的問題有配置的解法：去邀請那三種行業進來。這比再改十次六十秒有用得多。

而主持人問了一個更好的問題，米斯納答得不夠

她問：

「待久了會不會變得『陳舊』？同一群人聽你講了三年的六十秒，甚至已經用過你的服務了——那段關係會不會有點死掉？」

而米斯納的回答是：「所以你每一週都要換一個不同的六十秒簡報。」

這個回答只處理了「內容重複」。而她真正問的是別的東西。

因為一個「已經用過你」的人，關係已經進到下一個階段

而多數人不知道那個階段該做什麼，所以就繼續講六十秒。

而那個階段該做的事，其實完全不同：

在他還沒用過你之前，你的工作是「讓他相信你可以」。
在他用過你之後，你的工作變成「讓他知道要怎麼跟別人講你」。

而這兩件事需要的素材完全不同

後者需要的不是你的專業。

是一句他講得出口的話。

而有一個非常直接的取得方式：

在他滿意的那一刻，直接問他：「如果你要跟朋友描述我，你會怎麼講？」

而他給的答案，就是你該用的那句話

因為那是真的會被說出口的版本。

而你自己在家想出來的那一句，通常不會——因為它太像廣告詞，講出來會不好意思。

所以這一題的價值不只是文案，它同時告訴你：在他心裡，你最強的到底是哪一項。而那經常跟你以為的不一樣。

最後：他順口否定了一個當時很流行的做法

米斯納說：「記憶鉤（memory hooks）的效果，其實比不上專注講你事業的某一個面向。」

而這句話值得注意，因為在那個年代，押韻的口號、諧音、順口溜是被大力推薦的。

而理由很清楚：

記憶鉤讓人記得「你」。而具體的內容讓人記得「什麼時候該找你」。

而後者才是引薦真正需要的東西。

記得你的名字，卻想不起來什麼時候該提到你——效果等於零。

而劉潤那句「對於好的事情，機率衡量的是運氣的好壞；對於壞的事情，機率衡量的是風險的大小」（《底層邏輯2》P229）用在這裡也剛好：引薦不是靠運氣，它是靠你把「被想起來的機率」一週一週往上推。

法規邊界：談收益數字，比想像中敏感

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

用收入數字招募，有明文限制。《多層次傳銷管理法》第 17 條規定，多層次傳銷事業不得以不實之收入宣稱或不當之銷售手法，招募傳銷商或促使其購買商品或服務。雖然引薦組織不是多層次傳銷，但這條所保護的價值是一樣的——用平均數去暗示「你也會拿到這麼多」，在任何招募場合都是危險的。

誤導可能影響契約效力。《民法》第 92 條規定，因被詐欺或被脅迫而為意思表示者，表意人得撤銷其意思表示。而在招募場合，最容易出事的不是說謊，是「講一半」——講平均數而不講分佈，就是講一半。

提供充分資訊是原則。《消費者保護法》第 5 條規定，政府、企業經營者及消費者均應致力充實消費資訊，提供消費者運用，俾能採取正確合理之消費行為，以維護其安全與權益。「他自己沒問」不是一個好的抗辯。

而你自己的數字要留得下來。《所得稅法》第 21 條規定，營利事業應保持足以正確計算其營利事業所得額之帳簿憑證及會計紀錄。要判斷引薦到底值不值得，你需要的不是別人的平均數，是你自己的成交紀錄。

「這就是標準差，標準差是用來衡量群體差異性的重要工具。」——劉潤，《底層邏輯2》P201

只給平均數、不給分散程度，等於只講了一半——而被省略的那一半，正好決定你會不會覺得自己失敗。

本週行動

1. 別人給你平均數當標竿時，先問分佈的形狀。右偏的數字會讓多數人誤判自己。

2. 沒引薦時先假設是自己的問題（那是你能動的）；但誠實做滿一年後，就該檢查結構。

3. 檢查接觸圈：這裡有沒有三個人的客戶正好需要我？零的話，去邀那三種行業。

4. 對用過你的人，改問一句：「你會怎麼跟朋友描述我？」他的答案，就是你該用的那句。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 073《Anticipating Referrals》（2008-09-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 075、Ep 080，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之研究數據為 2008 年以前之調查，改寫者無從查證其方法與樣本；文中指出「一半在上一半在下」係中位數而非平均數之定義、關於右偏分佈的推論、對「全都是你的錯」之修正、以及「他用過你之後工作內容改變」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP71｜六個步驟任何人都做得到——而那位讓他九年沒換供應商的人，做對的是第七件事

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BNI PODCAST ‧ EP 071

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「跟客戶保持聯繫」，給了六個步驟：分散接觸、規律排程、每次都約好下一次、主動負起聯絡的責任、邀請他們參加活動、訂好計畫並照著走。

而六個步驟都對，也都不新。

真正有價值的，是他順口舉的那個案例——因為他等於交出了一份「我為什麼九年沒換供應商」的完整證據。

那個人做了什麼

米斯納提到替他們做電子報的廠商負責人。而他的描述很具體：

「他把接觸分散開來：一點 email、寄卡片、而且永遠是親手寫的感謝卡，偶爾打電話。他人在芝加哥，我在洛杉磯——每次他來洛杉磯，就會約一次見面。他非常一致。」

而這些動作，六個步驟裡都寫了。任何人都做得到。

而米斯納自己講出來的下一句，才是真正稀有的東西。

「他從來不浪費我的時間」

主持人問：他聯絡的時候都聊什麼？聊多久？

而米斯納的回答是：

「他從來不浪費我的時間。他知道自己在跟誰打交道。他會寒暄一下，但很快就切入重點。」

而他還補了一句猜測：「我猜他面對不同的人，做法應該會調整。有些人想要多一點社交互動，也有時間；有些人沒有。」

而這就是那第七件事

六個步驟講的是頻率和形式。

而真正決定成敗的是：校準。

因為同樣一通「每季一次的問候電話」——

對一個講求效率、行程滿檔的人，五分鐘就掛掉是尊重。
而對一個重視關係、喜歡聊天的人，五分鐘就掛掉是敷衍。

而做錯的人，通常是很認真地做錯的。

而校準的方法，成本是零

直接問。

「你比較習慣我用什麼方式跟你聯絡？多久一次比較剛好？打電話還是傳訊息？」

而幾乎沒有人問這一句。

我們寧可猜一年，也不願意問一次。

（而問這一句還有一個附帶的效果：它本身就是一個訊號——你在意的是他的舒適，不是你的流程。）

而那句手寫的話，值得單獨分析

米斯納特別提到，那個人在所有的信件、尤其是手寫紙條上，一定會寫：

「我非常感謝您的生意。您對我來說，是一位重要的客戶。」

而米斯納的評語是：「如果更多人這樣做，他們的客戶會留得更久。我們跟他合作大概九年了。」

而這句話看起來很普通。那為什麼一個經營全球組織的人，會把它記了九年、還在節目上講出來？

我認為理由是：多數人從來沒有對客戶說過這句話

我們會說「謝謝」「感謝支持」「有需要再找我」。

而那些是禮貌。「你對我很重要」是一個關於關係的陳述。

而它之所以有力，是因為它承認了不對稱——

它等於在說：「我需要你。」

而多數生意人不願意講這句話，因為它聽起來像示弱

而事實剛好相反。

願意說「我需要你」的人，會被留下來。

因為那讓對方知道一件事：他如果離開，會被感覺到。

而人不太願意離開一個「會感覺到自己離開」的地方。

而台灣版的講法要調整

「您對我來說是一位重要的客戶」直譯過來會很生硬，像罐頭。

而台灣的版本應該具體、要有時間感、要有稀缺性：

「這幾年真的很謝謝你。你是我們少數幾個從一開始合作到現在的。」

同一個意思，而它沒辦法被套用在別人身上——而那正是它有效的原因。

而他舉的反例，是全集最有用的診斷

「我以前有一個券商。我知道他打電話給我的唯一原因，就是他要賣我另一支股票。」

而這句話揭露了一個很殘酷的機制：

當你所有的接觸都帶著目的，對方會學會一件事——「看到你的名字 ＝ 有事要來」。

而那個連結一旦建立，它會往回污染

它會污染你所有的訊息——包括你真心想幫忙的那一次。

因為對方在點開之前，就已經先預設了立場。

所以規則是：

你必須有一定比例的接觸是「沒有目的」的，否則有目的的那些會失效。

而比例大概要多少？

我認為一個可行的規則是：每三次接觸，至少有兩次不要求任何東西。

而更重要的一點是：

那兩次，必須看起來也不像鋪陳。

一封「純粹關心」的訊息，如果每次都在結尾加一句「有需要隨時找我」——那它就是推銷，只是比較客氣。

而對方分辨得出來。

第六步藏著一個違反直覺的細節

米斯納說：

「如果你打算每季聯絡他一次，而他在中間打給你了——那不代表你這一季就不用打了。不要讓他的聯絡，干擾你的排程。」

這個建議乍看很機械，甚至有點傻。而我認為它完全正確，理由值得說清楚。

因為那是兩件不同的事

他主動來找你的那一次，是「他的需求」。
而你主動聯絡的那一次，是「你的關心」。

這兩者在他心裡不會互相抵銷。

而如果你用他的來電，取代了你的定期聯絡——

結果就是：他每一次跟你講話，都是因為他有事。

而那，剛好就回到了券商的那個問題，只是角色對調。

所以：主動聯絡的價值，全部來自「主動」這兩個字。它一旦被需求觸發，價值就歸零了。

最後：主持人問了一個很好的問題

「如果你是一個比較害羞的人，會覺得不想太強勢，那怎麼辦？」

而米斯納的回答其實很好：「重點是，你不是每次打電話都要賣東西。而是問：事情進行得怎麼樣？服務還可以嗎？那件事後來如何？」

而他強調要問具體的問題：「不要只是很籠統地問『你滿意嗎』——我要的不是那個。」

他的結論很好：「內向的人可以做得跟外向的人一樣好，因為他們不是在推銷，他們是在幫忙。」

而我想補一個更實用的版本

內向的人真正的困難，其實不是「開口」。

是「不知道要講什麼」。

而具體的問題，可以事先寫好。

而最好的來源是上一次的對話：

「你上次說你們十月要搬新辦公室，後來還順利嗎？」

而這一句話同時做到了三件事

它很具體。它證明你記得。而且它完全不需要你外向。

所以真正該建立的不是勇氣，是紀錄——在每次談話結束後，寫下一句他提過的事。

《美好人生》裡問過一個很值得每年問一次的問題：「哪些關係需要我們努力改善？」（P122）而你會發現，答案通常不在你最近聯絡過的那幾個人裡。

法規邊界：保持聯繫，紀錄與界線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療相關的紀錄有法定保存年限。《醫療法》第 74 條規定，醫院、診所因業務需要，得請求他醫療機構提供病歷複製本或病歷摘要；醫療機構之病歷，應指定適當場所及人員保管，並自病人最後一次就診日起，至少保存七年。所以「保持聯繫」在醫療領域，第一件事不是行銷，是紀錄要在。

而病人有權拿到自己的資料。《醫療法》第 71 條規定，醫療機構應依其診治之病人要求，提供病歷複製本，必要時提供中文病歷摘要，不得無故拖延；其所需費用，由病人負擔。「不得無故拖延」是重點。

長期關係受誠信原則拘束。《民法》第 148 條規定，權利之行使，不得違反公共利益，或以損害他人為主要目的；行使權利、履行義務，應依誠實及信用方法。這是所有長期合作關係最底層的那一條——契約寫不到的部分，靠它。

往來憑證要留。《稅捐稽徵法》第 11 條規定，會計帳簿憑證應保存五年，其他有關文件應保存七年。而客戶關係最容易吵起來的地方，往往是「當初講好的是什麼」——而那通常只存在於某個人的記憶裡。

「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P097

而一致性最難的地方不是「做」，是在沒有任何事情發生的時候也做——因為那時候沒有人會提醒你。

本週行動

1. 不要猜。直接問：「你習慣我怎麼跟你聯絡？多久一次？」問一次，勝過猜一年。

2. 對三個長期客戶，寫一句沒辦法套用在別人身上的感謝——具體、有時間、有稀缺性。

3. 檢查比例：每三次接觸，有沒有兩次是不要求任何東西的？而且結尾不要加那句話。

4. 每次談話後，寫下一句他提過的事。下次開口的內容，就在那裡了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 071《Staying in Touch with Your Clients》（2008-09-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 091，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之特定廠商與人名為主講人之個人合作經驗，本文引用僅為說明，不代表推薦；文中關於「第七件事是校準」、「我需要你」為何有效、目的性接觸會往回污染、以及「主動的價值在於主動、被需求觸發即歸零」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP68｜難走的路比較好走——難的不是判斷，是輕鬆的路要好幾年才會出事

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BNI PODCAST ‧ EP 68

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標語很好記，但它太好記了，記到容易被當成一句勵志話帶過。而 Misner 中間有一句補述，才是這件事真正困難的地方——那句話解釋了為什麼明知道該怎麼選，大家還是會選錯。

這句話從哪裡來

Misner 這集是在科羅拉多州的 Vail 錄的，人在「轉化型領導者委員會」（TLC）的聚會上。TLC 是 Jack Canfield（《心靈雞湯》系列共同作者）組織的團體，成員大約一百人，是各種訓練者與他所謂的「思想領袖」。Misner 是創始成員之一。

而他在那裡聽了 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的一場演講，其中一句話讓他覺得完全可以套進 BNI：

「走難的路，往往會讓人生變得比較容易；而走容易的路，往往會讓人生變得比較困難。」

套進分會，兩邊都是「必然」

Misner 的套用非常具體，我把兩邊原樣列出來。

走容易的路的分會：

「他們不要求會員為出席、為引薦品質、為遵循系統、為對團體的支持負起責任——因為這些事情確實很難維持。」

然後是這一集最重要的那一句：

「真正的悲劇是，他們可能會在這條路上走非常久，不願意採取那些建立成功分會所必需的、困難的步驟。而結果是必然的：分會陷入掙扎。」

走難的路的分會：

「我也看到很多分會努力維持出席、維持引薦品質、遵循系統、培養正面的態度。要持續做到這些真的很困難。然而這裡的結果也同樣是必然的：這些分會通常成功得多。」

機制拆解：難的不是判斷，是回饋來得太慢

如果你把這集當成「所以要選難的路」，那它其實沒有給你任何新東西——誰不知道要選難的路。

真正值得停下來的是那句「他們可能會在這條路上走非常久」。

因為它點出了一件事：容易的路不會很快失敗。

如果不追出席、不要求引薦品質，下個月的例會會照常開，大家還是很開心，還是有人在傳單子。第二個月也是。第六個月也是。真正的帳單要一年以上才會寄來——而且它到的時候，形式是「最近怎麼都招不到人」「來賓來了都不留」，看起來像是市場問題，不像是十四個月前那個決定的後果。

而難的路也一樣會騙你，只是方向相反：它的成本立刻發生，回報要很久才出現。你今天打電話跟一位缺席三次的夥伴聊聊，那通電話百分之百不舒服，而它的好處要一年後才看得見。

所以結論是：這兩條路在短期內都在說謊。你沒辦法靠當下的感覺來判斷自己走在哪一條上——感覺永遠是反的。你只能靠規則。

為什麼「要求」在分會裡特別難

我想替幹部們補一層 Misner 沒展開的東西，因為這是實務上最卡的地方。

不要求別人，之所以那麼容易，不只是因為懶。是因為成本的分配方式很不公平：

執行紀律的成本是立即的、而且是私人的。那通電話是你打的，那個尷尬是你承受的，那個「他會不會覺得我針對他」是你自己在想的。而對方可能是你很喜歡的人。

不執行紀律的成本是延後的、而且是大家一起分攤的。一年後分會變弱，那是四十個人一起承受，沒有人會知道要記在誰帳上。

所以對任何一個幹部個人來說，「這次先算了」永遠是理性的選擇。而每個人都做出這個理性選擇的結果，就是分會慢慢空掉。

這也是為什麼制度重要：當標準寫在規則裡，執行的人就不是在對抗某個人，而是在執行一件早就講好的事。把個人恩怨從裡面拿掉，那通電話才打得下去。

那個問句：你在練哪一種？

D’Annunzio 演講的結尾是一個問題，Misner 認為它值得每個分會拿去討論：

「在你的人生裡，你練的是『難／易』，還是『易／難』？」

我很喜歡這個問法，因為它問的是習慣不是事件。它不問你這次怎麼選，它問你長期以來是哪一種人。

而 Misner 自己舉的例子是他家的三個青少年孩子——一個在念大學、一個準備上大學、一個在準備。他說督促孩子完成學業、上大學，絕對是難走的那條路，但統計上，有大學學歷的年輕人一生的平均所得明顯較高。

而他順手處理掉了那個最常見的反例，我覺得處理得很漂亮：

「大家總會舉一些沒有學位的成功人士——我最愛的例子是比爾·蓋茲。比爾·蓋茲沒有大學學位。可是比爾·蓋茲有哈佛三年半的大學教育，所以你不能拿比爾·蓋茲當例子。他提早離開，但他非常接近完成學位了。」

這個反駁的價值不在蓋茲身上，在於它示範了一件事：用極端個案當作走容易那條路的理由，通常是因為我們沒有把那個個案看仔細。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「投資成功的代價並非立即可見的價格標籤」　P215

豪瑟這一章的論證，剛好就是「難／易」的財務版本。他說投資報酬是有標價的，只是那個價格不會貼在標籤上——它以波動、以難受、以懷疑自己的形式收費。而問題就出在這裡：因為看不到標價，人們會把那份難受誤認成罰款（該想辦法避開），而不是費用（本來就要付的）。分會的紀律完全一樣：追出席、要求引薦品質、把該講的話講出來，這些都不是額外的懲罰，是一個健康分會的定價。想不付這筆錢的人，最後付的是另一筆更貴的。

本週行動

①找出你分會裡那件「大家都知道、但沒人講」的事：連續缺席、六十秒隨便講、單子填了沒下文。挑一件，這個月處理掉。②把它變成規則，不要變成人情：先確認標準寫在哪裡、由誰依什麼程序執行。當你是在執行制度而不是在表達不滿，這通電話才打得下去。③回答那個問句：在你自己的生意裡，你現在正在練「難／易」還是「易／難」？寫一件你正在拖的事，然後注意——你拖它的理由，是不是「現在還沒出事」。

收束

Misner 說他看過很多分會：不照著制度走，於是撐得很辛苦；然後某一天他們決定咬牙做那些難做的事，接著就變成了很好的分會。

這句話裡有一個容易被漏掉的好消息：這件事是可逆的。走了很久容易的路，並不代表回不去。

但它同時也有一個壞消息：既然可逆，那麼那個分會之所以還沒有變好，就不是因為時運不濟——只是還沒有人決定要開始付那筆費用。

容易的路不會馬上失敗，難的路也不會馬上有回報——所以兩條路在短期內都在騙你。你沒辦法靠感覺判斷自己走在哪一條上，只能靠事先講好的規則。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 68《The Hard Path Is Easier》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於科羅拉多州 Vail 的轉化型領導者委員會（TLC）聚會，核心概念出自 TLC 成員 Steven D’Annunzio 的演講。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「執行紀律的成本分配」一段的分析為改寫者所加，非節目原文。