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EP107｜「如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上回你電話」——問題就出在這句話

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BNI PODCAST ‧ EP 107

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了三個他看過的失禮案例。第三個誇張到《Entrepreneur》的編輯回信問他：這是真的嗎？這不可能是真的吧？——而三個案例其實犯的是同一件事。

失禮一：不趕快回引薦夥伴的電話

Misner 說這一項最讓他困擾：「我沒辦法想像接到一位人脈夥伴或引薦夥伴的來電，卻不立刻回覆。但不幸的是，這件事似乎相當常發生。」

他講的案例是這樣：

某人手上有一個引薦要給分會裡的一位夥伴。一確認引薦是有效的，他就立刻打去對方辦公室留言。一天過去了，沒有回電。他又打了一次，說這件事真的很重要。還是沒有回音。

最後是在下一次例會上碰到面。他問對方為什麼不回電，而對方說：

「喔，如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上就回你電話了。」

結局是：他還是在會上把引薦給了他，但那位被引薦的客戶最後找了別的廠商，因為沒有人及時聯絡上他。

機制拆解：那句辯解才是真正的問題

這個故事裡最值得看的不是「他沒回電」，是那句辯解。

因為那句話等於承認了一件事：他其實回電很快——只是要看划不划算。

他的回應速度不是一個習慣，是一個計算：先評估這通電話可能帶來什麼，再決定要不要花力氣。

而這件事的殺傷力在於——它一旦被看見，就再也藏不住了。那位夥伴現在知道了：這個人只有在有好處的時候才會理我。而下一次他手上有引薦時，他會先想到誰？

所以 Misner 的規則其實是一個很實際的策略，不只是禮貌：

「把你的每一位人脈夥伴當成你最好的客戶之一，這件事非常關鍵。你必須立刻回他們的電話，因為那說明了你作為一個專業人士的可信度與可靠度。」

而他特別補了那個關鍵條款：

「如果你的引薦夥伴打給你、而且沒有說原因，你還是得回電——因為他們是你的引薦夥伴。」

另外他也提醒了另一半：拿到引薦之後，「如果對方星期一就知道你拿到了她的名字和電話，那你最好當天或隔天就打」。用他的話說：「你打盹，你就輸了。」

失禮二：把人脈經營當成直銷

這一則的故事很經典。

Misner 公司的一位董事在某場商業聯誼活動上跟一位女性企業主聊起來。對方問她做什麼，她說她幫企業主透過人脈與引薦來拓展業務。

那位企業主笑著說：「我很擅長經營人脈喔，我做這件事很久了。」

董事問：「那你的祕訣是什麼？是什麼讓你這麼厲害？」

她站得直挺挺地說：

「我跟一個朋友，我們一起進場。我們想像在房間中間畫一條線，她負責左邊，我負責右邊。我們約好活動結束時在某個時間碰面，看誰收到的名片比較多。輸的人要請贏的人吃午餐。」

董事問：「那你怎麼處理那些名片？」

她一樣很驕傲地說：

「喔，我把它們輸入我的發送名單，然後開始寄我的服務資訊給他們。既然我有他們全部的資料，他們就都是好的潛在客戶啊，對吧？」

Misner 的反應是：「不對！他們不是好的潛在客戶。這是一個典型的例子——這位創業者不理解，人脈經營不是收集聯絡資訊、然後之後再去跟進。那不過就是包裝過的陌生開發。」

他還補了一句他自己的背景：「我以前教企業人士陌生開發的技巧，教得夠久，久到我知道我這輩子再也不想做那件事了。」

機制拆解：她不是懶，她是很認真地在做錯的事

這個故事最好的地方，是那位女士非常自豪。

她有策略（分區）、有紀律（計時）、有誘因（輸的請吃飯）、有後續流程（輸入名單、寄資訊）。以「執行力」而言，她比在場一半的人都認真。

問題出在她優化了一個代理指標：名片數。

而她會選這個指標，理由很簡單——它數得出來。「建立了幾段有意義的關係」數不出來，「今晚拿了三十一張名片」數得出來。而人一旦開始比賽，就一定會去比那個數得出來的東西。

這件事在分會裡也會發生。當我們開始數引薦張數的時候，就得同時盯著品質，否則同樣的扭曲會出現——不是因為誰想作弊，而是因為計分板會自動指揮行為。

失禮三：那場五十歲生日派對

Misner 說這是三個裡面最誇張的。他幾年前把它寫在《Entrepreneur》上，編輯讀完回信問他：

「這是真的故事嗎？這不可能是真的吧？」

他回：「恐怕是真的。」

故事是這樣：他認識的一位女士被邀請去參加一位舊識的五十歲生日派對。兩人曾經在同一個人脈團體裡、有過長期良好的合作關係，所以基於尊重，她決定出席。

到了門口，她從窗戶看進去——人們排成半圓形，坐著聽一位講者在白板前面講話。

她一走進去就發現，這些「派對賓客」其實正在被招募加入一個商業機會。

而最誇張的細節是：

「儘管她和其他共同的朋友都覺得很不舒服，他們卻很難從這個『生日派對』脫身——而現場唯一供應的飲品，是那家公司的減重奶昔。」

機制拆解：被汙染的不是那一晚，是之後所有的邀請

這件事的傷害，不在於當晚有多尷尬。

在於——從那天起，這個人發出的每一個邀請都需要被重新檢查。

下次他說「一起吃個飯」，你會想：真的只是吃飯嗎？下次他說「我女兒滿月」，你會猶豫。他花掉的不是一個晚上的人情，是他未來所有邀約的可信度。

而更難修的是，這種事沒辦法解釋。你不能寄一封信說「上次那個是特例」，因為對方要判斷的不是那一次，是你這個人會不會這樣做。而答案已經有了。

這一點對我們這種會辦活動的行業特別要注意。聯誼就是聯誼，說明會就是說明會，講座就是講座。把說明會包裝成聯誼，短期會多來十個人，長期會少掉一百次真正的邀約。名目寫清楚，來的人比較少，但每一個都是自願的——而自願的那一群，才是後面會留下來的人。

三件事其實是同一件事

把三個案例並排，會看到同一個結構：

回電看划不划算——把關係當成通路，有貨才走。
收名片當名單——把人當成聯絡資料。
生日會當說明會——把情誼當成入場管道。

三個人都在做同一件事：把「關係」當成「工具」在用。

而 Misner 的收束也正是這個：

「絕對不要誤導你的人脈夥伴。事實上，永遠不要誤導任何人。但在關係型的人脈經營裡，信任就是一切。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲需要花一輩子打造」　P246

豪瑟這句話出現在他談「絕對不能拿去冒險的東西」的那一段。他的論點是：有些資產的特性是累積很慢、歸零很快，而對這類資產，任何一次為了短期收益的冒險都是划不來的——因為即使成功九十九次，失敗一次就全數清空。這一集的三個案例，本質上都是拿這種資產去換一次小小的方便：省一通電話、多三十張名片、湊一場說明會的人數。三個都成功了（電話真的省下了、名片真的收到了、人真的來了），而三個人付出的，是他們花了很多年才建立起來、卻沒有辦法重新累積的那樣東西。

本週行動

①把「回電」變成無條件的規則：引薦夥伴打來，不管有沒有講原因，二十四小時內回。一旦你的回應速度變成「看情況」，別人就會知道——而他們會記住。②檢查你有沒有在數錯的東西：名片數、貼文數、活動出席人數。問一句「這個數字變好，事情有變好嗎」。③把活動的名目寫清楚：聯誼是聯誼，說明會是說明會。掛羊頭省下來的十個人，會用未來一百次邀約的可信度去付。④拿到引薦當天就聯絡：對方星期一知道你有名單，你就星期一打。晚兩天，客戶已經找到別人了。

收束

Misner 給整集的結論很樸素：

「這三個失禮都跟基本的待人處事有關。共同的主題就是——用專業和用心，去對待你的引薦夥伴和你的潛在引薦。把人脈場合用來認識人、用來開始建立一段真誠關係的過程，並且把引薦夥伴當成你最頂級的客戶那樣對待。」

而他最後那句我想留著：「坦白地告訴你的引薦夥伴，你需要什麼、你在請他們幫什麼忙。」

這句話其實回答了那場生日派對。那位主人如果一開始就說「我想請你來聽一個商業機會的說明，順便替我慶生」，可能來的人比較少——但至少他不會失去那些人。

誠實從來不是比較有效的策略。它只是唯一不會把本金賠掉的那一種。

那場派對真正的代價，不是那一晚的尷尬——是從此以後，他發出的每一個邀請都要被重新檢查一次。而這件事沒辦法解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 107《Networking Faux Pas》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三則案例均為節目所述，生日派對一則 Misner 表示曾刊登於 Entrepreneur.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「代理指標」的分析與活動名目的建議為改寫者所加，非節目原文。

EP106｜51% 是結果，動詞在前面那一句：培訓、當幹部、每週一對一

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BNI PODCAST ‧ EP 106

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集成功故事集錦，而這種節目最容易被讀壞。所以我想換一個方式寫：把數字全部先放到一邊，只看那些人做了什麼動作——而其中一位的故事，甚至跟引薦一點關係都沒有。

開場：他在一個「不能說在哪裡」的地方錄音

Misner 這集不肯講自己在哪。原因是他和太太正在慶祝結婚二十週年的小旅行，「我們不想告訴任何人我們在哪，因為我們不想讓週年旅行被打斷。」

而他順帶又講了一次那件事：

「我知道我跟很多會員講過——她當年是 BNI 的會員。那是我這輩子拿到最好的一個引薦，而我們結婚二十年了，還是很好。」

他也講了做這一集的動機：

「我們發現一路上冒出了很多其他的好處，有些是我完全沒有預期到的。」

先講一個但書，這樣後面的故事才讀得對

這些故事全部都是會員自己寄來的。

而沒有人會寄一封信說「我加入兩年了，沒什麼特別的事情發生」。所以這一集看到的，是一個被篩選過的樣本——它證明了「這些事情有可能發生」，但它不能拿來估計「加入之後平均會發生什麼」。

我把這件事寫在前面，不是要潑冷水，而是因為讀法決定了收穫：

如果你讀的是數字，你會得到期待。如果你讀的是動詞，你會得到方法。

而這一集裡，動詞藏得很好。

Patty 的故事：51% 是輸出，動詞在前面那句

Patty Chakales 是北卡羅來納州一家保險代理公司的共同經營者。她說經濟在影響很多人，而她用 BNI 的資源讓那件事不要發生在自己身上。

Misner 引述的數字是：2009 年第一季，她的新業務有 51% 來自 BNI 引薦。

而多數人讀到這裡就停了。請往回看一句——Misner 在講那個數字之前，先講了她做了什麼：

「她在參加培訓、她在領導團隊裡服務、她每週都做一對一。」

三個動詞：培訓、當幹部、每週一對一。

這三件事都不新奇，也都不需要運氣，而且全部都是任何人下週就可以開始做的。51% 是這三件事的結果，不是加入的結果。

如果要我從整集只留一句話，我會留這個對照。

Paul 的故事：這一則跟引薦完全無關

英國 Achievers 分會的 Paul Williams，是這集我覺得最有意思的一位——因為他的故事裡沒有出現任何一筆引薦。

他說：「大約四週前，我被告知公司會有裁員。一想到我團隊裡的任何一個人要被裁掉，我就非常難受。所以我決定，我要做任何必要的事，確保那件事不會發生。」

而他做的事，是把他在分會裡學到的東西搬回自己公司。

團隊一起決議去尋找可以做的改變——而且不是為了「撐過衰退」，是為了組織的長期利益。然後他在公司西北辦公室的大白板上寫下：

「我們拒絕參與這場經濟衰退。」

接著——每一位員工都在白板上簽了自己的名字。然後他們發信給全公司的同仁，邀請大家一起加入這個立場。

Paul 說結果讓人難以置信：一週之內，財務狀況好轉到不需要裁員；員工開始主動尋找增加業績的機會，並創下 2008 年 11 月以來最好的一週。那個西北辦公室在那四週內創造的業績，超過了過去兩年任何一個四週。

而他給 Misner 的結語是：

「如果不是因為 BNI 的思維，我團隊裡的一位成員現在已經失業了。光是這一點，對我來說就值回整年的會費。」

機制拆解：那塊白板不是精神喊話

我想把 Paul 那塊白板拆開，因為它比看起來精巧。

他做的其實是一個標準的承諾裝置，而且三個要素都齊了：

①寫下來——把一個模糊的態度變成一句具體的、大家都看得到的話。

②親手簽名——不是主管宣布，是每個人自己走過去簽。這是主動的承諾，不是被動接受的政策。

③公開——白板在辦公室裡，而且還發信給全公司。

這三件事加起來，會讓人的行為真的改變——不是因為口號有魔力，而是因為人有很強的動機讓自己的行為跟自己公開表態過的立場一致。

（這正好接上 Ep105 提到的那個原則：主動做出的承諾，比被動接受的承諾持久得多。）

我也要誠實地說：一週之內業績翻轉，其中一定有運氣、有季節、有本來就在跑的案子。但那塊白板做的事情很清楚——它把一群原本各自擔心自己會不會被裁的人，變成了一群一起想辦法的人。而那個轉換是真的。

其他幾則，以及一個關於時間的故事

Tim Seitz（Bay Ridge「Morning Money Makers」分會）：七個月前擔心得要收掉生意，錄音當下生意好到「我開始把業務員放進其他 BNI 分會」。

Carl Frazier（夏威夷）：「有人出十萬美元要買我的席次，我不賣。」他說他可以追蹤到每月六千美元的收入來自這個組織。

Javier Unzueta（招牌雕刻公司）：加入後總收入成長 723%。（Misner 還為可能唸錯他的名字道歉，說「你以後可以叫我 Misner 就好」。）

而我最喜歡的是 Carolin Bennett 的那一則，因為它講的是時間。

1986 年，Misner 在加州 Glendale 一位顧問委員的家裡開顧問委員會的會。那位委員的女兒當時大約十一歲，會在旁邊坐著旁聽。Misner 手上還留著一張照片，是她爬在那棟房子的樹上。

二十多年後，那個小女孩成了南加州某個分會的會員，執業是針灸師。

Misner 說他看到越來越多這種第二代會員——父母參與過，現在換他們參與。

而那個「沒有預期到的好處」，其實是重點

把這些故事排在一起看，會發現一件事：

Misner 自己最珍惜的那一則，是認識了他太太。
Paul 最珍惜的那一則，是沒有人被裁員。
來自巴貝多的 Ian Holligan 說，三年下來最大的改變是領導與公開演說的能力。

這三件事，沒有一件是任何人當初加入時想要的。

而這其實是長期投入任何一件事的通則：你為了 A 而來，最後最珍惜的往往是 B。因為 A 是你當初想像得到的東西，而想像得到的東西通常不會超過你原本的視野。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「績效結果是靠技巧，還是純粹靠運氣造成」　P215

馬克斯整本書都在對抗一種誘惑：用結果去回推能力。他的立場是，單一結果幾乎不含資訊，因為運氣可以讓一個糟糕的決策看起來很英明——書裡另一句「運氣會讓人看起來就像是有技巧」（P217）講得更白。這正是讀這一集成功故事的正確姿勢：723%、51%、每月六千美元，這些數字本身沒有告訴你任何可以複製的東西。唯一能分辨技巧與運氣的方法，是去看那個人做了什麼、做了多久、做得多規律。而這一集剛好留下了答案——參加培訓、擔任幹部、每週一對一。

本週行動

①抄 Patty 的三個動詞，不要抄她的數字：這一季你打算參加哪一場培訓、要不要接一個幹部職、每週固定約幾場一對一。把它排進行事曆，不是寫在心裡。②把分會的東西搬回自己店裡一件：Paul 搬的是心態，你也可以搬流程——固定的週會、輪流的主題分享、寫下來的目標。分會的價值不只在會場裡。③做一次白板練習：想一件你希望團隊一起達成的事，寫成一句話貼在牆上，讓每個人自己走過去簽名。主動簽的名字，跟主管宣布的政策，效果差很多。④寫下你自己的那一則：不必是數字。這一年 BNI 讓你身上改變了什麼？寫出來，你會發現它多半不是你當初加入的理由。

收束

Misner 這一集的問句其實很簡單：「你的 BNI 故事是什麼？」

而我想把這個問題稍微改一下再交回去：

不要問「BNI 給了我什麼」，問「這一年我做了什麼，讓那件事發生」。

前一個問句會得到一個數字，而數字沒辦法重來一次。後一個問句會得到一串動詞——而動詞可以。

讀別人的成功故事時，數字是拿來看的，動詞才是拿來抄的。51% 沒有告訴你任何事——「參加培訓、擔任幹部、每週一對一」才有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 106《What’s Your Story?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 5 月，其中的會員故事原刊於 BNI SuccessNet，數字與情節均為節目所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。關於樣本篩選的但書、白板作為承諾裝置的拆解，以及「看動詞不看數字」的讀法為改寫者所加，非節目原文。

EP105｜約好的事，什麼時候變成「沒再確認就自動取消」了？

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BNI PODCAST ‧ EP 105

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集抱怨了一件小事：怎麼現在約好的事情，沒有再確認一次就自動失效了？而他隨口講的一句「這幾乎是一個會自我維持的問題」——那句話其實比整段抱怨更值得看。而且它直接跟我這一行有關。

「是不是我漏收了那份備忘錄？」

Misner 的開場是：

「我一直以來的假設是：當我跟某個人約好了一場會議、一頓早餐、一頓午餐，或任何面對面的行程，那就預設我會出現——除非我另行通知。」

而他說最近發現這個假設不安全了。

上週他接到一位朋友的緊急來電。那頓午餐是幾週前就確認過的，而對方打來似乎是不確定約還算不算數。

Misner 說他覺得這件事很有意思，因為——「他開車過來要九十分鐘，而他還沒出發，午餐還有三十分鐘就要開始了。所以我有點無奈。」

他把這個現象講得很好笑：

「我開始發現，如果你排了一個約，然後在約定的日期時間之前沒有再收到對方的消息，這就表示這個約已經被『約會小精靈』神奇又神祕地取消掉了。」

而他太太 Beth 也同一週遇到一樣的事。她替一群女士安排早午餐，五位當中有一位沒出現，理由是：

「週末都沒收到你的消息，我以為取消了。」

他自己指出了可能的來源——而那正是我這一行

Misner 接著猜了一個原因，而這一段我讀起來特別有感：

「也許這跟現在我大部分的醫師都在用的提醒電話系統有關——櫃檯的工作就是在預約前一兩天打給客戶，提醒他們醫師在某某時間等他。」

他說太太告訴他，spa 和美容沙龍現在也都這樣做。而 Priscilla 的回答很直接：

「絕對有。尤其是美髮沙龍，這我可以作證。他們一定要這樣做。」

然後 Misner 開了一個很尖的玩笑：

「那如果醫師沒有請櫃檯打來提醒、或 spa 沒有打給你，而我們就自己認定約取消了、沒有出現——你覺得他們會免收爽約費嗎？」

Priscilla：「不會，我不覺得他們會。」

機制拆解：這不是禮貌問題，是制度的外部性

Misner 用「無禮」來理解這件事，Priscilla 則歸因於資訊過載——「大家完全被排滿了、被資訊淹沒了，這是他們處理事情的方式。但這很無禮。」

兩個說法都對，但我認為 Misner 自己隨口講的另一句才是關鍵：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話來確認一切是不是還算數，於是就產生一種感覺——這個人沒打來，那大概就是不算數了。」

把這個過程寫清楚，它其實是一個很典型的外部性：

①每一家店導入提醒制度，都是理性的。爽約會空掉診間、空掉椅子，提醒一通電話成本很低，回收很高。沒有人做錯。

②但當提醒變成標準配備，「沒有提醒」就變成了一個訊號。原本沒有意義的沉默，現在被解讀成「取消了」。

③於是所有人的承諾都一起貶值了。約定從「確定」變成「暫定，待重新確認」——而這件事沒有人選擇過，它是所有人各自理性的加總。

這個診斷比「現代人比較沒禮貌」有用，因為它指出了一件事：你沒辦法靠指責來修好它。那些沒出現的人並不覺得自己失約了，他們只是在用新的規則玩。

寫給我同業的一段：提醒 ≠ 重新徵求同意

既然這個現象的來源之一就是我們這一行，那就更該把自己這一端做對。

我們不可能停掉提醒——停掉就是自己吃爽約。但提醒的寫法有兩種，而它們的效果完全相反：

A：「陳小姐您好，提醒您明天下午兩點的預約，我們會為您準備好。」

B：「陳小姐您好，請問您明天下午兩點還會過來嗎？」

A 是提醒；B 是重新徵求同意——它把一個已經做完的決定，重新打開讓對方再決定一次。而每一次重新打開，都是一次可能反悔的機會。

很多店的簡訊不小心寫成了 B，然後抱怨爽約率高。

而更前面一步的做法更有效：在預約當下就取得一個主動的承諾。不要只讓對方「嗯嗯」，而是讓他自己把時間講一次——「那我們約下週三下午兩點，可以嗎？」→ 對方說「好，下週三兩點」。這一秒鐘的差別，比後面所有的提醒都值錢，理由請看下面那本書。

而 Misner 真正想講的是分會

整段抱怨最後導向的是這個：

「BNI 的例會不也有點像一個約嗎？」

Priscilla 的補充很到位：「它就是一個約，而且是你為了一整年做出承諾的那一種——除了少數幾次缺席之外。」

而 Misner 的結論是：

「把 BNI 例會當成一場和潛在客戶、和商業夥伴的『約』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多——因為這些就是約。這些是你和你最好的引薦夥伴的約，而你不會想要錯過一場和最好的引薦夥伴的約。」

他也點出了分會層級的差別：「有這種當責感的分會——會員理解這是一個約、而且應該用對待一個好的約的方式去對待它——那些人通常是更強的商業專業人士、也更成功。」

我想補一句他沒說的：例會的特別之處在於，缺席的成本不落在自己身上。你沒去看牙醫，痛的是自己；你沒去例會，損失的是那三十九個人這一週少了一條可能的線。而正因為代價外部化了，它才需要制度來撐——這也是為什麼出席率會是分會少數幾個要被認真管理的數字之一。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這本書裡有一組實驗正是在談爽約：醫療院所把「櫃檯替病人寫下回診時間」改成「請病人自己寫下回診時間」，爽約率就明顯下降；再加上請病人口頭複述一次時間，效果更好。作者群的解釋是——被動接受的安排，在心裡不算是一個承諾；只有自己主動說出口、寫下來的，才會啟動「言行一致」的壓力。這正好給了這一集一個很實際的出口：與其在事前多打一通提醒電話（那反而會把約變成待確認狀態），不如在預約的當下多花五秒鐘，讓對方自己把時間講一次。

本週行動

①檢查你的提醒簡訊是「提醒」還是「重新問一次」：「提醒您明天兩點」和「請問明天還會來嗎」是兩種完全不同的效果。後者等於把決定重新打開。②在預約當下取得主動承諾：讓對方自己把時間講出來或寫下來，不要只讓他說「嗯嗯」。這五秒鐘比事後三通電話有用。③把自己這一端設成「約好就是約好」：你控制不了整個風氣，但你可以確保別人跟你約的每一件事都不需要再確認一次。這件事久了會變成你的辨識度。④把例會當成一場約：不是活動、不是課程，是一場你和最好的引薦夥伴之間、為期一年的固定會面。

收束

Misner 給整集下的結論是一句宣告：

「我要在此正式聲明：如果你跟我約好了，那就是確定的，除非你另外接到通知。而我認為任何一位生意人都應該是這樣。」

然後他自己笑著補了一句：「我是不會發那份備忘錄的，所以這集 Podcast 只好將就一下了。」

而我覺得這件事真正的價值在於——當整個環境的預設值都變鬆的時候，「跟你約好的事不必再確認」本身就成了一種稀缺的品質。

你不需要去改變風氣。你只需要讓認識你的人知道：跟你約的，不用再問第二次。

當提醒變成標配，「沒有提醒」就成了訊號——於是所有人的承諾一起貶值，而沒有任何人選擇過這件事。你改不了風氣，但你可以讓跟你約的事，永遠不必問第二次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 105《Did I Miss the Memo?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「制度外部性」的分析、提醒簡訊 A／B 寫法的對照，以及診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP102｜「不續會的人裡有七成是低收穫」——但幹部真正需要的是反過來的那個數字

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 102

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是英國與愛爾蘭做的一份會員調查，樣本數 4,785 人。而米斯納挑了幾個結果來講。

而他自己標註了最重要的那一個：

「在那 14% 表示不太可能續會的人裡，有 70% 的人，過去一年從分會拿到的生意不到兩千英鎊。」

而他的結論是：如果我們能幫助這些低收穫的成員，就能降低流失。

這個結論是對的。但那個數字有一個更精確、也更有用的讀法——而它需要把方向倒過來。

他報告的方向，不是幹部需要的方向

「不續會的人裡，有 70% 是低收穫」——這句話回答的是：

已知一個人要走了，他是低收穫的機率有多高？

而這個問題，對幹部沒有用。因為當你知道他要走了，一切都已經來不及了。

幹部真正需要知道的，是反過來的那一個：

已知一個人是低收穫的，他會走的機率有多高？

而這兩個數字可以差非常多——而多數人會直接把它們當成同一件事。

用他自己的數字算一次

這份調查提供了足夠的資訊，可以把它倒過來算。

第一，低收穫的人佔多少？米斯納說「80% 的成員拿到超過兩千英鎊」——所以低收穫（不到兩千英鎊）的人約佔全體 20%。

第二，不續會的人佔多少？14%。

第三，其中低收穫的佔 70%。

所以「既低收穫、又不續會」的人 = 14% × 70% ≈ 全體的 9.8%。

而低收穫的人一共有 20%。

所以：9.8 ÷ 20 ≈ 49%。

結論是：

一個低收穫的成員，大約有一半會走。

而這個數字，是可以直接拿來行動的

「不續會的人裡有七成是低收穫」——你聽完之後，不知道要做什麼。

而「低收穫的人有一半會走」——你可以拿著一份名單說：這十個人裡，大概有五個會離開。

而那句話會讓人動起來，因為它指向了具體的人。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好講這件事：「條件機率不是騙子的獨家武器，當它被用在正道上時，尤其是和數學期望、大數定律一起用於創業時，會發揮出難以想像的巨大作用。」（P245）

而把一個條件機率倒過來算，往往就是「有用」和「沒用」的差別。

而另外那一半，才是最值得研究的

這個算法還揭露了一件更有意思的事：

還有一半的低收穫者，留下來了。

而這代表「沒賺到錢」不是唯一的決定因素——它很重要，但它不是全部。

所以最有價值的問題不是「為什麼那一半走了」（那個答案我們已經知道了），而是：

那一半沒賺到錢、卻留下來的人，是為了什麼留下來的？

因為那個東西，就是你的分會除了生意之外，真正在提供的價值——而它便宜得多、也可控得多。

而我的猜測（這只是猜測，值得你自己去問）是三種：有人真的認識他、他學到了東西、或者他給出去的東西有被看見。

而這三個，剛好都不需要運氣。

他的處方時機講得很好：六個月

米斯納給了一個很具體的建議：

「分會如果在續會日期前六個月，就開始跟低收穫的成員合作，可能真的會對這個族群產生影響。」

而「六個月」這個數字不是隨口講的，它有道理：

因為引薦的回饋週期本來就是幾個月。

所以如果你在續會前一個月才發現一位成員沒有收穫，你已經沒有時間讓任何介入產生結果了。

而那時候你能做的只剩下說服——而說服對一個已經失望的人沒有用。他要的不是一段話，是一件真的發生的事。

所以原則是：

留任的介入，必須在「還有時間產生一個成功案例」的時候開始。而那個時間長度，等於你這一行的引薦回饋週期。

而作法可以很簡單：把「續會前六個月」設成行事曆上的一個固定檢查點，而不是一個「要記得」的意識。

而檢查的內容只有一個問題：「這半年，他實際拿到了什麼？」

「86% 說會續，實際只有 60%」——這一段非常誠實

米斯納主動把一個好看的數字打了下來：

「86% 的成員說他們很可能會續會。但根據美國先前的研究，有多達 20% 的成員會因為我們無法控制的原因不續——升遷、搬家、生病、換工作。所以扣掉之後大約是 66%。再加上意外、變數、或者改變心意的人，一個分會看到 60% 左右的續會率，並不罕見。」

主動把 86% 講成 60%，這在一個推廣性質的節目裡不容易。

而更值得注意的是那個結構：

意向和行為之間，有一個固定的、可預測的耗損。

而這件事在台灣有非常多的版本

說會來的訪客，實際到場大約六到七成。
報名活動的人，實際出席大約七成。
而說「有機會一定找你」的客戶，實際回來的比例更低。

而多數人對這件事的反應是抱怨：現在的人怎麼這麼不守信。

但那個反應沒有用，而且它讓你每次都被同一件事打亂。

正確的作法是：把耗損率算進去。

你要三十個人到場，就要有四十五個人說會來。而如果你只邀了三十個，那不是他們的問題，是你的算術問題。

而關鍵的心態轉換是這一句：

耗損不是失禮，它是結構。

把它當成失禮，你會生氣；把它當成結構，你會多邀十五個人。

「這裡不是一群小生意人」——而這個發現有一個沒被講的推論

另一組數據也很有意思：

44% 的成員已經經營超過五年；70% 超過兩年；只有 15% 不到一年。
而 75% 的成員有員工，其中 22% 的公司有多達五十位員工。

米斯納用這組數字來破除一個迷思：「這徹底終結了『BNI 主要由新創業者組成』的說法。」

而我想補一個他沒有講的推論，因為它對招募有直接影響：

成員的平均年資，可能是預測引薦品質最好的單一指標。

為什麼？因為一位經營五年、有員工的老闆，他認識的人跟一位剛創業的人完全不同——他有供應商、有累積的客戶名單、有同業關係、有銀行往來、有房東、有會計師。

而一位剛創業的人，他的通訊錄裡多半是同學和前同事。

而這個指標好用的地方在於：它極容易取得。你不需要追蹤任何行為，你只要問一句「你做多久了」。

但要誠實地講反面，因為它同樣真實

資深的人有觸及，但他們也比較忙、比較不需要、而且比較不容易改變行為。

所以理想的組成不是「全部都資深」，而是混合：

資深的人提供觸及。年輕的人提供動能。

而一個成員全部都是資深老闆的分會，最常見的問題是——氣氛很好，但很不積極。

因為沒有人真的餓。

而「情誼」那一題的高分，其實是一個需要注意的訊號

調查裡還有一組數字：89.3% 的成員認為「同袍情誼」對他們的參與重要或極為重要，而 90.3% 對這一項感到滿意或極為滿意。

米斯納對這個結果很滿意，說「關係顯然是這個組織的重要因素，這一點確實運作得很好」。

而我想把這個數字，跟同一份調查的另一個數字放在一起看：

情誼滿意度：90.3%。
而拿到超過兩萬五千英鎊生意的人：15%。

這個組合意味著什麼？

它意味著有相當一部分人留下來的理由，是關係，而不是生意。

而那在短期是好事——留任率會很好看。

但它在長期是一個風險，理由是：

一個靠關係留下來的人，不會推動任何改變。他很滿意——而滿意的人不會要求更好。

所以我認為正確的讀法是：

當「大家感情很好」的分數，遠高於「大家生意很好」的分數時，那是一個需要處理的訊號，不是一個值得慶祝的訊號。

因為那代表這個組織正在用一種比較便宜的東西，替代它承諾要提供的那一個。

主持人問了最後、也最重要的一句

節目結尾，Priscilla 說：

「我覺得很有意思。而我希望你會做一集，講怎麼幫助那些沒辦法賺到他們想要的收入的成員。」

而米斯納答應了：「這是個好題目，我來準備一些材料。」

值得指出的是：她是唯一一個把資料變成行動要求的人。

米斯納講完了所有的數字、所有的百分比、所有的交叉分析。而她問的是：那然後呢？

而這其實是一個很值得養成的會議習慣：

任何人報告完數據之後，一定要有人問一句：「所以我們下週要做什麼不一樣的事？」

而如果沒有人問——那份數據就只是一場表演。

而表演是有成本的：它消耗了整場會議的時間，而且它會讓大家覺得「我們有在管理」。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

跨國組織的會員調查，資料流向要留意。《個人資料保護法》第 21 條規定，非公務機關為國際傳輸個人資料，而有涉及國家重大利益、國際條約或協定有特別規定、接受國對於個人資料之保護未有完善之法規致有損當事人權益之虞，或以迂迴方法向第三國傳輸個資規避本法等情形之一者，中央目的事業主管機關得限制之。而在實務上更重要的是：蒐集時就應該告知資料會被傳到哪裡。

做問卷就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式。「地區」這一項最常被漏掉——而一份會被送到海外總部分析的問卷，正好需要它。

自動續約有規範。《消費者保護法》第 17 條授權中央主管機關就特定行業公告定型化契約應記載及不得記載事項，違反者其記載無效；第 11 條之 1 並就合理審閱期間設有規定。會籍、課程、服務的自動續約條款，是否有事前通知、能否提前終止，應寫清楚——而寫清楚保護的其實是雙方。

「我會續」不等於已經續了。《民法》第 153 條規定，當事人互相表示意思一致者，無論其為明示或默示，契約即為成立。而反過來說，一句「我應該會續吧」通常不構成意思表示的一致——所以那 86% 是意向，不是承諾。把意向當成承諾去做規劃，正是這一集要提醒的事。

「條件機率不是騙子的獨家武器，當它被用在正道上時……會發揮出難以想像的巨大作用。」——劉潤，《底層邏輯2》P245

「走的人裡有七成是低收穫」沒有用；「低收穫的人有一半會走」可以行動。而兩者只差一個方向。

本週行動

1. 看到任何「流失的人裡有幾成如何」的統計，把它倒過來算——你要的是「符合這個條件的人，有幾成會走」。

2. 把「續會前六個月」設成行事曆上的固定檢查點，問一句：「這半年他實際拿到了什麼？」

3. 去問那些「沒賺到錢卻留下來」的人為什麼留下——那個答案是你可控的部分。

4. 任何人報告完數據，一定要有人問：「所以我們下週要做什麼不一樣的事？」沒有這一句，那就只是表演。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 102《And the Survey Says…》（2009-04-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 141、Ep 153，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目引用之調查為 2009 年英國與愛爾蘭之會員資料，不具現時參考性；文中的條件機率換算為改寫者依節目所述數字所作之推算，並基於「低收穫者約佔全體 20%」之假設，僅供理解方向之用，非官方數據；關於年資作為引薦品質指標、情誼分數過高的訊號、以及意向與行為耗損的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP99｜這不是十條規則，是十個化石——每一條的背後，都有一次沒有講出口的不愉快

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BNI PODCAST ‧ EP 099

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納念了一份別人寫的清單——Melinda Potcher 改寫自他的「人脈十誡」，做成了「商務人脈十誡」。

十條依序是：不可向我推銷、要懂互惠法則、不可濫用我們的關係、不可遲到、要具體、要認真看待你的事業、要跟進引薦、要溝通、要保護我的名譽、要為成功做好準備。

我不打算逐條講解——那樣寫出來只會是一份漂亮的貼紙。

而我想先指出這份清單一個很少人注意到的特徵。

它全部是用「我」寫的

仔細看那些句子：

「不可向『我』推銷。」
「如果我在送你生意，請把『我』放在心上。」
「不可濫用『我們的』關係。」
「要保護『我的』名譽。」

這不是「你應該守時」那種第三人稱的行為守則。

而是——「你不要遲到，因為我把那一個小時空下來給你了。」

所以這份東西的真實身分是：

一份「你的引薦夥伴心裡想過、但不會當面跟你說」的清單。

而這讓它比一般的守則有用得多。因為它揭露的是別人對你的評價機制——而那個機制平常完全看不見。

而由此可以推出一個讀法：每一條都是一塊化石

沒有人會無緣無故寫下「不可遲到」。

這條規則之所以存在，是因為有人遲到過，而且那件事在寫的人心裡留了下來，久到值得寫成一條誡命。

所以這十條可以逆推回去：

這是十件曾經讓一位引薦夥伴生氣、而她從頭到尾沒有講出口的事。

而這給了你一個很實用的自我檢查方式：不要問「我有沒有違反第幾誡」，要問——

「我身上有沒有正在發生其中一條，而對方選擇不告訴我？」

而第八誡在這裡變得非常諷刺

第八誡是：「你要溝通。如果我做了什麼讓你不舒服的事，你要盡快告訴我。我可能根本不知道自己造成了問題。」

而請注意一件事：

這整份清單的存在，本身就是第八誡沒有被遵守的證據。

如果人們真的會當面說，這十條就不必被寫下來——它們會在事情發生的當週，一件一件被講清楚。

而它們沒有。它們被存了起來，累積了好幾年，然後變成一份十誡。

所以如果只能挑一條做，我會挑第八條。因為做到它，另外九條就不需要被寫成規則了。

第一誡值得展開：它的理由比表面深

米斯納在講第一誡時說了一句關鍵的話：「我是引薦來源。如果我需要你的產品，我一定會找你——而請運用我們的關係，透過我，去接觸我認識的那些人。」

關鍵字是「透過我」。

而這其實是一道很簡單的算術題：

如果你把夥伴當客戶，你的市場是四十個人。
如果你把夥伴當通路，你的市場是四十個人各自的網絡。

而多數人還是選前者。理由不是他們不會算——

是前者今天可以成交，後者要等半年。

所以第一誡真正在要求的不是禮貌，是耐心。而耐心是一種需要現金流去支撐的能力。

（這也是為什麼經濟壓力最大的人，最容易違反第一誡——而他們也最需要不違反。）

關於第四誡「不可遲到」，值得補一個更精確的版本

一般人以為遲到的問題是「浪費別人的時間」。

而我認為真正的問題不是平均值，是變異數。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段很好的比喻：「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這正好可以搬到人身上：

一個永遠晚五分鐘的人，比一個「通常準時、但偶爾晚四十分鐘」的人可靠。

因為前者可以被預測，你把約會往後排五分鐘就解決了。而後者沒辦法規劃——你必須為他保留一整段的緩衝，而那段緩衝就是他真正的成本。

所以第四誡更準確的版本是：不要讓別人為你保留緩衝。

第六誡是最尖銳的一條，而它也最容易被誤用

原文：「如果你的公司是興趣性質的，我會很難幫你。如果它是兼職的，你能投入的時間就有限。」

這條聽起來很傷人，尤其在台灣——因為很多好的事業，一開始都是下班後做的。

而我認為要把它讀對，關鍵是：這不是道德判斷，是風險評估。

引薦一個兼職的人，風險在哪裡？

不是他做得不好。是他在你最需要他回應的那一天，正在上他的正職班。

而客戶不會體諒這件事，客戶只會覺得「你介紹的人找不到」。

所以兼職者該做的不是隱瞞，是明講

如果你的事業目前確實是兼職的，最糟的做法是假裝全職——因為那會在第一次急件時爆掉，而且會同時燒掉你和引薦人。

而最好的做法是把限制講成規格：

「我週間下午兩點以後才能回電話，週末全天可以。一個月最多接三件。急件我不接，但我會馬上告訴你我不接。」

這樣的人，比很多全職的人更好引薦。

因為第六誡真正在防的從來不是兼職，是「承諾與實際不符」。

第九誡：米斯納加的那句註解，還有一個沒被講出來的下半句

他說：「當你送出一個引薦，你也送出了一小部分自己的名譽。好的引薦會加分，壞的引薦會扣分。」

而我想補一個推論，因為它同樣成立、卻很少人講：

當你「接下」一個引薦，你手上就握著別人的一小部分名譽。

多數人只注意上半句——我送出去的要小心。很少人注意下半句：我接下來的這個東西，不是我的。

而這解釋了一件事：為什麼「晚三天才回電」在引薦裡的傷害，遠大於一般的客戶詢問。

因為你耽誤的不是你自己的生意，是別人寄放在你這裡的信用——而那三天，他一直在擔心。

所以有一個很具體的規則

收到引薦後，你的第一通電話不是打給客戶，是回報給引薦人：「我收到了，我今天下午三點前會聯絡他。」

這通電話只要三十秒，而它處理的是整件事裡唯一一個沒有人在照顧的情緒——引薦人的不安。

而在你打之前，那份不安會一直開著。

米斯納公開問了一個問題，我來回答

他在結尾說：「你們覺得這十誡如何？你會加什麼？我知道不能有第十一誡，但陪我玩一下。」

我的第十一誡是：

「你不可只在有需要的時候才出現。」

理由是：這十誡全部都在規範互動發生時的行為——不要推銷、不要遲到、要跟進、要溝通、要具體。

而它們完全沒有規範「不互動的那段時間」。

而在實務上，最傷關係的往往不是任何一次互動出了錯。是那個「三個月沒消息，一出現就是要引薦」的模式。

而這一條特別難守，因為它沒有觸發點

前面十誡都有一個事件會提醒你——有人遲到了、有人在推銷、有人沒回電。事情發生了，你就知道要處理。

而「太久沒聯絡」不會發生任何事情。

它只是安靜地衰減。而等你注意到的時候，通常是你需要開口的那一天——也就是最糟的那一天。

所以這一條沒辦法靠自覺，只能靠制度：把它排進行事曆，變成一件會跳出來提醒你的事。

最後：這種清單有一個使用上的風險

用「誡」的語氣寫出來的東西，人會很自然地拿它去檢查別人，而不是檢查自己。

而一份被用來檢查別人的清單，在一個分會裡會變成武器。「你這樣違反第三誡耶」——這句話一講出來，關係就不會更好了。

所以我建議一個使用規則：

這十條只能用來檢查自己。

而如果你發現某位夥伴確實違反了其中一條，正確的做法不是引用第幾誡——

是第八誡。去跟他講。

法規邊界：兼職、轉述客訴、與延遲回應

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

兼職創業，先確認自己有沒有競業限制。《公司法》第 32 條規定，經理人不得兼任其他營利事業之經理人，並不得自營或為他人經營同類之業務，但經依法決議許可者不在此限。受僱者則另受勞動契約中競業條款之拘束——在你把兼職事業帶進分會之前，這是要先確認的第一件事。

兼職的收入，一樣要申報。《所得稅法》第 14 條就個人綜合所得總額之各類所得設有分類規定，執行業務所得、營利所得及其他所得均在其中。「只是下班後做的、金額不大」不會改變它是所得的事實。

轉述客戶的抱怨，有一個受保護的範圍。《刑法》第 311 條規定，以善意發表言論，因自衛、自辯或保護合法之利益者，或對於可受公評之事而為適當之評論者，不罰。而受保護的是「善意、適當、有據」的轉述——把客戶原話忠實轉達給當事人，與在群組裡加油添醋地評論他的人格，是完全不同的兩件事。

拖延不只是失禮，可能構成給付瑕疵。《民法》第 227 條規定，因可歸責於債務人之事由，致為不完全給付者，債權人得依關於給付遲延或給付不能之規定行使其權利；因不完全給付而生前項以外之損害者，並得請求賠償。「我只是晚了幾天回」在合約已成立的案件裡，未必只是態度問題。

「信用，比黃金值錢，比性命還貴。」——劉潤，《底層邏輯1》P345

而第九誡真正在講的是：你手上正握著一份別人的信用，而他每一天都在等你告訴他，那份東西還好好的。

本週行動

1. 拿這十條只檢查自己：有沒有哪一條正在發生，而對方選擇不告訴你？

2. 下次收到引薦，第一通電話打給引薦人（「我收到了，今天會聯絡」），第二通才打給客戶。

3. 如果你的事業是兼職，把限制講成規格：可回應時間、可承接量、不接什麼。比假裝全職安全得多。

4. 第十一誡沒有觸發點，所以排進行事曆——挑三位三個月沒聯絡的夥伴，這週各約一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 099《The Ten Commandments of Business Networking》（2009-04-08；清單原作者：Melinda Potcher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 032、Ep 033，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述十誡為 Melinda Potcher 改寫自米斯納之原始材料；文中關於「這份清單是十塊化石」、第八誡的自我指涉、遲到的變異數問題、接下引薦即握有他人信用、以及所提出之第十一誡，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、原作者或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP95｜七個問題裡有六個在問「他是誰」，只有一個在問「我在乎誰的眼光」——而那一個才是引擎

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BNI PODCAST ‧ EP 095

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納這一集從晚餐桌上開始。他問兒子：「Trey，功課寫得怎麼樣了？」

得到的是標準的青少年翻白眼，加上標準答案：「我本來就打算吃完飯再寫啊，爸。」

然後他給了七個問題，用來幫你在分會裡找到一位「當責夥伴」。

而我想先指出這七個問題裡一個很少人注意到的結構。

六個問「他是誰」，只有一個問「我是誰」

把七個問題排開來看：

我高度尊敬誰？誰不會怕推我？誰也想靠人脈建立事業？誰了解我的習性？誰會對我信守承諾？誰有時間幫我？

這六個，全部都在描述對方的條件。

而第三個問題不一樣：

「我絕對不會想讓誰失望？」

這一題問的不是他，是你。而且問的是：你在乎誰的眼光。

而米斯納自己也察覺到這一題不太一樣

他念到這一題時停了一下，說「我覺得這一題很有意思」，然後講了一段相當坦白的話：

「在我的專業關係裡，有一些人，如果我讓他們失望，我會覺得非常糟糕。你當然會希望自己不想讓任何人失望——但確實有那麼幾個人，我如果讓他們失望，我會非常震驚。」

而這句話揭露了整個機制真正的燃料：

當責的動力不是紀律。是羞恥感。

這聽起來很負面，但它是誠實的

因為道理很簡單：

如果紀律有用，你根本就不需要當責夥伴。

你需要一個人，正是因為你已經知道自己一個人做不到。

而當責夥伴的整套機制，本質上只做了一件事：

把一件「只有你知道」的事，變成「有一個你在乎的人也知道」的事。

所以選人的關鍵，從來不是「誰最厲害」、「誰最會給建議」。

而是：誰的失望，你承受不起。

而這也解釋了為什麼「找誰」比「做什麼」重要一百倍

很多人做當責，做的是表格：訂目標、列指標、每週打分數。

節目裡也提到了一套「人脈計分卡」——記錄你這週做了幾件建立人脈的事，像業務記錄自己打了幾通陌生電話一樣。

而表格是這件事裡最容易做、也最沒有用的部分。

原因是：你可以對一張表格說謊，而且不會有任何感覺。

你沒有辦法對一個你尊敬的人說謊而沒有感覺。

所以：

當責的載體是關係，不是系統。系統只是那段關係的記帳本。

而米斯納一句話帶過的那個條件，其實是整件事的工程核心

他建議在分會裡找夥伴，理由是：

「因為你們每個禮拜都會見面，所以沒有地方可以躲。」

「沒有地方可以躲」——這句話值得單獨展開。

因為多數當責關係的失敗，不是因為決心不夠。

是因為它可以被安靜地放棄。

它是這樣死掉的

兩個人約好每週通一次電話。

第一週很好。第二週有事，改期。第三週沒有人提。

然後這件事就結束了——而且從頭到尾，沒有任何人需要說任何話。

而它之所以能無聲地結束，原因很單純：「不做」不需要任何動作。

所以真正決定成敗的，不是你們有多認真，而是：

你們之間，有沒有一個「本來就會發生」的接觸點。

而這可以一般化成一條規則

每週一定會開的那場會議，就是那個接觸點。它把「維持這段關係」的成本降到了零——因為你們反正都會在場。

所以會後的那十分鐘，遠比「我們約週三晚上通電話」可靠。

而更一般化的版本是：

任何需要靠意志力才能維持的習慣，最後都會消失。能活下來的習慣，一定是寄生在一件你本來就會做的事情上。

這條規則不只適用於當責。它適用於你所有想維持、卻總是維持不了的事。

而第二題在台灣有一個特殊的困難

米斯納對第二題（「誰不會怕推我」）講得很白：

「你不會想要一個軟腳蝦當你的當責夥伴。你不要那種你一說『我沒做到，因為我家的貓需要拔鬍鬚手術』，他就摸摸鼻子算了的人。」

而在台灣，這一題特別難。

因為在我們的人際文化裡，「推你」和「不給面子」之間的距離，非常近。

而實際的結果是：多數台灣人的當責夥伴，會在第三週開始說——

「沒關係啦，你最近很忙。」

而這不是他人不好，是他沒有被授權

所以解法不是去找一個比較兇的人。

解法是明確地授權。

具體要怎麼做？把難聽的話事先寫好，親手交給對方。

例如在第一次見面時就講清楚：

「如果我連續兩週沒做到，我要你直接問我一句：『你是不是其實不想做這件事？』——我現在事先答應你，我聽到的時候不會生氣。」

這樣做，改變的是那句話的性質：

他說出口的時候，講的是你的話，不是他對你的評價。

而這剛好解決了華人文化裡最大的那個障礙——他不是在得罪你，他是在執行你的委託。

《大腦拒絕不了的說服術》裡談承諾為什麼有效時，強調的正是這個條件：「這個承諾是自願的、主動的。」（P121）而劉潤在《底層邏輯1》裡也有一句相近的話：「讓同意公正者監督公平。」（P354）——關鍵在於那個「同意」。

最後，這種關係有一個失敗模式，叫「互相諒解」

兩個人都沒做到。於是慢慢地，一種很舒服的默契長了出來：

你不追我，我不追你。

而這種關係，比完全沒有當責夥伴更糟。

理由是：它會給你一種「我有在管理自己」的錯覺——而那個錯覺會擋住你去找真正有用的方法。

而檢查的方法很簡單

如果你們最近三次的談話，都是從「我這週比較忙」開頭的——那這段關係已經死了，只是還在開會。

而處理的方式不是責備對方，也不是責備自己。

是換人，而且好好地說再見：「我們兩個對彼此太客氣了，這樣對你我都沒幫助，我們換個組合試試看。」

這句話講出來會有點尷尬。但它比繼續假裝下去便宜太多了。

法規邊界：兩個人坐下來談目標，也有幾條線

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

同業之間互相分享價格與市場目標，是最需要當心的一件事。《公平交易法》第 14 條就聯合行為設有定義——指具競爭關係之同一產銷階段事業，以契約、協議或其他方式之合意，共同決定商品或服務之價格、數量、技術、產品、設備、交易對象、交易地區等，相互約束事業活動之行為。第 15 條規定聯合行為原則禁止，例外須經主管機關許可；第 40 條並定有罰則。所以當責夥伴談「我這週拜訪了幾個人」沒有問題，而談「我們都不要低於這個價」，性質完全不同。

談話中提到健康狀況，屬於特種個資。《個人資料保護法》第 6 條就病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科等個人資料，設有原則不得蒐集、處理或利用之規定及其例外。當責談話很容易觸及「他最近生病了」這類資訊——聽到之後就地忘掉，是最安全的做法。

無償幫忙，仍有受任人的義務。《民法》第 528 條規定，稱委任者，謂當事人約定，一方委託他方處理事務，他方允為處理之契約。「我只是免費幫你看一下」在法律上未必等於「我不必負任何責任」——尤其當你提供的是自己專業領域內的意見時。

不要偷錄。《刑法》第 315 條之 1 就無故利用工具或設備窺視、竊聽他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位，以及無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄之，設有處罰規定。「我怕忘記所以錄起來」——事前說一句就沒事，不說就有事。

「這個承諾是自願的、主動的。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P121

這就是為什麼「把難聽的話事先寫好交給對方」會有效——那句話是你主動交出去的，不是他強加給你的。

本週行動

1. 用第三題選人，不要用第一題：誰的失望，你承受不起？那個人就是答案。

2. 把時間定在會後那十分鐘，不要另約。寄生在既有的接觸點上，才活得下來。

3. 第一次見面就把難聽的話寫好交給他，並事先聲明你不會生氣。這是台灣版最關鍵的一步。

4. 檢查：最近三次談話是不是都從「我這週比較忙」開頭？是的話，換人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 095《Find an Accountability Partner》（2009-03-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之計分卡與訓練課程屬 2009 年當時之外部商品資訊，本文不代為推薦；文中關於七個問題的結構分析、「當責的燃料是羞恥感」、習慣必須寄生於既有接觸點、以及「事先授權難聽的話」之台灣文化調整，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP92｜他們把業務區域對半切，營收又長回原來的數字——然後再切一次，還是長回來

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BNI PODCAST ‧ EP 092

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個非常好的故事，和一堆需要打折扣的說法。

我先講故事，因為它值得。

北歐那家公司，把業務區域對半切了

米斯納說，他有一位朋友在斯堪地那維亞的一家公司，發現業務員的營收都卡在同一個水準上不去。

於是公司做了一件反直覺的事：把每個人的業務區域，對半切掉。

所有人都很生氣。這很合理——你的地盤被砍掉一半。

而幾個月後：

每一個人的營收，都回到了被切之前的水準。用一半的區域。

於是公司又切了一次。

又長回來了。

切到第三次，才終於看到了影響。

而這個故事揭露的東西，值得慢慢講

最直接的結論是：

那些業務員原本的產出，不是由市場決定的。是由他們自己決定的。

邏輯很簡單——如果市場真的是限制，砍掉一半的區域，營收就應該砍半。

而它沒有。

所以在被切之前，那個區域裡有整整一半的機會，是被放著不管的。

而更精確的說法是這個

他們並不是在「盡力工作」。

他們是在「工作到某個數字為止」。

而多數人不知道自己正在這樣做。

因為那個數字感覺起來像天花板，而不像目標。你會覺得「就是做到這樣了」，而不會覺得「我停在這裡」。

《韌力》裡那句話講的就是這件事：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生。」（P203）——而這個故事的價值，在於它證明了那個舒適圈的存在，而不只是斷言它。

而這給了你一個很便宜的自我檢查

如果你的營收連續三年落在同一個區間，先不要假設那是市場的極限。

問自己一個問題：

「如果我明天失去一半的客戶來源，我做得到現在這個數字嗎？」

如果你的答案是「應該可以，我會去做 A、去做 B、去把 C 撿回來」——

那麼 A、B、C 就是你現在沒在做的事。而你並不缺方法。

你缺的是一個逼你去做的理由。而北歐那家公司做的，就是替員工製造了那個理由。

而這也給了經營者一個工具——但它有真實的代價

工具是：與其加目標，不如減資源。

因為加目標會被當成口號（「今年要成長三成」——好，然後呢），而減資源會直接改變行為。

但我要誠實地補上代價，因為節目裡沒有講：

那家公司切了三次才看到影響——而第三次是有損害的。

那代表他們把區域切到了真正的極限以下。而現實中，你不會事先知道哪一次是那一次。

所以這一招要用得對，只有一個方法：一次切一點，而且要看著人。當你看到的不是「他更拼了」而是「他開始亂接」，那就是切過頭了。

現在講需要打折扣的部分

這一集的來賓是 John Assaraf，暢銷書作者、教練公司創辦人，也是電影《祕密》的講者之一。

而我必須誠實：他把一個真實的現象，解釋成了一套我認為不成立的機制。

具體來說，這幾項在我看來沒有可靠的科學根據：

「情緒會產生神經化學訊號，把它發送到量子場，而宇宙是有智慧地在回應它。」——這是「吸引力法則」的說法，不是神經科學。物理學上的量子場，跟這句話裡的用法沒有關係。

「潛意識負責我們 96 到 98% 的知覺與行為。」——這個數字在自我成長領域被廣泛引用，但找不到可靠的來源。

「自我催眠和腦波技術，可以把宣言嵌入神經系統。」——目前沒有足以支撐這種強度說法的證據。

而我為什麼要花篇幅講這個？因為它跟你的營收直接相關

理由是這樣的：

當一個真實的觀察，被綁在一個假的機制上，你會學到錯的行動。

攤開來看就很清楚：

如果你相信卡住的原因是「潛意識的程式」——你會去做冥想、寫宣言、聽腦波音檔。

如果你相信卡住的原因是「你工作到某個數字就停了」——你會去改你的行事曆、去打那幾通你一直沒打的電話。

而這兩件事，只有一件會改變你的營收。

而最需要警覺的是：兩者都會讓你感覺良好

這才是分辨機制真假為什麼重要的原因。

冥想三十天，你會覺得自己「有在處理這個問題」。而那種感覺，跟真的處理了，在當下是分不出來的。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考方式，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——A 撞 B、B 撞 C，一顆撞一顆，看起來很清楚。

而人特別容易接受這種解釋，正是因為它清楚。

所以我的建議不是「不要聽這種內容」，而是：把現象和機制拆開。現象留下，機制存疑，然後只根據你能驗證的那一半去行動。

而他的第三個建議，是完全可用的，而且很好

Assaraf 說創業者的三個錯誤，其中第三個是「以為什麼都得自己來」。而他給的判準非常精確：

「僱用、或用交換、以物易物的方式，去找那些『在玩』你必須『工作』才做得來的事情的人。」

請注意這個判準問的不是「誰比較擅長」。

是「誰做這件事不需要動用意志力」。

而米斯納補的那個比喻更好——他引用 Penny Power 的說法：

「要待在你的火焰裡，而不是你的蠟裡。」

蠟是被燒掉的那個部分。而多數老闆的一天，八成的時間在燒蠟。

而這一招有一個很具體的用法

攤開你上週的行事曆，把每一格標成「火焰」或「蠟」。

然後看那些蠟。而要問的問題不是「這件事怎麼做比較快」——

是「誰做這件事，是在玩？」

而對台灣的小生意來說，最容易先交出去的蠟，通常是：記帳、剪片、排班、進貨比價。這四項有一個共同點——它們都有現成的專業者，而且都不需要你在場。

「不要參與不景氣」——這句話裡有一個真的核心

節目最後談到不景氣。而 Assaraf 講的那段裡，有一個實實在在的商業判斷，而且它是對的：

「當九成的競爭者在收手，你的廣告會變便宜、你的訊息更容易被聽到、市場上的競爭者變少。」

而這個推論不需要任何心態上的信仰。它只是供需。

當所有人同時減少投放，取得注意力的單價就會下降。就這麼簡單。

所以正確的說法不是「不要參與不景氣」（那是心理暗示），而是：

「不景氣期間，取得注意力的單價會下降——如果你的現金撐得住，那是買進的時機。」

而那個但書，節目裡完全沒有講

「如果你的現金撐得住。」

因為在現金不夠的時候加碼投放，不叫勇氣。

叫賭博。而那正是不景氣裡最常見的死法——不是不夠積極，是積極得太晚、押得太重。

這跟上一集講的完全一致：心態不是決定變數，緩衝才是。

有緩衝的人，「不參與不景氣」是一個策略。沒有緩衝的人，那是一句祝福。

法規邊界：課程、贈獎與催眠的紅線

這一集涉及付費課程、抽獎活動與心智技術，在台灣各有規範。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

贈品贈獎有法定額度。《公平交易法》第 23 條規定，事業不得以不當提供贈品、贈獎之方法，爭取交易之機會；至於贈品贈獎之最高額，由主管機關定之。「百萬美元大放送」在台灣舉辦，額度與活動辦法都須先確認。

催眠若涉及醫療行為，有刑責。《醫師法》第 28 條規定，未取得合法醫師資格擅自執行醫療業務者，處罰之。身心放鬆的引導與「治療焦慮症、憂鬱症」之間有明確界線，而後者屬於醫療行為。

高價課程契約有審閱期。《消費者保護法》第 11 條之 1 規定，企業經營者與消費者訂立定型化契約前，應有三十日以內之合理期間，供消費者審閱全部條款內容；違反者，其條款不構成契約之內容。「現在報名才有優惠、今天就要簽」是需要當心的話術。

教育服務有應記載事項。《消費者保護法》第 17 條規定，中央主管機關為預防消費糾紛、保護消費者權益，得選擇特定行業，公告規定其定型化契約應記載或不得記載之事項；違反公告之定型化契約，其定型化契約條款無效。補習與教育服務即屬已公告之行業，退費標準是重點。

「簡單的桌球式因果概念。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P518

現象常常是真的，而旁邊那條「一顆撞一顆」的解釋往往是編的——而你會照著那條假的鏈子去行動。

本週行動

1. 問自己：「如果明天少掉一半的客戶來源，我做得到現在的數字嗎？」答得出 A、B、C，代表你不缺方法。

2. 想推動團隊時，與其加目標，不如減資源——但一次切一點，並看著人的反應。

3. 攤開上週行事曆標「火焰／蠟」。對每一格蠟問：誰做這件事是在玩？

4. 聽到任何說法時，把現象和機制拆開：現象留下，機制存疑，只依你能驗證的那半行動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 092《Grow Any Business in Any Market》（2009-02-18；來賓：John Assaraf；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 096、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為來賓推廣其著作與教練服務之訪談，節目中關於量子場、潛意識比例數據與腦波技術之陳述為來賓個人主張，改寫者認為其缺乏可靠科學依據並於文中明白指出，此一評價為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中關於區域對半切故事的解讀、減資源而非加目標、以及「現金撐得住」之但書，亦為改寫者個人觀點；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP86｜「只有你能回答這個問題」——而這句話，正是所有年度口號最後失效的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 086

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年一月，金融海嘯正深。而 BNI 公布了那一年的年度主題：

「把標準拉高」（Raising the Bar）。

米斯納自己也說這個主題很反直覺：「多數人正在收縮、在談經濟有多差、在談你只要撐住就好。而我認為現在正是把標準拉高的機會。」

而這一集裡，有一個口號，和一個決定。兩者的份量差非常多，而值得把差在哪裡講清楚。

先講口號的問題，而它藏在米斯納自己的一句話裡

他問聽眾：「把標準拉高，對你來說是什麼意思？對你的分會是什麼意思？」

然後他說了一句話：

「只有你能回答這個問題。」

這句話聽起來很尊重人，而我認為它正是所有年度口號最後失效的原因。

因為當每個人都可以自己定義，它就無法被驗證

而一個無法被驗證的目標，會發生一件很自然的事：

它會被自動翻譯成「我現在正在做的事」。

而我要強調：做這個翻譯的人，是完全誠實的。

你不會覺得自己在敷衍。你會真心地認為自己有在把標準拉高——因為你確實比去年多做了一點什麼。

所以口號失效的原因，不是人不認真。

是它沒有提供一個「我沒做到」長什麼樣子。

而這可以歸納成一條規則

一個無法被證偽的目標，不會改變任何行為。

因為改變行為需要摩擦——你必須在某個時刻感覺到「我離目標還有一段」。

而模糊的目標永遠不會給你那個感覺。它每一天都是達成的。

島田直行在談目標時說得很準：一個好的目標，作用是「如果偏離目標時，能夠讓人有所警覺」（《一眼看出奧客的應對絕技》P240）。

而「把標準拉高」永遠不會讓任何人警覺。

而解法只需要一個動作

把口號翻譯成一個可以數的東西。

「把標準拉高」——沒辦法檢查。

而下面這幾個可以：

「每次會議都帶一位來賓。」
「每個月做四次一對一。」
「收到引薦一律當天回覆。」

而關鍵不在於哪一個比較重要。

在於後面這三個，會在你沒做到的時候讓你知道。

所以口號和數字要一起用，而不是互相取代

我不是說年度主題沒有用。它有凝聚的功能，而且那個功能是真的。

但它需要一個翻譯：

每個分會、每個人，都必須把年度主題翻譯成一個自己的、可以數的數字。而那個數字要在每週的會議上被念出來。

簡單說：

口號負責情緒，數字負責行為。兩個都需要——但不要以為前者能代替後者。

現在講那個決定。它比整個口號有力一百倍

同一集裡，米斯納宣布了一件事：

「2009 年，我們投入公司史上單一專案最多的資本——而且是在衰退的正中間。」

那個專案叫 BNI Connect，一個只有會員能進入的線上網絡。

而這句話跟「把標準拉高」的差別在哪裡？

差別在於：他把錢押下去了

而這件事有一個很重要的性質：

口號不需要成本，所以口號無法傳遞任何訊息。

因為任何人都可以喊。一家正在倒閉的公司，也可以宣布今年要把標準拉高——而且它會喊得更大聲。

而付出成本的宣告，可以傳遞訊息：

因為如果他不是真心相信自己說的話，他不會在衰退期押上史上最大的一筆錢。

而這件事可以直接用在你的生意上

當你想讓別人相信你的承諾時，光說是沒有用的。

你要做一件「如果我不是真心的，我就不會做」的事。

具體來說：

「不滿意全額退費」比「我們品質很好」有力——因為前者有成本。
「我親自到場」比「我很重視這個案子」有力——理由一樣。
「這個問題不用做療程，回家改一件事就好」比任何專業宣稱都有力——因為你放棄了眼前的錢。

而共同點是：這些話說出口都會痛。而正是那個痛，讓它可信。

順帶一提：這個主題是由下往上選出來的

節目裡提到一個很少人注意的流程：

「主題是由會員和董事推薦的，然後由全球四十幾位國家董事，從這些推薦裡選出來。」

這個流程值得肯定，因為它解決了口號的另一個大問題：由上而下丟下來的口號，沒有人有感覺。

但我也要誠實：這個流程解決的是認同感，沒有解決前面說的可驗證性問題。

一個由下往上選出來的模糊口號，仍然是模糊的。

所以：參與感和可檢查性，是兩個獨立的軸。而多數組織只做了前面那一個。

而 BNI Connect 這件事，有一個對台灣讀者更有用的教訓

米斯納形容它是「圍牆花園式的社群——不是會員就不能進來玩」。

而請注意時間點：2009 年，Facebook 正在爆炸性成長。在那個時候自建一個封閉社群，是一個很大膽的決定。

而這個專案後來確實做出來了，並且成為 BNI 多年來的會員平台。

而同一個時期，許多組織自建的社群平台都沒有活下來。

而差別在哪裡？我認為答案很清楚

自建一個溝通管道，真正的成本不在於「做出來」。

在於「讓人每天想打開它」。

而後面那件事，是你在跟全世界所有的社群軟體，搶同一段時間。

所以判準是：

你的平台必須提供一個「別的地方拿不到」的東西。

如果它提供的是聊天和發文，那它一定會輸——因為那些東西別人做得比你好，而且免費。

而 BNI Connect 提供的，剛好不是社交

它提供的是：會員名冊、引薦紀錄、感謝金額、跨區的查詢。

那是資料，不是社交。

而這給了一條可以帶走的規則：

資料留得住人，社交留不住。

所以在你考慮要不要做一個社團 App、一個官方網站的會員區、或一個新的群組之前，先問：

「這裡面有什麼，是他在別的地方查不到的？」

答不出來，那件事就不要做。因為做出來的東西會安靜地死掉，而且你會花兩年才承認。

法規邊界：組織要做一筆大投資之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

人民團體的重大財產處分，要經會員大會決議。《人民團體法》第 25 條規定，人民團體會員（會員代表）大會之決議，以會員（會員代表）過半數之出席，出席人數較多數之同意行之；但關於章程之訂定與變更、會員之除名、理事及監事之罷免、財產之處分、團體之解散及其他與會員權利義務有關之重大事項，應有出席人數三分之二以上同意。商會、協會要動用大筆經費做系統，這是第一步。

資本支出不是當年費用。《所得稅法》第 51 條就固定資產之折舊方法設有規定，得採平均法、定率遞減法、年數合計法、生產數量法、工作時間法或其他經核定之折舊方法。花大錢做一套系統，帳上要分年攤——這會直接影響你今年的損益數字，值得事前跟會計師確認。

憑證要留。《商業會計法》第 38 條規定，各項會計憑證，除應永久保存或有關未結會計事項者外，應於年度決算程序辦理終了後，至少保存五年。大型專案的合約、驗收與付款紀錄，是最常在幾年後被需要、也最常找不到的東西。

線上平台的紀錄，有法律效力的前提。《電子簽章法》第 4 條規定，經相對人同意者，得以電子文件為表示方法；依法令規定應以書面為之者，如其內容可完整呈現，並可於日後取出供查驗者，經相對人同意，得以電子文件為之。所以系統要能「完整呈現、日後取出」，這不只是功能需求，也是法律要求。

「便成了騙人的口號。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P327

而口號變成騙人的那一刻，通常不是有人說謊——是因為它從來沒有辦法被檢查，於是每個人都自動及格了。

本週行動

1. 把你今年的口號，翻譯成一個每週念得出來的數字。答不出「沒做到長什麼樣」，就還沒翻譯完。

2. 想讓人相信你的承諾時，做一件「不是真心就不會做」的事。說出口會痛的那句，才可信。

3. 檢查：你的年度計畫是有參與感、還是可檢查？這是兩件事，多數組織只做了前面那件。

4. 要做新平台前先問：「這裡有什麼是他在別處查不到的？」答不出來就別做——資料留得住人，社交留不住。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 086《Raising the Bar》（2009-01-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 087、Ep 092，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之年度主題、專案規劃與網址均為 2009 年當時資訊，相關產品其後歷經多次改版；文中關於「無法被證偽的目標不會改變行為」、代價高昂的宣告才能傳遞訊息、參與感與可檢查性是兩個獨立的軸、以及「資料留得住人、社交留不住」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP84｜「24 小時都要保持開機」——而這條建議，跟這一集的主題互相矛盾

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BNI PODCAST ‧ EP 084

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題是：時間拿不回來，所以要讓花在人脈上的時間有回報。

米斯納的開場很有畫面：「你有沒有過那種『這兩個小時我這輩子再也拿不回來了』的感覺？」

而他給了六個建議。而第一個建議，我認為跟這一集的主題是互相矛盾的。

第一條是：「24 小時、每週七天，都要保持在最佳狀態」

原文是：「隨時處在你人脈狀態的頂點，一天二十四小時、一週七天。人脈的機會會出現在最意想不到的地方和時間。你打盹，你就輸了。」

而這條建議的問題在於：

「24/7 開機」不是時間管理。它是把所有的時間都變成工作時間。

而這跟本集的前提直接衝突

如果每一段時間都必須產生回報，那你就沒有真正休息的時間了。

而沒有休息的人會做出更差的判斷——然後浪費掉更多的時間。

奧爾波特在《偏見的本質》裡有一句話講得很直接：「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」（P173）

而「隨時保持警覺」正是一種持續支出意志力的狀態。它的帳單一定會來。

所以第一條需要一個修正版，而關鍵字不是「開機」

是「準備」。

因為真正有用的不是「隨時保持警覺」（那會耗盡你），而是：

讓你在毫無防備的時候，仍然接得住機會。

而這件事靠的是三個完全不需要意志力的東西：

一、口袋裡有名片，或手機裡有一個三秒就能傳出去的東西。
二、你的一句話說明，已經練到不用想。
三、你知道自己現在想找什麼樣的人。

這三件事準備好之後，你就可以完全放鬆

而機會來的時候，你仍然接得住。

所以我認為「24/7」正確的樣子是：

不是隨時警戒，是隨時就緒。

而這兩者的能量成本差了幾十倍。一個要你整天繃著，一個只要你出門前檢查口袋。

劉潤說「時間管理是一種習慣」（《底層邏輯1》P179）——而習慣的定義就是不消耗意志力。這正是差別所在。

第二條「去學打高爾夫」，藏著一個他講了、但沒強調的硬條件

他說：「挑戰自己去打一場高爾夫，或是其他跟你的興趣與技能相符的活動——它必須跟你的興趣和技能相符。」

而他接著坦承了一件事，我認為那是這一段最誠實的地方：

「我是個滿爛的高爾夫球員，但也花了不少時間在球場上。」而他真正喜歡的，其實是下西洋棋——他跟很多生意夥伴下過棋。

而「必須符合你的興趣」為什麼是硬條件？

我認為理由是這個：

在一個你不喜歡、也不擅長的活動裡，你會一直處在自我監控的狀態。

而自我監控會佔掉你原本要用來認識對方的注意力。

講具體一點：一個整場都在擔心自己揮桿姿勢的人，沒有餘力去聽別人在說什麼。

所以判準很清楚：

如果那個活動需要你「演」，它就不會替你建立關係——因為對方認識的不是你。

而台灣有大量的替代選項

不必是高爾夫。登山、路跑、釣魚、單車、下棋、手沖咖啡、看球、甚至一起帶小孩上同一個才藝班。

而挑選的標準只有一條：那件事你本來就會做。

因為只有這樣，它才不會變成你行事曆上的另一項工作。

第三條「有目的的餐敘」，需要一個更精確的定義

他的說法是：「反正你要吃飯，何不從中得到卡路里以外的東西。」而具體建議是：在研討會或展場，不要只跟已經認識的人一起吃。

而「有目的」這三個字很容易被做壞——做成「有議程」。

所以我想加一個區分：

有目的 ≠ 談生意。

有目的的意思是：你事先知道自己想從這頓飯裡，多了解對方哪一件事。

而那件事可以完全跟生意無關

他為什麼離開上一份工作。他小孩讀哪裡。他最近在煩什麼。他這一行最讓他受不了的是什麼。

因為一頓飯的功能是提高解析度，不是成交。

而操作方法很簡單：

上桌前想好一個問題。下桌後問自己一句：「我今天知道了什麼我以前不知道的事？」

答不出來，那頓飯就真的只是卡路里。

第四條講第一印象，而他舉的例子推翻了一個常見的誤解

他說 BNI 裡有油漆承包商，而他的態度是：

「我完全不介意他穿著油漆工的衣服來開會。但那件衣服要乾淨、要燙過、要看起來像他這個專業該有的樣子。」

而這個例子的價值在於它說清楚了一件事：

專業的訊號不是「正式」，是「用心」。

而更精確地說

西裝不會讓人信任你。

「這個人在來之前，特地整理過自己」才會。

所以第一印象真正傳遞的訊息，不是「你是誰」——

是「你認為這場見面值不值得準備」。

而後面那個訊息，對方接收得非常快，而且非常準。

這對台灣的職人有直接的意義：做工的、開餐飲的、跑外務的，都不需要穿西裝。你只需要讓人看得出你出門前整理過。

第六條裡，藏了一個很小、但很有價值的細節

他談到贊助活動的桌位時，說了一句：

「不要站在桌子後面。要站到桌子前面去。」

這件事值得展開，因為它是一個空間的問題：

桌子是一個屏障。而屏障會把「兩個人在講話」變成「一個人在服務另一個人」。

站在桌後的人，姿態是「等待」

而站在桌前的人，姿態是「參與」。

而這一招在台灣有大量的應用場合：攤位、櫃檯、諮詢桌——以及你店裡的接待區。

而順帶一提，這也解釋了一件很多店家沒察覺的事：

當你隔著一張桌子坐在客人的正對面時，那個場面在感覺上像審核，不像商量。

而坐在同一側、或斜四十五度角，效果完全不同——因為你們看的變成同一個方向。

最後，主持人講的那一段，其實是全集最好的示範

她把分會的聚會辦在自己的錄音室。而關鍵不是場地——

「我讓我的錄音師在場，每個人都錄了一段。」

而米斯納的反應抓得很準：「不只是辦了一場派對，還讓他們親身體驗到你做的是什麼——太聰明了。」

而可以抽出來的原則是這個

最好的自我介紹不是講的，是讓對方用你的工具做一件事。

台灣版的作法：

牙醫可以讓大家看自己的口內掃描。
設計師可以現場替每個人畫一張名片草稿。
做保養的可以讓大家看一次皮膚檢測的畫面。

而共同點有三個：三分鐘之內、他自己有參與、而且他會帶走一個東西。

因為那個東西他會拿去給別人看。而那一刻，介紹你的人就變成他了。

法規邊界：請客、辦活動、借場地

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

交際費有列支上限。《所得稅法》第 37 條就營利事業之交際應酬費用設有規定，其列支限度依進貨、銷貨、營業收入及運輸等不同項目分別計算，並就經核准使用藍色申報書者定有較高之限額。「有目的的餐敘」在帳上仍然是交際費，超過限額的部分不能列報。

自辦餐會供餐，仍受食安法規範。《食品安全衛生管理法》第 15 條列舉食品或食品添加物不得製造、加工、調配、販賣、貯存或作為贈品之情形，包括變質腐敗、未經檢驗合格、逾有效日期等。在辦公室辦聚會叫外燴，主辦人對來源與保存條件仍有注意義務。

場地的使用用途，是登記上的事。《建築法》第 73 條規定，建築物應依核定之使用類組使用；變更使用類組或有其他規定情形者，應申請變更使用執照。辦公室偶爾辦一次聚會，與長期作為對外開放的活動場地，性質不同。

人一多，消防責任跟著來。《消防法》第 13 條規定，一定規模以上供公眾使用建築物，應由管理權人遴用防火管理人，責其製定消防防護計畫，並報請核備後依該計畫執行防火管理必要業務。借用場地辦活動時，這件事是場地方的責任，但主辦人有必要先問清楚。

「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P173

所以「24 小時保持警覺」不是一個策略，是一筆預算超支。你要的是隨時就緒，不是隨時警戒。

本週行動

1. 把「隨時警戒」換成三個不耗意志力的準備：口袋有東西、一句話練熟、知道現在要找誰。

2. 挑活動的唯一標準：那件事你本來就會做。需要你演的活動，建立不了關係。

3. 下一頓飯，上桌前想一個問題，下桌後想一句「我今天知道了什麼」。

4. 站到桌子前面去。並檢查你店裡的諮詢座位——正對面像審核，同側或斜角像商量。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 084《Get Value for Your Time》（2008-12-10；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 085、Ep 090，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人與 Michelle Donovan 合著之著作；文中指出「24/7 開機」與本集主題相衝突、以「隨時就緒」取代「隨時警戒」、活動需符合本性的理由、餐敘的目的在提高解析度、第一印象傳遞的是「值不值得準備」、以及桌前桌後的空間分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP81｜四句話，同一個動作——每一句都在放棄一個宏大的版本，換一個做得到的版本

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BNI PODCAST ‧ EP 081

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在一場活動上站起來問米斯納：「你都做些什麼，來讓自己持續走在正軌上？」

他當場講了四句話：

一、成功，是把常識做出不尋常的應用。
二、外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。
三、你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。
四、你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。

四句都是好句子。而我想先指出一件他自己沒有講的事——這四句話其實是同一個動作。

把它們並排看，結構就出來了

第一句：不是「知道更多」，是「把已經知道的做得更徹底」。
第二句：不是「說服別人」，是「讓別人自己想做」。
第三句：不是「說了什麼」，是「做了什麼」。
第四句：不是「改變世界」，是「改變一個人」。

每一句，都在把注意力從大而抽象移到小而具體。

而更精確地說：

每一句都在放棄一個更宏大的版本，換取一個做得到的版本。

而這正好就是「走在正軌上」的機制

因為人之所以會脫離正軌，通常不是因為懶。

是因為你設定的版本太大，大到永遠開不了工。

「我要改變這個產業」——那件事今天早上要做什麼？沒有答案。所以今天早上你會去做別的事，而且會做得很認真。

而放棄那個宏大的版本，不是降低標準。

是把標準從「無法執行」改成「可以執行」。

第一句值得展開，因為他用自己當例子

「成功是把常識做出不尋常的應用。」而他舉的第一個例子就是他自己：

「我沒有發明『人脈』這件事。人脈在我之前早就存在。我做的是把這個概念用雷射般的專注去聚焦——做成一個定期聚會、有訓練、而且非常偏執的系統。」

而第二個例子更好懂。他提到速食連鎖 Chick-fil-A 的創辦人：

「他沒有解出人類基因組。他只是有一份雞肉三明治的食譜，然後瘋狂地行銷它。」

而這兩個例子揭露的東西是同一個

創新的位置不在點子，在「執行的密度」。

而這對台灣的中小企業特別重要，因為多數人卡在同一個地方：「我要先想一個別人沒做過的。」

而事實通常是：

別人沒做過的東西，多半是因為沒有用。而有用的東西，早就有人做過了——只是沒有人做滿。

所以問題要換一個問法

不要問「還有什麼是別人沒做的」。

要問：「大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？」

而在服務業，那個答案幾乎永遠是同一組：

回覆的速度。事後的追蹤。記得客人上一次說過的話。

每一個人都知道這三件事重要。而幾乎沒有人做滿。而「做滿」本身，就是一個沒有人能抄走的護城河。

第二句最有意思，而它需要一個但書

「外交，是一門讓別人照著你的意思去做的藝術。」

這句話很聰明。而它其實有一點狡猾——

因為它預設了「你的意思」是對的。

而如果你的意思是錯的，這門藝術只會讓你更快地把錯的東西推出去，而且沿路不會有人擋你。

所以這一招有一個前提：你必須先有辦法知道自己什麼時候是錯的。

而巧的是，這個前提就藏在他講的那個故事裡

那句格言，是他媽媽在他高中時刻在一把拆信刀上送給他的。而故事的背景是他當時要競選學生會幹部。

而她說的話是：

「親愛的，我愛你。但老實說，你如果不學會怎麼跟人合作，你連捕狗大隊隊長都選不上。」

請注意：她講的不是技巧。她講的是一個關於他這個人的判斷。而且不好聽。

而他聽進去了，還把那把刀留了幾十年。

所以那把拆信刀真正的價值，不是那句格言

是那個願意這樣跟他講話的人。

而這推出一個很實際的問題，值得你停下來想一下：

你身邊，現在還有沒有一個會這樣跟你講話的人？

而如果沒有——那你學再多的溝通技巧，都只是把錯誤推得更順而已。

（而年紀越大、位置越高，這種人就越少。因為講真話的成本一直在上升，而你通常不會知道有人本來想說。）

第三句的實作問題，值得誠實指出來

「你做的事在你頭頂上打雷，大聲到我聽不見你在說什麼。」

原則沒有問題。而實務上的難處是：

你聽不見自己的雷聲。

因為別人看得見你的行為，而你只看得見自己的動機

所以你會拿自己的動機，去跟別人的行為比較。

而那個比較永遠對自己有利：「我遲到是因為臨時有事，他遲到是因為他不重視。」

所以「言行一致」這件事，沒辦法靠自我反省達成。

唯一可行的方法是把它外部化

把你要求別人的事列成一張清單，然後請一個人幫你打分數。

而如果這聽起來太麻煩，有一個省事的版本：

每次你要求別人做一件事之前，先問自己「我上一次做這件事是什麼時候？」

答不出來，就不要開口。

《一出手就成交》裡有一句話講得很直接：「貫徹承諾是另一個層次。」（P102）——而那個層次，別人看得比你清楚。

第四句很溫暖，而它有一個風險

「你也許無法造成天大的不同，但你可以在這個世界上造成一點不同。」

這句話的風險是：它太容易被拿來自我安慰。

因為任何行為都可以被說成「造成了一點不同」——而一句什麼都能涵蓋的話，等於什麼都沒說。

所以我想加一個很簡單的檢查：

點得出名字。

「我今年在誰的生活裡造成了不同？」

如果你答得出三個名字，這句話對你是真的。

如果答不出來，那它只是一句安慰。

而米斯納自己其實給了正確的版本，只是講得比較含蓄：

「如果你只是固定來開會、幫助你的夥伴、定期給他們引薦——你就是在改變他們的人生。」

請注意他用的字：「他們」，不是「世界」。

而這正好也回到了整篇文章的第一段——四句話都在做同一件事：把大的換成小的，把抽象的換成叫得出名字的。

法規邊界：格言、商標與公益

這一集談到他們替一句標語註冊了商標，也談到非營利組織。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

一句話確實可以是商標。《商標法》第 18 條規定，商標指任何具有識別性之標識，得以文字、圖形、記號、顏色、立體形狀、動態、全像圖、聲音等，或其聯合式所組成；所稱識別性，指足以使商品或服務之相關消費者認識為指示商品或服務來源，並得與他人之商品或服務相區別者。

但多數標語註冊不了。《商標法》第 29 條規定，商標僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者、僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者、或僅由其他不具識別性之標識所構成者，不得註冊。「品質第一、服務至上」這一類的句子，就是典型註冊不了的例子。

做公益要先看資格。《公益勸募條例》第 5 條規定，得發起勸募之勸募團體以公立學校、行政法人、公益性社團法人及財團法人為限。所以「我們幾個朋友一起募一筆錢幫助某某」這件事，在台灣是有門檻的。

免稅不是自動的。《所得稅法》第 4 條第 1 項第 13 款規定，教育、文化、公益、慈善機關或團體，符合行政院規定標準者，其本身之所得及其附屬作業組織之所得，免納所得稅。關鍵在「符合行政院規定標準」——名稱裡有「基金會」三個字，不等於免稅。

「小小的日常善舉會累積起來。」——索斯威克、查尼、德皮耶羅，《韌力》P120

而檢查的方法只有一個：說得出名字。說不出名字的「造成了一點不同」，通常只是自我安慰。

本週行動

1. 不要找「別人沒做過的」。問：大家都知道該做、但沒有人做滿的，是哪一件？

2. 盤點一下：你身邊還有沒有一個會跟你講難聽真話的人？沒有的話，這是今年最該補的一件事。

3. 要求別人之前先問：「我上一次做這件事是什麼時候？」答不出來就不要開口。

4. 回答一次：「我今年在誰的生活裡造成了不同？」要說得出三個名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 081《Staying on Track》（2008-11-19；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 082、Ep 086，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容部分取材自主講人之著作，並提及其商標與非營利組織；文中關於「四句話是同一個動作」、創新在執行密度而非點子、外交術的前提是知道自己何時是錯的、拆信刀真正的價值在講真話的人、以及「點得出名字」的檢查法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com