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當責

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EP389｜你們都對這個團體承諾過——但你們從來沒有對彼此承諾過

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BNI PODCAST ‧ EP 389

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我一直在給，但好像沒什麼回來。」這是分會裡最讓人洩氣、也最少被正面處理的一種挫折。而這集給了一個非常具體的解法——兩個問題。

青蛙的比喻

這集的來源，是 Misner 和一位引薦學院講師的對話。她告訴他：

「她常遇到一些很擅長付出的人，但他們並不總是從那些關係裡得到對等的回報。」

而那些人真正想知道的是：「怎麼判斷一個潛在的引薦來源是不是好的對象？以及可以做什麼，來提高自己的時間與心力真的投在會有正向收成的關係上？」

而那位講師給了一個 Misner 認為很棒的比喻：

「當我們在人生中尋找一段好關係時，有時候得親吻幾隻青蛙，才會找到我們的王子。」

而她描述的那個過程，實在有點寫實：

「人們想要避開的，是那種滑溜、拖泥帶水、拉長好幾個月、有時候好幾年的親吻——最後才發現，那隻青蛙從來就沒有要變成王子。」

請注意「好幾年」這三個字。這個問題最貴的成本不是失望，是時間。而它的可怕之處在於，你要到很後面才會發現。

GAINS 做完之後，才是關鍵的兩題

Misner 先複習了 GAINS：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。

而他也給了一個常被省略的執行細節：「我建議你真的把 GAINS 交流表填出來、然後交換。這就是為什麼它叫『交換』——你拿到他的，他拿到你的。」

但他真正想強調的，是後面那兩題：

「在做 GAINS 交流時，你必須用這兩個額外的問題收尾。我認為它們真的能幫你判斷，這個人到底是不是認真想幫你。」

第一題：你有時間投資另一段專業關係嗎？

第一個問題是：

「你有時間投資在另一段專業關係上嗎？」

而 Misner 提醒，問這句話的前提是你自己也得先過關：「如果你覺得自己有那個時間，你才有立場去問別人。」

而如果對方沒有時間，他的結論非常果斷：

「那你就知道，那不是你的王子。他永遠不會是你的王子，他從來也不會是。而這件事告訴你——想在這段關係上深耕，是一種分心，不是一種好處。」

Priscilla 追問了一個很實際的問題：「那如果對方問你，你說的時間是指多少？」

而 Misner 給的標準答案，值得每個人記下來：

「如果我要能夠持續地、互惠地引薦你，我們需要建立一段專業關係，讓我能信任你、你能信任我。這要花多久？我不知道。」

「這就像發展一段友誼——它不會一夜之間發生。你和我不可能才剛認識就開始互相傳引薦。至少我們不該這樣，因為你需要知道我做得好不好，我也需要知道你做得好不好。」

誠實地說「我不知道要多久」，聽起來像是沒有回答。但它其實是一個更重要的訊息：這件事沒有捷徑，而我不打算假裝有。

第二題：重點不是「能不能」，是「願不願意」

第二個問題是：

「就你目前所知，你喜歡我做的事嗎？你能想像我們兩個之間會有一段引薦關係嗎？」

而 Misner 事先就替你預告了那個模糊的答案：

「答案可能不是清楚的是或否。它可能是：『我確實喜歡你做的事，但我還不知道我能怎麼引薦你。』」

而他的判準，是這集最鋒利的一句：

「但問題不在於他們『能不能』引薦你。問題在於他們『願不願意』——因為有意願，就會有辦法。」

這個區分之所以重要，是因為它把兩種完全不同的「不確定」分開了。

「我還想不到怎麼幫你」是一個技術問題，它會隨著了解加深而自動解決。而「我不太確定要不要投入」是一個意願問題，它不會因為你再多解釋三十分鐘就改變。

而多數人在一對一裡浪費掉的力氣，就是在對第二種人做第一種的努力。

機制拆解：你其實是在給對方一個「退出的許可」

Misner 對這兩題的作用，下了一個非常精準的註解：

「你在一開始就問對方有沒有資源、動機或時間去投資——而且藉此給了他或她一個『退出的許可』。剩下唯一的問題，就只是這個配對夠不夠好、能不能讓這段關係在時間裡變得互惠。」

「退出的許可」這五個字，是整套方法的核心。

因為在一場氣氛良好的一對一裡，說「其實我沒空」是很困難的——那聽起來像拒絕、像不給面子。所以多數人會給一個溫和的肯定，然後用行動慢慢說不。而那正是那隻拖了好幾年的青蛙的來源。

而當你主動把退出的門打開，兩件事同時發生了。

對那些沒有意願的人，你替他省下了說謊的必要——而你也立刻省下了幾個月。

而對那些有意願的人，這個問題的效果剛好相反。《大腦拒絕不了的說服術》裡描述的機制是：人「就會受到激勵去信守剛做出的承諾」（P120），而條件是——「這個承諾是自願的、主動的」（P121）。

換句話說：正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。

而 Misner 那句總結，把沒問這兩題的後果講得很白：

「沒有這兩個問題收尾，你得到的可能是一段很有意思的對話——但沒有任何承諾。」

分會內部的版本：你們承諾的是團體，不是彼此

Priscilla 問了一個好問題：「這是用在非 BNI 的人身上吧？因為同一個分會的會員，不是已經同意要當彼此的引薦夥伴了嗎？」

而 Misner 的回答，是整集最值得帶回分會的一段：

「理論上是。但問題在這裡——你承諾的是這個團體。假設是你和我在談，我沒有『對你個人』承諾過，你也沒有『對我個人』承諾過。我們是透過整個團體的脈絡承諾了彼此，但不是彼此個別地承諾。」

這句話解釋了一個很多分會都有、卻很難說出口的現象：大家都很友善、會議也很順利，但真正在互相傳引薦的，永遠是固定那幾組人。

而 Misner 給的分會版問法，只改了一個字：

「不要問『你有時間投資嗎』，改成問『我們可以怎麼進一步投資、來建立我們的專業關係？』」

而他示範的後續對話很具體：「我想去你的工作室看看，我想看你到底在做什麼。也許你也可以來我的辦公室看看。」以及那個很好用的探問：「你有沒有看到任何一種情境，是你有可能引薦我的？我一直在想我可以怎麼引薦你。你平常會遇到什麼樣的人，可能會是我的來源？」

而他很誠實地承認了為什麼需要這一步：

「那裡面有一種默契上的理解，但我們把它明確化。因為我們都認識一些人，他們來參加 BNI 會議，但並不真的知道『為彼此在』是什麼意思。」

在台灣，這兩題要換一種問法

這兩個問題如果照字面翻成中文，在台灣的飯桌上會有點刺。

「你有時間投資另一段專業關係嗎？」——這句話在我們的語感裡，聽起來像在測試對方，甚至像在暗示對方不夠有誠意。而被這樣問的人，幾乎一定會回答「有啊當然有」，然後這題就白問了。

在台灣比較有效的版本，是把「有沒有時間」換成「頻率」：

「你覺得我們大概多久碰一次比較合適？」——這句話同樣在問時間，但它預設了會繼續，而且把答案交給對方。一個真的想投入的人會給你一個具體的頻率；而一個沒打算投入的人，會給你一句「有空再約」。

而第二題在台灣的版本，關鍵是不要問對方喜不喜歡你做的事（因為答案一定是客氣的肯定），要改問一個需要動腦的具體問題：

「你身邊什麼樣的人，最有可能會用到我的服務？」——這一題答不出來很正常，而他願不願意當場認真想，比他答得出什麼更能說明一切。

我在診所端的異業合作也是同一個判準。合作談得成不成，通常在第一次見面就看得出來——不是看對方講得多熱情，是看他有沒有當場拿出行事曆。

本週行動

①下次一對一，用「多久碰一次」收尾：這是台灣版的時間題。給得出具體頻率的是王子，說「有空再約」的是青蛙。②問一題需要動腦的：「你身邊什麼樣的人最可能用到我的服務？」答不出來沒關係，重點是他願不願意當場想。③對分會裡的夥伴，把默契講明白：你們承諾的是這個團體，不是彼此。找三位夥伴，個別把這件事講清楚。

收束

柯維在《與成功有約》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「我們想得到愛，卻不做出承諾」（P495）。

而分會版本的它是：我們想得到引薦，卻不做出承諾。

這集真正在處理的，其實不是怎麼識人。是我們太習慣讓事情停在「感覺不錯」的階段——因為把話講明白會有風險，而模糊不會。

但模糊的成本是遞延的。它不會讓你當場難堪，它只會讓你在兩年後才發現，那隻青蛙一直都是青蛙。

而那兩個問題唯一的作用，就是把兩年壓縮成三十秒。

正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 389《Kissing Frogs》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容源自 Misner 與一位引薦學院（Referral Institute）講師之對話，「親吻青蛙」之比喻為該講師所提出。文中書籍引文出自諾亞・葛斯坦、史帝夫・馬汀、羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣版問法與診所端的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP387｜主持人在創辦人的節目上公開唱反調——而我認為兩邊都對，只是在講不同的事

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BNI PODCAST ‧ EP 387

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很少見：主持人 Priscilla 在創辦人自己的節目上，公開說她的分會不打算照做。

而她是這樣講的

而她先複述了上一集的主張：代理人不應該講自己的宣傳，因為他是來代替某位會員的。

而她接著說：

「我在一個分會裡，我們被要求這樣做。而我們完全抗拒它。」

而 Misner 的反應很好笑：「等一下，你抗拒？Priscilla，你抗拒？」

而他接著自嘲：

「人家常說 BNI 是個邪教，對吧？如果它真是邪教，那每個人都會照我說的做。而他們沒有。所以我只是很震驚你們沒有照我說的做。」

而 Priscilla 給出了她的理由，而我認為那個理由相當有力：

「我們希望他們因為來開會而得到某種回報——五點半、六點就起床，開車過來、參與。我們不想把他們排除在會議之外，因為我們很感謝他們來了。」

而她後面還丟了一個更難的問題，我等一下會回來講。

而 Misner 的理由是這樣的

而他先澄清了一個常見的誤解：

「記住，他們可以講話。但他們是來代替某個人的，所以他們應該講他們代替的那個人。」

而他說明了這個制度當初的設計：

「我幾十年前設計代理人制度的時候，是因為我覺得那些跟我做過生意的人，會非常樂意來講講我——因為我把事情做好了、幫過他們。」

而他用了一個很好的比喻：「那幾乎就像是在網路上幫你寫一則推薦，或者寫一封推薦信。」

而他把訪客和代理人的差別講得非常乾淨：

「如果我以訪客的身分來你的分會，我是來代表我自己的。不是你，是我。……但如果我是以你的代理人身分來，我是來講你的。」

而他對現況的判斷很直接：

「我從來沒有想過人們會基本上把它變成『訪客簡化版』。」

機制拆解：而我認為他們在講的是兩件不同的事

而我想把這個爭論拆開，因為我認為雙方各自都是對的。

而 Misner 在講效率：那個台上的時間應該怎麼用，才會產生最多的價值。

而他的論點在技術上是很強的。

而理由是：一則由第三人講出來的推薦，說服力遠高於你自己講。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到過同樣的機制：「由第三方來代替你協商合約條件和酬勞」（P152）——當事人自己說不出口的話，第三方說得出來。

而換句話說：代理人那六十秒，其實是一週裡最有價值的六十秒——而多數人把它浪費掉了。

而 Priscilla 在講公平：一個五點半起床、開車過來、幫了你一個大忙的人，總不能什麼都沒有。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話說明了為什麼她的分會會「抗拒」：「『公平感』才是創造這些反應的主要因素」（P021）。

而這種抗拒不是不守規矩，它是一個團體在保護自己的道德直覺。

而我認為問題出在：大家把「效率」和「公平」放在同一個位置上解決——也就是那六十秒。

而《底層邏輯2》裡有一句話，剛好給了答案：

「一次分配負責效率，二次分配負責公平。一次分配、二次分配各司其職。」（P173）

而套用在這裡就是：

台上的時間負責效率——代理人只講他代替的那個人。

而公平在會後處理——由那位會員親自回報，而不是由整個分會用公共時間來付。

而具體的做法，我建議寫成一條分會的共識：

「請人代打的會員，必須在兩週內做一件具體的事回報他：一個真實的引薦、一次介紹、或一頓飯。」

而這樣做有三個好處：

①台上的時間回到最有效的用法。

②那位代理人拿到的東西，比六十秒的自我介紹有價值得多。

③而成本落在真正受益的人身上，而不是分攤給全體。

而 Priscilla 丟出的那個難題，我認為沒有被回答

而她說：

「有時候你真的需要找一個代理人，因為你的缺席次數已經用完了。所以你找到的這個人可能根本不太認識你、不知道你的工作、沒用過你的服務、也不欠你人情。」

而 Misner 的回答很硬：

「那是對這個制度徹頭徹尾的濫用。……那是照著規則走，但完全沒有照著它的用意走。」

而我同意他的評價，但我認為那不是一個解法。

而 Steve 補的那一段，才是真正的解法：

「如果你在計畫一趟假期、或計畫未來的什麼事，那就是你去安排代理人的時候——你有足夠的時間去找人。……『嘿，現在是四月，八月我要去度假。你那時候可以幫我代打嗎？』」

而重點在時間差：臨時找不到好的代理人，是因為你太晚才開始找。

而《底層邏輯2》那句話正好可以用在這裡：「『差不多』『大概』是標準差的大敵。」（P211）

放回台灣：而有兩件事我們特別要注意

①最常見的台灣版本，是派員工來代打。

而這件事其實比找一位陌生訪客更接近原本的設計——因為員工真的知道你在做什麼。

而我要提醒一個很少人想到的事：如果你要求員工在上班日的清晨代你出席，那在勞動法上可能會被認為是工作時間。

而依《勞動基準法》的相關規定，工作時間之認定、出勤紀錄之記載與工資之給付，都有其規範。

而我的做法很簡單：如果是我請同仁去，那就算工時。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

②而我這一行有一個更根本的限制。

而這一集的整個設計，是建立在「代理人上台做見證」上面。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以他人見證的方式宣傳療效。

而這代表：我的客人不能站在台上說「我在她那邊做了什麼、效果很好」。

而所以我請人代打的時候，會先給對方一張很短的紙條，上面寫著他可以講的三件事：

①我在這個分會裡負責什麼、平常怎麼做事。

②我這一週在找什麼樣的人。

③以及一句「有相關的問題可以先找她聊聊」。

而我發現一件有意思的事：這個限制反而讓那六十秒更有用——因為它逼我們講「什麼時候該想到我」，而不是講成果。

而其他受規範的行業（保險、投資、法律）也應該做同樣的準備。

而最後我想講一件跟制度無關的事

而我認為這一集最值得注意的，其實不是結論。

而是：一位主持人在創辦人的節目上說「我們不打算照做」，而那一集被完整地播出來了。

而 Misner 沒有把它剪掉，反而說：「我真的很高興你提出來，因為我知道全世界很多會員心裡想的就是你剛剛講的那些。」

而一個組織健不健康，看的往往就是這種小地方。

如果它真是邪教，那每個人都會照我說的做。而他們沒有。

收束

而我的結論是：台上照效率走，公平在會後補。

而如果你的分會正在為這件事爭執，問題可能不是誰對誰錯，而是你們試圖用同一個資源去解決兩個不同的問題。

本週行動

①訂一條回報共識：請人代打的會員，兩週內要具體回報那個人。②提早三個月找代理人：臨時找不到好的，是因為太晚開始找。③先給代理人一張紙條：寫下他可以講的三件事——尤其是受規範的行業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 387《Using or Abusing Your Subs》（來賓：Steve Tannuzzo；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），為 Ep 386 之延續討論，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。代理人制度之規定各區域不同，且本集錄於 2014 年，實際請以所屬區域現行規範為準；文中提出之「會後回報」共識為改寫者之建議，非官方規定。文中關於工作時間認定（《勞動基準法》相關規定）與醫療廣告不得以見證方式宣傳（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP386｜那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了

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BNI PODCAST ‧ EP 386

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說，這大概是 BNI 節目史上最不受歡迎的一集。而整集最狠的一句話是：那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了。

他們知道這集會被討厭

來賓是 Steve Tannuzzo——自由接案的文案寫手，2002 年入會（當時已十二年），自 2003 年起加入 BNI 麻州團隊，時任區域董事，管轄三十七個以上分會、超過一千位會員。

Misner 開場就把話講明：

「我們接下來要做的，我認為會是 BNI 節目史上比較不受歡迎的一集。……但我認為我們要談的東西，會比我做過的三百八十集裡的絕大多數，對分會產生更重大的影響。」

而 Steve 的回應很有自信：「我很興奮。因為雖然它不受歡迎，我認為等這一集結束的時候，我們會改變一些人的想法。」

而 Misner 先承認了自己設計的制度出了問題

「我創立代理人制度，是因為我認為讓大家在遇到問題、或有非去不可的會議時，能夠帶另一個人來，是很重要的。

而我會是第一個承認的人：這個制度在 BNI 被極度濫用了。」

核心的規則其實只有一句：

「代理人不做自己的六十秒簡報。……就定義上來說，你是在「代理」你要代理的那位會員。」

而 Misner 說得斬釘截鐵：「代理人自己做六十秒簡報——那從來、從來都不是我設計這個制度的本意。」

（Steve 引用了 BNI 流傳已久的「三頂帽子」說法：「你戴的是三頂帽子的其中一頂——你是會員、是代理人、或是來賓。而如果你是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」）

而 Steve 描述的濫用狀況，非常具體

「我們發現有些人進來之後，等於是拿到了免費的會籍。因為有些人濫用到——每個星期都是同一批人進來，他們實質上就是會員了。

而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。他們不是真正的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們不需要——他們拿到的就是一趟免費的順風車。」

Misner 接著把利害關係講清楚：

「這對個人是好的，對他有用。但它對分會沒有用，因為他們沒有在壯大分會、沒有在支持或幫助分會。所以它對一個人好，但對所有人並不特別好。

我覺得分會真的常常忘記這件事。他們想：糟了，我下週不能來，那我帶個人來、讓他講講自己好了。那對他有幫助，但那對整體真的不好。」

而 Steve 接下來這一句，是全集最鋒利的論證

「特別是我們發現：這個人進來、講了他自己的生意，即使他不是會員——而那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經被填滿了。」

這句話值得停下來，因為它指出的傷害，比「有人佔便宜」嚴重得多。

整個 BNI 的經濟建立在行業別排他之上（Ep215、Ep250）。而一個空著的行業別，是分會的成長標的——大家應該去找人來填。

而當一位「每週都來、還會做簡報」的代理人坐在那裡，會發生什麼事？

那個空缺變得看不見了。沒有人會去招募一位保險業務，因為每個星期都有一位保險業務在講話。

所以濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——而且是無限期地藏起來。

分會失去的不是六十秒，是一位真正的會員，以及那個人本來會帶來的所有引薦。

而它之所以不受歡迎，原因很結構性

這條規則為什麼會惹人不高興？把得失攤開就很清楚了：

代理人失去：在四十位企業主面前的六十秒。
缺席的會員得到：他的席位真的被用來代表他。
分會得到：那個席位繼續運作，而空缺仍然看得見。

換句話說：這條規則把好處，從「在場的人」手上，移轉給了「不在場的人」。

而在場的那個人，是唯一會有感覺的人。缺席的那位不在，看不見的空缺不會抗議。

所以這又是 Ep68 那個結構：成本立即而具體，好處延後而分散。而這正是所有難執行的規則的共同長相。

而換一個角度看，這條規則其實才是公平的那一個：那位缺席的會員付了錢買下那個席位。讓一位沒繳費的人拿它來替自己行銷，對他並不公道。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一項便宜的資產往往是高度不受歡迎的資產」　P173

馬克斯談的是投資標的，而這裡是借用他的結構、不是他的原意——但那個結構完全一樣：不受歡迎本身，往往就是價值被留在原地沒有被拿走的原因。一條沒有人喜歡的規則，通常正是沒有分會願意去執行的那一條——所以願意執行的分會，就拿到了別人拿不到的東西。而 Misner 說這集會是史上最不受歡迎、同時又是影響最大的一集，其實正是同一句話的兩面。如果一件事既有效又受歡迎，那它早就被做完了。剩下沒被做的，都是那些要付出一點不舒服才拿得到的。

麻州的實驗

四年前 Steve 把這個想法帶給執行董事 Patti Salvucci，她說：那就試辦看看。

他們在四個分會試辦：Steve 自己的分會（約四十人、當時年成交約 140 萬美元，「相當成功」），以及兩個狀況不太好的分會（不到二十人、年收不到三十萬美元）。

結果：

「參與的四個分會全部成長，營收也全部成長。有些成長得非常劇烈。有一個分會原本只剩十八人左右、大約二十萬美元——現在超過五十位會員、超過一百萬美元。而且他們拿到了創辦人獎。」

而 Steve 自己主動把因果講得很保守，這一點很值得尊敬：

「當然，這個分會會成長不是只因為代理人這件事。但它做到的是立下了一個其他分會沒有在做的標準。我認為其他事情是圍繞著那個標準一起提升起來的。」

我想順著他的誠實再補兩句，因為這個數字太漂亮，很容易被過度解讀：

四個分會、沒有對照組，而願意採用新標準的分會，本來就很可能是幹部比較有幹勁的分會。所以這是一個合理的機制，不是一個證明。

而 Steve 自己講出來的那個機制，其實比數字更有說服力：一個願意執行「不受歡迎規則」的分會，通常也會執行其他標準。代理人政策與其說是原因，不如說是一個指標——它顯示這個分會是玩真的。

而有一個他們沒預期到的效果

「有些代理人進來之後說：嘿，我想成為這裡的一份子。正是因為我們有所保留、不讓他們像來賓一樣做每週簡報——他們填了申請表，加入了。」

這跟 Ep278 用的是同一條槓桿：把取用的權利收起來，反而讓那個權利變得值得爭取。

當任何人都能上台講六十秒，那六十秒就不值錢；當它只屬於會員，它就變成了一個入場的理由。

而代理人「該做什麼」，才是這條規則的正面版本

這條規則不是「代理人來了只能坐著」。官網摘要說得很清楚：

好的代理人對分會很有價值——他們會針對自己所代表的那個人做出很棒的介紹。代理人不是為自己而來的，他們是為「你」而來的。

而 Steve 也列出了代理人確實能得到的東西：參與開放交流、認識所有人、看著一場會議進行、看到這些優秀的專業人士、參加會後的交流。

「這替一位進來看到這場會議的代理人，增加了很多價值。」

而這裡有一個很多人會漏掉的推論：這條規則主要創造的工作量，其實落在「缺席的會員」身上，不是落在代理人身上。

因為如果代理人要代表你發言，你必須先讓他知道要講什麼——你這週的六十秒主題、你現在要找的客戶、你希望他怎麼描述你。

派一個代理人卻不交代內容，等於送一個人上台講一段他不會的話。

而選誰當代理人，Steve 的答案也很誠實

「當你選對代理人，你就有了一位潛在會員——但不一定。事實上，我們找來的代理人多數並不會變成會員。偶爾會。但我們確實發現，他們進來的時候，是我們會員的潛在客戶。」

這跟 Ep249 那個翻轉完全一致：不要只找「可以入會的人」，找「可以跟大家做生意的人」。

而 Steve 也提醒要事先訓練代理人——告訴他這場會議是什麼、會發生什麼。

本週行動

①檢查你的分會有沒有「每週都來的代理人」：如果有，先問一個問題——那個行業別，你們還有在找人嗎？答案多半是沒有。那就是被藏起來的空缺。②派代理人之前，先給他材料：你的六十秒主題、你要找的客戶、你希望他怎麼介紹你。不交代就派人，等於送他上台講一段他不會的話。③用試辦的方式推動：Steve 面對抗拒的說法是「就試試看，不好我們需要知道」。不要一開始就要求承諾。④選代理人用 Ep249 的標準：不必是潛在會員，但要是能跟大家做生意的人。

收束

麻州後來的狀況：「我們現在至少有 80% 的分會採用這套代理人做法，而且運作得非常漂亮。」

而這一集最值得記住的，還是那句「那個席位永遠不會被填滿」。

因為它提醒了一件事：最貴的損失，往往是那些看起來像沒有損失的損失。

一個空著的位子，大家會去找人；一個看起來有人坐的位子，沒有人會去管它。

濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——因為沒有人會去招募一位保險業務，如果每個星期都有一位保險業務在台上講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 386《There’s No Substitute for a Good Substitute》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Steve Tannuzzo），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。代理人規則、麻州四個分會的試辦結果、「席位永遠不會被填滿」與 80% 採用率均為節目原文所述；Steve 於節目中亦自述成長並非單一原因所致。相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「好處由在場者移轉給缺席者」「政策是指標而非原因」與「工作量落在缺席會員身上」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP383｜「兩千五百九十六萬」——而這個數字你要看清楚它的單位是什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 383

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Dan Romero 是一位理財顧問。而他分享了一個很大的數字，也分享了三個我認為非常值得學的做法。而我想把這兩件事分開處理。

而先講那三個做法，因為它們才是重點

①他先給，而且給了很久才拿到第一筆。

而他講得非常誠實：

「不會有人才認識我一天，就丟五十萬美元給我投資。這不像買花。人們真的需要信任你。」

而他說：「我大概花了一年，才拿到第一個目標客群的引薦，因為人們需要時間建立那個信任。」

而他在那一年裡做的事是：

「與其在意我拿到多少引薦和生意，我從一開始就用『我給出了什麼』來衡量自己成不成功。」

而他也提到一個很重要的自我約束：「我必須確定我介紹出去的人是真的做得好。我不能介紹一個做不好的人。」

②他親自引薦了二十幾位會員進來。

而他的理由很實際：「如果是我引薦進來的，我有親身的經驗。……而那也讓我可以少花很多時間去認識這位會員好不好。」

③而他長期擔任幹部——而他給的理由，是這一集最好的一段。

而他是這樣說的：

「你可能不會找我當你的理財顧問。但如果我接下一個小小的角色——教育幹事、主席、成長與留任——而我說到做到、而且做對了，我就是在強化我想傳達的那個品牌。」

而接下來這一句，我認為值得每位會員抄下來：

「所以當那個三百萬美元的退休金計畫的機會出現時，你會完全有信心我做得到——因為你對我唯一的經驗，就是我承擔的每一個責任都做對了。」

機制拆解：而那句話為什麼這麼有力

而我想把他講的那件事講得更清楚一點。

而在分會裡有一個結構性的問題：大家看不到你的專業。

而沒有人看得到我怎麼做諮詢、怎麼處理客訴、怎麼帶團隊。

而大家只能看到我講話。

而擔任幹部改變了這件事：它給了別人一個真實的、可以觀察的工作樣本。

而它讓人看得到的東西非常具體：你有沒有準時？你答應的事有沒有做完？出狀況的時候你怎麼處理？

而這些剛好就是別人在決定「要不要把重要的客戶交給你」時，真正在意的事。

而這也解釋了一個常見的現象：為什麼幹部拿到的引薦通常比較多。

而那不是職位帶來的特權，那是因為他們被看見的資料量比別人多。

而現在講那個數字，而我必須講得很清楚

而 Dan 說：

「到今天為止，精確到個位數，我們從分會的引薦、介紹、或那些引薦再帶來的引薦，管理了 25,963,639 美元。」

而我先給他一個肯定：能記錄到個位數，代表他真的在追蹤（這件事我在 Ep413 講過它的價值）。

而現在講那個必須被講清楚的事：

那是「管理的資產規模」，不是他的收入。

而這兩件事差非常多。

而理財顧問的收入，通常是資產規模的一個小比例。

而我不知道他實際的收費結構，但用業界常見的量級來示意：如果年費率是資產的百分之一，那兩千六百萬美元對應的是每年二十六萬美元左右的營業收入。

而二十六萬美元是一個很好的成績，而它跟兩千六百萬美元不是同一個數量級。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這種錯誤：

「預算（支出）和營收（收入），是不同維度的數字。」（P064）

而至於那個「六百五十到七百年的會費」：

而 Dan 自己在講之前先說了：「不要引用我這句話。」——而 Misner 笑著提醒他：「你知道我們正在錄音吧。」

而我想指出這個算法的問題：它是拿一個累積多年的毛數字，去除以一年的會費。

而任何一家賺錢的公司，用這種方式計算，都會得到一個看起來很荒謬的比值。

而它不是一個有意義的報酬率（相關的討論我在 Ep407 寫過）。

而我要再說一次：我沒有質疑他的誠信。

而他明顯是一位認真、而且會記帳的專業人士。我的問題是在於這個數字被讀的方式。

而 Misner 順口講的那個統計，反而更有用

而他說：

「一般來說，大約十五人的分會，一個月會傳遞大約五十個引薦。三十人的分會，一個月會傳遞一百五十個。」

而請注意這個比例：人數變成兩倍，引薦變成三倍。

而這跟我在 Ep469 討論過的連結數邏輯是一致的：引薦來自人與人之間的配對，而配對的數量成長得比人數快。

而這也解釋了 Dan 的第二個做法為什麼有效：他引薦二十幾個人進來，不只是幫分會，那件事直接放大了他自己的機會。

（必要的但書：這個比例為節目中所述之經驗值，非統計調查。）

放回台灣：而這一集的免責聲明，本身就是一堂課

而我要指出一件很有意思的事。

而這一集的節目頁面上，附了一長串的法遵免責聲明——包括執業證號、所屬機構、以及「本站資訊不構成任何有價證券之要約或招攬」等字句。

而那段文字的存在本身就說明了一件事：在受規範的行業裡，公開談論自己的業績，是一件需要處理的事。

而在台灣，這件事同樣受規範。

而具體來說：證券投資顧問、投信與保險等業別，其業務招攬與廣告內容受《證券投資信託及顧問法》《保險法》及相關規則規範；而依《公平交易法》，任何事業之表示亦不得為虛偽不實或引人錯誤。

而我想給幹部三個很實際的提醒：

①金融、保險、投資業的夥伴上台分享績效時，請先確認他所屬機構的規範。

而這不是刁難，而是保護他——因為出事的是他，不是分會。

②不要把個別會員的成果，寫進對外招募的文宣裡。

而個案不是典型結果（這一點我在 Ep441、Ep407 都寫過）。

③而在分會內部登記成交金額時，注意單位的一致性。

而房仲登記佣金、理財顧問登記什麼？如果一個人登記的是管理資產規模，那整張統計表就沒有意義了（見 Ep413）。

而以我這一行為例，我完全不能講成果：依《醫療法》相關規範，我不能以個案的成效作為宣傳。

而說實話，這幾年下來我發現這個限制對我是好的——因為我只能靠 Dan 講的那三件事：先給、慎選引薦、以及把幹部的工作做好。

（以上僅為原則性提醒，非法律、稅務或投資建議。）

你對我唯一的經驗，就是我承擔的每一個責任都做對了。

收束

而這一集的標題叫做「你自己算一算」。

而我的建議是：真的去算，而且要看清楚單位。

而至於那三個做法——先給、慎選你帶進來的人、把幹部的工作做好——那三件事不需要任何數字來證明，而且每一個人都做得到。

本週行動

①接一個幹部的角色：那是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。②看到大數字先問單位：那是營收、毛利、還是管理規模？③幹部請先確認合規：受規範行業的夥伴分享績效前，先確認他機構的規定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 383《”You Do the Math”（經典重播）》（原始集數 Ep 198；來賓：Dan Romero；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 413、Ep 407、Ep 469，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要說明：文中所述之金額為來賓自述之「管理資產規模」，並非其收入；文中以百分之一費率所做之換算僅為說明兩者量級差異之示意，並非來賓之實際收費結構。「六百五十至七百年會費」為來賓現場之粗略估計，來賓於陳述時亦表示不宜引用。上述數字均屬個案，非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期。本文非投資建議，亦不構成任何金融商品之要約或招攬。文中所引之分會人數與引薦數比例為節目中所述之經驗值，非統計調查。文中關於金融、保險業之招攬與廣告規範（《證券投資信託及顧問法》《保險法》及相關規則）、不實廣告（《公平交易法》）及醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP378｜她講的每一句都是對的——而她把那個分會弄得比她進去之前更糟

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BNI PODCAST ‧ EP 378

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講了一個很有教育意義的失敗案例——而它的教育意義，正是因為當事人完全沒有講錯。

而那件事是這樣的

而一位在組織裡有領導職務的人，去了一個經營得很糟的分會。

而 Misner 的描述是：

「她非常明確地讓他們知道他們做錯了什麼，以及他們需要做什麼來扭轉。」

而接下來這一句很關鍵：

「她對狀況的判斷、以及她提出的解方，都完全正確。絕對正確。但她呈現那個解方的方式，完全錯了。」

而結果是：

「她對那群會員太直接了，得到了非常負面的反應，離開的時候那個地方比她剛走進去的時候更亂。」

而後續的發展更有意思。

而 Misner 去跟她談她可以怎麼做得不一樣，「而她對我非常火大，因為她是對的，而那群會員完全是錯的。」

而他用了一句他很喜歡的話來形容這種情況：

「不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。」

機制拆解：而問題不在她太直

而我想指出這個案例裡真正的機制，因為「講話太直」只是表象。

而真正發生的事是：「我是對的」變成了她不必再想辦法的理由。

而請注意她被指出問題時的反應：她生氣的點不是「你說我方法不好」，而是「你居然不站在我這邊，我明明是對的」。

而這代表在她的認知裡，「正確」和「有效」是同一件事。

而它們不是。

而這件事之所以危險，是因為它會自我強化：

①她提出正確的建議。

②對方沒有接受。

③而她得到的結論是「他們不受教」，而不是「我的方法沒有用」。

④所以下一次她會更用力地講同樣的話。

而《客訴管理》裡有一句話，我認為是這一整集最好的註腳：

「不是在於說服顧客，而是獲得顧客的接受」（P212）。

而把「顧客」換成「會員」，這句話一樣成立。

而他的第一個原則

「人們不在乎你懂多少，直到他們知道你有多在乎。」

而他把話講得很硬：

「如果他們不是打從心底知道這一點，他們永遠不會聽你的建議。永遠。句點。」

而他給了一個很實際的推論：

「沒有人要求的建議，永遠是不被接受的。」

而他對新上任的幹部有一個具體的忠告：

「如果你剛接下一個領導的位置……我不建議一進來就在一夜之間做出改變。先跟參與的人談，了解他們認為這個團體應該往哪裡走。」

而他也引了《The Speed of Trust》裡的一句話：

「你沒有辦法用講的，脫離一個你用行為造成的問題。」

而他的解讀是：「所以不是講你在乎就好。你的行為必須顯示你在乎他們的成功。」

而第二個原則，我要提出一點保留

而這句話來自他母親送他的一個紙鎮，那年他十六歲：

「外交，是讓別人照你的方式做的藝術。」

而他母親給他的解釋是：「你必須學會跟人一起工作，而不是透過人工作。」

而 Misner 自己也意識到這句話的風險，並且主動加了一句：

「很重要的是要注意——這個概念講的是協作，不是操縱。」

而我很欣賞他主動劃這條線。

而我要指出：那句話本身並沒有做到他說的那個區分。

而理由很簡單：「讓別人照你的方式做」——這句話的結局，已經預先設定好了。

而在那個設定裡，沒有一個位置留給「也許他們的答案比我的好」。

而我認為那正是協作與操縱之間唯一真實的分界線：

如果你在開始討論之前，已經確定結論不會改變，那不是協作，那只是比較有耐心的說服。

而《韌力》裡那句話，給了一個比較好的版本：「謙虛但堅定地尋求真理」（P129）。

而請注意那兩個詞是並列的：謙虛，是承認自己可能錯；堅定，是不放棄把事情弄清楚。

而回到那個案例：那位幹部很堅定，而她缺的是前面那一半。

而《底層邏輯1》裡那句話也值得放在旁邊：「發表建議是員工的權利」（P260）。

而他給的兩個具體技巧

而 Misner 提到兩個可以直接用的方法。

①用一到十的量表問問題。

而做法是：「從一到十，這個問題有多嚴重？」然後根據對方給的分數往下談。

而我認為這個技巧真正的作用是：它讓對方自己說出問題的嚴重程度——而人不會反駁自己講過的話。

②「感覺—曾經—發現」。

（節目中口誤說成「feel-so-found」，而這個技巧一般寫作 Feel–Felt–Found。）

而它的結構是：「我了解你的感覺。有些人以前也這樣覺得。而他們後來發現……」

而 Misner 說明了它的功能：「你不會把它變成針對個人的事，而是聚焦在解方上。」

放回台灣：而「你是對的」在我們這裡殺傷力更大

而我認為這一集在台灣的分會裡特別重要，理由很直接：

在我們的文化裡，一個當眾被指正的人，失去的不只是面子，是他之後在這個團體裡的位置。

而這代表：一個完全正確的公開指正，造成的損害可能是永久的。

而我建議三個很具體的做法。

①先問，再說。

而在你指出問題之前，先問一句：「你們覺得現在最卡的是哪一個環節？」

而多數時候他們會自己講出來——而那時候你的角色就從批評者變成了幫手。

②私下先講，公開再談。

而如果一件事一定要在會議上處理，那就先私下跟關鍵的人講過一次。

而這樣做不是搞小圈圈，而是讓他在公開場合有時間準備、而不是被伏擊。

③把建議變成問題。

而不要說「你們的出席率太低了，要改」，而是問「如果出席率再高兩成，你們覺得會有什麼不一樣？」

而我自己在診所學到這件事的過程並不愉快。

而我曾經在會議上直接指出一位資深同仁的流程問題。我講的完全正確，而她當場沒有反駁。

而接下來三個月，她什麼都照做，但她再也沒有主動提過任何建議。

而我修好了一個流程，而我失去了一個會思考的人。

而那就是「為了烤豬燒掉穀倉」的意思。

不要為了烤那隻豬，把整個穀倉燒掉。

收束

而這一集最值得記住的，是那個最容易被忽略的區分：

「我是對的」和「這樣做有用」，是兩件不同的事。

而當你發現自己開始用前者來解釋後者的失敗時，那就是該停下來的時候。

本週行動

①新上任的幹部，第一個月不要改任何事：先一個一個問他們覺得哪裡卡住。②把建議換成問題：「如果這一項好轉，你們覺得會有什麼不一樣？」③檢查自己：當別人沒有接受你的建議，你的第一個念頭是「他們不受教」還是「我的方法沒用」？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 378《Two Tips for Moving People in the Right Direction》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 409、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充與更正：節目中提及之「你沒辦法用講的脫離一個你用行為造成的問題」一語，節目中歸於 Stephen M.R. Covey 之《The Speed of Trust》，該語亦常被歸於其父 Stephen R. Covey，本文依節目所述呈現。節目中口述之「feel-so-found」，一般寫作 Feel–Felt–Found。節目中提及之量表技巧出自 Mark McKergow 等人之《Solutions Focus》。文中對「外交是讓別人照你的方式做」此一說法之保留，以及三個台灣做法之建議，均為改寫者之觀點。文中書籍引文出自《客訴管理》、索斯威克等《韌力》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP370｜「我們不是銷售訓練公司」——而使命真正的功能，是讓你有辦法拒絕好主意

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BNI PODCAST ‧ EP 370

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談事業使命。而談使命的內容通常很空——而這一集有一個很具體的例子，救了它。

而那個例子

而 Misner 說他常聽到這樣的建議：

「我很喜歡 BNI，它很棒。這是一個很好的取得生意的方式，但如果我們能夠成交就更好了。我們真正需要的是銷售訓練。」

而他的評語很誠實：「聽起來還不錯，對吧？」

而他的回答是：

「問題是我們不是一家銷售訓練公司。有些公司做這件事比我們永遠可能做到的都好。那不是我們的使命。」

而他甚至直接點名了幾家做得比他們好的訓練機構。

而他的結論是：「我們在核心使命上一直非常近視。……我認為那正是我們能成為全世界最大的引薦組織的原因之一。」

機制拆解：而使命的功能，不是告訴你要做什麼

而我想指出這一集真正的價值所在。

而多數公司都有一句使命，而多數公司的使命從來沒有影響過任何一個決定。

而理由是：那些使命寫得太好了——好到它可以支持任何決定。

而「提供顧客最好的服務、創造多贏」這種句子，沒有辦法拒絕任何提案。

而 Misner 那個例子之所以有用，是因為它做到了相反的事：

它讓他可以對一個聽起來很棒的主意說不。

而這給了一個很不一樣的判準：

一句使命有沒有用，不看它寫得多動人，而看它有沒有讓你拒絕過任何東西。

而如果它從來沒有讓你拒絕過任何東西，那它不是使命，它是裝飾。

而杜拉克那句話講的是同一個道理：「高效能管理者不會做很多決策」（P193）——因為他們有一個原則，可以一次解決一整類的問題。

而所以我建議反過來寫

而多數人寫使命的方式，是坐下來想「我想成為什麼」。

而那個方向很難寫出有用的東西。

而我建議從決定往回推：

①寫下你最近猶豫過的三個決定。

而例如：要不要接那個利潤不錯但很麻煩的案子？要不要開第三家店？要不要做那個朋友提議的合作？

②然後問：有沒有一句話，可以同時回答這三個？

而那句話，就是你的使命。

而它可能一點都不動人。而它有用。

而以我自己為例，我的那一句很土：「我做的是需要回頭客的生意。」

而它幫我拒絕過很多東西：一次性的低價促銷、衝人數的團購、以及任何「先做了再說」的合作。

而《底層邏輯1》裡那句話是同一件事：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。

而這一集最有價值的一段，是關於「交出去」的三個階段

而 Priscilla 提到，我們常常在做自己不擅長的事。

而 Misner 的回答，我認為比整個四問架構都有用：

「我一開始交出去的，是那些我不特別喜歡、而且我也不擅長的事。那些很容易。」

而接下來這一句才是重點：

「而現在，我在交出去的是那些我很擅長、但我不喜歡的事。那是不一樣的。」

而我把它整理成三個階段：

①不擅長、也不喜歡的。——最容易，通常是記帳、行政。

②不擅長、但喜歡的。——會拖比較久，因為捨不得。

③擅長、但不喜歡的。——最難。

而為什麼第三階段最難？

而我認為原因不是技術上的，是身分上的。

而當你把一件你做得比誰都好的事交出去，你等於在承認這家公司不需要你做那件事了。

而對一個創辦人來說，那是一種很具體的失落。

而我自己走到這一階段的時候也很掙扎。

而我的新客諮詢做得比團隊裡任何人都好——而正因為如此，這件事變成了我最大的瓶頸。

而我後來的做法不是一次交出去，而是把它拆成「我做前十五分鐘、同仁做後面」，做了半年。

而半年後我發現，她們做後面那一段的成效跟我一樣好，而我一直不知道。

（而關於這件事跟交棒的關係，我在 Ep408 寫過。）

放回台灣：而第三個問題值得認真答一次

而他的第三個問題是：「我的組織在什麼樣的環境裡運作？什麼樣的社會、經濟、科技趨勢會影響我朝目標前進？」

而這個問題在原節目裡講得比較抽象，而我想給一個台灣現在的具體版本。

而我認為現在台灣的中小企業主，至少要對這五件事有自己的看法：

①缺工。——這已經不是景氣問題，是人口結構問題。

②高齡化。——它同時是你的人力問題，也可能是你的市場機會。

③平台與通路的抽成。——你有多少營收，是掌握在你控制不了的平台手上？

④AI 對你這一行的實際影響。——不是概念，是具體哪一個工序會被改變。

⑤法遵成本上升。——勞動、個資、稅務、產業別規範，這幾年都在變嚴。

而我建議的做法很簡單：每一項寫一句你自己的看法，然後每年更新一次。

而最後我想補一件台灣特別重要的事。

而在台灣的中小企業裡，使命通常只存在於老闆的腦袋裡。

而那會造成一個很實際的後果：沒有寫下來的使命，沒有辦法交棒。

而下一代或接手的人，只能靠猜——而他猜錯的時候，你會覺得他背叛了你的理念。

而《底層邏輯2》裡那三個詞放在這裡剛好：「願景、使命、價值觀」（P319）——而它們最好是寫下來的。

聽起來還不錯，對吧？問題是我們不是一家銷售訓練公司。

收束

而這一集問了四個問題，而我認為真正該答的只有一個：

「我的使命，讓我拒絕過什麼？」

而如果答案是「沒有」，那就從你最近猶豫的三個決定開始重寫。

本週行動

①從決定往回推：寫下最近猶豫的三個決定，找一句能同時回答它們的話。②檢查你交出去的進度：你還在第一階段，還是已經在交「擅長但不喜歡」的事？③把使命寫下來：沒有寫下來的使命，沒有辦法交棒。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 370《Revisiting Your Business Mission》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 408、Ep 406，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「以決定往回推寫使命」之方法、交出工作的三階段整理，以及關於台灣經營環境之五項清單，均為改寫者之觀點，並非任何官方架構。節目中所引之使命敘述與所提及之機構為 2014 年錄製當時之內容，實際請以現行資料為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP363｜創辦人自己開了一個討論串，題目是「分會裡什麼事最讓你受不了」

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BNI PODCAST ‧ EP 363

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是一份 2014 年的操作教學（我在 Ep368 已經說過那些步驟已經不適用了）。而它裡面有一個細節，我認為比整套系統重要得多。

而那個細節是他自己說出來的

而 Priscilla 問他在自己的社群裡都聊些什麼。

而他列了一串主題之後，說了這麼一段：

「喔，這裡有兩個特別受歡迎的：『你最喜歡分會會議的什麼？』以及『分會裡什麼事最讓你受不了？』」

而他還補了一句：

「後面那一個相當熱門。大家對於分會裡什麼事讓他們抓狂，意見都很強烈。而我很確定，我在這裡提到它之後，還會有更多留言。」

而我想停在這裡。

而請注意這件事的結構：

一個組織的創辦人，在自己主持的討論區裡，開了一個讓大家抱怨自己那套制度的討論串——而且他說那是最熱門的。

機制拆解：而這個問題為什麼比意見箱有用

而多數組織都有某種「歡迎提供建議」的管道，而多數那些管道是空的。

而我認為原因在問法。

而「你有什麼建議？」這個問題，要求對方做三件事：指出問題、想出解法、而且承擔提出來的社交成本。

而「什麼事最讓你受不了？」只要求一件事：講出你的感覺。

而後者的門檻低太多了。

而它還有第二個好處：它預先給了抱怨一個正當的位置。

而當一個組織主動說「來，講講什麼讓你抓狂」，講的人就不是在鬧事，他是在回答問題。

而這一點在台灣特別關鍵，理由我在前面幾篇寫過好幾次：我們的人不會主動抱怨，他們會安靜地減少出席。

而《客訴應對的100條法則》裡有一句話，把這件事的價值講得很好：

「客訴就像是工作的『健康檢查報告』」（P051）。

而書裡另一句更直接：「客訴就是顧客給的建議」（P152）。

而在台灣要怎麼做，我有三個具體的建議

①用書面，不要用口頭。

而在會議上公開問「大家覺得哪裡不好」，在台灣百分之九十九會得到沉默。

而用一份簡單的線上表單，答案的數量和誠實度都會差很多。

②問「最受不了」，不要問「有什麼建議」。

而理由前面講過了：前者只要求感覺，後者要求方案。

而我建議的題目就三題：「這一季你最喜歡的一件事」「最讓你受不了的一件事」「你希望明年不要再做的一件事」。

③而這一點最重要：問了就一定要回應。

而我看過太多組織做了一次調查，然後就沒有下文。

而那件事的代價比不問還高，因為它證明了「講也沒有用」——而在那之後，你再也收不到真話。

而回應不代表每一項都要改。

而它的最低標準是：把收到的意見唸出來，然後說明哪些會改、哪些不會改、以及為什麼。

而「不會改」加上一個誠實的理由，比不回應好一百倍。

而他回答通知問題的方式，有一個很好用的技巧

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：「有些人可能怕加入群組之後被信件淹沒。」

而 Misner 的答案裡有一段，我認為值得抄下來：

「我的做法是，把所有從那個平台來的訊息都導進同一個資料夾。我設了一個規則。然後每天一次，我去把那些訊息看過一遍。」

而他的結論是：「所以實際上我做的等於是每日彙整，但我喜歡即時知道有人貼文。」

而我想把這個做法背後的原則講出來，因為它可以用在所有的訊息上：

把「送達」和「注意」分開。

而多數人處理訊息過多的方式，是減少訊息——關通知、退群組、取消訂閱。

而那樣做的問題是：你同時也會錯過重要的東西。

而更好的做法是：讓訊息照樣進來，但全部進到同一個地方，而由你決定什麼時候去看。

而這件事在 LINE 上也做得到：把資訊型的群組全部關閉通知、集中在一個資料夾，然後每天固定一個時間看一次。

而真正緊急的事，本來就應該用電話（見 Ep425）。

而關於語言，這一段值得用 2026 年的眼光重看

而 Misner 提到他用機器翻譯跟世界各地的會員對話：

「我跟很多不同文化、不同語言的會員有過完整的對話。它不完美，而我到目前為止還沒有因為翻譯而冒犯到任何人。」

而他當時說這句話的語氣，是「勉強堪用」。

而十幾年後的今天，這件事已經完全不同了。

而對台灣的會員來說，這代表一件很實際的事：

「英文不好」已經不再是不跟國外夥伴往來的理由。

而我要加一個必要的界線：

閒聊、認識、交換資訊——用翻譯工具完全沒問題。

而合約、報價、醫療與法律相關的內容——不要只靠機器翻譯。

而理由很簡單：那些場合裡，一個字的差異是有法律效果的。

（而關於跨國往來的其他準備，我在 Ep438 寫過。）

而他講的那個「拉平」，我想補一句

而他說：「科技的其中一件事，是它把溝通的層級拉平了。它讓全世界的會員可以直接跟我溝通。」

而這件事在 2014 年是新鮮的。

而在今天，它已經是預設值了——而問題也跟著改變了。

而現在的問題不是「能不能直接找到最上面的人」，而是「所有人都找得到，所以沒有人真的被聽見」。

而這給了幹部一個很不一樣的任務：

不是提供一個管道，而是提供一個會被回覆的管道。

而這件事又繞回前面那一段：問了就要回。

分會裡什麼事最讓你受不了？

收束

而這一集教的功能已經不存在了。

而那個問題還在，而且免費：

「這裡什麼事最讓你受不了？」

而如果你敢問，而且問完真的回應，那你會拿到一份你花錢也買不到的診斷。

本週行動

①發一份三題的表單：最喜歡的一件事、最受不了的一件事、希望明年不要再做的一件事。②問了就要回應：哪些會改、哪些不會改、為什麼——不回應比不問更傷。③把訊息集中而不是關掉：讓它們照樣進來，但集中在一個你固定會看的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 363《Join a Group》（Get Connected–Stay Connected 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 368、Ep 369、Ep 425、Ep 438，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之平台功能、操作步驟、社群名稱與人數均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之三題調查、回應原則，以及關於機器翻譯使用界線之建議，均為改寫者之觀點。使用翻譯工具處理合約、報價或醫療、法律相關內容時，請由專業人員確認；本文非法律意見。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP357｜「分會的優點是大家都是朋友。而分會的缺點也是大家都是朋友。」

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BNI PODCAST ‧ EP 357

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集在快結束的時候，Misner 講了一句話，而我認為那是整集最有價值的一句。

而那句話是這樣的

「分會的其中一個強項，是多數會員都是朋友。而分會的其中一個弱點，也是多數會員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

而我認為這句話說明了一件事：

多數分會的當責制度沒有壞掉——它只是從來沒有被啟動過。

而規則寫在那裡、表格印好了、程序也都有，而沒有人願意當那個開口的人。

而這一點在台灣又更嚴重，理由不用解釋。

機制拆解：而這件事的解法不是「勇氣」

而多數人對這個問題的答案是：幹部要有擔當、要敢講。

而我認為那個答案沒有用，理由很簡單：它要求一個人用個人的關係去換組織的秩序。

而那個代價是他自己付的，而好處是大家的。

而只要成本結構長這樣，就永遠不會有人做。

而《與成功有約》裡那句話，正好指出了方向：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

而我認為可行的解法有兩個，而它們都是結構上的。

①讓開口的理由變成「職務」，而不是「意見」。

而差別在一句話：

而「我覺得你出席不太夠」是個人的意見，它會傷關係。

而「我這一屆負責這一項，所以每一位低於標準的我都會約一次」是職務，它不會。

而關鍵在於：每一位都要約，不能只約有狀況的那幾個。

（這一點我在 Ep432 和 Ep414 也寫過：當每個人都被問到的時候，被問的人就不是被針對。）

②輪流。

而幹部一定要輪，而理由不只是分攤工作。

而真正的理由是：當每個人都知道自己遲早也要坐那個位子，那個位子上的人就不會被當成敵人。

而他給的那個分辨方法，我認為是實務上最有用的一段

而 Misner 先給了一個問句，取代質問：

「不要說『你沒有做到你答應的事』或『你要做得更好』——那很懲罰性，會讓人防衛。」

而他建議的問法是：

「我們可以怎麼幫你＿＿＿＿？」然後把空格填上。

而接下來才是真正的重點。

而他說：

「如果你問一個人『我可以怎麼幫你＿＿＿』，他的答案幾乎一定是兩種其中之一：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

而兩者的意義完全不同：

「做不到」代表他缺一項技能。他遇到困難，需要協助。

「不想做」代表他就是不會做，理由不管是什麼。他沒有投入。

而 Misner 對第一種的態度非常明確：

「我喜歡『做不到』的人。我以前就是一個做不到的人。我不知道怎麼經營人脈，我必須去學。」

而他的結論是：「如果你能分辨出來你面對的是『不想做』還是『做不到』，你就已經把問題縮小很多了。」

而我想加上第三種，因為它在台灣最常見

而我在實務上發現，這個二分法漏掉了一種人，而那一種人其實最多。

而我把它叫做「不知道要做」。

而這種人不是不會，也不是不想，而是從來沒有人明確地告訴過他這件事是被期待的。

而為什麼台灣特別多？

而因為我們交代事情的時候很客氣：「有空的話可以多約幾個一對一喔」——而那句話聽起來像建議，不像要求。

而三種人的處理方式完全不同：

①不知道要做 → 把期待講清楚，而且要有數字。

而不要說「多約一點」，要說「一個月兩場」。

②做不到 → 陪他做一次。

而這一點我在 Ep380 寫過完整的做法：不是告訴他怎麼做，是陪他做。

③不想做 → 誠實地談去留。

而這個對話要怎麼進行，我在 Ep432 寫過（保住面子的那套說法）。

而我要強調一件事：順序不能跳。

而如果你把一個「不知道要做」的人，當成「不想做」來處理，你會失去一位本來很好的會員，而且他到最後都不知道發生了什麼事。

而他講的「速度與基調」，我認為也值得留

而這一集的第一個重點是：「幹部團隊的速度，決定了分會的速度。」

而 Misner 的觀察是：

「那些真的很強的分會，幾乎都有一個非常在狀況內、高度投入的幹部團隊。……而有時候一個一直在辛苦的分會，換了幹部團隊之後，你就開始看到事情轉過來。」

而他也提醒了另一邊的極端：

「你也不會想用法西斯的方式去執行規則。」

而他描述了那個最常見的失控方式，我覺得寫得很準：

「有時候他們不是在想，他們只是在反應。……你通常看得出來一個人在挫折，因為他會用開玩笑的方式講出來。他想裝可愛，但其實他是想稍微刺一下對方。」

而這一句我認為每位幹部都該記住：用玩笑包裝的指責，聽的人全部都聽得出來。

而《底層邏輯2》裡那句話講的是這件事的成本：

「不可預測的管理者，決策的標準差很大，讓人捉摸不透。於是，為了保護自己，員工從不自己做決定。」（P210）

放回台灣：而接幹部這件事，有一個被低估的理由

而 Misner 提到了一個我認為很多台灣會員沒有想過的角度：

「會成為好的幹部團隊成員的人，通常也會是好的領導者。那套技能是可以移轉的。」

而他還講了更實際的一面：

「在幹部團隊裡，會讓大家看到你有多會做事，而即使那是在一個領導的情境裡，它也會轉移到你在生意上的可信度。」

而這正是我在 Ep383 寫過的那件事：幹部的工作，是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。

而在台灣，接幹部常常被視為「被拗」。

而我想給一個比較實際的算法：

你每週在那個房間裡花兩小時。而接幹部大概再多花兩小時。

而那多出來的兩小時，換到的是：三十個人親眼看到你怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼收尾。

而如果你要用別的方式讓三十位老闆看到這些，你要花的錢和時間，遠遠不只兩小時。

朋友不喜歡要求朋友負責。

收束

而這一集給了幹部兩樣很實用的東西：

①一個不會讓人防衛的問法：「我們可以怎麼幫你＿＿＿？」

②以及一個分類：那個答案會告訴你，他是做不到，還是不想做。

而我要補的第三個是：先確認他是不是根本不知道要做。

本週行動

①換一個問法：不要說「你沒做到」，改說「我們可以怎麼幫你？」②先分三類再處理：不知道要做（講清楚並給數字）、做不到（陪他做）、不想做（誠實談去留）。③每一位都約，不要只約有狀況的：那樣開口的人就不是在針對誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 357《The Secret to Great Leadership Teams》（來賓：Sara Minnis、Flynn Nogueira；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 414、Ep 380、Ep 383、Ep 378，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容涉及當時之付費訓練產品，該產品與通路資訊已變更，本文未推薦或評價任何產品；節目中所述之成效數字為受訪者所述之個案，非典型結果，亦不構成任何保證。文中新增之第三類「不知道要做」、結構化當責之建議，以及接任幹部之效益估算，均為改寫者之觀點。幹部制度與職稱各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP354｜他在節目中途自己更正：「我把使命和願景搞混了」——而那個區分決定了你有多少轉身的空間

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BNI PODCAST ‧ EP 354

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的四個問題，我在 Ep370 已經處理過了。而這一集多了兩樣東西，而它們都值得寫。

而第一樣：一個很便宜的做法

而在談到「我的組織要往哪裡去」時，Misner 給了一個具體的流程。

而他建議做 SWOT——優勢、劣勢、機會、威脅——但他加了一個關鍵的步驟：

「如果你有員工，請他們也把那些寫下來。列出一份簡短的詞句清單。不是碩士論文，就是簡短的句子。」

而接下來這一步是重點：

「做一份線上問卷，把所有人寫的都放上去。然後請大家勾出最符合的——請他們選出公司最重要的三項或五項優勢，但要限制數量。」

而他說明了效果：「你就會從員工那邊得到一張很好的圖像。」

機制拆解：而多數 SWOT 沒有用的原因，就在這一步

而我看過很多公司做 SWOT，而多數做完就收起來了。

而我認為原因很簡單：那張表通常是老闆自己寫的。

而老闆自己寫的 SWOT，只會包含老闆已經知道的事。

而 Misner 這個版本的價值在於它是收集來的、而且是投票決定權重的。

而我想加兩個很重要的修正，因為沒有它們，這個方法在台灣會失效：

①一定要匿名。

而理由不用解釋：具名的話，你收到的會是他們認為你想聽的答案。

②真正有價值的只有「劣勢」和「威脅」那兩欄。

而「優勢」和「機會」那兩欄，多數時候只是把你已經知道的事再講一次。

而如果時間有限，我建議只問兩題：「我們最大的弱點是什麼？」以及「什麼事情最可能在三年內傷到我們？」

而這兩題的答案，你自己想不出來——因為第一線看得到的東西，跟老闆看得到的不一樣。

而第二樣：他在節目中途自己更正了一個錯

而講到一半，他突然說：

「順帶一提，我要更正一件事。我離開教職太久了。我把使命和願景搞混了。」

而他的更正是：

「我們的願景是『改變世界做生意的方式』。而我們的使命，是用一個有結構的口碑引薦行銷方案來幫助人們。這兩者是有差別的。」

而我很喜歡這一段，而那個區分本身也真的有用。

而我把它整理成三層，因為台灣的中小企業常常把三件事混在一起：

①願景：如果我們成功了，世界會變成什麼樣子。——它不一定達得到。

②使命：我們用什麼方式去接近它。——這是你每天在做的事。

③目標：具體、有數字、有期限的那些。

而我常聽到的說法是：「我們的使命是做到全台灣第一。」

而那既不是願景，也不是使命——那是一個目標，而且它沒有告訴任何人你要怎麼做、為誰做。

而 Priscilla 提出的那個挑戰，是這一集最好的一段

而她問了一個很尖銳的問題：

「有時候科技或趨勢改變了，你就必須把一些以前沒有的東西放進你的生意裡，否則你會被淘汰。」

而她舉的例子很具體：

「以攝影為例，現在人們不像過去那樣願意花錢拍好照片了，因為每個人都有手機。」

而 Misner 的回答是：

「你不能把頭埋在沙子裡說『我不喜歡人們可以用數位的方式拿到照片』。你可以不喜歡，但這就是今天的世界。所以接受它，然後找出從裡面賺錢的方法。」

而他引了一個學者的概念：「這就是所謂的『適應能力』。Warren Bennis 博士稱之為 adaptive capacity——你在時代改變時，把你的使命與願景套用進新的情境的能力。」

而我想把這個答案講得更可操作

而我認為 Misner 的回答方向是對的，而它少了一個關鍵的操作原則。

而那個原則是：你的使命寫在哪一個層次，決定了你有多少轉身的空間。

而請看那位攝影師的兩種寫法：

寫法一：「我的生意是沖印照片。」——這條路已經沒有了。

寫法二：「我幫人把重要的時刻留下來。」——這條路還很寬。

而同一個人、同一項技術變化，而結局完全不同。

而所以我的建議是一句話：

把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，不要寫在「我用什麼方法」的層次。

而這也連回我在 Ep365 給的那兩題測驗：

而如果客戶還在、只是換了取得的方式——那是方法要改，使命不用改。

而如果那個需求本身消失了——那才是真的要換。

而杜拉克那句話講的是同一件事的另一面：「兩個基本功能：行銷和創新」（P081）。

放回台灣：而我用自己的行業做一次示範

而我剛開始的時候，如果有人問我做什麼，我的答案是療程的名稱。

而那個寫法有兩個問題。

而第一個是策略上的：療程會被淘汰、會被削價、也會被更新的技術取代。

而第二個是法規上的：依《醫療法》相關規範，我本來就不能用療效來對外宣傳。

而我後來把它改寫成一句話：「我做的是需要回頭客的生意。」（這一句我在 Ep370 提過。）

而它的層次是「客戶得到什麼」——一種可以長期照顧下去的關係。

而這樣寫之後，很多決定變得容易了：

任何會傷害回頭率的事，不論多賺，我都不做。

而最後我想提醒一件事，也是 Misner 在這一集特別強調的：

「我看過太多專業人士和公司犯同一個錯：想要對所有人都是所有東西。」

而他描述的過程很寫實：

「他們一開始有一個很紮實的目標——找到一個能讓他們成功的利基。而他們卻在每一次有客戶或朋友建議一個新產品、新服務的時候就改變方向。」

而他的結論很殘忍但很準：

「在原本那個想法還來不及回收之前，使命就已經在為了生意的忙亂中弄丟了。」

我要更正一件事。我把使命和願景搞混了。

收束

而這一集留下的兩樣東西：

①一個匿名收集、然後投票的做法——而重點只在「劣勢」和「威脅」那兩欄。

②以及一個判準：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次。

而寫對了層次，科技改變的時候你就還有路可以走。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「聽大多數人的話，參考少數人的意見」　P139

李笑來這句話講的是決策該怎麼收集資訊，而米斯納這個 SWOT 做法幾乎就是它的操作版。老闆一個人寫出來的 SWOT，內容不會超出老闆本來就知道的事；把每個員工的短句都收上來，才叫「聽大多數人的話」。而後面那一步——限制只能勾三到五項——是逼出優先順序的關鍵，因為一份什麼都是重點的清單，等於沒有重點。收集的是多數人的看法，最後決定的仍然是你。

本週行動

①發兩題匿名問卷給團隊：我們最大的弱點是什麼？什麼事最可能在三年內傷到我們？②檢查你的使命寫在哪一層：是「我用什麼方法」，還是「客戶得到什麼」？③分清楚三層：願景、使命、目標——「做到第一」是目標，不是使命。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 354《Four Things to Know about Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 370、Ep 365、Ep 369，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中提及之「適應能力（adaptive capacity）」概念，出自 Warren Bennis 與 Robert Thomas 關於領導養成之研究。文中對 SWOT 流程之修正（匿名、聚焦劣勢與威脅），以及「把使命寫在客戶得到什麼的層次」之原則，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。節目中提及之組織願景與使命敘述為 2014 年錄製當時之內容。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。