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當責

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EP459｜你覺得這裡規定太多——而那些規定，幾乎全部是會員自己訂的

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BNI PODCAST ‧ EP 459

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 沒有否認這個抱怨：「是的，我們確實有規定。我們有。」而他接著講了一件很多人不知道的事——那些規定是誰訂的。

而規定的來源，是這一集的第一個重點

而他說：

「所有的會員規定，都是由會員透過我們的國際顧問委員會創造或核准的——而那個委員會是由世界各地的會員組成的。」

而他也很誠實地承認了那個難處：

「讓幾十萬位創業者每週在世界各地開會，有點像在趕貓。做生意的人討厭規定。我懂。」

而他給了那個理由：「但規定是有目的的。沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他這次還多了一個版本：「而沒有規則的 BNI，就是一個沒有桌子的咖啡俱樂部。」

而他給了規定存在的功能性理由

而他的說法是：

「規定的存在，是為了支撐一個流程和一個結構，好幫助團隊達成他們努力想要的成果。」

而他引了自己另一本書的採訪發現：

「我們訪問了很多非常成功的人，而受訪者表達出來的一致主題之一是：成功的人會建立系統來幫助自己達成結果。」

而他把它接到 BNI 上，並用了一個很好的句型：

「它之所以產生那些結果，是『因為』那個結構，而不是『儘管有』那個結構。」

而他花了更多篇幅談「怎麼執行」

而他說這才是更值得討論的部分：

「我堅信要遵循系統和流程，也就是我們的政策。但我們不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他立刻擋掉了一種誤讀：

「有些人可能會以為我在說，有時候睜一隻眼閉一隻眼是可以的。但我不是。我完全不是那個意思。」

而他給了那個平衡：「我說的是，我們必須實踐嚴厲的愛。我們必須在執行結構和系統的方式上，真心地關心。」

而他用了一個很有畫面的對照：「我們要更像曼德拉，而不是墨索里尼。」

而他給了那個具體的替代句型，跟 Ep479 是同一句：

「與其告訴人家『你做錯了，你要被除名了』，我建議分會的領導團隊明確地表達『需要有一個改變』，然後問那位會員：『我們可以怎麼幫你達成那個目標？』」

而他強調了那個不能退讓的部分：「不要接受更低的標準。用一種關心和支持的方式要求會員當責——但仍然是當責。」

而那個猴子的實驗，是這一集最有說服力的一段

而 Misner 推薦了一支影片，主題是公平。

而他的說明是：

「那支影片是關於捲尾猴。而人不是捲尾猴，但我會主張，人對不一致的規則的反應，跟這些猴子是一樣的。他們會非常、非常生氣。」

（補充一下這個實驗的背景：那是靈長類學家 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 的著名研究。兩隻猴子做同樣的工作，一隻拿到小黃瓜、另一隻拿到葡萄；而原本乖乖吃小黃瓜的那一隻，在看到隔壁拿到葡萄之後，會把小黃瓜丟回研究者臉上。這個實驗常被用來說明「對不公平的反應」有其演化基礎，不過關於它到底測到了什麼，學界也仍有討論。）

而它在這一集的重點是：讓人憤怒的往往不是規定本身，而是「別人可以，我不行」。

而 Misner 的結論是：「政策為什麼需要被一致地執行，那支影片是一個很好的例子。」

而他對幹部講了一段很體貼的話

而這一段我覺得很少人會想到：

「我認為有時候領導團隊會顯得比較負面，是因為他們不自在。」

而他舉了例子：「特別是當他們想講得幽默一點的時候，那聽起來會像是諷刺。」

而他給了那個原因：「有時候領導團隊講得太強硬，是因為他們在對一位同儕講話、而且要求對方當責，他們是緊張的。」

而他的請求是：「所以給他們一些寬容，跟你的領導團隊一起學習怎麼實踐這種嚴厲的愛、怎麼一致地執行政策。」

而他也給了那些覺得幹部做得不好的人一條路，跟 Ep514 完全一樣：

「順帶一提，如果你覺得領導團隊太嚴或太鬆，那就自願去接一個位置。」

而他有一句話講得特別重：「批評而不支持，是破壞性的。」

機制拆解：抱怨「規定太多」通常不是真的在抱怨規定

而我想把這件事講清楚，因為它在任何組織裡都成立。

而一個人說「規定太多」的時候，他真正在抱怨的，通常是以下三件之一：

①我不知道這條規定為什麼存在。——這是溝通問題，解法是講那個「為什麼」。

②這條規定對別人沒有執行。——這是那隻猴子的問題，解法是一致性。

③執行的方式讓我沒有台階。——這是態度問題，解法就是 Misner 講的那句「我們可以怎麼幫你」。

而這三件事，沒有一件是靠「減少規定」能解決的。

而這也解釋了 Misner 那個關於「BNI 沒有規定版」的組織的評語——「我愛那些組織。因為我想：讓冰上拳擊開始吧！」

放回台灣：一致性是我們最難的一關

而我認為台灣的分會在三項裡面，第一和第三項通常做得還可以，而第二項——一致性——是最難的。

而原因很清楚：在人情社會裡，「對事不對人」是一句口號，而「看情況」才是實際的運作方式。

而那些例外通常都很合理：他最近生意很忙、他是創始會員、他上個月才幫了大家一個忙。

而問題是：每一個例外在單獨看的時候都很合理，而它們加起來就是那隻猴子看到的葡萄。

而我認為可行的做法有兩個。

①把彈性寫進規定裡，而不是留在執行的時候。

而如果你們覺得某條規定太硬，那就正式討論、正式修改——而不是保留一條嚴格的規定，然後私下不執行。

而後者是最糟的組合：規定顯得很嚴，執行顯得很隨便，而兩邊的人都不滿意。

②把執行的角色跟人情的角色分開。

而這也是為什麼會員委員會這個設計存在：讓制度去說那些話，而不是讓某位熱心的朋友去說。

而以我自己在診所的經驗，這一課我學得很痛。

我曾經對一位資深員工的某件事網開一面，理由非常充分。而三個月後，我發現同一件事在整個團隊裡已經沒有標準了。

而那不是那位員工的問題，是我那一次的決定，把規定的性質從「規定」變成了「看老闆心情」。

而最後我想強調 Misner 那句給幹部的體貼：當你覺得幹部講話太衝的時候，先假設他是緊張，而不是先假設他在針對你。

而在台灣，要求一位同輩的朋友當責，難度真的很高——而願意站上那個位置的人，值得多一點寬容。

它產生那些結果，是「因為」那個結構，而不是「儘管有」那個結構。

收束

而 Misner 給那些「沒有在照做」的分會，一個很有尊嚴的重啟方式：

「我的建議是重新開始。坦白說出來。告訴大家你們知道這個團體沒有在遵循這套系統，而那可能就是你們沒有達到你們想要的成功的原因。」

而他強調了那個態度：「而更重要的是，你們要用一種支持的態度去做這件事。」

而他的最後一句是：「最重要的是，用一種關心的方式，一致地要求你的會員當責。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「建立規則或原則來解決問題」　P204

規則的價值不在訂得多完備，在執行得一不一致。同一條規定，對甲執行、對乙通融，不出三個月，大家學會的就不是規則，是「看人」。

本週行動

①找出你們的那顆葡萄：有沒有哪條規定，對某些人是不執行的？那就是所有不滿的來源。②把彈性寫進規定：覺得太硬就正式修改，不要留著嚴格的條文然後私下放水。③給幹部一點寬容：講話太衝，通常是緊張，不是針對。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 459《Rules, Rules, Everywhere a Rule!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之捲尾猴公平性實驗為 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 之研究，本文已補充說明其背景，該研究之詮釋在學界仍有討論。政策與規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中提及之《Masters of Success》為 Misner 等人之著作。

EP456｜你在週報裡順口提了副業——而現場的人聽到的，是「他本業做不起來」

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BNI PODCAST ‧ EP 456

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個問題問得很實際：一位會員委員會的成員想要一份白紙黑字的東西，說明「為什麼在週報裡提到第二份事業，會降低一個人的信譽」。而 Misner 說：這一集就是那份東西。

而他的核心理由只有一句

而他的答案是：

「我強烈相信，那會稀釋我們的焦點，而且一般來說會讓人覺得——這位會員在一件事上沒辦法成功，所以他必須做其他的來把日子過下去。」

而他直接下了判斷：「那是一個很大的錯誤。」

而請注意這件事的機制：你在講的是「我還有另一個收入來源」，而別人聽到的是「他需要另一個收入來源」。

而這兩句話的字面幾乎一樣，而它們給出的訊號完全相反。

而他也交代了規則面

而他先講了制度上的前提：

「你只能代表一個專業類別。那就是規則。否則你會有一些人在某些行業裡代表十種生意。」

而他給了那個荒謬的極端：「有一兩家公司的產品或服務多到，他們基本上可以自己一個人待在一個房間裡，沒有別的會員。」

而他也把這一集跟 Ep477 區分開來：「這個題目不是關於『行業別牛仔』。這只是關於『提到你可能同時在做的第二份事業』——以及為什麼不要那樣做。」

而他把它連到一個更大的商業問題

而他提到了自己當顧問時的觀察：

「他們其實不做這個領域，但是——『我可以幫你做』，因為那是另一個收入來源，所以他們做了。然後他們又做了別的。然後又做了別的。他們試著成為所有人的所有東西。」

而他給了那個結果，而這一句是這一集最好的一句：

「當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。」

而他的結論是：「焦點是成功的關鍵。」

而《底層邏輯2》裡那句「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288），講的正是這件事——而定位的本質，就是主動放棄一部分的可能性。

而有人反問他：那 Branson 呢？

而 Misner 說他常被這樣問：「但 Branson 在同一個品牌下有很多不同的事業啊。」

而他先岔題講了一個他親耳聽來的故事，關於那個品牌名字的由來。

據他轉述，當時團隊在腦力激盪，而一位員工說：「『我們要怎麼想出一個名字？我們在生意上都是新手（virgin），我們對做生意懂得不多。』」

而大家的反應是：「就是它了！就是這個名字。」

而更有意思的是後面：他去註冊時被英國政府擋下來，理由是「那很粗俗」。

而他最後說服對方的方式是：

「『先生們，事實上它是粗俗的相反。如果你們去查字典，它的意思是純淨、誠實、而且全新的。』」

而商標就核准了。

（這是 Misner 轉述的第一手對話，我把它當成一則軼事保留下來，未另行查證。）

而他對那個反問的正式回答

而他的答案很乾脆：

「如果你已經建立了一個數十億美元的品牌，那你也可以把那個品牌名稱延伸到其他相關的事業上。」

而在那之前：

「在你把那個名字經營到那麼大、那麼容易被辨識之前，你實際上在做的事，只是在稀釋你的行銷努力、在分會裡失去你的焦點。」

而他把兩個層次分開講：

「不只是就 BNI 的流程和制度而言不可以代表多個——我會主張，就你個人而言，那樣做也是個壞主意。它對你的生意不好，因為它稀釋你的焦點、稀釋你的辨識度。」

而他自己也有其他事業——而他的處理方式才是重點

而 Priscilla 當場點了他：「而你自己也有幾份事業，對吧？」

而 Misner 的回答，是這一集最實用的一句：

「我有，但我不在 BNI Podcast 上談它們。」

而他給了那個原則：

「當你在一個特定的情境裡，你就聚焦在那個事業的情境上。否則它會分散別人的注意力。」

而他後來還是揭露了一項：他從二十四歲開始投資不動產，而他經營的物業管理公司，收入實際上高於他其他任何一項事業。

（提醒：這是受訪者的個人經歷，屬個案；文中亦無任何投資建議之意，不動產投資有其風險。）

而我認為這個揭露反而加強了他的論點：他有一份收入更高的事業，而他在這個場合裡二十年都沒提過。

機制拆解：為什麼「多一個選項」會減少引薦

而我想把這件事拆得更清楚，因為直覺上「多講一個」應該是多一個機會。

而它會減少引薦，有三個原因：

①它讓你的位置變模糊。Ep473 講過：引薦是靠「聽到某句話就想到某個人」運作的。而如果一個人腦中對你有兩個標籤，那兩個標籤會互相削弱。

②它送出了一個關於「本業狀況」的訊號。而這個訊號是你完全沒打算送出的。

③它會讓引薦人擔心尷尬。如果他把客人介紹給你做 A，而你順口推銷了 B，那位客人回頭會怪的是引薦人。

而第三點其實最致命，因為它直接動搖了引薦人押上名聲的意願——而那正是整套系統的燃料。

放回台灣：這一題我們特別需要一個明確的說法

而如同我在 Ep477 講過的：台灣的中小企業主同時經營兩三件事，是常態而不是例外。

而更普遍的是本業之外還有保險、直銷、或某種投資型的副業。

而正因為普遍，所以這個界線更需要被明確地講出來，否則它會靠默契運作，而默契是會被侵蝕的。

而我建議的說法，是把 Misner 那句話直接搬過來：

「你當然可以有其他事業。而在這個房間裡，我們只談你登記的那一個。」

而這個說法的好處是：它沒有否定任何人的其他收入，它只是界定了場合。

而我也想提醒一件在台灣特別容易發生的事：那個「順口提一下」通常不是在正式的週報裡，而是在會後的閒聊、或群組的訊息裡。

而那個場合更難管，但它造成的效果是一樣的。

而以我自己的狀況來說，我要補一個法規上的注意：

而醫療機構的經營者如果同時經營其他事業，要特別注意不要讓兩者在對外的溝通上混在一起——因為醫療的專業形象被用來推銷非醫療的產品，可能涉及《醫療法》關於不正當招攬的規範，也可能踩到其他行業自身的宣稱限制。

而說實話，這一集給的建議在這一點上是完全一致的：在哪個場合，就只講哪一件事。

當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。

收束

而這一集回答的其實是一個很小的問題：週報裡可不可以順口提一下副業？

而答案不是「規定不准」，而是「那對你自己不划算」。

而 Misner 用自己示範了那個標準：他有一份收入更高的事業，而他選擇在這個房間裡不談它。

本週行動

①檢查你的週報：這三個月有沒有哪一次順口提到了另一件事？②也檢查群組和會後聊天：那個場合更難管，但效果一樣。③如果你是幹部：把這句話講清楚——「你當然可以有其他事業，而在這個房間裡我們只談登記的那一個。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 456《Why Not Mention a Second Business?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 7、Ep 137、Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於品牌命名之軼事為受訪者之轉述，本文未另行查證；文中提及之不動產投資經歷為個人經驗分享，非投資建議，投資有其風險。專業類別之相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業形象運用之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP446｜你的分會經營得很辛苦，卻說不出為什麼——那八成是因為沒有人在看數字

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BNI PODCAST ‧ EP 446

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個聽起來很行政的問題：「那張出席統計表，為什麼一定要填？」而 Misner 給的比喻，我認為讓這件事完全改變了性質。

而那張表在記什麼

而 Misner 先說明了內容：

「它記錄的是：你出席了嗎？缺席了嗎？遲到了嗎？是醫療假嗎？你有派代理人嗎？」

而除此之外，它也記錄給出與收到的引薦數量。

（提醒：報表的名稱、欄位與計算方式，各區域不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。）

而他的比喻是導航系統

而他先講了那個原則：

「你打不中一個你沒有在瞄準的目標。而你能達成你設定的目標的唯一方式，就是追蹤你的表現。」

而那個比喻是這樣的：

「在某種意義上，這份報表就是你分會的 GPS。你開著車，假設你轉錯了彎。它會說：『請迴轉。掉頭。往這邊走。』」

而他把它翻譯成分會的語言：

「它告訴你這裡有一個問題。你缺席太多了。你沒有出席。太多代理人了。」

而我認為這個比喻真正的價值在於：導航不是用來考核你的，它是用來讓你在還來得及的時候轉彎的。

而多數人討厭填表，是因為把它當成了成績單；而如果它是導航，那它就是給你自己用的。

而他分享了一件他自己的習慣

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「我每天都會收到一份報告，關於這個組織的會員人數。……還有我們有多少分會。」

而他當場唸出了那天的數字：會員 193,138 人、分會 7,351 個。

（提醒：這是 2016 年 3 月當天的數字，現況不同。）

而他解釋了為什麼要每天看：

「因為如果我開始射箭卻沒有靶，你就不知道它們會落在哪裡。」

而他把這件事定位成組織層級的同一份報表：「那就是我們作為一個組織的 PALMS 報表。」

而《底層邏輯2》裡那句話，剛好講到了這件事的前提：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而這句話點出了關鍵：問題從來不是有沒有系統，而是有沒有人真的在看。

而他描述了一個很典型的畫面

而他說：

「太常發生的是，人們沒有在追蹤自己做得怎麼樣。他們沒有真的在追蹤引薦、感謝成交、或那份報表。然後分會就開始陷入掙扎。」

而他模擬了那個困惑：

「等一下——他們為什麼在掙扎？我們為什麼在掙扎？發生了什麼事？我們大家明明都很喜歡彼此，但我們就是很辛苦。」

而他給了那個診斷：「而很有可能，是沒有人在掌握那些數字。」

而我認為這一段特別值得台灣的分會看，因為「大家感情都很好，但就是沒生意」這個狀態，我們特別容易出現。

而他處理了那個最常見的抗拒

而那個抗拒是：「這是雜事。」

而 Misner 的回應很有意思：

「我認為那是一個自我實現的預言。如果你說它是雜事，它就會變成雜事。」

而他講了那個替代的定位：「它比雜事多得多。它是關於達成成功。」

而他接著講了一個關於自己求學的故事來說明這件事。

而那個社區大學的故事

而他說他當年考上了一所私立學院，拿到了一半學費的獎學金，但他還是負擔不起。

而他知道自己以後要唸研究所，所以他做了一個決定：他婉拒了那份獎學金，先去唸社區大學。

而周圍所有人都反對：

「大家都說：『Ivan，不要那樣做。社區大學就跟高中一樣。要付學費的高中。』」

而他的路徑是：社區大學兩年 → 州立大學 → 在南加大取得碩士與博士。

而他講了那個成本的對比：「我整個大學學位的花費，跟我在南加大一個學期一樣多。」

而他要講的重點是：

「我完全投入了社區大學，而我有過很棒的經驗。……我整個大學生涯裡最好的教授之一，是在社區大學遇到的。」

而他把它接回了報表：

「有很多人說不要去唸社區大學，說那是雜事、你什麼都學不到。……而你從人生裡得到的，就是你放進去的。」

機制拆解：為什麼「沒人看數字」的分會會慢慢爛掉

而我想把這個過程講清楚，因為它很緩慢，所以很難察覺。

①沒有數字，就沒有人知道趨勢。而分會的問題幾乎都是趨勢問題——出席慢慢下滑、引薦慢慢變少。

②而沒有趨勢，就只剩下感覺。而感覺會被氣氛影響：只要當天氣氛好，大家就覺得沒問題。

③而等到感覺也開始不對的時候，通常已經惡化很久了。

而 Misner 那個 GPS 的比喻在這裡最精準：導航的價值不在於它知道終點，而在於它在你剛偏離的時候就告訴你。

而 Ep485 那個紅綠燈的討論，其實是同一件事的個人版本：那個顏色不是目標，它是一面鏡子。

放回台灣：我們對「被記錄」比較敏感

而我認為台灣的分會在這件事上，除了「懶得填」之外，還有一層額外的心理阻力：被記錄的感覺。

因為在我們的文化裡，「有在記錄」很容易被理解成「有在盯」。

而破解的方式，就是 Misner 那個比喻的定位：那份表不是給幹部盯你的，它是給你自己看的。

而 Ep482 提到的那件事在這裡剛好可以接上：一般會員也可以自己調出自己的紀錄——而知道自己的狀況，比被通知自己的狀況舒服得多。

而我也建議幹部在呈現這些數字時，注意一個台灣特有的分寸：

公開總量的趨勢，而不要公開個別會員的排名。

而理由有兩個：一是排名在我們的文化裡容易讓落後的人放棄；二是個別的出缺席紀錄屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用，不宜在群組裡公開個別會員的紀錄。

而以我自己在診所的經驗，這件事我踩過坑。

當我把個人的業績數字公開排名，短期內確實有效；而三個月後，排在後面的人開始不看那張表了。

而後來我改成只公開團隊總量的趨勢，個人的數字私下給——而參與度反而回來了。

如果你說它是雜事，它就會變成雜事。

收束

而這一集把一件最無聊的行政工作，講成了一件關於方向的事。

而 Misner 的結論是：「當你分會的 GPS。追蹤你的引薦和感謝成交。你會擁有一個非常、非常成功的團體。」

本週行動

①自己調一次紀錄：不要等別人通知你，先知道自己的狀況。②看趨勢不要看單月：把過去六個月的出席與引薦畫成一條線，那條線才是答案。③如果你是幹部：公開總量的趨勢，個別的數字私下講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 446《Why Is the PALMS Report Important?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 482、Ep 485、Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、分會數與年度統計為 2016 年 3 月當時之數字，現況不同；報表名稱、欄位與計算方式各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP443｜他說他退出是因為太忙——而問到第四次，真正的原因才出來

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BNI PODCAST ‧ EP 443

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有兩個關於「時間」的問題，而其中一個引出了一段我認為每位幹部都該學的技術：怎麼問出一個人真正要走的原因。

而第一個問題比較單純

而加拿大的 Tina 問：「我打算明年多請一些人，而我在想我應該花多少時間在經營人脈上？」

而 Misner 引了那份 12,000 人的調查：

「男性和女性花的時間確實有一點差異，但關鍵是——兩者每週的平均時間大約是 6.5 小時。」

而他在現場常用一個問句來處理這個數字：

「如果你在商業上的目標是『當一個平均值』，請舉手。當然沒有人舉手。」

而他的建議是：「我們認為最理想的時間大約是每週 8 小時。」

（提醒：這個數字出自自願填答的問卷，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場的最適投入差異很大，宜視為參考刻度。）

而他也肯定了 Tina 的思路，我覺得這一句講得很好：

「那正是你運用一個分會的方式。你進來、產生生意、成長你的事業，然後請人。而為了養得起那些多出來的人力，你必須是那個『造雨的人』。」

而他也重複了那個原則：「你的網絡需要同時是廣的和深的。」以及那句「草是在你澆水的地方比較綠」。

而第二個問題，是從完全相反的角度來的

而德國的 Anita 問：

「我們流失了一些會員，因為 BNI 太有效了，導致他們沒有時間來開會。我們該怎麼辦？」

而 Misner 的第一個反應，是這一集的核心：

「當會員退出 BNI，並說是因為他們太忙——那通常是因為某個別的原因。」

而他給了那個明確的建議：「不要總是相信別人說他們是因為太忙才走的。」

而那位印刷業者的故事

而 Misner 說有一位在分會裡做得非常好的印刷業者退出了，理由是「我真的很忙」。

而 Misner 不相信：

「我認識這個人。我不覺得那是原因。他是一個夠聰明的商人，他會去請員工。」

而他打了電話過去，用的是一份他當時寫下來的「離開訪談」問卷。

而他用的技術，他給了一個名字：「語意差異提問法」——而他解釋得很白：

「它的意思就是：用不同的方式問同一個問題。」

而實際的過程是這樣的：

「『Tom，你為什麼要走？』他說他太忙了。」

「所以又問了幾個問題之後，我回到第一個問題：『Tom，還有沒有其他你可能會離開的原因？』他說：『沒有沒有，就是這樣。』」

而他又問了幾題，然後第三次、第四次回到那裡：

「『如果真的還有另一個原因，那會是什麼？』」

而真正的答案出來了：

「『好啦好啦。團體裡有一位會員欠我錢，而我拿不回來。我只是不想每個禮拜去那裡看到那個人。』」

而後續的處理更值得學

而 Misner 沒有只是安慰他，他給了一個理由讓他留下：

「『聽著 Tom，如果他沒有付你錢，他也沒有付別人錢。不要就這樣走掉、然後把這件事留給別人。把它拿到會員委員會去。』」

而結果是：

「而會員委員會裡有人說：『天啊，他也欠你錢？他也欠我錢！』」

而最後的結局是：「那位會員被請出了團體，而 Tom 留下來了。」

而請注意這個故事的完整意義：如果沒有那通電話，分會會失去一位好會員，而那位欠錢的人會繼續留著——而其他被欠錢的人也永遠不會知道自己不是唯一的一個。

機制拆解：為什麼「太忙」是最好用的藉口

而我想解釋為什麼這個藉口這麼普遍，因為理解它才知道怎麼處理。

①「太忙」是無法被反駁的。沒有人能說「你才不忙」。

②「太忙」不會傷害任何人。它不指責任何人、不製造衝突、不需要解釋。

③而更重要的是：它在社交上是體面的。「我生意太好了所以沒空」這句話，講出來甚至是有面子的。

而所以它會被大量使用，而它幾乎總是一層包裝。

而 Misner 那個「問四次」的技術之所以有效，是因為它給了對方三次可以維持體面地退回原答案的機會——而正是那份不逼迫，讓第四次的實話有可能出來。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「不要急著問出導致此情況的原因！」（P157），講的正是這個節奏。

而《客訴管理》裡那句「客訴所代表的是顧客才知道的苦衷」（P186），則說明了為什麼值得問：那個真正的原因，只有他知道——而如果他不說，你就永遠在修錯的東西。

而 Misner 也講了另一半的實話

而他沒有假裝「太忙」永遠是藉口：

「而如果不是別的原因——老實說，如果他們真的忙到不能來開會，那你大概本來就沒有找到對的會員。」

而他也分享了南非一位會員的來信作為對照：

「我兩年多前加入。我的生意成長到有 80% 是透過 BNI 產生的，而我所有的行銷也都在 BNI 完成。我不使用任何其他的廣告媒介。……我甚至請了額外的員工來應付增加的生意。」

（提醒：這是單一會員的個人分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「一個成功的商業人士，在事情太多的時候會做的事，是請人。」

放回台灣：這一集有兩個非常實際的提醒

第一，「太忙」在台灣是更強效的藉口。

因為在我們的文化裡，追問一個人「你是不是還有別的原因」，很容易被視為不禮貌。

而所以那個離開訪談在台灣要做得更軟一點。

而我建議的說法是：「我完全理解，不會挽留你。我只是想知道——如果有什麼我們可以做得更好的地方，你會說是什麼？」

而這個問法的關鍵，是先明講「我不會挽留」——因為那會解除對方最大的防備。

第二，會員之間的金錢往來，是台灣分會最大的地雷。

而那位印刷業者的故事，在台灣的分會裡一點都不罕見。

而因為我們的交易常常建立在交情上，所以應收帳款的催討會變得極度困難——而人會選擇默默退出，而不是把事情攤開。

而我認為分會可以做兩件事：

①在會員之間往來時，仍然走正常的商業流程——報價、合約、發票、付款條件。「都是自己人」不該是省略程序的理由，那反而是最容易出事的地方。

②如果真的發生了，鼓勵當事人提到會員委員會，而不是自己吞下去然後離開。

（而必須提醒：金錢糾紛涉及《民法》上的債權債務關係，分會本身沒有裁判的權限。會員委員會能處理的是「這個人適不適合留在這個團體」，而不是「這筆錢該不該還」——後者請循法律途徑，必要時諮詢律師。）

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是一樣的。當一位跟了很久的員工離職，第一次給的理由幾乎不會是真的理由。

而真正的原因，通常要到第三次談話、而且是在她確定我不會挽留之後，才會出來。

如果真的還有另一個原因，那會是什麼？

收束

而這一集最值得帶走的，是那個「問四次」的耐心。

而多數的退出，不是因為分會不好，而是因為有一件小事沒有被說出來——而那件小事，只需要一通電話就能挖出來。

本週行動

①建立離開訪談的流程：有人退出時一定要談一次，而且問三到四次。②先說「我不會挽留」：那句話會解除對方最大的防備。③會員之間的交易走正常流程：報價、合約、付款條件——「自己人」不是省略程序的理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 443《Time Spent Networking》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 230、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，呈現關聯而非因果；會員成長案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於會員間金錢往來之提醒，涉及《民法》債權債務關係，分會並無裁判權限，相關爭議請循法律途徑並諮詢專業意見；本文僅為原則性提醒而非法律意見。

EP440｜有個分會把整年的行銷預算花在一場派對上——而那件事，催生了整個組織的立法機制

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BNI PODCAST ‧ EP 440

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一段 Misner 從沒公開講過的故事——而它解釋了為什麼他總是說「那些規定不是我訂的」。

而 Dave 的問題，聽起來有點疲憊

而美國的 Dave 寫道：

「我們團體裡的會員，會盯著每一條規定問『為什麼』。為什麼要算缺席？為什麼要有指派的職務？」

而他講了自己的感受：「那真的很累人。有時候我覺得自己比較像個家長，而不是一位在經營關係的商業夥伴。」

而 Misner 的回答，是先把一個歸屬問題講清楚。

而他常被問「你為什麼要訂這條規定」

而他的標準答案是：

「我告訴他們：『不是我訂的。是你訂的。』」

而他會補一句說明：「不是你個人，而是你透過顧問委員會訂的。」

而他把這件事講到底：

「這個組織裡沒有任何一條會員政策，不是由顧問委員會創造或核准的。」

而這個歸屬問題之所以重要，是因為「總部訂的規定」和「會員自己訂的規定」，在心理上是兩種完全不同的東西。

而那個顧問委員會的起源，來自一個很具體的失誤

而 Misner 先做了一個很誠實的自我批評：

「我用一種沒辦法有效規模化的方式創造了 BNI。……而它像雪球一樣滾了起來。」

而他講了自己第一個做錯的大事：

「我最早做錯的一件大事，是行銷的工作是分散的。每個分會基本上自己做自己的行銷素材，而他們有一小筆錢可以用。」

而 Priscilla 猜了那筆錢的用途：「辦派對？」

而 Misner 的回答是：「對。非常好的派對。真的、真的很好的派對。」

而那一場派對的畫面，他記了三十年

而他去了一個分會，那個分會把整年的行銷預算，全部花在一場大型的交流活動上。

而那個分會的說法是：「這會是真正把分會做起來的那件事。」

而實際的結果是：

「他們大約有 75% 的會員出席，而訪客一個都沒有。」

而那是 1985 年，而他們每人的餐飲成本大約 17 美元、預估七十個人。

而 Misner 描述當時的心情，這一句很有畫面：

「我記得我就站在那裡，心想：我正在吃掉這個團體的行銷預算。」

而隔週在另一個分會，他問那位擔任主席的律師，行銷經費用得怎麼樣。

而那位律師的回答很誠實：

「『說真的，我是個律師。這不是我應該做的事。你是創辦人，這件事應該由你來統籌，不是我。』」

而 Misner 承認：「那句話有它的道理。」

而他接下來做的兩件事，決定了這個組織後來的樣子

第一件：他自己先押了資源下去。

「我去辦了房屋的二胎、一筆信用額度貸款，然後去設計了大量的素材、印了手冊、訪客資料表、訪客卡。」

第二件：他沒有直接下令，而是找了一個任務小組。

而他的做法是：「我組了一個任務小組，只評估一件事——行銷經費的問題。而我希望每一個分會都有一位代表。」

而現場的共識很快形成：「我們都同意，我們當初設定的方式太分散、太沒有組織。」

而有人提出了集中化的建議，而 Misner 也拿出了他做好的東西給大家看。

而接下來這一段對話，才是這一集真正的重點

而 Misner 提出了那個現實的問題：

「『那很好，但如果我回去跟各分會說「你們那筆行銷經費，以後沒有了」——他們不會太喜歡的。』」

而那些會員的回答是：「『你說得完全對。你不能那樣做。』」

而 Misner 問：「『那我該怎麼辦？』」

而他們的回答是這一集最好的一段：

「『不不，我們去做那件事。因為如果我們去告訴分會——我們跟你們一樣是會員，尤其是在我們自己的分會裡——說這是我們想做的，而這是我們能拿到的東西……』」

而他們還主動要求帶著那些素材去：「『我們可以帶幾箱材料一起去嗎？』」

而他們給的理由是：「『如果是我們去告訴各分會，他們會比你去說「我們以後不做這件事了」更買單。』」

而 Misner 的反應是：

「我被震撼了。我被那些會員的承諾震撼了——他們願意去做一件能讓組織更強、但可能不受歡迎的事。」

而結果是：「他們去了，而在幾乎所有的分會裡都是一次輕鬆的過關。而我們完成了那個轉換。」

機制拆解：這件事同時解決了兩個問題

而我想指出這個做法的巧妙，因為它可以直接被任何組織借用。

而那個決定本身（收回分會的行銷預算）是一個會被討厭的正確決定——而這種決定最難推。

而他們做的事是：把「誰去講」跟「講什麼」分開處理。

①內容由所有人一起討論出來，所以它不是某個人的意志。

②而傳達由同儕去做，所以它聽起來不是命令。

而這跟 Ep464 那個訓練現場的故事是同一個機制：同一句話，從同儕嘴裡講出來，效果完全不同。

而杜拉克那句「員工主動參與廠房重建計畫」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P404），指向的正是這種參與式的推動。

而柯維那句「主動積極不只適用於個人」（《與成功有約》P171），則說明了那些會員當時做的事：他們沒有等創辦人來處理，他們自己接了那個最難的部分。

放回台灣：這一招值得被系統性地使用

而我認為這個故事對台灣的分會和公司，都有直接的用處。

而每個組織都會遇到那種「正確但不受歡迎」的決定：收回一項福利、提高一個標準、取消一個大家習慣的做法。

而在台灣，這種決定特別難推，因為提出的人會被記住，而那個人之後要繼續跟大家相處。

而 Misner 那個做法給了一條路：

①不要自己拍板，先組一個有代表性的小組。而代表性比人數重要——每個次團體都要有人在裡面。

②讓小組成員自己去跟各自的圈子講。而不是由最高的那個人去公布。

③而在小組討論時，把你自己的功課先做好。

而第三點常被忽略，但它其實是關鍵：Misner 是先去貸款、把素材做出來、拿到現場給大家看，那個共識才形成的。

而如果他只是說「我覺得應該集中」，那場會議大概只會變成一場抱怨大會。

而以我自己在診所的經驗，這件事我用過，而且有效。

當我要改一個大家習慣很久的流程，直接宣布的成功率很低；而先找三位資深同仁討論、讓她們自己去跟其他人講，阻力會小非常多。

而那個差別不在於誰比較有權力，而在於「這是我們決定的」和「這是老闆決定的」，在心裡是兩件事。

如果是我們去告訴分會，他們會比你去說更買單。

收束

而 Dave 的問題是「為什麼規定這麼多」，而這一集給的答案其實是一個歸屬問題：因為那些規定是會員自己訂的。

而那個回答之所以有力，是因為它有一個具體的起源——一場沒有訪客的派對，和一群願意去講不受歡迎的話的會員。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「這個承諾是自願的、主動的」　P121

把立法權交給會員，換到的正是這種承諾——自己參與訂出來的規則，遵守它不再是服從，是守自己的承諾。這比任何稽核都便宜，也都有效。

本週行動

①下次要推不受歡迎的決定：先組一個有代表性的小組，讓成員自己去跟各自的圈子講。②先把功課做好再開會：帶著具體的方案進場，不要帶著問題進場。③如果有人問「為什麼有這條規定」：查清楚它的來源，然後把那個來源講出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 440《Why the Rules?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 31、Ep 162、Ep 436、Ep 459，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之組織沿革為受訪者之個人回憶；政策制定機制與各項規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Givers Gain》為 Misner 著作。

EP439｜她打過去的那通電話，對方罵完就掛了——而三個人擠在公共電話旁邊，聽出了真相

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BNI PODCAST ‧ EP 439

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的問題來自馬來西亞的 Jenny：「收到一個很爛的引薦，該怎麼處理？」而 Misner 的第一個建議，是大多數人最不想做的那一件事。

第一：去跟那個給你引薦的人談

而他知道大家會抗拒：「你笑了，因為大家對這件事總是很緊張。但你必須跟他們談。」

而他給了那個理由：

「如果你不跟他們對話，你就沒辦法弄清楚問題的核心。」

而他也給了那個態度：「清楚、開放、誠實、直接的溝通——專業而有禮貌——是解決問題唯一的方式。」

而他加了一句伏筆：「而你永遠不知道那場對話會產生什麼。」

而接下來的故事，發生在 1980 年代末

而當時 Misner 自己還在跑分會。而一位女會員在會後找他：

「『Ivan，你一直說如果收到爛引薦，要去跟那個人談。』」

而她說她收到了一個非常糟的：

「『我打給那位先生、自我介紹、也講了是誰介紹我的。而他跟我說：「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道你說的那個介紹人是誰。」』然後就掛了電話。」

而她的結論是：「『我不知道你怎麼想，Ivan，但那感覺不像一個好的引薦。』」

而 Misner 同意，然後說：「『你必須去跟她談。』」

而她的回答很真實：「『我知道，但你可以陪我去嗎？』」

而那位給引薦的人，聽完之後整個愣住

而她的第一反應是道歉，但她也堅持事情不是那樣：

「『我真的很抱歉。我發誓，我跟你保證，他有跟我要你的名片。』」

而她講了完整的過程，而這一段很值得看：

「『我還沒辦法所有生意都靠引薦，所以我也在做一些陌生拜訪。我陌生拜訪了那家公司，見到了老闆。而他對我的產品沒興趣。』」

而關鍵的觀察是：

「『但我看到他桌上有一些你們那類的東西，很明顯他正在找那方面的廠商。所以我說：「我認識一位很好的某某，那不是我的生意，但我認識一位真的很不錯的。你要不要——」而他說：「好啊，把她的名片給我，我會跟她談。」』」

而她提出了驗證的方式：「『你不用相信我。我們現在就打給他。』」

而那個公共電話的畫面，是這一集最好笑的一段

而那是八〇年代末，行動電話還是那種磚頭大小的東西。

而 Misner 描述的場景是：

「所以我們全部得走到公共電話那裡。……而在餐廳裡，公共電話幾乎都裝在哪裡？」

而 Priscilla 答：「當然是在廁所旁邊。」

而畫面是：「早餐時間，店裡很忙。而有兩位女士和我，圍在一台公共電話旁邊，三個人的耳朵全部黏在那支話筒上。」

而他補了一句：「而路過的人都在想：這三個人在幹嘛？」

而電話那頭的回答，把整件事翻了過來

而那位老闆聽完之後說：

「『天啊。對。那天真的很難熬。你來了，我不認識你。對，你確實給了我那張名片……而我想她有打給我，而我可能不太友善。我可能不太有禮貌。』」

而 Misner 描述現場：「收到引薦的那位女士很激動，她拚命點頭，嘴型在說——沒有出聲——『他根本一點都不禮貌！』」

而那位老闆接著說：

「『請替我道歉，然後叫她再打給我。我保證我會接她的電話。我真的有興趣，只是她讓我措手不及，我很抱歉。』」

而結局是：「而她真的再打了，而他真的跟她買了東西。」

而 Misner 很誠實地補了一句：「那大概有一部分是出於他對自己態度的愧疚。」

而他從這件事整理出的原則

而他的說法是：

「有時候會發生的是——人們給了一個引薦，也許他們不是很熟那個人。它沒有兜得很順。而它是一個正當的引薦，只是在過程中的某個環節掉了。」

而他點出了那個代價：

「而除非你跟那個人對話、給他一個把事情弄對的機會，否則你永遠不會知道。」

而《底層邏輯1》裡那句「事物之間的關係並非『非黑即白』」（P101），正是這個故事的注腳——那個引薦既不是好的、也不是爛的，它是一個在中間某處斷掉的東西。

而他點出了真正的問題，而它比爛引薦嚴重得多

而他說：

「而通常會發生的是：一位會員把另一位會員拉到旁邊說『欸，某某某給我一個爛引薦，因為她根本不會給好的引薦』。」

而他下了那個判斷：

「然後他們開始『談論』彼此，而不是『跟』彼此談。」

而他自己的反應是：「人們互相談論而不是先跟對方談，這件事讓我快發瘋。」

而另外兩點很短

第二：如果談了沒有用，去找會員委員會。

而他強調了那個對象：「不要去跟團體裡的其他人講。去跟會員委員會講。」

而他給了一個很實際的理由：「他們可能已經收到過其他的抱怨。」

第三：收到爛引薦時，一定要出聲。

而他的說法是：「當卓越是一個選項的時候，不要接受平庸。」

機制拆解：為什麼「先談」的順序不能換

而我想解釋為什麼那個順序（先找當事人、再找委員會、絕不找旁人）這麼重要。

①如果你先找當事人，最壞的結果是誤會被澄清，最好的結果是像這個故事一樣。

②如果你先找委員會，那件事就變成了一個案件——而它本來可能只是一通電話的事。

③而如果你先找旁人，那就不可逆了。因為你講出去的那句話會留下來，而就算後來查明是誤會，那個印象也收不回。

而那個故事最驚人的地方在於：如果她沒有去談，她會永遠認為對方是一個亂給引薦的人；而那位給引薦的人，會永遠不知道自己被這樣認定。

而《客訴管理》裡那句「先展現『傾聽的態度』」（P057），正是這場對話該有的開場。

放回台灣：我們最容易跳到第三步

而我要誠實地說：在台灣的分會裡，「先跟當事人談」的執行率大概是最低的。

而原因不難理解：直接去問一個人「你給我的那個引薦是怎麼回事」，在我們的語境裡太像興師問罪。

而結果就是 Misner 講的那個：大家會跟第三個人講。

而我認為破解的關鍵，在於開場的那句話。

而 Misner 自己給了一個很好的版本：

「『事情是這樣的。我想在自己直接認定它是一個爛引薦之前，先來找你。』」

而這句話的巧妙在於：它明講了「我還沒有下判斷」——而那正好解除了對方的防衛。

而我自己會再軟一點，改成：

「上次你介紹的那位，我打過去好像時機不太對。我想跟你確認一下當時的狀況，怕是我哪裡搞錯了。」

而這個版本把可能的錯放在自己身上，而在台灣，那是讓對話能夠開始的必要條件。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。

當一位客人抱怨某位同仁的態度，我學到的第一件事是：先去問那位同仁當天發生了什麼——而有相當高的比例，事情跟客人描述的不一樣，也跟我想像的不一樣。

而如果我跳過那一步、直接處理，我就永遠不會知道真正該修的是什麼。

他們開始「談論」彼此，而不是「跟」彼此談。

收束

而這一集的三個步驟其實只有一個重點：順序。

而那個順序是：當事人 → 會員委員會 → 而永遠不要是旁邊那個人。

而那個公共電話旁邊的畫面之所以值得記住，是因為它證明了一件事：很多看起來像背叛的事，其實只是斷線。

本週行動

①記住那個順序：當事人 → 委員會 → 永遠不要是旁人。②準備好開場白：「我想在自己認定之前，先來跟你確認一下當時的狀況。」③如果你曾經默默記恨某個引薦：現在去問一次，你可能會很意外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 439《How to Handle a Bad Referral》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 462、Ep 500，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶，屬個案分享。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP436｜缺席率降了七成、引薦增加六成——而我把那組數字重新算了一次

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BNI PODCAST ‧ EP 436

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個很難得的東西：一群不相信規定的人，自己去做了實驗，而且願意公布結果。而我讀完之後，把那組數字重算了一次——而那件事本身也值得寫出來。

而事情是這樣開始的

而一個分會來找 Misner：

「我們不相信出席會對引薦的數量有任何影響。我們不想再照這個規定走了。」

而他們提出了一個交易：

「我們提議——我們把分會的出席拉起來，同時持續追蹤引薦。Ivan，我們會證明給你看，出席對引薦沒有影響。如果我們證明得出來，你會不會去跟顧問委員會要求修改這條政策？」

而 Misner 答應了，而他的理由非常誠實：

「我很樂意考慮，因為出席規定是我們組織裡最麻煩的一件事。人們不想被要求出席，所以如果我們能證明它沒有用，我完全支持。」

而他也說明了自己當時的立場：「我的經驗是軼事性的。」

而我認為這個開場很值得記下來：一位創辦人願意接受一個可能推翻自己制度的實驗，那本身就是一種品格。

而第一個分會的數字

而基準期是：14 位會員、每人每季 2.1 次缺席、一季 188 個引薦。

而第一季之後：缺席率下降 52%、會員增加 29% 到 18 人、引薦增加 43% 到 269 個。

而第二季：缺席率下降 71%、會員增加 50% 到 21 人、引薦增加 62% 到 305 個。

而 Misner 的評語是：「相當不錯。」

而我把它重算了一次——而這一段是我認為最重要的

而我注意到一件事：在這個實驗裡，會員人數也同時增加了。

而 Ep469 已經講過：人數增加本身就會讓引薦數增加，而且是不成比例地增加。

而所以我把它換算成「每位會員的引薦數」再看一次：

基準期：188 ÷ 14 ≈ 每人 13.4 個。

第一季：269 ÷ 18 ≈ 每人 14.9 個。

第二季：305 ÷ 21 ≈ 每人 14.5 個。

而換句話說：那個「引薦增加 62%」，換算到每個人身上，大約是 8% 到 11% 的增加。

而我要很清楚地說明我的意思：這不代表那個實驗是假的，也不代表出席不重要。

而它代表的是兩件事：

①那個 62% 的標題數字，主要是由「人變多了」推動的，而不是由「每個人變得更會給引薦」推動的。

②而人為什麼會變多？很可能正是因為出席變好了——一個大家都會出現的分會，才留得住人、也才帶得進訪客。

而所以真正的因果鏈，可能是這樣的：出席上升 → 分會變得值得待 → 人數成長 → 連結數變多 → 引薦總量大幅上升。

而那條鏈比原本的說法長，但它更站得住，而且它給了幹部一個更精確的施力點。

而第二個分會的故事，更有意思

而在結果被發表之後，另一個分會的主席打電話來：

「『我們讀了你的文章。而我們不相信。我們覺得那些數字是假的。』」

而 Misner 說可以給他第一個分會主席的電話，而對方的回答很有意思：

「『不，我不會打給他。那個人大概是你的人。你叫他做什麼他就會做什麼。』」

而 Misner 的內心話很好笑：「你真的不了解這個組織。要是大家真的會照我說的做就好了。」

而那位主席提出了一個更嚴格的版本：

「『我們認為六個月不夠長。我們認為需要一年。如果我們追蹤一年，你保證會公布結果嗎？因為我們覺得會不一樣。』」

而 Misner 的回答是：「『絕對。我保證我會公布你們的結果，就算它們不一樣。』」

而結果是：第一季缺席率下降 53%、引薦增加 9%；第二季缺席率下降 58%、會員增加 55%、引薦增加 71%；而第三季會員增加 90%、引薦增加 164%。

（而同樣地，第三季那個 164% 換算到每人身上，大約是 39% 的增加——仍然很可觀，而且比第一個分會明顯，但不是 164%。）

機制拆解：為什麼出席跟引薦真的有關

而在把數字修正之後，我想給一個不誇大的解釋。

而出席會影響引薦，至少有三條路徑：

①在場才聽得到。而別人這一週在找什麼樣的客戶，你不在場就不知道——而引薦的觸發，多半就藏在那句話裡（Ep473 講過）。

②在場才被想起。而一個連續三週沒出現的人，在其他人腦中的位置會變模糊。

③而更重要的是：出席是留人的前提。而人數才是引薦總量最大的驅動因子。

而第三條路徑，正好是我重算數字之後浮現出來的那一條——而它其實比原本的說法更有說服力，因為它解釋了為什麼效果會這麼大。

而《底層邏輯2》裡那句「差異性必須量化，量化是比較的基礎」（P195），是這整件事的前提；而我要補一句：量化之後，還要用對的分母。

放回台灣：這個實驗值得自己做一次

而我認為這一集最好的用法，不是把那些數字拿去說服人，而是把那個實驗本身抄過來。

因為在台灣，「引用美國的統計」對說服人的效果其實有限——大家會覺得那是別人的狀況。

而如果是你們自己的分會、自己的數字，那就完全不同了。

而做法很簡單：

①先記錄一季的基準：每人平均缺席次數、會員數、總引薦數。

②接下來一季，只針對出席這一項下功夫，其他都不變。

③而在比較的時候，同時看「總量」和「每人平均」——因為那兩個數字會告訴你不同的事。

而我特別想強調第三點，因為它是我從這一集得到最大的收穫：

當一個數字大得讓你興奮的時候，先確認一下分母有沒有跟著變。

而以我自己在診所的經驗，這個錯我犯過。某一季的營收成長了四成，我以為是行銷有效；而後來發現那一季我們多開了診次——換算成每診的營收，其實是持平的。

而如果我沒有算那一步，我就會把資源投到一個其實沒有效的地方。

而最後我想講 Misner 在這一集裡最值得學的那一點：他答應了公布一個可能不利於自己的結果。

而那件事的價值，遠大於那組數字。

我保證我會公布你們的結果，就算它們不一樣。

收束

而這一集的結論是站得住的：出席變好，引薦會增加。

而我要補充的只是那條路徑：它主要不是透過「每個人變得更慷慨」，而是透過「這個分會變得留得住人」。

而這個修正對幹部反而是好消息——因為它告訴你，把出席拉起來的回報，比你想的還要長遠。

本週行動

①做你們自己的實驗：記錄一季的基準，下一季只動出席這一項。②兩個數字都看：總量和每人平均——它們會告訴你不同的事。③養成一個習慣：看到讓你興奮的成長率時，先確認分母有沒有跟著變。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 436《Low Absences = More Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 446、Ep 469、Ep 482，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之實驗為兩個分會之前後比較，非隨機對照試驗，且期間會員人數同時增加，故引薦總量之成長受人數變動影響；本文已據原節目所述數字換算「每位會員之引薦數」並加註說明，該換算為改寫者所補充。相關結果屬個案，非典型結果或任何保證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP432｜「沒有人敢說真話」——而你的分會走到這一步，通常不是因為大家膽小

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BNI PODCAST ‧ EP 432

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一封讀者來信，而信裡有一句話讓 Misner 停了下來：「沒有人敢說出真相。」

而那封信的內容是這樣的

而寫信的人說：

「我們很擔心其中一位會員提供的服務品質。這位會員不太專業。然而大多數買了她產品的會員並沒有察覺——這些會員沒有經驗。而跟有經驗的人一比，他們就會抱怨她的服務。這位會員正在利用分會來獵捕『受害者』。沒有人敢說出真相。」

而 Misner 的第一個反應是難以置信：

「真的嗎？沒有人講話？我一直對這種事感到不可思議。」

而他接著給了一個很硬的原則：

「事實是——在任何情境、任何文化、任何國家，清楚、開放、誠實、直接的溝通，是任何人在生意上解決問題的唯一方法。」

而他給的處理順序，很值得抄下來

第一步：先跟當事人講。

而他的說法是：「在你去告狀之前，先跟他談。」

而他承認這不容易，但也給了一個很務實的觀察：「有時候人們會做對的事、把它修好。而事實上，經常如此。」

而他舉了自己的例子：「就在幾週前，我跟一位會員之間有問題。我打電話給他，告訴他問題在哪。而你知道他做了什麼嗎？——他修好了。」

而 Priscilla 在這裡插了一句很重要的話：

「Ivan，有時候你修不好那個問題，因為我以前遇過——那位會員的能力就是不夠。那是修不好的。」

而 Misner 同意了：「你說得對，有時候就是這樣。但你還是得從那場對話開始。」

第二步：交給會員委員會（Membership Committee）。

而他強調這是委員會該說的話，不是個人該說的話：

「你有一個公關問題。它可能是、也可能不是一個真的問題，但我們確實知道，有會員相信它是真的。」

而他解釋了為什麼要這樣講：

「首先，你並不確知那位抱怨的會員是對的——雖然如果有兩三位會員都在抱怨，那機率就相當高了。而這種說法讓人可以保住面子。而如果你能讓人保住面子，你就能解決問題。」

而他要求幹部先問自己一個問題：

「我的目標是為了他沒做好而狠狠修理他，還是把事情修好、或讓這個人離開分會？」

第三步：如果對方防衛，就把門打開。

而他給的那句話是：「這個公關問題不會消失，它會讓大家很難引薦你。」而接著是關鍵的一句：「你先離開這個團隊、之後時機比較好的時候再回來，這是可以的。」

而他很坦白地說明用意：「你可能永遠不希望這個人回來，但他必須保住面子。」

而他也講了不這樣做的後果：「你可以跟他硬碰硬、可以把他丟到公車底下。但事實是，他會一路大吼大叫地離開，而那對誰都沒有幫助。」

而《底層邏輯2》裡那句「把面子留給別人，裡子各自摸著」（P300），講的就是這一整套的精神。

機制拆解：而我認為這裡有一件事必須先分開

而這套話術我認為是有效的。但我想指出一個很重要的前提：那封信裡其實混著兩種完全不同的問題。

第一種：品質爭議。——服務做得不夠好、期待落差、經驗不足。

第二種：指控對方在利用分會「獵捕受害者」。——那是關於動機與誠信的指控。

而「公關問題」這套說法，是為了處理第一種而設計的。

而它的核心是「我不判斷真假，我只講知覺」——而正因為它刻意不去認定事實，它就不適合用在第二種。

而理由很簡單：

①如果對方真的在有計畫地占人便宜，那不是知覺問題，那需要具體事證。

②而如果對方沒有，那用「大家覺得你有問題」把人請出去，對他是不公平的。

而我的建議是，幹部在啟動這套流程之前，先做一件很不浪漫但很必要的事：

把「有幾個人、在什麼時間、遇到什麼具體的事」寫下來。

而這件事有兩個作用：它可以避免一個人的情緒變成整個分會的共識，也可以在真的有問題時，讓談話站得住腳。

而《偏見的本質》裡那句「許多衝突是想像出來的」（P284），正是這個步驟存在的理由。

而「沒有人敢說真話」，通常不是膽量的問題

而我想回到那句最刺耳的話。

而我認為一個分會會走到「沒有人敢說」，多半不是因為會員個性軟弱，而是因為那裡缺一個「說了之後會怎樣」的答案。

而人不講，通常是因為他預期三件事：①講了也不會改變什麼。②講了之後我會變成那個「製造麻煩的人」。③而我還要每週跟他坐在同一個房間裡。

而第三點是商會特有的成本——在一般的商業往來裡，你不滿意可以換一家；而在分會裡，你換不掉。

而《隨他們去》裡那句話說得很準：「你想迴避的不是正面衝突，而是別人的情緒」（P151）。

而所以幹部要處理的其實不是「鼓勵大家勇敢」，而是把說出來的成本降下來。

而最有效的一個做法是：建立一個固定的、不需要理由的回饋管道——例如每季一次的一對一訪談，由委員會逐一詢問。

而它的價值在於：當每個人都被問到的時候，說出來的人就不是「告狀的那個人」。

而《更快樂的選擇》裡提醒過那個反面：「刻意避免衝突的無菌環境」（P237）——而那種環境不是沒有問題，是問題不會浮出來。

放回台灣：而有三條線一定要先劃清楚

而這一集的做法搬到台灣，我認為必須加上幾個提醒。

①在群組或會議上公開評論別人的服務品質，是有法律風險的。

而依《刑法》第三百零九條、第三百一十條，公然侮辱與誹謗都是可能成立的——而「大家都在講」不是抗辯理由。

而這正好也是為什麼「先私下談、再走委員會」的順序是對的：它不只是禮貌，它也是保護抱怨的那個人。

②不要把客戶的個資或案例細節拿出來當證據。

而依《個人資料保護法》，把第三人的資料在分會裡流傳，是另一個問題。

③而如果事情涉及的是詐欺、契約糾紛或違法執業，那不是分會該處理的層級。

而分會不是仲裁機構，也沒有調查權。那類事情該走的是消費爭議申訴、主管機關檢舉或司法途徑。

而以我這一行為例：如果有人反映的是「非醫事人員執行醫療業務」這類問題，那涉及《醫師法》第二十八條，是衛生主管機關的權責——幹部能做也該做的，是不再把引薦導向他，而不是自己開庭。

而我認為這一點必須講清楚，因為熱心的幹部最容易犯的錯，就是把自己當成法官。

在你去告狀之前，先跟他談。

收束

而這一集給的順序是對的：先私下談、再交委員會、最後把門打開讓人體面地走。

而我要補的是：在啟動這一切之前，先把事實寫下來，並且分清楚你面對的是品質問題還是誠信問題。

而那個「保住面子」的話術之所以有力，是因為它把目標放在解決，而不是清算——而它的前提，是你真的知道發生了什麼事。

本週行動

①如果你正在忍：這一週直接跟當事人談一次，只講具體的事，不講評價。②幹部請建立一個固定管道：每季一次逐一訪談，讓說出來的人不必當「告狀的那個」。③先分類再處理：品質問題走輔導，誠信與違法問題走該走的途徑——分會不是法院。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 432《Complaints about a Member》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到的國家數為 2015 年錄製當時之數字，現況不同。文中關於公然侮辱與誹謗（《刑法》第三百零九條、第三百一十條）、個人資料保護（《個人資料保護法》）、非醫事人員執行醫療業務（《醫師法》第二十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；個案處理請諮詢律師或向主管機關詢問。分會與委員會並無調查或裁決之權限。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP430｜「我可以不用每週來嗎？」——而他們真的試過，而你要把那個數字看仔細一點

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BNI PODCAST ‧ EP 430

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 收到一封信，而寫信的人非常認真。而他問的問題，其實是很多人心裡想過但沒說出口的那一個。

而那封信是這樣寫的

而 Misner 原文引述：

「我很有興趣了解，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給當地的分會，而不必真的每週去開會。我的意思是，我們可以偶爾出席一次，也許一個月一次——而我仍然想採用這套精神和這個結構良好的方案的原則。我要怎麼做到？」

而 Misner 的回應方式是一連串的類比：

「我真的很想贏得環法自行車賽，但我實在不喜歡騎車那種沒完沒了的操勞。我一直覺得贏一面奧運獎牌會很了不起，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

而他一路講到最後一個：

「而這是我最喜歡的一個。我很想贏得諾貝爾和平獎。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不費力的方式可以拿到那個獎吧？」

而他的結論是：

「簡單的事實是——我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。」

而他還加了一句很坦白的話：「我從來沒有跟任何人說過這個方案是輕鬆的。它不輕鬆。」

而他最後玩了一個雙關語（lite／light）：「不要走進那道光。」

機制拆解：而那個 52% 的數字，值得算一次

而這一集裡有一個被當成證據的數字，而 Priscilla 問到的時候他才講出來：

「我們剛開始做的時候測試過很多不同的東西，其中一項是一個月開兩次會。而我們開始看結果，發現一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而他的解讀是：「那些規律的會議真的迫使人們更常想到彼此。」

而我想把這個數字算清楚，因為算完之後，這一集的結論會更站得住，但理由會不一樣。

而一個月開兩次，相對於每週開一次（約四點三次），會議次數大約少了 53%。

而引薦少了 52%。

而換句話說：引薦的減少幅度，幾乎剛好等於會議次數的減少幅度。

而這代表什麼？

①它非常清楚地證明了：引薦是跟著「見面的次數」走的。

②但它並沒有支持「規律會議會產生額外的動能」這個說法。

而理由是：如果每週見面真的會產生額外的「彼此惦記」效應，那少開一半的會，引薦應該掉得比一半更多。

而實際的數字是幾乎剛好一半——那看起來比較像單純的線性關係。

而我要說清楚：這個修正並沒有削弱結論，反而讓它更硬。

而因為線性關係的意思是：你少來一次，就是少一次的產出，沒有任何辦法補回來。

而那位寫信的先生想的是「一個月來一次」——而照這個比例推算，那大約只剩下四分之一。

而必要的但書：這是 BNI 早期的內部測試，節目中並未說明樣本數、期間或如何控制其他變因，而它距今已超過三十年。本文的換算是基於節目所述數字所做的推估，並非嚴謹的研究結論。

而我想替那位寫信的人講一句公道話

而我不認為那封信是懶惰。

而他提的其實是一個很合理的設計問題：「我手上有一份很大的名單，那份名單本身有沒有價值？」

而答案是：有價值，但它不是引薦。

而這兩件事的差別，我認為是這一集真正該講清楚的：

①一份名單，是「我認識誰」。

②而一個引薦，是「我知道你現在需要誰，而且我願意用我的信用替你開口」。

而第二件事需要的東西，名單裡沒有：它需要你知道對方這一週在做什麼。

而那個資訊沒有辦法用一份檔案傳遞，它只能靠反覆出現在同一個房間裡取得。

而這也是為什麼「我把名單給你們，你們自己用」這個提案在邏輯上行不通——不是因為誠意不夠，是因為引薦的原料不是名單，是脈絡。

而《底層邏輯1》裡那句話在這裡很貼切：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

而《花錢的藝術》講得更具體：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

放回台灣：而我認為誠實比激勵更有用

而在台灣，這個問題有一個很實際的版本：早餐會的時間，對某些行業是真的很難。

而我舉幾個我身邊真實的例子：值夜班的醫護、做晚餐時段的餐飲業、跑外縣市的業務、輪班的製造業主管。

而對這些人來說，「每週固定一個早上」不是意願問題，是排班問題。

而我認為分會在面對這種人的時候，最好的做法不是勸他忍耐，而是誠實地評估。

而具體來說：

①如果他能來八成以上，那就談。

②如果他只能來一半，那不要讓他入會。

而第二點對雙方都是好事——因為一個做不到的人，最後會付出會費、承受壓力，而且什麼都拿不到。

而更糟的是，他的席次被占住了，而那個行業真正能來的人就進不來。

而我自己在診所的排班上也遇過同樣的邏輯：我曾經為了留住一位很好的同仁，答應了一個彼此都做不到的班表。

而結果不是她做得辛苦，而是那個班表把整個團隊的排程都拖住了，而她最後還是走了。

而我從那件事學到的是：把條件講清楚，看起來像是在拒絕人，但它其實是在保護那個人。

而《韌力》裡那句「我們總是很容易就會妥協和抄捷徑」（P119），講的不只是個人的意志，也包括團體在招募壓力下的妥協。

而反過來說，如果你已經在裡面了，那這一集的意思就很簡單：出席不是一個規定，它是這件事唯一的計費單位。

我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。

收束

而這一集的結論是對的：沒有一個省力版本，能給你同樣的結果。

而我把那個數字算過之後，反而覺得它更有說服力：因為它顯示的是一種近乎線性的關係——你缺席一次，就是真的少了一次，沒有補救的空間。

而《好好退休》裡那句話，我認為是這一集最好的註腳：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。

本週行動

①算一下你自己的出席率：過去一季你到了幾次？把它換算成百分比。②如果低於八成，做一個決定：調整行程，或誠實地評估這個時段適不適合你。③幹部請把條件講在前面：面談時就問清楚時間能不能配合——那不是刁難，那是保護對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 430《BNI Light Just Isn’t Right（經典重播）》（原始集數 Ep 162；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 436、Ep 446，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「少 52%」為節目所述之 BNI 早期內部測試結果，節目中未說明樣本數、期間或變因控制方式；本文所做之比例換算與線性關係之推論，係改寫者依節目所述數字所為之推估，並非嚴謹的研究結論。出席相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、索斯威克等《韌力》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP423｜他問了三群人成功的祕訣——而只有大學生說了「運氣」，而你猜這代表什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 423

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在寫《Masters of Success》的時候，做了一件很聰明的事：他向三群完全不同的人問了同一個問題。

而那三群人的答案，幾乎一模一樣

第一群：數千位會員。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」

第二群：非常成功的人。

而他訪問的包括 Erin Brockovich、太空人 Buzz Aldrin 等人。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」——而 Misner 自己說：「聽起來有點熟悉嗎？是同一張清單。」

第三群：幾百位商學院大學部的學生。

而這些人幾乎沒有真實的商業經驗。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」

而只有一項不同：「他們通常會多加一項——運氣。」

而 Misner 由此得出的核心問題是：

「如果我們每一個人都知道成功需要什麼，那為什麼我們沒有一個人像自己希望的那樣成功？」

而他的答案是那句被引用很多次的話：

「成功，往往只是把常識做到不尋常的程度。」

機制拆解：而關於「運氣」的那個推論，我認為是反過來的

而 Misner 對那一項差異的解讀是：「這正好印證了我對成功與運氣的理論——你越努力，你就越幸運。」

而我要提出一個不同的看法，而我認為這一點很重要，因為它關係到你怎麼看待自己的成敗。

而請注意那三群人的組成：

前兩群，都是已經成功的人。

而第三群，是還沒有結果、因此也沒有立場要維護的人。

而心理學上有一個很穩定的現象：人傾向把自己的成功歸因於能力與努力，把失敗歸因於環境。

而這代表：已經成功的人不提運氣，正是我們應該預期會發生的事——而那並不能當成「運氣不重要」的證據。

而更關鍵的一點是：這份調查裡沒有失敗的那一群。

而《底層邏輯2》裡剛好點名了這個問題：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）

而書裡另一句更直接：「都是商業世界的倖存者」（P272）。

而我要非常清楚地說明：這個修正並沒有推翻這一集的結論，它只是把不該由這份資料承擔的部分拿掉。

而那個站得住的結論是這樣的：

既然三群人講的清單一樣，那就代表「知識」不是瓶頸。

而這個推論很硬，因為它不依賴任何關於運氣的假設。

而如果知識不是瓶頸，那瓶頸就只剩下執行——而那正是 Misner 整段話真正的重點。

而《底層邏輯2》裡對運氣有一個我很喜歡的定義：「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

而同一頁附近還有一句更好的：「真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

而我認為這才是正確的理解方式：承認機率存在，然後專心去做那些提高機率的動作。

而這個版本比「越努力越幸運」誠實，而且它在你努力了卻沒有結果的那一年，不會讓你以為問題全在自己身上。

而那位瑞典女士講的那句話，才是這一集的核心

而 Misner 在瑞典演講之後，一位聽眾走上前跟他說：

「你講的每一件事都很有道理。其中很多是我早就知道很重要的事，可是我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了。」

而她繼續說：

「我以為一定還有別的，我以為通往成功的路一定更複雜。我浪費了寶貴的時間——好幾年——在尋找某個祕訣。」

而她最後那句話，Misner 說他永遠不會忘記：

「我不懂為什麼人們這麼容易把事情弄複雜，包括我自己。」

而 Misner 給了一個很好的區分：「簡單，但不容易。」

而他也講了那個很好記的說法：「是把六件事做一千次，不是把一千件事做六次。」

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），講的完全是同一件事。

而那個現場，有一位會員說了主講人不能說的話

而 Misner 講了一個訓練現場的故事。

而那場訓練裡，房間的一角是幾個表現極好的分會，另一角是幾個表現很差、而且抱怨了三個小時的分會。

而一位來自弱勢那一角的會員站起來說：「我有一個問題——不是要問你的。」然後他指向另一角：「我想知道他們的祕訣是什麼。」

而對面一位分會主席站起來，舉起手上的手冊說：

「祕訣就是——我們照這個做。你們沒有。」

而他接著說：「我坐在這裡聽你們抱怨了三個小時，說這套沒有用。而我發現你們根本沒有照著做。你們一直在找某個祕訣、一直在找別的東西。停下來吧。」

而 Misner 對這件事的評語我覺得很誠實：「我永遠不可能對一位會員說出這種話，但另一位會員可以，而他說了。」

而這一點跟 Ep464 講的是同一個機制：同儕能做到的說服，權威做不到。

放回台灣：而我想先更正一個數字，再講一件我自己的事

而 Misner 在節目中提到：「有 50% 的企業在頭三年內失敗。」

而這個數字流傳很廣，但依美國勞工統計局的長期資料，比較接近的說法是：約兩成的新企業在第一年結束前歇業，約半數在五年左右歇業。

而在台灣，網路上常見的「創業一年倒閉九成」之類的說法，我沒有找到可靠的官方統計來源，建議不要引用。

而我特別把這一段寫出來，是因為這一集講的正是「不要接受聽起來很順但沒查證的東西」——而那個標準應該同樣適用於這一集自己引用的數字。

而接下來講我自己的事。

而我在診所經營上，最有效的那幾件事，全部都簡單到讓人難以相信：

①療程結束後的第三天，打一通電話問狀況。

②每一位新客人的第一次諮詢，一定由我親自做。

③每週固定看同一組數字。

而這三件事沒有一件需要學什麼，而它們難的地方只有一個：連續做三年。

而我也很誠實地說，我曾經在其中一件事上鬆手過半年，而那半年的回頭率，是那三年裡最低的。

而那件事讓我學到的不是「要努力」，而是：不要去找新方法，先確認舊方法還在跑。

而在分會裡，這件事有一個非常好檢查的版本：

當你的分會開始討論「要不要換個做法」的時候，先問一句——現在這個做法，我們真的完整做過一輪嗎？

我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了。

收束

而這一集的結論我完全同意：沒有祕訣，差別在執行。

而我唯一想調整的是關於運氣的那一段：不提運氣的人剛好都是贏的人，而那件事本身就需要被解釋。

而承認機率的存在，不會讓你比較不努力，它只會讓你在沒有結果的時候，不那麼容易誤判原因。

本週行動

①列出你的六件事：六件真正有用的、簡單到你會忽略的事。②檢查有沒有哪一件已經停了：換新方法之前，先確認舊方法還在跑。③把「太簡單」當成警訊：那通常代表你還沒開始做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 423《What Is Success?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容與其著作《Masters of Success》相關，相關主題另見 Ep 464，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：節目中「50% 的企業在頭三年內失敗」之說法與美國勞工統計局長期資料不符，較接近的數據為約兩成新企業於第一年內歇業、約半數於五年左右歇業；台灣坊間流傳之創業倒閉率數字多無可靠官方來源，本文不予引用。「你越努力就越幸運」一語常被歸於高球選手 Gary Player，亦有更早的類似說法，網路上歸於美國總統傑佛遜之版本並無可靠出處。文中所述之調查為作者為寫書所做之訪談，非隨機抽樣研究；本文關於歸因偏誤與倖存者偏見之討論為改寫者之觀點。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。