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當責

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EP443｜他說他退出是因為太忙——而問到第四次，真正的原因才出來

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BNI PODCAST ‧ EP 443

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有兩個關於「時間」的問題，而其中一個引出了一段我認為每位幹部都該學的技術：怎麼問出一個人真正要走的原因。

而第一個問題比較單純

而加拿大的 Tina 問：「我打算明年多請一些人，而我在想我應該花多少時間在經營人脈上？」

而 Misner 引了那份 12,000 人的調查：

「男性和女性花的時間確實有一點差異，但關鍵是——兩者每週的平均時間大約是 6.5 小時。」

而他在現場常用一個問句來處理這個數字：

「如果你在商業上的目標是『當一個平均值』，請舉手。當然沒有人舉手。」

而他的建議是：「我們認為最理想的時間大約是每週 8 小時。」

（提醒：這個數字出自自願填答的問卷，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場的最適投入差異很大，宜視為參考刻度。）

而他也肯定了 Tina 的思路，我覺得這一句講得很好：

「那正是你運用一個分會的方式。你進來、產生生意、成長你的事業，然後請人。而為了養得起那些多出來的人力，你必須是那個『造雨的人』。」

而他也重複了那個原則：「你的網絡需要同時是廣的和深的。」以及那句「草是在你澆水的地方比較綠」。

而第二個問題，是從完全相反的角度來的

而德國的 Anita 問：

「我們流失了一些會員，因為 BNI 太有效了，導致他們沒有時間來開會。我們該怎麼辦？」

而 Misner 的第一個反應，是這一集的核心：

「當會員退出 BNI，並說是因為他們太忙——那通常是因為某個別的原因。」

而他給了那個明確的建議：「不要總是相信別人說他們是因為太忙才走的。」

而那位印刷業者的故事

而 Misner 說有一位在分會裡做得非常好的印刷業者退出了，理由是「我真的很忙」。

而 Misner 不相信：

「我認識這個人。我不覺得那是原因。他是一個夠聰明的商人，他會去請員工。」

而他打了電話過去，用的是一份他當時寫下來的「離開訪談」問卷。

而他用的技術，他給了一個名字：「語意差異提問法」——而他解釋得很白：

「它的意思就是：用不同的方式問同一個問題。」

而實際的過程是這樣的：

「『Tom，你為什麼要走？』他說他太忙了。」

「所以又問了幾個問題之後，我回到第一個問題：『Tom，還有沒有其他你可能會離開的原因？』他說：『沒有沒有，就是這樣。』」

而他又問了幾題，然後第三次、第四次回到那裡：

「『如果真的還有另一個原因，那會是什麼？』」

而真正的答案出來了：

「『好啦好啦。團體裡有一位會員欠我錢，而我拿不回來。我只是不想每個禮拜去那裡看到那個人。』」

而後續的處理更值得學

而 Misner 沒有只是安慰他，他給了一個理由讓他留下：

「『聽著 Tom，如果他沒有付你錢，他也沒有付別人錢。不要就這樣走掉、然後把這件事留給別人。把它拿到會員委員會去。』」

而結果是：

「而會員委員會裡有人說：『天啊，他也欠你錢？他也欠我錢！』」

而最後的結局是：「那位會員被請出了團體，而 Tom 留下來了。」

而請注意這個故事的完整意義：如果沒有那通電話，分會會失去一位好會員，而那位欠錢的人會繼續留著——而其他被欠錢的人也永遠不會知道自己不是唯一的一個。

機制拆解：為什麼「太忙」是最好用的藉口

而我想解釋為什麼這個藉口這麼普遍，因為理解它才知道怎麼處理。

①「太忙」是無法被反駁的。沒有人能說「你才不忙」。

②「太忙」不會傷害任何人。它不指責任何人、不製造衝突、不需要解釋。

③而更重要的是：它在社交上是體面的。「我生意太好了所以沒空」這句話，講出來甚至是有面子的。

而所以它會被大量使用，而它幾乎總是一層包裝。

而 Misner 那個「問四次」的技術之所以有效，是因為它給了對方三次可以維持體面地退回原答案的機會——而正是那份不逼迫，讓第四次的實話有可能出來。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「不要急著問出導致此情況的原因！」（P157），講的正是這個節奏。

而《客訴管理》裡那句「客訴所代表的是顧客才知道的苦衷」（P186），則說明了為什麼值得問：那個真正的原因，只有他知道——而如果他不說，你就永遠在修錯的東西。

而 Misner 也講了另一半的實話

而他沒有假裝「太忙」永遠是藉口：

「而如果不是別的原因——老實說，如果他們真的忙到不能來開會，那你大概本來就沒有找到對的會員。」

而他也分享了南非一位會員的來信作為對照：

「我兩年多前加入。我的生意成長到有 80% 是透過 BNI 產生的，而我所有的行銷也都在 BNI 完成。我不使用任何其他的廣告媒介。……我甚至請了額外的員工來應付增加的生意。」

（提醒：這是單一會員的個人分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「一個成功的商業人士，在事情太多的時候會做的事，是請人。」

放回台灣：這一集有兩個非常實際的提醒

第一，「太忙」在台灣是更強效的藉口。

因為在我們的文化裡，追問一個人「你是不是還有別的原因」，很容易被視為不禮貌。

而所以那個離開訪談在台灣要做得更軟一點。

而我建議的說法是：「我完全理解，不會挽留你。我只是想知道——如果有什麼我們可以做得更好的地方，你會說是什麼？」

而這個問法的關鍵，是先明講「我不會挽留」——因為那會解除對方最大的防備。

第二，會員之間的金錢往來，是台灣分會最大的地雷。

而那位印刷業者的故事，在台灣的分會裡一點都不罕見。

而因為我們的交易常常建立在交情上，所以應收帳款的催討會變得極度困難——而人會選擇默默退出，而不是把事情攤開。

而我認為分會可以做兩件事：

①在會員之間往來時，仍然走正常的商業流程——報價、合約、發票、付款條件。「都是自己人」不該是省略程序的理由，那反而是最容易出事的地方。

②如果真的發生了，鼓勵當事人提到會員委員會，而不是自己吞下去然後離開。

（而必須提醒：金錢糾紛涉及《民法》上的債權債務關係，分會本身沒有裁判的權限。會員委員會能處理的是「這個人適不適合留在這個團體」，而不是「這筆錢該不該還」——後者請循法律途徑，必要時諮詢律師。）

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是一樣的。當一位跟了很久的員工離職，第一次給的理由幾乎不會是真的理由。

而真正的原因，通常要到第三次談話、而且是在她確定我不會挽留之後，才會出來。

如果真的還有另一個原因，那會是什麼？

收束

而這一集最值得帶走的，是那個「問四次」的耐心。

而多數的退出，不是因為分會不好，而是因為有一件小事沒有被說出來——而那件小事，只需要一通電話就能挖出來。

本週行動

①建立離開訪談的流程：有人退出時一定要談一次，而且問三到四次。②先說「我不會挽留」：那句話會解除對方最大的防備。③會員之間的交易走正常流程：報價、合約、付款條件——「自己人」不是省略程序的理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 443《Time Spent Networking》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 230、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，呈現關聯而非因果；會員成長案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於會員間金錢往來之提醒，涉及《民法》債權債務關係，分會並無裁判權限，相關爭議請循法律途徑並諮詢專業意見；本文僅為原則性提醒而非法律意見。

EP440｜有個分會把整年的行銷預算花在一場派對上——而那件事，催生了整個組織的立法機制

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BNI PODCAST ‧ EP 440

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一段 Misner 從沒公開講過的故事——而它解釋了為什麼他總是說「那些規定不是我訂的」。

而 Dave 的問題，聽起來有點疲憊

而美國的 Dave 寫道：

「我們團體裡的會員，會盯著每一條規定問『為什麼』。為什麼要算缺席？為什麼要有指派的職務？」

而他講了自己的感受：「那真的很累人。有時候我覺得自己比較像個家長，而不是一位在經營關係的商業夥伴。」

而 Misner 的回答，是先把一個歸屬問題講清楚。

而他常被問「你為什麼要訂這條規定」

而他的標準答案是：

「我告訴他們：『不是我訂的。是你訂的。』」

而他會補一句說明：「不是你個人，而是你透過顧問委員會訂的。」

而他把這件事講到底：

「這個組織裡沒有任何一條會員政策，不是由顧問委員會創造或核准的。」

而這個歸屬問題之所以重要，是因為「總部訂的規定」和「會員自己訂的規定」，在心理上是兩種完全不同的東西。

而那個顧問委員會的起源，來自一個很具體的失誤

而 Misner 先做了一個很誠實的自我批評：

「我用一種沒辦法有效規模化的方式創造了 BNI。……而它像雪球一樣滾了起來。」

而他講了自己第一個做錯的大事：

「我最早做錯的一件大事，是行銷的工作是分散的。每個分會基本上自己做自己的行銷素材，而他們有一小筆錢可以用。」

而 Priscilla 猜了那筆錢的用途：「辦派對？」

而 Misner 的回答是：「對。非常好的派對。真的、真的很好的派對。」

而那一場派對的畫面，他記了三十年

而他去了一個分會，那個分會把整年的行銷預算，全部花在一場大型的交流活動上。

而那個分會的說法是：「這會是真正把分會做起來的那件事。」

而實際的結果是：

「他們大約有 75% 的會員出席，而訪客一個都沒有。」

而那是 1985 年，而他們每人的餐飲成本大約 17 美元、預估七十個人。

而 Misner 描述當時的心情，這一句很有畫面：

「我記得我就站在那裡，心想：我正在吃掉這個團體的行銷預算。」

而隔週在另一個分會，他問那位擔任主席的律師，行銷經費用得怎麼樣。

而那位律師的回答很誠實：

「『說真的，我是個律師。這不是我應該做的事。你是創辦人，這件事應該由你來統籌，不是我。』」

而 Misner 承認：「那句話有它的道理。」

而他接下來做的兩件事，決定了這個組織後來的樣子

第一件：他自己先押了資源下去。

「我去辦了房屋的二胎、一筆信用額度貸款，然後去設計了大量的素材、印了手冊、訪客資料表、訪客卡。」

第二件：他沒有直接下令，而是找了一個任務小組。

而他的做法是：「我組了一個任務小組，只評估一件事——行銷經費的問題。而我希望每一個分會都有一位代表。」

而現場的共識很快形成：「我們都同意，我們當初設定的方式太分散、太沒有組織。」

而有人提出了集中化的建議，而 Misner 也拿出了他做好的東西給大家看。

而接下來這一段對話，才是這一集真正的重點

而 Misner 提出了那個現實的問題：

「『那很好，但如果我回去跟各分會說「你們那筆行銷經費，以後沒有了」——他們不會太喜歡的。』」

而那些會員的回答是：「『你說得完全對。你不能那樣做。』」

而 Misner 問：「『那我該怎麼辦？』」

而他們的回答是這一集最好的一段：

「『不不，我們去做那件事。因為如果我們去告訴分會——我們跟你們一樣是會員，尤其是在我們自己的分會裡——說這是我們想做的，而這是我們能拿到的東西……』」

而他們還主動要求帶著那些素材去：「『我們可以帶幾箱材料一起去嗎？』」

而他們給的理由是：「『如果是我們去告訴各分會，他們會比你去說「我們以後不做這件事了」更買單。』」

而 Misner 的反應是：

「我被震撼了。我被那些會員的承諾震撼了——他們願意去做一件能讓組織更強、但可能不受歡迎的事。」

而結果是：「他們去了，而在幾乎所有的分會裡都是一次輕鬆的過關。而我們完成了那個轉換。」

機制拆解：這件事同時解決了兩個問題

而我想指出這個做法的巧妙，因為它可以直接被任何組織借用。

而那個決定本身（收回分會的行銷預算）是一個會被討厭的正確決定——而這種決定最難推。

而他們做的事是：把「誰去講」跟「講什麼」分開處理。

①內容由所有人一起討論出來，所以它不是某個人的意志。

②而傳達由同儕去做，所以它聽起來不是命令。

而這跟 Ep464 那個訓練現場的故事是同一個機制：同一句話，從同儕嘴裡講出來，效果完全不同。

而杜拉克那句「員工主動參與廠房重建計畫」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P404），指向的正是這種參與式的推動。

而柯維那句「主動積極不只適用於個人」（《與成功有約》P171），則說明了那些會員當時做的事：他們沒有等創辦人來處理，他們自己接了那個最難的部分。

放回台灣：這一招值得被系統性地使用

而我認為這個故事對台灣的分會和公司，都有直接的用處。

而每個組織都會遇到那種「正確但不受歡迎」的決定：收回一項福利、提高一個標準、取消一個大家習慣的做法。

而在台灣，這種決定特別難推，因為提出的人會被記住，而那個人之後要繼續跟大家相處。

而 Misner 那個做法給了一條路：

①不要自己拍板，先組一個有代表性的小組。而代表性比人數重要——每個次團體都要有人在裡面。

②讓小組成員自己去跟各自的圈子講。而不是由最高的那個人去公布。

③而在小組討論時，把你自己的功課先做好。

而第三點常被忽略，但它其實是關鍵：Misner 是先去貸款、把素材做出來、拿到現場給大家看，那個共識才形成的。

而如果他只是說「我覺得應該集中」，那場會議大概只會變成一場抱怨大會。

而以我自己在診所的經驗，這件事我用過，而且有效。

當我要改一個大家習慣很久的流程，直接宣布的成功率很低；而先找三位資深同仁討論、讓她們自己去跟其他人講，阻力會小非常多。

而那個差別不在於誰比較有權力，而在於「這是我們決定的」和「這是老闆決定的」，在心裡是兩件事。

如果是我們去告訴分會，他們會比你去說更買單。

收束

而 Dave 的問題是「為什麼規定這麼多」，而這一集給的答案其實是一個歸屬問題：因為那些規定是會員自己訂的。

而那個回答之所以有力，是因為它有一個具體的起源——一場沒有訪客的派對，和一群願意去講不受歡迎的話的會員。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「這個承諾是自願的、主動的」　P121

把立法權交給會員，換到的正是這種承諾——自己參與訂出來的規則，遵守它不再是服從，是守自己的承諾。這比任何稽核都便宜，也都有效。

本週行動

①下次要推不受歡迎的決定：先組一個有代表性的小組，讓成員自己去跟各自的圈子講。②先把功課做好再開會：帶著具體的方案進場，不要帶著問題進場。③如果有人問「為什麼有這條規定」：查清楚它的來源，然後把那個來源講出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 440《Why the Rules?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 31、Ep 162、Ep 436、Ep 459，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之組織沿革為受訪者之個人回憶；政策制定機制與各項規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Givers Gain》為 Misner 著作。

EP439｜她打過去的那通電話，對方罵完就掛了——而三個人擠在公共電話旁邊，聽出了真相

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BNI PODCAST ‧ EP 439

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的問題來自馬來西亞的 Jenny：「收到一個很爛的引薦，該怎麼處理？」而 Misner 的第一個建議，是大多數人最不想做的那一件事。

第一：去跟那個給你引薦的人談

而他知道大家會抗拒：「你笑了，因為大家對這件事總是很緊張。但你必須跟他們談。」

而他給了那個理由：

「如果你不跟他們對話，你就沒辦法弄清楚問題的核心。」

而他也給了那個態度：「清楚、開放、誠實、直接的溝通——專業而有禮貌——是解決問題唯一的方式。」

而他加了一句伏筆：「而你永遠不知道那場對話會產生什麼。」

而接下來的故事，發生在 1980 年代末

而當時 Misner 自己還在跑分會。而一位女會員在會後找他：

「『Ivan，你一直說如果收到爛引薦，要去跟那個人談。』」

而她說她收到了一個非常糟的：

「『我打給那位先生、自我介紹、也講了是誰介紹我的。而他跟我說：「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道你說的那個介紹人是誰。」』然後就掛了電話。」

而她的結論是：「『我不知道你怎麼想，Ivan，但那感覺不像一個好的引薦。』」

而 Misner 同意，然後說：「『你必須去跟她談。』」

而她的回答很真實：「『我知道，但你可以陪我去嗎？』」

而那位給引薦的人，聽完之後整個愣住

而她的第一反應是道歉，但她也堅持事情不是那樣：

「『我真的很抱歉。我發誓，我跟你保證，他有跟我要你的名片。』」

而她講了完整的過程，而這一段很值得看：

「『我還沒辦法所有生意都靠引薦，所以我也在做一些陌生拜訪。我陌生拜訪了那家公司，見到了老闆。而他對我的產品沒興趣。』」

而關鍵的觀察是：

「『但我看到他桌上有一些你們那類的東西，很明顯他正在找那方面的廠商。所以我說：「我認識一位很好的某某，那不是我的生意，但我認識一位真的很不錯的。你要不要——」而他說：「好啊，把她的名片給我，我會跟她談。」』」

而她提出了驗證的方式：「『你不用相信我。我們現在就打給他。』」

而那個公共電話的畫面，是這一集最好笑的一段

而那是八〇年代末，行動電話還是那種磚頭大小的東西。

而 Misner 描述的場景是：

「所以我們全部得走到公共電話那裡。……而在餐廳裡，公共電話幾乎都裝在哪裡？」

而 Priscilla 答：「當然是在廁所旁邊。」

而畫面是：「早餐時間，店裡很忙。而有兩位女士和我，圍在一台公共電話旁邊，三個人的耳朵全部黏在那支話筒上。」

而他補了一句：「而路過的人都在想：這三個人在幹嘛？」

而電話那頭的回答，把整件事翻了過來

而那位老闆聽完之後說：

「『天啊。對。那天真的很難熬。你來了，我不認識你。對，你確實給了我那張名片……而我想她有打給我，而我可能不太友善。我可能不太有禮貌。』」

而 Misner 描述現場：「收到引薦的那位女士很激動，她拚命點頭，嘴型在說——沒有出聲——『他根本一點都不禮貌！』」

而那位老闆接著說：

「『請替我道歉，然後叫她再打給我。我保證我會接她的電話。我真的有興趣，只是她讓我措手不及，我很抱歉。』」

而結局是：「而她真的再打了，而他真的跟她買了東西。」

而 Misner 很誠實地補了一句：「那大概有一部分是出於他對自己態度的愧疚。」

而他從這件事整理出的原則

而他的說法是：

「有時候會發生的是——人們給了一個引薦，也許他們不是很熟那個人。它沒有兜得很順。而它是一個正當的引薦，只是在過程中的某個環節掉了。」

而他點出了那個代價：

「而除非你跟那個人對話、給他一個把事情弄對的機會，否則你永遠不會知道。」

而《底層邏輯1》裡那句「事物之間的關係並非『非黑即白』」（P101），正是這個故事的注腳——那個引薦既不是好的、也不是爛的，它是一個在中間某處斷掉的東西。

而他點出了真正的問題，而它比爛引薦嚴重得多

而他說：

「而通常會發生的是：一位會員把另一位會員拉到旁邊說『欸，某某某給我一個爛引薦，因為她根本不會給好的引薦』。」

而他下了那個判斷：

「然後他們開始『談論』彼此，而不是『跟』彼此談。」

而他自己的反應是：「人們互相談論而不是先跟對方談，這件事讓我快發瘋。」

而另外兩點很短

第二：如果談了沒有用，去找會員委員會。

而他強調了那個對象：「不要去跟團體裡的其他人講。去跟會員委員會講。」

而他給了一個很實際的理由：「他們可能已經收到過其他的抱怨。」

第三：收到爛引薦時，一定要出聲。

而他的說法是：「當卓越是一個選項的時候，不要接受平庸。」

機制拆解：為什麼「先談」的順序不能換

而我想解釋為什麼那個順序（先找當事人、再找委員會、絕不找旁人）這麼重要。

①如果你先找當事人，最壞的結果是誤會被澄清，最好的結果是像這個故事一樣。

②如果你先找委員會，那件事就變成了一個案件——而它本來可能只是一通電話的事。

③而如果你先找旁人，那就不可逆了。因為你講出去的那句話會留下來，而就算後來查明是誤會，那個印象也收不回。

而那個故事最驚人的地方在於：如果她沒有去談，她會永遠認為對方是一個亂給引薦的人；而那位給引薦的人，會永遠不知道自己被這樣認定。

而《客訴管理》裡那句「先展現『傾聽的態度』」（P057），正是這場對話該有的開場。

放回台灣：我們最容易跳到第三步

而我要誠實地說：在台灣的分會裡，「先跟當事人談」的執行率大概是最低的。

而原因不難理解：直接去問一個人「你給我的那個引薦是怎麼回事」，在我們的語境裡太像興師問罪。

而結果就是 Misner 講的那個：大家會跟第三個人講。

而我認為破解的關鍵，在於開場的那句話。

而 Misner 自己給了一個很好的版本：

「『事情是這樣的。我想在自己直接認定它是一個爛引薦之前，先來找你。』」

而這句話的巧妙在於：它明講了「我還沒有下判斷」——而那正好解除了對方的防衛。

而我自己會再軟一點，改成：

「上次你介紹的那位，我打過去好像時機不太對。我想跟你確認一下當時的狀況，怕是我哪裡搞錯了。」

而這個版本把可能的錯放在自己身上，而在台灣，那是讓對話能夠開始的必要條件。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。

當一位客人抱怨某位同仁的態度，我學到的第一件事是：先去問那位同仁當天發生了什麼——而有相當高的比例，事情跟客人描述的不一樣，也跟我想像的不一樣。

而如果我跳過那一步、直接處理，我就永遠不會知道真正該修的是什麼。

他們開始「談論」彼此，而不是「跟」彼此談。

收束

而這一集的三個步驟其實只有一個重點：順序。

而那個順序是：當事人 → 會員委員會 → 而永遠不要是旁邊那個人。

而那個公共電話旁邊的畫面之所以值得記住，是因為它證明了一件事：很多看起來像背叛的事，其實只是斷線。

本週行動

①記住那個順序：當事人 → 委員會 → 永遠不要是旁人。②準備好開場白：「我想在自己認定之前，先來跟你確認一下當時的狀況。」③如果你曾經默默記恨某個引薦：現在去問一次，你可能會很意外。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 439《How to Handle a Bad Referral》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 462、Ep 500，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述為受訪者之個人回憶，屬個案分享。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP436｜缺席率降了七成、引薦增加六成——而我把那組數字重新算了一次

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BNI PODCAST ‧ EP 436

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個很難得的東西：一群不相信規定的人，自己去做了實驗，而且願意公布結果。而我讀完之後，把那組數字重算了一次——而那件事本身也值得寫出來。

而事情是這樣開始的

而一個分會來找 Misner：

「我們不相信出席會對引薦的數量有任何影響。我們不想再照這個規定走了。」

而他們提出了一個交易：

「我們提議——我們把分會的出席拉起來，同時持續追蹤引薦。Ivan，我們會證明給你看，出席對引薦沒有影響。如果我們證明得出來，你會不會去跟顧問委員會要求修改這條政策？」

而 Misner 答應了，而他的理由非常誠實：

「我很樂意考慮，因為出席規定是我們組織裡最麻煩的一件事。人們不想被要求出席，所以如果我們能證明它沒有用，我完全支持。」

而他也說明了自己當時的立場：「我的經驗是軼事性的。」

而我認為這個開場很值得記下來：一位創辦人願意接受一個可能推翻自己制度的實驗，那本身就是一種品格。

而第一個分會的數字

而基準期是：14 位會員、每人每季 2.1 次缺席、一季 188 個引薦。

而第一季之後：缺席率下降 52%、會員增加 29% 到 18 人、引薦增加 43% 到 269 個。

而第二季：缺席率下降 71%、會員增加 50% 到 21 人、引薦增加 62% 到 305 個。

而 Misner 的評語是：「相當不錯。」

而我把它重算了一次——而這一段是我認為最重要的

而我注意到一件事：在這個實驗裡，會員人數也同時增加了。

而 Ep469 已經講過：人數增加本身就會讓引薦數增加，而且是不成比例地增加。

而所以我把它換算成「每位會員的引薦數」再看一次：

基準期：188 ÷ 14 ≈ 每人 13.4 個。

第一季：269 ÷ 18 ≈ 每人 14.9 個。

第二季：305 ÷ 21 ≈ 每人 14.5 個。

而換句話說：那個「引薦增加 62%」，換算到每個人身上，大約是 8% 到 11% 的增加。

而我要很清楚地說明我的意思：這不代表那個實驗是假的，也不代表出席不重要。

而它代表的是兩件事：

①那個 62% 的標題數字，主要是由「人變多了」推動的，而不是由「每個人變得更會給引薦」推動的。

②而人為什麼會變多？很可能正是因為出席變好了——一個大家都會出現的分會，才留得住人、也才帶得進訪客。

而所以真正的因果鏈，可能是這樣的：出席上升 → 分會變得值得待 → 人數成長 → 連結數變多 → 引薦總量大幅上升。

而那條鏈比原本的說法長，但它更站得住，而且它給了幹部一個更精確的施力點。

而第二個分會的故事，更有意思

而在結果被發表之後，另一個分會的主席打電話來：

「『我們讀了你的文章。而我們不相信。我們覺得那些數字是假的。』」

而 Misner 說可以給他第一個分會主席的電話，而對方的回答很有意思：

「『不，我不會打給他。那個人大概是你的人。你叫他做什麼他就會做什麼。』」

而 Misner 的內心話很好笑：「你真的不了解這個組織。要是大家真的會照我說的做就好了。」

而那位主席提出了一個更嚴格的版本：

「『我們認為六個月不夠長。我們認為需要一年。如果我們追蹤一年，你保證會公布結果嗎？因為我們覺得會不一樣。』」

而 Misner 的回答是：「『絕對。我保證我會公布你們的結果，就算它們不一樣。』」

而結果是：第一季缺席率下降 53%、引薦增加 9%；第二季缺席率下降 58%、會員增加 55%、引薦增加 71%；而第三季會員增加 90%、引薦增加 164%。

（而同樣地，第三季那個 164% 換算到每人身上，大約是 39% 的增加——仍然很可觀，而且比第一個分會明顯，但不是 164%。）

機制拆解：為什麼出席跟引薦真的有關

而在把數字修正之後，我想給一個不誇大的解釋。

而出席會影響引薦，至少有三條路徑：

①在場才聽得到。而別人這一週在找什麼樣的客戶，你不在場就不知道——而引薦的觸發，多半就藏在那句話裡（Ep473 講過）。

②在場才被想起。而一個連續三週沒出現的人，在其他人腦中的位置會變模糊。

③而更重要的是：出席是留人的前提。而人數才是引薦總量最大的驅動因子。

而第三條路徑，正好是我重算數字之後浮現出來的那一條——而它其實比原本的說法更有說服力，因為它解釋了為什麼效果會這麼大。

而《底層邏輯2》裡那句「差異性必須量化，量化是比較的基礎」（P195），是這整件事的前提；而我要補一句：量化之後，還要用對的分母。

放回台灣：這個實驗值得自己做一次

而我認為這一集最好的用法，不是把那些數字拿去說服人，而是把那個實驗本身抄過來。

因為在台灣，「引用美國的統計」對說服人的效果其實有限——大家會覺得那是別人的狀況。

而如果是你們自己的分會、自己的數字，那就完全不同了。

而做法很簡單：

①先記錄一季的基準：每人平均缺席次數、會員數、總引薦數。

②接下來一季，只針對出席這一項下功夫，其他都不變。

③而在比較的時候，同時看「總量」和「每人平均」——因為那兩個數字會告訴你不同的事。

而我特別想強調第三點，因為它是我從這一集得到最大的收穫：

當一個數字大得讓你興奮的時候，先確認一下分母有沒有跟著變。

而以我自己在診所的經驗，這個錯我犯過。某一季的營收成長了四成，我以為是行銷有效；而後來發現那一季我們多開了診次——換算成每診的營收，其實是持平的。

而如果我沒有算那一步，我就會把資源投到一個其實沒有效的地方。

而最後我想講 Misner 在這一集裡最值得學的那一點：他答應了公布一個可能不利於自己的結果。

而那件事的價值，遠大於那組數字。

我保證我會公布你們的結果，就算它們不一樣。

收束

而這一集的結論是站得住的：出席變好，引薦會增加。

而我要補充的只是那條路徑：它主要不是透過「每個人變得更慷慨」，而是透過「這個分會變得留得住人」。

而這個修正對幹部反而是好消息——因為它告訴你，把出席拉起來的回報，比你想的還要長遠。

本週行動

①做你們自己的實驗：記錄一季的基準，下一季只動出席這一項。②兩個數字都看：總量和每人平均——它們會告訴你不同的事。③養成一個習慣：看到讓你興奮的成長率時，先確認分母有沒有跟著變。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 436《Low Absences = More Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 446、Ep 469、Ep 482，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之實驗為兩個分會之前後比較，非隨機對照試驗，且期間會員人數同時增加，故引薦總量之成長受人數變動影響；本文已據原節目所述數字換算「每位會員之引薦數」並加註說明，該換算為改寫者所補充。相關結果屬個案，非典型結果或任何保證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP432｜「沒有人敢說真話」——而你的分會走到這一步，通常不是因為大家膽小

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BNI PODCAST ‧ EP 432

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一封讀者來信，而信裡有一句話讓 Misner 停了下來：「沒有人敢說出真相。」

而那封信的內容是這樣的

而寫信的人說：

「我們很擔心其中一位會員提供的服務品質。這位會員不太專業。然而大多數買了她產品的會員並沒有察覺——這些會員沒有經驗。而跟有經驗的人一比，他們就會抱怨她的服務。這位會員正在利用分會來獵捕『受害者』。沒有人敢說出真相。」

而 Misner 的第一個反應是難以置信：

「真的嗎？沒有人講話？我一直對這種事感到不可思議。」

而他接著給了一個很硬的原則：

「事實是——在任何情境、任何文化、任何國家，清楚、開放、誠實、直接的溝通，是任何人在生意上解決問題的唯一方法。」

而他給的處理順序，很值得抄下來

第一步：先跟當事人講。

而他的說法是：「在你去告狀之前，先跟他談。」

而他承認這不容易，但也給了一個很務實的觀察：「有時候人們會做對的事、把它修好。而事實上，經常如此。」

而他舉了自己的例子：「就在幾週前，我跟一位會員之間有問題。我打電話給他，告訴他問題在哪。而你知道他做了什麼嗎？——他修好了。」

而 Priscilla 在這裡插了一句很重要的話：

「Ivan，有時候你修不好那個問題，因為我以前遇過——那位會員的能力就是不夠。那是修不好的。」

而 Misner 同意了：「你說得對，有時候就是這樣。但你還是得從那場對話開始。」

第二步：交給會員委員會（Membership Committee）。

而他強調這是委員會該說的話，不是個人該說的話：

「你有一個公關問題。它可能是、也可能不是一個真的問題，但我們確實知道，有會員相信它是真的。」

而他解釋了為什麼要這樣講：

「首先，你並不確知那位抱怨的會員是對的——雖然如果有兩三位會員都在抱怨，那機率就相當高了。而這種說法讓人可以保住面子。而如果你能讓人保住面子，你就能解決問題。」

而他要求幹部先問自己一個問題：

「我的目標是為了他沒做好而狠狠修理他，還是把事情修好、或讓這個人離開分會？」

第三步：如果對方防衛，就把門打開。

而他給的那句話是：「這個公關問題不會消失，它會讓大家很難引薦你。」而接著是關鍵的一句：「你先離開這個團隊、之後時機比較好的時候再回來，這是可以的。」

而他很坦白地說明用意：「你可能永遠不希望這個人回來，但他必須保住面子。」

而他也講了不這樣做的後果：「你可以跟他硬碰硬、可以把他丟到公車底下。但事實是，他會一路大吼大叫地離開，而那對誰都沒有幫助。」

而《底層邏輯2》裡那句「把面子留給別人，裡子各自摸著」（P300），講的就是這一整套的精神。

機制拆解：而我認為這裡有一件事必須先分開

而這套話術我認為是有效的。但我想指出一個很重要的前提：那封信裡其實混著兩種完全不同的問題。

第一種：品質爭議。——服務做得不夠好、期待落差、經驗不足。

第二種：指控對方在利用分會「獵捕受害者」。——那是關於動機與誠信的指控。

而「公關問題」這套說法，是為了處理第一種而設計的。

而它的核心是「我不判斷真假，我只講知覺」——而正因為它刻意不去認定事實，它就不適合用在第二種。

而理由很簡單：

①如果對方真的在有計畫地占人便宜，那不是知覺問題，那需要具體事證。

②而如果對方沒有，那用「大家覺得你有問題」把人請出去，對他是不公平的。

而我的建議是，幹部在啟動這套流程之前，先做一件很不浪漫但很必要的事：

把「有幾個人、在什麼時間、遇到什麼具體的事」寫下來。

而這件事有兩個作用：它可以避免一個人的情緒變成整個分會的共識，也可以在真的有問題時，讓談話站得住腳。

而《偏見的本質》裡那句「許多衝突是想像出來的」（P284），正是這個步驟存在的理由。

而「沒有人敢說真話」，通常不是膽量的問題

而我想回到那句最刺耳的話。

而我認為一個分會會走到「沒有人敢說」，多半不是因為會員個性軟弱，而是因為那裡缺一個「說了之後會怎樣」的答案。

而人不講，通常是因為他預期三件事：①講了也不會改變什麼。②講了之後我會變成那個「製造麻煩的人」。③而我還要每週跟他坐在同一個房間裡。

而第三點是商會特有的成本——在一般的商業往來裡，你不滿意可以換一家；而在分會裡，你換不掉。

而《隨他們去》裡那句話說得很準：「你想迴避的不是正面衝突，而是別人的情緒」（P151）。

而所以幹部要處理的其實不是「鼓勵大家勇敢」，而是把說出來的成本降下來。

而最有效的一個做法是：建立一個固定的、不需要理由的回饋管道——例如每季一次的一對一訪談，由委員會逐一詢問。

而它的價值在於：當每個人都被問到的時候，說出來的人就不是「告狀的那個人」。

而《更快樂的選擇》裡提醒過那個反面：「刻意避免衝突的無菌環境」（P237）——而那種環境不是沒有問題，是問題不會浮出來。

放回台灣：而有三條線一定要先劃清楚

而這一集的做法搬到台灣，我認為必須加上幾個提醒。

①在群組或會議上公開評論別人的服務品質，是有法律風險的。

而依《刑法》第三百零九條、第三百一十條，公然侮辱與誹謗都是可能成立的——而「大家都在講」不是抗辯理由。

而這正好也是為什麼「先私下談、再走委員會」的順序是對的：它不只是禮貌，它也是保護抱怨的那個人。

②不要把客戶的個資或案例細節拿出來當證據。

而依《個人資料保護法》，把第三人的資料在分會裡流傳，是另一個問題。

③而如果事情涉及的是詐欺、契約糾紛或違法執業，那不是分會該處理的層級。

而分會不是仲裁機構，也沒有調查權。那類事情該走的是消費爭議申訴、主管機關檢舉或司法途徑。

而以我這一行為例：如果有人反映的是「非醫事人員執行醫療業務」這類問題，那涉及《醫師法》第二十八條，是衛生主管機關的權責——幹部能做也該做的，是不再把引薦導向他，而不是自己開庭。

而我認為這一點必須講清楚，因為熱心的幹部最容易犯的錯，就是把自己當成法官。

在你去告狀之前，先跟他談。

收束

而這一集給的順序是對的：先私下談、再交委員會、最後把門打開讓人體面地走。

而我要補的是：在啟動這一切之前，先把事實寫下來，並且分清楚你面對的是品質問題還是誠信問題。

而那個「保住面子」的話術之所以有力，是因為它把目標放在解決，而不是清算——而它的前提，是你真的知道發生了什麼事。

本週行動

①如果你正在忍：這一週直接跟當事人談一次，只講具體的事，不講評價。②幹部請建立一個固定管道：每季一次逐一訪談，讓說出來的人不必當「告狀的那個」。③先分類再處理：品質問題走輔導，誠信與違法問題走該走的途徑——分會不是法院。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 432《Complaints about a Member》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提到的國家數為 2015 年錄製當時之數字，現況不同。文中關於公然侮辱與誹謗（《刑法》第三百零九條、第三百一十條）、個人資料保護（《個人資料保護法》）、非醫事人員執行醫療業務（《醫師法》第二十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；個案處理請諮詢律師或向主管機關詢問。分會與委員會並無調查或裁決之權限。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP430｜「我可以不用每週來嗎？」——而他們真的試過，而你要把那個數字看仔細一點

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BNI PODCAST ‧ EP 430

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 收到一封信，而寫信的人非常認真。而他問的問題，其實是很多人心裡想過但沒說出口的那一個。

而那封信是這樣寫的

而 Misner 原文引述：

「我很有興趣了解，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給當地的分會，而不必真的每週去開會。我的意思是，我們可以偶爾出席一次，也許一個月一次——而我仍然想採用這套精神和這個結構良好的方案的原則。我要怎麼做到？」

而 Misner 的回應方式是一連串的類比：

「我真的很想贏得環法自行車賽，但我實在不喜歡騎車那種沒完沒了的操勞。我一直覺得贏一面奧運獎牌會很了不起，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

而他一路講到最後一個：

「而這是我最喜歡的一個。我很想贏得諾貝爾和平獎。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不費力的方式可以拿到那個獎吧？」

而他的結論是：

「簡單的事實是——我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。」

而他還加了一句很坦白的話：「我從來沒有跟任何人說過這個方案是輕鬆的。它不輕鬆。」

而他最後玩了一個雙關語（lite／light）：「不要走進那道光。」

機制拆解：而那個 52% 的數字，值得算一次

而這一集裡有一個被當成證據的數字，而 Priscilla 問到的時候他才講出來：

「我們剛開始做的時候測試過很多不同的東西，其中一項是一個月開兩次會。而我們開始看結果，發現一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而他的解讀是：「那些規律的會議真的迫使人們更常想到彼此。」

而我想把這個數字算清楚，因為算完之後，這一集的結論會更站得住，但理由會不一樣。

而一個月開兩次，相對於每週開一次（約四點三次），會議次數大約少了 53%。

而引薦少了 52%。

而換句話說：引薦的減少幅度，幾乎剛好等於會議次數的減少幅度。

而這代表什麼？

①它非常清楚地證明了：引薦是跟著「見面的次數」走的。

②但它並沒有支持「規律會議會產生額外的動能」這個說法。

而理由是：如果每週見面真的會產生額外的「彼此惦記」效應，那少開一半的會，引薦應該掉得比一半更多。

而實際的數字是幾乎剛好一半——那看起來比較像單純的線性關係。

而我要說清楚：這個修正並沒有削弱結論，反而讓它更硬。

而因為線性關係的意思是：你少來一次，就是少一次的產出，沒有任何辦法補回來。

而那位寫信的先生想的是「一個月來一次」——而照這個比例推算，那大約只剩下四分之一。

而必要的但書：這是 BNI 早期的內部測試，節目中並未說明樣本數、期間或如何控制其他變因，而它距今已超過三十年。本文的換算是基於節目所述數字所做的推估，並非嚴謹的研究結論。

而我想替那位寫信的人講一句公道話

而我不認為那封信是懶惰。

而他提的其實是一個很合理的設計問題：「我手上有一份很大的名單，那份名單本身有沒有價值？」

而答案是：有價值，但它不是引薦。

而這兩件事的差別，我認為是這一集真正該講清楚的：

①一份名單，是「我認識誰」。

②而一個引薦，是「我知道你現在需要誰，而且我願意用我的信用替你開口」。

而第二件事需要的東西，名單裡沒有：它需要你知道對方這一週在做什麼。

而那個資訊沒有辦法用一份檔案傳遞，它只能靠反覆出現在同一個房間裡取得。

而這也是為什麼「我把名單給你們，你們自己用」這個提案在邏輯上行不通——不是因為誠意不夠，是因為引薦的原料不是名單，是脈絡。

而《底層邏輯1》裡那句話在這裡很貼切：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

而《花錢的藝術》講得更具體：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

放回台灣：而我認為誠實比激勵更有用

而在台灣，這個問題有一個很實際的版本：早餐會的時間，對某些行業是真的很難。

而我舉幾個我身邊真實的例子：值夜班的醫護、做晚餐時段的餐飲業、跑外縣市的業務、輪班的製造業主管。

而對這些人來說，「每週固定一個早上」不是意願問題，是排班問題。

而我認為分會在面對這種人的時候，最好的做法不是勸他忍耐，而是誠實地評估。

而具體來說：

①如果他能來八成以上，那就談。

②如果他只能來一半，那不要讓他入會。

而第二點對雙方都是好事——因為一個做不到的人，最後會付出會費、承受壓力，而且什麼都拿不到。

而更糟的是，他的席次被占住了，而那個行業真正能來的人就進不來。

而我自己在診所的排班上也遇過同樣的邏輯：我曾經為了留住一位很好的同仁，答應了一個彼此都做不到的班表。

而結果不是她做得辛苦，而是那個班表把整個團隊的排程都拖住了，而她最後還是走了。

而我從那件事學到的是：把條件講清楚，看起來像是在拒絕人，但它其實是在保護那個人。

而《韌力》裡那句「我們總是很容易就會妥協和抄捷徑」（P119），講的不只是個人的意志，也包括團體在招募壓力下的妥協。

而反過來說，如果你已經在裡面了，那這一集的意思就很簡單：出席不是一個規定，它是這件事唯一的計費單位。

我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。

收束

而這一集的結論是對的：沒有一個省力版本，能給你同樣的結果。

而我把那個數字算過之後，反而覺得它更有說服力：因為它顯示的是一種近乎線性的關係——你缺席一次，就是真的少了一次，沒有補救的空間。

而《好好退休》裡那句話，我認為是這一集最好的註腳：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。

本週行動

①算一下你自己的出席率：過去一季你到了幾次？把它換算成百分比。②如果低於八成，做一個決定：調整行程，或誠實地評估這個時段適不適合你。③幹部請把條件講在前面：面談時就問清楚時間能不能配合——那不是刁難，那是保護對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 430《BNI Light Just Isn’t Right（經典重播）》（原始集數 Ep 162；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 436、Ep 446，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「少 52%」為節目所述之 BNI 早期內部測試結果，節目中未說明樣本數、期間或變因控制方式；本文所做之比例換算與線性關係之推論，係改寫者依節目所述數字所為之推估，並非嚴謹的研究結論。出席相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、索斯威克等《韌力》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP423｜他問了三群人成功的祕訣——而只有大學生說了「運氣」，而你猜這代表什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 423

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在寫《Masters of Success》的時候，做了一件很聰明的事：他向三群完全不同的人問了同一個問題。

而那三群人的答案，幾乎一模一樣

第一群：數千位會員。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」

第二群：非常成功的人。

而他訪問的包括 Erin Brockovich、太空人 Buzz Aldrin 等人。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」——而 Misner 自己說：「聽起來有點熟悉嗎？是同一張清單。」

第三群：幾百位商學院大學部的學生。

而這些人幾乎沒有真實的商業經驗。

而他們的答案是：「願景、目標、熱情、堅持、系統。」

而只有一項不同：「他們通常會多加一項——運氣。」

而 Misner 由此得出的核心問題是：

「如果我們每一個人都知道成功需要什麼，那為什麼我們沒有一個人像自己希望的那樣成功？」

而他的答案是那句被引用很多次的話：

「成功，往往只是把常識做到不尋常的程度。」

機制拆解：而關於「運氣」的那個推論，我認為是反過來的

而 Misner 對那一項差異的解讀是：「這正好印證了我對成功與運氣的理論——你越努力，你就越幸運。」

而我要提出一個不同的看法，而我認為這一點很重要，因為它關係到你怎麼看待自己的成敗。

而請注意那三群人的組成：

前兩群，都是已經成功的人。

而第三群，是還沒有結果、因此也沒有立場要維護的人。

而心理學上有一個很穩定的現象：人傾向把自己的成功歸因於能力與努力，把失敗歸因於環境。

而這代表：已經成功的人不提運氣，正是我們應該預期會發生的事——而那並不能當成「運氣不重要」的證據。

而更關鍵的一點是：這份調查裡沒有失敗的那一群。

而《底層邏輯2》裡剛好點名了這個問題：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（P259）

而書裡另一句更直接：「都是商業世界的倖存者」（P272）。

而我要非常清楚地說明：這個修正並沒有推翻這一集的結論，它只是把不該由這份資料承擔的部分拿掉。

而那個站得住的結論是這樣的：

既然三群人講的清單一樣，那就代表「知識」不是瓶頸。

而這個推論很硬，因為它不依賴任何關於運氣的假設。

而如果知識不是瓶頸，那瓶頸就只剩下執行——而那正是 Misner 整段話真正的重點。

而《底層邏輯2》裡對運氣有一個我很喜歡的定義：「運氣是帶有感情色彩的表述方式，去掉感情色彩，運氣就是機率。」（P142）

而同一頁附近還有一句更好的：「真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

而我認為這才是正確的理解方式：承認機率存在，然後專心去做那些提高機率的動作。

而這個版本比「越努力越幸運」誠實，而且它在你努力了卻沒有結果的那一年，不會讓你以為問題全在自己身上。

而那位瑞典女士講的那句話，才是這一集的核心

而 Misner 在瑞典演講之後，一位聽眾走上前跟他說：

「你講的每一件事都很有道理。其中很多是我早就知道很重要的事，可是我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了。」

而她繼續說：

「我以為一定還有別的，我以為通往成功的路一定更複雜。我浪費了寶貴的時間——好幾年——在尋找某個祕訣。」

而她最後那句話，Misner 說他永遠不會忘記：

「我不懂為什麼人們這麼容易把事情弄複雜，包括我自己。」

而 Misner 給了一個很好的區分：「簡單，但不容易。」

而他也講了那個很好記的說法：「是把六件事做一千次，不是把一千件事做六次。」

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），講的完全是同一件事。

而那個現場，有一位會員說了主講人不能說的話

而 Misner 講了一個訓練現場的故事。

而那場訓練裡，房間的一角是幾個表現極好的分會，另一角是幾個表現很差、而且抱怨了三個小時的分會。

而一位來自弱勢那一角的會員站起來說：「我有一個問題——不是要問你的。」然後他指向另一角：「我想知道他們的祕訣是什麼。」

而對面一位分會主席站起來，舉起手上的手冊說：

「祕訣就是——我們照這個做。你們沒有。」

而他接著說：「我坐在這裡聽你們抱怨了三個小時，說這套沒有用。而我發現你們根本沒有照著做。你們一直在找某個祕訣、一直在找別的東西。停下來吧。」

而 Misner 對這件事的評語我覺得很誠實：「我永遠不可能對一位會員說出這種話，但另一位會員可以，而他說了。」

而這一點跟 Ep464 講的是同一個機制：同儕能做到的說服，權威做不到。

放回台灣：而我想先更正一個數字，再講一件我自己的事

而 Misner 在節目中提到：「有 50% 的企業在頭三年內失敗。」

而這個數字流傳很廣，但依美國勞工統計局的長期資料，比較接近的說法是：約兩成的新企業在第一年結束前歇業，約半數在五年左右歇業。

而在台灣，網路上常見的「創業一年倒閉九成」之類的說法，我沒有找到可靠的官方統計來源，建議不要引用。

而我特別把這一段寫出來，是因為這一集講的正是「不要接受聽起來很順但沒查證的東西」——而那個標準應該同樣適用於這一集自己引用的數字。

而接下來講我自己的事。

而我在診所經營上，最有效的那幾件事，全部都簡單到讓人難以相信：

①療程結束後的第三天，打一通電話問狀況。

②每一位新客人的第一次諮詢，一定由我親自做。

③每週固定看同一組數字。

而這三件事沒有一件需要學什麼，而它們難的地方只有一個：連續做三年。

而我也很誠實地說，我曾經在其中一件事上鬆手過半年，而那半年的回頭率，是那三年裡最低的。

而那件事讓我學到的不是「要努力」，而是：不要去找新方法，先確認舊方法還在跑。

而在分會裡，這件事有一個非常好檢查的版本：

當你的分會開始討論「要不要換個做法」的時候，先問一句——現在這個做法，我們真的完整做過一輪嗎？

我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了。

收束

而這一集的結論我完全同意：沒有祕訣，差別在執行。

而我唯一想調整的是關於運氣的那一段：不提運氣的人剛好都是贏的人，而那件事本身就需要被解釋。

而承認機率的存在，不會讓你比較不努力，它只會讓你在沒有結果的時候，不那麼容易誤判原因。

本週行動

①列出你的六件事：六件真正有用的、簡單到你會忽略的事。②檢查有沒有哪一件已經停了：換新方法之前，先確認舊方法還在跑。③把「太簡單」當成警訊：那通常代表你還沒開始做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 423《What Is Success?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容與其著作《Masters of Success》相關，相關主題另見 Ep 464，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：節目中「50% 的企業在頭三年內失敗」之說法與美國勞工統計局長期資料不符，較接近的數據為約兩成新企業於第一年內歇業、約半數於五年左右歇業；台灣坊間流傳之創業倒閉率數字多無可靠官方來源，本文不予引用。「你越努力就越幸運」一語常被歸於高球選手 Gary Player，亦有更早的類似說法，網路上歸於美國總統傑佛遜之版本並無可靠出處。文中所述之調查為作者為寫書所做之訪談，非隨機抽樣研究；本文關於歸因偏誤與倖存者偏見之討論為改寫者之觀點。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP422｜「用別人想要的方式對待他」——而那個被他罵爆的網友，其實提出了一個很好的問題

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BNI PODCAST ‧ EP 422

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集開頭就先聲明：「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。」而接下來的內容，確實很不客氣。

而他先介紹了一個很好的觀念：白金法則

而這個概念出自他的朋友 Tony Alessandra 博士。

而 Misner 的說明是：

「白金法則講的是——你要用『別人想要被對待的方式』去對待他們，而不是用『你想要被對待的方式』。」

而他把它跟黃金法則對照：「黃金法則是『你希望別人怎麼對你，就怎麼對別人』。而白金法則是：用他們想要的方式對待他們。」

而他強調了在生意上的意義：

「特別是在生意上，重點不是你想要怎麼被對待，而是他們想要怎麼被對待。他們有需求、有渴望、有想要的東西，而那些可能跟你的不一樣。」

而這個原則我完全同意，而它在服務業裡幾乎是每天都在驗證的東西。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「而是要站在對方的立場，思考其當下的感受」（P151），講的就是同一件事。

而接下來發生的事，我想仔細講

而有一位網友在那篇文章底下留言，說這是一個糟糕的想法，理由是：

「因為人們並不總是知道什麼對自己最好。」

而 Misner 的反應是：「我心想：真的嗎？真的嗎？這在我看來太瘋狂了。」

而接下來他去查了那個人的其他發言，發現他總是站在反對的位置、幾乎跟每個人在每件事上都不同意。

而他再去看了那個人的本業，然後說：

「這傢伙是個徹底的失敗者。……他顯然一直在換行業，看起來沒有一件事是成功的。而他最擅長的事——等一下，等一下——對，就是跟所有事情爭論。」

而我要在這裡停下來，因為我認為這一段有兩個問題，而且它們正好都跟這一集自己的主題有關。

第一個問題：那是對人不對事。

而「這個人的事業不成功」跟「他這句話對不對」是兩件完全無關的事。

而查對方的資歷來決定要不要接受一個論點，正是一種找例外的方式——只是這次找的是可以不用回應的理由。

而第二個問題更重要：那個異議本身，其實相當有道理。

機制拆解：而白金法則的限制在哪裡

而「人們並不總是知道什麼對自己最好」——這句話在我這一行，是每天都要面對的現實。

而我舉一個具體的例子。

而有人來到診所，指定要做某一項她在網路上看到的療程。

而她很清楚自己「想要被怎麼對待」：快、明顯、今天就做。

而如果她的膚況當下並不適合，那我照著她想要的方式去做，就不是服務，是失職。

而這代表白金法則需要一個前提，而那個前提在原始的說法裡沒有被講出來：

白金法則適用的是「方式」，不是「內容」。

而我把它拆成兩層：

①方式層（適用）：他喜歡先講結論還是先講過程？他要書面還是口頭？他要快還是要慢？——這些百分之百要照他的意思。

②專業判斷層（不適用）：該不該做、能不能做、風險是什麼——這些不能因為他想要就改變。

而把這兩層混在一起，就會出現兩種相反的錯誤：

錯誤一：客人說什麼就做什麼——那是把專業責任丟掉。

錯誤二：因為我專業，所以連溝通方式也照我的習慣——那是把人趕走。

而真正的做法是：內容照專業，方式照對方。

而我認為這才是白金法則正確的版本，而那位被罵的網友，其實只是指出了它缺的那一半。

放回台灣：而這件事在受規範的行業裡是有法律意義的

而在台灣，「客人想要」不能凌駕專業判斷，這不只是職業道德，某些情況下是法律義務。

而以醫療為例：依《醫療法》第六十三條、第六十四條及相關規定，實施手術或侵入性檢查、治療前，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬說明病情、必要性、方法、預後與可能之併發症及危險，並取得同意。

而《醫療機構不可不知的法律風險》裡把常見的爭議點寫得很清楚：「未盡告知說明義務」（P020）。

而《老師沒教的40堂醫療必修課》也提到同樣的問題：「醫師沒有盡到告知說明義務」（P274）。

而這代表什麼？

它代表在這一行，「用他想要的方式對待他」的正確實踐是——把該講的都講清楚，然後讓他在充分理解之後決定。

而不是「他想要，所以我就給」。

而類似的邏輯，也適用於其他有專業責任的行業：會計師不能因為客戶想要就那樣認列；建築師不能因為業主想要就省掉結構；保險業務不能因為客戶想要就跳過風險告知。

而我認為這對分會的意義很直接：

當你在替一位夥伴介紹客戶時，最好先問清楚他這一行有沒有「不能照客人意思做」的地方。

而理由是：如果你在介紹的時候承諾了他不能給的東西，那個客人最後會失望，而失望的對象是你。

而回到這一集的主題：紀律

而這一集的核心主張，我是同意的：

「你不會因為到處找例外，而變得卓越。」

而 Misner 的結論是：「成功的人只透過一致的、有紀律的行動獲得成功。他們才是真正的例外。」

而 Priscilla 補的比喻很好：「如果你不規律練習，你不會成為一位音樂會鋼琴家。」

而《執行長日記》裡那句話說得更精準：「紀律是不受動機高低的影響」（P283）。

而我想加一句我自己的區分，因為這一集把兩件事放在了一起：

「找例外」和「提出異議」不是同一件事。

而找例外，是為了不做而找理由。

而提出異議，是為了把事情做對而指出問題。

而分辨方法只有一個：看他有沒有在做。

而一個週週出席、完整照做，然後說「這一條我認為有問題」的人，是分會最寶貴的資產。

而一個什麼都沒做、卻對每一條都有意見的人，才是這一集在講的那種人。

內容照專業，方式照對方。

收束

而這一集講對了一件很重要的事：成果需要紀律，而找例外的人得不到成果。

而我想留下的是另外兩句：

①一個論點對不對，跟提出它的人成不成功無關。

②而白金法則要成立，必須先分清楚哪一層照對方、哪一層照專業。

本週行動

①問你的重要客戶一個問題：「你希望我怎麼跟你聯絡、多久一次？」——那就是白金法則的實作。②畫出你的專業紅線：哪些事不能因為客人想要就改？寫下來。③檢查自己：你上一次反對某個做法，是為了做得更好，還是為了不用做？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 422《Exceptions Don’t Make You Exceptional（經典重播）》（原始集數 Ep 231；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 430、Ep 423，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「白金法則」（The Platinum Rule）為 Tony Alessandra 博士提出之概念。文中對節目中評論方式所提出之意見，以及對白金法則適用範圍之區分，均為改寫者之觀點。文中關於告知說明義務（《醫療法》第六十三條、第六十四條及相關規定）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際適用請諮詢專業意見。節目中提到的國家數為錄製當時之數字。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、《醫療機構不可不知的法律風險》、《老師沒教的40堂醫療必修課》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP421｜他掏出一枚硬幣說「正面留下、反面賣掉」——而你要看的不是硬幣，是你自己的那半秒

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 421

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集跟人脈完全無關，而它是我最近幾集裡最想收進口袋的一個工具。

而故事是這樣的

而 Misner 的朋友 Sandy Stuart 和她先生住在馬里布一棟很漂亮、就在海邊的房子。

而他們需要更大的空間，而他們怎麼樣都做不了決定。

而她說她該做的都做了：列了利弊清單、也試著聽自己內心的聲音。

而 Misner 說他自己也是這樣做決定的：「我會列清單。利與弊。我可能還會做第二份財務上的利弊清單。」

而問題是：「她說她太深陷在這件事裡面，很難搞清楚自己真正、真正想要的是什麼。」

而他們請理財顧問來家裡幫忙。

而她原本以為對方會攤開試算表和計算機，結果他說：「不用，不需要那樣。」

而他掏出一枚二十五分硬幣：

「我要丟這枚硬幣。正面，你們留下房子。反面，你們賣掉。」

而他的理由是：「數字你們已經算過了。兩邊都說得通。既然你們做不了決定，那就丟硬幣。」

而硬幣落地，是正面——留下。

而夫妻兩人同時說出了同一句話：「喔不！」

而理財顧問說：

「那就是你們的答案。因為你們兩個的反應都是『喔不』。……如果你真的做不了決定，答案其實已經在那裡了。你的骨子裡知道你要什麼。」

機制拆解：而它有效的原因，其實很具體

而這個技巧之所以有效，我認為有三層。

①它把「選擇」換成了「體驗」。

而當你在權衡的時候，你面對的是兩個抽象的選項。

而硬幣落地的那一瞬間，其中一個選項變成了「已經發生的事」——而你的身體會立刻對它有反應。

②它繞過了那些說得出口的理由。

而人在做重大決定的時候，會準備一整套可以講給別人聽的理由。

而那半秒鐘的反應來不及準備，所以它比較誠實。

③而它處理的是「分析已經打平」的那種情況。

而這一點非常重要，而 Misner 自己講得很清楚：

「如果數字算不過去，那你就不該做。然而，如果兩邊很接近、而你下不了決心，那你就必須接觸到自己在這件事上的情緒。」

而我想把這句話放大：硬幣不是用來取代計算的，它是用在計算完之後仍然平手的時候。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好解釋了這個順序：「決策者傾向仰賴潛意識來對待較複雜的決定」（P283）。

而《打開無路之路》裡那句話講得更狠：「這正是依賴試算表，來做人生決策的根本盲點」（P175）。

而我要提出一個要小心的地方

而這個技巧測到的東西，其實不完全是「你真正想要什麼」，而是「你對哪一個結果比較害怕」。

而這兩件事在多數時候一樣，但在一種情況下會分岔：當其中一個選項是「維持現狀」的時候。

而人對「失去已經擁有的東西」的反應，天生就比「得不到還沒擁有的東西」強烈。

而這代表：當硬幣指向「改變」而你心裡一沉，那個沉，有可能是真心不想改，也有可能只是對改變的恐懼。

而值得一提的是，經濟學家 Steven Levitt 曾經做過一個大規模的實驗，讓真的正在猶豫的人用線上擲硬幣決定是否做出改變（換工作、分手、搬家等），然後追蹤他們後來的快樂程度。

而那份研究的結果是：被硬幣指示去「做出改變」的人，幾個月後平均而言比較快樂。

（而必要的但書：那是自願參與、樣本自選的研究，不能當成通則，也不適用於高風險的決定。）

而它給我的啟發是一個很實用的修正：

如果硬幣指向改變、而你的反應是「喔不」——先停一下，問自己：我不想要的是這個選項，還是不想要「改變」這件事本身？

而《向川普學談判》裡那句話值得放在旁邊：「直覺不一定是對的」（P246）。

而那個「兩個人反應相反」的情況，才是最有價值的

而 Priscilla 開了一個玩笑：「如果一個人說『喔』、另一個說『太好了』，那他們就麻煩了。」

而 Misner 說：「那就是另一個故事了。」而 Priscilla 說：「那叫做心理諮商。」

而我想認真地講一句：那個情況不是壞消息，那是這個方法最有價值的產出。

而理由很簡單：

而一對夫妻、或兩位合夥人，在檯面上會不斷交換理由，而那些理由通常都很體貼、也都很含糊。

而硬幣落地的那半秒，把兩個人真實的偏好同時攤在桌上。

而在那之前，他們以為問題是「這個房子該不該賣」；而在那之後，他們知道問題其實是「我們兩個要的不一樣」。

而那是一個完全不同、而且必須被處理的問題——而知道它，遠比不知道它好。

放回台灣：而我們特別需要這種繞過理由的工具

而我認為這個技巧在台灣特別有用，理由是：我們的決策裡，混著很多「不好意思講出來」的成分。

而具體來說：長輩會怎麼想、同業會怎麼看、當初是誰介紹的、拒絕了會不會傷感情。

而這些因素是真實存在的，但它們很少會出現在你列的那張利弊清單上。

而硬幣的作用，就是讓那些沒有被寫下來的東西，用生理反應說話。

而我在診所實際用過幾次，而我用的方式跟原版不太一樣——因為我知道了原理，對自己就沒效了（Misner 自己也提到這一點）。

而我的做法是請一位同事幫我做：由他決定正反面代表什麼、他丟、我只需要看到結果。

而我也會用在幫別人做決定的時候，而這裡我要加一個很重要的使用界線。

①只能用在「兩邊都可以接受」的決定上。

而涉及健康、法律責任、或會傷害到第三人的事，不能用這種方法，因為那些事有正確答案。

而在我這一行更是如此：任何跟醫療處置有關的判斷，都必須依專業與法規來做，不存在「兩邊都可以」這種選項。

②要事先講清楚「硬幣不是最終決定」。

而如果對方以為結果就是決定，他的反應會被焦慮蓋住，那就測不到東西了。

而 Priscilla 也提到了一個房仲用的變形，我覺得同樣好用：

「如果你出四百萬而沒買到這間房子，你會覺得很難過，還是覺得還好？」

而她說就這樣一級一級往上加，直到對方說「還好」為止——而那就是他真正的上限。

而這兩個技巧的原理其實一樣：不要問他想要什麼，讓他去經歷失去。

而《好好退休》裡那句話，正好是這一整集的目的：「能避免因分析過度而無法下決策」（P126）。

那就是你們的答案——因為你們兩個都說了「喔不」。

收束

而這一集給的是一個很小的工具，而它的價值在於它承認了一件事：清單有它到不了的地方。

而我想留下的三句是：

①先算，算完平手才丟硬幣。

②如果心一沉，先分辨那是「不想要這個」還是「不想改變」。

③而如果兩個人反應相反，那不是壞消息，那是你們今天最重要的收穫。

本週行動

①幫一位卡住的夥伴丟一次硬幣：先講明結果不是決定，然後看他的第一個表情。②用失去來測上限：問「如果沒得到，你會很難過還是還好？」③劃清界線：有正確答案的事——健康、法律、責任——不要用這個方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 421《Can’t Decide? Listen to This》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提到之擲硬幣實驗，指經濟學家 Steven Levitt 於 2016 年發表之研究（Heads or Tails: The Impact of a Coin Toss on Major Life Decisions and Subsequent Happiness），該研究為線上自願參與、樣本自選，結論不宜推廣為通則，亦不適用於高風險或有正確答案之決定。文中關於損失趨避與現狀偏誤之說明為通俗說明，非嚴謹之學術陳述。本文非醫療、法律或投資建議；重大決定請諮詢相關專業意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、保羅·米勒《打開無路之路》、喬治·羅斯《向川普學談判》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP415｜「不要承諾，做到就好」——而這個聽起來最帥的做法，其實有一個代價

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BNI PODCAST ‧ EP 415

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而來賓 Brennan Scanlon 把給引薦的人分成三種。而他自己說，四十個人裡面只有兩三個屬於第三種。

而那三種人

第一種：說得多、做得少。

而他用了一句德州的說法：「全是帽子，沒有牛。」（All hat and no cattle）——意思是講得很漂亮，但拿不出東西。

而他對這種人的分析很寬厚：

「我相信這些人大多數是急著想幫忙，但實際上他們沒有幫到，因為他們沒有跟進——而別人就是這樣評價他們的。」

而他說這類人大約占一成。

第二種：少承諾、多交付。

而他說大多數人（約八成）屬於這一類，包括他自己。

而他描述的做法是：

「『嘿，我大概了解你在找什麼。不過我需要多一點資訊。讓我看看能做什麼，我打幾通電話，我心裡有一個人選。』——而我會一路讓你知道進度。」

而他特別說明了為什麼要一路報告：

「因為我想要你的指導、你的提點。我的夥伴會說：『Brennan，你要這樣介紹我，我希望你用這個說法。』而我很樂意照做。」

第三種：不承諾，只交付。

而這是他最推崇的一種：

「最頂尖的那些人——他們做非常好的筆記。他們不需要談他們要做什麼，因為他們正忙著記下他們要做什麼。」

而他形容那個效果：

「他們在幕後安靜地做，然後彷彿從天而降地帶著高品質的引薦出現。……『有一個人在等你聯絡，而原因是這樣。』」

機制拆解：而第三種的代價，是協作

而我很欣賞第三種人，但我要指出一件我認為節目裡沒有處理的事。

而那件事就藏在他自己對第二種的描述裡。

而他說第二種的價值是：「我一路讓你知道，因為我想要你的指導。」

而如果你不說，你就同時失去了那個指導。

而具體會發生什麼事？我列三個實際的狀況：

①那位客戶其實已經是他的客戶了。——而你花了兩週去牽線，結果是尷尬。

②他這個月已經滿檔了。——而你送過去的人被慢待，反而扣分。

③你用了錯的說法。——而在受規範的行業裡，這一點可能不只是效果差，是出事。

而所以我認為這三種不是一個「境界」的排序，而是一個「你手上有多少資訊」的函數。

而正確的讀法應該是：

當你還不夠了解對方時，第二種是對的——因為你需要那些回饋。

而當你已經熟到不需要問了，第三種才會變成可行的選項。

而 Brennan 自己其實已經把這個條件講出來了：「這來自於跟你的團隊非常熟悉。」

而我認為這個條件應該被放到最前面，否則一個新會員聽完這一集之後決定「我要安靜地做」，結果會是他做了三個月、什麼都沒做對。

而還有一個相反方向的理由

而我想補一個支持「說出來」的證據。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個很穩定的機制：「就會受到激勵去信守剛做出的承諾」（P120），而書中也指出，「這個承諾是自願的、主動的」（P121）時效果最強。

而白話說：公開說出來，會提高你真的去做的機率。

而這正是第三種做法的風險所在：安靜地做，也代表沒有任何東西在推著你做。

而第一種人之所以糟糕，不是因為他說了，而是因為他說了卻沒做。

而如果一個人因為怕自己變成第一種，就乾脆什麼都不說，那他很可能會變成一個更安靜的第一種——而且沒有人會發現。

而所以我的結論是：問題從來不在「說不說」，而在「說的內容是不是可以被檢驗的」。

而那個真正可以照抄的技術：筆記

而 Misner 問他有沒有具體的方法，而他的答案有兩點。

①在會議裡做非常好的筆記。

②規律的一對一與小組會議，讓自己浸泡在對方的語言裡。

而他特別強調了「聽懂對方的行話」這件事：

「當你在替別人打電話的時候，你要能夠講得夠流暢，讓你不必再回頭問。」

而《客訴管理》裡有一句話，把筆記的功能講得比「記得住」更深：「只要做筆記，就能區分事實和意見」（P141）。

而我把它變成一個很簡單的表格，每位夥伴一列，四個欄位：

①他要找的人（具體到可以判斷）

②他不要的人（這一欄最少人記，但最有用）

③他希望我怎麼開口（原話照抄）

④他這一行不能講的話

而第四欄是我自己加的，而它在台灣特別重要，我下一段會講。

放回台灣：而我們的第一種人，長得不太一樣

而在台灣，「全是帽子沒有牛」很少是吹牛，它多半是客氣。

而我們有一整套善意的句型：「我幫你問問看」「我來安排」「我認識一個朋友，改天約」。

而說的人心裡是「我有這個意思」，而聽的人心裡記下的是一個承諾。

而落差就是這樣產生的——而它累積三次之後，你的信用就開始漏了。

而我的解法很簡單：把模糊的善意，換成一句有期限、而且允許失敗的話。

而我現在的說法是：「我這週三之前給你回覆，而答案有可能是沒有。」

而這句話同時做到三件事：它給了期限、它保留了失敗的空間、而它讓我真的會去做。

而《一出手就成交》裡那句「貫徹承諾是另一個層次」（P102），講的正是這個差別。

而關於前面那個第四欄，我想用我自己的行業說明。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以保證治癒或類似誇大之詞宣傳，也不得以案例見證的方式宣傳療效。

而這代表：如果一位熱心的夥伴用「他一定可以幫你弄好」這種說法介紹我，那不只幫不上忙，還可能替我製造麻煩。

而所以我一定會主動告訴夥伴：「請你這樣講——她可以先幫你看看狀況、給你建議。」

而我發現，這件事其實正好把我推向第三種：我這一行本來就不能承諾，所以只能靠做到。

而其他受規範的行業也是一樣：保險、投資、法律、稅務——這些行業的夥伴都應該主動提供一句「安全的介紹說法」給大家。

而這件事幹部可以直接排進行程：請每一位會員寫下自己的「一句話介紹範本」，收成一份清單。

他們不需要談他們要做什麼，因為他們正忙著記下他們要做什麼。

收束

而 Brennan 最後說了一段我很喜歡的話：

「有些人講很多，但沒有說出什麼。而另一方面，有些人每次一開口，所有人的頭就會轉過去、坐直了聽。」

而我同意那是值得追求的樣子。

而我想留下的修正是：安靜不是目標，可被驗證才是。而在你還不夠了解對方之前，開口問，比默默做更有價值。

本週行動

①做一份四欄筆記：他要的人、他不要的人、他希望的說法、他不能講的話。②把客氣話換掉：不要說「我幫你問問看」，改說「我週三前回覆你，答案可能是沒有」。③幹部請收一份介紹範本：每位會員一句話，讓別人知道怎麼講才安全。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 415《Don’t Promise, Just Deliver（經典重播）》（原始集數 Ep 315；來賓：Brennan Scanlon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對三種類型排序方式所提出之修正，以及第四欄筆記之建議，均為改寫者之觀點。節目中所述之比例（約 10%／80%／10%）為來賓依個人觀察所做之估計，非統計調查。來賓職務與所屬區域規模為 2013 年前後之情況。文中關於醫療廣告不得保證療效、不得以案例見證宣傳（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、《客訴管理》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。