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EP488｜你的分會「還可以啦」——而那句話，正是它永遠不會變好的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 488

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集年初的節目，而它的標題聽起來像個矛盾：「好走的路，其實更難走。」而 Misner 用一句話解釋了為什麼。

而他從一個觀察開始

而他說這是他職涯早期學到的：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。也就是說，一般來說，人們常常會做最容易的事，而不是最好的、通常也比較難的那件事。」

而他描述了走那條容易的路的分會長什麼樣子：

「這些分會不太想遵循系統。他們不要求會員為出席負責。他們不真的要求人們為引薦的品質、為遵循流程、或為持續的教育負責。」

而他很公道地承認了難度：

「這些事情其實很多都很難維持。要一致地做到很難。要經營一個很棒的 BNI 分會，並不容易。」

而他點出了真正的悲劇

而他說：

「真正的悲劇是，這些團體可能會沿著這條路走非常久，不願意採取那些必要的、困難的步驟去建立一個成功的團體。」

而結局是可預測的：「結果是無可避免的。分會會陷入掙扎。」

而他講了他最常聽到的那句話，而這句話在台灣一模一樣：

「你知道，分會還可以啦。分會還不錯。我們還好。沒問題啦。」

而他引了一句我認為是全集最鋒利的話

而他想到的是《從 A 到 A+》裡的那個概念：

「卓越的敵人不是糟糕。卓越的敵人是『還不錯』——因為那正是人們會說『這樣就夠好了、我們還可以』的時候。」

（小更正：Misner 在節目中把作者說成 John Collins，《Good to Great》的作者應為 Jim Collins，中文版譯名為《從 A 到 A+》。）

而這句話之所以重要，是因為它解釋了一種很特別的失敗：不是因為做得爛而失敗，是因為「還可以」而停下來。

而「還可以」的可怕之處在於，它不會產生任何要改變的壓力。

而另一邊的分會在做什麼

而 Misner 描述了走難路的那些分會：

「他們非常努力地維持出席、產生高品質的引薦、遵循系統、沉浸在學習的文化裡、培養正向的態度。」

而他再一次承認了難度：「要一致地做到這些，是極度困難的。」

而他給了結果：「然而，這些分會幾乎總是成功得多。」

而他把那個時間軸講清楚了：

「長期來看，走難走的路，往往會讓後面的日子變得比較容易。而走好走的路，往往會讓後面的日子變得比較難。」

而他給了他的「成功祕訣」

而在新年的這一集，他說要公布成功的祕訣，而它只有一句：

「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

而他補了一句：「它不存在。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是成功的終極祕訣」（P276），講的是同一件事，只是換了一個詞。

（而我要為原節目的一段補一句：Misner 在解釋這個概念時，用了「我的同學在挖水溝」這樣的對比。我理解他要表達的是「早期的選擇會影響後期的選項」，但我不採用那個對照——因為體力勞動並不是「沒有努力」的結果，那個框架本身是不準確、也不公平的。而他要講的重點——難的事早做，後面才會輕鬆——並不需要那個對照才能成立。）

而他留了一個很好用的問題

而他把兩條路命名了：

「你的分會是在實踐『先難後易』，還是在實踐『先易後難』？」

而他把它展開：「你們是在做那些困難的事，好讓分會運作得順暢、變得容易得多？還是你們在輕鬆行事，而那最後會讓你的分會和你的生意變得困難得多？」

而他建議把這個問題交給教育協調：「我很想看到教育協調們展開這場對話：我們可以怎麼把流程遵循得更紮實一點、更強一點，好讓事情對我們來說變得更容易？」

而他的最後一句是：「你的團體是在走通往成功的難路，還是通往失敗的易路？那永遠取決於你。」

機制拆解：為什麼「先易」的代價會延後出現

而我想把這個時間差講清楚，因為它是這整件事的關鍵。

①放寬一次出席要求，當下的成本是零，而且氣氛更好。

②但它會建立一個預期：出席是有彈性的。

③而那個預期會擴散，直到某一天，會議的人數少到讓引薦停止流動。

④而那時候要救，需要的力氣是當初維持的十倍。

而 Ep509 那個「三輪車」的比喻，講的是同一件事在流程上的版本；而這一集講的是它在紀律上的版本。

而它們共通的結構是：好處立刻兌現，代價延後出現。而人類的決策系統對這種結構特別沒有抵抗力。

而杜拉克那句「祕訣就在於『專注』」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P175），其實給了一個實務上的解法：難的事不需要全部一起做，但必須有一件是不能退讓的。

放回台灣：「還可以啦」是我們的預設答案

而 Misner 引的那句「還可以啦」，我認為是這一集在台灣最貼切的部分。

因為「還可以」在我們的語言裡幾乎是萬用的答案：生意還可以、身體還可以、分會還可以。

而它同時是謙虛、是不想麻煩別人、也是不想面對。

而在分會的情境裡，它有一個特別的功能：它讓所有人都不用做那個尷尬的決定。

而我要說一句公道話：台灣的分會之所以會走「先易後難」，很少是因為懶，多半是因為人情。

而那個機制是這樣的：執行標準會傷到一個具體的人，而放寬標準傷到的是一個抽象的「分會」。而在我們的文化裡，具體的人永遠贏。

而我認為可行的破解方式，是把那個抽象的東西變具體。

而具體的做法是：不要說「這樣對分會不好」，要說「這樣對下一位認真來的新會員不公平」。

而後者也是一個具體的人，只是他還沒進來，所以他不會抗議。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。當我對一位資深員工的遲到睜一隻眼閉一隻眼，我當下省下的是一次不舒服的對話；而我付出的，是接下來所有新人對這件事的認知。

而那個代價不會在當週出現，它會在半年後，以「大家都覺得沒關係」的形式出現。

而最後我想補一個實務上的建議。

Misner 講的「難路」有五項（出席、引薦品質、遵循流程、教育、態度），而要五項同時拉滿，對台灣多數分會來說並不現實。

而我會建議：選一項，只選一項，然後在那一項上不打折。

而通常最值得選的是出席——因為它是其餘四項的前提，而且它最容易衡量、最沒有解釋空間。

沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。

收束

而這一集沒有技巧、沒有工具、沒有腳本。

而它只提供了一個問題：你的分會是先難後易，還是先易後難？

而如果你聽到的答案是「我們還可以啦」，那個答案本身就是答案。

本週行動

①選一項不打折的：五項難事裡挑一項——通常是出席——然後這一季在那一項上不例外。②換一個說法：談標準時，把受害者從「分會」換成「下一位認真來的新會員」。③如果你是教育協調：找一週把「先難後易 vs 先易後難」這個問題丟給全體討論。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 488《The Easy Path Is Harder》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 509、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之《Good to Great》（中文版《從 A 到 A+》）作者為 Jim Collins，逐字稿中之姓名有誤，本文已更正；原節目中以體力勞動職業作為對照之段落，本文未予採用並已說明理由。分會之出席、引薦與教育相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP485｜你以為卓越和平庸差很多——但那條線，可能只有幾秒鐘那麼寬

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BNI PODCAST ‧ EP 485

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是《Networking Like a Pro》的共同作者，擔任執行董事超過十七年。而他帶來的概念叫「那條細線」。

而他先講了一個關於幾秒鐘的故事

而 David Alexander 是一位相當競爭型的鐵人三項選手。而那一年他 44 歲。

而他去參加一場比賽，同行的朋友裡有一位 28 歲、狀態也在高峰的選手。

而現場的氣氛是這樣的：

「我所有的朋友，包括這個人，都在虧我等一下會被他電得多慘。」

而比賽開始之後，他自己也說不上來發生了什麼：

「在那場比賽裡，我甚至不確定發生了什麼事，但我產生了一種我在比賽中大概從來沒有過的專注。」

而他描述了結束的樣子：「比賽結束之後我直接癱倒。我躺在地上，手攤開。我廢了。」

而結果是：「當我去看成績的時候，我贏了他幾秒鐘。」

而他點出了這個故事真正的重點：

「而這個故事背後的力量，不見得是我贏了他這件事，而是它改變了我的認知。它改變了我的運動。它在很多方面改變了我。」

而後續是：「同一個賽季，我在我的年齡組拿到了頒獎台。而我不確定如果我沒有跨過那場比賽裡那條小小的細線，那件事會不會發生。」

而 Misner 補了一個大家都聽過的比喻

而他提到了那個「一度之差」的說法：華氏 211 度和 212 度的差別——212 度水才會沸騰。

而他的引申是：「一個小小的度數，就是農業社會和工業社會的差別。」

（這是一個廣為流傳的激勵比喻。而嚴格來說，那句話當然是修辭而非史實——蒸汽機的出現牽涉的因素遠不只溫度。而它作為比喻要傳達的意思是成立的：在某些系統裡，最後那一小段的投入，會產生完全不同性質的結果。）

而 David 立刻補上了最重要的那一句

而 Misner 問他是什麼造成了那個突破。

而 David 的回答，是這一集最該被記住的一段：

「但事實是——而我認為我們有時候會忘記這件事——你必須先做完那些功課，才能走到那條細線前面。沒有捷徑。」

而他把自己的準備量講了出來：

「我能夠贏他幾秒鐘的唯一原因，是因為我投入了時間。我在自行車上花了數不清的時數。我的跑步在最佳狀態。我的游泳練到位了。」

而他下了那個結論：「我做完了功課，所以我才真的跨得過那條細線。」

而他把它推廣到商業上：

「有時候你回頭看你的生意，你有過一次突破。……但與其說那是一次突破，不如說那是『訓練導致了突破』。」

而這句話我認為值得抄下來：突破看起來像是一個瞬間，但它其實是一段很長的累積，只是它在某一刻才顯示出來。

而他把這個概念接到了會員的活躍度上

而 David 提到當時 BNI Connect 裡的一個工具：「會員紅綠燈」——依會員的參與狀況分成綠、黃、紅、灰四級，綠色最高、灰色最低。

（提醒：這是 2016 年的系統，此後的介面、指標與分級方式可能已經調整，實際請以所屬區域現行的系統為準。）

而他去查了自己負責區域的數字：

「我看了綠燈會員在過去六個月給出的引薦數。那個數字是 28.95。就算它 29 吧。」

而另一端是：「灰色的會員，在過去六個月給出了 5.6 個引薦。」

而他提出的問題是：

「純粹假設一下：如果一個分會有一半的會員是綠燈，那會對傳遞出去的引薦數造成什麼影響？」

而他的主張是：「我想，黃燈和綠燈之間，也許就是 BNI 裡的那條細線。」

而我必須對那組數字提出一個誠實的問題

而這一段我想寫清楚，因為它會影響你怎麼使用這個資訊。

而問題是：紅綠燈的等級，本身就是由參與度（包含給出引薦的數量）計算出來的。

而這代表「綠燈會員給的引薦比灰色會員多」這句話，有相當一部分是定義上的必然，而不是一個發現。

而這就像是說「跑得快的人在跑步比賽裡名次比較前面」——它是對的，但它沒有告訴你怎麼跑得快。

而我把這件事指出來，不是要否定這一集。而是因為，如果你把它當成「變綠燈就會有 29 個引薦」，那個因果方向是反的——是先有那些行為，才變成綠燈的。

而它真正有用的地方，其實回到了 David 自己講的那一句：「你必須先做完那些功課。」

而紅綠燈的價值不在於它是一個目標，而在於它是一面鏡子——它把你這半年到底做了什麼，變成一個你逃不掉的顏色。

而 Misner 補了一個很實際的修正

而他不同意「只有一條細線」：

「我認為有可能有好幾條細線。灰色和紅色之間大概有一條，紅色和黃色之間有一條，而黃色和綠色之間有那條大的。」

而他給了實務上的順序：

「你想到綠色，但你得先離開灰色。所以你先朝黃色移動，而那是第一條細線。然後才是第二條。」

而我認為這個修正比原本的說法有用得多，因為對一位目前在灰色的會員來說，「綠色」不是一個可行的下一步。

機制拆解：為什麼「細線」這個比喻會誤導人

而我想把這個比喻的兩面都講清楚，因為它很容易被用錯。

①它正確的地方：在結果的層次上，差距確實常常很小。幾秒鐘、一度、一兩個引薦——而那個小差距會被後續的回饋放大成完全不同的結果。David 拿到頒獎台，就是那幾秒鐘帶來的信心的延伸。

②它誤導的地方：因為結果的差距很小，會讓人以為投入的差距也很小。

而 David 那句「無數個小時在自行車上」正好是反證：結果差幾秒，投入差的是幾百個小時。

而這正是為什麼那句「你必須先做完功課」不能被略過——它是這整個比喻的支撐點，而它偏偏是最容易被跳過的那一句。

而 Misner 又講了他那句招牌：「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

放回台灣：把「顏色」換成「行為」

而我認為這一集在台灣最實用的用法，是把它反過來讀。

而不要問「我要怎麼變成綠燈」，要問：「綠燈的人這半年做了哪些我沒做的事？」

而那個清單通常不長，而且每一項都很平凡：準時出席、每個月約幾次一對一、給出引薦、帶訪客、上該上的訓練、填該填的單。

而這裡有一個很台灣的觀察：我們的會員很少是「不願意做」，多半是「沒有排進行事曆」。

而那個差別很重要，因為它代表解法不是激勵，是排程。

而我會建議的做法，跟 Ep515 那個 3-2-1 是同一個邏輯：把那幾個行為變成每個月固定的數字，寫進行事曆，然後不要靠記性。

而關於「細線」這個概念本身，我想補一個台灣版本的提醒。

而在我們的環境裡，最常見的不是「差一點點就跨過去」，而是「在快要跨過去的前一刻放棄」。

而 Ep528 講的那個「至少六個月」的時間信任曲線，剛好就是這件事：很多人是在第五個月退出的。

而以我自己的診所來說，這件事我看得很清楚。一位新的美容師，通常在第三到第四個月會遇到一個低點——技術還不夠熟、客人還不認識她、而她會開始懷疑自己適不適合。

而撐過那一段的人，第六個月之後幾乎都會穩下來。而那個差別不是天分，是有沒有人在那三個月裡告訴她「這是正常的」。

與其說那是一次突破，不如說那是「訓練導致了突破」。

收束

而這一集最誠實的一句，不是那個鐵人三項的故事，是那句「沒有捷徑」。

而細線之所以是細線，正是因為它的前面有一段很長、很無聊、沒有人在看的路。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「只需比別人更有紀律」　P288

卓越和平庸之間往往只隔幾秒鐘，而那幾秒不是天分堆出來的，是每天多做一點的紀律累積出來的。差距很小，代價是每天都要付。

本週行動

①問對問題：不要問「我要怎麼變綠」，問「活躍的會員這半年做了哪些我沒做的事」。②跨下一條線，不是最遠那一條：如果你現在在最低的那一級，目標是往上一級，不是最高級。③把那幾個行為排進行事曆：因為問題通常不是不願意，是沒排進去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 485《The Thin Line》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Alexander），相關主題另見 Ep 488、Ep 515、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦數字為受訪者針對其負責區域所做之內部比較，非公開研究；且分級本身即由參與行為（含引薦數）計算而得，故該比較在相當程度上具有定義上的循環性，本文已就此加註說明。「會員紅綠燈」等系統為節目錄製當時（2016 年）之狀態，其指標與分級方式此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中 211/212 度之說法為激勵性比喻，非史實陳述。

EP482｜你以為他們只是改了一個計算方式——但光是換算法，缺席率就差了一半

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 482

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一次規定的修訂，而 Misner 自己也說這是少數不算「長青」的題目。但它藏著一個我認為所有經營者都該看的案例：一個規則的計算方式，怎麼在沒有任何人違規的情況下，製造出集體的缺席。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時出席規定的一次修訂。相關規定、次數上限、計算期間與各項報表，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請一律以你所屬區域現行的政策與系統為準。以下我保留原始內容作為記錄，重點放在那個不會過期的部分：衡量方式本身，就會改變行為。

而改的是什麼

而 Misner 說明了原本的做法：

「很多很多年來，我們的出席是以『任期』為基礎的——以領導團隊的任期。所以每六個月領導團隊交接的時候，他們會把紀錄清空。」

而修訂後的做法是：改成「滾動式的六個月」——也就是往前推的過去六個月。

而 Jeremy Walsh 唸出了當時規定的文字：

「出席對這個團體至關重要。如果一位會員無法出席，他們可以派一位代理人（非本分會會員）出席，那不會被計為缺席。會員在滾動的六個月期間內，可以有三次缺席。」

而 Misner 也強調了規則的來源：「記得，BNI 所有的政策都是由顧問委員會制定的。國際顧問委員會是由來自世界各地的 BNI 會員組成的。」

而那個數字，是這一集最值得看的部分

而 Misner 說他們在做決定之前先做了測試——比較那些已經在用滾動六個月的區域，跟那些用任期制的區域。

而結果是：

「我們發現，滾動六個月和領導團隊任期制之間的缺席率，差了超過 50%。那個差距非常巨大。」

（提醒：這是組織內部的比較分析，非公開的同儕審查研究；而不同區域本來就可能存在其他差異，所以這個數字宜視為強烈的指標，而非精確的因果量化。）

而原因，Jeremy 講得非常精準

而 Misner 問他在任期制的分會裡觀察到了什麼。

而 Jeremy 的回答是這一集的重點：

「我會發現，在三月——也就是四月交接之前，還有在九月——也就是十月一日所有缺席歸零之前，我們會少掉半個分會的人。」

而他給了那個行為的名字，而這個比喻太貼切了：

「大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種『BNI 假期』來用。就像那種『不用就沒了』的休假制度。」

而請注意這件事的關鍵：那些人沒有違規。他們用掉的是規則明確給他們的額度。

而問題出在規則的結構，不是出在人的品格。

機制拆解：「歸零」這個設計做了什麼

而我想把這個機制拆得很清楚，因為它是一個可以直接搬到任何制度上的教訓。

①「每六個月歸零」等於告訴你：這三次額度有到期日。

②而任何有到期日、又不能結轉的東西，人都會傾向在到期前用掉。

③而因為所有人的到期日是同一天，所以那個「用掉」會集中在同一個月發生。

④於是分會在一年裡的某兩個月，會系統性地少一半的人。

而滾動式的計算改變了什麼？它讓額度沒有到期日——你今天缺席，那一次會跟著你走六個月。

而那個差別就把「先存起來再一次用掉」這個策略整個消滅了。因為在滾動制底下，「存起來」是沒有意義的。

而我認為這是這一集最有價值的洞見，而它遠遠超出出席這件事：

當一個制度出現集體性的行為問題時，先去看規則的計算方式，而不是先去檢討人的態度。

而 Ep529 引的柯維那個概念也是同一件事：「問題導源於錯誤的制度，而不是人。」

而還有一個很多會員不知道的重點

而 Misner 追問了一個很好的問題：「一般的會員沒辦法自己調出這份報表，對吧？」

而 Jeremy 的回答是：「可以，完全可以。任何人都可以調出缺席報表。」

而他列了裡面看得到的東西：「你可以看到你有幾次缺席、幾次遲到、幾次醫療假、派了幾次代理人。你可以看到你在分會裡的狀態。」

而他分享了自己當會員時的經驗，我覺得很真實：

「當我剛入會的時候……被通知我已經缺席了那麼多次，總是讓我嚇一跳，因為我自己實在記不住。」

而他點出了工具真正的價值：「我們不必再等領導團隊來告訴我們了。」

（同樣提醒：報表名稱與功能為當時狀態，現況請以所屬區域現行系統為準。）

放回台灣：這個「不用就沒了」的機制，到處都是

而我要說的是：這一集談的雖然是出席規定，但那個「額度會過期，所以要用掉」的心理，在台灣的企業裡到處都是。

而最明顯的例子就是特休——年底集中請假、業務停擺，然後每年都說明年要早點排。

而 Jeremy 那個「BNI 假期」的比喻之所以精準，是因為員工年底集中休假，也不是因為他們不負責，而是因為制度讓「不用就虧了」。

而以我自己在診所的經驗，這個機制我踩過。當我把某種獎金設成「每季結算、不累計」的時候，第三個月的最後一週，大家的行為會變得很奇怪——而那不是他們的問題，是我設計的。

而這一集提供的解法很簡單，而且可以直接套用：把「週期歸零」改成「滾動計算」。

而在分會的層次上，我認為台灣還有一個更值得注意的地方。

而我們的出席問題，通常不是「用光額度」，而是「臨時有事」——而台灣的中小企業主，臨時有事的頻率確實高。

而這正是代理人制度存在的理由（Ep533 談過），而在台灣，它被使用得遠遠不足。

而我認為幹部可以做一件很實際的事：在會員名冊旁邊，多做一欄「我的代理人是誰」。

而那件事的效果，會比任何一封當責通知都好——因為它解決的是「臨時找不到人」，而不是「事後追究」。

而最後我想補一句關於資料的提醒：出缺席紀錄屬於會員的個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用——實務上建議只在職務所需的範圍內查閱與傳遞，不要在群組裡公開個別會員的紀錄。

大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種「不用就沒了」的假期。

收束

而這一集表面上是一則規定的公告，而它實際上是一個關於制度設計的小型教案。

而它的結論只有一句：你怎麼算，人就會怎麼做。

而如果你正在為某個集體性的行為傷腦筋，先去看看你的算法，而不是先去看人。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」　P226

光是換一種缺席率的算法，數字就差了一半——量測方式本身就是制度的一部分。量對了，問題才第一次變成可以改進的東西。

本週行動

①檢查你自己公司的「歸零」設計：特休、獎金、業績目標——有沒有哪一項在期末會製造奇怪的行為？②幫每位會員配一位代理人：名冊上多一欄，解決的是臨時找不到人。③自己查一次紀錄：不要等別人來通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 482《Attendance Policy Revised》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 533、Ep 483，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出席規定、缺席次數、計算期間與各項報表，為 2016 年 11 月當時之狀態，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與系統為準。文中缺席率之比較為組織內部分析，非公開同儕審查研究，宜視為指標而非精確之因果量化。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP480｜著火、暫停、還是在坑裡？——而最難脫身的是中間那一個

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 480

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，一個「在坑裡」的分會，可以直接跳過中間那一級，一路衝到「著火」。——而這句話反過來暗示了一件更值得警惕的事。

三個狀態

Misner 說他最近才想出這三個說法，而它們好記、也好判斷：

著火（On Fire）：充滿能量、目標導向、蓬勃發展。「而最重要的是，他們傳遞的是高金額、高營收價值的成交生意。」

暫停（On Hold）：「就只是在走過場，做最低限度，拿到平均的結果。」

在坑裡（In a Hole）：出席掙扎、不執行當責、沒有熱情、留不住會員。

著火的分會長什麼樣子

「他們不願意接受平庸。他們是最大的、最好的——或者如果他們還不是最大最好，他們正在努力朝那個方向前進。」

具體特徵：幹部團隊落實政策與制度；「會員幾乎參加了所在區域提供的每一場訓練，而且常常參加好幾次」；線上檔案完整（含見證、徽章、教育學分）；每週線上傳遞並回報引薦。

而有一個小細節很有意思：

「你會看到會員的名牌上掛著各種東西，標示他們在分會裡擔任過的各種角色——來賓招待、教育協調人、幹部團隊等等。」

而氣氛：「這種分會的興奮程度是會放電的。……他們有很棒的文化、支持與正面。他們不會讓「談生意」擋住他們一起玩得開心、發展親近關係的路。他們是一群很值得相處的人。」

而 Misner 說：「著火的分會，就是我當初創辦 BNI 時想創造的東西。」

而那個名牌細節，其實透露了因果

「掛著擔任過各種角色的標記」聽起來只是一個裝飾，但它其實在說：這個分會裡有很多人，都曾經真的擔過責任。

而這正是 Ep307 那句話的具體版本：「最能規模化的文化，是由多數人維持的，不是靠某個糾察單位。」

一個有三十個人當過幹部的分會，就有三十個人從內側看過那些規則為什麼存在。而規則對他們來說就不再是別人的要求。

暫停：而這一段的描述最值得逐句讀

「暫停的分會變得有點自滿。他們常常曾經著火過，然後失去了那個讓他們成功的火花；也可能是一個比較小的分會，開始放棄成長、接受了現狀。」

而他們的自我感覺是這樣的：

「處在這個階段的分會，傾向相信他們還可以。我們還好啊。不壞、沒有急迫的問題。沒有什麼需要特別做的。

他們拿到的生意還可以。可能不算很好，但還行。」

而對外部建議的態度：

「他們可能會採納董事給的幾個建議，但通常會駁回其中不少——因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。

他們傾向遵守大部分、但不是全部的政策與會議結構。而他們已經失去、或正在失去他們的熱情與精神。」

而 Misner 引了 Jim Collins

「Jim Collins 在《從 A 到 A+》裡問過：什麼是「卓越」的敵人？大多數人回答『糟糕』。而答案是『好』。好，才是卓越的敵人。

你聽過人們這樣說：『這樣就夠好了。』『這樣可以啦。』……暫停常常是「好」，而著火是「卓越」。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「我們正身處安逸的危機之中」　P250

Bartlett 用「危機」這兩個字來形容安逸，是刻意的——因為安逸不會像危機那樣通知你。

而這正是「暫停」這個狀態最麻煩的地方：它沒有任何警報。出席還可以、引薦還有、大家感情也不錯。沒有任何一件事情糟到需要開會處理。

所以那句「我們還好啊，沒什麼需要特別做的」——它不是藉口，它是誠實的觀察。從裡面看，事情確實還好。

而這就是為什麼安逸值得被稱為危機：它是唯一一種「你不會主動去查」的下滑。

機制拆解：為什麼「在坑裡」可以跳過「暫停」

Misner 給了一個很反直覺的說法：

「如果你的分會在坑裡，不要絕望。……令人興奮的是，從在坑裡「跳過中間」直接到著火，是真的有可能而且可以相當快的——只要有對的會員委員會，以及會員的全力投入。」

為什麼可以跳級？因為這三個不是同一件事的三種程度，而是三種不同的「姿態」：

「著火」和「在坑裡」都是主動的——一個在積極建設，一個在積極掙扎。但兩邊都有能量，而且都有人知道現在正在發生什麼事。

而「暫停」是唯一被動的那一個。沒有一件事糟到逼你行動，也沒有一件事好到能激發行動。

所以一個在坑裡的分會，擁有一樣暫停的分會沒有的東西：痛。而痛會創造出改變的意願。

於是就得到一個很不舒服的結論：

「暫停」可能是最難脫離的狀態——不是因為它最糟，而是因為它最舒服。

而最好的單一診斷指標，是「他們怎麼看董事」

Misner 在三段描述裡各提了一次，而把它們並排會出現一條非常乾淨的刻度：

著火：「他們很可能會試著採用董事給的點子。」→ 董事是資源
暫停：「他們會駁回不少建議，因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。」→ 董事是可選的意見
在坑裡：「他們傾向把當地董事視為外人，而不是資源。」→ 董事是威脅

這是全集最實用的一句話，因為它不需要任何數據就能觀察：

當一個組織下滑的時候，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。

而最後那一段最致命：一個陷入困境、卻把幫助當成侵犯的組織，等於親手把唯一的出口關上了。

（而這遠遠不只適用於分會。任何一家把外部建議聽成批評的公司，都不會好轉——因為它把復原的機制變成了威脅。）

而在坑裡的分會，正在練錯的技能

「不幸的是，大部分會員都聚焦在問題上，而不是解方上。……

那些聚焦在問題而非解方的分會，傾向於變成問題的專家。那就是他們作為一個團體「居住」的地方——而不是『我們要怎麼走到解方？』」

（這正是 Ep207：你看的全部都是問題，你就會變成問題的專家。而他也提到那個「引擎 vs. 錨」的分類——引擎會把自己對齊到解方那一邊。）

而自我評估有一個陷阱，值得提醒

Misner 要大家停下來誠實地問：我們現在在哪一級？

但問題是——「暫停」正好是最難自我診斷的那一個，因為一切看起來都還好。一個問「我們是不是在暫停？」的分會，通常會回答「沒有啊」。

所以我建議換一個問法。不要問「我們做得怎麼樣」，改問：

「過去六個月，我們改變了什麼？」

如果答案是「沒有」——那不管數字多好看，你們就是在暫停。

（這跟 Ep343 的判準是同一個：不要問有沒有在做基本功，要問上一次改變做法是什麼時候。）

本週行動

①用董事那一題判斷：你們把區董事當資源、意見、還是外人？這一題不需要任何數據，而且答案很準。②改問「我們改變了什麼」：不要問做得好不好。六個月沒改過任何做法，就是暫停。③注意「我們還好啊」這句話：它通常不是藉口，是誠實的觀察——而這正是它危險的地方。④在坑裡的分會不要絕望：你們有一樣「暫停」的分會沒有的東西——痛。而痛會帶來改變的意願。⑤讓更多人擔過責任：當過幹部的人，才會從內側看懂規則為什麼存在。

收束

Misner 的提醒很平和：「要知道，所有的分會都會經歷這個循環。它會發生，那沒關係。關鍵是認出這個循環，並且知道什麼時候該從一個階段走到下一個。」

而他重複了那句：「明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

而我想留下的是 Jim Collins 那一句。

因為它解釋了一件事：大部分分會不是被問題毀掉的，是被「還可以」留住的。

當一個組織下滑，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。而把幫助當成侵犯的那一刻，唯一的出口就被自己關上了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 480《Is Your Chapter on Fire, on Hold, or in a Hole?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。三個階段的定義與特徵、跳級的可能、Jim Collins《從 A 到 A+》的引用、以及三種對待董事的態度均為節目原文所述；節目另附有自評表單。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「三種姿態而非三種程度」「外部意見的三段刻度」與「改問我們改變了什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP479｜你的分會裡有人在拖住大家——但沒有任何一個人會承認自己是那個錨

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BNI PODCAST ‧ EP 479

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很好記：你身邊的人，是引擎還是錨？而我想先說：這是一個很有用、但也很容易被濫用的比喻——而 Misner 自己在節目後半補了三層限制，那三層才是重點。

而他先描述了兩種人

而引擎那一種是：

「他們對生活裡大部分的問題是以解決方案為導向的。他們幾乎總是願意帶著一個正向的結果去談那些挑戰。」

而他的形容是：「這些人是引擎。他們傾向激勵我往前開。」

而另一種，他的描述有點好笑：

「有些人抱怨得像是在參加奧運項目。而我要為紀錄澄清一下：那不是奧運項目。」

而他講了自己的處理方式：「我學會限制我跟這些人相處的時間，因為他們把焦點放在跟大多數挑戰有關的、所有出錯的地方。」

而接下來這一句，是這一集最有洞見的一句：

「如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，那他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。」

而他點出了那個很有意思的現象

而他說：

「有趣的是，沒有人覺得自己是錨。沒有人。沒有人會跟你說：『喔對，我是個錨。』」

而他描述了他們會說什麼：

「他們會跟你說他們是引擎。他們永遠會跟你說他們是引擎。他們只是不喜歡你要去的方向、或分會要去的方向，而那就是他們表現成那樣的原因。」

而他的評語是：「我要為紀錄說一句：他們是裝了馬達的錨。」

而我想在這裡停一下，因為這一段同時是這個比喻最有力、也最危險的地方。

因為「他說他是引擎，那正好證明他是錨」——這個推論的結構，是無法被反駁的。而任何無法被反駁的標籤，都很容易被拿來對付單純意見不同的人。

而幸好，Misner 自己在後面把界線補回來了。

而他補的第一層限制：有些人只是正在低潮

而這一段我認為是整集最重要的：

「人在生命中會經歷一些時期，那時候他們比較像是錨。有時候是健康問題、或個人的問題、也許是財務上的。那個人可能正在經歷離婚或某種分手。」

而他講了自己看過的：「我看過真的很好的人，因為一些個人的問題而沉了下去。」

而他給的處理原則是：

「我懂。那是不一樣的。你必須給那些人多一點寬容——但不要讓他們把你也淹了。」

而他也留了門：「而當他們那邊的狀況緩下來之後，你可以讓他們回到你的房間裡。」

而我認為這一段必須跟前面的標籤一起讀，否則整個比喻會變成一件很殘忍的事。

而他補的第二層限制：先問，不要先切

而在談到分會怎麼處理的時候，他給的做法完全不是「開除」：

「不要就這樣把人切掉。給他們一個機會。」

而他給了那句要問的話：

「『我們可以怎麼幫你成為一個引擎？最近有很多抱怨和問題，而我認為有一個更好的解法。』」

而他講了實際的結果：「看看他們的回答是什麼、看看他們願不願意改變。我看過一些人是願意做那個改變的。」

而 Priscilla 補了一個很關鍵的觀察：

「就像你說的，有時候他們甚至沒有意識到這件事。」

而 Misner 加了那個條件：「對。而且要用一種關心的方式去做。」

而他補的第三層限制：不要用法西斯的方式

而他又講了那句在別集也出現過的話：

「我說我們的政策很重要，但你不必用法西斯的方式去執行它們。嚴厲的愛是一個很好的做法。」

而他也提到自己跟年輕員工談這件事時被反駁過：

「他們會說：『你只是在刻薄、你只是在嚴厲。那感覺不太有關懷。』」

而他還講了一句很有胸襟的話：

「而誰知道呢？也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而這句話把整個比喻從「人的分類」，拉回到了「匹配的問題」——而那是一個健康得多的框架。

機制拆解：怎麼用這個比喻而不傷人

而我想給一個實務上的用法，因為這個比喻用錯的代價很高。

①拿它形容行為，不要拿它形容人。

而「他最近的發言都在講問題、沒有講方案」是一個可以被討論、也可以被改變的觀察；而「他是個錨」是一個判決。

②先假設是低潮，不要先假設是本質。

而 Misner 自己講了：好人會因為健康、家庭或財務的事沉下去。而在一個每週見面的團體裡，你其實有機會知道那個原因——如果你願意問的話。

③把它主要拿來檢查自己。

而這個比喻最安全、也最有價值的用法，是回頭問自己：我這個月在分會裡講的話，有幾成是在講問題、幾成是在講方案？

而《更快樂的選擇》裡有一個提醒也值得放在旁邊：「當無可避免的擾人情緒出現時」（P033）——負面情緒本身不是缺陷，它是人的正常配備。而「引擎與錨」談的不該是「不准有負面情緒」，而是「你會不會停在那裡」。

放回台灣：這個比喻在我們這裡要更小心

而我認為這一集在台灣有一個特別的風險，值得講清楚。

因為在我們的團體文化裡，「意見不同」和「態度不好」很容易被混為一談。

而如果一位會員持續提出制度上的問題，他在美國可能被視為 devil’s advocate，而在台灣很容易被貼成「那個很難搞的人」。

而 Misner 那句「他們只是不喜歡你要去的方向」，在台灣尤其需要被小心使用——因為有時候，那個不喜歡方向的人是對的。

而我自己會用一個很簡單的判準去分辨：

如果一個人提出問題，而且願意接手處理它——那他是引擎，即使他講話很不客氣。

而如果一個人提出問題，但每次被邀請參與時都拒絕——那才是這一集在講的狀況。

而這個判準的好處是：它看的是行為，不是語氣。而在台灣，語氣是最容易誤判一個人的東西。

而 Ep514 裡 Tim 那個做法剛好可以接上：「如果你想讓它變得更好，加入領導團隊。」

而那句話同時是一個測試：願意接的人是引擎，不願意接但繼續抱怨的人，答案就出來了。

而以我自己在診所的經驗，這件事我看得很清楚。我最珍惜的員工，往往就是那個最會挑問題的人——因為她會挑，代表她在意；而她挑完之後會接手，代表她是引擎。

而真正該處理的，是那種只在私下抱怨、公開場合不說話、也不接任何事情的狀態——而那個狀態同樣可能是低潮，所以還是要先問。

如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。

收束

而這一集最好的一句，其實是那句最寬容的：「也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而如果你要用這個比喻，我建議只用兩個方向：用來檢查自己，以及用來提醒自己要先問。

而不要用它來替別人下判決。

本週行動

①先檢查自己：回想這個月你在分會裡講的話，有幾成是問題、幾成是方案？②用行為判斷，不要用語氣：提問題又願意接手的人是引擎，即使他講話直。③如果真的要談：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且先假設對方只是遇到了什麼事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 479《Are the People in Your Life an Engine or an Anchor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 358、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比喻為人際互動之觀察性框架，非心理學分類或評估工具，不宜用於為特定個人貼標籤；若身邊有人因健康、家庭或財務因素而長期低落，請鼓勵其尋求專業協助，本文相關內容非醫療或心理建議。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP477｜你以為多佔一個行業別是給自己多開一條路——但你擋掉的是整個分會的機會

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BNI PODCAST ‧ EP 477

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個在台灣特別常見的狀況：一個人想在分會裡同時佔兩個、甚至更多的專業類別。而 Misner 用一個很有畫面的稱呼來講它。

而這個稱呼本身，就是一堂溝通課

而這個概念是英國一位會員 Dan Fletcher 畫成漫畫的，叫做「行業別牛仔」。

而 Misner 特別解釋了為什麼要換掉舊的說法：

「過去我們用過『行業別豬』這個詞。不要那樣做。你大概可以想像，被叫做行業別豬會讓人很生氣。」

而他的結論是：「所以那不是我們建議你使用的詞。」

而我覺得這個小細節值得注意：同樣一件要糾正的事，換一個不帶羞辱的名字，被聽進去的機率就完全不同。

而那個問題是什麼

而定義很簡單：「行業別牛仔是那種試圖佔下不只一個專業類別的人。」

而漫畫裡的畫面是：那個人頭上冒出兩個對話泡泡——「我是神射手」、「我也是牛仔競技選手」。

而 Misner 講了那個代價：

「如果你試圖在一個分會裡佔下兩個、三個、四個類別，你其實是在阻擋那些原本可以由不同的人帶進來的連結數量。」

而漫畫裡有一張圖，畫的正是這件事：如果這些年來那些類別是開放給別人的，那些原本可以被帶進分會的引薦。

而 Dan 在漫畫裡對這種主張的評語是：「行業別牛仔宣稱這是他的權利、他的本事，能佔多少類別就佔多少。但事實上，那就是偷牛。」

而那五位律師的例子，把整件事講反了過來

而 Misner 分享了一次讓他很意外的經驗：

「我曾經去一個分會，他們有五位律師。五位。」

而 Priscilla 立刻接：「我們有四位！」

而 Misner 說他去跟那些律師聊之後發現的事：

「他們告訴我，他們互相傳遞的生意，比團體裡任何其他一個人都多。」

而 Priscilla 補上了關鍵條件：「他們有非常清楚區分開的類別。」

而 Misner 舉了具體的例子：

「如果一位律師做的是遺囑和信託，而他的專長不是家事法，那他們真的是不一樣的。……而如果你的重心是遺囑和信託，那就把一位家事法律師帶進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，而你可以把家事的案子送給他。」

而他也很誠實地補了一句限制：

「請注意，我不是在建議你把你的專業拆成那些細項。我甚至不會說你一定要有超過一位律師。」

而《底層邏輯2》裡那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124），正好解釋了為什麼五位律師會比一位包山包海的律師強。

而他也劃出了真正的問題在哪

而 Misner 明確地區分了兩種狀況：

「但真正讓我覺得困擾的，是那些很明顯就是兩個不同專業的狀況。它們不是同一件事。」

而他點出了處理的責任歸屬：「而會員委員會必須積極負起責任，確保人們不會佔下多個類別。」

而他建議這份漫畫可以直接當成教材：「而會員委員會在審查某個人申請的類別時，應該把這個東西放在面前。」

而他給了那個因果鏈：「如果有人佔了多個類別，它會限制這個團體的人數。而如果它限制了人數，我跟你保證，它會限制傳遞出去的引薦量。」

而最重要的一句在最後

而 Priscilla 說了一句實話：「這是一個很難談的題目，因為人們在這件事上會有點防衛。」

而 Misner 同意，然後給了那個關鍵的時機：

「而說到底，你必須在你接受他們之前處理這件事。一旦你接受了他們，你就有問題了。」

而這一句跟 Ep514 講的完全是同一件事：退會率和衝突，都是在入會流程那一刻被決定的。

機制拆解：為什麼「多佔一個」對自己也不划算

而我想從佔類別的那個人的角度算一次帳，因為這才是說服得動人的角度。

而表面上的算法是：我佔兩個類別，我就有兩種生意可以被引薦，機會加倍。

而實際上會發生的是：

①會員腦中對你的定位變模糊了。「他是做保險的還是做房仲的？」——而模糊的定位，會讓兩邊的引薦都減少，而不是加倍。

②你少了一位本來會強力支援你的夥伴。如果那個類別開放，進來的那個人可能是你的接觸圈，而他會持續把案子往你這邊送。

③而分會整體變小了，所以每個人的引薦池都變小了，包括你自己的。

而 Ep514 那個組合數的算法在這裡一樣成立：你擋掉的不是一個人，是那個人跟其他二十九個人之間所有可能的連結。

而那五位律師的故事之所以是最好的反證，是因為它證明了：同一個大類別裡的人，如果分工夠清楚，他們是彼此最好的引薦來源，而不是競爭者。

放回台灣：我們的難處在「大家真的都有兩份事業」

而我要老實說：這個問題在台灣比在美國嚴重，而且原因不完全是貪心。

因為台灣的中小企業主，同時經營兩三件事是常態：本業加上一個投資的店、家族的另一家公司、或是配偶在做的生意。

而更常見的是本業之外還有保險、直銷、或某種副業——而這些在台灣的商業社交裡幾乎無所不在。

而所以我認為，處理這件事的關鍵不是「抓人」，而是把選擇的邏輯講清楚。

而我會這樣問申請人：

「你希望這三十個人每週想到你的時候，腦中出現的是哪一件事？」

而這個問法的好處是：它不是在限制他，而是在幫他做定位。而定位這件事，本來就只能有一個答案。

而 Misner 那個「入會前處理」的原則，在台灣要執行得更早、也更明確。

因為在我們的人情文化裡，入會之後才發現他還在做另一件事，那個對話幾乎沒辦法好好進行。

而具體的做法我建議兩件事：

①在入會前的說明裡，明確問「您還有經營其他事業嗎？」而且要把它當成流程的一部分，不是懷疑。

②把「單一類別」的理由講成保護，而不是限制：「這是為了確保每個人在這裡都有一個清楚、不被稀釋的位置。」

而那五位律師的例子，我認為台灣的分會應該多講。

因為我們對「同行相忌」的預設太強了，而事實上，在專業服務業裡，最會互相介紹案子的往往就是同行——只要分工夠清楚。

而以我自己這一行舉例：醫美、皮膚科、牙科、眼科、健檢、營養、物理治療——這些看起來都是「醫療」，但實際上完全不重疊，而且客層高度共通。

而如果一個分會因為「已經有醫療類了」就不再開放，那它擋掉的是一整條非常會互相轉介的鏈。

（而這裡要補一句：醫療專業之間的轉介，應以病人的實際需要為依歸，並依《醫療法》相關規範辦理，不得有任何形式的介紹費或利益對價。）

你必須在接受他們之前處理這件事。一旦接受了，你就有問題了。

收束

而這一集看起來是在講規定，實際上是在講定位。

而一個人在分會裡真正的資產，不是他能被引薦幾種生意，而是三十個人腦中對他有多清楚的一個位置。

而那個位置，多佔一個就會模糊一分。

本週行動

①入會前就問清楚：把「您還有經營其他事業嗎」變成標準流程，而不是事後才發現。②換一個問法：「你希望大家想到你的時候，腦中出現哪一件事？」——那是定位問題，不是限制。③檢查你們的類別地圖：有沒有哪個大領域，因為「已經有人了」而擋掉了其實不重疊的專業？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 477《Classification Cowboy（經典重播）》（原始集數 Ep 164；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；漫畫作者：Dan Fletcher），相關主題另見 Ep 514、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。專業類別之定義、審查方式與相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業間轉介之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP464｜你聽不進去講師講的話——但同一句話從隔壁分會的會員嘴裡說出來，你就聽進去了

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BNI PODCAST ‧ EP 464

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個現場的故事。而它的結論看起來很普通，但它怎麼被說出來、以及被誰說出來，才是這一集真正的重點。

而先講那個飛機的比喻

而 Misner 說，他管的分會裡有一個，領導團隊每一屆都抱怨不想去上訓練。

而他在交接前去了那個分會，講了這段話：

「想像你上了一架飛機，飛到一半你才發現，那位機師沒有完成他的訓練。你會有多自在？不會太自在。」

而他把比喻接上去：

「領導團隊就是你們分會的正副機師。如果你們的分會，是由一群沒有受過『怎麼在 BNI 成功』訓練的人在管，他們會把你的分會摔掉。」

而這個比喻的力量在於：它把「要不要去上課」從一件個人的事，變成一件會影響全機乘客的事。

而那個訓練現場

而那個分會的領導團隊最後是被要求去的，而 Misner 對現場的描述很誠實：

「他們坐在教室最後面。當我在講教材的時候，他們有點在跟我辯。他們不喜歡這個想法。為什麼他們得做這個？」

而他也很公道地說明了他們為什麼會這樣：

「那是一個小分會，他們並不成功，而整個分會有點暴躁。而你知道嗎，我理解——如果會員從這個系統裡沒有得到什麼，那很容易會覺得這個系統沒有用。」

而在休息前，那位主席舉手了：

「『我有一個問題，但不是要問你。是要問那邊那一群。』」

而他指的是幾個很強的分會的領導團隊——五十人規模、非常成功的那幾個。

而他問的問題就是這一集的標題：「好，那真正的祕密是什麼？做出一個成功的分會，真正的祕密是什麼？」

而那個回答，Misner 說他當場想去抱那個人

而一位五十人分會的主席站了起來，舉起手上那本大家都在用的手冊，甩了甩：

「『我們做這個。這就是祕密。』」

而他接著說的話，才是重點：

「『我們照著手冊做。而你顯然什麼都做，就是不做這個。我一整場訓練都在聽你講。』」

而他把那個模式描述了出來：

「『每次 Ivan 說上，你就說下。他說左，你就說右。他說黑，你就說白。你什麼都不同意。』」

而他下了那個結論：「『你沒有照著流程做，而你的分會很糟。你真的還在想為什麼嗎？』」

而他講了自己的立場，我覺得這一句很有力：

「『我沒有時間重新發明輪子。我是一個商業專業人士。我想去一個能替我帶來生意的人脈組織。這些人已經把它弄清楚了。我就照著流程做。』」

而最後那一句是：「『所以與其一直跟這個系統對著幹，不如投入這個系統。那就是祕密。』然後他坐下了。」

而 Misner 點出了這件事真正的意義

而他說了一句很有自知之明的話：

「真正驚人的是，那位會員把訊息聽進去了。如果那些話是我對他說的，他大概只會爆炸。」

而他點出了差別：

「但由一個同儕來把他攤在檯面上講——……讓一個同儕站起來對他說『你沒有照著流程做，回去照做』，那真的非常有效。」

而結局是：「而值得肯定的是，他把那件事帶回了分會，而且真的開始照著流程做。而那個分會在兩年來第一次真的開始起色。它成長了，開始產生更多引薦。」

機制拆解：為什麼同儕講得動，而權威講不動

而我認為這才是這一集真正的教材，所以我想把它拆開。

而當講師或總監說「照著流程做」，那句話會被聽成什麼？

「你當然會這樣說，因為那是你的系統、你的工作、你的立場。」

而當同一句話由另一個分會的會員說出來，它的性質就完全不同：

①他沒有立場要維護——他不是總部的人，照不照做他都沒差。

②他有可比較的處境——他跟你一樣是自己出錢、自己花時間的商業人士。

③而他有結果——五十個人的分會，那是一個無法反駁的證據。

而這三件事合起來，讓那句話變得無處可躲。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的是同一個機制——標準最有效的來源，往往是旁邊那個人，而不是上面那個人。

而這給了幹部一個很實際的啟示：當你發現有一件事你講了很多次都沒有用，不要講更大聲，要換一個人講。

而我想加一個誠實的但書

而「照著流程做」這個答案，在這個故事裡是對的，但它有一個前提：那位主席確實什麼都沒做。

而在另一種情況下，同樣一句話可能會變成拒絕思考的擋箭牌——「你就是照做就對了」。

而 Misner 自己在這一集裡也留了那個界線：

「用一種帶著關心的方式去遵循它。你不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他也講了那個平衡：「嚴厲的愛。要求人們當責，但用一種關心的方式去做。」

而我自己的理解是：「照著流程做」處理的是「還沒做過的人」；而它不該被用來壓下「做過之後提出改進意見的人」。

而 Ep509 講的正是那個界線：創新是加一顆螺栓上去並且被驗證；而「不照做」是拆掉一顆、然後沒有人追蹤後果。

放回台灣：這一招應該被系統性地使用

而我認為台灣的分會可以把這個故事裡的機制，變成一個固定的做法。

而具體的建議是：當你們分會在某件事上卡住，不要再開一次內部會議，去請一個做得好的分會的幹部來講一次。

而理由跟這一集完全一樣：同樣的話，從自己人嘴裡講出來是說教，從外面的同儕嘴裡講出來是資訊。

而在台灣，這件事還有一個額外的好處：它避開了面子問題。

因為由自己分會的幹部去講，那位被講的會員會覺得是被自己人針對；而由外人講，那就只是一個經驗分享。

而我也建議把 Ep509 那個做法一起用：不要只是請人來講，直接組隊去參訪一次。

而以我自己在診所的經驗，這件事的效果我很有感。

我講了三年的某個作業標準，員工聽進去的程度，比不上她去別家診所觀摩一次回來之後的三天。

而那不是因為我講得不好，而是因為老闆講的話，永遠帶著「他當然會這樣說」的折扣。

我沒有時間重新發明輪子。這些人已經把它弄清楚了。

收束

而這一集的答案很無趣：照著流程做。

而它之所以值得寫成一篇文章，是因為那個答案本身早就被講過幾百次了，而唯一讓它生效的那一次，是它從一個對的人嘴裡說出來。

本週行動

①換一個講的人：如果有一件事你講很多次沒有用，請一位做得好的外部同儕來講一次。②組隊去參訪：看到比聽到有效，而且沒有面子問題。③檢查那條界線：你們分會有沒有哪一項「還沒做過就先反對」的？先做滿三個月，再來評價。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 464《What’s the Real Secret?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 488、Ep 494、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之訓練制度與手冊內容為節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP463｜有人每週跟同一位會員訂一包影印紙——而那被算成一個引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 463

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是一個每個分會遲早都會吵到的題目：如果我一直跟同一位會員買東西，那每一次都算一個引薦嗎？而 Misner 的回答方式，比他的答案更值得學。

而他先把兩種立場都講清楚

而他的說法是：

「有些人覺得重複的引薦、或說內部引薦，不是正當的引薦。而其他人覺得錢就是錢，每一筆引薦都該算。」

而他沒有直接選邊，反而先給了一個程序上的建議：

「首先，我認為你應該跟分會的會員委員會坐下來討論這件事。分會裡應該要對這個題目有一場對話。」

而他解釋了為什麼總部不直接規定

而這一段我覺得很值得注意：

「我們相信應該要有一些在地的自主權，所以 BNI 不會說『你必須這樣做』或『你不能那樣做』。」

而他給了理由：「原因是每個人的生意——不同行業之間是有差異的。」

而他把定位講清楚：「這是一個我們認為分會應該有一定程度的控制權和積極參與的議題。」

（提醒：這是 2016 年當時的說明，各區域對此的規定與作法不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

而他也給了他觀察到的普遍做法

而他說：

「就紀錄而言，我發現大多數分會是會算這些引薦的，因為它們是基於正當理由給出的正當引薦。」

而他給了那個理由：「從這些引薦賺到的錢，跟從任何引薦賺到的錢一樣好用。」

而那個影印紙的例子，是這一集最有畫面的一段

而 Misner 講了幾十年前遇到的一個狀況：

「我合作過的一個分會，裡面有一位會員，字面上就是每一週訂一包影印紙。而他們把那算成給文具店的一個引薦。」

而他的評語是：「那個分會覺得那實在太扯了，而我同意。」

而那個分會的解法很務實：

「會員委員會開了會，決定重複的引薦、會員對會員的內部引薦，可以算——只要它們達到某個最低金額。」

而 Misner 對那個做法的評價，我覺得是這一集最重要的一段：

「雖然那看起來有點武斷，但它確實立下了一個這個分會喜歡、而且能接受的標準。」

而他點出了更關鍵的價值：

「而更關鍵的是：它也開啟了一場正向的對話，讓會員可以參與其中，一起訂出符合他們成員性質的準則。」

而他也為「重複引薦」講了一段公道話

而他的個人意見是：

「我個人認為，重複引薦是有效的，只要它們達到一個最低的、合理的金額。」

而他點出了那個常被忽略的價值：

「肯定會員持續彼此使用對方的服務，是很有價值的，只要它沒有被濫用。」

而他舉了那個畫面：

「站起來說『我又要把我的車送去 Joe 的修車廠了。他上次做得太好了，所以我又回去找他』——這件事是很有分量的。」

而他解釋了為什麼：「當有人站起來說『我又回去找某個人』，那說明了很多事。」

而我認為這一點常被低估：一筆重複的生意，是對那位會員品質最強的一次公開背書——而那個訊息的價值，遠大於那一格數字。

而他也提供了另一種處理方式

而他說有些會員認為重複的往來應該只記在感謝成交裡：

「我拿到一個引薦，我去了 Joe 那裡一次。如果我再回去找他，那就只是額外的感謝成交。」

而 Misner 的態度是開放的：「分會被授權可以自己處理這一項。如果分會想那樣做——不算引薦、但算成感謝成交——那沒問題。」

而他也給了那條底線：「我可以接受計算重複引薦，只要它們是正當的，而不是像一包影印紙那種東西。」

而 Priscilla 提出了一個更難的情況

她說：「如果你去看脊骨神經醫師，每兩週去一次，那些全部都是引薦嗎？」

而她也給了支持的理由：「你可以去看別的醫師，但你選擇去看分會裡那一位。」

而 Misner 分享了一個分會想出來的解法，而我覺得這個切法很聰明：

「如果你因為一個特定的狀況去看，而你必須為了那個問題連續去四、五次，那就是處理那個問題的『一個』引薦。」

而另一半是：「然後，如果你有另一個不同的問題、再去找他，那就是另一個引薦，涵蓋那三、四、五次。」

而他也承認了還有更模糊的地帶：「而比較棘手的可能是——如果你是持續定期的回診檢查呢？」

而他沒有給那一題標準答案，而那本身就符合這一集的立場。

機制拆解：這一集真正在示範的是「怎麼處理灰色地帶」

而我想指出來，Misner 在這一集其實沒有回答那個問題——而那是刻意的。

而他做的是三件事：

①承認兩邊都有道理。他沒有把任何一方講成不對。

②把決定權下放到最接近現場的層級。因為只有那個層級知道自己的行業組合長什麼樣。

③強調「有一個大家同意的標準」比「有一個正確的標準」重要。

而第三點，跟 Ep524 那個「感謝成交怎麼算」的原則完全一致：「就算有人不同意這個定義的方式，關鍵在於我們要一致。」

而為什麼一致比正確重要？因為在這種沒有客觀答案的問題上，爭論本身的成本，遠高於選錯一個版本的成本。

而那個影印紙的分會，最後訂出來的金額門檻其實有點武斷——但它讓爭論停止了，而且讓大家可以繼續往前走。

放回台灣：這個題目我們吵得更兇

而我認為這個題目在台灣的分會裡，比在美國更容易變成心結。

而原因是我們的分會裡，會員之間互相消費的比例本來就比較高——吃飯、印刷、送禮、保養車子、買保險，很多都在分會內部完成。

而這件事本身是好的，但它會讓「數字漂亮」和「實際成長」之間的距離變大。

而我建議台灣的分會在討論這件事時，把它拆成兩個獨立的問題：

①它該不該被記錄？——我認為該。因為那是真實的商業往來，而且它是對那位會員最有力的背書。

②它該被記在哪一格？——這才是真正要討論的。而把它記在「感謝成交」而不是「引薦」，往往是一個很好的折衷。

而這樣拆的好處是：沒有人的貢獻被否定，但那個「引薦」的數字仍然保持它原本的意義——也就是「我把一個外部的人帶進來了」。

而以我這一行來說，Priscilla 那個脊骨神經醫師的例子剛好對應到我的狀況。

而我的看法是：療程性質的持續回診，比較接近「一次引薦的延續」，而不是每次都是新的引薦。

（而這裡要補一句：醫療服務的引薦與記錄，仍應注意不揭露病人的可辨識資訊，這涉及《個人資料保護法》關於病歷與健康資料的規範；而醫療機構之間亦不得有介紹費或利益對價，涉及《醫療法》相關規定。）

而最後我想強調 Misner 那個真正的重點：去開那場會，比得到哪一個答案重要。

因為一個由大家一起訂出來的標準，就算不完美，也不會有人抱怨；而一個從上面丟下來的標準，就算完美，也會有人不服。

當有人站起來說「我又回去找某個人」，那說明了很多事。

收束

而 Misner 對這一集的總結是：

「最底線的底線是：你的分會需要參與這場討論，才能得到一個對他們有用的東西。」

而這一集示範的，其實是所有灰色地帶的處理方式：不要等一個標準答案，去開一場會，訂一個大家能接受的版本，然後一致地執行它。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「必須事先給予現場的應對者裁決權」　P305

重複引薦算不算，Misner 的答案是交給分會自己決定——和客訴處理同一個道理：離現場最近的人，才有足夠的資訊做出不荒謬的裁決。

本週行動

①把這題排進會員委員會的議程：重複引薦怎麼算，訂一個版本。②拆成兩個問題：「該不該記錄」和「該記在哪一格」——後者才是真正要吵的。③訂完就一致執行：不完美但一致，勝過完美但因人而異。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 463《Do Repeat Referrals Count?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之在地自主權與計算方式為節目錄製當時（2016 年）之說明，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療引薦與記錄之提醒涉及《個人資料保護法》及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP461｜你以為目標要訂高一點才有動力——而他一次訂三個，最低那個是「就算一切都出錯」

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BNI PODCAST ‧ EP 461

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一位總監問他的問題引出來的：「你成長的祕訣是什麼？你是怎麼讓你的事業可以規模化的？」而他寫下了七件事，並且說：「我唸了十年大學，而我今天要分享的東西，幾乎沒有一件是我在學校學到的。」

第一件：訂目標——而他訂的是三層

而他知道這一項聽起來很老套：「大家聽到都會翻白眼。真的假的？這就是你學到的事情之一？」

而他給了那個區別：「它是那種簡單、但不容易的事。每個人都在談，但不是每個人都在做。」

而他真正不同的地方，是他把目標訂成三層：

①突破目標。「那些如果你打中就會很傑出的數字。如果你能達到這些數字，你會在自己的事業裡創下紀錄。」

②承諾目標。「那是你對自己承諾『這做得到、我可以達成、我會達成』的那個數字。」

③底線目標。「那是地下室。不管怎麼樣，如果一切都出錯、人生整個垮掉，我還是會做到這個。」

而他解釋了為什麼要用區間：

「如果你打中了承諾但沒打中突破，你不會覺得糟。你會覺得不錯。而如果你打中了底線那組，你至少會覺得——好，我還在區間裡。」

而我認為這個設計解決了單一目標最大的問題：單一目標只有兩種結果——達成、或失敗。而三層目標讓你在真實的世界裡，有機會誠實地看待自己的表現。

第二件：把目標反向工程

而他說這一項也是學校沒教的：

「你設一個十二個月後要到的目標。……現在你必須把它反向工程。如果你要在第九個月打到突破目標，你應該在目標的 75%。第六個月呢？應該在 50%。第三個月呢？應該在 25%。」

而他強調了關鍵的一步：

「不要只說 25%、50%、75%。那些數字具體是多少？」

而他點出了它的用途：「那樣你才能很快看出來，你是不是走在達成年度目標的軌道上。每個月檢查一次進度。」

而《執行長日記》裡那句「做大事最簡單的方法，就是著重小節」（P182），講的正是這個動作。

第三件：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次

而這一句是這一集最好記的：

「創業者最常犯的錯之一，是從一個閃亮的新東西跳到另一個閃亮的新東西。喔看那個。我們來試這個。喔，那個沒用，我做了三個禮拜。來試這個吧。」

而他講了自己的方式：「對我來說，成功是靠像一隻叼著骨頭的狗那樣得來的。咬住，然後不放。」

而他用 BNI 自己當例子：

「看看 BNI。我本來可以創造任何一種人脈組織。而 BNI 就是六件事做一千次。它是拿幾件事，然後每一週都做。每一個星期，持續地做。」

而這一句我覺得值得台灣的老闆抄下來，因為我們最容易被新工具、新平台、新方法拉走。

第四件：創造一個更大的願景

而他給了時機：「永遠不會太早。……而永遠也不會太晚。」

而他描述了那個願景的功能：「一個對你、對你的員工、甚至對你的客戶都有凝聚力的願景。」

而他舉了自己的例子：「付出者收穫這個哲學貫穿了我們整個組織。幾乎不會有會員說他沒聽過那句話。」

而他把目標講清楚：「把它深植進你的組織裡，讓它成為你組織 DNA 的一部分。」

第五件：維持個人的投入

而他點出了一個很常見的失誤：

「我看到人成功之後，就從個人的投入裡退出來。他們不再親自參與了。」

而他也承認了現實的限制，而這一段有點好笑：

「我很想拜訪每一個分會，但我需要一個引薦——我需要有人引薦我一家複製人公司。因為如果我每週七天都去一個分會，我要花二十四年才能走完所有的分會。」

而他給了那個原則：「個人投入的形式可能必須改變，但你還是必須保持個人的投入。」

而他列了自己的方式：一年約有二十六週在路上跑各區域、這個 podcast、讀所有的留言、部落格。

而他下了一個很重的結論：「因為如果你是一個缺席的老闆，那會影響這門生意。」

第六件：著火的無知，勝過冰上的知識

而他說自己在早期就是這一項的代表人物。

而他解釋了為什麼這件事這麼重要：

「這三十年我學到的一件事是：我可以教人怎麼做某件事。我可以教他們怎麼經營人脈。但我沒辦法教他們有好的態度。我沒辦法教他們肚子裡有一團火。」

而他講了在 BNI 裡的選擇：

「我寧可要一位真的不知道怎麼經營人脈、但有投入的會員，而不要一位說『對啊我知道怎麼做』、但沒有投入的會員。」

而他也補了那個更高的層次：「而唯一比『著火的無知』更好的，是『著火的知識』。所以當你發展技能、累積知識的時候，不要弄丟那團火。」

第七件：做你愛的事，你就會愛你做的事

而他用了一個蠟燭的比喻：

「身為一個商業人士，你不是在你的火焰裡，就是在你的蠟裡。」

而他描述了兩種狀態：「當你在你的火焰裡，你是燃燒的、興奮的、有能量的。而當你在你的蠟裡，你是被抽乾的、疲憊的。」

而他點出了那個陷阱：「而隨著生意成長，很容易越陷越深地做著在你蠟裡的事。」

而他給的解法是：

「找出你生意裡你熱愛的事，然後專注去做。讓自己身邊圍繞著那些擅長你討厭的事的人。」

而他補了最漂亮的一句：「喔，而且順帶一提，那往往正是他們的火焰。他們可能熱愛你討厭做的事，而那樣就完美了。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），描述的正是「在火焰裡」的那種狀態。

機制拆解：這七件事其實分成兩組

而我注意到，這七件事可以很乾淨地分成兩組。

前三件是「系統」：訂目標、反推進度、專注重複。它們處理的是「你要做什麼」。

後四件是「燃料」：願景、個人投入、熱情、做你愛的事。它們處理的是「你能不能一直做下去」。

而多數的商業建議只講前半，而 Misner 花了更多篇幅在後半——我認為那是因為，前半沒有後半是撐不了三十年的。

而第三件（六件事做一千次）剛好是兩組的接點：它既是系統的要求，也是燃料的考驗——因為把同一件事做一千次，需要的正是那團火。

放回台灣：三層目標最值得先用

而我認為這七件裡，台灣的中小企業主最該立刻採用的是第一件的三層設計。

因為我們訂目標的方式，通常是兩個極端：要嘛訂一個很漂亮但沒人相信的數字，要嘛乾脆不訂。

而三層目標的好處是：那個「突破」讓你有想像空間，那個「底線」讓你有安全感——而中間那個「承諾」才是真正在管理你的行為。

而以我自己在診所的經驗，這個做法對團隊特別有用。

因為單一目標訂下去，只要月中就落後了，剩下的半個月就會放棄；而有底線目標的時候，落後的人還有一個守得住的東西。

而第七件「火焰與蠟」，我要講一句在台灣比較現實的話。

因為台灣的中小企業主，多數沒有奢侈到可以只做自己喜歡的事——我們常常必須自己記帳、自己叫貨、自己處理勞健保。

而我認為比較務實的版本是：不要問「我能不能只做火焰裡的事」，要問「我這個月在蠟裡待了多久」。

而如果那個比例超過八成，那不是心態問題，那是分工出了問題——而那正是 Misner 說的「讓身邊圍繞著擅長你討厭的事的人」。

而分會在這件事上剛好是一個現成的資源池：你討厭的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。

收束

而這七件事裡，沒有一件是技巧。

而它們全部都是關於「怎麼在很長的時間裡，重複做少數幾件對的事，而且不熄火」。

而那也剛好是這個 podcast 本身的示範——因為講這些話的人，已經每週錄了四百多集。

本週行動

①把今年的目標改成三層：突破、承諾、底線，各寫一個具體數字。②反推到每一季：三個月、六個月、九個月各該在哪裡，寫成數字不要寫百分比。③算一下你的蠟：這個月你有多少時間花在讓你被抽乾的事情上？超過八成就是分工問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 461《The 7 Things I Learned from Starting a Business（經典重播）》（原始集數 Ep 393；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 475、Ep 515，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、國家數與會員數為節目錄製當時之狀態，現況不同；文中所述為受訪者之個人經驗，屬個案而非普遍適用之保證。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。