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EP480｜著火、暫停、還是在坑裡？——而最難脫身的是中間那一個

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BNI PODCAST ‧ EP 480

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，一個「在坑裡」的分會，可以直接跳過中間那一級，一路衝到「著火」。——而這句話反過來暗示了一件更值得警惕的事。

三個狀態

Misner 說他最近才想出這三個說法，而它們好記、也好判斷：

著火（On Fire）：充滿能量、目標導向、蓬勃發展。「而最重要的是，他們傳遞的是高金額、高營收價值的成交生意。」

暫停（On Hold）：「就只是在走過場，做最低限度，拿到平均的結果。」

在坑裡（In a Hole）：出席掙扎、不執行當責、沒有熱情、留不住會員。

著火的分會長什麼樣子

「他們不願意接受平庸。他們是最大的、最好的——或者如果他們還不是最大最好，他們正在努力朝那個方向前進。」

具體特徵：幹部團隊落實政策與制度；「會員幾乎參加了所在區域提供的每一場訓練，而且常常參加好幾次」；線上檔案完整（含見證、徽章、教育學分）；每週線上傳遞並回報引薦。

而有一個小細節很有意思：

「你會看到會員的名牌上掛著各種東西，標示他們在分會裡擔任過的各種角色——來賓招待、教育協調人、幹部團隊等等。」

而氣氛：「這種分會的興奮程度是會放電的。……他們有很棒的文化、支持與正面。他們不會讓「談生意」擋住他們一起玩得開心、發展親近關係的路。他們是一群很值得相處的人。」

而 Misner 說：「著火的分會，就是我當初創辦 BNI 時想創造的東西。」

而那個名牌細節，其實透露了因果

「掛著擔任過各種角色的標記」聽起來只是一個裝飾，但它其實在說：這個分會裡有很多人，都曾經真的擔過責任。

而這正是 Ep307 那句話的具體版本：「最能規模化的文化，是由多數人維持的，不是靠某個糾察單位。」

一個有三十個人當過幹部的分會，就有三十個人從內側看過那些規則為什麼存在。而規則對他們來說就不再是別人的要求。

暫停：而這一段的描述最值得逐句讀

「暫停的分會變得有點自滿。他們常常曾經著火過，然後失去了那個讓他們成功的火花；也可能是一個比較小的分會，開始放棄成長、接受了現狀。」

而他們的自我感覺是這樣的：

「處在這個階段的分會，傾向相信他們還可以。我們還好啊。不壞、沒有急迫的問題。沒有什麼需要特別做的。

他們拿到的生意還可以。可能不算很好，但還行。」

而對外部建議的態度：

「他們可能會採納董事給的幾個建議，但通常會駁回其中不少——因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。

他們傾向遵守大部分、但不是全部的政策與會議結構。而他們已經失去、或正在失去他們的熱情與精神。」

而 Misner 引了 Jim Collins

「Jim Collins 在《從 A 到 A+》裡問過：什麼是「卓越」的敵人？大多數人回答『糟糕』。而答案是『好』。好，才是卓越的敵人。

你聽過人們這樣說：『這樣就夠好了。』『這樣可以啦。』……暫停常常是「好」，而著火是「卓越」。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「我們正身處安逸的危機之中」　P250

Bartlett 用「危機」這兩個字來形容安逸，是刻意的——因為安逸不會像危機那樣通知你。

而這正是「暫停」這個狀態最麻煩的地方：它沒有任何警報。出席還可以、引薦還有、大家感情也不錯。沒有任何一件事情糟到需要開會處理。

所以那句「我們還好啊，沒什麼需要特別做的」——它不是藉口，它是誠實的觀察。從裡面看，事情確實還好。

而這就是為什麼安逸值得被稱為危機：它是唯一一種「你不會主動去查」的下滑。

機制拆解：為什麼「在坑裡」可以跳過「暫停」

Misner 給了一個很反直覺的說法：

「如果你的分會在坑裡，不要絕望。……令人興奮的是，從在坑裡「跳過中間」直接到著火，是真的有可能而且可以相當快的——只要有對的會員委員會，以及會員的全力投入。」

為什麼可以跳級？因為這三個不是同一件事的三種程度，而是三種不同的「姿態」：

「著火」和「在坑裡」都是主動的——一個在積極建設，一個在積極掙扎。但兩邊都有能量，而且都有人知道現在正在發生什麼事。

而「暫停」是唯一被動的那一個。沒有一件事糟到逼你行動，也沒有一件事好到能激發行動。

所以一個在坑裡的分會，擁有一樣暫停的分會沒有的東西：痛。而痛會創造出改變的意願。

於是就得到一個很不舒服的結論：

「暫停」可能是最難脫離的狀態——不是因為它最糟，而是因為它最舒服。

而最好的單一診斷指標，是「他們怎麼看董事」

Misner 在三段描述裡各提了一次，而把它們並排會出現一條非常乾淨的刻度：

著火：「他們很可能會試著採用董事給的點子。」→ 董事是資源
暫停：「他們會駁回不少建議，因為他們不認為那適用於自己。他們比較懂。」→ 董事是可選的意見
在坑裡：「他們傾向把當地董事視為外人，而不是資源。」→ 董事是威脅

這是全集最實用的一句話，因為它不需要任何數據就能觀察：

當一個組織下滑的時候，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。

而最後那一段最致命：一個陷入困境、卻把幫助當成侵犯的組織，等於親手把唯一的出口關上了。

（而這遠遠不只適用於分會。任何一家把外部建議聽成批評的公司，都不會好轉——因為它把復原的機制變成了威脅。）

而在坑裡的分會，正在練錯的技能

「不幸的是，大部分會員都聚焦在問題上，而不是解方上。……

那些聚焦在問題而非解方的分會，傾向於變成問題的專家。那就是他們作為一個團體「居住」的地方——而不是『我們要怎麼走到解方？』」

（這正是 Ep207：你看的全部都是問題，你就會變成問題的專家。而他也提到那個「引擎 vs. 錨」的分類——引擎會把自己對齊到解方那一邊。）

而自我評估有一個陷阱，值得提醒

Misner 要大家停下來誠實地問：我們現在在哪一級？

但問題是——「暫停」正好是最難自我診斷的那一個，因為一切看起來都還好。一個問「我們是不是在暫停？」的分會，通常會回答「沒有啊」。

所以我建議換一個問法。不要問「我們做得怎麼樣」，改問：

「過去六個月，我們改變了什麼？」

如果答案是「沒有」——那不管數字多好看，你們就是在暫停。

（這跟 Ep343 的判準是同一個：不要問有沒有在做基本功，要問上一次改變做法是什麼時候。）

本週行動

①用董事那一題判斷：你們把區董事當資源、意見、還是外人？這一題不需要任何數據，而且答案很準。②改問「我們改變了什麼」：不要問做得好不好。六個月沒改過任何做法，就是暫停。③注意「我們還好啊」這句話：它通常不是藉口，是誠實的觀察——而這正是它危險的地方。④在坑裡的分會不要絕望：你們有一樣「暫停」的分會沒有的東西——痛。而痛會帶來改變的意願。⑤讓更多人擔過責任：當過幹部的人，才會從內側看懂規則為什麼存在。

收束

Misner 的提醒很平和：「要知道，所有的分會都會經歷這個循環。它會發生，那沒關係。關鍵是認出這個循環，並且知道什麼時候該從一個階段走到下一個。」

而他重複了那句：「明明卓越是一個選項，為什麼要接受平庸？」

而我想留下的是 Jim Collins 那一句。

因為它解釋了一件事：大部分分會不是被問題毀掉的，是被「還可以」留住的。

當一個組織下滑，外部意見會依序從「被採用」→「被過濾」→「被拒絕」。而把幫助當成侵犯的那一刻，唯一的出口就被自己關上了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 480《Is Your Chapter on Fire, on Hold, or in a Hole?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。三個階段的定義與特徵、跳級的可能、Jim Collins《從 A 到 A+》的引用、以及三種對待董事的態度均為節目原文所述；節目另附有自評表單。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「三種姿態而非三種程度」「外部意見的三段刻度」與「改問我們改變了什麼」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP479｜你的分會裡有人在拖住大家——但沒有任何一個人會承認自己是那個錨

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BNI PODCAST ‧ EP 479

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的比喻很好記：你身邊的人，是引擎還是錨？而我想先說：這是一個很有用、但也很容易被濫用的比喻——而 Misner 自己在節目後半補了三層限制，那三層才是重點。

而他先描述了兩種人

而引擎那一種是：

「他們對生活裡大部分的問題是以解決方案為導向的。他們幾乎總是願意帶著一個正向的結果去談那些挑戰。」

而他的形容是：「這些人是引擎。他們傾向激勵我往前開。」

而另一種，他的描述有點好笑：

「有些人抱怨得像是在參加奧運項目。而我要為紀錄澄清一下：那不是奧運項目。」

而他講了自己的處理方式：「我學會限制我跟這些人相處的時間，因為他們把焦點放在跟大多數挑戰有關的、所有出錯的地方。」

而接下來這一句，是這一集最有洞見的一句：

「如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，那他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。」

而他點出了那個很有意思的現象

而他說：

「有趣的是，沒有人覺得自己是錨。沒有人。沒有人會跟你說：『喔對，我是個錨。』」

而他描述了他們會說什麼：

「他們會跟你說他們是引擎。他們永遠會跟你說他們是引擎。他們只是不喜歡你要去的方向、或分會要去的方向，而那就是他們表現成那樣的原因。」

而他的評語是：「我要為紀錄說一句：他們是裝了馬達的錨。」

而我想在這裡停一下，因為這一段同時是這個比喻最有力、也最危險的地方。

因為「他說他是引擎，那正好證明他是錨」——這個推論的結構，是無法被反駁的。而任何無法被反駁的標籤，都很容易被拿來對付單純意見不同的人。

而幸好，Misner 自己在後面把界線補回來了。

而他補的第一層限制：有些人只是正在低潮

而這一段我認為是整集最重要的：

「人在生命中會經歷一些時期，那時候他們比較像是錨。有時候是健康問題、或個人的問題、也許是財務上的。那個人可能正在經歷離婚或某種分手。」

而他講了自己看過的：「我看過真的很好的人，因為一些個人的問題而沉了下去。」

而他給的處理原則是：

「我懂。那是不一樣的。你必須給那些人多一點寬容——但不要讓他們把你也淹了。」

而他也留了門：「而當他們那邊的狀況緩下來之後，你可以讓他們回到你的房間裡。」

而我認為這一段必須跟前面的標籤一起讀，否則整個比喻會變成一件很殘忍的事。

而他補的第二層限制：先問，不要先切

而在談到分會怎麼處理的時候，他給的做法完全不是「開除」：

「不要就這樣把人切掉。給他們一個機會。」

而他給了那句要問的話：

「『我們可以怎麼幫你成為一個引擎？最近有很多抱怨和問題，而我認為有一個更好的解法。』」

而他講了實際的結果：「看看他們的回答是什麼、看看他們願不願意改變。我看過一些人是願意做那個改變的。」

而 Priscilla 補了一個很關鍵的觀察：

「就像你說的，有時候他們甚至沒有意識到這件事。」

而 Misner 加了那個條件：「對。而且要用一種關心的方式去做。」

而他補的第三層限制：不要用法西斯的方式

而他又講了那句在別集也出現過的話：

「我說我們的政策很重要，但你不必用法西斯的方式去執行它們。嚴厲的愛是一個很好的做法。」

而他也提到自己跟年輕員工談這件事時被反駁過：

「他們會說：『你只是在刻薄、你只是在嚴厲。那感覺不太有關懷。』」

而他還講了一句很有胸襟的話：

「而誰知道呢？也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而這句話把整個比喻從「人的分類」，拉回到了「匹配的問題」——而那是一個健康得多的框架。

機制拆解：怎麼用這個比喻而不傷人

而我想給一個實務上的用法，因為這個比喻用錯的代價很高。

①拿它形容行為，不要拿它形容人。

而「他最近的發言都在講問題、沒有講方案」是一個可以被討論、也可以被改變的觀察；而「他是個錨」是一個判決。

②先假設是低潮，不要先假設是本質。

而 Misner 自己講了：好人會因為健康、家庭或財務的事沉下去。而在一個每週見面的團體裡，你其實有機會知道那個原因——如果你願意問的話。

③把它主要拿來檢查自己。

而這個比喻最安全、也最有價值的用法，是回頭問自己：我這個月在分會裡講的話，有幾成是在講問題、幾成是在講方案？

而《更快樂的選擇》裡有一個提醒也值得放在旁邊：「當無可避免的擾人情緒出現時」（P033）——負面情緒本身不是缺陷，它是人的正常配備。而「引擎與錨」談的不該是「不准有負面情緒」，而是「你會不會停在那裡」。

放回台灣：這個比喻在我們這裡要更小心

而我認為這一集在台灣有一個特別的風險，值得講清楚。

因為在我們的團體文化裡，「意見不同」和「態度不好」很容易被混為一談。

而如果一位會員持續提出制度上的問題，他在美國可能被視為 devil’s advocate，而在台灣很容易被貼成「那個很難搞的人」。

而 Misner 那句「他們只是不喜歡你要去的方向」，在台灣尤其需要被小心使用——因為有時候，那個不喜歡方向的人是對的。

而我自己會用一個很簡單的判準去分辨：

如果一個人提出問題，而且願意接手處理它——那他是引擎，即使他講話很不客氣。

而如果一個人提出問題，但每次被邀請參與時都拒絕——那才是這一集在講的狀況。

而這個判準的好處是：它看的是行為，不是語氣。而在台灣，語氣是最容易誤判一個人的東西。

而 Ep514 裡 Tim 那個做法剛好可以接上：「如果你想讓它變得更好，加入領導團隊。」

而那句話同時是一個測試：願意接的人是引擎，不願意接但繼續抱怨的人，答案就出來了。

而以我自己在診所的經驗，這件事我看得很清楚。我最珍惜的員工，往往就是那個最會挑問題的人——因為她會挑，代表她在意；而她挑完之後會接手，代表她是引擎。

而真正該處理的，是那種只在私下抱怨、公開場合不說話、也不接任何事情的狀態——而那個狀態同樣可能是低潮，所以還是要先問。

如果一個人做的全部就是聚焦在問題上，他會變成那個問題的專家，而不是解決方案的專家。

收束

而這一集最好的一句，其實是那句最寬容的：「也許一個錨，在別人那裡、在不同的情境裡，會是一個引擎。」

而如果你要用這個比喻，我建議只用兩個方向：用來檢查自己，以及用來提醒自己要先問。

而不要用它來替別人下判決。

本週行動

①先檢查自己：回想這個月你在分會裡講的話，有幾成是問題、幾成是方案？②用行為判斷，不要用語氣：提問題又願意接手的人是引擎，即使他講話直。③如果真的要談：用「我們可以怎麼幫你」開場，而且先假設對方只是遇到了什麼事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 479《Are the People in Your Life an Engine or an Anchor?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 358、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之比喻為人際互動之觀察性框架，非心理學分類或評估工具，不宜用於為特定個人貼標籤；若身邊有人因健康、家庭或財務因素而長期低落，請鼓勵其尋求專業協助，本文相關內容非醫療或心理建議。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP477｜你以為多佔一個行業別是給自己多開一條路——但你擋掉的是整個分會的機會

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BNI PODCAST ‧ EP 477

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一個在台灣特別常見的狀況：一個人想在分會裡同時佔兩個、甚至更多的專業類別。而 Misner 用一個很有畫面的稱呼來講它。

而這個稱呼本身，就是一堂溝通課

而這個概念是英國一位會員 Dan Fletcher 畫成漫畫的，叫做「行業別牛仔」。

而 Misner 特別解釋了為什麼要換掉舊的說法：

「過去我們用過『行業別豬』這個詞。不要那樣做。你大概可以想像，被叫做行業別豬會讓人很生氣。」

而他的結論是：「所以那不是我們建議你使用的詞。」

而我覺得這個小細節值得注意：同樣一件要糾正的事，換一個不帶羞辱的名字，被聽進去的機率就完全不同。

而那個問題是什麼

而定義很簡單：「行業別牛仔是那種試圖佔下不只一個專業類別的人。」

而漫畫裡的畫面是：那個人頭上冒出兩個對話泡泡——「我是神射手」、「我也是牛仔競技選手」。

而 Misner 講了那個代價：

「如果你試圖在一個分會裡佔下兩個、三個、四個類別，你其實是在阻擋那些原本可以由不同的人帶進來的連結數量。」

而漫畫裡有一張圖，畫的正是這件事：如果這些年來那些類別是開放給別人的，那些原本可以被帶進分會的引薦。

而 Dan 在漫畫裡對這種主張的評語是：「行業別牛仔宣稱這是他的權利、他的本事，能佔多少類別就佔多少。但事實上，那就是偷牛。」

而那五位律師的例子，把整件事講反了過來

而 Misner 分享了一次讓他很意外的經驗：

「我曾經去一個分會，他們有五位律師。五位。」

而 Priscilla 立刻接：「我們有四位！」

而 Misner 說他去跟那些律師聊之後發現的事：

「他們告訴我，他們互相傳遞的生意，比團體裡任何其他一個人都多。」

而 Priscilla 補上了關鍵條件：「他們有非常清楚區分開的類別。」

而 Misner 舉了具體的例子：

「如果一位律師做的是遺囑和信託，而他的專長不是家事法，那他們真的是不一樣的。……而如果你的重心是遺囑和信託，那就把一位家事法律師帶進來。那位家事法律師會把遺囑信託的案子送給你，而你可以把家事的案子送給他。」

而他也很誠實地補了一句限制：

「請注意，我不是在建議你把你的專業拆成那些細項。我甚至不會說你一定要有超過一位律師。」

而《底層邏輯2》裡那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124），正好解釋了為什麼五位律師會比一位包山包海的律師強。

而他也劃出了真正的問題在哪

而 Misner 明確地區分了兩種狀況：

「但真正讓我覺得困擾的，是那些很明顯就是兩個不同專業的狀況。它們不是同一件事。」

而他點出了處理的責任歸屬：「而會員委員會必須積極負起責任，確保人們不會佔下多個類別。」

而他建議這份漫畫可以直接當成教材：「而會員委員會在審查某個人申請的類別時，應該把這個東西放在面前。」

而他給了那個因果鏈：「如果有人佔了多個類別，它會限制這個團體的人數。而如果它限制了人數，我跟你保證，它會限制傳遞出去的引薦量。」

而最重要的一句在最後

而 Priscilla 說了一句實話：「這是一個很難談的題目，因為人們在這件事上會有點防衛。」

而 Misner 同意，然後給了那個關鍵的時機：

「而說到底，你必須在你接受他們之前處理這件事。一旦你接受了他們，你就有問題了。」

而這一句跟 Ep514 講的完全是同一件事：退會率和衝突，都是在入會流程那一刻被決定的。

機制拆解：為什麼「多佔一個」對自己也不划算

而我想從佔類別的那個人的角度算一次帳，因為這才是說服得動人的角度。

而表面上的算法是：我佔兩個類別，我就有兩種生意可以被引薦，機會加倍。

而實際上會發生的是：

①會員腦中對你的定位變模糊了。「他是做保險的還是做房仲的？」——而模糊的定位，會讓兩邊的引薦都減少，而不是加倍。

②你少了一位本來會強力支援你的夥伴。如果那個類別開放，進來的那個人可能是你的接觸圈，而他會持續把案子往你這邊送。

③而分會整體變小了，所以每個人的引薦池都變小了，包括你自己的。

而 Ep514 那個組合數的算法在這裡一樣成立：你擋掉的不是一個人，是那個人跟其他二十九個人之間所有可能的連結。

而那五位律師的故事之所以是最好的反證，是因為它證明了：同一個大類別裡的人，如果分工夠清楚，他們是彼此最好的引薦來源，而不是競爭者。

放回台灣：我們的難處在「大家真的都有兩份事業」

而我要老實說：這個問題在台灣比在美國嚴重，而且原因不完全是貪心。

因為台灣的中小企業主，同時經營兩三件事是常態：本業加上一個投資的店、家族的另一家公司、或是配偶在做的生意。

而更常見的是本業之外還有保險、直銷、或某種副業——而這些在台灣的商業社交裡幾乎無所不在。

而所以我認為，處理這件事的關鍵不是「抓人」，而是把選擇的邏輯講清楚。

而我會這樣問申請人：

「你希望這三十個人每週想到你的時候，腦中出現的是哪一件事？」

而這個問法的好處是：它不是在限制他，而是在幫他做定位。而定位這件事，本來就只能有一個答案。

而 Misner 那個「入會前處理」的原則，在台灣要執行得更早、也更明確。

因為在我們的人情文化裡，入會之後才發現他還在做另一件事，那個對話幾乎沒辦法好好進行。

而具體的做法我建議兩件事：

①在入會前的說明裡，明確問「您還有經營其他事業嗎？」而且要把它當成流程的一部分，不是懷疑。

②把「單一類別」的理由講成保護，而不是限制：「這是為了確保每個人在這裡都有一個清楚、不被稀釋的位置。」

而那五位律師的例子，我認為台灣的分會應該多講。

因為我們對「同行相忌」的預設太強了，而事實上，在專業服務業裡，最會互相介紹案子的往往就是同行——只要分工夠清楚。

而以我自己這一行舉例：醫美、皮膚科、牙科、眼科、健檢、營養、物理治療——這些看起來都是「醫療」，但實際上完全不重疊，而且客層高度共通。

而如果一個分會因為「已經有醫療類了」就不再開放，那它擋掉的是一整條非常會互相轉介的鏈。

（而這裡要補一句：醫療專業之間的轉介，應以病人的實際需要為依歸，並依《醫療法》相關規範辦理，不得有任何形式的介紹費或利益對價。）

你必須在接受他們之前處理這件事。一旦接受了，你就有問題了。

收束

而這一集看起來是在講規定，實際上是在講定位。

而一個人在分會裡真正的資產，不是他能被引薦幾種生意，而是三十個人腦中對他有多清楚的一個位置。

而那個位置，多佔一個就會模糊一分。

本週行動

①入會前就問清楚：把「您還有經營其他事業嗎」變成標準流程，而不是事後才發現。②換一個問法：「你希望大家想到你的時候，腦中出現哪一件事？」——那是定位問題，不是限制。③檢查你們的類別地圖：有沒有哪個大領域，因為「已經有人了」而擋掉了其實不重疊的專業？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 477《Classification Cowboy（經典重播）》（原始集數 Ep 164；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；漫畫作者：Dan Fletcher），相關主題另見 Ep 514、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。專業類別之定義、審查方式與相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業間轉介之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP464｜你聽不進去講師講的話——但同一句話從隔壁分會的會員嘴裡說出來，你就聽進去了

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BNI PODCAST ‧ EP 464

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一個現場的故事。而它的結論看起來很普通，但它怎麼被說出來、以及被誰說出來，才是這一集真正的重點。

而先講那個飛機的比喻

而 Misner 說，他管的分會裡有一個，領導團隊每一屆都抱怨不想去上訓練。

而他在交接前去了那個分會，講了這段話：

「想像你上了一架飛機，飛到一半你才發現，那位機師沒有完成他的訓練。你會有多自在？不會太自在。」

而他把比喻接上去：

「領導團隊就是你們分會的正副機師。如果你們的分會，是由一群沒有受過『怎麼在 BNI 成功』訓練的人在管，他們會把你的分會摔掉。」

而這個比喻的力量在於：它把「要不要去上課」從一件個人的事，變成一件會影響全機乘客的事。

而那個訓練現場

而那個分會的領導團隊最後是被要求去的，而 Misner 對現場的描述很誠實：

「他們坐在教室最後面。當我在講教材的時候，他們有點在跟我辯。他們不喜歡這個想法。為什麼他們得做這個？」

而他也很公道地說明了他們為什麼會這樣：

「那是一個小分會，他們並不成功，而整個分會有點暴躁。而你知道嗎，我理解——如果會員從這個系統裡沒有得到什麼，那很容易會覺得這個系統沒有用。」

而在休息前，那位主席舉手了：

「『我有一個問題，但不是要問你。是要問那邊那一群。』」

而他指的是幾個很強的分會的領導團隊——五十人規模、非常成功的那幾個。

而他問的問題就是這一集的標題：「好，那真正的祕密是什麼？做出一個成功的分會，真正的祕密是什麼？」

而那個回答，Misner 說他當場想去抱那個人

而一位五十人分會的主席站了起來，舉起手上那本大家都在用的手冊，甩了甩：

「『我們做這個。這就是祕密。』」

而他接著說的話，才是重點：

「『我們照著手冊做。而你顯然什麼都做，就是不做這個。我一整場訓練都在聽你講。』」

而他把那個模式描述了出來：

「『每次 Ivan 說上，你就說下。他說左，你就說右。他說黑，你就說白。你什麼都不同意。』」

而他下了那個結論：「『你沒有照著流程做，而你的分會很糟。你真的還在想為什麼嗎？』」

而他講了自己的立場，我覺得這一句很有力：

「『我沒有時間重新發明輪子。我是一個商業專業人士。我想去一個能替我帶來生意的人脈組織。這些人已經把它弄清楚了。我就照著流程做。』」

而最後那一句是：「『所以與其一直跟這個系統對著幹，不如投入這個系統。那就是祕密。』然後他坐下了。」

而 Misner 點出了這件事真正的意義

而他說了一句很有自知之明的話：

「真正驚人的是，那位會員把訊息聽進去了。如果那些話是我對他說的，他大概只會爆炸。」

而他點出了差別：

「但由一個同儕來把他攤在檯面上講——……讓一個同儕站起來對他說『你沒有照著流程做，回去照做』，那真的非常有效。」

而結局是：「而值得肯定的是，他把那件事帶回了分會，而且真的開始照著流程做。而那個分會在兩年來第一次真的開始起色。它成長了，開始產生更多引薦。」

機制拆解：為什麼同儕講得動，而權威講不動

而我認為這才是這一集真正的教材，所以我想把它拆開。

而當講師或總監說「照著流程做」，那句話會被聽成什麼？

「你當然會這樣說，因為那是你的系統、你的工作、你的立場。」

而當同一句話由另一個分會的會員說出來，它的性質就完全不同：

①他沒有立場要維護——他不是總部的人，照不照做他都沒差。

②他有可比較的處境——他跟你一樣是自己出錢、自己花時間的商業人士。

③而他有結果——五十個人的分會，那是一個無法反駁的證據。

而這三件事合起來，讓那句話變得無處可躲。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），講的是同一個機制——標準最有效的來源，往往是旁邊那個人，而不是上面那個人。

而這給了幹部一個很實際的啟示：當你發現有一件事你講了很多次都沒有用，不要講更大聲，要換一個人講。

而我想加一個誠實的但書

而「照著流程做」這個答案，在這個故事裡是對的，但它有一個前提：那位主席確實什麼都沒做。

而在另一種情況下，同樣一句話可能會變成拒絕思考的擋箭牌——「你就是照做就對了」。

而 Misner 自己在這一集裡也留了那個界線：

「用一種帶著關心的方式去遵循它。你不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他也講了那個平衡：「嚴厲的愛。要求人們當責，但用一種關心的方式去做。」

而我自己的理解是：「照著流程做」處理的是「還沒做過的人」；而它不該被用來壓下「做過之後提出改進意見的人」。

而 Ep509 講的正是那個界線：創新是加一顆螺栓上去並且被驗證；而「不照做」是拆掉一顆、然後沒有人追蹤後果。

放回台灣：這一招應該被系統性地使用

而我認為台灣的分會可以把這個故事裡的機制，變成一個固定的做法。

而具體的建議是：當你們分會在某件事上卡住，不要再開一次內部會議，去請一個做得好的分會的幹部來講一次。

而理由跟這一集完全一樣：同樣的話，從自己人嘴裡講出來是說教，從外面的同儕嘴裡講出來是資訊。

而在台灣，這件事還有一個額外的好處：它避開了面子問題。

因為由自己分會的幹部去講，那位被講的會員會覺得是被自己人針對；而由外人講，那就只是一個經驗分享。

而我也建議把 Ep509 那個做法一起用：不要只是請人來講，直接組隊去參訪一次。

而以我自己在診所的經驗，這件事的效果我很有感。

我講了三年的某個作業標準，員工聽進去的程度，比不上她去別家診所觀摩一次回來之後的三天。

而那不是因為我講得不好，而是因為老闆講的話，永遠帶著「他當然會這樣說」的折扣。

我沒有時間重新發明輪子。這些人已經把它弄清楚了。

收束

而這一集的答案很無趣：照著流程做。

而它之所以值得寫成一篇文章，是因為那個答案本身早就被講過幾百次了，而唯一讓它生效的那一次，是它從一個對的人嘴裡說出來。

本週行動

①換一個講的人：如果有一件事你講很多次沒有用，請一位做得好的外部同儕來講一次。②組隊去參訪：看到比聽到有效，而且沒有面子問題。③檢查那條界線：你們分會有沒有哪一項「還沒做過就先反對」的？先做滿三個月，再來評價。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 464《What’s the Real Secret?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 488、Ep 494、Ep 509，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之訓練制度與手冊內容為節目錄製當時之狀態，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP463｜有人每週跟同一位會員訂一包影印紙——而那被算成一個引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 463

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是一個每個分會遲早都會吵到的題目：如果我一直跟同一位會員買東西，那每一次都算一個引薦嗎？而 Misner 的回答方式，比他的答案更值得學。

而他先把兩種立場都講清楚

而他的說法是：

「有些人覺得重複的引薦、或說內部引薦，不是正當的引薦。而其他人覺得錢就是錢，每一筆引薦都該算。」

而他沒有直接選邊，反而先給了一個程序上的建議：

「首先，我認為你應該跟分會的會員委員會坐下來討論這件事。分會裡應該要對這個題目有一場對話。」

而他解釋了為什麼總部不直接規定

而這一段我覺得很值得注意：

「我們相信應該要有一些在地的自主權，所以 BNI 不會說『你必須這樣做』或『你不能那樣做』。」

而他給了理由：「原因是每個人的生意——不同行業之間是有差異的。」

而他把定位講清楚：「這是一個我們認為分會應該有一定程度的控制權和積極參與的議題。」

（提醒：這是 2016 年當時的說明，各區域對此的規定與作法不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。）

而他也給了他觀察到的普遍做法

而他說：

「就紀錄而言，我發現大多數分會是會算這些引薦的，因為它們是基於正當理由給出的正當引薦。」

而他給了那個理由：「從這些引薦賺到的錢，跟從任何引薦賺到的錢一樣好用。」

而那個影印紙的例子，是這一集最有畫面的一段

而 Misner 講了幾十年前遇到的一個狀況：

「我合作過的一個分會，裡面有一位會員，字面上就是每一週訂一包影印紙。而他們把那算成給文具店的一個引薦。」

而他的評語是：「那個分會覺得那實在太扯了，而我同意。」

而那個分會的解法很務實：

「會員委員會開了會，決定重複的引薦、會員對會員的內部引薦，可以算——只要它們達到某個最低金額。」

而 Misner 對那個做法的評價，我覺得是這一集最重要的一段：

「雖然那看起來有點武斷，但它確實立下了一個這個分會喜歡、而且能接受的標準。」

而他點出了更關鍵的價值：

「而更關鍵的是：它也開啟了一場正向的對話，讓會員可以參與其中，一起訂出符合他們成員性質的準則。」

而他也為「重複引薦」講了一段公道話

而他的個人意見是：

「我個人認為，重複引薦是有效的，只要它們達到一個最低的、合理的金額。」

而他點出了那個常被忽略的價值：

「肯定會員持續彼此使用對方的服務，是很有價值的，只要它沒有被濫用。」

而他舉了那個畫面：

「站起來說『我又要把我的車送去 Joe 的修車廠了。他上次做得太好了，所以我又回去找他』——這件事是很有分量的。」

而他解釋了為什麼：「當有人站起來說『我又回去找某個人』，那說明了很多事。」

而我認為這一點常被低估：一筆重複的生意，是對那位會員品質最強的一次公開背書——而那個訊息的價值，遠大於那一格數字。

而他也提供了另一種處理方式

而他說有些會員認為重複的往來應該只記在感謝成交裡：

「我拿到一個引薦，我去了 Joe 那裡一次。如果我再回去找他，那就只是額外的感謝成交。」

而 Misner 的態度是開放的：「分會被授權可以自己處理這一項。如果分會想那樣做——不算引薦、但算成感謝成交——那沒問題。」

而他也給了那條底線：「我可以接受計算重複引薦，只要它們是正當的，而不是像一包影印紙那種東西。」

而 Priscilla 提出了一個更難的情況

她說：「如果你去看脊骨神經醫師，每兩週去一次，那些全部都是引薦嗎？」

而她也給了支持的理由：「你可以去看別的醫師，但你選擇去看分會裡那一位。」

而 Misner 分享了一個分會想出來的解法，而我覺得這個切法很聰明：

「如果你因為一個特定的狀況去看，而你必須為了那個問題連續去四、五次，那就是處理那個問題的『一個』引薦。」

而另一半是：「然後，如果你有另一個不同的問題、再去找他，那就是另一個引薦，涵蓋那三、四、五次。」

而他也承認了還有更模糊的地帶：「而比較棘手的可能是——如果你是持續定期的回診檢查呢？」

而他沒有給那一題標準答案，而那本身就符合這一集的立場。

機制拆解：這一集真正在示範的是「怎麼處理灰色地帶」

而我想指出來，Misner 在這一集其實沒有回答那個問題——而那是刻意的。

而他做的是三件事：

①承認兩邊都有道理。他沒有把任何一方講成不對。

②把決定權下放到最接近現場的層級。因為只有那個層級知道自己的行業組合長什麼樣。

③強調「有一個大家同意的標準」比「有一個正確的標準」重要。

而第三點，跟 Ep524 那個「感謝成交怎麼算」的原則完全一致：「就算有人不同意這個定義的方式，關鍵在於我們要一致。」

而為什麼一致比正確重要？因為在這種沒有客觀答案的問題上，爭論本身的成本，遠高於選錯一個版本的成本。

而那個影印紙的分會，最後訂出來的金額門檻其實有點武斷——但它讓爭論停止了，而且讓大家可以繼續往前走。

放回台灣：這個題目我們吵得更兇

而我認為這個題目在台灣的分會裡，比在美國更容易變成心結。

而原因是我們的分會裡，會員之間互相消費的比例本來就比較高——吃飯、印刷、送禮、保養車子、買保險，很多都在分會內部完成。

而這件事本身是好的，但它會讓「數字漂亮」和「實際成長」之間的距離變大。

而我建議台灣的分會在討論這件事時，把它拆成兩個獨立的問題：

①它該不該被記錄？——我認為該。因為那是真實的商業往來，而且它是對那位會員最有力的背書。

②它該被記在哪一格？——這才是真正要討論的。而把它記在「感謝成交」而不是「引薦」，往往是一個很好的折衷。

而這樣拆的好處是：沒有人的貢獻被否定，但那個「引薦」的數字仍然保持它原本的意義——也就是「我把一個外部的人帶進來了」。

而以我這一行來說，Priscilla 那個脊骨神經醫師的例子剛好對應到我的狀況。

而我的看法是：療程性質的持續回診，比較接近「一次引薦的延續」，而不是每次都是新的引薦。

（而這裡要補一句：醫療服務的引薦與記錄，仍應注意不揭露病人的可辨識資訊，這涉及《個人資料保護法》關於病歷與健康資料的規範；而醫療機構之間亦不得有介紹費或利益對價，涉及《醫療法》相關規定。）

而最後我想強調 Misner 那個真正的重點：去開那場會，比得到哪一個答案重要。

因為一個由大家一起訂出來的標準，就算不完美，也不會有人抱怨；而一個從上面丟下來的標準，就算完美，也會有人不服。

當有人站起來說「我又回去找某個人」，那說明了很多事。

收束

而 Misner 對這一集的總結是：

「最底線的底線是：你的分會需要參與這場討論，才能得到一個對他們有用的東西。」

而這一集示範的，其實是所有灰色地帶的處理方式：不要等一個標準答案，去開一場會，訂一個大家能接受的版本，然後一致地執行它。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「必須事先給予現場的應對者裁決權」　P305

重複引薦算不算，Misner 的答案是交給分會自己決定——和客訴處理同一個道理：離現場最近的人，才有足夠的資訊做出不荒謬的裁決。

本週行動

①把這題排進會員委員會的議程：重複引薦怎麼算，訂一個版本。②拆成兩個問題：「該不該記錄」和「該記在哪一格」——後者才是真正要吵的。③訂完就一致執行：不完美但一致，勝過完美但因人而異。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 463《Do Repeat Referrals Count?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之在地自主權與計算方式為節目錄製當時（2016 年）之說明，各區域規定不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療引薦與記錄之提醒涉及《個人資料保護法》及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP461｜你以為目標要訂高一點才有動力——而他一次訂三個，最低那個是「就算一切都出錯」

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BNI PODCAST ‧ EP 461

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一位總監問他的問題引出來的：「你成長的祕訣是什麼？你是怎麼讓你的事業可以規模化的？」而他寫下了七件事，並且說：「我唸了十年大學，而我今天要分享的東西，幾乎沒有一件是我在學校學到的。」

第一件：訂目標——而他訂的是三層

而他知道這一項聽起來很老套：「大家聽到都會翻白眼。真的假的？這就是你學到的事情之一？」

而他給了那個區別：「它是那種簡單、但不容易的事。每個人都在談，但不是每個人都在做。」

而他真正不同的地方，是他把目標訂成三層：

①突破目標。「那些如果你打中就會很傑出的數字。如果你能達到這些數字，你會在自己的事業裡創下紀錄。」

②承諾目標。「那是你對自己承諾『這做得到、我可以達成、我會達成』的那個數字。」

③底線目標。「那是地下室。不管怎麼樣，如果一切都出錯、人生整個垮掉，我還是會做到這個。」

而他解釋了為什麼要用區間：

「如果你打中了承諾但沒打中突破，你不會覺得糟。你會覺得不錯。而如果你打中了底線那組，你至少會覺得——好，我還在區間裡。」

而我認為這個設計解決了單一目標最大的問題：單一目標只有兩種結果——達成、或失敗。而三層目標讓你在真實的世界裡，有機會誠實地看待自己的表現。

第二件：把目標反向工程

而他說這一項也是學校沒教的：

「你設一個十二個月後要到的目標。……現在你必須把它反向工程。如果你要在第九個月打到突破目標，你應該在目標的 75%。第六個月呢？應該在 50%。第三個月呢？應該在 25%。」

而他強調了關鍵的一步：

「不要只說 25%、50%、75%。那些數字具體是多少？」

而他點出了它的用途：「那樣你才能很快看出來，你是不是走在達成年度目標的軌道上。每個月檢查一次進度。」

而《執行長日記》裡那句「做大事最簡單的方法，就是著重小節」（P182），講的正是這個動作。

第三件：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次

而這一句是這一集最好記的：

「創業者最常犯的錯之一，是從一個閃亮的新東西跳到另一個閃亮的新東西。喔看那個。我們來試這個。喔，那個沒用，我做了三個禮拜。來試這個吧。」

而他講了自己的方式：「對我來說，成功是靠像一隻叼著骨頭的狗那樣得來的。咬住，然後不放。」

而他用 BNI 自己當例子：

「看看 BNI。我本來可以創造任何一種人脈組織。而 BNI 就是六件事做一千次。它是拿幾件事，然後每一週都做。每一個星期，持續地做。」

而這一句我覺得值得台灣的老闆抄下來，因為我們最容易被新工具、新平台、新方法拉走。

第四件：創造一個更大的願景

而他給了時機：「永遠不會太早。……而永遠也不會太晚。」

而他描述了那個願景的功能：「一個對你、對你的員工、甚至對你的客戶都有凝聚力的願景。」

而他舉了自己的例子：「付出者收穫這個哲學貫穿了我們整個組織。幾乎不會有會員說他沒聽過那句話。」

而他把目標講清楚：「把它深植進你的組織裡，讓它成為你組織 DNA 的一部分。」

第五件：維持個人的投入

而他點出了一個很常見的失誤：

「我看到人成功之後，就從個人的投入裡退出來。他們不再親自參與了。」

而他也承認了現實的限制，而這一段有點好笑：

「我很想拜訪每一個分會，但我需要一個引薦——我需要有人引薦我一家複製人公司。因為如果我每週七天都去一個分會，我要花二十四年才能走完所有的分會。」

而他給了那個原則：「個人投入的形式可能必須改變，但你還是必須保持個人的投入。」

而他列了自己的方式：一年約有二十六週在路上跑各區域、這個 podcast、讀所有的留言、部落格。

而他下了一個很重的結論：「因為如果你是一個缺席的老闆，那會影響這門生意。」

第六件：著火的無知，勝過冰上的知識

而他說自己在早期就是這一項的代表人物。

而他解釋了為什麼這件事這麼重要：

「這三十年我學到的一件事是：我可以教人怎麼做某件事。我可以教他們怎麼經營人脈。但我沒辦法教他們有好的態度。我沒辦法教他們肚子裡有一團火。」

而他講了在 BNI 裡的選擇：

「我寧可要一位真的不知道怎麼經營人脈、但有投入的會員，而不要一位說『對啊我知道怎麼做』、但沒有投入的會員。」

而他也補了那個更高的層次：「而唯一比『著火的無知』更好的，是『著火的知識』。所以當你發展技能、累積知識的時候，不要弄丟那團火。」

第七件：做你愛的事，你就會愛你做的事

而他用了一個蠟燭的比喻：

「身為一個商業人士，你不是在你的火焰裡，就是在你的蠟裡。」

而他描述了兩種狀態：「當你在你的火焰裡，你是燃燒的、興奮的、有能量的。而當你在你的蠟裡，你是被抽乾的、疲憊的。」

而他點出了那個陷阱：「而隨著生意成長，很容易越陷越深地做著在你蠟裡的事。」

而他給的解法是：

「找出你生意裡你熱愛的事，然後專注去做。讓自己身邊圍繞著那些擅長你討厭的事的人。」

而他補了最漂亮的一句：「喔，而且順帶一提，那往往正是他們的火焰。他們可能熱愛你討厭做的事，而那樣就完美了。」

而《更快樂的選擇》裡那句「我主要將我的工作視為一種使命」（P055），描述的正是「在火焰裡」的那種狀態。

機制拆解：這七件事其實分成兩組

而我注意到，這七件事可以很乾淨地分成兩組。

前三件是「系統」：訂目標、反推進度、專注重複。它們處理的是「你要做什麼」。

後四件是「燃料」：願景、個人投入、熱情、做你愛的事。它們處理的是「你能不能一直做下去」。

而多數的商業建議只講前半，而 Misner 花了更多篇幅在後半——我認為那是因為，前半沒有後半是撐不了三十年的。

而第三件（六件事做一千次）剛好是兩組的接點：它既是系統的要求，也是燃料的考驗——因為把同一件事做一千次，需要的正是那團火。

放回台灣：三層目標最值得先用

而我認為這七件裡，台灣的中小企業主最該立刻採用的是第一件的三層設計。

因為我們訂目標的方式，通常是兩個極端：要嘛訂一個很漂亮但沒人相信的數字，要嘛乾脆不訂。

而三層目標的好處是：那個「突破」讓你有想像空間，那個「底線」讓你有安全感——而中間那個「承諾」才是真正在管理你的行為。

而以我自己在診所的經驗，這個做法對團隊特別有用。

因為單一目標訂下去，只要月中就落後了，剩下的半個月就會放棄；而有底線目標的時候，落後的人還有一個守得住的東西。

而第七件「火焰與蠟」，我要講一句在台灣比較現實的話。

因為台灣的中小企業主，多數沒有奢侈到可以只做自己喜歡的事——我們常常必須自己記帳、自己叫貨、自己處理勞健保。

而我認為比較務實的版本是：不要問「我能不能只做火焰裡的事」，要問「我這個月在蠟裡待了多久」。

而如果那個比例超過八成，那不是心態問題，那是分工出了問題——而那正是 Misner 說的「讓身邊圍繞著擅長你討厭的事的人」。

而分會在這件事上剛好是一個現成的資源池：你討厭的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。

收束

而這七件事裡，沒有一件是技巧。

而它們全部都是關於「怎麼在很長的時間裡，重複做少數幾件對的事，而且不熄火」。

而那也剛好是這個 podcast 本身的示範——因為講這些話的人，已經每週錄了四百多集。

本週行動

①把今年的目標改成三層：突破、承諾、底線，各寫一個具體數字。②反推到每一季：三個月、六個月、九個月各該在哪裡，寫成數字不要寫百分比。③算一下你的蠟：這個月你有多少時間花在讓你被抽乾的事情上？超過八成就是分工問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 461《The 7 Things I Learned from Starting a Business（經典重播）》（原始集數 Ep 393；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 475、Ep 515，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會數、國家數與會員數為節目錄製當時之狀態，現況不同；文中所述為受訪者之個人經驗，屬個案而非普遍適用之保證。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP459｜你覺得這裡規定太多——而那些規定，幾乎全部是會員自己訂的

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BNI PODCAST ‧ EP 459

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 沒有否認這個抱怨：「是的，我們確實有規定。我們有。」而他接著講了一件很多人不知道的事——那些規定是誰訂的。

而規定的來源，是這一集的第一個重點

而他說：

「所有的會員規定，都是由會員透過我們的國際顧問委員會創造或核准的——而那個委員會是由世界各地的會員組成的。」

而他也很誠實地承認了那個難處：

「讓幾十萬位創業者每週在世界各地開會，有點像在趕貓。做生意的人討厭規定。我懂。」

而他給了那個理由：「但規定是有目的的。沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他這次還多了一個版本：「而沒有規則的 BNI，就是一個沒有桌子的咖啡俱樂部。」

而他給了規定存在的功能性理由

而他的說法是：

「規定的存在，是為了支撐一個流程和一個結構，好幫助團隊達成他們努力想要的成果。」

而他引了自己另一本書的採訪發現：

「我們訪問了很多非常成功的人，而受訪者表達出來的一致主題之一是：成功的人會建立系統來幫助自己達成結果。」

而他把它接到 BNI 上，並用了一個很好的句型：

「它之所以產生那些結果，是『因為』那個結構，而不是『儘管有』那個結構。」

而他花了更多篇幅談「怎麼執行」

而他說這才是更值得討論的部分：

「我堅信要遵循系統和流程，也就是我們的政策。但我們不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他立刻擋掉了一種誤讀：

「有些人可能會以為我在說，有時候睜一隻眼閉一隻眼是可以的。但我不是。我完全不是那個意思。」

而他給了那個平衡：「我說的是，我們必須實踐嚴厲的愛。我們必須在執行結構和系統的方式上，真心地關心。」

而他用了一個很有畫面的對照：「我們要更像曼德拉，而不是墨索里尼。」

而他給了那個具體的替代句型，跟 Ep479 是同一句：

「與其告訴人家『你做錯了，你要被除名了』，我建議分會的領導團隊明確地表達『需要有一個改變』，然後問那位會員：『我們可以怎麼幫你達成那個目標？』」

而他強調了那個不能退讓的部分：「不要接受更低的標準。用一種關心和支持的方式要求會員當責——但仍然是當責。」

而那個猴子的實驗，是這一集最有說服力的一段

而 Misner 推薦了一支影片，主題是公平。

而他的說明是：

「那支影片是關於捲尾猴。而人不是捲尾猴，但我會主張，人對不一致的規則的反應，跟這些猴子是一樣的。他們會非常、非常生氣。」

（補充一下這個實驗的背景：那是靈長類學家 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 的著名研究。兩隻猴子做同樣的工作，一隻拿到小黃瓜、另一隻拿到葡萄；而原本乖乖吃小黃瓜的那一隻，在看到隔壁拿到葡萄之後，會把小黃瓜丟回研究者臉上。這個實驗常被用來說明「對不公平的反應」有其演化基礎，不過關於它到底測到了什麼，學界也仍有討論。）

而它在這一集的重點是：讓人憤怒的往往不是規定本身，而是「別人可以，我不行」。

而 Misner 的結論是：「政策為什麼需要被一致地執行，那支影片是一個很好的例子。」

而他對幹部講了一段很體貼的話

而這一段我覺得很少人會想到：

「我認為有時候領導團隊會顯得比較負面，是因為他們不自在。」

而他舉了例子：「特別是當他們想講得幽默一點的時候，那聽起來會像是諷刺。」

而他給了那個原因：「有時候領導團隊講得太強硬，是因為他們在對一位同儕講話、而且要求對方當責，他們是緊張的。」

而他的請求是：「所以給他們一些寬容，跟你的領導團隊一起學習怎麼實踐這種嚴厲的愛、怎麼一致地執行政策。」

而他也給了那些覺得幹部做得不好的人一條路，跟 Ep514 完全一樣：

「順帶一提，如果你覺得領導團隊太嚴或太鬆，那就自願去接一個位置。」

而他有一句話講得特別重：「批評而不支持，是破壞性的。」

機制拆解：抱怨「規定太多」通常不是真的在抱怨規定

而我想把這件事講清楚，因為它在任何組織裡都成立。

而一個人說「規定太多」的時候，他真正在抱怨的，通常是以下三件之一：

①我不知道這條規定為什麼存在。——這是溝通問題，解法是講那個「為什麼」。

②這條規定對別人沒有執行。——這是那隻猴子的問題，解法是一致性。

③執行的方式讓我沒有台階。——這是態度問題，解法就是 Misner 講的那句「我們可以怎麼幫你」。

而這三件事，沒有一件是靠「減少規定」能解決的。

而這也解釋了 Misner 那個關於「BNI 沒有規定版」的組織的評語——「我愛那些組織。因為我想：讓冰上拳擊開始吧！」

放回台灣：一致性是我們最難的一關

而我認為台灣的分會在三項裡面，第一和第三項通常做得還可以，而第二項——一致性——是最難的。

而原因很清楚：在人情社會裡，「對事不對人」是一句口號，而「看情況」才是實際的運作方式。

而那些例外通常都很合理：他最近生意很忙、他是創始會員、他上個月才幫了大家一個忙。

而問題是：每一個例外在單獨看的時候都很合理，而它們加起來就是那隻猴子看到的葡萄。

而我認為可行的做法有兩個。

①把彈性寫進規定裡，而不是留在執行的時候。

而如果你們覺得某條規定太硬，那就正式討論、正式修改——而不是保留一條嚴格的規定，然後私下不執行。

而後者是最糟的組合：規定顯得很嚴，執行顯得很隨便，而兩邊的人都不滿意。

②把執行的角色跟人情的角色分開。

而這也是為什麼會員委員會這個設計存在：讓制度去說那些話，而不是讓某位熱心的朋友去說。

而以我自己在診所的經驗，這一課我學得很痛。

我曾經對一位資深員工的某件事網開一面，理由非常充分。而三個月後，我發現同一件事在整個團隊裡已經沒有標準了。

而那不是那位員工的問題，是我那一次的決定，把規定的性質從「規定」變成了「看老闆心情」。

而最後我想強調 Misner 那句給幹部的體貼：當你覺得幹部講話太衝的時候，先假設他是緊張，而不是先假設他在針對你。

而在台灣，要求一位同輩的朋友當責，難度真的很高——而願意站上那個位置的人，值得多一點寬容。

它產生那些結果，是「因為」那個結構，而不是「儘管有」那個結構。

收束

而 Misner 給那些「沒有在照做」的分會，一個很有尊嚴的重啟方式：

「我的建議是重新開始。坦白說出來。告訴大家你們知道這個團體沒有在遵循這套系統，而那可能就是你們沒有達到你們想要的成功的原因。」

而他強調了那個態度：「而更重要的是，你們要用一種支持的態度去做這件事。」

而他的最後一句是：「最重要的是，用一種關心的方式，一致地要求你的會員當責。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「建立規則或原則來解決問題」　P204

規則的價值不在訂得多完備，在執行得一不一致。同一條規定，對甲執行、對乙通融，不出三個月，大家學會的就不是規則，是「看人」。

本週行動

①找出你們的那顆葡萄：有沒有哪條規定，對某些人是不執行的？那就是所有不滿的來源。②把彈性寫進規定：覺得太硬就正式修改，不要留著嚴格的條文然後私下放水。③給幹部一點寬容：講話太衝，通常是緊張，不是針對。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 459《Rules, Rules, Everywhere a Rule!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 479、Ep 513、Ep 514，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之捲尾猴公平性實驗為 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 之研究，本文已補充說明其背景，該研究之詮釋在學界仍有討論。政策與規定各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行規定為準。文中提及之《Masters of Success》為 Misner 等人之著作。

EP456｜你在週報裡順口提了副業——而現場的人聽到的，是「他本業做不起來」

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BNI PODCAST ‧ EP 456

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個問題問得很實際：一位會員委員會的成員想要一份白紙黑字的東西，說明「為什麼在週報裡提到第二份事業，會降低一個人的信譽」。而 Misner 說：這一集就是那份東西。

而他的核心理由只有一句

而他的答案是：

「我強烈相信，那會稀釋我們的焦點，而且一般來說會讓人覺得——這位會員在一件事上沒辦法成功，所以他必須做其他的來把日子過下去。」

而他直接下了判斷：「那是一個很大的錯誤。」

而請注意這件事的機制：你在講的是「我還有另一個收入來源」，而別人聽到的是「他需要另一個收入來源」。

而這兩句話的字面幾乎一樣，而它們給出的訊號完全相反。

而他也交代了規則面

而他先講了制度上的前提：

「你只能代表一個專業類別。那就是規則。否則你會有一些人在某些行業裡代表十種生意。」

而他給了那個荒謬的極端：「有一兩家公司的產品或服務多到，他們基本上可以自己一個人待在一個房間裡，沒有別的會員。」

而他也把這一集跟 Ep477 區分開來：「這個題目不是關於『行業別牛仔』。這只是關於『提到你可能同時在做的第二份事業』——以及為什麼不要那樣做。」

而他把它連到一個更大的商業問題

而他提到了自己當顧問時的觀察：

「他們其實不做這個領域，但是——『我可以幫你做』，因為那是另一個收入來源，所以他們做了。然後他們又做了別的。然後又做了別的。他們試著成為所有人的所有東西。」

而他給了那個結果，而這一句是這一集最好的一句：

「當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。」

而他的結論是：「焦點是成功的關鍵。」

而《底層邏輯2》裡那句「定位是一個非常重要的博弈策略」（P288），講的正是這件事——而定位的本質，就是主動放棄一部分的可能性。

而有人反問他：那 Branson 呢？

而 Misner 說他常被這樣問：「但 Branson 在同一個品牌下有很多不同的事業啊。」

而他先岔題講了一個他親耳聽來的故事，關於那個品牌名字的由來。

據他轉述，當時團隊在腦力激盪，而一位員工說：「『我們要怎麼想出一個名字？我們在生意上都是新手（virgin），我們對做生意懂得不多。』」

而大家的反應是：「就是它了！就是這個名字。」

而更有意思的是後面：他去註冊時被英國政府擋下來，理由是「那很粗俗」。

而他最後說服對方的方式是：

「『先生們，事實上它是粗俗的相反。如果你們去查字典，它的意思是純淨、誠實、而且全新的。』」

而商標就核准了。

（這是 Misner 轉述的第一手對話，我把它當成一則軼事保留下來，未另行查證。）

而他對那個反問的正式回答

而他的答案很乾脆：

「如果你已經建立了一個數十億美元的品牌，那你也可以把那個品牌名稱延伸到其他相關的事業上。」

而在那之前：

「在你把那個名字經營到那麼大、那麼容易被辨識之前，你實際上在做的事，只是在稀釋你的行銷努力、在分會裡失去你的焦點。」

而他把兩個層次分開講：

「不只是就 BNI 的流程和制度而言不可以代表多個——我會主張，就你個人而言，那樣做也是個壞主意。它對你的生意不好，因為它稀釋你的焦點、稀釋你的辨識度。」

而他自己也有其他事業——而他的處理方式才是重點

而 Priscilla 當場點了他：「而你自己也有幾份事業，對吧？」

而 Misner 的回答，是這一集最實用的一句：

「我有，但我不在 BNI Podcast 上談它們。」

而他給了那個原則：

「當你在一個特定的情境裡，你就聚焦在那個事業的情境上。否則它會分散別人的注意力。」

而他後來還是揭露了一項：他從二十四歲開始投資不動產，而他經營的物業管理公司，收入實際上高於他其他任何一項事業。

（提醒：這是受訪者的個人經歷，屬個案；文中亦無任何投資建議之意，不動產投資有其風險。）

而我認為這個揭露反而加強了他的論點：他有一份收入更高的事業，而他在這個場合裡二十年都沒提過。

機制拆解：為什麼「多一個選項」會減少引薦

而我想把這件事拆得更清楚，因為直覺上「多講一個」應該是多一個機會。

而它會減少引薦，有三個原因：

①它讓你的位置變模糊。Ep473 講過：引薦是靠「聽到某句話就想到某個人」運作的。而如果一個人腦中對你有兩個標籤，那兩個標籤會互相削弱。

②它送出了一個關於「本業狀況」的訊號。而這個訊號是你完全沒打算送出的。

③它會讓引薦人擔心尷尬。如果他把客人介紹給你做 A，而你順口推銷了 B，那位客人回頭會怪的是引薦人。

而第三點其實最致命，因為它直接動搖了引薦人押上名聲的意願——而那正是整套系統的燃料。

放回台灣：這一題我們特別需要一個明確的說法

而如同我在 Ep477 講過的：台灣的中小企業主同時經營兩三件事，是常態而不是例外。

而更普遍的是本業之外還有保險、直銷、或某種投資型的副業。

而正因為普遍，所以這個界線更需要被明確地講出來，否則它會靠默契運作，而默契是會被侵蝕的。

而我建議的說法，是把 Misner 那句話直接搬過來：

「你當然可以有其他事業。而在這個房間裡，我們只談你登記的那一個。」

而這個說法的好處是：它沒有否定任何人的其他收入，它只是界定了場合。

而我也想提醒一件在台灣特別容易發生的事：那個「順口提一下」通常不是在正式的週報裡，而是在會後的閒聊、或群組的訊息裡。

而那個場合更難管，但它造成的效果是一樣的。

而以我自己的狀況來說，我要補一個法規上的注意：

而醫療機構的經營者如果同時經營其他事業，要特別注意不要讓兩者在對外的溝通上混在一起——因為醫療的專業形象被用來推銷非醫療的產品，可能涉及《醫療法》關於不正當招攬的規範，也可能踩到其他行業自身的宣稱限制。

而說實話，這一集給的建議在這一點上是完全一致的：在哪個場合，就只講哪一件事。

當你試著成為所有人的所有東西，你最後會變成對任何人來說都不是什麼重要的東西。

收束

而這一集回答的其實是一個很小的問題：週報裡可不可以順口提一下副業？

而答案不是「規定不准」，而是「那對你自己不划算」。

而 Misner 用自己示範了那個標準：他有一份收入更高的事業，而他選擇在這個房間裡不談它。

本週行動

①檢查你的週報：這三個月有沒有哪一次順口提到了另一件事？②也檢查群組和會後聊天：那個場合更難管，但效果一樣。③如果你是幹部：把這句話講清楚——「你當然可以有其他事業，而在這個房間裡我們只談登記的那一個。」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 456《Why Not Mention a Second Business?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 7、Ep 137、Ep 477，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於品牌命名之軼事為受訪者之轉述，本文未另行查證；文中提及之不動產投資經歷為個人經驗分享，非投資建議，投資有其風險。專業類別之相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療專業形象運用之提醒涉及《醫療法》相關規範，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP446｜你的分會經營得很辛苦，卻說不出為什麼——那八成是因為沒有人在看數字

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BNI PODCAST ‧ EP 446

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個聽起來很行政的問題：「那張出席統計表，為什麼一定要填？」而 Misner 給的比喻，我認為讓這件事完全改變了性質。

而那張表在記什麼

而 Misner 先說明了內容：

「它記錄的是：你出席了嗎？缺席了嗎？遲到了嗎？是醫療假嗎？你有派代理人嗎？」

而除此之外，它也記錄給出與收到的引薦數量。

（提醒：報表的名稱、欄位與計算方式，各區域不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。）

而他的比喻是導航系統

而他先講了那個原則：

「你打不中一個你沒有在瞄準的目標。而你能達成你設定的目標的唯一方式，就是追蹤你的表現。」

而那個比喻是這樣的：

「在某種意義上，這份報表就是你分會的 GPS。你開著車，假設你轉錯了彎。它會說：『請迴轉。掉頭。往這邊走。』」

而他把它翻譯成分會的語言：

「它告訴你這裡有一個問題。你缺席太多了。你沒有出席。太多代理人了。」

而我認為這個比喻真正的價值在於：導航不是用來考核你的，它是用來讓你在還來得及的時候轉彎的。

而多數人討厭填表，是因為把它當成了成績單；而如果它是導航，那它就是給你自己用的。

而他分享了一件他自己的習慣

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「我每天都會收到一份報告，關於這個組織的會員人數。……還有我們有多少分會。」

而他當場唸出了那天的數字：會員 193,138 人、分會 7,351 個。

（提醒：這是 2016 年 3 月當天的數字，現況不同。）

而他解釋了為什麼要每天看：

「因為如果我開始射箭卻沒有靶，你就不知道它們會落在哪裡。」

而他把這件事定位成組織層級的同一份報表：「那就是我們作為一個組織的 PALMS 報表。」

而《底層邏輯2》裡那句話，剛好講到了這件事的前提：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而這句話點出了關鍵：問題從來不是有沒有系統，而是有沒有人真的在看。

而他描述了一個很典型的畫面

而他說：

「太常發生的是，人們沒有在追蹤自己做得怎麼樣。他們沒有真的在追蹤引薦、感謝成交、或那份報表。然後分會就開始陷入掙扎。」

而他模擬了那個困惑：

「等一下——他們為什麼在掙扎？我們為什麼在掙扎？發生了什麼事？我們大家明明都很喜歡彼此，但我們就是很辛苦。」

而他給了那個診斷：「而很有可能，是沒有人在掌握那些數字。」

而我認為這一段特別值得台灣的分會看，因為「大家感情都很好，但就是沒生意」這個狀態，我們特別容易出現。

而他處理了那個最常見的抗拒

而那個抗拒是：「這是雜事。」

而 Misner 的回應很有意思：

「我認為那是一個自我實現的預言。如果你說它是雜事，它就會變成雜事。」

而他講了那個替代的定位：「它比雜事多得多。它是關於達成成功。」

而他接著講了一個關於自己求學的故事來說明這件事。

而那個社區大學的故事

而他說他當年考上了一所私立學院，拿到了一半學費的獎學金，但他還是負擔不起。

而他知道自己以後要唸研究所，所以他做了一個決定：他婉拒了那份獎學金，先去唸社區大學。

而周圍所有人都反對：

「大家都說：『Ivan，不要那樣做。社區大學就跟高中一樣。要付學費的高中。』」

而他的路徑是：社區大學兩年 → 州立大學 → 在南加大取得碩士與博士。

而他講了那個成本的對比：「我整個大學學位的花費，跟我在南加大一個學期一樣多。」

而他要講的重點是：

「我完全投入了社區大學，而我有過很棒的經驗。……我整個大學生涯裡最好的教授之一，是在社區大學遇到的。」

而他把它接回了報表：

「有很多人說不要去唸社區大學，說那是雜事、你什麼都學不到。……而你從人生裡得到的，就是你放進去的。」

機制拆解：為什麼「沒人看數字」的分會會慢慢爛掉

而我想把這個過程講清楚，因為它很緩慢，所以很難察覺。

①沒有數字，就沒有人知道趨勢。而分會的問題幾乎都是趨勢問題——出席慢慢下滑、引薦慢慢變少。

②而沒有趨勢，就只剩下感覺。而感覺會被氣氛影響：只要當天氣氛好，大家就覺得沒問題。

③而等到感覺也開始不對的時候，通常已經惡化很久了。

而 Misner 那個 GPS 的比喻在這裡最精準：導航的價值不在於它知道終點，而在於它在你剛偏離的時候就告訴你。

而 Ep485 那個紅綠燈的討論，其實是同一件事的個人版本：那個顏色不是目標，它是一面鏡子。

放回台灣：我們對「被記錄」比較敏感

而我認為台灣的分會在這件事上，除了「懶得填」之外，還有一層額外的心理阻力：被記錄的感覺。

因為在我們的文化裡，「有在記錄」很容易被理解成「有在盯」。

而破解的方式，就是 Misner 那個比喻的定位：那份表不是給幹部盯你的，它是給你自己看的。

而 Ep482 提到的那件事在這裡剛好可以接上：一般會員也可以自己調出自己的紀錄——而知道自己的狀況，比被通知自己的狀況舒服得多。

而我也建議幹部在呈現這些數字時，注意一個台灣特有的分寸：

公開總量的趨勢，而不要公開個別會員的排名。

而理由有兩個：一是排名在我們的文化裡容易讓落後的人放棄；二是個別的出缺席紀錄屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用，不宜在群組裡公開個別會員的紀錄。

而以我自己在診所的經驗，這件事我踩過坑。

當我把個人的業績數字公開排名，短期內確實有效；而三個月後，排在後面的人開始不看那張表了。

而後來我改成只公開團隊總量的趨勢，個人的數字私下給——而參與度反而回來了。

如果你說它是雜事，它就會變成雜事。

收束

而這一集把一件最無聊的行政工作，講成了一件關於方向的事。

而 Misner 的結論是：「當你分會的 GPS。追蹤你的引薦和感謝成交。你會擁有一個非常、非常成功的團體。」

本週行動

①自己調一次紀錄：不要等別人通知你，先知道自己的狀況。②看趨勢不要看單月：把過去六個月的出席與引薦畫成一條線，那條線才是答案。③如果你是幹部：公開總量的趨勢，個別的數字私下講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 446《Why Is the PALMS Report Important?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 482、Ep 485、Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、分會數與年度統計為 2016 年 3 月當時之數字，現況不同；報表名稱、欄位與計算方式各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。