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當責

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EP583｜你以為遲到十分鐘沒差——她故意把引薦給了一個常遲到的人，而那個客戶就是她自己

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BNI PODCAST ‧ EP 583

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題只有四個字：遲到就是遲到。而來賓 Hazel Walker 在節目一開始就說：「我對這個題目真的很有熱情。」——聽完之後你會知道她為什麼有熱情。

她做了 20 年總監，拿過紅綠燈的獎

來賓是 Hazel Walker，BNI 印第安納波利斯區域的總監。她十九歲左右就加入 BNI，當了七年會員，之後擔任總監二十年。

Misner 給了她一個很特別的介紹：「她是我所知道全世界唯一一位，因為區域紅綠燈成績名列前茅而拿過獎、而且不只一年的總監。」

而 Misner 丟給她的第一個問題，是一個聽起來很輕鬆、其實很沉重的問題：

「你有沒有曾經到了 BNI 會議現場，發現全場只有你一個人？」

Hazel 的回答是：「很多次。事實上，我還遇過幾次，我到了現場，以為他們搬地方了沒告訴我。」

而接下來那一句，才是這一集真正的痛點：

「我還到過那種——現場唯一另一個人是訪客，結果變成我在接待那位訪客。」

Misner 說：「我最討厭這樣，尤其訪客比大家還早到。」

而 Hazel 補了一句畫面感很強的：「他一個人站在外面吹冷風。」

幾點算遲到？她的答案是七點零一分

而 Misner 問了那個所有分會都在閃躲的問題：不同分會開會時間不同，有的早上七點、有的中午十一點半、有的晚上——那到底幾點算遲到？

Hazel 的答案乾脆到不留餘地：

「我認為遲到就是七點零一分。」

Misner：「我完全同意。」

Hazel：「因為會議是七點開始，對吧？」

而請注意這裡的定義有一個關鍵前提：那個「七點」指的是自由交流（open networking）的正式開始時間，不是正式會議的開始時間。

而幹部的標準更前面。Misner 問：「如果你是幹部團隊，你得在七點以前到，你同意嗎？」

Hazel 的回答是：「最晚六點四十五。」

而 Misner 列出了那十五分鐘要做的事：你得布置、你得說話、你得交換一下今天預期有哪些訪客、訪客接待要準備好、桌子要擺好。

訪客不是遲到就是早到，而兩種都需要有人在

而 Hazel 講了一個很實際的觀察：

「訪客要嘛遲到、因為他們迷路了；要嘛早到、因為他們會擔心。而當我到現場、有一位訪客已經站在那裡了——他是早到的。他期待有人來迎接他。」

而她的重點不在「有沒有人在」，而在那個人到底看到了什麼。

因為一個空蕩蕩的場地，跟一個滿是人在熱烈交談的場地，對訪客的說服力差距是非常大的。

她最在意的東西：那個 buzz

而 Hazel 用了一個詞來形容她要的東西——「BNI Buzz」，那種一屋子人在講話的嗡嗡聲。

而她講了一個很妙的找路方法：

「有很多次我走進一棟大樓，我迷路了，我在找那個分會，因為他們沒有放指示牌。而我的做法是——我在大樓裡走，然後聽那個 buzz。他們在哪裡？我有沒有聽到那個嗡嗡聲？不然我就迷路了。而訪客也是這樣在找的。」

而她說明了那個聲音代表什麼：

「那個 buzz 就是能量。當我做問卷、問會員為什麼選擇加入現在這個分會，他們會說——就是一大早的那個能量，一大早就能遇到正面的人。」

而她的結論很直接：「必須要有那個 buzz。而當你遲到的時候，你就在殺掉它。」

而 Misner 補了一個馬來西亞的故事作為對照。那是一場早上的開幕會議，六點四十左右，他親眼看到一位準會員打電話把某個人叫醒：

「這太不可思議了！你現在馬上換衣服過來。你還有 35 分鐘，在他們坐下來以前趕到。你現在就過來。」

她做了一個實驗——而她把自己當成了實驗品

而這一集最狠的一段在這裡。

Hazel 說她拜訪的某個分會，有一位先生每次都遲到。而她想知道一件事：

「所以我給了他一則引薦——而我把我自己引薦給他。我說我想看看，這件事是他早上才這樣，還是他一直都這樣。」

結果是：「他赴我們的約遲到了三十分鐘。」

而她得出的那句結論，值得寫在牆上：

「持續遲到的人告訴我的是——你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。而這件事在我身上一直被證明是對的。」

而她的建議簡單到有點冷：「把鬧鐘往前調，早一點起床。會塞車、路很遠——這些都知道。」

把開會時間往後移，會發生什麼事？

而 Hazel 提到分會常見的一種「解法」：「分會會說，我們把時間改了，這樣才能配合大家。結果——同一批遲到的人還是遲到。」

而 Misner 講了一個 BNI 早期的案例，因為當時全部只有二十個分會，所以他記得很清楚：

「有個分會說：七點太早了，我們要改成七點半開始。我說好，你試試看。」

而結果是：自由交流從七點十五開始，人在七點三十五出現。於是他們再把自由交流往後挪到七點半，然後人開始在七點四十五、七點五十出現。

而 Misner 給了那個分會很高的評價：

「他們改了兩三次，然後他們說：好，我們的問題不是開會時間，我們的問題是會員。他們把時間一路改回七點。而那些還是遲到的人，他們開放了那個人的專業類別。我真的為他們感到驕傲。」

而這個案例的價值在於：他們先誠實地試過對方要的條件，試完之後才處理人。——而順序反過來就會變成鬥爭。

而遲到到底損失了什麼？

而 Misner 問了那個核心問題：遲到怎麼影響一個人在夥伴心中的可信度？

而 Hazel 的回答，是這一集的邏輯核心：

「對我、對其他人來說，人們是根據你的『行動』建立信任的，不是根據你說了什麼，而是根據你做了什麼。」

而她把它接到引薦上：

「如果我要引薦你，我需要知道你會做所有可能的事來讓我好看。如果我給了你一則引薦，而你會遲到，那並不會讓我好看——所以每次我看到你遲到一次，我給你引薦的可能性就少一分，尤其當你是持續性地這樣。」

而 Misner 用一句話收尾：

「如果我不信任你會準時出現在會議上，我可能也不會信任你準時出現在我的客戶面前——而那會影響到我的名聲。」

而 Hazel 最後的叮嚀是：「準時到。那是你的可信度、那是你的信任。而那些東西是你自己負責的，不是別人。」

機制拆解：為什麼「準時」是最便宜的信任證明

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實不是道德問題，是取樣問題。

①你的夥伴看不到你怎麼服務客戶。他沒去過你的診間、你的工地、你的辦公室。

②但他每週看得到你幾點到。——而那是他手上唯一一個高頻率、可觀測、你控制得了的樣本。

③所以他會用那個樣本去推論其他所有事。而這個推論不見得公平，但它一定會發生。

④而 Hazel 的實驗證明了，那個推論通常是準的。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段，我認為是對「遲到」最精準的數學描述：

「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這段話的關鍵是：平均值一樣，但「標準差」不一樣。而別人信任的不是你的平均值，是你的標準差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），跟 Hazel 那句「你有些時候做的事，就是你所有時候做的事」講的是同一件事，只是講法不同。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句更狠：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩。」（P386）

放回台灣：我們有一整套遲到的社交文法

而我認為這一集對台灣讀者最需要面對的，是我們對「準時」的定義本來就比較鬆。

因為我們有很多現成的說法在替遲到緩衝：「先開始沒關係」「我在路上了」「快到了快到了」「等一下人到齊再開始」。

而最傷的是最後那一句。因為「等人到齊再開始」等於在懲罰準時的人、獎勵遲到的人。

而那個訊號一旦發出去，就再也收不回來——下一週準時到的人會變少，因為他們發現準時到只是坐著等。

而 Misner 在節目最後講的那個做法，我認為特別適合台灣的人情脈絡。

他說 BNI 頭一兩年，有一位很受尊敬、生意做得很好的會員每次都遲到——而且是會議都開始了才到，自由交流整段都錯過。

而 Misner 沒有在會議上講他，他找他坐下來，說的是：

「我不知道你知不知道你在會員心中有多受尊敬。」——而 Misner 特別強調：「你做這種事的時候，你得跟他講真話。」而那些話全都是真的。

然後才是那一刀：「所以當你遲到的時候，他們會覺得他們遲到也沒關係。而你有沒有發現，越來越多人在遲到？……老實說，我覺得那是從你開始的，因為你太受尊敬了，如果他們看著你、覺得你可以，那他們也可以。我會很感謝你如果你能七點到。」

而結果是：「他開始七點到，然後砰——整個就變了。」

而這個做法在台灣特別重要，因為我們的分會裡通常真的有那麼一兩個「大家都會看他」的人。而處理那一個人，比處理十個人有效。

而 Hazel 講了一個更讓人心情複雜的後續。她說她也跟一位創始會員談過同樣的話，而對方最後跟她說：

「其實我只是在看，會員委員會到底會不會處理這件事。」

而這句話值得每一個幹部想一想：有些人的遲到不是懶，是在測試標準到底存不存在。

你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。

收束

而《美好人生》裡有一句話，把準時這件事講得比任何管理書都溫柔：

「『準時』的事件會讓我們感覺人生上軌道。」（P076）

而我很喜歡這個角度。因為準時到不只是給別人的交代，它也是給自己的——那是你今天第一件做到的事。

而《執行長日記》那句「小事累積下來就成了大事」（P201），在這裡是雙向的：每一次遲到都在扣一點點，而每一次準時也都在存一點點。

而下週你只需要做一件事：比原本早二十分鐘出門。

本週行動

①把鬧鐘往前調 20 分鐘，並且改用「一定不會塞」的那條路線——你要降低的是變異，不是平均。②提早到之後，找兩位訪客或最不熟的會員講話，把那段時間變成有產出的，你才撐得久。③如果你是幹部：先自己做到六點四十五，然後私下找那位「大家都會看他」的資深會員談一次，用 Misner 的順序——先講他真實的影響力，再講你的請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 583《How Late Is Late?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Hazel Walker），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開會時間、幹部到場時間、自由交流時段長度與會籍處理方式，均為 2018 年錄製當時之美國分會作法，各國與各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與分會章程為準；文中「開放專業類別」之情節為節目中之個案敘述，非通用處置建議。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP579｜你的分會出席率 96%——但扣掉那 8 位代理人之後，其實只有 80%

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BNI PODCAST ‧ EP 579

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集提出了一個我認為每個幹部都該學會的算法，而它會讓很多漂亮的出席率當場現形。而 Misner 在節目裡罕見地承認：代理人制度是他覺得很好的一個點子，但它被濫用了。

來賓：分析了二十年分會數據的人

來賓是 Tom Fleming，1996 年就加入 BNI，2003 年起擔任西佛羅里達中部區域的執行總監。這是他第五次上這個節目。

而 Misner 介紹他的觀點來源時說得很清楚：「他今天在這個題目上的評論，真的是來自於他這些年參加了數千場 BNI 會議、並且分析了過去二十年分會統計數據的結果。」

而 Misner 對這個題目的態度，是我在整個 podcast 裡聽過最坦白的自我檢討之一：

「我的挫折是——我原本真心覺得這是一個好點子，就是讓大家可以派代理人。但它並沒有照我希望的方式運作，因為它被濫用了一些。」

那個算法：把代理人當成缺席

而 Tom 先強調了他的立場：「順帶一提，我認為代理人的概念是個好概念。問題只在於它被濫用的時候。」

而他的算式，用最簡單的數字講：

「假設我們是一個 50 人分會的會員。如果那天有兩個人缺席，我們的出席率是 96%。但如果你那天有兩個人缺席、加上八位代理人，那我們現在是 50 人裡有 40 位真正在貢獻的會員——而我們的出席率掉到 80%。」

而他給了一個乾淨的定義：

「所以我們定義的『有效出席率』，就是把你的代理人當成缺席來處理。」

而請注意這個算法的意義：它不是在懲罰派代理人的人，它是在告訴你今天這個房間裡真正有生產力的人有幾個。

而 Misner 追問這是理論還是實際在用，Tom 的回答是：「我們整個組織都在看有效出席率。」

而代價是可以算出來的

而 Tom 給了他們區域實際觀察到的數字：

「在有效出席率低於 90% 的那些週，相較於有效出席率高於 90% 的週，平均而言那個分會每週少交了十則引薦。」

而他把它換算成一年：「那是一年 520 則引薦。而我們這個區域每則引薦的平均營收大約是 1,300 美元。那是很多這些人可能錯過的成交感謝。」

而他用一組對照收尾：「代理人不好嗎？不。代理人被濫用不好嗎？是的。」

而這裡我要提醒一句：這些是 2018 年、單一區域的觀察值，不是保證，也不能直接套用到台灣。——但那個「有效出席率」的算法本身，是任何分會今天就能用的。

「職業代理人」——那個最糟的樣子

而 Misner 描述了他看過最極端的濫用形式：

「在某些分會裡，他們稱之為『職業代理人』。他或她就是隨時可以幫任何人代打，沒有被準備過，也真的不認識那個人。他們基本上就是分會裡的一個書籤。」

而「書籤」這個比喻我認為非常精準：它佔著那個位置，讓那一頁看起來還在，但它本身沒有任何內容。

而 Misner 說：「那對我來說，就是那個我覺得很好的點子被濫用的代表作。」

而 Tom 補了一個很常見、也很諷刺的例子：

「你看報稅季的會計師。突然之間他或她一個月都不在，全部派代理人。而我認為那反而是一個會計師最該每週出現在會議上的大好時機與季節。」

而這句話值得所有有淡旺季的行業想一想：你最忙的時候，正好是你最該被看見的時候——因為那證明你真的在做這一行。

而 Misner 描述了他看過的正面版本，這一段很值得抄下來：

「我最喜歡的是當會員的『客戶』來代打，他們代表那位會員，然後打出全壘打。他們會講那位會員是多好的服務提供者、跟他合作有多愉快。然後他們還帶引薦來。」

而他甚至看過更高段的：

「我還去過那種分會會議，代理人說：『我有一則引薦要給我今天代打的這位，而我自己也有一則引薦要給大家。』我看著那個畫面，然後想——好，這才是代理人制度本來該有的樣子。」

而這個範例的關鍵在於：好的代理人不是來「頂替」你的，是來「代言」你的。

而準備一位代理人，實際上要做哪些事

而 Tom 指出了問題的核心：「很多會員在安排代理人的時候，只安排他們做每週簡報，然後就這樣了。」

而他描述了那個大家都聽過的場景：「你常常會聽到代理人說：『喔，Sally 的引薦跟成交感謝，她下週再跟大家補。』」

而 Misner 的回應是：「對，那跟人在現場是不一樣的，對吧？」

而 Tom 講出了他真正介意的心態：

「我真的相信，有些會員一知道自己下週要派代理人，那一週對他來說就是『BNI 的休假週』。我下週不會在，所以我不需要產出任何東西。」

而兩人合起來給的準備清單是這樣的：

①把你的每週簡報交給他。——寫清楚你要他講什麼，而不是讓他自由發揮。

②如果他是你的客戶，請他做見證。Misner 的建議句是：「你介不介意講一下跟我合作的狀況？」

③把你這週的引薦單實體交給他。Misner 說：「或至少把你手上引薦的細節給他——我這週交了兩則引薦，你可以在引薦環節幫我講出來讓大家知道嗎？」

④把你的成交感謝也交給他。

⑤讓他看過分會其他人做什麼。Tom 的說法是：先給他名冊，讓他開始想自己生活裡、朋友與熟人裡，可能需要哪些產品與服務。

⑥要求他準時到、全程留下、全程參與。

而 Tom 對第六點的說明，是這一集我最喜歡的一句：

「我們遇過那種代理人，覺得『我只是來代打的』，所以晚一點進來沒關係、講完會員的簡報就先走也沒關係。——你的代理人是你的一面鏡子。你要讓你的代理人把你在分會裡的可信度最大化。」

而 Misner 最擔心的那件事

而 Misner 講了一句我認為適用於所有制度設計的話：

「我擔心的是，人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。然後分會會接受那個還算過得去的爛表現，因為他們只是在做『法律的文字』，而不是『法律的精神』——而精神是要有人真正地代表你。」

而 Tom 最後補了一段數學，這一段會讓很多人愣一下：

「BNI 允許在滾動的六個月內有三次缺席。而代理人的指引寫的是，會員在那六個月期間內派代理人不宜超過三次。所以在那 26 週裡，等於有六次是人可以不在會議上的。那是 75% 的有效出席率。那意味著一位會員每個月有四分之一的會議不在場——而我不認為那對這位會員的能見度與可信度有多大的好處，因為很不幸地，我們都活在一個『眼不見、心不念』的世界裡。」

而 Misner 的收尾就是這一集的標題：「而那意味著，你的分會比它看起來的還要小。」

機制拆解：為什麼「人數」是一個會騙人的數字

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①引薦不是從「人數」長出來的，是從「認識彼此的人數」長出來的。

②而一位代理人對房間裡的所有關係，貢獻幾乎是零。——他不認識你，他也不會記得你，下週他就不在了。

③所以他佔的不只是一個座位，他佔的是那個位置本來應該產生的所有連結。

④而這個損失是平方級的，不是線性的。因為關係的數量隨人數成長的速度，比人數本身快得多。

而《隨他們去》裡那句「和經常見面的人變得親近會容易些」（P190），講的就是這件事的心理學基礎：親近感是頻率的函數，而不是好感的函數。

而《你缺的不是努力》裡那句「無功無過的員工，最沒有存在感」（P216），套在分會裡就是：不惹事、也不出現的那位會員，是最先被忘記的那一位。

而《創投心法》裡有一句很短的話，我認為是這一集最好的註腳：「有一件事情不可『代打』。」（P125）

放回台灣：我們很擅長「派人去」

而我認為這一集對台灣讀者特別有感，因為「派人代表出席」在我們的商業文化裡是很自然的一件事。

因為我們習慣說：「我請我們家秘書過去」「我叫我兒子去坐一下」「派個人去掛個名就好」。

而在很多場合，這確實是可以的——喜宴、剪綵、研討會，人到了就算數。

而 BNI 的問題在於：它交易的東西不是「人到」，是「認識」。而認識這件事沒辦法代打。

而我想特別講一個台灣分會很常見的狀況：「反正我有派人，紀錄上不算缺席」。

而這正是 Misner 說的「做法律的文字，而不是法律的精神」。而制度只能管文字，能管精神的只有文化。

而如果你是幹部，我認為「有效出席率」是一個非常值得引進的指標——但引進的方式很重要。

不要拿它去點名，要拿它去解釋。——用它來回答「為什麼我們最近引薦變少了」，而不是用它來指認誰派了幾次代理人。

而以我自己在診所的經驗，同一件事也成立。我可以請別人幫我開會、幫我簽核、幫我回訊息——但客戶心裡認的那個人，換不掉。

而《底層邏輯2》裡那句話，是我認為對「常派代理人」最溫和也最狠的評語：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

你的代理人是你的一面鏡子——分會接受的是你這個人，不是你的代理人。

收束

而這一集真正的價值，其實不在代理人，在那個算法。

因為 96% 跟 80% 之間的那 16 個百分點，是一個分會可以長期騙自己的空間。而只要換一個算法，那個空間就沒有了。

而這也提醒了一件更普遍的事：當你的指標長期都很漂亮、但結果一直沒有變好，通常不是結果的問題，是指標的問題。

而下一次分會的幹部會議上，值得問一個問題：我們上個月的有效出席率是多少？

本週行動

①算一次你們分會上個月的有效出席率：（會員數 − 缺席數 − 代理人數）÷ 會員數。②如果你下次要派代理人，把六件事準備好：簡報稿、引薦單、成交感謝、分會名冊、見證的請託、以及「請準時到並全程留下」這句話。③檢查你自己過去六個月派了幾次代理人——如果超過兩次，先問自己：是真的走不開，還是那已經變成一個習慣？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 579《Sub Abuse, or Is My Chapter Smaller Than It Looks?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之缺席次數上限、代理人次數指引與 90% 門檻，均為 2018 年錄製當時之美國區域作法；Misner 在該集中提到國際顧問委員會當時正在檢討代理人制度，相關規定其後可能已修訂，各國與各區域規定亦不相同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中每週少交十則引薦、每則引薦平均 1,300 美元等，為單一區域之歷史觀察值，非普遍結果，也非任何收益保證。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP577｜兩位夥伴把她拉到旁邊說「我們想幫你，因為你現在根本不值得被引薦」——而她的第一句回應決定了後面十四年

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BNI PODCAST ‧ EP 577

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個很不舒服、但很誠實的故事。而它真正的重點不在別人跟她說了什麼，在她聽完之後說的那一句話。

來賓：BNI 全球訓練總監

來賓是 Meaghan Chitwood。她 2003 年在舊金山灣區加入 BNI，後來搬回阿拉巴馬州北部。回到阿拉巴馬七個月之內，她就成為北阿拉巴馬區的執行總監，而當時她已經做了十四年的執行總監。兩年前她加入 BNI 總部的全球支援團隊，擔任全球訓練總監。

而 Misner 介紹她的時候，把這一集的主旨先講了：

「如果她不是那麼願意接受回饋、而且願意對回饋採取行動，她不會在她現在的位置上。」

她當時的狀態：一個穿工地服的商業教練

而 Meaghan 先講了她的背景，那個背景很關鍵：

「我那時剛從營建專案管理的產業出來。我是一個在營建專案管理業裡的年輕女性，所以我穿得不好看——因為我特別不想在工地上顯眼。我整個衣櫃就是有領子的襯衫跟卡其褲。」

而請注意這一段：她那樣穿不是隨便，是一個在那個環境裡非常合理的生存策略。——只是她換了行業，策略沒有跟著換。

而她當時對「可信度」的理解是這樣的：

「我那時很年輕，我一直以為可信度來自於——你知不知道你在講什麼、你有沒有效。那就是我專注的地方：確保我是一個真的很好的商業教練，而且我能有效地把它傳達出來。」

那一天

而事情是這樣發生的：

「有一天，我們分會裡的兩位女士 Kerry 跟 Sherry 來找我。她們讓我坐下來——現在回想起來，我當時有一點被逼到角落的感覺。她們說：『Meaghan，我們想幫你，因為你現在就是不值得被引薦。』」

而她描述當下的反應：

「聽到的那一刻，我有一點喘不過氣。有一點震驚，因為我心想：『你什麼意思？我知道我在講什麼。我知道我在做什麼。我很努力才走到這裡。我每天都很努力。』」

而接下來就是這一集真正的轉折點：

「幸運的是，在那個當下，我有了一個智慧與清明的瞬間。我看著她們，身體往前傾，然後說：『好，那我們要怎麼辦？』」

而她解釋了她為什麼要用「我們」：

「因為我不打算讓她們就這樣脫身。這是『我們』。我的想法是：你要丟這顆炸彈給我，你不能丟完就跑掉。你得幫我。」

而我認為這一句是整集最值得學的技術。因為「好，那我們要怎麼辦？」同時做到了三件事：接住了回饋、沒有辯解、而且把對方留在現場。

而她們給的理由

而 Misner 追問她有沒有問「為什麼」。而 Meaghan 說她問了，然後對方是這樣講的：

「我們真的相信你很擅長你做的事。我們看過你做，我們親身經歷過你做。我們相信你真的很好。問題是——你很年輕、你是女性，而當你出現的時候，你的第一印象相當糟糕。」

而 Meaghan 說出了她為什麼完全不知道該怎麼辦：

「我來自一個我媽媽用清水洗臉的家庭。她就是把水潑在臉上。那個家裡沒有化妝品，也沒有固定去弄頭髮。百分之百天然。所以我真的完全不知道該怎麼做。」

而後續的行動是分會裡的人一起完成的：「她們把我收在羽翼下，幫我接上了分會裡的一位美妝顧問，幫我約了 Terrie 的髮型師，Terrie 還讓我去她的衣櫃裡挑衣服。」

而 Misner 下了結論：「你看起來就像一位成功的商業教練了。」

而 Meaghan 說：「完全正確。而那是我唯一需要做的事——看起來像那個角色。」

而四個月之後發生的事

而這個故事的結局，是 Meaghan 在節目最後才講出來的：

「四個月之後，後來成為我事業夥伴的 Bob，投資了那筆錢讓我買下 BNI 的加盟權。」

而她講出了 Bob 真正在投資的東西：

「如果不是 Bob 看到我能接受回饋、能夠很快地徹底執行它，我不可能做到。而他想要我當夥伴。」

而請注意這裡：Bob 投資的不是她的外表，是她處理回饋的方式。——那次改造只是一個證據，證明她是一個「說得動」的人。

而 Misner 也有他自己的版本

而 Misner 分享了他自己遇過的類似問題：

「我創辦 BNI 的時候，我沒有性別的問題，但我有『年輕』的問題。我是一個管理顧問，我當時 27、28 歲，我必須跨過那一關。」

而他的解法跟 Meaghan 完全不同，這一點很重要：

「而我跨過去的一個方法，是去當分會的會長、進幹部團隊——讓大家可以看到我的行為、看到我怎麼管理。而那給了他們更多信心。」

而他的結論是：「重點是，你必須找到對你有效的方式，然後在那上面下功夫。」

而我認為這個對照非常重要：Meaghan 用的是「調整外顯訊號」，Misner 用的是「累積可觀察的行為」——而兩者要解決的是同一個問題：讓別人在還不了解你之前，先有理由相信你。

而回饋該怎麼給、怎麼收

而節目後半，兩人整理了很具體的做法。

先講「怎麼給」。Meaghan 誠實地說，她其實希望對方鋪陳一下：

「我會希望她們說『嘿 Meaghan，我們注意到幾件事』，然後慢慢帶進去。我覺得她們確實跳得有點快。」

但她也馬上補上了那個最關鍵的前提：

「我只記得我當時愣住了。但我知道她們在乎我。我認為那才是最重要的部分——在你能給任何建設性回饋之前，那個人必須先知道你在乎他。」

而 Misner 給了那句經典：「在人們知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。」

而兩人提供了三個很好用的開場句：

①「你願意聽一個建議嗎？」——Misner 說他喜歡先取得同意，「因為大家都會說『好啊』」。

②「我真的很想幫你，但我遇到一個困難。」——Meaghan 說她最喜歡這一句，因為「那我就會想：好，如果你真的想幫我，我洗耳恭聽」。

③「我有一些建議，關於你可以怎麼樣更值得被引薦。」

而再講「怎麼收」。Meaghan 的方法很務實：

「有時候我收到回饋，我心想『你完全講錯了』——然後我會去走一走。接著我問自己一個問題：『這裡面有哪一部分是真的？』」

而她的理由是：「我們常聽到：認知就是現實。如果有人有那樣的認知，那其中有哪一部分是真的？我是怎麼樣才會呈現成那個樣子？」

而她講了一句我認為很有力量的話：「如果你不在成長，你就在衰退。」

而她給的完整流程是：「接住那個回饋、真的去執行、然後想清楚：這裡面哪一部分是真的？我想不想在那上面下功夫？然後往前走。你就永遠在成長模式裡。」

而這個故事，今天需要更小心地讀

而我必須誠實地說：這一集有一個部分，放到今天的職場語境裡需要更謹慎。

因為那兩位夥伴給的回饋裡，包含了「你很年輕、你是女性」——而那是別人的偏見造成的成本，不是她本人的缺點。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡把這個機制講得很清楚：「人們會根據印象來採取行動。」（P141）——而他也提醒：「刻板印象是跟類別相關的誇大信念。」（P216）

而這兩句話並列在一起，正好說明了這件事的兩難：刻板印象是不對的，但它確實在影響別人的行為——所以你既要知道它不對，也要知道它存在。

而我的看法是：Meaghan 的故事之所以有價值，不是因為「女生要打扮才會被引薦」，而是因為她把一個她無法控制的變數（別人怎麼看年輕女性），轉成了一個她能控制的變數（我的外顯訊號要不要跟我的職業一致）。

而 Misner 的版本更清楚地證明了這一點：他的問題是「年輕」，而他的解法完全不涉及外表。

而如果你是要「給」這種回饋的一方，我認為今天的標準應該更高：談的是「訊號與職業是否一致」，不是評論一個人的長相、身材或性別。——而任何會讓對方覺得是在評價其外貌本身的說法，都不該出口。

機制拆解：第一印象在解決什麼問題

①引薦是一種擔保行為。——夥伴把你介紹出去的那一刻，他押的是他自己的名聲。

②而他沒辦法在介紹信裡附上你的專業能力證明。他能給的只有「我認識這個人」。

③所以他必須預測：我的客戶第一眼看到他，會有什麼反應？

④而如果他預測那個反應是「這人看起來不像做這行的」，他就不會給。

而這就是為什麼「不值得被引薦」這句話聽起來這麼傷人，但它其實不是在評價你這個人——它是在描述你的夥伴的風險評估。

而《美好人生》裡那句「刻意觀察可以讓最初印象變得更完整」（P179），是接收端該做的功課；而發送端能做的，是讓那個最初印象不要一開始就錯得太遠。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「客訴就是顧客給的建議」（P152），跟 Meaghan 那句「這裡面哪一部分是真的」是完全同一個動作——把攻擊翻譯成資料。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「這個批評就只是批評」（P216），講的是另一半：你也不需要把每一句回饋都吞下去。——Meaghan 自己也說了，你要問的是「我想不想在那上面下功夫」。

放回台灣：我們幾乎不給這種回饋

而我認為這一集對台灣讀者最大的價值，是它示範了一件我們幾乎不做的事。

因為在台灣，這種話我們通常只在背後講：「他人很好啦，可是……」「我不太敢介紹他，因為……」

而那個「因為」後面的內容，當事人一輩子都不會聽到。

而結果是：他持續拿不到引薦，而他永遠不知道為什麼。

而我自己在診所也遇過同樣的事。有位同仁專業能力很好，但客人的滿意度就是上不去——而問題出在她講話的語速跟表情，那是她自己完全沒有意識到的。

而我當時猶豫了三個月才講。而她聽完之後說的第一句話是：「那我要怎麼改？」——跟 Meaghan 一樣。

而我從那次學到的是：我們以為不講是體貼，其實不講是把成本留給對方一個人承擔。

而如果你要在台灣的分會裡做這件事，我建議三個條件同時滿足：①私下講、②只講一件事、③講完馬上給具體的下一步或人選。

而第三點是那兩位女士做對的地方——她們不只講了問題，她們直接把美妝顧問、髮型師、衣櫃都準備好了。

好，那我們要怎麼辦？

收束

而 Misner 最後問了一個很大的問題：如果所有的分會、區域、國家都願意接受回饋，會發生什麼事？

而 Meaghan 的回答是：「任何事都有可能。你的夢想是有可能的。你在找的下一個人脈、那隻金鵝、那則夢想中的引薦。」

而她補上了那個條件：「就算你現在還沒準備好接住那則會改變你人生的引薦——只要你對回饋開放，你就會準備好。」

而她最後那句自我評價，我認為是這一集最好的結尾：

「我跟你保證——我沒有什麼特別的。我只是剛好會接受回饋、而且盡可能地去執行它。如果你能做到那件事，你人生想要什麼都做得到。」

本週行動

①找一位你信任的夥伴，問他一句：「如果你今天不敢把我介紹給你最好的客戶，會是因為什麼？」——然後閉嘴聽完。②收到之後先走一走，再問自己：這裡面哪一部分是真的？我想不想改？③如果你要給別人回饋：私下講、只講一件事、講完馬上給具體的下一步——而且先確定對方知道你在乎他。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 577《I Wasn’t Referable!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Meaghan Chitwood），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中之回饋涉及當事人的年齡、性別與外表，該段為 2018 年錄製時當事人自述之個人經歷，本文引述其原意，但不代表贊同以外貌或性別評價他人；於今日的職場與社團情境中，針對外貌、身材、年齡或性別的評論可能構成不當對待，給予回饋時應以「專業訊號的一致性」為限，並先取得對方同意。文中之個人發展結果為個案，非普遍結果。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP563｜你手上那疊單子，正在悄悄偷走 BNI 存在的唯一理由

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BNI PODCAST ‧ EP 563

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點很特別：一位執行總監在前一集的留言區留言反駁，而 Misner 把他請上了節目。而 Misner 在最後說：這是我這幾年做過最重要的一集之一。

起因：一則留言

來賓是 Kip Kint，猶他州南部的 BNI 執行總監，入會十三年，也是一位講師與商業教練。

而他坦承自己就是那位留言的人：

「我就是第 551 集底下的留言者之一，因為我心裡在想：『好，我覺得 Ivan 這裡好像漏掉了什麼。那在會議的引薦環節宣布成交感謝呢？』」

而他自己指出了他當時的錯誤：

「因為我把它貼錯標籤了，我叫錯了名字。我把它叫做會議的『我有』環節——而它當然不是。它是會議的『引薦』環節。」

而他的原本論點其實很合理：「我在想：當我們說『我要感謝你帶來的成交』，我們不也是在給出我們的感激嗎？」

而 Misner 給他的答案，是這一集最精準的一刀：

「那最後往往會變成『謝謝你給了「我」生意』。而它幾乎就是會這樣跑出來。而在我們有的那一點點時間裡，其實也沒有時間好好地說一次感謝。」

而 Kip 說那句話改變了他的整個框架。

而 Misner 講出了那個三十三年前的設計意圖

而 Misner 把這個環節的份量講得非常重：

「我回想三十三年前我創辦 BNI 的時候——這一分鐘，或者在大分會裡可能只有三十秒——這一小段時間，就是我創立整個組織的原因。」

而他把那個目的講得很完整：

「所以就是這個部分，是我創辦 BNI 的原因。為了讓我們可以把引薦交給我們信任的人，也為了讓我們可以從我們信任的人那裡拿到引薦。」

而他點出了問題：

「而我想溝通的是——『功能蔓延』正在接管這個環節。而這正是我們存在的理由。我們自稱是一個引薦行銷組織；如果我們連一個環節都不能為引薦保持神聖，那我們很難算得上是一個引薦行銷組織。」

那個三明治的比喻

而 Kip 給了一個他自己承認被小孩笑過的比喻，但我覺得非常好用：

「如果這場 90 分鐘的會議是一個三明治，而它真的只有一種主要的肉——那個肉一定得是引薦！在它之前的每一件事都是一大片麵包，在它之後的每一件事也是一片麵包。我們不能亂動這個三明治的主要內容物。」

而 Misner 接了一句更狠的：

「同意！而如果它沒有被好好維護，你基本上就有了一個『空氣三明治』。裡面沒有肉！」

而名字很重要

而 Misner 在這裡做了一段很重要的正名：

「它不是會議的『單子』環節，也不是『我有』環節。這是會議的『引薦』環節。」

而他解釋了「我有」這個說法的由來，這一段很有意思：

「我們確實會說、也會用『我有』這個說法。我們這樣做的原因是——以前大家會為了自己沒有東西而道歉，而我們會說：『不，不要為了沒有引薦而道歉。給一段見證，那也可以！』」

而他重申：「所以我們開始用那個說法，但它不是『我有』環節、也不是『單子』環節。」

而規則其實只有一句：「如果你沒有引薦，就給一段見證。」

而 Kip 診斷出了功能蔓延的物理原因

而 Kip 提出了一個我認為非常有洞察力的觀察：

「我想我大概知道為什麼我們會經歷這種功能蔓延。……因為當我們在引薦環節站起來說『我有一則引薦』，然後把引薦單放進籃子裡——我們通常也把其他的單子一起放進去：一對一的、教育單元的、還有其他所有我們要回報的東西。」

而那個關鍵的機制是：

「我想是因為那些單子就在我們手上、就在我們講話的當下，像一個實體的東西一樣——所以它就蔓延成了『我有一則引薦、我還有跟某某人做的一次一對一、我還有我做的這些教育單元』。」

而這個觀察之所以厲害，是因為它把一個「態度問題」還原成了一個「手上拿著什麼」的問題。

而那也意味著它有一個非常簡單的解法：把其他單子先放好，只留引薦單在手上。

而見證要怎麼給：《一分鐘經理》的訓練

而 Misner 講了一段很少人知道的來歷：

「很多人不知道，我創辦 BNI 的時候是一位管理顧問。而我使用的其中一套教材是 Kenneth Blanchard 的《一分鐘經理》，我教那套東西。」

而他引用了其中一個做法：「當員工做得好的時候，你給他一分鐘的讚美。」

而他說他清楚記得那句話：

「它必須是具體的。如果它不具體，它就沒有價值。」

而他把它接回了分會：

「所以我們對於那三十到六十秒裡的簡短見證，整個想法就是要『瘋狂地具體』。給一個，之後再給另一個——但一次給一個，而且要非常具體。」

而他還說了：「那就是《一分鐘經理》101。那就是我在 BNI 裡創造這個環節時腦中在想的東西。」

那可以引薦跟見證都給嗎？

而 Kip 問了一個大家都會想問的問題，而 Misner 的答案很清楚：

「偶爾可能會有例外。……但除此之外，不要那樣做。選一個就好。」

而他給了理由，而這個理由本身就是一個很棒的技巧：

「原因是，當你給一則引薦的時候，我建議你說：『我有一則引薦要給某某某。我剛認識這個人。』——給一點點資訊，讓其他人可以跟你學。」

而他把那個示範講完：「『我是這樣認識他們的。我是這樣才有辦法把這則引薦給你的。就是這樣。』」

而他還加了一個很多人不知道的重點：

「就算你已經把引薦交給對方了，還是要在會上宣布、簡短描述它。那裡面是有力量的。」

而請注意「讓其他人跟你學」這句話：它把引薦環節從「交作業」變成了「教學」。

而那個高爾夫的比喻

而 Kip 說「這對某些人來說可能是件小事」，而 Misner 用一個他常講的比喻回應了這一點：

「全世界前十名的職業高球選手，平均一年大概各賺一千萬美元。然後我會問聽眾：那前十名的業餘高球選手呢？他們賺多少？答案是零，他們是業餘的。」

而那個對照是：

「但前十名職業選手跟前十名業餘選手，在一場比賽裡的桿數差距——只有兩桿。」

而他把它接回主題：

「對我來說，我們在這裡談的引薦環節，就是把你成績裡的那兩桿拿掉。它感覺不像什麼大事，但那件小事會讓你變得非常專注。而當你非常專注的時候，你比較有可能拿到結果。」

（附帶一提：這組數字是 Misner 用來說明「差距很小、結果很大」的比喻，並非精確的統計數據。）

機制拆解：為什麼「守住一個環節」這麼重要

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實是一個關於「稀缺性」的設計。

①一場 90 分鐘的會議裡，只有這一個環節是給引薦的。

②所以它是這場會議裡唯一「不能被替代」的資源。

③而一對一、教育單元、訪客邀約，全都有別的地方可以講。

④所以任何從這裡挖走的時間，都是純損失。

而關於「具體」這件事，《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好佐證：「建立在事實上的讚美的確較容易加分。」（P198）

而《更快樂的選擇》裡那句「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214），說明了為什麼這個環節值得被保護——它不只是在交換生意，它同時是全場情緒的來源。

而柯維那句「希望被了解、被肯定、被賞識」（《與成功有約》P357），是每一位站起來的會員真正在等的東西。

而 Kip 最後引用了一句常被歸給杜拉克的話：「文化把策略當早餐吃掉。」（這句話的出處長年有爭議，這裡保留他的引用方式。）

而他的用法是反過來的：「如果你的文化已經深深浸在這種功能蔓延裡，那就讓策略重新帶路。」

放回台灣：那疊單子的問題，我們更嚴重

而我認為 Kip 那個「手上拿著一疊單子」的診斷，在台灣的分會裡更適用。

因為我們的分會通常更重視「回報的完整性」——誰做了幾次一對一、誰上了幾堂課、誰邀了幾位訪客，這些都會被記錄、被統計、被公布。

而那些統計本身沒有問題。問題是當一個人手上握著五張單子站起來，他很難只講其中一張。

而我認為這件事的解法非常具體，而且今天就能做：

①把其他單子在上台前就投進另一個籃子。——物理上分開，行為就會分開。

②幹部在這個環節的開場，把名字講對。——說「接下來是引薦時間」，而不是「接下來交單子」。

③沒有引薦的人，準備一段見證。——而且要事先想好，不要臨時想。

而關於見證，我認為台灣特別需要練習「具體」這件事。

因為我們最常聽到的見證是：「王大哥人真的很好，服務很棒，大家可以多多支持。」——而這句話講完，沒有人多知道任何一件事。

而具體的版本應該是：「上週五晚上八點我打給他，他隔天早上七點就到現場。而他到了之後做的第一件事，是先鋪防塵布。」

而那個「先鋪防塵布」的細節，比十句「服務很棒」有用。

而在我自己的產業裡，我做見證時也會刻意避開效果、只講行為：「他們回訊息的速度」「他們會主動提醒我什麼時候不適合做」——因為那些是我可以誠實描述、而且不涉及療效宣稱的東西。

它必須是具體的。如果它不具體，它就沒有價值。

收束

而 Kip 最後那句話，是這一集最好的結尾：

「對某些人來說，這可能看起來是件小事。但當你把所有的小事都做對，它會加總成相當大的結果。」

而我很喜歡這一集的另一個原因，是它的產生方式。

因為它來自一位資深總監在公開留言區說「我覺得你漏掉了什麼」——而創辦人的回應不是解釋，是把他請上節目一起講。

而那個動作本身，就是一個組織健不健康的指標。

本週行動

①下次上台前，把其他單子先交掉，手上只留引薦單——讓物理環境替你守住紀律。②如果你沒有引薦，事先準備一段見證：只講一個具體的行為與時間點，不要用「人很好、服務很棒」。③給引薦時多說一句「我是怎麼發現這個機會的」——讓這個環節從交作業變成教學。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 563《The Referral Part of the Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Kip Kint），為 Ep 551 的延伸討論，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會議流程、時間分配與單據名稱為 2018 年錄製當時之作法，各區域與各分會不同，實際請以所屬分會現行議程為準。文中職業與業餘高球選手之收入與桿數對照，為受訪者用以說明「小差距、大結果」的比喻性敘述，非精確統計數據。「文化把策略當早餐吃掉」一句常被歸於彼得·杜拉克，惟其出處長年有爭議，本文僅保留受訪者的引用方式。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《一分鐘經理》為 Kenneth Blanchard 著作。

EP552｜你給出去的幾千塊生意，對方一直沒有登記——而你的續會可能就卡在那個數字上

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BNI PODCAST ‧ EP 552

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一個很尷尬、但幾乎每個分會都存在的問題。而 Misner 說：這個問題從來沒有人問過他。

那個問題

而提問的是一位美國的會員 Charles。他的處境是這樣的：

「我的分會相當強健，大約 45 位會員，而且成立很久了。正因為如此，我們的會員委員會不是每一位到期的人都會續會。」

而 Misner 對這件事本身給了肯定：「那很好。用對的理由這樣做真的很好。你會想確保你有一群好的、投入的人。」

而問題來了：

「他們用來做決定的指標之一，是我們交給其他會員的成交感謝。而我很確定我交給其他會員好幾千美元的成交生意，但他們從來沒有登記過。我要怎麼禮貌地請夥伴把我給他們的成交生意登記上去？」

而 Misner 的短答案只有兩個字

而他先給了最短的版本：

「禮貌地問。」

而他自己也笑了：「我沒辦法用兩個字錄一集十分鐘的節目，所以我會展開一點。但那就是起點。」

而他重申了那個他講了三十幾年的原則：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，永遠是處理任何人際挑戰最好的方式。」

而長答案的核心：先講「為什麼」

而他給的方法論很值得記住：

「當你在跟人講話的時候，在你要求他們『怎麼做』之前，先跟他們談『為什麼』。在你要求他們做一件事之前，先談為什麼。當人們理解了為什麼，他們遵循的可能性會高得多。」

而他給了三個可以拿去用的「為什麼」。

為什麼之一：這對分會有好處

而他從一句資料界的老話開始：「垃圾進，垃圾出。」

而他把它翻譯成分會的版本：

「如果你拿到爛資料，你就會得到爛結果。如果你沒有資料，你就沒有結果。」

而他說明了那個實際的用途：

「重要的是分會要知道產生了多少生意，這樣他們才能判斷自己做得如何。它讓分會有機會比較——現在跟一個月前比、現在跟一年前或更久以前比。」

而他舉了一個很有畫面的例子：「我看過有分會說：『從我們成立到現在，我們交出了兩千萬美元的生意。』那太驚人了——但你能喊出那些數字的唯一方法，就是它們有被回報。」

而他下了一句結論：「你追蹤指標，才會達成目標。」

為什麼之二：那是慶祝的材料

而第二個理由，是把它接到了核心價值上：

「BNI 的核心價值之一是『肯定與表揚』。知道分會產生了多少生意，可以是一個慶祝的時刻。」

而他點出了反面：「如果數字沒有被追蹤，就沒有辦法知道你們做得多好。」

而他強調了那個價值：「我認為那種對自己成功的認可，是有真正的力量、真正的好處的。」

為什麼之三：而這一個最個人

而第三個理由，直接回應了 Charles 的處境。而 Misner 的建議是把它講成個人請託：

「如果你跟那個人關係不錯，就直接請他把資訊交上去。告訴他這對你很重要，因為你想證明自己是這個團體的貢獻者，而他可以透過回報這個數字幫你做到——同時也幫到分會。」

而他給了那句可以直接用的話：

「當我們要續會的時候，分會會看：這個人有沒有在貢獻？」

而他總結了他建議的順序：「用好的方式把它變成個人的事，我認為大概是我會用的做法。但我也會談為什麼這對分會這麼重要。禮貌地問。解釋為什麼。但最重要的是——問。」

而他太太給了一個完全不同的建議

而節目裡有一段很可愛的插曲。Misner 說他問了他太太 Beth 的意見，而她的答案是：

「賄賂。給他們一張五美元的咖啡禮物卡。」

而 Misner 的補充很關鍵：「如果有些人一直沒做——當成一個感謝。『嘿，我真的很感謝這件事。這是一點謝意。』我可能會事先跟他們說，但我更可能是事後才給。」

而請注意那個「事後」。因為事前給是交易，事後給是感謝——而這兩件事在人際上的意義完全不同。

而我想在這裡多加一句提醒：如果那個回報數字會影響續會與排名，那麼用任何形式的對價去換取「登記」，都可能讓資料失真。——而一份被扭曲的資料，比沒有資料更糟。

而 Misner 順帶談了「想太多」這件事

而主持人 Priscilla 說她會直接走過去講，而 Misner 完全同意：

「對，就是這麼簡單。我認為就是這麼簡單。我覺得我們有時候會把事情想得太複雜。」

而他順便給了另一個「想太多」的例子，而這個小技巧本身就值回票價：

「一直有人問我：要怎麼結束一場對話？我要說『我需要去認識其他人』嗎？——喔，不要那樣做。要說『不好意思，我想去跟別人聊聊』嗎？——不，不要那樣做。」

而他給的正確版本非常乾淨：

「你不需要道歉。你不需要把它搞成一件大事。就說：『嘿，很高興認識你。可以跟你要張名片嗎？這是我的名片。』」

而那個舊金山分會的故事

而 Misner 講了一個他幾個月前遇到的例子，作為「為什麼要記錄」最好的證明：

「有一個分會，他們那年的目標是一千兩百萬美元的成交感謝。我問：『你們進度如何？』他們說：『嗯，我們達不到了。』我說：『喔，那太可惜了。』」

而轉折在這裡：

「他們說：『我們已經達到了。現在才十月。我們把目標改成一千四百萬了。』」

而 Misner 的重點是：「那你怎麼會知道？只有在每個人都輸入資料的時候你才會知道。」

（提醒一句：這些金額是 2018 年美國個別分會的數字，屬個別結果，不是普遍狀況。）

而他還給了一句我很喜歡的話：「你打不中你沒有在瞄準的靶。」

機制拆解：為什麼「沒登記」這件事這麼常見

而我想替那些沒有登記的人講幾句話，因為多數人不是故意的。

①登記成交感謝，是一個「利他」的動作。——好處全部給引薦人，登記的人一點都沒有。

②而它發生的時間點很尷尬。——成交的那一刻你在忙客戶，等到有空的時候你已經忘了。

③而它沒有任何提醒機制。——沒有人會來催你。

④所以它不是態度問題，是流程問題。

而這也意味著最有效的解法不是勸說，是把它綁到一個你本來就會做的動作上——例如「開發票的時候順手登記」。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「明確告知為什麼要這麼做的『背後原因』」（P147），正好是 Misner 那套「先講 why」的方法論在客服領域的版本。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，解釋了為什麼講 why 有效：

「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘。」（P044）

而杜拉克那句「資訊必須靠人來處理」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P126），則是這整件事的前提——再好的系統，還是要有人按下那個按鈕。

放回台灣：「不好意思開口」才是真正的障礙

而我認為在台灣，這一集的難點完全不在方法，在開口。

因為在我們的文化裡，去跟人說「我給了你生意，請你登記一下」，很容易被聽成「我在跟你討人情」。

而正因為怕被誤會，多數人選擇不講——然後在心裡默默記一筆，而那筆帳會慢慢變成疏遠。

而我認為 Misner 那個「先講 why」的順序，在台灣特別重要，而且我會再加一個台灣版的技巧：把主詞從「我」換成「我們」。

而具體的說法可以是：「我們分會今年的目標還差一點，而我發現有幾筆成交好像還沒登記到。要不要我們一起把上個月的補一補？」

而這句話做到了三件事：它是「我們」的事、它不是針對你、而且它給了一個具體的時間範圍。

而如果你是幹部，我認為更根本的解法是把它變成流程，而不是靠個別會員去催：

①每月固定一次全體提醒——讓補登記變成例行公事，不是針對某個人。

②公布的是分會總額，不是個人排名——因為排名會讓數字失真。

③續會評估看的指標要事先公開——如果成交感謝會影響續會，那每一位會員都有權在期初就知道。

而第三點我認為最重要。因為 Charles 真正的焦慮，其實不是那筆數字，是「有一個會影響我去留的指標，而它不完全掌握在我手上」。

而一個好的制度，應該讓每個人都知道自己被怎麼評估——而不是等到續會的時候才發現。

你打不中你沒有在瞄準的靶。

收束

而這一集其實在講一件比記帳大得多的事：當一件事對你重要、而別人不知道的時候，你有沒有開口的能力。

而 Misner 的答案簡單到有點讓人不好意思：禮貌地問、先講為什麼、然後真的問出口。

而多數人卡住的地方，是第三步。

本週行動

①把「登記」綁到一個你本來就會做的動作上——例如開發票或請款完成時順手登記，不要靠記憶。②如果你要請夥伴補登記：先講為什麼（分會目標、慶祝、續會評估），主詞用「我們」，並給一個具體的時間範圍。③如果你是幹部：把續會評估用到的指標在期初就公開，並且每月固定提醒一次補登記——讓它是流程，不是催討。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 552《Not Reporting “Thank You For Closed Business”》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、成交感謝金額與續會評估作法，為 2018 年錄製當時之個別分會情況，非普遍結果；續會評估之標準與流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中提及之「小禮物」作法，若相關數字會影響續會、排名或其他權益，以對價換取回報行為可能造成資料失真，建議改以流程化的定期提醒處理。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP547｜你跟人說「我們正在面談這個行業的人」——那你後來真的有面談嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 547

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是另一集的續集，而它處理的是一個很多分會沒有面對的責任：如果你用「我們在面談」這句話邀人來，那你就欠他一場真正的面談。

那句邀約話術

而 Misner 先把上一集（Ep 541）的重點複述了一次，因為這一集是接著那裡講的。

而他認為最好的邀約說法是：

「我在一個引薦團體裡，我們固定聚會。我們正在面談你這個行業的人，想找出那個行業裡最好的一位，然後把我們所有的生意都給他。」

而他接著點出了那個必然的後果：

「而我在那一集裡談的是——之後你真的必須做面談。你不能只是說你在面談候選人，然後隨便來一個就收。」

而他也坦白說了自己為什麼要錄這一集：

「我從來沒有真的花時間把問題寫出來——我做面談都是臨場想的，但我從來沒有寫下可能的問題。而這一集就是在做這件事。」

而他先講了三條使用規則

而在給題目之前，Misner 先給了三個很重要的限制。

①這是對話，不是審問。

而他的形容很好笑：「不要把他們放在一個小房間、頭上一盞大燈。也不要用一堆 BNI 會員圍著他、拿問題轟他。」

②不要問完所有的題目。——「用足夠的問題去感覺這個人的投入程度。那就是你要做的事。」

③盡量問開放式問題。

而他解釋了差別：「封閉式問題是那些用『是』或『不是』結束的。例如『你會做這件事嗎？』——他們回答是或不是。但你可以改成問『你會怎麼去做這件事？』那是一個好的開放式問題，而他們可以展開。」

而最省事的做法：整場面談從申請表就能問完

而 Misner 分享了他自己一直以來的做法，而這一招非常實用：

「你其實可以只用申請表就把整場面談做完。」

而他示範了怎麼把表格上的欄位轉成問題：

①經歷 →「跟我講一下你的經歷。你是怎麼走到你現在這個位置的？」

②從業年資 →「你做這一行 ○ 年了，那段過程如何？你是怎麼一路進展的？」

而他特別提醒不要問成封閉式的：「不要只問『你做這行十二年是真的嗎？』——那不是我們要的。」

③教育背景 →「你的教育或背景，在哪些地方幫到了你的生意？」

④出席承諾 →「你願意、而且能夠準時到每週的會議，並且待滿 90 分鐘嗎？」

而這一題他刻意保留封閉式：「那是一個是非題，而我覺得可以——因為那是一個很重要的問題。」

⑤道德準則 →「你對我們的道德準則有什麼想法？你對它的感覺如何？」

而他說明了這一題真正在測什麼：「他們大概會說很好，但你要的是感覺一下他們有多投入。」

而他舉了一個他認為很棒的答案：「『我覺得很棒。我真的認為，一個組織有道德準則、而且看起來很在意那個準則，正是我想加入的那種組織。』——那是一個很好的答案。」

⑥代理人 →「你覺得那可能會是誰？」

而他給了一個很體貼的處理：「你不需要現在就確定是誰，但你覺得可能會是誰？……而如果他們不知道也沒關係。你只是要確認他們理解這件事很重要。」

而他去 Facebook 上跟會員要了更多題目

而這一集最有意思的地方，是後半段的題目是他向全球會員徵集來的。而我把它們分成幾類。

【關於動機】

「BNI 有哪些地方吸引你？」——Misner 說：「我很喜歡這個問題！」

「你覺得一年後你的生意會走到哪裡？」

「你現在在哪些地方經營人脈？你喜歡那些組織的哪些部分？你會想改變什麼？」

【關於期待值】

而 Misner 特別推薦一種量表式的問法：「用 1 到 10 分，像 BNI 這樣的東西對你產生引薦有多重要？」——「他們會給你一個數字，然後你問為什麼，讓他們展開。」

而有一題他認為特別重要，因為它在事先設定期待：

「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？……這不是一個快速致富的方案，你可以接受嗎？」

而他強調：「問對問題有助於設定期待，而設定期待對 BNI 來說非常重要。」

而還有一題是好幾個人都提到的，角度很妙：「如果你擅長你做的事、而且照著系統走，你很可能會有一些成功、拿到引薦。那——你準備好面對引薦帶來的成功了嗎？」

【關於給予】

「我們在 BNI 的哲學是『付出者收穫』。你會怎麼把它落實到你的生意裡、以及在 BNI 裡？」

「你覺得你可以怎麼幫助這個團體？而這個團體又可以怎麼幫助你？」

「你認為自己是一個團隊型的人嗎？BNI 是一項團隊運動。」

【關於可教練性】

而有一題 Misner 特別稱讚：「作為一位新會員，你會願意讓分會裡的一位導師跟你一起工作嗎？——我覺得那是一個很棒的問題！」

【關於生意本身】

「在你所有的行銷投入裡，哪一項的投資報酬率最好？」

「你現在有多少百分比的客戶會主動介紹生意給你？你希望那個數字變成多少？」

而最後一題我最喜歡：「如果你可以揮動一支魔法棒，讓你的生意用一種不可思議的方式成長，那看起來會是什麼樣子？」

而它還有一個很漂亮的延伸：「你覺得你可以怎麼貢獻給『別人的魔法棒』？」

機制拆解：這場面談其實在測三件事

而 Misner 在最後點出了那個真正的判準：

「記住，是能力與態度。所以你不只在看他們的能力，你也在聽他們的態度。」

而我認為這份題庫其實在同時測三件事：

①能力（他做得好嗎）。——經歷、年資、差異化、行銷投報率。

②態度（他願意給嗎）。——付出者收穫、團隊、貢獻給別人的魔法棒。

③現實（他撐得住嗎）。——三到六個月的耐心、準時、90 分鐘、代理人。

而第三項最容易被跳過，也最容易在一年後變成流失。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），是這場面談的目的：你不是在找一個「不會扣分」的人，你是在找一個會把標準往上抬的人。

而杜拉克那句「他們用人時注重的是機會」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P153），提醒了一個常見的錯誤：多數人選人是在避免風險，而不是在尋找機會。

而劉潤那句「處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本」（《底層邏輯2》P219），也可以套用在分會上：一個剛起步的分會需要衝勁不同的人，而一個成熟的分會反而需要一致性。

放回台灣：這場面談有兩件事要特別小心

而我認為這套做法在台灣完全可行，但有兩件事要注意。

①不要問任何與經營無關的個人問題。

因為在台灣的社交場合，很容易不小心問到婚姻狀況、有沒有小孩、年紀、宗教信仰、政治傾向——而這些跟「他能不能做好這個位置」完全無關。

而雖然入會面談不是求職面試，但《就業服務法》裡「不得詢問與職務無關的隱私資料」這個精神，我認為值得直接套用過來。

而更實際的理由是：那些問題不會給你任何有用的資訊，卻可能讓一位很好的候選人當場決定不加入。

②面談是雙向的，而我們常常忘記另一半。

因為在台灣的文化裡，「被面談」很容易被感受成「被審查」。而如果整場只有我們在問、他在答，那個權力關係會讓人不舒服。

而 Misner 那句開場白值得抄下來：

「我們想問你一些問題，因為 BNI 是一個團隊，是一群人一起工作，而我們想確認這是不是一個好的搭配。所以我們想問你一些問題——沒有一定的對錯答案，我們只是想確認跟這個團隊合不合。而如果你在過程中有任何問題，隨時可以問。」

而我自己會再加一句台灣版的：「等一下也留時間給你問我們，因為這件事要兩邊都合適才有意義。」

而關於題目本身，我認為台灣分會最該加問的是那一題「三到六個月」的期待值。

因為我們招募的時候太習慣講好處，而把「這件事會慢」講在前面，才是真正對得起那個人的做法。

而以我自己在診所面試的經驗，最有效的一題其實也是類似的：「這份工作最辛苦的部分是○○○，你能接受嗎？」——而先講辛苦的人，留下來的比較久。

不只在看他們的能力，也在聽他們的態度。

收束

而主持人 Priscilla 提出了一個很好的警告：「如果你問太多，可能會嚇到人，讓他覺得『這對我來說要求太高了』。」

而 Misner 同意了，而且他又用了那個他很愛的詞：「那就是一個看起來很好的點子的非預期後果。而它確實是個好點子，但如果你把它弄得太正式，他們就會覺得被威嚇。」

而他還加了一個很細的提醒：「我不會跟他們說『喔我們不想嚇到你』——因為光是用『嚇到』這個詞，本身就會嚇到人。」

而他最後那句承諾很有力：「我可以跟你保證，如果分會持續這樣做，你們會建立起漂亮而成功的分會。」

本週行動

①從申請表開始：把表格上的每一個欄位改寫成一個開放式問題——這樣你連題庫都不用另外準備。②一定要問期待值那一題：「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？」③留時間給對方問你們，並且避開任何與經營無關的個人隱私問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 547《Interviewing Prospective Members》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），與 Ep 541《Inviting Visitors》為一組，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之題目部分由 BNI 會員於社群上提供，並經節目整理；申請表欄位、道德準則與入會流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與表單為準。入會面談雖非求職面試，仍建議避免詢問婚姻、生育、年齡、宗教、政治傾向等與經營無關之個人隱私資料；相關精神可參照《就業服務法》對隱私資料詢問之限制。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP546｜你說得出自己的高爾夫差點——但你說得出上週替人脈做了幾件事嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 546

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個很刺人的觀察：我們對自己的興趣記得非常仔細，對自己的事業卻幾乎不記錄。而這一集的工具，就是要補上那個空白。

那個來自保險業的靈感

而 Misner 先講了這個工具的由來，而那個來源很有意思：

「很多年前，在我創辦 BNI 之前，我跟一些公司的業務部門合作過。在保險業有一套系統——現在可能還在——叫做『單卡系統』。他們會追蹤業務員打了多少通陌生開發電話，然後根據那個數字去推算他們會成交多少。」

而那個推算的鏈條是：「多少通陌生電話會變成多少次約訪。多少次約訪會變成多少筆成交。」

而他當時的想法是：

「我記得很多年前我在想：一定有一個方法可以衡量『經營人脈』的活動量，來判斷你會拿到多少生意。」

而那就是「人脈計分卡」的起點。

而那個關於高爾夫的觀察

而 Misner 講了一段我認為很值得停下來想的話：

「我認為，我們很多人在追蹤自己在娛樂或個人活動上的成果時，比我們在建立事業時還要認真。」

而他舉的例子非常精準：

「舉例來說，狂熱的高爾夫球友。他們可以告訴你自己的差點是多少，而且幾乎可以把每一場球一桿一桿地重述一遍。橋牌愛好者可以講好幾個小時的策略、以及牌桌上那些精彩的夜晚。」

而那個對照是：「但我們之中沒有多少人，會去追蹤自己詳細的商業活動。」

而他給了那句結論：「而我要告訴你：那些成功的人，一般來說都有在追蹤。」

而這張計分卡在計什麼

而 Misner 說明了它的定位：

「人脈計分卡是一個工具，用來追蹤你在一週之內做的、能建立你引薦網絡有效性的那些事。」

而它的做法是：「它幫你列出一系列被證明有效的關係強化策略，並且給每一項指定一個分數。」

而他點出了它的雙重功能：「使用計分卡會提醒你去做那些你應該做的事，而且它會幫你追蹤。」

而那些被計分的項目

而 Misner 列了一部分項目，而我認為光是看這份清單就很有價值——因為它會讓你發現，「經營人脈」原來有這麼多種做法。

①寄一張感謝卡。——「當你為了跟某人見面、為了一次一對一、或是他給了你一則引薦而寄感謝卡——那是一次人脈活動，那是一個接觸點。」

②送一份感謝的禮物。

③打電話給一個引薦來源。——「這是為了維繫關係。那些是跟人保持連結的接觸點。」

④安排一次一對一。——而他說這一項分數比較高：「我們知道在 BNI 裡一對一真的很重要。」

⑤參加一場人脈活動。——分會會議算、商會活動也算。

⑥帶一個人一起去。

而他解釋了為什麼這一項要另外加分：「因為人脈經營是一項接觸性運動。而如果你把人帶進你的網絡，你會做得更好——不管是 BNI 或其他團體。」

⑦安排一場有多位引薦來源的活動。——「也許邀請一群引薦來源到你家，當成一次感謝，辦一場小烤肉。」

⑧分享或寄出一篇有用的文章。

而他示範了那個情境：「你知道有些人正面對某個挑戰，而你讀到一篇文章就分享給他們：『嘿，這是一篇關於我們那天談的那個題目的好文章。』」

⑨在你的辦公室裡擺別人的簡介。

⑩分享對方在社群上發的東西。

而他說明了這一項為什麼重要：「這比較不明顯，但真的很重要。如果你看到他們在社群上發了什麼，你轉發並且加上一句評論——那會讓人知道你有在跟他保持連結、你有在讀他的內容。」

⑪替人安排一場演講機會。

⑫給一則引薦。——而他說：「那大概是最大的一項。」

而引薦的分數，是按等級算的

而這裡有一個很精緻的設計：

「給引薦這件事，我們認為分數應該根據引薦的『等級』來算。在 BNI 有五個等級。」

而計算方式是：「你會得到那個等級的四倍分數——所以一則第五級的引薦值 20 分。」

而他也讓你自問：「這是一則第一級的引薦，也就是很勉強的那種？還是第五級，幾乎已經談定了？」

而這個設計的意義很清楚：它讓「引薦的品質」也被計進去，而不是只數數量。

而目標分數怎麼訂

而 Misner 給的用法，我認為比分數本身聰明得多：

「你用計分卡的目標是——得到一個『要產生你想要的那個生意量，需要多少活動』的基準線。」

而他給了那個級距：「75 到 100 分，你是人脈經營的專家。100 分以上，你是大師級的。」

但他馬上把重點拉回個人化：

「但假設你在 75 分的時候就拿到了你需要的生意量，那你每週的目標就應該是 75 到 100 分。你確定地知道，如果你持續每週做到 75 分，你就在做所有能產生你需要的生意量的事。」

而他給了最後那個檢驗方法：「隨著時間，比較那兩個東西。分數變高對你拿到的引薦有什麼影響？兩者之間應該要有直接的相關。」

機制拆解：這張表真正的價值不在分數

而我認為這張計分卡最有價值的地方，其實不是分數，是那份清單本身。

①多數人心中的「經營人脈」只有兩件事：參加活動、約吃飯。

②而這份清單有二十幾項，其中一半你今天在辦公室裡就能做。——轉發一則貼文、寄一篇文章、打一通電話。

③所以它真正解決的問題是「我這週沒空經營人脈」。

④因為看完清單你會發現：沒空的是「見面」，不是「經營」。

而劉潤那句「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度」（《底層邏輯2》P095），是這件事的前提——而建立敏感度最快的方法，就是開始記。

而杜拉克那句「記錄自己如何運用時間」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P084），是同一個動作在時間管理上的版本。

而《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），說明了為什麼這些小動作值得被記錄：因為它們單獨看都太小，小到不記錄就等於不存在。

放回台灣：這張表可以自己做，但有三件事要調整

而我要先講一個很實際的問題：節目裡提到的那個免費 App，官方已於 2021 年公告不再提供。

而好消息是，這件事本來就不需要 App。一張紙、一個手機備忘錄、或一個最陽春的試算表，效果是一樣的。

而我建議台灣讀者在自己做的時候，做三個調整：

①把項目換成你真的會做的事。——「寄感謝卡」在台灣的使用率不高，但「傳一則語音訊息」「送一份在地的伴手禮」「在群組裡幫他轉發一次」就非常自然。

②把分數訂低一點。——因為第一週如果只拿到 20 分，多數人就不會有第二週了。先訂一個你一定做得到的數字，再慢慢往上加。

③特別加一項台灣特有的：喜宴、公祭、探病。

而我知道這聽起來很奇怪，但在台灣，人生大事的出席，是關係強度最高的訊號之一——而它的效果遠超過十次吃飯。

而我要加一個給同業的重要提醒。

「送禮給引薦來源」這一項，在醫療與醫美領域要非常小心。因為以財物或其他利益答謝「介紹病人」的行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人的規範。

所以在我這一行，這一格的正確做法是：感謝的是「人」，不是「那筆生意」——而最安全的謝禮，是把時間、知識或介紹回去給對方，而不是財物。

而最後我想講一件比較個人的體會。

因為我自己開始記錄之後，最大的收穫不是分數變高，是我發現我以為自己「一直在經營關係」，但攤開來看，那些動作全部集中在同樣的五個人身上。

而那件事，如果不記錄，我永遠不會知道。

我們追蹤娛樂的認真程度，遠超過我們追蹤事業的認真程度。

收束

而這一集其實是在做一件很樸素的事：把一個大家都覺得「很虛」的活動，變成一個看得見的數字。

而它的價值不在精準——因為沒有人真的知道「打一通電話」該值幾分。

而它的價值在於：當你開始記錄，你就開始注意；而當你開始注意，你就開始做。

本週行動

①用手機備忘錄開一張表：列出十項你真的會做的人脈動作，各給一個分數。②記一週，然後看那張表——重點不是總分，是「這些動作集中在幾個人身上」。③訂一個你一定做得到的週目標，然後連續做四週再調整。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 546《Networking Scorecard》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。人脈計分卡收錄於 Dr. Ivan Misner 之著作《Networking Like a Pro》；節目中提及之免費 App 已於 2021 年由官方公告不再提供，讀者可自行以紙本或試算表建立同樣的紀錄。文中之分數級距與引薦等級計分方式為書中之建議值，非任何績效保證，各人情況不同。於醫療與醫美領域，以財物或其他利益答謝介紹病人之行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人之規範，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP545｜你不會在最大的客戶講話時滑手機——但你在分會裡會，而大家都看到了

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BNI PODCAST ‧ EP 545

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「BNI 基本功十二週」系列的第二週。而它處理的是一件比出席更難的事：人到了之後，要怎麼真的在場。

前提：別人只能用你的行為來判斷你

而 Misner 從上一週的結論接下來：

「BNI 的成功來自於分會裡其他會員足夠信任你，願意把他們最好的引薦交給你。而你必須記住——在我們還沒體驗過你的工作之前，你必須靠展現你有多專業、靠把我們當成珍貴的客戶對待，來贏得那份信任。」

而他點出了那個殘酷的事實：

「記住，你在這裡的行為，是我們判斷你對待我們引薦的專業度時，唯一能依據的東西。」

而他引用了朋友 Tom Connellan 書裡的一句話，我認為這是整集最好的一句：

「你所做的事在你頭頂上轟隆作響，大聲到我聽不見你說的話。」

第一：每一週都到，而且準時

而他給了兩個理由，而第二個理由才是重點。

「第一，如果你不在，你就不會鮮明地留在大家的腦袋裡。當我們正站在一則很棒的引薦中間時，我們不會想到你。」

而第二個理由更嚴重：

「第二，如果你不出現、或你遲到，我們會假設那就是你的風格。而那意味著——你在我們給你的引薦上，也會用同樣的方式對待我們介紹給你的人。」

第二：那個只有一個答案的選擇題

而 Misner 在節目裡出了一道小考題，而我覺得它值得在每個分會問一次。

「在會議的前十五分鐘，你應該做以下哪一件事？①付餐費 ②去拿你的早餐 ③跟其他會員討論分會的事 ④經營人脈。」

而正確答案當然是第四個。而 Misner 的說法很不留餘地：

「其他的都不重要。事實上，經營人脈是這個環節唯一的目的。」

而他給了一個很好用的自我檢查：

「一個很好的判準是：如果你在會長宣布第二段開始之前都沒有坐下，那你就做對了。」

而他特別點名了那個最該被注意的對象：

「你特別要去跟訪客連結。……讓他們感覺被歡迎。而另一個是開始跟他們產生連結。搞清楚他們做什麼。」

而他玩了一個很好記的文字遊戲：

「它不叫做 net-sit（網坐），也不叫做 net-eat（網吃），它叫做 net-work（網路經營）。」

而他給了那句最有畫面的話：

「當然，你的食物放著會冷掉——但訪客也會。而你的食物不會帶任何生意給你，訪客跟會員會。」

第三：百分之百地參與

而第三點，Misner 用了一個很有力的框架：

「那意味著，不管是誰在講話，你都把他當成你可能拿下的最大客戶來對待。」

而他接著問了三個問題，而每一題的答案都是「不會」：

「你會在一位大客戶講話的時候走出去嗎？你會接電話嗎？你會在客戶正在講他的需求時傳訊息嗎？」

而他把那個推論講了出來：

「如果你在 BNI 會議上對我們做這些事，我們就必須假設你對我們可能介紹給你的任何客戶也會這樣做。」

而他預判了那個辯解，並且直接堵死：

「你可能會想：『他們不會那樣想吧。』但我告訴你，他們會。我就會。如果我在一場會議上看到某個人完全在分心、沒有在注意，我就會覺得那是他平常的做事方式。」

第四：去上訓練，並且擁抱學習的文化

而第四點，他給了兩個很實際的理由：

「首先，那意味著新的人脈。第二，所有的教育都會同時強化你的生意與你作為人脈經營者的技能。」

而他也把 podcast 本身放進了這個範圍：「全心參與也意味著聽這些節目、分享這些節目。那是你沉浸並投入一個完整學習文化的方式之一。」

而他做了一個很誠實的自嘲：「當然，我現在是在對唱詩班講道。會聽這個節目的人，本來就已經相信這件事了。」

而正因為如此，他給了聽眾一個任務：「你越能讓其他 BNI 會員也參與這些節目、也來聽，他們就越會全心參與 BNI。」

而節目最後有一段意外的乾貨：會議刺激活動

而 Priscilla 問了一個很多老分會都會遇到的問題：

「如果一個分會已經在一起快六年了，你覺得會員之間有點膩了，因為三十秒簡報他們已經聽過非常非常多次——有沒有什麼事情可以替會議或關係加點火？」

而 Misner 介紹了「會議刺激活動（meeting stimulants）」，而他還開了個玩笑：「順帶一提，那不是什麼好的藥物——雖然有些分會可能真的需要。」

而他給了一個很重要的使用頻率建議：

「我建議分會大概每六週用一次。如果你每週都做，那太超過太多了。就算每個月做，也太多。」

而他舉了兩個他喜歡的：

①抽卡替別人做簡報。——「每個人伸手到一個籃子裡抽一張卡，抽到誰的卡，就要幫那個人做他的 60 秒簡報。」

而他點出了這個活動真正的診斷功能：

「它會讓你知道，你把自己在做什麼溝通得有多好。因為如果有人抽到你的卡、卻講不出你做什麼——那要嘛是那個人沒在注意，要嘛是你沒有把自己做什麼、什麼是好的引薦解釋清楚。」

②「NET 電台」。——「主持會議的人當 DJ，而每一位會員有 60 秒的廣告，不是 30 秒也不是 45 秒，是 60 秒。所以如果你沒有用完那 60 秒，那就是『空白播出』。」

而他說：「我跟你講，我聽過一些最好的 60 秒簡報，就是在 NET 電台的時候。」

機制拆解：為什麼「前十五分鐘」這麼關鍵

而我想解釋一下那道選擇題背後的邏輯。

①正式會議的每一段都有既定流程，你只能照著走。

②所以整場會議裡，唯一「自由」的時段就是那十五分鐘。

③而關係只能在自由的時段裡長出來。

④所以那十五分鐘不是暖身，它是整場會議裡唯一能建立關係的時間。

而《一出手就成交》裡那句話，是這件事最短的行動指令：「收起手機，走向人群。」（P059）

而《更快樂的選擇》裡那句「請努力不要讓自己從談話中分心」（P239），是第三點的日常版本；而作者另一句「我們是否能讓自己專心聆聽？」（P084）則把它變成了一個要每天問自己的問題。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「我們真的一次只能專心在一件事上」（P204），是所有「我可以一邊回訊息一邊聽」的人該看的一句。

而《美好人生》裡那句「他人的存在無法由機器複製」（P155），說明了為什麼那十五分鐘不能用線上取代。

放回台灣：我們的前十五分鐘，通常在吃早餐

而我必須誠實地說：那道選擇題如果在台灣的分會問，選第二個答案（去拿早餐）的人恐怕不會少。

而這不完全是紀律問題，也有現實因素：我們的早餐會通常真的很早，很多人是空腹來的。

而我的建議是把它拆開處理：拿了早餐，站著吃、邊吃邊聊——但不要坐下。

因為 Misner 那個判準的重點其實不是食物，是「坐下」這個動作。一旦你坐下，你這十五分鐘就結束了。

而關於手機，我想講一件在台灣更嚴重的事。

因為我們的工作訊息大量集中在通訊軟體上，所以「不看手機」在台灣的成本，比在美國高得多。

而我自己的做法是：把會議那 90 分鐘設成勿擾，並且在前一天就告訴同仁「明天早上七到九點請用電話找我，不要傳訊息」。

而那個事先的交代，讓我可以真的把手機收起來。

而關於那個「抽卡替別人做簡報」的活動，我認為台灣分會非常該做一次。

因為它會非常快地暴露一件事：那些每週都在講、但沒有人講得出來的人。

而重點是，那個結果對兩邊都有用——對抽到的人是提醒，對被抽到的人是回饋。

而我在診所也做過類似的事：讓櫃檯人員解釋一次某個療程，然後由醫師聽。——而每一次做，我們都會發現有一段話被講錯了很久。

你的食物不會帶生意給你——但訪客會。

收束

而 Misner 的總結很簡潔：「準時到、經營人脈、參與、去上訓練。而為什麼要做這些事？因為那就是付出者收穫。」

而他最後開了一個很可愛的玩笑：

「你會知道你已經是一個 BNI 會員了——如果你跟家人出去吃飯，走到你們的位置之後，前幾分鐘你不坐下，而是去跟餐廳裡任何你認識的人打招呼。那你就真的是 BNI 會員了。」

而那個玩笑背後其實是一個很好的檢查：你有沒有把「先看人，再坐下」變成一個習慣？

本週行動

①下次會議在會長宣布之前都不要坐下——早餐可以拿，但站著吃、邊吃邊聊。②前一天先交代同仁：會議那 90 分鐘請打電話、不要傳訊息，然後把手機收起來。③如果你是幹部：這一季找一次「抽卡替別人做簡報」，然後認真看那個結果——它會告訴你誰的訊息沒有傳出去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 545《Full Participation in BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 116；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），為「BNI 基本功十二週」系列第二週，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引用之「你所做的事在你頭頂上轟隆作響」一句，出自 Tom Connellan《Inside the Magic Kingdom》。文中之會議流程、自由交流時段長度、會議刺激活動之數量與取得方式，均為錄製當時之狀態，實際請以所屬分會與區域現行規定為準；文中提及之 Referral Institute 等相關單位資訊亦為當時狀態。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP541｜你努力說服對方來看看——但「我們可能不會選你」這句話，比任何說服都有效

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BNI PODCAST ‧ EP 541

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給的是一段可以逐字背起來的邀約話術。而它之所以有效，是因為它偷偷藏了一句沒有說出口的話。

那段話，逐字版

而 Misner 說這是他最喜歡的技巧，他叫它「我們正在面談」。

而他直接把完整的說法念了出來，而且還特別交代要照抄：

「我在一個引薦團體裡。我加入○年了。我們固定聚會，而我們就是在互相把生意交給彼此。我們現在正在面談○○（填入職業）——我們正在面談印刷業者，想找出這個區域裡最好的一位，把我們所有的生意都交給他。我覺得你可能會是一個很好的人選。」

而他還說了一句很少見的話：「我要大家用這個。你可以用逐字稿。我要你們去用那份逐字稿。」

而那句沒有說出口的話

而 Misner 接著點出了這段話真正的機關：

「這裡面隱含的陳述是什麼？我們正在面談，而你『可能』會是一個好人選。而那個隱含的意思是——我們也可能不會選你。」

而他給了那個心理學的理由，而這句話我覺得非常準：

「創業者最討厭的，就是沒有被選上。」

而他把它講完：「他們想要被選上。」

而他也承認這件事違反直覺：

「我發現的其中一件事是——如果你能用一種適當的方式，對於你要帶誰進來這件事更加『排他』，你實際上會得到更多人的興趣。這有一點反直覺，但它百分之百正確。」

而他點出了熱情帶來的反效果

而 Misner 講了一個很多熱心會員都犯過的錯：

「BNI 很棒的一點是，大家很愛 BNI。他們真的很愛。所以他們有時候會來得稍微太強了一點：『喔，你一定要加入這個組織。這是最棒的組織。他們拿到很多生意。』」

而他描述了對方的反應：

「而那些不認識你的人會想：『你是誰？你為什麼要跟我推銷這個？』——他們被推開了。」

而那個「鏡子測試」

而 Misner 講了一個他用來嘲諷寬鬆審核的說法，非常辛辣：

「有時候一些分會給人的唯一測驗，是我叫做『鏡子測試』的東西。他們把一面鏡子放到對方鼻子下面，如果鏡子起霧了，你就過了。我們收你。」

而他馬上給了正面的版本：「而你知道嗎，我們需要對『帶誰進來』非常挑剔。我們要的是好的、有資格的商業專業人士。我們要挑、要選。」

而接下來這一句非常重要，而我認為它應該被放大：

「而要用『對的理由』去挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於他是不是一位有品質的商業專業人士。」

而說了要面談，就要真的面談

而 Misner 把那個責任講得很清楚：

「然後你必須真的面談他們。不要只是說你要面談他們。真的去面談。」

而他給了幾個範例問題：「跟我講一下你做什麼。你的目標市場是什麼？你覺得我們可以怎麼幫到你？你覺得你可以怎麼幫我們這個團體？講一些你的背景。」

而他給了一個很省事的技巧：「用申請表當成提問的方式。」

而最後那一步是關鍵：「而當你覺得這是一個好的搭配時，才送出他的申請表。」

而一段很反直覺的建議：講少一點

而節目後半，Priscilla 問了一個很實際的問題：她邀了一個人來，但沒有講清楚這是一個「有會籍的團體」，她擔心那樣不夠坦白。

而 Misner 的回答一開始讓人有點意外：

「我發現在某些情況下，講得越少越好。」

而他給了理由，而那個理由是站得住的：

「這全部都跟訪客的『體驗』有關。它不是關於來參加一場會議，它是關於人們得到的體驗。而他們在來之前不會得到那個體驗。」

而他講了那個現實：「你可以講到臉發青，而在他們出現之前，沒有人真的會懂。」

而他舉了一個很具體的例子：

「如果你開場就說『我們每週早上七點開會』，人們會說：『呃，我不要了，沒興趣。』——連看都沒看過、體驗過就走了。」

但他馬上劃了一條非常清楚的線

而我認為這一段是這一集裡最需要被完整引用的：

「請注意，不要迴避任何問題，好嗎？不要當那種說『我們不能告訴你那是什麼』的人。永遠回答任何人問的任何問題。要誠實、坦白、直接。」

而他把界線講得很精準：「但沒有理由主動端出那些細節。」

而 Priscilla 追問「那要不要講這是會員制」，而他的回答也很務實：

「我覺得那不重要。有多少人脈組織不是會員制的？對我來說那幾乎是理所當然的。你並沒有在欺騙——而如果他問，你當然要說。」

而這裡的區分值得記住：「不主動端出所有細節」跟「隱瞞」是兩件事，而分界線就是「被問到就一定誠實回答」。

而創辦人說了一句很少組織創辦人會說的話

而這一集最讓我印象深刻的，是最後這一段。

而 Misner 先講了那個現實：「所有人都會來嗎？絕對不會。」

而他給了他的哲學：「有些人會，有些人不會，那又如何。」

而接下來那一句，是由這個組織的創辦人親口說的：

「BNI 不適合每一個人。你正在聽到這個組織的創辦人說：這不適合每一個人。」

而他還講了一段自我檢討：

「我以前很擅長說服別人加入 BNI。我現在連試都不試了。我只希望他們來、體驗一場會議。一場好的會議。」

而他給了不再說服的理由，而這個理由非常有說服力：

「如果他們不懂，把他們說服進來是一個壞主意——因為那樣他們不會去做那些成功所必要的事。」

機制拆解：為什麼「可能不選你」會有效

而我想解釋一下這個技巧背後的邏輯，因為它不只是心理戰術。

①一般的邀約，把對方放在「被爭取」的位置。——而被爭取的人會自動進入防禦與評估。

②而「我們正在面談」，把對方放在「被評估」的位置。

③而在被評估的位置上，人會想證明自己夠格。

④所以整段對話的動力方向，反過來了。

而這裡有一個前提，也是這個技巧唯一的道德要求：你必須真的會篩選。——如果你說了要面談卻來者不拒，那就不是技巧，那是話術。

而劉潤那句「價值越稀缺，價格就越高」（《底層邏輯1》P292），是這件事最經濟學的解釋。

而《你缺的不是努力》裡那句「門檻太低的錢，最好少賺」（P105），正好是「鏡子測試」的反面教材——而一個誰都能進的分會，它的會籍也就不值錢了。

而《向川普學談判》裡那句「不要用盡全力，可以建立名聲」（P254），說明了為什麼「不要講太滿」反而更有力。

放回台灣：這句話要調整語氣，但邏輯完全通用

而我認為「我們正在面談」這個框架在台灣一樣有效，但直譯過來會有點高姿態。

而我建議的台灣版是把「面談」換成「找」：

「我們有一個商務引薦的社團，一群人每週固定見面，互相介紹生意。我們現在在找一位做○○的，因為我們裡面剛好缺這個。我覺得你滿適合的，要不要來看一次？」

而這個版本保留了「一個位置、我們在找人」的稀缺感，但把「面談」的評審味道拿掉了。

而我認為「講少一點」這個建議，在台灣要更小心地拿捏。

因為我們的文化對「事後才知道」特別敏感——如果對方是走到現場才發現有會費、有出席要求，那個感覺會比在美國更接近「被騙」。

而我自己的做法是把 Misner 的原則守得更嚴一點：不主動講細節，但一定主動講清楚三件事——這是收費的社團、每週固定要到、以及需要經過審核。

而那三件事講完，反而更符合「我們在挑人」的定位。

而關於那句「不是基於種族、宗教、膚色、性別」，我要在台灣的脈絡下再加幾項。

因為在我們的社團裡，比較常出現的隱形篩選是年齡、政治傾向、以及「有沒有共同的朋友」。

而前兩項完全與經營能力無關；而第三項雖然是人之常情，但它會讓一個分會慢慢變成一個同溫層。

而最後我想講創辦人那句「這不適合每一個人」。

因為在台灣的招募文化裡，我們很不習慣說這句話。而說得出這句話的人，反而是最值得跟他做生意的那一種。

創業者最討厭的，就是沒有被選上。

收束

而 Misner 給了一個很誠實的提醒：「如果你聽了這一集然後只做一次，那不夠。你必須做到自己覺得自在。」

而他引用了那句老話：「不管你覺得你做得到還是做不到，你都是對的。」

而他解釋了為什麼：「所以如果它感覺很尷尬、而你不覺得你做得到，那你就會是對的——它不會有用。試幾次，把它練順。」

而我認為這一集最值得帶走的，不是那段話術，是那個心態：你不是在推銷一個位置，你是在替一個位置找人。

本週行動

①把那段話改寫成你自己的口氣，然後練到不用想——而且這週至少講三次。②先確認你們分會缺哪三個職業，因為「我們在找○○」必須是真的。③誠實但不倒光：主動講清楚收費、出席與審核三件事，其餘等他來了再談；而任何被問到的問題，一律據實回答。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 541《Inviting Visitors（經典重播）》（原始集數 Ep 278；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），後續之面談題庫見 Ep 547，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之入會審核方式、申請流程與會議時間為錄製當時之作法，各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。會員篩選應基於專業表現與投入程度，不得基於種族、宗教、膚色、性別、年齡、政治傾向等與經營無關之因素；相關作法亦應符合我國就業與消費者保護等相關法令之精神。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、臨公子《你缺的不是努力》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。