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當責

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EP563｜你手上那疊單子，正在悄悄偷走 BNI 存在的唯一理由

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BNI PODCAST ‧ EP 563

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點很特別：一位執行總監在前一集的留言區留言反駁，而 Misner 把他請上了節目。而 Misner 在最後說：這是我這幾年做過最重要的一集之一。

起因：一則留言

來賓是 Kip Kint，猶他州南部的 BNI 執行總監，入會十三年，也是一位講師與商業教練。

而他坦承自己就是那位留言的人：

「我就是第 551 集底下的留言者之一，因為我心裡在想：『好，我覺得 Ivan 這裡好像漏掉了什麼。那在會議的引薦環節宣布成交感謝呢？』」

而他自己指出了他當時的錯誤：

「因為我把它貼錯標籤了，我叫錯了名字。我把它叫做會議的『我有』環節——而它當然不是。它是會議的『引薦』環節。」

而他的原本論點其實很合理：「我在想：當我們說『我要感謝你帶來的成交』，我們不也是在給出我們的感激嗎？」

而 Misner 給他的答案，是這一集最精準的一刀：

「那最後往往會變成『謝謝你給了「我」生意』。而它幾乎就是會這樣跑出來。而在我們有的那一點點時間裡，其實也沒有時間好好地說一次感謝。」

而 Kip 說那句話改變了他的整個框架。

而 Misner 講出了那個三十三年前的設計意圖

而 Misner 把這個環節的份量講得非常重：

「我回想三十三年前我創辦 BNI 的時候——這一分鐘，或者在大分會裡可能只有三十秒——這一小段時間，就是我創立整個組織的原因。」

而他把那個目的講得很完整：

「所以就是這個部分，是我創辦 BNI 的原因。為了讓我們可以把引薦交給我們信任的人，也為了讓我們可以從我們信任的人那裡拿到引薦。」

而他點出了問題：

「而我想溝通的是——『功能蔓延』正在接管這個環節。而這正是我們存在的理由。我們自稱是一個引薦行銷組織；如果我們連一個環節都不能為引薦保持神聖，那我們很難算得上是一個引薦行銷組織。」

那個三明治的比喻

而 Kip 給了一個他自己承認被小孩笑過的比喻，但我覺得非常好用：

「如果這場 90 分鐘的會議是一個三明治，而它真的只有一種主要的肉——那個肉一定得是引薦！在它之前的每一件事都是一大片麵包，在它之後的每一件事也是一片麵包。我們不能亂動這個三明治的主要內容物。」

而 Misner 接了一句更狠的：

「同意！而如果它沒有被好好維護，你基本上就有了一個『空氣三明治』。裡面沒有肉！」

而名字很重要

而 Misner 在這裡做了一段很重要的正名：

「它不是會議的『單子』環節，也不是『我有』環節。這是會議的『引薦』環節。」

而他解釋了「我有」這個說法的由來，這一段很有意思：

「我們確實會說、也會用『我有』這個說法。我們這樣做的原因是——以前大家會為了自己沒有東西而道歉，而我們會說：『不，不要為了沒有引薦而道歉。給一段見證，那也可以！』」

而他重申：「所以我們開始用那個說法，但它不是『我有』環節、也不是『單子』環節。」

而規則其實只有一句：「如果你沒有引薦，就給一段見證。」

而 Kip 診斷出了功能蔓延的物理原因

而 Kip 提出了一個我認為非常有洞察力的觀察：

「我想我大概知道為什麼我們會經歷這種功能蔓延。……因為當我們在引薦環節站起來說『我有一則引薦』，然後把引薦單放進籃子裡——我們通常也把其他的單子一起放進去：一對一的、教育單元的、還有其他所有我們要回報的東西。」

而那個關鍵的機制是：

「我想是因為那些單子就在我們手上、就在我們講話的當下，像一個實體的東西一樣——所以它就蔓延成了『我有一則引薦、我還有跟某某人做的一次一對一、我還有我做的這些教育單元』。」

而這個觀察之所以厲害，是因為它把一個「態度問題」還原成了一個「手上拿著什麼」的問題。

而那也意味著它有一個非常簡單的解法：把其他單子先放好，只留引薦單在手上。

而見證要怎麼給：《一分鐘經理》的訓練

而 Misner 講了一段很少人知道的來歷：

「很多人不知道，我創辦 BNI 的時候是一位管理顧問。而我使用的其中一套教材是 Kenneth Blanchard 的《一分鐘經理》，我教那套東西。」

而他引用了其中一個做法：「當員工做得好的時候，你給他一分鐘的讚美。」

而他說他清楚記得那句話：

「它必須是具體的。如果它不具體，它就沒有價值。」

而他把它接回了分會：

「所以我們對於那三十到六十秒裡的簡短見證，整個想法就是要『瘋狂地具體』。給一個，之後再給另一個——但一次給一個，而且要非常具體。」

而他還說了：「那就是《一分鐘經理》101。那就是我在 BNI 裡創造這個環節時腦中在想的東西。」

那可以引薦跟見證都給嗎？

而 Kip 問了一個大家都會想問的問題，而 Misner 的答案很清楚：

「偶爾可能會有例外。……但除此之外，不要那樣做。選一個就好。」

而他給了理由，而這個理由本身就是一個很棒的技巧：

「原因是，當你給一則引薦的時候，我建議你說：『我有一則引薦要給某某某。我剛認識這個人。』——給一點點資訊，讓其他人可以跟你學。」

而他把那個示範講完：「『我是這樣認識他們的。我是這樣才有辦法把這則引薦給你的。就是這樣。』」

而他還加了一個很多人不知道的重點：

「就算你已經把引薦交給對方了，還是要在會上宣布、簡短描述它。那裡面是有力量的。」

而請注意「讓其他人跟你學」這句話：它把引薦環節從「交作業」變成了「教學」。

而那個高爾夫的比喻

而 Kip 說「這對某些人來說可能是件小事」，而 Misner 用一個他常講的比喻回應了這一點：

「全世界前十名的職業高球選手，平均一年大概各賺一千萬美元。然後我會問聽眾：那前十名的業餘高球選手呢？他們賺多少？答案是零，他們是業餘的。」

而那個對照是：

「但前十名職業選手跟前十名業餘選手，在一場比賽裡的桿數差距——只有兩桿。」

而他把它接回主題：

「對我來說，我們在這裡談的引薦環節，就是把你成績裡的那兩桿拿掉。它感覺不像什麼大事，但那件小事會讓你變得非常專注。而當你非常專注的時候，你比較有可能拿到結果。」

（附帶一提：這組數字是 Misner 用來說明「差距很小、結果很大」的比喻，並非精確的統計數據。）

機制拆解：為什麼「守住一個環節」這麼重要

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實是一個關於「稀缺性」的設計。

①一場 90 分鐘的會議裡，只有這一個環節是給引薦的。

②所以它是這場會議裡唯一「不能被替代」的資源。

③而一對一、教育單元、訪客邀約，全都有別的地方可以講。

④所以任何從這裡挖走的時間，都是純損失。

而關於「具體」這件事，《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好佐證：「建立在事實上的讚美的確較容易加分。」（P198）

而《更快樂的選擇》裡那句「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214），說明了為什麼這個環節值得被保護——它不只是在交換生意，它同時是全場情緒的來源。

而柯維那句「希望被了解、被肯定、被賞識」（《與成功有約》P357），是每一位站起來的會員真正在等的東西。

而 Kip 最後引用了一句常被歸給杜拉克的話：「文化把策略當早餐吃掉。」（這句話的出處長年有爭議，這裡保留他的引用方式。）

而他的用法是反過來的：「如果你的文化已經深深浸在這種功能蔓延裡，那就讓策略重新帶路。」

放回台灣：那疊單子的問題，我們更嚴重

而我認為 Kip 那個「手上拿著一疊單子」的診斷，在台灣的分會裡更適用。

因為我們的分會通常更重視「回報的完整性」——誰做了幾次一對一、誰上了幾堂課、誰邀了幾位訪客，這些都會被記錄、被統計、被公布。

而那些統計本身沒有問題。問題是當一個人手上握著五張單子站起來，他很難只講其中一張。

而我認為這件事的解法非常具體，而且今天就能做：

①把其他單子在上台前就投進另一個籃子。——物理上分開，行為就會分開。

②幹部在這個環節的開場，把名字講對。——說「接下來是引薦時間」，而不是「接下來交單子」。

③沒有引薦的人，準備一段見證。——而且要事先想好，不要臨時想。

而關於見證，我認為台灣特別需要練習「具體」這件事。

因為我們最常聽到的見證是：「王大哥人真的很好，服務很棒，大家可以多多支持。」——而這句話講完，沒有人多知道任何一件事。

而具體的版本應該是：「上週五晚上八點我打給他，他隔天早上七點就到現場。而他到了之後做的第一件事，是先鋪防塵布。」

而那個「先鋪防塵布」的細節，比十句「服務很棒」有用。

而在我自己的產業裡，我做見證時也會刻意避開效果、只講行為：「他們回訊息的速度」「他們會主動提醒我什麼時候不適合做」——因為那些是我可以誠實描述、而且不涉及療效宣稱的東西。

它必須是具體的。如果它不具體，它就沒有價值。

收束

而 Kip 最後那句話，是這一集最好的結尾：

「對某些人來說，這可能看起來是件小事。但當你把所有的小事都做對，它會加總成相當大的結果。」

而我很喜歡這一集的另一個原因，是它的產生方式。

因為它來自一位資深總監在公開留言區說「我覺得你漏掉了什麼」——而創辦人的回應不是解釋，是把他請上節目一起講。

而那個動作本身，就是一個組織健不健康的指標。

本週行動

①下次上台前，把其他單子先交掉，手上只留引薦單——讓物理環境替你守住紀律。②如果你沒有引薦，事先準備一段見證：只講一個具體的行為與時間點，不要用「人很好、服務很棒」。③給引薦時多說一句「我是怎麼發現這個機會的」——讓這個環節從交作業變成教學。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 563《The Referral Part of the Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Kip Kint），為 Ep 551 的延伸討論，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會議流程、時間分配與單據名稱為 2018 年錄製當時之作法，各區域與各分會不同，實際請以所屬分會現行議程為準。文中職業與業餘高球選手之收入與桿數對照，為受訪者用以說明「小差距、大結果」的比喻性敘述，非精確統計數據。「文化把策略當早餐吃掉」一句常被歸於彼得·杜拉克，惟其出處長年有爭議，本文僅保留受訪者的引用方式。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《一分鐘經理》為 Kenneth Blanchard 著作。

EP552｜你給出去的幾千塊生意，對方一直沒有登記——而你的續會可能就卡在那個數字上

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BNI PODCAST ‧ EP 552

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一個很尷尬、但幾乎每個分會都存在的問題。而 Misner 說：這個問題從來沒有人問過他。

那個問題

而提問的是一位美國的會員 Charles。他的處境是這樣的：

「我的分會相當強健，大約 45 位會員，而且成立很久了。正因為如此，我們的會員委員會不是每一位到期的人都會續會。」

而 Misner 對這件事本身給了肯定：「那很好。用對的理由這樣做真的很好。你會想確保你有一群好的、投入的人。」

而問題來了：

「他們用來做決定的指標之一，是我們交給其他會員的成交感謝。而我很確定我交給其他會員好幾千美元的成交生意，但他們從來沒有登記過。我要怎麼禮貌地請夥伴把我給他們的成交生意登記上去？」

而 Misner 的短答案只有兩個字

而他先給了最短的版本：

「禮貌地問。」

而他自己也笑了：「我沒辦法用兩個字錄一集十分鐘的節目，所以我會展開一點。但那就是起點。」

而他重申了那個他講了三十幾年的原則：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，永遠是處理任何人際挑戰最好的方式。」

而長答案的核心：先講「為什麼」

而他給的方法論很值得記住：

「當你在跟人講話的時候，在你要求他們『怎麼做』之前，先跟他們談『為什麼』。在你要求他們做一件事之前，先談為什麼。當人們理解了為什麼，他們遵循的可能性會高得多。」

而他給了三個可以拿去用的「為什麼」。

為什麼之一：這對分會有好處

而他從一句資料界的老話開始：「垃圾進，垃圾出。」

而他把它翻譯成分會的版本：

「如果你拿到爛資料，你就會得到爛結果。如果你沒有資料，你就沒有結果。」

而他說明了那個實際的用途：

「重要的是分會要知道產生了多少生意，這樣他們才能判斷自己做得如何。它讓分會有機會比較——現在跟一個月前比、現在跟一年前或更久以前比。」

而他舉了一個很有畫面的例子：「我看過有分會說：『從我們成立到現在，我們交出了兩千萬美元的生意。』那太驚人了——但你能喊出那些數字的唯一方法，就是它們有被回報。」

而他下了一句結論：「你追蹤指標，才會達成目標。」

為什麼之二：那是慶祝的材料

而第二個理由，是把它接到了核心價值上：

「BNI 的核心價值之一是『肯定與表揚』。知道分會產生了多少生意，可以是一個慶祝的時刻。」

而他點出了反面：「如果數字沒有被追蹤，就沒有辦法知道你們做得多好。」

而他強調了那個價值：「我認為那種對自己成功的認可，是有真正的力量、真正的好處的。」

為什麼之三：而這一個最個人

而第三個理由，直接回應了 Charles 的處境。而 Misner 的建議是把它講成個人請託：

「如果你跟那個人關係不錯，就直接請他把資訊交上去。告訴他這對你很重要，因為你想證明自己是這個團體的貢獻者，而他可以透過回報這個數字幫你做到——同時也幫到分會。」

而他給了那句可以直接用的話：

「當我們要續會的時候，分會會看：這個人有沒有在貢獻？」

而他總結了他建議的順序：「用好的方式把它變成個人的事，我認為大概是我會用的做法。但我也會談為什麼這對分會這麼重要。禮貌地問。解釋為什麼。但最重要的是——問。」

而他太太給了一個完全不同的建議

而節目裡有一段很可愛的插曲。Misner 說他問了他太太 Beth 的意見，而她的答案是：

「賄賂。給他們一張五美元的咖啡禮物卡。」

而 Misner 的補充很關鍵：「如果有些人一直沒做——當成一個感謝。『嘿，我真的很感謝這件事。這是一點謝意。』我可能會事先跟他們說，但我更可能是事後才給。」

而請注意那個「事後」。因為事前給是交易，事後給是感謝——而這兩件事在人際上的意義完全不同。

而我想在這裡多加一句提醒：如果那個回報數字會影響續會與排名，那麼用任何形式的對價去換取「登記」，都可能讓資料失真。——而一份被扭曲的資料，比沒有資料更糟。

而 Misner 順帶談了「想太多」這件事

而主持人 Priscilla 說她會直接走過去講，而 Misner 完全同意：

「對，就是這麼簡單。我認為就是這麼簡單。我覺得我們有時候會把事情想得太複雜。」

而他順便給了另一個「想太多」的例子，而這個小技巧本身就值回票價：

「一直有人問我：要怎麼結束一場對話？我要說『我需要去認識其他人』嗎？——喔，不要那樣做。要說『不好意思，我想去跟別人聊聊』嗎？——不，不要那樣做。」

而他給的正確版本非常乾淨：

「你不需要道歉。你不需要把它搞成一件大事。就說：『嘿，很高興認識你。可以跟你要張名片嗎？這是我的名片。』」

而那個舊金山分會的故事

而 Misner 講了一個他幾個月前遇到的例子，作為「為什麼要記錄」最好的證明：

「有一個分會，他們那年的目標是一千兩百萬美元的成交感謝。我問：『你們進度如何？』他們說：『嗯，我們達不到了。』我說：『喔，那太可惜了。』」

而轉折在這裡：

「他們說：『我們已經達到了。現在才十月。我們把目標改成一千四百萬了。』」

而 Misner 的重點是：「那你怎麼會知道？只有在每個人都輸入資料的時候你才會知道。」

（提醒一句：這些金額是 2018 年美國個別分會的數字，屬個別結果，不是普遍狀況。）

而他還給了一句我很喜歡的話：「你打不中你沒有在瞄準的靶。」

機制拆解：為什麼「沒登記」這件事這麼常見

而我想替那些沒有登記的人講幾句話，因為多數人不是故意的。

①登記成交感謝，是一個「利他」的動作。——好處全部給引薦人，登記的人一點都沒有。

②而它發生的時間點很尷尬。——成交的那一刻你在忙客戶，等到有空的時候你已經忘了。

③而它沒有任何提醒機制。——沒有人會來催你。

④所以它不是態度問題，是流程問題。

而這也意味著最有效的解法不是勸說，是把它綁到一個你本來就會做的動作上——例如「開發票的時候順手登記」。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「明確告知為什麼要這麼做的『背後原因』」（P147），正好是 Misner 那套「先講 why」的方法論在客服領域的版本。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，解釋了為什麼講 why 有效：

「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘。」（P044）

而杜拉克那句「資訊必須靠人來處理」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P126），則是這整件事的前提——再好的系統，還是要有人按下那個按鈕。

放回台灣：「不好意思開口」才是真正的障礙

而我認為在台灣，這一集的難點完全不在方法，在開口。

因為在我們的文化裡，去跟人說「我給了你生意，請你登記一下」，很容易被聽成「我在跟你討人情」。

而正因為怕被誤會，多數人選擇不講——然後在心裡默默記一筆，而那筆帳會慢慢變成疏遠。

而我認為 Misner 那個「先講 why」的順序，在台灣特別重要，而且我會再加一個台灣版的技巧：把主詞從「我」換成「我們」。

而具體的說法可以是：「我們分會今年的目標還差一點，而我發現有幾筆成交好像還沒登記到。要不要我們一起把上個月的補一補？」

而這句話做到了三件事：它是「我們」的事、它不是針對你、而且它給了一個具體的時間範圍。

而如果你是幹部，我認為更根本的解法是把它變成流程，而不是靠個別會員去催：

①每月固定一次全體提醒——讓補登記變成例行公事，不是針對某個人。

②公布的是分會總額，不是個人排名——因為排名會讓數字失真。

③續會評估看的指標要事先公開——如果成交感謝會影響續會，那每一位會員都有權在期初就知道。

而第三點我認為最重要。因為 Charles 真正的焦慮，其實不是那筆數字，是「有一個會影響我去留的指標，而它不完全掌握在我手上」。

而一個好的制度，應該讓每個人都知道自己被怎麼評估——而不是等到續會的時候才發現。

你打不中你沒有在瞄準的靶。

收束

而這一集其實在講一件比記帳大得多的事：當一件事對你重要、而別人不知道的時候，你有沒有開口的能力。

而 Misner 的答案簡單到有點讓人不好意思：禮貌地問、先講為什麼、然後真的問出口。

而多數人卡住的地方，是第三步。

本週行動

①把「登記」綁到一個你本來就會做的動作上——例如開發票或請款完成時順手登記，不要靠記憶。②如果你要請夥伴補登記：先講為什麼（分會目標、慶祝、續會評估），主詞用「我們」，並給一個具體的時間範圍。③如果你是幹部：把續會評估用到的指標在期初就公開，並且每月固定提醒一次補登記——讓它是流程，不是催討。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 552《Not Reporting “Thank You For Closed Business”》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、成交感謝金額與續會評估作法，為 2018 年錄製當時之個別分會情況，非普遍結果；續會評估之標準與流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中提及之「小禮物」作法，若相關數字會影響續會、排名或其他權益，以對價換取回報行為可能造成資料失真，建議改以流程化的定期提醒處理。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP547｜你跟人說「我們正在面談這個行業的人」——那你後來真的有面談嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 547

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是另一集的續集，而它處理的是一個很多分會沒有面對的責任：如果你用「我們在面談」這句話邀人來，那你就欠他一場真正的面談。

那句邀約話術

而 Misner 先把上一集（Ep 541）的重點複述了一次，因為這一集是接著那裡講的。

而他認為最好的邀約說法是：

「我在一個引薦團體裡，我們固定聚會。我們正在面談你這個行業的人，想找出那個行業裡最好的一位，然後把我們所有的生意都給他。」

而他接著點出了那個必然的後果：

「而我在那一集裡談的是——之後你真的必須做面談。你不能只是說你在面談候選人，然後隨便來一個就收。」

而他也坦白說了自己為什麼要錄這一集：

「我從來沒有真的花時間把問題寫出來——我做面談都是臨場想的，但我從來沒有寫下可能的問題。而這一集就是在做這件事。」

而他先講了三條使用規則

而在給題目之前，Misner 先給了三個很重要的限制。

①這是對話，不是審問。

而他的形容很好笑：「不要把他們放在一個小房間、頭上一盞大燈。也不要用一堆 BNI 會員圍著他、拿問題轟他。」

②不要問完所有的題目。——「用足夠的問題去感覺這個人的投入程度。那就是你要做的事。」

③盡量問開放式問題。

而他解釋了差別：「封閉式問題是那些用『是』或『不是』結束的。例如『你會做這件事嗎？』——他們回答是或不是。但你可以改成問『你會怎麼去做這件事？』那是一個好的開放式問題，而他們可以展開。」

而最省事的做法：整場面談從申請表就能問完

而 Misner 分享了他自己一直以來的做法，而這一招非常實用：

「你其實可以只用申請表就把整場面談做完。」

而他示範了怎麼把表格上的欄位轉成問題：

①經歷 →「跟我講一下你的經歷。你是怎麼走到你現在這個位置的？」

②從業年資 →「你做這一行 ○ 年了，那段過程如何？你是怎麼一路進展的？」

而他特別提醒不要問成封閉式的：「不要只問『你做這行十二年是真的嗎？』——那不是我們要的。」

③教育背景 →「你的教育或背景，在哪些地方幫到了你的生意？」

④出席承諾 →「你願意、而且能夠準時到每週的會議，並且待滿 90 分鐘嗎？」

而這一題他刻意保留封閉式：「那是一個是非題，而我覺得可以——因為那是一個很重要的問題。」

⑤道德準則 →「你對我們的道德準則有什麼想法？你對它的感覺如何？」

而他說明了這一題真正在測什麼：「他們大概會說很好，但你要的是感覺一下他們有多投入。」

而他舉了一個他認為很棒的答案：「『我覺得很棒。我真的認為，一個組織有道德準則、而且看起來很在意那個準則，正是我想加入的那種組織。』——那是一個很好的答案。」

⑥代理人 →「你覺得那可能會是誰？」

而他給了一個很體貼的處理：「你不需要現在就確定是誰，但你覺得可能會是誰？……而如果他們不知道也沒關係。你只是要確認他們理解這件事很重要。」

而他去 Facebook 上跟會員要了更多題目

而這一集最有意思的地方，是後半段的題目是他向全球會員徵集來的。而我把它們分成幾類。

【關於動機】

「BNI 有哪些地方吸引你？」——Misner 說：「我很喜歡這個問題！」

「你覺得一年後你的生意會走到哪裡？」

「你現在在哪些地方經營人脈？你喜歡那些組織的哪些部分？你會想改變什麼？」

【關於期待值】

而 Misner 特別推薦一種量表式的問法：「用 1 到 10 分，像 BNI 這樣的東西對你產生引薦有多重要？」——「他們會給你一個數字，然後你問為什麼，讓他們展開。」

而有一題他認為特別重要，因為它在事先設定期待：

「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？……這不是一個快速致富的方案，你可以接受嗎？」

而他強調：「問對問題有助於設定期待，而設定期待對 BNI 來說非常重要。」

而還有一題是好幾個人都提到的，角度很妙：「如果你擅長你做的事、而且照著系統走，你很可能會有一些成功、拿到引薦。那——你準備好面對引薦帶來的成功了嗎？」

【關於給予】

「我們在 BNI 的哲學是『付出者收穫』。你會怎麼把它落實到你的生意裡、以及在 BNI 裡？」

「你覺得你可以怎麼幫助這個團體？而這個團體又可以怎麼幫助你？」

「你認為自己是一個團隊型的人嗎？BNI 是一項團隊運動。」

【關於可教練性】

而有一題 Misner 特別稱讚：「作為一位新會員，你會願意讓分會裡的一位導師跟你一起工作嗎？——我覺得那是一個很棒的問題！」

【關於生意本身】

「在你所有的行銷投入裡，哪一項的投資報酬率最好？」

「你現在有多少百分比的客戶會主動介紹生意給你？你希望那個數字變成多少？」

而最後一題我最喜歡：「如果你可以揮動一支魔法棒，讓你的生意用一種不可思議的方式成長，那看起來會是什麼樣子？」

而它還有一個很漂亮的延伸：「你覺得你可以怎麼貢獻給『別人的魔法棒』？」

機制拆解：這場面談其實在測三件事

而 Misner 在最後點出了那個真正的判準：

「記住，是能力與態度。所以你不只在看他們的能力，你也在聽他們的態度。」

而我認為這份題庫其實在同時測三件事：

①能力（他做得好嗎）。——經歷、年資、差異化、行銷投報率。

②態度（他願意給嗎）。——付出者收穫、團隊、貢獻給別人的魔法棒。

③現實（他撐得住嗎）。——三到六個月的耐心、準時、90 分鐘、代理人。

而第三項最容易被跳過，也最容易在一年後變成流失。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），是這場面談的目的：你不是在找一個「不會扣分」的人，你是在找一個會把標準往上抬的人。

而杜拉克那句「他們用人時注重的是機會」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P153），提醒了一個常見的錯誤：多數人選人是在避免風險，而不是在尋找機會。

而劉潤那句「處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本」（《底層邏輯2》P219），也可以套用在分會上：一個剛起步的分會需要衝勁不同的人，而一個成熟的分會反而需要一致性。

放回台灣：這場面談有兩件事要特別小心

而我認為這套做法在台灣完全可行，但有兩件事要注意。

①不要問任何與經營無關的個人問題。

因為在台灣的社交場合，很容易不小心問到婚姻狀況、有沒有小孩、年紀、宗教信仰、政治傾向——而這些跟「他能不能做好這個位置」完全無關。

而雖然入會面談不是求職面試，但《就業服務法》裡「不得詢問與職務無關的隱私資料」這個精神，我認為值得直接套用過來。

而更實際的理由是：那些問題不會給你任何有用的資訊，卻可能讓一位很好的候選人當場決定不加入。

②面談是雙向的，而我們常常忘記另一半。

因為在台灣的文化裡，「被面談」很容易被感受成「被審查」。而如果整場只有我們在問、他在答，那個權力關係會讓人不舒服。

而 Misner 那句開場白值得抄下來：

「我們想問你一些問題，因為 BNI 是一個團隊，是一群人一起工作，而我們想確認這是不是一個好的搭配。所以我們想問你一些問題——沒有一定的對錯答案，我們只是想確認跟這個團隊合不合。而如果你在過程中有任何問題，隨時可以問。」

而我自己會再加一句台灣版的：「等一下也留時間給你問我們，因為這件事要兩邊都合適才有意義。」

而關於題目本身，我認為台灣分會最該加問的是那一題「三到六個月」的期待值。

因為我們招募的時候太習慣講好處，而把「這件事會慢」講在前面，才是真正對得起那個人的做法。

而以我自己在診所面試的經驗，最有效的一題其實也是類似的：「這份工作最辛苦的部分是○○○，你能接受嗎？」——而先講辛苦的人，留下來的比較久。

不只在看他們的能力，也在聽他們的態度。

收束

而主持人 Priscilla 提出了一個很好的警告：「如果你問太多，可能會嚇到人，讓他覺得『這對我來說要求太高了』。」

而 Misner 同意了，而且他又用了那個他很愛的詞：「那就是一個看起來很好的點子的非預期後果。而它確實是個好點子，但如果你把它弄得太正式，他們就會覺得被威嚇。」

而他還加了一個很細的提醒：「我不會跟他們說『喔我們不想嚇到你』——因為光是用『嚇到』這個詞，本身就會嚇到人。」

而他最後那句承諾很有力：「我可以跟你保證，如果分會持續這樣做，你們會建立起漂亮而成功的分會。」

本週行動

①從申請表開始：把表格上的每一個欄位改寫成一個開放式問題——這樣你連題庫都不用另外準備。②一定要問期待值那一題：「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？」③留時間給對方問你們，並且避開任何與經營無關的個人隱私問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 547《Interviewing Prospective Members》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），與 Ep 541《Inviting Visitors》為一組，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之題目部分由 BNI 會員於社群上提供，並經節目整理；申請表欄位、道德準則與入會流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與表單為準。入會面談雖非求職面試，仍建議避免詢問婚姻、生育、年齡、宗教、政治傾向等與經營無關之個人隱私資料；相關精神可參照《就業服務法》對隱私資料詢問之限制。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP546｜你說得出自己的高爾夫差點——但你說得出上週替人脈做了幾件事嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 546

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個很刺人的觀察：我們對自己的興趣記得非常仔細，對自己的事業卻幾乎不記錄。而這一集的工具，就是要補上那個空白。

那個來自保險業的靈感

而 Misner 先講了這個工具的由來，而那個來源很有意思：

「很多年前，在我創辦 BNI 之前，我跟一些公司的業務部門合作過。在保險業有一套系統——現在可能還在——叫做『單卡系統』。他們會追蹤業務員打了多少通陌生開發電話，然後根據那個數字去推算他們會成交多少。」

而那個推算的鏈條是：「多少通陌生電話會變成多少次約訪。多少次約訪會變成多少筆成交。」

而他當時的想法是：

「我記得很多年前我在想：一定有一個方法可以衡量『經營人脈』的活動量，來判斷你會拿到多少生意。」

而那就是「人脈計分卡」的起點。

而那個關於高爾夫的觀察

而 Misner 講了一段我認為很值得停下來想的話：

「我認為，我們很多人在追蹤自己在娛樂或個人活動上的成果時，比我們在建立事業時還要認真。」

而他舉的例子非常精準：

「舉例來說，狂熱的高爾夫球友。他們可以告訴你自己的差點是多少，而且幾乎可以把每一場球一桿一桿地重述一遍。橋牌愛好者可以講好幾個小時的策略、以及牌桌上那些精彩的夜晚。」

而那個對照是：「但我們之中沒有多少人，會去追蹤自己詳細的商業活動。」

而他給了那句結論：「而我要告訴你：那些成功的人，一般來說都有在追蹤。」

而這張計分卡在計什麼

而 Misner 說明了它的定位：

「人脈計分卡是一個工具，用來追蹤你在一週之內做的、能建立你引薦網絡有效性的那些事。」

而它的做法是：「它幫你列出一系列被證明有效的關係強化策略，並且給每一項指定一個分數。」

而他點出了它的雙重功能：「使用計分卡會提醒你去做那些你應該做的事，而且它會幫你追蹤。」

而那些被計分的項目

而 Misner 列了一部分項目，而我認為光是看這份清單就很有價值——因為它會讓你發現，「經營人脈」原來有這麼多種做法。

①寄一張感謝卡。——「當你為了跟某人見面、為了一次一對一、或是他給了你一則引薦而寄感謝卡——那是一次人脈活動，那是一個接觸點。」

②送一份感謝的禮物。

③打電話給一個引薦來源。——「這是為了維繫關係。那些是跟人保持連結的接觸點。」

④安排一次一對一。——而他說這一項分數比較高：「我們知道在 BNI 裡一對一真的很重要。」

⑤參加一場人脈活動。——分會會議算、商會活動也算。

⑥帶一個人一起去。

而他解釋了為什麼這一項要另外加分：「因為人脈經營是一項接觸性運動。而如果你把人帶進你的網絡，你會做得更好——不管是 BNI 或其他團體。」

⑦安排一場有多位引薦來源的活動。——「也許邀請一群引薦來源到你家，當成一次感謝，辦一場小烤肉。」

⑧分享或寄出一篇有用的文章。

而他示範了那個情境：「你知道有些人正面對某個挑戰，而你讀到一篇文章就分享給他們：『嘿，這是一篇關於我們那天談的那個題目的好文章。』」

⑨在你的辦公室裡擺別人的簡介。

⑩分享對方在社群上發的東西。

而他說明了這一項為什麼重要：「這比較不明顯，但真的很重要。如果你看到他們在社群上發了什麼，你轉發並且加上一句評論——那會讓人知道你有在跟他保持連結、你有在讀他的內容。」

⑪替人安排一場演講機會。

⑫給一則引薦。——而他說：「那大概是最大的一項。」

而引薦的分數，是按等級算的

而這裡有一個很精緻的設計：

「給引薦這件事，我們認為分數應該根據引薦的『等級』來算。在 BNI 有五個等級。」

而計算方式是：「你會得到那個等級的四倍分數——所以一則第五級的引薦值 20 分。」

而他也讓你自問：「這是一則第一級的引薦，也就是很勉強的那種？還是第五級，幾乎已經談定了？」

而這個設計的意義很清楚：它讓「引薦的品質」也被計進去，而不是只數數量。

而目標分數怎麼訂

而 Misner 給的用法，我認為比分數本身聰明得多：

「你用計分卡的目標是——得到一個『要產生你想要的那個生意量，需要多少活動』的基準線。」

而他給了那個級距：「75 到 100 分，你是人脈經營的專家。100 分以上，你是大師級的。」

但他馬上把重點拉回個人化：

「但假設你在 75 分的時候就拿到了你需要的生意量，那你每週的目標就應該是 75 到 100 分。你確定地知道，如果你持續每週做到 75 分，你就在做所有能產生你需要的生意量的事。」

而他給了最後那個檢驗方法：「隨著時間，比較那兩個東西。分數變高對你拿到的引薦有什麼影響？兩者之間應該要有直接的相關。」

機制拆解：這張表真正的價值不在分數

而我認為這張計分卡最有價值的地方，其實不是分數，是那份清單本身。

①多數人心中的「經營人脈」只有兩件事：參加活動、約吃飯。

②而這份清單有二十幾項，其中一半你今天在辦公室裡就能做。——轉發一則貼文、寄一篇文章、打一通電話。

③所以它真正解決的問題是「我這週沒空經營人脈」。

④因為看完清單你會發現：沒空的是「見面」，不是「經營」。

而劉潤那句「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度」（《底層邏輯2》P095），是這件事的前提——而建立敏感度最快的方法，就是開始記。

而杜拉克那句「記錄自己如何運用時間」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P084），是同一個動作在時間管理上的版本。

而《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），說明了為什麼這些小動作值得被記錄：因為它們單獨看都太小，小到不記錄就等於不存在。

放回台灣：這張表可以自己做，但有三件事要調整

而我要先講一個很實際的問題：節目裡提到的那個免費 App，官方已於 2021 年公告不再提供。

而好消息是，這件事本來就不需要 App。一張紙、一個手機備忘錄、或一個最陽春的試算表，效果是一樣的。

而我建議台灣讀者在自己做的時候，做三個調整：

①把項目換成你真的會做的事。——「寄感謝卡」在台灣的使用率不高，但「傳一則語音訊息」「送一份在地的伴手禮」「在群組裡幫他轉發一次」就非常自然。

②把分數訂低一點。——因為第一週如果只拿到 20 分，多數人就不會有第二週了。先訂一個你一定做得到的數字，再慢慢往上加。

③特別加一項台灣特有的：喜宴、公祭、探病。

而我知道這聽起來很奇怪，但在台灣，人生大事的出席，是關係強度最高的訊號之一——而它的效果遠超過十次吃飯。

而我要加一個給同業的重要提醒。

「送禮給引薦來源」這一項，在醫療與醫美領域要非常小心。因為以財物或其他利益答謝「介紹病人」的行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人的規範。

所以在我這一行，這一格的正確做法是：感謝的是「人」，不是「那筆生意」——而最安全的謝禮，是把時間、知識或介紹回去給對方，而不是財物。

而最後我想講一件比較個人的體會。

因為我自己開始記錄之後，最大的收穫不是分數變高，是我發現我以為自己「一直在經營關係」，但攤開來看，那些動作全部集中在同樣的五個人身上。

而那件事，如果不記錄，我永遠不會知道。

我們追蹤娛樂的認真程度，遠超過我們追蹤事業的認真程度。

收束

而這一集其實是在做一件很樸素的事：把一個大家都覺得「很虛」的活動，變成一個看得見的數字。

而它的價值不在精準——因為沒有人真的知道「打一通電話」該值幾分。

而它的價值在於：當你開始記錄，你就開始注意；而當你開始注意，你就開始做。

本週行動

①用手機備忘錄開一張表：列出十項你真的會做的人脈動作，各給一個分數。②記一週，然後看那張表——重點不是總分，是「這些動作集中在幾個人身上」。③訂一個你一定做得到的週目標，然後連續做四週再調整。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 546《Networking Scorecard》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。人脈計分卡收錄於 Dr. Ivan Misner 之著作《Networking Like a Pro》；節目中提及之免費 App 已於 2021 年由官方公告不再提供，讀者可自行以紙本或試算表建立同樣的紀錄。文中之分數級距與引薦等級計分方式為書中之建議值，非任何績效保證，各人情況不同。於醫療與醫美領域，以財物或其他利益答謝介紹病人之行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人之規範，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP545｜你不會在最大的客戶講話時滑手機——但你在分會裡會，而大家都看到了

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BNI PODCAST ‧ EP 545

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「BNI 基本功十二週」系列的第二週。而它處理的是一件比出席更難的事：人到了之後，要怎麼真的在場。

前提：別人只能用你的行為來判斷你

而 Misner 從上一週的結論接下來：

「BNI 的成功來自於分會裡其他會員足夠信任你，願意把他們最好的引薦交給你。而你必須記住——在我們還沒體驗過你的工作之前，你必須靠展現你有多專業、靠把我們當成珍貴的客戶對待，來贏得那份信任。」

而他點出了那個殘酷的事實：

「記住，你在這裡的行為，是我們判斷你對待我們引薦的專業度時，唯一能依據的東西。」

而他引用了朋友 Tom Connellan 書裡的一句話，我認為這是整集最好的一句：

「你所做的事在你頭頂上轟隆作響，大聲到我聽不見你說的話。」

第一：每一週都到，而且準時

而他給了兩個理由，而第二個理由才是重點。

「第一，如果你不在，你就不會鮮明地留在大家的腦袋裡。當我們正站在一則很棒的引薦中間時，我們不會想到你。」

而第二個理由更嚴重：

「第二，如果你不出現、或你遲到，我們會假設那就是你的風格。而那意味著——你在我們給你的引薦上，也會用同樣的方式對待我們介紹給你的人。」

第二：那個只有一個答案的選擇題

而 Misner 在節目裡出了一道小考題，而我覺得它值得在每個分會問一次。

「在會議的前十五分鐘，你應該做以下哪一件事？①付餐費 ②去拿你的早餐 ③跟其他會員討論分會的事 ④經營人脈。」

而正確答案當然是第四個。而 Misner 的說法很不留餘地：

「其他的都不重要。事實上，經營人脈是這個環節唯一的目的。」

而他給了一個很好用的自我檢查：

「一個很好的判準是：如果你在會長宣布第二段開始之前都沒有坐下，那你就做對了。」

而他特別點名了那個最該被注意的對象：

「你特別要去跟訪客連結。……讓他們感覺被歡迎。而另一個是開始跟他們產生連結。搞清楚他們做什麼。」

而他玩了一個很好記的文字遊戲：

「它不叫做 net-sit（網坐），也不叫做 net-eat（網吃），它叫做 net-work（網路經營）。」

而他給了那句最有畫面的話：

「當然，你的食物放著會冷掉——但訪客也會。而你的食物不會帶任何生意給你，訪客跟會員會。」

第三：百分之百地參與

而第三點，Misner 用了一個很有力的框架：

「那意味著，不管是誰在講話，你都把他當成你可能拿下的最大客戶來對待。」

而他接著問了三個問題，而每一題的答案都是「不會」：

「你會在一位大客戶講話的時候走出去嗎？你會接電話嗎？你會在客戶正在講他的需求時傳訊息嗎？」

而他把那個推論講了出來：

「如果你在 BNI 會議上對我們做這些事，我們就必須假設你對我們可能介紹給你的任何客戶也會這樣做。」

而他預判了那個辯解，並且直接堵死：

「你可能會想：『他們不會那樣想吧。』但我告訴你，他們會。我就會。如果我在一場會議上看到某個人完全在分心、沒有在注意，我就會覺得那是他平常的做事方式。」

第四：去上訓練，並且擁抱學習的文化

而第四點，他給了兩個很實際的理由：

「首先，那意味著新的人脈。第二，所有的教育都會同時強化你的生意與你作為人脈經營者的技能。」

而他也把 podcast 本身放進了這個範圍：「全心參與也意味著聽這些節目、分享這些節目。那是你沉浸並投入一個完整學習文化的方式之一。」

而他做了一個很誠實的自嘲：「當然，我現在是在對唱詩班講道。會聽這個節目的人，本來就已經相信這件事了。」

而正因為如此，他給了聽眾一個任務：「你越能讓其他 BNI 會員也參與這些節目、也來聽，他們就越會全心參與 BNI。」

而節目最後有一段意外的乾貨：會議刺激活動

而 Priscilla 問了一個很多老分會都會遇到的問題：

「如果一個分會已經在一起快六年了，你覺得會員之間有點膩了，因為三十秒簡報他們已經聽過非常非常多次——有沒有什麼事情可以替會議或關係加點火？」

而 Misner 介紹了「會議刺激活動（meeting stimulants）」，而他還開了個玩笑：「順帶一提，那不是什麼好的藥物——雖然有些分會可能真的需要。」

而他給了一個很重要的使用頻率建議：

「我建議分會大概每六週用一次。如果你每週都做，那太超過太多了。就算每個月做，也太多。」

而他舉了兩個他喜歡的：

①抽卡替別人做簡報。——「每個人伸手到一個籃子裡抽一張卡，抽到誰的卡，就要幫那個人做他的 60 秒簡報。」

而他點出了這個活動真正的診斷功能：

「它會讓你知道，你把自己在做什麼溝通得有多好。因為如果有人抽到你的卡、卻講不出你做什麼——那要嘛是那個人沒在注意，要嘛是你沒有把自己做什麼、什麼是好的引薦解釋清楚。」

②「NET 電台」。——「主持會議的人當 DJ，而每一位會員有 60 秒的廣告，不是 30 秒也不是 45 秒，是 60 秒。所以如果你沒有用完那 60 秒，那就是『空白播出』。」

而他說：「我跟你講，我聽過一些最好的 60 秒簡報，就是在 NET 電台的時候。」

機制拆解：為什麼「前十五分鐘」這麼關鍵

而我想解釋一下那道選擇題背後的邏輯。

①正式會議的每一段都有既定流程，你只能照著走。

②所以整場會議裡，唯一「自由」的時段就是那十五分鐘。

③而關係只能在自由的時段裡長出來。

④所以那十五分鐘不是暖身，它是整場會議裡唯一能建立關係的時間。

而《一出手就成交》裡那句話，是這件事最短的行動指令：「收起手機，走向人群。」（P059）

而《更快樂的選擇》裡那句「請努力不要讓自己從談話中分心」（P239），是第三點的日常版本；而作者另一句「我們是否能讓自己專心聆聽？」（P084）則把它變成了一個要每天問自己的問題。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「我們真的一次只能專心在一件事上」（P204），是所有「我可以一邊回訊息一邊聽」的人該看的一句。

而《美好人生》裡那句「他人的存在無法由機器複製」（P155），說明了為什麼那十五分鐘不能用線上取代。

放回台灣：我們的前十五分鐘，通常在吃早餐

而我必須誠實地說：那道選擇題如果在台灣的分會問，選第二個答案（去拿早餐）的人恐怕不會少。

而這不完全是紀律問題，也有現實因素：我們的早餐會通常真的很早，很多人是空腹來的。

而我的建議是把它拆開處理：拿了早餐，站著吃、邊吃邊聊——但不要坐下。

因為 Misner 那個判準的重點其實不是食物，是「坐下」這個動作。一旦你坐下，你這十五分鐘就結束了。

而關於手機，我想講一件在台灣更嚴重的事。

因為我們的工作訊息大量集中在通訊軟體上，所以「不看手機」在台灣的成本，比在美國高得多。

而我自己的做法是：把會議那 90 分鐘設成勿擾，並且在前一天就告訴同仁「明天早上七到九點請用電話找我，不要傳訊息」。

而那個事先的交代，讓我可以真的把手機收起來。

而關於那個「抽卡替別人做簡報」的活動，我認為台灣分會非常該做一次。

因為它會非常快地暴露一件事：那些每週都在講、但沒有人講得出來的人。

而重點是，那個結果對兩邊都有用——對抽到的人是提醒，對被抽到的人是回饋。

而我在診所也做過類似的事：讓櫃檯人員解釋一次某個療程，然後由醫師聽。——而每一次做，我們都會發現有一段話被講錯了很久。

你的食物不會帶生意給你——但訪客會。

收束

而 Misner 的總結很簡潔：「準時到、經營人脈、參與、去上訓練。而為什麼要做這些事？因為那就是付出者收穫。」

而他最後開了一個很可愛的玩笑：

「你會知道你已經是一個 BNI 會員了——如果你跟家人出去吃飯，走到你們的位置之後，前幾分鐘你不坐下，而是去跟餐廳裡任何你認識的人打招呼。那你就真的是 BNI 會員了。」

而那個玩笑背後其實是一個很好的檢查：你有沒有把「先看人，再坐下」變成一個習慣？

本週行動

①下次會議在會長宣布之前都不要坐下——早餐可以拿，但站著吃、邊吃邊聊。②前一天先交代同仁：會議那 90 分鐘請打電話、不要傳訊息，然後把手機收起來。③如果你是幹部：這一季找一次「抽卡替別人做簡報」，然後認真看那個結果——它會告訴你誰的訊息沒有傳出去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 545《Full Participation in BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 116；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），為「BNI 基本功十二週」系列第二週，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引用之「你所做的事在你頭頂上轟隆作響」一句，出自 Tom Connellan《Inside the Magic Kingdom》。文中之會議流程、自由交流時段長度、會議刺激活動之數量與取得方式，均為錄製當時之狀態，實際請以所屬分會與區域現行規定為準；文中提及之 Referral Institute 等相關單位資訊亦為當時狀態。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP541｜你努力說服對方來看看——但「我們可能不會選你」這句話，比任何說服都有效

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BNI PODCAST ‧ EP 541

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給的是一段可以逐字背起來的邀約話術。而它之所以有效，是因為它偷偷藏了一句沒有說出口的話。

那段話，逐字版

而 Misner 說這是他最喜歡的技巧，他叫它「我們正在面談」。

而他直接把完整的說法念了出來，而且還特別交代要照抄：

「我在一個引薦團體裡。我加入○年了。我們固定聚會，而我們就是在互相把生意交給彼此。我們現在正在面談○○（填入職業）——我們正在面談印刷業者，想找出這個區域裡最好的一位，把我們所有的生意都交給他。我覺得你可能會是一個很好的人選。」

而他還說了一句很少見的話：「我要大家用這個。你可以用逐字稿。我要你們去用那份逐字稿。」

而那句沒有說出口的話

而 Misner 接著點出了這段話真正的機關：

「這裡面隱含的陳述是什麼？我們正在面談，而你『可能』會是一個好人選。而那個隱含的意思是——我們也可能不會選你。」

而他給了那個心理學的理由，而這句話我覺得非常準：

「創業者最討厭的，就是沒有被選上。」

而他把它講完：「他們想要被選上。」

而他也承認這件事違反直覺：

「我發現的其中一件事是——如果你能用一種適當的方式，對於你要帶誰進來這件事更加『排他』，你實際上會得到更多人的興趣。這有一點反直覺，但它百分之百正確。」

而他點出了熱情帶來的反效果

而 Misner 講了一個很多熱心會員都犯過的錯：

「BNI 很棒的一點是，大家很愛 BNI。他們真的很愛。所以他們有時候會來得稍微太強了一點：『喔，你一定要加入這個組織。這是最棒的組織。他們拿到很多生意。』」

而他描述了對方的反應：

「而那些不認識你的人會想：『你是誰？你為什麼要跟我推銷這個？』——他們被推開了。」

而那個「鏡子測試」

而 Misner 講了一個他用來嘲諷寬鬆審核的說法，非常辛辣：

「有時候一些分會給人的唯一測驗，是我叫做『鏡子測試』的東西。他們把一面鏡子放到對方鼻子下面，如果鏡子起霧了，你就過了。我們收你。」

而他馬上給了正面的版本：「而你知道嗎，我們需要對『帶誰進來』非常挑剔。我們要的是好的、有資格的商業專業人士。我們要挑、要選。」

而接下來這一句非常重要，而我認為它應該被放大：

「而要用『對的理由』去挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於他是不是一位有品質的商業專業人士。」

而說了要面談，就要真的面談

而 Misner 把那個責任講得很清楚：

「然後你必須真的面談他們。不要只是說你要面談他們。真的去面談。」

而他給了幾個範例問題：「跟我講一下你做什麼。你的目標市場是什麼？你覺得我們可以怎麼幫到你？你覺得你可以怎麼幫我們這個團體？講一些你的背景。」

而他給了一個很省事的技巧：「用申請表當成提問的方式。」

而最後那一步是關鍵：「而當你覺得這是一個好的搭配時，才送出他的申請表。」

而一段很反直覺的建議：講少一點

而節目後半，Priscilla 問了一個很實際的問題：她邀了一個人來，但沒有講清楚這是一個「有會籍的團體」，她擔心那樣不夠坦白。

而 Misner 的回答一開始讓人有點意外：

「我發現在某些情況下，講得越少越好。」

而他給了理由，而那個理由是站得住的：

「這全部都跟訪客的『體驗』有關。它不是關於來參加一場會議，它是關於人們得到的體驗。而他們在來之前不會得到那個體驗。」

而他講了那個現實：「你可以講到臉發青，而在他們出現之前，沒有人真的會懂。」

而他舉了一個很具體的例子：

「如果你開場就說『我們每週早上七點開會』，人們會說：『呃，我不要了，沒興趣。』——連看都沒看過、體驗過就走了。」

但他馬上劃了一條非常清楚的線

而我認為這一段是這一集裡最需要被完整引用的：

「請注意，不要迴避任何問題，好嗎？不要當那種說『我們不能告訴你那是什麼』的人。永遠回答任何人問的任何問題。要誠實、坦白、直接。」

而他把界線講得很精準：「但沒有理由主動端出那些細節。」

而 Priscilla 追問「那要不要講這是會員制」，而他的回答也很務實：

「我覺得那不重要。有多少人脈組織不是會員制的？對我來說那幾乎是理所當然的。你並沒有在欺騙——而如果他問，你當然要說。」

而這裡的區分值得記住：「不主動端出所有細節」跟「隱瞞」是兩件事，而分界線就是「被問到就一定誠實回答」。

而創辦人說了一句很少組織創辦人會說的話

而這一集最讓我印象深刻的，是最後這一段。

而 Misner 先講了那個現實：「所有人都會來嗎？絕對不會。」

而他給了他的哲學：「有些人會，有些人不會，那又如何。」

而接下來那一句，是由這個組織的創辦人親口說的：

「BNI 不適合每一個人。你正在聽到這個組織的創辦人說：這不適合每一個人。」

而他還講了一段自我檢討：

「我以前很擅長說服別人加入 BNI。我現在連試都不試了。我只希望他們來、體驗一場會議。一場好的會議。」

而他給了不再說服的理由，而這個理由非常有說服力：

「如果他們不懂，把他們說服進來是一個壞主意——因為那樣他們不會去做那些成功所必要的事。」

機制拆解：為什麼「可能不選你」會有效

而我想解釋一下這個技巧背後的邏輯，因為它不只是心理戰術。

①一般的邀約，把對方放在「被爭取」的位置。——而被爭取的人會自動進入防禦與評估。

②而「我們正在面談」，把對方放在「被評估」的位置。

③而在被評估的位置上，人會想證明自己夠格。

④所以整段對話的動力方向，反過來了。

而這裡有一個前提，也是這個技巧唯一的道德要求：你必須真的會篩選。——如果你說了要面談卻來者不拒，那就不是技巧，那是話術。

而劉潤那句「價值越稀缺，價格就越高」（《底層邏輯1》P292），是這件事最經濟學的解釋。

而《你缺的不是努力》裡那句「門檻太低的錢，最好少賺」（P105），正好是「鏡子測試」的反面教材——而一個誰都能進的分會，它的會籍也就不值錢了。

而《向川普學談判》裡那句「不要用盡全力，可以建立名聲」（P254），說明了為什麼「不要講太滿」反而更有力。

放回台灣：這句話要調整語氣，但邏輯完全通用

而我認為「我們正在面談」這個框架在台灣一樣有效，但直譯過來會有點高姿態。

而我建議的台灣版是把「面談」換成「找」：

「我們有一個商務引薦的社團，一群人每週固定見面，互相介紹生意。我們現在在找一位做○○的，因為我們裡面剛好缺這個。我覺得你滿適合的，要不要來看一次？」

而這個版本保留了「一個位置、我們在找人」的稀缺感，但把「面談」的評審味道拿掉了。

而我認為「講少一點」這個建議，在台灣要更小心地拿捏。

因為我們的文化對「事後才知道」特別敏感——如果對方是走到現場才發現有會費、有出席要求，那個感覺會比在美國更接近「被騙」。

而我自己的做法是把 Misner 的原則守得更嚴一點：不主動講細節，但一定主動講清楚三件事——這是收費的社團、每週固定要到、以及需要經過審核。

而那三件事講完，反而更符合「我們在挑人」的定位。

而關於那句「不是基於種族、宗教、膚色、性別」，我要在台灣的脈絡下再加幾項。

因為在我們的社團裡，比較常出現的隱形篩選是年齡、政治傾向、以及「有沒有共同的朋友」。

而前兩項完全與經營能力無關；而第三項雖然是人之常情，但它會讓一個分會慢慢變成一個同溫層。

而最後我想講創辦人那句「這不適合每一個人」。

因為在台灣的招募文化裡，我們很不習慣說這句話。而說得出這句話的人，反而是最值得跟他做生意的那一種。

創業者最討厭的，就是沒有被選上。

收束

而 Misner 給了一個很誠實的提醒：「如果你聽了這一集然後只做一次，那不夠。你必須做到自己覺得自在。」

而他引用了那句老話：「不管你覺得你做得到還是做不到，你都是對的。」

而他解釋了為什麼：「所以如果它感覺很尷尬、而你不覺得你做得到，那你就會是對的——它不會有用。試幾次，把它練順。」

而我認為這一集最值得帶走的，不是那段話術，是那個心態：你不是在推銷一個位置，你是在替一個位置找人。

本週行動

①把那段話改寫成你自己的口氣，然後練到不用想——而且這週至少講三次。②先確認你們分會缺哪三個職業，因為「我們在找○○」必須是真的。③誠實但不倒光：主動講清楚收費、出席與審核三件事，其餘等他來了再談；而任何被問到的問題，一律據實回答。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 541《Inviting Visitors（經典重播）》（原始集數 Ep 278；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），後續之面談題庫見 Ep 547，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之入會審核方式、申請流程與會議時間為錄製當時之作法，各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。會員篩選應基於專業表現與投入程度，不得基於種族、宗教、膚色、性別、年齡、政治傾向等與經營無關之因素；相關作法亦應符合我國就業與消費者保護等相關法令之精神。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、臨公子《你缺的不是努力》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP534｜你說你太忙、沒空經營分會——那你是不是也太忙、沒空接引薦？

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BNI PODCAST ‧ EP 534

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是分會裡最常聽到的一句話。而來賓回應它的方式，是一句反問——而那句反問把整件事講完了。

那句反問

來賓是 Tiffanie Kellog，2005 年起的 BNI 會員與講師。

而她先描述了那個場景：

「這是我一直聽到 BNI 會員在說的話。要不要做一次一對一？『我好忙。』要不要去上這個訓練？『我好忙。』」

而她的反問是：

「說真的，如果我們忙到沒空經營 BNI——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？」

而 Misner 補了一句：「當我聽到有人說『我忙到需要退一步』的時候，那實在很瘋狂。那件事叫做『請人』。」

而那個賣桌子的老闆

而 Misner 講了一個他記得很久的廣告，我覺得這個故事非常好用：

「那個廣告叫做《Tom’s Desk（湯姆的桌子）》。Tom 在他的零售店裡有一張桌子。他賣桌子。而他不肯把那張桌子賣掉——因為如果他把桌子賣了，他就沒有桌子了。」

而他點出了那個荒謬：

「那整件事講的是把你的生意搞垮。你必須要有庫存。你要做一件瘋狂的事——請人。你要帶進更多資源。那才是你把生意做起來的方式，對吧？」

而這個比喻的價值在於：Tom 拒絕賣桌子的理由，在他自己的邏輯裡完全合理——他確實只有一張桌子。而問題是那個邏輯讓他永遠只會有一張桌子。

省時方法一：拿到更好的引薦

而 Tiffanie 的第一個建議，是從「品質」下手：

「我認為你在 BNI 裡最大化時間的方法之一，是拿到更好的引薦。」

而她介紹了引薦的分級：

「第一級就像是你拿到一個名字跟電話，而第十級是一筆已經談定的生意。」

而她指出了多數人停在哪裡：「大多數 BNI 會員熟悉的是第六級——也就是『嘿，我允許你打給他』。」

而她講了往上升一級的效果：

「但如果有人可以代表你去約好時間、甚至當面或用電子郵件把你們連起來——那你實際上會花更少時間在跑流程上，而且更快成交。」

而她的結論是：「所以如果你能拿到更好的引薦，它實際上會替你省時間。」

省時方法二：一次寫完四到十週的簡報

而第二個方法，是這一集最讓我覺得值得抄的一個。

而她先描述了那個常見的狀態：

「很多 BNI 會員在煩惱：『我這週要講什麼？我這週要講什麼？』——它永遠是一件最後一刻才做的事，所以它永遠沒有它可以有的那麼準備充分。」

而她的做法是：

「我實際上建議你用『一批』的方式來寫你的每週簡報——四篇、或十篇。你就坐下來，一次把它們全部寫出來。」

而她加上了那個關鍵的升級：

「我也會說：訂一個主題。那會讓我們比較容易決定那段時間要談什麼。而且它會幫你跟會員之間創造出一種連貫性，讓他們能把那個概念一直記在心裡。」

而 Misner 的反應很直接：

「事先寫這件事我講了很久，但『一次做完』——我一直都覺得要一次寫一篇。一次做三四篇、訂一個主題或一個系列把它串起來——太聰明了。」

而他還說了一句：「如果你在聽這一集，把這件事刻在石頭上。」

省時方法三：把一對一疊起來

而第三個方法針對的是交通時間：

「人們常常花很多時間在往返一對一的路上、以及等待上。所以我的建議是：把你的時間最大化。」

而她給了第一個做法：「首先，你完全可以在 BNI 會議之後見面——或者如果你像我一樣是早起的人，甚至可以在會議之前。你反正都會在那個地點。約在轉角的咖啡店就好。」

而 Misner 開玩笑說：「你在 BNI 會議之前還做一對一，你真是自虐——但我為你感到驕傲。」

而第二個做法是：

「我喜歡做我稱之為『堆疊一對一』的事。我會挑一個地點，然後在那裡連續做兩場、三場、四場一對一。我只開車去一次、回來一次，而且我不會有很多等待的時間。」

而 Misner 指出了一個額外的好處，這一點我覺得很妙：

「而且它會讓一對一維持得很緊湊。如果有人在下一個位置排隊等著，你就不會真的離題離太遠。」

而一個很多人會問的問題：視訊算不算？

而主持人問了 Tiffanie 有沒有用電話做過一對一，而她的答案很清楚：

「如果我在同一個區域，我一定想要當面見。但如果對方在全國另一端、或地球另一端，那我會用視訊，這樣我至少可以面對面看到他。」

而 Misner 說剛好前一天有人問他同樣的問題，而他的回答值得完整引用：

「首先我說，去問你的分會、問你的執行總監——因為那聽起來像是一個你已經被回答過、然後跑來問我的問題。」

而他接著給了自己的看法，而這個角度很聰明：

「但依我看，『它算不算』是次要的，重點是『它有沒有一樣好』。而我認為視訊的一對一沒有當面的一對一好。而電話當然又更差一點。」

而這個轉換值得學：把「這樣可不可以」的問題，換成「這樣有沒有一樣有效」——而後者的答案通常你自己就知道。

省時方法四：在車上學習

而第四個方法很單純：

「我知道我跟其他 BNI 會員都花不少時間在車上，而我認為那是一個很好的機會，讓我們可以在坐在車裡的時候學得更多、賺得更多。」

而她的做法包括聽 podcast、把影片當成音訊聽、以及聽有聲的訓練內容。

而她補了一個很實際的好處：「所以我把我的時間最大化了，而且我可以拿到我的教育單元。」

機制拆解：「太忙」通常不是時間問題

而我想把「我太忙」這句話拆開，因為它底下通常有三種完全不同的狀況。

①真的忙不過來——而那是產能問題，解法是請人或提高單價。

②忙但沒有產出——而那是效率問題，解法是這一集講的那些。

③其實不忙，但這件事的優先順序很低——而那是價值判斷問題，解法是誠實面對。

而這三種需要完全不同的處理，但它們在嘴巴上長得一模一樣。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是 Tom 那張桌子的解方：

「把去年的收穫（利潤）連本帶利地變成今年的本金，才可能創造出前後關聯。」（P155）

而那句話翻成白話就是：你必須把今天賺到的一部分，重新投回去——而時間也是一種本金。

而《你缺的不是努力》裡那句「效率被注水到不行」（P023），是第二種狀況的診斷。

而柯維那句「訣竅就在於將槓桿支點向右移」（《與成功有約》P274），正好是這一集所有建議的共通點——不是更用力推，是把支點換位置。

放回台灣：那個「一次寫十篇」的做法，我強力推薦

而在這四個方法裡，我認為台灣讀者最該立刻採用的是第二個。

因為「這禮拜要講什麼」這個問題，在台灣的分會裡消耗的心力遠超過它應該消耗的。

而多數人的處理方式是「開會前十分鐘在車上想」——而那個做法有兩個代價：品質差，而且每一週都要焦慮一次。

而 Tiffanie 那個「一次寫十篇、用一個主題串起來」的做法，同時解決了這兩件事。

而我自己的版本是這樣的：一季一個主題，十二週分成十二個小題，一個下午寫完，存在手機備忘錄裡。

而那個下午大概花兩小時，而它省下的是十二次的焦慮。

而關於「堆疊一對一」，我在台灣執行時發現一個要注意的地方：不要排得太滿。

因為在台灣，一場一對一很難準時結束——而如果你排四場、每場只留一小時，第三場開始你就會一直在看錶。

而我的做法是每場之間留十五分鐘。而那十五分鐘剛好可以做 Ep 542 講的那件事：讓前後兩位互相認識。

而關於視訊一對一，我認為台灣今天的情況已經跟 2017 年不同了。

因為疫情之後，視訊會議已經變成一種完全正常的溝通方式，而不是一種退而求其次。

而我的看法是：Misner 那個判準仍然成立，但答案可能變了——「有沒有一樣好」這件事，要看你們的關係到哪一階。

而第一次見面，我仍然強烈建議當面；而已經認識三年的夥伴，視訊二十分鐘可能比互相遷就時間、拖三個月不見面好得多。

如果我們忙到沒空經營人脈——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？

收束

而 Misner 在最後把那四點反過來說了一次，而那個版本很有力：

「說『我沒時間做 BNI』的人，他們沒有在專注於拿到更高品質的引薦、所以花更多時間。他們沒有把每週簡報做好。他們沒有常做一對一。他們也沒有在開車與走路的時候學習。」

而我認為這一段其實有點嚴厲，但它是對的：「太忙」有時候是結果，不是原因。

而 Tom 的那張桌子，就是這件事最好的畫面。

本週行動

①找一個下午，一次寫完接下來十二週的簡報——訂一個主題，把它切成十二個小題。②把一對一排在會議前後，或挑一個地點連做三場，每場之間留十五分鐘。③誠實分類你的「太忙」：是產能問題、效率問題，還是優先順序問題？——三種需要完全不同的解法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 534《I’m Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦分級（十級）為當時教材之版本，其後 BNI 之引薦分級已調整為五級，實際請以所屬區域現行資料為準；教育單元之計算方式與可採認之學習素材亦請依現行規定辦理。文中關於視訊一對一是否採計之敘述，為 2017 年錄製當時之討論，疫情後各區域作法多有調整，實際請以所屬分會與區域規定為準。文中提及之訓練教材與網站為當時資訊。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP533｜你派的代理人上台講了自己的生意——於是那個空位，永遠不會被填滿

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BNI PODCAST ‧ EP 533

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場的時候，Misner 自己說了一句話：「我們接下來要做的，大概會是 BNI podcast 史上最不受歡迎的一集之一。」而他還說，它可能比他做過的三百八十集裡的絕大多數都更重要。

而他先做了一次自我檢討

來賓是 Steve Tannuzzo，2002 年入會的文案工作者，當時是麻州區域的區域總監，管理 37 個分會、超過一千位會員。

而 Misner 一開場就講了代理人制度的初衷與現況：

「我創造代理人制度，是因為我覺得很重要——當有人遇到問題、或有一場絕對不能不去的會議時，能夠帶另一個人進來。」

而他也講了實際發生的事：「而我會是第一個說出來的人：它在 BNI 裡被極度濫用了。」

而那個核心規則只有一句

而 Steve 講出了整套做法的核心：

「有一件事你不會說：『你等一下會講你的生意。』——因為就定義而言，代理人是在『代替』你去的那位會員。」

而他強調了代理人仍然拿得到的東西：

「但去參加那場會議本身還是有很多好處——參與自由交流、認識每個人、看整場會議怎麼進行、看到這些很棒的專業人士，還有參與會後的交流。」

而 Misner 把自己的原意講得非常清楚：

「很多分會的代理人基本上就是當成訪客——他們做自己的六十秒簡報。而我必須說：那從來、從來都不是我對代理人制度的本意。」

而他把那個設計講了出來：「原本的想法是——有一位代理人代表著你的專業。所以如果我是為了你而在那裡，多麼瘋狂的一個想法：我在那裡是要講『你』。」

而 Steve 指出了那個最嚴重的後果

而 Steve 先描述了濫用的樣子：

「有些人濫用到——同一批人每一週都來，他們基本上就是會員了。而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。」

而他列出了那個不對等：「他們不是真的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們就是搭了一趟免費的便車。」

而接下來這一句，是這一集最重要的一個發現：

「而我們發現——會有這麼一個人進來、講他的生意，就算他不是會員；而那個座位就永遠不會被填滿，因為大家以為那個位子已經有人了。」

而請把這一句讀兩次：一位固定出現、講自己生意的代理人，會讓那個專業類別在心理上「看起來是滿的」——而那個分會就不會再去找那個類別的人。

而麻州做的那場試辦

而 Steve 講了他們四年前發起的一個實驗：

「那個想法很簡單，而且在 BNI 裡存在很久了：你戴的是三頂帽子的其中一頂。你不是會員、就是代理人、或是訪客。而如果你剛好是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」

而他們挑了四個分會試辦，而且刻意挑了兩種極端：

「我們試了我自己的分會，大概四十幾位會員，當時一年大約 140 萬美元，是個相當成功的分會。我們也做了幾個狀況沒那麼好的——不到 20 位會員、一年不到 30 萬美元。不太好。」

而結果是：「我們發現，所有參與的分會都成長了，營收也成長了。有些成長得很戲劇化。」

而他舉了最極端的一個：「有一個分會原本掉到大約 18 位會員、大約 20 萬美元。現在超過 50 位會員、超過 100 萬美元。」

而我很欣賞 Steve 沒有把功勞全部歸給這一件事：

「當然，這個分會之所以成長，不只是因為代理人這件事。但它做到的是——它立了一個其他分會沒有的標準。而我認為其他部分是圍繞著那個標準一起被拉起來的。」

（提醒一句：這是 2014 年前後麻州個別分會的試辦結果，屬個別案例，非普遍結果或任何保證。）

而做對的代理人，可以比你自己講得更好

而 Misner 分享了一個他親眼看到的例子：

「我去過一個分會，那位代理人做的六十秒簡報，比那位會員自己做得還好。」

而他解釋了為什麼：

「因為他進來說的是：『這就是為什麼你會想跟我朋友做生意——跟我的合作夥伴、跟那位提供我服務的人。他們真的太厲害了。』那是一個第三方在講那位會員，而不是那位會員在講自己。」

而他把它接到了引薦的本質：「就像我們對引薦做的事一樣。引薦就是別人在講你。」

而 Steve 講了一個更有說服力的故事

而他分享了一位入會將近二十年、從不缺席的房仲朋友的例子：

「她有一週請了她的老闆——也就是那家房仲公司的負責人——來當代理人。而她被那場會議震撼了。」

而結果是：

「她印象太深刻了，會後寫了一封信給 Debbie，說她非常喜歡那場會議，而且想跟以下這些人做生意。她點了幾位在房地產領域的人，最後交出了大約一萬五千美元的生意。」

而 Steve 點出了那個反事實：「而如果她沒有開口請老闆去代打，那件事根本不會發生。」

而這個故事說明了一件很重要的事：代理人不能講自己的生意，不代表代理人拿不到東西——她拿到的是一整個房間的認識，而那比六十秒值錢得多。

而那個「職業代理人名單」

而 Misner 提到了很多分會會有的一種東西：一份「願意幫大家代打」的名單。

而 Steve 的評語只有四個字：「那個必須消失。」

而他講了原因：

「那是一個很大的問題。……但那些不是你要的人——因為那些人已經在 BNI 裡待過，而他們去那裡是為了他們自己，不是為了你。」

而 Misner 把那句話收得很乾淨：「整個概念從一開始就是——代理人在那裡是要代表你，不只是填一個空缺。而如果你只是想填一個空缺，你就完全錯過了這個制度的重點。」

而一個很反直覺的發現

而 Steve 講了一件在試辦中發現的事，而它讓整個爭議變得可笑：

「會員比代理人自己更在意『代理人能不能講話』這件事。」

而他解釋了原因：

「如果你回想你第一次拜訪一個分會的時候——尤其是一個比較大的分會，那種嗡嗡的能量、你在吸收所有東西——他們其實很樂意不用講自己的生意。」

而他點出了那個誤會：「他們去那裡就是為了幫你代打。但會員有時候會覺得『我們一定要讓他講』——而你知道嗎，其實沒關係。」

機制拆解：為什麼「順著人情」會傷害分會

而 Misner 講了一句我在別集也聽過、但這裡特別貼切的話：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。他們做最容易的事，而不見得是對分會、甚至對自己最好的事。」

而他點出了那個時間差：「他們以為找一個人來代表自己就解決了眼前的問題，但那並沒有處理長期的議題。而長期的議題是這個團體的健康。」

而我想把這個機制拆得更細：

①讓代理人講自己，對「今天在場的那個人」是好的。

②而它的成本落在「一個不在場的人」身上——那位本來可以填進這個類別的準會員。

③而成本落在不在場的人身上的決定，永遠最容易被通過。

而《你缺的不是努力》裡那句「免費的東西，喪失了應有的邊界感」（P228），正好解釋了那個「免費便車」為什麼會失控。

而柯維那句「對角色與目標的認知不清」（《與成功有約》P305），是這整件事的根源：會員、代理人、訪客是三種不同的角色，而混在一起的時候，三種都做不好。

而杜拉克那句「他們著重的是自己該盡的職責」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P109），是一位好代理人的定義。

放回台灣：這一集在我們這裡會更不受歡迎

而我要誠實地說：這一集的主張，在台灣的分會裡執行阻力會比美國更大。

因為我們的人情文化裡，「請人家來幫忙，卻不讓人家講話」，聽起來實在很失禮。

而我認為破解這個心結的關鍵，是 Steve 那個發現：會員比代理人自己更在意這件事。

而更實際的做法，是把邀請時的說法改掉：

「我下週不在，想請你幫我去一場商務會議。你不用準備什麼，就是幫我介紹一下我在做什麼、順便認識一下裡面的人——那裡面大概三十幾位老闆。」

而這個說法把重點放在「你會認識三十幾位老闆」，而那對台灣的受邀者來說，吸引力遠大於六十秒的自我介紹。

而我也認為，那份「職業代理人名單」在台灣要特別小心。

因為那份名單在我們的文化裡會長得非常快——因為它同時解決了兩件事：我不用找人，而他不用付費。

而那正是它的問題：一件對雙方都方便的事，通常代價是由第三方付的。

而以我自己的診所類比，這件事也成立。當我請人代班的時候，我要的是「客人得到一樣的照顧」，不是「那個人有機會做自己的生意」。

而如果代班的人開始經營自己的客源，那對客人來說沒有損失，對我卻是——而那個損失要很久之後才會浮現。

代理人在那裡是為了代表你，不是為了填一個空缺。

收束

而 Steve 最後給了一個很務實的建議，回應那個最常見的反對意見：

「我知道一開始的抗拒會來自會員說：『那要找代理人會變得很難。』但你知道嗎——如果你願意花一點力氣，其實沒那麼糟。」

而他點出了那個投資報酬：「而那點時間的投資，可以替你分會裡的人帶來非常多的收益。」

而 Misner 收在那句他很愛的話上：「當卓越是一個選項的時候，為什麼要接受平庸？」

而他補了最後一句：「不要把代理人當成拐杖，把他們當成你能提供的價值的一部分。」

本週行動

①建立你自己的代理人名單：三到五位客戶或同事，而不是用那份「大家都在用」的名單。②邀請時把重點放對：「你會認識三十幾位老闆」，而不是「你可以講一分鐘」。③如果你是幹部：檢查一下有沒有哪個專業類別，其實是被一位長期代理人「看起來填滿」了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 533《There’s No Substitute for a Good Substitute（經典重播）》（原始集數 Ep 386；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Tannuzzo），相關主題另見 Ep 579，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中麻州四個分會之試辦結果、會員數與營收金額，為當時之個別案例，非普遍結果或任何收益保證；代理人制度之規則、次數限制與是否得發表簡報，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP528｜你參加的社團越多，生意反而越少——那位「人脈女王」私下告訴 Misner 的祕密

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BNI PODCAST ‧ EP 528

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「問 Ivan」系列，而兩個問題其實是同一個問題的兩半：該加入幾個社群？以及，要花多久才會有人相信你？而 Misner 用一個「人脈女王」的故事，把兩題一起回答了。

而兩位提問者問的是這個

Diana 問：「成長並優化我的人脈網絡，最好的方法是什麼？以及，幾個社群算太多？」

Justyna 問：「平均要花多少時間，才能在 BNI 組織裡建立強的能見度和信譽？而具體要怎麼做？」

而 Misner 把它們濃縮成兩個字：幾個社群？多少時間？

而他先給了四種社群的分類

而他的框架是把人脈網絡分成幾種「流」，而這一集講了四種：

①休閒接觸型網絡（casual contact networks）——像商會這樣的團體。

②強接觸型網絡（strong contact networks）——像 BNI 這樣的團體。

③社區型組織（community organizations）——像扶輪社、獅子會、同濟會這樣的服務性社團。

④知識型網絡（knowledge networks）——專業協會、公會。

而他的建議是：「我的建議是，每一種各參加一個。」

而他對商會特別講了一句：「我真的認為商會有很多東西可以提供，而商會往往被使用得不夠。」

而他講了服務性社團的價值：「他們回饋社區，而你有機會跟一些真正在推動事情的人肩並肩。」

而關鍵不在寬度，在深度

而他明確地講了不要做什麼：

「我不建議你每一種各加入兩個、三個、四個。」

而他給了那個判準：

「所以問題不只是你的網絡有多寬，而是你的網絡有多深。」

而他給了具體的動作：「如果你在一個商會裡，就在那個商會裡往深處走。去自願承擔一些事情。變得活躍。去認識人。」

而他講了那句這一集反覆出現的話：

「如果你的網絡是一哩寬、一吋深，它不會很成功。」

而《底層邏輯1》裡那句「創業要專注，不要做太多事」（P132），跟這個是同一個道理搬到人脈上。

而他順便解釋了一條大家常問的規定

而談到 BNI 只能參加一個分會這件事，他先交代了規則的來源：

「順帶一提，很多很多年前，由 BNI 會員組成的顧問委員會定下的——這是一條由會員制定的政策。你只能待在一個分會。你不能在兩個。」

而他給了兩個理由：

「一個是，你對你分會裡那些會員有一份忠誠。另一個是，我們不希望你的焦點被分散得到處都是。」

而那位「人脈女王」的故事

而這是這一集最值得記住的一段。

Misner 說他多年前遇到一位女士：「每個人都叫她人脈女王。她就像是社區裡的專家。她是 BNI 的會員，但她認識的人比任何人都多。」

而在一場活動上，她把 Misner 拉到旁邊：

「『我得告訴你一個祕密。我一件生意都沒接到。每個人都叫我人脈女王，但我從我的人脈裡拿不到任何生意。』」

而 Misner 從最基本的問題開始問：「好，那我們從基本的開始。你每週去幾場人脈聚會？」

而她的答案是：

「她給了我一個很誇張的數字。非常大。一週六場、還是八場？每一週。」

而 Misner 說：「哇、哇。我們甚至不需要再往下問了。我現在就可以告訴你，你其中一個問題是什麼。」

而他說這件事就是他開始想「一哩寬、一吋深」這個說法的起點。

而他當時給她的診斷是：

「你必須跟人建立關係。人們把生意給他們認識、喜歡、信任的人，而你必須真的建立起那份信任。你必須教會他們怎麼引薦你。」

而他點出了那個殘酷的落差：「每個人都以為你是人脈女王，但他們沒有意識到，你並沒有在深處建立那些關係。」

而結局是：「她懂了，然後她改變了行為。她減少了她的社群數量，而她的生意增加了。」

（提醒一句：這是一個個別案例的回憶，不是對照實驗，也不保證每個人減少社群數量就會增加業績。）

而 Priscilla 問了一個很敢問的問題

她說：「我有一個算是有點爭議的問題——你覺得一個人有可能待在一個團體太久嗎？」

而 Misner 的回答是否定的，而他用了一個很好的比喻：

「草從來不會在另一邊比較綠。草是在你澆水的地方比較綠。」

而他舉了實例：「到今天為止，我有一位我稱之為創始會員的人——她在分會開始幾個月後加入，是 BNI 創始分會的創始會員。三十二年了。」

而他也沒有否認「待太久會鬆懈」這件事：

「我認為待在一個地方太久，是有可能變得自滿的。但那是待了那麼久的那個人的責任。」

而他給的解方是：「重新發明你自己、重新為分會注入活力，重新發明自己並持續教育別人。」

而他也自嘲了一句：「如果那個論點在任何情況下都成立，那我應該退出 BNI。我個人已經待了三十二年了。」

而他對「換一個分會認識新的人」講了重話

而 Priscilla 追問：有些會員去了別的團體，認識了一整批新的人，那會不會有時候是個優勢？

而 Misner 的回答，是這一集第二個重要的機制：

「會發生的事情是——人們說他們要兩邊都要。他們要離開這個團體、去那個團體，然後從前一個團體繼續拿引薦，同時從新的團體拿引薦。」

而他點出了那個算錯的地方：

「那是很短期的思考。因為會發生的事是——一旦他們在你原來的分會裡把你的位置補上了，你就會失去那些人的生意，就算不是一夜之間，也會是漸漸地。」

而他給了正確的做法：「所以如果你在找新的接觸，那就是你去商會、去知識型網絡的時候。」

而他的結論是：「你需要一個地方，讓你持續地在那裡建立那些關係。」

而第二個問題：要多久？

而他先介紹了一個工具：時間信任曲線（Time Confidence Curve），收錄在會員成功計畫的訓練和《Networking Like a Pro》裡。

而他的說明是：

「不管你做的是什麼生意，都需要一定的時間，別人才會對你提供優質產品或服務的能力有信心。」

而他點出了行業差異：「一位花藝師的時間信任曲線可能很短，而一位理財規劃師的時間信任曲線就很長。而那個長的曲線可能是好幾年。」

而他給了一個下限：「所以我沒辦法在技術上回答這個問題，但我會說至少六個月。至少六個月。」

而他給了加速的方法：「加速這條時間信任曲線最好的方式，是透過一對一這類的事情。」

而那個「八小時」的數字

而他引了自己另一本書《Business Networking and Sex: Not What You Think》的調查：

「我們調查了 12,000 人，而我們發現，每週花在人脈經營上最理想的時間量，大約是每週八小時。平均值是六個半小時。」

而他給了那個推論：「如果你不想當平均值，你就要花更多。我們建議每週大約八小時。」

而他也定義了那八小時包含什麼：「那可以是去 BNI 會議、去商會會議、去你的服務社團聚會、跟別人做一對一。」

（提醒一句：這個「八小時」來自一份問卷調查，反映的是受訪者自陳投入時間與自陳成果之間的關聯，並非因果實驗；不同行業、不同市場的最適投入差異可能很大，請當成一個參考刻度而不是標準答案。）

而那張每年寄來的照片

而 Misner 講了一個很有畫面的例子。葡萄牙的一位會員 Antonio Oliveira，從 2012 年開始，每年寄一張照片給他，上面是他那一年拿到的引薦數。

而 Misner 的描述是：「2012 和 2013 之間的差距很驚人。……那大概是兩倍的引薦數。然後 2014 年他寄來下一張。哇，那又大概是 2013 年的兩倍。」

而他把重點放在那個趨勢上：「人們建立信心是需要時間的。而所以它需要一年或更久——因為越多人真正認識你、信任你，而你越能教會他們怎麼引薦你，你就越可能拿到生意。」

（同樣提醒：這是單一會員的個人紀錄，屬個案分享，非典型結果或任何收益保證。）

機制拆解：為什麼「很多場」會打敗「很有效」

而我想把人脈女王的問題拆得更清楚，因為它不是「她不夠努力」。

①她一週八場，時間全部花在「出現」。

②而信任是靠「重複跟同一批人互動」累積的，不是靠「見過多少人」。

③八場聚會會讓她認識八百個人，但每個人一年只會遇到她一次。

而結果就是：她的知名度非常高，而她的信任度非常低。而生意是從後者來的。

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），正好點出了這兩者的差別。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），也解釋了為什麼這個錯誤這麼難自覺——因為每一場聚會看起來都很急、很像機會，而「深耕一個關係」永遠看起來不急。

放回台灣：我們的「一哩寬一吋深」長什麼樣子

而我認為台灣的版本比美國更嚴重，因為我們的社團密度真的很高。

商會、公會、BNI、扶輪、獅子會、青商、同鄉會、校友會、產業聯誼會、各種讀書會——一個活躍的老闆要一週跑八場，在台灣一點都不難。

而更麻煩的是，在台灣，「到處都看得到你」是一種社會肯定。所以那個錯誤會一直被鼓勵。

而我建議用 Misner 這四類去做一次盤點，而且要誠實地把「已經很久沒去、但還在繳費」的那些算進去。

而台灣的對應大致是這樣：休閒接觸型＝各地工商發展協會、商圈組織；強接觸型＝BNI 或類似的引薦型組織；社區型＝扶輪、獅子、同濟、慈善團體；知識型＝各行業公會、專業學會、專科醫學會。

而以我自己的狀況為例，「知識型網絡」對醫療相關行業其實是必要而不是選配——因為專科學會同時承擔繼續教育學分和法規更新的功能。

而「至少六個月」這個數字，我認為對台灣的新會員特別值得先講清楚。因為我們入會時常常會被一種期待帶著走：三個月要回本。

而那個期待本身，就是最容易讓人在第五個月退出的原因——而第五個月，剛好是曲線要開始翹起來的前一刻。

草從來不會在另一邊比較綠。草是在你澆水的地方比較綠。

收束

而這一集給的答案其實很單純：四種社群各一個，每週八小時，至少六個月。

而真正難的不是這三個數字，而是要承認：那個一週跑八場、大家都覺得很厲害的自己，可能才是問題本身。

本週行動

①盤點你現在參加的所有社群，照四類分好——如果哪一類有兩個以上，選一個深耕、其餘考慮退出。②算一下你這週的人脈時數：八小時是參考刻度，重點是看你的時間是花在「出現」還是「深談」。③如果你入會不到六個月：把期待調到「第六個月才開始評估」，並在這之前先排滿一對一。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 528《How Many Networks and How Many Hours?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「人脈女王」與葡萄牙會員逐年引薦數為個別案例，屬個人經歷分享，非典型結果或任何收益保證；「每週八小時」出自問卷式調查，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場之最適投入差異甚大。BNI 之會籍規定（含單一分會限制）各區域可能不同，實際請以所屬區域現行政策為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Networking Like a Pro》、《World’s Best-Known Marketing Secret》、《Business Networking and Sex》為 Misner 著作。