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EP643｜你的人生，是一個六歲小孩在駕駛的飛機

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BNI PODCAST ‧ EP 643

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

請想像你正要登機。而你看見一個六歲小孩走進駕駛艙，坐上機長的位置。你大概會想立刻下飛機。而這一集的來賓說：我們大多數人，就是這樣過完一生的。

來賓：賣了五億本書的那個人

來賓是 Jack Canfield，被稱為美國第一成功教練。暢銷書作者、專業講者、訓練師、創業家，Canfield Training Group 的創辦人兼執行長，在超過 50 個國家、對超過一百萬人做過現場訓練。

他持有兩項金氏世界紀錄（Misner 說他自己也不知道這件事），是美國國家演講協會名人堂成員，共同著作超過 200 本書——包括《成功準則》（The Success Principles），以及《心靈雞湯》系列，該系列包含 40 本《紐約時報》暢銷書，以 47 種語言售出超過五億本。

而 Misner 對他的私人評語，我覺得比任何頭銜都更有份量：「他不只是極為成功，他還是一個言行合一的人。他的自我（ego）不會比他本人先進到房間裡。」

另外一個紀錄：他是 BNI 唯一一位擔任過兩次國際年會主講人的講者。

為什麼他堅持叫它「系統」

而 Jack 花了大約 45 年在研究成功這件事，訪談了各行各業數以百計的成功者——頂尖業務、軍隊將領、奧運選手等等。而他的發現是：

「跨越所有職業，成功的人之間存在著相似性。」

而他對「系統」這個詞的定義，是這一集我認為最該記住的一句話：

「我稱它為系統，是因為系統是一種每一次、一直都能提供一致結果的東西。」

而他用了一個很家常的比喻：「就像瑪莎阿姨的蘋果派食譜——如果你用完全相同的方式預熱烤箱、用同一種蘋果、不要用黑糖而是用你奶奶用的那種糖或糖蜜，只要你每次都用完全一樣的方式做，你每次都會得到完全一樣的派。」

而 Misner 接上了一個他觀察 35 年的現象，這句話對創業者殺傷力很強：

「創業者傾向去追逐閃亮的新東西（bright shiny objects），而不是把一件事做過一遍又一遍又一遍。我告訴大家：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而 Jack 的回應是李小龍那句名言的精神：「我不怕練過一千種踢法的人，我怕的是把一種踢法練了一千次的人。」

那套系統：從目的到堅持

而 Jack 把整套原則的順序講了一遍。而順序本身就是重點。

①先找到你的目的（purpose）。他說：「我們都有一個與生俱來的目的，而我們要創造一個支持那個目的的事業與生活方式，而不是去追逐金錢、車子、名聲或財富。」

②為你的人生負 100% 的責任。他說：「不要責怪、不要抱怨、不要找藉口——而我們的文化裡今天有太多人在這麼做。我們在政治世界裡看到，每個政黨都在怪另一個政黨為什麼事情行不通。我們怪我們的老闆、我們的鄰居、經濟環境，或隨便什麼。」

③釐清你的價值觀，然後才是願景。他強調了順序：「在你發現你的目的之後，釐清你的價值觀，然後、也只有在那之後，才去釐清什麼樣的人生願景能讓你實現那個目的。」

④把願景變成可衡量的具體目標。而他點出了大多數人卡在哪：「很多人有這些想法：『我想要一棟海邊的房子』『我想成為紐約時報暢銷作家』。但他們從來沒有把它縮小成非常具體的目標——多少、到什麼時候之前。要上紐約時報暢銷榜，那要賣掉幾本書？」而接著要「把它切成你可以採取的具體行動步驟，以及具體的小目標。」

⑤開口要求。而他說這是最大的問題之一：「大多數人採取的行動不夠多，而最大的問題之一是——他們不去要求他們想要的東西。你跟我都在一個必須大量開口的行業裡，而很多人害怕被拒絕。」

144 家出版社，與 217 位投資人

而談到被拒絕，Jack 拿出了自己的數字：

「《心靈雞湯》這個系列賣了五億本書。然而，在我們拿到一個『好』之前，我們被 144 家出版社拒絕過。」

而他的評語是：「很多人試了 50 次就放棄了。」

而他還提到另一個例子：「我剛好讀到創辦星巴克的那個人的故事——我想是有 217 位投資人拒絕了他，他才募到足夠的錢開第一家星巴克。」

而他問了一個很好的問題：「但如果他在第 100 次就停下來呢？那我們就不會知道這個故事了。而現在它們到處都是——有時候你在紐約的同一個街區兩端會看到兩家。」

（星巴克的募資細節有多種版本流傳，此處為 Jack 於節目中的轉述。）

那個六歲的機師

而接下來這一段，是這一集的核心。

Jack 說：「很多人有從來沒有真正處理過的限制性信念。」而他指出這些信念的形成時間：

「它們大多發生在三歲到八歲之間。某件創傷性的事發生了——你被拒絕、在學校被取笑，或別的什麼。而結果是，你做了一些決定。像是『要求自己想要的東西是不 OK 的』『我不配成功』。而你甚至不知道你有這些信念，但它們正在無意識地運作著。」

而他用的那個比喻，我認為值得每個人記一輩子：

「我常常問人們：想像你正要登機，然後你看到一個六歲小孩走進來、坐上機長的位置。我們大多數人會說：『天啊，我不要一個六歲小孩開我這架 727。』」

「然而我們大多數人，都帶著一個六歲、七歲或八歲的機師的作業系統，在駕駛我們的人生。」

而《打開無路之路》裡有一句話，正是處理這件事的第一步：「認清這些信念並非放諸四海皆準的真理」（P114）。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句話則給了希望：「謝天謝地，信念是會改變的」（P036）。

而卡倫·荷妮在《我們時代的精神官能症人格》裡的觀察，解釋了為什麼「不敢開口」會自我實現：「他心中已經預期會被拒絕」（P157）——一個預期被拒絕的人，會用一種讓自己更容易被拒絕的方式開口，甚至根本不開口。

「如果你從這集只帶走一件事，帶走這個」

而 Jack 講到回饋時，特地說了這句：「如果你從我們正在做的這整個 podcast 裡只能得到這一件事的話——」

他先引用了《一分鐘經理人》作者 Ken Blanchard 的名言：「回饋是冠軍的早餐。」

然後他給出了那個問句。去問你的員工、你的客戶、你的供應商、你的另一半、你的 BNI 夥伴：

「從一到十分，你會給＿＿幾分？」——空格可以填：我這個朋友、我們的產品、這項服務、這次交易、這集 podcast。

而關鍵在第二句：「任何低於十分的答案，都要接一個追問：『那要怎麼樣才會變成十分？』——價值就在那裡。」

而他解釋了為什麼人們不敢問：「大多數人太害怕自己問了之後會聽到什麼，所以他們不問。而你是唯一不知道的那個人。」

而他舉了一個非常好笑、也非常真實的例子：「當我太太在生我的氣、而我沒有問她發生什麼事的時候——她已經告訴她媽媽、她姊妹、星巴克排隊的人、還有美甲店裡的人了。然而我是唯一不知道的那個。」

而他也點出多數人接收回饋的方式全錯：「大多數人會不高興、用錯誤的方式回應回饋。他們對它生氣、不聽它、跟它爭辯，或者對那個傳達回饋的人生氣。」

而最後一項原則是：堅持。「永遠、永遠不要放棄。被拒絕就只是這個過程的一部分。」

關於那些故事，我想誠實地說幾句

而 Jack 在節目中分享了幾個學員的故事：一位長年無法讓妻子受孕的男士，在減重 65 磅之後有了孩子；一位在 40 天內經歷兩次創傷性腦傷、被告知不會再走路的女士 Heather Walker，透過視覺化與肯定語練習，兩個月後走出醫院；一位在泰國曾經無家可歸的男子，從 20 歲到 35 歲之間建立起五座度假村、15 家公司。

而 Misner 也分享了自己的經驗：他被診斷出癌症時，會在冥想中視覺化白血球攻擊癌細胞，加上他所做的其他事情、例如改變飲食，最後進入緩解，沒有動手術也沒有做放療。

而這裡我必須非常明確地說明：這些都是節目中受訪者的個人經驗分享，不是醫療證據，也絕不構成任何醫療建議。個別案例無法推論到他人身上，疾病的病程受到極多因素影響。任何疾病的治療決策，都請與您的主治醫師討論；請勿以心態練習取代正規醫療。我做的是醫療相關產業，這一點我必須講清楚。

而把這些故事裡「可以安全帶走」的部分抽出來，其實是同一件事——Jake 的轉折點不是減重本身，而是他從「我已經做了所有能做的事」轉成「其實我還沒有」的那一刻。

而 Jack 自己給的總結也正是這句：「事實上，你從來沒有真的做過『所有的事』。你必須負起 100% 的責任。」

放回台灣：我們最不敢做的，就是問分數

而這一集裡最能立刻用、也最不花錢的一招，就是那個「一到十分」的問句。而它在台灣有一個特別的困難：我們的文化不擅長給負面回饋，也不擅長接收。

你問客人「今天還滿意嗎？」，台灣客人幾乎一律回答「還不錯啊」「很好啊」——因為直接說不好，在我們的文化裡等於讓對方難堪。

而「一到十分」這個設計之所以聰明，正是因為它把「批評」改成了「評分」。給 8 分不是在罵你，是在給你一個分數。而真正的黃金，藏在那句追問裡：「那要怎麼樣才會變成 10 分？」——這句話把對方的角色從『批評者』換成了『顧問』，而顧問是願意講真話的。

我自己在診所試過這件事，體會很深：客人不會主動抱怨，他們會直接消失。而那些「不好意思說」的小事——等待時間、換衣間的隱私、術後衛教講得太快——如果沒有人問，永遠不會被知道，然後就變成一個沒有回訪的客人。

而在分會裡，這句話同樣有用：「從一到十分，我上週的簡報你會給幾分？要怎麼樣才會變十分？」——這比籠統地問「我講得如何」有用一百倍。

而「六件事做一千次」對台灣中小企業也是很好的提醒。我們這幾年被太多新平台、新工具、新玩法追著跑——短影音、直播、新的社群平台、新的 AI 工具。而 Misner 的話值得貼在辦公室：把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。

機制拆解：為什麼順序不能顛倒

而 Jack 那套原則裡，最容易被忽略的其實是順序：目的 → 價值觀 → 願景 → 具體目標 → 行動步驟。

而多數人的做法是從第四步開始——直接設一個業績目標，然後開始跑。而這就是為什麼很多人達成了目標卻覺得空虛：因為那個目標從來沒有接上任何目的。

而反過來，只停在第一步的人（我找到人生使命了！）也一樣不會有結果——因為使命沒有被換算成「多少、到什麼時候之前」。

而「六歲機師」這件事之所以要單獨處理，是因為它會攔截整條鏈。你可以有很清楚的目的、很具體的目標、很完整的行動計畫——然後在該開口的那一刻不開口。而那不是計畫的問題，是那個三歲到八歲之間做的決定，在方向盤上。

而處理它的第一步，就是把它從「事實」降級成「一個當年做的決定」。「我不擅長推銷自己」不是事實，是一句你六歲時寫下的程式碼。

你不會讓一個六歲小孩開你搭的飛機——但你可能正讓他開你的人生。

收束

這一集的內容很多，但如果只能帶走一件事，Jack 自己已經指定了：去問一個人「一到十分，你給幾分？」，然後問「要怎麼樣才會變十分？」

而這件事之所以有效，是因為它同時解決了兩個問題——你拿到了你原本永遠不會知道的資訊，而對方感覺到被重視。

而最好的一點是：它今天下班前就能做完。

本週行動

①問三個人分數：本週找一位客戶、一位同事、一位分會夥伴，問「一到十分你會給幾分」，並且一定要追問「要怎麼樣才會變十分」。只聽、不辯解。②抓出一句你的六歲程式碼：寫下一句你常對自己說的話（「我不會賣東西」「我不好意思開口要轉介」），然後在後面加一句：這是我幾歲時決定的？③挑出你的六件事：列出你事業裡真正帶來成果的六件事，接下來一季只重複做這六件——把新工具、新平台先放一邊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 643《Success Principles》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jack Canfield，《成功準則》與《心靈雞湯》系列作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之疾病復原、體重與受孕等個人經歷，均為受訪者的個人經驗陳述，不具醫療證據力，亦不構成任何醫療、營養或治療建議；相關情形請諮詢您的主治醫師，切勿以心態或冥想練習取代正規醫療。文中所述致富案例為個別經驗，不代表一般結果，亦不構成投資建議。節目中提及之免費線上課程與書籍資訊為 2020 年當時狀態。文中書籍引文出自保羅·米勒《打開無路之路》、Steven Bartlett《執行長日記》、卡倫·荷妮《我們時代的精神官能症人格》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP638｜你當然有權利談政治——只是請不要在分會裡談

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BNI PODCAST ‧ EP 638（經典重播 ‧ 原 EP 495）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一條很多分會沒有明講、但一旦破功就會很痛的界線。而 Misner 一開始就先講了一件事：他自己主修政治學，而且從 18 歲起沒有錯過任何一次大選。

為什麼要錄這一集

Misner 說明了原因：

「我決定現在錄這個主題，是因為世界上正在發生的所有事情。我比以往任何時候都更常被問到——我的立場、或者 BNI 的立場，關於某些當選的人、或者世界上正在發生的事情。」

而他的答案很直接：「在 BNI 裡談政治跟宗教不是個好主意。」

而他接著揭露了自己的背景，讓這個立場更有說服力：

「在我念研究所之前——很多人不知道這件事——我的研究所是組織行為，而我的學士學位是政治學。身為政治學畢業生，我對政治真的很有興趣。而我現在仍然有興趣。」

「但我不在 BNI 裡討論它。為什麼？因為它會讓我們的視線離開球。」

理由只有一個：使命

而他把整個論證建立在使命宣言上，並且完整念了一次：

「我們在 BNI 的使命，是透過一個有結構的、正面的、專業的轉介行銷計畫，幫助人們增加他們的生意——一個能讓他們與優質的商業專業人士發展出長期、有意義關係的計畫。」

而他的推論是：

「BNI 之所以是世界上最大、最成功的人脈組織，其中一個原因就是我們始終聚焦在我們的使命上。而任何讓我們偏離使命的東西，我認為都是干擾。」

而接下來這句是重點：

「而對一個轉介組織來說，沒有比宗教跟政治更大的一組干擾了。」

而柯維在《與成功有約》裡那句話，正好說明了為什麼這件事要拿使命來裁決：「組織的使命宣言不只是牆上文字」（P235）。一份使命宣言真正的功能，就是在有爭議時提供裁決依據——而這一集就是它的實際用法。

他的個人揭露：有立場，但不在這裡講

而這一段是整集最有份量的地方，因為他沒有用「我沒有意見」來閃躲。

「我從 18 歲起就是登記選民。從 18 歲起，身為美國公民，我在每一次重大選舉中都投了票。我這輩子也在靈性上非常積極。然而，這兩項個人的實踐，都跟我的 BNI 會員身分無關。」

「我這一生參與過許多地方性、州級與全國性的政治活動。我也有相當確立的宗教信念。」

而然後是這一句：

「然而，除非你是我很親近的朋友，否則你現在不知道、以後也不會知道我的政治或宗教觀點。人們可能會對我的某些觀點——特別是政治上的——感到意外。你可能預期得到，也可能預期不到。我不討論它們。」

而他解釋為什麼：「我在 BNI 表達那些意見是不恰當的，因為它可能造成分裂，也可能讓我們偏離組織的使命。」

而他也沒有否認這些議題的重要性：「我了解有些政治、有時候是宗教的議題，是我們有強烈感受的。我當然也有一些。」

一個很少人知道的設計理由

而這一集揭露了一個 BNI 從創立初期就有的規則背後的原因，我認為非常值得知道：

「順帶一提，這也是為什麼在組織最開始的時候，我把它設計成——我們不邀請外部講者參與 BNI 的會議。」

而理由很實際：「一般來說，他們要嘛想賣一個產品或服務，要嘛想推廣一個政治或公民立場。」

而他給的分流很乾脆：

「如果他們想賣東西，他們應該加入一個分會。如果他們想推廣一個政治或靈性的立場，他們需要去別的地方講。而如果那是適合的場合，那完全恰當——而且那樣的場合有很多。」

一個跨越 70 多國的組織，沒有別的選擇

而他接著給出了規模上的理由：

「BNI 運作的國家，幾乎涵蓋了世界上所有被實踐的宗教。在我們所在的國家裡，我想不出有哪一個主要宗教是沒有被代表的。而我們也在代表了世界上幾乎每一種政治體制的國家裡。」

而結論是：「如果我們聚焦在使命以外的任何東西上，我們就不會有效。」

而他用了一個我很喜歡的說法來描述 BNI 的價值：「我們以我們正在形成的『把人們聚在一起』的傳承為榮。」

而他很坦白地承認組織裡的多元：「我認為，許多商業會員可能持有具爭議性的宗教與政治立場。但在 BNI 裡，重要的是他們聚焦在關係與轉介的使命上。」

而他也澄清了一個容易被誤解的地方：「這不代表會員——或者來參訪分會的人——是非政治的。我確信很多會員與來賓有強烈的政治與宗教信念。只是他們的意見不屬於一場會議、我們的 podcast、或者一份會訊。」

「要嚴格挑人」——但挑的是什麼？

而主持人 Priscilla 補了一句很重要的話：「BNI 對我來說似乎是一個非常包容、非歧視的組織。我很喜歡 BNI 這一點，而我認為維持這一點滿重要的。」

而 Misner 順著這個點，做了一個非常重要的澄清——因為他多年來一直說「引薦人要非常嚴格挑選」，而他要講清楚挑的是什麼：

「我多年來一直說，當你把人帶進組織時，要非常嚴格地挑選你帶進來的人。但當我這麼說時，我的意思是——要非常嚴格地挑選一位高品質的商業專業人士，而不是基於宗教、性別、政治。」

「真正優質的生意人。那才是你要嚴格的地方。當然絕對不是族裔或任何那些東西。」

而這句話值得每一位負責審核入會的夥伴記住：嚴格的對象是「專業水準」，不是「跟我們像不像」。

這條規則不是理論，是踩過雷之後的產物

而 Misner 講了一段很誠實的話，說明這個立場的來源：

「我了解，當人們不能表達自己的觀點時會很不高興，因為他們對自己的觀點感受強烈。我懂，而且我讚賞他們有那些堅定的觀點。」

「我只是也知道，那些強烈的觀點在一個 BNI 分會裡會變成分裂性的。而我之所以知道，是因為我看過。我的意思是——你以為我們是怎麼走到這個立場的？我們知道，是因為我們在分會裡看它發生過。」

而他的結論，語氣是客氣但堅定的：

「你完全有資格持有那些立場——只是請到外面。請帶到外面去，不要在這裡面。」

而他也預先回應了那個最常見的反駁：「我知道這件事本身就有爭議，因為有人會說：『我有權利談宗教，我有權利談政治。』——是的，你有。在世界上大多數國家你都有。只是請不要在 BNI 的會議裡，因為它們傾向造成分裂，而不是把人聚在一起。」

為什麼這條界線在商業組織裡特別重要

而我認為這件事的機制，值得拆開來看。

一個轉介組織的資產是信任，而信任的建立速度很慢、破壞速度很快。而政治與宗教議題的特性是：它們會在幾分鐘之內把一群人分成兩邊，而且那個分界線一旦畫出來，就很難擦掉。

而更麻煩的是不對稱：一場愉快的政治對話，帶來的關係增益很有限（因為對方本來就跟你同一邊）；而一場不愉快的政治對話，帶來的關係損失卻可能是永久的。這是一個上檔有限、下檔很深的賭注。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句話，正好是這件事的解方：「就事論事，不要被立場左右」（P067）。

而柯維在談雙贏思維時的那句「注重雙方的利益而非立場」（《與成功有約》P339），講的也是同一個原理——在分會裡，所有人的共同利益是清楚的（把生意做好）；而立場是分歧的。所以聚焦在利益上，這個團體才存在得下去。

而請注意 Misner 的立場並不是「和稀泥」。他不是說政治不重要，他也不是說大家應該沒有立場。他說的是：這個場合是為了另一件事而存在的。

放回台灣：我們的難度比美國更高一點

而這一集在台灣，我認為需要講得更細，因為我們的處境有幾個特殊之處。

第一，台灣的政治溫度高，而且滲透日常。

我們的選舉頻率很高，而且政治話題會很自然地混進閒聊裡——早餐店的電視、群組轉發的訊息、選前的造勢活動。所以在台灣，違反這條界線往往不是「有人故意演講」，而是「隨口聊兩句」。而那兩句話，可能就讓某位夥伴從此對你有了分類。

第二，台灣的宗教文化跟商業活動高度交織。

廟宇、宮廟活動、法會、教會小組——這些在台灣很多地方本來就是重要的社會連結，甚至是生意來往的場合。而這也讓界線更模糊：談自己去哪間廟拜拜，跟推廣某個信仰，中間的分界要靠自覺。

而我認為 Misner 的原則在這裡剛好可以當尺：分享個人生活（我上週去媽祖遶境）通常沒問題；試圖說服別人接受某個立場，就越線了。而判斷的標準是：你講完之後，房間裡有沒有人變得比較不自在？

第三，選舉期間的邀約壓力。

在台灣，選舉前後常會有夥伴幫忙拉票、發文宣、邀請參加活動。而 Misner 那條「不邀外部講者」的規則背後的邏輯，在這裡就非常實用——不是因為那位候選人不好，而是因為一旦這個場合被用來做這件事，下一次別人也會要求同樣的權利，而分會就變成戰場了。

而具體的做法我建議是：把它交給規則，而不是交給人情。「我們分會有一個慣例：不在會議裡處理政治與宗教議題」——這句話比「我個人不方便」好用一百倍，因為它不針對任何人。

而我也想誠實地說：要求大家在會議裡不談，不等於要求大家沒有立場。我自己有我的想法，我相信每一位夥伴也都有。而正因為每個人都有，這個房間才需要一條共同的界線——不然一個一週只見一次面的商業團體，撐不過一次選舉。

機制拆解：怎麼在不傷感情的情況下守住這條線

①先講規則，不要等出事。把「會議中不談政治與宗教」放進新會員說明、放進主席的開場慣例。事前的規則是制度，事後的提醒是指責。

②用「場合」而不是「對錯」來說明。Misner 的講法值得照抄：你完全有權利，只是這裡不是那個場合，而那樣的場合有很多。

③當場轉向，不要當場辯論。如果有人開了頭，最好的處理是把話題溫和地拉回來，而不是反駁——因為反駁本身就是在把爭議延長。

④私下處理，而不是公開糾正。公開糾正在台灣的殺傷力很大。一通會後的電話，比一次會中的制止有效。

⑤入會審核嚴格，但嚴格在專業。這是 Misner 特別澄清的那一點——挑的是專業水準與商業誠信，不是信仰、性別、族裔或政治傾向。

你完全有資格持有那些立場——只是請帶到外面去，不要在這裡面。

收束

而這一集最有說服力的地方，是說話的人本身是一位政治學畢業、每次選舉都投票、參與過許多政治活動、也有明確宗教信念的人。

而正是這樣的人說：這裡不談這個。

因為這不是冷漠，是對一個共同空間的保護——那個空間之所以有價值，正是因為它容納了原本不會坐在同一張桌子上的人。

本週行動

①把規則明講一次：在新會員說明或幹部會議中，明確加入「會議與群組中不談政治、宗教」這一條，並說明理由是使命，不是禁言。②檢查你的分會群組：LINE 群組往往是破口。若有政治或宗教內容轉發，由主席用溫和一致的方式提醒，並且對所有立場一視同仁。③準備一句你的標準回應：例如「這題我們留到會後私下聊，會裡先把時間留給生意」——事先想好，臨場才講得出口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 638《Politics, Religion, and BNI（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 495；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文旨在說明商業組織中的議題界線與運作原則，不涉及、也不評價任何政黨、候選人、政治主張或宗教信仰；文中所有相關敘述均為節目原意之翻譯與整理。各分會實際規範請以 BNI 官方政策與所屬區域規定為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP632｜你在例會上滑手機的那三分鐘，別人正在決定要不要把客戶交給你

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BNI PODCAST ‧ EP 632

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一句話，我認為值得每一位會員在每次進會場前想一次：「你在會議裡的行為方式，就是其他人相信你在生意裡的行為方式。」而它推導出的結論非常實際。

來賓：形象與禮儀顧問

來賓是 Tia Young，Tia Young Image and Etiquette 的創辦人。自 2002 年起，她透過禮儀訓練的專業發展課程，協助客戶學習成功所需的軟實力。

她是佛州 BNI Overachievers 分會的會員，同時擔任佛州某個核心區域的董事顧問。而她當時剛出版第一本書。

（Misner 在恭喜她時開了一個很實在的玩笑：「恭喜你、或者說節哀，看哪一個比較適合。我說節哀，是因為簡單的部分是寫書，難的部分是賣書——而那才是辛苦活開始的地方。」）

而她還有一個背景，讓她的觀點特別有說服力：她曾是國際線空服員，去過世界各地。

第一件事：穿著

而 Tia 的第一個主張很直接：

「我真心相信，你的穿著、以及你在會議上穿著的方式，跟其他人如何看待你在生意上的專業程度，是直接相關的。」

而她給的標準只有一句話，非常好記：

「你要穿得像是你要去見你最好的客戶一樣。」

而她引用了那句老話：「你永遠沒有第二次機會去製造第一印象。」

而她補了一個很重要的層次：「所以我們不只希望自己在會議上穿得專業，我們也希望這個分會給人的第一印象是welcoming（讓人感到受歡迎）的。」

而「得體」的定義，她說得很生活化：「合宜的穿著，意思是——看起來像是你在意你身上穿的東西。」

（她舉的例子是：男士可以是有領扣的襯衫或 Polo 衫；女士可以是洋裝或長褲，加上合宜的髮型、妝容與配件。各地文化與行業差異很大，請以自己所在地與行業的合宜標準為準。）

Misner 的規則：與聽眾同級，或略高一階

而 Misner 分享了他自己用了很多年的原則：

「當我對一群聽眾講話時，我會穿得跟我的聽眾同一個層級、或者略高一點，絕不會低於我的聽眾。」

而他舉了兩個方向的例子：「如果我在辦一場大型活動，我可能會穿西裝打領帶，那會是在大多數聽眾的層級或略高。如果我是在比較休閒的場合——比方說我在夏威夷或某些拉丁美洲地區對 BNI 演講——我可能就只穿一件休閒西裝外套、不打領帶。」

而他也講了一次自己抓錯的經驗，很誠實：

「我記得我第一次去夏威夷，我穿了三件式西裝，而他們穿的是夏威夷襯衫。我大概高了他們兩個層級。那大概是太過頭了。」

而 Tia 從她空服員的經驗補充了同一件事：「你必須了解你的聽眾。當我去世界各地不同的城市與文化時——某個地方可能很冷、他們的穿著可能不同；我也可能去到另一個國家，那裡的人比較放鬆。所以你必須讀懂你的聽眾，才知道該穿到什麼層級。但永遠不要低於他們穿的。」

（他們也提到了 Ep577《I Wasn’t Referable》——Meaghan Chitwood 的故事，那一集講的正是一位會員因為穿著而影響了自己被轉介的機會。）

第二件事：行為（而這一段最扎心）

而 Tia 的第二個主張，是這一集的核心句：

「我真心相信，你在會議裡的行為方式，跟其他人如何看待你在生意裡的行為方式，是直接相關的。」

而她點名了幾種常見的扣分行為：

「你在會議裡的專注與注意力非常重要。如果你在角落開玩笑、或者對會議上講的每一件事都要評論一句、或者在玩你的手機——」

而 Misner 立刻插話：「對！那是一個大問題。」

而 Tia 還指出了另一個很多人沒意識到的：「我認為，在自由交流的時間裡，你要真的起來去經營人脈，而不是只跟會議裡你最好的朋友講話。」

而 Misner 接著給了一句我認為整集最重要的觀念：

「我一直跟人們說：知覺就是現實（Perception is reality）。它可能不是你的現實，但我的知覺就是我的現實。」

「所以我對你行為的知覺，就是我的現實。而我認為人們在 BNI 裡需要更意識到這一點——因為他們會根據你在會議中實際做的事來認知你的行為，不只是根據你在那場會議之外是什麼樣的人，他們只能根據他們看見的來判斷。」

而他對手機的那個類比，是這一集最有殺傷力的一句：

「你會在開會開到一半的時候，掏出手機開始傳訊息給一位重要客戶嗎？當然不會。」

「而在一場 BNI 會議裡這麼做，同樣會給人錯誤的印象。」

第三件事：你想傳達什麼形象？

而 Tia 給的問句是：「你要問自己：我在這場會議裡試圖傳達的是什麼樣的形象？而它對我有效嗎？」

而她給的標準是兩個詞：「要真誠，而且要專業。」

而她列出了所有會被算進「形象」的東西，範圍比多數人想的廣：

「如果你一直在滑手機，你可能傳達出這場會議對你不重要。不恰當的笑話、你的用詞文法、你的俚語、或者你看起來很累——所有這些都是你的形象。加上你的行為、你的穿著，全部合起來成為你的形象的一部分。」

而 Misner 對「不恰當的笑話」這一項，講得特別重：

「不恰當的笑話從第一天起就是個問題。你把一群人聚在一起，有些人有時候就是會做那種事。而你必須在 BNI 的場合、或任何商業場合裡避開它。」

而他給了一個很精準的定性：

「那是一個雙輸的行為。事實上，它是一個『中性到負面』的行為——沒有人會愛它，而有些人真的會因此不高興。」

而這個分析很值得記住：講一個不恰當的笑話，最好的結果是沒事，最壞的結果是失去一個人。上檔為零，下檔很深。

她的檢查工具：D.B.A.

而 Tia 給了一個好記的縮寫：

「D.B.A.——Dress（穿著）、Behavior（行為）、Attitude（態度）。」

而她設計了一個很有畫面的自我檢查方式：

「假設我們說：『Misner 博士明天要來你們分會做一次臨時的突擊參訪。』——他們會改變什麼？他們還會穿一樣的衣服、有一樣的行為、有一樣的形象嗎？」

而她的結論是：「所以他們要確保自己多走一哩路，隨時保持在最好的狀態。」

而她引用了 John Maxwell 的一句話，作為「態度」那一項的註腳：

「人們也許聽到的是你的話語，但他們感受到的是你的態度。」

而她也提醒：正面積極的態度，本來就是 BNI 的核心價值之一。

最難的問題：怎麼告訴別人他的形象有問題？

而 Misner 問了最後一個問題，他自己也說這題很難：「你要怎麼禮貌地告訴某個人，他的穿著、行為或個人形象，可能正在傷害他的商業形象？」

而 Tia 的第一個答案，出乎意料地乾脆：

「你不要告訴他們。你永遠不會想給出對方不想要的建議。」

而她給了一個例外，以及做法：「如果他們問了，那你可以給一些建議，但要把它做成一個『批評三明治』——他們做得好的地方、一件他們可以改進的地方，然後再用另一件他們做得好的事情收尾。這樣就不會有太多負面的東西。」

而 Misner 追問了一個沒有事先套過的問題：如果彼此之間已經有關係、而那個人是真的關心你，那在某些情況下是不是可以提？

而 Tia 的回答補上了那個關鍵條件：

「當然可以！但你必須跟他們的關係已經到了『可信度』那個階段。他們必須處在一個認識你、喜歡你、信任你的關係裡，才有辦法接收那個資訊、並做出必要的改變。」

而 Misner 的總結很精準：「不請自來的建議很少受歡迎；但如果有關係存在，那就有可能。」

為什麼一場早餐會，會決定你的客戶去哪裡

而這一集的邏輯，其實可以壓縮成一句話：轉介是一種擔保行為。

當一位夥伴把他的客戶介紹給你，他押上的是他自己的信譽。而在他決定要不要押之前，他手上有什麼資訊？

他多半沒看過你工作。他沒去過你的公司，沒看過你怎麼對待客戶，沒看過你怎麼處理抱怨。他唯一大量觀察過你的場合——就是每週那場會議。

而這就是為什麼 Misner 那句「知覺就是現實」不是在講心靈雞湯，是在講資訊經濟學：當可用的資訊只有一種時，那種資訊就會被當成全部。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「最難學的，是態度」（P211），正好解釋了為什麼 Tia 要把 Attitude 放進 DBA 的最後一格——因為它最難改，所以它最能被當成判斷依據。

而《底層邏輯2》裡引用微軟那句「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108），講的是同一個假設——能力可以教，態度不行。而轉介客戶的人，做的正是這個判斷。

而柯維那句「我可以自由選擇我的態度」（《與成功有約》P169），則提供了另一面：穿著要花錢、行為要練習，但態度是每天早上進門前可以直接選的。

放回台灣：三個實際的調整

第一，關於穿著：台灣的分會差異很大，先讀懂你的房間。

Misner 的「同級或略高」原則在台灣完全適用，而台灣的差異可能比美國更大——台北的商辦區分會跟中南部的分會，合宜的標準本來就不一樣；營造、水電、農產的夥伴，跟金融、法律、醫療的夥伴，日常裝扮也不一樣。

而 Tia 那句話依然是最好的尺：「看起來像是你在意你身上穿的東西。」——這句話的好處是它不談品牌、不談價格，只談用心程度。一件燙過的襯衫，跟一件皺的名牌襯衫，前者贏。

第二，關於手機：台灣的早餐會特別容易破功。

因為我們的例會通常在早上七點，而那正是店家開店、工班進場、員工回報的時間。所以「我真的有急事」在台灣往往是真的。

而我建議的做法不是硬撐，是把它做得得體：真的必須處理時，安靜地離席到會場外，處理完再回來。差別在於——坐在位子上低頭滑，跟起身出去處理，傳達的訊息完全相反。前者是「這裡不重要」，後者是「這裡很重要，所以我不在這裡做別的事」。

第三，關於玩笑：這是台灣最需要注意的一項。

台灣的商業聚會文化裡，開玩笑是很自然的社交潤滑劑。但 Misner 那個「中性到負面」的分析在台灣一樣成立——而且我們的高風險區很明確：外貌、體重、年齡、性別、婚姻狀況、族群、口音。

而判斷標準很簡單：如果這個玩笑的笑點來自某一個人或某一群人的特徵，那它就不值得講。因為當場笑的人不會記得你，而不舒服的人會記得很久。

而 Tia 那句「不要給不請自來的建議」，在台灣尤其重要。公開場合的形象指正，在我們的文化裡幾乎等於羞辱。而如果你真的關心某位夥伴，正確的路徑只有一條：先把關係經營到他會問你的程度，然後私下、用三明治的方式講。

機制拆解：進場前三十秒的自我檢查

D｜穿著：如果今天早上是要去見我最重要的客戶，我會穿這一套嗎？

B｜行為：接下來這 90 分鐘，我的手機要放哪裡？自由交流時間，我要去找誰講話（不是我最熟的那一位）？

A｜態度：如果現在有人在觀察我，他會看到一個「不得不來」的人，還是一個「準備好了」的人？

而 Tia 那個測試依然最有效：如果今天有一位重要人物要突擊參訪你們分會，你會改變什麼？——那些你會改變的東西，就是你平常應該做而沒做的。

你在會議裡的行為方式，就是其他人相信你在生意裡的行為方式。

收束

這一集談的東西看起來都很表面——衣服、手機、笑話。

但它們之所以重要，不是因為外表比實力重要，而是因為在還沒有人看過你工作之前，這些就是你全部的證據。

而好消息是：這三件事，沒有一件需要天分，也沒有一件需要花很多錢。

本週行動

①做一次突擊測試：下次進會場前問自己「如果今天有大人物來參訪，我會改什麼？」——然後現在就改掉。②手機定位：這週開會全程把手機收進包裡，真有急事就起身出去處理。試一次，看看你聽到多少以前漏掉的東西。③換一個聊天對象：自由交流時間，刻意去找一位你最不熟的夥伴聊三分鐘，而不是坐在熟人旁邊。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 632《Maximizing Your Professional Image》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tia Young，形象與禮儀顧問），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之服裝與禮儀建議為節目中受訪者觀點，各地文化、行業與場合標準不同，請依所在地與自身行業之合宜規範判斷。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP626｜你活動結束時拿回一疊名片——一隻叫 Barley 的狗也可以做到

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BNI PODCAST ‧ EP 626

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個荒謬的笑話，戳破一個很多人每個月都在做的事。而笑話的主角，是一隻 55 磅重的柴犬。

那個最大的誤解

Misner 開門見山：

「我認為人們在經營人脈時犯的最大錯誤之一，就是以為那只是在會場裡跑來跑去、盡可能蒐集最多的名片。」

而他還做了一個很敏銳的觀察：

「我發現很多時候，會這麼做的人其實不太喜歡經營人脈、或者不太知道怎麼經營人脈。但他們知道自己非做不可，於是他們認為最好的方式就是收名片。」

而他對這種行為的定性很不客氣：

「那不是經營人脈。那基本上是面對面的陌生開發，或者更糟——那只是在集卡。你基本上就是一個在收集卡片的卡片商。」

而他講了一個他多年前遇到的真實案例：

「有兩位事業夥伴把在人脈活動上收名片變成一場比賽——收到最少名片的那個人，那一週要請另一個人吃晚餐。」

而最妙的是：「他們對這個人脈策略非常自豪。他們很認真地跟我炫耀這件事！」

而 Misner 說：「我試著告訴他們這根本不是一個好的人脈策略，但我覺得他們從來沒搞懂。」

那隻叫 Barley 的柴犬

而為了對付這種想法，他的《Networking Like A Pro》共同作者 Brian Hilliard 給了他一個解方。

Brian 有一隻狗叫 Barley，55 磅重的柴犬。

而以下是那個「服務方案」：

「如果你想收名片、如果你覺得經營人脈就是這麼一回事，而你又不想花那麼多時間真的去收——你可以這麼做：你可以用一小時 20 美元跟 Brian 租 Barley，最低兩小時起，另計交通費，讓牠去參加你的下一場人脈活動。」

而細節設計得非常完整：

「Brian 會幫牠套上一個像馬鞍一樣的裝備。一邊放上一疊你的名片，加上一個牌子寫著『請取用』；另一邊有一個口袋，寫著『請把您的名片放這裡』。」

「然後 Brian 會開車把 Barley 載到活動現場，把牠放進會場，兩小時後回來把 Barley 跟牠那一疊新名片接走。」

而他很有信心：「我相信 Barley 會帶著一大疊出來，因為 Barley 非常友善，而且每個人都很愛牠。」

而然後是那個問題：

「那麼，當你從牠的側口袋把那些名片拿出來之後——你真的經營了人脈嗎？」

而 Priscilla 的回答很妙：「我覺得是 Barley 在經營人脈。」

而 Misner 反問：「但牠真的有嗎？牠做的就只是走來走去，然後人們給牠一張名片、拿走一張名片。」

而他給了那句真正的重話：

「老實說，我認為你讓 Barley 去做這件事拿到的生意，跟你自己在會場裡走一圈拿到的一樣多。」

而他也點明了這個比喻的用意：「用 Barley 當例子聽起來很荒謬，但這正是很多商業專業人士在大型活動上經營人脈的方式。那是一場比誰拿到最多名片的遊戲——而對我來說，那完全說不通。」

那真正的經營人脈是什麼？

而 Misner 給的定義有三層，而且層層遞進：

「它是關於跟人們對話、跟人們建立連結，以及建立起『好到足以讓你真的可以去跟進』的連結。」

而請注意最後那一句的標準——「好到足以跟進」。

而他提到自己談過的 24/7/30 跟進系統，並且說：「那是你收到一些名片之後怎麼跟進的一個例子——但那是『一些』名片，不是一整籃、一整包，不是 Barley 能幫你拿到的那種量。」

而他最後的判斷句很有力：「如果你沒有建立起有意義的連結，那不管你收了多少名片，你等於還是在做陌生開發。」

他只留三種名片

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：那這麼多年下來，這麼多場活動，那些名片你都怎麼處理？

而 Misner 的回答很乾脆：「我不會全部留下來，特別是那些跟對方根本沒有深入談過、只是被塞了一張名片的。」

而他會留的只有三類：

①我需要去跟進的人。

②承諾了要來跟進我的人。

③某個我認為未來有一天可能會需要在那個產業裡有一個聯絡人的行業。

而第三類他的處理方式很「老派」：「我會把那些名片放進一個小名片盒裡，這樣如果我真的需要那個行業、或者需要跟那個人聯繫，我知道所有名片都在同一個地方。」

而其他的呢？他半開玩笑地承認：「我幾乎不好意思承認這件事，但它們會進到『圓形檔案櫃』。」——也就是垃圾桶。

他的關鍵動作：在名片背面寫字

而他真正的方法，是一個很小的動作：

「任何時候我跟某個人有一段有意義的對話，我傾向在名片背面寫下關於那段對話的內容、或者我答應了他們什麼、或者他們答應了我什麼。」

而接下來這一段，我認為對台灣的讀者特別重要，因為Misner 主動提出了文化差異的警告：

「在我繼續講下去之前——這個 podcast 全世界都聽得到——在名片背面寫字，在某些文化裡是不行的。特別是某些亞洲文化。」

「所以請具備一些『情境智商』。如果你身處一個在名片上寫字不被接受的文化，就不要總是這麼做。」

而他給了替代方案：「在那些文化裡，你會想帶一本小筆記本，把那個人的名字跟你想記的筆記寫在上面。」

而即使在可以寫的地方，他也還是會問：「我仍然會問：『你介意我在你的名片背面寫個筆記嗎？』而從來沒有人跟我說不。」

但他馬上補了一個非常敏銳的提醒：

「順帶一提，在那些（不接受的）文化裡，他們可能嘴上說好，心裡卻覺得你很失禮。所以在你開口問之前，先了解你身處的文化。」

回家之後：兩個口袋，兩種處理

而寫完之後呢？Misner 的流程很清楚：

「我的公事包裡有一個口袋，我把所有『我需要回覆對方』或『對方會回覆我』的名片都放在那裡。」

「我該回覆的那些，我就回覆。我坐到電腦前面，開始寄信。」（他說 email 是他偏好的溝通工具。）

而「對方要回覆我」的那一疊：「我會放著等兩三個星期。」

而他舉了一個很典型的情境：

有人說：「喔，我有一個很棒的故事要跟你說。」

而他的回答是：「太好了！你可以把它寫下來嗎？」對方說好。「那我可以拿一張你的名片，然後在背面寫個字嗎？」對方說好。

於是他在背面寫下：「他要寄一個關於某某某的故事給我。」

然後：「我放著幾個星期，如果沒有消息，我就聯絡他們、推他們一把。而他們通常那時候就會把故事寄來。」

而他給了一個當天發生的例子：有人在他上次去印度的行程中答應要回覆他某個特定的問題，而那個人當天真的回信了：「嘿，我答應過會就這件事回覆你，在這裡。」

而他的總結是：

「所以如果你想要我留著你的名片，那就做一件會讓你來跟進我的事。或者進行一場你會來跟進我的對話。或者進行一場有趣到讓我在你名片背面寫字的對話——它全部都是關於找到跟某個人的連結。」

為什麼一疊名片其實是零

而 Barley 這個笑話之所以有效，是因為它把一件事推到極端後暴露出來：如果一件事一隻狗也做得到，那它就不需要你在場。

而《美好人生》裡那句「真正重要的是關係的品質」（P032），正是這一集的主旨——而數量之所以誘人，是因為它可以被計算；而品質不行。

於是人們就去追那個可以被計算的。三十張名片看起來像一個很有生產力的晚上，而三段真正的對話看起來像什麼都沒做。

而 Misner 那個「留三類名片」的標準，其實透露了一件事：他判斷的不是對方是誰，是「有沒有下一步」。

而《一出手就成交》裡那句「貫徹承諾是另一個層次」（P102），說明了為什麼那個小小的背面筆記這麼有效——它把一次對話變成了一個承諾，而承諾是可以被追蹤的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡的研究更指出：「這個承諾是自願的、主動的」（P121）——當對方親口說出「我會寄給你」的那一刻，他就更可能真的去做。而你要做的，只是把它寫下來。

放回台灣：那個文化警告，我們自己最該注意

而 Misner 那段關於「亞洲文化不能在名片上寫字」的提醒，值得台灣的夥伴認真看待——因為我們既是被提醒的那一方，也可能是失禮的那一方。

在台灣，名片交換其實是有禮儀的：雙手遞、雙手接、接到之後要看一眼、不要立刻收進口袋、坐下開會時放在桌上排好。而當場在對方名片上塗寫，在比較正式的場合確實可能被視為不尊重。

而更需要注意的是跟日本、韓國客戶往來時——那裡的名片禮儀比台灣更嚴格，當面在名片上寫字幾乎是禁忌。

而我認為台灣版本的最佳做法是：當場不寫，離開後立刻寫。

而更好的做法是用手機：走出會場、上車之前，把剛剛談的三個人各記一行——他做什麼、我們聊到什麼、我答應了什麼。三十秒的事。

而台灣還有一個比名片更重要的載體：LINE。

我們現在交換名片之後幾乎一定會加 LINE。而 LINE 的備註功能，就是台灣版的「名片背面」——把對方的行業、公司、以及你們聊過什麼寫進備註，三個月後你才找得到他。

而這也帶出一個台灣特有的問題：加了 LINE 之後隔天就傳產品廣告。而這正是 Misner 說的「面對面陌生開發」的台灣升級版——它不只沒用，還會直接被封鎖。

而正確的跟進，應該是那句你答應過的事：「上次聊到你在找＿＿，我幫你問到了。」——先兌現承諾，再談生意。

而對台灣的商會與社團文化，我還想補一句：我們很常一場活動加十五個好友，然後一個都沒有再聯絡。而那跟 Barley 帶回一疊名片，本質上是同一件事。

機制拆解：把一場活動變成三個關係

①降低目標。不要想「認識越多越好」。一場活動三段有內容的對話，就是成功。

②製造一個承諾。對話結束前，讓其中一方答應一件具體的事——我幫你查、你寄給我、我介紹某某給你。沒有承諾的對話，隔天就消失了。

③立刻記錄。名片背面、小筆記本、或手機備註，看場合選。內容只要三行。

④分兩堆。「我要回覆的」立刻做；「他要回覆我的」放兩三週，沒消息就推一下。

⑤其餘的丟掉。而這一步其實很解放——你不需要為一疊你不記得的名片感到愧疚。

如果你沒有建立起有意義的連結，那不管你收了多少名片，你等於還是在做陌生開發。

收束

而這一集最好的一句話，是 Misner 對那些收名片比賽的人下的判斷：

「收集幾千張名片沒有任何獎賞。它沒有任何特別的好處。」

而下一次活動結束時，你可以用這個標準檢查自己：

如果把你今天做的事交給一隻很友善的狗，牠能不能做到一樣的結果？如果答案是可以，那你今天還沒有開始經營人脈。

本週行動

①下一場活動只設三個名額：目標不是認識最多人，是有三段真的談到東西的對話。②離場前記三行：上車之前，把那三個人各記一行——他做什麼、聊到什麼、誰答應了什麼。③清理你的名片盒：把家裡那一疊翻出來，留下你記得的、丟掉你不記得的。你會發現能留的比想像中少很多——而那才是你真正的人脈。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 626《Collecting Business Cards is NOT Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中「Barley」的段子由《Networking Like A Pro》共同作者 Brian Hilliard 提供），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「租狗收名片」為節目中的幽默比喻，並非實際服務。蒐集與保存他人名片資訊時，請留意個人資料保護相關規定。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP621｜12、4、2、2、2——你明年一整年的行銷計畫，只需要記這五個數字

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BNI PODCAST ‧ EP 621

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一個非常具體的框架：一整年的行銷計畫，濃縮成五個數字。而它要解決的問題，是每一位小老闆都熟悉的那種「整年都在救火」的狀態。

來賓與他的動機

來賓是 Jared Yellin，連續創業家，長期為小型企業主提供支援。而他說他做這套框架的理由非常私人：

「我的公司成長得太快太急，而我覺得完全一片混亂。我知道那不可持續。」

而代價很具體：「我完全沒有時間陪我當時的女朋友、現在的太太，我的團隊在燃燒殆盡。而我看不到我自己造出來的這個『受控的混亂』盡頭有什麼光。」

而某一天他自省時發現了問題所在：

「我們沒有行銷計畫。我們做的每一件事都是臨場發揮——洗澡的時候、健身的時候、跑步的時候冒出來的點子。」

而他花了好幾個月做兩件事：拆解自己過去做過而且有效的事，以及訪談那些把公司做大的企業，了解他們怎麼行銷。

而結果就是這套公式。

它真正在解決的東西：一致性

而 Jared 對這套框架的定位講得很清楚：

「年度行銷計畫的關鍵在於，它強迫你做出對企業主來說最重要的那個行為與技能——一致性。」

而那五個數字是：12、4、2、2、2。

12：每個月一場免費的線上分享

「12 是一家企業每年應該提供的線上講座數量。也就是每個月，你承諾做一場 30 到 45 分鐘、免費的教育型線上講座，主題落在你的天才領域裡。」

而他給的理由很有力：

「我從來沒有找到任何一個策略，能比『主持你自己的固定每月線上講座』更快建立起專家地位。」

而形式很彈性：「你可以用 Facebook 直播，或任何現有的線上講座平台。」

而他給的期限也很務實：「每個月一場，做一輩子——或者至少做一年，來證明這對你有效。」

4：每一季一場實體工作坊

「4 是我建議你每年舉辦的免費實體教育工作坊數量，也就是每一季一場。」

而它跟線上場的差別，是這一段最有價值的觀察：

「線上講座唯一的缺點是，你其實看不到你的聽眾。你不知道自己什麼時候真的有趣，也不知道自己什麼時候有點無聊。」

「所以當你主持一場實體工作坊時，你可以看見聽眾在哪些地方完全投入，以及哪些地方你需要再加把勁。」

而它的另一個效果是：讓你成為一個更有效的溝通者。

2：每半年一次「感謝體驗」

「2 是你每年舉辦的『感謝體驗』數量，我建議每六個月一次。」

而它的定義是：「這些是為你的客戶、顧客或病人辦的聚會。這是你說『謝謝你讓我的事業成為可能』的機會。」

而他點出了它要對治的病：

「太多企業把所有力氣都花在取得新生意上，卻很少花在留住既有的生意上。」

而他用了一個很好的比喻：「如果你真的想建立你自己版本的帝國，你必須擺脫那扇旋轉門——一個人從前門進來、一個人從後門出去。因為那樣是長不大的。」

而形式他鼓勵有創意：「可以是品酒之夜、在你的營業場所辦一場電影放映、一場頒獎典禮、一場歡樂時光，或任何你跟你的團隊想得出來的有趣活動。」

2：每半年一次「轉介衝刺」

「2 是你每年舉辦的轉介行動數量。」

而他先做了一個定調：「轉介式行銷應該是你事業裡每一件事的一部分。」

但接著給了一個很驚人的觀察：

「我們發現的一件事是——當你一年兩次、各承諾 30 天（也就是一年總共 60 天），你跟你的團隊全力投入在產生轉介上，你在那 60 天裡產生的轉介，會比一整年其他時間加起來還多。」

而他建議把它做得好玩：「可以是一場健康的競賽，設有獎品跟獎項。」

2：每半年一次「14 天線上挑戰」

而最後一項，是他們當時才開始部署的新策略。

「我們發現線上的 14 天挑戰，是創造社群感最好的方式，特別是在 Facebook 上。」

而做法是：「你邀請人們參與一件為期整整 14 天的事。他們參與的方式，是加入一個你設立的封閉社團，然後大家一起開始、一起完成這個過程。」

而主題可以是什麼？他舉的例子非常生活化：「不管是挑戰多喝水、建立他們的品牌、也許是設計家裡完美的一個房間、整理他們的衣櫃——這完全取決於你的天才領域是什麼。」

而邀請的對象他講得很完整，這一點很重要：「你現有的客戶、顧客、病人，加上『不活躍的』那些，再加上潛在的客戶。」

那句核心句：「你沒辦法在防守時得分」

而 Misner 幫大家把整套框架的用意收攏了一次：「用這個框架做出一個計畫，讓你為這一整年預先思考……而如果你事先把它鋪好，那你做的每一件事都會朝著達成它前進。」

而 Jared 的回答，是這一集最該被記住的一句話：

「你沒辦法在防守的時候得分。」

而他描述了小企業主的真實處境：「身為小企業主與個人創業者，你大部分時間都活在防守、活在被動反應的模式裡。」

而他的解法是：「我的建議是，在前端投入時間，把你一整年的行銷計畫建立起來。它至少會變成你事業的一條基準線。」

「至少每個月有一場線上講座在發生。至少每季有工作坊、每年有兩場感謝活動、兩次轉介行動與挑戰賽在創造互動。它把你放到進攻的位置上——而那才是你真正開始把事業做起來的地方。」

而杜拉克那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），講的正是這個病：被動反應的組織會把所有力氣花在滅火上，而機會永遠排在火後面。

好處是什麼？

而 Misner 請他講講實際的效益。而 Jared 的回答分成三層：

「第一，那是最解放的感覺。」

「第二，是時間上的自由。當你知道你有一個鋪好的計畫，你現在就有時間去專注在事業的優先事項與活動上。」

「第三，它創造出接納機會的空間。因為機會會出現，而你可以把它們插進你的計畫裡。」

而最終的結果是一致性——而且是三個方向的一致性：取得新生意、留住既有生意、以及重新啟動那些「坐在那裡、等著你去聯絡」的舊客戶。

而他也提到一個有趣的現場經驗：他每年做大約 150 場線上講座，而他最常問的問題是「在座誰看得出擁有一份 12 個月行銷計畫的好處？」——「幾乎百分之百的人都會舉手。每個人都想要它。」

而 Misner 的結語是那句老話：「你沒辦法打中一個你根本沒在瞄準的目標。」

為什麼「數字化」的計畫比「目標式」的計畫有效

而我認為這套框架真正的價值，不在那五個活動本身，在於它把行銷從「靈感」變成了「行事曆」。

大多數小公司的行銷計畫長這樣：「今年要加強品牌」「要多經營社群」「要提高回購率」。——而這些都不是計畫，是願望。

而 12/4/2/2/2 的高明之處在於：它可以被排進行事曆。而一件能被排進行事曆的事，才有機會發生。

而《好好退休》裡那句「將你的目標寫下來，並定期檢視」（P204），講的是同一個機制。

而更關鍵的是它降低了每一次的決策成本。當「這個月要不要辦活動」已經在年初決定過了，你每個月就不用再掙扎一次——你只需要決定「講什麼」，而不是「要不要講」。

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「習慣不會讓人痛苦」（P184），正是這個道理：痛苦來自每次都要重新下決心，而不是來自做那件事本身。

而那個「感謝體驗」的設計，我認為是這套框架裡最容易被忽略、卻最有價值的一項。因為它是唯一一項不指向新客戶的活動——而多數公司的行銷預算，一毛都沒有花在已經買過的人身上。

放回台灣：五個數字的在地版本

12 場線上講座 → 在台灣是 FB／IG 直播、LINE 社群分享、或一支剪好的短影音。

台灣的觀眾對「webinar」這個形式其實不太熟，但對直播與短影音非常熟。而重點不是形式，是「每個月固定一次、講一件你真的懂的事」。

而我認為台灣中小企業最容易做、也最被低估的版本是：每個月寫一篇（或錄一支）「這一行的人才知道的事」。而一年下來，那就是十二篇讓人相信你是專家的證據。

4 場實體工作坊 → 台灣的版本可以更小。

不必租場地、不必辦大型講座。在自己的店裡、辦公室裡，一次十到十五人的小型分享會，就足夠了。而 Jared 說的那個效果——看見聽眾的表情——在小場子裡反而更明顯。

2 場感謝活動 → 這是台灣最擅長的一項。

我們本來就有尾牙、春酒、週年慶、客戶餐敘的文化。而差別只在於：把它從「順便」變成「排定」。年初就決定好上下半年各一場，而不是等到十二月才想起來。

2 次轉介衝刺 → 這一項跟分會可以完全對接。

而 Jared 說的「60 天產生的轉介比一整年還多」，在分會裡是可以驗證的。挑兩個月當你的轉介月，跟你的團隊講、跟你的分會夥伴講、集中火力。

2 次線上挑戰 → 在台灣要換平台。

Facebook 社團在台灣仍然可用，但LINE 社群的黏著度更高。而「14 天挑戰」的形式在台灣其實很吃香——減糖 14 天、每天走一萬步、整理一個抽屜、記帳 14 天。

而我要特別提醒同業一件事：醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告與招攬規範，任何以贈品、優惠、抽獎或競賽方式招攬病人都有限制。所以上述的「挑戰賽」「感謝活動」若涉及療程折扣或指向醫療服務，請先確認法規；改做純衛教、純保養、純生活的內容會安全得多。金融、保險等受管制行業也請先確認自家法遵規定。

而最後一句實話：對台灣的小公司來說，12/4/2/2/2 可能太多。

而我認為與其做不到而放棄，不如先做半套：6/2/2/2/0。——重點從來不是數字本身，是 Jared 那句話：把它從被動變成主動。

機制拆解：一個下午就能排完的年度計畫

①拿出明年的行事曆。

②先標感謝活動（2 場）。通常跟節慶或週年綁在一起，最容易定。

③再標轉介衝刺（2 個月）。避開你的旺季，因為旺季你沒空。

④再標實體工作坊（4 場）。每季一場，日期先訂、主題後想。

⑤最後把 12 場線上分享平均塞進去。建議固定日子（例如每月第二個星期三），這樣你就不用每個月重新決定。

⑥把它給你的團隊看。因為一份只有你知道的計畫，跟沒有計畫是一樣的。

你沒辦法在防守的時候得分——而多數小企業主，整年都在防守。

收束

而 Jared 做這套東西的理由，其實不是為了成長，是為了把生活拿回來。

他說他當時「沒有時間陪家人、團隊在燃燒殆盡、看不到盡頭」——而解方竟然是「多排一些活動」。

而這聽起來矛盾，但它其實不是。因為讓人耗竭的從來不是工作量，是那種「隨時可能有什麼事冒出來」的不確定感。

而一份排好的年度計畫，換掉的正是那個東西。

本週行動

①先排兩場感謝活動：翻開行事曆，替你的老客戶訂下上下半年各一場。日期先定，內容後想。②定下你的「每月固定日」：選一個固定的日子（例如每月第二個週三），從下個月開始做一次線上分享或一篇專業文章。③挑兩個轉介月：避開旺季，選兩個月當作你的轉介衝刺月，並且現在就告訴你的團隊跟分會夥伴。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 621《Doing an Annual Marketing Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jared Yellin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2019 年，文中提及之平台、服務與課程為當時狀態。台灣的醫療、醫美、金融、保險等受管制行業，於舉辦贈品、優惠、抽獎或競賽型活動時另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》、劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP619｜你不必是房間裡最聰明的那個——他說他只是最堅定的那個

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BNI PODCAST ‧ EP 619（經典重播 ‧ 原 EP 507）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是 Misner 所謂「Ivan 語錄」系列的其中一則。而這一則的標題是：當一隻咬住骨頭的狗。而他用一份手寫的表格，證明了這件事。

那句他對自己的評價

Misner 一開場就把主張講完了：

「我絕對是一隻咬住骨頭的狗。這裡的教訓是——我從不放棄。」

而他把這件事跟他的成就連起來：「我建立了一家在 70 多個國家運作的全球公司。而我成功的原因之一，就是我在面對挑戰時的堅持、韌性與那種咬住不放。」

而接下來這句話，我認為是這一集最該被記住的一句：

「我可能不是房間裡最聰明的人，我也可能不是房間裡最有才華的人——但我幾乎總是房間裡最堅定的那個人。」

而他引用了邱吉爾的那句名言：「永遠、永遠、永遠不要放棄。」

但他也承認：有時候該放手

而這一集有一個很重要的平衡，讓它不流於盲目勵志。

Misner 說：「老實說，我的左腦會說——就生意來講，那並不合邏輯，而人們需要知道什麼時候該放棄了。」

而他自己的解法是：「幸好，在這個議題上，通常是我的右腦贏得這場戰役。」

但他還是把界線畫了出來：

「有些事情我確實放手了。但當我感到確定、當我掌握了很好的資訊、而且對我的願景與目標有信心的時候——那我就會像一隻咬住骨頭的狗一樣，不放棄。」

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話，正好補上另一面：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。

而這兩件事的差別在於：你是因為「有更好的資訊」而放手，還是因為「被拒絕了幾次」而放手。

那 44 封退稿信

而他舉的例子，有精確到令人吃驚的數字。

「1992 年，我完成了《世界上最知名的行銷祕密》的書稿。那本書在 1994 年出版。」

而中間那段時間發生了什麼？

「在 18 個月的期間裡，我把我的書稿寄給了全北美 45 家出版社。而在這 45 家裡，我收到了 44 封退稿。」

而他知道這個確切數字的原因很有畫面：

「我發誓。我確定這個數字，是因為今年夏天我把辦公室從洛杉磯搬到奧斯汀時，翻到了那個檔案。那是一份手寫的表格，而我數了——44 封退稿。」

而那個年代的操作方式，也讓這件事更費力：

「那是 1992 年，你沒辦法用數位的方式寄。我必須印出一份 200 頁的書稿、放進信封、寄出去。所以我大概一週寄出三、四份，然後一週收到三、四封退稿。」

而結局是：「第 45 家出版社說了好。而那就成了《世界上最知名的行銷祕密》。」

而後續是：那本書出了四個版本、被翻譯成十種以上的語言、在全球賣出超過 20 萬冊。

而他點出了那個對比：「人們拒絕它時說這本書賣不掉。而它現在賣了超過 20 萬冊。」

而那句假設，是這個故事最有力的地方：

「如果我在第 44 次投稿時就放棄了，我可能永遠不會成為在全世界多個市場都暢銷的作者。」

「你是不是臉皮很厚？」——他的回答很誠實

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「你怎麼處理那麼多的拒絕？」

而 Misner 的回答，我認為是這一集最有價值的部分，因為他沒有假裝自己不痛：

「人們會說：『你臉皮一定很厚，那些一定影響不到你。』——我不認識任何一個完全不受影響的人。它當然影響到我了。」

而他形容了那些信的內容：

「想想看，44 封退稿信。沒有人打電話給我，而其中有些退稿信相當殘酷。大概就差沒直接寫『這很爛』。它們不太客氣。」

而他也承認情緒：「人們會因為被拒絕而沮喪。我當然也會。」

而他的處理方式，關鍵在下面這句：

「我相信你必須用你的成功來定義自己，而不是用你的失敗。每個人都有失敗。而往往，你越成功，你失敗過的次數就越多。」

而「當一隻咬住骨頭的狗」在這裡的真正意思是：

「不要讓那種因為沒有達成目標而產生的焦慮與沮喪，擋住你的成功。抓緊，然後繼續做。」

而他也提到了熬過去之後的兩個收穫：

「首先，我相信它會讓你覺得自己更強壯。那種感覺是——我做到了，我硬是穿過了這個問題，我達成了我想達成的事。」

「而美好的地方在於，你之後可以成為別人很棒的資源，跟他們說：『你看，我做到了。你也可以。』」

「卓越不是單一行為，是一種習慣」

而 Misner 把整套心法濃縮成幾句話，而每一句都很密：

「如果你有堅持，我相信你會得到它。如果你有一致性，我相信你會保住它。」

「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做。我們就是我們重複做的事。」

而然後是那句：「卓越不是一個單一的行為。它是一種習慣。」

而他也回應了那些說 BNI 很幸運的人：

「人們看著 BNI 說：『哇，你真幸運，這太棒了。』——而我告訴他們：『聽著，那是 30 分鐘的靈感，加上 30 年的汗水。』」

而他把祕訣講得非常樸素：

「所以沒有什麼祕密的例行公事或魔法流程。有的是——信心、信念、持續不斷的努力，以及成功的渴望。」

而他還加了一句我很喜歡的修正：

「它跟完美無關。它不是關於做到完美，它是關於投入。而當你每一天都帶著那份投入來，那就是轉變發生的地方。」

而最後，他又重複了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

為什麼「次數」比「才能」更能決定結果

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，剛好可以把這一集數學化：

「創業也是一樣。你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率（至少有一次創業成功的機率）就越高。」（P024）

而他接著補的那一句，正是「六件事做一千次」的原理：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而把這兩句套回 Misner 的故事：他的書稿品質是「基礎成功率」，而 45 次投稿是「嘗試次數」。

而關鍵在於——如果基礎成功率是 2%，那寄一次幾乎必然失敗，寄 45 次的成功機率就接近六成。而他的書稿最後真的被出版、賣了 20 萬冊，證明基礎成功率其實不低。

換句話說：那 44 次「失敗」，可能沒有一次是關於書稿品質的判斷，而是關於「你有沒有寄到對的那一家」。

而這也是為什麼「用成功定義自己，不是用失敗」不只是一句心靈雞湯——在一個結果有隨機性的系統裡，單次失敗本來就不含多少資訊。

放回台灣：我們的放棄，通常發生在第三次

而我想把這件事拉回台灣中小企業的日常。

44 次聽起來很極端，但把它換成我們熟悉的場景，你會發現我們的耐性其實低得驚人：

發了三篇貼文沒人按讚，就說「社群沒用」；辦了兩場活動人不多，就說「大家沒興趣」；打了五通開發電話被拒絕，就說「這個方法不適合我們」；來賓帶了三次沒人加入，就說「現在的人不想加入社團」。

而如果 Misner 用同樣的標準，他會在第三家出版社就收手。

而我在自己的工作裡也看過同樣的模式：一個新的服務項目推出三個月沒起色就想收掉，但真正會來的客人，可能要在第六個月才會出現。

而我想特別談一下那個「知道何時放手」的界線，因為光講堅持是不負責任的。

而 Misner 給的判準其實很清楚：當你「掌握了很好的資訊、而且對願景有信心」的時候，就堅持。

而反過來說，該放手的訊號是：你拿到了新的資訊，而那個資訊改變了你對這件事的判斷。——不是「我累了」，也不是「我被拒絕了」。

而台灣還有一個文化因素值得提：我們對「失敗」的容忍度低，而且失敗的社會成本高。

在台灣，事業失敗常常會伴隨「面子」的損失——親友會問、同業會傳。所以很多人不是在第 44 次放棄的，是在第 3 次就先「不敢再試」了。

而 Misner 那句「你越成功，你失敗過的次數就越多」，在台灣特別值得被講出來——因為我們只看得到別人成功的那一次，看不見他前面那 44 次。

而放回分會：如果你今年帶來賓沒成功、交轉介沒成交、簡報講了半年沒有人來找你——這一集給的答案不是「換一個組織」，是「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做」。

機制拆解：怎麼當一隻有判斷力的狗

①先確認基礎成功率。在堅持之前，先誠實問：我做的這件事本身有沒有品質？如果東西本身不行，重複一千次也沒用。

②把目標拆成「次數」，而不是「結果」。「今年要成交十個」是結果，你控制不了；「今年要接觸一百個」是次數，你控制得了。

③預先設定放手的條件。不是「做到我受不了為止」，而是「如果做滿 N 次之後仍然沒有任何正向訊號，我就重新評估」。——事先訂好，情緒就綁架不了你。

④允許自己難過，但不要停手。Misner 那句「我當然也會沮喪」是這一集最誠實的部分。被拒絕會難過是正常的；重點是難過完了還是照樣寄下一封。

⑤留下紀錄。那份 44 行的手寫表格，後來變成了一個故事。而你的紀錄，會在某一天變成你能給別人的東西。

那是 30 分鐘的靈感，加上 30 年的汗水。

收束

而這一集最實用的一句，其實是那句自我定位：

「我可能不是最聰明的，也可能不是最有才華的——但我幾乎總是最堅定的那個。」

因為前兩項你很難改變，而第三項今天就可以決定。

而那第 45 封信，跟前面 44 封長得一模一樣。差別只在於他寄了。

本週行動

①找出你「第三次就放棄」的那件事：想一件你試過兩三次就收手的事。如果它本身是對的，這一季再試十次。②把目標改成次數：把「今年要成交幾個」改寫成「今年要接觸幾個」，然後只追蹤後者。③先寫下放手的條件：現在就決定「做滿幾次、觀察什麼訊號」，這樣你之後就不是憑心情決定要不要繼續。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 619《Be a Dog with a Bone（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 507；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出版經歷與銷售數字為受訪者於節目中的陳述；個別成功案例不代表一般結果。事業決策請依自身情況審慎評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP611｜你的語音信箱已經滿了三個月——那可能就是轉介停掉的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 611

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ep632 談的是你在會議裡的表現。而這一集要把範圍拉大：你在會議之外的每一個接觸點，也都在決定別人敢不敢轉介你。

來賓：管理五個區域的董事

來賓是 David Kauffman，當時是 BNI 德拉瓦河谷（五個區域的合稱）的執行董事，同時是 BNI 基金會的副主席。

他在 BNI 已經 18 年，已婚，有四個孩子與三個孫子，並且在當地的 YMCA 主持一個適應性水上運動計畫。他也是《Your Message》一書的作者。

「轉介信心曲線」不只發生在會議裡

而 David 的核心主張是：多數會員把這個概念看得太小了。

「這些年來，我遇到很多企業主與 BNI 會員，他們在會員成功課程裡學到轉介信心曲線，然後就以為它停在那裡。他們以為那只是關於他們在會議裡怎麼表現、在一對一時怎麼表現。」

「而它其實大得多。它會從 BNI 一路延伸到他們的事業裡。」

而他點出了那個盲點：

「他們常常沒有想到的是——人們一直在評判他們、評判他們在自己事業裡的行為方式。而那直接反映了某個人會不會使用他們的產品或服務、會不會推薦他們、會不會一再回來。」

而他點破了問題的根源：「企業主往往傾向用自己的眼睛看自己。」

第一個地雷：社群媒體

而 Misner 講了一個他親自輔導過的案例：

「我輔導過一位 BNI 會員，而社群媒體對他來說是個很大的問題。他會非常規律地在他的社群媒體上飆髒話。」

而他的反應是：「老兄，你在想什麼？」

而對方說：「什麼？那只是我的 Facebook 頁面啊。」

而 Misner 的回應是：「對，但如果有人去看你的 Facebook 頁面、而他們正在考慮要不要跟你做生意，然後他們看到這些東西……」

而結局是好的：「而我必須說，這是他的功勞——他把那些東西全部從社群媒體上刪掉了。而那立刻開始影響人們怎麼看他。」

而關於政治內容，他的分析跟 Ep638 完全一致：

「他也會發很多政治的東西，而那是一個『中性到負面』的行為。人們要嘛不在乎，要嘛會因為你講了那些話而非常火大。」

而 David 補了一個他親眼看到的案例，非常具體：

「前幾天我看到一則很有意思的貼文。有人在找推薦，於是他去一個在地社群的貼文裡，把所有被推薦的人一個一個看過。而他看到一個有很多推薦的人——但接著他去看了那個人的政治貼文，然後決定不用他。」

而他的結論很中立：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」

（Misner 也再次重申了他自己的做法：「沒有 BNI 會員知道我的政治立場，因為我不分享——因為那是中性到負面的。」）

第二個地雷：那些「小事」

而 David 列出的清單，是這一集最實用的部分：

「你穿什麼來、你怎麼回應一筆轉介、你多快回應別人對你事業的詢問、你的 email、你是用縮寫還是把字拼完整，還有語音信箱。」

而語音信箱這一項，他講得特別激動：

「語音信箱讓我很驚訝！當我打給一位企業主，而它說『你的語音信箱已滿，所以你不能留言』——這讓我震驚。」

而另一個更好笑（也更真實）的例子是：

「或者有人打過去，聽到『我三月三日休假回來』——而現在已經四月了，他們還是沒有去改。」

而他點出了那個致命的認知落差：

「我認為人們不覺得這會影響他們的可轉介性。我不認為他們意識到——所有這些小片段組成了那張更大的圖。而他們以為，如果我不去擔心某件事，那件事就『沒問題』。」

而最後這一句最痛：「但他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

而 Misner 補上了那個推論的邏輯，值得每個人記住：

「因為如果你連自動回覆都懶得改，那你會去跟進他們對你產品或服務的問題嗎？對我來說，當我看到那種東西時，那就是一個判斷因素。」

第三個地雷：你的員工

而 David 接著指出了一個老闆最容易忽略的環節：

「我也認為身為企業主，我們沒有把『我們的員工、同仁或外包廠商也會影響我們的可轉介性』這件事算進去。」

「如果你去某個人的辦公室，而你發現他的員工很無禮、脾氣很差、不想處理或聆聽你的問題——所有這些都會反射回那位企業主身上。」

而他舉的例子非常具體：「我一次又一次地驚訝——我打電話回去說『我想留言給某個人』，而他們說『你為什麼不明天再打？』我心想：『可是我今天就打了。我可以留言嗎？』」

而後果是：「那完全會影響我會不會再轉介你、或再跟你做生意。」

而 Misner 加了一段很重要的補充，關於「應該要講」：

「當那種事發生時，我認為跟那位企業主談這件事非常重要——而且希望那位企業主會聽進去，因為有時候企業主只會變得防衛。」

「但當我告訴一位企業主我遇到的員工問題、或者我之前打電話遇到的問題，而他真的聽進去了，那我就比較容易原諒這件事——如果他聽見我、而且有所反應的話。」

而他也承認了現實：「但大多數人不會進行那場對話。」

而 David 解釋了為什麼：「他們不講，是因為去找別人比較容易。那就是比較輕鬆的路。」

而最終的判準：出錯的時候

而 David 講了一句我認為是整集最重要的話：

「我真心覺得，評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。」

而 Misner 立刻用一個親身經歷佐證：

大約兩三年前，一位 BNI 會員為他在奧斯汀市區的公寓安裝花崗岩檯面。而檯面最後有一道刮痕——而且是很深的刮痕。

而他拍了照片傳給對方。而值得注意的是：那位老闆本人並沒有做那個安裝，是別人做的。所以 Misner 說他當時很擔心對方會怎麼回應。

而結果是：

「那位老闆立刻處理。他們沒有試著去修補它——他們把整片花崗岩檯面拆掉，換上了一片全新的。」

而 Misner 的評語，值得所有做服務業的人記住：

「對我來說，那次的服務補救幾乎比第一次就做對還要好——因為每個人都會出錯。我也會出錯。」

「而我評判一個人，看他怎麼處理錯誤，跟看他怎麼做基本服務一樣重要，甚至更重要。」

而 David 的補充也很到位：「人們會講你的故事——好的或壞的，他們都會講。而如果你做了對的事，即使檯面被刮傷不是這位老闆的錯，他做了對的事，你就會永遠替他唱讚歌。」

（而 Misner 更正說那位老闆其實是一位女性，並且說：「我會立刻轉介她，因為她絕對做了對的事。而最後的成品非常棒！」）

而解法只有一個：去要回饋

而 David 給的結論很簡單：

「我認為這件事最大的一塊是——不要迴避回饋。回饋是你的朋友，不管它是好的還是壞的。」

而他給了一份非常具體的自我檢查清單：

「每一位企業主都應該檢視自己的事業。打自己的語音信箱，聽聽看。如果他們有辦公室的員工，用一個對方不認識的號碼打過去，看看回應是什麼。去問那些用過你公司的人給你回饋。」

而他也建議主動出擊：「我也建議企業主主動去尋求回饋。打電話給他們的客戶問：『我的員工表現如何？我有沒有什麼可以做得更好的？』」

而理由是：「因為當你拿到那個資訊、並且用它去改善顧客體驗時，他們轉介你的機會就大得多。」

而 Misner 的補充很誠實：「回饋有時候聽起來很痛苦，但你必須擁有它。」

為什麼這些「小事」殺傷力這麼大

而這一集的機制，其實是推論。

當一個潛在客戶看到你的語音信箱滿了、自動回覆停在三個月前、員工的口氣很差——他不會只是覺得「這件小事沒做好」。

他會推論：如果連這種零成本的事都沒處理，那我把案子交給他，出問題時他會處理嗎？

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「在提出事實前先建立信譽」（P364），講的是同一件事的正面版本——而這些小事，是在你開口之前就已經先扣掉的分數。

而「服務補救比做對更有效」這件事，則有另一個機制。

《客訴管理》裡有一句話講得很好：「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而原因是：「第一次就做對」是你答應過的事，客戶不會特別記得；而「出錯之後扛下來」是超出預期的，所以會被記住、而且會被講出去。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題」（P181），正是那位花崗岩老闆做的事——不是她安裝的，但她整片換掉。

放回台灣：三個最常見的破口

第一，訊息已讀不回。

在台灣，語音信箱的角色已經被 LINE 取代了。而「已讀不回」在台灣的殺傷力，比美國的語音信箱滿了更大——因為對方明確知道你看到了。

而如果當下沒空回，正確的做法是先回一句：「收到，我晚點回覆你。」——三秒鐘的事，但它把「不理人」變成了「有在處理」。

第二，社群媒體上的政治。

而這一點在台灣比美國更嚴重，因為我們的臉書幾乎是半公開的商業名片。客戶會看、夥伴會看、來賓在決定要不要加入之前也會看。

而 David 那句話值得台灣的老闆貼在螢幕上：「不管你站在哪一邊，它就是應該完全遠離商業的社群媒體。」——這不是要你沒有立場，是要你分開帳號、分開場合。

第三，員工的口氣。

而這是我在自己這一行看得最清楚的一項。客人對一家診所的印象，八成不是由醫師決定的，是由櫃檯決定的。

因為醫師只出現十五分鐘，而櫃檯負責掛號、報價、排約、收費、術後追蹤——那才是接觸點最多的地方。

而 David 那個「用陌生號碼打自己公司」的建議，我強烈推薦台灣的老闆做一次。你會聽到你的客人每天聽到的那個聲音。

而關於「出錯時怎麼處理」，台灣有一個文化上的優勢與一個劣勢。

優勢是：台灣人對「有誠意」的評價非常高。只要老闆親自出面、態度誠懇，多數客人會給機會。

而劣勢是：我們很怕承認錯誤，因為怕被得寸進尺。於是常見的反應是先解釋、先撇清、先說「這是正常現象」。

而那位花崗岩老闆的做法值得學：她沒有解釋那不是她做的，她直接換掉。——而 Misner 現在還在替她講這個故事。

機制拆解：今天就能做的五項自檢

①打自己的電話，聽自己的語音信箱。

②用陌生號碼打自己的公司，聽員工怎麼接。

③從頭滑一次自己的社群頁面，用陌生客戶的眼光看。

④打給三位老客戶，問一句「我們有什麼可以做得更好的？」

⑤想一次最近出錯的案子，誠實問自己：我當時是在解釋，還是在解決？

評判一家企業真正的標準，是當事情出錯的時候發生了什麼。

收束

而這一集最讓人不安的一句，是 David 那句：

「他們不知道自己因為做了那些事，已經失去了多少客戶。」

因為這些損失從來不會寄帳單給你。沒有人會打電話來說「因為你的語音信箱滿了，所以我找了別人」。

而唯一能看見它的方法，就是主動去問。

本週行動

①做一次神祕客：用一個公司不認識的號碼打進自己的店裡或辦公室，聽完整個過程。②清一次社群：用陌生客戶的眼光滑一次自己的臉書，把不適合出現在商業場合的內容處理掉。③問三位老客戶：打電話問「我們有沒有什麼可以做得更好的？」——只聽，不辯解。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 611《Your Business Has a Referral Confidence Curve》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：David Kauffman），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文不涉及、也不評價任何政治立場，相關段落僅說明商業場合的溝通界線。文中案例為節目中的個人經驗轉述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、《客訴管理》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP610｜你每天做的決定，大部分是不經思考的——他用三個字過濾掉其中最貴的那些

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BNI PODCAST ‧ EP 610

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一副「決策鏡片」——三個用來過濾所有決定的詞。而它最大的好處，來賓講得很直接：用了它之後，該說「要」還是「不要」，決定得更快。

來賓：13 歲開了第一家公司的人

來賓是 Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》一書的共同作者之一。

而他的背景很特別：「他是一位終身創業者。他 13 歲時開了一家腳踏車修理店。從那之後，他創辦了將近二十四家公司。」

而他是九個孩子中的第七個，由一位有嚴重健康問題的母親撫養長大。他也是在麻省理工舉辦的年度執行長活動「Gathering of Titans」的共同創辦人與六屆主席。

前提：我們大部分的決定是無意識的

而 Rick 的出發點，是一個很多人不願意承認的事實：

「我們在家裡跟在公司裡常說的一句話是——我們喜歡把『意識』加進商業與個人的決定裡。」

而他引述了一個說法：「你我每天做的事情裡，有 98% 是無意識的。我們只是因為我們一直這樣做，所以就這樣做。」

而關鍵在下一句：

「而其中有一部分的決定，如果我們是有意識地做，我們會做出不同的選擇。」

而那副鏡片的三個字是：簡單（Simplicity）、機率（Probability）、槓桿（Leverage）。

而他強調這三個字不只用在公司，也用在家庭生活裡。

第一片鏡：簡單

而他舉的例子很生活化，也很有說服力。

「我太太想在離我上班的地方三十哩的地方蓋一棟房子。」

而他的回應是：「我看過三個人因為蓋房子而離婚，而且我不相信通勤這件事——所以它不符合『簡單』這個價值。」

而結果是：「她說：你說得對。所以我們買了一棟已經蓋好的房子，而且離辦公室五哩。」

而他把這件事總結成一個練習：

「我認為如果人們只用一個運作價值，去看他們在事業與個人生活裡做的每一件事，然後只問一句：這件事要怎麼樣才能盡可能簡單？」

而他引用了達文西的話：「簡單，是最終極的精緻。」而他說他們的目標是「把簡單『可操作化』」。

而 Misner 插進來一段他自己的經歷，我覺得很有份量：

「有一次我見到 Richard Branson，他說：任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。」

而他也點名了 BNI 內部的同一個病：

「我在 BNI 裡一直看到這件事發生——人們把 BNI 的系統搞得超級複雜，而它其實全部都是關於關係。就專注在跟人建立關係、把『你是誰、你做什麼』講清楚就好。」

而《向川普學談判》裡那句「簡單的解決方案很教人著迷」（P237），說的正是簡單的說服力。

第二片鏡：機率

而第二片鏡的定義是：

「機率對我們來說，就是做出那些能提高『你達成既定目標』機率的決定。」

而他先用家庭當例子（而這個例子有點爭議，Misner 也說了）：

「我跟我太太有四個年幼的孩子。而我們對孩子做的每一個決定，都是為了提高他們成為『能自給自足、獨立、有創業精神的 18 歲青年』的機率。」

而他們因此做了一些不主流的選擇：「既然那是我們的目標，我們就不會做很多主流父母會做的事——例如，我們不開車載孩子去運動。」

而理由是：「我們認為那會讓他們變成『自給自足、獨立、有創業精神』的相反。」

但他也講了他們會做的事：「不過我們會開車載他們去那些能教他們賺更多、教他們創業、或教他們自己思考的地方。」

（教養方式因家庭而異，此為受訪者個人選擇，本文僅呈現其決策邏輯，不代表任何教養建議。）

而商業版本的例子更清楚，也更犀利：

「如果你的既定目標是五年後把公司賣掉，那麼當你的辦公室主管離職時，你不會去雇用你那個沒工作、又沒有這一行經驗的小舅子。」

「你會實際出去找一個能勝任這個角色、最好的流程型人才。」

而他點出了多數人的問題：「回到無意識這件事——我們發現大多數人做的剛好相反。他們有一些習慣跟系統，正在讓事情變得更難、也在降低那個機率。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，跟這片鏡片完全一致：「創業就是管理機率。」（P246）

第三片鏡：槓桿

而槓桿的定義是：

「槓桿是關於——用同樣的時間或金錢投入，完成更多的事。所以那是使用科技、使用行事曆、使用系統。」

而他的個人例子非常有畫面，也很浪漫：

「我遇到我太太的時候——那是一個星期一晚上。我說：『你下週一要不要出去？』她說好。於是我們下週一去了，然後再下一個星期一。而十五年來，每個星期一晚上七點半，我們都出去吃晚餐，而且我們傾向去同樣的那兩家店。」

而他解釋了為什麼那叫槓桿：

「保母知道、鄰居知道、那家餐廳知道、我太太知道——它不會變成『欸，你什麼時候想去？』」

而他的觀察是：「而很多夫妻就是做不到這件事，因為他們不理解槓桿。」

而商業版本：「運作得非常好的 BNI 分會就是在用這個——他們每一個月、每一週、每一年，都用同樣的方式做每一件事。而很多人沒有把槓桿制度化。」

而 Misner 接上了他常說的那句：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他描述了那個失敗模式：「太多生意人一直在追逐閃亮的新東西，最後變成把一千件事做了六次，然後想不通為什麼自己不成功。」

「有人說我很無聊」

而接下來這一段對話，我認為是整集最有趣的部分。

Rick 說：「有人說我很無聊，因為他講來講去就是簡單、機率、槓桿。」

而他的反擊是：「那我會說，Jerry Seinfeld 也很無聊。」

而理由是：他曾經在一個小場地看過這位喜劇演員的即興演出，而兩年後他在拉斯維加斯又看了一次——「而他做了完全一樣的簡報、一樣的表演。」

而他的結論是：「所以對那些真正把事情做到極好的人來說，他們是非常儀式化的。而他們正確地使用了簡單。」

而 Misner 補上了一個很誠實的判斷：

「我認為問題在於，有些創業者本身帶點藝術性、或者個性很外放。他們就是喜歡新的、不一樣的東西，他們沒辦法一遍又一遍地做同樣的事。」

而他對這些人說的話很直接：

「那沒問題。只是不要期待自己會非常成功。因為如果你不一遍又一遍地做同樣的事，你就是不會達到你想要的那種成功。」

而 Rick 給這種人取了一個名字，很傳神：

「我們稱這些人為『對「好」上癮的人』。而對『好』上癮，是通往失敗的一條保證路徑。」

第四個概念：用一百年來想

而節目最後，Rick 提到他的另一個價值：永恆主義（eternalism）。

而他的問法非常有力：

「如果我知道你跟我會當一百年的朋友——那我對你說的話會有多小心？我跟你一起做的商業決定會有多小心？我照顧這段關係會有多小心？」

而他的觀察是：「而我認為，那些有一百年願景的公司，做事情就是不一樣。而那跟今天這個世界大部分的運作方式，剛好完全相反。」

為什麼「一副鏡片」比「一堆原則」有用

而我認為這套方法真正的價值，在於它的數量。

很多人有十幾條做事原則，但十幾條等於沒有——因為在決定的當下，你來不及一條一條跑過。

而三個詞可以。它們短到可以變成一個反射動作。

而這三片鏡各自處理的其實是不同的決策失誤：

「簡單」處理的是「想太多、做太複雜」——那是聰明人最容易犯的錯。

「機率」處理的是「目標與行動脫節」——嘴上說要賣公司，手上卻雇了不適任的親戚。

「槓桿」處理的是「每次都從頭來」——而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「複利效應不是暴富效應」（P110），正是槓桿的本質：它不會讓你一夜致富，它只是讓每一次都比上一次省力一點。

而「一百年」那一片，處理的是最難的一種失誤：短期最優、長期最差的決定。

而這在轉介的世界裡特別重要——因為一次不誠實的推薦、一次沒兌現的承諾，短期看起來只是一件小事；而在一個大家會認識十年的圈子裡，它是永久紀錄。

放回台灣：三片鏡，三個常見的破口

簡單：台灣的中小企業最常敗在「什麼都做」。

一家店同時賣三十種產品、一位老闆同時經營四個副業、一個行銷計畫同時上五個平台。而每一項都做，等於每一項都做不深。

而放回分會，Misner 的提醒特別適用：不要把制度玩複雜。有些分會會自訂一大堆表格、計分、罰則——而那些東西加起來，常常還不如「認真做好 121」有效。

機率：台灣最典型的例子，就是那個「小舅子」。

而在台灣，家族企業與人情聘僱是常態。而 Rick 那個問題非常值得問一次：這個決定，是提高還是降低我達成目標的機率？

而我要說句公道話：用親戚不必然是錯的——如果那個人適任，那是穩定與忠誠的加分。問題在於「因為是親戚所以用」，而不是「因為適任所以用」。

槓桿：台灣的老闆最常缺的，是「固定的節奏」。

而 Rick 那個「十五年每週一晚上七點半」的例子，在台灣其實有現成的對應：固定的週會、固定的月結、固定的家庭日。

而我在自己的診所體會很深：沒有排進固定時段的事，永遠會被臨時的事吃掉。而排進去之後，連員工都會幫你守著。

而「用一百年來想」這一片，我認為在台灣有一個非常在地的翻譯：做人留一線。

因為台灣的商業圈子很小——同一個行業、同一個縣市，十年之後你還是會遇到同樣的人。而 Rick 的問法只是把這件事講得更清楚：如果我們會相處一百年，我現在會怎麼做這個決定？

機制拆解：怎麼建立你自己的鏡片

①選三個詞，不要更多。它們必須短到你在決定的當下想得起來。

②讓它們可以回答「要／不要」。Rick 的重點是「用了鏡片之後，決定得更快」——一個不能加速決定的價值觀，只是裝飾。

③把它們講給家人與團隊聽。因為當所有人都知道你的鏡片時，很多決定不用開會就決定了。

④把它們用在一個現在的決定上。手上正在猶豫的那件事，跑一次三片鏡。

⑤加一道百年檢查。「如果這件事會被記住一百年，我還會這樣做嗎？」

任何白痴都可以把事情弄複雜。真正聰明的生意人，是能夠把事情保持簡單的那一個。

收束

而這一集最實用的部分，其實藏在那句自嘲裡：「有人說我很無聊。」

因為它揭露了一個很多人不願意接受的交換：可預測、重複、無聊——正是成果的來源。

而如果你已經追了很多年的新東西卻沒有累積，那也許問題不是你還沒找到對的方法，是你從來沒有把同一個方法做滿一千次。

本週行動

①寫下你的三個字：你做決定時最在乎的三件事是什麼？寫下來，貼在看得到的地方。②跑一次現在的決定：把你這週正在猶豫的那件事，用「簡單／機率／槓桿」各檢查一次。③固定一件事：挑一件重要但常被擠掉的事（家庭日、月結、寫作、運動），排進固定時段，連續做三個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 610《Amplifying Results Using a Lens》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Rick Sapio，《Who’s in Your Room?》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於教養方式之敘述為受訪者的個人選擇，不構成教養建議；聘僱決策請併同勞動法令與自身狀況評估。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》、劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP607｜你不敢說「不」，是因為手上沒有一句好用的句子——這裡有七句

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BNI PODCAST ‧ EP 607

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集要先講清楚立場：Misner 本人是「盡量說好」派的。正因為如此，他談怎麼說不，才特別可信。

先講前提：能說好，就說好

這一集的內容出自 Misner 與 Stewart Emery 等人合著的《Who’s in Your Room?》。

而他先把自己的立場交代清楚：

「在經營一個人脈組織的過程中，我明白盡可能說『好』是很重要的。我相信只要有可能，就對出現在身邊的機會說好。」

「但確實有些時候，你就是必須說不。」

而他引用了賈伯斯生前談蘋果時說過的一段話：

「他說他最驕傲的，是那些他們說『不』的事情。他對那些拒絕掉的事，甚至比對那些答應的事更驕傲。」

而他的主題很明確：怎麼說不，而不會讓自己看起來像個混蛋。

①分清楚「機會」與「干擾」

而第一項是所有技巧的前提：

「你必須透過『知道自己個人與專業上的使命』來辨識這個差別。你要對自己在事業與人生中的角色有一個感覺。然後當有人拿著一件會干擾那個使命的事來找你時，你才能說不。」

而他點出了這一招最適用的情況：「這個策略對那些『理論上讓你感興趣、但不見得符合你目標』的專案特別有用。」

而他舉的例子非常真實，也是每個組織都會遇到的：

「有時候人們會跟我說：『BNI 很棒，我很喜歡，但你們應該要教大家怎麼銷售，因為他們拿到轉介卻不會賣。』」

而他的回答是這一集最漂亮的一句：

「我說：那是一個很棒的使命。它只是不是我們的使命。」

而他還補上了理由：「有比我們更適合教銷售的組織……那些人才是銷售的專家。我們做出來會是他們東西的一個很糟的複製品。所以那不是我們的使命。那是很棒的使命——不是我們的。」

②「如果我答應了，我怕我會讓你失望」

而第二招，Misner 說是他自己最常用的：

「這是我最愛用的說不方式：『如果我說好，我怕我會讓你失望。』」

而他解釋了為什麼這句話有效：

「這是一個非常有效的方式，讓對方知道你不答應，同時也讓他們理解——你其實很喜歡說好，但如果你對這件事說好，你會做不到，因為你沒有那個餘裕、那個知識、或那個專業。」

「你只是不是那個最能讓這個想法或請求成功的人。你不想讓他們失望。」

而請注意這句話的結構：它拒絕的理由不是「我不想」，而是「我做不好」。——前者是關於你的意願，後者是關於對方的利益。

③把他轉介給更適合的人

而第三招是第二招的最佳搭配：

「當我對某個人說不時，我真的會試著把他轉介給一個更有資格、或更適合幫助他的人。」

而他的完整句型是把三招串起來：

「我不想讓你失望。但有一個人我可以推薦給你——這是他們的使命、這是他們的專注所在。我覺得他會是更適合幫你這件事的人。」

而他點出了為什麼這一招能保住關係：「人們會感謝你，尤其是在你要說不的時候，如果你給了他們一個替代方案。」

④「我不做那個」

而第四招最簡單，但需要一點骨氣。

而他用了一個很個人的例子：自從幾年前的健康狀況之後，他不再吃精製糖。

而場景是這樣的：「所以我常常遇到有人說：『你一定要吃一口這個蛋糕』或者派。而我就簡單地說：『謝謝，我不吃精製糖。』」

而接下來就是所有人都熟悉的劇本：「然後他們當然會繼續：『就一口。就一口嘛。』」

而他的回答我很喜歡：「就一口？好啊，那一口給你——因為我不吃精製糖。」

而他的重點是：「你就是要站穩它。那很簡單——我不做那件事。那不是我會做的事。」

⑤提出別的方案

而第五招是讓「不」不會變成句點：

「如果你沒辦法做別人請你做的事，那就提供他們別的東西。」

而書裡的例子很具體：「如果你是一位餐廳老闆，你可能沒辦法免費替一場五公里慈善路跑做外燴，但你負擔得起捐出幾張禮券，讓慈善單位拿去抽獎。」

而他的結論是：「透過提出別的方案，你仍然可以建立關係，而不是以一個『不』結束。」

而句型就是：「我沒辦法做那個，但我可以做這個。」

⑥不要「Seinfeld 化」

而第六招的名字取得很好玩，來自那部經典影集。

Misner 說：「《歡樂單身派對》裡真正好玩的一件事，是那些角色會發展出某種瘋狂複雜的藉口或詭計，最後把自己搞得比一開始就坦白還要麻煩。」

而他的建議是：「所以各位——要誠實、要直接，不要把它 Seinfeld 化。用這些技巧的其中一個，不要開始編各種藉口、然後扯到別的地方去。就保持聚焦。」

而這一點在台灣特別值得注意，因為我們拒絕的時候最常做的就是繞路——「最近比較忙」「再看看」「我再跟你說」。而那些話的實際效果是：對方會再問一次。

⑦說了就當真，必要時當一張跳針的唱片

而第七招處理的是那些不接受「不」的人。

「有時候人們就是不接受『不』這個答案。所以試著保持禮貌、微笑，然後重複你剛剛說過的話。」

而他對這件事的期待值調得很誠實：

「你應該預期這種情況會發生嗎？會，它一定會發生。你會遇到不接受『不』的人。」

而他的經驗是：「我發現如果你一直說不，他們最後就會懂。要有禮貌。不要驚訝於你可能得重複好幾次，他們才會理解你說的是認真的。」

而他自己的紀錄是：「我遇過必須把同一件事講三次的情況。講到第三次他們才終於懂了。」

而最關鍵的是那個態度：「重點是——不要在第三次禮貌地重複時生氣。」

而還有第八個（他很少用）

而 Misner 補了一個他說自己不常用的版本：

「你必須知道，『不』這個字可以是一個完整的句子。」

而他也很誠實地說明了代價：「我不喜歡在人生中燒橋。我偏好不要燒橋。但有時候，明知道會燒掉一座橋、還是得說不，那是必要的。」

而他自己的版本比較溫和：「『不』可以是一個字的句子。而我通常會把它變成三個字的句子——『不，謝謝。』」

而節目最後，他做了一個我覺得非常負責任的澄清：

「有時候我的 podcast 會被用在不是我原意的地方。所以當你聽這一集時，不要把它套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。那不是我的用意。」

「我的用意是：對那些符合你的使命、願景與目標的事情，運用好的判斷力。而當它不合適時，用適當的技巧說不。」

為什麼「說不」這麼難

而《你缺的不是努力》裡有一句話，把這件事的本質講透了：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪。」（P160）

而這解釋了為什麼拒絕會讓人不舒服——因為它不只是在回答一個問題，它是在宣告「我的時間由我決定」。

而《創投心法》裡那句「『拒絕』才是最難的事情」（P140），則是所有經營者的共同體會。

而 Misner 這七招的共同結構，其實可以濃縮成一句話：把「拒絕這個人」，改寫成「拒絕這件事」。

而每一招都在做同一件事：

①用使命當理由（不是我不想，是這不是我的方向）
②用能力當理由（不是我不願意，是我做不好）
③用替代方案（我不能，但這個人可以）
④用原則（我不做這件事，對誰都一樣）
⑤用降級（大的不行，小的可以）

而《剛剛好的完美主義》裡那句「需要果斷放棄的決斷力」（P195），講的正是第一招的前提——而如果你不知道自己的使命是什麼，你就沒有拒絕的依據，只剩下心情。

放回台灣：我們的拒絕，通常是拖出來的

而在台灣，拒絕的困難有一個特別的形狀：我們很少直接說不，我們用「拖」來說不。

「我再看看」「最近比較忙」「有機會再說」「我問一下我太太」——而這些話在台灣的實際意思大家都懂，但它們有兩個代價。

第一，對方會一直等。而等待本身就是成本。

第二，它會累積。五個「再看看」放在心裡，會變成你不想接電話、不想去開會、不想遇到那個人。

而 Misner 那句「不要 Seinfeld 化」，在台灣的版本就是：不要用「忙」當萬用藉口。因為對方遲早會發現你不忙，而那時候損失的是信任。

而我認為在台灣最好用的，是第二招加第三招的組合：

「這個我怕做不好，反而耽誤你。不過我認識一個做這一塊很專的，我幫你介紹好不好？」

而這句話在台灣幾乎無敵，因為它同時做到三件事：沒有否定對方、把理由放在自己身上、而且還多給了一個東西。

而第四招「我不做那個」在台灣需要一點練習，因為我們的勸酒、勸菜、勸做人情文化很強。

而 Misner 那個「就一口」的對話，換成台灣的版本就是「就一杯」「一杯而已」「不喝不給面子喔」。而他的解法很值得學：不要每次都重新找理由，就用同一句話，重複到對方放棄。

而放回分會，這一集有一個很重要的應用：當你被邀請加入你負荷不了的職位、或被要求做超出能力的事時，說不是負責任的。

因為答應了做不好，傷害比一開始就婉拒大得多。——而這正是 Misner 那句「我怕我會讓你失望」真正的意思。

而我也想對台灣的老闆說一句：那句「這是很棒的使命，只是不是我們的」，值得背下來。

因為台灣中小企業最常見的死法，不是做錯事，是什麼都做。而每一次的「順便做一下」，都是從你真正的事業裡挖走的時間。

機制拆解：一句好的拒絕，要有三塊

①理由（放在自己身上）：我怕做不好／這不是我的專長／這不是我的方向。

②替代（給對方出路）：我幫你介紹一個人／我不能做 A，但可以做 B。

③堅定（不要留模糊空間）：不要說「再看看」，而且準備好講第二次、第三次。

而在這三塊之前，還有一個更根本的功課：你要先知道自己的使命是什麼。——因為沒有使命，就沒有拒絕的標準；沒有標準，每一次拒絕都會變成一次人情的消耗。

那是一個很棒的使命——它只是不是我們的使命。

收束

而這一集最重要的一句提醒，其實是 Misner 最後那個澄清：

「不要把這一集套用成『Ivan 說可以說不，所以我就跟你說不』。」

因為這一集不是在教你多拒絕，是在教你把「不」留給該說的地方，好讓你的「好」變得可信。

而一個什麼都答應的人，他的答應其實沒有什麼價值。

本週行動

①寫下你的使命一句話：沒有它，你就沒有拒絕的依據。②把那句話練起來：「這個我怕做不好反而耽誤你，我幫你介紹一位更適合的好不好？」——今天就用一次。③清掉一個「再看看」：想一件你一直沒回覆的事，今天給對方一個明確的答案。不管是好還是不好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 607《Learning How to Say No》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），內容取材自其與 Stewart Emery 等人合著之《Who’s in Your Room?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之飲食調整為受訪者的個人選擇，不構成任何醫療或營養建議；相關情形請諮詢專業人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。