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EP756｜「這條政策不是我訂的」——創辦人為什麼把制定規則的權力交出去

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BNI PODCAST ‧ EP 756

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個很少被拿出來講、卻解釋了 BNI 很多制度為什麼能撐住的安排：一個從 1986 年就存在、由一般會員組成、不領報酬的顧問委員會。

一個從 1986 年開始的安排

先講事實，因為這個事實本身就滿驚人的：

自 1986 年以來，BNI 的每一項會員政策，都是由國際顧問委員會（IBOA）制定或核准的。

注意「每一項」和「1986」這兩個詞。這不是後來為了形象而加上的機制，而是在組織還很小的時候就裝上去的東西。

而委員會的組成也很關鍵：在 IBOA 服務的，是「一般的 BNI 會員」——他們對政策、準則與流程有紮實的實務認識，並且為總部提供「會員視角」。

最重要的一點：這些人不領 BNI 的報酬。

「這條政策不是我訂的」

這個安排造成的實際效果，我們其實在前面的集數裡已經看過一次了。

在 Ep832 裡，有位分會主席打電話給 Misner，抱怨出席政策很麻煩、想要取消。而 Misner 的回答是：

「這條政策不是我訂的。它是由『全部由 BNI 會員組成』的顧問委員會訂的。」

這句話在當下的作用非常大。因為它把整場對話從「創辦人 vs 會員」的角力，換成了「會員代表 vs 會員」的內部討論。

而後來那個分會做了什麼？他們自己去做了實驗、拿到數據，然後說「算了，我們什麼都不要改」。——如果那條政策是創辦人訂的，這件事的結局很可能是一場沒完沒了的抱怨。

三個關鍵設計

把這個委員會拆開來看，有三個設計缺一不可：

①成員是一般會員。不是專家、不是顧問、不是高層——是每週要早起去開會、要交引薦、要繳會費的人。所以他們對政策的感受，跟被規範的人是一樣的。

②不領報酬。這一點決定了他們的立場歸屬。一旦有薪水，他們就變成了公司的一部分；沒有薪水，他們代表的仍然是會員。

③它不執行政策。——這一點最容易被略過，但它其實是整個設計的關鍵。

為什麼「不執行」反而是關鍵

IBOA 的定位寫得很清楚：它提供意見與建議給公司，但它不執行政策。

乍看之下這像是權力被限縮了。但實際上，這個分工同時解決了兩個問題。

第一，它讓委員會可以誠實。一個不必負責執行的委員會，可以放心說出「這條規定在現場很難做」——因為講出來不會變成自己的工作。

第二，它讓公司可以行動。如果政策的制定和執行綁在同一群志願者身上，那整個組織的速度就會被志願者的時間綁住。

換句話說：會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。

為什麼這種設計特別耐用

這個安排背後有一個非常紮實的學術支撐。

諾貝爾經濟學獎得主歐斯壯在《管理共有財》裡研究了全世界數百個「共有資源」的管理案例——灌溉系統、漁場、森林、牧地。而她的發現推翻了當時的主流看法（要嘛國家管、要嘛私有化）：

那些長期成功、甚至撐過數百年的案例，共同特徵是「使用規則由使用者自己制定」。

她的理由很實際：使用者最清楚規則在現場會怎麼運作，而且——他們比較願意遵守自己參與訂出來的規則。

而一個 BNI 分會本質上就是一個共有財：大家共享的是「這群人的注意力與信任」。而它會不會被耗損，取決於出席、引薦品質、以及每個人願不願意守規矩——這些全都不是靠外部強制能維持的。

今年的三個目標，和一個實用的啟示

這集的來賓是當年度的 IBOA 主席 Daniel Haverman，而他提出的三個目標很值得看，因為它們揭露了這套制度目前的弱點：

①讓全世界每個國家的每一位會員，都有一位 IBOA 代表。

②提高會員對 IBOA 的認知。

③建立一個「建議箱」系統，讓會員可以向自己的代表提出問題和建議。

第二點特別誠實——一個沒有人知道它存在的代表制度，在實質上等於不存在。

而這正是這集對台灣分會最實用的地方：當會員抱怨某條規定時，多數人不知道自己其實有一個表達管道。於是那些抱怨只會停留在會後的閒聊裡，變成情緒，而不會變成回饋。

我在診所端也做過同型的調整。同仁對某些流程有意見時，以前是散在各種私下對話裡；後來我們固定每月一次收「流程建議」，而且明確說「這些會被討論、會回覆你採不採用、不採用會講原因」。抱怨的總量沒有變，但它們變成了可以處理的東西。

📚 延伸閱讀

《彼得杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「以自我控制取代上對下的統治」　P192

杜拉克七十年前就主張：讓被管理的人參與制定規則，「自我控制意味著更強烈的動機」（P180）。IBOA 就是這個原則的極致版——政策由不領薪的一般會員訂，於是「這條政策不是我訂的」一句話，就把創辦人與會員的角力，變成會員代表與會員的內部討論。制度能撐四十年，靠的是這個設計。

本週行動

①下次有人抱怨制度，先問「你知道可以向誰反映嗎？」——多數人不知道。而光是把管道講清楚，就能把情緒轉成回饋。②如果你在管一個團隊，把「訂規則」和「執行規則」分開：讓使用者參與訂規則，讓管理者負責執行。歐斯壯的研究說，這樣訂出來的規則被遵守的機率高得多。③建立一個真的會回覆的建議管道：關鍵不是收集意見，是回覆——包括「這個我們不採用，原因是⋯⋯」。沒有回覆的建議箱，只會教會大家不要再寫。

收束

一個創辦人在組織只有幾十個分會的時候，就把「訂規則」的權力交給一群不領薪水的使用者——這在商業上並不是直覺的做法。

但它換來的東西非常具體：當有人不滿意某條規定時，那條規定不是「老闆的規定」，是「我們的規定」。

而人反抗別人的規定，遠比反抗自己的規定容易得多。

會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 756《BNI’s International Board of Advisors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Daniel Haverman，南佛羅里達，時任 IBOA 主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。出席政策的相關討論見 Ep 832。文中書籍引文出自伊莉諾・歐斯壯《管理共有財》；診所端的做法為改寫者的實作，非節目原文。

EP744｜一哩寬，一吋深——一年後他的公司倒了

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BNI PODCAST ‧ EP 744

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是為國際人脈週錄的，但內容一點都不慶祝。Misner 講了三個人的故事——兩個失敗，一個在最壞的年份裡成長。而三個人的差別只有一件事。

第一個人：全城最有名的人脈王

Misner 多年前認識一位被稱為「登峰造極的人脈經營者」的女士。

「她有數百、甚至數千個人脈，來自各行各業，形成一張非常寬廣的網。她在社區裡非常有名——任何人需要什麼，她就是那個『找她就對了』的人。」

然後有一天，她在一段對話裡把 Misner 拉到旁邊，丟了一顆炸彈：

「她說，她的人脈努力其實沒有替她帶來回報。」

她講了很長一段：那些她參加的團體、她認識的人、她建立的那麼多好人脈、而且還在持續增加——但這些努力沒有替她帶來任何紮實的生意。

Misner 問她一週跑幾場活動。答案是：「至少五場。至少。有時候更多。」

診斷：「她把活動量當成了成果」

而 Misner 的診斷，每一句都可以直接抄下來：

「儘管她在建立人脈、獲得曝光上才華驚人，她從來沒有真正碰到人脈經營的核心——那就是建立關係。」

「她太忙著跑來跑去、忙著出席，忙到從來沒有學會怎麼真正『經營』她建立起來的那些網絡。」

然後是那句最狠的：

「問題是，在人脈這件事上，她把『活動量』看成了『成果』。」

而他給了一個非常好記的形容：

「她的網絡確實有一哩寬——但只有一吋深。」

缺的是那一步：「她從來沒有投入時間，去跟其中任何一個人建立那種讓對方真正認識她、喜歡她、信任她，並且願意把引薦傳給她的關係。」

第二個人：一年後，他的公司倒了

第二個案例，結局更硬。

那是一位 Misner 認識好幾年的人，習慣是「每一場能去的人脈會議和活動，他都去」，而且能量驚人：「從他到場的那一刻，到他離開的那一刻，他永遠充滿活力與熱情。」

Misner 特別強調了一次：「問題完全不是因為缺乏活動量、缺乏努力、或缺乏熱情。」

問題是：「他跑得太多，多到從來沒有停下來夠久，去花那些必要的時間，去建立那種會帶來長期互惠關係的根。」

而結局是：

「他得了嚴重的人脈倦怠。他從『到處跑、認識所有可能認識的人』，變成『哪裡都不去、幾乎誰都不認識』。而一年之後，他的公司倒了。」

這個轉折值得注意，因為它不是「努力不夠」的故事，而是「努力全部灌在同一個地方」的故事。而那個地方剛好是最容易衡量、也最沒有累積性的那一個。

第三個人：在大衰退裡業績暴漲的房仲

第三個案例是正面的，而它的背景讓它更有說服力。

一位加州的房仲告訴 Misner，她的生意在一次重大經濟衰退期間大幅成長——而且她所在的行業，是那波衰退裡受創最重的之一。

她做的事很單純：「她決定發展一個既寬、而且在某些地方很深的網絡。她採納了我的建議，每個月至少和網絡裡的人做四場一對一。」

而她多做了一個動作，那是整段故事的關鍵：

「一旦她確信自己替某位人脈找到了一個好的商業機會，她會『當場』打電話給那個人，直接把他和正在跟她見面的這個人湊在一起。」

結果是：「她給出去的引薦，變成了過去的兩倍。而更重要的是——她收到的引薦，也變成了過去的兩倍。」

這個數字和我們在 Ep819 看過的研究完全吻合：從每月一場一對一提高到每週一場，你給出和收到的引薦都會加倍。

而 Misner 的註解是：「這是一個很好的例子，說明人脈經營比較像務農，不像打獵。」

預約通話，不要突襲——以及「關心電話」

節目後半 Priscilla 提了一個很實際的抗拒：「大家都說一天要打五通電話。而我對這件事有抗拒，因為那代表你也得空出時間接五通回電。」

Misner 的回答避開了數量：「電話的『數量』，也許比你打的那些電話、建立的那些連結的『深度』來得不重要。」

而他給了一個很少被提及、但極為實用的原則：

「我非常相信『預約通話』。因為就算你認識對方，突然打過去，他在那個當下可能有時間、也可能沒有時間跟你進行一段有深度的對話。」

他的做法是先問：「嘿，你明天某個時間有空嗎？我很想跟你聊聊近況。」

而他在還親自管 BNI 日常營運時，做過一件相當可觀的事：他把所有執行董事、區域董事、國家董事列成一張名單，然後把名單拆開，每天聯繫幾個人，通常先發 email 說「這週想找時間聊一下」，然後打「關心電話」。

而那些電話的內容只有四句：「你好嗎？生意如何？我可以為你做什麼？我可以怎麼幫你？」

他自己承認：「當你同時還要管理整個事業時，那是一個很大的時間投入。」但他做了很多年。

機制：為什麼曝光永遠會贏過深耕

這集真正該解釋的問題是：那位人脈王和那位倒閉的老闆都不笨，他們為什麼會做出這種選擇？

因為曝光和深耕在「回饋速度」上不是同一個量級的東西。

參加一場活動，當天晚上就有成果——你收到十五張名片、認識了新的人、感覺很充實。而一場一對一結束後，你手上什麼都沒有。

柯維在《與成功有約》裡的時間管理矩陣，說的正是這件事：真正決定長期成果的，幾乎都落在「重要但不緊急」的第二象限——而這一格永遠會被第一、第三象限的事情擠掉，因為那些事會發出聲音。

而他更關鍵的一個概念是「產出與產能的平衡」：一個人如果只計算今天收成了多少，就會不斷透支那隻會下金蛋的鵝。——那隻鵝在人脈的語境裡，就是關係本身。

所以那位人脈王的問題不是懶惰，剛好相反：她選了那個有即時回饋的版本，而且做到了極致。五場活動一週，一年就是兩百多場——那是驚人的紀律，只是全部投在一吋深的地方。

在台灣，這件事會長成什麼樣子

台灣的商業社交密度很高，所以這個陷阱特別容易踩。

商會、公會、同學會、產業聚會、各種聯誼——一個活躍的中小企業主，一週要跑三、四個場子並不奇怪。而每一場都會產生名片、產生 LINE 好友、產生「有機會再聊」。

而問題就藏在那句「有機會再聊」裡。因為它從來不會被排進行事曆。

我在診所端做過一次相當不舒服的盤點：把過去一年加的 LINE 好友拉出來看，其中有將近八成，在第一次交換之後從來沒有再對話過。那不是那些人不好，是我根本沒有替後續留任何時間。

而後來的調整很簡單，但有效：減少一個固定要跑的場子，把那個時段固定改成一場約好的一對一。總時間沒有增加，但那個時段從「認識新的人」變成了「深化已經認識的人」。

Misner 那句總結，值得每個行程滿檔的人抄在筆記本第一頁：

「在人脈這件事上，有時候你必須慢下來，才能快。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「人脈不在多，在精」　P201

一週至少五場活動、數千個人脈，最後卻沒有半筆紮實的生意——劉潤這五個字就是診斷書。他在同一節還說「學到的就要教人，賺到的就要給人」（P202）：關係的深度是投入換來的，不是出席換來的。一哩寬一吋深的網，接不住任何一筆值錢的引薦。

本週行動

①盤點你去年交換的名片或 LINE，算出「後來有再對話過」的比例：這個數字通常很難看，而它會比任何說教都有說服力。②砍掉一個場子，換成一場一對一：不用增加時間，只要換掉用途。從每月一場提高到每週一場，引薦會加倍。③把「關心電話」排進行事曆，而且要預約：不要突襲。四句話就夠——你好嗎、生意如何、我可以為你做什麼、我可以怎麼幫你。

收束

這三個故事最值得注意的，是它們的努力程度其實差不多。

那位人脈王一週跑五場，那位老闆場場全勤而且從頭熱情到尾，而那位房仲每月做四場一對一。如果只看投入的時間，第三個人未必最多。

差別在於，前兩個人做的是可以被計數的事，而第三個人做的是會累積的事。

而累積的東西有一個特性：它在很長一段時間裡看起來什麼都沒發生，然後在某一年，它會在所有人都很慘的時候，變成你唯一還在運作的東西。

她的網絡確實有一哩寬——但只有一吋深。而她把「活動量」看成了「成果」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 744《Networking Is a Marathon, Not a Sprint》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。國際人脈週由 Misner 於 2007 年發起。一對一頻率與引薦量的研究數據見 Ep 819。文中書籍引文出自史蒂芬・柯維《與成功有約》。台灣的觀察與診所端的盤點為改寫者所加，非節目原文。

EP741｜「不好意思，我想我們沒見過。您貴姓？」

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BNI PODCAST ‧ EP 741

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

你有沒有被一個完全不認識的人，開口要過生意或引薦？這集給了那個行為一個名字，而那個名字一聽就忘不掉。

「過早索求」

這個詞來自邁阿密的一位 BNI 會員 Michelle Villalobos，她稱這種行為叫「premature solicitation」——過早索求。

Misner 說他很喜歡這個說法（並且開玩笑提醒大家不要唸太快），而他完全同意背後的判斷：

「在關係還沒建立之前就要求引薦，那絕對是過早的。而我認為很多人都當過『過早索求』的受害者。」

他也很誠實地說出那種感受：「老實說，當一個你不認識的人跟你要一個好引薦、或跟你要生意時，那有點惱人——那非常令人挫折。」

那個人開口要 Richard Branson 的引介

而他舉的例子是一個相當極端、卻真實發生過的場景。

他在一場商務人脈活動上準備演講，而在上台之前，有個人走過來，說了這段話：

「嗨，很高興認識你。我知道你認識 Richard Branson。我提供一種非常特殊的行銷服務，我相信他的維珍集團一定會受益於我提供的東西。可以請你把我介紹給他嗎？這樣我就能讓他看到這對他的公司會有什麼幫助。」

值得注意的是這段話在結構上其實很完整——有問候、有理由、有價值主張。它唯一缺的，是他和 Misner 之間任何一點關係。

他腦中那段沒說出口的話

Misner 很坦白地公開了自己當下的內心獨白：

「所以我要把你——一個我不認識、也沒有任何關係的人——介紹給我自己也只見過幾次面的 Richard 爵士？」

「好讓你可以去試著賣給他一個我完全不了解、自己也從來沒用過的產品或服務？是喔。那永遠不會發生。」

而他接著的那句自嘲很可愛：「我很高興地說，經過相當大的努力，我成功地把那段話留在自己腦子裡。」

他實際說的那句話——以及為什麼它有效

他選擇的回應非常短：

「嗨，我是 Ivan。不好意思，我想我們之前沒見過。請問您貴姓？」

而效果他這樣描述：「那讓那個人非常驚訝，驚訝到讓他意識到——他的索求可能有點太早了。」

這句話高明的地方，在於它沒有拒絕、沒有教訓、沒有任何攻擊性。它只是把那個被跳過的步驟，原封不動地放回原位。

而對方之所以會愣住，是因為他在那一秒鐘意識到：他剛剛的請求，建立在一個他自己也知道不存在的關係上。

Misner 接著補了完整的說明：「我告訴他，我經常把人引薦給我的人脈——但那只發生在我先跟那位服務提供者建立了長期而穩固的關係之後。」

而結局有點苦：「有趣的是，他基本上就說了聲『謝了』，然後移動到他的下一個受害者身上。所以我當下其實也不確定他有沒有聽懂。」

為什麼會有人這樣做：那是一場數字遊戲

Misner 把這件事歸到他一貫的分類：

「這對我來說，是一個典型的例子——有人在打獵，而不是在務農，而不是在培養關係。這在我看來不是人脈經營，這是直銷；而且我會說，是很糟的直銷。」

而他對這種行為的解釋，其實比批評更有用：

「那是一場數字遊戲。他們就是不斷地去打擾人，希望能碰巧撞到某個願意的人。問題是——大部分人都不願意，所以我不知道他們為什麼還要試。」

Priscilla 也提供了自己的版本。她所在的是一間錄音室，曾經有知名歌手在那裡錄過音，而她常接到這種電話：「會有詞曲創作者或歌手打來，想要被連結到某位很多年前在這裡錄過音的白金唱片藝人。」

她的評語只有一句：「他們居然會開口問，這件事對我來說一直都很好笑。」

機制：引薦是把自己的信譽借出去

而這集真正的核心，是 Misner 那句他說過很多次的話：

「當你給出一個引薦，你就給出了一小部分自己的信譽。給出一個好引薦，它會提升你的信譽；給出一個壞引薦，它會傷害你的信譽。」

這句話解釋了整件事的不對稱：索求的人以為自己在要一個聯絡方式，但被要求的人知道，自己被要求的是「拿信譽出來擔保」。

而這正是為什麼「反正問一下又不會怎樣」是錯的——對被問的人來說，成本一點都不低。

史蒂芬・M・R・柯維在《信任的速度》裡把這件事講得更完整：信任是一種可以被轉移的資產，而「轉移的信任」正是引薦運作的原理——你信任我，而我信任他，所以你願意先給他一點你原本不會給的空間。

但他也指出了代價：信任的轉移是有槓桿的。它讓好的合作變得極快，也讓一次糟糕的引薦，同時損傷兩段關係。

而這剛好解釋了 Misner 的立場：他不是小氣，他是在管理一個他花了幾十年建立、而且一次就能被燒掉一部分的資產。

他自己也把界線畫得很清楚：「如果那是我有關係、我信任、我跟他做過生意、我認識他而他認識我的人——我非常樂意把人湊在一起。那正是我事業的全部。」

在台灣，這件事有一個更常見的版本

台灣的版本很少像那位仁兄那麼直接，但更頻繁、也更難拒絕。

它通常長這樣：一場活動上交換了名片，隔天加了 LINE，第一則訊息是一張型錄；或者聊了十分鐘，對方就說「你人面廣，有沒有認識的可以介紹一下」。

而它之所以更麻煩，是因為我們的文化不允許直接拒絕。所以被問的人多半會說「好啊有機會的話」——而那句話會被誤讀成答應，然後一週後收到追問。

Misner 那句「不好意思，我想我們沒見過」之所以值得學，正是因為它在中文語境裡也完全可用：「我們好像還沒好好聊過，你先跟我說說你都做些什麼？」——同樣是把跳掉的步驟放回去，而且聽起來像關心。

而我在診所端也常遇到反過來的處境：有人希望我介紹某位醫師、某個廠商、某位講者。而我後來的原則很單純——我只介紹我自己合作過的人。不是因為別人不好，是因為我沒有立場替我不了解的品質背書。

而這個原則帶來一個意外的好處：當你明確地不亂介紹，你介紹的那幾次就會被認真對待。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「那些能幫到你的人，不是你的人脈」　P205

劉潤這句話正好是「過早索求」的反面定義：人脈不是你能開口要東西的名單，而是你先幫得上忙的人。那位想被引介給布蘭森的先生，話術結構其實很完整，缺的只是最貴的那一項——他和 Misner 之間的任何一點關係。價值先給出去，索求才排得上隊。

本週行動

①檢查你有沒有在做同一件事：這個月你開口要過的引薦裡，有幾個是跟關係還很淺的人要的？先補關係，再開口。②學那句回應：「我們好像還沒好好聊過，你先跟我說說你在做什麼？」——不拒絕、不教訓，只是把步驟放回去。③訂一條你自己的引薦門檻：例如「只介紹我合作過的人」。有門檻，你的引薦才有重量。

收束

這集最值得玩味的，是那位仁兄的下場——他說了聲「謝了」，然後移動到下一個目標。

從他的角度看，那甚至不算失敗。他只是把一個機率很低的動作，又試了一次。

而問題在於，這種做法有一個他看不見的成本：每一次過早的索求，都會在對方心裡把你歸進一個很難翻身的類別。那個類別不是「不熟」，而是「這個人開口只為了拿東西」。

Misner 說人脈是務農不是打獵。而這集補上了那個比喻裡常被忽略的部分：

打獵最大的問題，其實不是打不到——是你會在同一片田裡，把所有動物都嚇跑。

索求的人以為自己在要一個聯絡方式，但被要求的人知道，自己被要求的是拿信譽出來擔保。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 741《Premature Solicitation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 147 的經典重播，原始版本發布於 2010 年 3 月 24 日。「過早索求」一詞由邁阿密 BNI 會員 Michelle Villalobos 提出。「不要向比你成功的人推銷」的相關討論見 Ep 745。文中書籍引文出自史蒂芬・M・R・柯維《信任的速度》。台灣的觀察與診所端的原則為改寫者所加，非節目原文。

EP737｜他們把孩子的名字，寫在二十七年前的那張目標表上

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BNI PODCAST ‧ EP 737

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan 在這一集講了一件他說自己從沒在節目上提過的事：二十七年前，他和太太寫下第一份年度目標表，上面寫著他們未來孩子的名字。那份一頁的摘要他到現在還留著。他們當時就大概知道要生幾個，也知道會叫什麼名字。

BNI 之所以存在，是因為他每年做這件事

Ivan 有個維持很久的習慣：年底前空出一段時間，什麼都不做，只用來回顧與思考。

他說得很直接——BNI 之所以存在，就是因為三十多年前他做了這件事。那一次他坐下來看「我想去哪裡」以及「過去這一年到底怎麼了」，看完的反應是：天啊，去年到底發生了什麼事？就是那個當下，讓他開始認真思考——要把 BNI 變成一個全球性的組織。

他二十幾歲時寫下的那份十年一格的計畫

大學剛畢業，拿著文憑準備征服世界，晚上卻翻來覆去睡不著，想著自己到底要做什麼、最後會落腳在哪裡。於是他寫下了一份清單：

二十幾歲——學習的年代。這是繳學費的階段。準備好瘋狂的工時，然後像海綿一樣拚命吸收。

三十幾歲——把職涯立起來。選定一條專業的車道，然後往前開。

四十幾歲——成長的年代。把事業做起來、把名聲建立起來，同時持續終身學習——他特別指出，終身學習正是 BNI 的核心價值之一。

五十幾歲——站上自己的巔峰。希望那時已經累積出正面的專業聲譽，和一份成功的事業。

六十幾歲以後——成為長者。把時間花在自己熱愛的事情上，並且提供策略性的領導。他說當年沒有用這個詞，但現在他會說那叫做「待在自己的火焰裡」。

錄這一集時他剛滿六十（2016 年 6 月），正好走到清單的最後一格。他說他挺興奮的——這一生把他帶到很多他從沒夢想過的地方，遇到了永遠改變他人生方向的人，看過那些徹底翻轉他視角的事，也學會了要預期意料之外。而他現在的打算是：再設一份三十年計畫。等九十歲時，再看看還有沒有新的目標。

種樹的最好時機

Ivan 引了一句他很愛的中國諺語：種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？答案是二十年前。那第二好的時機呢？今天。

所以不管你現在幾歲，現在都是開始替人生設定願景的好時機。

他也很誠實地說：計畫幾乎不可能照著走。他二十幾歲時以為自己會做的事，跟他三十幾歲真正在做的事並不一樣。但那格的主題撐住了——二十幾歲就是學習、就是長工時、就是當海綿，這他做到了；三十幾歲就是選一條車道往前開，這他也做到了。

重點不是有一顆水晶球、能算準自己會在哪裡。重點是手上有一張地圖，讓你在需要選路的時候，知道哪一條比較靠近你想去的方向。

那張放了二十七年的目標表

Ivan 和太太每年都會一起做家庭目標，有一年的、五年的、也有十年的。而那份最早的目標表上，就寫著他們孩子的名字。

他說，表上有很多事後來沒做——他們改變了主意；但也有很多事真的做到了。他們會不時把那張紙拿出來重看，特別是早年，看完會問自己：這件事我們現在還想做嗎？如果還想，那我們在等什麼？

Priscilla 補了一個很實際的觀察：把它寫下來、想一想、然後放下，過一陣子再回來看，你會很驚訝自己已經完成了多少。

Ivan 說回頭看見自己跟當年的人生願景「相當接近」，是一件讓人謙卑的事。他六十幾歲想當的那個長者、想把時間花在最有熱情的事情上——podcast、訪談、寫作、演講——他說，這就是了，這一集本身就是最好的例子。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼／高子梅 譯

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這句話正好解釋了那張目標表為什麼能撐二十七年。書裡談的是承諾的持久性：被動答應的人事後履約率很低，但親手寫下來的人完全不一樣。書中另一句「人們會觀察自己的行為」（P124）點出了機制——我們是透過「看自己做了什麼」來定義自己是誰。所以當年那對年輕夫妻把孩子的名字寫在紙上時，他們不只是記下一個願望，而是在告訴自己「我是那種會做這件事的人」。書裡也直接提到「要求銷售團隊成員把目標寫下來」（P125）能提高達成率。這給我們的提醒很簡單：年度目標用想的沒有用，一定要落到紙上。

本週行動

找出一天，不開會不看訊息，親手寫一份五年計畫。只回答兩個問題就好：我想在做什麼？我想跟誰一起做？寫完之後做一件更重要的事——把它收在一個你明年這個時候找得到的地方，然後每年拿出來問一次：這件事我還想做嗎？如果還想，那我在等什麼？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 737《Creating a Life Plan (Classic Podcast)》（原始集數 Ep 487，2016 年 12 月 14 日首播），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-737

EP728｜「如果會籍一年要花你十萬美金，你會怎麼做？」

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BNI PODCAST ‧ EP 728

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」
——大家答得又快又具體。而下一句才是致命的那一句：「那你現在為什麼沒有在做？」

📻 這一集後來有經典重播（Ep949），我在那一篇整理的是四個動作：請益、逐一訪談、表揚與標準——可以看這裡。
這一篇要放大兩樣東西：那個十萬美金的問題，以及那些表揚機制的設計。

來賓的身分本身就是重點

來賓是 Mark Breves——BNI 創始分會的主席。

Misner 的介紹方式很有份量：

「當我說創始分會，我的意思是——第。一。個。分。會。我想那是一萬零三百六十三個分會以前的事了；那是 BNI 最最早的那一個分會。」

而它的狀況是：

「在我們談的時候，你們大概有二十位會員。現在是三十五位。」

（Mark 自己的背景也很好：在泰國住了七年，十四歲回加州；讀 Cal Poly Pomona 電機，很快發現自己不喜歡物理，於是跳出來在 Pomona 的商場開了一家客製 T 恤小店。他說他當時「不知道怎麼經營一家公司」。而三十五年後，那家公司還在。）

而那個問題

第二個動作是逐一訪談每一位會員。Mark 問了幾個標準題：最喜歡分會哪裡、最不喜歡哪裡、希望半年後、一年後分會變成什麼樣子。

而答案都差不多：會員不夠、引薦不夠、想要更多成交感謝。

然後他說：

「而我偷了 Christine Bond 的招牌問題，那就是：

『如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？』

而他們會說出像是：『我會做更多一對一。』或是『我會把我的簡報準備得更好一點。』

然後我就會說：『那，你現在為什麼沒有在做？』」

而 Misner 的反應是：

「那真是個好問題，我以前不知道她會這樣問。⋯⋯它會讓你想「對耶，我會做得更拚」。那我們現在為什麼不？」

機制拆解：這個問題證明了「不是知識問題」

請注意這個問題最厲害的地方：大家都答得出來，而且答得又快又具體。

沒有人說「我不知道該做什麼」。他們立刻就說出了一對一、簡報準備。

所以這個問題在三十秒內證明了一件事：

這個分會的問題，從來不是「大家不知道該怎麼做」。

而這件事非常重要，因為它把一整類的解方刪掉了——再辦一場教育訓練、再講一次流程、再發一份手冊，都不會有用。那些都是在解決一個不存在的問題。

而真正在運作的是另一件事：

行為不是由「什麼有效」決定的，是由「我覺得這件事的賭注有多大」決定的。

而那個假設的十萬美金，沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效、簡報還是一樣重要。

它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「明白了道理，但就是做不到」　P158

這句話，就是那個十萬美金問題揭開的東西。

而我們處理這種落差的時候，通常會往「意志力不夠」的方向想——然後開始責備自己或責備別人。

而這一集提供了一個更有用的解釋：

不是意志力不夠，是那件事在你心裡的標價太低。

因為人不會為了一件標價很低的東西，去做那些麻煩的事——那在感覺上不划算，而那個感覺是自動的、不需要你同意的。

所以要改行為，未必要加強紀律。

有時候只要把價錢改對就好。

而這裡有一個誠實的轉折：那個十萬並不是假設

這個問題聽起來像是一個思考練習——「假設它很貴」。

而我認為更準確的說法是：那個假設，比帳單更接近真相。

因為會籍的真正成本，從來不是會費。

算一下：每週九十分鐘的例會、加上通勤、加上一對一、加上準備簡報、加上跟進引薦——一年下來很輕易就超過一百五十個小時。

而對一個經營者來說，一百五十個小時值多少錢？

所以那個問題真正在做的事，不是要你想像一個誇張的數字。

是要你看見你已經在付的那個數字——只是你不是用現金付的，所以帳單不會寄到你桌上。

而這也是為什麼「反正我有繳會費」這種心態特別貴：會費是你付的最小的那一筆。

而那些表揚機制，設計得比它們看起來好

Mark 的第三個動作是聚焦在兩項核心價值：會員肯定與當責。而他們做的三樣東西都值得抄。

① 每週最佳講者獎盃

「我們做了一個每週的最佳講者獎盃，頒給那週做出最好每週簡報的會員。他把獎盃帶回去一個星期，下週帶回來，再交給下一位講者。」

請注意這是一座會移動的獎盃——得主必須把它交出去。

而這個設計解決了一般獎項的最大問題：固定的獎會產生固定的贏家，而固定的贏家會讓其他人放棄。而每週要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。

② 傑出人脈家的「文憑」

「我們做了一個幾乎像證書的東西，像大學文憑那樣——用一個簡單的相框裱起來，名字用古英文字體印上去，讓它看起來很正式。

然後我們把他們請到台前，問他們：『你是怎麼做到那麼多一對一、那麼多成交感謝的？』給他們一個發光的機會。」

而這一步是三樣裡最聰明的。

因為多數的表揚，是單向的——念名字、鼓掌、坐下。內容是零。

而 Mark 把它變成了一場訪問。

所以同一個環節同時做了三件事：那個人被看見了；其他人學到了做法；而那個做法是由「做到的人」講出來的，比幹部講有說服力得多。

而 Mark 講出了他這樣做的理由，我認為是全集最動人的一句：

「因為從來沒有人會表揚創業者。」

這句話是真的。上班的人有考績、有升遷、有年終、有主管說一聲做得好。

而一個自己開店的人，做得再好也不會有人發獎狀給他。

（這剛好也解釋了 Ep650 為什麼有效：一個公開肯定的環節，在一群經營者中間的稀有度，遠比在一般公司裡高。）

③ 放在來賓桌前面的長青獎牌

「我們還做了一個長青的獎牌，放在來賓桌前面。所以任何人一進來，就會看到這個漂亮的胡桃木框獎牌，上面有每個月每個人的名字——成交感謝、引薦、CEU 等等。」

注意它擺放的位置：不是放在講台上，是放在來賓面前。

所以它同時是給會員的肯定，也是給來賓的證據——它不用說任何話，就展示了「這裡的人在做事，而且有人在記錄」。

而 Misner 補了一段小歷史

「你知道嗎，「傑出人脈家」這個獎，就是從你們分會開始的。

而在非常早期，我們有一個小小的、會流動的獎——它會放在那個月得獎的會員面前一整個月。

而久了之後，它們就自己長腳跑掉了。所以我們才改成證書。

但「傑出人脈家」這個概念是從你們分會開始的，還有很多很多其他的東西也是。」

而第一個動作，其實是最難的

Mark 對第一個動作的描述很直白：

「其中一個策略是認清我們並不是什麼都懂，而去跟那些在 BNI 有成功經驗的人談、問出他們的策略，會好得多。」

所以他和即將上任的副主席去問了其他分會的領導人、執行董事、以及區裡的資深顧問。

問題是三個：我們該做哪些事？怎麼做？怎麼讓大家買單？

而這一步之所以難，不是因為技術上難，是因為：

剛接下一個位置的人，最不想做的事就是承認自己不知道怎麼做。

（而請記得——他接的是 BNI 的第一號分會。如果有誰有理由覺得「我們應該自己就會」，那就是他們。）

本週行動

①問自己那個問題：如果這件事一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？——然後回答「那我現在為什麼沒做」。②算一下真正的成本：會費是你付的最小的那一筆。一年一百五十個小時值多少錢？③把獎做成會移動的：固定的贏家會讓其他人放棄。要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。④把表揚變成訪問：問「你是怎麼做到的」——那個環節就同時完成了肯定和教學。⑤把紀錄放在來賓看得到的地方：它不用說話，就證明了這裡有人在做事。

收束

從二十人到三十五人，Mark 和他的團隊做的四件事沒有一件是新的：問人、訪談、表揚、用現有的教材。

而這正是這一集值得看的原因。

因為那間分會缺的從來不是方法——它是 BNI 的第一號分會，所有方法都是從那裡長出來的。

它缺的是有人問一句：

「如果這件事真的很貴，你會怎麼做？」

而每個人都立刻答得出來。

那個假設的十萬美金沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效。它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 728《Coaching a Chapter to Greatness》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 創始分會主席 Mark Breves），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。創始分會從二十人到三十五人的經過、Mark 的背景、Christine Bond 的十萬美金提問與「那你現在為什麼沒做」、每週最佳講者獎盃、傑出人脈家證書與台前訪問、來賓桌前的長青獎牌、「從來沒有人表揚創業者」，以及早期流動獎「長腳跑掉」的歷史，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「這個問題證明不是知識問題」「十萬比帳單更接近真相」「會移動的獎與把表揚變成訪問」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep949。

EP726｜你花三個月辦來賓日，卻在散會後兩天把 20% 丟掉了

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BNI PODCAST ‧ EP 726

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集講了一句很殺的觀察：「我看過一些分會拚了命把來賓找來，然後開了一場普通的會，事後也沒有追蹤，最後想不通為什麼沒效。」來賓日不是難在邀人，是難在人來了之後的那三十分鐘，和散會後的那兩天。

一位靠 BNI 補回黃頁廣告缺口的執行董事

來賓是 Shirley Towne，南卡羅來納 Midlands 分區執行董事。她的背景很有代表性：做過連鎖餐廳的營運夥伴，也經營 ADT 居家保全加盟店十六年。她 2014 年加入 BNI 的原因，是為了補上黃頁廣告流失掉的生意——然後就再也沒有回頭。她當執行董事四年，前兩年就把分區規模翻倍，開了 20 個分會，2020 年獲選年度執行董事。

開場她講了一個很好笑的事：她曾開車到加州 Apple Valley 去救一隻狗，去程回程都在聽 BNI podcast；幾個月後只要在家裡播 podcast，那隻狗就會衝到門口，以為要出去兜風。Misner 笑說這是巴夫洛夫制約的新版本。

而她要談的主題，被 Misner 形容為「絕對關鍵」的一件事：來賓體驗。她把它拆成四段——會前、會中、會末、會後。

會前說明：先幫他解決他唯一在想的那件事

Shirley 說，會前說明的第一步是搞清楚這位來賓有沒有參加過 BNI。如果沒有，就要告訴他會發生什麼、什麼時候會輪到他講話——因為她很清楚：「我知道他們滿腦子就只想著這件事，他們對開口說話很緊張。」

這個洞察值得抄下來。我們以為來賓在評估分會值不值得加入，實際上他前半場的腦容量全部拿去焦慮「等一下我要講什麼」。你不先把這個顧慮拆掉，他根本沒有頻寬去感受你們有多好。

第二步才是重點，而且 Shirley 說要在最早的時機做：請來賓認真聽每位會員的簡報，看看有沒有誰是他想被正式引介認識的。她會直接說：「聽好等一下每一位會員的介紹，只要有你想認識的，我們幫你牽線。」

這一句話瞬間改變了來賓的角色。他從「被審視的候選人」變成「有任務的主角」——而且是一個他有動機完成的任務。她補充：實體場就安排他坐在那位會員旁邊；線上就在聊天室把兩個人接起來，讓一位天然的引薦夥伴主動說：「很高興你來，我們這裡有引薦可以給你。」

會中：Misner 對線上分組的堅持

講到自由交流時，Misner 又一次強調他的立場，而且措辭比上一集還直接：多數分會會分成小組進行，「還有少數沒這樣做的，那真的很瘋狂」；不分組的話「就是十分鐘的混亂」。

Shirley 的回答很誠實，我很欣賞這一點：有些場合有做，有些還在努力；「我從來不想給人一種我們什麼都懂的感覺，因為我們不懂，我們還在改。」但她同意 Misner 的加碼提議——就算整個分會還沒改成分組，也要單獨開一間分組室，把來賓放進去，弄清楚他在找什麼，順便把那位可能對他有幫助的人也拉進來。

會末說明會：從 36 人到 148 人的那個房間

接著是這集最有份量的一段。Shirley 回憶 2015 年，她剛卸任秘書、被會長邀請接下一屆會長時，她開了一個條件：「可以，但你要在散會後把來賓帶到旁邊做說明會。」

她說，那是他們做過影響最大的一件事。那位會長（Jason）到今天還在做這件事——而那個分會，從當年的 36 位會員，長到今天的 148 位。她強調自己甚至不是那個分會的會員，但她看得很清楚：他在那個說明會的房間裡表現驚人，而且會後追蹤做得同樣出色。

Misner 在這裡誠實得可愛。他說他當初非常反對會末說明會。是舊金山灣區的執行董事 Dawn Lyons 跟他說「你一定要親眼看看」，他當時的反應是：「議程已經夠滿了，我們不需要再加一件事。」然後他去看了，看完立刻改口：「喔，對，這個真的該加進議程。」

他的結論是：如果你的分會沒有在做會末說明會，這是絕對必要的一件事，手冊裡有，照著做。一位創辦人願意在自己的節目上說「我一開始反對，後來被說服」，這件事本身就是很好的示範。

那通兩個工作天後的電話，值 20%

第三個重點是「刻意的追蹤」。Shirley 問了三個很實務的問題：誰追蹤？什麼時候追蹤？而 Jason 的做法是把它變成固定行程——分會週四中午開會，他就在下週二早上十點，打給所有來訪過、還沒填申請表的人，確認狀況、回答問題。

她特別點出一個分寸：整個過程只有在這通電話、而且真的還沒談成的時候，才會邀對方「再來一次」。在那之前絕口不提。這是有紀律的追蹤，不是死纏爛打。

數字呢？Misner 追問影響有多大。Shirley 給的答案很硬：Jason 在說明會現場的成交率是 30~40%，而追蹤電話再多帶進 20%。換句話說，不追蹤的分會，等於每五位有意願的來賓就自願放棄一位。

Misner 問：那些說「我沒時間追蹤」的人怎麼辦？Shirley 的回答毫不客氣：「那你就是找錯人了。」她指出 Jason 做對的關鍵不是他多勤勞，而是他把時間排進行事曆——連會長都知道十點鐘 Jason 在做這件事。「你必須挪出時間；如果那個人挪不出時間，那他就是錯的人選。」

為什麼追蹤這麼有效，卻這麼少人做

房地產業務出身的 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡把追蹤獨立成一章，標題就叫「精通跟進後續之術」（P090）。他的核心觀察是：絕大多數業務在第一次接觸後就消失了，所以光是「持續出現」這件事，本身就構成競爭優勢。他另一句「聽清楚客戶的需求，就是成交的關鍵」（P054）也對應了 Shirley 的做法——追蹤電話不是催促，是回頭確認他當天說過的需求有沒有被回應。

那為什麼少人做？三個原因。第一，追蹤沒有舞台。邀來賓有掌聲、辦來賓日有排場，週二早上十點打五通電話沒有人看得見。第二，怕被拒絕。對方當天沒填表，我們心裡已經幫他寫好「他大概沒興趣」的劇本，打過去等於逼自己聽到一次明確的「不」。第三，也是最關鍵的——沒有人被指定。Shirley 的三個問題（誰、何時、怎麼做）之所以重要，是因為「大家都可以做」在實務上等於「沒有人做」。

還有一個很少被講出來的紅利。Misner 把話題轉到「這對你的荷包有什麼影響」，Shirley 說得很直白：不管來賓最後有沒有入會，Jason 常常順便賣了保險給他們。他在說明會結尾會說：「今天很開心能跟各位相處、用不一樣的角度認識你們。我會去跟會員委員會替你們美言幾句，告訴他們我對你們每一位的看法、以及你們會為分會帶來什麼價值。」——這段話一講完，對方對他的信任已經建立了。做會末說明與追蹤的那個人，其實是全分會離潛在客戶最近的人。

放回台灣：來賓日辦得很盛大，散會後全靠緣分

台灣分會辦來賓日的動員能力其實很強：找場地、訂餐、做海報、群組催邀約，一個月前就開始準備。但散會後的畫面通常是這樣——大家拍完合照就趕去上班，來賓被送到電梯口，說一句「再來玩喔」，然後這件事就交給緣分了。

會末說明會在台灣還有個額外的價值：華人不太願意在眾人面前表態。來賓在大廳裡不會說「我想加入」，也不會說「我覺得太貴」，他只會微笑說「不錯不錯」。你必須把他帶到一個小房間、人少一點的場合，他才會問出真正的問題——多少錢、每週幾點、缺席怎麼辦、我這行有沒有重複。這些問題沒被問出來，他就會帶著它們回家，然後不了了之。

我在診所的初診諮詢也是同一套結構。客人在前台不會講真話，坐進諮詢室才會問「這個會不會痛」「可以分期嗎」。而我們最容易漏掉的，同樣是隔兩天那通電話——不是催她做，是問她「上次講的那個，妳還有什麼想確認的嗎」。那通電話的轉換率，和 Jason 的 20% 是同一個道理。

她為什麼開始重視這件事：因為她親耳聽見了

Misner 最後問她：是什麼讓你發現分區必須認真處理來賓說明與轉換？

她的回答帶著歉意，卻是整集最真實的一段：「說出來有點難為情。」疫情改成 Zoom 之後，她辦了很多場來賓日，並且會親自進到說明會的分組室裡旁聽。她聽到的是——尷尬的對話、毫無結構的流程，「那根本不是我們想呈現的樣子」。

她說：我們花那麼多時間籌辦一場盛大的來賓日，結果表現不出來、拿不到該有的申請書。問題不是人不夠好，是我們從來沒有訓練他們怎麼做對。

這一段對台灣分會特別有意義。我們的接待長、會長多半是熱心的志願者，沒有人教他們說明會該怎麼開場、該問什麼、該怎麼收尾。把「沒做好」歸因為態度，是最省事也最沒用的診斷；歸因為沒有訓練，才有得改。

你拚命把來賓找來，然後開一場普通的會、事後不追蹤——最後想不通為什麼沒效。

收束

把 Shirley 講的四段接起來，其實是一條完整的動線：會前拆掉他的緊張、給他一個任務；會中讓他真的遇到對的人；會末把他帶進小房間，讓他問出真正的問題；會後兩個工作天，固定時間打那通電話。每一段都不難，難的是每一段都有指定的人、指定的時間。

從 36 人到 148 人，中間沒有什麼神奇技巧。就是有一個人，每週在同一個時間，做同一件沒人看得見的事——而那個人，同時也是分會裡生意做得最好的那幾個之一。

所以下次來賓日結束、大家在拍合照的時候，值得先問一句：今天這幾位，誰負責在下週二十點打電話？答不出來的話，你辦的其實只是一場活動，不是一次招募。

本週行動

①指定人＋指定時間：在幹部群裡當場敲定「來賓追蹤負責人」與固定時段（例如每週二 10:00），把它排進行事曆，而不是寫在待辦清單上。②會前給任務：下次帶來賓，前一天就跟他說「等一下請認真聽每位會員的介紹，有想認識的我幫你正式引介」，讓他有事可做、不再只擔心自己要講什麼。③開一次會末說明會：散會後把來賓留下十分鐘，問三個問題——你今天最想認識誰、你的生意最需要什麼樣的客戶、你還有什麼疑問？收尾時告訴他你會替他向會員委員會說明他的價值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 726《The Visitor Experience》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Shirley Towne，BNI 南卡羅來納 Midlands 分區執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之分享內容。

EP724｜你不是不成功，你只是一直拿別人的尺在量自己

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BNI PODCAST ‧ EP 724

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，自從寫了《Masters of Success》之後，最常被問的就是：到底怎樣才算成功？這一集他沒有給公式，反而先拆掉一個更根本的東西——你用來衡量自己的那把尺，根本不是你的。

「憑什麼他的紙箱比我的大？」

本集是 Ep319 的經典重播，原始播出於 2013 年，2021 年 9 月再放一次。錄音時 Misner 人在大熊湖的湖畔小屋，他說那是他最喜歡寫作的地方。

他一開場就模擬了我們心裡那串沒說出口的話：「那傢伙到底做了什麼，可以領先我這麼多——錢、人脈、影響力？為什麼他成功我沒有？為什麼他住大房子、養三個完美的小孩，而我還在找對象？」然後他自己補了一句黑色幽默，把整段的荒謬感推到底：「憑什麼那傢伙的紙箱比我的大？他那台購物車是哪裡弄來的？」

笑完之後他把真相講出來：在你不知道全部事實、沒有進到另一個人腦袋裡之前，你根本沒辦法判斷那個人是不是比你成功。

他舉了兩個對照。一個人身價百萬卻不快樂，因為他的目標是四十歲當上州長，而他已經厭倦了那種瘋狂追逐權力的日子；另一個人沒你想要的那麼有錢，但他撐過了幾場重大的人生難關，把財務和家庭都保住了。這兩個人，誰比較成功？很難說。

他給的定義：用你的時間，達成對你重要的目標

Misner 給的定義很簡潔：滿足你自己的渴望，用任何合理的標準來看都叫成功。而衡量成功的方式，是「你把你的生產性時間用得多好，去達成對你而言重要的目標」——而不是拿你的目標去跟別人比。

他還引了 Todd Medalonde 的一句話：「從外面看他們很成功，但在裡面，他們對自己的處境很痛苦。」Priscilla 接著講了一段親身經歷，是這集最有溫度的地方——她在比佛利山長大，那是一個許多人羨慕、渴望躋身其中的世界，但她的形容是：那裡「非常孤單、相當空虛」。她補了一句更扎人的：那些人跟別人的關係很奇怪，因為對方多半想從他們的成就裡撈到點什麼。

Misner 回應：沒達到財務目標的人，總是羨慕那些達到大數字的人；但很多達到那些數字的人，其實沒有生活。

為什麼比較會出錯：結果的正確，不等於行為的正確

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，正好解釋了這件事的邏輯漏洞：「結果的正確並不能證明行為的正確。真正的高手，看到運氣好的人不會羨慕，而是會堅持做成功機率大的事情。」（P143）

我們羨慕別人時，看到的永遠是結果那一格——房子、車子、獎項、貼文。但結果裡混著運氣、時機、家世、產業紅利，這些成分你複製不了，也不該拿來當自己的標準。真正可以比較、也值得比較的，是行為：他做對了哪些提高機率的事，而我有沒有在做。

另一位提供證據的是塔爾·班夏哈。他在《更快樂的選擇》裡直接寫道：「並不是成功為我們帶來幸福快樂」（P022），並且拋出一個社會層級的疑問：「如果我們這麼有錢，為什麼我們不快樂？」（P089）——這幾乎就是 Priscilla 那段比佛利山回憶的學術版本。

Misner 自己的答案也在這裡。他說：對我而言，成功不是賺錢。我跟大家一樣喜歡錢，但那不是重點；重點是能不能改變別人的生命、能不能把我教的東西教出去、能不能跟人建立連結。他還說，年紀漸長之後他才發現，「能夠支持公益」變成他衡量自己成功的方式——BNI 基金會做的是兒童與教育。而他很篤定：「我七十歲的時候，應該不會回頭說『唉，真希望我當年在辦公室待久一點』。」

同一份清單，為什麼只有少數人做到

既然成功這麼難定義，那到底怎麼達成？Misner 說：沒有通用公式。但他在《Masters of Success》裡給了一個核心概念——成功是「把普通的知識，用不普通的方式應用出來」（the uncommon application of common knowledge）。

他做過一個很有說服力的小實驗。他分別問了三種人「成功需要什麼」：州立大學的教授、身價數千萬的富豪、以及一般的生意人。三種人給的答案幾乎一模一樣——目標、願景、系統、當責、槓桿、以及信任這類社會資本。

既然大家都知道，為什麼大家都沒有做到自己想要的程度？他的答案就是那句話：知道不難，難的是不普通地執行它。再加上一個前提——你得先清楚自己要達成什麼、什麼對你而言才叫成功。

他還補上另一半：努力工作 ＋ 好的選擇，兩個都要。他認識一個人非常努力，但一而再、再而三做出很糟的決定，然後想不通自己為什麼沒成功。他舉的例子很生活化：今天抱怨沒錢，明天出門買一雙很貴的鞋。他講得很小心，說他不喜歡教別人怎麼花錢（因為太多人愛教他），但如果日子真的緊，也許可以把錢用得更明智一點。

放回台灣：我們的尺，是社群和同學會給的

這一課在台灣要處理的東西比美國更複雜，因為我們的比較是有觀眾的。過年圍爐、同學會、家族群組、社群限動——你的成就會被拿去跟表哥、隔壁同業、大學同學排排站。那把尺不只不是你的，它還每年公開驗收一次。

在醫美這行我看得特別清楚。同業之間比的是店面幾坪、開了幾家分店、機器買了幾台、社群多少粉絲。這些數字都是真的，但它們是別人的目標函數。我認識做得很開心的同業，一家小店、固定的老客人、準時下班陪小孩；也看過分店開很多、每天在跑三個院區、睡不好的人。你把後者的規模抄過來，很可能連他的痛苦一起抄了。

放到分會裡也一樣。有人的成功是這一年拿到多少 TYFCB，有人的成功是終於能把不合適的客戶推掉、有人的成功是找到三個可以長期合作的夥伴。如果你用別人的引薦數字來評價自己的一年，你會很容易忽略你真正得到的東西。該比的從來不是總數，是「這一年我用我的時間，換到了我要的東西嗎」。

機制拆解：為什麼「不普通的執行」這麼稀有

Misner 的清單——目標、願景、系統、當責、槓桿、信任——每一項都不是機密。那為什麼多數人做不到？

第一，知道跟做到之間，隔著重複。這些事的特徵是單次做完沒有效果，要做很多次才會顯現。而人腦對「做了但沒立刻有回饋」的行為極不友善。

第二，沒有耐心。Misner 說了一句我很喜歡的自嘲：「我是一個花了二十年的一夜成名（a 20-year overnight success）。」他說自己花了二十年才在專業上達到任何像樣的成功水準，而我們太常期待一種一夜就回本的投資報酬——人生不是那樣運作的，至少對他不是。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一句原則：「所以，獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」（P187）注意這句話有兩個條件，缺一不可——正確的事情（那是「好的選擇」）＋做時間的朋友（那是「努力與耐心」）。只有耐心而方向錯了，你只是把錯誤堅持得更久。

第三，也是最隱形的一個：目標一直在移動。Misner 描述過那種筋疲力盡的高成就者——爬上了那個高峰，才發現真正的頂峰還在更高的地方；或者，好不容易到達了十年前想去的位置，現在卻不快樂了，因為他想要別的東西。如果山頂會跑，再快的腳程也到不了。這也是為什麼「你自己的定義」必須先寫下來——它是唯一能讓你停下來說「我做到了」的東西。

我是一個花了二十年的一夜成名。

收束

Misner 把這集收在 BNI 身上，講得很實在：如果你想在引薦行銷上成功，給它時間、努力工作、做好的選擇。他說 BNI 透過這些節目把成功需要的每一件事都分享出來了——只要你給它時間，持續地應用，你就能達到你要的成功水準。

關鍵在「持續地應用」這五個字。所有東西都公開了，podcast 上千集、手冊寫得清清楚楚、每週的教育時間都在講同樣的原則。沒有人缺知識，缺的是把普通的知識做出不普通的密度。

所以回到那把尺。在你開始追之前，先把它換成自己的——寫下三件「做到了我就算成功」的事，具體到能打勾。然後你會發現一件很好的事：當尺是自己的，你不但比較容易到達，而且你到了會知道。

本週行動

①寫下你的定義：用一句話寫完「對我來說，今年算成功是因為＿＿」，不准出現任何跟別人比較的字眼（最大、第一、贏過）。②抓出一個壞選擇：回想過去三個月你做過的一個「明知不該但還是做了」的決定（多買的設備、不該接的客戶、拖著沒處理的人事），這週把它處理掉一半。③選一件事做滿三個月：從目標、願景、系統、當責、槓桿、信任這六項裡挑一項最弱的，設計一個每週都做得到的小動作，做滿十二週再回頭看——這就是「不普通的應用」的實際長相。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 724《What Is Success?》（經典重播，原始集為 Ep 319，2013 年播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP718｜你一直告訴自己「做喜歡的事不算工作」，那句話差點要了他的命

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BNI PODCAST ‧ EP 718

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他不喝酒、不抽菸、沒碰過藥、吃得健康、一週運動七天，有時一天兩次。那一年他 46 歲，剛講完 TEDx，連續兩季創下生涯最佳業績。然後他中風了。這一集，是一位臨床心理師用自己的腦血管，講一堂創業者最不想上的課。

來賓：一位差點回不來的心理學家

Dr. Richard Shuster（他喜歡別人叫他 Dr. Richard）是臨床心理師、TEDx 講者，也是 Your Success Insights 的執行長，協助個人、企業與運動員達到平衡與巔峰表現。他主持的 podcast《The Daily Helping》在 150 多國有固定下載量，臨床專業與節目曾被《赫芬頓郵報》《Men’s Health》《Cosmopolitan》等媒體報導。他同時是 Every Kid Rocks, Inc. 的理事長，這個非營利組織協助學校為孩子提供治療服務。

Misner 開場就點題：這集要談的是和諧（harmony），以及和諧與「平衡」的差別——這是他自己在節目上談過多次的主題（第 136、406、598 集）。

「不到一毫米」

Dr. Richard 說，那件事發生在錄音前一年的這個時候，所以他最近特別常回想。

他形容自己跟很多聽眾一樣，是天生的創業者，「一出娘胎就帶著創業的心與腦」。疫情期間他非但沒受影響，還連續兩季創下生涯最佳，剛完成 TEDx 演講，正是「所有汽缸全開」的狀態。然後，中風。

他描述那個距離的方式讓人背脊發涼：那次中風，距離他大腦的一個重要中樞不到一毫米。他說如果打中了那個區域，他今天不會坐在這裡；他會活著，但會變成家人的負擔——大概像晚期帕金森氏症的病人，可能得包尿布、無法真正說話、失去雙手的控制與現在的行動能力。

而最不合理的是：他不喝酒、不抽菸、沒碰過藥、吃得正確、一週運動七天有時兩次，才 46 歲。「這種事發生在我身上，完全說不通。」醫院把他送去看了各種你想像得到的專科——會不會是癌症？甲狀腺？還是別的？

最後的結論是：他只是缺乏和諧。（以下為節目來賓的個人陳述與其醫療團隊的判斷，不構成醫療建議。）

創業者對自己說的那個謊

他把病因講得很白：他一週工作 80 小時。然後他點出那個讓人不舒服的關鍵——

「我認為創業者對自己說了一個謊：『如果我熱愛我做的事，那就不算工作。』」他形容我們為此拍胸脯、幾乎想把它刺在身上，因為「做你熱愛的事」正是創業最標誌性的好處之一。

但他的結論只有四個字：「工作就是工作。」他的作息是早上四點半或五點開始，晚上十一點結束。他強調中間當然有停下來陪孩子寫功課、餵飯、有品質時間——但他真的是兩頭燒蠟燭，而他非常幸運今天還能坐在這裡。

Misner 的回應也毫不迴避。他說他完全能感同身受，因為他自己也犯這個錯犯了太久，而且他認為那是他九年前被診斷出癌症的其中一個促成因素。

和諧與校準：巧克力跟花生醬

Misner 追問：為什麼「和諧」與「校準」（alignment）重要？

Dr. Richard 的定義很清楚：和諧，是指你人生的所有汽缸都在運轉；校準，是指你在做你被放到這個星球上該做的事。他用了一個很美式的比喻：當這兩件事融合在一起，就像巧克力配花生醬——各自都很好，加在一起更好。那時候你會處在一個真正快樂、感到被充實的位置。

而 Misner 也在這裡點出他長年的用字偏好：他講「和諧」，不講「平衡」。差別在哪？平衡暗示每一塊都要等重、每天都要對稱；和諧則允許某段時間某個部分特別大聲，只要整體聽起來還是一首曲子。對創業者而言，追求平衡常常失敗，因為那個天平根本平不了；但和諧是做得到的。

壓力的科學：劍齒虎已經走了，警報卻沒關

Misner 提到當時 BNI 在全球 70 國約有 28 萬多位會員，全都是創業者或商業專業人士，所以他想讓大家聽聽壓力的科學。

Dr. Richard 的說明很清楚。我們本來就被設計成會對壓力產生反應。一萬兩千年前，你外出打獵、看見一隻劍齒虎，生理機制立刻啟動，腎上腺素與皮質醇釋放、大腦某些區域亮起來，你逃走了，喘個不停但很安全，接著一切回到平衡狀態，你沒事。

問題是：我們並沒有被設計成要活在一個壓力持續存在的世界裡。

而他點名的加害者是 24 小時、還經過個人化演算的新聞與媒體循環。他強調這不是在講穴居人時代，是在講 20 年前——20 年前，我們口袋裡沒有一個裝置持續遞送無止盡的資訊，而其中大部分是負面的。他提到的統計是：近期一項調查中89% 的人表示自己經歷「嚴重的」壓力——不是一點點，是嚴重。而他引述的醫學研究指出，長期壓力與多種重大健康問題相關（節目中的引述，非本文的醫療主張）。

他的處方邏輯很簡單：疫情、戰爭、經濟，這些我們控制不了，卻被硬塞進喉嚨裡。所以關鍵是盡可能減少暴露。他自己的做法是——手機上沒有任何新聞 App、沒有任何新聞訂閱；如果社群上有人整天在轉發「世界要毀滅了、天要塌下來了」，把那些人從你的動態裡移掉。他還很體貼地補了一句：你不必當個混蛋去封鎖他，取消追蹤就好。

Misner 說他多年來的說法是：「微劑量地攝取新聞（micro-dose the news）。」

為什麼健康必須排在事業前面

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡把這件事寫成一條不容討價還價的原則：「你的健康是一切的根基」（P094），並且在同一段落反覆強調「健康應該是我的首要考量」（P091）。他自己也是那種把工時當勳章的創業者，寫這幾頁時是在講他學到的教訓。

而他另一句更直接打臉創業圈文化的是：「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085）。這句話正好對著 Dr. Richard 描述的那個作息——早上四點半到晚上十一點——說話。我們把睡眠當成可以挪用的預算，但它其實是本金。

《韌力》這本書則從復原力的角度給了同一個結論：「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）、「適量的睡眠能促進復原、身心健康以及韌力」（P200）。注意「韌力」這個詞——它講的不是身體好不好，是你能不能撐過下一次打擊。這對創業者比健康本身更有說服力：你保養身體不是為了活久一點，是為了在事業出狀況的那一年還有力氣處理它。

而 Dr. Richard 的案例補上了最關鍵的一塊：他運動、他吃得好、他不菸不酒——這些他全都做到了，還是出事。因為他缺的不是那幾項，是「停下來」這一項。健康的清單裡，最容易被創業者跳過的永遠是休息，因為那是唯一一項「什麼都不做」的項目。

放回台灣：我們的 80 小時，還被說成美德

台灣的中小企業主要面對的壓力，跟美國其實有一點不一樣：我們的過勞是被讚美的。「老闆很拚」「他都自己顧到晚上」「二十年沒放過長假」——這些在台灣是稱讚，不是警訊。所以那個謊言在這裡有加強版：不只是「做喜歡的事不算工作」，還多了一句「休息會被說懶」。

再加上一個結構性的問題：台灣的小老闆多半沒有可以交班的人。診所、餐廳、工作室、事務所——老闆停下來，營收就停下來。所以我們不是不想休息，是覺得不能休。這也是為什麼「和諧」比「平衡」更適合台灣：你很難要求一位開店的老闆每天六點下班，但你可以要求他一週有一個時段是完全屬於自己的。

我在醫美這行看得特別清楚。這是一個把「服務」做到極致的產業，客人晚上下班才有空、假日才有空，於是老闆的時間永遠是被別人的空檔決定的。我自己也經歷過那種狀態：白天看診、晚上處理行政、睡前回訊息，然後告訴自己「這是我選的路，不累」。那句話不是自我激勵，是麻醉劑。

而分會在這件事上有一個很少被講的功能：它是少數會逼你在固定時間離開店裡的行程。每週一次、時間固定、有人會發現你沒來。對一個把自己排到滿的老闆來說，這種「被固定住的外部行程」有時候比自制力更有用。

機制拆解：Misner 的「心理健康日」與那個字：margin

節目最後，Dr. Richard 給了四個很短的建議：減少暴露在你控制不了的事情上（例如新聞）、每天運動、把放鬆的時間排進行事曆、替你的工作時數設界線。

第三點值得特別停一下：「把放鬆排進行事曆。」不是「有空就休息」，是排進去。因為沒有被排進行事曆的東西，在一個滿檔的人生裡等於不存在——空檔永遠會被工作填滿，這幾乎是物理定律。

而 Misner 分享的做法是整集最可執行的一項。他說他整個職業生涯都有一個「心理健康日」：只要有可能，每週一天，他只做他想做的事，待在家裡、不邀人來，可能會見見家人。然後他用了一個很好的詞——「那是我的邊界（margin）。」

Margin 這個字用得極準。它是印刷用語，指頁面四周留白的部分。一頁沒有留白的紙，字塞得再滿也不能讀。而我們多數人的行事曆，正是一頁沒有留白的紙。Misner 的評語是：太多生意人沒有那個東西。Dr. Richard 的回應只有兩個字：「這很關鍵。」

最後值得注意的是他們兩人各自的下場。一位在 46 歲中風，差不到一毫米；一位在九年前被診斷出癌症，而他自己認為長期的工作模式是促成因素之一。兩位都是很成功、很自律、很清楚該怎麼做的人。這就是這集最該被聽進去的部分——知道要休息、跟真的休息，是兩件不同的事，而中間的差價可能是你的命。

創業者對自己說的那個謊是：「我熱愛它，所以那不算工作。」但工作就是工作。

收束

Dr. Richard 中風康復之後做的事，很符合他一貫的性格：他把這段經歷變成了一個工具。他們開發了一套針對創業者與職場父母的評估（POWERS Assessment，seekyourpowers.com），幫人看見自己在哪些地方失去了校準。他還把它跟 BNI 基金會綁在一起——結帳時輸入代碼 BNI，50% 的收益永久捐給 BNI 基金會。（本文提及之網站與優惠為 2021 年節目當下的資訊，現況請自行確認。）

回到那個一毫米。它最可怕的地方不是它有多近，而是它完全沒有預告。他做對了所有「顯眼」的健康功課，唯獨沒做「停下來」這一項，而帳單是一次寄到的。

所以這一集真正的功課，不是要你少做一點事，是要你在行事曆上留出邊界——然後像守住一場重要會議那樣守住它。因為你的事業、你的分會、你的家人，全部都建立在你這個人還能運作的前提上。

本週行動

①排一個「心理健康時段」：這週在行事曆上挖出半天（做不到就三小時），標題寫「不可挪用」，只做你想做的事——像守住客戶約診那樣守住它。②清掉焦慮的水龍頭：刪掉手機上的新聞 App，取消追蹤（不必封鎖）那三個最常轉發末日消息的帳號，觀察一週後你的睡眠有沒有不一樣。③替工時畫一條線：設定一個「今天到此為止」的時間點，告訴家人與同仁，讓別人也一起監督你——一個人的自制力永遠不如一群人的期待管用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 718《Harmony in Entrepreneurship》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dr. Richard Shuster，臨床心理師）。文中關於中風、壓力與健康的敘述均為節目來賓之個人經歷與其引述之研究，僅供參考，不構成醫療建議；身體不適請諮詢專業醫療人員。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP715｜你不是話說得不夠清楚，你只是沒先告訴他「貓在屋頂上」

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BNI PODCAST ‧ EP 715

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人要向團隊宣布一件事，他知道大家一開始會覺得那是壞消息，但他也很有把握那會帶來好結果。他來問 Misner 怎麼辦。Misner 告訴他：用「貓在屋頂上」。對方問：那是什麼？於是他講了一個笑話——而那個笑話，是一套實用得驚人的變革管理技巧。

那個笑話

有兩兄弟。哥哥要去度假，拜託弟弟：「我去度假這段時間，可以幫我照顧貓嗎？」弟弟說：沒問題。

一週後哥哥回來，問：「欸，我的貓怎麼樣？」

弟弟說：「喔，抱歉，貓死了。」

哥哥崩潰：「什麼？你在開玩笑嗎？這種事你不能就這樣丟出來啊。」

弟弟問：那我該怎麼說？

哥哥說：「我不知道。先幫我做點心理準備。你可以先說『貓跑到屋頂上了』。然後說你走出去看到牠，牠開始從屋頂滑下來，你跑過去要接但沒趕上。牠摔下來了，你趕快把牠送去獸醫院想救牠。之後你再說：『真的很抱歉，你的貓沒撐過去，牠走了。』」

哥哥還補了一句關鍵的注解：「這樣人的腦袋才會說：好，我懂了，我明白了。」

然後哥哥換個話題：「好吧。那媽呢？」

弟弟說：「呃……媽在屋頂上。」

笑話底下的原理：人痛恨他認為是壞的驚喜

Misner 把原理講得很清楚：如果你要讓某個人為一件你明知會有阻力的事做好準備，你必須循序漸進地鋪陳。人痛恨他們認為是負面的驚喜。而改變，本質上就帶有驚喜的成分。

接下來這句是他講得最狠、也最貼近現實的一段：「即使人們說他們想要改變——相信我，這件事我非常確定——當改變真的發生時，他們的反應也不會好。他們會說：『對，我是想要改變，但我沒想到它長這樣。』」

然後他自己回一句：「對啊，改變就長那樣。」

他的結論是：改變會嚇到人，即使那是能帶來更好結果的改變。所以能避免的話，不要把改變硬砸在人身上；用大量的溝通，隨著時間慢慢來。

他也很務實地留了一個例外，這點值得記住：有時候你就是得直接把 OK 繃撕掉。BNI 也發生過好幾次這種狀況。但他說，當年他還在管日常營運時，只要有可能，他都盡量讓改變漸進發生。而所謂漸進，不是指一年——可能是幾週、一個月，或幾個月的過渡期，讓人們對即將到來的事更習慣、更自在一點。

他自己最好的一次示範

Priscilla 追問了一個好問題：除了死掉的貓，有沒有從你自己的商業經驗來的例子？

Misner 給的第一個例子是 BNI Connect——那也經歷了很長的過渡期，他們很早就開始告訴大家「我們將會轉移到某種線上平台」。

但他接著說：「這裡有一個真的、真的很好的例子。」

2018 年，他在 Entrepreneur 上寫了一篇文章，標題是《面對面的未來會在線上》。他寫那篇文章，是因為他看見破壞式衝擊正朝他們而來、看見科技正朝他們而來。

而他也很坦白地承認結果：當他開始講「線上技術將會顛覆 BNI」時，那個反應「幾乎摸得到」——人們真的非常不高興。於是他意識到，他必須對自己的組織使用他自己的技巧。

他改成先寫「破壞式衝擊」這個主題本身：柯達發明了數位相機，卻不想使用數位相機，因為他們不想顛覆自己的生意，最後破產；Sears 有郵購型錄，而當 Sears 收掉的時候，Amazon 開張了。這些都是破壞式衝擊。他說：我擔心 BNI 會被顛覆。

而他當時的判斷是——這件事大概要到 2023 至 2028 年才會發生。他沒看到的是 COVID；看到那件事的是執行長 Graham。

但他說了一句很關鍵的話：「我真的很慶幸自己 2018 年就開始『貓在屋頂上』。」所以當 Graham 因為疫情（而不是因為科技）啟動轉換時，種子已經種了兩年——身為首席願景長，他一直在談那個即將到來的改變。所以對很多人來說，那件事變得比較好入口了，他們沒有那麼震驚，因為他們知道技術一直在發展。

為什麼「先鋪陳」在大腦層面真的有效

這不只是禮貌問題。《客訴應對的100條法則》裡有一句話，講的是同一個機制：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。作者谷厚志處理客訴多年，他的建議是——在說出對方不想聽的結論之前，先給一句預告。因為人在毫無防備時聽到壞消息，第一個啟動的是情緒防衛，而不是理解。

《大腦拒絕不了的說服術》則提供了另一半的技術。書裡提到一個很反直覺的做法：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。研究顯示，主動先講出缺點的一方，反而更被信任，也更具說服力。

把這兩件事合起來，就是「貓在屋頂上」的完整版：先預告（讓大腦有時間切換到理解模式）→ 主動說出壞的部分（換取信任）→ 再給出後續與解方。那個哥哥要的不是被騙，他要的是時間——一段可以讓情緒先發生、理解才進來的時間。

放回台灣：漲價、換人、改制度，全都適用

這個技巧在台灣的中小企業有極高的使用頻率，因為我們每年都要處理幾件「大家一定不高興」的事。

漲價是最典型的。多數店家的做法是：某天貼一張公告「即日起調整售價」。結果就是老客人覺得被偷襲。「貓在屋頂上」的做法是：前兩個月開始，在跟客人閒聊時就提到原物料、房租、人事成本的變化（不是抱怨，是陳述）；一個月前正式預告調整日期，並說明會多做什麼來對得起這個價格；到了那天，公告只是確認一件大家已經知道的事。

人事異動也是。要調某個人的職務、要收掉某條產品線，突然宣布跟提前兩個月讓大家看見「為什麼要調整」，同仁的反應會完全不同。台灣職場尤其吃這一套，因為我們對「被蒙在鼓裡」的敏感度，遠高於對決定本身的意見。很多離職不是因為公司做錯了決定，是因為「我居然是最後一個知道的」。

我在診所最有感的是療程結果的溝通。醫美的療程有恢復期、有個體差異、有需要多次才看得到效果的情況。如果術前沒有把「接下來幾天可能會腫、可能會不太自然、大約第幾天開始改善」講清楚，客人在第三天照鏡子時就會恐慌——不是因為結果不好，是因為沒有人先告訴她貓在屋頂上。先把過程講完整，客人反而更安心、更信任，也更願意等。

放到分會，最常用得上的場合是改制度：改例會流程、改缺席規定、改會費、改幹部制度。台灣分會的慣性是「幹部會議通過，下週宣布」——然後花三個月處理反彈。如果反過來，在幹部會議通過之前，先花兩三週在一對一與小群組裡讓大家看見問題，宣布那天就不會是爆點，而是共識的確認。

機制拆解：為什麼多數人不肯先鋪陳

這個技巧幾乎沒有成本，那為什麼多數人做不到？

第一，我們怕拉長痛苦。直覺告訴我們，長痛不如短痛，一次講完最乾脆。但這個直覺搞混了兩件事——對「說的人」來說一次講完最輕鬆，對「聽的人」來說完全不是。「撕 OK 繃」這個比喻之所以誘人，是因為它把說話者的不適當成了主要成本。

第二，我們高估了自己說明的效果。我們心裡想的是：「我把理由講清楚就好了。」但理由是給大腦聽的，而人在措手不及時，大腦不是主場。Misner 那句話最值得記住——就算他們說想要改變，改變真的來時他們還是不會好好反應。你要處理的從來不是他們的邏輯，是他們的措手不及。

第三，也是最現實的：先鋪陳需要你早幾個月就想清楚。大部分人是決定完才開始溝通，而「貓在屋頂上」要求你在還沒定案時就開始放消息。這需要一種不同的工作習慣——把溝通當成決策流程的一部分，而不是決策之後的宣導。

而 Misner 那句「我不知道會是 COVID，但我很慶幸 2018 年就開始了」，正是這個技巧最大的紅利：你不會知道那件事什麼時候真的來，但鋪過的路，來的時候就在那裡。

他當時看見的下一步

Priscilla 問他對未來有什麼願景。他提到當時剛看到的一則消息：微軟正在開發一種 3D 技術——不是全息投影，比較像是透過一片玻璃看人：對方立體地在玻璃另一側，就像坐在你三英尺外。你可以清楚看到他挑眉、看到大部分的肢體語言，簡直像在同一個房間裡。

他的判斷是：「這不是線上的終點，這只是線上技術的開端。」但他同時強調——「我相信在我這輩子大部分的時間裡，我們仍然會想要實體聚會。」他個人（他特別聲明這不是政策，是他的觀點）認為混合式會是過渡的形態，也許一個月實體一次、線上三次。「我還是很愛實體。Priscilla，我們見過幾次面，實體見面就是強得多。」

他也提到這套技巧會被寫進他當時正在寫的一本書《Garage to Global》。（本文提及之技術與書籍進度為 2021 年節目當下之資訊。）

就算他們說想要改變，改變真的來的時候，他們還是會說：我沒想到它長這樣。

收束

「貓在屋頂上」之所以好用，是因為它把一個抽象的溝通原則，變成一個你會一直記得的畫面。以後你要宣布任何不受歡迎的事，腦中會自動跳出那句話：先講屋頂，再講獸醫院，最後才講結果。

而笑話最後那句「媽在屋頂上」也不是白放的。它提醒我們：一旦你的團隊學會了這套語言，你只要說出那個開場，他們就知道有事要來了——而那本身就是準備。好的組織會發展出這種默契：不是沒有壞消息，而是壞消息從不空降。

所以如果你手上正壓著一件「大家一定不會高興」的事，這一集的建議很簡單：今天不要宣布它。先讓大家看見屋頂。

本週行動

①寫出你的「屋頂」腳本：挑一件你近期要宣布的不受歡迎決定，把它拆成三段——先講事實與壓力（屋頂）、再講你試過什麼（獸醫院）、最後才講結論。②提前兩週開始放消息：不要等定案。這週就在一對一或小群組裡，讓關鍵的兩三個人先知道「我們正在思考這件事」，聽聽他們的反應再修正。③用在客戶身上：把最容易被誤會的一項服務條件（等待時間、恢復期、追加費用、施工延誤）寫成事前說明，這週開始主動先講——你會發現抱怨變少，信任變多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 715《The Cat’s on the Roof》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP712｜你以為只剩兩條路可選，其實你只是沒把整本目錄翻完

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BNI PODCAST ‧ EP 712

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一項自認最強的能力，而那不是聰明也不是才華：「我可能不是房間裡最聰明的人，也不是最有才華的人，但我幾乎是任何房間裡最有毅力的那一個。」這一集，他用一堂大學的品酒課，示範了那份毅力長什麼樣子。

畢業前的最後一堂實驗課

本集是 Ep585 的經典重播，原始錄於 2018 年（錄音時正逢美國感恩節前夕）。

Misner 說他這套思維的起點，是他大學部快畢業的時候。他還差一堂實驗課（lab class）才能畢業——那是一種有動手操作環節的課程。科學類的實驗課他已經修過了，而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學的實驗課。

他很誠實地交代自己的程度：基礎數學他還行，統計學甚至考得不錯，但更高階的代數與幾何——「完全坦白說，我恨那些課。我真的很恨。」

順帶一提，他的主修是政治學。他在這段裡透露了一件很多人不知道的事：他當年以為自己會當律師，而且真的申請上了法學院，後來才改變主意，走向現在這條路。

兩小時，一頁一頁翻完整本目錄

當輔導老師說「這是唯一的選擇」時，Misner 沒有接受這個前提。他形容自己展開了一場「探索」：他把整本課程目錄，一頁一頁全部翻完。

那是一所州立大學，目錄非常厚。他說他翻遍了全校每一個系所——除了數學系——想找出任何一門他還沒修過、而且附有實驗課的課。他估計自己花了大約一個半到兩個小時，「一頁一頁，痛苦地翻」。

最後他找到了一門符合條件的課。那門課開在旅館與餐飲管理學院，主題是釀酒學（enology）——葡萄酒的研究。而實驗課的部分，就是品酒。

Priscilla 笑說：好計畫。但 Misner 立刻澄清一件很好笑的事：「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我那時 21 歲出頭，一點都不喜歡。唯一的問題是，我討厭數學勝過討厭葡萄酒。所以就釀酒學了。」

「這有被禁止嗎？」

找到課只是第一關。他把這個發現拿去給系上的輔導老師，對方一口回絕：「不行，你不能拿那個當實驗課。」

Misner 的追問，是這整集最值得學的一句話：

「為什麼不行？它是一門實驗課，而且完全符合學校對我完成學位的所有規定。」

老師說：「因為在這個系裡，用那種課當實驗課是聞所未聞的。」

而 Misner 的第二句追問，才是真正的關鍵：

「好，但它有被禁止嗎？系上的規定裡，哪一條寫著不能用？」

老師歪著頭，從眼鏡上方看著他，然後說：「好吧。把單子拿來，我簽名，你出去吧！」

他笑著說了聲謝謝教授，就拿著單子走出去了。

Misner 特別強調了一次，而且說得很清楚：「你會注意到，我沒有違規。我遵守了規則。我只是去找了一個替代方案。」他還開了一個科幻迷才懂的玩笑：他覺得自己算是通過了《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗」（Kobayashi Maru，一場設計成必輸的模擬考）——「但寇克艦長是靠違規過關的，我沒有。」

後來的事：一個 1,600 瓶的酒窖

故事的第二段，是他當時完全沒預料到的。

他說那門課比學生想像中難得多——退選率將近 40%——因為它根本不只是喝酒，內容包含葡萄酒產業與相關法規，考試非常硬，品飲只是課程的一部分。

而那個 21 歲時不喜歡葡萄酒的人，今天在奧斯汀的家裡蓋了一座可以放將近 1,600 瓶的酒窖（他老實說：還沒放滿，但我在努力），甚至為了好玩開始考侍酒師認證。他最愛的是厚實、強勁、飽滿的卡本內蘇維翁。

他的注解是：「這整條路的起點，只是因為我不相信『必輸局面』是面對一個難題時唯一的可能。」

為什麼「第三選擇」比妥協更值得找

柯維在《與成功有約》裡把這件事寫成一個專有名詞。他談統合綜效時說，關鍵在於「找出第三選擇的關鍵基石」（P409）——不是你的方法，也不是我的方法，而是一個比雙方原本想的都更好的第三條路。

這跟妥協有本質上的不同。劉潤在《底層邏輯2》裡把妥協講得很精準：「中間不是表示『兼得』，而是『妥協』，是用能力差一點換態度好一點，兩方面都有損失，但都『不太壞』。」（P103）換句話說，妥協是雙方各退一步，第三選擇是雙方都往前一步。

Misner 那個案例正是第三選擇的教科書版本：他沒有跟老師吵、沒有去修數學然後怨恨、也沒有放棄畢業。他去把選項的池子擴大了。而結果是他自己說的：「這是三贏——系上滿意、學校滿意，而我極度滿意。」

柯維還有一句更根本的提醒：「雙贏思維是對人生的一種態度」（P345）。注意「態度」兩個字——它不是一種談判技巧，而是一種預設。相信有第三條路的人，才會花那兩個小時去翻目錄；不相信的人，連目錄都不會打開。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的判斷則呼應了 Misner 的自我評價：「毅力是最重要的因素」（P072）。這句話用在這個故事上格外貼切——他找到那門課靠的不是聰明，是願意一頁一頁翻完。

Misner 自己怎麼把它用在分會裡

Priscilla 問了一個好問題：這要怎麼應用在 BNI？Misner 的回答非常具體，而且直指分會最常見的兩種困境。

第一種：跟某位會員起衝突。他說他看過太多分會遇到衝突就放棄——「好，我不管了，我不處理這個」，然後走人，或者生氣、抱怨。他給的階梯很清楚：先坐下來，直接跟那位會員談那個困難點；如果談不成，再帶到會員委員會去談。

他舉的衝突類型也很寫實：可能是職業分類重疊，可能是你給他的引薦沒有成功，也可能是任何其他事。而他的原則只有一句：「去找解方，不要執迷於問題。」

第二種：出席與代打。他說如果你真的無法出席，就要找代打——但重點在後面：「不要隨便找一個誰都不在乎的『職業代打』。找一個好的代理人，一個能像你本人一樣好好代表你的人。」然後他補了一句很有意思的觀察：「順帶一提，我看過代打表現得比會員本人還好的。」

放回台灣：我們太早接受「就是這樣」

「有被禁止嗎？」這個問句，在台灣的實用價值極高，因為我們有大量的限制其實是慣例，不是規定。

「一直都是這樣做的」「我們這行沒人這樣」「上面不會同意的」——這些句子聽起來像規則，但它們多半只是沒人試過。而台灣的文化又特別不鼓勵去問第二次，因為追問常被當成不上道、不給面子。Misner 那句追問之所以有效，關鍵在於他問得很有禮貌，而且問的是規定本身，不是質疑那個人。這個分寸值得學：你不是在挑戰他的權威，你是在請他幫你確認條文。

我在診所處理法規與流程時，體會很深。醫療與醫美有非常多真正的紅線，那些絕對不能碰；但同時也有一大堆「大家都以為不行」的事，實際上查了規定才發現只是沒人做過。分辨這兩者的唯一方法，就是真的去把規定讀完——而多數人連讀都沒讀，就先接受了別人轉述的版本。

放到分會，最常見的「必輸局面」大概是這幾種：我這個行業在分會裡拿不到引薦、我跟某位夥伴合不來、我這個時段永遠出席不了、我的職業分類跟別人重疊。而多數人的處理方式是——默默降低參與度，然後在到期時不續約。那不是解決，那是退出。

Misner 給的第三條路很實在：先跟當事人談一次。台灣人尤其抗拒這一步，因為我們怕尷尬、怕撕破臉。但實務上，八成的分會衝突源自誤會或未被說出口的期待，而那些東西只會在一對一的桌上被解決，不會在群組裡自動消失。

機制拆解：那兩個小時到底買到了什麼

把這個故事的動作拆開來，它其實是一套可複製的流程。

第一步：拒絕接受別人給你的選項清單。輔導老師說「只剩數學」，那不是謊話——那是他所知道的範圍。多數人聽到專業人士給的清單就停下來了，但清單永遠是那個人視野的邊界，不是世界的邊界。

第二步：做苦工。他說得很老實：「這不是我隨手就能做到的事，我必須先做研究。」兩個小時、一頁一頁。而這正是多數人不做的部分——我們喜歡「創意解法」的浪漫，卻不喜歡它前面那段乏味的搜尋。

第三步：跟掌權的人談判。他強調：「然後我還得說服系上的輔導老師簽字。」找到答案不等於拿到答案。而談判的槓桿點，是他把問題從『你覺得可不可以』轉成『規定有沒有禁止』——前者是意見之爭，後者是事實之爭。

最後值得注意的是那個意外紅利。他找那門課的動機非常低階（我不想修數學），但結果卻是一輩子的興趣、一座酒窖、一張正在考的證照。這是「多找一條路」最常被低估的回報：你不只避開了那件討厭的事，你還打開了一扇你原本不知道存在的門。如果他當年乖乖去修數學實驗課，他的人生會少掉一整塊東西——而他當時完全不會知道自己少了什麼。

「這聞所未聞。」「好，但它有被禁止嗎？規定裡哪一條寫著不能用？」

收束

Misner 說得很坦白：他承認真正的必輸局面確實存在。但他相信，幾乎總是有可以探索的替代方案，能找到一個好結果。而我們在商業上太常太早放棄，還沒找到雙贏解就先說「算了」。

他也很清楚地劃了那條線：不必違反規則，但你可以在規則之內找到替代方案。這句話對做生意的人特別重要——很多人以為「有創意」就是遊走灰色地帶，實際上真正高段的創意，是在完全合規的前提下把選項找滿。

所以下次當有人告訴你「只剩這一個選擇」時，值得先問自己兩件事：他的清單，是規定給的，還是他的經驗給的？以及——我願不願意花兩個小時，把整本目錄翻完？

本週行動

①挑一個「沒辦法」重新查一次：想出一件你最近被告知「不行」的事，去把真正的規定、條文或說明讀完，確認那是禁止，還是只是慣例。②把衝突談成一場對話：分會或公司裡如果有一位讓你不舒服的人，這週約他坐下來談那件具體的事——不是抱怨，是問「我們可以怎麼調整」。③準備一個好代打：現在就找出那位「能代表你、甚至講得比你好」的人選，事先給他你的簡報重點——不要等到出不了門那天才隨便抓一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 712《My Approach to the No-Win Scenario》（經典重播，原始集為 Ep 585，2018 年錄製；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。