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EP837｜三年半引薦 52 人：把每一通推銷訊息，都變成一位來賓

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BNI PODCAST ‧ EP 837

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「這個月你邀了幾位來賓？」這句話一問出口，會議室常常就安靜了。這一集的來賓 Christine Cheng，三年半內邀請超過兩百位來賓、引薦了 52 位會員。她怎麼辦到的？她的回答簡單到讓人有點意外：這就跟做房仲一樣，是一場機率遊戲——你接觸的人越多，機會就越多。

先問「有沒有推薦」，先不要提 BNI

Christine 的第一個管道是社群貼文。當分會缺某個行業，她就發一則貼文：「徵求一位服務 Eastvale 地區、而且接得下轉介的房仲。」請注意，她刻意沒有提到 BNI，也沒有提到人脈社團——她只是單純在徵求推薦，因為每個人都樂意幫朋友介紹生意。

接著她會把同一則貼文分享到自己所屬的房地產社團。當朋友開始在留言區標記他們的房仲朋友，她就直接私訊那位房仲。

一段固定腳本，不必臨場發揮

Christine 把整段對話寫成腳本，每次都照著走。她先確認身分：「你是房仲嗎？你有服務 Eastvale 這個地區嗎？」等對方回覆「是」——他們一定會回。

然後才進入邀請：「我參加一個商務人士的分會，我們正需要一位服務 Eastvale 的房仲，可以彼此認識、建立信任，未來互相引薦生意。這週三上午 11:30 你方便上線嗎？」

如果對方問「可以給我多一點資訊嗎」，她的回答是：「我們是一群商務人士，一位貸款專員、一位商務律師、一位產權過戶專員、一位產險專員、一位壽險顧問，基本上一個行業只有一個名額，沒有同業競爭，目標就是互相引薦生意。」她還多加了一個提醒：記得順帶提一個能夠轉介生意給對方的行業。

對方答應之後，她立刻收尾：「太好了，請給我你的 email、手機和公司名稱，我幫你登記連結。」登記完馬上回覆：「都幫你處理好了，你會收到一封 BNI 的信，不需要做任何事。我們來賓接待組的伙伴會在前一天再提醒你，很期待跟你見面。」

不要想太多，也不需要事先審核對方。目標只是讓他走進來一次——只要他看見價值，BNI 自己會說話。

真正的關鍵，是前一天那通電話

會議前一天，Christine 會親自打電話給每一位來賓提醒，不管對方說有沒有收到連結，她都會再用簡訊把連結和自己的名片傳一次。

她說，很多來賓後來都告訴她同一句話：就是因為你打了這通電話，我才感覺到你是真的在乎。報名跟出席之間的那段距離，往往就是靠這通電話補起來的。

三個我們每天都在丟掉的名單

一、臉書社團。想補哪個行業，就到社團頁搜尋那個行業。她以攝影師為例：房地產攝影、新生兒攝影、孕婦寫真、婚禮攝影——分會其實通通用得上。另外也加入跟自己有共同點的社團，例如媽媽社群或地區型社群。這些社團裡天天有人在問「有沒有推薦的活動企劃、房仲、除蟲公司、物業管理」，那就是最自然的開場。

二、LinkedIn。把個人檔案上的職稱，改成你在分會裡擔任的職務——主席、副主席、董事顧問都可以——並且選擇通知你的人脈。通知一發出去，就會有人來留言或私訊，接下來就用同一段腳本。Ivan 聽完的反應是：他做這一行三十九年，一直以為自己什麼招都聽過了，這一招他沒聽過。

三、推銷訊息。那些想跟你約銷售會議的行銷信、簡訊、LinkedIn 私訊，先別急著刪。Christine 直接回一段腳本，邀對方來例會。她會說：與其跟我一個人推銷，不如來例會，一次面對我分會裡二十幾位會員。

她補了一個數字：統計上，一位來賓平均會為 BNI 會員帶來 1,500 到 2,000 美元的感謝成交。也就是說，就算對方最後沒有入會，這趟邀請也不是白費的。

線上或實體，做法一模一樣

Christine 的分會是純線上的。Ivan 當場追問：那實體例會的分會要怎麼調整？她的答案很乾脆——完全不用改，就是同一套。差別只在於把 Zoom 連結，換成早餐會的時間和地點。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「創業也是一樣。你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率（至少有一次創業成功的機率）就越高。」　P024

劉潤用一條公式把這件事講得很白：「「正確的事情」就是能提高基礎成功率的事情，而「重複做」就是增加嘗試次數。」（P027）Christine 說「這是機率遊戲」，講的其實就是同一件事——腳本、貼文、前一天那通電話，是在提高「基礎成功率」；而每天多私訊一個人、多回一封推銷信，是在增加「嘗試次數」。我們常常誤以為邀約高手是天生會講話，但真相是：他只是把一件正確的小事，重複做了幾百次。

本週行動

挑一個分會目前還缺的行業，這週做兩件事：（一）在自己的臉書發一則「徵求一位服務○○地區、而且接得下轉介的○○」，全程不要提到 BNI；（二）把手機裡最近三則推銷訊息找出來，各回一句邀約。目標不是成交，是讓其中一個人願意來看一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 837《Sponsoring 52 Members in 3½ Years》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-837

EP832｜先跟他說，別先說他：分會裡最不討喜、也最關鍵的那個委員會

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BNI PODCAST ‧ EP 832

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有一群人，做得好沒人看見，做不好全分會都有意見。這一集 Misner 完整列出會員委員會的職責清單，但真正讓我停下來的，是主持人 Priscilla 中途插進來的一句話——她說她待過會員委員會，而且她不喜歡。她沒有客套，Misner 也沒有替她圓場。兩個人就這樣把這個位子最難的地方攤開來講。

Priscilla 說了一句很少人敢說的話

節目進行到一半，Misner 問她：你在自己的分會裡，有感受過會員委員會的重要嗎？

Priscilla 的回答是：「有，我完全同意它決定了整個分會的調性。我以前也待過會員委員會——不知道我這樣講適不適合——但我其實不太喜歡。我不喜歡處理大家互相之間那些雞毛蒜皮的抱怨。那段時間很難熬，我們當時有一位很難處理的會員。」

接著她講了更誠實的一段：「後來真的到了得對某個人採取行動的時候，我更不喜歡了。因為我會同情他，我心裡是抗拒的。我知道我是這個委員會裡不對的那個人。」

Misner 沒有安慰她，他說的是：「謝謝你的付出。我們應該像感謝軍人服役那樣去感謝會員委員會的人——謝謝你的服務。因為這是苦差事，而且需要有耐心的人。另外我建議，不要在會員委員會待太久，輪替下來、休息一下是好的。」

這段對話值得每個分會幹部聽兩次。因為它承認了一件我們平常不太承認的事：會員委員會不是榮譽職，是消耗職。而消耗職需要的是輪替制度，不是道德喊話。

會員委員會到底在做什麼

Misner 說，BNI 早期只有二、三十個分會的時候，所有人遇到問題都來找他：這個人怎麼辦？那個人卡了別人的類別怎麼辦？他很快就發現兩個問題——第一，這不可規模化；第二，也是更重要的，當地的事，本來就該由當地的人處理，因為分會裡的人永遠比他更了解狀況。

於是每個分會都要有會員委員會。他在節目裡列了這份清單：

定期向分會報告目前開放的類別與相關政策｜為分會做品質把關｜審核新申請與轉入申請｜管理專業類別｜在參與度上輔導會員｜處理會員之間的抱怨與爭議｜執行出席政策｜執行反歧視政策｜執行反騷擾政策。

其中「品質把關」他特別展開講：要盡力確保發出去的引薦是真的引薦，而且收到引薦的人真的有去跟進。他說這兩件事都很重要，而且經常沒有發生。引薦不必每一筆都成交，但每一筆都必須是真的。

還有一個容易被略過的提醒：報告政策時，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。他的原話是——「在人們理解 why 之前，他們不會在乎 how。」如果你在會員委員會而你自己也不知道為什麼，那就去問你的區域董事、執行董事或資深前輩，因為他們知道這些政策當初為何而生。

這正是賽門・西奈克在《先問，為什麼？》裡整本書在講的事：從「為什麼」出發的說明，才會被接受；從「做什麼」出發的說明，只會被服從——而且是勉強的服從。分會政策最常見的失效原因，不是規則太嚴，是規則沒有被解釋過。

先跟他說，別先說他

這集最該被印出來貼在會議室的，是 Misner 講申訴順序的那段。

他說他幾乎可以聽見有會員在心裡碎念：「對啦，我遇過這種問題，會員委員會什麼都沒做。」他的回應是：我們在處理的是人，只要牽涉到人就一定有難處。所以——

第一步，直接去找當事人談。收到不實的引薦、或知道有人不跟進，先跟那個人本人講。第二步，如果沒解決，冷靜地——他強調不要在盛怒中去——找會員委員會，說明狀況，並且問他們「我可以怎麼幫忙把這件事處理好」。第三步，給委員會時間去處理。

然後是那句最短、也最重的話：

「不要先談論人，要先跟人談。」絕對不要在分會裡到處講某個人做錯了什麼。跟他本人談過之後，再去找會員委員會，那是可以的。

這條規矩我在診所端有一模一樣的版本。醫美的客訴、同事之間的摩擦，最傷的從來不是事情本身，是「事情還沒跟當事人求證，就已經在群組裡走過一輪」。等到當事人知道的時候，他要處理的已經不是原本那件事，而是「大家都已經有結論了」這件事。一個分會的信任額度，通常不是被大衝突燒掉的，是被這種順序錯誤一次一次磨掉的。

像曼德拉，不要像阿提拉

Misner 給會員委員會的執行準則，是一句很好記的話：「執行規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。」不要用法西斯的方式套規則。要嚴，但要讓人感覺得到你在乎——他用的詞是 tough love。

他也講清楚了為什麼規則不能沒有：「沒有規則的冰球，就是在冰上打拳擊。沒有規則的 BNI，就只是個聯誼社團。」

但天平的另一端一樣危險。他說，如果會員委員會太嚴、又表現得毫不在乎，會在分會裡製造出負面氣氛，這時候要往回拉一點；可是如果太鬆，分會就只剩下社交。兩邊都行不通。

而拿捏這個天平的人，恰恰就是 Priscilla 說「我不適合」的那種人——會同情、會猶豫、會覺得難受的人。杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的看法可以放在這裡：用人要用其所長，而不是找一個沒有短處的人。會同情別人的人，不是不適合做會員委員會，他只是不適合長期做。這也是為什麼 Misner 要特別交代：定期輪替。

最後他給了兩個實用建議，我認為比職責清單更重要。第一，眼睛盯著球：BNI 的目的是產生引薦，那些有的沒的小事可以先放一邊。第二，互相給對方一點寬容（give each other grace）——人都會犯錯，先給空間；真的嚴重了，再交給委員會。他說，會員委員會被那些芝麻小事淹沒的時候，是會撐不住的。

📚 延伸閱讀

《我們內心的衝突》　卡倫·荷妮

「新衝突仍會不斷衍生」　P030

荷妮指出，沒被處理的衝突不會停在原地，它會繁殖——這正是「先跟人談，不要先談論人」的理由：背後談論不會消化衝突，只會替它開分店。Misner 那三步（先找當事人、冷靜地找委員會、給時間）本質上是一條止損線；而委員會之所以不討喜又關鍵，就因為它是那條線的執行者。

本週行動

①下次開會，公開謝一次會員委員會：Misner 在這集特別點名要大家做這件事。不要只說「辛苦了」，講一件具體的事——例如某次審核擋掉了不合適的申請、或某次把兩個人之間的誤會處理掉了。做得好沒人看見，正是這個位子最消耗人的地方。②把「先跟他說，別先說他」訂成分會的明文規矩：寫進幹部交接文件，新會員入會簡報也講一次。順序講清楚——先找當事人、再找委員會、給委員會時間。這條規矩的價值不在處理衝突，在於預防八成的衝突根本不會擴大。③檢查一件事：你們的會員委員會多久沒有輪替了？如果有人已經連續做超過一年，主動問他要不要休息。他多半不會自己開口。

收束

Misner 在這集用了一個很準的比喻：會員看到的 BNI，只是冰山的一角，水面下有很多事在運轉，分會才轉得動。而會員委員會就是那個水面下的東西——「它絕對會決定一個分會的成敗。」

但這集真正的價值，不在那份職責清單。清單各分會都拿得到。真正稀有的是 Priscilla 那句「我知道我是這個委員會裡不對的那個人」——她願意在節目上承認自己撐不住，而 Misner 的回應不是「你要再堅強一點」，是「謝謝你，而且該輪替了」。

分會治理最難的部分，從來不是把規則寫對，是找到願意執行規則的人，然後不要把他們用壞。

沒有規則的 BNI，只是個聯誼社團；但只有規則的 BNI，會把願意執行規則的人一個一個用壞。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 832《Membership Committees Are Critical》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 663 的經典重播——原始版本錄製於 2020 年 7 月疫情期間，Misner 當時已居家數月；2023 年 10 月重播時，各分會正好走過大量新會員回流的階段，會員委員會的把關角色再次吃重，這也是這集被選來重播的時機意義。文中書籍引文出自賽門・西奈克《先問，為什麼？：啟動你的感召領導力》、彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》。

EP827｜「你做得真好，Sally」——當一個環境開始說反話，人就會安靜地離開

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BNI PODCAST ‧ EP 827

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 講了一個他自己四十年前的故事，而且他說那是他整個管理生涯裡最超現實的一刻。故事的高潮只有一句台詞——一句從 1960 年代的科幻影集裡跑出來、卻在真實會議室裡被講出來的台詞。聽完你會明白，為什麼有毒的環境最可怕的地方，不是它讓人痛苦，而是它讓人開始說反話。

陰陽魔界裡的那個小男孩

Misner 小時候常和母親熬夜看《陰陽魔界》（The Twilight Zone），1960 年代那個由 Rod Serling 製作的經典影集。他特別喜歡其中一集，主角是一個叫 Anthony 的小男孩。

Anthony 擁有近乎神的能力，他完全控制了一整個小鎮。他會用意念對人和動物做出可怕的事，然後他的家人和鄰居會哀求他把那些被扭曲、變形的東西「送到玉米田去」。

而每一次他做完之後，鎮上總會有人說出那句著名的台詞：

「你做得真好，Anthony。你做得真是太好了。」

然後所有人跟著點頭同意——因為他們怕下一個就輪到自己。

Misner 說，他小時候看得毛骨悚然。他沒想到四十年後，他會在一間真實的辦公室裡，聽到有人講出這句話。

四十年前，Sally 的辦公室

那是 BNI 出現之前很久的事。Misner 在洛杉磯一家輕工業工廠擔任總經理，任期很短。他說，他在那裡遇到他這輩子見過最失能的一群人，領頭的是共同持有人之一，一位叫 Sally 的女士。

她心目中的好管理，就是對每一個沒有照她的話立刻去做的人大吼。Misner 給了她一個外號：女版的成吉思汗。

他說他一上工幾乎立刻就意識到自己犯了大錯，而且幾乎每一天都害怕去上班。

三個月後，那一刻來了。他正和生產部門的幾位員工開會，Sally 也在場。她突然爆發，對著一位員工尖叫，然後把那位年輕女士轟出辦公室。

房間裡還留著幾個嚇壞了的生產部員工。其中一位望著 Sally，神情肅穆地說：

「你做得真好，Sally。你做得真是太好了。」

Misner 說他當下的反應是：天啊，我在陰陽魔界裡。下一站就是玉米田了。我要離開這裡，我一定要離開這裡。

節目最後 Priscilla 問了一個很好的問題：那個人是故意講那句台詞的嗎？他知道那是《陰陽魔界》的梗嗎？Misner 說：不，我不覺得。那位女士的英文是第二語言，那句話就是那樣自然地從她嘴裡出來的。——而正因為不是刻意的，它才更精準。恐懼會自己找到它的語言。

當晚他去談了下一份工作，隔天遞辭呈

那天晚上，Misner 去找一位他認識的電腦公司老闆，開門見山：我知道你想成立一個行銷部門。我正要離開現在的公司，我打算把兼職做的顧問轉成全職。如果你要建這個部門，我就是那個人。

對方說：好。

「隔天，就在隔天，我走進陰陽魔界，遞出辭呈。」

他說他從來沒有後悔過。那次經驗直接促成他全職創立顧問事業，而那是他這輩子做過最好的決定——因為正是那間顧問公司，最後讓他創辦了 BNI。

所以他說，用一種很奇怪的方式，他其實感謝那個瘋狂的人。她是個糟糕的主管，卻教了他兩件事。

第一：一扇門關上，另一扇會打開——而我們常常只盯著關上的那一扇，不去看另一邊可能有什麼。

第二，那是他最早學到的一課，關於「我要讓誰待在我的房間裡」——也就是他後來寫成《Who’s In Your Room?》那本書的核心。不要容忍有毒的環境，因為它會一點一點磨掉你，最後讓你痛恨自己正在做的事。

他接著把這條線延伸到客戶：不要接受有毒的客戶。他承認這很難，因為那有時候就是你的飯碗。但他說他遇過太多人講同一個版本的故事——「我留著那個難搞的客戶，因為我以為我需要那筆錢。等到我終於受夠了、放掉他之後才發現，其他客戶合作起來好太多了。我早就該放他走。」

這一段我讀的時候很有感。醫美這行也有同樣的帳要算：一位不斷要求超出療程範圍、每次結束都留下情緒的客人，帳面上是有貢獻的，但你要把她占用的諮詢時間、事後的內部安撫、同仁的心情耗損一起算進去。我們很會算她帶來多少，很少算她讓我們失去了誰。

「他說他只是太忙」——問到第四次才問出真話

Misner 接著講了第二個故事，我認為對分會幹部來說，這是整集最實用的一段。

有一位很好的會員，做印刷的，入會好幾年、生意做得很好、也很喜歡 BNI。有天他打電話來說他要退出。

Misner 問為什麼，他說：「我太忙了，事情真的太多了。」

Misner 沒有接受這個答案。他替對方安排了一次離會訪談——而且他沒有說那份訪談是他自己寫的。訪談裡他用了一個技巧，叫做語意差異提問法：把同一個問題用兩三種不同的方式問。

「可以告訴我你為什麼要離開嗎？」——「我真的很忙，生意很多。」

又問了幾題。「有沒有可能還有別的原因？」——「沒有，就是很忙。」

再問了幾題。到了第三、第四次，他換了個問法：

「如果還有另一個理由的話，那會是什麼？」

這一次他說了：「好吧。分會裡有一個會員欠我一大筆錢，我不想每個禮拜都看到他。我對他很生氣。」

《關鍵對話》整本書的起點就是這個場景：當一件事很重要、情緒很高、雙方看法不同時，人的預設反應只有兩種——沉默，或是攻擊。這位印刷業者選了沉默，而沉默的代價不是他自己承擔，是整個分會承擔：他們即將失去一位好會員，卻永遠不會知道為什麼。

「你不說，就是在允許它發生在別人身上」

Misner 的回應是：你不能走，你必須把這件事帶到會員委員會。

對方拒絕：不要，我不想鬧事。

於是 Misner 說了一句他自己形容為「用愧疚感施壓」的話：

「你知道他會對別人做一樣的事，對吧？如果你不開口，你就是在允許這件事發生在下一個人身上。」

對方回他：「我最討厭你跟我講這種話。」然後說：好吧，我去。

Misner 陪他去了會員委員會。而當他把事情講完——這個會員欠他錢、態度很差、常在生氣——委員會裡有人立刻說：天啊，我也正在遇到同樣的問題。

原來不只一個人。

那個委員會做了對的事：他們請走了壞會員，留下了好會員。

這正是我們在 Ep832 談會員委員會那一集講過的機制——Misner 在那集說「先跟他說，別先說他」，而這裡是同一條路的下半段：跟當事人談不通，就要往上帶。分會不會因為有衝突而變差，是因為衝突沒有出口而變差。而一個好會員安靜地退會，通常不是結束，是徵兆。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「先請有關人員盡量發言」　P162

孫運璿開會的規矩是先讓大家講、自己後講——因為他知道，位子越高的人越容易只聽到反話。《陰陽魔界》那句「你做得真好」之所以恐怖，是因為它是恐懼的聲音，不是真話；而一個環境開始說反話，最先流失的一定是最誠實的人。領導者要刻意獎勵講真話的人，不然只剩下點頭的。

本週行動

①下一位說「我太忙了」要退會的人，多問三次：照 Misner 的順序——「可以告訴我原因嗎」→「有沒有可能還有別的原因」→「如果還有另一個理由，那會是什麼？」關鍵在第三句的假設語氣，它讓對方不必承認自己剛才沒說實話。②算一次你那位「有毒客戶」的全額帳：不只算他的營收，把你和同仁花在他身上的額外時間、事後安撫的成本、以及因此排擠掉的其他客戶一起寫下來。算完再決定要不要留——這是決策，不是情緒。③檢查你的環境有沒有在說反話：如果團隊裡有人做了很糟的事，而其他人的反應是點頭、沉默、或稱讚，那不是團結，那是恐懼。這件事要從最上面的人開始改。

收束

《陰陽魔界》那一集之所以恐怖，不在於 Anthony 有多大的能力。恐怖的是全鎮的人都學會了那句台詞。

他們不是被逼著說謊，他們是為了活下去而重新校準了自己的判斷——久了之後，連他們自己都分不清哪一句是真心的。

組織的毒性從來不是從壞人開始的，是從好人開始說反話的那一刻開始的。而 Misner 那天做對的事只有一件：他沒有跟著說那句話，他隔天就遞了辭呈。

四十年後，那個決定變成了一個有一萬多個分會的組織。

一個好會員安靜地離開，很少是結束，通常是徵兆。他不欠你一個理由，但你欠分會一次追問。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 827《Business in the Twilight Zone》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 792《Has Anyone Ever Tried to Bribe You?》的延伸。文中影集為 1960 年代 Rod Serling 製作之《陰陽魔界》，該集片名為〈It’s a Good Life〉。文中書籍引文出自 Ivan Misner《Who’s In Your Room?》、可利・派特森等《關鍵對話》。有毒客戶的成本計算為改寫者於醫美經營端的實務觀點，非節目原文。

EP824｜他們想證明出席率不重要——九個月後，引薦成長了 164%

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BNI PODCAST ‧ EP 824

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集沒有故事、沒有比喻，只有兩組數字。而這兩組數字之所以有說服力，是因為它們不是 BNI 總部做出來的——是兩位認為出席政策毫無意義的分會主席，為了證明 Misner 錯了，自己動手做的實驗、自己記錄的結果。

一通下戰帖的電話

很多年前，一位分會主席打電話給 Misner，提了一個要求。

他說他的分會覺得出席政策很麻煩，他們不相信它對引薦有任何影響。事實上，他認為那條政策反而是入會的阻礙。

Misner 回他：這條政策不是我訂的，是全部由 BNI 會員組成的顧問委員會訂的。

於是這位主席說——Misner 特別強調「我沒有編這段」——他的分會想做一個測試，要證明給他和委員會看：出席率對引薦沒有影響，對會員數也沒有影響。完全沒有。

他要求：如果他們能證明沒有差別，請把結果發表在電子報上，並請委員會重新考慮這條政策。

Misner 說他很樂意地答應了兩件事。而且他坦白：當時他笑不出來，因為那個年代 BNI 手上沒有硬數據。他心裡想的是：好吧，反正這個出席問題也快把我搞瘋了。

第一場實驗：六個月，三個數字

他們用前一季當基準線，從下個月開始專注改善出席率。

這裡有一個很重要的實驗設計細節：在這段期間，他們什麼都沒做，只做了改善出席這一件事。沒有同時推別的活動，沒有加碼訓練。

基準值是：每位會員每個月 0.7 次缺席——大約等於每個人每兩個月會缺一次會。

第一季結束，缺席率下降 52%。

六個月後：

缺席率下降 71%。引薦成長 62%。會員數成長 50%。

實驗結束，那位主席打電話來說：「算了。很清楚，缺席會傷害這個團隊的表現。我們什麼都不要改。」

Misner 謝了他，也謝了整個分會，並問能不能發表這份結果。他們很大方地同意了。

「你這些都是編的」——於是有了第二場實驗

故事真正精采的地方在後面。

文章發表之後（Misner 說大概是九〇年代），另一位分會主席打電話來說：「你這些東西都是編的。」

Misner 說：我沒有編，你打電話給那位主席，他會自己跟你確認。

對方的回答讓他永遠忘不了：「不。那個人大概是你的人，你叫他說什麼他就說什麼。」

Misner 心裡想的是：哇，你真的不了解 BNI 的會員。

但他沒有吵，他問：好，那我能怎麼幫你？

對方說，就算數據是真的，六個月也不夠長，至少要追一年。他要專注改善缺席率整整一年，讓 Misner 看看拉長時間之後，結果會不一樣。

Misner 說：我覺得這是個很棒的主意，我也很好奇會不會有差別。

結果真的有差別。而且差很多——只是方向完全相反。

第二個分會的起點很接近：每位會員每月 0.6 次缺席。

六個月時的結果也很接近第一組：缺席率下降超過 50%，會員數成長 55%，引薦成長 71%。

然後是第九個月。缺席率維持在下降超過 50% 的水準，沒有再往下掉。但是：

會員數成長了 90%。引薦成長了 164%。

九個月後，這位主席也打電話來了：「嗯……算了。我們懂了。缺席確實會大幅拉低結果。」

Misner 說，雖然他們在九個月後停止追蹤數據，但他和那個分會保持聯絡很久。他們持續專注在出席率上，後來成長為一個超過四十人的分會，傳遞的引薦量遠超過他們原本以為可能達到的程度。

為什麼「人到」會變成「引薦」

Priscilla 給了一個很樸素但很準的解釋：如果有一個人坐在你對面，那會勾起你的記憶。你會開始想到你有什麼事要跟他做、要跟誰提到他——然後你就真的去做了。

Misner 接著補了機制的另一半：每週你出現在人們面前，你不斷被提醒他們的存在；而他們每一週也在教你一小塊他們的生意，讓你越來越容易引薦他們。

心理學上這叫做單純曝光效應——Robert Zajonc 在 1968 年的研究發現，人對重複接觸的事物會產生更高的好感與熟悉感，而且這個過程通常不需要經過意識判斷。引薦的本質是「在對的時刻想起某個人」，而想得起來，靠的就是頻率。

這也是為什麼 Misner 說得那麼不留情面：「你不能因為要剪頭髮、要接電話就不來。不出席，就不可能有一個成功的 BNI 分會。」

他給的結論是一句可以直接背下來的話：「缺席率和引薦之間有直接的線性相關。高缺席，低引薦；低缺席，高引薦。」

Priscilla 最後補了一刀，而這一刀我覺得是整集最容易被漏掉的：「如果你缺席，你就不會帶來賓。」而來賓本身就是引薦的重要來源，同時也是潛在會員——所以缺席的傷害是兩重的，一重打在引薦，一重打在成長。

這件事和我們在 Ep831 談「照系統走」是同一個道理的兩種說法。《原子習慣》裡詹姆斯・克利爾講過，精通一個習慣最重要的一步從來不是做得多好，而是出現——因為所有的複利都必須先有一個「在場」的前提。出席不會直接產生引薦，它只是讓所有可能產生引薦的事情有機會發生。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「別用現象解釋現象」　P002

謝文憲在推薦序裡的這句話，正是那兩位分會主席（不情願地）示範的科學精神：別吵感覺，做實驗、看數字。他們想證明出席不重要，結果自己量出了 164%——而最可貴的是他們認了數據。分會裡多數爭論都可以這樣收場：設基準線、只改一個變數、然後讓數字說話。

本週行動

①把這兩組數字帶進下次幹部會議：不要用「請大家準時出席」這種話，直接報數字——缺席降 71%、引薦升 62%；缺席降一半、引薦升 164%。而且要強調這是兩個原本想反駁 BNI 的分會自己做出來的。②算一次你自己的出席率：過去六個月你缺了幾次？如果超過三次，那就是每兩個月一次——正好是這個實驗的起始基準線。你不是特例，你是基準線。③把「不能到就找代理人」變成反射動作：出席的價值在於你的位子上有人、你的生意有人講。真的到不了，代理人制度就是為這件事存在的——這比缺席之後補一句抱歉有用得多。

收束

這集最值得玩味的，不是那些百分比，是兩位主席的反應完全一樣：他們都不是被說服的，他們是被自己的數據說服的。

而且第二位在打那通「你這些都是編的」的電話時，語氣顯然很篤定。九個月後，他打回來說「我們懂了」。

出席這件事之所以難推，是因為它的因果鏈太長：你今天早上多睡半小時，成本是明確的、當下的、屬於你自己的；而代價要三個月後才會出現在別人的引薦單上，而且沒有人會告訴你那筆生意本來是你的。

兩個分會花了六個月和九個月，才把那條看不見的鏈子量出來。

缺席的成本，永遠不會出現在你缺席的那一天。它出現在三個月後某個人的引薦單上——而那張單子上不會有你的名字。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 824《Want More Referrals? Show Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 518 的經典重播，原始版本發布於 2017 年 8 月 2 日——當時仍是純實體聚會的年代；2023 年重播時，各分會剛走過線上與混合會議的階段，「到場」這件事的意義正好被重新討論了一輪。另有一份義大利的相關研究（由 BNI 會員 Beatrice 執行）收錄於 Ep 490。文中書籍引文出自詹姆斯・克利爾《原子習慣》；單純曝光效應出自 Robert Zajonc 1968 年之研究。

EP818｜換作是我，我會怎麼想？——這一句，讓一位 84 歲志工把「沒辦法」變成「有辦法」

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BNI PODCAST ‧ EP 818

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

當有人把怒氣發洩在你身上時，你要說什麼？Sam Horn 這集帶來的不是安撫話術，是一組她稱為「該丟掉的話 / 該用的話」的對照表。而第一組對照，來自她 84 歲的姑姑在急診室門口遇到的一位母親。

急診室門口那位母親

Sam 的姑姑 Kay 今年 84 歲，在醫院當志工，一週五天——連疫情期間都沒停。Sam 問她那段日子是什麼感覺，她只回了一個詞：「壓力很大。」

Sam 請她舉一個實際的場景。

有位女士衝進急診室，舉著手機說：「我剛收到我女兒的簡訊，她出車禍，人在急診室，我一定要見她。」

Kay 打電話進急診確認，得知已經有人陪在女兒身邊。而當時的防疫規定是：每位病人每天只能有一位訪客。

她必須告訴這位母親：你不能進去見你的女兒。

那位母親當場崩潰。尖叫，痛哭。

左欄：「這不是我的錯」　右欄：「換作是我會怎麼想」

Sam 請聽眾拿一張紙，中間畫一條直線。

左欄寫上「不耐煩」，還有那些會自動冒出來的話：怎麼這麼沒禮貌／你為什麼要怪我／這又不是我的錯／我也控制不了啊。

但 Kay 沒有走那一欄。她問了自己一句話——請寫在右欄：

「換作是我，我會怎麼想？」

如果躺在急診室裡的是我的女兒，而我進不去，我會怎麼想？

Sam 說，這句話把她從不耐煩移到了同理，從輕蔑移到了慈悲。而更重要的是——它給了她一個動力，去把「沒辦法」變成「有辦法」。

她回撥急診室，問了一個沒有人想到要問的問題：「現在陪在女兒身邊的，是誰？」

答案是：那位把女兒送進醫院的 Uber 司機。

於是她能夠謝謝那位司機，也能夠向這位母親把整件事解釋清楚——她的女兒沒有一個人待在那裡。

聽到這裡，Misner 講了一段很不容易講的話。他說，Elisabeth 生病住院的時候，他自己沒有做到這件事。當時他們並不知道她只剩下幾天。因為防疫規定，醫院不讓他進去。他說他很冷靜——沒有動怒——但他說的是：「我想你們需要兩個最壯的勤務員，才能擋住我現在跟她一起走進去。」對方看了他一眼，說：好吧。

他自嘲了一句：「至少我講得很冷靜。」

我把這段留下來，是因為它讓整套方法變得誠實。Sam 教的不是一套永遠做得到的規則——連 Misner 自己都有做不到的時候。它是一個在你還有半秒鐘餘裕時，可以拉自己一把的問句。

ISA：不要一直從河裡撈人，去上游看看他們是從哪裡掉下去的

Sam 認為，人際情境覺察（Interpersonal Situational Awareness，ISA）是一項稀有而且極度需要的職場能力，能給人競爭優勢。

她引用屠圖大主教的話來定義它：

「我們必須停止一直把人從河裡撈出來。我們必須往上游走，去查清楚他們到底是從哪裡掉進去的。」

對照表因此多了兩組：左欄被動反應／右欄主動預防；左欄無視全場／右欄讀懂全場、帶領全場。

丹・希思在《上游思維》裡整本書都在講這件事：我們的組織、獎勵制度、甚至職業成就感，全都是為了「下游」——處理已經發生的問題——而設計的。撈人的人會被表揚，防止人掉下去的人不會，因為沒有人看得見那些「沒有發生的事」。但真正的槓桿全部在上游。

「你可能該坐在自己的手上」——開口前的三個問題

Sam 講了一個關於她自己的故事。

大學剛畢業，她就有機會與網球大滿貫冠軍 Rod Laver 共事，並被指派代表公司出席 Hilton Head Island 的董事會議。她說：原諒我——我當時年輕、積極，而且很努力地在貢獻我的想法。

開了大約三次會之後，凱悅的總經理把她拉到一旁，說：「Sam，我想你可能該坐在你自己的手上。」

她沒聽過這個說法，問他什麼意思。他說：

「那個會議裡的每一個人都比你資深。而你講的話，比他們任何一個人都多。」

然後他給了她三個問題。Misner 在節目裡特地請她重講一次，說「我要讓每個人都聽到」：

「從現在起，在你開口之前，先問自己：時機對嗎？這是被歡迎的嗎？這句話有增益嗎？」

Sam 補了一個很有分量的旁證：LinkedIn 前執行長 Jeff Weiner 說過，這是全世界最大的技能缺口——我們雇得到工程師、雇得到技術人才，但雇不到有能力讀懂細微訊號的人。

那些訊號其實一直都在：對方在抖腳，他想走了——停止說話。你正在提出請求，而他手臂交叉起來了——答案會是「不」。Sam 給這件事的名字是：往上游想。

Misner 接上了 BNI 用了很多年的一句話：我們有兩隻耳朵、一張嘴，應該按比例使用。

當大家開始互相指責：比出一個「T」

Misner 問：如果事情已經出錯了，大家開始互相怪罪，有沒有辦法讓人轉向找解法而不是找戰犯？

Sam 說，這時候要做的叫模式中斷。而第一個原則是：不要蓋過他們講話。因為如果人們在吼，你也吼，他們只會吼得更大聲——理智的聲音會被淹沒在騷動裡。

她的做法是借用球場裁判的動作：用手比出一個「T」，說「暫停」，然後說那句她稱為魔法的話：

「我們別這樣。我們可以花一整個下午吵是誰把球掉了，但那不會把這個客戶找回來。這沒有幫助。」

接著她引了甘迺迪的話：「我們的任務不是釐清過去的責任，而是修正未來的方向。」

最後 Sam 談到會議。她引用布蘭森的「時間是新的金錢」，並改寫成她自己的版本：「我認為時間是新的信任。而時鐘，在我們開口的那一秒就開始走了。」

她說多數會議沒有規則——想講多久就講多久，可以互相打斷。而 Misner 立刻接話：這正是 BNI 成功的原因之一，因為所有事情都計時。自我介紹多久、給引薦多久、主講者多久，全部有時限。

Sam 於是問了他一個問題，而這是全集最好的一個定義：

「你知道焦慮的定義是什麼嗎？就兩個字：不知道。」

如果我們不知道這要花多久、不知道對方什麼時候會停、不知道什麼時候輪到自己——我們就會處在持續的焦慮裡，沒辦法專注。而一個守時間承諾的會議，等於替所有人卸下了這份焦慮。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「凡情緒激昂時刻要用同理心」　P377

柯維說，對方情緒越滿，越不能講道理，只能先進入他的處境——Kay 那句「換作是我，我會怎麼想？」就是同理心最精簡的操作型定義。它沒有改變防疫規定、也沒有讓門打開，但它換掉了說話的人站的位置；而位置一換，同一句「不能進去」，聽起來就完全不同。

本週行動

①把那句話貼在櫃檯：面對情緒激動的客人或會員時，第一個念頭不是「這不是我的錯」，而是「換作是我，我會怎麼想？」——然後照 Kay 阿姨的順序，回頭去問一個你原本沒問的問題。「沒辦法」和「有辦法」之間，常常只差一通電話。②本週開會，練一次「坐在自己的手上」：開口前默念三題——時機對嗎？被歡迎嗎？有增益嗎？三題有一題答不出來就先不講。你會發現自己少講了一半，而那一半通常沒人會想念。③準備好你的「暫停」：先想好一句你自己講得出口的版本（「我們先停一下，這樣吵不會把事情救回來」），並且練到能在情緒現場講出來。臨場才想，一定講不出來。

收束

這集所有的技巧，其實共用同一個結構：在你反應之前，先插進一個問句。

「換作是我會怎麼想」插在憤怒之前。「時機對嗎、被歡迎嗎、有增益嗎」插在開口之前。「我們別這樣」插在互相指責之前。「他們是從哪裡掉進河裡的」插在補救之前。

每一個問句都只花半秒鐘。但那半秒鐘，就是你和一場你會後悔的對話之間，唯一的距離。

而 Kay 阿姨那天做的事，最後也只是打了一通電話回去，問了一句「現在陪著她的人是誰」。

焦慮的定義只有兩個字：不知道。而一個守時間承諾的會議，等於替在場每一個人卸下了這份焦慮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 818《Talking on Eggshells with Angry People》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Horn，Intrigue Agency 執行長，著有《Talking on Eggshells: Soft Skills for Hard Conversations》《Tongue Fu!》《POP!》《Someday Is Not a Day in the Week》等十本書，三場 TEDx 講者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Sam Horn 連續第二週上節目，前一集見 Ep 817。文中書籍引文出自丹・希思《上游思維》；「上游」比喻出自屠圖大主教，「修正未來方向」出自甘迺迪。

EP811｜踢他走，他會跟你戰到底；替他開門，他自己就走了

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BNI PODCAST ‧ EP 811

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 自己說是半開玩笑的。他花了一半時間想像「如果抱怨是奧運項目會怎樣」——開幕式、比賽項目、評分標準都設計好了。但笑完之後，他給了幹部一段非常實用、而且可以逐字照抄的話。

如果抱怨真的是奧運項目

Misner 說，你有沒有注意過，有些人對待抱怨的方式，簡直像它是一項奧運比賽？他們為它訓練。他們擬定策略。他們甚至有專用器材——一個磨損得很漂亮的肥皂箱。

他認真設計了這場賽事：

各國會派出不同風格的代表隊。一個國家精通「戲劇性的嘆氣」，另一個擅長「乾式反諷」，有一國是「抱怨食物」的專家，還有一國是「高效率抱怨者」——用破紀錄的時間把不滿全部講完。

（他還加了一句：「我寫每一項的時候心裡都有具體的國家。我不想惹惱任何人，所以沒說是誰。你自己想想看你會把金牌頒給哪一國。」）

開幕典禮很可觀：不是運動員舉著國旗遊行，而是一隊隊的抱怨者，每個人扛著自己那個磨損的肥皂箱走過場。評審看的是最有創意的抱怨、最雄辯的嘟囔、最持久的碎念。

比賽項目包括：誰能不換氣、最大聲、最持久地抱怨；以及誰能提出最雞毛蒜皮的抱怨——「我點漢堡的時候說了不要洋蔥，結果麵包上黏著一小片洋蔥。」

而最精采的是團體賽：給定一個情境，比如在監理站排隊，看哪一隊能即興生出最有創意的抱怨。評分標準是團隊合作、持續力，以及臨場編出新抱怨的能力。

但講真的：它會傳染

笑完之後，Misner 把話收回來：

「抱怨不是有效運用時間或精力的方式。它是一個負面習慣，會拉低我們的情緒，也會拉低周圍每一個人的情緒。」

他說他在 BNI 分會裡看過：有人開始抱怨，然後一直抱怨、一直抱怨——而它會沾到別人身上。所以他強調：這件事在分會裡一定要「扼殺在萌芽階段」。

他也給了正面版本的替代做法，而且刻意講得很生活化：與其抱怨監理站要等很久，帶一本書或一個遊戲去；與其抱怨天氣，安排一個好玩的室內活動，或者撐一把有顏色的傘去擁抱那場雨。

對分會的版本則是：想想大家在抱怨的到底是什麼，然後認真想想——有什麼可以做得不一樣？解法會長什麼樣子？

那位「把樂趣吸走的人」

然後 Misner 講了一個他強調「這是真的，我沒有編」的故事。

有位會員跟他說：「我們分會有一個人，他就是個 fun sucker——他會把房間裡的樂趣整個吸走。他一走進來，樂趣就沒了。」

她還說了一句更狠的：「他能為我們分會做的最好的事，就是打電話請病假。因為只要他不在，我們就會有一場很棒的會議。」

Misner 告訴她：你得坐下來，跟他好好談這件事。

開門的那段話，以及它為什麼有效

接下來是這集最有用的部分。Misner 給了一段可以逐字照抄的話：

「嘿，你退出也沒關係。你看起來不太開心。你退出真的沒關係——也許換一群人會比較適合你，或者等你人生走到不同的階段，隨時歡迎再回來。但你現在並不享受這件事，而我們也不享受這個過程，因為你看起來就是不開心，而且大家都看得出來。」

然後他講了那個關鍵的觀察：

「當你像這樣把門打開，很驚人的是——有多少人會自己走出去。這很有意思，因為如果你要把他踢出去，他會死守在那座山頭上跟你打到底。但只要你替他開了門，他就會走。」

這個現象在心理學上有名字：心理抗拒。當一個人感覺自己的選擇被剝奪時，他捍衛的往往已經不是那件事本身，而是「我有權自己決定」這件事。所以你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。

《零規則》裡描述的 Netflix 做法，本質上是同一件事的企業版：他們不用績效改進計畫慢慢磨人，而是坦誠對話加上優厚的資遣，讓離開這件事變得體面、甚至變成一個可以自己選的選項。結果是雙方都少受很多折磨。

Misner 還補了一個很實際的提醒，我覺得幹部一定要聽清楚：「當你說『換一群人、或換個時間點，歡迎考慮回來』——你並不必真的讓他回來。」而且他說，抱怨到那個程度的人，通常也沒有想回來。

節目最後 Priscilla 分享，她在同一個分會待過很多年，經歷過不同的成員組合。現在這一屆幾乎沒有人抱怨，大家彼此欣賞；但以前某些組合下，「在會員委員會裡真的很難做」，因為問題一個接一個冒出來。

Misner 的回應是：分會的組成，真的會造成天差地別的結果。而那正是領導變得極度重要的地方。他說他看過有人被談過之後真的轉變；但更常見的，是分會成功地把門打開，讓人優雅地離開。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「奧客的字典裡根本沒有「放棄」這兩個字」　P075

島田直行當律師處理無數糾紛後的結論是：跟糾纏型的人硬碰硬，只會把戰線拉長——他們不會放棄，你會先耗盡。Misner 的「開門」策略是同一個智慧：對長期抱怨者，對抗讓他找到舞台，體面的出口反而讓他自己走。幹部要學的不是贏，是止損。

本週行動

①先分辨兩種抱怨：如果好幾個人都在抱怨同一件事，那不是抱怨，那是回饋——去改那件事。如果只有一個人抱怨所有的事，那才是這集在談的問題。搞混這兩種，會處理錯人。②把那段開門的話先寫下來、念過一遍：臨場是講不出來的。重點在語氣——它必須聽起來像是為對方著想，而不是通牒。因為它本來就該是為對方著想。③幹部私下談，不要在會議上處理：公開處理會啟動對方的防衛，他會為了面子而戰。而這集整個方法的前提，就是不讓他需要為面子而戰。

收束

Misner 的收尾很輕：「抱怨也許不是奧運項目，但它是一個很難戒掉的習慣。也許有一天我們會有一個新項目，叫做『正向解決問題』。我會滿喜歡的。」

但這集真正留下來的，是那個關於「門」的洞察。

我們處理難相處的人時，直覺總是想把他推出去。而推，會讓對方抓得更緊——他抓的其實不是這個位子，是「不能被人趕走」這件事。

你把門打開，他要面對的就只剩下一個問題了：我在這裡，其實開心嗎？

而那個問題，多數時候他自己早就有答案了。

你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 811《Complaining Is Not an Olympic Event》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。處理分會負面氛圍的更多做法見 Ep 790。文中書籍引文出自里德・哈斯汀、艾琳・梅爾《零規則》；「心理抗拒」為傑克・布萊姆提出之心理學理論。

EP810｜你的分會最大的強項是大家都是朋友——最大的弱點也是

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BNI PODCAST ‧ EP 810

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目他在問答時間講過很多次，但從沒錄成一集。而他一開口就是一組對句：一個好的人脈團體，最大的強項是大部分成員都是朋友；一個人脈團體最大的弱點，是大部分成員都是朋友。

同一件事，為什麼兩面都是

為什麼是弱點？Misner 的理由只有一句：

「因為你必須要有當責。而當責是經營一個好網絡的關鍵——但朋友不喜歡要求朋友負責。」

派屈克・蘭奇歐尼在《克服團隊領導的5大障礙》裡把這件事列為第四個障礙：逃避責任。而他的觀察和 Misner 完全一致——真正有效的當責從來不是由上而下的，是同儕之間的；但也正因為是同儕，人們會為了不破壞關係而選擇裝作沒看見。你會替他找理由、會為了配合他而把規則彎一下。Priscilla 在節目裡也承認了這一點：「而且很難不那樣做。」

沒有結構，聚會就會漂成一場早餐閒聊

Misner 說他當初創立 BNI，正是因為他年輕時參加的那些人脈團體比較像社交團體，不像真正的商務團體。他的形容是：那些是「咖啡閒聊會」，沒什麼結構，也沒有規則。

他接著給了一個所有分會都該警惕的畫面：

「一個定期見面的人脈團體，可能危險地輕易就變成一場配著早餐的閒聊會，而幾乎沒有任何真正的人脈經營在發生。」

原因他也講了，而且用了一個他常用的比喻：「人像水一樣，傾向走阻力最小的那條路。」沒有適當的框架，議程就會慢慢變成當天的話題、變成新聞、變成主持人今天剛好在想什麼——變成一種個人觀點。而這種長期的不一致，對任何人脈團體都是問題。

他還點出一個很多分會沒想過的風險：就算團體現在有一位很強的領導者，那個人的人生總有一天會改變，或者他會倦怠。如果沒有其他人有能力教、有能力強化既有的制度，問題就從那時候開始。

漏水的桶子：他去了一場自己認不出來的 BNI 會議

Misner 用「漏水的桶子」來解釋為什麼訓練必須制度化：

你一開始有滿滿一桶資訊。當它被教給下一個人，一部分會漏掉。那些人再教別人，又漏掉更多。到了第三、第四代，你只剩下半桶——然後人們開始把自己的東西加進去填補。

（這和我們在 Ep826 玩的傳話遊戲是同一個機制，只是這次漏掉的不是你的六十秒，是整套制度。）

而他知道這件事，是用最難堪的方式學到的。

BNI 第一年沒有手冊、沒有訓練，他讓卸任的領導團隊去訓練接任的領導團隊。有一次他去參加其中一場會議——

「我告訴你，要不是他們一直叫我『創辦人』、而且戴著寫著 BNI 的名牌，我根本不會知道我人在一場 BNI 會議上。」

就是那一刻，他決定必須要有手冊、必須要有一致的訓練。「我很早就學到，最好的解法是把所有東西寫下來，開發『訓練訓練者』的教材，讓系統保持一致。」

那位總是遲到的律師

Priscilla 說：要求朋友負責，真的很難。

於是 Misner 給了一個示範，我認為這是整集最值得逐字學起來的一段。

分會裡有一位會員總是遲到——而且不是遲到開放交流時間，是會議開始後五到十分鐘才走進來。他是一位在社區裡非常成功的律師，非常受人尊敬，而且他是 Misner 的朋友。

Misner 心裡很清楚：如果我坐下來訓他一頓、說「你不能再遲到了」，他只會變得防衛。

所以他約了對方見面。對方知道要談什麼。而 Misner 的開場是：

「我不知道你自己知不知道，你在分會裡有多受人尊敬。」

對方愣住了，因為那完全不是他預期的開場。「什麼？」

「我是說，你很成功。你是這個社區裡非常成功的律師，分會裡的人真的很敬佩你，他們看得到你的成就，而且很高興你是這個團體的一員。」

對方說：謝謝你。

然後 Misner 才切入：

「不客氣。而當你在會議開始後才進來——我不知道你有沒有注意到，但其他人也開始遲到了。你在分會裡是這麼強的一個榜樣，如果你能立下一個不一樣的示範，對整個分會會很有幫助。」

對方的反應是：「對，對，你說得對。我懂了。我會改。」

而他真的改了。然後遲到的風氣就停了——因為他是那麼強的一個榜樣。

請注意這段話的結構：Misner 沒有指控他違規，他把對方的影響力當成事實陳述出來，然後讓他自己看見那份影響力正在往錯的方向使用。他要求的不是「守規矩」，是「請你用你已經有的份量」。

Misner 的註腳還是那句老話：「執行規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。」（我們在 Ep832 談會員委員會時也見過這句。）他還補了一句可以直接掛在牆上的：

「在人們知道你有多在乎之前，他們不會在乎你懂多少。」

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公事公辦，沒有私心」　P230

孫運璿用人唯才、對事不對人，靠的就是這六個字——它也是「朋友互相當責」唯一的解法：把要求掛在制度上，不掛在交情上。分會的當責之所以難，是因為朋友不好意思要求朋友；但反過來說，願意被朋友要求，才是把這段友誼當真的證明。

本週行動

①下次要糾正一位受尊敬的會員，先想好開場的那句肯定：不是客套，是具體講出他的份量在哪裡。然後把問題連到「你的示範正在影響別人」，而不是「你違反了規定」。②檢查你們的制度傳了幾代：現在的做法，是從手冊來的，還是從「上一屆是這樣做的」來的？如果是後者，去對一次原始教材——你會找到幾樣悄悄漏掉、或悄悄被加進來的東西。③每次講「怎麼做」，一定要附上「為什麼」：Misner 在這集又強調了一次——人在理解 why 之前，不會在乎 how。而如果幹部自己說不出 why，那就去問董事，不要自己編一個。

收束

Misner 說得很清楚，他不是要大家不要交朋友：「當人們在一個人脈團體裡變成很親近的朋友，我覺得那是很美的事。」

關鍵只在於：不要讓友誼減損掉這個團體存在的目的——透過人脈與引薦，把彼此的生意做大。

而那位律師的故事之所以漂亮，是因為它同時證明了兩件事：友誼確實讓當責變難——但也正是那份友誼，讓 Misner 說得出「你在這裡很受敬重」這種話，並且被聽進去。

結構不是用來取代關係的。結構是用來讓關係不必替規則背黑鍋。

朋友不喜歡要求朋友負責。所以你需要的不是更硬的心腸，是一套不必靠你硬起心腸的制度。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 810《Strengths and Weaknesses of a Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自派屈克・蘭奇歐尼《克服團隊領導的5大障礙》。

EP808｜六個月缺席四次，你少拿 84% 的生意——那幾乎等於你沒來過

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BNI PODCAST ‧ EP 808

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，出席是一個典型的「難的路其實比較容易」的例子——維持出席政策很難，但分會會因此變得可靠得多。而這集他把三組硬數據攤開來，其中一組來自 1985 年，另一組來自一份大學論文。

你有沒有透過電話剪過頭髮？

Misner 的開場問題是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」

大概沒有。有些事情，你就是必須人在現場。

他說結果 BNI 也是這樣。人們加入 BNI 是為了交換引薦、增加生意；我們在理智上都知道建立關係很重要，但可能沒有意識到它有多關鍵。

「難的路，其實是比較容易的那條」

這集的觀念框架，Misner 在前一集就鋪好了：人生中困難的那條路，往往才是比較容易的路；而看起來容易的那條，最後比較難走。

有人問他能不能在 BNI 裡舉個例子，他給的就是出席。

「要確保並維持分會的出席政策，是很難的事。但分會會因此變得負責任得多。」

這個框架值得停一下，因為它解釋了為什麼出席這件事這麼難推。缺席的「容易」是立即的、確定的、而且完全由你自己享受——今天早上多睡四十分鐘，成本零。而它的代價是延遲的、機率性的、而且會被歸因到別的地方去（「今年景氣不好」「這個分會沒什麼引薦」）。

所有困難的事都有這個形狀：好處要等，代價先付；而壞習慣剛好相反。這也是為什麼制度必須存在——制度的功能，就是替我們扛住那個「當下比較容易」的誘惑。

1985：那個拒絕改的分會，後來關門了

很少人知道，BNI 早年有些分會一個月只開兩次會。1985 年，這是真的存在的做法。

為什麼現在沒有了？Misner 說答案很簡單：

「我們發現，一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。」

他要大家把這個數字放進去想一下——不是少一點，是少了一半以上。

而接下來這段才是真正有意思的：

「當這份硬數據在 1985 年被攤開給各分會看，除了一個分會之外，每一個都改成了每週聚會。而那唯一拒絕改變的分會，後來因為做不出成績而關閉了。」

到了 1986 年，所有 BNI 分會（當時還只在加州）都改成每週。

三次 73%，四次 84.1%

第二組數據來自 Beatrice Sparacino——她把人脈經營寫成學士論文，研究了她所在區域的 BNI 分會。

她比對的是「成交生意金額」與「每位會員的缺席次數」。結果：

缺席次數加倍，該會員產生的成交生意金額掉一半。

再往下拆：

六個月內缺席三次（這已經是政策容許的上限）——少拿 73% 的生意。

六個月內缺席四次（已經超過上限，但有些分會會放行）——少拿 84.1% 的生意。

Priscilla 的反應是一句很傳神的話：「那幾乎就像他根本不在那裡一樣。」

Misner 回：「幾乎就是。低得嚇人。」

（這一集的數據和我們在 Ep824 看到的是兩份不同的證據：那一集是兩個分會為了反駁 Misner 而自己做的實驗，這一集是 1985 年的制度沿革加上一份學術研究。三個來源、三種方法，指向同一個方向。）

那對被遺忘的實境秀情侶

數據之外，這集最好的是一位義大利會員講的故事。

他曾經非常迷一個知名的實境節目，特別喜歡其中一對參賽的情侶。他在 Twitter、Facebook 上追蹤他們，投入得很深。

然後不可思議的事發生了——他最喜歡的那一對被淘汰了，不再出現在節目上。

一開始他很失望。但幾週之後，他就把他們忘了。

後來節目把那對情侶請回來當來賓。而就在那一刻他驚覺：

在極短的時間裡，他已經完全忘記了那對他曾經如此投入追蹤的人。

Misner 的註解只有一句老話：「眼不見，心不念——這句話絕對是真的。在 BNI 是真的，在引薦上更是真的。」

康納曼與特沃斯基把這個機制稱為可得性捷思：人在做判斷時，靠的不是「誰最適合」，而是「誰最容易被想起來」。而引薦的產生方式，剛好就是一個人在某個對話裡忽然想起某個人——所以引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序，靠的是最近一次見面有多近。

我在診所端看過完全一樣的曲線，只是換了一個名詞。我們每個月固定回報的那些客戶關心電訪，做滿的那幾個月和漏掉的那幾個月，回診率的差距大得不成比例——而漏掉的那幾個月，事後大家給的理由永遠是「那陣子比較忙」。忙是真的，但忙不是原因，忙只是那個當下比較容易的選擇。

出席也一樣。沒有人是因為不重視分會而缺席的。人們缺席，是因為在那個早上，不去比較容易。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「恪守時間，是職業化的最基本要求」　P178

劉潤把守時列為職業化的地板，而出席就是分會版的守時：它不產生直接收入，卻是所有信任的前提。缺席的容易是立即的，代價是延遲的——84% 這個數字就是那筆延遲帳單。難的路之所以比較容易，是因為它把代價付在前面，而前面的代價最便宜。

本週行動

①算一下你過去六個月缺了幾次：三次是上限，對應 73%；四次對應 84.1%。這不是恐嚇，這是研究數字。算出來的那個數，就是你今年業績表現的一部分解釋。②把 1985 年那個故事講給幹部聽：不是講「你們要準時」，是講「有一個分會看到數據後拒絕改變，後來關門了」。這個故事的說服力，來自它沒有在說教。③把代理人制度真正用起來：缺席的代價不在那一天，在於你從別人的腦中排序掉下來。代理人至少讓你的名字和你的生意留在現場。

收束

那位義大利會員的故事之所以扎人，是因為它跟意志力、跟忠誠度、跟人品都沒有關係。

他不是不喜歡那對情侶了。他是真的忘了——而且忘得比他自己以為的快太多。

你的分會夥伴也一樣。他們喜歡你、尊敬你、真心希望你好。但當下週三下午某個客戶隨口問「你認識做這行的人嗎」，他們腦中浮出來的，會是上週還坐在對面的那個人。

Misner 說得很白：「不去開會，你是在對自己開槍。」

引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序靠的是——上一次見到你是多久以前。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 808《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 490 的經典重播，原始版本發布於 2017 年 1 月 18 日。缺席與成交金額的研究由 BNI 會員 Beatrice Sparacino 執行，為其學士論文之一部分；另一組出席率實驗數據見 Ep 824。文中「可得性捷思」為丹尼爾・康納曼與阿莫斯・特沃斯基提出之心理學概念。

EP807｜他表現得像個大牌，績效卻像在混日子

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BNI PODCAST ‧ EP 807

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他曾經考慮把「大牌症候群」寫成一本書，後來覺得材料大概不夠，所以錄成這一集。他先講了兩個他親身共事過的例子，然後拆出七個特徵、五個對策——最後用兩個他認識的、最有資格當大牌卻完全不是的人收尾。

兩個他親身共事過的人

Misner 給的定義是：大牌症候群指的是在職業與私人生活中，展現出過度自我中心、傲慢與自我膨脹的人。

他特別點出一件事：這種狀況常見於已經達到、或者「自認為」已經達到某種成功或名聲的人。

他第一次認出這個模式，是在兩位跟他密切共事的人身上——而且他笑著補了一句：他們其實都還沒真的取得多大的成就或名聲，只是剛開始有一點起色而已。

第一位是公司內部的訓練師。他很會教，而且很有娛樂性。問題是——

「他負責的區域一團糟。他表現得像個大牌，績效卻像個混日子的。這位表演者拿不出結果，卻表現得像是全公司最強的人。」

第二位是一本人脈書的共同作者。Misner 的形容非常傳神：

「她的名字一印上書封，你會以為她生下來就是女王。她整個人跳進大牌症候群裡，而且從此照這個標準對待每一個人。」

最陰險的地方：自己看不出來

Misner 說，這個症候群最陰險的一點是——它極難被自己察覺。

「很多有這個狀況的人，認為自己只是有野心、有幹勁，而不是傲慢或自認理所當然。結果就是，他們會抗拒回饋、抗拒批評，而且難以和別人建立有意義的關係。」

這一點值得每個讀到這裡的人停三秒——因為會擔心自己是不是大牌的人，通常不是；而完全不會想到這個問題的人，才需要被問。

七個特徵

①需要控制——強烈想控制情境與周遭的人，事情不如意就挫折或發怒，可能用操縱、霸凌等手段施加控制。

②理所當然感——相信自己有資格得到別人沒有的特權、認可或待遇；覺得自己在那些「適用於大多數人」的規則之上。

③缺乏同理心——難以同理他人，會直接駁回別人的意見或感受，顯得冷漠、疏離、不在乎。

④無法接受回饋——收到回饋或批評時防衛或憤怒，把任何改進建議都視為人身攻擊。

⑤需要關注——渴求注意力，會做出把焦點拉到自己身上的行為，藉此感覺被肯定、被需要。

⑥不是好的團隊成員——不願協作，貶低或無視他人的貢獻，視自己為某個主題的唯一權威。

⑦認為自己在瑣事之上——覺得雜務配不上自己，應該專注在「重要的事」上。Misner 特別指出這一點的反效果：這反而讓同事覺得他懶惰、而且自認高人一等。

羅伯・薩頓在《拒絕混蛋守則》裡提出過一個很有用的概念：混蛋總成本——把一個難相處的人造成的所有隱性支出加總起來：其他人流失的時間、被消耗的士氣、離職與重新招募、以及管理階層花在善後上的注意力。薩頓的重點是，這些成本從來不會出現在任何報表上，所以組織總是嚴重低估一個明星級麻煩人物的真實價格。（我們在 Ep827 算過「有毒客戶」的同一種帳。）

五個實際做法

①建立清楚的界線。明確、堅定地溝通你們要怎麼合作、你的期待是什麼，並且準備好在對方越線時真的執行後果。

②保持冷靜與專業。即使對方變得有敵意或難搞，也不要被拉進爭論或情緒反應——那只會讓事情升級，更難收拾。

③聚焦事實與解法，而不是情緒。給清楚、客觀的回饋，並提出改善或折衷的具體建議。

④尋求支援。這件事很耗神。Misner 坦承他自己確實做過這件事——他找過心理健康專業人士討論該怎麼處理特定的人，包括上過他節目的 Mark Goulston 醫師。「我好幾次跟他說『我遇到一個人有這個或那個狀況』，而他給了我非常有幫助的建議。」

⑤考慮抽身。如果對方持續難相處或具有毒性，而抽身是可行的——當這個人的行為已經影響到你、或影響到其他人的福祉時，也許就是結束這段關係的時候了。

Misner 的總結很像一句管理準則：「你越早辨識出來、越早處理，你的組織就會越強壯。」他也直說了：「我不太想承認，但有時候 BNI 分會裡確實會出現這樣的人。」

最好的反例：布蘭森與坎菲爾德

收尾時 Misner 舉了兩個人——他說如果有誰「夠資格」當大牌，這兩位的條件絕對足夠：理查・布蘭森（維珍集團創辦人，是他的合作夥伴）和傑克・坎菲爾德（他的密友）。兩人在各自領域都極其成功。

然而：「他們兩個人的自我，都不會比他們本人先進門。」

「這兩個人學會了一件事——謙遜，本身也是一種力量。」

然後是他最喜歡的一句話：「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌們，傾向於很常想到自己。這就是最大的差別。」

這個對照也呼應了柯林斯在《從 A 到 A+》裡的發現：把公司帶到卓越的第五級領導者，幾乎都同時具備極強的專業意志與極低的個人張揚——而那些聲勢浩大的明星執行長，統計上反而更常出現在衰退的公司裡。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「盲點最少的人獲勝的機會最大」　P235

Bartlett 的法則23 講鴕鳥心態，剛好命中大牌症候群最陰險的那一點：它極難被自己察覺。他說人迴避自我檢視的動機是「為了避免不安」（P236）——而大牌的自我形象恰恰是最需要被檢視的地方。定期找一個敢講真話的人問問自己最近的樣子，是最便宜的保險。

本週行動

①先用第七項自我檢查：過去一個月，有沒有什麼事你心裡覺得「這種小事不該由我做」？那一項是七個特徵裡最容易在自己身上抓到的，因為它會偽裝成「時間管理」。②如果分會裡有這樣的人，先訂界線再談改變：不要一開始就要求對方改個性，先把「我們要怎麼合作」講清楚，並且明確說出越線的後果。沒有後果的界線，只是抱怨。③算一次那筆看不見的帳：這個人讓幹部團隊多開了幾次會、讓多少會員私下抱怨過、有沒有人因此離開？把它寫下來。做決定的人需要看到數字，而不是情緒。

收束

Misner 那兩個案例其實有個共同點，很容易被讀過去：他們都還沒真的成功。

那位訓練師很會表演，但區域一團糟。那位共同作者剛把名字印上一本書的封面。

而真正做到頂的那兩位——布蘭森和坎菲爾德——反而是自我最不張揚的。

這大概不是巧合。需要不斷提醒別人自己有多重要的人，通常是還沒有讓成果替他說話的人。

謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌的人，傾向於很常想到自己——這就是全部的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 807《The Prima Donna Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅伯・薩頓《拒絕混蛋守則》、吉姆・柯林斯《從 A 到 A+》（第五級領導）。

EP799｜他從名單第一個找到第七個，前六個人的檔案都是空的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 799

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目「會讓他抓狂」。而來賓 James Wilson 帶來的不是道理，是一次完整的實戰紀錄——一通從堪薩斯打到德州的求助電話，以及一份他一個一個點開、卻一連六個都是空白的名單。

像在報紙上買了半版廣告，然後留白

James 的開場很直接：「如果你沒有把 BNI 檔案填好，那麼其他 BNI 會員就找不到你，也沒辦法為你提供的服務引薦你。」

Misner 接著講了他自己的經驗。他從洛杉磯搬到奧斯汀時，想找當地的 BNI 會員，於是上 BNI Connect 搜尋。結果——他要找的那些人，檔案都沒填完。

他給了一個很狠的比喻：

「對我來說，那就像你在報紙上買了半版廣告，然後把它留白。」

而故事有後續。他最後找到的房仲 Kristi Kraus——是八年前唯一一位把檔案完整填好的住宅房仲。

「那就是我雇用她的原因。而結果是，我跟她至少做了 14 筆交易。」

請把這件事放進去想一遍：其他房仲失去的不是一筆生意，是十四筆。而他們到今天可能都不知道有這件事。

那趟橫越美國的旅行

James 的故事更完整。

他的修車廠有一塊利基市場是露營車與休旅車。有一對年輕的軍人夫妻剛買了露營車，一個月內就撞壞了，送到他這裡修好。

修車過程中他得知：先生即將外派海外六個月，而這段期間，太太要帶著一位女性朋友和兩個年幼的孩子，開這台露營車橫越美國，旅行大約兩個月。

為了讓她安心，James 跟她說：旅途中車子如果有任何問題，直接聯絡我。因為我有一個專業業主的人脈網，不管出什麼狀況我都能找到人。

兩週後，她真的打來了：車內漏水。

「你們現在在哪？」——「我們在達拉斯，但週日要前往奧斯汀。」

「太好了。讓我聯絡我在奧斯汀的人脈，我找一個我信得過的人給你。」

掛掉電話之後，James 說他的第一個反應是——他慌了。

「我在那邊其實一個人都不認識。我總不能打電話給 Ivan 吧。但是——去 BNI Connect 啊。那就是工具，那就是我們身為 BNI 會員的資源。」

幸運的第七個

他先搜尋露營車維修，一家都沒有。退而求其次，改找汽車技師。

然後他從名單最上面開始，一個一個點：

第 1 個——檔案沒填。第 2 個——沒填。第 3 個、第 4 個、第 5 個。第 6 個——沒填完整。

「然後，幸運的第七個——他的檔案是填好的。」

於是 James 打了電話，留了一段簡短的語音留言。十分鐘後對方回電：

「當然可以，這種問題我們處理得了。她會在奧斯汀哪一區？我有三個據點。」

James 給了地址。對方說：「這個離我其中一家店只要五分鐘。請她週一早上八點到這裡。」

一個水管束環，和那張沒開出去的支票

James 還多做了一件事。他跟那位技師交代：「如果問題跟我們修過的那一側有關，不要跟我的客戶收錢，直接跟我請款。」

四十八小時後沒有消息，他打給客戶。她說：「他超棒的，很快就處理好讓我上路了。」

「他沒跟你收錢吧？」——「沒有。」

於是他打給那位店主，說我的客戶說你沒開帳單給她，請把維修費寄給我。

對方說：「喔，這個不用錢啦。就只是一個水管束環鬆掉而已。」

而 James 講出了整集的重點——

「說到底，如果第一到第六位 BNI 會員有把檔案填好，我會非常樂意引薦給他們其中任何一位。而且我會非常樂意，為了『鎖緊一個束環』這件事，開一張支票給他們。」

看得見的十五分鐘，看不見的那通電話

十九世紀的經濟學家巴斯夏寫過一篇著名的文章，主旨是：好的判斷，必須同時看見「看得見的」和「看不見的」那一部分。

填檔案的成本是看得見的——十五分鐘、找一張照片、想一段自我介紹，而且很煩。

不填的成本是看不見的——一通從堪薩斯打來、你永遠不知道曾經差點響起的電話；一位帶著兩個孩子、正在路上的客戶；十四筆房地產交易。

而人類天生只會為看得見的東西做決定。所以這件事不會靠「意識到重要」而被解決，只會靠「現在就去做」而被解決。

台灣的版本其實一模一樣，只是換了平台。Google 商家沒有照片、營業時間沒更新、電話是舊的——顧客不會打給你抱怨，他只會點下一家。而你會以為那個月只是「比較淡」。

James 最後那句話，我覺得是對所有平台都成立的判準：

「如果你沒有填檔案、沒有照片、沒有基本聯絡資訊——那看起來就像你並不認真看待你的會籍。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「容易做的事也很容易不做」　P189

Bartlett 這句話就是空白檔案的完整解釋：填檔案沒有任何門檻，所以永遠可以「改天再填」——直到有人搜尋你、看到半版留白的廣告，然後默默選了八年前唯一填完整的那個人。十四筆交易的差距，輸在一件誰都做得到、只是沒做的小事上。

本週行動

①聽完這篇就去把 BNI Connect 檔案填完：Misner 在節目裡的原話就是「現在就去」。照片、聯絡方式、你做什麼、你要什麼樣的引薦——四樣，十五分鐘。②順手檢查你的 Google 商家：照片是幾年前的？營業時間對嗎？電話是現在這一支嗎？這三題答不出來，就是這篇文章在講的那六個人。③幫一位分會夥伴檢查：打開 BNI Connect，看看你們分會有幾個人的檔案是空的。不要公開講，私訊他一句「你的檔案好像還沒填，我剛好要找人時發現的」——他會謝謝你。

收束

這個故事裡最安靜的角色，是那六個人。

他們什麼都沒做錯。他們每週準時開會、給引薦、繳會費。他們只是沒有花那十五分鐘。

而在某個他們毫無所覺的下午，一位堪薩斯的修車廠老闆，帶著一筆現成的生意、和一份「不管多小我都願意付錢」的誠意，一個一個點開了他們的名字，然後一個一個關掉。

他們到今天都不知道這件事發生過。

填檔案的成本看得見：十五分鐘。不填的成本看不見：一通你永遠不知道曾經差點響起的電話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 799《But I Don’t Have a Personal Mechanic》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Wilson，堪薩斯州 Derby 的 BNI Dream Team 分會會員，經營車體修復事業），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「看得見與看不見的」概念出自經濟學家巴斯夏。Google 商家的類比為改寫者補充，非節目原文。