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BNI PODCAST ‧ EP 827

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 講了一個他自己四十年前的故事，而且他說那是他整個管理生涯裡最超現實的一刻。故事的高潮只有一句台詞——一句從 1960 年代的科幻影集裡跑出來、卻在真實會議室裡被講出來的台詞。聽完你會明白，為什麼有毒的環境最可怕的地方，不是它讓人痛苦，而是它讓人開始說反話。

陰陽魔界裡的那個小男孩

Misner 小時候常和母親熬夜看《陰陽魔界》（The Twilight Zone），1960 年代那個由 Rod Serling 製作的經典影集。他特別喜歡其中一集，主角是一個叫 Anthony 的小男孩。

Anthony 擁有近乎神的能力，他完全控制了一整個小鎮。他會用意念對人和動物做出可怕的事，然後他的家人和鄰居會哀求他把那些被扭曲、變形的東西「送到玉米田去」。

而每一次他做完之後，鎮上總會有人說出那句著名的台詞：

「你做得真好，Anthony。你做得真是太好了。」

然後所有人跟著點頭同意——因為他們怕下一個就輪到自己。

Misner 說，他小時候看得毛骨悚然。他沒想到四十年後，他會在一間真實的辦公室裡，聽到有人講出這句話。

四十年前，Sally 的辦公室

那是 BNI 出現之前很久的事。Misner 在洛杉磯一家輕工業工廠擔任總經理，任期很短。他說，他在那裡遇到他這輩子見過最失能的一群人，領頭的是共同持有人之一，一位叫 Sally 的女士。

她心目中的好管理，就是對每一個沒有照她的話立刻去做的人大吼。Misner 給了她一個外號：女版的成吉思汗。

他說他一上工幾乎立刻就意識到自己犯了大錯，而且幾乎每一天都害怕去上班。

三個月後，那一刻來了。他正和生產部門的幾位員工開會，Sally 也在場。她突然爆發，對著一位員工尖叫，然後把那位年輕女士轟出辦公室。

房間裡還留著幾個嚇壞了的生產部員工。其中一位望著 Sally，神情肅穆地說：

「你做得真好，Sally。你做得真是太好了。」

Misner 說他當下的反應是：天啊，我在陰陽魔界裡。下一站就是玉米田了。我要離開這裡，我一定要離開這裡。

節目最後 Priscilla 問了一個很好的問題：那個人是故意講那句台詞的嗎？他知道那是《陰陽魔界》的梗嗎？Misner 說：不，我不覺得。那位女士的英文是第二語言，那句話就是那樣自然地從她嘴裡出來的。——而正因為不是刻意的，它才更精準。恐懼會自己找到它的語言。

當晚他去談了下一份工作，隔天遞辭呈

那天晚上，Misner 去找一位他認識的電腦公司老闆，開門見山：我知道你想成立一個行銷部門。我正要離開現在的公司，我打算把兼職做的顧問轉成全職。如果你要建這個部門，我就是那個人。

對方說：好。

「隔天，就在隔天，我走進陰陽魔界，遞出辭呈。」

他說他從來沒有後悔過。那次經驗直接促成他全職創立顧問事業，而那是他這輩子做過最好的決定——因為正是那間顧問公司，最後讓他創辦了 BNI。

所以他說，用一種很奇怪的方式，他其實感謝那個瘋狂的人。她是個糟糕的主管，卻教了他兩件事。

第一：一扇門關上，另一扇會打開——而我們常常只盯著關上的那一扇，不去看另一邊可能有什麼。

第二，那是他最早學到的一課，關於「我要讓誰待在我的房間裡」——也就是他後來寫成《Who’s In Your Room?》那本書的核心。不要容忍有毒的環境，因為它會一點一點磨掉你，最後讓你痛恨自己正在做的事。

他接著把這條線延伸到客戶：不要接受有毒的客戶。他承認這很難，因為那有時候就是你的飯碗。但他說他遇過太多人講同一個版本的故事——「我留著那個難搞的客戶，因為我以為我需要那筆錢。等到我終於受夠了、放掉他之後才發現，其他客戶合作起來好太多了。我早就該放他走。」

這一段我讀的時候很有感。醫美這行也有同樣的帳要算：一位不斷要求超出療程範圍、每次結束都留下情緒的客人，帳面上是有貢獻的，但你要把她占用的諮詢時間、事後的內部安撫、同仁的心情耗損一起算進去。我們很會算她帶來多少，很少算她讓我們失去了誰。

「他說他只是太忙」——問到第四次才問出真話

Misner 接著講了第二個故事，我認為對分會幹部來說，這是整集最實用的一段。

有一位很好的會員，做印刷的，入會好幾年、生意做得很好、也很喜歡 BNI。有天他打電話來說他要退出。

Misner 問為什麼，他說：「我太忙了，事情真的太多了。」

Misner 沒有接受這個答案。他替對方安排了一次離會訪談——而且他沒有說那份訪談是他自己寫的。訪談裡他用了一個技巧，叫做語意差異提問法：把同一個問題用兩三種不同的方式問。

「可以告訴我你為什麼要離開嗎？」——「我真的很忙，生意很多。」

又問了幾題。「有沒有可能還有別的原因？」——「沒有，就是很忙。」

再問了幾題。到了第三、第四次，他換了個問法：

「如果還有另一個理由的話，那會是什麼？」

這一次他說了：「好吧。分會裡有一個會員欠我一大筆錢，我不想每個禮拜都看到他。我對他很生氣。」

《關鍵對話》整本書的起點就是這個場景：當一件事很重要、情緒很高、雙方看法不同時，人的預設反應只有兩種——沉默，或是攻擊。這位印刷業者選了沉默，而沉默的代價不是他自己承擔，是整個分會承擔：他們即將失去一位好會員，卻永遠不會知道為什麼。

「你不說，就是在允許它發生在別人身上」

Misner 的回應是：你不能走，你必須把這件事帶到會員委員會。

對方拒絕：不要，我不想鬧事。

於是 Misner 說了一句他自己形容為「用愧疚感施壓」的話：

「你知道他會對別人做一樣的事，對吧？如果你不開口，你就是在允許這件事發生在下一個人身上。」

對方回他：「我最討厭你跟我講這種話。」然後說：好吧，我去。

Misner 陪他去了會員委員會。而當他把事情講完——這個會員欠他錢、態度很差、常在生氣——委員會裡有人立刻說：天啊，我也正在遇到同樣的問題。

原來不只一個人。

那個委員會做了對的事：他們請走了壞會員，留下了好會員。

這正是我們在 Ep832 談會員委員會那一集講過的機制——Misner 在那集說「先跟他說，別先說他」，而這裡是同一條路的下半段：跟當事人談不通，就要往上帶。分會不會因為有衝突而變差，是因為衝突沒有出口而變差。而一個好會員安靜地退會，通常不是結束，是徵兆。

收束

《陰陽魔界》那一集之所以恐怖，不在於 Anthony 有多大的能力。恐怖的是全鎮的人都學會了那句台詞。

他們不是被逼著說謊，他們是為了活下去而重新校準了自己的判斷——久了之後，連他們自己都分不清哪一句是真心的。

組織的毒性從來不是從壞人開始的，是從好人開始說反話的那一刻開始的。而 Misner 那天做對的事只有一件：他沒有跟著說那句話，他隔天就遞了辭呈。

四十年後，那個決定變成了一個有一萬多個分會的組織。

BNI PODCAST ‧ EP 818

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

當有人把怒氣發洩在你身上時，你要說什麼？Sam Horn 這集帶來的不是安撫話術，是一組她稱為「該丟掉的話 / 該用的話」的對照表。而第一組對照，來自她 84 歲的姑姑在急診室門口遇到的一位母親。

急診室門口那位母親

Sam 的姑姑 Kay 今年 84 歲，在醫院當志工，一週五天——連疫情期間都沒停。Sam 問她那段日子是什麼感覺，她只回了一個詞：「壓力很大。」

Sam 請她舉一個實際的場景。

有位女士衝進急診室，舉著手機說：「我剛收到我女兒的簡訊，她出車禍，人在急診室，我一定要見她。」

Kay 打電話進急診確認，得知已經有人陪在女兒身邊。而當時的防疫規定是：每位病人每天只能有一位訪客。

她必須告訴這位母親：你不能進去見你的女兒。

那位母親當場崩潰。尖叫，痛哭。

左欄：「這不是我的錯」　右欄：「換作是我會怎麼想」

Sam 請聽眾拿一張紙，中間畫一條直線。

左欄寫上「不耐煩」，還有那些會自動冒出來的話：怎麼這麼沒禮貌／你為什麼要怪我／這又不是我的錯／我也控制不了啊。

但 Kay 沒有走那一欄。她問了自己一句話——請寫在右欄：

「換作是我，我會怎麼想？」

如果躺在急診室裡的是我的女兒，而我進不去，我會怎麼想？

Sam 說，這句話把她從不耐煩移到了同理，從輕蔑移到了慈悲。而更重要的是——它給了她一個動力，去把「沒辦法」變成「有辦法」。

她回撥急診室，問了一個沒有人想到要問的問題：「現在陪在女兒身邊的，是誰？」

答案是：那位把女兒送進醫院的 Uber 司機。

於是她能夠謝謝那位司機，也能夠向這位母親把整件事解釋清楚——她的女兒沒有一個人待在那裡。

聽到這裡，Misner 講了一段很不容易講的話。他說，Elisabeth 生病住院的時候，他自己沒有做到這件事。當時他們並不知道她只剩下幾天。因為防疫規定，醫院不讓他進去。他說他很冷靜——沒有動怒——但他說的是：「我想你們需要兩個最壯的勤務員，才能擋住我現在跟她一起走進去。」對方看了他一眼，說：好吧。

他自嘲了一句：「至少我講得很冷靜。」

我把這段留下來，是因為它讓整套方法變得誠實。Sam 教的不是一套永遠做得到的規則——連 Misner 自己都有做不到的時候。它是一個在你還有半秒鐘餘裕時，可以拉自己一把的問句。

ISA：不要一直從河裡撈人，去上游看看他們是從哪裡掉下去的

Sam 認為，人際情境覺察（Interpersonal Situational Awareness，ISA）是一項稀有而且極度需要的職場能力，能給人競爭優勢。

她引用屠圖大主教的話來定義它：

「我們必須停止一直把人從河裡撈出來。我們必須往上游走，去查清楚他們到底是從哪裡掉進去的。」

對照表因此多了兩組：左欄被動反應／右欄主動預防；左欄無視全場／右欄讀懂全場、帶領全場。

丹・希思在《上游思維》裡整本書都在講這件事：我們的組織、獎勵制度、甚至職業成就感，全都是為了「下游」——處理已經發生的問題——而設計的。撈人的人會被表揚，防止人掉下去的人不會，因為沒有人看得見那些「沒有發生的事」。但真正的槓桿全部在上游。

「你可能該坐在自己的手上」——開口前的三個問題

Sam 講了一個關於她自己的故事。

大學剛畢業，她就有機會與網球大滿貫冠軍 Rod Laver 共事，並被指派代表公司出席 Hilton Head Island 的董事會議。她說：原諒我——我當時年輕、積極，而且很努力地在貢獻我的想法。

開了大約三次會之後，凱悅的總經理把她拉到一旁，說：「Sam，我想你可能該坐在你自己的手上。」

她沒聽過這個說法，問他什麼意思。他說：

「那個會議裡的每一個人都比你資深。而你講的話，比他們任何一個人都多。」

然後他給了她三個問題。Misner 在節目裡特地請她重講一次，說「我要讓每個人都聽到」：

「從現在起，在你開口之前，先問自己：時機對嗎？這是被歡迎的嗎？這句話有增益嗎？」

Sam 補了一個很有分量的旁證：LinkedIn 前執行長 Jeff Weiner 說過，這是全世界最大的技能缺口——我們雇得到工程師、雇得到技術人才，但雇不到有能力讀懂細微訊號的人。

那些訊號其實一直都在：對方在抖腳，他想走了——停止說話。你正在提出請求，而他手臂交叉起來了——答案會是「不」。Sam 給這件事的名字是：往上游想。

Misner 接上了 BNI 用了很多年的一句話：我們有兩隻耳朵、一張嘴，應該按比例使用。

當大家開始互相指責：比出一個「T」

Misner 問：如果事情已經出錯了，大家開始互相怪罪，有沒有辦法讓人轉向找解法而不是找戰犯？

Sam 說，這時候要做的叫模式中斷。而第一個原則是：不要蓋過他們講話。因為如果人們在吼，你也吼，他們只會吼得更大聲——理智的聲音會被淹沒在騷動裡。

她的做法是借用球場裁判的動作：用手比出一個「T」，說「暫停」，然後說那句她稱為魔法的話：

「我們別這樣。我們可以花一整個下午吵是誰把球掉了，但那不會把這個客戶找回來。這沒有幫助。」

接著她引了甘迺迪的話：「我們的任務不是釐清過去的責任，而是修正未來的方向。」

最後 Sam 談到會議。她引用布蘭森的「時間是新的金錢」，並改寫成她自己的版本：「我認為時間是新的信任。而時鐘，在我們開口的那一秒就開始走了。」

她說多數會議沒有規則——想講多久就講多久，可以互相打斷。而 Misner 立刻接話：這正是 BNI 成功的原因之一，因為所有事情都計時。自我介紹多久、給引薦多久、主講者多久，全部有時限。

Sam 於是問了他一個問題，而這是全集最好的一個定義：

「你知道焦慮的定義是什麼嗎？就兩個字：不知道。」

如果我們不知道這要花多久、不知道對方什麼時候會停、不知道什麼時候輪到自己——我們就會處在持續的焦慮裡，沒辦法專注。而一個守時間承諾的會議，等於替所有人卸下了這份焦慮。

收束

這集所有的技巧，其實共用同一個結構：在你反應之前，先插進一個問句。

「換作是我會怎麼想」插在憤怒之前。「時機對嗎、被歡迎嗎、有增益嗎」插在開口之前。「我們別這樣」插在互相指責之前。「他們是從哪裡掉進河裡的」插在補救之前。

每一個問句都只花半秒鐘。但那半秒鐘，就是你和一場你會後悔的對話之間，唯一的距離。

而 Kay 阿姨那天做的事，最後也只是打了一通電話回去，問了一句「現在陪著她的人是誰」。