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EP875｜那句「沒付錢請你思考」，反而教會他怎麼當主管

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BNI PODCAST ‧ EP 875

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們沒付錢請你思考。」這句話，是 Ivan Misner 大學時在雜貨店上夜班、向經理提出改善效率的建議時，得到的回應。這個負面經驗，反而定義了他日後的領導哲學。

領導者應該鼓勵思考

那句「沒付錢請你思考」讓年輕的 Misner 非常不是滋味。多年後當他自己成為領導者，他選擇走完全相反的路：主動重視員工與團隊的建議，鼓勵大家提出想法。他發現，當一個人感受到自己的意見被重視，就會產生投入感與忠誠。在分會裡也一樣，一位願意聽幹部與會員聲音的主席，能凝聚出完全不同的氣氛。

言語有力量，你會是別人故事裡的哪種角色？

Misner 提醒，領導者說出的話影響深遠。幾十年後他仍記得那句負面回應，可見一句話能在人心裡留多久。你今天對團隊夥伴、對新會員、對員工說的話，都正在決定你在他們的故事裡，是正面還是負面的那個角色。

不是每個建議都有價值，但用心聽完本身就是一種尊重；而那些你一開始不以為然的聲音，往往藏著能改善營運與決策的洞見。

聽，本身就有力量

Misner 直言，並非每個建議都值得採納，但願意用心聽，就已經走在正確的路上。對一位分會主席、一家店的老闆而言，願意停下來聽基層的聲音，常常能得到意想不到的好點子，也把人心綁得更緊。

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《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「所謂溝通，就是傾聽對方說話」　P039

谷厚志說他從客訴現場學到最重要的一課，就是這句。而且他發現，抱怨最多的往往是老顧客——「其實背後充滿了顧客的愛與支持」（P060）。員工提出的改善建議也是同一種東西：那是還願意在乎的人才會開的口。一句「我們沒付錢請你思考」，關掉的不只是一個建議，是往後所有的建議。

本週行動

本週找一位團隊夥伴、新會員或同仁，認真問他一句「你覺得有什麼可以更好的？」，並完整聽完不打斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 875《We Don’t Pay You to Think (Classic)》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-875

EP874｜一通電話的小事，能讓分會一個月人數翻倍

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BNI PODCAST ‧ EP 874

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一個月讓分會人數翻倍」聽起來像口號，但 Tim Roberts 在這集把它算給你看：只要每位會員鎖定一個分會需要的職業、親自邀請該職業的 20 位合格人選，這件看似微小的行動，就能滾成巨大的成果。

把「許願清單」變成「個人當責」

很多分會都有一張「需要職業清單」，但那往往只是一張沒人真正扛起來的許願清單。Tim 的建議是：別再只是列需求，而是每位會員親自扛起自己最想補齊的那個職業，用「這件事我負責」的當責感去驅動結果。當一件事有名有姓地落到某一個人身上，它才會真的發生。

花 2～3 小時做功課，鎖定 20 位人選

鎖定職業後，Tim 建議花上 2 到 3 小時，透過 Google、LinkedIn、Facebook、Yelp，在住家或公司周圍約 30 英里（約 50 公里）內，找出 20 位以上的合格人選，並依評價好壞排序。先做功課、再打電話，受邀者的品質才有保障，而不是隨便拉人充數。

議題再大，拆解它的第一步往往就只是一通電話。

親自外撥電話，最有效

比起發訊息或寄電子郵件，Tim 認為親自打電話邀約最有效。以他的經驗估算，邀 20 人大約會有 7 到 8 人答應來看看、4 到 5 人真的出席，通常能為分會帶進 2 位以上合格新會員。想像一下，若分會 30 位會員每人都這樣做一次，一個月內人數翻倍並非天方夜譚。

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《執行長日記》　Steven Bartlett

「做大事最簡單的方法，就是著重小節」　P182

Bartlett 在法則19 提醒一句很戳人的話：「容易做的事也很容易不做」（P189）。打二十通電話沒有任何技術門檻，難的是真的坐下來把名單查完、把電話撥出去。分會人數翻倍聽起來像大工程，拆到最後，就是這件容易做、也容易不做的小事。

本週行動

本週鎖定一個分會最缺的職業，花一個午休的時間上網搜尋，列出至少 10 位合格人選並排序；下週開始逐一打電話邀請。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 874《Small Acts Equal Big Results》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-874

EP873｜分會沒有虧待你，是你還沒為成果動手

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BNI PODCAST ‧ EP 873

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

在 BNI 裡，最常聽到的抱怨是「這個分會不夠好」「這一區的產業結構不適合我」。但來賓 Tim Roberts 在這集提醒了一件不太中聽、卻很關鍵的事——你在分會裡拿到的成果，其實一直握在自己手裡，而不是分會的環境決定的。

活動量：那些你完全能掌控的基本功

穩定出席、認真參與開放交流、每週把簡報準備好、主動約一對一、願意接下幹部職務——這些都是沒有任何人能阻止你去做的事。Tim 把這些稱為「活動量」，它不需要天分、也不需要運氣，只需要你願意把位置坐滿、把該做的做齊。很多人抱怨沒成果，但回頭檢視自己這幾項基本功，往往都有缺口。

有效性：別假設自己天生就會 networking

光有活動量還不夠，要讓每一次出席都有效。Tim 提醒，很多人默默假設「我早就會交際了」，卻從來沒有認真磨過自己的簡報、一對一、邀約訪客與做引薦的技巧。這些都是可以受訓、可以變好的能力。把分會的培訓、幹部的歷練當成資源，而不是交差的事，你每一分鐘的產出才會提升。

不要把自己的成果交給環境；你能掌控的部分，遠比你以為的多。

策略性邀訪：最被忽略的一根支柱

三支柱裡最有影響力、卻最常被跨過的，就是策略性邀訪。別只是被動地等分會長大，而是主動看看自己的人脈圈裡、自己的引薦鏈上，還缺了哪些職業，再把那些合格的人邀進來。你缺一位好的地政士、好的會計師嗎？那就是你可以主動補上的人，而這一補，受惠最大的往往正是你自己。

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《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「我們不是受害者，我們是主動行為者」　P168

柯維在習慣一裡把人分成兩種：一種盯著關注圈（景氣、產業結構、這個分會好不好），一種待在影響圈（我這週約了幾場一對一）。Tim 的三支柱其實全部落在影響圈裡。抱怨環境不會讓影響圈變大，但每多做一件你掌控得了的事，它就會往外擴一格。

本週行動

這週選一項你最弱的支柱（活動量、有效性或策略性邀訪），寫下一個你本週就能完成的具體動作；例如：鎖定一個分會缺的職業，列出 3 位名字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 873《You Own Your Results》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-873

EP866｜少數老鳥，可能正卡住整個團隊的成長

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BNI PODCAST ‧ EP 866

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個分會停滯不前，問題不一定出在新人身上。Tim Roberts 在這集提出一個尖銳的觀察：少數資深、成功的老會員，可能因為抗拒擴張，而在無意間卡住了整個分會的成長，傷到那些還沒拿到足夠引薦的新會員。

決定成員成功的三個要素

Roberts 指出，一個人在 BNI 能不能成功，取決於三個要素：活動量（你做了多少一對一、帶了多少訪客）、行動的有效性（你做的事情到底有沒有效果）、以及參與的人數。其中第三點常被忽略：分會越大、優良的專業別越齊全，人人能拿到的引薦也越多。因此抗拒招新、想讓分會「保持小而美」，其實是在剝奪別人的機會。

分會不是少數人的俱樂部，而是每一位成員都能拿到引薦的平台。人多，大家才都有機會。

領導是「動員與激勵」，而非命令與控制

Roberts 強調，真正的領導是 mobilize and inspire——動員與激勵，而不是 command and control（命令與控制）。一個好的領導者要顧及整個團隊的受益，而不是只看自己的成績單。當幹部只關心自己拿了多少引薦，分會就會慢慢變成少數人的圈子；當領導者真正把新會員的成功當作自己的責任，整個團隊才會一起往上走。

數據會揭露真相

這集最震撼的一個畫面：Tim Roberts 曾問一個十六、十七人的分會：「是不是每個人每週都拿到引薦？」結果只有三隻手舉起來。而巧的是，正是這三個人，一直對外宣稱「我們分會平均每人每週一則引薦」。數據一攤開，真相就浮現了：所謂的「平均」，往往只是少數人的高績效掩蓋了多數人的零引薦。

下次開幹部會時，不要只看分會的總引薦數，而是去看「有幾位成員這一季一則引薦都沒拿到」。那個數字，才是分會真實的健康狀態。

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《執行長日記》　Steven Bartlett

「沒人比俱樂部更重要」　P311

Bartlett 在〈打造優秀團隊的三準繩〉裡講得比這集更狠：最重要的是文化，而沒有任何一位成員大過整個組織；他甚至說自己最難學會的一課，就是「採取行動，清除毒瘤」（P316）。這不是要誰走人，而是提醒幹部：當少數人的舒適圈開始擋住多數人的機會，沉默本身就是一種決定。

《彼得杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「員工滿意度仍然不足以激勵」　P395

杜拉克這句話戳破一個常見的錯覺：一群人「都還算滿意」，不等於這個組織在前進。他要的是「負責任的員工」（P397）——對成果負責，而不是對出席負責。一個分會如果老鳥都很滿意、新人卻拿不到引薦，那正是滿意度最高、動能最低的狀態。

本週行動

把分會最近一季的引薦紀錄拉出來，不看平均，而是逐人看——找出還沒拿到引薦的新會員，這週主動約他一場一對一。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 866《The Influence of the Minority》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-866

EP851｜共創能放大成果，也可能引爆內耗：關鍵在誰握最後決定權

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BNI PODCAST ‧ EP 851

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一群人一起做決定，可能激盪出更好的成果，也可能吵到散夥。這集談共創（co-creation）的兩面——它能帶動創新，也能引爆內耗。

共創最大的紅利：觀點多元、彼此學習

4,200 份問卷顯示，共創最大的優點是「觀點多元」與「彼此學習」。有一支超市團隊靠著協作，把庫存降低了 48%。不同背景的人一起想事情，往往能看見單一專業看不到的盲點。

最大的地雷：個性衝突與自我意識

最大缺點是個性衝突與自我意識。解方是讓「每個人都參與溝通過程」，並事先釐清「誰擁有最終決定權」。沒有這兩件事，多元反而會變成僵局。

大家朝同一個方向划船，就能主宰任何產業。共創的前提，是對方向先有共識。

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《向川普學談判》　喬治·羅斯

「從中作梗的往往是自尊」　P155

羅斯談僵局時說得很白：讓談判卡住的多半不是條件，是面子。這和這集那個 4,200 份問卷的結論一模一樣——共創最大的地雷是個性衝突與自我意識。所以要事先講好誰握最終決定權，不是為了集權，而是替所有人的自尊先留好退場的台階。

本週行動

分會或團隊下次要共同決定一件事前，先講清楚兩件事：我們想要的共同結果，以及最後由誰拍板。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 851《The Benefits and Drawbacks to Co-Creation》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-851

EP850｜好領導者盯的是願景，不是障礙：像指揮家一樣帶團隊

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BNI PODCAST ‧ EP 850

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

為什麼有些幹部帶得動整個分會，有些卻越帶越累？這集點出關鍵差別——偉大的領導者「盯著願景，而非障礙」。

領導不是強推，而是捍衛願景

領導的工作是「捍衛願景」：在目標清楚的前提下，廣納團隊意見、建立共識，而不是由上而下強推命令。真正的共識，是帶著大家一起往願景前進，而不是逼迫他人服從。

像交響樂指揮一樣帶人

指揮不必會演奏每種樂器，卻能讓每位成員發揮所長。共創式的協作要辨識成員強項、建立心理安全感、多提問，帶領他人邁向卓越。

Misner 在《The 3rd Paradigm》提醒領導者避開四大陷阱：拖延（該決定的事一直拖）、不透明（資訊不公開、大家猜不透）、完美主義（一直磨而不行動）、缺乏謙遜（聽不進別人意見）。
領導不是讓別人看見你有多強，而是讓每個人都看見自己可以多強。

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《彼得杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「以自我控制取代上對下的統治」　P192

杜拉克七十年前就寫下這集要講的事：管理的目的不是控制，是讓每個人清楚共同目標後自己往前——因為「自我控制意味著更強烈的動機」（P180）。指揮家不必會拉小提琴，但必須讓每個人聽得見整首曲子。把願景講清楚，就是幹部最重要的一次演出。

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「激發歧見，而非尋求共識」　P239

杜拉克提醒：好決策不是從共識開始，是從歧見開始——沒有反對意見的會議，通常只是沒有人想講真話。這和「捍衛願景」並不衝突：願景要清楚，路徑要吵過。指揮家不會要求每個聲部發出同一個音，他要的是不同的聲音落在同一首曲子裡。

本週行動

這週開幹部會議前，先問自己：我等下是要「捍衛願景」，還是只想「解決障礙」？把第一個議題留給願景。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 850《How Great Leaders Communicate Their Vision》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-850

EP847｜合作常卡在哪？四大支柱——焦點、流程、溝通、執行站穩了嗎

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BNI PODCAST ‧ EP 847

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

共創聽起來很美，但在跟別人一起創造之前，這一集提醒我們必須先把四大支柱站穩：焦點、流程、溝通、執行。

先有四個“知道”，共創才不會散掉

Misner 把成功的基礎歸納為四大支柱。第一是焦點：團隊要有共同想要的結果，也要有共同的 WHY。沒有共同目標，再多的合作都只是各做各的。

第二是流程與當責：要有清楚的框架、角色、責任與當責機制，避免混亂與空轉。很多合作一開始很熱鬧，最後却因為“以為對方會做”而卡住，問題就出在沒有把責任講清楚。

溝通要“飽和”，不是“夠了”

第三支柱是溝通，而且 Misner 強調的是“飽和式”的溝通。他說得很直白：

“你跟共事者的溝通愈好，過程與公司就愈成功。”

在分會也一樣。很多引薦沒成，不是因為不够用心，而是溝通不夠——接到引薦後沒回報進度、做完一對一就斷了線。把溝通從“夠了”拉到“飽和”，引薦的成交率自然不同。

盯著想要的結果，而不是障礙

第四支柱是執行，但 Misner 的提醒很特別：願景要凌駕於障礙。領導者要盯著“想要的結果”，而不是執著於途中出現的問題。問題一定會有，但你目光放在哪裡，團隊就往哪裡走。

把四支柱當成一張檢查清單：下一次你要跟夥伴展開合作前，先問自己——焦點（共同目標）有沒有？流程與責任講清楚了嗎？溝通夠不夠飽和？四項都勾了，再下去執行。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「我們為甚麼要開這個會？」　P130

杜拉克說，會議一旦沒人問得出這句話，組織就開始空轉。這正是四大支柱裡最常塌掉的兩根——焦點與流程。他也提醒管理者要小心「導向內看的誘惑」（P131）：合作卡住通常不是能力問題，是大家都在忙自己那一段，沒人負責整件事的結果。

本週行動

選一件你正在進行的合作或引薦，用四支柱自檢一遍：找出最弱的那一支（通常是溝通），這週先把它補起來——例如主動回報一則引薦進度。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 847《The Four Knows to Success》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-847

EP844｜你的分會是熱火、停滯還是坑洞？卓越不是靠熱情，而是熱情加承諾

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BNI PODCAST ‧ EP 844

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個分會的手感，其實還真的分得出來。這一集把分會分成三種狀態：熱火、停滯、坑洞。而認清自己分會現在站在哪一階，就是改善的第一步。

你的分會，是熱火、停滯，還是坑洞？

熱火（On Fire）的分會，充滿能量、每週都有高價值的引薦；停滯（On Hold）的分會，靠著過去的成功自滿、慢慢接受平庸；坑洞（In a Hole）的分會，則是出席與留存都出了問題。

Misner 提醒，這三種狀態不是永久標籤，而是會流動的。重點不在於“我們現在很好”或“我們完了”，而在於誰願意誠實地問一句：我們現在到底在哪一階？

熱火分會做對了什麼？

熱火分會的共同點很具體：落實 BNI 制度、完整填寫會員檔案、每週都積極給出引薦、維持正向文化、規律受訓，並做有效的一對一。這些都不是魔法，而是每週都肯做的基本功。

相對地，停滯分會最典型的樣子，就是“曾經很好”。因為過去成功，開始自滿、接受平庸，甚至不再聽幹部的建議。Misner 引用了一句讓人清醒的話：

“Good is the enemy of great——好，是卓越的敵人。”很多分會不是死在失敗，而是死在“還不錯”。

卓越＝熱情＋承諾

這一集最打動我的，是 Misner 對“卓越”的定義：光有熱情不會有結果，熱情加上承諾才會。很多人入會時都很有熱情，但熱情會隨時間退燒；真正讓分會燃起來的，是那群願意在熱情之外再加上“每週都到、每週都給”承諾的人。

給幹部與核心團隊的一個提醒：別等到出席與留存出問題（坑洞）才行動。最危險的其實是“停滯”——因為一切看起來還好，反而沒人想改。

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《底層邏輯1》　劉潤

「你不是要比別人強10%」　P194

劉潤這句話講的就是「好，是卓越的敵人」：想贏 10% 的人會拚更努力，想贏一個量級的人會換做法。停滯的分會最危險的地方，正是它每一項都還「不錯」，於是沒人想動。熱情讓你開始，承諾才讓你走到那個量級——那需要每週都到、每週都給。

本週行動

請誠實地幫自己的分會評分：現在是熱火、停滯，還是坑洞？然後選一項“熱火分會的基本功”（完整檔案、每週給引薦、有效一對一），這週先把它做到位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 844《Is Your Chapter on Fire, on Hold, or in a Hole? (Classic Podcast)》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-844

EP842｜152 人、兩千萬美元引薦：百人分會靠的不是運氣，是三件事

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BNI PODCAST ‧ EP 842

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個分會要突破百人，靠的是什麼？這一集來賓 Shirley Towne 的分會有 152 人、去年創造 2,100 萬美元引薦。她給的答案不是「運氣好」，而是三件可以學的事：成長文化、嚴格當責、招人而非招訪客。

先換掉「人多就不熟」的心態

很多分會卡在五、六十人，不是因為招不到人，而是因為心裡有一個聲音：「人再多就不熟了」。Shirley 把這個心態換成了另一個：「如果當初就封頂在五六十人，那該有多可惜」。

這是一個很重要的視角轉換。分會越大，代表專業別越滿、引薦的網絡越廣、每一位會員能接觸到的商機越多。人多不是問題，「人多但彼此不熟」才是問題——而這可以靠文化解決。

把「人多就不熟」的心態，換成「當初若封頂在五六十人，多可惜」——成長文化，是百人分會的第一塊基石。

嚴格當責，反而拉高整體表現

反直覺的是，百人分會不是靠「寬鬆地招攬人」。Shirley 強調落實出席規定、只續約真的有出席的人。看似嚴格，卻反而拉高了整體表現。因為當每一位留下來的都是真正投入的人，分會的能量就不會被稀釋。

百人分會不是「什麼人都收」，而是「只留真正出席、真正付出的人」。標準越清楚，分會反而越強。

重招募會員，而非隨意招訪客

第三個重點最具操作性：每位會員每年贊助一位新會員。這比「隨意邀訪客來充人數」更能帶來可持續的成長。因為一位用心贊助進來的新會員，平均能創造六位數的價值；而一位隨意拉來的訪客，往往來一次就消失了。

所以百人分會的數字，其實是一個個被用心贊助、被好好照顧、並且真正投入的會員加起來的結果。它不是衝人數，而是衝品質。

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《創投心法》　程萬里、張明義

「一定要組一支「一流的團隊」」　P217

創投挑團隊時最怕的不是人少，是標準鬆——書裡那句「藉口越多，執行力越差」（P216）幾乎可以直接貼在幹部會議室。Shirley 的百人分會看似寬（一直招人），其實比誰都嚴（只續約真的有出席的人）。人多不會稀釋能量，標準模糊才會。

本週行動

把「每年至少贊助一位新會員」當成自己的個人目標。這週先列出三位你真心想推薦進分會的專業朋友，選一位約下來聊聊，把他從「訪客」往「會員」的方向推近一步。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 842《Creating a Chapter of Over 100 Members》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-842

EP840｜他說「生意太忙」，其實是跟人鬧了：離會面談的挽留力量

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BNI PODCAST ‧ EP 840

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位好會員這個月沒續約，他給的理由是「最近生意太忙」。你相信嗎？這一集提醒我們，離會面談這件事，往往能挖出真正的原因——而真正的原因，很少是「生意因素」。

嘴上說的，不一定是真相

這一集是經典重播，講的是離會面談（exit interview）的價值。重點很直接：會員嘴上說「因為生意的關係」而離開，但實際上，很多時候是「跟某位會員鬧了不愉快」。

這兩個原因的差別巨大。如果是真的生意忙不過來，那我們尊重他的選擇。但如果是人的問題、是誰跟誰之間的尷尬，那這其實是能被處理、能被修復的——前提是我們願意去問。

會員離開前嘴上說「生意因素」，很多時候真正的原因是「跟人鬧了不愉快」。而這件事，是可以被處理的。

由幹部面談，才有機會挽回好會員

這就是為什麼離會面談應該由幹部來進行。當一位好會員因為人的摩擦想離開，如果沒人去問，我們就真的失去他了；但如果幹部願意坐下來談，很多不當行為、誤會、尷尬，都有機會化解。

離會面談不是「送客」的形式，而是「挽留」的最後一次機會。很多好會員，就是在這場對話裡被留下來的。

問對問題，才能拿到可行動的洞察

這一集也給了實作方法：不要只問「你為什麼要走」，而是從滿意度、參與度（出席、引薦習慣）、溝通品質這些具體的問題切入，才能拿到真正能改善分會的洞察。每一次離會，其實都是分會照鏡子的機會。

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《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「除非讓他們說完想說的話」　P091

谷厚志處理過上千件客訴後的結論是：人一看到對方不高興，就急著提出解決辦法（P090），結果反而堵住了真正的原因。離會面談完全一樣——你若急著挽留、急著解釋制度，他就只會給你「最近生意太忙」這個安全答案。先讓他把話說完，那句真正的理由才會出來。

本週行動

這週不要讓任何一個「默默不續約」的會員默默離開。若有人要走，請幹部主動約他喝杯咖啡，問三件事：滿意度如何、參與感如何、有沒有跟誰發生不愉快。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 840《The Value of Exit Interviews (Classic)》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-840