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EP792｜「你想要一萬美元嗎？」——這句話，你要怎麼誤會？

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BNI PODCAST ‧ EP 792

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 董事朋友問 Misner：有沒有哪些時候，你覺得很難活出自己的價值觀？他說有，很多次。然後他講了第一次——四十年前，在他還不是顧問、BNI 還不存在的時候，有人開價要買他的判斷。

一萬美元，而他年薪三萬五

四十多年前，Misner 在洛杉磯一家輕工業公司擔任總經理。他說這件事幾乎沒人知道，他也很少提起。

當時老闆要他用她的房仲，去替公司找新的營運地點。

而那位房仲想讓他推薦一個特定的物件——一個估值數百萬美元的大型商用不動產。

Misner 基於好幾個理由並不看好，他覺得那不符合公司的需求，而且他直接說了。

結果對方開了一個價：

「如果我推薦這個物件、而老闆買下了，他就給我將近我整年薪水三分之一的錢。」

數字是這樣的：他當時年薪三萬五千美元。對方開價一萬美元。

而那是四十年前的一萬美元。Misner 自己說：「哇。那是一大筆錢。」

最諷刺的部分：老闆不相信他

Misner 不但沒有推薦，他還把賄賂未遂這件事告訴了老闆。

然後——

她不相信他。

因為她認識那位房仲一段時間了，把他當朋友。她的反應是：「不不，你一定是誤會他了。」

Misner 在節目裡的反應很直接：

「真的嗎？『你想要一萬美元嗎？』——這句話你要怎麼誤會？『如果你推薦這個物件而她買了，我給你一萬美元。』你要怎麼誤會這種話？那就是賄賂。」

這一段其實比賄賂本身更值得停下來想。他做了正確的事，代價卻是被自己的老闆質疑。誠實的行為並不會自動獲得獎賞——很多時候它只會讓你變成那個「把事情搞複雜的人」。

不久之後又發生了另一件事——就是我們在 Ep827 談過的那場「陰陽魔界」會議。於是他決定：這不是我想為之工作的人。他離開了，開了自己的顧問公司。

他自己把界線拆得很清楚

節目中 Priscilla 提到房地產業裡「打點」的風氣，而 Misner 的回應很有分寸，我認為這段的思路比故事本身更有用。

他先承認自己不是這行的專家，也明講了合法的部分：房仲之間互相引薦而收取費用，他認為完全合法、合乎倫理。介紹人拿到一點回饋，他也認為沒問題。

然後他指出這個案子明確越線的地方：

「這裡有利益衝突。我的工作——我被付錢做的事——是替公司找到最好的地點。」

而那位房仲之所以特別想要他選那一個，Misner 的判斷是：他同時是那個物件的委託方代理人和銷售方代理人——他會拿到更高的佣金。

所以判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個「本來應該替別人做出」的判斷？

這個判準在醫美這行同樣好用。儀器代理、耗材、異業轉介——錢本身不是問題，問題是「當我拿了這筆錢之後，我還能不能誠實地告訴客人『你其實不需要做這個』？」如果答案有一絲遲疑，那條線就已經被跨過了，不管它在合約上長什麼樣子。

丹・艾瑞利在《誰說人是誠實的！》裡的研究結論很讓人不安：絕大多數人不會做大奸大惡的事，但幾乎所有人都會在小處佔便宜——而且會為自己找到一套合理的說法。他發現真正有效的防線不是道德教育，而是在事前就把界線劃清楚，因為人一旦身處誘惑之中，大腦的第一件工作就是替自己開脫。

那筆沒拿的一萬美元

Misner 把這件事的後果算了一次：

離開那家公司之後，他開了顧問公司；那家顧問公司最終讓他創辦了 BNI。

「所以在某種意義上，一次價值數千美元的賄賂未遂，啟動了一連串際遇，讓我在過去四十年裡得以幫助數十萬人。」

「因為拒絕了那筆賄賂、離開了那家公司，我最後創辦了一個事業——它幫助全世界的商務人士，自 BNI 成立以來，為自己創造了超過一千億美元的生意。」

接著他講了這集的核心：

「言語有力量，我非常相信這件事。但同時——我年紀越大，我越不相信言語，越相信行為。而行為，源自你的價值觀。」

然後是那句最值得記下來的：

「我認為人們大部分的遺憾，都來自那些他們沒有活出自己價值觀的時刻——或者，沒有活出他們後來才建立起來的那些價值觀。」

注意後半句的溫柔。他明確承認：有些事你當年做的時候，還不知道自己後來會變成一個在意這件事的人。所以他給的建議是——原諒自己做過或沒做的事，但從此刻開始，在沙上劃一條線：什麼對你是可接受的，什麼是不可接受的。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公務員必須要絕對廉潔」　P122

孫運璿在非洲時對團隊講的這句話，沒有任何模糊空間——和 Misner 面對那一萬美元的反應如出一轍。廉潔最貴的地方在於：多數時候沒人看見，甚至像那位老闆一樣不相信你。但價值觀就是在只有自己知道的時刻被定義的；那筆你沒拿的錢，才是你信譽的本金。

本週行動

①寫下你的三條線：具體到可以在當下辨認的程度。不是「我要正直」，而是「我不接受任何一筆會影響我給客人建議的回饋」。艾瑞利的研究說得很清楚——事前劃線才有用，臨場劃線來不及。②用那個判準檢查你現有的合作：這筆錢，是不是在買一個我本該替別人做的判斷？如果你發現自己要想很久才答得出來，那本身就是答案。③如果你曾經做過讓自己不安的事——先原諒自己，再劃線：Misner 這集特別留了這個出口。困在懊悔裡的人，通常不會改變行為，只會避免去想。

收束

這個故事最容易被誤讀成一則因果報應的勵志故事：他拒絕了一萬美元，然後得到了一千億。

但事情不是那樣運作的。

他拒絕的當下，得到的回報是——老闆不相信他。他沒有拿到那一萬美元，也沒有拿到任何補償，甚至沒有拿到一句「謝謝你告訴我」。

後來的一切之所以會發生，不是因為誠實有回報，而是因為那一刻讓他看清楚了自己在替什麼樣的人工作。

價值觀真正的用處不是保證你有好結果。是當你身處一個錯的地方時，它會先一步告訴你。

判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個我本來應該替別人做出的判斷？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 792《Has Anyone Ever Tried to Bribe You?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。同一家公司的另一段經歷見 Ep 827。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自丹・艾瑞利《誰說人是誠實的！》。醫美產業的利益衝突舉例為改寫者於自身行業的觀點，非節目原文，亦不指涉特定對象。

EP791｜「你的分會需要你變得卓越」——七個字，讓一個被硬推上任的人翻轉了整個分會

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BNI PODCAST ‧ EP 791

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Andrew Johnson 原本是第五代農夫，經營一個小型健身教練事業。他後來累積了超過五十萬美元的感謝成交生意、贊助了 66 位會員、把分會帶到紅綠燈滿分，並在成為啟動董事後支援了 88 個新分會的成立。而這一切的起點，是他在一場他根本不想去的訓練裡聽到的一句話。

那句他沒準備好要聽的話

Andrew 很坦白地形容自己當時的狀態：「我是那種『被自願』進領導團隊的人。所以我去參加訓練，基本上是出於義務。」

然後帶訓練的 Glen Betts 直視著他的眼睛，說了一句話：

「你的分會需要你變得卓越。」

Andrew 說，就在那一刻，他真的意識到了什麼東西正處在關頭上——

「我必須像關心我自己的事業那樣，去關心、去牧養我的這個團體。」

他很誠實：有一部分是恐懼

Andrew 沒有把這段講成頓悟。他說動機其實混著兩種東西。

第一種是恐懼：「我不想成為那個『害分會走下坡』的分會主席。」

Misner 大笑著說：我完全懂。

但第二種比較有意思。他說他當時坐在一屋子非常成功的領導團隊成員中間，而他看見了 BNI 可以有多好。

「那真的開始打開我的視野——也許是我自己給這件事設了一個天花板。也許我可以把夢做大一點，也許我的團隊可以玩大一點。」

Misner 接了一句他常講、但在這個脈絡下特別有力的話：

「如果你相信，你就有可能成為。如果你不相信，你絕對不可能成為。你不相信，就達不到。所以一切都必須從『相信某件事是可能的』這個念頭開始。」

28 人到 52 人：他實際做了什麼

結果是：分會從 28 人成長到 52 人，感謝成交生意翻倍以上，他自己的能量團隊加了 18 個人。

而他的做法一點都不神祕：

①「不要讓好點子只停在好點子。」——他說他們刻意做的一件事，就是對好點子採取大規模的行動。

②去看區域裡最頂尖的分會在做什麼，把那些做法帶回來。（他也說自己是這個 podcast 的學生——把最好的建議帶回分會然後去做。）

③聚焦在既有的指標上：分會紅綠燈、Power of One。

而看報表的過程讓他發現了關鍵：

「你會意識到，沒有任何一個單一的貢獻者能把整個分會拉到頂端。你真的需要創造出團隊的認同。」

於是他們有了一些困難的對話，也有了一些很棒的對話。他很誠實地說：「一開始確實有懷疑的人。」

另外還有一項節目摘要裡特別列出的做法，我認為對急著改革的幹部最有價值：把那些「聽起來不錯、但還沒被驗證」的點子先擱在一邊，從已經被驗證有效的方法開始做。（這和我們在 Ep831 談的「改東西之前先數到 11,000」是同一個道理的正面版本。）

動能：即使我們不是最大的

Andrew 描述了轉折點怎麼發生的，這段值得逐句看：

「一旦我們開始贏——從後三分之一的分會變成中間三分之一，一旦大家開始賺到更多錢，一旦來賓開始進來，一旦房間裡的能量開始提升——文化就變了。」

「『我們想成為頂尖的分會』變成了我們是誰的一部分。」

而接下來這句話，是這集最重要的觀念：

「即使我們不是最大的，也許我們甚至沒有傳遞出最多的成交生意——但我們擁有的是『動能』。」

他說那份動能改變了體感：來開會變成一件很好玩的事；把網絡外的人邀請進來、串連起來，也變得很好玩——因為大家對這個分會有強烈的榮譽感。

約翰・麥斯威爾在《領導力 21 法則》裡把這件事列為一條獨立的法則——動能法則。他的觀察是：有動能的時候，領導者看起來比實際上更好；沒有動能的時候，領導者看起來比實際上更差。而動能唯一的產生方式，是先有人開始做出成果，讓其他人看見「這件事真的會動」。

這也解釋了 Andrew 為什麼要從「已驗證的方法」開始——因為在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。

「我們全體維持了九天」

他們後來真的拿到了分會紅綠燈的滿分 100。

而 Andrew 講這件事的方式，我覺得比成就本身更可愛：

「我們全體維持了九天。」

九天。他沒有假裝那是常態，也沒有淡化它——他說「那仍然是一項了不起的成就」。

而過程中他們發現了一件更值得的事：當分會成長起來，你就有能力把「這個分會」當成禮物，送給那些走進來的新人和來賓。

在他所在的科羅拉多州小鎮，他們的健康養生能量團隊長到了 18 個人。他的形容是：

「感覺我們的社區，因為我們的 BNI 分會而變得更健康了。」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「不想做、要我做、我去做」　P058

臨公子把職場心態分成這三層，而 Andrew 的故事就是從第二層跳到第三層的完整紀錄：被硬推上任是「要我做」，聽到那句話之後變成「我去做」。同一個職位、同一批會員，換一個心態，最後長出 88 個分會。天花板常常不在位子上，在你怎麼定義那個位子。

本週行動

①對著鏡子說一次那七個字：「這個分會需要我變得卓越。」如果你現在在領導團隊裡、或即將接任——這句話的重點不在激勵，在於它把責任從「輪到我了」換成「有東西賭在我身上」。②去看你們區域前三名的分會在做什麼：不要自己發明。列出他們做而你們沒做的三件事，挑最容易的一件先做。快速的勝利比聰明的策略更能製造動能。③把還沒驗證的好點子先擱著：改革失敗最常見的原因不是點子不好，是同時開太多沒把握的新東西，結果一個成果都拿不出來，懷疑者就贏了。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Andrew 一開始並不想做這件事。

他是被推上去的，去受訓是出於義務，而他坦承他的第一個動機是「不想搞砸」。

我們常常以為改變要從熱情開始。但他的順序是反的：先被一句話點醒責任，再因為看見別人做得到而升起野心，最後才在贏了幾次之後，長出真正的熱情。

如果你現在是那個「被自願」的人——那可能不是壞消息。Andrew 那時候也是。

在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 791《Your Chapter Needs You to Be Great》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andrew Johnson，BNI US CORE 啟動經理，原為第五代農夫與健身教練，累積逾 50 萬美元感謝成交生意、贊助 66 位會員，並支援 88 個新分會啟動），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自約翰・麥斯威爾《領導力 21 法則》（動能法則）。

EP790｜他說「我給四分」——而 Misner 問：為什麼這麼高？

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BNI PODCAST ‧ EP 790

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大學教領導學，而這集他把課堂上的一個祕訣攤開來講。他說：「我用了很多年，這是個祕密，我從來沒跟任何人分享過——但它非常非常有效。」而整套方法的核心，只是一個反問句。

人們會變成「那個問題的專家」

Misner 先描述了問題的形狀：

「聚焦在問題而不是解法，往往是人的天性。事實上，很多時候人們會一再一再地執著在問題上——執著到他們變成了『那個問題的專家』。」

這句話很值得停一下。一個抱怨了三年「我們拿不到好引薦」的人，確實會變成一位專家——他能列舉每一個失敗的案例、每一次別人的疏失、每一個結構性的原因。他的分析可能全部都對。

而那份專業，一點用都沒有。

所以 Misner 說，領導者的工作之一，是促成一次「心態重置」——讓這樣的人把注意力從問題轉到解法上。

（我們在 Ep811 談過怎麼處理「抱怨型會員」，那一集講的是最後手段；這一集講的是在動用最後手段之前，你該先試的那個方法。）

「Why So High?」完整流程

Misner 說這是他和朋友 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》一書作者）討論之後改編出來的做法。流程是這樣的：

第一步：先說你想幫忙。告訴他們，你認為你可以協助找到這個問題的解法。

第二步：請對方打分數。假設有人說「我們拿不到夠多的優質引薦」，就問他：

「用 1 到 10 分——1 代表你完全沒有拿到任何優質引薦，10 代表你拿到的優質引薦比你想像的還要多。你會給這個問題打幾分？」

Misner 說了一個很有趣的觀察：被這樣問的人，幾乎總是回答接近 4 分——三分或四分。

第三步——整套方法的關鍵：

對方說「四分」之後，Misner 的回應永遠是那三個字：

「為什麼這麼高？」

而對方幾乎總是一臉困惑，說：「不是啊，我說的是四分。那很低吧？」

於是他解釋：

「對，我懂，你說四分，十分之四。但我的問題是——你為什麼說四分，而不是三分、兩分、或一分？講出一件事就好，一件讓你給四分、而不是更低分的事。」

對方就會給出一個「為什麼不是更低」的正面理由。

最關鍵的一步：不要讓抱怨的人主導

Misner 特別強調接下來這一步，說「這非常重要」：

「然後我會去問別人。我不讓那個抱怨的人主導整場對話。」

他轉向全場，說：

「其他人——給我一個因素就好，就一個，是你覺得在這個議題上『有在運作』的。」

然後把答案寫在白板或紙上，做成一份清單。接著繼續問下一個人、再下一個人。

最後，帶著大家一起檢視這份清單，在你認為特別有效的項目上停下來討論。

而收尾的那句話是整個流程的目的地：

「你們其實已經知道怎麼解決這個問題了。」

為什麼這招會有效

這套做法有紮實的專業背景。它的原型是心理治療領域裡的焦點解決取向，而「請對方在 1 到 10 之間打分數、再問他為什麼不是更低」正是這個學派的核心技術之一，叫做量尺問句。

它之所以有效，有三個機制同時在運作：

①它不否認問題。你沒有說「其實沒那麼糟」——那只會招來更用力的反駁。你完全接受了他給的四分。

②它強迫大腦換一個搜尋方向。「為什麼是四分不是一分」這個問句，只能用正在運作的東西來回答。而人一旦開始搜尋這類證據，就會發現手上其實有東西。

③解法是他們自己說出來的。清單上的每一項都來自房間裡的人，不是來自你。所以最後那句「你們已經知道怎麼解決了」不是安慰，是事實陳述。

Misner 的總結是：「一旦你能讓人們聚焦在『什麼是有效的』，他們就能開始解決問題——而不是繼續執著於問題。」

我在診所端試過同型的做法。早會上如果有人說「最近客人回診率很差」，追問「為什麼很差」只會得到一串抱怨——天氣、景氣、隔壁新開的那家。但如果問「那些真的有回來的客人，是為什麼回來的？講一個就好」——答案會突然變得具體，而且那些答案本身就是接下來三個月的行動清單。

📚 延伸閱讀

《剛剛好的完美主義》

「重新解讀失敗」　P027

這本書給幸福完美主義者的三個關鍵裡，最重要的就是這一個：同一份事實，換一個解讀框架，行動力完全不同。「為什麼這麼高？」正是重新解讀的槓桿——它逼一個問題專家去盤點自己做對了什麼。抱怨了三年的人不缺分析能力，缺的是一個把鏡頭轉向的問題。

本週行動

①下次有人在會議上抱怨，先請他打分數：1 到 10。然後問那三個字：為什麼這麼高？他會愣住，而那個愣住的兩秒鐘，就是心態重置開始的地方。②一定要轉向其他人：這是最容易漏掉、也最關鍵的一步。抱怨的人給完一個理由之後，馬上問全場「其他人給我一個有在運作的因素」。讓對話離開他的掌控。③把答案寫下來，而且要讓大家看見：白板、海報紙都可以。這份清單的價值不在內容，在於它是「由他們自己列出來的」——那讓最後那句話成立。

收束

大多數領導者面對抱怨時，會做兩件事的其中一件：反駁它（「其實沒那麼糟」），或者接手解決它（「好，我來處理」）。

前者製造對立，後者製造依賴。

而「為什麼這麼高」這個問句厲害的地方在於——它兩件事都不做。它完全承認了對方的評分，卻讓對方自己去尋找反證。

而且幾乎每一次，他都找得到。因為一個人如果真的什麼都沒有，他不會給四分，他會給一分。

那多出來的三分，一直都在他手上。只是從來沒有人請他把它說出來。

一個抱怨了三年的人，確實會變成那個問題的專家。而那份專業，一點用都沒有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 790《Why So High?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本方法為 Misner 與 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》作者）討論後之改編版本；其原型為心理治療領域「焦點解決取向」中的量尺問句技術，此一專業背景說明為改寫者補充。處理抱怨型會員的後續做法見 Ep 811。診所早會的例子為改寫者於自身行業的實作，非節目原文。

EP789｜「希望，是當所有人都在喊『不可能』的時候，你聽見心裡那個低語」

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BNI PODCAST ‧ EP 789

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

疫情期間 Misner 在社群上一直發關於希望的貼文，然後他收到了兩種回應。一個是嚴厲的指控，一個是誠懇的疑問。他說第一個是「禮物」——因為它給了他錄這一集的理由。而他對第二個人的回答，比任何激勵話都實在。

「你在想什麼？給人虛假的希望？」

第一個回應來得很不客氣：

「你在想什麼？貼這種東西，給人虛假的希望？」

Misner 說他把這稱為一份禮物——因為它讓他有機會把這件事講清楚。他也刻意不點名對方。

Daniel 的問題，比批評更難回答

第二個回應來自加拿大的 BNI 會員 Daniel。他的態度完全不同——他說他很感謝這些正面的訊息，但他真的不知道該怎麼用。

他的問題是：

「我沒辦法工作，被關在家裡，三個孩子都要在家自學。這裡面正面的地方，到底在哪裡？」

Misner 說他喜歡這個提問，理由講得很清楚：「他欣賞這個正面的取向，但他不確定怎麼應用。而他是開放的——我覺得這樣我就能合作。」

他補了一句我覺得很成熟的話：「人們不必同意我的立場。但如果他們問的是『這要怎麼應用』，那我懂了。」

「它很爛。那是專業術語。」

而 Misner 回覆 Daniel 的第一段，是這集最重要的部分——因為它決定了後面所有話有沒有可信度。

他沒有先講希望。他先說：

「聽起來你手上滿滿的。我記得以前在家帶小孩的日子。所以我懂那種手上很滿的感覺。」

然後：

「我喜歡保持正面。但我同時也是個現實主義者。我們現在所處的狀況——很爛。」

他把這句話說了兩次，還加了一句：「那是專業術語。它很爛。我懂。」

這一步不能跳過。任何在對方還沒被承認之前就送上的正能量，都會被聽成否認。而 Misner 做的順序是：先承認它很爛，再談還能做什麼。

恐懼 vs 焦點：他給的不是答案，是問題

Misner 引用了他貼在辦公室牆上很多年的一段話，出自 Charles Swindoll：

「我活得越久，越意識到態度的影響。對我來說，態度比事實更重要。它比過去、比教育、比環境、比失敗、比成功、比別人怎麼想怎麼說怎麼做都更重要。我深信——人生有 10% 是發生在我身上的事，90% 是我如何回應它。而你也是一樣。我們都掌管著自己的態度。」

維克多・弗蘭克在《活出意義來》裡把這個道理推到了它的極限。作為集中營的倖存者，他寫下：人可以被剝奪一切，唯獨「選擇自己面對處境的態度」這最後一項自由，永遠拿不走。這句話之所以有重量，是因為說它的人已經證明過了——而這也是為什麼「態度決定一切」在一般人口中很廉價，在他口中卻不是。

Misner 把它翻成自己的版本：恐懼 vs 焦點。「與其陷進恐懼裡，我試著聚焦在解法上。」

然後他做了一件我認為最該學的事——他沒有給 Daniel 答案，他給了他一組問題：

「你現在可以怎麼加深和孩子的關係？你可以做什麼，讓他們念書時更有樂趣？這不正是你自己讀點書、看點有啟發的東西的好時機嗎？或者跟你的 BNI 夥伴做一對一？你能不能從你讀過或看過的東西裡，找出一課教給你的孩子？在這段艱難的時期，你可以給誰一點精神上的支持？」

他說得很坦白：「這些問題只有你能回答。」

而他的結論是：「幾乎我們所有人都困在家裡。我們可以選擇善用它、變得更好更強壯；也可以選擇被它擊倒。我選擇更好更強壯——而要做到這件事，我選擇聚焦在解法上。當我這樣做的時候，我幾乎總是感覺好一些。」

自憐派對，和那份癌症清單

Misner 沒有把自己講成一個從不動搖的人。

「我也在那裡待過。我曾經非常擔憂。我也替自己辦過自憐派對。而我可以告訴你——派對結束的時候，什麼都沒有改變，而我感覺一樣糟。」

「所以我很久以前就明白了：自憐派對最好短一點。因為你不會靠它完成任何事。」

然後他講了一件更重的事。他被診斷出癌症的時候，做的第一件事是：

列出一份「可能的正面結果」清單。

而他說——那份清單上的每一件事，最後都成真了。但前提是他必須先聚焦在「什麼是可能的」。

心理學家史奈德提出的「希望理論」，剛好解釋了為什麼這份清單有用：希望在學術上並不等於樂觀，它由三個部分組成——一個明確的目標、能通往目標的路徑、以及推動自己前進的動力。所以希望不是一種心情，是一種可以被寫下來的東西。而 Misner 那份清單，本質上就是在把恐懼翻譯成路徑。

這也是他整集的結論：

「希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠拋在後頭。」

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「以化解顧客「心情」為優先的超共感術」　P118

這本書的核心順序是：先處理心情，才輪得到處理事情。Misner 回覆 Daniel 的第一段正是這個示範——他沒有先講希望，他先承認「聽起來你的處境真的很難」。正向訊息之所以常被罵「虛假的希望」，多半不是內容錯了，是順序錯了：情緒還沒被接住，道理就進不去。

本週行動

①下次要安慰別人時，先承認它很爛：不要跳過這一步。Misner 對 Daniel 說的第一句話不是希望，是「這狀況很糟，我懂」。沒有被承認的人，聽不進任何正面的話。②給問題，不要給答案：對方的處境你不在裡面，你的答案八成不適用。改成三個他自己能回答的問題——那才會產生行動。③如果你正在難關裡，寫一份「可能的正面結果」清單：不是自我安慰，是把「什麼是可能的」具體寫下來。Misner 診斷出癌症時做的就是這件事。寫下來的東西才有路徑，路徑才有行動。

收束

那位批評者說 Misner 在給人「虛假的希望」。

而 Misner 的回答，把希望重新定義了一次：

「希望，是當你周圍的每一個人都在大喊『什麼不可能』的時候，你聽見自己心裡那個小小的聲音，在低語『什麼是可能的』。」

請注意這個定義裡沒有任何保證。它沒有說事情會變好，也沒有說你會成功。

它只說了一件事：在那片喊叫聲裡，還有另一個聲音存在——而你可以選擇要聽哪一個。

虛假的希望是「別擔心，一切都會沒事」。而這集講的希望，是先承認它很爛，然後問：那我今天還能做什麼？

希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠拋在後頭。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 789《Hope Is More Powerful Than Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 656 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 5 月疫情期間。文中態度引文出自 Charles Swindoll。文中書籍引文出自維克多・弗蘭克《活出意義來》；「希望理論」出自心理學家史奈德之研究，兩者皆為改寫者補充，非節目原文。

EP787｜「不管那個人多成功，如果我不信任他，我就不跟他合作」

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BNI PODCAST ‧ EP 787

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談 4C 架構裡的第二個 C：可信度。Misner 的開場問題很簡單——你曾經把生意引薦給一個你不確定值不值得信任的人嗎？而接下來他用一份三千四百人的調查、以及一條社會心理學的發現，說明了為什麼能力再高也不夠。

人見到你的第一秒，在問兩個問題

先講架構：4C 指的是能力（Competence）、可信度（Credibility）、清晰（Clarity）、連結（Connectivity）。這集談第二個。

Misner 引用了社會心理學者的研究。他們發現，人在遇到一個新的人時，會問自己兩個問題：

「我能信任這個人嗎？」以及「我能尊敬這個人嗎？」

這兩種評估在學術上被稱為溫暖與能力——正好對應到可信度與 Competence。而 Misner 說：理想上，你要被認為兩者兼具。

艾美・柯蒂在《姿勢決定你是誰》裡把這條研究講得更透徹，而她的發現對多數專業人士來說有點反直覺：人會先判斷「溫暖」，再判斷「能力」——而且溫暖的權重更高。

她的分類很值得記下來：如果別人覺得你溫暖但無能，他們會同情你；如果覺得你有能力但冷漠，他們會嫉妒你、甚至提防你。兩種情況下，他們都不會把重要的事交給你。

3,400 人的調查

Misner 拿出了 BNI 做過的全球調查：將近 3,400 人，給他們一份大約二十項人脈特質的清單，請他們挑出「優秀的人脈經營者」應該具備的行為。

結果：「可信度／值得信任」這一類的排名很高——勝過調查中大多數其他特質。

而 Misner 說有一位受訪者把大家的心聲總結得最好：

「不管那個人多成功——如果我不信任他，我就不跟他合作。」

你給出的每一個引薦，都帶著一小塊你的名譽

接著 Misner 講了他說了很多年的一句話，而這句話解釋了為什麼可信度在引薦這件事上比在任何地方都重要：

「當你給出一個引薦，你就給出了一小部分的你的名譽。給出好的引薦，會提升你的名譽；給出壞的引薦，會傷害你的名譽。」

「所以你必須能夠信任你的引薦夥伴——同時也必須反過來被他信任。」

這就是為什麼引薦跟一般的推銷完全不同。推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。

Misner 接著點出那個常見的誤解：

「在商業場合裡，很多人假設自己必須先證明『我夠聰明、能處理這筆生意』，潛在客戶才願意掏出辛苦賺來的錢。這是對的——但如果他們沒有同時聚焦在『證明自己值得信任』，那他們就搞錯方向了。」

他的提醒很具體：不論你是在做人脈、在台上演講、在線上開會，還是在做一對一——確定你同時展現了你的能力和你的可信度。

為什麼「每場都看得到我」卻沒有生意

Misner 把可信度接回 VCP 流程，而這一段解釋了一個很多人都遇過的困惑。

「當你不在人脈場合時，你是隱形的。當你第一次出現，你開始變得可見。」

「而很多在社群裡很活躍的人會抱怨：我幾乎每一場人脈活動都到，大家都看得到我——但這並沒有帶來生意。」

原因他講得很乾脆：

「因為他們有高能見度，但還沒有建立起可信度。」

而這正是每週見面的意義——「BNI 之所以每週聚會，就是為了在重複的基礎上建立可信度。」能見度靠出現就有，可信度只能靠時間與互相認識累積。

他也承認 BNI 的入會審核已經幫了一部分忙：那個審核流程本身，就是往「高可信度與高能力分數」邁出的一步。但他隨即補上——你仍然必須花時間，在個人的層次上真正認識彼此。

那張表：他要你評的不是自己

Misner 給了一個練習，做法很簡單，但有一個容易做錯的地方。

列出你網絡裡關係最好的五個人（或十個），做一張三欄的表：姓名｜能力 1-10｜可信度 1-10。

關鍵在他強調的這句話：

「重要的不是『你的』信心，而是『他們』對你能提供優質產品或服務的信心。」

也就是說——你要填的不是「我覺得我有多好」，是「我猜他心裡給我打幾分」。這兩個數字通常有落差，而那個落差就是這個練習的全部價值。

而如果不是 10 分呢？他的建議是：約那個人坐下來談，問他有沒有什麼疑慮，然後想辦法處理掉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「純感性廣告比純理性廣告的效果好兩倍」　P366

杜利的數據和社會心理學的發現指向同一件事：人先用感受做判斷，再用理性找理由——所以溫暖先於能力被評估，而且權重更高。這解釋了那個殘酷的現實：能力再強，只要對方不確定能不能信任你，引薦就不會發生。可信度不是加分項，是門票。

本週行動

①今天就做那張表，五個人就好：兩欄分數，填的是「你猜他給你打幾分」。填的時候如果有人讓你猶豫，那個猶豫本身就是訊號。②挑分數最低的那一位約一對一：不必開口就問「你信不信任我」。問法可以是：「我想確認一下，如果你要把客戶介紹給我，你會不會有什麼顧慮？」——這句話問得出真話。③檢查你這個月做的事是在補哪一項：多數人所有的努力都投在「能力」上——進修、買新設備、更新作品集。如果你的可信度分數比較低，那些努力一分都補不到。

收束

這集最值得帶走的，是那個關於「隱形 → 可見 → 可信」的診斷。

因為「我每場都到，卻沒有生意」這件事，很容易被解釋成「這個團體沒用」。而正確的解釋通常是：你完成了能見度，卻停在那裡。

能見度是靠出席換來的，成本是時間。可信度是靠被認識換來的，成本是坦誠。

而多數人願意付前面那個，不太願意付後面那個。

推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 787《Credibility, the 2nd “C”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Dr. Oudi 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；該書介紹見 Ep 774，第一個 C（能力）見 Ep 772。全球調查涵蓋近 3,400 位受訪者。文中書籍引文出自艾美・柯蒂《姿勢決定你是誰》（溫暖與能力之判斷順序）。

EP772｜他願意把孩子交給你看，不代表他願意把一筆生意交給你

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BNI PODCAST ‧ EP 772

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

4C 架構的第一個 C 是「能力」。而這集最有價值的，是 Misner 用一個足球場邊的日常場景，把「我信任這個人」和「我信任這個人的工作」這兩件常被混為一談的事，徹底分開。

一個關鍵的不對稱

Misner 先把兩者的關係講清楚，而這個關係是不對稱的：

「在商業與引薦的脈絡裡，你可以『有能力而沒有可信度』——但你不可能『有可信度而沒有能力』。」

所以他的結論是：「在商業脈絡裡，能力勝過可信度。能力排第一。」

而他把理由講得毫無轉圜空間：

「沒有人會引薦一個他們不相信有能力的人——從來不會。」

「能力可以導向可信度，但可信度無法導向能力。」

足球場邊的那位家長

為了說明這件事，Misner 用了一個假想的場景（主角是共同作者 Dr. Oudi）：

假設你是房仲。你的孩子和 Dr. Oudi 的孩子在同一支足球隊。他對你的工作一無所知——他只是在球場邊認識你的。

在他眼中，你是個好人、可靠、心地良善、品格不錯。

從可信度的角度，你在他心中分數非常高。高到有一天他來不及去接兒子時，他請你幫忙看著孩子。

Misner 說：「這是最純粹形式的可信度——你在『個人層面』上完全信任這個人。」

然後是那個轉折：

「然而，就因為他信任你，不代表他信任你擅長你的工作。就因為他願意把孩子交給你看，不代表他會相信你能處理一筆來自他重要人脈的商用不動產引薦。」

這個例子的力量在於，它戳破了一個非常普遍的誤會：很多人以為只要人緣好、大家都喜歡自己，引薦就會來。而現實是——那些人可能真的很喜歡你，只是從來沒有任何理由相信你的專業。

然後，一位牙醫在晚餐時提到了你

Misner 接著讓劇情往前走：

Dr. Oudi 和一位牙醫朋友吃晚餐，而那位牙醫剛好很了解你。席間，牙醫談起你的工作做得有多好。

「突然之間，基於一位 Dr. Oudi 認識的人所做的背書，你在他眼中變得可信了。」

然後他把這件事直接連到分會現場：

「這就是為什麼在 BNI 會議上做見證如此重要——因為當你能描述某個人有多有能力，那會在所有人眼中提升他的可信度。」

他還特別點出一個細微但關鍵的區分：雖然是「牙醫的可信度」讓這件事成立，但真正起作用的內容，是「關於能力的資訊」。——是來自可信來源的能力資訊，兩個條件缺一不可。

經濟學上這叫做訊號：在資訊不對稱的情況下，你自己說自己很好是沒有成本的，所以不構成證據；而由一個「押上自己名聲」的第三方說出來，才是可信的訊號。這也解釋了 Misner 在 Ep787 說的那句話——你給出一個引薦，就給出了一小塊你的名譽。

他還補了一個很多人沒想過的副作用：那些在分會領導團隊裡把事情做得很好的人，會被大家自動推論成「他一定也很擅長他自己的專業」。Misner 的說法是：「那會沾染過去，它會影響別人怎麼看你。」

拆解「人們跟他們認識、喜歡、信任的人做生意」

這句話被引用了幾十年，而 Misner 這集把它一項一項拆開，結論相當不留情面。

關於「認識」：人確實偏好跟認識的人做生意。但光知道名字和幾個細節是不夠的——關鍵是知道他的「能力程度」。因為人是在「確定你有多擅長你的工作」之後才下單的。

關於「喜歡」：這一段最狠——

「人們跟擅長自己工作的人做生意；而如果他們喜歡你，那是加分。人們可能不會跟他們不喜歡的人做生意——但如果你夠有能力，他們還是可能寄一筆引薦給你，期待對方跟你處得比他好。」

換句話說：討人喜歡是加分題，不是及格線。

關於「信任」：Misner 問了一個很好的問題——「這裡的信任，到底指的是什麼？」而他的答案是：那句話裡的「信任」，很可能指的就是「信任你擅長你的工作」。也就是說，那個信任其實就是能力。

為什麼別人比你更在意你的能力

Misner 給了一個角度，我認為是這集最該被記住的：

「當一個人提供引薦時，他的名字押在上面——而且押的程度，和被引薦的那位專業人士一樣多，甚至更多。」

所以你的能力不只是你的事。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。而這也解釋了為什麼有些人明明很喜歡你、卻始終沒有給過你引薦——他不是忘了，他是還不敢。

節目最後 Priscilla 補了一個很實際的延伸：這顯示出會員委員會在「評估新入會者的能力」上有多重要——這樣當我們使用、雇用、或引薦他們時，我們已經知道他們會把事情做好。

Misner 同意，並且加了一句自我修正：「我以前會說那是理所當然的事。但正因如此，我們才把它明確寫進書裡——你要引進的，是那些非常擅長自己工作的人。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「用人之所長是為了要求績效」　P139

杜拉克談用人時把標準講得很冷：看的是他能交出什麼，不是他是不是好人。這正是足球場邊那個不對稱——人品分數再高，也替代不了「他擅不擅長他的工作」這一題。願意把孩子交給你看是可信度，願意把生意交給你是能力的背書；引薦走的是後面那條路。

本週行動

①檢查你的分會夥伴知不知道你「有多好」：他們知道你做什麼（那是認識），但他們有沒有任何具體證據知道你做得好？如果沒有，你就是那個球場邊的好人。②給見證時，講「能力」而不是「人品」：「他人很好、很熱心」提升的是可信度，「他六個月的規劃替客戶每人省下四萬」提升的是能力——而後者才是引薦會發生的原因。③如果有人一直沒引薦你，先假設是能力資訊不足：不是他不喜歡你，是他不敢。而解法不是加深交情，是讓他看見一次你把事情做好的過程。

收束

足球場那個例子之所以好，是因為它裡面沒有壞人。

Dr. Oudi 沒有看輕你，他甚至把孩子交給你。而你也沒有做錯任何事——你是個好人，你們相處愉快。

但在他把一筆重要引薦交出去之前，他需要的不是更喜歡你，是一個他從來沒有機會得到的資訊：你到底做得好不好。

而那個資訊，通常不會由你自己講出來——它得由某個願意押上自己名字的人，在某一場晚餐上順口提起。

討人喜歡是加分題，不是及格線。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 772《The first “C”–Competence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；四個 C 的整體架構見 Ep 774，第二個 C（可信度）見 Ep 787。文中「訊號」之經濟學概念為改寫者補充，非節目原文。

EP771｜「我加入一個月了，怎麼還沒拿到引薦？」——那條曲線本來就長這樣

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BNI PODCAST ‧ EP 771

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是 4C 系列的起點。而在講四個 C 之前，Misner 先花時間解釋了一件更基礎的事——引薦到底是「怎麼隨時間發生的」。因為如果你搞錯了這條曲線的形狀，你會在最不該放棄的時候放棄。

兩個數字，促成了這本書

Misner 說寫這本書的動機來自兩個事實的碰撞。

第一個來自調查結果：大多數人的生意來自人脈——而大多數人，從來沒有被教過怎麼經營人脈。

第二個更嚴峻：超過一半的新事業，在頭三年內失敗。

把這兩件事放在一起就很清楚了：人們最主要的生意來源，剛好是他們最沒有受過訓練的那一項能力。而這件事的代價，會在頭三年被結算。

引薦信心曲線：前面幾乎是平的

BNI 用來解釋這件事的教學概念叫做「引薦信心曲線」——它描繪的是「引薦數量隨時間的變化」。

而這條曲線的第一個特徵是：一開始非常緩慢。

Misner 直接點名了那個最常見的抱怨：

「有些人加入 BNI 一個月，就想『我都進來一個月了，怎麼一筆引薦都沒有？』——這需要時間。」

而他給的理由沒有留任何餘地：

「如果別人對你一無所知，他幾乎不可能引薦你。期待別的結果，本來就不合邏輯。」

所以他特別強調一件對幹部很重要的事：要對新會員設定期待——讓他們一開始就知道，建立關係是需要時間的。

達倫・哈迪在《複利效應》裡描述過同一種形狀：複利在前期看起來幾乎是平的，所有的成果都堆積在後段。而人類的直覺是線性的——我們預期「投入一分就得到一分」。於是在曲線最平的那一段，人會誤以為這件事沒有用。

而那一段，恰恰是唯一必須撐過去的。

信心點：曲線變陡的那個 X

然後 Misner 講到那個關鍵：

「引薦一開始可能只是有限而緩慢地發生。但當一個門檻被達到時，一切都開始改變——那個門檻叫做『信心點』。」

在圖上，它被標成一個 X。而它的作用是：一旦被建立，之後的整條曲線就改變了。

「當你的人脈網絡對你有了完全的信心，引薦會以更大的量流向你。」——曲線在跨過門檻之後變陡。

而 Misner 指出一個容易被忽略的附帶效果：改變的不只是數量，品質也會提升。

「因為這時候不再是『有人在試試看你』，而是『有人帶著信心把別人引薦給你』——他傳的是更高品質的引薦。」

為什麼「讓會員試用你」是加速的關鍵

這一段是全集最實用的部分，而它解釋了一個很多人會誤會的行為。

Misner 說：「我們不會把最好的客戶當作引薦給出去，除非我們知道那個人會把事情做好。」

所以會發生什麼事？「會員來『測試』你，是很常見的。他們可能偶爾用一下你的產品或服務，看看你做得好不好。」

而關鍵在下一句：

「當一位會員用了你，那非常重要——因為他之後就能更有信心地引薦你。你會更快跨過那個信心門檻。」

這件事值得換個角度看一次。當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」，那是他正在替你做盡職調查。而那筆小生意做得好不好，決定了他之後敢不敢把最好的客戶交給你。

Priscilla 也從自己的經驗補了一句：「讓會員試用你的服務——我發現這是我判斷『這個人值不值得引薦』最好的方法之一。」

這條曲線帶出的兩個判斷

Misner 從這條曲線導出了兩個很乾脆的結論，值得逐字看：

「如果你還沒有和你的網絡建立起信心，你就不該期待穩定的、或大量的引薦。」

「而如果你已經建立了，你就應該期待一道穩定的、高品質的引薦流，並且持續下去。」

這兩句話合在一起，其實提供了一個很好用的自我診斷工具。

如果你長期沒有引薦，答案只有兩種可能：要嘛你還在門檻前面（那就繼續累積），要嘛你已經在裡面很久卻仍然沒跨過去（那就有東西壞掉了）。

而區分這兩者的方式很簡單——看時間。入會半年沒有引薦是正常的曲線形狀；入會三年還是這樣，就不是耐心的問題了，而是四個 C 裡面有一項卡住。這也是為什麼下一步要把那四項拆開來檢查。

四個 C 的作用，其實是「加速」

在這個框架下，四個 C 的角色就清楚了。Misner 說：

「每一個 C，都在增加『別人對你產生信心』的速度。」

具體來說，能力、可信度、清晰、連結這四項如果運用得精準，能做到兩件事：加快你抵達信心門檻的速度，並且讓門檻之後的曲線爬得更陡。

也就是說，它們影響的是引薦的品質、數量、份量與穩定度。

而 Misner 給了一句話，說明為什麼這件事不是小事：

「別人對你有沒有信心，對你的事業至關重要。事實上，那就是一個終將失敗的事業，和一個最終興盛的事業之間的差別。」

（後續三集分別展開了各個 C：Ep772 能力、Ep787 可信度，以及 Ep774 四個 C 的整體與自評。）

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「迷茫時期的關鍵字是「積累」二字」　P146

臨公子寫給迷茫期的這句話，就是引薦信心曲線前段的心法：看不到成果的那幾個月，不是方法錯了，是曲線本來就長這樣——「你得先上路，才能找到方向」（P145）。別人對你一無所知就不可能引薦你；第一個月該問的不是「引薦在哪」，是「我讓多少人真的認識了我」。

本週行動

①如果你入會不到一年，先把曲線的形狀記住：前面平不是因為沒用，是因為它本來就長那樣。真正該檢查的不是「這個月幾筆」，而是「這個月有幾個人更了解我了」。②主動創造被試用的機會：如果你的服務單價高，就設計一個低門檻的版本讓會員先試。他們試過之後才敢引薦你——這是加速跨過門檻最快的路。③幹部請把這條曲線講給每一位新會員聽：期待沒有被設定的人，會在第三個月得出「這裡沒用」的結論然後退出——而他退出的時間點，通常就在門檻前面一點點。

收束

這條曲線最殘酷的地方，是它讓「努力」和「回報」在時間上錯開了。

你在第一到第六個月做的所有事——出席、一對一、給引薦、講清楚自己在做什麼——成果幾乎全部會在第七個月以後才出現。

而在第六個月，你看到的數據，跟一個什麼都沒做的人幾乎一樣。

所以真正決定結果的，往往不是誰比較認真，而是誰在曲線還平的時候，願意相信它會轉彎。

當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」——那是他正在替你做盡職調查。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 771《Work Your Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the Four Cs》；四個 C 的個別展開見 Ep 772、Ep 774、Ep 787。文中書籍引文出自達倫・哈迪《複利效應》。

EP770｜他們連面談都沒安排，就想拒絕她——而她後來成了全國董事

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BNI PODCAST ‧ EP 770

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標題是一個雙關：從「N-O」到「N.D.」。故事的主角在第一次參加會議時就遞出了申請，卻差點被直接刷掉——而她今天是 BNI 的全國董事。這集談的不是要不要拒絕，是拒絕的方式。

那個差點被擋在門外的人

Dr. Lisa Renz 第一次去參加一場 BNI 會議，當場就提出了入會申請。

而會員委員會的處理方式是——他們打算直接拒絕她的申請，連一場面談都沒有安排。

而她做了一件多數人不會做的事：她拒絕接受這個答案。她證明了自己可以成為一位很好的會員。

而她今天，是 BNI 的美國全國董事。

Misner 因此丟出一個很尖銳的問題給所有分會：

「你的分會，會不會正在錯過某個可以從『N-O』變成 N.D. 的人？」

為什麼「怎麼說不」比「說不說」更重要

要先講清楚一件事：這集不是在說分會不該拒絕人。

我們在 Ep832 談過，會員委員會的核心工作之一就是把關；而 Ep772 也講得很明白——你要引進的是那些非常擅長自己工作的人。

所以這集處理的是另一個問題：當你必須說不的時候，怎麼說，才不會毀掉一段商業關係、也不會讓對方從此對 BNI 有敵意。

這件事的成本常被低估。一個被草率拒絕的申請人，不會安靜地離開——他會帶著那個經驗回到自己的圈子裡，然後說給每一個問起的人聽。而在地商圈就那麼大。

五個具體做法

①確保會員委員會的每一位成員都去參加訓練。這一條放第一位是有道理的——多數的粗糙處理不是惡意，是不知道流程該怎麼走。

②體貼、專業，並且「用別人想被對待的方式」對待他們。

注意這句話不是「己所欲，施於人」。它是 Tony Alessandra 提出的「白金法則」——不是用你想被對待的方式對待別人，而是用「對方想被對待的方式」。差別在於，前者以自己為標準，後者需要你先觀察對方是什麼樣的人。

③對申請流程保持透明——包括會員委員會是怎麼做決定的。

④如果申請人正在和其他人競爭同一個類別，事先讓他知道。這一條特別重要，因為它決定了對方會把結果解讀成「我被否定了」還是「這次沒輪到我」。

⑤如果你的分會不能收他，幫他找另一個分會。

最後這一條把整件事的層級拉高了：你拒絕的是「加入這個分會」，而不是「加入 BNI」。而多數人會把這兩件事聽成同一件。

為什麼會發生這種事——通常不是壞心

值得先理解一下，為什麼一個委員會會做出「連面談都不排」這種決定。

多數時候不是傲慢，是三種很普通的理由疊在一起：類別已經有人了、大家都很忙、以及——最關鍵的——沒有人想當那個開口說不的人。

於是最省事的做法就浮現了：不要見面，直接用訊息或轉述回覆掉。這樣沒有人需要面對尷尬的表情，決定也做完了。

問題是，省下的那份尷尬，是委員會的；而承受後果的，是那個申請人和整個分會的口碑。

這也是為什麼第一條做法是「所有委員都要去受訓」。當一個人知道標準流程長什麼樣子，他就不必臨場發明一個讓自己比較舒服的做法。

人真正在意的，往往是過程

這五條做法背後有一個共通的原理，組織心理學上叫做程序正義。

研究反覆發現一件事：人們對一個決定的接受程度，取決於「過程有沒有被公平對待」的程度，往往超過「結果對自己有沒有利」。

換句話說——被拒絕本身很少是問題，被草率地拒絕才是。

而構成「公平過程」的元素，剛好就是上面那幾條：你有沒有被聽過（面談）、規則有沒有事先講清楚（透明）、你有沒有被告知處境（在競爭）、以及有沒有人替你想過下一步（轉介到別的分會）。

Lisa 的故事之所以刺眼，正是因為第一項就沒有做到——他們連聽她說話的機會都沒有給。

在台灣，這件事的代價更高

值得補一句：這條原則在台灣的商圈裡，代價比在美國更高。

我們的產業圈子小、關係密、消息傳得快。一位被冷處理的申請人，很可能三個月後就出現在你某位會員的合作名單上，或者是你下一個想邀的人的好朋友。

而且台灣人被拒絕時，多半不會當場表達不滿——他會很客氣地說「沒關係」，然後從此不再出現。所以分會通常不會收到任何負面回饋，也就永遠不知道自己流失了什麼。

這也是為什麼「幫他找另一個分會」這條特別值得做：它把一個可能變成負評的接觸點，翻轉成一次被記得的善意。而那個人往後不論走到哪裡，講起 BNI 的版本都會是好的。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

這本書講負評處理時的核心觀點，放在拒絕入會申請上一樣成立：決定形象的不是那個「不」，是說不的方式。一個被草率拒絕的申請人不會安靜離開，他會把這段經驗講給整個商圈聽。連面談都不安排就想刷掉的那位，後來成了全國董事——把關要做，但每一次拒絕，都是一次公開的品格展示。

本週行動

①檢查你們有沒有「不面談就拒絕」的情況：即使類別已滿、即使一看就不合適——面談十五分鐘的成本，遠低於一個帶著壞印象離開的人。②把「你正在跟別人競爭同一個類別」講在前面：這一句話會讓後續的拒絕從人身否定變成客觀結果，而且它花不到十秒。③準備一份「其他分會」的清單：附近有哪些分會、什麼時間、聯絡人是誰。拒絕的同時給出這份清單，你就從「把他擋在門外的人」變成「替他開門的人」。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Lisa 後來的成就並不是重點。

她剛好變成了全國董事，所以這件事變成了一個好故事。但如果她當年沒有堅持、如果她像大多數人一樣客氣地離開——那個分會永遠不會知道自己錯過了什麼，而且會覺得那天的決定完全正確。

這才是這集真正的重量：你不會知道你拒絕掉的是誰。

所以真正能保護你的，不是判斷力有多準，而是流程有多完整——因為完整的流程，會替你攔下那些你自己看不出來的誤判。

被拒絕本身很少是問題，被草率地拒絕才是。而你永遠不會知道，你拒絕掉的那個人是誰。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 770《From N-O to N.D.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；故事主角：Dr. Lisa Renz，BNI 美國全國董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「白金法則」出自 Tony Alessandra；「程序正義」為組織心理學概念，兩者之延伸說明與台灣商圈的觀察皆為改寫者補充，非節目原文。

EP759｜電斷了兩次，而他在紅毯上跟女兒講冷笑話

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BNI PODCAST ‧ EP 759

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的大女兒在南加州靠海的一個小場地結婚。而婚禮前兩個小時，一輛車撞倒了社區的變壓器——整個場地斷電。這集他把那天發生的事，拆成四個對任何事業都成立的教訓。

婚禮前兩小時，變壓器被撞倒

Misner 說，在講事情經過之前，他想先給一個判準：

「一個好團隊的標誌，是在周圍一切順利時把工作做好。而一個偉大團隊的標誌，是當某件他們完全無法控制的事情出錯時，他們仍然把工作做好——而且他們找到解法。」

「而替意外問題找到解法，是任何事業的一項強項。」

然後就是那件事：婚禮前幾個小時，一輛車撞倒了附近的變壓器，場地失去了所有電力。

經理跳上車，開去五金行

而場地經理的反應，是這集真正的主角：

他跳上車，開去五金行，買了好幾台發電機。他的團隊把它們接上，剛好趕在婚禮開始前完成。

但 Misner 特別點出了另一件更重要的事——那份情緒的管理：

「當整個婚禮團隊因為斷電而完全陷入慌亂時，經理和他的團隊保持非常冷靜——至少在我們面前是。我確定他們在幕後也很慌。但他們維持冷靜、維持正面，相信一切都會沒事、他們會處理好。」

然後是關鍵的那一句：

「而他對自己團隊的那份信心，流動到了整個婚禮團隊身上——包括我這個付錢的新娘父親。」

然後，電又斷了一次

電力在婚禮預定開始前幾分鐘恢復。賓客都就座了，音樂響起，Misner 準備挽著女兒走上那條很長很長的紅毯。

所有人站起來要看新娘。而就在他要轉過那個彎的前一刻——

電又斷了。

「我往右看，看見場地的那群人跑向發電機，在幾分鐘之內就解決了這個最新的挑戰。電力再一次恢復，音樂也再度響起。」

而賓客們——他們一直站著。他們站起來、電斷了、又亮了，而他們還站在那裡。

Misner 的評語：「那個場地超越了他們的職責，把我們所有人帶到了這一刻。」

紅毯上的冷笑話

而接下來輪到他自己的考驗：他得挽著一位極度緊張的準新娘，走完那條很長的紅毯。

「我們踏出第一步、轉過那個彎的時候，我真的可以感覺到她的手臂在發抖。」

於是他做了任何父親都會試著做的事——讓她忘記緊張。他湊過去，在她耳邊小聲說：

「親愛的，你有沒有想過——為什麼『車道』是用來停車的，而『公園道』是用來開車的？」

這句話太突兀了，她好奇地轉頭看他：「什麼？」

「還有——為什麼『貨物』是用船運的，而『船運的東西』是用車載的？」

「這些問題的純粹隨機性，讓她開始笑出來。」

然後他繼續：「那你覺得，為什麼餅乾叫做 cookies（煮的），可是你其實是用烤的？」

四個教訓

Misner 把那天的事收成四條，而且他強調功勞屬於場地團隊：

①在危機中保持冷靜，並把那份冷靜投射給你的客戶。

②相信你的團隊——而這意味著你必須先有一個好團隊。

③不要聚焦在問題上，要聚焦在解法上。

④快速行動，把那個解法落實。

而他對場地團隊的觀察，把這四條變成了具體的畫面：

「他們完全沒有花時間在藉口上。就是——『這是發生的事，我們現在來處理』。他們沒有互相指責。」

他也算了一筆帳：「去買好幾台發電機並不便宜，而且他們可能好幾年都不會再用到。但他們有，而且他們願意去弄來。」

而整段的核心是那一句：「出事的時候，藉口遠遠比不上解法。」

「我會計畫我的即興」

Priscilla 補了一句：「而且要有準備。你那天就是有準備。」

而 Misner 的回應，是這集最值得帶走的方法：

「我總是喜歡說：我會『計畫我的即興』。我會去想什麼可能出錯、什麼不會出錯，然後盡可能在心裡先準備好應對的東西。」

心理學家蓋瑞・克萊恩提出過一個很接近的技術，叫做「事前驗屍」：在行動之前，先假設它「已經徹底失敗了」，然後回頭問——為什麼會失敗？

康納曼在《快思慢想》裡推薦過這個方法，理由是：當你把問題從「這可能會出什麼錯」換成「它已經出錯了，說說為什麼」，人們想得出來的風險數量會大幅增加——因為前者需要對抗樂觀，後者只需要解釋。

而那些冷笑話，就是 Misner 事前驗屍的成果。他不是臨場想到的——他早就想過「如果她太緊張怎麼辦」，所以那三個問題已經在口袋裡了。

診所的版本：客人記得的是你怎麼處理

這件事在服務業幾乎每個月都會上演一次，只是換了名目——設備臨時故障、醫師突然被急件卡住、客人的預約被排重、療程結果不如預期。

而我這些年最確定的一件事是：客人事後會記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。

解釋越多，事情越大。因為每一句解釋都在說「這不是我們的問題」，而客人聽到的是「所以我要自己承擔」。

那位經理做對的，正是這一點——他沒有花任何時間告訴新娘的家人「是有人撞倒了變壓器，這不是我們的責任」。雖然那句話百分之百正確。

他直接去買發電機了。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「忙亂中保持冷靜」　P245

中美斷交那夜，孫運璿靠的就是這五個字——而且他的冷靜跟那位婚禮場地經理一樣，是會傳染的：領導者穩住，整個團隊就穩住。書裡另一句「萬事緊急，你必須視情況應變」（P240）是同一課的下半段：冷靜不是不動，是動得有章法。偉大團隊的標誌，本來就是在斷電時看出來的。

本週行動

①本週替一個場景做「事前驗屍」：挑一件下個月要做的事，假設它已經徹底搞砸了，然後寫下五個可能的原因。你會發現這樣想比「可能出什麼問題」容易得多。②把「藉口時間」設為零：出事的當下，先講你要做什麼，不要講為什麼會這樣。責任歸屬可以事後再釐清，但客人現在需要的是下一步。③準備兩句你的「冷笑話」：在緊張的場合裡，你需要一個能立刻打斷對方情緒的東西。事前準備好，因為臨場一定想不出來。

收束

Misner 說了一句很有意思的收尾：諷刺的是，那之後一切都完美。整場活動再也沒有任何一件事出錯。

而那大概是這個故事最真實的地方。

那個場地團隊在那一天賺到的，不是「一場沒有出錯的婚禮」——他們早就失去那個了。他們賺到的是一個 BNI 創辦人，在全世界的 podcast 上講他們的故事。

而如果那天什麼都沒發生，這集就不存在。

客人事後記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。而每一句解釋都在說「這不是我們的問題」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 759《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「事前驗屍」為心理學家蓋瑞・克萊恩提出之技術，見丹尼爾・康納曼《快思慢想》。診所端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP758｜「無聊，不是改變的理由」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 758

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的起點是一個很誠懇的疑問。Priscilla 在錄完一集強調「重複」的節目之後問：那創意呢？如果一直做同樣的事，怎麼會進步？而 Misner 說，他當時的反應強烈到「我會試著在這集裡收斂一點」。

一個合理的問題，一個強烈的反應

Priscilla 的問題是這樣的：如果你總是一遍又一遍做同樣的事，創意從哪裡進來？你要怎麼做出更多產品、把事情做得更好？

而 Misner 的開場是：「對，我當時反應很強烈，對吧？我會試著在這集裡收斂一點。」

他先給了一個持平的答案：「你兩者都需要——重複和創新。」

然後是那個「但是」：

「問題在這裡：只要你一說『我們需要創新』，我在 BNI 看到的就是——人們開始亂改東西。」

「喔，Ivan 說要創新」

Misner 描述那個模式的方式很生動：

「『喔，Ivan 說要創新』——然後他們就開始改。而他們改成的，往往是我們以前做過的東西：那些愚蠢的、行不通的、完全沒有道理的做法。」

他自己都笑了：「我說我不會太激動的，但我又激動起來了。」

而他點出了那個核心的恐懼：

「我告訴大家『要創新』時最怕的是——他們可能會去做那些已經被做過、而且已經失敗過的事。」

所以他的主張是：「創新必須有計畫。它必須是『被規劃過的創新』。」

「這看起來違反直覺，但你不能隨隨便便地創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球組織。」

大多數小企業犯的錯，是「不做重複」

而如果一定要在兩者之間偏向一邊，Misner 的答案很明確：

「我認為大多數小型企業犯的最大錯誤，是他們不做重複。」

「時間性的重複，是 BNI 之所以這麼成功的原因之一。每週聚在一起、做每週簡報、有一位會員擔任主講者、每一週傳遞引薦——這些全部都是重複性的。」

然後他點名了真正的動機：

「而我看到商務人士做得最糟的一件事，是他們只是因為無聊就想改東西。」

「無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的所有事情全部改掉的理由。」

而他給的替代方案是：「你可以改變你正在做的事情裡的『一個元素』。」以及那句他反覆講的老話——「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

那 BNI 自己怎麼創新？一道階梯

這一段是全集最有價值的部分，因為它把「有計畫的創新」變成了一個具體的流程。

Misner 說，他們絕對不會對九千個分會說「嘿，有個點子，大家試試看」。他們的做法是：

先在「一個」分會試。成功了 → 試五個分會。成功了 → 試二十個。成功了 → 試一個區域。成功了 → 試一個國家。成功了 → 才推向全球。

「創新是透過試誤發生的，不是隨隨便便。」

艾瑞克・萊斯在《精實創業》裡把這套流程寫成了一門方法論：先做出最小可行的版本、放到真實環境裡測、用數據決定要放大還是轉向。而他最重要的主張是——失敗不可怕，「大規模地失敗」才可怕。

BNI 那道階梯做的正是這件事：它讓每一次失敗的代價，被限制在一個分會裡。

而 Misner 也列了那些真正成功過的創新：「教育協調員」是一項創新。「來賓導覽」是一項創新。BNI Connect 也是。——這些全都不是憑感覺加上去的，是被測過的。

爵士樂：在結構之內即興

Priscilla 接著提出了一個很漂亮的反問，而且她有資格提——因為她自己彈爵士：

「我是從即興演奏的角度來看的。那是我們被教導要做的事——在一個結構之內想出新的點子。它確實有結構，但創意和自發性也是有價值的。」

Misner 沒有全盤接受這個類比：「我不會拿爵士樂跟 BNI 會議相比。它們差異相當大——爵士樂裡的自發性，跟商務會議裡的自發性是完全不同的球賽。」

但他接受了那個核心：

「不過我相信，你可以透過『每週簡報』把一些自發性帶進會議裡。它們不該每一週都一樣。」

然後是一句很直接的評語：「事實上，最糟的那些簡報，就是每一週都一模一樣的那些。」

「那就是把創新帶進既有結構的方式。」

分界線：哪裡可以改，哪裡不能

把整集整理起來，其實有一條很清楚的分界線：

「流程」不要改，「內容」盡量改。

流程是：每週見面、固定議程、六十秒、引薦與見證環節、計時。這些是那套重複機制本身，改掉它就等於拆掉引擎。

內容是：你這週講什麼、用什麼故事、教育環節怎麼設計、來賓怎麼被接待。這裡不但可以改，而且必須改——因為一樣的內容講五十遍，就是 Misner 說的「最糟的那種簡報」。

而多數分會把這兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試（想改議程、想改時間、想加環節），卻對內容年復一年地重複。

Misner 給的最後一條規矩也很實際：如果你有一個你認為會改變會議的點子，去跟你的董事談，一起弄出一套讓它「被測試」的做法。

而他的結論是：「為了改變而改變，不是創新。那只是糟糕的生意。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「回歸簡單，回歸商業常識」　P197

劉潤說，把事做對的關鍵常常不是發明新東西，是回到已被驗證的常識——這正是 Misner 對「亂創新」的警告：一喊創新，人們改出來的往往是以前失敗過的做法。重複不是沒創意，是複利；創新要有計畫，先問一句「這個改法以前有人試過嗎、結果如何」。

本週行動

①先分辨你想改的是流程還是內容：想改議程、時間、環節設計＝流程，先按住；想改你講的東西、故事、教育材料＝內容，越快越好。②如果真的要動流程，用那道階梯：先在一個環節、一次會議上試，而不是宣布一套新制度。失敗的成本要小到你負擔得起。③檢查你的六十秒有沒有變成罐頭：如果你這三個月講的內容幾乎一樣，那你就是 Misner 說的「最糟的那一種」——而這一項不需要跟任何人報備，你下週就能改。

收束

「無聊不是改變的理由」這句話之所以扎人，是因為它戳破了一個我們很少承認的動機。

當我們說「這個做法該檢討了」「我們需要一點新意」的時候，底下的真實感受經常只是——我做膩了。

而做膩了是一種完全正當的感受，它只是不構成一個把制度拆掉的理由。

Priscilla 的爵士樂其實給了最好的解法：樂手不會因為彈膩了就改掉和弦進行——他們在同一個進行上，彈出不一樣的東西。

多數分會把兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試，卻對內容年復一年地重複。而該改的是後者。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 758《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 612 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月 12 日，起因於 Ep 610 對「時間性重複」的討論。文中書籍引文出自艾瑞克・萊斯《精實創業》。