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當責

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EP808｜六個月缺席四次，你少拿 84% 的生意——那幾乎等於你沒來過

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BNI PODCAST ‧ EP 808

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，出席是一個典型的「難的路其實比較容易」的例子——維持出席政策很難，但分會會因此變得可靠得多。而這集他把三組硬數據攤開來，其中一組來自 1985 年，另一組來自一份大學論文。

你有沒有透過電話剪過頭髮？

Misner 的開場問題是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」

大概沒有。有些事情，你就是必須人在現場。

他說結果 BNI 也是這樣。人們加入 BNI 是為了交換引薦、增加生意；我們在理智上都知道建立關係很重要，但可能沒有意識到它有多關鍵。

「難的路，其實是比較容易的那條」

這集的觀念框架，Misner 在前一集就鋪好了：人生中困難的那條路，往往才是比較容易的路；而看起來容易的那條，最後比較難走。

有人問他能不能在 BNI 裡舉個例子，他給的就是出席。

「要確保並維持分會的出席政策，是很難的事。但分會會因此變得負責任得多。」

這個框架值得停一下，因為它解釋了為什麼出席這件事這麼難推。缺席的「容易」是立即的、確定的、而且完全由你自己享受——今天早上多睡四十分鐘，成本零。而它的代價是延遲的、機率性的、而且會被歸因到別的地方去（「今年景氣不好」「這個分會沒什麼引薦」）。

所有困難的事都有這個形狀：好處要等，代價先付；而壞習慣剛好相反。這也是為什麼制度必須存在——制度的功能，就是替我們扛住那個「當下比較容易」的誘惑。

1985：那個拒絕改的分會，後來關門了

很少人知道，BNI 早年有些分會一個月只開兩次會。1985 年，這是真的存在的做法。

為什麼現在沒有了？Misner 說答案很簡單：

「我們發現，一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。」

他要大家把這個數字放進去想一下——不是少一點，是少了一半以上。

而接下來這段才是真正有意思的：

「當這份硬數據在 1985 年被攤開給各分會看，除了一個分會之外，每一個都改成了每週聚會。而那唯一拒絕改變的分會，後來因為做不出成績而關閉了。」

到了 1986 年，所有 BNI 分會（當時還只在加州）都改成每週。

三次 73%，四次 84.1%

第二組數據來自 Beatrice Sparacino——她把人脈經營寫成學士論文，研究了她所在區域的 BNI 分會。

她比對的是「成交生意金額」與「每位會員的缺席次數」。結果：

缺席次數加倍，該會員產生的成交生意金額掉一半。

再往下拆：

六個月內缺席三次（這已經是政策容許的上限）——少拿 73% 的生意。

六個月內缺席四次（已經超過上限，但有些分會會放行）——少拿 84.1% 的生意。

Priscilla 的反應是一句很傳神的話：「那幾乎就像他根本不在那裡一樣。」

Misner 回：「幾乎就是。低得嚇人。」

（這一集的數據和我們在 Ep824 看到的是兩份不同的證據：那一集是兩個分會為了反駁 Misner 而自己做的實驗，這一集是 1985 年的制度沿革加上一份學術研究。三個來源、三種方法，指向同一個方向。）

那對被遺忘的實境秀情侶

數據之外，這集最好的是一位義大利會員講的故事。

他曾經非常迷一個知名的實境節目，特別喜歡其中一對參賽的情侶。他在 Twitter、Facebook 上追蹤他們，投入得很深。

然後不可思議的事發生了——他最喜歡的那一對被淘汰了，不再出現在節目上。

一開始他很失望。但幾週之後，他就把他們忘了。

後來節目把那對情侶請回來當來賓。而就在那一刻他驚覺：

在極短的時間裡，他已經完全忘記了那對他曾經如此投入追蹤的人。

Misner 的註解只有一句老話：「眼不見，心不念——這句話絕對是真的。在 BNI 是真的，在引薦上更是真的。」

康納曼與特沃斯基把這個機制稱為可得性捷思：人在做判斷時，靠的不是「誰最適合」，而是「誰最容易被想起來」。而引薦的產生方式，剛好就是一個人在某個對話裡忽然想起某個人——所以引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序，靠的是最近一次見面有多近。

我在診所端看過完全一樣的曲線，只是換了一個名詞。我們每個月固定回報的那些客戶關心電訪，做滿的那幾個月和漏掉的那幾個月，回診率的差距大得不成比例——而漏掉的那幾個月，事後大家給的理由永遠是「那陣子比較忙」。忙是真的，但忙不是原因，忙只是那個當下比較容易的選擇。

出席也一樣。沒有人是因為不重視分會而缺席的。人們缺席，是因為在那個早上，不去比較容易。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「恪守時間，是職業化的最基本要求」　P178

劉潤把守時列為職業化的地板，而出席就是分會版的守時：它不產生直接收入，卻是所有信任的前提。缺席的容易是立即的，代價是延遲的——84% 這個數字就是那筆延遲帳單。難的路之所以比較容易，是因為它把代價付在前面，而前面的代價最便宜。

本週行動

①算一下你過去六個月缺了幾次：三次是上限，對應 73%；四次對應 84.1%。這不是恐嚇，這是研究數字。算出來的那個數，就是你今年業績表現的一部分解釋。②把 1985 年那個故事講給幹部聽：不是講「你們要準時」，是講「有一個分會看到數據後拒絕改變，後來關門了」。這個故事的說服力，來自它沒有在說教。③把代理人制度真正用起來：缺席的代價不在那一天，在於你從別人的腦中排序掉下來。代理人至少讓你的名字和你的生意留在現場。

收束

那位義大利會員的故事之所以扎人，是因為它跟意志力、跟忠誠度、跟人品都沒有關係。

他不是不喜歡那對情侶了。他是真的忘了——而且忘得比他自己以為的快太多。

你的分會夥伴也一樣。他們喜歡你、尊敬你、真心希望你好。但當下週三下午某個客戶隨口問「你認識做這行的人嗎」，他們腦中浮出來的，會是上週還坐在對面的那個人。

Misner 說得很白：「不去開會，你是在對自己開槍。」

引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序靠的是——上一次見到你是多久以前。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 808《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 490 的經典重播，原始版本發布於 2017 年 1 月 18 日。缺席與成交金額的研究由 BNI 會員 Beatrice Sparacino 執行，為其學士論文之一部分；另一組出席率實驗數據見 Ep 824。文中「可得性捷思」為丹尼爾・康納曼與阿莫斯・特沃斯基提出之心理學概念。

EP807｜他表現得像個大牌，績效卻像在混日子

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BNI PODCAST ‧ EP 807

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他曾經考慮把「大牌症候群」寫成一本書，後來覺得材料大概不夠，所以錄成這一集。他先講了兩個他親身共事過的例子，然後拆出七個特徵、五個對策——最後用兩個他認識的、最有資格當大牌卻完全不是的人收尾。

兩個他親身共事過的人

Misner 給的定義是：大牌症候群指的是在職業與私人生活中，展現出過度自我中心、傲慢與自我膨脹的人。

他特別點出一件事：這種狀況常見於已經達到、或者「自認為」已經達到某種成功或名聲的人。

他第一次認出這個模式，是在兩位跟他密切共事的人身上——而且他笑著補了一句：他們其實都還沒真的取得多大的成就或名聲，只是剛開始有一點起色而已。

第一位是公司內部的訓練師。他很會教，而且很有娛樂性。問題是——

「他負責的區域一團糟。他表現得像個大牌，績效卻像個混日子的。這位表演者拿不出結果，卻表現得像是全公司最強的人。」

第二位是一本人脈書的共同作者。Misner 的形容非常傳神：

「她的名字一印上書封，你會以為她生下來就是女王。她整個人跳進大牌症候群裡，而且從此照這個標準對待每一個人。」

最陰險的地方：自己看不出來

Misner 說，這個症候群最陰險的一點是——它極難被自己察覺。

「很多有這個狀況的人，認為自己只是有野心、有幹勁，而不是傲慢或自認理所當然。結果就是，他們會抗拒回饋、抗拒批評，而且難以和別人建立有意義的關係。」

這一點值得每個讀到這裡的人停三秒——因為會擔心自己是不是大牌的人，通常不是；而完全不會想到這個問題的人，才需要被問。

七個特徵

①需要控制——強烈想控制情境與周遭的人，事情不如意就挫折或發怒，可能用操縱、霸凌等手段施加控制。

②理所當然感——相信自己有資格得到別人沒有的特權、認可或待遇；覺得自己在那些「適用於大多數人」的規則之上。

③缺乏同理心——難以同理他人，會直接駁回別人的意見或感受，顯得冷漠、疏離、不在乎。

④無法接受回饋——收到回饋或批評時防衛或憤怒，把任何改進建議都視為人身攻擊。

⑤需要關注——渴求注意力，會做出把焦點拉到自己身上的行為，藉此感覺被肯定、被需要。

⑥不是好的團隊成員——不願協作，貶低或無視他人的貢獻，視自己為某個主題的唯一權威。

⑦認為自己在瑣事之上——覺得雜務配不上自己，應該專注在「重要的事」上。Misner 特別指出這一點的反效果：這反而讓同事覺得他懶惰、而且自認高人一等。

羅伯・薩頓在《拒絕混蛋守則》裡提出過一個很有用的概念：混蛋總成本——把一個難相處的人造成的所有隱性支出加總起來：其他人流失的時間、被消耗的士氣、離職與重新招募、以及管理階層花在善後上的注意力。薩頓的重點是，這些成本從來不會出現在任何報表上，所以組織總是嚴重低估一個明星級麻煩人物的真實價格。（我們在 Ep827 算過「有毒客戶」的同一種帳。）

五個實際做法

①建立清楚的界線。明確、堅定地溝通你們要怎麼合作、你的期待是什麼，並且準備好在對方越線時真的執行後果。

②保持冷靜與專業。即使對方變得有敵意或難搞，也不要被拉進爭論或情緒反應——那只會讓事情升級，更難收拾。

③聚焦事實與解法，而不是情緒。給清楚、客觀的回饋，並提出改善或折衷的具體建議。

④尋求支援。這件事很耗神。Misner 坦承他自己確實做過這件事——他找過心理健康專業人士討論該怎麼處理特定的人，包括上過他節目的 Mark Goulston 醫師。「我好幾次跟他說『我遇到一個人有這個或那個狀況』，而他給了我非常有幫助的建議。」

⑤考慮抽身。如果對方持續難相處或具有毒性，而抽身是可行的——當這個人的行為已經影響到你、或影響到其他人的福祉時，也許就是結束這段關係的時候了。

Misner 的總結很像一句管理準則：「你越早辨識出來、越早處理，你的組織就會越強壯。」他也直說了：「我不太想承認，但有時候 BNI 分會裡確實會出現這樣的人。」

最好的反例：布蘭森與坎菲爾德

收尾時 Misner 舉了兩個人——他說如果有誰「夠資格」當大牌，這兩位的條件絕對足夠：理查・布蘭森（維珍集團創辦人，是他的合作夥伴）和傑克・坎菲爾德（他的密友）。兩人在各自領域都極其成功。

然而：「他們兩個人的自我，都不會比他們本人先進門。」

「這兩個人學會了一件事——謙遜，本身也是一種力量。」

然後是他最喜歡的一句話：「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌們，傾向於很常想到自己。這就是最大的差別。」

這個對照也呼應了柯林斯在《從 A 到 A+》裡的發現：把公司帶到卓越的第五級領導者，幾乎都同時具備極強的專業意志與極低的個人張揚——而那些聲勢浩大的明星執行長，統計上反而更常出現在衰退的公司裡。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「盲點最少的人獲勝的機會最大」　P235

Bartlett 的法則23 講鴕鳥心態，剛好命中大牌症候群最陰險的那一點：它極難被自己察覺。他說人迴避自我檢視的動機是「為了避免不安」（P236）——而大牌的自我形象恰恰是最需要被檢視的地方。定期找一個敢講真話的人問問自己最近的樣子，是最便宜的保險。

本週行動

①先用第七項自我檢查：過去一個月，有沒有什麼事你心裡覺得「這種小事不該由我做」？那一項是七個特徵裡最容易在自己身上抓到的，因為它會偽裝成「時間管理」。②如果分會裡有這樣的人，先訂界線再談改變：不要一開始就要求對方改個性，先把「我們要怎麼合作」講清楚，並且明確說出越線的後果。沒有後果的界線，只是抱怨。③算一次那筆看不見的帳：這個人讓幹部團隊多開了幾次會、讓多少會員私下抱怨過、有沒有人因此離開？把它寫下來。做決定的人需要看到數字，而不是情緒。

收束

Misner 那兩個案例其實有個共同點，很容易被讀過去：他們都還沒真的成功。

那位訓練師很會表演，但區域一團糟。那位共同作者剛把名字印上一本書的封面。

而真正做到頂的那兩位——布蘭森和坎菲爾德——反而是自我最不張揚的。

這大概不是巧合。需要不斷提醒別人自己有多重要的人，通常是還沒有讓成果替他說話的人。

謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌的人，傾向於很常想到自己——這就是全部的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 807《The Prima Donna Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅伯・薩頓《拒絕混蛋守則》、吉姆・柯林斯《從 A 到 A+》（第五級領導）。

EP799｜他從名單第一個找到第七個，前六個人的檔案都是空的

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BNI PODCAST ‧ EP 799

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目「會讓他抓狂」。而來賓 James Wilson 帶來的不是道理，是一次完整的實戰紀錄——一通從堪薩斯打到德州的求助電話，以及一份他一個一個點開、卻一連六個都是空白的名單。

像在報紙上買了半版廣告，然後留白

James 的開場很直接：「如果你沒有把 BNI 檔案填好，那麼其他 BNI 會員就找不到你，也沒辦法為你提供的服務引薦你。」

Misner 接著講了他自己的經驗。他從洛杉磯搬到奧斯汀時，想找當地的 BNI 會員，於是上 BNI Connect 搜尋。結果——他要找的那些人，檔案都沒填完。

他給了一個很狠的比喻：

「對我來說，那就像你在報紙上買了半版廣告，然後把它留白。」

而故事有後續。他最後找到的房仲 Kristi Kraus——是八年前唯一一位把檔案完整填好的住宅房仲。

「那就是我雇用她的原因。而結果是，我跟她至少做了 14 筆交易。」

請把這件事放進去想一遍：其他房仲失去的不是一筆生意，是十四筆。而他們到今天可能都不知道有這件事。

那趟橫越美國的旅行

James 的故事更完整。

他的修車廠有一塊利基市場是露營車與休旅車。有一對年輕的軍人夫妻剛買了露營車，一個月內就撞壞了，送到他這裡修好。

修車過程中他得知：先生即將外派海外六個月，而這段期間，太太要帶著一位女性朋友和兩個年幼的孩子，開這台露營車橫越美國，旅行大約兩個月。

為了讓她安心，James 跟她說：旅途中車子如果有任何問題，直接聯絡我。因為我有一個專業業主的人脈網，不管出什麼狀況我都能找到人。

兩週後，她真的打來了：車內漏水。

「你們現在在哪？」——「我們在達拉斯，但週日要前往奧斯汀。」

「太好了。讓我聯絡我在奧斯汀的人脈，我找一個我信得過的人給你。」

掛掉電話之後，James 說他的第一個反應是——他慌了。

「我在那邊其實一個人都不認識。我總不能打電話給 Ivan 吧。但是——去 BNI Connect 啊。那就是工具，那就是我們身為 BNI 會員的資源。」

幸運的第七個

他先搜尋露營車維修，一家都沒有。退而求其次，改找汽車技師。

然後他從名單最上面開始，一個一個點：

第 1 個——檔案沒填。第 2 個——沒填。第 3 個、第 4 個、第 5 個。第 6 個——沒填完整。

「然後，幸運的第七個——他的檔案是填好的。」

於是 James 打了電話，留了一段簡短的語音留言。十分鐘後對方回電：

「當然可以，這種問題我們處理得了。她會在奧斯汀哪一區？我有三個據點。」

James 給了地址。對方說：「這個離我其中一家店只要五分鐘。請她週一早上八點到這裡。」

一個水管束環，和那張沒開出去的支票

James 還多做了一件事。他跟那位技師交代：「如果問題跟我們修過的那一側有關，不要跟我的客戶收錢，直接跟我請款。」

四十八小時後沒有消息，他打給客戶。她說：「他超棒的，很快就處理好讓我上路了。」

「他沒跟你收錢吧？」——「沒有。」

於是他打給那位店主，說我的客戶說你沒開帳單給她，請把維修費寄給我。

對方說：「喔，這個不用錢啦。就只是一個水管束環鬆掉而已。」

而 James 講出了整集的重點——

「說到底，如果第一到第六位 BNI 會員有把檔案填好，我會非常樂意引薦給他們其中任何一位。而且我會非常樂意，為了『鎖緊一個束環』這件事，開一張支票給他們。」

看得見的十五分鐘，看不見的那通電話

十九世紀的經濟學家巴斯夏寫過一篇著名的文章，主旨是：好的判斷，必須同時看見「看得見的」和「看不見的」那一部分。

填檔案的成本是看得見的——十五分鐘、找一張照片、想一段自我介紹，而且很煩。

不填的成本是看不見的——一通從堪薩斯打來、你永遠不知道曾經差點響起的電話；一位帶著兩個孩子、正在路上的客戶；十四筆房地產交易。

而人類天生只會為看得見的東西做決定。所以這件事不會靠「意識到重要」而被解決，只會靠「現在就去做」而被解決。

台灣的版本其實一模一樣，只是換了平台。Google 商家沒有照片、營業時間沒更新、電話是舊的——顧客不會打給你抱怨，他只會點下一家。而你會以為那個月只是「比較淡」。

James 最後那句話，我覺得是對所有平台都成立的判準：

「如果你沒有填檔案、沒有照片、沒有基本聯絡資訊——那看起來就像你並不認真看待你的會籍。」

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「容易做的事也很容易不做」　P189

Bartlett 這句話就是空白檔案的完整解釋：填檔案沒有任何門檻，所以永遠可以「改天再填」——直到有人搜尋你、看到半版留白的廣告，然後默默選了八年前唯一填完整的那個人。十四筆交易的差距，輸在一件誰都做得到、只是沒做的小事上。

本週行動

①聽完這篇就去把 BNI Connect 檔案填完：Misner 在節目裡的原話就是「現在就去」。照片、聯絡方式、你做什麼、你要什麼樣的引薦——四樣，十五分鐘。②順手檢查你的 Google 商家：照片是幾年前的？營業時間對嗎？電話是現在這一支嗎？這三題答不出來，就是這篇文章在講的那六個人。③幫一位分會夥伴檢查：打開 BNI Connect，看看你們分會有幾個人的檔案是空的。不要公開講，私訊他一句「你的檔案好像還沒填，我剛好要找人時發現的」——他會謝謝你。

收束

這個故事裡最安靜的角色，是那六個人。

他們什麼都沒做錯。他們每週準時開會、給引薦、繳會費。他們只是沒有花那十五分鐘。

而在某個他們毫無所覺的下午，一位堪薩斯的修車廠老闆，帶著一筆現成的生意、和一份「不管多小我都願意付錢」的誠意，一個一個點開了他們的名字，然後一個一個關掉。

他們到今天都不知道這件事發生過。

填檔案的成本看得見：十五分鐘。不填的成本看不見：一通你永遠不知道曾經差點響起的電話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 799《But I Don’t Have a Personal Mechanic》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Wilson，堪薩斯州 Derby 的 BNI Dream Team 分會會員，經營車體修復事業），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「看得見與看不見的」概念出自經濟學家巴斯夏。Google 商家的類比為改寫者補充，非節目原文。

EP792｜「你想要一萬美元嗎？」——這句話，你要怎麼誤會？

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BNI PODCAST ‧ EP 792

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 董事朋友問 Misner：有沒有哪些時候，你覺得很難活出自己的價值觀？他說有，很多次。然後他講了第一次——四十年前，在他還不是顧問、BNI 還不存在的時候，有人開價要買他的判斷。

一萬美元，而他年薪三萬五

四十多年前，Misner 在洛杉磯一家輕工業公司擔任總經理。他說這件事幾乎沒人知道，他也很少提起。

當時老闆要他用她的房仲，去替公司找新的營運地點。

而那位房仲想讓他推薦一個特定的物件——一個估值數百萬美元的大型商用不動產。

Misner 基於好幾個理由並不看好，他覺得那不符合公司的需求，而且他直接說了。

結果對方開了一個價：

「如果我推薦這個物件、而老闆買下了，他就給我將近我整年薪水三分之一的錢。」

數字是這樣的：他當時年薪三萬五千美元。對方開價一萬美元。

而那是四十年前的一萬美元。Misner 自己說：「哇。那是一大筆錢。」

最諷刺的部分：老闆不相信他

Misner 不但沒有推薦，他還把賄賂未遂這件事告訴了老闆。

然後——

她不相信他。

因為她認識那位房仲一段時間了，把他當朋友。她的反應是：「不不，你一定是誤會他了。」

Misner 在節目裡的反應很直接：

「真的嗎？『你想要一萬美元嗎？』——這句話你要怎麼誤會？『如果你推薦這個物件而她買了，我給你一萬美元。』你要怎麼誤會這種話？那就是賄賂。」

這一段其實比賄賂本身更值得停下來想。他做了正確的事，代價卻是被自己的老闆質疑。誠實的行為並不會自動獲得獎賞——很多時候它只會讓你變成那個「把事情搞複雜的人」。

不久之後又發生了另一件事——就是我們在 Ep827 談過的那場「陰陽魔界」會議。於是他決定：這不是我想為之工作的人。他離開了，開了自己的顧問公司。

他自己把界線拆得很清楚

節目中 Priscilla 提到房地產業裡「打點」的風氣，而 Misner 的回應很有分寸，我認為這段的思路比故事本身更有用。

他先承認自己不是這行的專家，也明講了合法的部分：房仲之間互相引薦而收取費用，他認為完全合法、合乎倫理。介紹人拿到一點回饋，他也認為沒問題。

然後他指出這個案子明確越線的地方：

「這裡有利益衝突。我的工作——我被付錢做的事——是替公司找到最好的地點。」

而那位房仲之所以特別想要他選那一個，Misner 的判斷是：他同時是那個物件的委託方代理人和銷售方代理人——他會拿到更高的佣金。

所以判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個「本來應該替別人做出」的判斷？

這個判準在醫美這行同樣好用。儀器代理、耗材、異業轉介——錢本身不是問題，問題是「當我拿了這筆錢之後，我還能不能誠實地告訴客人『你其實不需要做這個』？」如果答案有一絲遲疑，那條線就已經被跨過了，不管它在合約上長什麼樣子。

丹・艾瑞利在《誰說人是誠實的！》裡的研究結論很讓人不安：絕大多數人不會做大奸大惡的事，但幾乎所有人都會在小處佔便宜——而且會為自己找到一套合理的說法。他發現真正有效的防線不是道德教育，而是在事前就把界線劃清楚，因為人一旦身處誘惑之中，大腦的第一件工作就是替自己開脫。

那筆沒拿的一萬美元

Misner 把這件事的後果算了一次：

離開那家公司之後，他開了顧問公司；那家顧問公司最終讓他創辦了 BNI。

「所以在某種意義上，一次價值數千美元的賄賂未遂，啟動了一連串際遇，讓我在過去四十年裡得以幫助數十萬人。」

「因為拒絕了那筆賄賂、離開了那家公司，我最後創辦了一個事業——它幫助全世界的商務人士，自 BNI 成立以來，為自己創造了超過一千億美元的生意。」

接著他講了這集的核心：

「言語有力量，我非常相信這件事。但同時——我年紀越大，我越不相信言語，越相信行為。而行為，源自你的價值觀。」

然後是那句最值得記下來的：

「我認為人們大部分的遺憾，都來自那些他們沒有活出自己價值觀的時刻——或者，沒有活出他們後來才建立起來的那些價值觀。」

注意後半句的溫柔。他明確承認：有些事你當年做的時候，還不知道自己後來會變成一個在意這件事的人。所以他給的建議是——原諒自己做過或沒做的事，但從此刻開始，在沙上劃一條線：什麼對你是可接受的，什麼是不可接受的。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公務員必須要絕對廉潔」　P122

孫運璿在非洲時對團隊講的這句話，沒有任何模糊空間——和 Misner 面對那一萬美元的反應如出一轍。廉潔最貴的地方在於：多數時候沒人看見，甚至像那位老闆一樣不相信你。但價值觀就是在只有自己知道的時刻被定義的；那筆你沒拿的錢，才是你信譽的本金。

本週行動

①寫下你的三條線：具體到可以在當下辨認的程度。不是「我要正直」，而是「我不接受任何一筆會影響我給客人建議的回饋」。艾瑞利的研究說得很清楚——事前劃線才有用，臨場劃線來不及。②用那個判準檢查你現有的合作：這筆錢，是不是在買一個我本該替別人做的判斷？如果你發現自己要想很久才答得出來，那本身就是答案。③如果你曾經做過讓自己不安的事——先原諒自己，再劃線：Misner 這集特別留了這個出口。困在懊悔裡的人，通常不會改變行為，只會避免去想。

收束

這個故事最容易被誤讀成一則因果報應的勵志故事：他拒絕了一萬美元，然後得到了一千億。

但事情不是那樣運作的。

他拒絕的當下，得到的回報是——老闆不相信他。他沒有拿到那一萬美元，也沒有拿到任何補償，甚至沒有拿到一句「謝謝你告訴我」。

後來的一切之所以會發生，不是因為誠實有回報，而是因為那一刻讓他看清楚了自己在替什麼樣的人工作。

價值觀真正的用處不是保證你有好結果。是當你身處一個錯的地方時，它會先一步告訴你。

判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個我本來應該替別人做出的判斷？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 792《Has Anyone Ever Tried to Bribe You?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。同一家公司的另一段經歷見 Ep 827。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自丹・艾瑞利《誰說人是誠實的！》。醫美產業的利益衝突舉例為改寫者於自身行業的觀點，非節目原文，亦不指涉特定對象。

EP791｜「你的分會需要你變得卓越」——七個字，讓一個被硬推上任的人翻轉了整個分會

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BNI PODCAST ‧ EP 791

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Andrew Johnson 原本是第五代農夫，經營一個小型健身教練事業。他後來累積了超過五十萬美元的感謝成交生意、贊助了 66 位會員、把分會帶到紅綠燈滿分，並在成為啟動董事後支援了 88 個新分會的成立。而這一切的起點，是他在一場他根本不想去的訓練裡聽到的一句話。

那句他沒準備好要聽的話

Andrew 很坦白地形容自己當時的狀態：「我是那種『被自願』進領導團隊的人。所以我去參加訓練，基本上是出於義務。」

然後帶訓練的 Glen Betts 直視著他的眼睛，說了一句話：

「你的分會需要你變得卓越。」

Andrew 說，就在那一刻，他真的意識到了什麼東西正處在關頭上——

「我必須像關心我自己的事業那樣，去關心、去牧養我的這個團體。」

他很誠實：有一部分是恐懼

Andrew 沒有把這段講成頓悟。他說動機其實混著兩種東西。

第一種是恐懼：「我不想成為那個『害分會走下坡』的分會主席。」

Misner 大笑著說：我完全懂。

但第二種比較有意思。他說他當時坐在一屋子非常成功的領導團隊成員中間，而他看見了 BNI 可以有多好。

「那真的開始打開我的視野——也許是我自己給這件事設了一個天花板。也許我可以把夢做大一點，也許我的團隊可以玩大一點。」

Misner 接了一句他常講、但在這個脈絡下特別有力的話：

「如果你相信，你就有可能成為。如果你不相信，你絕對不可能成為。你不相信，就達不到。所以一切都必須從『相信某件事是可能的』這個念頭開始。」

28 人到 52 人：他實際做了什麼

結果是：分會從 28 人成長到 52 人，感謝成交生意翻倍以上，他自己的能量團隊加了 18 個人。

而他的做法一點都不神祕：

①「不要讓好點子只停在好點子。」——他說他們刻意做的一件事，就是對好點子採取大規模的行動。

②去看區域裡最頂尖的分會在做什麼，把那些做法帶回來。（他也說自己是這個 podcast 的學生——把最好的建議帶回分會然後去做。）

③聚焦在既有的指標上：分會紅綠燈、Power of One。

而看報表的過程讓他發現了關鍵：

「你會意識到，沒有任何一個單一的貢獻者能把整個分會拉到頂端。你真的需要創造出團隊的認同。」

於是他們有了一些困難的對話，也有了一些很棒的對話。他很誠實地說：「一開始確實有懷疑的人。」

另外還有一項節目摘要裡特別列出的做法，我認為對急著改革的幹部最有價值：把那些「聽起來不錯、但還沒被驗證」的點子先擱在一邊，從已經被驗證有效的方法開始做。（這和我們在 Ep831 談的「改東西之前先數到 11,000」是同一個道理的正面版本。）

動能：即使我們不是最大的

Andrew 描述了轉折點怎麼發生的，這段值得逐句看：

「一旦我們開始贏——從後三分之一的分會變成中間三分之一，一旦大家開始賺到更多錢，一旦來賓開始進來，一旦房間裡的能量開始提升——文化就變了。」

「『我們想成為頂尖的分會』變成了我們是誰的一部分。」

而接下來這句話，是這集最重要的觀念：

「即使我們不是最大的，也許我們甚至沒有傳遞出最多的成交生意——但我們擁有的是『動能』。」

他說那份動能改變了體感：來開會變成一件很好玩的事；把網絡外的人邀請進來、串連起來，也變得很好玩——因為大家對這個分會有強烈的榮譽感。

約翰・麥斯威爾在《領導力 21 法則》裡把這件事列為一條獨立的法則——動能法則。他的觀察是：有動能的時候，領導者看起來比實際上更好；沒有動能的時候，領導者看起來比實際上更差。而動能唯一的產生方式，是先有人開始做出成果，讓其他人看見「這件事真的會動」。

這也解釋了 Andrew 為什麼要從「已驗證的方法」開始——因為在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。

「我們全體維持了九天」

他們後來真的拿到了分會紅綠燈的滿分 100。

而 Andrew 講這件事的方式，我覺得比成就本身更可愛：

「我們全體維持了九天。」

九天。他沒有假裝那是常態，也沒有淡化它——他說「那仍然是一項了不起的成就」。

而過程中他們發現了一件更值得的事：當分會成長起來，你就有能力把「這個分會」當成禮物，送給那些走進來的新人和來賓。

在他所在的科羅拉多州小鎮，他們的健康養生能量團隊長到了 18 個人。他的形容是：

「感覺我們的社區，因為我們的 BNI 分會而變得更健康了。」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「不想做、要我做、我去做」　P058

臨公子把職場心態分成這三層，而 Andrew 的故事就是從第二層跳到第三層的完整紀錄：被硬推上任是「要我做」，聽到那句話之後變成「我去做」。同一個職位、同一批會員，換一個心態，最後長出 88 個分會。天花板常常不在位子上，在你怎麼定義那個位子。

本週行動

①對著鏡子說一次那七個字：「這個分會需要我變得卓越。」如果你現在在領導團隊裡、或即將接任——這句話的重點不在激勵，在於它把責任從「輪到我了」換成「有東西賭在我身上」。②去看你們區域前三名的分會在做什麼：不要自己發明。列出他們做而你們沒做的三件事，挑最容易的一件先做。快速的勝利比聰明的策略更能製造動能。③把還沒驗證的好點子先擱著：改革失敗最常見的原因不是點子不好，是同時開太多沒把握的新東西，結果一個成果都拿不出來，懷疑者就贏了。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Andrew 一開始並不想做這件事。

他是被推上去的，去受訓是出於義務，而他坦承他的第一個動機是「不想搞砸」。

我們常常以為改變要從熱情開始。但他的順序是反的：先被一句話點醒責任，再因為看見別人做得到而升起野心，最後才在贏了幾次之後，長出真正的熱情。

如果你現在是那個「被自願」的人——那可能不是壞消息。Andrew 那時候也是。

在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 791《Your Chapter Needs You to Be Great》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andrew Johnson，BNI US CORE 啟動經理，原為第五代農夫與健身教練，累積逾 50 萬美元感謝成交生意、贊助 66 位會員，並支援 88 個新分會啟動），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自約翰・麥斯威爾《領導力 21 法則》（動能法則）。

EP790｜他說「我給四分」——而 Misner 問：為什麼這麼高？

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BNI PODCAST ‧ EP 790

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大學教領導學，而這集他把課堂上的一個祕訣攤開來講。他說：「我用了很多年，這是個祕密，我從來沒跟任何人分享過——但它非常非常有效。」而整套方法的核心，只是一個反問句。

人們會變成「那個問題的專家」

Misner 先描述了問題的形狀：

「聚焦在問題而不是解法，往往是人的天性。事實上，很多時候人們會一再一再地執著在問題上——執著到他們變成了『那個問題的專家』。」

這句話很值得停一下。一個抱怨了三年「我們拿不到好引薦」的人，確實會變成一位專家——他能列舉每一個失敗的案例、每一次別人的疏失、每一個結構性的原因。他的分析可能全部都對。

而那份專業，一點用都沒有。

所以 Misner 說，領導者的工作之一，是促成一次「心態重置」——讓這樣的人把注意力從問題轉到解法上。

（我們在 Ep811 談過怎麼處理「抱怨型會員」，那一集講的是最後手段；這一集講的是在動用最後手段之前，你該先試的那個方法。）

「Why So High?」完整流程

Misner 說這是他和朋友 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》一書作者）討論之後改編出來的做法。流程是這樣的：

第一步：先說你想幫忙。告訴他們，你認為你可以協助找到這個問題的解法。

第二步：請對方打分數。假設有人說「我們拿不到夠多的優質引薦」，就問他：

「用 1 到 10 分——1 代表你完全沒有拿到任何優質引薦，10 代表你拿到的優質引薦比你想像的還要多。你會給這個問題打幾分？」

Misner 說了一個很有趣的觀察：被這樣問的人，幾乎總是回答接近 4 分——三分或四分。

第三步——整套方法的關鍵：

對方說「四分」之後，Misner 的回應永遠是那三個字：

「為什麼這麼高？」

而對方幾乎總是一臉困惑，說：「不是啊，我說的是四分。那很低吧？」

於是他解釋：

「對，我懂，你說四分，十分之四。但我的問題是——你為什麼說四分，而不是三分、兩分、或一分？講出一件事就好，一件讓你給四分、而不是更低分的事。」

對方就會給出一個「為什麼不是更低」的正面理由。

最關鍵的一步：不要讓抱怨的人主導

Misner 特別強調接下來這一步，說「這非常重要」：

「然後我會去問別人。我不讓那個抱怨的人主導整場對話。」

他轉向全場，說：

「其他人——給我一個因素就好，就一個，是你覺得在這個議題上『有在運作』的。」

然後把答案寫在白板或紙上，做成一份清單。接著繼續問下一個人、再下一個人。

最後，帶著大家一起檢視這份清單，在你認為特別有效的項目上停下來討論。

而收尾的那句話是整個流程的目的地：

「你們其實已經知道怎麼解決這個問題了。」

為什麼這招會有效

這套做法有紮實的專業背景。它的原型是心理治療領域裡的焦點解決取向，而「請對方在 1 到 10 之間打分數、再問他為什麼不是更低」正是這個學派的核心技術之一，叫做量尺問句。

它之所以有效，有三個機制同時在運作：

①它不否認問題。你沒有說「其實沒那麼糟」——那只會招來更用力的反駁。你完全接受了他給的四分。

②它強迫大腦換一個搜尋方向。「為什麼是四分不是一分」這個問句，只能用正在運作的東西來回答。而人一旦開始搜尋這類證據，就會發現手上其實有東西。

③解法是他們自己說出來的。清單上的每一項都來自房間裡的人，不是來自你。所以最後那句「你們已經知道怎麼解決了」不是安慰，是事實陳述。

Misner 的總結是：「一旦你能讓人們聚焦在『什麼是有效的』，他們就能開始解決問題——而不是繼續執著於問題。」

我在診所端試過同型的做法。早會上如果有人說「最近客人回診率很差」，追問「為什麼很差」只會得到一串抱怨——天氣、景氣、隔壁新開的那家。但如果問「那些真的有回來的客人，是為什麼回來的？講一個就好」——答案會突然變得具體，而且那些答案本身就是接下來三個月的行動清單。

📚 延伸閱讀

《剛剛好的完美主義》

「重新解讀失敗」　P027

這本書給幸福完美主義者的三個關鍵裡，最重要的就是這一個：同一份事實，換一個解讀框架，行動力完全不同。「為什麼這麼高？」正是重新解讀的槓桿——它逼一個問題專家去盤點自己做對了什麼。抱怨了三年的人不缺分析能力，缺的是一個把鏡頭轉向的問題。

本週行動

①下次有人在會議上抱怨，先請他打分數：1 到 10。然後問那三個字：為什麼這麼高？他會愣住，而那個愣住的兩秒鐘，就是心態重置開始的地方。②一定要轉向其他人：這是最容易漏掉、也最關鍵的一步。抱怨的人給完一個理由之後，馬上問全場「其他人給我一個有在運作的因素」。讓對話離開他的掌控。③把答案寫下來，而且要讓大家看見：白板、海報紙都可以。這份清單的價值不在內容，在於它是「由他們自己列出來的」——那讓最後那句話成立。

收束

大多數領導者面對抱怨時，會做兩件事的其中一件：反駁它（「其實沒那麼糟」），或者接手解決它（「好，我來處理」）。

前者製造對立，後者製造依賴。

而「為什麼這麼高」這個問句厲害的地方在於——它兩件事都不做。它完全承認了對方的評分，卻讓對方自己去尋找反證。

而且幾乎每一次，他都找得到。因為一個人如果真的什麼都沒有，他不會給四分，他會給一分。

那多出來的三分，一直都在他手上。只是從來沒有人請他把它說出來。

一個抱怨了三年的人，確實會變成那個問題的專家。而那份專業，一點用都沒有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 790《Why So High?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本方法為 Misner 與 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》作者）討論後之改編版本；其原型為心理治療領域「焦點解決取向」中的量尺問句技術，此一專業背景說明為改寫者補充。處理抱怨型會員的後續做法見 Ep 811。診所早會的例子為改寫者於自身行業的實作，非節目原文。

EP789｜「希望，是當所有人都在喊『不可能』的時候，你聽見心裡那個低語」

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BNI PODCAST ‧ EP 789

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

疫情期間 Misner 在社群上一直發關於希望的貼文，然後他收到了兩種回應。一個是嚴厲的指控，一個是誠懇的疑問。他說第一個是「禮物」——因為它給了他錄這一集的理由。而他對第二個人的回答，比任何激勵話都實在。

「你在想什麼？給人虛假的希望？」

第一個回應來得很不客氣：

「你在想什麼？貼這種東西，給人虛假的希望？」

Misner 說他把這稱為一份禮物——因為它讓他有機會把這件事講清楚。他也刻意不點名對方。

Daniel 的問題，比批評更難回答

第二個回應來自加拿大的 BNI 會員 Daniel。他的態度完全不同——他說他很感謝這些正面的訊息，但他真的不知道該怎麼用。

他的問題是：

「我沒辦法工作，被關在家裡，三個孩子都要在家自學。這裡面正面的地方，到底在哪裡？」

Misner 說他喜歡這個提問，理由講得很清楚：「他欣賞這個正面的取向，但他不確定怎麼應用。而他是開放的——我覺得這樣我就能合作。」

他補了一句我覺得很成熟的話：「人們不必同意我的立場。但如果他們問的是『這要怎麼應用』，那我懂了。」

「它很爛。那是專業術語。」

而 Misner 回覆 Daniel 的第一段，是這集最重要的部分——因為它決定了後面所有話有沒有可信度。

他沒有先講希望。他先說：

「聽起來你手上滿滿的。我記得以前在家帶小孩的日子。所以我懂那種手上很滿的感覺。」

然後：

「我喜歡保持正面。但我同時也是個現實主義者。我們現在所處的狀況——很爛。」

他把這句話說了兩次，還加了一句：「那是專業術語。它很爛。我懂。」

這一步不能跳過。任何在對方還沒被承認之前就送上的正能量，都會被聽成否認。而 Misner 做的順序是：先承認它很爛，再談還能做什麼。

恐懼 vs 焦點：他給的不是答案，是問題

Misner 引用了他貼在辦公室牆上很多年的一段話，出自 Charles Swindoll：

「我活得越久，越意識到態度的影響。對我來說，態度比事實更重要。它比過去、比教育、比環境、比失敗、比成功、比別人怎麼想怎麼說怎麼做都更重要。我深信——人生有 10% 是發生在我身上的事，90% 是我如何回應它。而你也是一樣。我們都掌管著自己的態度。」

維克多・弗蘭克在《活出意義來》裡把這個道理推到了它的極限。作為集中營的倖存者，他寫下：人可以被剝奪一切，唯獨「選擇自己面對處境的態度」這最後一項自由，永遠拿不走。這句話之所以有重量，是因為說它的人已經證明過了——而這也是為什麼「態度決定一切」在一般人口中很廉價，在他口中卻不是。

Misner 把它翻成自己的版本：恐懼 vs 焦點。「與其陷進恐懼裡，我試著聚焦在解法上。」

然後他做了一件我認為最該學的事——他沒有給 Daniel 答案，他給了他一組問題：

「你現在可以怎麼加深和孩子的關係？你可以做什麼，讓他們念書時更有樂趣？這不正是你自己讀點書、看點有啟發的東西的好時機嗎？或者跟你的 BNI 夥伴做一對一？你能不能從你讀過或看過的東西裡，找出一課教給你的孩子？在這段艱難的時期，你可以給誰一點精神上的支持？」

他說得很坦白：「這些問題只有你能回答。」

而他的結論是：「幾乎我們所有人都困在家裡。我們可以選擇善用它、變得更好更強壯；也可以選擇被它擊倒。我選擇更好更強壯——而要做到這件事，我選擇聚焦在解法上。當我這樣做的時候，我幾乎總是感覺好一些。」

自憐派對，和那份癌症清單

Misner 沒有把自己講成一個從不動搖的人。

「我也在那裡待過。我曾經非常擔憂。我也替自己辦過自憐派對。而我可以告訴你——派對結束的時候，什麼都沒有改變，而我感覺一樣糟。」

「所以我很久以前就明白了：自憐派對最好短一點。因為你不會靠它完成任何事。」

然後他講了一件更重的事。他被診斷出癌症的時候，做的第一件事是：

列出一份「可能的正面結果」清單。

而他說——那份清單上的每一件事，最後都成真了。但前提是他必須先聚焦在「什麼是可能的」。

心理學家史奈德提出的「希望理論」，剛好解釋了為什麼這份清單有用：希望在學術上並不等於樂觀，它由三個部分組成——一個明確的目標、能通往目標的路徑、以及推動自己前進的動力。所以希望不是一種心情，是一種可以被寫下來的東西。而 Misner 那份清單，本質上就是在把恐懼翻譯成路徑。

這也是他整集的結論：

「希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠拋在後頭。」

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「以化解顧客「心情」為優先的超共感術」　P118

這本書的核心順序是：先處理心情，才輪得到處理事情。Misner 回覆 Daniel 的第一段正是這個示範——他沒有先講希望，他先承認「聽起來你的處境真的很難」。正向訊息之所以常被罵「虛假的希望」，多半不是內容錯了，是順序錯了：情緒還沒被接住，道理就進不去。

本週行動

①下次要安慰別人時，先承認它很爛：不要跳過這一步。Misner 對 Daniel 說的第一句話不是希望，是「這狀況很糟，我懂」。沒有被承認的人，聽不進任何正面的話。②給問題，不要給答案：對方的處境你不在裡面，你的答案八成不適用。改成三個他自己能回答的問題——那才會產生行動。③如果你正在難關裡，寫一份「可能的正面結果」清單：不是自我安慰，是把「什麼是可能的」具體寫下來。Misner 診斷出癌症時做的就是這件事。寫下來的東西才有路徑，路徑才有行動。

收束

那位批評者說 Misner 在給人「虛假的希望」。

而 Misner 的回答，把希望重新定義了一次：

「希望，是當你周圍的每一個人都在大喊『什麼不可能』的時候，你聽見自己心裡那個小小的聲音，在低語『什麼是可能的』。」

請注意這個定義裡沒有任何保證。它沒有說事情會變好，也沒有說你會成功。

它只說了一件事：在那片喊叫聲裡，還有另一個聲音存在——而你可以選擇要聽哪一個。

虛假的希望是「別擔心，一切都會沒事」。而這集講的希望，是先承認它很爛，然後問：那我今天還能做什麼？

希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠拋在後頭。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 789《Hope Is More Powerful Than Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 656 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 5 月疫情期間。文中態度引文出自 Charles Swindoll。文中書籍引文出自維克多・弗蘭克《活出意義來》；「希望理論」出自心理學家史奈德之研究，兩者皆為改寫者補充，非節目原文。

EP787｜「不管那個人多成功，如果我不信任他，我就不跟他合作」

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BNI PODCAST ‧ EP 787

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談 4C 架構裡的第二個 C：可信度。Misner 的開場問題很簡單——你曾經把生意引薦給一個你不確定值不值得信任的人嗎？而接下來他用一份三千四百人的調查、以及一條社會心理學的發現，說明了為什麼能力再高也不夠。

人見到你的第一秒，在問兩個問題

先講架構：4C 指的是能力（Competence）、可信度（Credibility）、清晰（Clarity）、連結（Connectivity）。這集談第二個。

Misner 引用了社會心理學者的研究。他們發現，人在遇到一個新的人時，會問自己兩個問題：

「我能信任這個人嗎？」以及「我能尊敬這個人嗎？」

這兩種評估在學術上被稱為溫暖與能力——正好對應到可信度與 Competence。而 Misner 說：理想上，你要被認為兩者兼具。

艾美・柯蒂在《姿勢決定你是誰》裡把這條研究講得更透徹，而她的發現對多數專業人士來說有點反直覺：人會先判斷「溫暖」，再判斷「能力」——而且溫暖的權重更高。

她的分類很值得記下來：如果別人覺得你溫暖但無能，他們會同情你；如果覺得你有能力但冷漠，他們會嫉妒你、甚至提防你。兩種情況下，他們都不會把重要的事交給你。

3,400 人的調查

Misner 拿出了 BNI 做過的全球調查：將近 3,400 人，給他們一份大約二十項人脈特質的清單，請他們挑出「優秀的人脈經營者」應該具備的行為。

結果：「可信度／值得信任」這一類的排名很高——勝過調查中大多數其他特質。

而 Misner 說有一位受訪者把大家的心聲總結得最好：

「不管那個人多成功——如果我不信任他，我就不跟他合作。」

你給出的每一個引薦，都帶著一小塊你的名譽

接著 Misner 講了他說了很多年的一句話，而這句話解釋了為什麼可信度在引薦這件事上比在任何地方都重要：

「當你給出一個引薦，你就給出了一小部分的你的名譽。給出好的引薦，會提升你的名譽；給出壞的引薦，會傷害你的名譽。」

「所以你必須能夠信任你的引薦夥伴——同時也必須反過來被他信任。」

這就是為什麼引薦跟一般的推銷完全不同。推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。

Misner 接著點出那個常見的誤解：

「在商業場合裡，很多人假設自己必須先證明『我夠聰明、能處理這筆生意』，潛在客戶才願意掏出辛苦賺來的錢。這是對的——但如果他們沒有同時聚焦在『證明自己值得信任』，那他們就搞錯方向了。」

他的提醒很具體：不論你是在做人脈、在台上演講、在線上開會，還是在做一對一——確定你同時展現了你的能力和你的可信度。

為什麼「每場都看得到我」卻沒有生意

Misner 把可信度接回 VCP 流程，而這一段解釋了一個很多人都遇過的困惑。

「當你不在人脈場合時，你是隱形的。當你第一次出現，你開始變得可見。」

「而很多在社群裡很活躍的人會抱怨：我幾乎每一場人脈活動都到，大家都看得到我——但這並沒有帶來生意。」

原因他講得很乾脆：

「因為他們有高能見度，但還沒有建立起可信度。」

而這正是每週見面的意義——「BNI 之所以每週聚會，就是為了在重複的基礎上建立可信度。」能見度靠出現就有，可信度只能靠時間與互相認識累積。

他也承認 BNI 的入會審核已經幫了一部分忙：那個審核流程本身，就是往「高可信度與高能力分數」邁出的一步。但他隨即補上——你仍然必須花時間，在個人的層次上真正認識彼此。

那張表：他要你評的不是自己

Misner 給了一個練習，做法很簡單，但有一個容易做錯的地方。

列出你網絡裡關係最好的五個人（或十個），做一張三欄的表：姓名｜能力 1-10｜可信度 1-10。

關鍵在他強調的這句話：

「重要的不是『你的』信心，而是『他們』對你能提供優質產品或服務的信心。」

也就是說——你要填的不是「我覺得我有多好」，是「我猜他心裡給我打幾分」。這兩個數字通常有落差，而那個落差就是這個練習的全部價值。

而如果不是 10 分呢？他的建議是：約那個人坐下來談，問他有沒有什麼疑慮，然後想辦法處理掉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「純感性廣告比純理性廣告的效果好兩倍」　P366

杜利的數據和社會心理學的發現指向同一件事：人先用感受做判斷，再用理性找理由——所以溫暖先於能力被評估，而且權重更高。這解釋了那個殘酷的現實：能力再強，只要對方不確定能不能信任你，引薦就不會發生。可信度不是加分項，是門票。

本週行動

①今天就做那張表，五個人就好：兩欄分數，填的是「你猜他給你打幾分」。填的時候如果有人讓你猶豫，那個猶豫本身就是訊號。②挑分數最低的那一位約一對一：不必開口就問「你信不信任我」。問法可以是：「我想確認一下，如果你要把客戶介紹給我，你會不會有什麼顧慮？」——這句話問得出真話。③檢查你這個月做的事是在補哪一項：多數人所有的努力都投在「能力」上——進修、買新設備、更新作品集。如果你的可信度分數比較低，那些努力一分都補不到。

收束

這集最值得帶走的，是那個關於「隱形 → 可見 → 可信」的診斷。

因為「我每場都到，卻沒有生意」這件事，很容易被解釋成「這個團體沒用」。而正確的解釋通常是：你完成了能見度，卻停在那裡。

能見度是靠出席換來的，成本是時間。可信度是靠被認識換來的，成本是坦誠。

而多數人願意付前面那個，不太願意付後面那個。

推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 787《Credibility, the 2nd “C”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Dr. Oudi 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；該書介紹見 Ep 774，第一個 C（能力）見 Ep 772。全球調查涵蓋近 3,400 位受訪者。文中書籍引文出自艾美・柯蒂《姿勢決定你是誰》（溫暖與能力之判斷順序）。

EP772｜他願意把孩子交給你看，不代表他願意把一筆生意交給你

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BNI PODCAST ‧ EP 772

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

4C 架構的第一個 C 是「能力」。而這集最有價值的，是 Misner 用一個足球場邊的日常場景，把「我信任這個人」和「我信任這個人的工作」這兩件常被混為一談的事，徹底分開。

一個關鍵的不對稱

Misner 先把兩者的關係講清楚，而這個關係是不對稱的：

「在商業與引薦的脈絡裡，你可以『有能力而沒有可信度』——但你不可能『有可信度而沒有能力』。」

所以他的結論是：「在商業脈絡裡，能力勝過可信度。能力排第一。」

而他把理由講得毫無轉圜空間：

「沒有人會引薦一個他們不相信有能力的人——從來不會。」

「能力可以導向可信度，但可信度無法導向能力。」

足球場邊的那位家長

為了說明這件事，Misner 用了一個假想的場景（主角是共同作者 Dr. Oudi）：

假設你是房仲。你的孩子和 Dr. Oudi 的孩子在同一支足球隊。他對你的工作一無所知——他只是在球場邊認識你的。

在他眼中，你是個好人、可靠、心地良善、品格不錯。

從可信度的角度，你在他心中分數非常高。高到有一天他來不及去接兒子時，他請你幫忙看著孩子。

Misner 說：「這是最純粹形式的可信度——你在『個人層面』上完全信任這個人。」

然後是那個轉折：

「然而，就因為他信任你，不代表他信任你擅長你的工作。就因為他願意把孩子交給你看，不代表他會相信你能處理一筆來自他重要人脈的商用不動產引薦。」

這個例子的力量在於，它戳破了一個非常普遍的誤會：很多人以為只要人緣好、大家都喜歡自己，引薦就會來。而現實是——那些人可能真的很喜歡你，只是從來沒有任何理由相信你的專業。

然後，一位牙醫在晚餐時提到了你

Misner 接著讓劇情往前走：

Dr. Oudi 和一位牙醫朋友吃晚餐，而那位牙醫剛好很了解你。席間，牙醫談起你的工作做得有多好。

「突然之間，基於一位 Dr. Oudi 認識的人所做的背書，你在他眼中變得可信了。」

然後他把這件事直接連到分會現場：

「這就是為什麼在 BNI 會議上做見證如此重要——因為當你能描述某個人有多有能力，那會在所有人眼中提升他的可信度。」

他還特別點出一個細微但關鍵的區分：雖然是「牙醫的可信度」讓這件事成立，但真正起作用的內容，是「關於能力的資訊」。——是來自可信來源的能力資訊，兩個條件缺一不可。

經濟學上這叫做訊號：在資訊不對稱的情況下，你自己說自己很好是沒有成本的，所以不構成證據；而由一個「押上自己名聲」的第三方說出來，才是可信的訊號。這也解釋了 Misner 在 Ep787 說的那句話——你給出一個引薦，就給出了一小塊你的名譽。

他還補了一個很多人沒想過的副作用：那些在分會領導團隊裡把事情做得很好的人，會被大家自動推論成「他一定也很擅長他自己的專業」。Misner 的說法是：「那會沾染過去，它會影響別人怎麼看你。」

拆解「人們跟他們認識、喜歡、信任的人做生意」

這句話被引用了幾十年，而 Misner 這集把它一項一項拆開，結論相當不留情面。

關於「認識」：人確實偏好跟認識的人做生意。但光知道名字和幾個細節是不夠的——關鍵是知道他的「能力程度」。因為人是在「確定你有多擅長你的工作」之後才下單的。

關於「喜歡」：這一段最狠——

「人們跟擅長自己工作的人做生意；而如果他們喜歡你，那是加分。人們可能不會跟他們不喜歡的人做生意——但如果你夠有能力，他們還是可能寄一筆引薦給你，期待對方跟你處得比他好。」

換句話說：討人喜歡是加分題，不是及格線。

關於「信任」：Misner 問了一個很好的問題——「這裡的信任，到底指的是什麼？」而他的答案是：那句話裡的「信任」，很可能指的就是「信任你擅長你的工作」。也就是說，那個信任其實就是能力。

為什麼別人比你更在意你的能力

Misner 給了一個角度，我認為是這集最該被記住的：

「當一個人提供引薦時，他的名字押在上面——而且押的程度，和被引薦的那位專業人士一樣多，甚至更多。」

所以你的能力不只是你的事。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。而這也解釋了為什麼有些人明明很喜歡你、卻始終沒有給過你引薦——他不是忘了，他是還不敢。

節目最後 Priscilla 補了一個很實際的延伸：這顯示出會員委員會在「評估新入會者的能力」上有多重要——這樣當我們使用、雇用、或引薦他們時，我們已經知道他們會把事情做好。

Misner 同意，並且加了一句自我修正：「我以前會說那是理所當然的事。但正因如此，我們才把它明確寫進書裡——你要引進的，是那些非常擅長自己工作的人。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「用人之所長是為了要求績效」　P139

杜拉克談用人時把標準講得很冷：看的是他能交出什麼，不是他是不是好人。這正是足球場邊那個不對稱——人品分數再高，也替代不了「他擅不擅長他的工作」這一題。願意把孩子交給你看是可信度，願意把生意交給你是能力的背書；引薦走的是後面那條路。

本週行動

①檢查你的分會夥伴知不知道你「有多好」：他們知道你做什麼（那是認識），但他們有沒有任何具體證據知道你做得好？如果沒有，你就是那個球場邊的好人。②給見證時，講「能力」而不是「人品」：「他人很好、很熱心」提升的是可信度，「他六個月的規劃替客戶每人省下四萬」提升的是能力——而後者才是引薦會發生的原因。③如果有人一直沒引薦你，先假設是能力資訊不足：不是他不喜歡你，是他不敢。而解法不是加深交情，是讓他看見一次你把事情做好的過程。

收束

足球場那個例子之所以好，是因為它裡面沒有壞人。

Dr. Oudi 沒有看輕你，他甚至把孩子交給你。而你也沒有做錯任何事——你是個好人，你們相處愉快。

但在他把一筆重要引薦交出去之前，他需要的不是更喜歡你，是一個他從來沒有機會得到的資訊：你到底做得好不好。

而那個資訊，通常不會由你自己講出來——它得由某個願意押上自己名字的人，在某一場晚餐上順口提起。

討人喜歡是加分題，不是及格線。對那個要引薦你的人來說，你的能力就是他的風險。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 772《The first “C”–Competence》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；四個 C 的整體架構見 Ep 774，第二個 C（可信度）見 Ep 787。文中「訊號」之經濟學概念為改寫者補充，非節目原文。

EP771｜「我加入一個月了，怎麼還沒拿到引薦？」——那條曲線本來就長這樣

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 771

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集是 4C 系列的起點。而在講四個 C 之前，Misner 先花時間解釋了一件更基礎的事——引薦到底是「怎麼隨時間發生的」。因為如果你搞錯了這條曲線的形狀，你會在最不該放棄的時候放棄。

兩個數字，促成了這本書

Misner 說寫這本書的動機來自兩個事實的碰撞。

第一個來自調查結果：大多數人的生意來自人脈——而大多數人，從來沒有被教過怎麼經營人脈。

第二個更嚴峻：超過一半的新事業，在頭三年內失敗。

把這兩件事放在一起就很清楚了：人們最主要的生意來源，剛好是他們最沒有受過訓練的那一項能力。而這件事的代價，會在頭三年被結算。

引薦信心曲線：前面幾乎是平的

BNI 用來解釋這件事的教學概念叫做「引薦信心曲線」——它描繪的是「引薦數量隨時間的變化」。

而這條曲線的第一個特徵是：一開始非常緩慢。

Misner 直接點名了那個最常見的抱怨：

「有些人加入 BNI 一個月，就想『我都進來一個月了，怎麼一筆引薦都沒有？』——這需要時間。」

而他給的理由沒有留任何餘地：

「如果別人對你一無所知，他幾乎不可能引薦你。期待別的結果，本來就不合邏輯。」

所以他特別強調一件對幹部很重要的事：要對新會員設定期待——讓他們一開始就知道，建立關係是需要時間的。

達倫・哈迪在《複利效應》裡描述過同一種形狀：複利在前期看起來幾乎是平的，所有的成果都堆積在後段。而人類的直覺是線性的——我們預期「投入一分就得到一分」。於是在曲線最平的那一段，人會誤以為這件事沒有用。

而那一段，恰恰是唯一必須撐過去的。

信心點：曲線變陡的那個 X

然後 Misner 講到那個關鍵：

「引薦一開始可能只是有限而緩慢地發生。但當一個門檻被達到時，一切都開始改變——那個門檻叫做『信心點』。」

在圖上，它被標成一個 X。而它的作用是：一旦被建立，之後的整條曲線就改變了。

「當你的人脈網絡對你有了完全的信心，引薦會以更大的量流向你。」——曲線在跨過門檻之後變陡。

而 Misner 指出一個容易被忽略的附帶效果：改變的不只是數量，品質也會提升。

「因為這時候不再是『有人在試試看你』，而是『有人帶著信心把別人引薦給你』——他傳的是更高品質的引薦。」

為什麼「讓會員試用你」是加速的關鍵

這一段是全集最實用的部分，而它解釋了一個很多人會誤會的行為。

Misner 說：「我們不會把最好的客戶當作引薦給出去，除非我們知道那個人會把事情做好。」

所以會發生什麼事？「會員來『測試』你，是很常見的。他們可能偶爾用一下你的產品或服務，看看你做得好不好。」

而關鍵在下一句：

「當一位會員用了你，那非常重要——因為他之後就能更有信心地引薦你。你會更快跨過那個信心門檻。」

這件事值得換個角度看一次。當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」，那是他正在替你做盡職調查。而那筆小生意做得好不好，決定了他之後敢不敢把最好的客戶交給你。

Priscilla 也從自己的經驗補了一句：「讓會員試用你的服務——我發現這是我判斷『這個人值不值得引薦』最好的方法之一。」

這條曲線帶出的兩個判斷

Misner 從這條曲線導出了兩個很乾脆的結論，值得逐字看：

「如果你還沒有和你的網絡建立起信心，你就不該期待穩定的、或大量的引薦。」

「而如果你已經建立了，你就應該期待一道穩定的、高品質的引薦流，並且持續下去。」

這兩句話合在一起，其實提供了一個很好用的自我診斷工具。

如果你長期沒有引薦，答案只有兩種可能：要嘛你還在門檻前面（那就繼續累積），要嘛你已經在裡面很久卻仍然沒跨過去（那就有東西壞掉了）。

而區分這兩者的方式很簡單——看時間。入會半年沒有引薦是正常的曲線形狀；入會三年還是這樣，就不是耐心的問題了，而是四個 C 裡面有一項卡住。這也是為什麼下一步要把那四項拆開來檢查。

四個 C 的作用，其實是「加速」

在這個框架下，四個 C 的角色就清楚了。Misner 說：

「每一個 C，都在增加『別人對你產生信心』的速度。」

具體來說，能力、可信度、清晰、連結這四項如果運用得精準，能做到兩件事：加快你抵達信心門檻的速度，並且讓門檻之後的曲線爬得更陡。

也就是說，它們影響的是引薦的品質、數量、份量與穩定度。

而 Misner 給了一句話，說明為什麼這件事不是小事：

「別人對你有沒有信心，對你的事業至關重要。事實上，那就是一個終將失敗的事業，和一個最終興盛的事業之間的差別。」

（後續三集分別展開了各個 C：Ep772 能力、Ep787 可信度，以及 Ep774 四個 C 的整體與自評。）

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「迷茫時期的關鍵字是「積累」二字」　P146

臨公子寫給迷茫期的這句話，就是引薦信心曲線前段的心法：看不到成果的那幾個月，不是方法錯了，是曲線本來就長這樣——「你得先上路，才能找到方向」（P145）。別人對你一無所知就不可能引薦你；第一個月該問的不是「引薦在哪」，是「我讓多少人真的認識了我」。

本週行動

①如果你入會不到一年，先把曲線的形狀記住：前面平不是因為沒用，是因為它本來就長那樣。真正該檢查的不是「這個月幾筆」，而是「這個月有幾個人更了解我了」。②主動創造被試用的機會：如果你的服務單價高，就設計一個低門檻的版本讓會員先試。他們試過之後才敢引薦你——這是加速跨過門檻最快的路。③幹部請把這條曲線講給每一位新會員聽：期待沒有被設定的人，會在第三個月得出「這裡沒用」的結論然後退出——而他退出的時間點，通常就在門檻前面一點點。

收束

這條曲線最殘酷的地方，是它讓「努力」和「回報」在時間上錯開了。

你在第一到第六個月做的所有事——出席、一對一、給引薦、講清楚自己在做什麼——成果幾乎全部會在第七個月以後才出現。

而在第六個月，你看到的數據，跟一個什麼都沒做的人幾乎一樣。

所以真正決定結果的，往往不是誰比較認真，而是誰在曲線還平的時候，願意相信它會轉彎。

當一位會員只跟你買了一件很小的東西，那不是「他只給我這麼一點生意」——那是他正在替你做盡職調查。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 771《Work Your Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與阿聯酋 BNI 董事 Dr. Oudi Abouchacra 合著之《Work Your Network with the Four Cs》；四個 C 的個別展開見 Ep 772、Ep 774、Ep 787。文中書籍引文出自達倫・哈迪《複利效應》。