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當責

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EP705｜你不需要做六千件事，你需要把六件事做一千次

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BNI PODCAST ‧ EP 705

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Robert Skrob 說他這幾週一直在懊惱一件事：有一句 Misner 講過的話，他沒有把它寫進書裡。那句話是——多數生意人把心思花在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。而 Misner 當場說：好，第二版加進去。

什麼是「大師級連結者」

來賓仍是 Robert Skrob，《The Connector Effect》的共同作者。他給的定義很清楚：

「大師級連結者，是每個社群裡都存在的那種人——他們知道每一個問題的解方，他們認識能解決問題、能把事情辦成的人。」

而這個身分會自動產生引力：顧客與需要解答的人，都會被吸引到他們身邊。Robert 說，一旦你把自己建立成這樣的人，生意會變得比較容易，人生也比較好玩——因為變成人家來找你，而不是你去追人、去做讓自己覺得很像業務的事、去打一堆陌生電話。

而他接著給了一個很有力的論點：「沒有比透過 BNI 分會更容易成為大師級連結者的方式了。」

理由不是精神喊話，是很實際的：你的分會已經填滿了許多業別。要靠自己去把每一個位子填起來、還要確保每個人都說到做到、確保他們是你敢把朋友、家人與最好的客戶交出去的人——那幾乎是不可能的任務。

「不像在推銷」——而且賺得更多

Misner 拆解了 Robert 講的兩件事。第一件是「不像業務」。

他說得很平衡：「銷售當然是做生意的一部分，我懂。但當你有一筆引薦、當你是透過一個雙方都信任的來源被連結上的，成交是不是容易得多？那不會有推銷感，因為那是引薦。」

Robert 補上一個更硬的理由：「不只是不像推銷，而且更有賺頭。人們在『被引薦來的商家』身上花的錢，比在『自己上網搜尋找到的商家』身上更多。」

他把好處拆成兩層：你不只成交得更快，客戶終身價值也更高，比其他行銷方式都好。

1985 年那封兩頁的信

接著 Misner 講了一個他說連書裡都沒寫的故事，我認為是這一集最珍貴的段落。

他說創立 BNI 時，他真正想做的就是當一個連結者。「那是我的重心，我想要把人連在一起。」而那是網際網路出現之前——他自嘲那是「馬車與馬鞭的年代」。

於是他做了一件很土法煉鋼、但極其聰明的事：他用平信寄了一封兩頁的信給他所有的聯絡人與客戶。

第一頁印在公司信紙上，內容大意是：嘿，我們認識，我是 Ivan，我是顧問。我喜歡做的其中一件事，是建立關係、把人連結起來。隨信附上一張紙，上面是一些你可能會需要的職業類別；如果你需要，打電話給我，我會替你聯絡上處理那件事的人。

而第二頁的設計，是整個故事的精華所在：

「Robert，我沒有在職業類別旁邊寫上那些人的名字。因為我要人們打給我。我要親自做那個引介——我要當那個連結者。」

這一步太關鍵了。如果他把名單附上去，他只是一本電話簿；不附名字，他就成了一個節點。而每一通打進來的電話，都是一次建立關係、一次展現價值、一次讓對方欠他一個人情的機會。

而結果呢？「諷刺的是，我最後之所以能把 BNI 建立起來，字面意義上就是因為這封信——我不斷地在連結人、不斷地在給引薦。」

Robert 問了一個好問題：要組出那份名單有多困難？Misner 的回答很誠實：「我之所以做得到，是因為 BNI。我已經開始 BNI 了，所以我手上已經有一些人選。」他甚至講出了那個最真實的動機：「而且說實話，我不想空手去開會。我想要帶著真正的引薦出現。」

他說他從第一個分會就開始這樣做；隨著分會愈開愈多，名單上的空格也一格一格被填滿。而那個他親手建立的第一個分會，36 年後的今天還在運作，名字叫做「創始分會（Founders Chapter）」。

六件事，一千次

然後就是那句沒被寫進書裡的話。Robert 說：「多數企業主把心力放在做六千件事，而你需要的是把六件事做一千次。」

而 BNI 的價值，正是它只要求你做很少的幾件事，並且給你練習它們的場合。那六件是：

一、每週簡報（把自己講清楚）
二、一對一的 G.A.I.N.S. 交換（真正認識彼此）
三、給出引薦
四、邀請來賓
五、參與幹部團隊
六、出席每週例會

Robert 的結論是：把這六件事做一千次，會讓你成為一位大師級連結者，而且比任何其他行銷方法都輕鬆。

Misner 立刻接上他自己的觀察，而且講得非常直白：「有時候創業者會做膩了『六件事做一千次』，於是他們追著閃亮的新玩意兒跑——那是個錯誤。」

然後他說了一句我很喜歡的自我描述：「如果我身為一個生意人有任何超能力，那就是我像一隻咬著骨頭不放的狗（a dog with a bone）。我會把同一件事做一遍、又一遍、再一遍。」

他順手拿這個節目當證據——當時是第 705 集。「那就是咬著骨頭不放的心態：你就是一次又一次把它做出來。很多人不懂這件事。你想當一位大師級連結者？你就必須持續地做。就是 BNI 那種『每週見面、每週做某些事』的定時重複，造成了非常、非常大的差別。」

為什麼「重複做」在數學上就是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事寫成一條可以計算的規律。他說創業成功的祕訣是「正確的事情，重複做」（P312），並且拆解了這句話：「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

他甚至給了公式：整體成功率 ＝ 100% －（100% －基礎成功率）的嘗試次數次方（P027）。這條式子解釋了一件反直覺的事——就算單次成功率不高，只要次數夠多，整體成功率會逼近 100%。而他的結論是：「你堅持、不放棄的次數越多，你的整體成功率就越高。」（P024）

把它套回這六件事：單次的一對一不一定會帶來引薦，單次的簡報不一定有人記住。但一千次之後，數學會替你工作。而追逐六千件新玩意兒的人，每一件都停留在「嘗試次數＝1」——他們的基礎成功率可能不低，但整體成功率永遠上不去。

這也解釋了 Misner 那句「不想空手去開會」為什麼重要。他不是在追求某一次的漂亮成績，他是在確保這件事每一週都發生。能持續的動作，才有機會累積到那個次數。

放回台灣：我們最愛的就是「六千件事」

「追著閃亮的新玩意兒跑」這句話，放在台灣的中小企業主身上，準確得有點刺人。

這幾年的清單大家都很熟：要開 IG、要拍短影音、要做 Podcast、要投關鍵字、要導入 AI、要做 LINE 官方帳號、要經營社群、要做 SEO。每一項單獨看都是對的，加起來就是六千件事。而我們的做法通常是：熱血地開始，做三個月，沒看到成效，換下一個。

我自己開診所也走過這條路，而且交過不少學費。真正回頭檢視就會發現：診所這幾年真正穩定的客源，來自兩、三件重複了很多年的小事——固定的術後追蹤電話、固定更新的衛教內容、以及固定出現在同一群人面前。這些事沒有一件是新的、酷的、值得發限動的，但它們是唯一撐得住的。

而 Misner 那封 1985 年的信，其實有一個非常適合台灣的現代版本：做一份「我信任的人清單」，然後不要把它公開。你的客人問你「有沒有推薦的會計師／裝潢／水電／牙醫」，你不是丟一個連結給他，而是說「我幫你問問，晚點請他直接跟你聯絡」。同一件事，後者讓你變成節點，前者只是讓你變成搜尋引擎。

這在台灣特別有效，因為我們的社會極度依賴「有人介紹」。台灣人找師傅、找醫生、找律師，第一個動作永遠是問朋友。誰能穩定地答出名字，誰就是那個社群裡最有份量的人——而那個份量，最後一定會回到你的生意上。

機制拆解：為什麼「六件事」這麼難堅持

如果答案只有六件事，為什麼多數人做不到一千次？

第一，因為它們無聊。這是最誠實的原因，Misner 自己也點破了——人會「做膩」。新方法有多巴胺，重複沒有。而創業者的性格偏偏最容易被新東西吸引。

第二，因為它們的回報是非線性的。第 1 次到第 100 次的一對一，感覺差不多；但第 500 次時，你在那個城市的「有辦法指數」已經完全不同了。而在報酬跳升之前放棄的人，會誠實地覺得「這個沒用」——他們沒有說謊，他們只是停在曲線變陡之前。

第三，也是最實際的：因為沒有外部節奏。這正是 Misner 那句「定時重複」的價值。你不會自己在每週二早上七點跟三十個人簡報，但分會會讓你做。BNI 的結構之所以有效，很大一部分不是內容多神奇，是它把六件難以自律的事，變成了行事曆上的固定行程。

而 Robert 收尾時把整件事拉到更高的層次，這段值得完整記住：「你之所以在建立一個事業，是為了替自己和家人創造一種生活方式，以及一項你將來可以賣掉的資產。你可以把它弄得要多難有多難。如果你想整天追著閃亮的東西跑、每個月換一種做法，那就去吧。但如果你想用簡單的方式做——那就透過你的 BNI 分會成為一位大師級連結者。把六件事做一千次。」

多數生意人忙著做六千件事。你需要的，是把六件事做一千次。

收束

把這一集接起來看，其實是一條很完整的因果鏈：你把六件事做一千次 → 你成為那個「知道每個問題解方的人」 → 人們自動來找你 → 你不必再做那些讓你覺得像業務的事。

而 1985 年那封信，是這條鏈最古老也最純粹的版本。一位剛創業、繳不出房貸的顧問，寄出一份沒有名字的職業清單，只為了讓人打電話給他。36 年後，那個動作長成了一個橫跨七十幾國的組織，而他當年成立的第一個分會，還在運作。

所以問題其實不在於你知不知道該做什麼。問題在於，你願不願意當那隻咬著骨頭不放的狗。

本週行動

①把六件事打勾：對照那六項（每週簡報、一對一、給引薦、帶來賓、參與幹部、出席），誠實圈出你這一季做得最少的那一項，這個月補起來。②做你的那封信：列出你敢推薦的十個職業類別與人選，把清單留在自己手上；下次有人問你，主動說「我幫你問問，請他直接聯絡你」。③砍掉一個閃亮的東西：找出你今年開始、但撐不到三個月的一項新做法，決定停掉它，把那些時間放回上面那六件事其中一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 705《Becoming a Master Connector》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。文中關於書籍發行與通路之敘述為 2021 年節目當下之資訊。

EP704｜她一週跑十場活動，被叫做「人脈女王」，卻一筆生意都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 704

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位聽眾自稱是「人脈成癮者」，他說自己大概需要一個十二步驟戒癮計畫。他的問題是：在 BNI 的架構裡，一個人有可能「經營人脈經營過頭」嗎？而全世界最大人脈組織的創辦人給的答案是——會，而且真的會。

一個成癮者的提問

本集屬於「Ask Ivan」系列，是 Ep468 的經典重播。提問者叫 Johann，他坦承自己有點是個人脈成癮者，靠做一對一累積了大量的持續教育點數。

Misner 說他要從 BNI 之內與之外兩個角度來回答，而且必須把整套邏輯講完，因為短答案是：會，人絕對可能經營人脈經營過頭。他自己也知道這聽起來很違和：「我知道這對全世界最大人脈組織的創辦人來說是違反直覺的。但那就是事實。」

而他給的判準只有一組詞：你是在「橫向拓寬」（networking wide），還是在「縱向做深」（networking deep）？

他對 Johann 的判斷是：你做很多一對一，那是在做深。而他丟出那句核心金句：

「如果你的個人網絡是一哩寬、卻只有一吋深，那它永遠不會是一個強大的個人網絡。」

「人脈女王」的真相

然後他講了一個案例。幾年前他到中西部出差，一直聽到大家在談論一位會出現在某場活動的女士——他們叫她「人脈女王」。（Misner 特別澄清這不是他《Business Networking and Sex》的共同作者 Hazel Walker，那位也自稱人脈女王。）

認識她的人說：她每一場活動都到，而且她認識房間裡的每一個人。她是我們認識的最厲害的人脈經營者。

那晚她果然出現了。兩人聊了一會兒之後，她把 Misner 拉到一旁，看起來有點焦慮、有點沮喪。他心想：人脈女王怎麼會這麼苦惱？

她說：「Ivan，我真的很高興遇到你。我知道大家都叫我人脈女王，但我根本沒有拿到任何生意。我到底做錯了什麼？」

Misner 說他聽了非常震驚。他問她一週參加幾場人脈活動。

她的答案是：一週 8 到 10 場。

Misner 說：問題就在這裡，你把自己攤得太薄了。

她把全部力氣都花在 V 上

他用 VCP 流程替她做了診斷——能見度（Visibility）→ 可信度（Credibility）→ 獲利度（Profitability）。

他的判斷是：「妳把心力極度集中在 VCP 裡的『能見度』那一段，以至於完全失去了『可信度』那一塊的視野。」

而他給她的處方，很多人聽了會意外——不是叫她更努力，是叫她「收斂」（scale back）：一次深耕幾段關鍵的關係，隨著時間慢慢累加，在社群裡建立起可信度。

具體的做法就是 Johann 已經在做的那件事：多做一對一，專注在 G.A.I.N.S. 交換上——目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。用這五格跟人真正建立起關係。

這一段的意義比表面大。那位女士的努力程度是滿分——一週十場，沒有人比她更勤。她缺的不是行動量，是行動的深度。而這正是最令人挫折的一種失敗：你做了非常多，卻做在錯的那一格。

連一對一也可能過量：那條 8 小時的線

Misner 接著回答 Johann 更精確的那一面：即使你做的是一對一，還是可能過頭。他說他認識幾位 BNI 會員，達到了他所謂的「人脈倦怠（networking burnout）」。

他的提醒很精準：「記住，人脈經營是馬拉松，不是短跑。而我看到很多人是用短跑的方式衝進來的。」

他對新人衝刺表示理解——剛加入很興奮，一開始也確實需要衝。但如果你真的想把這件事做好，它是一個長期流程。要配速。

而他給出了一個罕見的量化基準（出自他與 Hazel Walker、Frank De Raffele 合著的書）：

一般生意人平均每週花在人脈經營上的時間是 6.5 小時（含一對一與各種人脈聚會）。「所以如果你的目標是當個平均值，那就花 6.5 小時。接近 8 小時大概會更有效。」

而超過那個數字呢？「你可能花得有點太多了。你不會想把自己燒光。」他強調這個總量要涵蓋所有項目：BNI 例會、商會、服務性社團、一對一——所有的人脈場合全部算進去。

最傷引薦關係的兩件事

Misner 最後補的這一段，我認為是很多資深會員最需要聽的。

他說，當你已經走到獲利度、彼此在互傳引薦時，你仍然必須定期跟對方見面，因為你不會希望那些關係慢慢消散掉。

然後他點名了兩個殺手：

第一，把事情做砸。「沒有什麼比做壞一件事更傷引薦關係的了。」
第二，善意的疏忽（benign neglect）。「就是你忽略了那位引薦夥伴，沒有在維護那段關係。」

「善意的疏忽」這個詞用得極好——它沒有惡意、沒有衝突、沒有事件，關係就是安靜地淡掉了。而正因為沒有任何一個時刻出錯，我們也永遠不會發現自己正在失去它。

為什麼「平均」會騙人

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個統計學的故事，正好可以拿來解釋「一哩寬、一吋深」為什麼致命：

「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

人脈剛好是反過來的版本，但邏輯一樣：你的人脈「平均深度」毫無意義，能不能過河，取決於你最深的那幾段關係。那位人脈女王認識五百個人，平均起來很壯觀，但沒有任何一段深到足以承載一筆引薦。而引薦的發生，從來不看你的總數，只看那幾段最深的。

哈佛成人發展研究的成果《美好人生》裡，也有一句話正對「善意的疏忽」：「你可能需要刻意維繫目前的友誼」（P308）。作者的觀察是，成年人的關係不會自動延續——它需要主動、刻意、重複的投入，否則會在毫無衝突的情況下自然消失。書中另一句「投資時間與精力在關係上」（P139）也用了「投資」這個字，意思很明白：那是要付出的成本，不是免費的存量。

而關於「攤得太薄」，梅爾·羅賓斯在《隨他們去》裡有一句很不客氣、卻很實際的話：「並不是每個人都值得我投入精力」（P037）。這句話對台灣人尤其難消化，但它正是「收斂」的底層邏輯——你的時間是固定的，深度只能從別處挪來。

放回台灣：一週十場，我們也很熟

「人脈女王」在台灣一點都不陌生。我們有大量的社團生態——商會、扶輪、獅子會、青商、同鄉會、校友會、產業公會、各種聯誼，再加上婚喪喜慶。一個熱心的老闆，一週跑八到十場是完全做得到的，而且會被稱讚「人面很廣」。

而結果經常就是那位女士的翻版：認識的人非常多，能開口拜託的人非常少。因為台灣的社交場合大量集中在「同桌吃飯」這種形式，而同桌吃飯天生只能製造能見度，很難製造可信度——十個人一桌，你跟每個人講不到五分鐘，還有一半時間在敬酒。

所以那個 6.5 到 8 小時的基準，對台灣人有一個特別的意義：它逼你做取捨。如果你的上限是八小時，而你一週要跑六場飯局，那你就沒有時間做一對一了。反過來說，減掉兩場你其實沒什麼收穫的飯局，你就換到了三、四場真正的深談。

我在診所經營上的體會也是如此。前幾年我曾經很努力地參加各種活動，名片一大疊，回頭看真正產生合作的只有少數幾位——而那幾位，無一例外都是後來單獨吃過飯、聊過生意細節、互相幫過忙的人。其餘的名片，本質上是一吋深的水。

至於「善意的疏忽」，我覺得這是台灣資深會員最容易犯的錯。當一段引薦關係穩定之後，我們會下意識覺得「他就是我的人了」，於是不再約、不再問、不再更新彼此的近況。而對方的生意早就變了——他新增了服務項目、換了目標客群、有了新的痛點——你卻還在用三年前的版本介紹他。關係沒有破裂，只是失效了。

機制拆解：寬與深，各自買到什麼

把這件事拆開來看，寬與深其實是在買兩種不同的東西。

「寬」買的是機會的入口。你認識的人愈多，被想起來的機率愈高、資訊來源愈雜、可能性愈多。這是有價值的，而且新人確實需要一段衝刺期來把入口打開——Misner 自己也說「一開始你需要衝」。

「深」買的是轉換率。一段深的關係才會產生：對方願意具體開口替你介紹、願意把自己的名聲押上去、願意在你不在場時替你說話。而這三件事，是「認識」永遠買不到的。

所以問題不是「哪個比較好」，而是比例。人脈女王的比例是 100:0，所以她的漏斗上端極寬、下端封死。而一個只做一對一、從不出席新場合的人，則是另一種極端——關係很深，但池子不會長大。

最後那條「8 小時」的線之所以重要，是因為它把這件事變成一個預算問題而不是意志力問題。當你承認總量有上限，你才會開始問「這一場值不值得」；當你以為時間無限，你就會兩種都做、然後兩種都做不好，最後在某個星期二早上覺得非常疲憊，卻說不出為什麼。那就是人脈倦怠。

如果你的人脈是一哩寬、一吋深，它永遠不會是一個強大的人脈。

收束

節目最後有一段很可愛的插曲。Priscilla 說她想在自己的錄音室辦一場活動，邀整個分會來參觀。她自己有點不確定：「這算是一種捷徑嗎？」

Misner 說這是個絕佳的主意，理由很有啟發性：某些行業特別適合讓人到你的辦公室來，因為他們可以親眼看見這件事是怎麼做的。他舉例：脊椎按摩診所很棒——如果你從沒去過，辦一場導覽讓大家看看實際流程；錄音室更是如此，甚至可以當場錄一小段給大家看。「任何一種人們會好奇的行業，我覺得這都是很棒的做法。」他說他甚至看過在銀行、會計師事務所辦的聚會——就算只是普通的辦公室，讓人來到你的地盤、看看你在做什麼，依然很有價值。

而這其實正是這一集的答案的具體版本：與其一週跑十場你只能點頭微笑的活動，不如辦一場讓三十個人真正看懂你在做什麼的聚會。前者累積能見度，後者一次跳到可信度。

所以「會不會經營過頭」的真正答案是：不是次數的問題，是深度的問題。你可以一週只做三件事而遠比別人有效——只要那三件事都在往下挖。

本週行動

①算一次你的總時數：把這週所有人脈相關的時間加總（例會、商會、飯局、一對一）。超過 8 小時，就砍掉收穫最少的那一場。②做一次 G.A.I.N.S. 深談：挑一位你「認識很久但其實不熟」的夥伴，用目標／成就／興趣／人脈／技能五格，好好談完一次。③挽救一段被疏忽的關係：想出一位曾經常互傳引薦、但半年沒聯絡的夥伴，這週主動約他，第一句話就問「你最近的業務有什麼變化？」——你介紹他的版本，可能已經過期了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 704《Can You Network Too Much?》（經典重播，原始集為 Ep 468，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP696｜他遲到九次，然後罵執行副會長是暴君——而數據站在暴君那邊

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BNI PODCAST ‧ EP 696

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位執行副會長寫信給 Misner，說他快撐不下去了。他正在把一個走樣的分會拉回正軌，結果被一位遲到九次、還缺席好幾次的會員當面罵是「暴君」。他問：當人身攻擊不斷來的時候，怎麼還能記得長期目標？而 Misner 的回答，是一叢玫瑰跟兩組數據。

那封信

本集是 Ep143 的經典重播（原始播出於 2010 年）。Misner 說這一集完全來自一封讀者來信。

寫信的是一位 BNI 分會的執行副會長（VP）。他描述了自己的挫折與倦怠：他們的分會第一次真正開始遵守 BNI 的規則與準則，而他覺得自己撞牆了。

他也很清楚自己的處境——「執行副會長就是那個要做髒活的人」，他在信裡自己承認了這一點。而他的難題是：當這麼多攻擊衝著你個人來的時候，你要怎麼把「把分會建起來」這個長期目標放在心上？

然後他說了那句最刺的：「我被分會裡一位會員罵是暴君——那位會員遲到了九次，還缺席了好幾次。」他找那個人談過，對方接受得很不好，於是就給了他這個稱號。

Beth 講的那叢玫瑰

Misner 的回答，來自他幾年前寫的一篇文章，標題就叫〈Addition by Subtraction〉（用減法做加法）。那篇文章很特別，是「他說／她說」的形式——他寫一段，太太 Beth 寫一段。

他負責的那一段，是一個真實的對話。他到某個分會，隨口問狀況如何，對方很開心地說：「很棒啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週大概來 25 位。」

Misner 的反應是：「哇，等一下。那不叫很棒。如果你有 25% 的會員是缺席的，那一點都不好。」

而 Beth 負責的那一段，講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。她的重點只有一句：

如果你真的想要玫瑰長好，你必須把它修剪回去。你得把枝條剪掉，它才會開花。

而整篇文章要講的，就是這個對照：如果你想要分會成長，有時候你必須修剪它——而人們不會為此開心。

Misner 模仿了那些人的口氣，帶著一點嘲諷：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然必須準時出現？他們居然不能缺席？」

然後他把立場說得很清楚：「聽著，這是一個商業組織。訂下有助於拉高標準與參與品質的規則與規範，是完全 OK 的。BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係。我們要的是願意投入的人。」

分會最大的優點，也是最大的弱點

在這裡，Misner 講了一句我認為每個幹部都該背下來的話：

「BNI 的其中一項強項是，所有會員——或者很多會員——都是朋友。而 BNI 的其中一項弱點是，很多會員都是朋友。」

同一件事，既是強項也是弱點。友誼讓引薦得以流動，也讓規則無法執行。而這正是為什麼那位副會長會被叫暴君——他不是在對陌生人執法，他是在對朋友執法。

Misner 的建議很直接：如果你的分會正在掙扎、而且長期沒有照著制度走，最好的翻轉方式就是把它修剪回去。讓所有人知道我們要重新開始照制度走，把大家拉上同一條船。而那些不願意做別人都願意做的事的人——這個團體對他們來說可能就不是對的地方。

那個說「出席率是屁話」的分會

而文章最後、也是 Misner 認為最重要的部分，是一項他很多年前做的研究。這段故事非常精彩。

事情的起點是一個只有 14 位會員的分會跑來找他，說：「出席率是屁話。人有沒有來，根本不會影響引薦的數量，而且我們要證明給你看。」

Misner 說：好啊。

他們說：「我們會開始執行出席政策，然後追蹤記錄，證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：很公平。如果你們證明給我看它沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。

結果如下（原始數據發表於 1994 年）：

起點：14 位會員，平均每人每季缺席 2.1 次，一季傳遞 188 筆引薦。
第一季執行後：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次），會員數增加 29%，引薦數增加 43%（到 269 筆）。
再一季：缺席降到每人每季 0.6 次，會員數再跳升 50%，引薦數增加 62%（到 305 筆）。

總計：缺席率下降 71%，引薦量增加 62%。Misner 的評語是：「那是直接的相關性。」

「他們是你的人」——於是第二個實驗

而故事最好笑的部分在後面。

當年那份數據發表後，原本那個分會自己跑來說：「我們不相信這些數字。」——但同時，他們已經開始全面執行出席政策了。然後他們說：「算了，數字是對的。」從此照著制度走。

接著另一個分會來找 Misner，也說不相信。

Misner 問：為什麼？

對方說：「那些傢伙是你的人啦，你說什麼他們就做什麼。」

Misner 說：他們是獨立的分會，是自己做的。對方不信。

於是那個分會提出：他們要自己做一次，而且要做三季，不是兩季；並且要求：「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信它在九個月的期間裡會有差別。」

Misner 承諾一定發表。

而結果是——對方說對了一件事：數字確實「不一樣」。

缺席率下降 53%，引薦量增加 164%，會員數增加 90%。

Misner 補充：而且他們做的不只是出席——他們同時也認真經營來賓接待，還做對了其他幾件事。但本質上，他們就是專注地照著制度走。

為什麼「修剪」在管理上是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，把這件事的本質講穿了：「其實，很多時候，管理就是縮小該縮小的差異性。」（P202）他甚至說：「我們甚至可以說，大部分管理工作其實都是在縮小差異性。」

這句話解釋了出席率為什麼這麼關鍵。一個分會的引薦效率，取決於「每個人都在場」這個前提；而只要有 25% 的人隨機缺席，整個網絡的配對就會出現隨機的破洞。破洞不是等比例縮小產能，它是打斷連結——你這週想介紹的那個人剛好沒來，那筆引薦多半就不會發生了。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的原則同樣直接：「要堅持高目標和高績效」（P215）。他的立場一貫是：降低標準從來不會換來更多包容，只會換來更差的成果，然後連好的人也留不住。

至於「請人離開」這件事，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很務實：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。這句話的價值在於它把「割捨」從情感問題移回經營問題——你不是在懲罰誰，你是在為留下來的人負責。

放回台灣：我們最不擅長的就是修剪

這一集在台灣分會的難度，我認為比在美國高一個等級，原因很單純：我們的「人情」比他們厚。

Misner 說「很多會員都是朋友」既是強項也是弱點——這句話在台灣要再加重。台灣的分會裡不只是朋友，還可能是學長學弟、同鄉、同一個廟的委員、孩子同班的家長、幫過你大忙的人。要對這樣的人說「你這季缺席太多了」，難度不是行政上的，是社會性的。

所以台灣分會最常見的做法是「先放著」——這季先算了、他最近比較忙、下次再說。而放著的結果，就是那位副會長信裡描述的狀態：等到不得不處理時，已經需要一次大手術，而動手的人就成了「暴君」。

我在診所管理上也吃過一模一樣的虧。標準這種東西，從來不是被一次性破壞的，它是被一次一次的通融磨掉的。而最傷的往往不是那個被通融的人，是其他準時、認真、按規矩來的同仁——他們會學到一件事：原來遵守規則的人比較吃虧。這比任何一次缺席的損失都大。

而 Misner 那句「BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係」，是台灣分會最需要的一句話。我們太害怕「請人走」等於失敗、等於得罪人。但實際上，一個對每個人都沒有要求的組織，最後會留下的只有沒有要求的人。

機制拆解：不要讓一個人扛

Priscilla 問了一個非常好的問題，也是這一集最實用的部分：「為什麼所有的砲火都要他一個人扛？為什麼這不是整個幹部團隊的決定？」

Misner 承認：執行副會長通常確實是承受砲火的那個人，因為他是會員委員會的發言人與主席。但他接著點出關鍵：

「如果整個分會、如果幹部團隊能站在執行副會長後面，事情會容易一點。而幹部團隊最糟糕的做法——他並沒有說他的團隊是這樣——就是說『欸，這不是我的責任，這是副會長在做的』，然後洗手不管。」

正確的說法應該是：「我們支持這件事。這符合分會的最大利益。」Misner 說，當幹部團隊願意撐住副會長，這類衝突就會少很多。「但帶來壞消息的那個人，永遠會承受分會裡最多的焦慮。」

而他給那位副會長的最後叮嚀，把分寸拿捏得很好：「撐住。你在做對的事。而我向你保證，如果你持續做、而且用有分寸的方式做——不要變成法西斯，要有禮貌、要專業，但要強硬，是那種嚴厲的愛（tough love）——你絕對會把你的分會建起來。」

還有一句給所有推動改變的人的話：「不要因為人們抗拒改變而困擾，因為他們一定會抗拒。人不喜歡改變——但這是好的改變。」

想讓玫瑰開花，你得先把它剪掉——想讓分會長大，有時候要先讓它變小。

收束

這一集有一個很有意思的結構：感性的部分是玫瑰，理性的部分是兩組數據，而它們指向同一個結論。

而那兩個原本不相信的分會，最後都用自己的數據推翻了自己。第一個做了兩季，第二個刻意做三季，還要求 Misner 一定要把結果發表出來——結果三季版本的引薦量增加了 164%。這件事最有說服力的地方，正是它不是由總部主導的：是兩群不服氣的人，親手證明了自己錯了。

（附帶一提：文中提到的內部刊物 SuccessNet 與相關網站，是 2010 年當時的管道；今天對應的資源請在 BNI 的現行平台上查找。原始文章由 Ivan 與 Beth Misner 合寫。）

所以如果你正是那個被叫暴君的人——你要記得，玫瑰不會感謝那把剪刀，但它會開花。而且，請確認你的幹部團隊，是站在你旁邊，還是站在你後面看。

本週行動

①算出你分會的真實出席率：不要看名冊人數，算「每週實際到場人數 ÷ 會員數」。低於九成，那就是你們引薦量的天花板。②讓幹部團隊表態：在幹部會議上取得一句公開的共識——「執行標準是我們共同的決定」，並讓會長或全體在會上說出來，不要讓副會長獨自面對。③用嚴厲的愛談一次：挑一位出席明顯有問題的夥伴，私下、有禮貌、但明確地談一次：先問他發生什麼事，再說清楚標準與後果——先問後說，順序不要反。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 696《Addition by Subtraction》（經典重播，原始集為 Ep 143，2010 年 2 月 24 日播出，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。文中統計數據原始發表於 1994 年之 BNI 內部刊物。

EP688｜他們婚前寫下的那張夢想清單，18 個月後在加護病房救了一條命

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BNI PODCAST ‧ EP 688

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2021 年的第一集，而 Misner 說他特地把這個主題留到年初。因為來賓要講的東西，不是新年勵志——是一張在訂婚時寫下的清單，如何在一年半後、在加護病房裡，成為一個人決定活下去的理由。

來賓：一位「心的百萬富翁」

來賓是 Suzzanne Laidlaw，來自澳洲伯斯的 BNI Western Edge 分會。她是獲獎的商業教練、事業規劃領域的國際講者，也是《What’s Your Plan?》一書的作者。

她參與 BNI 超過十年（Misner 說：我最愛聽到這種話），多年前創辦了自己的分會，之後擔任過組織裡多個領導職務。而她說——加入 BNI 是她創業以來做過最好的商業決定。

（順帶一提，這一週剛好是 BNI 的週年：1985 年 1 月 8 日創立，錄音當週滿 36 歲。）

態度是一個選擇——而多數人以為它是結果

Misner 先請她談態度。而 Suzzanne 一開口就點出了那個最普遍的誤解：

「這是我覺得很多人不理解的一件事——態度其實是一個有意識的選擇。這些年我看過太多人，他們覺得自己的態度完全取決於外在發生的事：可能跟財務有關、跟家庭有關、跟事業有關。他們讓這些事情決定他們的態度。」

「而事實是反過來的。態度讓你保持強壯，它是你怎麼看待事情——而如果你有正面的態度，結果會好得多。」

Misner 接著引了他很喜歡、也送給自己每個孩子的那段話，出自 Charles Swindoll：

「我活得愈久，愈體會到態度對人生的影響。態度比事實更重要，比過去更重要，比教育、比環境、比失敗、比成功、比別人怎麼想、怎麼說、怎麼做都更重要。我們無法改變那些不可避免的事，我們唯一能做的，是彈奏我們手上僅有的那一根弦——那就是我們的態度。我深信人生的 10% 是發生在我身上的事，90% 是我對它的反應。」

那場火

而 Suzzanne 表示同意的方式，是說出她自己的故事——那也是她那本書的核心。（以下為來賓在節目中的個人陳述。）

她的先生發生了一場非常嚴重的意外：一桶汽油在他面前爆炸。他從頭到腳陷入火海，房子也燒了起來。而接下來，是他們一起走過的五年、極其艱難的歷程。

她說，醫療團隊一再告訴他們一句話，而那句話正好呼應了整集的主題：

「他們一直說：『你的手能不能用，取決於你自己；你能恢復多少行動能力，也取決於你自己。』——因為他們沒辦法判斷你的態度是什麼樣子。」

而她接著說了這一集最有份量的一段觀察：

「很多人發生意外，那就是他們的終點。但也有些人發生意外，那是他們遇過最糟的事——卻同時是最好的事，因為它把他們叫醒了。它讓他們用完全不同的角度看人生，開始把人生看成一種體驗、一件值得感恩的事，並且抓住每一天、每一刻。」

Misner 補了一句：「而有時候，那些挑戰真的會定義你成為什麼樣的人。」

Zig Ziglar 的工作坊，跟那兩頁紙

接著 Misner 問：為什麼「計畫」對成功這麼關鍵？

Suzzanne 先描述了她看到的普遍狀態：「太多人在他們的人生和事業裡，其實只是被捲進了一場旋風。他們一天過一天，撲滅一個個小火、處理一個個問題、挑戰、戲劇性的狀況。他們沒有在想更大的圖像，沒有在想：好，那計畫是什麼？五年後我想在哪裡？十年後呢？我的事業計畫是什麼？我的健康計畫是什麼？我的關係呢？」

「所以他們就一直在那個旋風裡打轉，從來沒有真正弄清楚自己想去哪裡——於是他們也就真的到不了。」

然後她講了那個讓她如此篤信計畫的原因。

很多年前，她和先生剛訂婚不久，去墨爾本聽了 Zig Ziglar 的一場工作坊。（Misner 說他曾與 Zig 同時擔任一個廣播節目的來賓，深感榮幸。）她說他們坐在前面第三排，而 Zig 讓他們做最狂野的夢，並且在那一天的工作坊裡，把兩個人未來的一生規劃出來。

他們寫下了整整兩頁：我們要環遊世界、我們要創業、我們要做很多了不起的事、我們要跑一場馬拉松——一長串的清單。而 Zig 一直在推他們：「再夢大一點。夢大一點，規劃多一點。你這一生——我們只有這一生——最棒的冒險長什麼樣子？」

加護病房裡的那幾秒

而18 個月後，她先生出了那場意外。

在加護病房裡，他躺著——已經不成人形。然後，他停了。他停止呼吸，整個身體基本上放棄了。所有的機器警報作響，醫生們衝過來，現場一片混亂。

而她先生後來告訴她——而她特別強調，這個人是個徹底的無神論者——他說他當時看見了自己的身體，而且他有一個選擇。

他說，他腦中看見了他們所有的夢想，那些他們替接下來 40 年規劃好的夢想。

然後他說：「我不能讓妳失望。我們一起訂下了這些夢想與計畫，我就是不能讓妳失望。所以我知道這會很難，但我決定要為我的命奮戰。」

然後他回來了。

Suzzanne 說：「可能是五秒、十秒，我不知道。但醫生說，他停了。」

而那件事在她心裡點起了一把火：「我意識到『有一個計畫』的力量、『有一個目的』的力量、『有正面態度』的力量，可以強大到什麼程度——強大到能讓人做出遠遠超乎他們以為可能的事。」

Misner 用他常說的一句話回應：「人要嘛被恐懼凍住，要嘛被恐懼聚焦。而你可以把『恐懼』換成『挑戰』，道理一樣。」他說，她先生顯然是被聚焦的那一種。

而 Suzzanne 接下來的反問，是這整件事最關鍵的一句：

「如果我們沒有那些計畫、如果我們沒有創造出那個夢想中的人生與旅程——他會不會有足夠的力量說『這會很難、全身三度灼傷、我知道接下來五年會是一場惡夢，但我要拚』？他會嗎？我不知道。」

她補充：那張清單他們到今天還留著。

為什麼「先寫下來」會有這種力量

柯維在《與成功有約》裡有一個核心觀念，正好可以解釋這件事：「每件事都是經由兩次創造過程」（P181）。第一次是心智上的創造（你先在腦中把它蓋出來），第二次才是物質上的創造。

而那兩頁紙的意義，就在於他們已經完成了第一次創造。那個未來在他腦中是具體存在的東西——有畫面、有內容、有一起去做的人。所以在加護病房那一刻，他要放棄的不是一個抽象的「以後」，是一份他已經擁有、寫在紙上的東西。抽象的未來很容易讓渡，具體的未來不會。

《韌力》這本以創傷倖存者為研究對象的書，也提出了同樣的核心問題：「是什麼支持你堅持下去？」（P150）作者群在研究戰俘與重大創傷倖存者時發現，撐下來的人幾乎都有一個共同點——「明確的使命和堅持是不可或缺的」（P287）。

注意「明確」兩個字。不是「我想活下去」，而是「我要跟她一起完成那 40 年的清單」。模糊的求生意志撐不了五年的復健，具體的承諾可以。

「我不能做什麼」換成「我可以做什麼」

Misner 接著把話題帶到他一貫的用詞——他不叫封城或隔離，他叫「大暫停」。他問：這一切如何應用在那段被按下暫停鍵的日子？

Suzzanne 的答案非常實用：「就是去問：『我希望我可以掌控的那個未來，長什麼樣子？』疫情不在我們的控制之內。所以即使我們被困在這四面牆裡，還是有很棒的事可以做。關鍵是問——我可以做什麼？而不是我不能做什麼。」

她給的清單很具體：如果我被隔離、或只能在幾公里範圍內活動，我可以深化我跟團隊、夥伴與朋友的關係；我可以把體能與健康拉起來；我可以學更多；如果我的商業模式因為疫情變得很脆弱，我可以發展一個新的商業模式。

而她的總結是：「所以重點是去問：我可以做什麼是主動的？我可以怎麼正面地處理這件事，讓它的影響力變大、或者讓結果比原本更好？」

Misner 的回應很直接：「Suzzanne，妳一定要知道這件事——如果商業界有更多像妳這樣的人，會有多得多的人成功。」

為什麼她說 BNI 是她最好的商業決定

Misner 問她為什麼在書裡寫「加入 BNI 是我創業以來最好的商業決定」。

她的回答很動人：「我在創業的同一週就加入了 BNI。它是唯一不變的東西。它是我的家人，是我的團隊。他們是我在這世界上找到的唯一一群人，擁有跟我從小被教育的相同態度——付出者收穫的哲學。我從三歲起就被教導互惠法則，而他們是我找到的、唯一一個我打從心底認同、也高度契合的部族。而我的整個人生就是關於這件事。」

她也提到，她之所以會用「故事」的方式寫那本書，是因為 BNI：「我透過每週那六十秒學到——故事才是人們會記住的東西。人們從故事裡學得更多，因為他們的心跟腦是連在一起的。而因為在 BNI 我聽了這麼多人的故事、從他們的歷程裡學到這麼多，我就想：那我也可以透過我的故事去幫助別人。」

所以那本書的結構是：把她的故事與歷程，跟每一項「規劃事業時真正重要的事」平行並列，讓人記得更牢。

放回台灣：我們的旋風，跟不敢寫下的夢

Suzzanne 說的那個「旋風」，是台灣中小企業主最熟悉的日常。一天過一天，撲滅一個個小火——今天缺料、明天缺人、後天客訴。而年復一年之後，你會發現自己非常忙，卻說不出這五年到底往哪裡走了。

而台灣人比較不容易做到的，是那張清單本身。我們的文化不太鼓勵把夢想寫下來、更不鼓勵講出來——講大話會被笑，寫下來又怕做不到很難堪。所以我們的「計畫」通常只到營收數字為止，而不會出現「一起去跑一場馬拉松」這種東西。

但這一集告訴我們的正是：撐住一個人的，往往不是營收目標，是那些具體的、有人一起的、跟生活有關的畫面。沒有人會在最痛的時候，為了「營業額成長 15%」而決定活下去。

我自己開診所，也一直到某一年才真正做了這件事——把「診所的計畫」跟「人生的計畫」分開寫。前者是報表、是展店、是流程；後者是我想陪孩子到什麼時候、想在幾歲之前完成哪些事。而只有後者，能在你最不想撐的那一天派上用場。

而 Suzzanne 那句「我可以做什麼」，也是台灣老闆最需要的一個切換。景氣差、客人少、成本漲——這些都不在我們的控制內。但深化跟老客戶的關係、把流程重寫一次、把團隊訓練起來、把自己的健康顧好，全部都在。

機制拆解：「心的百萬富翁」

Misner 在超時之後還是追問了兩個問題，而兩個答案都很值得記下來。

第一個問題是關於她說過的「我想成為一位心的百萬富翁（millionaire of hearts）」。

她的回答揭露了另一段她的人生：「33 歲那年，我被宣告只剩五年可活。有一個疾病在啃噬我，而我戰勝了它。所以我意識到，我還在這裡一定有一個理由。我現在 55 歲，還很強壯。」

「身為教練，我聽到很多人談要成為金錢上的百萬富翁。那對我沒有任何意義。所以我決定，我之所以能長長久久地留在這裡，是為了成為『心的百萬富翁』。這也是我寫那本書的原因——去觸及一百萬顆心，希望能啟發他們成為自己人生與事業裡最好的那個版本。」

第二個問題，Misner 說他要丟一顆變化球：「你們有沒有回頭去看那張清單，開始把它們一項一項做掉？」

Suzzanne 的回答讓整集畫上了一個很漂亮的圓：「我們還留著那張清單，而且幾乎全部都完成了。只剩一項——我還沒創辦一個慈善組織。我目前是某個慈善機構的大使，但我想創辦一個。」

Misner 用了一句澳洲話回她：「Good on ‘ya.（幹得好。）」

這個結局最有力的地方在於：那張紙不只在加護病房裡救了一條命，它後來還真的被一項一項兌現了。它不是安慰劑，它是路線圖。

「我們一起訂下了這些夢想與計畫——我就是不能讓妳失望。」

收束

這一集最該被記住的，其實不是那場意外有多慘烈，也不是他撐過來有多勵志。

是時間順序：那張清單是在意外之前寫的。

如果他們是在意外之後才開始想「我們想一起做什麼」，那就來不及了。計畫的價值不在於它能預測未來，而在於當未來完全不照劇本走的時候，你手上還有一個非放棄不可的理由。

而 Suzzanne 把這件事延伸到分會，也講得很好：「BNI 也一樣。一個很棒的 BNI 分會長什麼樣？他們會怎麼行動？他們的態度是什麼？讓我們把『我們分會裡什麼叫做很棒』創造出來——而我們把那個計畫看得愈清楚，就愈能去把它做出來。」

所以，如果你今年還沒寫下任何東西——今天寫兩頁，然後留著。你不會知道哪一天會用到它。

本週行動

①寫你的兩頁：跟你最重要的人一起，寫下未來十年你們想一起完成的事——不要只寫事業數字，要寫得出畫面、寫得出「跟誰」。寫完收好。②把問題換方向：這週遇到卡關時，先寫下「我不能做什麼」，然後強迫自己在旁邊列出五件「我現在就可以做的事」——關係、體能、學習、流程、模式。③替分會描述「很棒」：在幹部會議上花十分鐘，讓大家具體描述「三年後一個很棒的分會長什麼樣、大家怎麼行動」。看得愈清楚，做得到的機會愈大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 688《How to Stay Positive When Life Throws You a Curve Ball》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Suzzanne Laidlaw，BNI Western Edge 分會，澳洲伯斯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於意外、傷勢、疾病與復原之敘述，均為來賓於節目中之個人陳述，僅供參考，不構成醫療建議；相關情況請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP687｜他同時存到五千美金、也貸到五千美金——那個選擇，決定了接下來三十八年

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BNI PODCAST ‧ EP 687

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數人認識 Misner，是因為 BNI。但他其實在創立 BNI 的三年前，就開了另一家公司——而且那家公司到今天還在。這一集，他應會員之邀，講了那家公司是怎麼開始的：起點是一筆五千美金的學貸，以及一個很多人不會這樣做的選擇。

先講清楚：貸款不是拿去創業的

Misner 一開場就很謹慎地澄清了一件事，這個嚴謹值得肯定：

「我要先說清楚，我等一下要講的這筆學貸——我是拿它去繳學費的。我沒有用貸款去創業。但我會解釋那筆學貸如何導向了一家數百萬美元的公司。」

而這集之所以會出現，是因為他在第 456 集隨口提到「我有一家比 BNI 更久的公司，是一家不動產投資公司」，結果有幾位會員（他點名了 Ben 與 Carolyn）留言說想聽這個故事。

那所他念不起的學校，跟那所他非念不可的學校

故事要從更早說起，而這一段比投資的部分更值得看。

Misner 大學部時曾經被 Occidental College 錄取，還拿到 50% 的獎學金。但另外 50% 他付不起，家裡也付不起。所以他去念了社區大學，再轉到州立大學——「因為那是我唯一負擔得起的。那些都是很好的學校，我也很慶幸我去念了，我只是就是負擔不起私立學校。」

而 1982 年，他申請了南加州大學（USC）的博士班。他說得很直接：「雖然我完全不知道要怎麼付得起 USC 的博士班學費，但我不在乎。那是我的最終學位，那是我的目標。」

他申請了，而且錄取了。然後——他得付錢。

他拿到了幾筆小額獎學金，但大部分學費仍得自己扛。而他當時已經在洛杉磯有一份全職工作，收入卻不足以同時支撐生活費與博士班。

於是他做了兩件事：他在開學前又多找了一份工作，能做多少小時就做多少小時；同時，他申請了一筆五千美金的學貸。

而那個學費有多重？他給了一個讓人愣住的比較：

「講白一點——USC 一個學期的學費，比我整個大學學位還貴。一個學期，比我在社區大學加州立大學讀四年還多。」

兩個五千：那個決定性的岔路

他很誠實地說明了自己當時的心態：「問題是，我完全不知道我拿不拿得到那筆貸款，因為我從來沒申請過。所以我一邊申請，一邊拚命工作賺錢——以防萬一貸款沒下來。」

然後，在他即將進 USC 的前幾個月，貸款核准了。

而同時，他靠著那份額外的工作，已經存下了五千美金。

「所以，Priscilla，我當時的情況是——銀行裡有五千美金現金，手上還有一筆五千美金的貸款可以動用。我該怎麼辦？我該用現金去付學費？還是接受那筆低利率的學貸去付學費，然後把現金拿去投資？」

他強調了一件很重要的事：「投資一直是我的想法。我不會跑去買一台新車、或者做什麼把那五千塊揮霍掉的事。」

而他的判斷理由非常務實：「我知道我不可能接下來好幾年都用瘋狂的工時，同時做兩份工作、又全職讀博士班。」

所以他接受了低利率的學貸去繳學費，然後把自己賺來的那五千美金，拿去付了一間公寓的頭期款。

而那間公寓，就是他不動產投資公司的起點。

從一間公寓到一棟商用不動產

Priscilla 問：你是買下來就出租嗎？

Misner 說一開始不行——他自己住了大約兩年（1982 年底到 1984 年底）。1984 年他買了一棟房子，而那棟房子就是他創立 BNI 的那個家。而他把公寓留著，開始出租——所以嚴格說，1984 年才是他物業管理／不動產投資事業真正開始的時間點。

接下來的鏈條是這樣的（他也說明了美國的 1031 條款：為投資目的出售不動產、再購入另一處作相同用途，可遞延稅負——他特別提醒這在美國以外可能不適用）：

那間公寓 → 幾年後換成山上一棟更大的房子 → 再幾年後換成更大的一棟 → 再幾年後換成兩棟 → 而在錄音的前一年，他把那兩棟換掉，支付了他在德州興建的一棟商用不動產的一半。

他的總結是：「所以那筆原本用來繳學費的五千美金貸款，讓我能夠把我手上的五千美金現金，變成一棟 180 萬美元的商用不動產。」

而他馬上自己把時間軸講清楚，沒有讓數字聽起來像一夜致富：「那是 1982 年，這集節目是 2020 年——所以我們講的是 38 年。很長的時間。」

他也補充：這些年他和太太還做過其他的現金投資，而這家用幾千美元起家的小公司，如今是一家擁有 10 處商用不動產、幾十位承租戶的公司。

他自己說：這是一個關於「槓桿」與「紀律」的故事

Misner 把這個故事的主題講得非常明確，而且只有兩個詞：

「這是一個關於運用槓桿的故事——去槓桿你手上那筆小小的錢。而第二部分，是對紀律的承諾。所以這是一個關於槓桿與紀律的故事。」

而他點出這兩件事的通用性：「我後來也用槓桿與紀律，去建立 BNI 這個事業。這兩件事會產生驚人的結果。」

然後他說了一段對創業第三、四、五年的人特別重要的話：

「說真的，我明天就可以光靠不動產退休。但那花了很長的時間才走到這裡。我覺得有時候人們創業三年、四年、五年，就會想『我為什麼還沒有超級有錢？』我的經驗是：這需要時間。它需要槓桿、需要紀律、需要努力工作，而且需要時間。」

為什麼「38 年」才是這個故事的重點

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，是對所有看到「五千變一百八十萬」就熱血沸騰的人最好的提醒：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

他還進一步拆解了複利的兩個階段：「早期靠本金，後期靠複利」（P116）。這正是 Misner 那個故事的完整結構——前面十幾年幾乎全靠他自己打兩份工存下來的那筆本金與後續投入，真正讓數字變大的那幾次跳躍，都發生在很後面。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡把這件事講得更有畫面：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。關鍵字是「一致」與「漫長」——而這兩個字，正好就是 Misner 說的「紀律」與「時間」。

而這也解釋了為什麼這個故事最容易被學錯。多數人會記住「180 萬」，然後去找下一個能快速翻倍的標的；而這個故事真正可複製的部分，其實是他 1982 年那個晚上做的選擇——把辛苦錢投入資產，而不是消費。

他自己的用詞也很值得注意：「因為我非常非常努力去賺那筆錢、然後把它投資出去，而不是把它花在幾十年後根本不重要的東西上。」

放回台灣：可以學的與不能照搬的

先講不能照搬的。美國的 1031 條款在台灣沒有對應制度；台灣的不動產交易稅制（房地合一稅、持有稅、貸款成數與利率環境）與美國 1982 年的環境更是天差地遠。「不動產一定會漲」「跌的時候就是買點」這類判斷，在不同的時代與不同的市場並不自動成立。本文所述僅為節目來賓的個人經歷，不構成任何投資建議，實際決策請諮詢會計師、地政士與合格的財務顧問。

再講真正可以學的。這個故事裡最能移植到台灣的，其實不是不動產，而是那個「兩個五千」的思考方式：當你同時有『便宜的錢』與『昂貴的錢』時，該用哪一種去支付你的支出？

台灣的中小企業主經常遇到一模一樣的抉擇：手上有一筆現金，同時銀行核了一筆低利的信保或政策性貸款。很多老闆的直覺是「能不借就不借」，用現金付清最安心。這在心理上完全可以理解，也不是錯的選擇——但值得意識到：那個決定其實是在替你手上的現金，選擇一個報酬率為零的用途。

而 Misner 的紀律有一個前提，這一點台灣讀者尤其該注意：他借的是「低利率」的學貸，而且他有穩定的還款能力與明確的用途。槓桿之所以是工具而不是陷阱，靠的正是這兩個條件。沒有紀律的槓桿，放大的不是財富，是風險。

我在診所經營上，最有感的是他那句「不要把錢花在幾十年後根本不重要的東西上」。這一行很容易陷入設備軍備競賽——買最新的儀器、做最漂亮的裝潢。其中有些確實是必要的投資，但也有不少，五年後回頭看只是消費。而分辨的標準很簡單：它會不會替你產生現金流？

機制拆解：兩個容易被忽略的細節

這個故事裡有兩個容易被跳過、但其實是關鍵的動作。

第一，他在還不知道結果之前，就把兩條路都準備好了。他不知道貸款會不會過，所以他一邊申請、一邊打第二份工存錢。最後那個「幸福的選擇題」不是運氣，是他同時走了兩條路才換來的。多數人是二選一：要嘛等貸款、要嘛拚命賺——而只有兩件都做的人，最後才有選擇權。

第二，他後來把管理交出去了。他提到自己並沒有一直親自處理物業的日常營運，而是找了人——而那個人 Craig，也是一位 BNI 會員，管理他在德州的八處物業。這是一個很容易被略過的細節，卻是整條鏈能撐 38 年的原因之一：如果他一直自己管，他就沒有時間去創辦 BNI 了。

最後那封信

而這一集最好笑、也最溫暖的部分在結尾。

Misner 說，幾年前他終於把所有的學貸與利息全部還清了。「那是我非常驕傲的一天。」

然後——他強調這是真人真事，他沒有編——四週之後，他收到另一所大學的來信：「恭喜您，Misner 博士，您的女兒已獲本校錄取。請至此連結為她繳交學費。」

他說他繳學費已經繳了三十五年以上：「因為當我還完自己的學貸時，我的孩子們決定要去念書了，而我還有一個姪女我也在幫忙。」不過這一次，他不需要學貸，他自己付得起。

而他把整集收在一個他反覆強調過的信念上：

「我認為教育是這個世界上最好的平等器。它對我來說絕對是。我在非常藍領、非常樸實的環境裡長大，而教育讓我比大多數跟我一起念高中的人成功得多。所以我非常相信教育——這也是為什麼 BNI 基金會專注在兒童與教育上。因為我認為它是這世界上最好的平等器。一個受過良好教育的人，可以走出他所處的環境，讓自己更好、讓家人更好。」

Priscilla 補了一句：而且它會給那個人非常大的信心。

它需要槓桿、需要紀律、需要努力工作——而且需要時間。

收束

這個故事很容易被講成一個致富傳奇，但它其實是三段完全不浪漫的努力接起來的：付不起私立學校，所以去念社區大學；付不起博士班，所以打兩份工；然後在拿到選擇權的那一刻，選了比較辛苦的那條路。

而它與 BNI 的關聯也很值得想。那間 1984 年買下、他創立 BNI 的房子，是靠那條紀律買下來的。換句話說，如果他當年把那五千塊拿去買車，這個世界上可能就沒有 BNI 了。

所以下次當你手上多出一筆錢的時候，值得先問一句 Misner 那個標準：這件事，在幾十年後還重要嗎？

本週行動

①分辨投資與消費：列出你今年三筆最大的支出，逐筆標記「會不會替我產生現金流或能力」。標不出來的那幾筆，就是你的答案。②盤點你的資金成本：把手上的現金與可動用的低利資金列出來，請教會計師「哪一筆該用在哪裡」——這是一個專業問題，不要靠直覺決定。③把一件事交出去：找出一項你一直自己管、但別人管得一樣好的日常事務，這個月找到人接手——Misner 就是這樣才騰出手去創辦 BNI 的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 687《How a $5,000 Loan Became a Multi-million Dollar Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之貸款、投資與稅務安排，均為主講者於 1982 年起在美國的個人經歷，涉及之美國稅法條款在台灣並不適用；本文不構成任何投資、稅務或財務建議，相關決策請諮詢會計師、地政士及合格專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP675｜那位會員不給引薦，是「不會」還是「不想」？一句話就問得出來

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BNI PODCAST ‧ EP 675

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

每個分會都有那種「不太參與」的會員。而幹部通常會做兩件事之一：忍著不講，或者忍不住去講。而 Misner 說：兩個都不對。你該做的是問一句話——而那句話會替你把人分成兩類，然後你就知道該怎麼辦了。

那句「魔法問句」

本集是 Ep217 的經典重播。Misner 說這是他經常拿來訓練幹部團隊與董事的主題，但很少在節目上談。

他先描述那個熟悉的場景：幹部或董事來找他說——「我們有一位會員完全沒有在參與。」不是沒帶引薦，就是沒帶來賓，總之就是沒有積極投入。

而他第一件會告訴幹部團隊的事是：坐下來，問這個問題。他稱之為他在客戶服務上的「魔法字句」：

「我們可以怎麼幫你？（How can we help you?）」

而他解釋了為什麼順序這麼要緊：

「這件事非常重要。因為如果你走到一位會員面前，直接開始砲轟他不夠投入，他會立刻進入防衛狀態。但如果你反過來問『我可以怎麼幫你做到這件事』，那是一個非常有力量的技巧。那是黃金。」

而威力在哪裡？「因為當你問他你可以怎麼幫他，他幾乎一定會給你兩種答案裡的其中一種：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

「做不到」：那位印刷業者的故事

Misner 舉了一個真實案例來說明什麼是「做不到（can’t do）」。

某個分會有一位做印刷的會員，引薦數是全分會倒數第一。他們去問他：我們可以怎麼幫你帶進引薦？

而他的回答，值得完整看一遍：

「老實說，我一直很掙扎。我很難帶進引薦，因為我跟我的客戶其實沒什麼對話——他們不會告訴我他們需要什麼。他們把東西往我桌上一放說『我明天起每週要 1000 份，有問題嗎？很好』，然後就出門了。我不知道他們需不需要會計師，我不知道他們需不需要花店，我不知道他們生活裡發生了什麼事。我跟他們沒有那種對話。我很掙扎。我想要帶進引薦，我只是不知道該怎麼做。」

Misner 的判斷是：「這是一個經典的『做不到』答案。他們想幫忙，他們只是不知道怎麼幫。」

而他接下來說的那句話，是這一集最重要的立場：

「而你知道嗎？幫助這些人是我們的責任。我們每個人都曾經是『做不到』。我自己就曾經是『做不到』——我當年不知道怎麼經營人脈。」

他們替他想出的辦法

而解方非常簡單，簡單到讓人會心一笑。

他們在他的店裡立了一塊板子，上面貼滿分會每一位會員的名片。

於是客人走過來，從板子上抽一張名片，問他：「Tom，你認識這個人嗎？他們真的不錯嗎？」

而他就可以說：「喔對，我每週都見到他們，他們非常好。」

結果呢？「這個人從全分會最差的引薦產生者，變成連續好幾個月的第一名——多到他們乾脆頒給他一個年度榮譽獎，然後開始表揚第二名。」

Misner 說這只是個簡短版本，但它是一個典型的示範：有人是「做不到」，而你教會他怎麼做。

這個案例最精彩的地方在於——他們沒有要求那位印刷業者改變他的個性、也沒有要求他變得更外向、更會聊天。他們改的是「環境」。那塊板子替他把對話生出來了。

「不想做」：那才是真正的問題

Misner 說：「是那些『不想做』的人才是真正的問題。」

而「不想做」的答案聽起來是這樣的：當你問「我們可以怎麼幫你帶進更多引薦」，他會說：

「以我的行業來說，要給這個團體裡的人引薦，真的很困難。」

而 Misner 說他當下心裡想的是：那你為什麼在這裡？

然後他把這個問題丟給 Priscilla。而她的回答一針見血：

「他們在這裡是為了『收』引薦。那就是他們在這裡的原因。」

Misner 說：妳說對了。「他們就是為了拿引薦而來的。而不管是什麼理由，他們就是不願意給。他們是『不想做』。他們不會去做的。」

兩種人，兩種處理方式

而 Misner 給的處理原則，是這一集最實用的部分——而且他強調這不只適用於 BNI，一般企業經營也一樣：

「你可以透過辨識一個人是『做不到』還是『不想做』，消除掉大多數的問題。如果他是做不到——我們就要重新訓練、重新引導。」

而如果是「不想做」呢？他的做法很有智慧，因為它不是驅逐，是開一扇門：

「你基本上要說——而且很神奇，只要你替人們打開那扇門，會有多少人自己選擇退出：『如果這件事現階段不適合你，你退出是沒關係的。你退出、之後再回來，也是沒關係的。』你會很訝異有多少人會說：『我大概真的該退出了。』」

而如果對方不接這個台階，因為他還在拿引薦、所以想留下來呢？

「那就是你要坐下來跟他說的時候：要繼續留在這個計畫裡，他就必須回饋給分會——不管是帶來賓、帶引薦，還是用某種方式支持這個團體。你必須回饋給分會。」

而他也給了一個讓幹部安心的觀察：「但那是一個小得多的數字。」——絕大多數不參與的人，其實是「做不到」，不是「不想做」。

為什麼這個分類這麼關鍵

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，替這個分類提供了最硬的理由：

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

這句話把整件事講穿了：「做不到」是能力問題——能力是可塑的，教就好；「不想做」是態度問題——而態度幾乎教不動。

而幹部最容易犯的錯，正是把這兩者搞混：對「做不到」的人施壓（結果他更挫折、更退縮），對「不想做」的人做教育訓練（結果你花了半年，他一項都沒用）。兩種都在浪費彼此的時間。

而那句魔法問句之所以有效，谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡的建議可以解釋：「可以盡量針對顧客說的話問問題」（P129）。提問會讓對方從防衛切換到說明；而人在說明自己的處境時，會不自覺地把真正的原因交出來。

至於面對「不想做」的人，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句話很適合當幹部的心理建設：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。讓一個人離開，不是懲罰他，是對其餘二十九個人負責。

放回台灣：我們大部分人都是「做不到」

這個框架放到台灣分會，我認為結論會更明顯：台灣的「不參與」，絕大多數是「做不到」，而不是「不想做」。

理由很文化性。台灣人願意幫忙的程度其實很高——但我們對「開口推薦別人」有很深的顧慮：怕介紹了之後對方做不好、怕欠人情、怕客人覺得我在拉業務、怕萬一出事我要負責。這些全部都是「不知道怎麼做」的變體，而不是「不想給」。

而幹部如果誤判成後者，就會用錯方法——在會議上點名、在群組裡貼排行榜、私下抱怨。結果那位會員不會變積極，他只會變安靜，然後在到期時不續約。

而那位印刷業者的解法，正是台灣最需要的思路：不要要求人改變性格，改變他的環境。台灣版本可以是——

店裡放一個「我信任的店家」名片架；LINE 官方帳號的自動回覆裡加一句「需要其他服務也可以問我」；結帳時多問一句「最近還有什麼需要處理的嗎」；把分會夥伴的資料存成手機裡的一個群組，隨時叫得出來。這些做法都不需要口才，只需要一次設定。

我在診所帶人時也用同一套判斷。當某位同仁沒做到某件事，我學會先問「這件事哪裡卡住？」而不是「為什麼沒做？」前者常常會得到「我不知道那個系統怎麼操作」「我怕講錯話」這種可以立刻解決的答案；而後者只會得到一句對不起，然後下次照樣沒做。

而 Priscilla 在節目裡補的那一段，也很適合台灣：「這跟一個人對『當一位人脈經營者』的態度有關。如果你對於向朋友或社區推薦你的夥伴會有點不好意思，那你就會保留、就會變成不想做的人。但如果你的心態是——認識一大群很棒的資源與有才華的人是一件很酷的事——那你就會迫不及待地把人介紹給他們。」

這一段值得台灣會員反覆想。「不好意思推薦別人」與「很榮幸能認識這些人」，是同一件事的兩種框架——而後者不但比較有效，也比較接近事實。

機制拆解：為什麼「開門」比「趕人」有效

Misner 那個「你退出是沒關係的」的做法，值得單獨拆開來看，因為它在管理上非常高明。

第一，它把選擇權交還給對方。被要求離開，人會反抗、會覺得受辱、會在外面說分會的壞話。而自己選擇退出，那是一個可以體面收尾的決定。

第二，它保留了未來。他特別加了那句「你之後再回來也是沒關係的」——這句話讓退出從「失敗」變成「暫停」。而事實上，很多人退出的真正原因是階段性的（生意太忙、家裡有事、時機不對），留一扇門，幾年後他真的會回來。

第三，它讓真正的「不想做」自己現形。如果一個人在被明確告知「可以體面退出」之後仍然堅持留下——那答案就很清楚了：他知道這裡對他有價值。而既然有價值，要求他付出對價就完全站得住腳。那場對話的立場，也因此變得非常穩。

而 Misner 自己總結了這個概念的三重功能，我覺得可以直接當幹部的檢查表：

「這是我訓練過最有力的概念之一，它幫助人們：A）保持正面、聚焦在解方上；B）支持那些真心想待在這裡的人；C）讓那些只是來拿、不是來給的人離開。」

不要質問他為什麼不參與——問他「我們可以怎麼幫你」。答案會替你把人分好類。

收束

這一集之所以值得每位幹部聽，是因為它把一件情緒性的事，變成了一個可操作的流程：問一句話 → 聽出是哪一類 → 對「做不到」的人給方法，對「不想做」的人給選擇。

而 Misner 那句「我們每個人都曾經是做不到，我自己也是」，是這整套方法能運作的前提。因為只有當幹部真的相信「這個人是不會、不是不想」，那句「我們可以怎麼幫你」才問得出誠意——而人聽得出誠意與試探的差別。

所以下次在幹部會議上談到某位「不太參與」的會員時，值得先停一下，問一句：我們確定他是不想做嗎？還是我們從來沒問過他卡在哪裡？

本週行動

①問那句話：挑一位參與度最低的夥伴，私下約他，第一句就問「我們可以怎麼幫你？」——然後閉嘴，聽完。②替「做不到」設計環境：如果答案是不知道怎麼做，不要只給鼓勵，給他一個裝置——名片架、話術卡、一份「常見需求對照表」，讓對話自己發生。③把門打開：如果答案是「我這行真的沒辦法給」，明確告訴他「現階段不適合就退出也沒關係，之後隨時可以回來」——然後看他怎麼選。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 675《”Can’t Do” or “Won’t Do”?》（經典重播，原始集為 Ep 217；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP670｜「人脈對我沒用」——每次他一問下去，答案都是同一個

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BNI PODCAST ‧ EP 670

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，因為這是他的專業，所以他常常聽到有人跟他說「這個人脈的東西對我沒用」。而每一次他深入問下去，發現的原因都一樣：那個人從來沒有真的在關係建立上「潛下去」過。而這一集，是五個很難迴避的檢查問句。

「吸引力法則」裡藏著「行動」兩個字

本集是 Ep424 的經典重播。Misner 開場先問了那個所有人都在意的問題：你們應該都希望自己投入在 BNI 的時間與金錢，能有回報吧？

而他的答案只有一個詞：「有意識的投入（thoughtful engagement），才是你投資回報的答案。」

然後他把「投入」定義得很精準：「投入是人脈流程裡絕對關鍵的一步。它包含了一個承諾，以及一個行動。所以要在 BNI 跟夥伴一起成功，你必須先承諾彼此支持——然後你必須採取行動，去兌現那個承諾。」

而他順手玩了一個很聰明的文字遊戲。他提到《秘密》這本書與電影，說他相信吸引力法則，但——

「你知道嗎，『行動（action）』這個字，就在『吸引力（attraction）』這個字裡面。所以吸引力的一部分，就是採取行動。」

而他點出唯一的方法：「要有效做到這件事，唯一的辦法就是——你跟這些人連結的深度，必須超過你跟一般商業聯絡人的深度。」

五個問句

接著他給了五個問題。而這五題的設計很聰明——它們全部都是「你有沒有花時間去⋯⋯」，所以答案只有做過或沒做過，沒有模糊空間。

第一：你有沒有花時間，定期跟團體裡的人做一對一？

他指的是在正式例會之外另外約時間，在專業層面上認識彼此。而他接著模仿了那個所有人都熟悉的反應：「我知道有人現在正在說『對啦對啦，我知道我應該做，但我沒做。』——好，那為什麼沒做？別再找藉口了。」

他強調這是唯一的路：「這真的是幫別人產生引薦、也幫自己產生引薦的方法。你必須做那些一對一，跟人建立比在團體會議裡更深的連結。」

第二：你有沒有花時間，定期、個別地教育你的夥伴，讓他們知道你事業的關鍵要素？

而這裡他點出了一個非常普遍的錯誤，這段是全集最重要的觀念之一：

「我們在 BNI 的例會裡傾向做的事情是『賣』。我們去那裡賣產品、賣服務——而不是去教育。我們必須記得：BNI 的例會，與其說是一個成交的機會，不如說是一個『訓練一支業務團隊』的機會。」

他甚至重複了一次這句話，然後給出那個經典的比喻：「如果我們能訓練別人怎麼引薦我們，那就是那個經典的例子——人脈經營比較像務農，而不是打獵。它是關於培育那些關係。」

第三：你有沒有花時間，去了解你夥伴事業的關鍵要素，好讓你能替他們做同樣的事？

他強調這是雙向的：「你不只要教育他們，你也必須被他們教育。如果你沒有兩邊都做，這件事就完全不會有效運作。」

第四：你有沒有去拜訪過他們的辦公室？

而他說這一項是他很少談的：「你會第一手理解他們在做什麼。我覺得這真的很重要。這些是你的引薦夥伴啊，你應該去他們的辦公室、去他們的場地、去他們的營業處，這樣你才能看到他們的運作。而他們也應該對你做同樣的事。你做過嗎？」

他也給了一個很棒的執行建議：「我知道很多分會一年會辦三、四次聯誼。有些分會會把它辦在某位會員的場地，這樣大家就會去參觀到會員的營業地點。我覺得這是個很棒的主意。」——但他提醒：不要每個月都辦，那太多了。一年幾次就好；可以對外開放，但辦在會員的場地，而不是飯店或餐廳。

第五：你有沒有使用過他們的產品或服務？

他的理由很直接：「如果可能的話，去取得對他們品質的第一手認識。我認為這真的很重要。這全部都是『完整投入這個流程』的一環。」

那個 43%

而 Misner 引用了一項研究來支持這件事（以下為節目中引述的內容）：

「研究顯示，商業關係裡的互惠投入，會帶來更高的生產力。根據《今日心理學》，在商業環境中積極投入的人，生產力高出 43%。那是一個驚人的數字。」

而他也轉述了該研究對「投入」的定義，這個定義很值得參考：「投入包含了規律的對話、工作關係的品質、對精神與價值觀的認知，以及對這段關係的認可。」

而他的結論是：「所以有效的人脈經營，真的就是關於建立有意義的關係——而那些關係，包含了我剛剛講的大部分、甚至全部的特質。」

那個他每次都聽到的答案

而接下來這一段，是這一集最有價值的診斷：

「每次我聽到有人說『人脈經營對我沒用』——而我常聽到，因為這就是我在做的事、我因為這個而為人所知——當我跟他們談過之後，我發現原因是：他們從來沒有在自己網絡的關係建立流程上，做過一次深潛。」

「他們大部分的人脈活動其實都非常表面，或者更糟——那大部分只是一種直接銷售的嘗試。」

然後他給了那句定義很清楚的話：「人脈經營不是一個面對面的陌生開發機會。至少當它被正確地做的時候不是。」

而正確的樣子是：「當它被做對的時候，它是關於建立那些長期而有意義的關係。它是一個緩慢的、培育長期關係的過程。而隨著時間，這個長期的過程會給你機會去收成大量的生意——這就是那個概念：人脈經營比較像務農，而不是打獵。」

為什麼「深度」不能用「次數」代替

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好對應 Misner 說的「深潛」：「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）——他的研究指向一個很清楚的結論：關係的品質，不是由互動的次數決定，是由對話的深度決定。

而這解釋了一件很多會員困惑的事：為什麼我每週都出席、每週都見到這三十個人，關係卻沒有變深？因為每週的例會提供的是「頻率」，而不是「深度」。而頻率再高，也不會自動累加成深度。

《美好人生》裡有一句話講得更根本：「時間與注意力就是我們的生命」（P143）。你把時間與注意力放在哪裡，你的關係就長在哪裡。而 Misner 那五個問句，本質上就是在問：過去這一年，你把時間與注意力放到這些人身上了嗎？

而柯維在《與成功有約》裡的「不斷更新」原則也適用：「不斷自我磨練是改變與成長的關鍵」（P440）。人脈這件事沒有「完成」的一天——你去年做的一對一，不會替今年的關係續命；那些關係跟肌肉一樣，需要持續的負荷。

放回台灣：第四、第五題我們幾乎沒在做

五個問句裡，台灣分會做得相對好的是第一題（一對一），做得普通的是第二、三題（互相教育），而幾乎沒在做的是第四與第五題。

第四題：拜訪對方的營業場所。我們很習慣約在咖啡廳、約吃早餐、約吃飯——但很少人真的走進對方的工廠、工作室、辦公室、店面。而這一題的價值遠超過大家的想像：你走進一間鐵工廠，看到現場的整潔、機台的維護、師傅的工作方式，你對「他做得好不好」的判斷會瞬間清楚十倍。而那正是你敢不敢把客戶交出去的關鍵。

Misner 那個「把聯誼辦在會員場地」的建議，在台灣完全可行，而且成本更低。不必找飯店、不必訂桌，就在某位會員的店裡辦一次小型交流，順便讓大家看看他怎麼做生意。一年輪個三、四次，四年下來大家就都互相看過了。

第五題：使用對方的產品或服務。這一題在台灣有一個微妙的心理障礙——我們會擔心「跟自己人買」變成人情壓力、擔心要打折、擔心做不好不好意思講。所以很多會員寧可去外面買。

但這正好本末倒置了。如果你自己都不敢用他的服務，你憑什麼把客戶介紹給他？而反過來——親自用過一次，你的引薦就會從「聽說他不錯」升級成「我自己在用」。後者的說服力是前者的好幾倍，而且不需要任何技巧。

我自己在診所的體驗完全印證這件事。那些我真的用過的夥伴——修過設備的、做過招牌的、報過稅的、剪過頭髮的——我在介紹他們的時候，講出來的東西完全不一樣。不是因為我比較用力，是因為我真的有話可以講。

而 Misner 那句「例會是訓練業務團隊、不是成交」，對台灣分會尤其是一記當頭棒喝。我們的六十秒常常在推優惠、報方案、講活動——那是在對三十個「非客戶」做銷售，效率極低。而如果換個角度：把那三十個人當成你的業務團隊，那六十秒就該用來教他們怎麼替你找客戶、怎麼開口、聽到什麼要接。

機制拆解：為什麼五題要一起做

這五個問句不是一份選項清單，它們其實是一個有順序的疊加。

第一題（一對一）建立的是接觸。沒有這一層，後面全部不會發生。
第二、三題（互相教育）建立的是能力。你們現在知道彼此在賣什麼、賣給誰、怎麼開口。
第四題（拜訪場地）建立的是判斷。你親眼看過，所以你知道他做得好不好。
第五題（親身使用）建立的是證言。你不再是轉述，你是見證人。

而它們的效果是相乘的：只做第一題，你有交情但沒東西可講；只做第二、三題，你有話術但沒有底氣；而做完五題，你替他講的每一句話都有實質支撐。

Priscilla 在節目最後補了一個很多人都有的體驗：「有一件很神奇的事——當你做完一場一對一，不知怎麼地，不是你就是對方，最後會生出一筆引薦來。真的很神奇。」

而 Misner 的回應把「神奇」拆掉了，這段很值得記住：

「它看起來很神奇，但它其實完全可以預測。你走出來的時候會想『哇，這太神奇了』。但從統計的角度看，它是完全可預測的。分會愈是推動一對一、實際做得愈多，引薦的比率就愈高。這是一個完全可預測的現象——而我可以告訴你，它來自關係建立的過程。它就是從那裡來的。」

例會與其說是一個成交的機會，不如說是一個訓練業務團隊的機會。

收束

「人脈是一種接觸型運動」——這個標題的意思，其實就是：你不可能在場邊完成它。

而 Misner 那句「別再找藉口了」，聽起來嚴厲，但配上他前面那句「吸引力裡面有行動」就很清楚了：他不是在責備誰不夠努力，他是在指出——很多人以為自己在等待收穫，實際上是在等待一件他們從沒開始做的事。

而他給聽眾的功課，也留了一個很好的空間：除了他給的這五項之外，去想想「還有什麼新的方式可以支持你的人脈夥伴」。

所以，五個問句，誠實回答一次。哪一題你的答案是「沒有」，哪一題就是你接下來三個月的功課。

本週行動

①誠實答五題：把五個問句寫下來，逐題回答有／沒有。從答「沒有」的那一題開始，這個月做一件。②去對方的地盤一次：挑一位重要的引薦夥伴，約去他的店面、工廠或辦公室看看——不是喝咖啡，是看他怎麼做事。③用一次他的服務：這個月至少當一次夥伴的客戶。用過之後，你替他講的每一句話都會不一樣。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 670《Networking Is a Contact Sport》（經典重播，原始集為 Ep 424；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引述之研究數據為節目當下之轉述內容。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP663｜先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事

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BNI PODCAST ‧ EP 663

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「先跟當事人講，再跟會員委員會講。不要先講「關於」那個人的事，要先「對」那個人講。」——這一句，可以省掉一個分會八成的麻煩。

起源：大家都跑來問創辦人該怎麼辦

Misner 說，在 BNI 只有二、三、四十個分會的時候：

「大家一直跑來問我：『這個人怎麼辦？』『那個人怎麼辦？』『有位女士想加入，但那個專業類別被某個人卡住了怎麼辦？』

他們來找我，而那行不通。」

而他給的理由有兩個，第二個才是重點：

「首先，那不可規模化。

但更重要的是，我們從一開始就深信必須有「在地的責任」。因為這件事影響的是那個分會，那個分會就必須參與其中。

所以我們知道會員必須被納入，而且他們對狀況的理解，很可能比我還清楚。」

這句話值得停一下，因為它其實是一條管理原則，跟 BNI 沒有關係。

一般人授權的理由是「我忙不過來」——那是產能問題。

而 Misner 給的理由是「他們比我清楚」——那是資訊問題。而這個理由強得多。

因為當時的狀況是：創辦人有權力但沒有資訊，會員有資訊但沒有權力。

而會員委員會的功能，就是把這兩件東西放進同一個房間。

而它避免的那個失敗模式很具體：當一件事被送到一個不在現場的人手上，最後勝出的通常不是有理的那一方，是比較會講故事的那一方。

會員委員會實際上在做什麼

Misner 說「我只講重點」，而重點就已經很多了：

① 定期向分會報告：哪些類別開放、有哪些政策、以及那些政策為什麼重要。

② 分會的品質保證：盡力確保給出去的引薦是真的引薦，而且拿到引薦的人真的有去跟進。

而他在這裡定了一個很漂亮的標準：

「不是每一筆都要變成成交，但它必須是一筆正當的引薦。」

（這個標準之所以好，是因為它把努力和結果分開了。你可以要求前者，不能要求後者。）

③ 審核新會員申請：確認聯絡資料、審閱申請細節、審查專業類別的申請，有時進一步面談候選人，有時和推薦人談談。

④ 處理專業類別（他建議去聽節目裡談「類別牛仔」的那一集）。

⑤ 處理轉會。
⑥ 必要時教練會員的參與度。
⑦ 處理會員之間的抱怨與爭議——他說這一項很重要。

⑧ 執行出席政策。
⑨ 執行反歧視政策。
⑩ 執行並處理反騷擾政策。

而他對後兩項特別強調：

「這些是重要的政策，你應該請你的副主席把那些條文拿給你看，因為我們在每個國家都有非常明確的反騷擾與反歧視規定。

我們希望 BNI 是多元的，而我們把這件事寫下來，而且寫了很多年了。」

而他插進來的這一段，比整份清單都重要

「順帶一提，這真的很重要——會員委員會在講一項政策的時候，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。這項政策為什麼重要？

而如果你在委員會裡但你不知道為什麼，去問你的在地董事、問你的執行董事、或去問資深的人，因為他們知道這些政策當初為什麼被建立。

人們在理解「為什麼」之前，是不會在乎「怎麼做」的。」

而我想指出這一段和這一集結尾那句名言之間的關聯，因為它們其實是同一件事：

你只有在理解一條規則的目的之後，才有辦法彈性地執行它。

一個只知道條文、不知道目的的人，手上只有兩個選項：照字面硬做，或乾脆不做。

因為「判斷」需要一個判斷的依據，而那個依據就是「這條規則是為了什麼」。

所以「去問為什麼」不是求知精神，是執行規則的前置條件。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「制度就是你開車時的紅綠燈」　P088

這個比喻和 Misner 那句「沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊」剛好是一組。

而紅綠燈真正的價值，其實不在於「限制」——

在於它讓每一個人都可以「預期別人會怎麼做」。

你敢在綠燈時踩油門，不是因為你信任那些駕駛的人品，是因為你知道他們那邊是紅燈。

而這正是會員委員會在分會裡的作用：

它不是為了懲罰誰，是為了讓每個人都能預期「這裡的標準是什麼」。

而一個沒有人知道用途的紅綠燈，最後一定會被闖。

而最實用的一段：出問題的時候該怎麼走

Misner 先自己把讀者的抱怨講出來了：

「我幾乎可以聽到會員在說：『喔對啦，我碰過那種問題，會員委員會什麼都沒做。』

好吧。我們面對的是很多人。而只要你在跟人打交道，就永遠會有挑戰。」

然後是流程：

「第一，也是最重要的：先去跟那位讓你困擾的人談。如果你拿到一筆不正當的引薦，或你知道某人沒有跟進，直接跟那個人談。

如果那樣沒有解決問題，那就平靜地——不要氣沖沖地過去——去找會員委員會，讓他們知道發生了什麼，並且問他們：我可以做什麼來幫助你們解決這件事？

然後，給會員委員會時間去處理。」

而那句總結，是全集最該背下來的一句：

「記住一件事：不要先講「關於」別人的事——要先「對」那個人講，然後才去找會員委員會。

絕對不要在分會裡到處講那個人做錯了什麼。但在你跟他談過之後，去跟會員委員會談是可以的。」

而為什麼「先講關於」的傷害，比想像中大

我們通常把「在背後講人」當成一個品格問題。而它更嚴重的是一個程序問題：

那是一場當事人不在場的審判。

而真正致命的後果是這個：

一旦某個版本的故事在分會裡流傳開來，當事人就已經沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。

而反駁，聽起來永遠像是在辯解。

所以先講出去這件事，不只是傷害了那個人——它同時破壞了證據。等到委員會接手的時候，已經有三個人有了定見，而那些定見全都來自單方面的敘述。

（也請注意 Misner 教的問法：「我可以做什麼來幫助你們解決這件事？」——那句話把提出問題的人，從一個投訴者變成了參與者。）

而那句名言

「我以前說過：沒有規則的冰上曲棍球，就是冰上拳擊。而沒有規則的 BNI，就只是一個社交俱樂部。規則是重要的。

但會員委員會請記得：套用規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。

不要用法西斯的方式去執行規則。嚴厲的愛、讓人看見你在乎，並且確保會員理解「為什麼」。」

而他對這件事的份量講得很重：

「會員常常只看到 BNI 的冰山一角，背後有很多事情在運作。而會員委員會是其中非常重要的一環——它絕對可以成就或毀掉一個分會。」

（Priscilla 也同意：「它為整個分會定調。」）

而我想對「像曼德拉不像阿提拉」誠實地加一句：

這句話很好記，但它不是可執行的指示。因為每一個人都覺得自己是曼德拉那一邊的。

而真正可執行的版本，就是他前面講過的那一句：理解「為什麼」。

那是可以檢驗的——你講不講得出這條規則是為了防止什麼？講不出來，你就只能當阿提拉，因為你手上沒有別的工具。

而診所可以直接搬走兩樣東西

① 那條升級流程

診所裡最傷元氣的，通常不是衝突本身，是衝突先被講給第三個人聽。

所以那條規則可以原封不動地寫進員工守則：先跟當事人講，再跟主管講，不要先跟同事講。

而重點是：這條規則本身也要講「為什麼」——因為先講出去會讓當事人只剩下辯解的餘地。

② 那個「正當引薦」的標準

診所也需要一個把努力和結果分開的標準。例如術前說明：不能要求「客人一定要簽」，但可以要求「該講的一定要講到」。

而這一點在醫療端不只是管理問題——把成交結果當成標準，會直接壓迫到專業判斷，那已經是《醫療法》第 61 條所談的不正當招攬與不正當利益的邊界。

本週行動

①背下那一句：先「對」那個人講，再講「關於」那個人的事。②如果你在委員會裡，先確認你講得出「為什麼」：講不出來就去問董事。判斷力需要依據，而依據就是規則的目的。③去找委員會時，用那個問句：「我可以做什麼來幫助你們解決？」——它把你從投訴者變成參與者，而且會被認真對待。④把標準訂在努力上，不要訂在結果上：不必每筆成交，但必須是正當的引薦。⑤診所版：把「先跟當事人講」寫進員工守則，而且連同理由一起寫。

收束

Misner 在最後提醒的兩件事很簡單：避開瑣碎的爭執，因為BNI 的目的是產生引薦；以及彼此留一點餘地（give each other grace）。

而這一集真正在講的，其實是一個很多組織都沒想清楚的問題：

規則的存在，不是為了讓某些人有權管別人。

是為了讓大家不必每次都重新協商一次「這裡到底可不可以這樣」。

而當那個問題不必每次重問，剩下的時間才能拿來做正事。

一旦某個版本在分會裡流傳開來，當事人就沒有辦法「說明」了——他只能「反駁」。而反駁，聽起來永遠像是在辯解。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 663《Membership Committees Are Critical》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。會員委員會的起源、完整職責清單、「不只講怎麼做要講為什麼」、升級流程與「先對人講再講關於人的事」、「不是每筆都要成交但必須是正當引薦」、「冰上拳擊」與「像曼德拉不像阿提拉」，以及「成就或毀掉一個分會」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「授權的理由是資訊不是產能」「先講出去會破壞證據」「理解為什麼是彈性執規的前置條件」，以及診所端的兩項應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP653｜你改變不了結果，你只能改變行動——而真正賺錢的只有五件事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 653

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一句很硬的話：「不管你的事業現在是什麼結果，那就是你現在有的。而你唯一能改變它的，是你的行動。」而這位董事把那些行動收斂成了五件事——他稱它們為「賺錢的活動」。

來賓：第四次上節目的董事

來賓是 Mark Appelbaum，BNI 會員 15 年、董事 5 年以上，來自猶他。（Misner 說：這是他第四次來了——「你的內容一定很好，所以我一直找你回來。」而 Mark 回：「這是榮幸，而且那是真的——因為我收到很多邀請，我不是每一個都接。」）

而他一開場引用了 Misner 教他的一句話，也是這五件事的思想基礎：

「成功的人是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。而我知道你說『六件事』是概括地講——但在 BNI，我們有五件，讓它更簡單。」

他也強調：這五件事是有順序的。

一、出現——而且是真的「在」

第一件事是出席。但 Mark 立刻把重點轉了個彎，而這一段是全集最好的部分：

「這不只是關於『出現』。你的執行副會長會在你到場時記你出席。但你『在』嗎？你可能人在會議裡，但你在那場會議中『在場』嗎？因為那才是賺錢的活動。」

而他把檢查點列得很具體：「你是早到還是遲到？你有沒有在記下你的夥伴要的東西？還是你整場都在滑手機？」

他也很幽默地補了一句：「在分會會議『之外』滑手機，我相信對你來說絕對是賺錢的活動。但我保證，在會議『之中』它不是。」

而他點出了那個真正的機制，這句話值得每個人記住：

「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。所以如果你傳遞的是正面的訊息，那會強化你在團體裡的可信度，也就更可能替你帶來引薦。」

而 Misner 加了一個很好的類比：「這就像你去見一位重要的客戶或重要的合作對象，然後你整場會議都在看手機。而這個房間裡坐滿了你的引薦夥伴——不要把時間花在手機上，要活在當下。」

二、投資時間在學習上

第二件事是持續教育（CEU）。而 Mark 的定位很有意思：

「如果活動一是『出現』，那活動二就是『學會怎麼出現』。這不只是走進一個房間然後期待引薦，這是關於學習。」

他也搬出了那句老話：「你學得愈多，就賺得愈多。」而他建議的量是：每週一小時。

而他強調了一個心態上的重新定位：「那是對你自己的投資，不是從你的事業裡被拿走的時間。」

而他引用了一句我很喜歡的話（出自 Werner Erhard）：

「有一件我不知道的事，而知道它可能會造成差別。」

他的結論是：「你永遠不知道你會聽到哪一集節目，而它會把你的生意整個炸開、讓你在 BNI 更成功。」

三、一對一

而 Mark 對一對一的比喻，是這一集最有畫面的一個：

「當你加入 BNI，就好像你剛剛聘了 20、30、40 個以上的人，來當你的業務與行銷團隊。但如果你不跟他們做一對一，那就好像你剛聘了 30 個人、給了他們一張你的名片，然後說『去幫我找引薦吧』。」

而 Misner 立刻補上了硬數據：「請大家去聽第 570 集。那是一份在義大利為 BNI 做的研究，它顯示——每週做一場一對一的人，替別人產生的引薦、以及自己收到的引薦，都是那些『一個月一場或更少』的人的兩倍。」

而 Mark 點出了一對一的另一層產出，這一層才是接下來那件事的引信：

「做一對一的另一個好處是——你不只在認識你的夥伴，你也在認識『他們的引薦夥伴是誰』、誰是他們的金雞母、誰在他們的接觸圈裡、誰是那些正在跟他們想接觸的人說話的人。」

四、帶來賓——以及那句「如果我⋯⋯你願不願意？」

而第四件事，正好接在第三件之後：如果你在一對一中知道了夥伴想認識誰，你就知道該邀誰了。

而 Mark 分享了一個他從 Spencer Reynolds 學來的話術，叫做「If I, would you（如果我⋯⋯你願不願意？）」——這是這一集最實用的一段，可以逐字照抄：

假設他跟分會裡的脊椎按摩師做一對一，對方說一位很棒的引薦夥伴會是「健身教練」。而 Mark 剛好認識一位健身教練，那他會打電話說：

「嘿，如果我有一位很棒的脊椎按摩師，他正在尋找跟這個地區一位傑出的健身教練建立關係——你會有興趣認識他嗎？」

而 Mark 說：「他們多半會說好。而當他們說好，你就說：『太好了。你星期二早上七點半有空嗎？我很樂意介紹你們認識，也順便把你介紹給我在地的一整群人脈。』」

這句話的高明之處在於：它不是在邀請對方參加一個組織，是在邀請他認識一個「已經指名想見他」的人。

Mark 也提到來賓本身的價值：「我們大多數人都知道，一位來賓來訪的價值大約是 1,500 美元。所以就算他們不入會，他們也替會員帶來了成交的生意。」

而他給的目標與方法很務實：「目標是每個月至少帶一位來賓。但要做到一個月一位，你其實需要養成『每週邀一個人』的習慣。」

而他用了一個很生動的比喻：「這有點像辦婚禮——你邀了 200 個人，100 個說會來，50 個真的出現。所以如果你養成每週邀約的習慣，通常一個月至少會有一位真的出現。」

五、給引薦——而它會自己發生

而第五件事，Mark 的說明方式很聰明——他沒有把它講成一項要努力的任務，而是講成前面四件事的自然結果。

他用了「網狀活化系統」來解釋：「那是大腦的一部分——當你在找某樣東西時，你的大腦會被設定成去找到它。所以如果你正在物色一台黃色的福斯，你就會開始到處看到黃色的福斯。」

而套回 BNI：「如果你在做其他那些活動——每週出現而且真的在場、投資時間在教育上、做一對一並且從你的業務行銷團隊那裡問出他們想認識誰、然後去邀請那些人——那麼『給引薦』就會變得自然得多。你的夥伴會在你腦中變得非常鮮明，而『收到引薦』也會變得容易得多。」

（Misner 推薦了第 404 集《Standing in the Middle of Referrals》，那一集完整談了這個機制。）

為什麼「只有五件」才是重點

Misner 問了一個很好的問題：那你覺得為什麼人們會把這個流程搞得很複雜？

而 Mark 的回答很直白：「身為人類，我們就是有一種傾向——把簡單的事情弄得複雜。而在 BNI，它真的就這麼簡單。這五件簡單的事，任何人都可以輕易地在每天、每週去做。」

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，說明了這五件事真正的性質：「時間管理是一種習慣」（P179）。這五件事沒有一件需要天分，它們需要的是被安裝成習慣。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）——大腦本來就會把重複的行為自動化。所以「五件事」的意義不在數量少，在於「少到可以被自動化」。一千件事永遠變不成習慣，五件事可以。

至於第五件事的機制，臨公子在《你缺的不是努力》裡那句話說得最精準：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而前面四件事在做的，正是替你的大腦設定「想看見什麼」。

放回台灣：第一件事，我們最常失分

五件事裡，台灣分會表面上做得最好、實際上失分最多的，就是第一件——因為我們的出席率通常不差，但「在場率」不一定。

典型的畫面是：人到了、簽了到、坐下來，然後手機拿出來處理群組訊息、回客戶、看報表。理由都非常正當——台灣的老闆早上七點就已經在工作了。

但 Mark 那句話值得再讀一次：「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。」

而這在台灣的殺傷力更大，因為我們不會直接說。沒有人會提醒你「你剛才整場都在滑手機」——他們只會在下次想到某個引薦時，自然而然地想起別人。

而那句「If I, would you」的話術，我認為是台灣最需要的一句。因為台灣人邀約時最大的心理障礙，是覺得自己在「拉人」。而這句話完全繞開了那個感覺——你不是在推銷一個組織，你是在轉達一個具體的、有名有姓的需求。

台灣版本可以是：「陳大哥，如果我有一位做了十幾年、口碑很好的水電，他正在找像你這樣的建材商合作，你會有興趣認識他嗎？」——幾乎沒有人會說不。

而第二件事（每週一小時的學習），是台灣最容易被砍掉的一項。因為它是唯一一項沒有立即產出的。但 Mark 那句「那是對你自己的投資，不是從事業裡被拿走的時間」，正是需要被反覆提醒的。

機制拆解：五件事的順序不能亂

Mark 特別強調這五件事「有順序」，而那個順序值得拆開來看，因為它是一條因果鏈：

出席（人在）→ 學習（知道怎麼做）→ 一對一（知道夥伴要什麼）→ 帶來賓（知道該邀誰）→ 給引薦（自然發生）。

而每一步都在替下一步供料。這也是為什麼跳步會失敗：一個沒做一對一的人去邀來賓，只能亂槍打鳥；一個不出席的人做不了一對一；而一個從不學習的人，會用錯的方式做每一件事。

而 Misner 在收尾時分享了一個當時尚未公布的資料，非常值得所有分會注意：

「如果你想提升留存率——當新會員帶進了一位後來入會的來賓時，那會成為一個連結點。一位新會員的留存率，會顯著高於那些沒有帶進來賓的人。」

這個發現反轉了一般的直覺：我們通常以為要先讓新人「有收穫」他才會留下；而資料顯示的是——讓他「有貢獻」，他才會留下。

而 Mark 的最後一句話，也是給所有正在懷疑的人的：

「如果你在 BNI 的旅程中，發現自己說出『我沒有拿到引薦、我沒有拿到我想要的生意』——我真的鼓勵你把它反過來，問問自己：我在做哪些活動？這是付出者收穫，這是我們的哲學。我在給什麼？我有沒有在做那些被證明能幫助我成功的活動？然後看看會發生什麼。」

你可能人在會議裡，但你在那場會議中「在場」嗎？

收束

Misner 也回應了那個永遠會出現的抱怨——「為 BNI 做這麼多事」：

Mark 的回答是：「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。這些事情其實沒有一項是在造福 BNI。這些是資深會員被證明有在做的活動——那些資深會員之所以能待這麼久，正是因為他們規律地在做這些事。」

而 Misner 補上了組織的立場：「說到底，BNI 只有在會員成功的時候才會成功。所以我們要你成功。」

所以這一集的價值，其實在那個非常不浪漫的前提上：你改變不了結果，你只能改變行動。而好消息是——那些行動只有五件，而且今天就可以開始。

本週行動

①下週把手機收起來：整場例會不碰手機，改成拿筆記下「誰說他需要什麼」。你會發現自己聽到的東西完全不一樣。②用一次「如果我⋯⋯你願不願意？」：從最近一場一對一裡挑出夥伴想認識的對象，打給你認識的那個人：「如果我有一位＿＿，正在找像你這樣的＿＿，你會有興趣認識他嗎？」③排進每週一小時：把「學習」排進行事曆——聽節目、讀手冊、上線上課程都行。它是唯一一項沒有立即產出、卻決定其他四項品質的活動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 653《Five Money-Making Activities of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與研究為節目當下之引述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、Steven Bartlett《執行長日記》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP648｜「那件一直困擾你的事——你做了什麼在維持它？」

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BNI PODCAST ‧ EP 648

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓寫過賣了五億本以上的系列書。而他說，他發現了一個問題：「很多人會讀那本書，但他們不會去做書裡寫的事。」於是他做了一本習作簿——而其中最狠的一份練習，只有七個問題。

來賓：《心靈雞湯》的共同作者

來賓是 Jack Canfield，被稱為「美國第一成功教練」，暢銷書作者，Canfield Training Group 的創辦人兼執行長，共同著作數百本書——包括《The Success Principles》，以及銷量超過五億本的《心靈雞湯》系列。他也是轉化型領導委員會的創辦人與主席。

而 Misner 對他的評語很有意思，也很誠實：「我遇過很多非常成功的人，而他們在台上的樣子，跟台下不一定是同一個人。但 Jack 不是這樣。Jack 在台上台下，就是同一個人。」

而這本習作簿的緣起，正是那個落差：「《The Success Principles》這本書非常成功，幫助了數百萬人。但我們注意到——有些人會讀這本書，卻不會去做裡面寫的事。他們需要更多的支持。」

於是習作簿收錄了其中約 17 條最重要的原則，並附上大量的練習表、日誌提示、範本，以及一個記錄你進度的計分區。

而 Jack 用了一個很好的比喻：「有點像是——如果你是足球員，你要學會擋人、擒抱、傳球。」——也就是說，原則要能被拆成可以練的動作，才學得會。

那份「困難與困擾經驗」練習

而他舉的第一個例子，是這一集最有價值的內容。他說：

「談『百分之百的責任』、談『放棄責怪與抱怨』很容易。但真的要做到，需要你跟你自己的思考過程有一些互動。」

而那份練習的問題依序是：

一、你生活中有什麼困難或困擾的經驗？（可能是工作上的，也可能是家裡的。）
二、你做了什麼在創造它？——他強調：「因為我們永遠都在做某些事，讓它維持現在這個樣子。」
三、你在假裝不知道什麼？
四、維持現狀的「好處」是什麼？
五、維持現狀的代價是什麼？
六、你比較想要體驗到什麼？
七、你需要採取什麼行動，才能創造出你真正想要的？——然後：一到十分，你有多可能真的去做？而你什麼時候會做？

兩個讓人愣住的例子

而 Jack 舉的兩個例子，把第三題與第四題講得非常清楚。

第一個：那位一直被闖空門的人。

有位學員在研討會上說他一直被偷。而 Jack 問了一串問題：

「你住哪裡？」「紐約。」「公寓？」「對。」「幾樓？」「一樓。」
「窗戶有鐵窗嗎？」「沒有。」「門上有三道鎖嗎？」「沒有。」「你有那種有人闖入會通報警方的系統嗎？」「沒有。」

而 Jack 的問題是：「那你在假裝不知道什麼？你住在紐約市一樓的公寓裡。」

第二個：那位不想被治好的人。——而這個例子解釋了第四題。

Jack 說他曾去醫院探望一位病人，想幫助他從病中復原。而對方說：「不用，我想動這個手術。」

為什麼？「因為這樣可以請六週的假。」

而 Jack 把這個機制講得很透徹：「所以很多時候，人們會卡在原地，因為他們得到了關注。大學生常常是這樣——他們的父母唯一會注意到他們的時候，就是他們搞砸的時候。那時候爸爸才會開車到學校、跟孩子待上一個週末。而那就是他們得到關注的方式，因為他們不知道還有別的方法。」

而他的總結，把整份練習的立場說清楚了：

「所以它帶著你走過一個流程，去看『你的生活裡有什麼行不通、以及你是怎麼創造它的』。你不是受害者——你一定做了某些事，去創造它、促成它、或者允許它發生。」

為什麼你會拖：那隻青蛙

而 Misner 插進來一個非常實際的質疑，我相信每個人都想過：

「我從人們那裡聽到的是『我沒時間做這種事』。而我覺得瘋狂的是——他們卡在自己的人生裡、遇到各種挑戰、事情做不成，但他們沒有一天幾分鐘的時間去做你講的這種事。」

而 Jack 的回答分成兩層。第一層是時間：「五分鐘，兩分半鐘。每個人都會浪費五分鐘在整理桌上的紙。而現實是，你付不起『不做』的代價。」

而第二層才是真正的原因：「因為我們身為人，會避開那些讓我們不舒服的事。所以我們把它往後推。」

而他引用了 Brian Tracy 那本《Eat That Frog》：

「如果你知道你今天結束前必須吃掉一隻青蛙——我們講的是活的青蛙——大多數人會把它拖到晚上 11 點 59 分，因為那是一件很噁心的事。」

「但你花了一整天在想那隻青蛙。而如果你早上就把青蛙吃掉、把它解決掉，你接下來一整天都會有下坡的加速度——你會覺得整天都在滑行，因為你已經做完最難的那件事了。」

而他把這個傾向講成了一條規律，這句話值得記住：

「人的傾向是逃避那些困難、但長期效益最大的事；而去做那些容易、但只有短期效益的事。而那就是為什麼我們會卡住。」

當責夥伴：每天早上五分鐘

而 Jack 描述的兩個具體工具，是這一集最可以立刻建立的機制。

第一，當責夥伴（accountability partner）。他的做法非常簡單：

「如果你是我的當責夥伴，我會告訴你我今天打算做的五件事，來達成我的突破性目標；而你也會告訴我你要做的五件事。而明天，我們會為此互相究責。我們一週通五天電話。」

而他對這件事的評價非常高：「所以那早上的五分鐘極其寶貴。它確確實實是我、以及我公司裡的人，成功最大的祕訣之一。」

第二，大師群組（mastermind group）。他建議的規格是：五、六個人，通常用電話或視訊，每兩週一次。

而習作簿裡連這件事都做成了表格：你要打給誰、什麼時候之前要打完，以及大師群組要怎麼跑流程。

而 Misner 補上了一個非常關鍵的觀察，這句話回應了「我沒時間」：

「而它其實會隨著時間『減少』你花的時間，因為你會在做的事情上更有效率。所以長期來看，這種當責不會增加時間，它會減少時間。」

為什麼「你做了什麼在維持它」這一問最狠

柯維在《與成功有約》裡的第一個習慣，講的正是同一件事：「主動積極的人，就可以改變」（P463）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用柯維的另一句話，也是這份練習的核心：「把注意力放在那些你能影響的事情上」（P100）。

而 Jack 那份練習之所以有效，是因為它強迫你去找出「這件事裡我能影響的那一格」。那位紐約的學員無法控制小偷，但他能決定要不要裝鎖——而在他被問到之前，那一格根本不在他的視野裡。

而第四題（「維持現狀的好處是什麼」）是全套裡最不舒服、也最有力的一問。因為它預設了一件事：如果一個問題持續存在很久，那它多半正在替你換到某種東西——關注、藉口、不必改變的安全感、或者一個可以怪罪的對象。

而《剛剛好的完美主義》裡提到「刻意拖延的背後成因」（P175），講的也是這件事：拖延通常不是懶，是那件事對你有某種功能。而在你找出那個功能之前，任何時間管理技巧都會失效。

放回台灣：那些我們「一直在講、但沒解決」的事

台灣的中小企業主，每個人心裡大概都有一份「講了三年但沒動」的清單：

那位一直做不好但不敢換的員工、那個一直虧但捨不得收的產品線、那個每次都拖款的客戶、那份一直沒更新的價目表、那個一直說要交出去但沒交的工作。

而 Jack 那七個問題，正是拿來對付這種清單的。而我認為對台灣最有殺傷力的，是第四題：維持現狀，我得到了什麼好處？

因為答案往往很不好聽，但很真實：不用面對衝突、不用被人說我無情、不用承認當初的決定錯了、不用去學新的東西。

而台灣的職場文化讓第一項（避免衝突）的份量特別重。我們願意持續承擔一個很貴的問題，只為了不要有一次很尷尬的對話。而 Jack 的第五題正好對著這一點：維持現狀的代價是什麼？——當你把那個代價乘以三年，通常就撐不住了。

而「當責夥伴」這件事，在台灣其實有現成的載體：你的分會。Jack 說的那個「每天早上五分鐘、各講五件事」的機制，完全可以用 LINE 語音或訊息做——而在一個本來就每週見面的關係裡，那個當責是有牙齒的。

我自己在診所的體會是：最難推動的改變，從來不是那些「不知道怎麼做」的，是那些「知道該做但一直沒做」的。而後者唯一有效的解法，就是找一個會在下週問你「那件事你做了嗎」的人。

機制拆解：從「讀完」到「做到」的那道牆

而這一集背後最有價值的洞見，其實是這本習作簿存在的理由本身。

一本賣了幾百萬本的書，讀者讀完了，但沒有去做。而作者的反應不是「他們不夠自律」，是「他們需要更多支持」——於是他做了一個工具。

這個態度值得所有做教育、做管理、做訓練的人學習：當人們知道了卻沒做到，那多半是流程的問題，不是意志的問題。

而習作簿補上的東西，正好是「知道」與「做到」之間缺的那幾樣：把原則拆成問題（讓你必須回答）、留下書寫的空間（讓你必須產出）、提供計分（讓你看得見進度）、以及設計當責機制（讓你有人會問）。

而 Jack 給的節奏建議也很實際：一週處理一條原則。他說：「照這樣做，你可以在幾個月內徹底改變你的人生。」——十七條原則、一週一條，大約四個月。

（習作簿裡還包含三種釐清人生目的的練習、七個生活面向的願景練習、目標設定與宣言、以及可以用手機掃 QR code 收聽的引導式冥想。相關產品資訊為 2020 年節目當下之狀態。）

人會逃避困難但長期效益最大的事，去做容易但只有短期效益的事——而那就是我們卡住的原因。

收束

這一集最該被帶走的，是那句「你不是受害者」後面接的那半句——「你一定做了某些事，去創造它、促成它、或者允許它發生。」

請注意最後那個詞：允許（allow）。而這才是多數人的實際處境——我們通常不是主動製造了那個問題，我們只是沒有阻止它。

而好消息是：「允許」是一個可以隨時收回的決定。

本週行動

①跑一次那七個問題：挑一件困擾你三年以上的事，誠實回答——尤其是第四題「維持現狀我得到什麼好處」。答案會有點刺，但那才是出口。②明天早上先吃青蛙：把你最不想做的那件事排在一天的最前面，做完再開始其他事。試一週，看你的一天有沒有變輕。③找一位當責夥伴：從分會裡找一位夥伴，約定每天早上互傳「今天我要做的三件事」，隔天互相確認。五分鐘，不必開會。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 648《Get from Where You Are to Where You Want to Be》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jack Canfield，《The Success Principles》與《心靈雞湯》系列作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述關於健康與療癒之個人陳述，為來賓於節目中之轉述，不構成醫療建議；相關情況請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。