標籤存檔： 核心價值｜當責

您現在的位置： / 核心價值｜當責

當責

文章

EP422｜「用別人想要的方式對待他」——而那個被他罵爆的網友，其實提出了一個很好的問題

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 422

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 在這一集開頭就先聲明：「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。」而接下來的內容，確實很不客氣。

而他先介紹了一個很好的觀念：白金法則

而這個概念出自他的朋友 Tony Alessandra 博士。

而 Misner 的說明是：

「白金法則講的是——你要用『別人想要被對待的方式』去對待他們，而不是用『你想要被對待的方式』。」

而他把它跟黃金法則對照：「黃金法則是『你希望別人怎麼對你，就怎麼對別人』。而白金法則是：用他們想要的方式對待他們。」

而他強調了在生意上的意義：

「特別是在生意上，重點不是你想要怎麼被對待，而是他們想要怎麼被對待。他們有需求、有渴望、有想要的東西，而那些可能跟你的不一樣。」

而這個原則我完全同意，而它在服務業裡幾乎是每天都在驗證的東西。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「而是要站在對方的立場，思考其當下的感受」（P151），講的就是同一件事。

而接下來發生的事，我想仔細講

而有一位網友在那篇文章底下留言，說這是一個糟糕的想法，理由是：

「因為人們並不總是知道什麼對自己最好。」

而 Misner 的反應是：「我心想：真的嗎？真的嗎？這在我看來太瘋狂了。」

而接下來他去查了那個人的其他發言，發現他總是站在反對的位置、幾乎跟每個人在每件事上都不同意。

而他再去看了那個人的本業，然後說：

「這傢伙是個徹底的失敗者。……他顯然一直在換行業，看起來沒有一件事是成功的。而他最擅長的事——等一下，等一下——對，就是跟所有事情爭論。」

而我要在這裡停下來，因為我認為這一段有兩個問題，而且它們正好都跟這一集自己的主題有關。

第一個問題：那是對人不對事。

而「這個人的事業不成功」跟「他這句話對不對」是兩件完全無關的事。

而查對方的資歷來決定要不要接受一個論點，正是一種找例外的方式——只是這次找的是可以不用回應的理由。

而第二個問題更重要：那個異議本身，其實相當有道理。

機制拆解：而白金法則的限制在哪裡

而「人們並不總是知道什麼對自己最好」——這句話在我這一行，是每天都要面對的現實。

而我舉一個具體的例子。

而有人來到診所，指定要做某一項她在網路上看到的療程。

而她很清楚自己「想要被怎麼對待」：快、明顯、今天就做。

而如果她的膚況當下並不適合，那我照著她想要的方式去做，就不是服務，是失職。

而這代表白金法則需要一個前提，而那個前提在原始的說法裡沒有被講出來：

白金法則適用的是「方式」，不是「內容」。

而我把它拆成兩層：

①方式層（適用）：他喜歡先講結論還是先講過程？他要書面還是口頭？他要快還是要慢？——這些百分之百要照他的意思。

②專業判斷層（不適用）：該不該做、能不能做、風險是什麼——這些不能因為他想要就改變。

而把這兩層混在一起，就會出現兩種相反的錯誤：

錯誤一：客人說什麼就做什麼——那是把專業責任丟掉。

錯誤二：因為我專業，所以連溝通方式也照我的習慣——那是把人趕走。

而真正的做法是：內容照專業，方式照對方。

而我認為這才是白金法則正確的版本，而那位被罵的網友，其實只是指出了它缺的那一半。

放回台灣：而這件事在受規範的行業裡是有法律意義的

而在台灣，「客人想要」不能凌駕專業判斷，這不只是職業道德，某些情況下是法律義務。

而以醫療為例：依《醫療法》第六十三條、第六十四條及相關規定，實施手術或侵入性檢查、治療前，應向病人或其法定代理人、配偶、親屬說明病情、必要性、方法、預後與可能之併發症及危險，並取得同意。

而《醫療機構不可不知的法律風險》裡把常見的爭議點寫得很清楚：「未盡告知說明義務」（P020）。

而《老師沒教的40堂醫療必修課》也提到同樣的問題：「醫師沒有盡到告知說明義務」（P274）。

而這代表什麼？

它代表在這一行，「用他想要的方式對待他」的正確實踐是——把該講的都講清楚，然後讓他在充分理解之後決定。

而不是「他想要，所以我就給」。

而類似的邏輯，也適用於其他有專業責任的行業：會計師不能因為客戶想要就那樣認列；建築師不能因為業主想要就省掉結構；保險業務不能因為客戶想要就跳過風險告知。

而我認為這對分會的意義很直接：

當你在替一位夥伴介紹客戶時，最好先問清楚他這一行有沒有「不能照客人意思做」的地方。

而理由是：如果你在介紹的時候承諾了他不能給的東西，那個客人最後會失望，而失望的對象是你。

而回到這一集的主題：紀律

而這一集的核心主張，我是同意的：

「你不會因為到處找例外，而變得卓越。」

而 Misner 的結論是：「成功的人只透過一致的、有紀律的行動獲得成功。他們才是真正的例外。」

而 Priscilla 補的比喻很好：「如果你不規律練習，你不會成為一位音樂會鋼琴家。」

而《執行長日記》裡那句話說得更精準：「紀律是不受動機高低的影響」（P283）。

而我想加一句我自己的區分，因為這一集把兩件事放在了一起：

「找例外」和「提出異議」不是同一件事。

而找例外，是為了不做而找理由。

而提出異議，是為了把事情做對而指出問題。

而分辨方法只有一個：看他有沒有在做。

而一個週週出席、完整照做，然後說「這一條我認為有問題」的人，是分會最寶貴的資產。

而一個什麼都沒做、卻對每一條都有意見的人，才是這一集在講的那種人。

內容照專業，方式照對方。

收束

而這一集講對了一件很重要的事：成果需要紀律，而找例外的人得不到成果。

而我想留下的是另外兩句：

①一個論點對不對，跟提出它的人成不成功無關。

②而白金法則要成立，必須先分清楚哪一層照對方、哪一層照專業。

本週行動

①問你的重要客戶一個問題：「你希望我怎麼跟你聯絡、多久一次？」——那就是白金法則的實作。②畫出你的專業紅線：哪些事不能因為客人想要就改？寫下來。③檢查自己：你上一次反對某個做法，是為了做得更好，還是為了不用做？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 422《Exceptions Don’t Make You Exceptional（經典重播）》（原始集數 Ep 231；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 430、Ep 423，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「白金法則」（The Platinum Rule）為 Tony Alessandra 博士提出之概念。文中對節目中評論方式所提出之意見，以及對白金法則適用範圍之區分，均為改寫者之觀點。文中關於告知說明義務（《醫療法》第六十三條、第六十四條及相關規定）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見；實際適用請諮詢專業意見。節目中提到的國家數為錄製當時之數字。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》、《醫療機構不可不知的法律風險》、《老師沒教的40堂醫療必修課》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP421｜他掏出一枚硬幣說「正面留下、反面賣掉」——而你要看的不是硬幣，是你自己的那半秒

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 421

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集跟人脈完全無關，而它是我最近幾集裡最想收進口袋的一個工具。

而故事是這樣的

而 Misner 的朋友 Sandy Stuart 和她先生住在馬里布一棟很漂亮、就在海邊的房子。

而他們需要更大的空間，而他們怎麼樣都做不了決定。

而她說她該做的都做了：列了利弊清單、也試著聽自己內心的聲音。

而 Misner 說他自己也是這樣做決定的：「我會列清單。利與弊。我可能還會做第二份財務上的利弊清單。」

而問題是：「她說她太深陷在這件事裡面，很難搞清楚自己真正、真正想要的是什麼。」

而他們請理財顧問來家裡幫忙。

而她原本以為對方會攤開試算表和計算機，結果他說：「不用，不需要那樣。」

而他掏出一枚二十五分硬幣：

「我要丟這枚硬幣。正面，你們留下房子。反面，你們賣掉。」

而他的理由是：「數字你們已經算過了。兩邊都說得通。既然你們做不了決定，那就丟硬幣。」

而硬幣落地，是正面——留下。

而夫妻兩人同時說出了同一句話：「喔不！」

而理財顧問說：

「那就是你們的答案。因為你們兩個的反應都是『喔不』。……如果你真的做不了決定，答案其實已經在那裡了。你的骨子裡知道你要什麼。」

機制拆解：而它有效的原因，其實很具體

而這個技巧之所以有效，我認為有三層。

①它把「選擇」換成了「體驗」。

而當你在權衡的時候，你面對的是兩個抽象的選項。

而硬幣落地的那一瞬間，其中一個選項變成了「已經發生的事」——而你的身體會立刻對它有反應。

②它繞過了那些說得出口的理由。

而人在做重大決定的時候，會準備一整套可以講給別人聽的理由。

而那半秒鐘的反應來不及準備，所以它比較誠實。

③而它處理的是「分析已經打平」的那種情況。

而這一點非常重要，而 Misner 自己講得很清楚：

「如果數字算不過去，那你就不該做。然而，如果兩邊很接近、而你下不了決心，那你就必須接觸到自己在這件事上的情緒。」

而我想把這句話放大：硬幣不是用來取代計算的，它是用在計算完之後仍然平手的時候。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話正好解釋了這個順序：「決策者傾向仰賴潛意識來對待較複雜的決定」（P283）。

而《打開無路之路》裡那句話講得更狠：「這正是依賴試算表，來做人生決策的根本盲點」（P175）。

而我要提出一個要小心的地方

而這個技巧測到的東西，其實不完全是「你真正想要什麼」，而是「你對哪一個結果比較害怕」。

而這兩件事在多數時候一樣，但在一種情況下會分岔：當其中一個選項是「維持現狀」的時候。

而人對「失去已經擁有的東西」的反應，天生就比「得不到還沒擁有的東西」強烈。

而這代表：當硬幣指向「改變」而你心裡一沉，那個沉，有可能是真心不想改，也有可能只是對改變的恐懼。

而值得一提的是，經濟學家 Steven Levitt 曾經做過一個大規模的實驗，讓真的正在猶豫的人用線上擲硬幣決定是否做出改變（換工作、分手、搬家等），然後追蹤他們後來的快樂程度。

而那份研究的結果是：被硬幣指示去「做出改變」的人，幾個月後平均而言比較快樂。

（而必要的但書：那是自願參與、樣本自選的研究，不能當成通則，也不適用於高風險的決定。）

而它給我的啟發是一個很實用的修正：

如果硬幣指向改變、而你的反應是「喔不」——先停一下，問自己：我不想要的是這個選項，還是不想要「改變」這件事本身？

而《向川普學談判》裡那句話值得放在旁邊：「直覺不一定是對的」（P246）。

而那個「兩個人反應相反」的情況，才是最有價值的

而 Priscilla 開了一個玩笑：「如果一個人說『喔』、另一個說『太好了』，那他們就麻煩了。」

而 Misner 說：「那就是另一個故事了。」而 Priscilla 說：「那叫做心理諮商。」

而我想認真地講一句：那個情況不是壞消息，那是這個方法最有價值的產出。

而理由很簡單：

而一對夫妻、或兩位合夥人，在檯面上會不斷交換理由，而那些理由通常都很體貼、也都很含糊。

而硬幣落地的那半秒，把兩個人真實的偏好同時攤在桌上。

而在那之前，他們以為問題是「這個房子該不該賣」；而在那之後，他們知道問題其實是「我們兩個要的不一樣」。

而那是一個完全不同、而且必須被處理的問題——而知道它，遠比不知道它好。

放回台灣：而我們特別需要這種繞過理由的工具

而我認為這個技巧在台灣特別有用，理由是：我們的決策裡，混著很多「不好意思講出來」的成分。

而具體來說：長輩會怎麼想、同業會怎麼看、當初是誰介紹的、拒絕了會不會傷感情。

而這些因素是真實存在的，但它們很少會出現在你列的那張利弊清單上。

而硬幣的作用，就是讓那些沒有被寫下來的東西，用生理反應說話。

而我在診所實際用過幾次，而我用的方式跟原版不太一樣——因為我知道了原理，對自己就沒效了（Misner 自己也提到這一點）。

而我的做法是請一位同事幫我做：由他決定正反面代表什麼、他丟、我只需要看到結果。

而我也會用在幫別人做決定的時候，而這裡我要加一個很重要的使用界線。

①只能用在「兩邊都可以接受」的決定上。

而涉及健康、法律責任、或會傷害到第三人的事，不能用這種方法，因為那些事有正確答案。

而在我這一行更是如此：任何跟醫療處置有關的判斷，都必須依專業與法規來做，不存在「兩邊都可以」這種選項。

②要事先講清楚「硬幣不是最終決定」。

而如果對方以為結果就是決定，他的反應會被焦慮蓋住，那就測不到東西了。

而 Priscilla 也提到了一個房仲用的變形，我覺得同樣好用：

「如果你出四百萬而沒買到這間房子，你會覺得很難過，還是覺得還好？」

而她說就這樣一級一級往上加，直到對方說「還好」為止——而那就是他真正的上限。

而這兩個技巧的原理其實一樣：不要問他想要什麼，讓他去經歷失去。

而《好好退休》裡那句話，正好是這一整集的目的：「能避免因分析過度而無法下決策」（P126）。

那就是你們的答案——因為你們兩個都說了「喔不」。

收束

而這一集給的是一個很小的工具，而它的價值在於它承認了一件事：清單有它到不了的地方。

而我想留下的三句是：

①先算，算完平手才丟硬幣。

②如果心一沉，先分辨那是「不想要這個」還是「不想改變」。

③而如果兩個人反應相反，那不是壞消息，那是你們今天最重要的收穫。

本週行動

①幫一位卡住的夥伴丟一次硬幣：先講明結果不是決定，然後看他的第一個表情。②用失去來測上限：問「如果沒得到，你會很難過還是還好？」③劃清界線：有正確答案的事——健康、法律、責任——不要用這個方法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 421《Can’t Decide? Listen to This》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提到之擲硬幣實驗，指經濟學家 Steven Levitt 於 2016 年發表之研究（Heads or Tails: The Impact of a Coin Toss on Major Life Decisions and Subsequent Happiness），該研究為線上自願參與、樣本自選，結論不宜推廣為通則，亦不適用於高風險或有正確答案之決定。文中關於損失趨避與現狀偏誤之說明為通俗說明，非嚴謹之學術陳述。本文非醫療、法律或投資建議；重大決定請諮詢相關專業意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、保羅·米勒《打開無路之路》、喬治·羅斯《向川普學談判》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP415｜「不要承諾，做到就好」——而這個聽起來最帥的做法，其實有一個代價

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 415

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而來賓 Brennan Scanlon 把給引薦的人分成三種。而他自己說，四十個人裡面只有兩三個屬於第三種。

而那三種人

第一種：說得多、做得少。

而他用了一句德州的說法：「全是帽子，沒有牛。」（All hat and no cattle）——意思是講得很漂亮，但拿不出東西。

而他對這種人的分析很寬厚：

「我相信這些人大多數是急著想幫忙，但實際上他們沒有幫到，因為他們沒有跟進——而別人就是這樣評價他們的。」

而他說這類人大約占一成。

第二種：少承諾、多交付。

而他說大多數人（約八成）屬於這一類，包括他自己。

而他描述的做法是：

「『嘿，我大概了解你在找什麼。不過我需要多一點資訊。讓我看看能做什麼，我打幾通電話，我心裡有一個人選。』——而我會一路讓你知道進度。」

而他特別說明了為什麼要一路報告：

「因為我想要你的指導、你的提點。我的夥伴會說：『Brennan，你要這樣介紹我，我希望你用這個說法。』而我很樂意照做。」

第三種：不承諾，只交付。

而這是他最推崇的一種：

「最頂尖的那些人——他們做非常好的筆記。他們不需要談他們要做什麼，因為他們正忙著記下他們要做什麼。」

而他形容那個效果：

「他們在幕後安靜地做，然後彷彿從天而降地帶著高品質的引薦出現。……『有一個人在等你聯絡，而原因是這樣。』」

機制拆解：而第三種的代價，是協作

而我很欣賞第三種人，但我要指出一件我認為節目裡沒有處理的事。

而那件事就藏在他自己對第二種的描述裡。

而他說第二種的價值是：「我一路讓你知道，因為我想要你的指導。」

而如果你不說，你就同時失去了那個指導。

而具體會發生什麼事？我列三個實際的狀況：

①那位客戶其實已經是他的客戶了。——而你花了兩週去牽線，結果是尷尬。

②他這個月已經滿檔了。——而你送過去的人被慢待，反而扣分。

③你用了錯的說法。——而在受規範的行業裡，這一點可能不只是效果差，是出事。

而所以我認為這三種不是一個「境界」的排序，而是一個「你手上有多少資訊」的函數。

而正確的讀法應該是：

當你還不夠了解對方時，第二種是對的——因為你需要那些回饋。

而當你已經熟到不需要問了，第三種才會變成可行的選項。

而 Brennan 自己其實已經把這個條件講出來了：「這來自於跟你的團隊非常熟悉。」

而我認為這個條件應該被放到最前面，否則一個新會員聽完這一集之後決定「我要安靜地做」，結果會是他做了三個月、什麼都沒做對。

而還有一個相反方向的理由

而我想補一個支持「說出來」的證據。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個很穩定的機制：「就會受到激勵去信守剛做出的承諾」（P120），而書中也指出，「這個承諾是自願的、主動的」（P121）時效果最強。

而白話說：公開說出來，會提高你真的去做的機率。

而這正是第三種做法的風險所在：安靜地做，也代表沒有任何東西在推著你做。

而第一種人之所以糟糕，不是因為他說了，而是因為他說了卻沒做。

而如果一個人因為怕自己變成第一種，就乾脆什麼都不說，那他很可能會變成一個更安靜的第一種——而且沒有人會發現。

而所以我的結論是：問題從來不在「說不說」，而在「說的內容是不是可以被檢驗的」。

而那個真正可以照抄的技術：筆記

而 Misner 問他有沒有具體的方法，而他的答案有兩點。

①在會議裡做非常好的筆記。

②規律的一對一與小組會議，讓自己浸泡在對方的語言裡。

而他特別強調了「聽懂對方的行話」這件事：

「當你在替別人打電話的時候，你要能夠講得夠流暢，讓你不必再回頭問。」

而《客訴管理》裡有一句話，把筆記的功能講得比「記得住」更深：「只要做筆記，就能區分事實和意見」（P141）。

而我把它變成一個很簡單的表格，每位夥伴一列，四個欄位：

①他要找的人（具體到可以判斷）

②他不要的人（這一欄最少人記，但最有用）

③他希望我怎麼開口（原話照抄）

④他這一行不能講的話

而第四欄是我自己加的，而它在台灣特別重要，我下一段會講。

放回台灣：而我們的第一種人，長得不太一樣

而在台灣，「全是帽子沒有牛」很少是吹牛，它多半是客氣。

而我們有一整套善意的句型：「我幫你問問看」「我來安排」「我認識一個朋友，改天約」。

而說的人心裡是「我有這個意思」，而聽的人心裡記下的是一個承諾。

而落差就是這樣產生的——而它累積三次之後，你的信用就開始漏了。

而我的解法很簡單：把模糊的善意，換成一句有期限、而且允許失敗的話。

而我現在的說法是：「我這週三之前給你回覆，而答案有可能是沒有。」

而這句話同時做到三件事：它給了期限、它保留了失敗的空間、而它讓我真的會去做。

而《一出手就成交》裡那句「貫徹承諾是另一個層次」（P102），講的正是這個差別。

而關於前面那個第四欄，我想用我自己的行業說明。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以保證治癒或類似誇大之詞宣傳，也不得以案例見證的方式宣傳療效。

而這代表：如果一位熱心的夥伴用「他一定可以幫你弄好」這種說法介紹我，那不只幫不上忙，還可能替我製造麻煩。

而所以我一定會主動告訴夥伴：「請你這樣講——她可以先幫你看看狀況、給你建議。」

而我發現，這件事其實正好把我推向第三種：我這一行本來就不能承諾，所以只能靠做到。

而其他受規範的行業也是一樣：保險、投資、法律、稅務——這些行業的夥伴都應該主動提供一句「安全的介紹說法」給大家。

而這件事幹部可以直接排進行程：請每一位會員寫下自己的「一句話介紹範本」，收成一份清單。

他們不需要談他們要做什麼，因為他們正忙著記下他們要做什麼。

收束

而 Brennan 最後說了一段我很喜歡的話：

「有些人講很多，但沒有說出什麼。而另一方面，有些人每次一開口，所有人的頭就會轉過去、坐直了聽。」

而我同意那是值得追求的樣子。

而我想留下的修正是：安靜不是目標，可被驗證才是。而在你還不夠了解對方之前，開口問，比默默做更有價值。

本週行動

①做一份四欄筆記：他要的人、他不要的人、他希望的說法、他不能講的話。②把客氣話換掉：不要說「我幫你問問看」，改說「我週三前回覆你，答案可能是沒有」。③幹部請收一份介紹範本：每位會員一句話，讓別人知道怎麼講才安全。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 415《Don’t Promise, Just Deliver（經典重播）》（原始集數 Ep 315；來賓：Brennan Scanlon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對三種類型排序方式所提出之修正，以及第四欄筆記之建議，均為改寫者之觀點。節目中所述之比例（約 10%／80%／10%）為來賓依個人觀察所做之估計，非統計調查。來賓職務與所屬區域規模為 2013 年前後之情況。文中關於醫療廣告不得保證療效、不得以案例見證宣傳（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、《客訴管理》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP413｜「有量測才有成果」——而那份一萬二千人的調查，可能測到的是另一件事

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 413

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個很清楚的數字，而我想把它拆開來看——因為我認為它證明的事情，跟大家以為的不太一樣。

而那份調查是這樣的

而 Misner 說，這個資料來自一份跨全球、一萬兩千位商業人士的調查。

而他們問了兩個問題：你有沒有一套系統，追蹤你所產生的收入？以及你覺得人脈經營在你的成功裡有沒有扮演角色？

而結果是：

「那些說『不，人脈對我的成功沒有扮演角色』的受訪者裡，有 66% 沒有系統去追蹤他們產生的收入。34% 說他們有。」

而他的結論是：「那些不用系統追蹤生意的人，明顯更容易覺得自己的人脈經營是不成功的。」

而他把這件事講得很有信心：「這不只是 Ivan 在講。我們有實際的資料。」

機制拆解：而我認為這份資料測到的是「看不看得見」

而我想指出一個很簡單、但我認為會改變整個解讀的問題。

而請注意那個問題問的是什麼：「你覺得人脈有沒有扮演角色？」

而那是一個關於認知的問題，不是一個關於結果的問題。

而現在請想像兩個人：

A 有記錄每一筆生意的來源。——年底他打開表格，看到有 37% 來自引薦。而他當然會說「有扮演角色」。

B 沒有記錄。——年底他被問到同樣的問題，而他只能憑印象。而印象裡最鮮明的，通常是那些你費力談成的案子，不是那些自己走進來的。

而所以 B 說「沒有扮演角色」，不代表人脈對他沒用，只代表他看不見。

而換句話說：這份資料很有力地證明了一件事——沒有記錄的人，沒有能力回答這個問題。

而它比較不能證明的是：記錄本身讓人變得更成功。

而我要很清楚地說明：這個修正沒有削弱這一集的建議，反而讓建議變得更具體。

而正確的理由不是「記錄會帶來成果」，而是：

如果你不記錄，你就沒有辦法知道哪些投入是值得繼續的。

而《底層邏輯2》裡引了鮑爾默一句話，我認為是這一節最好的結尾：

「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056）

而這一集有一段，我認為 Misner 處理得很誠實

而 Priscilla 追問了一個很好的問題：那要怎麼算一筆引薦的價值？

而 Misner 的回答沒有迴避困難：

「我告訴你，這件事沒有一個乾淨的答案。」

而他舉的例子很具體：一位房仲賣掉一棟五十萬美元的房子，那算五十萬的業績嗎？

而他的答案是：「不。我們認為那會膨脹數字。……我們不想要膨脹的數字，我們要合理準確的數字。」而他們的規定是算佣金。

而 Priscilla 追問了更難的：那營造業呢？大部分的錢都要付給下包。

而 Misner 承認這是個問題，但他解釋了為什麼不用淨利：

「人們不喜歡告訴你他們的淨利。他們會虛報。有些人會說得比較少，因為他們不想讓你知道他賺多少；有些人會說得比較多，因為他們對自己的淨利感到難為情。」

而我很欣賞這一段，因為它承認了一個度量方法的缺陷，而不是假裝它很完美。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是這個取捨：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性」（P226）——而一個有已知偏差、但大家用同一把尺的數字，比一個準確但沒有人願意誠實填的數字有用。

而「有量測才有成果」有一個很有名的反面

而我想提出這一集沒有講的另一半。

而經濟學上有一條常被引用的原則（一般稱為古德哈特定律）：當一個指標變成目標，它就不再是一個好指標。

而在分會裡，它的表現非常具體：

①如果排名看的是引薦「件數」，就會出現湊數的引薦。

②如果排名看的是成交「金額」，就會出現灌水的金額。

而 Misner 自己其實已經在防這件事了——他堅持房仲要登記佣金而不是房價，用意就是防止膨脹。

而我想把這個防範再往前推一步。

而我的建議是：把「結果指標」和「投入指標」分開看，而且用投入指標來管理自己。

結果指標：引薦金額、成交數。——它們重要，但你控制不了，而且它們可以被灌水。

投入指標：這個月做了幾場一對一、給出幾個引薦、邀了幾位訪客。——這些你百分之百控制得了，而且很難造假（因為對方也知道）。

而我自己在診所也是這樣管的：我不盯營收，我盯初診人數與回診率——因為營收是那兩個數字的結果。

放回台灣：而登記引薦這件事，有兩個實際的坑

而我想講兩件在台灣做這件事一定會遇到、但很少被提醒的事。

①引薦紀錄裡有個人資料。

而一張引薦單上通常有第三人的姓名、電話，有時還有需求內容。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用個人資料應有特定目的並符合法定要件，而且應盡安全維護義務。

而具體的建議是：引薦單不要拍照上傳到群組、不要在公開場合朗讀客戶的完整資訊、統計表上只留金額不留姓名。

而以我這一行來說更嚴格：就醫或療程相關的資訊屬於高度敏感，我在任何統計裡都只登記金額。

②登記的金額，最好跟你的帳一致。

而為了名次好看而登記一個沒有發生的金額，除了讓整份統計失去意義之外，也不是一個好習慣。

（以上僅為原則性提醒，非法律或稅務意見；實務作法請諮詢專業意見或依所屬區域規定辦理。）

而除了這兩個坑之外，我想給一個台灣分會很值得做的補充。

而多數分會登記的是「誰給了誰、多少錢」。

而我建議多加一欄：「這個引薦是怎麼發生的？」

而例如：「在一對一時聽到的」「客戶主動問我」「在週報上聽到那句話」。

而這一欄的價值在於：金額告訴你成果，而這一欄告訴你要怎麼複製。

而我們自己做了一季之後發現，超過一半的引薦來自一對一，而不是來自例會上的發言——而那個發現直接改變了我們安排時間的方式。

而《花錢的藝術》裡那句話，我想放在這裡：「讓數字為你的靈魂效力」（P298）。

如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？

收束

而這一集的建議是對的：去記錄。

而我想換一個理由：不是因為記錄會帶來成果，而是因為不記錄的人，連自己有沒有成果都說不出來。

而再加兩句：用投入指標管理自己，而在每一筆紀錄旁邊，留一欄「這是怎麼發生的」。

本週行動

①開始記三個投入數字：這個月的一對一場次、給出的引薦、邀請的訪客。②加一欄「怎麼發生的」：金額告訴你成果，這一欄告訴你怎麼複製。③檢查你的紀錄有沒有個資：統計表只留金額，不要留客戶姓名電話。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 413《You Achieve What You Measure（經典重播）》（原始集數 Ep 243；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），資料出自其著作《Business Networking and Sex》所引之調查，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該調查為問卷自陳資料，所測量者為受訪者「是否認為」人脈對其成功有所貢獻，並非實際績效；相關數字為相關性而非因果關係。本文對該資料之另一種解讀，以及關於指標設計之討論，均為改寫者之觀點。文中提及之古德哈特定律為經濟學上常被引用之原則。度量與登記之規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於個人資料蒐集、處理、利用與安全維護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP409｜他說他最想不通的，是那種「還過得去」的分會——而我想給一個他沒給的解釋

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 409

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 這一集提出了四個階段。而他坦白說，其中有一個階段是他一直想不通的。

而那四個階段

而他先講了一個前提，我認為對正在低潮的分會很重要：

「如果你的分會現在很辛苦，要知道——世界上最好的一些分會也辛苦過。而如果你的分會現在在世界之巔，也要知道，一年後它可能就不在了。」

①超載期。

而他的定義是一句口號：「在卓越是一個選項的時候，不願意將就於平庸。」

而這類分會的特徵是：幹部團隊落實制度、會員完成訓練、線上系統的資料都做完了。

②投入期。

而他的描述是：「高度正向的能量……有很好的支持文化……而他們也執行當責。」

而他特別提到了一件事：「他們不會讓制度或結構妨礙他們玩得開心、建立親近的關係。」

③維持現狀期。

而他的描述最刺：「他們傾向認為現在這樣就可以了。……他們覺得拿到的生意還行。不是很棒，但還可以。」

而他形容那種狀態：「你走進去可以看得出來這是一個分會，但那個讓一個分會變得很棒的熱情和精神，已經完全不見了。」

④停滯期。

而他點出了一個很傳神的現象：

「我發現當一個分會專注在問題而不是解方上，他們就會變成問題的專家。他們住在問題裡面，完全不住在解方裡。」

而他說他想不通第三種

而他講得很直接：

「我覺得這些是最有意思的分會，因為我不懂他們。我真的不懂。……維持現狀期就是讓我一直搖頭的那一種。」

而我想試著給一個解釋，因為我認為那個現象一點都不神秘，而且它是理性的。

而請從一位普通會員的角度算一次帳。

而改善一個分會，需要的是：現在多做一對一、現在多邀訪客、現在多花時間準備、現在承受被要求的不舒服。

而回報是：也許六個月到一年後，引薦會變多。

而如果他現在拿到的生意已經夠他付會費、而且他覺得還行，那拒絕這個交易並不是懶惰，那是一個算得出來的選擇。

而這就是為什麼「不要將就平庸」這句口號對維持現狀期特別無效——因為它訴諸的是羞恥感，而對方的問題不是羞恥感不足，是誘因不足。

而《與成功有約》裡那句話講得很硬：「誰都不可能說服另一個人改變」（P117）。

而所以要移動一個維持現狀期的分會，只有兩條路：

①把成本降下來。——把「多做一對一」變成會前二十分鐘就地配對，而不是另外約時間。

②把回報提前。——讓改善的成果在兩三週內就看得見，而不是一年後。

而第二點怎麼做？我在下一段講。

機制拆解：而這個模型缺的是「先兆」

而我認為這四個階段的描述是準的，但它是一份症狀清單，不是一份診斷工具。

而理由是：它列的那些特徵——態度、出席、引薦、有沒有照做——是一起發生的。

而當一個幹部發現「我們好像進入維持現狀期了」，他得到的行動指引只有「每一項都要做更好」——而那等於沒有指引。

而我想補上這個模型缺的那一塊：哪些數字會先動？

而根據我自己的觀察，衰退的順序是這樣的：

①一對一的場次先掉。

而理由很簡單：那是唯一一件完全自願、而且發生在會議以外的事。

而一個人開始鬆手的時候，第一個被砍掉的一定是它。

②訪客數第二個掉。

而邀訪客需要你對這個分會有信心——而一個自己都覺得普通的人，不會想把朋友帶來。

③出席率第三個掉。

④引薦數第四個掉。

⑤而成交金額，最後才掉。

而第五點是我認為最重要的一句話：

成交金額是每個人最在意、也最常被拿來評價分會的數字——而它是最後一個下滑的。

而原因是它落後於銷售週期：今天成交的案子，很可能是半年前給出去的引薦。

而這代表：當你看到金額下滑而開始緊張的時候，這件事其實已經發生半年到九個月了。

而《與成功有約》裡那句話正好適用：「病症拖得愈久，病情愈加惡化」（P091）。

而我給幹部的建議只有一句：把「一對一場次」放在你每週看的第一個數字。

而它有兩個好處：它最早示警，而且它是你最容易介入的一項。

而 Priscilla 講的那一段，我認為比模型本身更有用

而她講了自己分會的真實經歷：從四十幾人掉到十八人左右，而且是慢慢掉的。

而她給的診斷，我認為非常準：

「如果你沒有真的在照顧你的會員、確認他們的需求有沒有被滿足……他們就會失去興趣，覺得這件事對他們沒有用。」

而她接著說了那句關鍵的：

「所以我認為這不完全取決於他們或我們任何人拿到多少引薦，而是取決於人們待在這裡有多滿足。」

而我認為這句話，比四個階段的分類更接近原因。

而她描述的復原方式也很實在：「我們意識到我們不想失去這個分會，所以我們變成一個非常投入的團體，而且一直在帶來賓、招募新會員。」

而「減法式的成長」，我想加一個護欄

而 Misner 提到他和太太寫過一篇文章，叫做〈Addition by Subtraction〉。

而他的比喻是：「就像玫瑰叢。你必須把它剪回去，那叢玫瑰才會長。」

而他的說法是：「如果你失去的是對的那些會員，有時候那反而是一個成長、重新變強的機會。」

而這件事我同意，但我要加一個護欄，因為這個說法很容易被誤用。

而那個護欄是：「修剪」的正當理由，只能是「沒有做到大家共同同意的事」，不能是「我覺得這個人很煩」。

而具體的判準：你能不能把理由寫下來，並且拿給當事人看？

而如果不能，那就不是修剪，是排擠（相關的程序與風險，我在 Ep432、Ep426 寫過）。

放回台灣：而我想給一個可以馬上做的小動作

而在台灣，「大家覺得還可以」這件事特別難處理，因為沒有人會說出來。

而一位會員如果覺得沒收穫，他不會抗議，他會安靜地開始請假——而等到他退出，理由永遠是「最近比較忙」。

而我建議一個很小、但很有效的動作：

每季一次，幹部逐一問每位會員同一個問題——「這一季，你從這裡拿到的東西，值不值得你付出的時間？」

而要點有三個：

①問「值不值得」，不要問「滿不滿意」。——後者在台灣一定會得到「還不錯啊」。

②每個人都問，不要只問看起來有狀況的人。

③把答案記下來，下一季再問一次。

而我自己在診所也用同樣的方法管理團隊，而我發現一件事：真正會離開的人，通常在三個月前就已經給過訊號了——只是那個訊號很輕。

而《韌力》裡那句話，可以送給正在維持現狀期的分會：「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203）。

當一個分會專注在問題而不是解方上，他們就會變成問題的專家。

收束

而這四個階段值得每個幹部知道，而我想補上兩件它沒有講的事：

①先看一對一的場次，不要等成交金額——那個數字慢半年。

②而維持現狀期不是懶惰，那是一個算得過去的選擇——要改變它，就得改變那筆帳。

本週行動

①把一對一場次放在儀表板第一格：它最早示警，也最容易介入。②每季問每個人同一句話：「你拿到的，值不值得你付出的時間？」③降低改善的成本：與其呼籲大家多做一對一，不如在會前排出二十分鐘就地配對。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 409《Chapter Cycles》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），並提及其所撰之〈Addition by Subtraction〉一文，相關主題另見 Ep 432、Ep 426，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。四個階段為節目主講人依其長期觀察所提出之分類，非統計研究；本文關於衰退先兆順序、維持現狀期成因，以及「修剪」護欄之討論，均為改寫者依自身經驗所提出之觀點，並非任何官方立場。分會制度、系統與訓練名稱各區域不同，且節目內容為 2015 年錄製，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP407｜「投報率高到我們不敢講」——而正是這種句子，你應該慢下來

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 407

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓 Chick Gallagher 回答了幾個訪客最常問的問題。而我要老實說：這是我讀過最像業務簡報的一集——而正因為如此，它值得認真拆一次。

而先講我認為最強的那個論點

而有人問：為什麼不加入一個規則比較少、結構比較鬆的團體？

而 Chick 的回答是：

「因為結構才是讓一個組織成為組織的東西。動物、小孩、老人、還有一群人——他們靠結構生存，也靠結構茁壯。如果你改變其中一個的常規，你就會得到無法預測的結果。」

而 Misner 補了一個我很喜歡的比喻：

「沒有規則的曲棍球，就是拳擊。」

而《底層邏輯1》裡那句話講的是同一件事：「制度就是你開車時的紅綠燈」（P088），而另一句更狠：「結構不對，什麼都不對」（P124）。

而 Chick 還講了一個常被忽略的重點：「我們的政策和所有程序，是由會員在一個高度支持性的商業環境裡建構出來的。」

而這一點我認為是這一集最實在的部分——因為它的意思是：那些規則不是外人加給你的，是前面幾十萬人踩過坑之後留下來的。

（而關於這件事怎麼運作，我在 Ep440 寫過顧問委員會的起源。）

而現在講那個我認為很弱的論點

而關於投資報酬率，Chick 是這樣說的：

「投資報酬率高到我們甚至不去宣傳它，因為人們不會相信。它是好幾萬個百分點，甚至可以到好幾萬的高段。」

而他接著說：「我們不告訴別人它有多高，因為那聽起來太好而不像真的。」

而我必須把話說清楚：「因為太好所以我們不講」這種論證方式，是所有證據形式裡最弱的一種。

而理由很簡單：一個不會被公布的數字，也就不會被檢驗。

而同樣的問題也出現在前面那個比較上。

而 Chick 說他的判斷來自：「數以千計從那些團體轉來 BNI 的前會員給我的回饋。」

而請注意這個樣本的組成：他聽到的，全部都是「離開了別的團體、而且選擇加入這裡」的人。

而那些在別的團體待得很好、因此從來沒有出現在他面前的人，結構上不可能被他聽到。

而這不代表他的結論是錯的，而是代表這份資料沒有辦法支持那麼強的結論。

而馬斯洛在《存有心理學的不斷探索》裡有一句話，我認為每個聽招募說明的人都該記得：

「我不是樣本。我就是我，不是別人。」（P214）

而我要公平地補上一件事：Misner 自己在同一段裡，立刻加了那個最重要的但書。

而他說：「你必須記得一件事，就是它需要時間。這不是一個快速致富的方案。」

而他也講了自己的實際情況：作為一位管理顧問，傳統廣告對他幾乎沒有帶來生意，而引薦帶來了很多。

而那個具體的、有脈絡的個人經驗，說服力遠高於「好幾萬個百分點」。

而這一集最好的一句話，被放在最後面

而 Chick 在節目快結束時補了一句，而我認為那才是真正的答案：

「不論是線上還是面對面的人脈經營，它們都受同一套倫理準則約束……這讓信任可以很快地建立起來，因為在這裡的每一個人，都對同樣的行為標準負責。」

而我認為這句話比任何數字都有力，理由是它可以被驗證——你去坐一次，就看得出來一個團體有沒有共同的標準。

機制拆解：而我想給訪客一份自己判斷的清單

而與其相信任何一方的說法，我認為一個要決定是否加入的人，應該自己做五件事。

①先算時間，不要只算會費。

而 Misner 自己講對了這一點：「最大的投入不是錢，是人們花在建立生意上的時間。」

而具體算一次：每週兩小時的例會，加上每月兩次一對一，一年大約是一百五十小時。

而把那一百五十小時換算成你自己的時薪，那才是真正的價格。

②看「這一個分會」的數字，不要看全球的數字。

而你要加入的是一個具體的房間，而不是一個品牌。

而該問的問題是：「這個分會去年的出席率、引薦數、成交金額是多少？」

③去坐三次，不要只坐一次。

而第一次每個團體都會表現得很好，而第三次你才看得到常態。

④看看裡面有沒有接觸得到你目標客群的人。

而這是最容易被忽略、但最決定成敗的一件事。

而如果一個分會裡沒有任何人的客戶會需要你，那再好的制度也沒有用。

⑤問三位現有會員，也問一位離開的人。

而問現有會員：「你今年實際拿到了什麼？」

而問離開的人：「你為什麼離開？」

而第五點是這五點裡最重要的一點——而它剛好就是這一集的資料裡缺的那一半。

放回台灣：而招募的說法，有法律上的分寸

而我要對台灣的幹部講一段很實際的話。

而在台灣，招募時的說詞是受規範的。

而依《公平交易法》第二十一條，事業不得在商品或服務有關而足以影響交易決定之事項上，為虛偽不實或引人錯誤之表示。

而這代表：「投資報酬率好幾萬個百分點」這種說法，如果用在對外招募上，是有風險的。

而更常見、也更需要注意的是這幾句：

①「你進來一定會回本。」

②「我們這一屆平均每人拿多少。」——如果那是少數幾個人拉高的平均值，它就有誤導性。

③「某某某加入之後業績成長了幾倍。」——個案不是典型結果。

而我的建議是把說法換成兩句話：

「我可以告訴你我們去年實際的數字，也可以告訴你有多少人沒有拿到成果。」

「而我建議你先來坐三次再決定。」

而我發現一件事：這樣講的成交率不會比較低，而且進來的人留得比較久。

而理由很簡單——期待值被設定對了的人，不會在第四個月失望。

而以我這一行來說，我更是沒有選擇：依《醫療法》相關規範，我在任何對外的說法上都不能保證成效——而幾年下來我發現，那個限制反而讓我的客人比較不會落差。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

沒有規則的曲棍球，就是拳擊。

收束

而這一集裡最好的兩個論點，是結構和共同的倫理準則——而它們的共同點是：你可以自己去現場查證。

而最弱的那個論點，是一個不會被公布的報酬率。

而我的建議對訪客和幹部是同一句：講可以被檢驗的事。

本週行動

①訪客請做五件事：算時間成本、看這個分會的數字、坐三次、確認有沒有你的客群、問一位離開的人。②幹部請檢查你的說詞：有沒有出現保證回本、平均值誤導、個案當通例？③把期待值講對：留得久的人，通常是進來前就知道要花多久的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 407《Why Network with BNI?》（來賓：Chick Gallagher；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 440、Ep 430，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中所述之投資報酬率、與其他團體之比較、以及「十倍」等說法，均為受訪者依其個人經驗與所接觸樣本所做之陳述，並非統計調查，屬個案而非典型結果，亦不構成任何收益之保證或預期；本文對其證據強度之討論為改寫者之觀點。節目中之分會數、國家數、會員數與線上系統均為 2015 年錄製當時之情況，現況不同，實際請以所屬區域現行資訊為準。文中關於不實或引人錯誤之表示（《公平交易法》第二十一條）及醫療廣告相關規範之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP406｜「『不』是一個完整的句子」——而他說「你不可能什麼都要」，我認為這是全集最誠實的一句

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 406

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集給了七個做法。而前三個（人在哪就在哪、創意安排時間、整合生活）我在 Ep434 與 Ep425 已經寫過，這裡不重複。而我想談後面那四個。

而第四個：練習放手，也練習抓緊

而 Misner 說了一句我認為是全集最誠實的話：

「跟一般的說法相反，我真的不認為『什麼都能擁有』是可能的。我認為那是一個謬論。你不可能什麼都要。」

而他接著說：「很不幸地，人生涉及做選擇。」

而他給了一句很好記的話：

「『不』是一個一個字的句子。」

而他的判準很清楚：「如果它不在你的使命裡、不在你的人生目標裡，那說不是可以的。」

而他也講了另一半：「同時，想想那些在你人生裡真正重要的事……用盡全力抓緊它們。」

而《你缺的不是努力》裡那句話，把「說不」的本質講得很透：

「說到底，拒絕，是對決定權的爭奪」（P160）。

而《創投心法》裡也直接承認了它的難度：「『拒絕』才是最難的事情」（P140）。

而我想加一個實務上的觀察：在台灣，難的往往不是決定要不要，而是怎麼說出口。

而我自己用的句型是：「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到。」

而它同時做到了兩件事：把「不」講清楚，而且沒有把關係一起推掉。

而第五個：誰能進你的房間

而他給了一個很有畫面的比喻：

「想像你一輩子住在一個房間裡。那個房間只有一扇門，而那是一扇只能進、不能出的門。任何進來的人，都會在裡面待一輩子。如果這是真的，你會不會更挑剔誰可以進來？」

而他的觀察是：「幸好這只是一個比喻。我們確實會讓一些帶刺的、難相處的人進入我們的生活，而要把他們弄出去非常困難。」

而他把它延伸到分會：「很多問題的發生，是因為人們讓任何人都進了分會。『只要你有脈搏我們就收。』」

而接下來這一句我要特別放大，因為它是這一段裡最重要、也最容易被跳過的一句：

「要挑選，但要為對的理由挑選。不是基於種族、宗教、膚色、性別——而是基於一位有品質的商業專業人士。」

而我要說明一件事：這個比喻本身有一個小問題。

而真實的人生裡，門不是只進不出的——人會離開，關係也會淡掉。

而如果把它當成字面上的真理，它可能會讓人變得過度防衛，對每一個新面孔都先設防。

而這個比喻真正有價值的部分，我認為是「刻意」兩個字，而不是「永久」。

而在分會的層面，我在 Ep426 和 Ep432 已經寫過具體的程序：把標準寫下來、讓引薦人迴避、只寫得出口的理由。

而第六個：在生活裡留白

而這一段是我認為整集最實用的。

而他的說法是：「創業者的生活是瘋狂地忙。要創造一個有留白的生活。把自由時間排進去、把家庭時間排進去、把個人時間排進日常存在的邊緣。」

而他舉了自己的兩個例子。

而第一個：「我每週有一天心理健康日。大概每週有一天，我就是休息。」

而第二個更具體：「除非我在外地，否則我每天晚上六點或六點半一定在家吃晚餐。……我要確定我的孩子在我在城裡的每一個晚上都看得到我。」

而他把它定義得很硬：「晚餐是一個留白。它是必須的。」

而我想把這裡的關鍵講出來，因為多數人的「留白」都失敗在同一個地方：

一個會因為「這週比較忙」而讓步的留白，不是留白，是願望。

而檢驗的方法只有一個：它有沒有撐過一個真的很忙的星期？

而請注意 Misner 是怎麼設計的：他沒有說「我盡量回家吃飯」，他說的是「如果還有工作，那就等孩子睡了再做」。

而那才是留白的真正定義：它不是多出來的時間，它是別的事情必須繞過去的那一塊。

而他對「以不放假為榮」的那段話，我想完整留下來

而他講得很不客氣：

「我有朋友說他們五年沒有度過假了，而他們說的時候是帶著驕傲的。而我心想：『你是完全瘋了嗎？你是完全瘋了嗎？你在想什麼？你以五年沒放假為傲？』」

而他的結論是：「不要以那個為傲。要以你花時間在重要的事和重要的人身上為傲。」

而我認為這一段在台灣特別需要被聽見，因為我們的商業文化裡，「拚」是一種身分象徵。

而我想補一件很多老闆沒有意識到的事：你以不休假為榮，會變成你公司的文化。

而在台灣，這件事有實際的後果：

而依《勞動基準法》第三十八條，勞工在符合年資條件時應有特別休假；雇主應告知勞工依規定排定特別休假，並將勞工每年特別休假之日數及未休日數所發給之工資數額，記載於工資清冊。

而換句話說：休假不是老闆的恩惠，它是法定的。

而一個以不休假為榮的老闆，很容易在無意間讓員工不敢請假——而那個文化，最後會變成一個實際的法遵問題。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請依現行法令並諮詢專業意見。）

而《花錢的藝術》裡有一句話，我覺得很適合送給正在比誰更累的人：「唯一的獲勝之道只有拒絕再玩」（P200）。

而第七個：在你的火焰裡，不要在你的蠟裡

而他的定義是：「當一個創業者在做他討厭做的事，他就在他的蠟裡……當他在做他喜歡做的事，他就在他的火焰裡。」

而他也很誠實地說明了限度：

「我們沒有一個人可以百分之百在火焰裡工作。至少我還沒遇過，而我當然也不是。」

而我在 Ep408 已經把這個概念用在交棒上，而這裡我想給一個更小、當週就能做的版本：

把你這一週做過的事列出來，在每一項後面畫一個記號——做完之後你是充電還是耗電。

而做兩週之後，你會得到一份很誠實的清單。

而重點不是把耗電的事全部丟掉（那不可能），而是確認它們有沒有多到讓你撐不下去。

而 Priscilla 最後補的那一段，我想放在結尾

而她說：

「我隨著年紀增長發現的一件事是：時間真的很珍貴，而我們有點把自己的人生視為理所當然。健康可能在一瞬間消失。我很多朋友現在正在面對這件事。」

而她的結論是：「當你記得這些，你就會希望你在這顆星球上的時間，除了有生產力之外，也真的有價值。」

而 Misner 接了一句很好的：「人生是正式演出，不是彩排。」

而以我的行業來說，我對這件事有很直接的感受。

而我看過太多人在健康出狀況之後才開始調整生活，而那個順序，代價是很高的。

而我要很清楚地說：這不是醫療建議，而我也不會在這裡談任何療程。

而我唯一想說的是那件最基本的事：該做的健康檢查，不要拖。

「不」是一個一個字的句子。

收束

而這七點裡，我認為最有用的是第六點：留白。

而理由是：前面幾點都需要判斷力，而留白只需要一個決定，而且它可以今天就開始。

而 Misner 那句話說得對：「和諧會出現在被尋求和諧的地方。」

本週行動

①設定一個真正的留白：一週一次、不可協商，並且讓別的事繞過它。②練習一次拒絕：句型可以是「這件事我做不到，而我可以幫你想想有誰做得到」。③做兩週的充電／耗電紀錄：你不必丟掉全部的蠟，但你要知道它有多少。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 406《The Seven Secrets to Work-Life Harmony》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434、Ep 425、Ep 408、Ep 426、Ep 432，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「只進不出的房間」比喻之討論，以及對留白之定義，均為改寫者之觀點。文中關於特別休假（《勞動基準法》第三十八條）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，實際請依現行法令並諮詢專業意見。文中關於健康之敘述為一般性提醒，非醫療建議；身體不適或有健康疑慮，請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP401｜他把「要告訴誰、什麼時候告訴」列成了八層——而老闆倒下的時候，公司需要的不是英雄

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 401

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是 Misner 在被診斷出攝護腺癌之後，怎麼跟一個橫跨全球、有數千人在其中工作的組織說明這件事。

而他先做的是一個判斷

而他問自己的問題是這幾個：

「我應該把診斷保密嗎？我只告訴關鍵的人嗎？我還能不能繼續經營？我需要僱一個人來接我的角色嗎？這段期間競爭對手會做什麼？我的病會不會傷害這個組織？」

而他的結論是：

「我覺得在一個人脈組織裡，要把這種事保密是不可能的。所以我選擇公開。」

而他的理由很現實：「我們是一個口耳相傳的組織。人們會講。而我想要對那個對話有影響力。我不想要別人自己編。」

而他還提到一個很具體的顧慮：他刻意減重四十五磅，而他必須先把原因說出來，才不會被解讀成「他快不行了」。

而他也很尊重不同的選擇：「當你被診斷出癌症，那是一種非常私人的痛苦。所以如果你不同意這個做法，我完全理解。」

而那份八層的名單，是這一集真正的價值

而他說：「我坐下來做了一份溝通計畫。」

而順序是這樣的：

①大家庭。——「我覺得我的家人需要比任何人都早知道。」

②親近的私人朋友。

③公司的核心管理層。

④總部的員工。

⑤全球的董事。——「我覺得董事需要在會員之前知道。」

⑥全球的工作夥伴。

⑦透過董事發給會員的訊息。

⑧最後才是公開——部落格與社群媒體。

而他提到一個很實際的好處：

「有一份名單的好處之一，是它幫你確認你還沒告訴誰。當我在做這份名單的時候，我發現我漏掉了某些人，所以我得去告訴他們。」

而 Priscilla 打趣說這一點不讓她意外，而我認為這正是這份計畫最可以照抄的部分：它把一件情緒很重的事，變成了一個可以打勾的清單。

而他做的第二個決定，我認為更值得學

而他沒有找人來接替自己：

「我選擇不僱一個人進來承擔我的責任。相反地，我向那些直接和間接跟我一起工作的人求助。」

而他請求的東西很具體：

「我請我身邊的團隊站出來、需要時補位。我請我的延伸團隊給我一些寬容，讓我有時間去處理某些事情。」

而他用的那個詞是 grace（寬容），而我覺得這個詞選得很好。

而他接著講了一段我認為對很多台灣老闆特別重要的話：

「我遇過有人說：『不要告訴任何人，Ivan。我身體不好，但我不想讓任何人知道。』而我很納悶為什麼。……如果他們知道，他們更可能給你寬容、讓你去做你需要做的事。」

而《執行長日記》裡有一句話很直接：「早晚得挪出時間生病」（P093）。

而書裡另一句更根本：「你的健康是一切的根基」（P094）。

而關於醫療的部分，我必須以我的職業立場講清楚

而他在節目中提到：他沒有做化療或手術，而是改變了飲食方式，而他說自己已經完全緩解。

而我要把幾件事說明白，因為我經營的是醫療相關的事業，而這件事不能含糊。

①這是一位當事人對自身經歷的陳述，不是醫學證據。

而他自己也很誠實地留了餘地：「不論那是一個好決定還是壞決定，我就這樣出發了，並不知道最後會怎麼結束。」

②攝護腺癌的個別差異非常大。

而在現代的治療指引裡，對於某些風險較低的情況，「積極監測」本來就是一個標準的醫療選項——而它從外面看起來，會很像「什麼都沒做」。

③飲食調整有益健康，但那跟「飲食可以治療癌症」是完全不同的兩句話。

而我要非常清楚地說：本文不是醫療建議，也不主張任何飲食方式具有治療疾病的效果。

而如果你或你的家人正面對相關的診斷，請與你的主治醫師討論治療選項，不要依據任何一個人的網路分享做決定。

而我寫這一段沒有要否定他的經驗，他有權利分享自己的人生。

而我的責任是確保這篇文章不會被讀成一個療法的推薦。

而那個 21% 的數字，我想加一個註記

而他用一個數字支持「透明是好的」這個結論：「診斷是將近三年前，而在那段期間，公司成長了超過 21%。」

而我要指出：這個數字沒有辦法支持那個因果。

而理由是他自己在 Ep408 講過的：那個組織在此之前已經連續成長了三十年。

而一個本來就持續成長的組織，在這三年繼續成長，並不能證明公開有幫助——它只能說明公開沒有造成明顯的傷害。

而我認為「沒有造成傷害」其實已經是一個很有價值的結論，因為多數人不敢公開，正是害怕會有傷害。

放回台灣：而請趁還用不到的時候，先準備好

而台灣的中小企業有一個共同的脆弱點：老闆倒下，公司就停擺。

而理由不是別人不能幹，而是很多事情在制度上只有他一個人做得到。

而我建議每一位老闆，趁健康的時候先處理四件事。

①寫一份你自己的溝通名單。

而照他的做法，分層列出來——而重點不是內容，是順序。

而在台灣，順序錯了的代價特別高：一位老客戶如果是從別人口中聽到的，那個關係會受傷。

②確認營運上的代理安排。

而包括：公司的印鑑與銀行授權、誰可以簽核、重要客戶的窗口交接。

而這一段跟 Ep408 講的交棒書面化是同一件事，差別只在於這次沒有時間讓你慢慢談。

③了解台灣現行的兩個制度。

而我認為這是台灣老闆最不知道、但最該知道的：

《民法》上的「意定監護」——本人可以在意思能力健全時，以書面並經公證，預先約定將來受監護時的監護人。

《病人自主權利法》上的「預立醫療決定」——可以在特定臨床條件下，預先表達自己接受或拒絕維持生命治療的意願。

而這兩件事，都必須依法定程序辦理。

（以上僅為原則性說明，非法律或醫療建議；實際辦理請諮詢律師、公證人與相關醫療機構。）

④而在分會裡，先講好一件事。

而如果你長期無法出席，你的席次要怎麼處理？誰來替代？

而這件事在健康的時候談，是三分鐘的事；而在出事之後談，它會變成一件很傷感情的事。

而《杜拉克談高效能的5個習慣》裡那句話，正好是這篇文章的意思：「重視危機處理甚於開創新機」（P188）——而最好的危機處理，是在沒有危機的時候做的。

如果他們知道，他們更可能給你寬容。

收束

而這一集最實用的，是那份可以打勾的名單。

而它真正的功能，是讓一個人在最沒有力氣思考的時候，還有一個順序可以照著走。

而我的建議是：今天就寫，趁你完全用不到它的時候。

本週行動

①寫一份分層的溝通名單：家人、核心團隊、員工、重要客戶、對外——順序比內容重要。②確認代理安排：印鑑、銀行授權、簽核權限、客戶窗口。③了解意定監護與預立醫療決定：這兩件事都要依法定程序，請諮詢專業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 401《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關集數為 Ep 336、Ep 408，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。重要聲明：文中關於疾病、治療選擇與飲食之敘述，均為節目主講人對其個人經歷之陳述，屬個案，不構成醫學證據，本文亦不主張任何飲食或生活方式具有治療疾病之效果。癌症之診斷與治療應由醫師依個別情況評估；如有相關疑慮，請與您的主治醫師討論，切勿依個人分享自行決定或延誤就醫。本文非醫療建議。文中所引之成長數字為節目中之陳述，該組織於此之前已長期成長，故該數字無法作為公開與否之因果證據，此討論為改寫者之觀點。文中關於意定監護（《民法》相關規定）與預立醫療決定（《病人自主權利法》）之說明，僅為原則性提醒而非法律意見，實際辦理應依法定程序並諮詢律師、公證人及相關醫療機構。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP398｜他說「這種事不會發生」——而它正在教室後排發生

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 398

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

口碑行銷一直都在運作——這是好消息也是壞消息，因為它不一定站在你這邊。而這集要問的問題只有一句：大家正在談你，而你在那場對話裡嗎？

那位教授說「這不是討論課」

Misner 引了一個他朋友 Dave Goetz 寫過的案例，而這個場景到今天還是成立的。

一位教授在大學教一門研究所的課。而研究所的課通常互動性很高——「碩士班的學生已經在職場上了，他們有專業，這也是為什麼他們更能討論、更會互動。」

但這位教授宣布：「聽著，我有必須講完的內容。這不是討論課。我就是要講授。」

而學生們做了什麼？

「他們開了一個即時訊息板。而在教授講課的同時，他們全部在線上互相討論這傢伙有多蠢。」

Misner 那句總結，是整集的核心：

「所以當他在台上一直講、一直講的時候——他說不可能發生的那件事，正在發生。而他完全不知道。」

故事還有後半段，而且更有意思。其中一位學生後來說：「我們可以每週坐在這裡幹譙教授，那確實很好玩，但我們並沒有完成我們該完成的事。」

於是他們改成在那個訊息板上真的討論起課程主題——而教授從頭到尾完全不在那場對話裡。

Misner 的註解很誠實：「雖然對這些學生來說結果算是正面的，但那是因為他們自己的品格，才讓它維持在正面——而不是真的走偏。」

「WHAM 因素」：不滿的人比滿意的人更會講

而這集的前提，Misner 引的是白宮消費者事務辦公室的研究：

「負面口碑真的很有腳。一個不滿意的客戶，平均會告訴多十倍的人。」

而他替這個現象取了名字：

「我稱它為 WHAM 因素——人們在對你的生意生氣的時候，比他們滿意的時候更可能去談論它。」

他也講了一句很惆悵的話：「如果反過來會有多好——滿意的人談你的生意，談得跟不滿意的人一樣多。但一般來說，那不會發生。」

而 Priscilla 當場提供了一個活生生的樣本：她前一週遇到一位素未謀面的女士，對方立刻激動地講起自己帶狗去美容，店家完全沒聽她講的要求，把狗的毛給毀了。

她的形容是：「她講得非常激動，一直說絕對不要去那家、也不要叫任何人去。我當下就想——哇。」

而 Misner 補了一個很重要的區分：「我們在 BNI 裡看到的狀況有點不一樣，因為我們是一個非常結構化的方案，會刻意去正面地談論彼此。BNI 某種程度上是一個為了產生口碑而設計的人工結構。」

換句話說：分會之所以有價值，正是因為它逆轉了現實世界的預設值。

一則負評怎麼變成背書

這集最值得學的，是 Misner 親身處理的一次。

有位非會員在網路上砲轟某個 BNI 分會，理由是他被邀約的方式讓他很不舒服，而那個分會確實處理得不太對。

而 Misner 看到之後，親自在那篇文章下面回覆：

「嘿，我真的很抱歉你被那樣對待。那不是我們該有的做法，我們會對這個分會做一些引導與再訓練。我只是想讓你知道，那不是我們一般的做事方式，我為你的經驗道歉。」

而結果是：

「你真該看看這位女士下一篇寫了什麼。下一篇是——『這才是一間企業處理客訴該有的樣子，做得太好了。』」

這個轉折在客訴研究裡是有名字的。《客訴管理》裡的說法是：一次被好好處理的抱怨，「可能就會意外成為好口碑流傳的契機」（P294）。

而那本書也點出了時機的重要：「一開始就道歉，可以平息顧客的怒氣」（P121）。——Misner 那則回覆之所以有效，很大一部分在於它來得夠早，而且第一句就是道歉，不是解釋。

機制拆解：什麼時候該現身，什麼時候該放著

但這裡必須誠實處理一個反面意見，因為它同樣有道理。

日本律師島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡的主張，幾乎和 Misner 相反：「網路的負評，大可置之不理」（P177）。

兩邊都對，因為他們講的是不同的東西。

Misner 回覆的那則，是「一個具體的人、一次具體的經驗、一個確實有錯的環節」。那種負評有明確的對象、可以被修復，而且對方在意的是被理解。

而島田講的，是那種以攻擊為目的、沒有具體訴求、回應只會延長戰線的。那種留言的作者要的不是解決，是反應本身。

所以判準不是「要不要回」，而是：這則負評裡有沒有一件我們真的可以修的事？有，就現身、道歉、講出你會怎麼改；沒有，就讓它待在那裡。

而 Misner 那句「本人現身」之所以是關鍵，還有另一個原因。他特別警告了一個做法：

「話題行銷裡最大的禁忌之一，就是假裝自己是別人。我絕對不會建議那樣做。你進去，就說你是誰。」

這一條在今天比 2009 年更重要。因為在一個充滿假帳號與代操回覆的環境裡，「創辦人本人用真名回覆」本身就變成了一個極稀有的訊號。那位女士下一篇文章的重點，其實不是他道歉了，是他親自來了。

2009 年的做法，2026 年的對應

這集原始播出於 2009 年，所以工具的部分需要翻譯一次。

Misner 當年的建議是設定搜尋引擎快訊——把自己的名字、公司名、書名、以及幾個他想追蹤的關鍵詞（例如「商務人脈」）都設進去，每天收一次摘要。

而他用它做的事很簡單：「有人在文章或部落格提到我、我的書、或 BNI，我就會給對方留一句話：『嘿，謝謝你在文章裡提到我。』而他們總是非常震驚——我居然知道。」

那個核心動作到今天完全沒有過時，只是要換成現在的入口：

對台灣的實體店家來說，最重要的是 Google 商家評論——它有通知、可以公開回覆，而且它是絕大多數客人決定要不要來之前唯一會看的東西。

其次是社群平台上的提及與標註，以及 Dcard、PTT、各種地方社團這類「不會標註你、但正在討論你」的地方。而後者才是最接近那位教授處境的場域——大家在談，而你不在。

工具會換，但那個問題不會：你有沒有一個固定的動作，去知道別人在說什麼？而多數人的答案是——沒有，都是別人告訴我才知道。

在台灣，最貴的沉默通常發生在私訊

台灣的口碑結構和美國有一個很大的差異：我們的負面口碑，多數不會出現在公開評論裡，而是走進了群組和私訊。

因為公開留負評，在台灣的社交壓力下成本很高——會被認為在找麻煩、可能被認出來、甚至還要面對熟人。所以真正的不滿，通常是在幾個朋友的群組裡講一次，然後那家店就從那五個人的名單裡消失了。

這造成一個很危險的錯覺：評論看起來都不錯，但回頭客在減少。

我在診所端最有感的一次，是意識到「客訴數字很低」不等於「大家滿意」。真正會當面說出不滿的客人是極少數，而他們其實是最珍貴的——因為那是唯一一種你有機會修復的不滿。

而我們後來調整的做法也很簡單：把「有沒有客訴」改成主動問一句「這次有沒有哪裡覺得不太順」。不是等抱怨上門，而是替那句抱怨開一扇門——因為它如果不從這扇門出來，就會從群組出去。

而在分會裡，同一件事的版本是：那位覺得引薦品質不好、或覺得會議太長的夥伴，他不會在會議上舉手。他會在停車場講一次，然後某一天說他最近比較忙。

本週行動

①本週設定一個固定的「別人在說什麼」的動作：Google 商家評論通知、社群標註、或每月一次自己搜尋一次店名。重點是固定，不是完整。②看到具體的抱怨就本人現身：用真名、先道歉、講出你會怎麼改。判準是「這裡面有沒有我真的能修的東西」——有就回，沒有就放著。③主動替不滿開一扇門：把「有沒有問題」改成「這次哪裡覺得不太順」。沒從這扇門出來的，都會從群組出去。

收束

那位教授最可惜的地方，不是被學生在底下罵。

是後來學生們真的開始認真討論課程內容了——而全班唯一沒有參與那場學術討論的人，是那位教授。

Misner 的結論很平實：「不管你是線上還是面對面經營人脈，那場對話都會發生，有你沒你都一樣。而如果你不參與，你就完全沒有主導權。」

他也很小心地補了一句：「我不想說『控制』，因為你其實控制不了別人說什麼。」

而這正是重點。你要的從來不是控制那場對話，你要的只是在場。

他說不可能發生的那件事，正在教室後排發生。而他完全不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 398《People Are Talking about You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 124 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 9 月 30 日；節目主題出自 Misner《Truth or Delusion?》一書，「不滿意的客戶會多告訴十倍的人」引自白宮消費者事務辦公室之研究，教授的案例引自 Dave Goetz 之文章。原節目提及之搜尋引擎快訊等工具已隨時代更迭，文中已改寫為今日對應做法。文中書籍引文出自《客訴管理》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP397｜有人建議他教會員銷售——而他拒絕了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 397

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

願景和使命這兩個詞，多數人講得出來、卻分不清楚。而這集不只把它們分清楚了——它還示範了使命真正的功能：不是拿來激勵人的，是拿來拒絕好提議的。

先分清楚：北極星，和輪胎落地的地方

Misner 說這集的起因，是一位國家董事請他跟會員談談 BNI 的願景與使命。而他發現一件事：「對某些人來說，願景宣言和使命宣言之間是有點混淆的。」

他給的定義相當清楚。

願景宣言：「它定義的是『最理想的未來狀態』。這是我們想要去的地方，總有一天我們會在那裡。」

而他補的這一句是關鍵：「在很多情況下，一個願景宣言甚至不可能被完全達成。那是這個組織所嚮往要成為的樣子。」

他用的比喻是：「一個好的形容方式是——它的功能像北極星。這是我們這家公司想走的方向。」

使命宣言：「它定義的是組織『現在』的狀態、或說目的。它通常回答三個關於這個組織為什麼存在的問題——這個組織做什麼？為誰做？以及它怎麼做？」

而他把兩者的關係講得很好記：「願景是長期的北極星，而使命是比較實際的、輪胎落地的地方——我們要怎麼去完成那個願景。」

「改變世界做生意的方式」是怎麼冒出來的

BNI 的願景只有一句話：「改變世界做生意的方式。」

而它的來源是一段十幾年前的對話，發生在轉化型領導委員會（由《心靈雞湯》作者 Jack Canfield 發起）的一場聚會上。

當時另一位成員 Martin Rout 說 Misner 是一位「轉化型領導者」，而 Misner 的第一反應是否認：

「我不太算是在做轉化這門生意。我在這個組織裡是個思想領袖，但我不做轉化型的訓練。」

Martin 說：「Ivan，你做的事完全就是轉化。」

Misner 追問：「怎麼會？我知道有一些人、很多人因此拿到了生意，那很好。但那怎麼會是轉化？」

Martin 問：「那你在替商業做什麼？」

Misner 說：「我們在改變商業人士做生意的方式。」

Martin 說：「那不就是轉化嗎？」

Misner 的反應是：「哇。我從來沒有這樣想過。」

這段過程值得注意，因為它推翻了一個常見的想像：願景不是在會議室裡腦力激盪出來的，而是有人把你原本就在做的事，用一句你自己沒想到的話講了出來。

「這是我做過最不美國的事」

而 Misner 講了一段他在世界各地常被質疑的話。

人們會跟他說：「BNI 這東西很美國。」

而他的回答是：「我笑了笑說——這是我做過最不美國的一件事。」

對方問怎麼可能。他就反問：

「當你想到美國企業的時候，你會想到協作、合作、貢獻者愈多獲益愈多、我幫你你幫我嗎？」

對方大笑說不會。而他說：

「我們在教人怎麼一起工作、怎麼協作，好讓每個人都能更成功。如果那還不叫改變世界做生意的方式，我不知道什麼才叫。」

Priscilla 接了一句很妙的：「這其實很東方。」

而 Misner 的回應把層次拉高了：「它其實是一個超越文化差異的概念，而我認為它統合了全世界的商業人士。」

這一段對台灣的會員特別有意義。因為我們有時候會覺得這套制度「很洋派」——早起、計時、按流程、要交數字。但制度是形式，而內核那件事——先給、互相成就、把關係做長——恰好是我們最熟悉的東西。

使命真正的用途：用來拒絕好提議

而這集最有價值的一段，是他示範使命怎麼被使用。

BNI 的使命是：「透過一套結構化、正面而專業的引薦行銷方案，協助會員增加他們的生意，並讓他們能與優質的商業專業人士建立長期而有意義的關係。」

而他說常有人這樣建議他：

「Ivan，BNI 這東西真的很好。如果你能教會員怎麼銷售，那會更好。如果他們的業務能力更強，BNI 會是一個好得多的組織。」

而他的第一步是先承認對方是對的：

「很難反駁這個事實——如果人們更會賣，他們確實能更有效地運用那些引薦、把它們轉成成交。」

然後才是那句拒絕：

「我不同意的地方在於——它不在我們的使命裡。我們的使命宣言裡沒有任何一個地方寫著『教人銷售』。」

接著是那句可以裱起來的話：

「當你試圖對所有人做所有的事，你最後會對任何人來說什麼都不是。」

而他把 BNI 的成功直接歸因於此：「我認為我們之所以是世界上最大的引薦行銷組織，原因之一就是——我們對『守住使命』這件事到了狂熱的程度。」

機制拆解：為什麼「多做一點」幾乎總是錯的

那個「教會員銷售」的提議之所以危險，正是因為它聽起來完全合理。

而它的代價不會出現在提議的當下，會出現在三年後：課程要開發、講師要培訓、時間要從既有的議程裡挖出來、會員要多學一套東西。而每一項都會稀釋掉原本那件事。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直白：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。

而柯維提醒的則是另一個更常見的失敗方式——「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235）。

這兩句合起來，剛好構成一份使命宣言的檢驗標準：一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。

因為使命的價值不在它包含了什麼——那部分通常寫得很漂亮、也很難反對。它的價值在於它「排除」了什麼。而排除的能力，只有在有人提出一個好提議時才會被測試到。

這也解釋了一個現象：使命宣言寫得愈長、愈全面，它就愈沒有用。因為當它涵蓋一切，它就無法拒絕任何事。

在台灣，一人公司更需要這句話

Misner 特別強調了一件事：「我認為每一家企業都該有願景與使命宣言——即使只有一個員工。即使你是唯一的員工。」

而他給的理由很實際：「因為當你成長時，如果你的目標是成長，你才能更有效地讓替你工作的人看見北極星在哪裡、以及到那裡的路線圖。」

這件事在台灣的中小企業裡，通常被跳過——因為它聽起來像大公司的形式主義。

但真正的代價會在成長期出現。台灣中小企業最常見的困境不是接不到案子，而是什麼案子都接。客戶問「這個你們做不做」，答案幾乎永遠是「可以配合」。三年下來，公司會變成一個什麼都做、但沒有一項是別人第一個想到你的地方。

我在診所端也繳過這個學費。療程項目一度愈開愈多，理由每一次都很合理——客人有問、同業有做、廠商有推。而結果是：教育訓練被稀釋、耗材與機器的資金被分散、諮詢時要講的東西變多，反而讓客人更難記得我們到底最擅長什麼。

後來真正有用的，不是排出優先順序，而是先寫下一句「我們是做什麼的」，然後拿它去擋掉那些很合理的提議。

而分會層級也適用。Priscilla 在節目裡提到她的分會有自己的願景宣言、每週會唸一次，而她給的理由很好：「它讓來賓知道我們的目的是什麼。」——那句話真正的聽眾，其實是房間裡最不熟的那個人。

本週行動

①用三個問題寫出你的使命：你做什麼？為誰做？怎麼做？寫成一句話，不要超過兩行。②拿它去擋一個提議：想一個你最近覺得「好像也可以做」的機會，用那句話對照一次。擋不掉，代表你的使命寫得太寬。③不要求一次寫對：Misner 說「這是一個持續進行的工作，二十年前的版本並沒有寫得那麼好」。先寫一個能用的版本，之後再修。

收束

大部分組織不缺使命宣言，缺的是把它拿出來用的時刻。

而使命被使用的那個瞬間，長得並不激勵人心——它通常是一個很好的機會被放掉，而且放掉的理由，在當下聽起來還有點固執。

「如果你能教會員銷售，這會是一個好得多的組織。」這個建議到今天看起來都很有道理。而 Misner 拒絕了它，代價是 BNI 少了一項服務。

換來的是：四十年後，全世界的人提到「引薦」，還是會想到同一個名字。

一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 397《BNI’s Vision and Mission》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。願景宣言之來源為 Misner 與轉化型領導委員會成員 Martin Rout 之對話。節目錄製於 2015 年，文中所述之分會數、會員數等為當時數據。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣中小企業的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。