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當責

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EP363｜創辦人自己開了一個討論串，題目是「分會裡什麼事最讓你受不了」

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BNI PODCAST ‧ EP 363

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是一份 2014 年的操作教學（我在 Ep368 已經說過那些步驟已經不適用了）。而它裡面有一個細節，我認為比整套系統重要得多。

而那個細節是他自己說出來的

而 Priscilla 問他在自己的社群裡都聊些什麼。

而他列了一串主題之後，說了這麼一段：

「喔，這裡有兩個特別受歡迎的：『你最喜歡分會會議的什麼？』以及『分會裡什麼事最讓你受不了？』」

而他還補了一句：

「後面那一個相當熱門。大家對於分會裡什麼事讓他們抓狂，意見都很強烈。而我很確定，我在這裡提到它之後，還會有更多留言。」

而我想停在這裡。

而請注意這件事的結構：

一個組織的創辦人，在自己主持的討論區裡，開了一個讓大家抱怨自己那套制度的討論串——而且他說那是最熱門的。

機制拆解：而這個問題為什麼比意見箱有用

而多數組織都有某種「歡迎提供建議」的管道，而多數那些管道是空的。

而我認為原因在問法。

而「你有什麼建議？」這個問題，要求對方做三件事：指出問題、想出解法、而且承擔提出來的社交成本。

而「什麼事最讓你受不了？」只要求一件事：講出你的感覺。

而後者的門檻低太多了。

而它還有第二個好處：它預先給了抱怨一個正當的位置。

而當一個組織主動說「來，講講什麼讓你抓狂」，講的人就不是在鬧事，他是在回答問題。

而這一點在台灣特別關鍵，理由我在前面幾篇寫過好幾次：我們的人不會主動抱怨，他們會安靜地減少出席。

而《客訴應對的100條法則》裡有一句話，把這件事的價值講得很好：

「客訴就像是工作的『健康檢查報告』」（P051）。

而書裡另一句更直接：「客訴就是顧客給的建議」（P152）。

而在台灣要怎麼做，我有三個具體的建議

①用書面，不要用口頭。

而在會議上公開問「大家覺得哪裡不好」，在台灣百分之九十九會得到沉默。

而用一份簡單的線上表單，答案的數量和誠實度都會差很多。

②問「最受不了」，不要問「有什麼建議」。

而理由前面講過了：前者只要求感覺，後者要求方案。

而我建議的題目就三題：「這一季你最喜歡的一件事」「最讓你受不了的一件事」「你希望明年不要再做的一件事」。

③而這一點最重要：問了就一定要回應。

而我看過太多組織做了一次調查，然後就沒有下文。

而那件事的代價比不問還高，因為它證明了「講也沒有用」——而在那之後，你再也收不到真話。

而回應不代表每一項都要改。

而它的最低標準是：把收到的意見唸出來，然後說明哪些會改、哪些不會改、以及為什麼。

而「不會改」加上一個誠實的理由，比不回應好一百倍。

而他回答通知問題的方式，有一個很好用的技巧

而 Priscilla 問了一個很實際的問題：「有些人可能怕加入群組之後被信件淹沒。」

而 Misner 的答案裡有一段，我認為值得抄下來：

「我的做法是，把所有從那個平台來的訊息都導進同一個資料夾。我設了一個規則。然後每天一次，我去把那些訊息看過一遍。」

而他的結論是：「所以實際上我做的等於是每日彙整，但我喜歡即時知道有人貼文。」

而我想把這個做法背後的原則講出來，因為它可以用在所有的訊息上：

把「送達」和「注意」分開。

而多數人處理訊息過多的方式，是減少訊息——關通知、退群組、取消訂閱。

而那樣做的問題是：你同時也會錯過重要的東西。

而更好的做法是：讓訊息照樣進來，但全部進到同一個地方，而由你決定什麼時候去看。

而這件事在 LINE 上也做得到：把資訊型的群組全部關閉通知、集中在一個資料夾，然後每天固定一個時間看一次。

而真正緊急的事，本來就應該用電話（見 Ep425）。

而關於語言，這一段值得用 2026 年的眼光重看

而 Misner 提到他用機器翻譯跟世界各地的會員對話：

「我跟很多不同文化、不同語言的會員有過完整的對話。它不完美，而我到目前為止還沒有因為翻譯而冒犯到任何人。」

而他當時說這句話的語氣，是「勉強堪用」。

而十幾年後的今天，這件事已經完全不同了。

而對台灣的會員來說，這代表一件很實際的事：

「英文不好」已經不再是不跟國外夥伴往來的理由。

而我要加一個必要的界線：

閒聊、認識、交換資訊——用翻譯工具完全沒問題。

而合約、報價、醫療與法律相關的內容——不要只靠機器翻譯。

而理由很簡單：那些場合裡，一個字的差異是有法律效果的。

（而關於跨國往來的其他準備，我在 Ep438 寫過。）

而他講的那個「拉平」，我想補一句

而他說：「科技的其中一件事，是它把溝通的層級拉平了。它讓全世界的會員可以直接跟我溝通。」

而這件事在 2014 年是新鮮的。

而在今天，它已經是預設值了——而問題也跟著改變了。

而現在的問題不是「能不能直接找到最上面的人」，而是「所有人都找得到，所以沒有人真的被聽見」。

而這給了幹部一個很不一樣的任務：

不是提供一個管道，而是提供一個會被回覆的管道。

而這件事又繞回前面那一段：問了就要回。

分會裡什麼事最讓你受不了？

收束

而這一集教的功能已經不存在了。

而那個問題還在，而且免費：

「這裡什麼事最讓你受不了？」

而如果你敢問，而且問完真的回應，那你會拿到一份你花錢也買不到的診斷。

本週行動

①發一份三題的表單：最喜歡的一件事、最受不了的一件事、希望明年不要再做的一件事。②問了就要回應：哪些會改、哪些不會改、為什麼——不回應比不問更傷。③把訊息集中而不是關掉：讓它們照樣進來，但集中在一個你固定會看的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 363《Join a Group》（Get Connected–Stay Connected 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 368、Ep 369、Ep 425、Ep 438，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之平台功能、操作步驟、社群名稱與人數均已變更或不再適用，請勿據以操作；實際請以所屬區域現行系統為準。文中之三題調查、回應原則，以及關於機器翻譯使用界線之建議，均為改寫者之觀點。使用翻譯工具處理合約、報價或醫療、法律相關內容時，請由專業人員確認；本文非法律意見。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP357｜「分會的優點是大家都是朋友。而分會的缺點也是大家都是朋友。」

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BNI PODCAST ‧ EP 357

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集在快結束的時候，Misner 講了一句話，而我認為那是整集最有價值的一句。

而那句話是這樣的

「分會的其中一個強項，是多數會員都是朋友。而分會的其中一個弱點，也是多數會員都是朋友。朋友不喜歡要求朋友負責。」

而我認為這句話說明了一件事：

多數分會的當責制度沒有壞掉——它只是從來沒有被啟動過。

而規則寫在那裡、表格印好了、程序也都有，而沒有人願意當那個開口的人。

而這一點在台灣又更嚴重，理由不用解釋。

機制拆解：而這件事的解法不是「勇氣」

而多數人對這個問題的答案是：幹部要有擔當、要敢講。

而我認為那個答案沒有用，理由很簡單：它要求一個人用個人的關係去換組織的秩序。

而那個代價是他自己付的，而好處是大家的。

而只要成本結構長這樣，就永遠不會有人做。

而《與成功有約》裡那句話，正好指出了方向：「問題導源於錯誤的制度而不是人」（P338）。

而我認為可行的解法有兩個，而它們都是結構上的。

①讓開口的理由變成「職務」，而不是「意見」。

而差別在一句話：

而「我覺得你出席不太夠」是個人的意見，它會傷關係。

而「我這一屆負責這一項，所以每一位低於標準的我都會約一次」是職務，它不會。

而關鍵在於：每一位都要約，不能只約有狀況的那幾個。

（這一點我在 Ep432 和 Ep414 也寫過：當每個人都被問到的時候，被問的人就不是被針對。）

②輪流。

而幹部一定要輪，而理由不只是分攤工作。

而真正的理由是：當每個人都知道自己遲早也要坐那個位子，那個位子上的人就不會被當成敵人。

而他給的那個分辨方法，我認為是實務上最有用的一段

而 Misner 先給了一個問句，取代質問：

「不要說『你沒有做到你答應的事』或『你要做得更好』——那很懲罰性，會讓人防衛。」

而他建議的問法是：

「我們可以怎麼幫你＿＿＿＿？」然後把空格填上。

而接下來才是真正的重點。

而他說：

「如果你問一個人『我可以怎麼幫你＿＿＿』，他的答案幾乎一定是兩種其中之一：一個『做不到』的答案，或者一個『不想做』的答案。」

而兩者的意義完全不同：

「做不到」代表他缺一項技能。他遇到困難，需要協助。

「不想做」代表他就是不會做，理由不管是什麼。他沒有投入。

而 Misner 對第一種的態度非常明確：

「我喜歡『做不到』的人。我以前就是一個做不到的人。我不知道怎麼經營人脈，我必須去學。」

而他的結論是：「如果你能分辨出來你面對的是『不想做』還是『做不到』，你就已經把問題縮小很多了。」

而我想加上第三種，因為它在台灣最常見

而我在實務上發現，這個二分法漏掉了一種人，而那一種人其實最多。

而我把它叫做「不知道要做」。

而這種人不是不會，也不是不想，而是從來沒有人明確地告訴過他這件事是被期待的。

而為什麼台灣特別多？

而因為我們交代事情的時候很客氣：「有空的話可以多約幾個一對一喔」——而那句話聽起來像建議，不像要求。

而三種人的處理方式完全不同：

①不知道要做 → 把期待講清楚，而且要有數字。

而不要說「多約一點」，要說「一個月兩場」。

②做不到 → 陪他做一次。

而這一點我在 Ep380 寫過完整的做法：不是告訴他怎麼做，是陪他做。

③不想做 → 誠實地談去留。

而這個對話要怎麼進行，我在 Ep432 寫過（保住面子的那套說法）。

而我要強調一件事：順序不能跳。

而如果你把一個「不知道要做」的人，當成「不想做」來處理，你會失去一位本來很好的會員，而且他到最後都不知道發生了什麼事。

而他講的「速度與基調」，我認為也值得留

而這一集的第一個重點是：「幹部團隊的速度，決定了分會的速度。」

而 Misner 的觀察是：

「那些真的很強的分會，幾乎都有一個非常在狀況內、高度投入的幹部團隊。……而有時候一個一直在辛苦的分會，換了幹部團隊之後，你就開始看到事情轉過來。」

而他也提醒了另一邊的極端：

「你也不會想用法西斯的方式去執行規則。」

而他描述了那個最常見的失控方式，我覺得寫得很準：

「有時候他們不是在想，他們只是在反應。……你通常看得出來一個人在挫折，因為他會用開玩笑的方式講出來。他想裝可愛，但其實他是想稍微刺一下對方。」

而這一句我認為每位幹部都該記住：用玩笑包裝的指責，聽的人全部都聽得出來。

而《底層邏輯2》裡那句話講的是這件事的成本：

「不可預測的管理者，決策的標準差很大，讓人捉摸不透。於是，為了保護自己，員工從不自己做決定。」（P210）

放回台灣：而接幹部這件事，有一個被低估的理由

而 Misner 提到了一個我認為很多台灣會員沒有想過的角度：

「會成為好的幹部團隊成員的人，通常也會是好的領導者。那套技能是可以移轉的。」

而他還講了更實際的一面：

「在幹部團隊裡，會讓大家看到你有多會做事，而即使那是在一個領導的情境裡，它也會轉移到你在生意上的可信度。」

而這正是我在 Ep383 寫過的那件事：幹部的工作，是別人唯一能觀察到你怎麼做事的機會。

而在台灣，接幹部常常被視為「被拗」。

而我想給一個比較實際的算法：

你每週在那個房間裡花兩小時。而接幹部大概再多花兩小時。

而那多出來的兩小時，換到的是：三十個人親眼看到你怎麼處理事情、怎麼守約、怎麼收尾。

而如果你要用別的方式讓三十位老闆看到這些，你要花的錢和時間，遠遠不只兩小時。

朋友不喜歡要求朋友負責。

收束

而這一集給了幹部兩樣很實用的東西：

①一個不會讓人防衛的問法：「我們可以怎麼幫你＿＿＿？」

②以及一個分類：那個答案會告訴你，他是做不到，還是不想做。

而我要補的第三個是：先確認他是不是根本不知道要做。

本週行動

①換一個問法：不要說「你沒做到」，改說「我們可以怎麼幫你？」②先分三類再處理：不知道要做（講清楚並給數字）、做不到（陪他做）、不想做（誠實談去留）。③每一位都約，不要只約有狀況的：那樣開口的人就不是在針對誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 357《The Secret to Great Leadership Teams》（來賓：Sara Minnis、Flynn Nogueira；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 432、Ep 414、Ep 380、Ep 383、Ep 378，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容涉及當時之付費訓練產品，該產品與通路資訊已變更，本文未推薦或評價任何產品；節目中所述之成效數字為受訪者所述之個案，非典型結果，亦不構成任何保證。文中新增之第三類「不知道要做」、結構化當責之建議，以及接任幹部之效益估算，均為改寫者之觀點。幹部制度與職稱各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP354｜他在節目中途自己更正：「我把使命和願景搞混了」——而那個區分決定了你有多少轉身的空間

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BNI PODCAST ‧ EP 354

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的四個問題，我在 Ep370 已經處理過了。而這一集多了兩樣東西，而它們都值得寫。

而第一樣：一個很便宜的做法

而在談到「我的組織要往哪裡去」時，Misner 給了一個具體的流程。

而他建議做 SWOT——優勢、劣勢、機會、威脅——但他加了一個關鍵的步驟：

「如果你有員工，請他們也把那些寫下來。列出一份簡短的詞句清單。不是碩士論文，就是簡短的句子。」

而接下來這一步是重點：

「做一份線上問卷，把所有人寫的都放上去。然後請大家勾出最符合的——請他們選出公司最重要的三項或五項優勢，但要限制數量。」

而他說明了效果：「你就會從員工那邊得到一張很好的圖像。」

機制拆解：而多數 SWOT 沒有用的原因，就在這一步

而我看過很多公司做 SWOT，而多數做完就收起來了。

而我認為原因很簡單：那張表通常是老闆自己寫的。

而老闆自己寫的 SWOT，只會包含老闆已經知道的事。

而 Misner 這個版本的價值在於它是收集來的、而且是投票決定權重的。

而我想加兩個很重要的修正，因為沒有它們，這個方法在台灣會失效：

①一定要匿名。

而理由不用解釋：具名的話，你收到的會是他們認為你想聽的答案。

②真正有價值的只有「劣勢」和「威脅」那兩欄。

而「優勢」和「機會」那兩欄，多數時候只是把你已經知道的事再講一次。

而如果時間有限，我建議只問兩題：「我們最大的弱點是什麼？」以及「什麼事情最可能在三年內傷到我們？」

而這兩題的答案，你自己想不出來——因為第一線看得到的東西，跟老闆看得到的不一樣。

而第二樣：他在節目中途自己更正了一個錯

而講到一半，他突然說：

「順帶一提，我要更正一件事。我離開教職太久了。我把使命和願景搞混了。」

而他的更正是：

「我們的願景是『改變世界做生意的方式』。而我們的使命，是用一個有結構的口碑引薦行銷方案來幫助人們。這兩者是有差別的。」

而我很喜歡這一段，而那個區分本身也真的有用。

而我把它整理成三層，因為台灣的中小企業常常把三件事混在一起：

①願景：如果我們成功了，世界會變成什麼樣子。——它不一定達得到。

②使命：我們用什麼方式去接近它。——這是你每天在做的事。

③目標：具體、有數字、有期限的那些。

而我常聽到的說法是：「我們的使命是做到全台灣第一。」

而那既不是願景，也不是使命——那是一個目標，而且它沒有告訴任何人你要怎麼做、為誰做。

而 Priscilla 提出的那個挑戰，是這一集最好的一段

而她問了一個很尖銳的問題：

「有時候科技或趨勢改變了，你就必須把一些以前沒有的東西放進你的生意裡，否則你會被淘汰。」

而她舉的例子很具體：

「以攝影為例，現在人們不像過去那樣願意花錢拍好照片了，因為每個人都有手機。」

而 Misner 的回答是：

「你不能把頭埋在沙子裡說『我不喜歡人們可以用數位的方式拿到照片』。你可以不喜歡，但這就是今天的世界。所以接受它，然後找出從裡面賺錢的方法。」

而他引了一個學者的概念：「這就是所謂的『適應能力』。Warren Bennis 博士稱之為 adaptive capacity——你在時代改變時，把你的使命與願景套用進新的情境的能力。」

而我想把這個答案講得更可操作

而我認為 Misner 的回答方向是對的，而它少了一個關鍵的操作原則。

而那個原則是：你的使命寫在哪一個層次，決定了你有多少轉身的空間。

而請看那位攝影師的兩種寫法：

寫法一：「我的生意是沖印照片。」——這條路已經沒有了。

寫法二：「我幫人把重要的時刻留下來。」——這條路還很寬。

而同一個人、同一項技術變化，而結局完全不同。

而所以我的建議是一句話：

把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，不要寫在「我用什麼方法」的層次。

而這也連回我在 Ep365 給的那兩題測驗：

而如果客戶還在、只是換了取得的方式——那是方法要改，使命不用改。

而如果那個需求本身消失了——那才是真的要換。

而杜拉克那句話講的是同一件事的另一面：「兩個基本功能：行銷和創新」（P081）。

放回台灣：而我用自己的行業做一次示範

而我剛開始的時候，如果有人問我做什麼，我的答案是療程的名稱。

而那個寫法有兩個問題。

而第一個是策略上的：療程會被淘汰、會被削價、也會被更新的技術取代。

而第二個是法規上的：依《醫療法》相關規範，我本來就不能用療效來對外宣傳。

而我後來把它改寫成一句話：「我做的是需要回頭客的生意。」（這一句我在 Ep370 提過。）

而它的層次是「客戶得到什麼」——一種可以長期照顧下去的關係。

而這樣寫之後，很多決定變得容易了：

任何會傷害回頭率的事，不論多賺，我都不做。

而最後我想提醒一件事，也是 Misner 在這一集特別強調的：

「我看過太多專業人士和公司犯同一個錯：想要對所有人都是所有東西。」

而他描述的過程很寫實：

「他們一開始有一個很紮實的目標——找到一個能讓他們成功的利基。而他們卻在每一次有客戶或朋友建議一個新產品、新服務的時候就改變方向。」

而他的結論很殘忍但很準：

「在原本那個想法還來不及回收之前，使命就已經在為了生意的忙亂中弄丟了。」

我要更正一件事。我把使命和願景搞混了。

收束

而這一集留下的兩樣東西：

①一個匿名收集、然後投票的做法——而重點只在「劣勢」和「威脅」那兩欄。

②以及一個判準：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次。

而寫對了層次，科技改變的時候你就還有路可以走。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「聽大多數人的話，參考少數人的意見」　P139

李笑來這句話講的是決策該怎麼收集資訊，而米斯納這個 SWOT 做法幾乎就是它的操作版。老闆一個人寫出來的 SWOT，內容不會超出老闆本來就知道的事；把每個員工的短句都收上來，才叫「聽大多數人的話」。而後面那一步——限制只能勾三到五項——是逼出優先順序的關鍵，因為一份什麼都是重點的清單，等於沒有重點。收集的是多數人的看法，最後決定的仍然是你。

本週行動

①發兩題匿名問卷給團隊：我們最大的弱點是什麼？什麼事最可能在三年內傷到我們？②檢查你的使命寫在哪一層：是「我用什麼方法」，還是「客戶得到什麼」？③分清楚三層：願景、使命、目標——「做到第一」是目標，不是使命。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 354《Four Things to Know about Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 370、Ep 365、Ep 369，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。補充：節目中提及之「適應能力（adaptive capacity）」概念，出自 Warren Bennis 與 Robert Thomas 關於領導養成之研究。文中對 SWOT 流程之修正（匿名、聚焦劣勢與威脅），以及「把使命寫在客戶得到什麼的層次」之原則，均為改寫者之觀點。文中關於醫療廣告（《醫療法》相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。節目中提及之組織願景與使命敘述為 2014 年錄製當時之內容。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP351｜整群狗都在狂叫，只有領頭的那兩隻安靜地看著人——而安靜不是重點

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BNI PODCAST ‧ EP 351

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這個比喻來自瑞典的一趟狗拉雪橇。

而那個畫面

而 Misner 描述出發前的場面：

「幾乎每一隻狗都在跳、在扯著挽具、在吠、在嗚咽、在鬧。」

而例外只有兩隻：

「我注意到每一隊領頭的那一對，坐在那裡，眼睛緊盯著駕雪橇的人。牠們很安靜。……牠們完全警醒、沉默、專注，等著那個代表可以出發的訊號。而牠們就是沒有參與那場混亂。」

而他和太太在那裡看了好幾分鐘。

而他的解讀是：「好的領導者保持警醒、專注，不會對周圍的混亂反應過度。他們等對的時機。」

而他觀察到的第二件事，我認為比第一件重要

而他接著說：

「當領頭的狗站起來、準備回應駕駛的指令時，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。牠們知道該做事了。牠們準備好要往同一個方向拉。」

而他形容那一刻：「當牠們需要站起來行動的時候，牠們做了。而且做得非常果斷。」

而我要把重點放在這裡，因為這個比喻最常被誤讀的地方就在這裡。

而多數人記住的是前半段：領導者要沉穩、不要跟著吵。

而那半段如果單獨存在，它會變成一個很方便的藉口。

而真正讓整群狗安靜下來的，不是那兩隻狗的沉默——是牠們站起來的那一刻。

而換句話說：

沉穩之所以有價值，是因為後面接了一個清楚的決定。

而一個一直沉穩、但從來不站起來的領導者，不是沉穩，是缺席。

機制拆解：而台灣分會最常見的失敗，正好是這一種

而我在台灣的商會裡，很少看到那種暴衝的幹部。

而我常看到的是另一種：「都好」「都可以」「大家決定就好」。

而這種幹部從外面看起來，完全符合前半段的描述：他不吵、不搶話、不情緒化。

而問題是他也從來不站起來。

而結果是什麼？

而在會議上，那些「叫得最大聲」的意見會勝出——不是因為它們比較對，是因為沒有別的東西擋著。

而我想給一個很簡單的分辨方式：

沉穩的人會做決定，只是不急著做。

而不做決定的人，不是沉穩，他只是把責任留在原地。

而檢驗的方法也很簡單：過去三個月，你這個位置上做過哪三個決定？

而如果答不出來，那就是答案了。

而杜拉克那句話可以放在這裡當作平衡：「這是必要的決策嗎？」（P248）——他問的是「必要」，不是「有沒有」。

而「什麼時候該站起來」，他其實給了答案

而 Misner 有一句話，我認為是這一集最實用的：

「他們知道什麼時候該往前、什麼時候該按兵不動。而他們知道，是因為他們自己、或者他們信任的某個人，已經走過這些路徑很多次了。」

而請注意那個「或者」。

而那個沉穩不是天生的性格，它是經驗——而經驗是可以借的。

而這對新任幹部有一個非常具體的意義：

你沒有那些經驗，所以你必須去借。

而借的方式很簡單：打電話問你的執行董事、問上一屆的主席、問一個已經處理過同樣狀況的人。

而這一點我在 Ep403 用過另一個比喻：那個角色不會自己出現，你得開口求。

而它也接上我在 Ep378 寫的：新上任的第一個月不要大改，先一個一個問。

而這個比喻有一個地方，我想輕輕更正

而在真實的雪橇隊裡，那兩隻領頭的狗，並不是因為站在前面才變得沉穩。

而順序是反過來的：牠們是因為原本就沉穩、專注、聽得懂指令，才被挑去站前面。

而我提這一點不是要挑毛病，而是因為它會改變你要做的事。

而如果你以為位置會改變一個人，那你會選錯人，然後期待他上任後變好。

而 Misner 自己在結尾其實講對了：

「找那些已經懂這套流程、或者願意接受訓練的人。找那些沉穩、有自信、能帶領團隊走向成功的人。」

而他還加了一句我認為每個分會都該貼在牆上的：

「幹部團隊的品質，決定了那個團體的品質。」

而《孫運璿傳》裡有一句話講的是同樣的東西：「在危急關頭，他表現了領導者的風格」（P233）——而那個風格，是在關頭之前就已經養成的。

放回台灣：而選幹部時，我建議看三件事

而台灣分會選幹部，最常見的標準是「誰有空」和「誰輪到了」。

而我建議至少加上三個可以觀察的行為。

①他在別人吵的時候，在做什麼？

而這就是那兩隻狗的測驗。而觀察的重點不是他有沒有講話，是他有沒有在聽。

②他過去有沒有做過會得罪人的決定？

而這一項在台灣特別重要，因為一個從來沒有得罪過任何人的人，通常不是圓融，是從來沒有做過決定。

③他願不願意問？

而一個不肯打電話問前輩的人，會用自己的直覺去處理他沒走過的路——而那是最貴的一種學習方式。

而最後我想講一件關於「安靜」的實際觀察。

而我自己在診所開會的時候，曾經很努力扮演那隻沉穩的狗——而我發現我做過頭了。

而我不表態，而團隊以為我還在考慮，然後整件事就卡在那裡兩個禮拜。

而我後來加了一個很簡單的習慣：如果我當下不能決定，我會說「我週五之前給答案」。

而那句話讓沉穩變成了一個有期限的狀態，而不是一片模糊。

當領頭的狗站起來，其餘整群狗——砰——就安靜下來了。

收束

而這個比喻真正的重點，不是那兩隻狗有多安靜。

而是牠們安靜地看著該看的地方，然後在對的時候站了起來。

而少了後面那一半，安靜就只是沒有在做事。

本週行動

①自我檢查：過去三個月，你在這個位置上做過哪三個決定？②給沉穩一個期限：不能當場決定就說「我週五之前給答案」。③選幹部時多看三件事：吵的時候他在做什麼、有沒有做過得罪人的決定、以及他願不願意問人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 351《Dog Sled Leadership》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 378、Ep 403、Ep 357，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於領頭犬之揀選順序、對「沉穩」與「不做決定」之區分，以及選任幹部之三項觀察建議，均為改寫者之觀點。幹部制度與遴選方式各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、楊艾俐《孫運璿傳》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP349｜一份調查裡最可信的部分，是那些對出題的人沒有好處的答案

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BNI PODCAST ‧ EP 349

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集講的是一份 2013 年的會員調查。而那些數字早就過期了——而它的結構，剛好可以用來練習一件很有用的事。

而那份調查說了什麼

而超過一千位來自各大洲的會員回答了。

而主要的結果是：將近 76% 的人說生意比前一年好，而只有 6% 說在衰退。

而問到「為什麼變好」時，出現了三個共同的答案：

①重整（restructuring）②利基行銷（niche marketing）③人脈經營（networking）。

機制拆解：而這三項裡，只有兩項值得認真看

而我想先講一件關於讀調查的通則，因為它比這份調查本身有用得多。

而這份調查的受訪者是誰？

是一個人脈組織的會員裡，願意花時間填問卷的那一群。

而這代表：「人脈經營」會出現在前三名，幾乎是被結構保證的。

而值得肯定的是，Misner 自己主動講了這一點：

「當然，那不是什麼令人意外的事。這些是 BNI 的成員。」

而現在講我認為真正重要的部分。

而另外兩項——重整和利基行銷——對出題的組織沒有任何好處。

而它們甚至有點相反：它們說的是「我改了自己的生意結構」，而不是「我多參加了聚會」。

而這給了一個我認為很好用的通則：

讀任何一份調查時，先問：這個答案對出題的人有沒有好處？

而對出題者有利的答案，證據力最低；而對出題者無利、甚至不太方便的答案，證據力最高。

而《遠見》裡那句話說得很好：「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155）。

而「重整」那一段的原話，才是這一集的內容

而 Misner 唸了幾則受訪者的回答，而它們都很具體：

「我的生意持續成長的原因之一，是我讓自己的服務內容去支援客戶的目標。當客戶的目標改變，我就調整我提供的東西。」

「我重整了人力、砍掉支出，而它開始有回報了。」

「我的第一號目標是把管銷壓到最低，同時把服務重新聚焦回我們的核心能力，並且跟客戶溝通得更好。」

而其中一句我認為最硬：

「如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。」

而請注意這幾句的共同點：它們講的全部都是「我改變了什麼」，而不是「環境變好了」。

而這一點跟我在 Ep354 寫的那件事可以接起來：把使命寫在「客戶得到什麼」的層次，你才有辦法在客戶的目標改變時跟著調整。

而利基那一段裡，有一句話很誠實

而受訪者的其中一則回答是這樣的：

「去年我對自己的目標市場、策略夥伴變得更清楚，認真看了自己的數字。而我的許多競爭者被併購或者關門了，所以我的競爭變少了。」

而我很欣賞這句話的後半段，因為它講出了一件多數成功故事會省略的事：

有一部分的「變好」，是因為別人退場了。

而這件事值得認真對待，理由有兩個。

①它提醒你不要過度歸功於自己。

而如果你在低潮之後回升，其中一部分是市場位置空出來，那不代表你的做法變好了。

②但它也提醒了一件正面的事：撐住本身就是一種策略。

而這正是我在 Ep365 講的那個判準的另一面：如果客戶還在、只是變少了，那撐過去的人會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

而關於「政府法規」那一段，我想做一個分析上的觀察

而在問到「為什麼變差」時，Misner 說：

「對政府法規的抱怨，從 2010 年開始每一年都出現。而且不只是北美，也不只是歐洲——每一洲的意見裡都有。」

而他很謹慎地聲明了組織不對政治或宗教議題表態，而我也不打算談任何政策。

而我想指出的是一件方法論上的事：

當一個抱怨在所有國家、所有制度、所有年份都一樣出現，它比較可能反映的是一種普遍的歸因方式，而不是某一套特定法規的效果。

而理由很簡單：那些國家的法規差異極大，而抱怨的比例卻差不多。

而這一點跟我在 Ep423 寫過的是同一個機制：人傾向把成功歸因於自己，把失敗歸因於環境。

而我要說清楚：這不代表法規成本不是真的。

而它代表的是：用「因為法規」來解釋自己的衰退，需要比一句抱怨更多的證據。

而對台灣的經營者，我建議一個很實際的分辨方式：

①這是持續的成本，還是一次性的學習成本？

而很多法遵的痛苦，其實是「第一次做」的痛苦——而那個成本會隨著熟悉而下降。

②而這個成本，是不是所有同業都要付？

而如果是，那它就不是你落後的原因；而它甚至可能是一個門檻，替你擋掉一些競爭者。

而以我這一行為例：醫療與醫美的廣告、招攬、器材與人員的規範都很嚴（這一整年我寫過很多次）。

而說實話，那些規定確實增加了我的成本。

而它同時也把一整批「什麼都敢講」的競爭者擋在外面——而那對願意好好做的人，是有利的。

放回台灣：而那三件事，哪些是你真的做得到的

而我想誠實地講一件事：那三項策略對不同規模的公司，可行性差很多。

①重整——最有效，但也最痛。

而對台灣的小公司來說，「重整」通常等於砍掉一條線、或者放掉一群客戶。

而多數人做不到，不是因為看不出來，而是因為那條線還有營收。

而我的建議是先做那個比較容易的版本：把你的客戶依獲利排序，然後看最後那 20% 花掉你多少時間。

②利基——最便宜，而且今天就可以開始。

而它不需要你砍掉任何東西，它只需要你在對外講的時候，講得更窄。

而做法我在 Ep410 寫過：列出你最好的十個客戶，寫下他們來之前在煩惱什麼。

③人脈——最慢，但它是唯一會累積的。

而這一項的限制我也講過：它需要時間，而且它不會在你最急的時候救你（見 Ep365、Ep429）。

而《底層邏輯2》裡那句話，可以當作這一整篇的方法論註腳：

「深刻理解群體的差異性比理解它們之間的共性重要得多。」（P193）

而換句話說：「76% 的人變好了」這個數字，對你個人幾乎沒有用。有用的是那些人各自做了什麼。

如果一件事沒有用，我不能一直用同樣的方式做下去。

收束

而這份調查的數字已經過期十幾年了。

而它留下的兩樣東西還在：

①讀調查時，先問這個答案對出題者有沒有好處。

②而那些做得好的人講的，全部都是「我改了什麼」，不是「環境變好了」。

本週行動

①把客戶依獲利排一次序：最後那兩成，花掉你多少時間？②把對外的說法講窄一點：利基是三項裡最便宜、今天就能開始的。③下次看到調查數字，先問一句：這個答案對出題的人有沒有好處？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 349《BNI Business Index 2013》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 365、Ep 423、Ep 354、Ep 410、Ep 429，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該調查為特定組織成員之自願填答問卷，屬自陳資料，受訪者具高度自我選擇性，數據為 2013 年之情況，不宜推論至一般企業或現況。文中對其證據力之分析、對法規抱怨之方法論觀察，以及三項策略可行性之討論，均為改寫者之觀點，不涉及任何政策立場。文中所引之受訪者陳述屬個案，非典型結果。文中書籍引文出自王力行總策畫《遠見：透視全球變局》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP346｜他捨棄了三個街區外的花店，跟幾哩外的那家買——理由只有一個

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BNI PODCAST ‧ EP 346

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是那個線上系列的第六集（平台的部分我已經處理過了）。而裡面有一個故事，我認為是整個系列最有說服力的一個。

而那個故事

而 Misner 說他最近上系統找了幾位會員來服務。

而其中一次是要買花：

「順帶一提，我最後選了幾哩外的那家花店，而不是離我三個街區的那一家——因為幾哩外那家的資料是完整的，看起來很好。而離我只有幾個街區的那一家，上面幾乎什麼都沒有。」

而我想停在這裡，因為這件事的份量比它聽起來大。

機制拆解：而那家近的花店，輸掉的是一場它本來穩贏的比較

而請算一下那家近的花店本來握有什麼。

而它有地理優勢——而對一家本地的店來說，那幾乎是最強的一種優勢。

而它也在同一個組織裡，所以它有身分上的信任。

而它甚至更方便：三個街區，走路就到。

而它還是輸了。

而輸掉的原因不是價格、不是品質、也不是服務——那三樣買家根本沒有機會知道。

而它輸在一件事上：當有人真的想找它的時候，那裡沒有東西可以看。

而我想把這件事講成一句可以記住的話：

一份沒有填完的資料，抵銷掉了「近三個街區」這個優勢。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個做法，剛好可以拿來檢查這件事：「測試首頁的第一印象分數」（P372）。

而它的意思是：你的第一印象是可以被測量的，而多數人從來沒有測過。

而後續發生的事，比故事本身更值得學

而那位得標的花店老闆回去跟她的分會講了這件事。

而 Misner 描述接下來發生的：

「下一次開會的時候，整個分會取消了原本的專題簡報，所有人被通知要帶筆電來，然後每一個人把自己的資料填完。她帶著大家一起完成。」

而我認為這件事是整個系列裡最有效的一次教育。

而理由是：它不是一堂課，它是一個真實的損失。

而請比較這兩種說法：

①「請大家把線上資料填完，這很重要。」——這句話所有分會都講過，而它從來沒有用。

②「我上禮拜拿到一個案子，而我拿到的原因是另一家離客戶更近的沒有填資料。」

而第二句之所以有效，是因為它讓每個人都在心裡問了同一個問題：那我呢？

而我想把這件事變成一個給教育幹部的具體做法：

不要教「應該做什麼」，去找一個「因為沒做而付出代價」的真實案例。

而那個案例最好來自你們自己的分會、而且要有名有姓地由當事人自己講。

（而這也是我在 Ep441 寫過的：故事的說服力，來自它是真的發生在這個房間裡的。）

而他們處理抗拒的那一段，我認為是一個很好用的診斷

而 John Meyer 講了一件他遇到的事。

而一位會員寫信給他說：「我沒有時間上線填引薦單。填紙本的對我來說容易多了。」

而 John 的回應很聰明。他沒有反駁，他問了一個問題：

「你在紙本上填的哪一項，是線上不用填的？」

而他們一項一項走過之後，對方說：

「喔，其實線上跟紙本沒有什麼不一樣的地方。」

而 John 的結論是：「那沒有什麼新的資訊或不同的東西。那只是對他們來說不習慣。」

而我想把這個診斷抽出來，因為它可以用在所有推行新做法的場合：

當有人說「這樣比較麻煩」，先問「具體是哪一步比較麻煩？」

而多數時候他答不出來，因為真正的原因不是麻煩，是不熟悉。

而這一點跟我在 Ep357 寫的那個分類可以接起來。

而在「不知道要做／做不到／不想做」之外，這裡是第四種：不習慣。

而它的處理方式跟前三種都不同：不需要教、不需要談，只需要陪他做兩次。

而 Misner 自己也很誠實地講了這一點：

「我第一次用某個軟體的時候，我心想：這也太瘋狂了。而事實是我只是不熟悉它。幾個月後我就跟朋友說：你應該用那個，很簡單。」

放回台灣：而你的那份「資料」在哪裡

而那個系統早就換過好幾代了。

而對台灣的中小企業主來說，那家花店的處境現在發生在兩個地方：

①Google 商家檔案。——這是別人搜尋你時第一個看到的（做法我在 Ep356 寫過）。

②LINE 官方帳號的基本資訊。——很多人開了帳號，但簡介、營業時間、地址都是空的。

而我建議做一次很簡單的檢查，而它只要五分鐘：

用一支不是你自己的手機，搜尋你的店名，然後只看三十秒。

而三十秒後問自己：如果我是一個從來沒聽過這家店的人，我會不會打這通電話？

而《底層邏輯2》裡那句話講的是同一件事的另一面：「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度。」（P095）

而我還要補一件跟紙本有關的實務提醒。

而台灣的分會目前用紙本引薦單的比例還很高，而紙本有一個線上沒有的風險：

那張紙上有第三人的姓名與電話，而它會被帶回家、被放在桌上、被拍照。

而依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集、處理與利用應有特定目的，並應盡安全維護義務（見 Ep413、Ep385）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而關於那個金額，我要加一句

而 Misner 在最後提到：原本預估的年度成交金額是三十八億美元，而透過線上追蹤後，會員自行回報的實際金額是六十五億美元。

而他的重點是對的：「你沒有辦法在不輸入資料的情況下算出投資報酬率。」

而我要加一個必要的但書，而我在 Ep413 和 Ep383 都提過同一件事：

那是會員自行回報的金額，沒有經過查核，而且各行各業登記的單位不一定一致。

而所以那個數字適合拿來看趨勢，不適合拿來當作絕對值。

而這一點對你自己的分會也一樣：重要的不是總額有多大，是那個數字每個月怎麼變。

我選了幾哩外的那家，因為它的資料是完整的。

收束

而那家近的花店永遠不會知道自己輸掉了那筆生意。

而這正是這一集最值得記住的地方：

資料沒填完的代價，不會有人來通知你——它只會安靜地變成別人的訂單。

本週行動

①用別人的手機搜尋你的店名：只看三十秒，然後問自己會不會打這通電話。②教育幹部換一種教法：不要教「應該做」，去找一個「因為沒做而付出代價」的真實案例。③遇到抗拒先問一句：「具體是哪一步比較麻煩？」——答不出來，就是不熟悉而已。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 346《Check Your Progress》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 356、Ep 357、Ep 441、Ep 413、Ep 383、Ep 385，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能、分會數與統計數字均為當時之情況且已變更；文中所引之年度成交金額為會員自行回報之未經查核資料，各行業登記單位未必一致，宜視為趨勢參考而非絕對值。文中之教學建議、抗拒診斷與台灣對應作法，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP329｜「八成的成功靠出席」——這句話被引用的方式，剛好跟它原本的意思相反

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BNI PODCAST ‧ EP 329

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大約一年前，有位會員找 Misner 談他在分會裡的參與。他引用了伍迪·艾倫那句名言——「八成的成功來自於出席」——來主張自己應該得到比現在多得多的成果，因為他每次都有到。

Misner 跟他說：光是到，不夠。

那位會員很不高興。

而這一集就是在講 Misner 給他的那五件事。但在講那五件事之前，我想先處理那句被引用的話本身——因為那位會員引用它的方式，跟這句話原本要表達的意思剛好是反過來的。

那個「八成」不是在描述效果，是在描述有多少人做不到

先想一件事：如果「八成的成功來自出席」字面上為真，那麼一個從不缺席的人就應該拿到八成的成果。這顯然荒謬——分會裡永遠有幾位全勤但幾乎沒有引薦的會員，這件事每個開過會的人都看得到。

所以那個「八成」不可能是一個效果的比例。它是一個修辭。

而這句話原本的語境，一般認為是在講創作與寫作：太多人一輩子都在談自己「要寫的那本書」「要開的那家店」「要做的那件事」，卻從來沒有真的坐下來開始。在那個語境裡，「出席」的意思是「真的開始做」，而「八成」講的是有多少人卡在這一關。

換句話說：這句話講的是出席有多稀有，不是出席有多有效。

它是在說「大部分人連出現都沒有」，不是在說「出現就完成八成了」。

這個誤讀的方向很值得注意，因為它有一個共同的形狀：把一句描述門檻的話，讀成一句描述終點的話。「態度決定一切」「誠信是最好的策略」都常被這樣用——它們是必要條件，被當成充分條件在引用。

而必要條件的特性是：沒有它一定失敗，有了它不保證成功。出席就是這樣的東西。Misner 自己也說得很清楚：「如果你不出席，其他所有事情都會垮掉。」出席是地基，不是房子。

杜拉克有一句話正好描述那位會員的處境：「更努力工作，卻一事無成。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P178）他確實有努力——早起、開車、每週到場，這都是成本。問題不在努力的量，在努力的內容。

吸引力法則那一段，我要講得誠實一點

Misner 在這集提到《祕密》（The Secret）這部片。他透露了一件事：他本人有被拍進去，但那一段最後被剪掉了。

原因是導演原本規劃要拍好幾部——一部講通則、一部講愛情、一部講商業——Misner 是要用在商業那部的。後來沒有走那個方向，他那段就沒有用上。

他自己對吸引力法則的立場，講得算克制：「我不相信我們每個人都有一個小精靈，你只要許願，事情就會發生。我認為你必須真的去做一些事。」而他反覆用的一個說法是：attraction（吸引）這個字裡面有 action（行動）。

我要在這裡加一句比 Misner 更直接的話，因為我認為讀者值得聽到：

當一個「法則」必須被加上「你還是要行動」才能成立時，那個法則的有效成分其實就是行動。

《祕密》所主張的那種吸引力法則——想著好事就會招來好事、宇宙會回應你的頻率——沒有可靠的證據支持。而它有一個實際的傷害，值得說出來：如果好事是想出來的，那麼壞事就是被自己招來的。這個推論會落到生病的人、失業的人、遭遇意外的人身上，而那是不公平的。

Misner 保留下來的部分——你要先有一個清楚的方向，否則你不會知道自己要去哪裡——這件事本身是對的，而且不需要靠吸引力法則來支撐。它就是目標設定，一個平凡但有效的東西。

五件事：其中有一件是 Misner 在否定自己

回到他給那位會員的五個建議。前四個都算標準，第一個裡藏了一句話讓我停下來看了三次。

第一：做一個每次都不一樣的六十秒簡報，而且每次只聚焦在你業務的一小塊。訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意。

然後他說了這句：

「記憶鉤（memory hooks）其實沒有教會任何人任何事。我真希望我從來沒有寫過那個東西——因為人們太專注在做記憶鉤，反而沒有去教別人怎麼引薦他。」

這是一位創辦人，公開否定自己流傳最廣的一個發明。

我覺得這件事本身比那五點都值得討論，因為它描述了一個很普遍的現象：一個工具被大量採用之後，它會取代掉它原本要服務的目的。

記憶鉤原本的目的是「讓人記得你」，而記得你的目的是「有需要時想到你」。但當一個房間裡每個人都在拼押韻、拼諧音、拼哏的時候，會議就變成了一場才藝表演——大家記得那句順口溜，卻不知道你到底做什麼、什麼樣的人適合被介紹給你。

台灣的分會這個問題只會更嚴重，因為中文太適合押韻了。「找○○就找○○，安心又放心」這種句型，我在各種商會場合聽過幾十次。它們都很好記，而且都沒有傳遞任何可用的資訊。

我的判準很簡單：你的六十秒講完之後，在場的人能不能說出「什麼樣的人我應該介紹給你」？如果他只能複誦你的口號，那這六十秒是零分——不管那句口號多有趣。

而 Misner 那句「訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意」，把整件事的心態說到底了。你不是在對房間裡的五十個人推銷，你是在訓練他們替你認人。這兩件事需要的語言完全不同。

第二：每週跟分會裡不同的人約一次一對一。

這一點我在 Ep335 的文章裡拆得比較細，這裡只補一句：Misner 說的是「不同的人」，但實務上第二次、第三次的一對一才會真正產生東西。所以我的建議是交錯進行——新對象和回訪對象輪流排。

第三：在分會裡承擔一個幹部或委員的角色。

他給的理由是 VCP：擔任幹部會讓你從「知名度」跨到「可信度」，因為當別人看見你領導其他人，他們會把你當成一個成功的經營者。

但他後面補的那句才是重點，而且我認為在台灣要放大來講：

「不過你最好做得好。如果你在那個角色上做得不好，它也可能反過來傷害你的可信度。」

幹部職務是一個槓桿，而槓桿是雙向的。

這在台灣特別要小心，因為我們接幹部的原因常常不是「我準備好了」，而是「大家都推我，不好意思拒絕」。而在不好意思拒絕的情況下接下的職務，剛好就是最容易做不好的情況——因為你從一開始就沒有真的想做。

然後結果是：全分會每週看著你把一件事情做得零零落落。這比你完全沒有接任何職務更傷。

所以我的建議是：如果你這一年真的沒有餘力，就明確地說「今年不行，明年我來」。這句話會讓你短期尷尬三十秒，但它保護的是你在這個房間裡的可信度，而那是你在這裡最值錢的資產。

第四：給別人引薦，而且是真的引薦。

Misner 用了 legitimate 這個字，我認為是刻意的。因為分會裡最常見的一種行為，是為了湊數而產出的「引薦」——把某個人的電話抄給對方、把某個群組的連結轉過去，然後登記一筆。

這種東西的問題不只是沒用，是它會污染整個系統的訊號。當引薦的數字裡混著大量無效的紀錄，這個數字就不再能拿來判斷任何事。而分會的幹部會繼續盯著一個已經失效的指標開會。

第五：讓自己浸泡在引薦相關的學習裡。

他自己也笑說這一點在對已經在聽 Podcast 的人講，等於是對唱詩班佈道。這一點我在 Ep331 的文章裡有更完整的機制設計，這裡不重複。

Priscilla 補的第六點，我認為是六點裡最強的

節目最後 Priscilla 說：「我知道你只給了五點，但我有第六點。」

她的第六點是：盡可能去用分會裡其他成員的服務。因為當你親身體驗過對方做得好不好，你要引薦他就變得非常容易——你講的是自己的經驗，而不是轉述。

Misner 立刻同意，還說他在只有一個分會的最早期就自己撞到過這件事。

我認為這一點比前五點都更快見效，理由是：前五點都是在改變別人對你的認識，第六點是在改變你對別人的認識。而後者是你可以單方面完成的，不需要任何人配合。

你給得出好引薦，別人才會給你好引薦。這個順序無法顛倒。

但這件事放到台灣，我要加一個很實際的但書，因為它會出事。

當你成為同分會成員的客人時，你就同時是客人和夥伴。而這兩個身分在出問題的時候會互相打架。

具體會發生什麼：東西做壞了、時間延誤了、效果沒有預期好——你不好意思講。因為下禮拜三你還要跟他坐在同一個房間裡。於是你忍了，然後你再也不會介紹他給任何人，而他永遠不知道為什麼。

我在醫美這行看過太多次類似的狀況，所以我的做法很明確，而且會在一開始就講出來：

「我今天是以客人的身分來的，請完全照你們一般客人的流程走。該簽的簽，該說明的說明，該收的錢照收。如果我有不滿意，我一定會直接跟你講——因為我如果不講，我就沒辦法介紹你給別人。」

把這句話先講出來，後面所有的尷尬都會少一半。它給了雙方一個明確的許可：可以講實話。

而如果你是提供服務的那一方，更要主動說這句話。因為對方一定不好意思開口，你必須先給他台階。

放回台灣：出席這件事我們的問題不一樣

台灣的分會通常出席率不差——早餐會的文化、人情的壓力、代理出席的制度，都讓「人到」這件事相對容易達成。

我們真正的問題是另一種：人到了，但心沒到。

具體的樣子是：坐在後排、開會時在回訊息、六十秒每週講一樣的話、引薦環節低頭、散會立刻走。這種出席在統計上是滿分，在效果上是零。

所以如果要我改寫伍迪·艾倫那句話給台灣的分會用，我會說：

「八成的失敗，是因為人到了但沒有參與。」

而「參與」是可以觀察的，不需要複雜的指標。三個訊號就夠：

  • 他的六十秒這個月有沒有變過？
  • 他這個月有沒有跟任何人單獨見面？
  • 散會之後他有沒有留下來講話？

三個都是零的人，出席率再高也不會有結果。而這種人通常不會抱怨，他只會在某一年安靜地不續約。

機制拆解：把「不夠」變成「具體缺哪一項」

Misner 那次對話真正有效的地方，其實不在於他說服了對方，而在於他把一個情緒（我覺得我沒得到應得的）轉換成了一張清單。

這個轉換值得制度化。我會這樣做：

做一張六格的自評表，每季一次，全體會員都填。六格就是上面那六件事：

  1. 我的六十秒這一季換過幾個主題？（0 次＝紅燈）
  2. 這一季我做了幾場一對一？跟幾個不同的人？
  3. 我目前擔任什麼角色？做得如何？（自評 1–5 分）
  4. 這一季我給出幾個引薦？其中幾個對方真的成交了？
  5. 這一季我讀了／聽了什麼，並因此改了什麼行為？
  6. 這一季我用過幾位會員的服務？

然後最重要的一步：不要收上去統計，讓每個人自己留著。

理由是，一旦這張表交給幹部，它就變成考核，人就會開始美化它。而這張表的價值不在於分會知道誰的分數低，在於當一個人覺得「我付出了這麼多卻沒有回報」的時候，他手上有一張可以自己對照的表。

通常對完之後，那個委屈就會變成一個具體的待辦事項。而那正是那位會員身上發生的事——Misner 說，後來他確實照做了，一年後再談時，他的引薦量大幅上升。

而那位會員最後給了一個修正版的結論，我覺得比原句好：

「伍迪·艾倫講對了一部分。八成的成功，是從出席開始的。」

從出席開始。不是到出席為止。

「更努力工作，卻一事無成。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P178

本週行動

1. 拿上面那六格自評一次。哪一格是零？那就是你今年真正缺的東西。

2. 檢查你的六十秒：講完之後，別人能說出「什麼樣的人該介紹給你」嗎？只記得口號＝要重寫。

3. 這個月挑一位會員，真的去當他的客人。事前先說清楚「請照一般流程，我不滿意會直說」。

4. 如果你今年沒有餘力接幹部，現在就明確講出來。做不好比不做更傷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 329《Did Woody Allen Get it Right?》（2013-10-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 331、Ep 335、Ep 350、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「八成的成功來自出席」一語原意（描述門檻而非描述效果）之解讀、對吸引力法則之批評、對記憶鉤與台灣押韻口號之分析、幹部職務為雙向槓桿之提醒、成為同會成員客人時之事前聲明作法，以及六格自評表之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。所引伍迪·艾倫語句之原始語境為一般流傳說法，未經考證原始出處。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP325｜她們把會場切成兩半比賽收名片，輸的請客——問題不在比賽，在她們數錯了東西

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BNI PODCAST ‧ EP 325

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 的資深幹部在某個交流場合，遇到一位很有自信的女企業主。對方說自己「非常擅長人脈經營，做很久了」。

幹部很感興趣，就問她：你的祕訣是什麼？

那位女士站起來，一臉成就感地說明她的方法：

「我一定會跟一個朋友一起去。進場的時候，我們在腦中把會場畫一條線分成兩半，她負責一邊、我負責一邊，然後約好一個時間集合。整場我們就各自在自己那半邊衝，盡可能收到最多的名片。集合的時候比誰收得多——收得少的那個要請對方吃飯。」

幹部問：那你們收了這麼多名片，之後怎麼處理？

她笑得更開心了：

「這就是精華所在啊。我們把它們全部輸入到潛在客戶名單裡，開始寄我們的服務資訊給他們。反正我都已經有他們的聯絡方式了，為什麼不推銷一下呢？他們每一個都是潛在客戶，不是嗎？」

Misner 把這種做法叫做「spray and pray」——亂噴一通，然後祈禱。他形容得很生動：就像拿著一罐裝滿無意義資訊的噴罐，往整個房間噴一圈，然後祈禱其中幾個人會對這團通用的化學混合物有反應。

但我要先講一句幫她說話的話：問題不在比賽

幾乎所有人聽完這個故事的反應都是搖頭。而我想先做一件比較不常見的事——把這個做法拆開來看，找出哪一部分其實是對的。

因為這位女士其實做對了三件事，而且是很多人做不到的三件：

第一，她有計畫地進場。多數人參加交流活動是隨機的——遇到誰算誰、聊得來就多聊、聊不來就找角落。她和朋友是帶著方案進去的。

第二，她有分工。兩個人分頭覆蓋整個場地，這在時間有限的場合是完全正確的策略。

第三，她有回收機制。她們約好時間集合、交換結果、而且設了獎懲（輸的請吃飯）。這是一個完整的機制設計，比大多數人「參加完就回家」認真太多了。

所以問題出在哪裡？

問題只出在一個地方：她們數錯了東西。

整套機制的骨架是好的，壞掉的是那個計分項。而這件事值得每一個在管理團隊、設定業績目標、或者訂 KPI 的人停下來想——因為這是所有壞管理的原型。

為什麼永遠是「名片張數」被拿來計分

她們真正想達成的目標是什麼？大概是「認識一些日後可能帶來生意的人」。

但這個目標有三個特性，讓它幾乎不可能被當場衡量：

  • 它的結果延遲很久。一段有價值的關係可能兩年後才產生第一筆生意。
  • 它的品質難以評分。你怎麼在活動結束的當下，判斷剛才那段十分鐘的對話值多少？
  • 它的因果很難歸屬。兩年後那筆生意到底是哪一次接觸促成的？講不清楚。

而「名片張數」剛好相反：當場可得、精確、客觀、無爭議。

所以它被選中了。不是因為它有意義，是因為它可以被數。

這個替換的過程幾乎是自動發生的，而且它每天都在各種組織裡上演：

  • 真正想要的是「客人變健康、變滿意」，但拿來計分的是「客單價」與「成交率」。
  • 真正想要的是「員工把事情做好」，但拿來計分的是「打卡時數」。
  • 真正想要的是「分會裡發生有價值的連結」，但拿來計分的是「一對一次數」。

每一組的左邊都難以衡量，右邊都容易計算。而一旦右邊被寫進計分板，人的行為會迅速地、理性地、毫不意外地往右邊靠攏。

那兩位女士並不笨，恰恰相反——她們是這個計分板下最理性的玩家。既然數的是張數，最佳策略當然就是每段對話都壓縮到三十秒、拿到名片就走。她們沒有作弊，她們只是把規則玩到最好。

所以真正該被檢討的不是她們，是那個計分板。

怎麼修：讓兩個不同維度的東西互相競爭

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，我認為是修正這類問題最精準的原則：

「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」（P064）

他講的是預算管理，但道理完全相通：當你比較的兩個東西在同一個維度上，那個比較就沒有意義。張數對張數，就像支出對支出——你只會知道誰比較多，不會知道誰比較好。

所以修正的方法不是取消比賽，而是換掉分子或分母。

同樣兩個人、同樣分頭進場、同樣約好時間集合、同樣輸的請客——但集合時要交換的東西改成：

「我遇到一個人，你一定要認識他。理由是這樣……」

然後計分改成：你替對方找到幾個「值得認識的人」，並且說得出理由。

看看這一個改動會連帶改變多少事：

  • 你不能三十秒就走，因為你必須問到足夠的資訊才說得出理由。
  • 你會開始留意「這個人適合誰」，而不是「這個人會不會買」。
  • 你的注意力從自己身上移開，放到對方和你朋友身上。
  • 而最有趣的是：你完全沒有推銷，但你會被記住——因為在那個房間裡，你是唯一一個在問對方問題的人。

同一套機制、同樣的競爭心理、同樣的獎懲，只換一個計分項，整個行為就翻轉了。這就是機制設計的槓桿。

名片是遞給你的，不是授權給你的

接下來要講那句最關鍵的話。那位女士說：

「反正我都已經有他們的聯絡方式了，為什麼不推銷一下呢？」

這句話在台灣不只是禮貌問題，它有明確的法律面向，而我認為多數經營者沒有意識到。

《個人資料保護法》第 19 條規定，非公務機關蒐集或處理個人資料，應有特定目的，並符合法定情形之一，且與蒐集之目的具有正當合理之關聯。第 20 條第 1 項規定，個人資料之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。

翻成白話：對方在交流場合遞名片給你，那個「特定目的」是讓你在有需要時聯絡他。它不當然包含「把我加進你的行銷名單」。

而如果你確實要用來行銷，法律還有更具體的要求：同法第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

也就是說，你第一次群發的時候，訊息裡就必須告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人說「不要再寄了」，就要立刻停。

這幾條不是冷門條文，它們正是為了處理這種情況而存在的。

而我想強調的是，就算完全不談法律，這件事在台灣還有一個更現實的代價：

在台灣，亂槍打鳥的帳單會晚兩年才寄到

Misner 對陌生開發的態度其實很公道，我覺得值得記下來。他說：

「我對陌生開發沒有意見，它可以是有效的技巧。我以前教過陌生開發，教了很多年。它是有用的。但我做得夠久，久到知道我這輩子再也不想做了。」

注意他沒有說陌生開發無效。他說的是他不願意再付那個代價。這個區分很誠實。

而我想補的是台灣特有的那一層代價：我們的商圈太小了。

在台南、在高雄、在任何一個中型城市，商業圈子的重疊程度極高。你在某個晚宴上收了六十張名片、隔天全部群發推銷訊息——這六十個人裡面，會有十幾個彼此認識。

而他們會提到你。不是罵你，通常只是一句很輕的話：「喔，那個誰啊，他好像每個人都發。」

這句話的殺傷力在於它不會傳到你耳裡。你不會知道自己被歸類了，你只會發現後來的引薦好像都不太順、有些人邀約都推說有事。而那筆帳單是兩年後才寄到的，寄到的時候上面也不會寫明原因。

這就是為什麼「亂槍打鳥有沒有效」這個問題本身問錯了。它短期有效，長期的成本是你在這個圈子裡的可信度——而那是一種一旦扣分就很難加回來的東西。

那名片到底該怎麼處理？

Priscilla 在節目裡問了一個很誠實的問題：「拿到名片之後最難的，就是不知道要做什麼。」

這句話我認為說中了大多數人的實際狀況。不是不想跟進，是不知道跟進要說什麼——而在不知道說什麼的情況下，唯一想得到的內容就是介紹自己的產品。亂槍打鳥很多時候不是壞心，是詞窮。

Misner 給的解方非常簡單，簡單到值得背下來：

「嘿，很高興認識你。我想找個時間見面，多了解一下你的生意。」

注意這句話裡沒有任何一個字在講自己。而這正是它有效的原因——它給了對方一個他不需要防衛的請求。

他還加了一個很實際的補充：你不必跟進每一個人。但能跟進的就盡量跟進，因為「一哩寬、一吋深的人脈不會有什麼力量」。

另一個他給的技巧是：在名片背面寫字。「要跟進」「約一對一」「再聯絡一次」。他自己以前做直銷時就這樣做，現在還在做。沒有筆的時候，他會把名片的角折一下（dog ear），提醒自己這個人要跟進。

然後他講了一個很有意思的意外：有一次他當著對方的面折了名片角，對方以為他不喜歡自己的名片。他說要小心這個動作，因為那完全是相反的意思——折角代表他想跟進。

而這個技巧在台灣要改一下

這一點我認為必須明講，因為照搬會出事。

在台灣（以及整個東亞的商業禮儀裡），當著對方的面在名片上寫字或折角，是相當失禮的動作。名片在我們的文化裡帶有代表本人的意味——雙手遞、雙手接、看一眼、收好，這一整套動作本身就是尊重的表達。當面在上面畫記，會被讀成「你把我的臉當成便條紙」。

Misner 自己就被誤會過一次，而他遇到的還是美國人。在台灣，對方多半不會告訴你，他只會記著。

所以台灣版的做法應該是：

  • 當場：什麼都不要做。好好收下，放進名片夾（不要塞口袋、不要壓在杯子下面，這兩個動作在長輩眼中都很嚴重）。
  • 離開那個人之後、還在同一場活動裡：找個沒人的角落，或走去洗手間的路上，用手機備忘錄記一行——「某某某，做什麼的，聊到什麼，要跟進什麼」。
  • 回到車上或家裡：再統一整理一次。這時候如果要在名片上寫字，隨你怎麼寫。

那句「用手機記」的關鍵在於不要等到隔天。因為隔天你面對的是一疊長得一模一樣的紙，而每張紙上那個人的臉、那段對話、那個「他好像可以介紹給誰」的念頭，全部都已經蒸發了。

而這件事其實才是整集最實際的差別：亂槍打鳥的人和真正經營關係的人，在活動結束後的三十分鐘裡，做的事情完全不同。一個在輸入名單，一個在寫下自己記得的細節。

機制拆解：一場交流活動的四段式流程

把這一集能用的東西收攏成一個可以照做的流程：

行前（5 分鐘）：設定一個非數量的目標。不是「今天要收二十張名片」，而是「今天要找到兩個我可以介紹給別人的人」。目標的形式決定了現場的行為。

現場：三個問題就夠。「你做什麼的？」「你最好的客戶通常是怎麼來的？」「你目前最想認識什麼樣的人？」——第三題最關鍵，而且幾乎沒有人問。問完之後你只要真的記住，你就已經贏過現場九成的人。

結束後三十分鐘：寫下細節。手機備忘錄，一人一行。重點不是資料，是你記得的那件事——他提到女兒要考高中、他剛換辦公室、他在找會計師。這一行日後就是你聯絡他的正當理由。

四十八小時內：發一則訊息，內容不含任何推銷。格式：問候＋提起你們聊到的那件具體的事＋提議見面。三句話。

而如果要在分會裡推廣，最好的方式是把它變成兩人一組的搭檔制——照那兩位女士的做法分頭進場，但集合時交換的是「我遇到一個你一定要認識的人」。保留她們的機制，換掉她們的計分板。

最後

Misner 在集尾說了一句話，我覺得比整集的批評都重要：

「我很高興絕大多數的會員不會這樣做。還是有一些人會，但你知道嗎，我們都是學習者。我自己曾經也是。我大概也做過那種事。只是當我們學到有更好的方法時，就必須把它換掉。」

這個態度我認為很重要，因為關於「亂槍打鳥」的討論很容易變成一場道德批判——嘲笑那些不懂的人，然後大家一起感覺良好。

但那位收名片比賽的女士，是真心相信自己很擅長這件事的。她投入了時間、設計了方法、還找了搭檔一起執行。她缺的不是誠意，是沒有人告訴過她該數什麼。

而這正是分會該做的事。

「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」
——《底層邏輯2》劉潤，P064

本週行動

1. 檢查你（或你公司）現在盯的每一個數字：它是真正想要的東西，還是「剛好可以被數的東西」？

2. 下次參加活動，把目標從「收幾張名片」改成「找到兩個我可以介紹給別人的人」。

3. 現場多問一句沒有人問的話：「你目前最想認識什麼樣的人？」

4. 活動結束後三十分鐘內，用手機記下每個人的一行細節。不要當面在名片上寫字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 325《Spray and Pray》（2013-09-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；「spray and pray」一語原出自 BNI 幹部 Cindy Mount，見 Ep 261），相關主題另見 Ep 327、Ep 332、Ep 335、Ep 337、Ep 359，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「問題不在比賽而在計分項」之分析、以代理指標取代難衡量目標為壞管理原型之推論、把計分改為「替對方找到值得認識的人」之修正設計、台灣商圈重疊使代價延後顯現之觀察，以及名片禮儀在台灣須改為事後記錄之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 19、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP320｜沒有人做這件事的話，大家會開始「談論彼此」，而不是「互相交談」

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BNI PODCAST ‧ EP 320

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在講一個沒有人想接的職務：會員委員會。

來賓 Ed Wilson 在總部的職稱是支援服務主管，而 Misner 介紹他的時候用了一個更貼切的說法：「Ed 是我們的消防員。」他處理的是各地分會燒起來的火。

而整集裡最好的一句話，其實是主持人 Priscilla 補充之後，Misner 順口接的那一句。我先把它放在前面，因為它是整篇文章的骨架：

「如果沒有人在做這件事，他們會開始談論彼此，而不是互相交談。」

先講那個社區管委會的比喻——它比他們以為的更好，也更危險

Ed 用了一個台灣人非常有感的比喻：社區管理委員會。

他自己的例子很生活化：他住在土桑的時候，有一次垃圾桶放在門口過夜，兩週後收到一封信，附上他家門口垃圾桶的照片。他當下的反應是「這是在幹嘛？」

而他後來理解了：垃圾桶收好 → 社區看起來整齊 → 社區的價值被維持住。

然後他講了關鍵的那一半：你花了時間整理庭院、美化房子，結果隔壁搬來一戶，草不剪、皮卡車架在磚頭上停在車道——這對你的房子價值有什麼影響？它會拉低你的價值。

接下來 Ed 把它連到分會：分會裡的每一個席次，都是一塊房地產。而一個強而有力的會員委員會，能夠篩掉那些會拉低整體價值的人。

這個比喻的核心，其實是一個很嚴謹的經濟學概念，而他們沒有把它講出來：

你的席次值多少，取決於其他席次的品質。

這叫做外部性——某個人行為的成本，是由其他人承擔的。而外部性有一個關鍵特性：市場自己解決不了它。因為那位讓皮卡車生鏽在車道上的鄰居，完全沒有動機去修它——損失的是你，不是他。

這正是為什麼你需要一個委員會，而不是「大家自己看著辦」。凡是成本外溢的問題，都需要一個代表整體的機制來處理。

但我要指出這個比喻危險的另一半，而 Misner 自己也警覺到了。他說：

「當管委會表現得像法西斯的時候，團體就會出問題；但當管委會用關心但堅定的方式處理事情，房產的價值就會比較好。」

他講得很客氣。而任何在台灣住過社區大樓的人都知道，管委會的失敗模式有多常見：權力用在雞毛蒜皮的地方、規則因人而異、開會變成算舊帳、少數人長期把持。

所以這個比喻是誠實的——它同時借來了管委會的好處和它最出名的病。

而分辨好管委會和爛管委會的，只有一件事：規則是事前就公開寫好的，還是事後才被解釋出來的。

事前寫好的規則，執行起來是行政；事後解釋的規則，執行起來一定被讀成針對。這條線在分會裡同樣適用，而且我認為它是整個委員會制度成敗的唯一分水嶺。

「鏡子測試」：只要鏡子會起霧，我們就要他

Ed 在講審查申請時，提到 Misner 講過的一個說法：

「不是只要鏡子上有霧氣，我們就要他。」

意思是——只要對方還有呼吸，就收。

這句話講的是審查標準崩壞的樣子。而我想加上這一集沒有講、但我認為最重要的一件事：

審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

想一下這個順序：

  1. 分會人數下滑，大家開始緊張。
  2. 有壓力要補人，所以審查標準悄悄放寬。
  3. 進來的人不太適合——不出席、不做一對一、沒有引薦。
  4. 會議品質下降，原本認真的成員開始覺得沒意思。
  5. 又有人離開。人更少了。
  6. 回到第 1 點，而且更嚴重。

這是一個正回饋的衰敗迴圈，而它的起點不是「有人離開」，是「在缺人的壓力下做的那個決定」。

所以這件事的解法不可能是「大家要有原則一點」——因為在第 2 步的當下，放寬標準看起來就是理性的、負責任的、為了分會好的決定。

唯一的解法是結構性的：把標準寫在不缺人的時候。

因為在人滿為患、還要排隊的時候，你寫得出誠實的標準。在只剩十八個人、下個月又有兩個要走的時候，你寫不出來。

我的具體建議是：分會應該在狀態最好的那一年，把入會的最低條件白紙黑字寫下來，並且訂明修改必須經過什麼程序。然後在低潮的時候，把那份文件拿出來讀。

那份文件真正的功能，是讓現在的你，被過去那個比較清醒的你保護。

Misner 說委員會是「品質控管」——這個說法可以再精確一點

Misner 給了一句總結：「會員委員會基本上就是一個分會的品質控管。想維持品質，就必須有一個強的會員委員會。」

這個說法對，而劉潤在《底層邏輯2》裡給了品質一個更精確的定義，我認為套在這裡非常合用：

「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

這個定義的價值在於，它把「品質控管」從一個模糊的口號，變成一個可以判斷的東西：

一個分會的品質，不是看最好的那幾位成員有多強，是看成員之間的落差有多大。

想想看為什麼。當一位來賓走進來，他看到的不是平均值——他看到的是他隨機被安排坐在誰旁邊。當一個引薦被交出去，交出去的人賭的不是分會的平均水準，是那一位成員的水準。

所以委員會的工作，本質上是把下限拉起來，不是把上限推高。這兩件事需要的作為完全不同——後者是表揚，前者是問責。而問責，正是這一集裡最難的那一部分。

Ed 講出了整件事最誠實的一句話

他在講第三項職責時說：

「這一項真的很難。因為 BNI 最好的東西之一就是關係，而分會裡最難做的事，往往就是要求那些同樣身為朋友的成員負起責任。」

這句話值得每一個接下幹部職務的人先讀三次。

因為這裡有一個真實的衝突，而且它不會消失：讓這個組織有價值的東西（關係），跟讓這個組織能運作的東西（問責），會互相拉扯。

而這件事在台灣加倍困難，理由很具體：我們的問責文化幾乎都是間接的。

我們不習慣當面說「你這三個月沒有做一對一」。我們的做法是：私下跟主席講、找跟他比較熟的人去暗示、在群組裡發一段泛泛的提醒讓他自己對號入座、或者最常見的——什麼都不說，繼續忍。

而這正是 Misner 那句話描述的狀態：大家開始談論彼此，而不是互相交談。

而這就是「委員會」這個形式真正的功能

這一集反覆在講委員會有多重要，但兩位講者都沒有直接說出為什麼是「委員會」而不是「一個人」。

我認為答案很清楚，而且它是整個制度設計最聰明的地方：

委員會的功能，是把問責從「人」移到「制度」。

當你以個人身分去對一位朋友說「你該多做一點」，那是一場人際衝突，而你會為它付出關係的代價。

但當三個人組成的委員會，依照事前公開的規則，通知一位成員某項指標未達標準——那就不是你在要求他，是規則在要求他，而你只是負責唸出來的那個人。

這個轉換做了三件事：

  • 它分散了責任。沒有任何一個人需要獨自承受那份人情壓力。
  • 它提供了一個非個人的說法。「委員會的規定是這樣」是一句每個台灣人都懂、也都能接受的話。
  • 它保護了關係。因為對方要生氣的對象是制度，不是你。

杜拉克把這個原則講得極短：「建立規則或原則來解決問題。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P204）

反過來說，如果你的分會現在是靠主席一個人去私下勸說，那不管那位主席多會做人，這個系統遲早會壞——因為它把整個組織的問責成本，全部壓在一個人的人際帳戶上。

Ed 的最後一個建議，我想補完它

Ed 在結尾說：選委員的時候，要找「該堅定的時候能堅定，該當導師的時候也能當導師」的人。

這句話很對，但我認為它有一個實務上的問題：這兩種特質，很少長在同一個人身上。

擅長堅守規則的人，通常不擅長讓人覺得被理解；擅長讓人覺得被理解的人，通常很難開口說不。要求一個人同時具備兩者，等於是在找一種很稀有的人，然後永遠找不到。

所以我的建議是：不要找兼具兩者的人，要刻意組一個混搭的委員會。

一位負責守規則、講清楚事實與標準；一位負責理解對方的處境、當那個「他還好嗎」的人。黑臉白臉不是意外，是設計。

而委員會的組成還有一個原則值得寫下來：裡面至少要有一位不是「大家的好朋友」的人。一個全部由核心圈組成的委員會，會系統性地對圈內人寬容、對新人嚴格——而那正好是最糟的方向。

放回台灣：程序不只是禮貌，是法律要件

這一段是這一集完全沒有的，但在台灣不能不談。

如果你的分會或商會是依法設立的人民團體，成員的入會與退會就不是「委員會說了算」。

《人民團體法》第 14 條規定，人民團體章程應載明會員（會員代表）之入會、出會與除名等事項；第 27 條規定會員（會員代表）之除名，應經會員（會員代表）大會之決議。

翻成白話：審查與評議可以由委員會做，但涉及除名這種最重的處分，程序必須依章程，而且通常要回到會員大會。如果由幾個人在私下決定並執行，程序上是站不住的，日後被爭執時整個決定可能被推翻。

還有兩件事要注意：

第一，申請資料是個資。委員會為了審查而取得的姓名、電話、公司、財務或營業資訊，依《個人資料保護法》第 5 條應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，第 20 條規定利用不得逾越蒐集之特定目的必要範圍。審查完之後拿去做別的用途，或在群組裡轉傳，都是問題。

第二，評議的內容要保密，而這不只是禮貌。委員會在討論一位成員時，必然會涉及對其專業能力、營業狀況、人品的評價。這類言論一旦外流，可能涉及《刑法》第 309 條公然侮辱罪或第 310 條誹謗罪；即使內容為真，若非涉及公共利益，依第 310 條第 3 項但書亦不當然免責。

所以我的建議很具體：委員會的討論要有紀錄，但紀錄只寫結論與依據的規則，不寫個人評價的細節。而所有委員都應該在就任時就被明確告知保密義務。

這不是把事情搞複雜。恰恰相反——清楚的程序是委員會唯一的保護傘。沒有程序的委員會，做對了沒人感謝，做錯了全部由委員自己承擔。

機制拆解：一個不會變成惹人厭的委員會

把上面所有東西收攏成可以執行的形式：

一、把標準寫成一張紙，而且在狀況好的時候寫。內容包括：入會的最低條件、每季的參與指標（出席、一對一、來賓、引薦）、以及未達標準時的處理流程。條件要客觀可查核，不能靠主觀認定。

二、標準的修改需要程序。明訂「修改須經幹部會議與會員大會」之類的條款。這一條的唯一目的，就是防止在缺人的壓力下臨時放水。

三、通知的語言要非個人化。不要說「我看你最近好像比較少來」，要說「依照我們的參與標準，這一季您的出席是 X 次、一對一是 Y 場，低於門檻，所以我依規定跟您確認一下狀況。」前者是評價，後者是行政。

四、先問，再說。通知的第一句應該是問句：「這一季的數字比較低，想先了解一下您的狀況？」很多時候答案是家人生病、公司出事、身體不好——而這時候委員會該做的是支援，不是處分。問責的第一步永遠是理解，不是執法。

五、黑白臉分工，並且至少一位不是核心圈。如前所述。

六、每季一次，固定時間，全員適用。固定的節奏會讓這件事變成例行公事，而例行公事不會被讀成針對。不定期的檢視，永遠會被問「為什麼是現在？為什麼是我？」

最後

回到 Misner 那句話：「清楚、開放、誠實的溝通是關鍵。如果沒有人在做這件事，他們會開始談論彼此，而不是互相交談。委員會應該幫助大家開始互相交談。」

我覺得這句話把委員會的價值講到了最準的位置。

因為多數人以為委員會是拿來踢人的——所以沒有人想接，接了的人也覺得自己在扮壞人。

但它真正的工作，是讓那些本來會在停車場、在群組、在別人背後發生的對話，改成當面發生。

那些對話本來就會存在。委員會不能讓它們消失，只能決定它們發生在哪裡。

「建立規則或原則來解決問題。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P204

本週行動

1. 檢查你的分會（或公司）有沒有把標準寫成一張紙。如果現在是靠默契運作，趁狀況好的時候把它寫下來。

2. 把任何提醒或要求的語言，從「我覺得你……」改成「依照規定，這一季的數字是……」。

3. 問責的第一句永遠是問句。先問狀況，再談標準。

4. 如果你們是人民團體，確認章程對入會、出會、除名的規定，程序不能只靠委員會決定。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 320《Why a Membership Committee?》（2013-08-21；來賓：Ed Wilson；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 321、Ep 333、Ep 334、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之幹部編制、職務名稱與審查流程均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中以外部性解釋席次價值互相牽動、「缺人時標準最鬆」之衰敗迴圈、以標準差定義分會品質、「委員會的功能是把問責從人移到制度」之分析，以及黑白臉分工與六項機制設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《人民團體法》第 14、27 條、《個人資料保護法》第 5、20 條、《刑法》第 309、310 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；各組織之法律性質不同，未必均為人民團體，適用法規請自行確認。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP318｜六十個人各講六十秒就是整整一小時——大分會的時間問題不是紀律問題，是算術問題

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BNI PODCAST ‧ EP 318

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

佛州坦帕地區的執行董事 Tom Fleming，管理大約四十個分會，平均每個分會四十人，其中有一個叫 Profitmakers 的分會，人數在七十上下。

而他們照樣在九十分鐘內跑完完整議程。

這一集就是在講怎麼做到。內容非常實務，但裡面藏著一個我認為適用於任何組織的原則——而且它跟時間管理沒有太大關係。

先做一次算術，因為這件事的本質是算術

Tom 講到六十秒簡報時，講了一句非常樸素的話：

「六十位成員各做一分鐘的自我介紹，那就是六十分鐘。」

六十分鐘。而整場會議只有九十分鐘。

這句話把整個問題的性質講清楚了：這不是紀律問題，是結構問題。就算每個人都嚴格遵守六十秒、一秒不超過，這場會議還是開不完。

而理解這件事最有用的方式，是把會議的環節分成兩類——這個區分兩位講者都沒有明講，但他們所有的建議都符合它：

固定成本的環節：不管分會是二十人還是七十人，時間都一樣。

  • 主席開場
  • 教育單元
  • 兩位成員的專題報告
  • 宣布事項

變動成本的環節：時間隨人數線性增加。

  • 每個人的自我介紹
  • 引薦與感謝的回報
  • 來賓發言

一旦這樣拆開，答案就自己跑出來了：當分會長大，唯一能動的是變動成本那幾項的「單價」。

而 Tom 的每一個建議，剛好就是在調這幾個單價：

  • 自我介紹：六十秒 → 三十秒（六十人的話，直接省下三十分鐘）
  • 專題報告：十分鐘 → 必要時 八分鐘（固定成本，省四分鐘）
  • 教育單元：三到五分鐘 → 固定三分鐘
  • 引薦回報：只報數字，除非有故事
  • 來賓分享：十五位全問 → 只問三到五位
  • 宣布事項：五到十分鐘 → 幹部事先過濾，一到三分鐘
  • 自由交流：移到會議正式開始之前（等於整段從九十分鐘裡拿掉）

沒有任何一項是靠「大家自律一點」達成的。每一項都是改變設計。

但這一集最重要的一句話，是 Misner 打斷 Tom 說的那句

Tom 講到有些二十五到三十人的分會也採用三十秒，理由是「要成為大分會，就得先像大分會一樣運作」。

Misner 在這裡插話，而我認為這是全集最有價值的觀察：

「我發現太多小團體，二十人左右的時候，因為他們有時間，就會在會議裡閒晃，把可用的時間全部用完。所以當他們長到三十、四十、五十人的時候就非常掙扎——因為早期閒晃慣了，後來很難改。」

Tom 的回應只有一句：「這一切都在於一開始就建立紮實的文化。」

這件事我想講清楚，因為它反直覺，而且它適用的範圍遠遠超過分會。

一個組織的流程紀律，是在它還不需要紀律的時候決定的。

為什麼？因為流程會膨脹到填滿可用的時間。這件事幾乎是自動發生的——當一場會議排了九十分鐘而內容只需要五十分鐘，那多出來的四十分鐘不會被還回去，它會被吸收掉：多聊幾句、多補充一點、大家笑一笑、主席多講兩句感想。

而每一個「多」在當下都是無害的，甚至是溫暖的。這正是問題所在——你沒有任何理由在那個當下喊停。

所以「等到需要的時候再收緊」這個計畫，永遠不會成功。因為到那時候，你要改變的不是流程，是一群人已經習慣的相處方式，而那是一件會得罪人的事。

把它一般化，我會這樣說：

任何你打算長大的東西，都要先用它長大之後的方式運作。

一間打算開三家店的診所，要在只有一家的時候就把流程寫成文件——即使現在三個人口頭講就好。一個打算做到十人的團隊，要在三個人的時候就開始寫交接紀錄——即使現在誰都知道誰在做什麼。

因為那份文件的價值不在現在，在於它讓你不必在最忙亂的時候，同時面對成長和改習慣兩件事。

三十秒這件事，Tom 的說法比「省時間」更好

Tom 講三十秒自我介紹時，用了一個我很喜歡的類比：

「有些公司願意付上百萬美元，只為了在超級盃廣告裡用三十秒把訊息講出去。那我們為什麼不行？」

然後他補了關鍵的那句：「把介紹設定在三十秒，會逼我們進入一個必須事先規劃、事先準備的位置，好讓它保持俐落、切中要點。」

注意他的邏輯順序：時間限制不是為了省時間，是為了強迫準備。

六十秒的問題不在於它長，在於它長到可以即興。一個人可以在走進會場前才想今天要講什麼，然後靠六十秒的餘裕把它拖過去。三十秒不行——三十秒如果沒有事先想，站起來就會結巴。

所以縮短時間的真正效果是：它把準備從「可選」變成「必要」。

這一點我在寫 Ep327 的時候談過那位排了五十二週主題的會員——他真正解決的問題，是把「今天要講什麼」的決策從當天早上搬到三個月前。三十秒的限制，是同一件事的另一種強制手段。

引薦環節不設時限，這個決定很細膩

這一段我認為是整集最值得琢磨的設計。

Tom 說：引薦環節請成員只報數字——幾個引薦、幾張約會卡、幾筆成交感謝——然後坐下。除非某個人有一個很棒的故事，或者一段有力的感謝見證。

Misner 追問了一句很關鍵的話，等於在確認這個設計：他說很多分會的做法是「把引薦環節限制在三十秒以內」，而 Tom 這裡的做法是「根本不給它時間限制。一兩句話講完，除非你有故事——有故事的話，控制在一分鐘內。」

為什麼不用碼表？我認為理由很清楚，而且很重要：

因為碼表會壓抑掉這個環節裡唯一真正有價值的東西。

那些「我有兩個引薦」的報數，坦白說沒有什麼資訊量。真正會改變別人行為的，是那個偶爾出現的故事——就像我在 Ep323 寫過的那位站起來說「七年來我的下背第一次不痛」的先生，那一段話讓十二個人當場拿起筆。

如果你在那個環節架了一個三十秒的碼表，那段話不會發生。

所以這個設計的本質是：把預設值設得極短，但保留例外的空間。

這跟「限制時間」是完全不同的管理哲學。限制是在防止最壞的情況，設定預設值是在讓最好的情況還有機會發生。

而它能運作的前提是：大家都清楚知道預設是什麼。Tom 說得很明白——這是幹部長期教練出來的文化，不是規則。

來賓為什麼要放在最後：這是在設計記憶，不只是排順序

Tom 提到兩個順序的安排，而它們用的是同一個原理：

自我介紹：成員先講，來賓後講。
「今天最喜歡的部分」：等整個引薦環節結束後，才問三到五位來賓。

Misner 追問了原因，Tom 的回答非常精確：

「必須分開，因為當你問來賓最喜歡什麼的時候，你希望他們已經看完整個引薦環節，這樣他們才能說出『天啊，我不敢相信傳了這麼多引薦』。」

這句話透露了一件事：這個順序不是行政安排，是在設計來賓的印象。

如果你在會議中段就問來賓感想，他會講什麼？大概是「大家都很熱情」「氣氛很好」——因為那時候他只看到了一群人在自我介紹。

而如果你等到引薦與成交感謝全部報完才問，他會講的是「你們居然傳了這麼多生意」。

差別在哪？前者是社交評語，後者是商業證據。而後者不只影響那位來賓自己，它會被在場所有人聽見——包括其他來賓，以及那些正在懷疑自己為什麼要早起的成員。

我認為這是分會流程設計裡最容易被忽略、卻幾乎不花任何成本的一項調整。你什麼都沒多做，只是換了一個順序。

縮短，不等於刪掉

Tom 在收尾時強調了一句話，我認為必須把它拉出來講：

「這一切最重要的部分，是議程的每一個環節都有做到。它是一份食譜。什麼都不跳過，每一項都包含在內。」

這句話之所以重要，是因為多數分會在趕時間時的直覺，剛好跟它相反。

當一場會議眼看要超時，主席最自然的反應是什麼？整個砍掉某一段。而被砍掉的通常是同樣那兩個：教育單元、以及表揚或感謝的環節——因為它們看起來最「不急」。

但這兩件事的性質完全不同：

  • 縮短一個環節＝降低它的解析度。教育單元從五分鐘變三分鐘，它還在，功能還在，只是講得比較精簡。
  • 刪掉一個環節＝取消它的功能。而當它連續三週被取消，全體成員就學會了：這件事是可有可無的。

所以我的建議是：寧可每一項都壓到最短，也不要讓任何一項消失。一個三十秒的教育單元，效果遠大於一個「今天時間不夠所以先跳過」的教育單元。

放回台灣：宣布事項是最需要防守的那一段

Tom 提到宣布事項也是分會最容易失控的區塊，做法是由幹部事先審過——確認內容適當、不冗長，並且控制在兩三則而不是十幾則。

這件事在台灣要更嚴格，理由不只是時間。

台灣商會的宣布時段，是各種東西的匯流口：其他社團的活動、選舉、婚喪喜慶、募款、以及——我必須直說——不當招募。

我建議所有分會的幹部把以下幾條放在心上，作為事先審查的紅線：

一、投資邀約。《銀行法》第 29 條之 1 規定，以借款、收受投資、使加入為股東或其他名義，向多數人或不特定之人收受款項或吸收資金，而約定或給付與本金顯不相當之報酬者，以收受存款論——而非銀行不得經營收受存款業務，違反者依同法第 125 條有重刑。在商會場合公開招攬「保證月息幾分」的投資，正是這條規定的典型情境。

二、多層次傳銷的招募。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定，多層次傳銷事業應使其傳銷商之收入來源以合理市價推廣、銷售商品或服務為主，不得以介紹他人參加為主要收入來源。在宣布時段裡以「招募夥伴」為名義的邀約，要特別留意。

三、募款。《公益勸募條例》對勸募活動的主體、許可與財務公開有明確規範。基於善意的臨時性募款，在法律上未必單純。

我要強調：這些提醒不是要讓宣布事項變得緊張兮兮。絕大多數的宣布都是好事——某某人的公司得獎了、某某人的女兒要結婚了、下個月有一場活動。

但幹部事先審查的價值，正是在於它讓「拒絕」這件事變成流程，而不是變成得罪人。

當有人想在會議上宣布一件不適合的事，如果制度是「所有宣布事項需事先送幹部」，你就可以說「這個項目依規定不能在會議上宣布」。如果沒有這個制度，你只能在他站起來之後才反應——那時候就來不及了，而且一定會傷感情。

機制拆解：超時十分鐘，實際成本是多少

最後我想給一個數字，因為我認為它會改變很多主席看待「準時結束」這件事的態度。

一場七十人的會議，超時十分鐘。

10 分鐘 × 70 人 = 700 人分鐘 ≈ 11.7 個工作小時。

接近一個半工作天，在那十分鐘裡被消耗掉。而且是被七十位經營者、專業人士、業務主管的時間堆出來的。

如果每週都超時十分鐘，一年就是超過六百個工作小時。

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡有一句話，放在這裡剛剛好：「管理者往往會浪費別人的時間。」（P087）他還在同一本書裡寫了一句更根本的：「時間是完全無法取代的資源。」（P072）

而準時結束這件事真正的意義，不在於效率。它是一種尊重的表達，而且是最不能造假的那一種。你可以在會議上講一百次「感謝大家撥空前來」，但如果你每週都拖十分鐘，那句話就是假的。

所以我的最後一個建議是給主席的：把「準時結束」放在「講完所有內容」之前。如果時間到了還沒講完，那就當眾停下來，說「時間到了，剩下的部分我們用群組補充」。

第一次這樣做會很不舒服。但它會在三週內改變整個分會對時間的態度——因為所有人都會發現，這裡的時間是真的被算數的。

「管理者往往會浪費別人的時間。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P087

本週行動

1. 把你的會議拆成「固定成本」和「變動成本」兩類環節。人數成長時，只有後者需要調單價。

2. 就算現在人不多，先用大分會的方式跑。散漫的習慣一旦養成，長大之後改不掉。

3. 引薦環節設「極短的預設值」，但保留故事的例外空間。不要架碼表。

4. 算一次你們超時的實際成本：超時分鐘數 × 出席人數 ÷ 60。然後把準時結束放在講完所有內容之前。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 318《50-70 Members at a BNI Meeting》（Classic Podcast，2013-08-07；本集為 Ep 186 重播；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 323、Ep 327、Ep 333、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之議程時間配置、環節名稱與各項秒數均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把會議環節區分為固定成本與變動成本、「組織的流程紀律在它還不需要紀律時決定」之推論、「縮短不等於刪掉」之區分、來賓發言順序係在設計印象之解讀，以及超時成本之換算，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《銀行法》第 29 條之 1 及第 125 條、《多層次傳銷管理法》第 18 條、《公益勸募條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com