EP318｜六十個人各講六十秒就是整整一小時——大分會的時間問題不是紀律問題，是算術問題

BNI PODCAST ‧ EP 318

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

佛州坦帕地區的執行董事 Tom Fleming，管理大約四十個分會，平均每個分會四十人，其中有一個叫 Profitmakers 的分會，人數在七十上下。

而他們照樣在九十分鐘內跑完完整議程。

這一集就是在講怎麼做到。內容非常實務，但裡面藏著一個我認為適用於任何組織的原則——而且它跟時間管理沒有太大關係。

先做一次算術，因為這件事的本質是算術

Tom 講到六十秒簡報時，講了一句非常樸素的話：

「六十位成員各做一分鐘的自我介紹，那就是六十分鐘。」

六十分鐘。而整場會議只有九十分鐘。

這句話把整個問題的性質講清楚了：這不是紀律問題，是結構問題。就算每個人都嚴格遵守六十秒、一秒不超過，這場會議還是開不完。

而理解這件事最有用的方式，是把會議的環節分成兩類——這個區分兩位講者都沒有明講，但他們所有的建議都符合它：

固定成本的環節：不管分會是二十人還是七十人，時間都一樣。

• 主席開場
• 教育單元
• 兩位成員的專題報告
• 宣布事項

變動成本的環節：時間隨人數線性增加。

• 每個人的自我介紹
• 引薦與感謝的回報
• 來賓發言

一旦這樣拆開，答案就自己跑出來了：當分會長大，唯一能動的是變動成本那幾項的「單價」。

而 Tom 的每一個建議，剛好就是在調這幾個單價：

• 自我介紹：六十秒 → 三十秒（六十人的話，直接省下三十分鐘）
• 專題報告：十分鐘 → 必要時 八分鐘（固定成本，省四分鐘）
• 教育單元：三到五分鐘 → 固定三分鐘
• 引薦回報：只報數字，除非有故事
• 來賓分享：十五位全問 → 只問三到五位
• 宣布事項：五到十分鐘 → 幹部事先過濾，一到三分鐘
• 自由交流：移到會議正式開始之前（等於整段從九十分鐘裡拿掉）

沒有任何一項是靠「大家自律一點」達成的。每一項都是改變設計。

但這一集最重要的一句話，是 Misner 打斷 Tom 說的那句

Tom 講到有些二十五到三十人的分會也採用三十秒，理由是「要成為大分會，就得先像大分會一樣運作」。

Misner 在這裡插話，而我認為這是全集最有價值的觀察：

「我發現太多小團體，二十人左右的時候，因為他們有時間，就會在會議裡閒晃，把可用的時間全部用完。所以當他們長到三十、四十、五十人的時候就非常掙扎——因為早期閒晃慣了，後來很難改。」

Tom 的回應只有一句：「這一切都在於一開始就建立紮實的文化。」

這件事我想講清楚，因為它反直覺，而且它適用的範圍遠遠超過分會。

一個組織的流程紀律，是在它還不需要紀律的時候決定的。

為什麼？因為流程會膨脹到填滿可用的時間。這件事幾乎是自動發生的——當一場會議排了九十分鐘而內容只需要五十分鐘，那多出來的四十分鐘不會被還回去，它會被吸收掉：多聊幾句、多補充一點、大家笑一笑、主席多講兩句感想。

而每一個「多」在當下都是無害的，甚至是溫暖的。這正是問題所在——你沒有任何理由在那個當下喊停。

所以「等到需要的時候再收緊」這個計畫，永遠不會成功。因為到那時候，你要改變的不是流程，是一群人已經習慣的相處方式，而那是一件會得罪人的事。

把它一般化，我會這樣說：

任何你打算長大的東西，都要先用它長大之後的方式運作。

一間打算開三家店的診所，要在只有一家的時候就把流程寫成文件——即使現在三個人口頭講就好。一個打算做到十人的團隊，要在三個人的時候就開始寫交接紀錄——即使現在誰都知道誰在做什麼。

因為那份文件的價值不在現在，在於它讓你不必在最忙亂的時候，同時面對成長和改習慣兩件事。

三十秒這件事，Tom 的說法比「省時間」更好

Tom 講三十秒自我介紹時，用了一個我很喜歡的類比：

「有些公司願意付上百萬美元，只為了在超級盃廣告裡用三十秒把訊息講出去。那我們為什麼不行？」

然後他補了關鍵的那句：「把介紹設定在三十秒，會逼我們進入一個必須事先規劃、事先準備的位置，好讓它保持俐落、切中要點。」

注意他的邏輯順序：時間限制不是為了省時間，是為了強迫準備。

六十秒的問題不在於它長，在於它長到可以即興。一個人可以在走進會場前才想今天要講什麼，然後靠六十秒的餘裕把它拖過去。三十秒不行——三十秒如果沒有事先想，站起來就會結巴。

所以縮短時間的真正效果是：它把準備從「可選」變成「必要」。

這一點我在寫 Ep327 的時候談過那位排了五十二週主題的會員——他真正解決的問題，是把「今天要講什麼」的決策從當天早上搬到三個月前。三十秒的限制，是同一件事的另一種強制手段。

引薦環節不設時限，這個決定很細膩

這一段我認為是整集最值得琢磨的設計。

Tom 說：引薦環節請成員只報數字——幾個引薦、幾張約會卡、幾筆成交感謝——然後坐下。除非某個人有一個很棒的故事，或者一段有力的感謝見證。

Misner 追問了一句很關鍵的話，等於在確認這個設計：他說很多分會的做法是「把引薦環節限制在三十秒以內」，而 Tom 這裡的做法是「根本不給它時間限制。一兩句話講完，除非你有故事——有故事的話，控制在一分鐘內。」

為什麼不用碼表？我認為理由很清楚，而且很重要：

因為碼表會壓抑掉這個環節裡唯一真正有價值的東西。

那些「我有兩個引薦」的報數，坦白說沒有什麼資訊量。真正會改變別人行為的，是那個偶爾出現的故事——就像我在 Ep323 寫過的那位站起來說「七年來我的下背第一次不痛」的先生，那一段話讓十二個人當場拿起筆。

如果你在那個環節架了一個三十秒的碼表，那段話不會發生。

所以這個設計的本質是：把預設值設得極短，但保留例外的空間。

這跟「限制時間」是完全不同的管理哲學。限制是在防止最壞的情況，設定預設值是在讓最好的情況還有機會發生。

而它能運作的前提是：大家都清楚知道預設是什麼。Tom 說得很明白——這是幹部長期教練出來的文化，不是規則。

來賓為什麼要放在最後：這是在設計記憶，不只是排順序

Tom 提到兩個順序的安排，而它們用的是同一個原理：

自我介紹：成員先講，來賓後講。
「今天最喜歡的部分」：等整個引薦環節結束後，才問三到五位來賓。

Misner 追問了原因，Tom 的回答非常精確：

「必須分開，因為當你問來賓最喜歡什麼的時候，你希望他們已經看完整個引薦環節，這樣他們才能說出『天啊，我不敢相信傳了這麼多引薦』。」

這句話透露了一件事：這個順序不是行政安排，是在設計來賓的印象。

如果你在會議中段就問來賓感想，他會講什麼？大概是「大家都很熱情」「氣氛很好」——因為那時候他只看到了一群人在自我介紹。

而如果你等到引薦與成交感謝全部報完才問，他會講的是「你們居然傳了這麼多生意」。

差別在哪？前者是社交評語，後者是商業證據。而後者不只影響那位來賓自己，它會被在場所有人聽見——包括其他來賓，以及那些正在懷疑自己為什麼要早起的成員。

我認為這是分會流程設計裡最容易被忽略、卻幾乎不花任何成本的一項調整。你什麼都沒多做，只是換了一個順序。

縮短，不等於刪掉

Tom 在收尾時強調了一句話，我認為必須把它拉出來講：

「這一切最重要的部分，是議程的每一個環節都有做到。它是一份食譜。什麼都不跳過，每一項都包含在內。」

這句話之所以重要，是因為多數分會在趕時間時的直覺，剛好跟它相反。

當一場會議眼看要超時，主席最自然的反應是什麼？整個砍掉某一段。而被砍掉的通常是同樣那兩個：教育單元、以及表揚或感謝的環節——因為它們看起來最「不急」。

但這兩件事的性質完全不同：

• 縮短一個環節＝降低它的解析度。教育單元從五分鐘變三分鐘，它還在，功能還在，只是講得比較精簡。
• 刪掉一個環節＝取消它的功能。而當它連續三週被取消，全體成員就學會了：這件事是可有可無的。

所以我的建議是：寧可每一項都壓到最短，也不要讓任何一項消失。一個三十秒的教育單元，效果遠大於一個「今天時間不夠所以先跳過」的教育單元。

放回台灣：宣布事項是最需要防守的那一段

Tom 提到宣布事項也是分會最容易失控的區塊，做法是由幹部事先審過——確認內容適當、不冗長，並且控制在兩三則而不是十幾則。

這件事在台灣要更嚴格，理由不只是時間。

台灣商會的宣布時段，是各種東西的匯流口：其他社團的活動、選舉、婚喪喜慶、募款、以及——我必須直說——不當招募。

我建議所有分會的幹部把以下幾條放在心上，作為事先審查的紅線：

一、投資邀約。《銀行法》第 29 條之 1 規定，以借款、收受投資、使加入為股東或其他名義，向多數人或不特定之人收受款項或吸收資金，而約定或給付與本金顯不相當之報酬者，以收受存款論——而非銀行不得經營收受存款業務，違反者依同法第 125 條有重刑。在商會場合公開招攬「保證月息幾分」的投資，正是這條規定的典型情境。

二、多層次傳銷的招募。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定，多層次傳銷事業應使其傳銷商之收入來源以合理市價推廣、銷售商品或服務為主，不得以介紹他人參加為主要收入來源。在宣布時段裡以「招募夥伴」為名義的邀約，要特別留意。

三、募款。《公益勸募條例》對勸募活動的主體、許可與財務公開有明確規範。基於善意的臨時性募款，在法律上未必單純。

我要強調：這些提醒不是要讓宣布事項變得緊張兮兮。絕大多數的宣布都是好事——某某人的公司得獎了、某某人的女兒要結婚了、下個月有一場活動。

但幹部事先審查的價值，正是在於它讓「拒絕」這件事變成流程，而不是變成得罪人。

當有人想在會議上宣布一件不適合的事，如果制度是「所有宣布事項需事先送幹部」，你就可以說「這個項目依規定不能在會議上宣布」。如果沒有這個制度，你只能在他站起來之後才反應——那時候就來不及了，而且一定會傷感情。

機制拆解：超時十分鐘，實際成本是多少

最後我想給一個數字，因為我認為它會改變很多主席看待「準時結束」這件事的態度。

一場七十人的會議，超時十分鐘。

10 分鐘 × 70 人 = 700 人分鐘 ≈ 11.7 個工作小時。

接近一個半工作天，在那十分鐘裡被消耗掉。而且是被七十位經營者、專業人士、業務主管的時間堆出來的。

如果每週都超時十分鐘，一年就是超過六百個工作小時。

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡有一句話，放在這裡剛剛好：「管理者往往會浪費別人的時間。」（P087）他還在同一本書裡寫了一句更根本的：「時間是完全無法取代的資源。」（P072）

而準時結束這件事真正的意義，不在於效率。它是一種尊重的表達，而且是最不能造假的那一種。你可以在會議上講一百次「感謝大家撥空前來」，但如果你每週都拖十分鐘，那句話就是假的。

所以我的最後一個建議是給主席的：把「準時結束」放在「講完所有內容」之前。如果時間到了還沒講完，那就當眾停下來，說「時間到了，剩下的部分我們用群組補充」。

第一次這樣做會很不舒服。但它會在三週內改變整個分會對時間的態度——因為所有人都會發現，這裡的時間是真的被算數的。