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EP564｜「Ivan 上課話太多」——而故事真正的主角，是決定不糾正他的母親

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BNI PODCAST ‧ EP 564

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

幾乎每一位老師都在成績單上寫同一句話：「Ivan 上課話太多。」——而這個故事真正的主角，是那位決定不去糾正他的母親。

那句評語

「我小學的成績一般來說還不錯。但有一件事一再出現，幾乎每一位老師都寫了同一句話：Ivan 上課話太多。」

而他母親的反應，是這一集的關鍵：

「我媽跟我談過很多次這件事，但真的沒什麼效果。

我猜她覺得我成績還可以，而且她一向會挑戰役來打。所以她並沒有真的逼這件事。

於是我就一直講。我講、我講、我一直講。而它出現在我幾乎每一張成績單上。」

而幾十年後

「老師們覺得那對我的學習是個路障。而我認為他們在這一點上可能弄錯了。

老師眼中的那個問題，最後切出了一份驚人的熱情：我講話。

我對個人講、對小團體講、對中型團體講、對大型團體講、對超大型團體講。不管怎麼看，我就是一個講話的人。

而我今天的工作就是對人講話。事實上，我靠著對企業、協會和組織講話，拿到一個誇張的價碼。

我喜歡分享想法，我喜歡教練別人，而最重要的是，我喜歡啟發別人。而要做到那些，我得講話。」

而他自己指出了誰是關鍵

「我媽不太給我壓力。她不覺得我愛講話是什麼大問題——而那給了我「做我自己」的自由。

當然，我大概有收斂一點。但它沒有被硬生生從我身上敲掉。而我對這件事心懷感激。」

這一段值得停很久，因為它其實不是一個「缺點變優點」的故事。

請注意他母親做了什麼：她沒有把他修好。

他生命中每一位有權威的大人都說那是缺陷。而唯一一個有能力在家裡貫徹這件事的人，選擇了不動手。

所以這個故事真正的內容是：一個特質被正確地指認為「很麻煩」，而有人決定不把它拿掉。

而這個版本更有用，也更謙卑——因為它適用的對象不是我們自己，是我們怎麼對待別人：我們的孩子、我們的員工、我們分會裡那個很吵的夥伴。

他母親做過最有影響力的一件事，是「忍住沒做」。

而必須說一句公道話：那些老師沒有錯

他上課確實話太多，而那確實會干擾課堂。老師們是在準確地描述一個在他們的情境裡真實存在的問題。

所以這一集的教訓，不是「大人對你的評價都是錯的」。是：

一個特質的價值，是由情境決定的——而「九歲時評價你的那個情境」，不是你這輩子唯一會待的情境。

一直講話，在教室裡是問題，在講台上是資產。同一個特質，相反的評價。

而錯誤不在老師的判斷，錯在把一個「局部的評價」當成了「永久的判決」。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「意志力是一種非常受情境影響的特質」　P218

艾瑞克森這句話原本談的是意志力（此處借用其結構）：它不是一個人身上固定的屬性，而是隨情境大幅變動的東西。同一個人在一件事上意志堅定、在另一件事上一碰就垮。

而這個結構，正好是這一集的骨架：特質沒有固定的價值，情境才有。

「話太多」在教室裡被扣分，在演講台上被付錢。「太龜毛」在趕工時是災難，在品管上是命脈。「想太多」在需要當機立斷時很糟，在做風險評估時無可取代。

所以那個真正該問的問題，從來不是「我該不該改掉這個」，而是——「有沒有一個情境，是這件事會被算成加分的？」

而他的第二個例子，是完全不同的一種

「1985 年，我面前有一個巨大的障礙。我失去了一個客戶。我幾乎付不出新房子的房貸。

那是一個相當大的東西擋在我路上，而我極度需要更多生意。

所以我開了一個小小的引薦社團，用一種有結構的方式，幫我的朋友、也幫我自己產生引薦。

而那個「為了解決擋在我路上的問題」而生的解方，最後變成了一個橫跨數十國、有數千個分會的全球事業——BNI。」

值得注意的是：這兩個例子的機制其實不一樣。

第一個是關於特質——一個被誤判價值的東西。
第二個是關於處境——是那個匱乏，逼出了一個他原本不會去建的東西。

如果 1985 年他客戶滿手，就不會有 BNI。

而這類故事有一個陷阱，值得誠實面對

「缺點變成天賦」的故事很動人，但它有一個結構性的問題：我們會聽到這個故事，正是因為它成功了。（Ep206 那個「看不見的彈痕」。）

有多少人的「缺點」，最後就只是缺點？

而我認為 Misner 自己給了那個差別在哪裡的答案，就在他用的那個動詞：

「把那件你或別人認為擋在路上的事，「導引（channel）」你的努力，讓那個問題變成解方的一部分。」

是導引，不是「歌頌」，也不是「放任」。

那個特質不會自己變成資產。是他去建了一份「用得到它」的職業。而他也承認了：「當然，我大概有收斂一點。」

所以誠實的版本是：不要試圖刪掉那個特質；去找到、或建造那個它會被算成優點的情境——同時在它不適合的場合收斂它。

（而他還老實說了一件事：「我很想告訴你我當初有一個清楚的決定，說我要成為講者、要去訓練人。但它是慢慢演變出來的。」——這不是一個計畫，這是一個沒有被抹掉的東西，後來剛好找到了出口。）

而最有希望的一句，是這一句

Priscilla 說：「我們常常被勸阻的，可能正是我們最大的強項。」（她自己也是那個「上課話太多」的小孩——而她現在主持一個做了十幾年的節目、經營一間錄音室。）

而 Misner 接的話，是給所有已經被改掉的成年人的：

「那個東西因為某些原因被從我們身上敲掉了。而我的建議是——如果你發現自己身上有某樣東西被敲掉了，把那個「被敲掉」放下，專注在把它導引成對你有用的東西。

……但那不代表你不能把那樣東西「找回來」。」

本週行動

①回答他的兩個問題：過去有什麼東西擋在你的路上？而你今天在做的事情，是不是對它的一個回應？②問對問題：不要問「我該不該改掉這個」，問「有沒有一個情境，是這件事會被算成加分的」。③是導引，不是放任：Misner 也收斂了，他只是沒有把它拿掉。在不適合的場合收，在適合的場合放。④對別人忍住不動手：這個故事真正的主角，是那位選擇不去糾正的母親。你的孩子、你的員工身上那個很煩的特質，可能是同一件事。⑤如果它已經被敲掉了，去把它找回來：他說那是做得到的。

收束

Misner 的說法是：「專注在那個路障上，然後把它變成一座天橋。」

而他也提醒：「我們有些人是不自覺地在做這件事。但想像一下，如果我們對這個範式更有意識一點，它會有多大的影響。」

而我想留下的，還是那位母親。

她每年都收到同一句評語。她也找兒子談過很多次。

而她最後選擇了不要贏那一仗。

特質沒有固定的價值，情境才有。而「九歲時評價你的那個情境」，不是你這輩子唯一會待的情境。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 564《What’s in the Way Becomes the Way》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2018 年。小學成績單的評語、母親的態度、1985 年失去客戶而創辦 BNI 的經過、以及「把路障變成天橋」的說法，均為節目原文所述；Misner 於節目中亦自述成為講者並非事先的規劃。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼，該句原指意志力，此處為借用其結構。「老師並沒有錯」「導引不是歌頌」與倖存者偏誤的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP507｜四十四封退稿——而他知道確切的數字，因為他有一份手寫表格

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BNI PODCAST ‧ EP 507

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

四十四封退稿信。而他知道確切的數字，因為那份手寫的表格他一直留著——二十五年後搬辦公室時翻了出來。

「像一隻叼著骨頭的狗」

這是 Misner 的「Ivanisms 系列」之一。而他的自我描述跟 Ep211 幾乎一樣：

「我可能不是房間裡最聰明的人，也可能不是最有才華的人，但我幾乎總是房間裡最有決心的那一個。」

而他馬上就把這句口號的限制講了出來

這一段我很欣賞，因為多數講「永不放棄」的人不會講：

「邱吉爾據說在一次畢業演說中說過：『永遠、永遠、永遠不要放棄。』我很喜歡這句話。

但老實說，我的左腦會說：在商業上，這根本不合邏輯，而人們需要知道什麼時候該放手。

幸好，在這個問題上，我的右腦通常會贏。」

而他講得更具體：

「有些東西我確實放掉了。但當我覺得確定、當我握有很好的資訊、對我的願景和目標有信心的時候——那我就是一隻叼著骨頭的狗。」

所以真正的規則不是「永不放棄」，而是一個有條件的句子。而我想把那個條件講清楚，因為它是「堅持」與「固執」的分野：

堅持，是抓著一件「你有證據支持」的事。
固執，是抓著一件「因為放手感覺像認輸」的事。

而檢驗的方法是問：我手上有的是新的資訊，還是舊的承諾？

而那四十四封退稿

「1992 年，我完成了《The World’s Best Known Marketing Secret》的手稿。書在 1994 年出版。

在十八個月裡，我把手稿寄給了北美四十五家出版社。而在這四十五家裡，我收到了四十四封拒絕。」

而下面這個細節，是這一集真正的重點：

「我確定這個數字，是因為今年夏天我把辦公室從洛杉磯搬到奧斯汀的時候，翻到了那個檔案。那是一份手寫的表格——而我數了一下，四十四封退稿。」

而過程的具體樣貌：

「那是 1992 年，你沒辦法用數位的方式寄。我必須把兩百頁的手稿印出來、裝進信封、寄出去。我大概一週寄三、四份出去——然後一週收回三、四封拒絕信。」

而第四十五家說了好。

結果：四個版本、翻譯成十種以上的語言、全球銷售超過二十萬冊。

「他們拒絕的理由是「這本書賣不掉」。而它現在賣了超過二十萬冊。如果我在第四十四份就放棄了，我可能永遠不會成為一個在世界多個市場的暢銷作者。」

機制拆解：那份手寫表格，才是真正的方法

大部分人聽這個故事，記得的是「四十四」這個數字。而我認為真正該記住的，是他有一份表格。

他把每一次投稿和每一次拒絕都記錄下來了。四十五筆，手寫，橫跨十八個月。而他二十五年後還留著。

這件事透露了什麼？

他的堅持不是一種「情緒狀態」，是一套「行政流程」。

他不是每天早上咬牙鼓舞自己再撐一天。他是在跑一份清單。

而這個差別是決定性的：

「永不放棄」當成口號，需要你每一天都拿出意志力。
而當成一份清單，你只需要處理下一列。

（而這正是這個系列一路以來的同一招：Misner 因為不擅長關係而做 GAINS 表、因為臨場講不好而帶小抄、因為人記不住而寫下一整年的課綱——不擅長的事，用結構補。而這一次，他用結構補的是心理韌性。）

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「能夠長久堅持、不輕易離開或被迫放棄」　P089

豪瑟這句話講的是投資裡最被低估的變數：不是報酬率，是存活時間。而他強調的兩種離場方式很有意思——「不輕易離開」是意願，「不被迫放棄」是能力。

而這兩件事，Misner 的故事裡都有。意願：他收到四十四封拒絕還在寄。能力：他當時已經在經營 BNI，有收入、有事業——他不需要靠這本書活下去。

這一點值得誠實地說出來：能夠承受四十四次拒絕，本身就需要一個承受得起的位置。而這也給了一個很實際的建議——如果你正在做一件需要長期堅持的事，先確保你不會被迫下場。因為在能力被剝奪的時候，意願再強都沒有用。

而他給了一組很好的區分

「如果你有堅持（persistent），我相信你會得到它。
如果你有一致（consistent），我相信你會保住它。」

這個區分很少被講清楚，但它非常實用：

堅持是「取得」的能力——推到成功為止。
一致是「保有」的能力——重複那些讓它不會流失的行為。

而多數人只有其中一個。一個很會爭取、卻不夠一致的人，就是那種很會拿到客戶、然後把客戶做掉的人。

而他接的兩句也一致：「選一條車道，待在裡面，然後一遍又一遍地做。我們就是我們重複做的事。」

以及那句他特別強調的：

「卓越不是一個單一的行為，它是一個習慣。」

而他對「你們真幸運」的回應

「人們看著 BNI 說：『哇，你們真幸運，很棒耶。』

我告訴他們：『這是三十分鐘的靈感，加上三十年的汗水。』」

而他補了一句對所有想找捷徑的人的回答：

「所以沒有什麼秘密的例行公事，也沒有魔法流程。有的是信心、信念、持續的努力，以及想要成功的渴望。

它跟「完美」無關。它跟「努力」有關。當你每一天都拿出那份努力，轉變就是在那裡發生的。」

而 Priscilla 問了那個真正的問題

她問：你是怎麼處理那些拒絕的？

而他的回答，是我在這個系列裡讀過最誠實的一段：

「人們說：『你臉皮一定很厚吧，那些一定影響不了你。』

我不認識任何一個完全不受影響的人。它當然影響到我了。

……人們會因為被拒絕而沮喪。我當然也會。但這就是我說的「叼著骨頭的狗」的意思——不要讓那種焦慮和沮喪的感覺，擋住你的路。抓緊，然後繼續做。」

而他描述了那些信的內容：

「四十四封退稿信。沒有任何一個人打電話給我，而其中有些退稿信相當殘忍——大概就差沒直接寫『這很爛』。它們不太客氣。」

請注意他給的機制：不是「不要有感覺」，是「有感覺的同時繼續做」。

（這跟 Ep433 對緊張的處理完全一樣——不是消除那個情緒，是不讓它接管方向盤。）

而他給的定位方式也很實用：

「你必須用你的成功來定義自己，而不是用你的失敗。每個人都有失敗。而往往，你越成功，你經歷過的失敗就越多。」

本週行動

①把堅持變成一份清單：不要靠意志力撐。列出你要接觸的對象、逐一記錄、處理下一列就好。他有一份手寫表格。②先問「新資訊還是舊承諾」：堅持是抓著有證據的東西；固執是因為放手像認輸。這一題決定你該不該繼續。③分清楚「取得」和「保有」：堅持讓你拿到，一致讓你留住。你缺的是哪一個？④確保自己不會被迫下場：能承受四十四次拒絕，需要一個承受得起的位置。⑤允許自己難過：連他都說會沮喪。方法不是不痛，是痛著繼續。

收束

Priscilla 說被拒絕很難熬。而 Misner 的回應，替這一集收得很好：

「被拒絕確實很難，這毫無疑問。但我認為它也給了我們力量。特別是當你最後真的做到的時候——首先，它會讓你覺得自己更強壯了。那種感覺是：我做到了。我硬是穿過了這件事。

而最美的地方在於，你之後可以成為別人很好的資源，對他們說：『你看，我做到了。你也可以。』」

而這正是那份手寫表格今天還在的理由。

它不再是一份投稿紀錄了。它是一份證據。

他的堅持不是一種情緒狀態，是一套行政流程——他不是每天咬牙鼓舞自己，他是在跑一份清單。而清單只要求你處理下一列。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 507《Be a Dog with a Bone》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。四十四封退稿與手寫表格、左腦與右腦的取捨、「堅持得到、一致保住」、「三十分鐘靈感加三十年汗水」以及他對處理拒絕的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「堅持是行政流程而非情緒狀態」「堅持與固執的分野」與「意願之外還需要不被迫下場的能力」為改寫者所加，非節目原文。

EP487｜二十七年前那張目標表上，寫著他們還沒出生的孩子的名字

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BNI PODCAST ‧ EP 487

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

二十七年前那張目標表上，寫著他們還沒出生的孩子的名字。——而這一集真正的重點不是那張表寫得準，是他們會回去看它。

BNI 就是這樣來的

這是那一年的最後一集。而 Misner 每年年底都會空出幾天做回顧——他說：

「BNI 之所以存在，就是因為我三十多年前做了這件事。我看了一下：我未來想在哪裡？而去年過得怎麼樣？

然後我心想：天啊，去年到底發生了什麼？就是那一刻，讓我有機會認真想「把 BNI 變成一個全球組織」這件事。」

這一段值得停一下，因為很容易被當成勵志話帶過。

一個現在遍布六十多國、七千多個分會的組織，它的起點是一個人在年底空了幾天，問自己兩個問題。

而他當下的反應，不是滿足，是驚慌——「天啊，去年到底發生了什麼？」

所以年度回顧真正的價值，不是那種「今年我也很努力了」的良好感覺。是看見一整年說不清楚去哪了的那種不舒服。而那個不舒服，才會逼出決定。

而他二十幾歲寫下的那張表

他大學一畢業就寫了。而他自己先自嘲：

「我知道、我知道，事情從來不會照你計畫的樣子發展。但你去跟一個二十幾歲、滿懷雄心要走出自己的路的人講這個看看。」

而他寫下的是：

二十幾歲｜學習的年代——「付學費的時候。準備好瘋狂的工時，當一塊學習的海綿。」
三十幾歲｜確立事業——「選一條專業的車道，然後往前開。」
四十幾歲｜成長的年代——「建立事業、建立名聲，持續終身學習。」
五十幾歲｜巔峰——「建立起正面的專業聲譽與成功的事業。」
六十幾歲｜資深政治家（elder statesman）——「在自己的火焰裡工作，做我熱愛的事，並提供策略性的領導。」

而錄這一集時他剛滿六十（2016 年 6 月）。「我抵達了這份清單比較後面的那個階段。而我必須說，我對它相當興奮。」

機制拆解：那張表之所以撐得住三十年，是因為它寫得夠抽象

請注意他寫下的東西：一個十年，一個詞。

不是「成為一家人脈組織的執行長」。不是「年收入達到多少」。就是：學習、確立、成長、巔峰、資深政治家。

而他自己講出了為什麼這樣有效：

「我二十幾歲時以為自己會在做的事，跟我三十幾歲實際在做的事並不一樣。但我二十幾歲那個「大方向的主題」還是學習。」

換句話說：細節全錯了，主題全對了。

所以這裡有一個設計原則：

規劃「主題」，不要規劃「內容」。

一份具體到會被證明是錯的計畫，會在現實第一次偏離時被丟掉；而一份寫在「姿態」這個層次上的計畫，能承受任何程度的環境改變。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「人們對未來自我的預測能力很差」　P199

我特地挑了一句看起來在反對這一集的話。

豪瑟的論點很硬：我們很不會預測未來的自己想要什麼——所以長期人生規劃，聽起來像是建立在一個不可靠的假設上。

而 Misner 的方法，恰好就是這個問題的解法：他把計畫寫在一個「就算你預測錯了也不影響」的抽象層次上。

「二十幾歲要學習」這句話，不需要你猜對自己會學什麼、會進哪一行、會替誰工作。它只需要你猜對一件事——年輕的時候，投資在能力上是划算的。而那一件事，很難錯。

所以豪瑟和 Misner 並不衝突。豪瑟說的是不要押注在細節上；而 Misner 剛好一個細節都沒有押。

而那張家庭目標表上，寫著孩子的名字

Misner 和太太每年都會設家庭目標——一年、五年、十年的。而他說了一件他不確定有沒有講過的事：

「我們真的把我們孩子的名字寫下來了。我還留著那張一頁的總結。二十七年前，我們第一年的目標表上，就寫著我們孩子的名字。

我們大概知道我們想要幾個小孩。我們知道他們會叫什麼名字。」

而他馬上補了誠實的那一半：

「那張目標表上有很多我們沒有做的事。我們改變了心意。但也有很多我們真的做到了。」

而真正的機關，在下一句

這句話是全集最實用的：

「我們會不時回去看它。特別是早年，我們會問：我們還想要這個嗎？如果還想要——那我們在等什麼？

我們想做這件事。而它還在我們的目標表上，我們還沒做。」

請注意這張表的功能是什麼。

它不是一份要拿來驗證準確度的預測。沒有人在打分數。

它是一個定期出現的提問：「你當初說你想要這個。你還想要嗎？那你在等什麼？」

而這個問題的力量在於：大部分沒做的事，不是因為我們改變了心意，是因為我們忘了自己還想要。

（Priscilla 補的一句也很好：「寫下來、想一想、然後放手，之後再回來看——你會很驚訝清單上有多少事情你已經完成了。」——注意那個「放手」。它不是每天拿出來焦慮的東西。）

而那個橡樹的比喻

「有一句很棒的中國諺語：種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十年前。第二好的時機呢？今天。」

而他用它來擋掉兩個方向的藉口：

「不管你幾歲，現在都是開始替你的人生創造願景的好時機。它可能會、也可能不會走到你預期的地方——但我可以告訴你，當你心裡有一個方向的時候，要判斷該走哪條路，容易得多。」

而他自己也還沒停：「我現在的目標是再訂一個——我想訂一個三十年計畫。等我九十歲的時候，再看看我還有沒有新的目標。」

而必要的但書：那是羅盤，不是軌道

十年一格的計畫有一個真實的風險：它可能變成一個籠子。二十二歲寫下「三十歲要確立事業」，然後在錯的車道上待到四十歲，因為表上是這樣寫的。

而 Misner 的版本本身就有防護——因為主題夠寬。但他也講了：「有時候方向會改變。」

另外也值得誠實地說：不是每個人都能選擇自己的十年。生病、照顧家人、產業崩塌、經濟環境——這些都會插隊。

而 Misner 自己示範了正確的態度：「我學會了要預期意料之外的事。」

所以這張表比較準確的定位是：它是一個「預設值」——在沒有任何事情逼你的時候，你會往哪裡走。

本週行動

①今年底空出半天：問兩個問題——去年到底發生了什麼？我想去哪裡？BNI 就是這兩個問題的產物。②一個十年寫一個詞：不要寫職稱、不要寫數字。寫姿態。細節一定會錯，主題不會。③問那兩個「誰」：Misner 的版本是——你想做什麼？你想跟誰一起做？④寫完就放手，但定期回去看：那張表的功能不是預測，是問你「你還想要嗎？那你在等什麼？」⑤跟另一半一起訂：他們夫妻每年都做，而且做了二十七年。

收束

Misner 回頭看那份三十多年前的清單，說了一句很平實的話：

「能夠回頭看見自己相當接近當初的人生願景，是一件讓人謙卑的事。……到今天我仍然很驚訝，設定一個願景，怎麼會在我的人生裡創造出一個現實。」

而他六十歲那一格寫的是「資深政治家、在自己的火焰裡工作」。

而他對這件事的證明是：「播客、訪談、寫作、演講——那些就是我的火焰。而這就是我正在做的事。這個節目就是一個很好的例子。」

一個二十幾歲的年輕人寫下了一個他當時完全無法想像的詞。

而四十年後，他正在做那件事。

那張表不是一份要驗證準確度的預測，是一個定期出現的提問：「你當初說你想要這個。你還想要嗎？那你在等什麼？」
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 487《Creating a Life Plan》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年最後一集。五個十年的主題、BNI 的緣起、家庭目標表與孩子名字、以及橡樹的諺語均為節目原文所述。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼；該句原意在質疑長期預測，本文說明其與 Misner 做法並不衝突。「規劃主題而非內容」「表的功能是提問而非預測」與「羅盤不是軌道」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP393｜把六件事做一千次，不要把一千件事做六次

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BNI PODCAST ‧ EP 393

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「把六件事做一千次，不要把一千件事做六次。」——三十年前，二十個人在加州一家小咖啡店裡開了第一次會。而 Misner 說，這七件事他在商學院一件都沒學到。

三十年

「三十年前的今年，我把大約二十個人，聚在加州 Arcadia 一家小咖啡店裡，開了 BNI 的第一次會議。今天這個組織在六十個國家有超過七千個分會，會員遠超過十七萬人。」

一位 BNI 董事問他：「你成長的秘訣是什麼？你是怎麼讓你的事業能夠規模化的？」

而他坐下來寫出了七點。他也先說明了一件事：

「我念了十年大學。而我今天要分享的這些，我在學校裡幾乎一樣都沒學到。」

一、設定目標——但要設三層

他自己先自嘲：「第一點大家聽過太多次了，眼睛都要翻到後腦勺了……這是那種簡單、但不容易的事。每個人都在講，但不是每個人都在做。」

「你打不中你沒有在瞄準的靶。」

而接下來這個做法，是全集最實用的東西：

「你需要設三個層級的目標。

最上面那層是突破目標——這些是達成了會很了不起的數字。如果你打得到，你就在自己的事業裡創下紀錄了。

下一層低一點，是承諾目標，你的標靶。那是你對自己保證『這做得到，我可以達成，我會達成』的那個數字。

第三層是最低的，是你的地板目標。那是地下室。不管怎麼樣，就算一切都出錯、就算人生整個爛掉，我還是要做到這個。」

而他解釋了為什麼要用區間：

「如果你打到了標靶、但沒打到那個最高的——如果你達成了承諾目標、但沒達成突破目標——你不會覺得很糟。你會覺得不錯。而如果你達成了地板目標，你至少還是會覺得：好，我有落在區間裡面。」

機制拆解：三層目標解決的是一個誘因問題

Misner 講的是情緒面，而我想把背後的誘因講清楚，因為那才是這個方法真正厲害的地方。

傳統的單一目標只有兩種結果：達成，或沒達成。

而這會產生一個很糟的副作用：你會把目標訂得低到你打得到。因為沒達成的感覺太差，而且要對別人交代。

所以單一目標制，其實在悄悄地壓抑野心。

而三層制把「野心」和「自我評價」拆開了：

突破目標可以訂得非常狂，因為沒打到不算失敗；地板目標是你無論如何要守住的底線；而「成功」的定義變成了「落在區間裡」。

於是你可以同時瞄得很高、又不會因為瞄得高而受罰。

（一個提醒：這個方法唯一的風險是地板悄悄變成真正的目標。判準是——地板應該是「就算諸事不順也會達到」的水準。如果你在一個正常的年份裡也只碰得到地板，那不是你不夠努力，是你的地板訂錯了。）

二、把目標逆向工程

「三個層級都要逆向工程。你訂出十二個月後想到的位置——九個月時你應該在 75%，六個月時 50%，三個月時 25%。」

而下面這一句是關鍵：

「不要只說 25%、50%、75%。那些數字實際上是多少？那才是你該站的位置，這樣你才能很快看出自己是不是在軌道上。……每個月檢查一次進度。」

這個細節很容易被跳過，但它決定了這件事會不會被執行：

一個檢查點，只有在「檢查它不費力」的時候才有用。

「六月要到 50%」需要你先算一次；「六月要有十四位客戶」是你瞄一眼就知道的。而需要計算的檢查點，你不會每個月做。

三、把六件事做一千次，不要把一千件事做六次

「創業者在這件事上真的很有罪。」

「企業犯的一個大錯，是從一個閃亮的新玩具跳到另一個閃亮的新玩具。喔看那個，我們來試試這個。喔，沒用。我試了三個星期，沒用。那來試這個。」

「對我來說，成功來自像一隻叼著骨頭的狗。咬住，然後就是不放。」

而他把 BNI 本身當成證據：

「看看 BNI。我大可以創造任何一種人脈組織。而 BNI 就是六件事做一千次。它就是拿幾件事，然後每一週去做。每一個星期，持續地做。」

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「重複，是從笨拙達到熟練的唯一通路」　P261

這句話補上了 Misner 那句口號背後的數學。任何事情的第一次，你都做得很爛；第一千次，你可能非常好。而問題在於：如果你把一千件事各做六次，你在每一件事上都永遠停在最笨拙的那一段。所以「把一千件事做六次」真正的代價，不是分心——是你從來沒有走到成果會出現的那一段曲線上。而這也重新解釋了那位創業者的挫折：他說「我試了三個星期，沒用」——他測試的其實不是那個方法，是他自己身為新手的執行水準。而那當然沒用。

四、創造一個更大的願景

「這件事永遠不嫌早。如果你是 BNI 會員、如果你是很小的一人公司，永遠不嫌早。而且也永遠不嫌晚。就算你變大了，也要創造一個更大的願景——一個能夠統合你、你的員工、甚至你的客戶的願景。」

而 BNI 的版本就是付出者收穫：「一位說自己從來沒聽過這句話的會員，會是非常罕見的。」他強調要把它「變成組織 DNA 的一部分」。

五、維持個人的投入

「我看到有些人成功了，然後就從個人投入中撤退。他們不再親身參與了。」

而他給了一個很重要的修正——這一點常被誤讀成「不要授權」：

「隨著公司成長，它需要的是不同種類的個人投入。」

（他的玩笑：「我很想拜訪每一個分會，但我需要先有人引薦——我需要有人引薦一家複製人公司。因為如果我每天去一個分會，要走完全部的分會得花二十四年。」）

所以他的做法是：不去每個分會，但去每個區域——一年大約有二十六週在路上。

而他點名了另一個方式：

「另一個讓我保持個人投入的方式，就是這個節目。我讀所有貼上來的留言，我回應很多被提出來的話題。」加上部落格、SuccessNet 與 BNI Connect。

而結論很硬：「如果你是一個不在場的老闆，那會影響到這門生意。」

值得注意的是那個分野：問題不是「授權」，問題是「消失」。形式可以改（從每家店到每個區、從面對面到寫東西），但你必須還在裡面。

六、燃燒的無知，勝過冰凍的知識

「我是第六點的代言人。至少在早年——我希望現在不太是了。但當年我完全就是。」

而他這次把這句口號解釋得完整多了（Ep307 只丟出了那句話）：

「三十年來我學到一件事：我可以教人怎麼做一件事。我可以教他們怎麼經營人脈。

我沒辦法教他們擁有好的態度。我沒辦法教他們肚子裡有一團火。而我沒有時間把他們送回媽媽那裡重新養一次。」

而接下來這一句，把整個爭議收乾淨了：

「唯一比『燃燒的無知』更好的，是『燃燒的知識』。所以當你發展技能、累積知識的時候，不要弄丟那團火。抓緊它。」

所以那句口號從來不是在稱讚無知。它說的是：知識是可以後補的，火不行。而正確的終點是兩個都有。

他給的取捨很直白：

「我寧可要一位真的不太會經營人脈、但很投入的會員，也不要一位說『對啦我知道怎麼做』、但並不投入的會員。」

（這跟 Ep217 的「不會做 vs 不肯做」、以及 Ep242 的「能力 vs 品格」，是同一條軸線。）

七、做你熱愛的事，你就會熱愛你做的事

而他給的意象是：「在火焰裡工作，不要在蠟裡工作。」

蠟是那個不會動的載體；火焰是真正在發生變化的地方。

本週行動

①今年的目標訂三層：突破／承諾／地板。這樣你才敢把上限訂高——因為沒打到不算失敗。②把百分比換成實際數字：不是「六月 50%」，是「六月要有十四位」。要算才知道的檢查點，你不會每個月做。③數一數你手上有幾件事：如果超過六件，你大概正在把一千件事做六次。④三個星期不算測試：那測的是你的新手水準，不是那個方法。⑤檢查你有沒有在「消失」：授權沒問題，不在場有問題。換一種投入方式，但不要換成沒有。

收束

這七點裡面，我認為最值錢的是第三點——而它值錢的地方在於它很無聊。

一個在六十個國家、七千個分會運作的組織，它的核心其實只有幾件事：每週出席、給引薦、做一對一、講六十秒、帶來賓、跟進。

三十年來，這份清單幾乎沒有變過。

而那不是因為他們想不出新東西。是因為他們選擇把這幾件事，做了一千次。

「我試了三個星期，沒用」——他測試的不是那個方法，是他自己身為新手的執行水準。而那當然沒用。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 393《The 7 Things I Learned from Starting a Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2015 年 BNI 三十週年。七個項目、三層目標、逆向工程的百分比、複製人公司的玩笑與「燃燒的知識」均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「單一目標會壓抑野心」「檢查點必須不費力」與「三週測的是新手水準」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP193｜「不用擔心，一定會出問題」——他在推行之前就先這樣說了

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BNI PODCAST ‧ EP 193

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2011 年的一場產品發表，技術細節早就過時了。但中間有三段話值得留下來——尤其是他決定「什麼時候該改變」的方式，以及他在推行之前對所有人說的那句話。

先老實交代

這一集 Misner 宣布的是 BNI Connect 的推出——一套整合全球資料庫、分會網站與線上社群的系統。

而十五年後的今天，當時講的網址、時程、功能規劃全部都已經改過好幾輪了。所以那些細節我不轉述。

但這一集有三個東西跟技術無關，而且到今天仍然完全成立。

一、他不是因為科技很酷才改，是因為一個數字翻過去了

Misner 開場丟出的第一件事是這個：

「上個月，2011 年 1 月，BNI 有史以來第一次成為一個『非嬰兒潮世代』的組織。我們有 51% 的成員不是嬰兒潮或更早的世代——他們是 X 世代和 Y 世代，也就是 1965 年之後出生的人。」

而他的推論是：「這群人非常互聯，也非常懂科技。所以在這家公司二十六年的歷史上第一次，我要做一個相當重大的改變。」

我認為這是這一集最值得學的東西：他把「該不該改變」這個問題，換成了一個可以測量的數字。

大部分組織導入新工具的理由是「大家都在用」「感覺該做了」「不做會落伍」——這些都是感覺，而感覺沒辦法判斷時機。

而「我們的成員組成翻過去了」是一個事實。它不會早也不會晚，它就是發生了。

但也要誠實：51% 其實是一個很晚的觸發點

這裡我想補一句不那麼恭維的觀察。

等到超過一半的成員都換了世代才動手，那不是「提早看見趨勢」，那是相當落後的。真正的轉折點大概發生在幾年前，只是那時候還看不出來。

那這算是缺點嗎？我認為要看你在賣什麼。

如果你的價值來自新穎，那太晚就是致命的。而如果你的價值來自穩定與信任——一個要求會員每週準時出現、把名聲押在彼此身上的組織——那麼「等到確定了再動」反而是對的。因為每一次改變都會消耗會員的耐心，而你手上的耐心是有限的。

所以真正的教訓不是「要用 51% 當標準」，而是：先想清楚你的生意是靠新穎還是靠穩定吃飯，再決定你的觸發點該設在哪裡。

二、他明講了什麼不會變

整段發表裡，Misner 重複了兩次同一句話：

「我們沒有要改變核心的商業模式。BNI 會繼續每週見面。」

這句話的位置很重要。他是在宣布一個「二十六年來最重大的改變」的同一段話裡說的。

而這正是變革最容易搞砸的地方：當你宣布要改變，所有人聽到的都是「什麼都要變了」。而恐慌不是來自改變本身，是來自不知道邊界在哪裡。

所以任何一次改變的公告，都應該包含兩份清單：要變的，以及明確不會變的。而後者通常比前者更需要講清楚。

用他的架構來說：換的是外圍的工具（資料庫、網站、線上社群），沒換的是機制本身（每週、面對面、固定的人）。

而這一點跟 Ep162 剛好互相印證——他前不久才用整集解釋為什麼每週見面不能打折，現在他把科技加在那件事的外面，而不是拿科技去取代它。

三、而他在推行之前就先說了那句話

這是我認為全集最值得抄的一段。在講完願景之後，他說：

「我要跟會員說：如果你對這個計畫、對全球導入這件事感到擔心，擔心會不會出問題——我現在就告訴你。不用擔心，一定會出問題。這是無法避免的。如果我們把焦點放在解方上，我認為我們可以把這套系統導入成功。」

這段話做的事情非常聰明，而且大多數主管都做反了。

一般的做法是承諾順利：「我們已經測試過了，應該不會有什麼問題。」而只要出了第一個狀況，那句承諾就變成了把柄——現在你不只要處理問題，還要處理「你不是說沒問題嗎」。

而 Misner 的做法是先把出問題這件事變成計畫的一部分。這樣一來，第一個狀況出現時，它證明的不是「這個計畫失敗了」，而是「他說對了」。

而更重要的是最後那半句——他同時把大家的注意力預先導向了「解方」而不是「究責」。

這一招在診所導入任何新流程時都可以直接用：「這套新的流程前兩週一定會亂，會有人漏掉、會有客人被影響到。這是預期中的。我們不會因為亂就退回去，我們會把每一次卡住的地方記下來然後修。」

附帶：一位創辦人退休了自己的口號

還有一個小地方我覺得很有意思。

Misner 講了很多年的一句話是「全球思考，在地行動（think globally, act locally）」。而這一集他說：

「多年來我一直講我們是全球思考、在地行動，但那已經改變了。我們已經不是那個組織了。」

於是他們去註冊了新的商標：「Local Business. Global Network.（在地企業，全球網絡。）」

一個創辦人公開宣布自己用了很多年的口號已經不再適用——這件事比它看起來難。因為口號用久了會變成身分的一部分，而放棄它感覺像是承認以前錯了。

而實際上那不是錯，只是那句話描述的是一個已經過去的階段。

而那個「三腳凳」的架構，本身是個好模型

Misner 把整套系統拆成三隻腳，這個拆法值得記，因為任何團體要數位化都逃不掉這三件事：

第一隻腳：資料——全球統一的資料庫，加上分會可以用來衡量引薦、出席等等的報表機制。

第二隻腳：對外的門面——每個分會自動擁有網站，會員加入自動上架、退出自動移除，可自訂內容，也可以把自己的網域指過來。

而這裡有一句很好的變革管理：「所以大家不要嚇到——你現在不必把分會原本的網站關掉，那不是必要的。我們認為分會會自然而然地轉移過來。」

第三隻腳：連結——他說這才是真正的願景。每位會員有一個「My BNI」頁面，並且可以透過討論版和線上群組跟全世界的會員交流最佳做法。

而他最看重的是按行業分的群組：「全世界的律師都在做什麼？全世界的會計師在做什麼？全世界的脊椎按摩師在做什麼？」

這個構想的價值在於：它讓一位台南的會員，可以看到同一個行業的人在另外四十個國家怎麼經營。而那是任何在地的網絡都給不了的東西。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「盈餘是遊戲的關鍵，永遠不變」　P201

墨基爾寫這本書橫跨了半個世紀，看過無數次「這次不一樣」——電子股熱潮、生技熱潮、網路泡沫。而他每一版都會回到同一句話：形式一直在變，而真正決定價值的東西沒有變。這正是這一集在做的區分。BNI Connect 是形式：資料庫、網站、線上社群——而這些東西十五年來又換過好幾輪了。而沒有變的是那個機制：一群固定的人，每週在同一個房間裡見面。所以每一次面對新工具時，值得先問一句：我這門生意真正產生價值的那件事是什麼？想清楚了，你就知道新工具該裝在哪裡——是加在它外面，還是想拿來取代它。而後者通常就是出事的地方。

本週行動

①替「該不該改」找一個可測量的觸發點：不要用「感覺該做了」。想一個數字——客群年齡、預約管道比例、員工組成——翻過去了才動。②公告改變時，同時給兩份清單：要變的，以及明確不會變的。恐慌不是來自改變，是來自不知道邊界在哪。③先說「一定會出問題」：承諾順利的人，第一個狀況就會變成把柄；先把出問題納入計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。④檢查新工具裝在哪裡：是加在你的核心機制外面，還是打算取代它？後者通常就是出事的地方。

收束

從 2026 年回頭看這一集，最有意思的其實是那個對照。

他在 2011 年宣布的那套系統，後來換過名字、換過網址、換過介面，早就不是當年那個樣子了。

而他在同一段話裡說「不會改變」的那件事——每週，面對面，同一群人——十五年後一模一樣。

所以那句「我們沒有要改變核心的商業模式」，事後看不只是安撫，是一個非常準確的預測。

「不用擔心，一定會出問題。」——承諾順利的人，第一個狀況就變成了把柄；先把出問題寫進計畫的人，第一個狀況反而證明他說對了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 193《The BNI Connect Vision》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年 2 月。節目中的系統名稱、網址與推行時程今日均已更動，本文僅保留與工具無關的部分。51% 的世代統計、三腳凳架構與「一定會出問題」均為節目原文所述。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「51% 是保守觸發點」的評論與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP165｜「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」——不敢就重做，不管客戶看不看得到

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BNI PODCAST ‧ EP 165

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Brian Buffini 的祖父每天會問家裡的孩子同一個問題：「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」如果不敢，就重做一次——不管客戶看不看得到。而這一集真正的轉折，是他發現這套家訓到了美國就失效了。

這位來賓

Brian Buffini 是引薦行銷的訓練專家，長年支持 BNI。Misner 對他的評語是：

「我可以走進一場 BNI 例會，然後立刻分辨得出誰受過你的訓練。他們絕對是我們計畫裡水準明顯高出一截的會員，因為他們在這個過程裡走得比較深，不像有些人那麼表面。」

而他點出的那個「表面」是什麼：「有些人來 BNI，他們全部的人脈經營就只有例會上那一段時間。」

Brian 那邊的回饋是：他們輔導的一些學員說，收入的 50% 來自 BNI 的引薦。

都柏林的油漆工

Brian 說他父親是都柏林的油漆工，而他父親的信條是：「工作會替自己說話。」

他們家所有的小孩都在家族的油漆生意裡長大。而真正訓練他們的是祖父——Brian 形容他是「我們家的宮城先生」（《小子難纏》裡那位師父）。

祖父每天都會問同一個問題：

「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」

而如果答案是不敢——

「你就得重做一次，不管客戶看不看得到。」

最後那半句是整件事的重點。

它把品質的判準從「會不會被發現」換成了「我敢不敢認」。這兩個標準在大多數情況下的結果一樣，但在那些不會被發現的角落，它們會分岔——而一個人真正的水準，就是由那些角落決定的。

而這一集真正的轉折：那套方法在美國失效了

Brian 移民到美國、進入房地產業之後，發現一件事：

「我在等引薦，但那種等待引薦的節奏——就像我父親和祖父那樣——對我不管用。所以我必須刻意去耕耘它。」

這一段值得慢慢想，因為它不是「老方法不好」。他父親的方法沒有錯，而且道德上更高尚——把活做好，生意自己會來。

問題出在環境。

在都柏林一個穩定的社區裡，口碑會自動流動：客戶彼此認識、住了幾十年、鄰居會互相問。那張網很密，所以「把活做好」就足以讓消息自己跑完全程。

而在一個陌生、龐大、流動性高的市場裡，那張網不存在。你把活做得再好，也只有那一位客戶知道——而他明年可能就搬走了。

所以 Brian 做的不是換掉家訓，是替家訓補上它失去的那張網。他的說法是：

「這就是從『口碑』走到『靠引薦工作』的差別：你有一套系統性的方法，每天刻意地去耕耘引薦。」

（這跟 Misner 在 Ep124 承認 BNI 是「一個人為建構」是同一件事：正面口碑在現代社會不會自己發生，所以必須被製造出來。）

「資料庫不是電腦裡的東西，是一份關係清單」

Brian 系統的第一步是：建立、分類、篩選你的資料庫。

而他強調：「資料庫不只是電腦裡的某個東西，它是一份關係清單。」

而分類的原則是：把更多時間、精力、資源，放在比較好的那些客戶——最可能引薦你的、過去曾經引薦過你的、跟你做過最多生意的。

然後是這一集最尖銳的一句：

「所以，不是『會吵的輪子有油吃』——在這套系統裡，會吵的那個輪子根本拿不到你任何時間。」

而這句話需要誠實地講清楚代價

這是一個真正的取捨，不是一句聰明話。

它的意思是：你會刻意地少花時間在最會抱怨、最難搞、要求最多的那群客戶身上。而那確實划算——那群人通常也是利潤最低的。

但我想替我這一行畫一條線，因為它在醫療業不能整句照搬：

「服務品質」不能分級，「主動經營的時間」可以分配。

任何一位走進診所的人，該有的評估、該講的風險、該給的照護，標準都是同一套——這是專業義務，跟他好不好相處無關。

而你額外的、主動的那些動作——節日的問候、主動的關心電話、約出來喝咖啡、寄一份對他有用的資料——那些本來就是有限的資源，你可以決定給誰。

把這兩件事分開，這句話才用得下去。

三個 C：Contact、Care、Community

Brian 的系統叫做三個 C。而他在這集裡主要展開的是第一個——接觸：

「你要親自見到這些人、要打電話給他們、要跟他們連上線。我們主張主動地去行銷——也就是提供某個有價值的東西。」

而他對「有價值」的定義非常清楚，是用反例講的：

「不是像傳統房仲那樣寄一本印著自己照片的便條紙、一張球賽賽程表、或一張肉派食譜卡——我們提供的是有價值的東西。」

他舉的例子是：「怎麼提高你的信用評分」「怎麼保護自己不被盜用身分」「剛通過的十五條新稅法，哪幾條可以減輕你的稅負」——「實用的、可操作的、真的有價值的東西。」

而那個兩分錢郵票，是全集最好的一招

Brian 說有時候也可以更輕鬆一點：

「郵資調漲了兩分錢，你就寄二十張兩分錢的郵票給你的客戶。」

這一招小到可笑，但它幾乎完美地示範了「什麼叫有價值的東西」：

①它解決了一個真實的小麻煩——郵資變了，家裡那疊舊郵票全部不夠貼，而去郵局補一趟很煩。

②它有時效性——只有在調漲的那幾週寄才有意義，所以它證明了你有在注意。

③它幾乎不花錢，卻不可能被當成廣告丟掉。

④而最妙的是：那二十張郵票會被貼在二十封信上，寄到二十個地方去。

對照組是那本印著自己照片的便條紙——那個東西的目的是讓對方記得你，而郵票的目的是幫對方解決事情。前者是廣告，後者是禮物。而只有後者會被記住。

Win the Day：每天兩小時

Brian 系統的最後一塊，是把它變成每天的固定動作。他們叫做「贏得這一天公式」：

「每天兩小時，用來耕耘與開發線索、花時間在你的資料庫上、跟你的資料庫講話、跟他們連上線，並且讓他們知道——你永遠不會忙到沒空接他們的引薦。」

而他用一個詞概括了這整套的轉變：

「從『社交寒暄』走到『耕耘』。」

他也給了一個很好的診斷句：

「在生意上做得好的人，是那些真正致力於產生線索的人。太多人是在處理『線索不足』所產生的症狀。」

（至於成效，他提到自家公司靠著對既有客戶群做引薦耕耘，十年間平均每年成長 49%；輔導的房仲與貸款業學員收入達到全國平均的七倍，而且廣告預算通常還更低。這些是他公司自行揭露的數字，這裡照節目所述引述。）

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「大錢永遠是正直做生意賺來的。」　P239

這句話特別值得注意的是它的出處——一本一百年前的投機客回憶錄，全書寫的是市場上最赤裸的人性與最狠的操作。而連這樣一本書的結論都是：真正的大錢來自正直的生意。這剛好呼應了 Brian 祖父那個問題。「你敢不敢在上面署名」聽起來像道德要求，實際上是一個商業判準——因為所有引薦系統的地基都是同一塊：那個把客戶交給你的人，敢不敢賭你。而這件事沒有辦法靠行銷補救。三個 C、兩小時、兩分錢郵票，全部都建立在「你的活真的做得好」之上；少了那一塊，這套系統只會讓更多人更快地知道你不行。

本週行動

①問自己祖父那個問題：今天做的事，你敢在上面署名嗎？標準不是「會不會被發現」，是「我敢不敢認」。②找出你的「兩分錢郵票」：什麼東西成本極低、有時效、又剛好解決客戶的一個小麻煩？寄那個，不要寄印著你照片的東西。③把資料庫排序：誰引薦過你、誰做過最多生意、誰最可能開口。把主動經營的時間往那邊移。（醫療業請注意：服務品質不能分級，但主動經營的時間可以分配。）④每天切一段固定時間：不必兩小時，三十分鐘也行——但要固定，而且只做「跟人連上線」這一件事。

收束

這一集把兩代人的方法放在一起：祖父的「把活做到敢署名」，和孫子的「每天兩小時系統性耕耘」。

而它們不是替代關係，是順序關係。

如果活做得不好，兩小時只會加速壞消息的傳播。
而如果活做得很好卻沒有那兩小時，那你就會像 Brian 剛到美國時那樣——做得很好、也很窮。

祖父那一代不需要第二件事，是因為都柏林那張網替他們做完了。而我們沒有那張網，所以得自己織一張。

「你今天做的工，你敢在上面署名嗎？」——不敢就重做，不管客戶看不看得到。這句話把品質的判準，從「會不會被發現」換成了「我敢不敢認」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 165《Working by Referral》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Brian Buffini），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。祖父的故事、三個 C、兩分錢郵票與「贏得這一天」公式均為節目原文所述；成長率與收入倍數為 Buffini 公司自行揭露的數字。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「為什麼家訓在美國失效」的分析、以及醫療業「品質不分級、時間可分配」的界線為改寫者所加，非節目原文。

EP149｜客戶要走的時候說的那四句話——第二句你完全沒有好處，所以它最有用

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BNI PODCAST ‧ EP 149

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是《與鯊魚游泳》的作者 Harvey Mackay。而全集最實用的，是他寫在書裡、當客戶決定離開時要說的那四句話——其中第二句，Misner 當場說「哇，從來沒有人會問這個」。

這位來賓

Harvey Mackay 有五本《紐約時報》暢銷書，其中第一名的是《Swim with the Sharks Without Being Eaten Alive》（與鯊魚游泳）。《紐約時報》還把那本書和另一本列為「史上最具啟發性的十五本書」之二。

Misner 說他很少請人上節目：「我對請誰上來非常挑。」而 Mackay 是唯一一位替他三本 Masters 系列（人脈、銷售、成功）都供稿過的作者。

錄音當時，Mackay 正在跑一場三十個城市的新書巡迴——「五個城市跑完了，還有二十四個。」

Mackay 66

Mackay 21 歲開始賣信封。而他從那時起就要求所有業務填一份66 題的客戶檔案。

他說當年他要把這個做法寫進《與鯊魚游泳》時，「我的業務團隊差點把我從懸崖上推下去。他們說：『不要寫！』我說：『別擔心，我們已經做了二十年了。』」

當時公司規模：一億美元營收、約 600 名員工、35 位業務，做了四十五年。

而那 66 題在問什麼：

「你不會相信我們對客戶了解多少。國稅局都不會相信我們對客戶了解多少。而我講的不是他們對信封的偏好——我們想知道的是，根據日常的對話與觀察，這位客戶作為一個人是什麼樣子、他強烈在意什麼、他最引以為傲的成就是什麼。換句話說，我們要把我們的銷售策略『人性化』。」

而 Misner 立刻接上 BNI 的 GAINS 交流表（目標／成就／興趣／人脈／技能）——同一件事的分會版本。

機制拆解：關鍵在「日常的對話與觀察」

66 題聽起來嚇人。如果你想像的是拿著問卷坐在客戶對面一題一題問，那不但做不到，而且會很可怕。

而 Mackay 那句「根據日常的對話與觀察」把整件事變得可行——它不是一次性的訪談，是一個持續累積的檔案。

今天聊到他小孩準備考試，記一筆。下次他提到腰不好，記一筆。他辦公室牆上掛著什麼，記一筆。三年下來，六十六題自然就滿了。

而這裡有一個很現實的推論：這件事的成敗不在於你有多會問，而在於你有沒有一個地方可以記。沒有那個檔案，同樣的對話一樣會發生，但三個月後你就忘光了。

「一個字：用人」

Mackay 談到創業者最該重視的事情時很直接：

「我做了四十五年的用人決定，有一千個人從我的大門走進來，我大概輔導過其中五百位去找到工作，一千場面試。所以當我在美國各地巡迴時，人們想知道我是怎麼把事業建起來的——一個字：用人。」

而他的新書後面附了 20 道他自己用的面試問題。

「把我的名字留給我」

Misner 引了一位 BNI 會員的話：「在艱難的時候，客戶可能會離開你，但朋友大概不會。」

而 Mackay 接了一段，是這一集最有份量的一句：

「你可以把我所有的工廠拿走——我有四、五間；你可以把我所有的員工拿走；你可以把我所有的機器設備拿走。但把我的名字留給我、把我的名聲留給我，兩三年後我會回到今天的位置。」

他父親教他的那件事

Mackay 說了一個他表示自己從沒講過的故事。

他和 Larry King 剛好一起站在某個街角。King 問他：「小子，你要去哪裡？」——他叫他「Kid」。Mackay 說他要去 Parklane 飯店，King 說：「上車，我載你。」

而 Mackay 對那五分鐘的形容是：「我有 300 秒可以爭取上 Larry King 的節目。」

而他說支撐他的，是父親教他的一個習慣：

「我這輩子遇到的每一個人，當手伸出去、我自我介紹的那一刻，我腦子裡跑的是：『我可以為這個人做什麼？』——而且不期待任何回報。如果你一輩子都能這樣做，你永遠不必擔心。」

Misner 的回應是：這正是付出者收穫。

關於被拒絕：Lou Holtz 的故事

Mackay 的另一本書叫《我們被開除了，而那是我們遇過最好的事》，裡面訪了十位知名的美國人。其中一位是他的摯友、傳奇美式足球教練 Lou Holtz。

Holtz 當時在阿肯色大學被體育主任 Frank Broyles 開除。他是個成功的教練，回到家氣炸了，跟太太 Bev 說他要告學校、要告 Broyles。

而 Bev 把他勸下來了。

然後 Holtz 回去做了一件事：他跟 Frank Broyles 成為了朋友。

幾年後，他成為聖母大學的總教練——執教十一年，後來進入名人堂。

而 Mackay 的關鍵評語是：「如果他沒有從那次被開除的經驗裡學到東西，他不會拿到那個工作。」

他給的三條規則是：

①不要把它當成針對你個人。「這是關鍵。」
②你必須從那次經驗裡學到東西。
③「如果你要燒掉你的橋，那你最好是個他媽的游泳好手。」

第三條是這段最重要的。因為 Holtz 的故事真正可以複製的部分，不是「被開除是好事」——那是事後回看的敘事。可以複製的是：他沒有燒掉那座橋。而 Broyles 後來仍然是一個有影響力的人。

告了，就沒有然後了。

「廚房內閣」

Mackay 給了一個對抗挫折的具體裝置：

「什麼是廚房內閣（kitchen cabinet）？兩、三個或四個真心關心你的信任的朋友。當事情不順、你想要重新站起來的時候——你知道嗎，人一生只會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬時拉了你一把。」

他也講了自己的原則：「我不跟負面的人來往。所有正面的人，身邊都沒有負面的朋友。」

而他接著講了一個他說是密西根大學研究的故事：一位男學生，兩個朋友每天載他上學。那天他們照計畫問他：「你昨晚睡得好嗎？我們覺得你眼袋有點重。」第二節課，一位女同學問他：「你是不是瘦了？」第三節課，又有人說：「你在煩惱什麼事嗎？」——到了第五節課，那個學生把自己送進了醫院，整個人垮掉。

（老實說一句：這是一則流傳很廣的故事，我沒有找到可靠的原始研究出處，所以這裡照 Mackay 在節目中所述保留，但不把它當成已證實的科學結論。不過那個方向——他人的評論會影響自我知覺——本身是有大量研究支持的。）

而全集最實用的：客戶要走的時候，說這四句

Misner 特別把書裡第九章的這幾句挑出來講。當你失去一位客戶時：

①「謝謝您這些年把生意交給我們。」——Mackay 強調要真誠地說。

②「我們可以做些什麼，讓您這次的轉換順利一點？」

Misner 的反應是：「哇！這問題太棒了。從來沒有人會問這個。」

③「如果之後不順利，我們隨時準備好、也很願意考慮再接手回來。」

④「我們非常希望以後還能跟您保持聯絡。」

為什麼第二句是全部的關鍵

請注意這四句的性質差別。

①是禮貌，③是留門，④是維繫——這三句都對你自己有利。

而②是唯一一句你完全沒有好處的話。你要花力氣、交接資料、配合對方，去幫他順利地離開你。

也正因為如此，它是唯一有說服力的一句。

因為客戶在提出離開的那一刻，心裡是有防備的——他預期你會挽留、會問原因、會讓他不好意思。而當你問的是「我可以怎麼幫你走得順一點」，那個防備會整個垮掉，因為它不在他預期的劇本裡。

而更實際的是：③那句「如果之後不順利，我們隨時可以接手」，只有在②做到之後才有份量。沒有②，③聽起來像是在等他失敗。

用在診所端更是如此。客人轉去別家、去做別的療程、覺得別處比較便宜——這些每天都在發生。而多數店家的反應是冷處理或是一直挽留，兩種都會讓對方更難回頭。

而如果你的處理是「需要什麼資料我幫您整理好」「之後有任何狀況都歡迎回來問」——那扇門就一直是開的。而醫美這一行的客人，是會回來的。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森

「性格和名聲都是你可以建立的」　P110

Mackay 說把工廠、員工、機器都拿走，只要留下他的名字，他兩三年就能回到原點。而納瓦爾這句話補上了關鍵的另一半：名聲不是運氣，是可以刻意建造的資產。把這兩句擺在一起，就得到一個很有用的資產排序——工廠會折舊、員工會離職、設備會過時，而名聲是唯一一種能夠重新生成其他所有資產的東西。這也解釋了這一集所有的建議為什麼長這樣：不燒橋、幫離開的客戶交接、握手時先想能為對方做什麼——這些短期看全都是淨支出，但它們累積的正好是那個唯一能再生的東西。

本週行動

①建一個可以記的地方：Mackay 66 的關鍵不是會問，是有地方記。客戶或夥伴隨口提到的事，當天就記進同一個檔案。②把那四句話存起來：下次有客人或合作對象要離開，照著說。特別是第二句——「我可以做什麼讓您轉換順利一點」——那是唯一一句你沒有好處的話，所以也是唯一有說服力的。③檢查你身邊有沒有「廚房內閣」：兩到四位真心關心你、你不順時會找的人。想不出名字，那就是這一年要補的。④不要燒橋：Lou Holtz 差一點就告了那位開除他的人。他沒告，幾年後拿到了聖母大學。

收束

Mackay 講他父親那句教誨時，補了一句我覺得很誠實的話：

「它必須成為你的一部分。你幾乎得像是天生就有、被刻進去一樣。那是我父親教我的，也是我長期以來運氣這麼好的原因。」

注意他用的是「運氣」。

一個對每一個握到手的人都先想「我能為你做什麼」的人，做了四十五年之後，會擁有非常多可以在關鍵時刻幫上他的人。而從他的角度看，那些時刻每一次都像運氣。

「我們可以做些什麼，讓您這次的轉換順利一點？」——這是四句話裡唯一一句你完全沒有好處的。也正因為如此，它是唯一有說服力的一句。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 149《Use Your Head to Get Your Foot in the Door》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Harvey Mackay，《與鯊魚游泳》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Mackay 66、Lou Holtz、Larry King 與失去客戶時的四句話均為節目原文所述；文中提及的密西根大學故事，改寫者未能查證其原始出處，僅照節目所述保留。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。「第二句為什麼關鍵」的分析與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。

EP148｜「你有沒有遇過有人說：我的產品很爛，你可以引薦我嗎？」

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BNI PODCAST ‧ EP 148

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講完「過早索求」，有人在網路上認真地跟 Misner 反駁——而且不是隨口反駁，是一段完整、有邏輯的論證。這一集少見地保留了對方的原話，所以我們可以把那個論證好好拆一次。

對方的原話

Misner 把 Ep147 的故事貼到部落格和幾個社群平台上，大多數人分享的是自己被「撲上來」的經驗。

但有一位認真地寫了反面意見。Misner 說他要一字不差地引述，因為對方是完全認真的：

「我並不認為你需要先跟你要求的那個人有關係。你必須有的，是一個有說服力的故事、產品或服務，能夠真正讓被引薦的那一方受益。你沒有培養過與那個人的關係，這件事已經變得不相干了；因為更重要的是，你當時處在一個能讓你的人脈從這次引介中受益的位置。如果那對被引薦的人是真正有益的，我看不出有什麼問題。重點在於被引薦的東西所帶來的好處，而不是提出要求的那個人跟你的關係。我憑什麼剝奪我的人脈得到好東西的機會？」

Misner 的第一反應是：「哇。我能說什麼？關係不相干？！」

先把這個論證講到最強

在拆它之前，我想先誠實地承認：這段話不是胡說。

它其實是一個乾淨的結果論：如果那個產品真的對我的朋友有幫助，那我認不認識賣的人，跟我朋友能不能受益有什麼關係？把好東西擋在門外，只因為介紹人跟我不熟——這聽起來確實有點武斷。

而如果那個前提成立，結論幾乎是必然的。

問題就出在那個前提。

Misner 的反駁只用了一個問題

他轉頭問 Priscilla：

「你在商場上有沒有遇過任何人跟你說：『我的產品很爛，我的產品真的很差，你可以引薦我嗎？』」

Priscilla：「從來沒有。」

Misner：「當然沒有。每個人都認為自己有好產品。沒有人會說自己的產品爛。所有人都是這樣講的。」

這一擊很準，而且它擊中的位置很值得說明白：

對方的論證是「如果產品真的好，那關係就不相干」——邏輯上沒錯。

但你手上根本沒有「產品真的好」這個資訊。你有的只是「他說他的產品很好」。而那句話，一百個人裡有一百個會說。

所以那個論證實際的內容變成了：「你應該根據陌生人的自我評價，去動用你最重要的人脈。」

這樣寫出來，它就站不住了。

而更深一層：關係不是門檻，是唯一的查證方法

我想把 Misner 沒有展開的那一層補上，因為它才是這件事真正的答案。

對方把「關係」理解成一種資格審查——一個人情上的門檻，跟產品好壞無關。如果是那樣，他的批評是對的：那確實有點勢利。

但關係不是門檻。關係是你手上唯一的查證工具。

你沒有辦法稽核一個陌生人的產品。你不會去試用、不會去查他的客訴紀錄、不會打電話問他的前客戶。這些成本太高，沒有人會為了轉介一次而做。

而你能做的只有一件事：跟這個人來往一段時間，看他答應的事有沒有做到、出包的時候會不會先講、被挑毛病的時候什麼反應。

換句話說——那段關係本身，就是盡職調查的過程。

所以「關係不相干，重要的是產品好不好」這句話，就像在說「檢查不重要，重要的是房子安不安全」。原則上完全正確，實務上毫無用處——因為檢查正是你唯一能知道房子安不安全的方法。

還有一個藏在那句話裡的東西

那段引文的最後一句是：「我憑什麼剝奪我的人脈得到好東西的機會？」

這句話的修辭很漂亮，而它做了一件事：它把「不介紹」的成本講出來了，卻沒有提「介紹錯了」的成本。

而後者才是真正落在你頭上的那一個。因為如果那次引介出了問題，你的朋友不會去怪那個陌生人——他根本不認識他。他會怪介紹的那個人，也就是你。

所以那句話表面上是在講慷慨，實際上是在請你把風險扛下來。

但也不必走到另一個極端

我想給一個比「絕不介紹不熟的人」更實用的規則，因為現實中確實有中間地帶。

Priscilla 提了一個很好的例外：「唯一可能行得通的情況，是有你認識的人用過那個產品、可以替那個人或那個產品背書。」

而 Misner 的回應是：「這不就正是關係的意義嗎？」

所以真正的規則不是「有關係才介紹」，而是：

你的背書強度，要跟你手上的證據強度一致。

合作三年、用過他的服務 → 你可以說「這個人我掛保證」。
只見過幾次、聽別人說不錯 → 你可以說「我聽 X 提過他，你要不要自己看看」。
完全不認識 → 你什麼都不能說，因為你什麼都不知道。

這樣的做法保留了 Misner 的原則（不拿名聲替陌生人背書），也回應了對方的關切（不要因為不熟就一律封鎖）。而它的關鍵在於：把不確定性明講出來，而不是藏起來。

而 Misner 承認自己有點動氣

他自己也發現了：「我對這件事沒什麼情緒吧，你有注意到嗎？要不要我講講我真正的感覺？」

而他的解釋很誠實，也很有自覺：

「一部分的問題大概是——我跟 BNI 會員混太久了。因為我真的相信 BNI 會員大部分都懂這件事。」

這句話值得注意。他在說自己身處同溫層裡，所以碰到外面的世界會被嚇到。

而那位反駁者也不是被說服之後才堅持的——Misner 說那只是一長串來回 email 的其中一小段，對方「完全確信這樣做不但沒有錯，而且是每個人都應該做的事」。

最後 Misner 的處理方式我覺得很成熟：

「我基本上就說：『祝你好運，之後再告訴我效果如何。』」

（另外，他的朋友 T. R. Garland 還為此開了一個粉絲頁，名字叫「受夠 premature solicitation 的臉書使用者們（天啊！）」。）

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「人通常會高估自己為公司提供的服務」　P409

蒙格談的是一種他認為極度普遍、而且當事人完全無感的偏誤：對自己貢獻的高估，不是說謊，是真心的。而這正是 Misner 那個反問的學理版本——「你有沒有遇過有人說自己產品很爛？」之所以有力，不是因為大家都在騙人，是因為每個人都真心相信自己的東西不錯。所以「他說他的產品很好」這句話的資訊量趨近於零：它在好產品和壞產品身上出現的機率完全一樣。而一個在所有情況下都會出現的訊號，是沒辦法用來做判斷的——這也是為什麼你需要別的東西，而那個別的東西，就是時間。

本週行動

①把背書強度調到跟證據一致：合作過就說「我掛保證」；只是聽說就說「我聽某某提過，你自己看看」；完全不認識就什麼都別說。把不確定性講出來，不要藏起來。②遇到「我的產品真的很好」時，加一句問話：「有沒有我認識的人用過？」——這一句把不可驗證的自我評價，換成了可以查的第三方資訊。③檢查自己有沒有用過那個句型：「這對他真的有幫助啊」——這句話同時也把風險轉移給了介紹的人。④不要在同溫層裡校準：連 Misner 都承認自己被 BNI 的環境養出了預期。外面的世界跟你的房間不一樣，這件事本身也是資訊。

收束

這一集少見的地方，是它完整保留了反對意見的原話。

而拆完之後會發現：那段話的問題不在價值觀，在資訊。對方假設了一個他不可能擁有的前提——「這個產品確實很好」——然後在那個前提上蓋了一整棟合乎邏輯的房子。

這是一個很常見的錯誤，而且它通常長得很像有道理。

所以下一次當一段推論聽起來完全合理、你卻覺得哪裡不對的時候，往回走一步：先問那個前提，你到底是怎麼知道的。

關係不是資格門檻，是你手上唯一的查證方法。說「關係不重要，重要的是產品好不好」，就像說「檢查不重要，重要的是房子安不安全」——原則上對，實務上沒用，因為檢查正是你唯一能知道的方式。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 148《”Relationships Are Irrelevant.” Really?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為 Ep147 的後續。文中引述的反對意見為節目原文所引的社群留言，中譯由改寫者處理。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「關係即盡職調查」「背書強度與證據強度一致」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP132｜「老闆又出去參加派對了」——員工看不見的那件事，你沒辦法要求他一起做

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BNI PODCAST ‧ EP 132

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「老闆又出去交際了。」——這句話多數員工不會講出口，但很多人心裡是這樣想的。而這一集講的正是這件事：你的員工其實是一個幾乎沒有人開發過的引薦來源，前提是他們得先看得懂你在做什麼。

被漏掉的那群人

Misner 開場點出一個很現實的盲區：

「很多 BNI 會員都有員工——我講的不是業務代表，就是一般員工，可能是文書、可能是行政人員。而我們幾乎從來不把他們當成替公司帶來引薦的機會。」

原因他也講得很準：「會員通常是老闆、業務、或經營這門專業的人，所以他們往往忽略了支援人員也可以是引薦來源。」

而他的立場是：

「替你的生意建立口碑，不是你一個人的責任，也不只是業務部門的責任。公司裡的每一個人，都可以是這門生意的業務員或引薦行銷者。」

五個做法

①把「經營人脈」寫進每一位員工的職務說明書。

②建立清楚而合理的期待。

③教你的員工怎麼做——帶他們去 BNI。

④用獎勵制度激勵員工帶引薦回來。

⑤確保你的員工看得見你在做這件事。

我覺得第①點很容易做壞，所以先講一句：把「經營人脈」寫進職務說明書，如果沒有接上第②點，等於什麼都沒寫。「態度積極、樂於為公司拓展關係」這種句子，沒有人知道要怎麼執行。有用的寫法是具體行為——例如「每年陪同出席兩次外部商業活動」「每季提供一則可用的衛教素材」。

第③點：那位說「我最愛我爸出差」的女兒

Misner 講了一個他覺得很棒的小場景。他在一場大型活動的分會例會上，有位女士走過來跟他說：

「我最喜歡我爸出差的時候了。」

她在父親的公司當行政人員。她說：「因為我爸出差，我就可以來參加這些會議。我很喜歡來 BNI，而且這對我來說非常開眼界——能夠見到他一直在講的那些人，看到他一直在講的那些行業。」

Misner 的建議是：「一次帶一位，不必一天全部帶來，而是在一年之中陸續帶他們來體驗。經驗是最好的老師。」

而那句「見到他一直在講的那些人」，我認為是整集最值得放大的一句。

因為診所的櫃檯每天都在接那些人的電話、處理那些人轉介過來的客人、把那些人的名字寫在單子上——但她從來沒見過他們任何一個。

在她的認知裡，那些名字只是名字。而見過一次面之後，同一通電話的處理方式會不一樣——不是因為她變得比較盡責，是因為那個名字終於有了一張臉。

第④點：Misner 的太太就是這樣進 BNI 的

這一點他用了一個很私人的例子。

他太太曾經替一位老闆工作，那位老闆把口碑行銷寫進了她的工作期待，並且搭配金錢獎金——她每帶進一位新客戶，就有一筆獎金。

Misner 說這是雙贏：每位新客戶帶來的營收遠高於那筆獎金，公司受益，而她的努力也得到了報酬。

而效果是這樣的：

「有了這套獎金制度，我太太很自然就明白：她應該去參加商會的活動——不管老闆有沒有去——去經營社區裡的關係、去發公司的名片。她拿到很不錯的獎金，也有機會認識很多人。」

然後是那個彩蛋：

「順帶一提，她就是因為這樣才加入 BNI 的，而我就是這樣認識她的。所以這件事一路上還有一些別的好處。」

而他點出的盲區很到位：「我們會想到給客戶引薦獎勵——客戶介紹人來，我們給獎金、給禮物。但我們不會想到要獎勵自己的員工。這一塊大部分公司根本沒想過。」

但第④點在醫療業要非常小心

這一段我必須寫清楚，因為這是這一集唯一不能照抄的地方。

「每帶進一位新客戶就給一筆獎金」在一般行業是漂亮的設計，但放到醫療機構就完全不同了。台灣《醫療法》第 61 條明文禁止以不正當方法招攬病人；把員工的報酬直接綁在「帶進幾位病人」上，是相當有風險的做法，而且會產生一個更根本的問題——它會讓第一線的人有動機去推。

所以我自己的做法是把獎勵的標的換掉：獎勵行為，不獎勵人頭。

可以獎勵的：出席外部活動、完成一則衛教素材、把某個流程改善到位、接待來賓的表現。
不要獎勵的：帶進幾位病人、成交了多少療程金額。

前者鼓勵的是「把事情做好、讓外面的人認識我們」，後者鼓勵的是「想辦法讓人買」。看起來只差一步，但那一步決定了你的診所五年後是什麼樣子。

第⑤點：「老闆又出去參加派對了」

這一點我認為是五點裡最重要的，因為它處理的是一個沒有人講破的誤解。

Misner 說：

「很多時候，我們身為創業者或業務，並沒有跟員工分享我們為了透過口碑建立與維持生意，投入了多少時間和精力。」

而結果就是那句：

「公司說他們要去參加商會的聯誼，員工心裡想的是——『對啦，老闆又要出去參加派對了。』」

這件事在診所裡特別尖銳。晚上六點半，全店的人還在收尾，老闆換了衣服出門說要去開會——從外觀上，那跟去吃飯完全一樣。

而它的代價不是被誤會而已：它讓「經營人脈」在員工眼中變成一種老闆的特權，而不是一份工作。而一件被視為特權的事，你沒辦法要求別人一起做。

Misner 給的解法是攤開數字：「你要追蹤你做進來多少生意，這樣你才能跟大家分享，讓他們看到你的努力確實對這門生意有差別。」

而我想補一個更省事的版本：把「您怎麼知道我們的」這一欄，變成店裡每個人都看得到的東西。

如果每個月的統計會上，「朋友介紹」和「分會夥伴轉介」是有數字的，那老闆星期四早上七點出門這件事，就不再需要解釋了——那一欄自己會說話。

最後 Misner 補了很重要的一句：帶員工去參加活動的時候，「不要只是把他們帶到現場就放生。跟他們講話，告訴他們你在做什麼，把你學到的教給他們。」

（Priscilla 還提了一個輕鬆的獎勵法：用活動門票當獎勵。「謝謝你今年陪我去了那些商會活動，這裡有兩張某某活動的票，你要不要？」Misner 覺得這是個好主意。）

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「決定行為的是決策者的激勵機制」　P148

蒙格對激勵機制的態度近乎偏執——他認為人們嚴重低估了它的威力，而且經常在設計制度時忘記問一句「這個獎勵，最後會讓人做出什麼行為」。這句話讓第④點同時變成了機會和警告。機會：員工不去經營關係，多數時候不是因為不認同，是因為那件事在他的考核表上不存在——沒有出現在制度裡的事，等於公司沒有真的要求。警告：也正因為激勵真的會改變行為，你獎勵什麼就必須非常小心。在醫療業，獎勵「帶進幾位病人」和獎勵「把衛教做好」，會長出兩間完全不同的診所——而且不會花很久。

本週行動

①一年帶一位同仁去一次例會：一次一位就好。他們每天在接那些人的電話，卻從來沒見過任何一張臉。②把職務說明書寫成行為：不要寫「積極拓展關係」，寫「每年陪同出席兩次外部活動」這種做得到、看得出來的句子。③獎勵行為，不要獎勵人頭：醫療業尤其如此。獎勵出席、獎勵衛教產出、獎勵接待表現；不要把報酬綁在病人數或療程金額上。④讓那一欄被看見：把「您怎麼知道我們的」的統計放進每月例會。你星期四早上七點出門這件事，就不用再解釋了。

收束

Misner 把五點總結完之後，加了一句定義：這些人是「替你工作、支持你和你的組織的人」。

而我想留下的還是那位女兒說的話——她說來 BNI 讓她「開眼界」，因為她終於見到了那些一直被提起的人。

她父親大概講了幾百次那些名字。而那幾百次加起來，都比不上她自己坐在那個房間裡的那一個早上。

員工不去經營關係，多半不是不認同——是那件事從來沒有出現在他的職務裡。而沒有被寫進制度的事，等於公司沒有真的要求過。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 132《Five Ways to Encourage Employees to Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。五項建議與其中的故事均為節目原文。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣《醫療法》第 61 條的提醒、以及「獎勵行為不獎勵人頭」的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP124｜教授說「這堂課不討論」——然後全班在他眼前開了一個他看不見的群組

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BNI PODCAST ‧ EP 124

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位教授宣布「這堂課不討論，我只講課」。而學生們當場架了一個即時通訊群組，在他講課的同時互相討論他有多蠢——他宣布不會發生的那件事，正在發生，而他不知道。這一集裡還有 Misner 一句很少見的坦白。

前提：口碑一直在運作，只是不一定對你有利

Misner 這一集的素材來自他的書《Truth or Delusion?》。他的第一句就是結論：

「口碑行銷一直在運作。它只是不一定對你有利。」

而負面口碑的傳播力特別強。他引了美國白宮消費者事務辦公室的研究：一位不滿意的顧客，會告訴十倍多的人。

他自己給這件事取了個名字——WHAM factor：

「人們在生你的氣的時候，比在滿意你的時候，更有可能談論你的生意。如果反過來就好了——如果開心的人談論你的次數跟不開心的人一樣多，那多好。但通常不會這樣。」

而這裡有一句我覺得很少見的坦白

接在上面那段之後，Misner 說了一句話，我認為值得整段抄下來：

「我們在 BNI 看到的情況有點不一樣，因為我們是一個非常有結構的計畫，要人們出去正面地談論彼此。但一般來說，真實世界不是這樣運作的。BNI 某種程度上是一個人為建構，用來製造一種有點不一樣的口碑。」

一個組織的創辦人，公開說自己的組織是一個「人為建構」——這不是常見的說法。

而我認為這句話其實是替 BNI 的存在給了最好的理由：正面口碑不會自己發生。

滿意的客人不會主動幫你講；生氣的客人會。這是一個天然的不對稱，而且對每一家店都成立。所以如果你想要正面口碑達到跟負面口碑一樣的傳播量，你就必須人為地製造一個結構——固定的時間、固定的人、固定的環節，逼那些本來不會發生的好話發生。

每週的例會、六十秒、感謝時間、第三方見證——那些看起來很形式化的環節，本來就是形式化的。它們的功能就是把一件不會自然發生的事，變成每週都會發生。

那位教授

故事來自 Misner 的朋友 Dave Goetz（BNI SuccessNet 電子報的發行人）寫的一篇文章，標題大意是〈他們在笑你嗎？〉。

場景是一堂研究所的課。研究所的課通常互動性很高——學生都已經在職場上、有各自的專業，所以討論會很活絡。

但這位教授說：「聽著，我有進度要跑完。這不是一堂討論課，我就是要講課。」

而學生做了什麼？

「他們架了一個即時通訊的討論版。在教授講話的同時，他們全部都在線上互相討論這傢伙有多蠢。所以當他在台上滔滔不絕的時候，他說不可能發生的那件事，正在發生，而他不知道。」

機制拆解：他沒有阻止討論，他只是把自己移出去了

這個故事最有力的地方，在於教授的宣告完全失敗但看起來完全成功。

從他的視角看，教室很安靜、沒有人插話、進度跑完了——他的規則被遵守了。

而實際上，討論從頭到尾都在進行，只是換了一個他聽不見的地方。

所以這個故事真正的教訓不是「要注意別人怎麼說你」，是更根本的一句：

你沒辦法決定別人要不要討論你。你只能決定自己在不在場。

Misner 講到當年 BNI 的社群開始出現在 LinkedIn 和 Ecademy 上時，有些董事說「我不要參加那些東西」。而他的回應是：

「我們必須參加，只為了留在對話裡——因為如果你不在對話裡，你就沒有辦法用任何方式去引導它。而且最大聲的那些人，往往就是不開心的人。」

而這個故事的後半，比前半更可怕

大部分人講這個故事會停在「學生在背後罵老師」。但 Misner 講了後續，而後續才是重點。

最後有一位學生說：

「欸，我們可以在接下來整學期每週都在這裡幹譙教授，那很好玩——但我們並沒有完成我們需要完成的事。」

於是他們改成在那個群組裡認真討論教授正在講的主題。

Misner 的描述是：「而他完全沒有參與在那個對話裡。」

請注意這個結局的性質：那堂課最後是成功的。學生學到了東西、討論很有品質、大家都有收穫。

只是教授被繞過了。

而這才是真正的威脅。被講壞話至少代表你還在他們的話題裡；被繞過代表你已經不重要了。那間教室裡真正的課程，發生在一個他沒有帳號的地方。

他給的工具（以及 2026 年該怎麼看待它）

Misner 的建議是設定搜尋警示：Google Alerts、Yahoo Alerts，把自己的名字、公司名、書名、想追蹤的關鍵詞都設進去，他自己是設每日摘要。

而他做的事情很簡單但很有效：「常常有人提到我或 BNI 或我的某本書，我收到警示，就會丟一則訊息給對方：『嘿，謝謝你在部落格裡提到我。』他們總是很震驚我居然知道。」

這裡要老實說：這一段的工具已經過時了。Yahoo Alerts 早就收掉，Google Alerts 還在但涵蓋率大不如前。

而更重要的是——今天大部分關於你的對話，發生在搜尋引擎看不到的地方。LINE 群組、私人社團、Instagram 私訊、媽媽群組。那些空間沒有任何警示工具進得去。

所以這一集的原則今天更成立，但方法必須換：

當對話搬進了封閉空間，唯一的監控方式就是「有人在裡面，而且願意跟你講」。

而那個東西不是工具，是關係。這也剛好回答了為什麼「認識夠多人」在今天比十五年前更值錢——不是為了拿引薦，是為了在別人開始談論你的時候，有人願意轉頭告訴你一聲。

那則被他救回來的抱怨

Misner 講了一個具體案例，我認為是這一集最好的示範。

有一位非會員在部落格上抨擊某個當地分會邀請她的方式，而那個分會確實處理得不太對。

Misner 看到警示，直接在那篇部落格底下留言。他的留言有四個動作：

①道歉：「很抱歉你被那樣對待。」
②承認那是錯的：「那不是我們應該做事的方式。」
③說明會怎麼處理：「我們會對這個分會做一些導正與再訓練。」
④說明這不是常態：「我想讓你知道那不是我們一般的做法。」

而結果是：

「你應該看看這位女士下一篇部落格寫什麼。下一篇是：『這才是一家企業該有的客訴處理方式，做得太好了。』」

從一篇負評變成一篇教科書等級的好評——中間只隔了一則留言。

而那則留言之所以有效，關鍵在第②點：他沒有辯解。他沒有說「可能有誤會」、沒有說「那位夥伴也是好意」。他直接承認那是錯的。

（Priscilla 也補了一個反例：她前一週遇到一位素不相識的女士，對方立刻激動地講起自己的狗被寵物美容師剪壞毛的經過，並且再三交代她絕對不要去、也不要介紹任何人去。那位美容師大概永遠不會知道這段對話發生過。）

📚 延伸閱讀

《客訴管理》　谷厚志

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

谷厚志是專門處理客訴的顧問，而他整本書的核心主張，就是 Misner 那則留言的實證版本：決定最終印象的不是「有沒有出錯」，是「出錯之後怎麼應對」。而他反覆強調的第一步是不要辯解——因為對方在那個當下要的不是真相釐清，是被承認。這也解釋了為什麼那位女士的下一篇部落格會轉向：她原本得到的是「被忽視」，而 Misner 給了她「被聽見」。書裡另一句更狠：「不因為顧客的態度而改變應對方式」（P097）——這一點在網路上特別難做到，因為公開的抱怨往往措辭最不客氣，而那正是最多人在看的時候。

本週行動

①先做能做的那一半：把自己的名字、店名設一個 Google 快訊。涵蓋率不高，但成本是零。②補上工具看不到的那一半：想一想有哪些封閉的群組在談論你這一行，而你在裡面有沒有一個會轉頭告訴你的人。沒有的話，那就是這一年要補的關係。③下次遇到公開抱怨，用那四個動作：道歉、承認錯了、說明會怎麼處理、說明這不是常態。不要辯解——尤其在最多人看的時候。④檢查自己有沒有變成那位教授：如果某件事你宣布「不討論」，那件事並不會消失，它只會搬到你聽不見的地方。

收束

Misner 的收尾是一句很簡單的話：

「不管你是線上還是面對面經營人脈，那個對話都會發生——有你沒你都一樣。」

而我想把那位教授再拿出來一次。

他犯的錯不是不夠親切，也不是講得不好。他犯的錯是以為安靜等於沒有意見。

而在一個每個人口袋裡都有一支手機的時代，安靜從來就不是沒有意見——它只是意見沒有經過你。

被講壞話，至少代表你還在他們的話題裡；被繞過，代表你已經不重要了。那位教授最後兩件事都發生了——而他一件都不知道。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 124《People Are Talking About You. Are You in the Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容源自 Misner 的著作《Truth or Delusion?》；教授的故事出自 Dave Goetz 的專欄文章；不滿意顧客傳播倍數引自美國白宮消費者事務辦公室的研究，均為節目原文所引。節目錄於 2009 年，其中提及的 Yahoo Alerts 已停止服務。文中書籍引文出自谷厚志《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。關於封閉社群與「被繞過」的分析為改寫者所加，非節目原文。