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EP779｜你不是去分會賣東西的——你是去訓練一支業務團隊

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BNI PODCAST ‧ EP 779

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

很多人加入商會之後最不自在的一件事，是覺得自己每週都在推銷。而這集來賓 Scott deMoulin 給了一句話，把整件事的目的重新定義了一次——聽完之後，你的六十秒該講什麼會完全不同。

一句話，換掉整個心態

節目摘要裡的那句話，是這集的核心：

「你不是去 BNI 會議賣東西的。你是去 BNI 會議訓練一支業務團隊的。」

請把這兩句話的差別想清楚，因為它改變的不只是心情，是內容。

如果你以為自己在賣，你會對著在場的人講「為什麼你應該找我」——而在場的人多半根本不需要你的服務。所以你講得越好，越沒有用。

如果你知道自己在訓練，你會講的是完全不同的東西：「當你遇到什麼樣的狀況、聽到什麼樣的一句話時，你就該想到我。」你在教他們怎麼替你辨認客戶。

Scott 的說法是：「我們的目標不是把關於我們做什麼的『事實、特色、好處』賣給某個人，而是為了他們的需要與想要，讓他們『加入』。」

「早熟的招攬」

Scott 引用了一個 Misner 自己創的詞——「早熟的招攬」。

意思是：人們常常急著推進那筆成交，而不是先建立關係。

他也點出了為什麼這件事讓那麼多人痛苦：「很多人不喜歡被推銷，而且很多人也不喜歡推銷。」他們可能有很好的產品、很好的想法、很好的服務——但他們很難把它轉換成對潛在客戶的溝通。

而「enrolled, not sold」這個框架之所以能解掉這個結，是因為它把角色換了：你不再是那個要說服別人的人，你是那個幫別人看清楚自己處境的人。

信任是一個「戰力倍增器」

Scott 說這一切的地基是信任，而他引用了史蒂芬・M.R. 柯維的《信任的速度》：

「當信任存在，商業的速度會快很多，而商業的成本會大幅降低。反之亦然。」

Misner 接了一句很精準的補充：「它是一個戰力倍增器，不是嗎？信任是戰力倍增器。」

「倍增器」這個詞用得很好，因為它說明了信任不是加在你的能力上，是乘在上面的。同樣的專業、同樣的服務、同樣的價格，在信任高的關係裡走得又快又便宜；在信任低的關係裡，你得付出額外的合約、額外的證明、額外的來回——而那些成本從來不會出現在報價單上。

（我們在 Ep787 看過同一件事的另一面：可信度是引薦的前提，而多數人只顧著證明自己的能力。）

做法一：教育，不要推銷

Scott 給的第一個具體做法是：用「大膽的陳述」、研究數據和趨勢，去教育人們。

教育什麼？——如果他們「不」使用你這類產品或服務，他們正在經歷的需求、想要、變化與挑戰是什麼。

重點在那個「不」字。你不是在講你的產品有多好，你是在描述「沒有它的世界長什麼樣子」。而那個世界，剛好是聽的人現在正住在裡面的。

目的只有一個：讓他們看見自己有一個需求。

這在我這行有非常具體的版本。講「我們的儀器能量分布更均勻」是推銷；講「大部分人以為鬆弛是從臉開始的，其實是從下巴到耳下那條線開始的——你可以現在摸摸看」是教育。後者不推薦任何東西，但聽的人會自己摸。

做法二：提問，不要告知

第二個做法更難，但更有效：請對方分享他自己在這個問題上的經驗。

Scott 的說法是：透過提問來讓對方參與，找出他們需要什麼；而這樣做的同時，你會把自己定位成專家，而不是業務員。

尼爾・瑞克門在《SPIN 銷售》裡用大規模的實地研究驗證過同一件事：在金額較高、決策較複雜的銷售裡，成功的業務員「提問」的次數遠多於「陳述」。而其中最有效的一類問題，是讓客戶自己說出「這個問題造成了什麼後果」——因為由客戶自己講出來的嚴重性，比由你講出來的有力太多。

而這件事放進分會的場景就更清楚了：如果你的六十秒是在陳述，聽的人會禮貌地點頭；如果你丟出一個問題，讓他們回想自己或客戶遇過的狀況——那個場景就會留在他們腦子裡，等著下一次被觸發。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「若你想精通某事，教會別人」　P021

Bartlett 的法則2 正是「訓練業務團隊」的底層邏輯：你的六十秒不是廣告時段，是教學時段——教在場的人「聽到哪句話、遇到哪種狀況，就該想到我」。而教學還有個副作用：「老師永遠是教室裡最獲益良多的人」（P026），為了教得清楚，你自己會第一次真正想清楚你服務誰。

本週行動

①把你的六十秒改成「訓練用語」：不要講「我做什麼」，改成「當你聽到有人說◯◯這句話的時候，那就是我」。你在訓練一支業務團隊，而業務團隊需要的是辨識訊號，不是產品規格。②準備一個「沒有它的世界」的描述：一句話，講清楚不用你這類服務的人正在承受什麼。不推薦、不比較、不提自己。講完停住。③下次一對一，前十分鐘只問不說：問他在你解決的那個問題上遇過什麼。你會拿到兩樣東西——他真正的需求，以及「這個人是專家」的印象。

為什麼「訓練」這個定位在分會裡特別關鍵

還有一層理由值得補上，因為它解釋了為什麼分會這個場合和其他人脈場合不同。

在一場一次性的商務聚會裡，你確實只有一次機會，所以人會本能地想「盡快講到重點」。但分會不是這樣——你每週都會見到同一群人，而且會見好幾年。

這個結構有兩個後果。第一，推銷在這裡的效率極差：同一群人，你講不出五十次不同的推銷。第二，訓練在這裡的效率極高：你可以每週教一小塊，一年下來就是五十堂課。

Misner 在別集裡講過同一件事的另一種說法——每週只要把你所做的事情裡的「一個元素」講到非常清楚就好。一年之後，你等於在每個人腦子裡裝了一份完整的辨識手冊。

而如果你把這五十次都拿來推銷，一年之後他們會知道你很努力，但仍然不知道什麼時候該想到你。

收束

「討厭推銷」這件事，通常被當成一種需要克服的性格弱點。人們會說：你要更主動一點、臉皮厚一點、多練習就好了。

而這集給的答案完全不同：那個不舒服可能是對的——因為你本來就不該在那裡推銷。

在場的三十個人不是你的客戶。他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，就像對著業務團隊做促銷簡報一樣，方向從一開始就錯了。

而當你把目的從「賣」換成「訓練」，那個不舒服會自己消失。因為教一件你真的很懂的事，對多數人來說是自在的。

在場的三十個人不是你的客戶，他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，方向從一開始就錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 779《Enrolled, Not Sold》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Scott deMoulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「早熟的招攬」一詞為 Misner 所創。文中書籍引文出自史蒂芬・M.R. 柯維《信任的速度》（節目原文引用）、尼爾・瑞克門《SPIN 銷售》（改寫者補充）。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP773｜「做六件事一千次，不要做一千件事六次」——把公司從車庫做到全球的十二課

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BNI PODCAST ‧ EP 773

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 有過三十五年連續成長。Misner 說那一部分來自好概念，但更大一部分來自策略。而這集他把「從車庫到全球」這條路上學到的東西，濃縮成十二課——每一課都短，但有幾句話狠到可以直接印出來貼在牆上。

起點：1985 年 12 月的那一次回顧

Misner 說，他在 1985 年 1 月創立 BNI。而那年 12 月，他坐下來回顧了整整一年。

他說他很訝異——BNI 竟然在商界裡引起了這麼大的共鳴。

「那就是我坐下來、寫出一份『把 BNI 規模化』計畫的那一刻。」

請注意這個時間點：第一年結束，而不是第五年、第十年。他在還沒有任何規模的時候，就先想清楚了規模化這件事。

前五課：從「在事業裡」走出來

①學會在你的事業「上」工作，而不只是在事業「裡」工作。他說如果你沒讀過麥可・葛伯的《E-Myth》，去讀——那是他當時做對的第一件事。而他補的那句話是關鍵：「你必須學會怎麼當一個創業者，而那和『知道怎麼做某件事』是兩回事。」

②建立系統、把每件事寫下來、然後教會別人你寫下來的東西。他的理由我們在 Ep810 看過——「學習是一個漏水的桶子。除非寫下來、而且持續一致地執行，東西就是會漏掉。」

阿圖・葛文德在《清單革命》裡用醫療現場的數據驗證過同一件事：專業人士出錯，極少是因為不知道，幾乎都是因為在複雜之中漏掉了自己早就知道的步驟。而解法不是更聰明的人，是一份寫下來的清單。

③反向工程你的目標。如果你有一個年底的目標，那就往回推：一月底你該在哪裡？二月底呢？一路推到十二月。

④授權——而且要授兩樣東西。Misner 強調：你必須同時授權「責任」和「權力」。而他給了一個很具體的標準：「每一個被你授權的人，在那個職位上都應該擁有 95% 的權力。」

這個數字值得停一下。多數主管以為自己在授權，實際上只授了責任，權力還握在手上——而那不叫授權，那叫外包工作、保留決定權。

⑤知道你的數字。他要的不是月報，是關鍵成功因素的「每日」報表，而且盡可能細緻。

第六課：像一隻叼著骨頭的狗

這一課我認為是整份清單裡最有力的：

「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

而他直接列出了 BNI 的那幾件事：增加會員、增加分會、填滿分會、講故事。

就這樣。三十五年的連續成長，核心動作可以用一隻手數完。

然後是那句收尾：「像一隻叼著骨頭的狗。堅持是一種超能力。」

這一課之所以難，不是因為它複雜，而是因為它無聊。做一千件事六次，每一件都是新鮮的、有話題的、可以拿出來講的；而做六件事一千次，第三百次的時候你會很想換點別的做——這正是我們在 Ep831 看過的那個陷阱的反面。

用人的兩課

⑦讓自己被優秀的人環繞。

⑧「燃燒中的無知，勝過冰凍中的知識。」

這句話需要解釋一下，而 Misner 的解釋非常實際：「一個新創的事業，請不起『燃燒中的知識』。」——也就是那些又懂又有幹勁的人，你付不起。

所以他的策略是：雇用態度極好的人，然後教會他們。

因為知識可以教，火焰不行。而一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。

⑨「文化把策略當早餐吃掉。」要建立一份很棒的願景宣言、清楚你的核心價值、創造好的公司文化。而他加了一個時機上的提醒：從你的「第一位」員工就開始。

⑩知道你的使命。對你的組織到底為什麼存在，要非常清楚。

這十二課，小公司怎麼用

值得說明的是：這份清單是為了「規模化」寫的，但它有一半以上，是在你只有三、五個人的時候就該做的。

而且順序很重要。第一課（在事業上工作）和第二課（把系統寫下來），必須在你還忙得過來的時候做——因為等到你真的忙不過來的時候，你就沒有時間寫了。這是一個典型的「重要但不緊急」的陷阱。

我在診所端最有感的是第五課「知道你的數字」。多數小型事業的老闆知道自己的營業額，但說不出關鍵動作的日資料——今天打了幾通關心電話、幾位客人排了下次、諮詢後的成交比例是多少。而那些才是真正可以被改善的東西；營業額只是它們的結果。

Misner 的要求是「每日報表，而且盡可能細緻」。這聽起來像大公司的做法，但實際上越小的事業，越需要日資料——因為你的樣本數少，等到看月報才發現不對，那個月已經過完了。

第十一課：在你的火焰裡工作，不要在你的蠟裡

⑪「Work in your flame, not in your wax.」

一根蠟燭上，火焰是發光發熱的部分，蠟是消耗的部分。而 Misner 的意思是：做你有熱情的那些事，然後雇人去做你討厭做的那些。

這一課和第八課合在一起看很有意思：你討厭的事，很可能正是某個人的火焰。所以這不是把爛工作丟給別人，是把工作放到對的人手上。

⑫分享一個大家共同追求的願景。Misner 說，BNI 之所以能在幾乎每一個市場主導這個產業數十年，靠的就是一個共同的願景，以及對那個願景的共同執行。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「正確的事情，重複做」　P312

劉潤在與吳軍的對談裡把成功濃縮成這六個字，跟「做六件事一千次」是同一句話的兩個版本。十二課裡最不性感、也最值錢的就是這件事：把對的事寫成系統，然後重複到別人以為是天賦。第一年結束就先想規模化——因為系統要趁還小的時候裝上去。

本週行動

①寫下你的「六件事」：你的事業裡，真正驅動成長的動作有哪些？逼自己壓在六個以內。壓不下來，代表你還在做一千件事。②檢查你的授權是不是只授了一半：你交出去的那些工作，對方能不能自己做決定？如果每一件都要回來問你，那你交出去的是勞動，不是權力。③把你「蠟」的部分列出來：這個月你最不想做、但還是自己做了的三件事。其中有沒有哪一件，是可以交給某個把它當火焰的人？

收束

這十二課裡沒有任何一項是新的概念。反向工程目標、授權、知道數字、建立文化——每一項你都在別的地方聽過。

而它們之所以值得再聽一次，是因為講的人已經把它們做了三十五年。

尤其是第六課。「做六件事一千次」之所以難，不是因為做不到，是因為它會讓人覺得自己沒有在進步。

而三十五年連續成長，看起來就是那樣。

知識可以教，火焰不行。一個什麼都懂、卻毫無熱度的人，你再怎麼加薪也點不著他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 773《Garage to Global®》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 641 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 1 月 15 日。文中書籍引文出自麥可・葛伯《E-Myth》（節目原文引用）、阿圖・葛文德《清單革命》（改寫者補充）；「文化把策略當早餐吃掉」一語常歸於彼得・杜拉克。

EP764｜「他在抱怨什麼？在計畫什麼？在誇耀什麼？」——三個問句，把聽力變成引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 764

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「訊息清楚的創業者，才是吸引到最多客戶的那一個。」這集給了一份完整的提問清單，用來把「我的理想客戶是誰」寫清楚。而其中有三個問句，價值遠高於其他所有題目。

為什麼那三個問句特別重要

步驟一是「描述你的理想客戶」，而清單裡有一半是我們熟悉的那種題目：

誰已經是你很好的客戶？他們住在哪裡？他們的職業是什麼？他們的家庭狀況（如果這對你的行業重要）？他們的家戶收入，跟你所在市場的平均比起來如何？

這些問題有用，但它們描述的是「他是誰」。

而清單的後半段忽然轉了一個彎：

「他們在計畫什麼？他們在誇耀什麼？他們對什麼感到開心？他們在抱怨什麼？」

這四題描述的不是他是誰，是「他會說什麼」。

而這個差別非常關鍵——因為你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。

抱怨、計畫、誇耀：三種可以被聽見的訊號

把這幾題整理一下，會得到三種最實用的觸發語：

①抱怨——「最近真的很煩，◯◯一直處理不好。」這是最強的訊號，因為抱怨等於一個尚未被解決的問題被公開講出來了。

②計畫——「我們明年打算◯◯。」這是最早期的訊號，通常也是最好的時機。因為在計畫階段，選項還沒有被鎖定。

③誇耀——「我兒子考上◯◯了」「我們終於把那個案子拿下來了」。這一項最容易被漏掉，但它常常指向一個新階段的開始——而新階段幾乎總是伴隨新需求。

這三種話的共同點是：它們是自願說出來的。不需要你去問、不需要你去查、也不會讓對方覺得被打探。

凱特・墨菲在《你都沒在聽》裡花了整本書論證一件事：我們以為傾聽是禮貌，其實傾聽是資訊來源。而多數人在對話中做的事情，是等待輪到自己說話——於是別人主動交出來的線索，就全部從耳邊流過去了。

但前半段那些題目也不能省

要說明的是，這不代表人口統計那半段沒有用。它們的功能不同：

「他會說什麼」讓夥伴能在對話中辨認出機會；「他是誰」讓夥伴能在腦中檢索名單。

前者是被動的——訊號出現時能認得出來；後者是主動的——當他想「我認識誰符合這個描述」時，能撈得出人。

兩者缺一不可。而多數人只寫了後者，所以他們的夥伴只能在「刻意回想」的時候幫得上忙，卻無法在日常對話裡自然觸發。

怎麼找出你自己的觸發語

這三句話不是憑空想出來的，而且它們有一個很好的來源：你的老客戶第一次找上你時說的第一句話。

回想最近十位客戶，他們是怎麼開場的？那些句子幾乎一定落在抱怨、計畫、或誇耀這三類裡。而它們是用客戶自己的語言講出來的——這比你自己編的版本準確得多。

有一個判準可以檢查你的觸發語夠不夠好：它應該是一句「不需要你在場也會被說出來」的話。

「我想找一家醫美診所」不是觸發語——會這樣說的人已經在找了，不需要引薦。「最近拍照都不想入鏡」才是——因為說這句話的人，根本沒想到這件事有解。

而這正是引薦最大的價值所在：你的夥伴接住的，是那些「還不知道自己需要你」的人。

步驟二與步驟三

步驟二：你替客戶解決的問題。五個問題——你的理想客戶有哪三個問題？問題不解決最糟會怎樣？解決之後最好會怎樣？在你做完你做的事之後，情況看起來會是什麼樣子？你有沒有客戶成功故事作為證據？

步驟三：建立你的每週簡報。結構很簡潔：

①介紹你自己和你的事業。②分享「一個」你替客戶解決的問題，以及它帶來的幫助。③請求引薦給你的理想客戶——而且要具體說明那個人是誰。④以你的公司名稱和專業作結。

注意第二點的那個「一個」。不是列舉你能解決的所有問題，是這一週只講一個。（這套方法的展開版在 Ep766，那一集加進了「誰在做採購決定」等更細的問題。）

真正的用法：教會你的分會「怎麼聽」

這份清單最大的價值，不在於你自己想清楚——而在於你把答案交給分會之後，他們的耳朵被重新設定了。

舉例來說，如果你只說「我的客戶是四十歲以上的女性」，你的夥伴在日常生活裡什麼都不會發生。

但如果你說：「當你聽到有人抱怨『最近拍照都想躲到後面』，或者在計畫『下個月要去參加同學會』——那就是我的客戶。」

那麼下一次這句話出現在他面前時，他會聽見。

這也是為什麼 Ep779 說「你不是去分會賣東西，你是去訓練一支業務團隊」——而這三個觸發語，就是那份訓練教材裡最重要的一頁。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「其實背後充滿了顧客的愛與支持」　P060

谷厚志處理客訴多年後發現，抱怨最多的往往是老顧客——抱怨是還在乎的人才會發出的訊號。這正是三個問句裡「他在抱怨什麼」排最前面的原因：一句抱怨，等於一個未被解決的問題被公開講了出來。你的夥伴每天都聽得到這些訊號，差別只在你有沒有教會他們聽。

本週行動

①寫出你的三個觸發語：客戶抱怨時會說的一句話、計畫時會說的一句話、誇耀時會說的一句話。用他們真正會講的口語，不要用你行業的說法。②把這三句話講進下次的六十秒：格式是「當你聽到有人說◯◯的時候，請想到我」。這比講你的服務項目有效十倍。③回頭檢查你自己有沒有在聽：這一週留意三次，有沒有人在你面前抱怨、計畫、或誇耀什麼——而那件事剛好是某位分會夥伴能處理的。你會發現訊號一直都在，只是以前沒被標記出來。

收束

「描述你的理想客戶」這個作業，多數人做完之後會得到一段這樣的文字：三十五到五十五歲、中高收入、注重生活品質、居住在都會區。

那段文字沒有錯，但它有一個致命的問題——你沒辦法「聽見」一個人的年齡層和收入水準。

而你可以聽見他在抱怨什麼。

引薦不是發生在填問卷的時候，是發生在某個下午、某段閒聊裡，有人隨口說了一句話——而剛好有人聽出來了。

你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 764《Three Steps to Attract Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；本套方法的展開版見 Ep 766。文中書籍引文出自凱特・墨菲《你都沒在聽》。醫美的觸發語舉例為改寫者補充，非節目原文。

EP759｜電斷了兩次，而他在紅毯上跟女兒講冷笑話

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BNI PODCAST ‧ EP 759

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的大女兒在南加州靠海的一個小場地結婚。而婚禮前兩個小時，一輛車撞倒了社區的變壓器——整個場地斷電。這集他把那天發生的事，拆成四個對任何事業都成立的教訓。

婚禮前兩小時，變壓器被撞倒

Misner 說，在講事情經過之前，他想先給一個判準：

「一個好團隊的標誌，是在周圍一切順利時把工作做好。而一個偉大團隊的標誌，是當某件他們完全無法控制的事情出錯時，他們仍然把工作做好——而且他們找到解法。」

「而替意外問題找到解法，是任何事業的一項強項。」

然後就是那件事：婚禮前幾個小時，一輛車撞倒了附近的變壓器，場地失去了所有電力。

經理跳上車，開去五金行

而場地經理的反應，是這集真正的主角：

他跳上車，開去五金行，買了好幾台發電機。他的團隊把它們接上，剛好趕在婚禮開始前完成。

但 Misner 特別點出了另一件更重要的事——那份情緒的管理：

「當整個婚禮團隊因為斷電而完全陷入慌亂時，經理和他的團隊保持非常冷靜——至少在我們面前是。我確定他們在幕後也很慌。但他們維持冷靜、維持正面，相信一切都會沒事、他們會處理好。」

然後是關鍵的那一句：

「而他對自己團隊的那份信心，流動到了整個婚禮團隊身上——包括我這個付錢的新娘父親。」

然後，電又斷了一次

電力在婚禮預定開始前幾分鐘恢復。賓客都就座了，音樂響起，Misner 準備挽著女兒走上那條很長很長的紅毯。

所有人站起來要看新娘。而就在他要轉過那個彎的前一刻——

電又斷了。

「我往右看，看見場地的那群人跑向發電機，在幾分鐘之內就解決了這個最新的挑戰。電力再一次恢復，音樂也再度響起。」

而賓客們——他們一直站著。他們站起來、電斷了、又亮了，而他們還站在那裡。

Misner 的評語：「那個場地超越了他們的職責，把我們所有人帶到了這一刻。」

紅毯上的冷笑話

而接下來輪到他自己的考驗：他得挽著一位極度緊張的準新娘，走完那條很長的紅毯。

「我們踏出第一步、轉過那個彎的時候，我真的可以感覺到她的手臂在發抖。」

於是他做了任何父親都會試著做的事——讓她忘記緊張。他湊過去，在她耳邊小聲說：

「親愛的，你有沒有想過——為什麼『車道』是用來停車的，而『公園道』是用來開車的？」

這句話太突兀了，她好奇地轉頭看他：「什麼？」

「還有——為什麼『貨物』是用船運的，而『船運的東西』是用車載的？」

「這些問題的純粹隨機性，讓她開始笑出來。」

然後他繼續：「那你覺得，為什麼餅乾叫做 cookies（煮的），可是你其實是用烤的？」

四個教訓

Misner 把那天的事收成四條，而且他強調功勞屬於場地團隊：

①在危機中保持冷靜，並把那份冷靜投射給你的客戶。

②相信你的團隊——而這意味著你必須先有一個好團隊。

③不要聚焦在問題上，要聚焦在解法上。

④快速行動，把那個解法落實。

而他對場地團隊的觀察，把這四條變成了具體的畫面：

「他們完全沒有花時間在藉口上。就是——『這是發生的事，我們現在來處理』。他們沒有互相指責。」

他也算了一筆帳：「去買好幾台發電機並不便宜，而且他們可能好幾年都不會再用到。但他們有，而且他們願意去弄來。」

而整段的核心是那一句：「出事的時候，藉口遠遠比不上解法。」

「我會計畫我的即興」

Priscilla 補了一句：「而且要有準備。你那天就是有準備。」

而 Misner 的回應，是這集最值得帶走的方法：

「我總是喜歡說：我會『計畫我的即興』。我會去想什麼可能出錯、什麼不會出錯，然後盡可能在心裡先準備好應對的東西。」

心理學家蓋瑞・克萊恩提出過一個很接近的技術，叫做「事前驗屍」：在行動之前，先假設它「已經徹底失敗了」，然後回頭問——為什麼會失敗？

康納曼在《快思慢想》裡推薦過這個方法，理由是：當你把問題從「這可能會出什麼錯」換成「它已經出錯了，說說為什麼」，人們想得出來的風險數量會大幅增加——因為前者需要對抗樂觀，後者只需要解釋。

而那些冷笑話，就是 Misner 事前驗屍的成果。他不是臨場想到的——他早就想過「如果她太緊張怎麼辦」，所以那三個問題已經在口袋裡了。

診所的版本：客人記得的是你怎麼處理

這件事在服務業幾乎每個月都會上演一次，只是換了名目——設備臨時故障、醫師突然被急件卡住、客人的預約被排重、療程結果不如預期。

而我這些年最確定的一件事是：客人事後會記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。

解釋越多，事情越大。因為每一句解釋都在說「這不是我們的問題」，而客人聽到的是「所以我要自己承擔」。

那位經理做對的，正是這一點——他沒有花任何時間告訴新娘的家人「是有人撞倒了變壓器，這不是我們的責任」。雖然那句話百分之百正確。

他直接去買發電機了。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「忙亂中保持冷靜」　P245

中美斷交那夜，孫運璿靠的就是這五個字——而且他的冷靜跟那位婚禮場地經理一樣，是會傳染的：領導者穩住，整個團隊就穩住。書裡另一句「萬事緊急，你必須視情況應變」（P240）是同一課的下半段：冷靜不是不動，是動得有章法。偉大團隊的標誌，本來就是在斷電時看出來的。

本週行動

①本週替一個場景做「事前驗屍」：挑一件下個月要做的事，假設它已經徹底搞砸了，然後寫下五個可能的原因。你會發現這樣想比「可能出什麼問題」容易得多。②把「藉口時間」設為零：出事的當下，先講你要做什麼，不要講為什麼會這樣。責任歸屬可以事後再釐清，但客人現在需要的是下一步。③準備兩句你的「冷笑話」：在緊張的場合裡，你需要一個能立刻打斷對方情緒的東西。事前準備好，因為臨場一定想不出來。

收束

Misner 說了一句很有意思的收尾：諷刺的是，那之後一切都完美。整場活動再也沒有任何一件事出錯。

而那大概是這個故事最真實的地方。

那個場地團隊在那一天賺到的，不是「一場沒有出錯的婚禮」——他們早就失去那個了。他們賺到的是一個 BNI 創辦人，在全世界的 podcast 上講他們的故事。

而如果那天什麼都沒發生，這集就不存在。

客人事後記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。而每一句解釋都在說「這不是我們的問題」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 759《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「事前驗屍」為心理學家蓋瑞・克萊恩提出之技術，見丹尼爾・康納曼《快思慢想》。診所端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP753｜「你現在有三十個，你覺得可以有一萬個？」——「嗯，有目標是好事啦」

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BNI PODCAST ‧ EP 753

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個概念，Misner 給它取了名字叫「布洛迪時刻」。而他自己的那個時刻發生在 1985 年底——當時他有二十個分會，而且那二十個是他不小心弄出來的。

電影史上最容易被引用的一句台詞

1975 年的《大白鯊》裡，小鎮警長馬丁・布洛迪第一次近距離看見那條大白鯊。

他慢慢地退回駕駛艙，然後對船長說出那句話：

「你需要一艘更大的船。」

而 Misner 用這個場景，定義了一種商業上的時刻：

「所謂『布洛迪時刻』，是你有一個震撼而明確無誤的領悟——你現在手上的資源，已經不再是達成你想要的結果的可行選項。」

注意這個定義的兩個特徵：它是震撼的，而且它是明確的。那不是一個逐漸浮現的疑慮，是一個你在某一秒鐘忽然看清楚的東西。

1985 年底：他意外開了二十個分會

Misner 的布洛迪時刻發生在 1985 年底。

在開始經營 BNI 大約十一個半月之後，他已經開了二十個分會。

而他對這件事的描述很誠實：

「而我真的是『意外』做到的——沒有計畫，甚至沒有刻意去嘗試。」

起點其實非常個人：他當時是南加州的管理顧問，他需要引薦來支撐自己的顧問業務，同時也希望能替一些朋友介紹生意。所以他組了一個團體，讓大家可以互相傳遞生意。

他的總結是一句老話，但用在這裡特別準：「對我來說，BNI 是『需要為發明之母』的一個例子。」

而那一刻他意識到的是：「這種做人脈的方式，會比我預期的大得多。」

他跑去圖書館查人口資料

接下來這一段，是這個故事裡最容易被略過、卻最關鍵的部分。

他沒有只是「決定要做大」。他坐下來，寫了一份把公司規模化的商業計畫。

然後在 1986 年 6 月，他做了一件很老派的事：

「我去圖書館蒐集人口資料。」

他特別提醒了一下時代背景：「記住，那是 1986 年——當時根本沒有 Google 這種東西。」

而在大量的研究與計算之後，他得到一個數字：

BNI 有一天可以有一萬個分會。

「嗯，有目標是好事啦」

不久之後，他把這個數字告訴了一位朋友。而那段對話值得逐字看：

「我覺得 BNI 有一天可以有一萬個團體。」

「一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

「那你現在有幾個，Ivan？」

「三十個。」

「你覺得你可以有一萬個？」

「對，我覺得有可能。」

而那位朋友的回應是：

「嗯……有目標是好事啦，Ivan。」

Misner 自己的註解：「而那確實是一個很大的目標。」

BNI 在 2020 年達到了一萬個分會。從那場對話算起，三十四年。

布洛迪時刻，和決定性時刻

而這集真正的重點，在 Misner 的那句話裡：

「你因此做了什麼、以及你多快去做——可以把一個『布洛迪時刻』，變成一個『決定性時刻』。」

這個區分很重要，因為布洛迪時刻本身不值錢。很多人都有過那種「我現在這樣不行了」的清晰領悟——然後什麼都沒改變。

安迪・葛洛夫在《10 倍速時代》裡把類似的現象稱為「策略轉折點」：一個事業的基本條件發生了改變，舊的做法從此不再有效的那個點。而他最重要的觀察是——轉折點很少是被錯過的，它們通常是被「看到了但沒有行動」的。

而 Misner 做的三件事，剛好就是把領悟轉成行動的完整流程：寫下規模化的計畫 → 去查真實的數據 → 算出一個具體的數字。

如果他只做到第一步，一萬這個數字就只是一個豪語。

你自己的布洛迪時刻

Misner 特別交代了一句：「在我講我的布洛迪時刻時，最重要的是你要想的是『你的』布洛迪時刻。」

而這件事在台灣的中小企業裡，通常長成幾種很具體的樣子：

「我一個人接不完了，但我不敢請人。」「這套流程在十個客人時可以，五十個就會爆。」「我發現我所有的成長都來自同一個管道，而那個管道正在變貴。」

這些領悟通常不缺——大部分老闆心裡都很清楚。缺的是接下來那一步：真的坐下來，把數字算一遍。

而不算的理由，通常也不是懶。是因為算出來之後，你就沒有辦法再假裝不知道了。「我覺得應該還好」是一個可以無限延長的狀態；一個具體的數字不是。

葛洛夫在書裡也講過同一件事的組織版本：在轉折點來臨時，最先察覺的往往是第一線的人，而最晚承認的是高層——因為承認就意味著要推翻自己過去做對過的那些決定。

我自己在診所端最有感的一次，是意識到「所有新客都來自同一種管道」的那天。那個領悟本身沒有解決任何事——真正有用的，是後來把三年的客源逐筆拆開來算，才看清楚哪一條線其實一直在萎縮，只是被總量掩蓋了。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「試著用數字解釋現象」　P005

布洛迪時刻之後，Misner 做的第一件事不是興奮，是去圖書館查人口資料——這正是劉潤整本書的主張：別用感覺判斷機會的大小，用數字。震撼的領悟給你方向，數據才告訴你那艘更大的船要造多大。先敢想，再驗算，兩步都不能省。

本週行動

①寫下你目前最清楚的那個「不行了」：一句話就好。多數人心裡都有，只是從來沒寫下來過。②去查真實數據，不要憑印象：Misner 跑了圖書館。你的版本可能是把三年的客源、成本、或時間分配逐筆拆開。印象會騙人，數字不會。③算出一個具體的數字：不是「要成長」，是「要到多少」。一個算得出來的數字，就算聽起來很誇張，也比一句正確的形容詞有用得多。

收束

那位朋友說「有目標是好事啦」的時候，語氣裡的意思大家都懂。

而他其實一點都沒有惡意，他的懷疑也完全合理——三十到一萬，任何理性的人都會這樣反應。

但那個數字不是 Misner 隨口說的。它是他跑了一趟圖書館、查了人口資料、做了大量計算之後得出來的。

而這大概就是「大夢」和「空話」之間唯一的差別：空話沒有算式。

轉折點很少是被錯過的。它們通常是被「看到了，但沒有行動」的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 753《You’re Going to Need a Bigger Boat》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「布洛迪時刻」典出 1975 年電影《大白鯊》。相關的「想大一點」討論見 Ep 767，規模化的十二課見 Ep 773。文中書籍引文出自安迪・葛洛夫《10 倍速時代》。診所端的例子為改寫者的實作，非節目原文。

EP750｜「你給 4 分——為什麼這麼高？」

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BNI PODCAST ‧ EP 750

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是「混合工作」的三個做法。但最值得帶走的，其實是節目最後 Misner 隨口補的一個提問法——它只有四個字，卻能把一場檢討會的方向整個翻過來。

第一件事：把人拆成三、四個一組

Kian Gohar 是 Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，和 Keith Ferrazzi 合著了《Competing in the New World of Work》。（順帶一提，BNI 被寫進了那本書的第 131、132 頁。）

他的第一個建議，是關於一場六十分鐘的會議該怎麼分配：

「只把前 10 到 15 分鐘留給大場，然後立刻進分組。把大部分的時間花在分組上。而這些分組，最多三到四個人。」

為什麼是三到四個人？他的理由很精準：

「整個重點是——你創造一個比較小的場，讓人有心理安全感去講出自己的意見，停止在大場合裡那種『自我審查』。」

這句話值得停一下。大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。而人數是那道攔截閘門最主要的變數。

第二件事：一個問題就夠了——「你生活裡什麼是甜的、什麼是酸的？」

分好組之後，他要大家互相問一個問題：

「你的生活裡，什麼是甜的、什麼是酸的？」

他解釋：「甜的，是你生活裡進行得很順的事，不管是個人或工作上的；酸的，是那些不如你預期的事。」

而目的是：「讓大家在這個三、四個人的小房間裡認識彼此，理解對方生活裡正在發生什麼。就算你沒機會在茶水間跟他聊天，你還是能了解他每天的狀態。」

這個問題設計得比它看起來聰明。因為它同時給了一個安全的出口和一個誠實的邀請。如果只問「最近好嗎」，答案永遠是「還好」；但當「酸的」是題目本身指定要回答的，講出困難就不再是抱怨，而是在配合題目。

Misner 立刻把它接到 BNI 的場景：「這在會前的自由交流時段做很棒，分組來問。一對一也很適合。」

第三件事：協作，不要從開會開始

Kian 的第二個主題，直接挑戰了一個幾乎沒人質疑過的預設：

「有一個迷思是——我們要協作，就是先召集一場會議，把所有人叫進會議室，然後決定怎麼創新、怎麼協作。那是迷思。」

他的替代方案叫「非同步會議」，步驟很具體：

①開一份雲端文件（Google Docs、SharePoint 都可以），在上面寫下三件事：問題是什麼、可能的解法有哪些、這場對話應該有誰參與。

②把文件分享給團隊，給他們一週的時間，各自把想法加上去。

③然後你才召集會議——而且是針對那個「你原本沒想到的問題」開會。

他的結論是：「疫情時代最強的那些團隊，都是從『非同步協作』的心態開始的。」

而這一步真正省下的東西，是會議室裡那種「誰先講、誰聲音大、誰職位高」的順序效應。文件上沒有這個東西——每個人都是在讀完問題之後，用自己的節奏寫下的。

第四件事：韌性是團隊指標，不是個人美德

第三個主題，來自他們訪談的兩千多位創業者與高階主管（研究與哈佛商學院合作）。

Kian 的核心主張是：

「不要以為韌性是個人的事——你的責任其實是對整個團隊的。」

做法非常低成本：每兩到三週做一次極簡調查，請團隊用 1 到 10 分替自己的韌性打分。

而重點不在單次分數，在基準線：「你會看到接下來幾週、幾個月的基準。假設大家都是五、六分，然後某次有一個人說『我今天是二』——現在你知道那個人的生活裡有事情在發生了。」

另外兩件事是領導者要親自做的：強制休息（他用的字是 enforcing breaks），以及示範怎麼支持一個當下比較低的人。

這和我們在 Ep755 看到的是同一件事的組織版本——Adam Markel 說韌性的關鍵不在消耗端，在恢復端；而 Kian 說的是：那個恢復，主管有責任把它排進行程表。

機制：為什麼「為什麼這麼高？」會有效

而全集最好用的一招，來自 Misner 的補充。他提到 Mark McKergow《解決之道》裡的做法：

當有人在 1 到 10 分裡給了 4 分，一般人的下一句是「怎麼會這麼低？」而 McKergow 問的是：

「為什麼這麼高？」

Misner 描述對方的反應：「他們會說，什麼？那明明很低啊。對，但你為什麼給 4 分，而不是 3 分、2 分、1 分？是有什麼做對了，是你喜歡的？」

而他的結論是：「你就讓大家開始聚焦在團隊裡『正在運作』的東西上。而當人們開始聚焦在有效的部分，成功會容易得多。」

這一招之所以有效，是因為它改的不是心情，是搜尋方向。「怎麼會這麼低」會讓人去盤點缺陷，而缺陷清單通常很長、而且大部分不在你能改的範圍內；「為什麼這麼高」則強迫人去盤點「目前有效的資產」——而那份清單，每一項都是可以加碼的。

而它還有一個副作用：那個給 4 分的人，會在回答的過程中，親口說出自己團隊的優點。由主管說出來只是安慰，由他自己說出來才會被他相信。

在台灣的分會與公司裡，哪一項最缺

這三件事在台灣的落差程度並不一樣。

分組討論我們做得最少。台灣的會議文化偏向「全場聽一個人講」，而在一個二十人以上的場合裡，願意主動發言的永遠是同樣那三、四個人。這不是那十幾個人沒想法——是他們算過發言的成本。

非同步協作我們其實半套地在做——用 LINE 群組。但 LINE 的問題是它沒有結構：訊息會被沖走、沒有「問題／解法／該找誰」三個欄位、而且已讀不回會被讀成態度問題。Kian 的做法只多了一件事：把它放進一份有標題的文件，而且明確給一週。

而韌性量表最難落地的原因，是我們的職場很難誠實打分。在一個「說自己撐不住等於能力不足」的文化裡，滿分十分的自評會集體往上飄。所以如果要做，關鍵不是那張表，而是主管有沒有先公開講過自己有低分的時候——沒有這一步，這份調查只會收到一整排的 7 分和 8 分。

我自己在診所端試過最有用的版本，其實就是那句「為什麼這麼高」。同仁在檢討會上講服務流程哪裡不好時，話題很容易滑向互相補位的抱怨；而改問「這個月哪一段流程是順的、為什麼順」，才第一次問出了那些一直有效、卻從來沒有人講出來過的做法。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「提問就是最強大的工具」　P063

Bartlett 的法則6 說，想改變行為，提問遠比陳述有效（P062）——Misner 那句「為什麼這麼高？」正是最好的示範。同一個評分，追問「為什麼不是滿分」得到防衛，追問「為什麼有這麼高」得到資產清單。小組要心理安全感，提問要往亮處問，會議的方向就整個翻過來。

本週行動

①下次分會的自由交流，試著三、四個人一組，問「最近什麼是甜的、什麼是酸的」：不要開放式閒聊，指定題目反而讓人講得出真話。②下次要討論分會的事情之前，先開一份文件，給大家一週：寫下問題、可能解法、該找誰。等意見進來了再開會——你會發現要開的會，跟你原本想開的不一樣。③把「為什麼這麼低」改成「為什麼這麼高」：任何評分、任何檢討會都適用。這個改動不用花任何成本，但它會讓對話從盤點缺陷變成盤點資產。

收束

Kian 最後的邀請是：「重新檢視那些讓你在過去幾年成功的假設。」

而這集三個建議的共同點，其實都在拆同一種假設——我們預設「一起做」就是「同時在同一個空間裡」。

分組把空間縮小了，非同步把時間拆開了，而韌性量表承認了一件更基本的事：就算大家準時出現在同一個房間裡，每個人帶來的能量也是不一樣的。

出席只是最低標準。真正決定一場會議有沒有產出的，是這三件被我們當成理所當然、因此從來沒有設計過的東西。

大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 750《Competing in the New World of Work》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Kian Gohar，Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，與 Keith Ferrazzi、Noel Weyrich 合著《Competing in the New World of Work》，研究與哈佛商學院合作、訪談逾 2,000 位創業者與高階主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「為什麼這麼高？」之提問法為 Misner 於節目中引述 Mark McKergow《解決之道》。韌性的相關討論見 Ep 755。台灣職場的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP740｜他每季自動上門檢查冷氣——這位會員賣的不是維修，是訂閱

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BNI PODCAST ‧ EP 740

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan 在節目上舉了一個他自己的例子：他有一位做冷氣和水電的 BNI 會員，每一季會自動上門，檢查他家的冷氣機和管線，有問題再往下處理。這位會員賣的其實不是維修——是訂閱。而 Ivan 從此不會再打給任何別人。

顧客早就習慣訂閱了，只是多數老闆還沒想到自己也能做

這一集的來賓是 Robert Skrob，他和 Graham Weihmiller、Ivan 合著過《The Connector Effect》，也是《Retention Point》的作者，長期替全球企業做訂閱營收的顧問。他這次帶來的新書談的是九種訂閱模式。

他觀察到的變化是：顧客現在越來越願意「訂閱」——餐廳、專業服務、清潔服務，都可以。對小生意來說，這是一個很值錢的機會：你不再是成交一筆交易，而是拿到一位預先同意了一連串交易的顧客。

一次性成交，你賺的是這一筆；訂閱成交，你賺的是接下來的一整段時間。

九種模式裡最好懂的兩種

VIP 模式。以餐廳為例：VIP 訂閱者可以在某些非開放時段入座、可以指定一般客人得排隊才輪得到的位子，或是吃得到非訂閱者點不到的菜色。

預先訂購模式。Robert 舉的是 Dollar Shave Club——它之所以能把刮鬍刀這個產業掀翻，是因為省掉了通路、直接對顧客，而且顧客在訂閱時就預先同意了好幾次出貨，讓每位顧客的終身價值變高，所以它有本錢把價格壓到別人做不到的水準。

Ivan 追問：哪些行業會覺得「我這行不可能做訂閱」，但其實可以？Robert 的答案很有意思——很多行業其實早就在做了，像景觀維護、除蟲，本來就是定期服務。

比較不直覺的是這幾個：會計師可以做「查稅辯護訂閱」，客戶每年付一筆固定費用，真的被查稅時由會計師出面，不必臨時按小時計費；做屋頂的可以把每年清一次水槽包進去賣，或當加購；冷氣、水電則是上門估價時多給一個選項：這個價錢是單次修好，或者你成為會員、享會員價，另外還附帶哪些服務。

三個好處，第三個最容易被忽略

一、把顧客鎖住。就像 Ivan 那個例子——不管冷氣和水管發生什麼事，他都很清楚要打給誰，完全不會再去比較別家。

二、多一條幾乎不用額外成本的收入。Robert 說得很傳神：平常顧客買的是服務或零件，但在會員制裡，他買的是「有人會一直跟他保持連結」這個承諾——所以這是一條毛利非常高的收入。

三、你的公司會變得比較值錢。一般在地生意出售時的估值大約是 EBITDA 的二到五倍，但有訂閱營收的生意，常常可以到五倍、甚至三十倍。（EBITDA＝稅前息前折舊攤銷前的獲利。）這對將來要交棒或出場的人來說，差距非常大。

為什麼多數人做訂閱會失敗

Ivan 問：那大部分嘗試導入訂閱制的生意，是卡在哪裡？Robert 的回答我覺得很值得記下來——他們從這家抄一點、從那家抄一點，最後拼出一個「科學怪人式」的模型，四不像，當然跑不動。

然後就撞上他說的「訂閱成長天花板」：越做越挫折，怎麼推都推不上去。他強調每一種訂閱模式，都各自有四個對應的關鍵成長驅動因子，選定一種、把那一種做對，比東拼西湊有效得多。

這一集對台灣的醫療與醫美同業，有一個一定要先講清楚的前提：在台灣，醫療費用不得預先收取。所以「療程訂閱制」這條路不能照搬。真正能借用的是它的思維——把服務設計成有節奏的長期關係（例如定期回診追蹤、術後照護提醒、衛教會員制），而不是把費用先收進來。合規這條線一定要站穩，再談模式。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「流量、轉化率、客單價和回購率」　P005

劉潤把生意拆成這四個變數。大多數人一想到要成長，第一個動作都是去衝流量——多發廣告、多跑陌生開發、多認識人。但流量是四個裡面最貴的一個。Robert 講的訂閱制，本質上是把火力集中在最後那一項：回購率。同一位顧客，你不必再花一次獲客成本，他就自動回來了；而且回購率一旦被鎖住，它往往會把客單價一起帶上去。把這句話擺在旁邊看會更清楚：BNI 的引薦，做的其實是「轉化率」那一格——因為有人背書，你的成交機率本來就比冷開發高。一邊靠引薦提高轉化率，一邊靠訂閱提高回購率，這兩件事是可以疊在一起的。

本週行動

拿出你最常做的那項服務，問自己一個問題：顧客做完之後，下一次自然會是什麼時候？如果答案是「三個月後」或「每年一次」，那你其實已經有一個訂閱模式的雛形了，只是你現在每一次都要重新推銷一遍。這週先設計出一個版本（記得：醫療費用不預收，設計成定期服務與提醒），下次週報就拿它當你的請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 740《Adding Subscription Revenue to Your Business》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-740

EP737｜他們把孩子的名字，寫在二十七年前的那張目標表上

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BNI PODCAST ‧ EP 737

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan 在這一集講了一件他說自己從沒在節目上提過的事：二十七年前，他和太太寫下第一份年度目標表，上面寫著他們未來孩子的名字。那份一頁的摘要他到現在還留著。他們當時就大概知道要生幾個，也知道會叫什麼名字。

BNI 之所以存在，是因為他每年做這件事

Ivan 有個維持很久的習慣：年底前空出一段時間，什麼都不做，只用來回顧與思考。

他說得很直接——BNI 之所以存在，就是因為三十多年前他做了這件事。那一次他坐下來看「我想去哪裡」以及「過去這一年到底怎麼了」，看完的反應是：天啊，去年到底發生了什麼事？就是那個當下，讓他開始認真思考——要把 BNI 變成一個全球性的組織。

他二十幾歲時寫下的那份十年一格的計畫

大學剛畢業，拿著文憑準備征服世界，晚上卻翻來覆去睡不著，想著自己到底要做什麼、最後會落腳在哪裡。於是他寫下了一份清單：

二十幾歲——學習的年代。這是繳學費的階段。準備好瘋狂的工時，然後像海綿一樣拚命吸收。

三十幾歲——把職涯立起來。選定一條專業的車道，然後往前開。

四十幾歲——成長的年代。把事業做起來、把名聲建立起來，同時持續終身學習——他特別指出，終身學習正是 BNI 的核心價值之一。

五十幾歲——站上自己的巔峰。希望那時已經累積出正面的專業聲譽，和一份成功的事業。

六十幾歲以後——成為長者。把時間花在自己熱愛的事情上，並且提供策略性的領導。他說當年沒有用這個詞，但現在他會說那叫做「待在自己的火焰裡」。

錄這一集時他剛滿六十（2016 年 6 月），正好走到清單的最後一格。他說他挺興奮的——這一生把他帶到很多他從沒夢想過的地方，遇到了永遠改變他人生方向的人，看過那些徹底翻轉他視角的事，也學會了要預期意料之外。而他現在的打算是：再設一份三十年計畫。等九十歲時，再看看還有沒有新的目標。

種樹的最好時機

Ivan 引了一句他很愛的中國諺語：種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？答案是二十年前。那第二好的時機呢？今天。

所以不管你現在幾歲，現在都是開始替人生設定願景的好時機。

他也很誠實地說：計畫幾乎不可能照著走。他二十幾歲時以為自己會做的事，跟他三十幾歲真正在做的事並不一樣。但那格的主題撐住了——二十幾歲就是學習、就是長工時、就是當海綿，這他做到了；三十幾歲就是選一條車道往前開，這他也做到了。

重點不是有一顆水晶球、能算準自己會在哪裡。重點是手上有一張地圖，讓你在需要選路的時候，知道哪一條比較靠近你想去的方向。

那張放了二十七年的目標表

Ivan 和太太每年都會一起做家庭目標，有一年的、五年的、也有十年的。而那份最早的目標表上，就寫著他們孩子的名字。

他說，表上有很多事後來沒做——他們改變了主意；但也有很多事真的做到了。他們會不時把那張紙拿出來重看，特別是早年，看完會問自己：這件事我們現在還想做嗎？如果還想，那我們在等什麼？

Priscilla 補了一個很實際的觀察：把它寫下來、想一想、然後放下，過一陣子再回來看，你會很驚訝自己已經完成了多少。

Ivan 說回頭看見自己跟當年的人生願景「相當接近」，是一件讓人謙卑的事。他六十幾歲想當的那個長者、想把時間花在最有熱情的事情上——podcast、訪談、寫作、演講——他說，這就是了，這一集本身就是最好的例子。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼／高子梅 譯

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這句話正好解釋了那張目標表為什麼能撐二十七年。書裡談的是承諾的持久性：被動答應的人事後履約率很低，但親手寫下來的人完全不一樣。書中另一句「人們會觀察自己的行為」（P124）點出了機制——我們是透過「看自己做了什麼」來定義自己是誰。所以當年那對年輕夫妻把孩子的名字寫在紙上時，他們不只是記下一個願望，而是在告訴自己「我是那種會做這件事的人」。書裡也直接提到「要求銷售團隊成員把目標寫下來」（P125）能提高達成率。這給我們的提醒很簡單：年度目標用想的沒有用，一定要落到紙上。

本週行動

找出一天，不開會不看訊息，親手寫一份五年計畫。只回答兩個問題就好：我想在做什麼？我想跟誰一起做？寫完之後做一件更重要的事——把它收在一個你明年這個時候找得到的地方，然後每年拿出來問一次：這件事我還想做嗎？如果還想，那我在等什麼？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 737《Creating a Life Plan (Classic Podcast)》（原始集數 Ep 487，2016 年 12 月 14 日首播），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-737

EP730｜她付得起五千美金，卻在便宜的那個上面投入不夠

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BNI PODCAST ‧ EP 730

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

她每個月開一張五千美金的支票給黃頁廣告，開了五年。而當 Misner 問她「如果會籍一個月要五千，你會怎麼參與」——她說：天啊，你能想像那個強度嗎？

📻 這一集後來有經典重播（Ep962），我在那一篇談的是五千美元那一課、時間花在刀口上、關係型引薦為什麼划算——可以看這裡。
這一篇要處理的是那個問題的第二次出現——而這一次，問到的是一個真的付過那筆錢的人。

來賓

Shirley Towne——經營 ADT 保全加盟店十六年，2014 年加入 BNI，為了取代她從黃頁失去的生意。

而她現在的身分是：南卡羅來納中部地區的執行董事，四年；前兩年就把她的區規模翻倍；開出二十個分會；並在 2020 年獲選 BNI 美國年度執行董事。

而那五千美金的故事

「我們每個月都花五千美金，大概花了五年。

我們花了一段時間才擠上黃頁的第一頁。我當時好驕傲——但那之後大概只有一年是有賺錢的。

我們還是撐著，但電話就是愈來愈少。而我需要有東西來取代它，因為我們就是靠那個吃飯的。」

而她第一次去 BNI 的樣子，值得原樣留著：

「我聽說了 BNI，然後我算是自己邀請自己去的。我去了那個分會，現場有三十六個人。

我站起來講話的時候，聲音破掉了，像個五歲小孩。我緊張到不行。現場全部都是西裝，房間裡只有幾個女生。

那個分會今天有一百五十位會員，所以現在肯定比當時更嚇人。」

而結果：

「BNI 做到了我要它做的事。兩年之內，我就回到了我做黃頁時最高峰的水準。」

而 Misner 問了那個問題——這是它第二次出現

Ivan：「黃頁一個月要你五千美金。那如果 BNI 的會籍一個月要花你五千美金，你參與的方式會有什麼不一樣？」

Shirley：「啊——天啊。你能想像那個強度嗎？」

Ivan：「對！而它並沒有那麼貴。所以也許我們就該用那樣的強度去參與，這樣我們才賺得到那種錢。」

（Ep728 有同一個問題的另一個版本：「如果會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」——那一次問的是一整個分會，而每個人都立刻答得出來。）

而 Shirley 的反應，比那個問題本身更有價值

因為對她來說，那個數字不是假設。

她真的每個月開過那張支票，開了五年。

而她的回答是：

「當你這樣講的時候——我的天，我的刻意程度，本來應該比當時更高才對。

我想在某種程度上我是知道的，因為我畢竟每個月都在開那張支票。但我一想到這件事，就覺得實在太瘋狂了。」

請把這件事看清楚，因為它把整個論點釘死了：

一個「已經證明自己付得起、而且真的付過」五千美金的人，在面對一個便宜很多、而且後來被證明更有效的方法時——她自己承認，她投入得不夠。

所以問題不在於「負擔不起」。

問題在於：設定你努力程度的，是那張帳單，不是那個機會。

而這件事是自動發生的，不需要你同意。價格是我們判斷「一件事有多重要」最現成的訊號——所以一個標價低的東西，你就是會下意識地少花力氣，即使你明明知道它更有效。

而這也表示：要改變行為，未必要靠自律。有時候只要把價錢重新標對。

而她發現的那個反諷

Shirley 後來開始擔任來賓接待，也參加來賓說明會。

「我大概辦了六、七場來賓日之後才意識到——每一次我聽到的反對理由，都是「時間」或「金錢」。

那是我們有限的資源。而我們都應該當這兩樣東西的好管家。

而這不是很反諷嗎？因為這兩個理由，正好就是我今天還在做 BNI 的原因。

沒有比這更好的方式來用我的時間，也沒有比這更好的方式來用我的錢。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「機會成本是一種超級力量」　P308

蒙格的意思是：任何一個選項，都不該跟「零」比較，而該跟「你第二好的選項」比較。

而這正好指出了那個反對理由的錯在哪裡。

當來賓說「我沒有那個時間、也沒有那個預算」的時候，他心裡比較的對象是「什麼都不做」。

但「什麼都不做」根本不在菜單上。

因為他此刻已經在用某種方式取得客戶了——投廣告、跑陌生開發、發傳單、養小編、或者純粹靠等。

那些全部都在花他的時間和錢。

所以正確的問題從來不是「我負不負擔得起」，而是「跟我現在正在做的那件事比，哪一個比較划算」。

而 Shirley 剛好兩邊都做過，所以她有答案。

而她處理反對理由的方式，值得直接照抄

「所以我跟來賓講話的時候，我就直接說出來。我喜歡把它攤開來講：

『你們大多數人現在在想的是：這樣用我的時間和金錢，划算嗎？

而這正是我們最常聽到的兩個猶豫。我想把這兩件事都講清楚。因為七年之後，這兩件事正好就是我還在做 BNI 的理由。』」

這個做法比它看起來精巧，因為它一次做了三件事：

① 它把那個念頭從對方心裡拿出來、放到桌上。沒說出口的疑慮沒辦法被回答，而它會一直在那裡運作。

② 它讓對方知道「你不是第一個這樣想的人」。——所以這個疑慮不是他的問題，是一個正常的問題。

③ 而最重要的：它讓她掌握了框架。

因為一個你自己提出來的反對意見，是一個「主題」；而一個對方提出來的反對意見，是一場「對峙」。

同樣的內容，兩種完全不同的對話。

而關於時間，她引了一句很好用的話

「一位很聰明的人曾經告訴我：如果你把 BNI 當成你最好的客戶來對待，BNI 就會變成你最好的客戶。

把它鎖進你的行事曆，把它當成你跟最重要客戶相處的時間來算。」

她說那是她很大的一個心態轉變。

而她也強調了一對一：

「例會很棒，我每次都會學到一點東西。但當我跟一個人一對一連結的時候，那才是我學會怎麼當一個更好的引薦夥伴的地方。」

而我想誠實地補兩句

① 這是單一、自述、而且高度篩選過的案例——Shirley 是年度執行董事，出現在官方節目上。做了同樣的事而沒有成功的人，不會被邀來錄音。

② 而那個比較本身也要小心：她比較的是一個「正在衰退的黃頁廣告」和一個「剛開始的引薦網絡」。那不完全是公平的對照——黃頁在 2014 年前後正在崩解，任何替代方案看起來都會很好。

但這兩點都不影響這一集真正的論點。

因為她的論點不是「BNI 比廣告好」——那是一個要看情況的比較。

她的論點是：「時間和金錢」不是一個「要不要參加」的問題，而是一個「拿什麼去比」的問題。

而那一點，不需要她的數字來支持。

本週行動

①重新標一次價：如果這件事一個月要五千美金，你的參與方式會有什麼不同？——然後照那個方式做。②換掉比較的對象：不要跟「什麼都不做」比，要跟「你現在正在用來找客戶的那件事」比。因為「什麼都不做」不在菜單上。③自己先把反對理由講出來：你提出來的是主題，對方提出來的是對峙。④把它鎖進行事曆，當成最好的客戶：不是「有空就去」，是「那個時段已經賣掉了」。⑤記住 Shirley 的自白：她付得起五千，卻在便宜的那個上面投入不夠。所以這從來不是負擔能力的問題。

收束

這一集最值得帶走的，其實是一個很不舒服的自我檢查。

Shirley 花五千美金買廣告的時候，她每個月都會去看成效、會盯排名、會焦慮、會想辦法優化。

因為那筆錢很痛。

而她加入一個更便宜、後來也更有效的東西之後，她自己說——她投入得不夠。

所以那個問題真正在問的是：

你有沒有哪一件事，正因為它便宜，所以你一直沒有認真對待它？

設定你努力程度的，是那張帳單，不是那個機會。而這件事是自動發生的，不需要你同意。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 730《Time and Money》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 南卡羅來納中部地區執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。Shirley 的黃頁廣告經歷與數字、第一次出席時「聲音破掉像五歲小孩」、兩年內回到黃頁最高峰、Misner 的五千美金提問與她的回答、六七場來賓日後發現的反諷、她對來賓的開場說法、以及「把 BNI 當成最好的客戶」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「帳單設定努力程度」「換掉比較的對象」「自己提出的反對是主題、對方提出的是對峙」的分析，以及對單一案例與比較基準的保留意見為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep962。

EP725｜「很多」和「全部」——這一集真正的內容在那兩個量詞上

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 725

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「相信自己能轉型的人，「很多」成功了。
而相信自己不能轉型的人，「全部」沒有成功。」
——這個不對稱，才是這一集真正的內容。

📻 這一集後來有經典重播（Ep953），我在那一篇整理的是三把鑰匙：相信、C＋P＝R、領導是啟發不是管控——可以看這裡。
這一篇要挑出其中幾句話，因為它們比看起來嚴謹得多。

他被問到的問題

Misner 說有人請他去對一群 BNI 董事講「成長」這件事：

「因為這件事很有意思——有些董事整個燒起來了，他們的區在燒、他們的分會在燒，做得非常好。

而另一些區和董事則是：『哇，在這麼困難的時候，怎麼可能成長？』

為什麼有些人看得見機會，而另一些人看不見？」

（當時的規模：超過一萬零四百個分會、七十多國、二十八萬人以上。）

而他先講了那個老故事

「有兩位賣鞋的業務被派到一個開發中國家的不同地區，去看看那裡有沒有鞋子的市場。

一個星期之後，第一位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們沒有市場，寄一張回程機票給我。

而第二位寫信回公司說：這裡沒有人穿鞋。我們的鞋子有巨大的市場。寄一大批貨過來。」

這個故事大家都聽過。而我想跳過它，去看 Misner 接下來講的那件更硬的事。

而這一段，值得逐字讀

「在 BNI，我們有超過二十八萬人。

而我看到完全相同職業的人，有些相信在這種艱難時期是可以轉型的；而完全相同職業的人，有些相信不可能。

這也許會讓某些人意外，但它不會讓我意外——

那些相信自己可以轉型的人，「很多」都成功地轉了。

而那些相信自己不能轉型的人，「全部」都沒有成功。」

請注意那兩個量詞：一邊是「很多」，另一邊是「全部」。

這個不對稱不是修辭上的隨意，它在邏輯上剛好是對的，而且它把整段話從心靈雞湯救了回來。

因為：

「相信可以」不保證成功——你還是可能做錯方向、做不夠久、或運氣不好。所以那邊只能是「很多」。

而「相信不可以」保證失敗——因為他不會去試。而沒有被嘗試的事，成功率是零。

所以那個「全部」幾乎是定義上的必然，不需要任何神祕的力量。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「因而相信自己天生不會唱歌，於是放棄。」　P279

艾瑞克森舉的這個例子，剛好就是整個機制的示範。

一個人相信自己天生不會唱歌，於是他不再練。

而不練的結果是——他確實不會唱歌。

所以那個信念最後被證實了，而且證據看起來非常充分。

但因果是反過來的：不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。

而這件事最麻煩的地方在於：從當事人的角度，這兩者完全無法分辨。

他手上真的有證據。他只是不知道證據是自己製造的。

而這個看法有一個很實用的好處：它把門檻降低了

「你要相信自己做得到」這種話，對很多人是做不到的指令——因為你沒辦法命令自己相信一件事。

而如果真正在運作的機制是「有沒有去試」，那要求就變成了另一個，而且低很多：

你不需要相信它會成功。你只需要「不確定它不會」。

因為只要留著那個不確定，你就會去試一次。而試過之後，你手上就有真實的資料，不再是預測。

（Misner 自己的說法是那句老話：「如果你認為你可以，或你認為你不可以，你都會是對的。」而他也提到有位董事跟他說「Ivan，你不懂，現在不可能成長」——他的回答是：「不，那不是真的。」）

而 C＋P＝R 裡，順序才是重點

第二把鑰匙是熱情。而 Misner 特別把順序講清楚：

「但讓我把熱情這件事講明白。

熱情不會產生承諾。是承諾產生熱情。

而承諾加上熱情，產生成果。這是任何事業的 CPR。

C ＋ P ＝ R。」

（這個縮寫來自一位董事 Glenn Newlin 的提議。）

而「承諾產生熱情」這句話，是整個公式裡最反直覺、也最有用的一句。

因為主流的說法是相反的：先找到你的熱情，然後投入。

而那個順序有一個致命的問題——它讓你在還沒開始之前就得先有感覺。

而感覺通常是在做了一陣子、開始有一點成果之後才出現的。

所以等熱情來的人會一直等，而先承諾的人，會在第三個月發現自己開始在乎了。

（這也解釋了為什麼新會員的前半年那麼關鍵：那正好是「已經承諾、但熱情還沒長出來」的那段空窗。）

而第三把鑰匙，他重複了兩次

「領導不是關於管理與服從。它是關於動員與啟發。我要再說一次——領導不是管理與服從，是動員與啟發。」

而他的落地方式是「接觸點」：

「多年來我學到，這句話是真的：在別人知道你有多在乎之前，他們不在乎你懂多少。

這是關於你和你管理的、你共事的、你服務的人之間的接觸點。

在 BNI，那是持續和夥伴保持連結、和來賓連結；在你的生意裡，那是固定地和你的客戶連結。

全部都是那些接觸點——給會員、給客戶「愛、關心和注意力」。」

而全集我最想留下來的，是一位已故董事的一句話

Misner 提到他的好朋友、已故的 BNI 董事 Chick Gallagher 喜歡說：

「這不是關於做某件事做到你「終於做對」。

這是關於做到你「不可能做錯」。」

這兩個目標之間的距離，比它們聽起來大很多。

「做對一次」，是在你狀況好、有準備、有心情的時候達成的。

「不可能做錯」，是在你很累、被打斷、心情不好、而且這是今天第五次的時候，還是會做對。

而幾乎所有的服務業，都活在這兩者之間的那段距離裡。

因為客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。

（診所版：你的 SOP 不是為了好日子寫的。好日子不需要 SOP。它是為了那個人手不足、系統當機、前一位客人剛剛抱怨完的下午寫的。）

而 Misner 也補了那句他常說的：「做六件事一千次，不要做一千件事六次。但你必須是在做對的那幾件事。」

本週行動

①把門檻降到「不確定」：你不需要相信它會成功，只需要不確定它不會——因為那樣你才會試一次。②檢查你手上的證據是不是自己製造的：不練所以不會唱，然後把「不會唱」當成不練的理由。③先承諾，不要等熱情：熱情通常是在做了一陣子之後才出現的。等它來的人會一直等。④把目標從「做對」換成「不可能做錯」：客人遇到的，往往不是你狀況最好的那一次。⑤盤點你的接觸點：上一次你主動聯絡老客戶、而且不是為了推銷，是什麼時候？

收束

Misner 在這一集講完三把鑰匙之後，加了一句很短的話：

「不。要。把。事。情。複。雜。化。」

而官方摘要留下的那一句，我覺得可以直接貼在辦公室：

「當「卓越」也是一個選項的時候，為什麼要接受「平庸」？」

而如果要從這一集只帶一件事走，我會帶那個量詞的差別。

因為它其實在說一件很平靜、也很殘酷的事：

去試的人不保證會成功。而不試的人，保證不會。

這兩件事之間沒有中間地帶，也沒有運氣的空間。

不是「不會唱」導致了「不練」，是「不練」導致了「不會唱」。而從當事人的角度，這兩者完全無法分辨——他手上真的有證據，他只是不知道證據是自己製造的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 725《Growth in Difficult Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。兩位鞋業務的故事、「相信可以的人很多成功了、相信不可以的人全部沒有成功」、C＋P＝R 與 Glenn Newlin 的提議、「承諾產生熱情」、「領導是動員與啟發」、已故董事 Chick Gallagher 的名言、「不要把事情複雜化」與「當卓越也是選項時為什麼接受平庸」，均為節目原文或官方摘要所述；規模數字為 2021 年當時狀況。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「量詞不對稱在邏輯上剛好正確」「把門檻降到不確定」「做對與不可能做錯的距離」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep953。