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EP849｜別只盯著 TYFCB：BNI 真正值錢的，是那些沒被登記的收穫

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BNI PODCAST ‧ EP 849

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

很多人衡量 BNI 值不值得，只看一個數字：TYFCB（感謝生意成交）。但來賓 Dr. Ben Reebs 在這集提醒——你在分會得到最珍貴的東西，往往從來沒被登記成「轉介」。

那些不會出現在轉介單上的價值

Reebs 分享，分會夥伴給他的一則策略建議（員工留任稅額抵免），替他帶來超過 2 萬美元退稅——但這筆錢不會登記成任何一張轉介單。真正讓事業體質變好的，往往是這種看不見的累積。

一對一，挖出你看不見的資源

他也透過一對一交流，認識了一位醫療帳務專員，五年內把診所的核銷率提升了 20%。這不是一次成交，而是一段讓事業體質變好的關係。對醫美診所也一樣：一位懂法規的夥伴、一位可靠的設備供應商，帶來的價值常常遠超單筆轉介。

續會前，把這些無形效益一起算進來。只用 TYFCB 數字評估 BNI，就像只看薪水評估一份工作——你會大大低估它真正的價值。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」　P142

創投看一家公司的客戶，從來不只算已經成交的那幾筆，而是把背後看不見的網絡一起估進去。這正是 Reebs 想講的：那筆 2 萬美元退稅、那位帳務專員，都不會出現在轉介單上，卻實實在在改變了事業體質。續會評估時只看 TYFCB，等於用單價在估一張網。

《執行長日記》　Steven Bartlett

「價值取決於情境，而非技能」　P266

Bartlett 用整條法則講一件事：同樣一項本事，換個情境價值就完全不同。一對一裡拿到的那句提醒、那個聯絡人，寫在轉介單上是零，放進你正卡住的那個環節卻可能值好幾個月。BNI 最難計算的價值，幾乎都是這種情境價值——它不會自己變成數字，但它會改變你的下一步。

本週行動

拿出紙筆，寫下這一年 BNI 帶給你、但「沒被登記成轉介」的三件事：一個建議、一個人脈、一個成長。下次續會評估時，把它們一起算進來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 849《The Intangibles of BNI》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-849

EP847｜合作常卡在哪？四大支柱——焦點、流程、溝通、執行站穩了嗎

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BNI PODCAST ‧ EP 847

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

共創聽起來很美，但在跟別人一起創造之前，這一集提醒我們必須先把四大支柱站穩：焦點、流程、溝通、執行。

先有四個“知道”，共創才不會散掉

Misner 把成功的基礎歸納為四大支柱。第一是焦點：團隊要有共同想要的結果，也要有共同的 WHY。沒有共同目標，再多的合作都只是各做各的。

第二是流程與當責：要有清楚的框架、角色、責任與當責機制，避免混亂與空轉。很多合作一開始很熱鬧，最後却因為“以為對方會做”而卡住，問題就出在沒有把責任講清楚。

溝通要“飽和”，不是“夠了”

第三支柱是溝通，而且 Misner 強調的是“飽和式”的溝通。他說得很直白：

“你跟共事者的溝通愈好，過程與公司就愈成功。”

在分會也一樣。很多引薦沒成，不是因為不够用心，而是溝通不夠——接到引薦後沒回報進度、做完一對一就斷了線。把溝通從“夠了”拉到“飽和”，引薦的成交率自然不同。

盯著想要的結果，而不是障礙

第四支柱是執行，但 Misner 的提醒很特別：願景要凌駕於障礙。領導者要盯著“想要的結果”，而不是執著於途中出現的問題。問題一定會有，但你目光放在哪裡，團隊就往哪裡走。

把四支柱當成一張檢查清單：下一次你要跟夥伴展開合作前，先問自己——焦點（共同目標）有沒有？流程與責任講清楚了嗎？溝通夠不夠飽和？四項都勾了，再下去執行。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「我們為甚麼要開這個會？」　P130

杜拉克說，會議一旦沒人問得出這句話，組織就開始空轉。這正是四大支柱裡最常塌掉的兩根——焦點與流程。他也提醒管理者要小心「導向內看的誘惑」（P131）：合作卡住通常不是能力問題，是大家都在忙自己那一段，沒人負責整件事的結果。

本週行動

選一件你正在進行的合作或引薦，用四支柱自檢一遍：找出最弱的那一支（通常是溝通），這週先把它補起來——例如主動回報一則引薦進度。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 847《The Four Knows to Success》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-847

EP843｜從競爭、合作到共創：推動事業前進的第三種力量

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BNI PODCAST ‧ EP 843

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

從小到大，我們都被教導“生意就是競爭”。但 Ivan Misner 在這一集提醒我們：繼競爭、合作之後，推動事業成功的第三種力量已經出現——它叫“共同創造”。

三種商業典範：你停在哪一層？

Misner 把商業發展分成三種典範：第一是競爭（competition），大家互相拼搏、你贏我輸；第二是合作（collaboration），彼此互援、一起完成事情；而第三種，也是他認為現代最關鍵的一種，就是共創（co-creation）。

他用一句話點出合作與共創的差別，我牢牢記在心裡：

“合作與共創的差別，就是一起工作 vs 一起創造。”

合作是你做你的、我做我的，然後互相幫忙；共創則是從一開始就坐下來，一起把一件新的東西做出來。對 BNI 來說，這就是引薦背後真正的高階：不只是交換名單，而是兩個人一起為客戶長出新的解決方案。

為什麼是現在？因為顧客想一起玩

Misner 提到，驅動共創的背後是“消費者被賦權”。現在的顧客不再只想被動接受你的產品，他們想參與產品開發、想被聽見，也期待品牌支持他們在乎的社會理念。

我在美之耀就真實感受過這件事。早年我們的療程都是“我們設好、你來選”；後來我們開始讓老客戶參與——讓她們說自己的保養節奏、分享在意的細節，滿意度反而更高、轉介也更多。因為她不是“被服務”，而是“一起創造”了這段經驗。

BNI 本身就是共創的活教材

Misner 說，BNI 自 1986 年起就是共創的範例：透過顧問委員會等機制，讓會員共同參與決策；並透過 BNI 基金會支持兒童與教育。換句話說，我們分會的例會、制度、文化，本來就不是“總部發下來”的，而是會員一起長出來的。

把這個觀念帶回分會：下一次做一對一，別只停在“交換名單”（合作），試著問對方：“我們能不能一起為某一群客戶，設計一個兩個人都能一起提供的方案？”這就是從合作走向共創。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「最好的辦法是雙贏，共享價值」　P120

臨公子在〈要讓中間商賺差價〉那節講的，正是從合作走向共創的關鍵心態：把餅做大，比把餅切好更重要——「你有一塊糖，分我一點甜」（P118），才會「讓合作夥伴越來越多，路越走越寬」（P119）。下次一對一，別停在交換名單，試著問對方：我們能不能一起做一個兩個人都端得出來的方案？

本週行動

這週選一位分會夥伴做一對一，不要只互相介紹生意，而是一起設計一個“兩人聯手才做得成”的合作方案，並列出一組可以一起服務的目標客戶。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 843《The New Force Driving Business Success》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-843

EP839｜不是老闆也能靠 BNI 賺錢？把入會包裝成「投資」的說服術

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BNI PODCAST ‧ EP 839

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

很多人以為 BNI 只適合老闆、適合自己開公司的人。但這一集給了一個很不一樣的答案：受雇的員工，參加 BNI 同樣能替雇主帶進可觀的引薦與營收。

一個 95 萬美元的實證

節目裡提到一位銀行經理，透過 BNI 促成了高達 95 萬美元的引薦。這個成績好到讓他的主管回過頭來，鼓勵其他分行經理也一起加入。

這就是 BNI 最有說服力的地方：它不看你的職稱是老闆還是員工，它看的是你能不能把優質的服務帶給別人。只要你手上有能幫到人的產品或服務，引薦就會發生。

BNI 不問你的職稱，只問你能不能把好服務交到別人手上。這是員工也能做到的事。

如何說服雇主：把入會包裝成「投資」

如果你是受雇者，想讓公司支持你參加，這一集給了一個非常實際的策略：不要把它講成「我想去參加一個聚會」，而是包裝成「這是一筆能幫公司帶進客戶的投資」。

甚至可以提議一個零風險的方案：自己先付入會費，約30天內帶進引薦，再由公司報銷。當你願意先承擔風險，雇主很難拒絕一個「你先證明給我看」的提議。

講法的差別就是結果的差別：把「參加聚會」改成「帶進客戶的投資」，把「公司出錢」改成「我先出錢、有成績再報銷」。

從懷疑到主動推廣

最有趣的是組織文化的轉變。一開始公司可能持懷疑態度，但當員工真的做出成績，企業往往會從「這真的有用嗎」轉為「我們多開幾個據點一起來參加吧」。成績，是最好的說服。

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「如果我是他們，我想要什麼？」　P091

羅斯把這句話當成談判前的必修動作：先站到對方的位子上，再決定怎麼開口。把「我想參加一個聚會」改寫成「這是一筆能帶進客戶的投資」，做的正是這件事。他還提醒「聰明的人會做好萬全的準備」（P090）——那個「我先付、有成績再報銷」的提案，就是準備到讓對方沒有理由說不。

本週行動

如果你分會裡有受雇身分的伙伴，或你想讓企業客戶派員工來，這週就把「95 萬美元實證」和「我先付、30 天後報銷」這兩個說法記下來，找一個對象實際說看看。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 839《Does BNI Work for Employees?》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-839

EP835｜書裡那個失敗兩次的 Richard，其實就是 Ivan 自己

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BNI PODCAST ‧ EP 835

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan Misner 的新書《The 3rd Paradigm》裡有一個貫穿全書的故事：一個叫 Richard 的人，想做一個線上平台。他失敗了兩次，第三次才成功，而且成功得超出所有人的預期。這一集他在節目上爆了一個書裡沒寫的雷——Richard 就是他自己，那個平台就是 BNI Connect。

第一典範：競爭的年代

Ivan 說商業思維的演進可以分成三個典範。第一個是競爭。這套框架是由泰勒（Frederick Taylor）、吉爾布雷斯夫婦、韋伯（Max Weber）這些早期的商業思想先驅建立的，談的是工作流程、經濟效率、勞動生產力，也就是科學管理。

問題在於，第一典範太專注在生產力與競爭，完全沒有把「工作的人有什麼需要」算進去。競爭的定義是打敗對手、確立自己的優越地位——有贏家就有輸家，而個人受到的影響被視為無足輕重。Ivan 也提醒：第一典範到今天在很多地方都還活著。

第二典範：合作的年代，以及那些炸彈威脅

第二典範是合作。人們慢慢發現，純粹生產導向的做法，沒有把過程中「人與人的互動」算進去。這個轉折大約在 1960 年代開始，MIT 管理學教授麥格瑞格（Douglas McGregor）出版了《企業的人性面》，提出 X 理論與 Y 理論——工作滿意度會驅動人，人不需要被時時盯著也能把事做好。

今天聽起來這根本是常識。但 Ivan 說了一段我聽了很震撼的往事：他在南加大的指導教授華倫·班尼斯（Warren Bennis），當年正是麥格瑞格在 MIT 的同事。班尼斯親口告訴他，那套理論發表後，他們收到過炸彈威脅——因為「人很重要」這個想法，在當時被認為荒謬到令人憤怒。

這一段值得我們在分會裡想一想：今天我們覺得理所當然的事——例如一對一、例如先建立關係再談生意——在某些行業、某些人眼裡，可能還停在「這有什麼用」的階段。觀念的位移，從來都比我們以為的慢。

第三典範：從「一起工作」到「一起創造」

第三典範是共創，它從合作結束的地方開始。Ivan 把兩者的差別講得很乾脆：合作與共創的差別，就是「一起工作」和「一起創造」的差別。你可以在一個專案上協作，但你是共同創造出產品和服務——共創比合作又往前了一大步。

人們會真心在乎自己親手創造出來的東西。

他舉的例子是群眾外包（crowdsourcing）：全球數百萬人在用的導航軟體 Waze 就是這樣長出來的。數位科技的普及，讓「把使用者納進來」從加分題變成必考題。

為了寫這本書，他們訪談了實際走過共創流程的人，也在全球做了超過 4,200 人的問卷，書裡的許多策略就是根據這些回覆整理出來的。而且他特別強調，書裡談的不只是共創的好處，也談共創的缺點——兩邊都重要。

Richard 就是 Ivan，平台就是 BNI Connect

回到那個故事。Richard 第一次用第一典範的思維做平台，失敗；第二次改用第二典範，還是失敗；直到他啟動第三典範、和一個團隊共同創造這個平台，才成功，而且成果超出所有預期。

Ivan 說書裡刻意沒有點破這是他自己的故事，只寫「其中一位共同作者」，因為他希望讀者單純去讀這個故事本身，而不是把它看成某個作者的自傳。他也順帶提到，BNI 從 1986 年成立顧問委員會（Board of Advisors）開始，本來就是一個共創的組織。

我覺得最值得記住的，是他失敗了兩次這件事。不是「共創很棒所以我用了」，而是先用競爭的邏輯撞牆、再用合作的邏輯撞牆，第三次才換到對的方法。這對我們在分會裡推任何新做法，都是一個很誠實的提醒。

📚 延伸閱讀

《彼得•杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「以自我控制取代上對下的統治」　P192

Ivan 講的第二典範，源頭就在這本書——目標管理（MBO）正是杜拉克提出來的。而杜拉克寫下這句話是 1954 年，比麥格瑞格的 X／Y 理論還早了幾年，也就是說，班尼斯他們收到炸彈威脅的那個「危險思想」，杜拉克更早就寫下來了。他另一句「自我控制意味著更強烈的動機」（P180）其實已經指到第三典範的門口：人一旦是自己決定要做這件事，動機的強度就完全不同。共創只是再往前一步——不只讓人參與決定，而是讓人一起創造。這也解釋了為什麼 Ivan 會說，人們會真心在乎自己親手創造出來的東西。

本週行動

想一件你正在推、但推得很吃力的事——分會的活動、公司的新流程都可以。誠實問自己：我現在是在命令大家做（第一典範）、在徵求大家配合（第二典範），還是真的讓他們一起把它做出來（第三典範）？這週挑一個環節，把「我想好了請你們執行」換成「這一段你們來設計」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 835《A Radical Shift to Greater Success》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-835

EP821｜兩盞聚光燈、四張椅子：她在自家頂樓創業，現在管四千七百位會員

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BNI PODCAST ‧ EP 821

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

錄這集的時候，孟買是凌晨十二點半。Rheet Shroff 現在督導一百多個分會、四千七百位會員，剛從哈佛商學院完成碩士學位。而她公司的起點，是自家頂樓上的兩盞聚光燈和四張椅子。

頂樓上的兩盞燈

Misner 第一個問題就問得很直接：BNI 如何影響女性創業者的人生？

Rheet 的回答也一樣直接：「老實說，在世界的這個角落，女性創業者要成長並不容易——不只是在生意上，是整體而言。」

她說 BNI 對她而言是一次開眼。她的生意規模一開始非常非常小：就在自家頂樓，兩盞聚光燈，四張椅子。

而她說，靠著 BNI，她把它長成了一間完整的公司。

她生第二胎的時候，沒有退一步

接下來這段是這集我認為最不該被略過的地方。

她說，在那段成長的路上，她生了第二個孩子。然後她講了一句話：

「說實話，換作在別的任何地方，人們大概都會期待我退一步。」

但她說，多虧 BNI，她得以繼續她的創業旅程，而且得以繼續她的領導旅程——在懷孕、生產、以及那之後的所有事情之中。

她在分會領導團隊做過三次，每一次都把自己的分會帶進孟買前三名。九年前她成為董事顧問。而當她接下 BNI One Mumbai 區域總經理時，她說她其實很忐忑：

「身為一位女性領導者，我不知道會員們會怎麼接受我、接受我的領導。」

結果呢？她說這是另一次開眼：他們接受了，他們跟隨，他們相信她。「對我來說，這比任何事情都更是一場大勝。」

Misner 補了一組數字：多數國家的會員性別比大約是六比四（男比女），而在印度，這個比例更低。這件事讓她那句「不知道會員會怎麼接受我」有了具體的重量。

所有人都沒預期到的那件事

Misner 問了一個他事前就看到 Rheet 提過的問題：BNI 為什麼、以及如何讓一位會員感到意外？

她的回答：人們加入 BNI，主要是為了生意，那本來就是加入的重點。他們沒有預期到的，是「關係的深度」——是每一位會員在分會裡得到的那個延伸家庭。

「一年後他們續約的時候，那會讓人很意外——因為那不只是為了 BNI，是為了他們在分會裡建立起來的關係。他們覺得那是一個家，離不開。」

Misner 接著拿出 BNI 做過的調查數據，佐證這不是感性的說法：

入會前，說「我想加入是因為想跟更多人建立關係」的人只佔非常小的比例，絕大多數的答案是「我想要更多生意」。

但入會一年以上再問同一群人，關係的重要性大幅上升，變得幾乎與引薦同等重要。人們的說法變成：「我喜歡這個組織是因為我建立的那些關係——當然我也想要引薦，而且我確實拿到了引薦。」

亞當・格蘭特在《給予》裡把這件事的機制講得很清楚：付出者（giver）在短期的排行榜上常常墊底，但在長期的排行榜上，他們站在最頂端。原因不是道德回報，是結構性的——付出者累積的是一張願意主動幫他的網，而那張網的價值需要時間才會顯現。會員入會第一年感受到的是引薦，第三年感受到的是那張網。

八歲的志願，和十四歲的保姆

這集最好的兩個畫面都跟小孩有關。

Rheet 說，幾個月前有人問她八歲的小兒子：你長大以後想做什麼？

他的回答是：「我想當 BNI 會員，像媽媽一樣，因為看起來很好玩。」

她說，這代表 BNI 改變的不只是我們做生意的方式，也改變了下一代看待生意的方式。從前家族企業裡，事情就只關乎那位創業者和那門生意；而現在，家人會參與進來，孩子會參與進來。

這一點我覺得對台灣特別有意義。我們的中小企業幾乎都是家族在撐，但孩子從父母身上看到的，通常是深夜的疲憊、飯桌上的焦慮、還有講不完的電話。他們很少有機會看見父母被同行認真對待、被人公開稱讚、在一群專業人士之間站著發言的樣子。而分會恰好就是那個場景。

然後 Misner 講了他的版本。多年前，有位女士來開會，那天她十三、四歲的女兒放假、家裡沒人照顧，她只好帶著女兒來，讓她坐在旁邊的卡座。主席說：不行，讓她跟大家坐在一起。

輪到自我介紹，媽媽講完之後，大家準備跳過那個女孩。

結果她站了起來。

「嗨，我叫某某某，我是保姆。但我是很棒的保姆。讓我告訴你為什麼——我不會把你的小孩丟在一邊讓他們自己亂跑。我會陪他們做事、跟他們玩遊戲、幫他們烤餅乾。如果他們有功課，我會確保他們寫完。我會是你找過最好的保姆。如果你認識誰需要保姆，打這支電話給我。」

然後她坐下。她媽媽轉頭看著她說：「哇，太厲害了。我完全不知道我女兒可以站起來這樣講話。」

注意那段介紹的結構：問題（別的保姆會放著小孩不管）、差異化（我做這些具體的事）、明確的行動呼籲（認識誰需要就打這支電話）。一個十四歲的孩子，做出了比很多會員更完整的六十秒。她沒有上過課，她只是每天在家看著媽媽準備。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「你得先上路，才能找到方向」　P145

臨公子這句話，Rheet 用兩盞聚光燈和四張椅子演了一遍：起點小到不能再小，但她先上路了。更難得的是生第二胎那段——環境期待她退一步，她靠著一張支持她的網絡繼續往前。創業者缺的常常不是計畫，是一個不要求你退一步的環境。

本週行動

①找一次機會帶孩子去開會：寒暑假、補假日都可以。不要讓他坐旁邊滑手機，讓他坐進來。他不需要講話，光是看見你在一群專業人士之間被認真對待，就是他平常看不到的一面。②去問一位入會超過三年的會員一個問題：「如果今天引薦全部歸零，你還會留下來嗎？為什麼？」他的答案通常和他當初入會的理由完全不同——那個落差，就是這集在講的東西。③把你的六十秒對照那個十四歲女孩的版本檢查一次：有沒有點出「別人做不好的那件事」？有沒有具體到可以想像的動作（烤餅乾、盯功課）？最後有沒有一句明確的行動呼籲？三項缺一項，就補一項。

收束

Rheet 的結語是：「不要低估 BNI 作為一個平台、一個支持系統，能給我們『作為人』的東西。對我來說，這不只關乎生意，這關乎自我實現，關乎作為一個領導者、作為一個人的成長。」

Misner 用一句話收尾，而那句話大概是他這些年講過最精煉的一句：

「Givers Gain 和 BNI 的整個概念是——它不只是一個『獲得生意』的好方法，它是一個更好的『做生意』的方法。」

兩盞聚光燈和四張椅子，是一個很小的起點。但真正讓它長大的，不是後來添購的設備。

是有一群人，在她生完孩子之後，沒有預設她應該退一步。

人們為了生意而加入，卻為了關係而留下。而這件事，沒有一個人在入會的時候預期得到。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 821《Impacting Lives Positively》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Rheet Shroff，BNI One Mumbai 區域董事總經理，督導逾 100 個分會、4,700 位會員，2022 年新加坡 BNI 全球年會主持人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。BNI 印度資訊見 bni-india.in。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。關於台灣家族企業的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP807｜他表現得像個大牌，績效卻像在混日子

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BNI PODCAST ‧ EP 807

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他曾經考慮把「大牌症候群」寫成一本書，後來覺得材料大概不夠，所以錄成這一集。他先講了兩個他親身共事過的例子，然後拆出七個特徵、五個對策——最後用兩個他認識的、最有資格當大牌卻完全不是的人收尾。

兩個他親身共事過的人

Misner 給的定義是：大牌症候群指的是在職業與私人生活中，展現出過度自我中心、傲慢與自我膨脹的人。

他特別點出一件事：這種狀況常見於已經達到、或者「自認為」已經達到某種成功或名聲的人。

他第一次認出這個模式，是在兩位跟他密切共事的人身上——而且他笑著補了一句：他們其實都還沒真的取得多大的成就或名聲，只是剛開始有一點起色而已。

第一位是公司內部的訓練師。他很會教，而且很有娛樂性。問題是——

「他負責的區域一團糟。他表現得像個大牌，績效卻像個混日子的。這位表演者拿不出結果，卻表現得像是全公司最強的人。」

第二位是一本人脈書的共同作者。Misner 的形容非常傳神：

「她的名字一印上書封，你會以為她生下來就是女王。她整個人跳進大牌症候群裡，而且從此照這個標準對待每一個人。」

最陰險的地方：自己看不出來

Misner 說，這個症候群最陰險的一點是——它極難被自己察覺。

「很多有這個狀況的人，認為自己只是有野心、有幹勁，而不是傲慢或自認理所當然。結果就是，他們會抗拒回饋、抗拒批評，而且難以和別人建立有意義的關係。」

這一點值得每個讀到這裡的人停三秒——因為會擔心自己是不是大牌的人，通常不是；而完全不會想到這個問題的人，才需要被問。

七個特徵

①需要控制——強烈想控制情境與周遭的人，事情不如意就挫折或發怒，可能用操縱、霸凌等手段施加控制。

②理所當然感——相信自己有資格得到別人沒有的特權、認可或待遇；覺得自己在那些「適用於大多數人」的規則之上。

③缺乏同理心——難以同理他人，會直接駁回別人的意見或感受，顯得冷漠、疏離、不在乎。

④無法接受回饋——收到回饋或批評時防衛或憤怒，把任何改進建議都視為人身攻擊。

⑤需要關注——渴求注意力，會做出把焦點拉到自己身上的行為，藉此感覺被肯定、被需要。

⑥不是好的團隊成員——不願協作，貶低或無視他人的貢獻，視自己為某個主題的唯一權威。

⑦認為自己在瑣事之上——覺得雜務配不上自己，應該專注在「重要的事」上。Misner 特別指出這一點的反效果：這反而讓同事覺得他懶惰、而且自認高人一等。

羅伯・薩頓在《拒絕混蛋守則》裡提出過一個很有用的概念：混蛋總成本——把一個難相處的人造成的所有隱性支出加總起來：其他人流失的時間、被消耗的士氣、離職與重新招募、以及管理階層花在善後上的注意力。薩頓的重點是，這些成本從來不會出現在任何報表上，所以組織總是嚴重低估一個明星級麻煩人物的真實價格。（我們在 Ep827 算過「有毒客戶」的同一種帳。）

五個實際做法

①建立清楚的界線。明確、堅定地溝通你們要怎麼合作、你的期待是什麼，並且準備好在對方越線時真的執行後果。

②保持冷靜與專業。即使對方變得有敵意或難搞，也不要被拉進爭論或情緒反應——那只會讓事情升級，更難收拾。

③聚焦事實與解法，而不是情緒。給清楚、客觀的回饋，並提出改善或折衷的具體建議。

④尋求支援。這件事很耗神。Misner 坦承他自己確實做過這件事——他找過心理健康專業人士討論該怎麼處理特定的人，包括上過他節目的 Mark Goulston 醫師。「我好幾次跟他說『我遇到一個人有這個或那個狀況』，而他給了我非常有幫助的建議。」

⑤考慮抽身。如果對方持續難相處或具有毒性，而抽身是可行的——當這個人的行為已經影響到你、或影響到其他人的福祉時，也許就是結束這段關係的時候了。

Misner 的總結很像一句管理準則：「你越早辨識出來、越早處理，你的組織就會越強壯。」他也直說了：「我不太想承認，但有時候 BNI 分會裡確實會出現這樣的人。」

最好的反例：布蘭森與坎菲爾德

收尾時 Misner 舉了兩個人——他說如果有誰「夠資格」當大牌，這兩位的條件絕對足夠：理查・布蘭森（維珍集團創辦人，是他的合作夥伴）和傑克・坎菲爾德（他的密友）。兩人在各自領域都極其成功。

然而：「他們兩個人的自我，都不會比他們本人先進門。」

「這兩個人學會了一件事——謙遜，本身也是一種力量。」

然後是他最喜歡的一句話：「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌們，傾向於很常想到自己。這就是最大的差別。」

這個對照也呼應了柯林斯在《從 A 到 A+》裡的發現：把公司帶到卓越的第五級領導者，幾乎都同時具備極強的專業意志與極低的個人張揚——而那些聲勢浩大的明星執行長，統計上反而更常出現在衰退的公司裡。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「盲點最少的人獲勝的機會最大」　P235

Bartlett 的法則23 講鴕鳥心態，剛好命中大牌症候群最陰險的那一點：它極難被自己察覺。他說人迴避自我檢視的動機是「為了避免不安」（P236）——而大牌的自我形象恰恰是最需要被檢視的地方。定期找一個敢講真話的人問問自己最近的樣子，是最便宜的保險。

本週行動

①先用第七項自我檢查：過去一個月，有沒有什麼事你心裡覺得「這種小事不該由我做」？那一項是七個特徵裡最容易在自己身上抓到的，因為它會偽裝成「時間管理」。②如果分會裡有這樣的人，先訂界線再談改變：不要一開始就要求對方改個性，先把「我們要怎麼合作」講清楚，並且明確說出越線的後果。沒有後果的界線，只是抱怨。③算一次那筆看不見的帳：這個人讓幹部團隊多開了幾次會、讓多少會員私下抱怨過、有沒有人因此離開？把它寫下來。做決定的人需要看到數字，而不是情緒。

收束

Misner 那兩個案例其實有個共同點，很容易被讀過去：他們都還沒真的成功。

那位訓練師很會表演，但區域一團糟。那位共同作者剛把名字印上一本書的封面。

而真正做到頂的那兩位——布蘭森和坎菲爾德——反而是自我最不張揚的。

這大概不是巧合。需要不斷提醒別人自己有多重要的人，通常是還沒有讓成果替他說話的人。

謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌的人，傾向於很常想到自己——這就是全部的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 807《The Prima Donna Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅伯・薩頓《拒絕混蛋守則》、吉姆・柯林斯《從 A 到 A+》（第五級領導）。

EP794｜「在大多數州我是人脈專家，但在康乃狄克州我是縱火犯」

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BNI PODCAST ‧ EP 794

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《Givers Gain：BNI 的故事》第八章，涵蓋 1995 到 2000 年——BNI 爆發成長的那五年。而 Misner 在裡面講了一個他自己都承認「非常丟臉」的故事，以及一句所有想做內容的人都該聽的話。

1995 年以前，這個題目根本沒有書

Misner 說，那幾年他正試著把時間從「在事業裡工作」轉移到「在事業上工作」——多花時間在策略規劃、內容與教材上。

而他發現了一件事：他讀過大量行銷方面的書和期刊，卻沒讀過任何一本談人脈經營的。

「如果你做一次 1995 年以前的文獻搜尋，你幾乎找不到任何關於商務人脈與引薦行銷的東西。」

他在 1989 年自費出版過一本，但沒有通路。直到 1994 年，他才和 Bard Press 合作出了第一本正式出版的書《The World’s Best-Known Marketing Secret》。

他寫書的原因，其實很實際

動機不是成名，是教材不夠。

Misner 說了一句我覺得很多分會幹部會嚇一跳的話：

「我們剛出第一本書的時候，分會裡還沒有『教育協調員』這個角色。因為根本沒有內容可以教。」

「隨著我們出越來越多書，問題就變成：我們要怎麼把這些傳達給會員？所以我們開始用書來提供內容，然後才有了後來的教育協調員。」

換句話說：是先有了內容，才長出教育這個角色。而不是反過來。

「媒體會訪問任何一個有書的白癡」

然後是意外的收穫。

Misner 說，如果你去找媒體——廣播、報紙、電視——問「你們可以訪問我談我的生意嗎？」他們會說：去買廣告。我們不想訪問你談你的生意。

「但是——媒體會訪問任何一個有書的白癡。而我有十本。」

他做過超過一千場廣播、電視和報紙訪問，而幾乎每一場都是因為那些書開始的。

而他描述的那個流程，是所有做內容的人都該學起來的：

「他們要我談書。我談書。然後他們一定會問：是什麼讓你寫這本書的？——然後我就把 BNI 帶進來。結果訪問剩下的大部分時間，都在談 BNI。」

席爾迪尼在《影響力》裡談過「權威」這個原則：人們會對權威的符號做出反應，而不只是對權威本身。一本書就是這樣一個符號——它不會讓你變得更懂，但它會讓守門人願意開門。

（我們在 Ep797 談過「你心裡有一本書」。這一集講的是那本書寫出來之後，會替你打開哪些你原本敲不開的門。）

他排在村民合唱團後面

這是整集的高潮，而且是在直播上發生的。

那是他第一次上直播電視，在康乃狄克州，早上的節目。他坐在準備室裡，看到一個打扮成印地安人的人走過去，然後是建築工人、然後是警察。

有人說：「看起來像村民合唱團耶。」

然後電視上打出了預告：「稍後為您帶來——村民合唱團，以及 Ivan Misner 博士談人脈經營。」

Misner 的內心：「天啊。我排在村民合唱團後面。」

節目希望他準備一點視覺效果。而他是業餘魔術師——他自己強調「業餘」是關鍵字。他準備的效果是：打開書的時候會冒出一道火焰。他打算說一句「小心，這本書很燙」。

但他越看越慌：「我在他們後面上場，這會超級尷尬。我最好多放一點那種會起火的魔術紙。」

於是他多放了一些。

然後村民合唱團表演了。而他們最後一首歌是——YMCA。全場觀眾站起來，用手臂比出那四個字母。

Misner：「我心想：完蛋了。我下一個上場。我再多放一點好了。」

然後，主持人打開了那本書

訪談進行到最後，主持人說：「我手上有一本 Misner 博士的書。」

她把書打開。

火焰直衝上天。

她尖叫著跳進了共同主持人的腿上。

攝影機停了，導播停了，現場沒有人說得出話。而她抓著胸口，只說得出一句——而這句還在直播播出中：

「還好我沒有在直播上飆髒話。」

而切掉畫面前的最後一句，是共同主持人看向觀眾席和後台說：

「服裝組——麻煩幫她拿一條新褲子。」

Misner 的自評：

「在大多數州，我被認為是人脈經營的專家。但在康乃狄克州，我被認為是縱火犯。」

（他後來補充：他其實試著跟主持人講過兩三次他要做什麼，但導播趕時間，他始終沒講成。而她原諒他了。）

1995–2000：四個成長因素

笑完之後，Misner 給了那五年爆發成長的四個原因，這一段對任何在擴張的組織都有用：

①地基已經打好了——組織結構、有能力的領導者、設計良好的手冊。「地基穩固之前，你蓋不了房子。」（現在光是給董事的手冊就將近一千頁。）

②在地擁有與經營——95% 的收入留在營運所在的國家。

③跨出國界——1995 年開始進入新的國家。

④出書提高知名度——打開了媒體訪問的門，為組織帶來大量曝光。

注意這四項的順序。曝光排在最後，而地基排在第一。先有結構和教材，才有值得被曝光的東西——這個順序如果顛倒，成長只會加速崩壞。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「一份時間至少出售兩次」　P107

臨公子這句話，Misner 在 1994 年就實作過了：把累積的實務寫成書，同一份經驗從此一賣再賣——先變成教材，再長出教育協調員這個角色，最後變成媒體的入場券。內容是先行的資產：先有內容，才有教育；先有書，才有話語權。

本週行動

①盤點你手上的「內容資產」：你有沒有一份可以被別人拿去用的東西——一篇文章、一份流程、一套 SOP？沒有的話，媒體、講座、合作邀約都很難自己找上門。②把「為什麼寫這個」準備好：Misner 的媒體套路關鍵在那個轉場——他們問「你為什麼寫這本書」，他就帶進 BNI。你的版本是什麼？先寫下來。③如果你要做視覺效果，先跟對方講一遍：這是這集用最慘的方式學到的教訓。任何會嚇到人的東西，事前一定要對方點頭——就算導播在趕你。

收束

這個故事之所以好笑，是因為 Misner 每一步的判斷都很合理。

要有視覺效果——合理。用一個小魔術——合理。前面是村民合唱團，我得再加強一點——這一步，就是所有災難的起點。

我們在準備上台前也常常做同一件事：因為緊張，所以把投影片再加十頁；因為怕壓不住場，所以把語氣再誇張一點；因為前一位講者太精彩，所以臨時改了開場。

而多數的過火，都不是因為想炫技，是因為心虛。

媒體不會訪問你談你的生意——他們會叫你去買廣告。但媒體會訪問任何一個有書的人。書不會讓你變得更懂，但它會讓守門人願意開門。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 794《Givers Gain, Chapter 8–A New Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 51 的經典重播，屬《Givers Gain: The BNI Story》逐章導讀系列，本章涵蓋 1995–2000 年。完整的直播意外經過收錄於該書第八章。文中書籍引文出自羅伯特・席爾迪尼《影響力》（權威原則）。

EP792｜「你想要一萬美元嗎？」——這句話，你要怎麼誤會？

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BNI PODCAST ‧ EP 792

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 董事朋友問 Misner：有沒有哪些時候，你覺得很難活出自己的價值觀？他說有，很多次。然後他講了第一次——四十年前，在他還不是顧問、BNI 還不存在的時候，有人開價要買他的判斷。

一萬美元，而他年薪三萬五

四十多年前，Misner 在洛杉磯一家輕工業公司擔任總經理。他說這件事幾乎沒人知道，他也很少提起。

當時老闆要他用她的房仲，去替公司找新的營運地點。

而那位房仲想讓他推薦一個特定的物件——一個估值數百萬美元的大型商用不動產。

Misner 基於好幾個理由並不看好，他覺得那不符合公司的需求，而且他直接說了。

結果對方開了一個價：

「如果我推薦這個物件、而老闆買下了，他就給我將近我整年薪水三分之一的錢。」

數字是這樣的：他當時年薪三萬五千美元。對方開價一萬美元。

而那是四十年前的一萬美元。Misner 自己說：「哇。那是一大筆錢。」

最諷刺的部分：老闆不相信他

Misner 不但沒有推薦，他還把賄賂未遂這件事告訴了老闆。

然後——

她不相信他。

因為她認識那位房仲一段時間了，把他當朋友。她的反應是：「不不，你一定是誤會他了。」

Misner 在節目裡的反應很直接：

「真的嗎？『你想要一萬美元嗎？』——這句話你要怎麼誤會？『如果你推薦這個物件而她買了，我給你一萬美元。』你要怎麼誤會這種話？那就是賄賂。」

這一段其實比賄賂本身更值得停下來想。他做了正確的事，代價卻是被自己的老闆質疑。誠實的行為並不會自動獲得獎賞——很多時候它只會讓你變成那個「把事情搞複雜的人」。

不久之後又發生了另一件事——就是我們在 Ep827 談過的那場「陰陽魔界」會議。於是他決定：這不是我想為之工作的人。他離開了，開了自己的顧問公司。

他自己把界線拆得很清楚

節目中 Priscilla 提到房地產業裡「打點」的風氣，而 Misner 的回應很有分寸，我認為這段的思路比故事本身更有用。

他先承認自己不是這行的專家，也明講了合法的部分：房仲之間互相引薦而收取費用，他認為完全合法、合乎倫理。介紹人拿到一點回饋，他也認為沒問題。

然後他指出這個案子明確越線的地方：

「這裡有利益衝突。我的工作——我被付錢做的事——是替公司找到最好的地點。」

而那位房仲之所以特別想要他選那一個，Misner 的判斷是：他同時是那個物件的委託方代理人和銷售方代理人——他會拿到更高的佣金。

所以判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個「本來應該替別人做出」的判斷？

這個判準在醫美這行同樣好用。儀器代理、耗材、異業轉介——錢本身不是問題，問題是「當我拿了這筆錢之後，我還能不能誠實地告訴客人『你其實不需要做這個』？」如果答案有一絲遲疑，那條線就已經被跨過了，不管它在合約上長什麼樣子。

丹・艾瑞利在《誰說人是誠實的！》裡的研究結論很讓人不安：絕大多數人不會做大奸大惡的事，但幾乎所有人都會在小處佔便宜——而且會為自己找到一套合理的說法。他發現真正有效的防線不是道德教育，而是在事前就把界線劃清楚，因為人一旦身處誘惑之中，大腦的第一件工作就是替自己開脫。

那筆沒拿的一萬美元

Misner 把這件事的後果算了一次：

離開那家公司之後，他開了顧問公司；那家顧問公司最終讓他創辦了 BNI。

「所以在某種意義上，一次價值數千美元的賄賂未遂，啟動了一連串際遇，讓我在過去四十年裡得以幫助數十萬人。」

「因為拒絕了那筆賄賂、離開了那家公司，我最後創辦了一個事業——它幫助全世界的商務人士，自 BNI 成立以來，為自己創造了超過一千億美元的生意。」

接著他講了這集的核心：

「言語有力量，我非常相信這件事。但同時——我年紀越大，我越不相信言語，越相信行為。而行為，源自你的價值觀。」

然後是那句最值得記下來的：

「我認為人們大部分的遺憾，都來自那些他們沒有活出自己價值觀的時刻——或者，沒有活出他們後來才建立起來的那些價值觀。」

注意後半句的溫柔。他明確承認：有些事你當年做的時候，還不知道自己後來會變成一個在意這件事的人。所以他給的建議是——原諒自己做過或沒做的事，但從此刻開始，在沙上劃一條線：什麼對你是可接受的，什麼是不可接受的。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公務員必須要絕對廉潔」　P122

孫運璿在非洲時對團隊講的這句話，沒有任何模糊空間——和 Misner 面對那一萬美元的反應如出一轍。廉潔最貴的地方在於：多數時候沒人看見，甚至像那位老闆一樣不相信你。但價值觀就是在只有自己知道的時刻被定義的；那筆你沒拿的錢，才是你信譽的本金。

本週行動

①寫下你的三條線：具體到可以在當下辨認的程度。不是「我要正直」，而是「我不接受任何一筆會影響我給客人建議的回饋」。艾瑞利的研究說得很清楚——事前劃線才有用，臨場劃線來不及。②用那個判準檢查你現有的合作：這筆錢，是不是在買一個我本該替別人做的判斷？如果你發現自己要想很久才答得出來，那本身就是答案。③如果你曾經做過讓自己不安的事——先原諒自己，再劃線：Misner 這集特別留了這個出口。困在懊悔裡的人，通常不會改變行為，只會避免去想。

收束

這個故事最容易被誤讀成一則因果報應的勵志故事：他拒絕了一萬美元，然後得到了一千億。

但事情不是那樣運作的。

他拒絕的當下，得到的回報是——老闆不相信他。他沒有拿到那一萬美元，也沒有拿到任何補償，甚至沒有拿到一句「謝謝你告訴我」。

後來的一切之所以會發生，不是因為誠實有回報，而是因為那一刻讓他看清楚了自己在替什麼樣的人工作。

價值觀真正的用處不是保證你有好結果。是當你身處一個錯的地方時，它會先一步告訴你。

判準不是「有沒有錢在流動」，而是：這筆錢，是不是在買一個我本來應該替別人做出的判斷？
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 792《Has Anyone Ever Tried to Bribe You?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。同一家公司的另一段經歷見 Ep 827。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自丹・艾瑞利《誰說人是誠實的！》。醫美產業的利益衝突舉例為改寫者於自身行業的觀點，非節目原文，亦不指涉特定對象。

EP783｜做一個「吸引者」，不要做一台「拖引機」

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BNI PODCAST ‧ EP 783

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 LuAnn Buechler 的綽號叫「小火花」，18 年 BNI 資歷。她這集談熱情——但她談的不是「熱情讓你比較快樂」，而是熱情如何直接改變你在一個房間裡的物理效果：別人是被你拉過來，還是被你推開。

熱情的定義，簡單得出乎意料

Misner 一開口就問：熱情到底跟生意有什麼關係？

LuAnn 說她很喜歡這個問題，但要先處理定義。因為「人們常常把『熱情』想成跟它真正的意思不一樣的東西。」

而她的定義簡單到有點反高潮：

「熱情，就是那些你最愛的東西。」

沒有燃燒、沒有使命、沒有天命。就是——你最愛的那些。

然後她接了一句反問：「而你最好是愛你在做的事，對吧？」

Misner 用他跟孩子的對話回應：他們問「我該選什麼主修？」他的回答永遠是——「我不在乎。選一件你愛的事。那才是最重要的。」

吸引者 vs 拖引機

而這集最好的東西，是 LuAnn 用來描述兩種人的一組對照。英文裡這兩個字只差一個字母：

attractor（吸引者）與 tractor（拖引機）。

她的說法是：當你在做人脈時，愛你的事業、愛你的員工、愛你的客戶，會讓你成為一個「吸引者」——把人拉向你。

而反過來，你會變成一台「拖引機」——把你的推銷詞倒在別人身上。

這個比喻精準的地方在於，它描述的是方向。拖引機不是壞人，它很努力、動力很強、而且確實在推進——問題是那些東西全都是往外倒的。而吸引者什麼都沒做，人卻自己靠過來。

她引用了麥可・葛伯的一句話，作為這件事的底線：

「在沒有熱情的情況下，不可能有成功。」

怎麼分辨自己現在是哪一種

這組比喻好用的地方，是它可以自我檢查，而且判準很單純：看對話結束的方式。

如果一次交流結束時，是對方多問了你一個問題——你剛才在吸引。

如果結束時，是你把準備好的話講完了——你剛才在拖引。

兩者的內容可能一字不差。差別在於，前者的節奏是對方在控制，後者是你在控制。而人只有在自己控制節奏的時候，才會真的把資訊聽進去。

還有一個更細的訊號：你講完之後，對方是接著講他自己的事，還是接著問你的事？如果是前者，那不代表他沒禮貌——那代表他終於等到機會，把他的拖引機開出來了。

而一個房間裡如果所有人都在開拖引機，那場活動就會變成大家熟悉的那個樣子：每個人都很努力，每個人都很累，沒有人記得任何人。

為什麼這不是「你自己爽」的事

熱情這個題目最容易被講成心靈雞湯，而這集有一個地方讓它不是。

節目摘要裡的那句話說得很直接：如果你希望你的客戶愛你的產品和服務，那你最好自己也愛它們。

這不是修辭。心理學上有一個被反覆驗證的現象叫情緒感染——丹尼爾・高曼在《EQ》裡專門談過它：人的情緒會在互動中自動傳遞給對方，而且這個過程多半發生在意識之下。你不需要說什麼，對方的神經系統就已經在同步你的狀態了。

這對服務業尤其殘酷。一位對自己的產品沒有感覺的諮詢人員，講的每一個字都可以是對的，但客人走出去的時候就是覺得「還好」。他說不出哪裡不對——因為不對的地方不在內容裡。

我在醫美端看過最明顯的版本：同樣一套療程說明，兩位同仁講出來的成交率可以差一倍。差別從來不是話術，是其中一位自己做過、而且真的喜歡。

LuAnn 最愛的一句引言把整件事收得很漂亮，出自 Steve Farber：

「做你熱愛的事，去服務那些熱愛你所做之事的人。」

注意這句話有兩半，而多數人只記得前半。後半才是商業模式——你不需要讓所有人都喜歡你做的事，你只需要找到那些本來就會喜歡的人。

補充：這一集和「做你熱愛的事」不是同一件事

我們在 Ep803 談過「做你熱愛的事」，那一集處理的是生涯選擇——你該投入哪一行，以及「熱愛不保證成功，但不熱愛保證撐不久」。

這一集談的是另一件事：在你已經選定的這一行裡，你對它的感覺會外溢出去，變成別人接近你或遠離你的原因。

前者關於方向，後者關於磁性。而後者是每天都在發生的——你這週的六十秒、這場一對一、這次諮詢，都在告訴對方一件事：你自己相不相信你在賣的東西。

📚 延伸閱讀

《動機與人格》　亞伯拉罕·馬斯洛

「值得為其奉獻自我的神聖事業」　P030

馬斯洛研究自我實現者時發現，他們共同的特徵是找到了一件真心投入的事——而那份投入是別人感覺得到的。吸引者與拖引機的差別就在這裡：愛你在做的事，能量往外流，人被拉過來；不愛，你只能用推銷詞去推，人自然後退。選一件你愛的事，人脈經營會省一半力氣。

本週行動

①寫下你這一行裡你最愛的三件事：具體到動作。不是「幫助別人」，而是「看到客人第一次自己說『我覺得我變好看了』的那一秒」。講不出來的人，六十秒一定沒有溫度。②下次開會，把那一件事放進你的六十秒：不是講在最後當結尾，是讓它成為你講話的能量來源。聽的人分辨得出差別。③做一次「吸引者／拖引機」自我檢查：上一次交流結束時，是對方多問了你一個問題，還是你把話講完了？前者代表你在吸引，後者代表你在倒。

收束

「拖引機」這個字用得很好，因為它沒有指責任何人。

一台拖引機是有用的機器。它馬力強、目標明確、而且非常努力——大部分「業績不好但很拚」的人，都是拖引機。他們沒有偷懶，他們只是方向裝反了。

而 LuAnn 的主張是：那個方向不是靠技巧調的，是靠你對自己在做的事的感覺調的。

你沒辦法一邊心裡覺得「這也還好」，一邊讓別人覺得「這很棒」。

拖引機不是壞人。它馬力強、目標明確、非常努力——問題是那些東西全都是往外倒的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 783《Are You Passionate about Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：LuAnn Buechler，人稱「Little Spark」，Passion Test 認證引導師、BNI 分會成功教練、18 年會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引言分別出自麥可・葛伯與 Steve Farber（Steve Farber 的專訪見 Ep 635）。文中書籍引文出自丹尼爾・高曼《EQ》（情緒感染）。醫美端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。