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EP111｜「您隨便寫就好」——這句話為什麼永遠等不到那封信

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BNI PODCAST ‧ EP 111

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講為什麼要見證，這一集講怎麼拿到、以及怎麼管理。而中間有一句話把整件事的責任歸屬講得很清楚：「這是為了你，不是為了你的客戶。」

關鍵一：每個機會都要開口——但不要太早

Misner 的原則是：「不要在時候未到之前索取任何見證。」

判準是：「你要確定自己跟這個人之間已經到了『可信度』的階段，才去要求背書。」

而他給了一個非常具體的操作時機，我認為這是這一集最好用的一段：

「假設你還有一個月就要完成一個大案子。你要在結束之前打電話給客戶，問問狀況如何。如果客戶告訴你他們對結果非常滿意、他們的生意因為你的產品或服務而變得更好——那就是你的『見證偵測器』應該大聲響起來的時刻。」

而那一刻該說的話，他也給了：

「如果能讓其他人知道我在做的事，那會是很棒的一件事。等我把這個案子做完的時候，您願不願意用貴公司的信紙寫一份背書給我？」

這個設計精巧的地方在於：他不是在客戶滿意的時候「順便」提出來，他是主動去製造那個時刻。

那通「還好嗎」的電話本來就該打——它是關心。而如果對方剛好講出滿意的話，你只是接住了那個當下。反過來，如果對方講的是不滿意，那你也提早一個月知道了——這通電話兩種結果都划算。

關鍵二：引導內容——而且要給他選項

Misner 的說法是：「不見得要你來寫，但要引導內容、協助教練與引導這份見證的方向。」

他建議請對方回答這幾題：

「為什麼選擇你來做這件事？他們從你的產品或服務裡得到了什麼好處？你怎麼替他們解決了那個問題？其他人應該知道你這門生意的什麼事？以及——大部分人在使用你這一行的服務時，最擔心的是什麼？請他們回應那些疑慮。」

最後那一題是重點。它讓見證從「稱讚」變成「消除疑慮」——而消除疑慮才會讓人下決定。

而他自己被請託的經驗，示範了什麼叫做對

Misner 說他每年被請求寫的書籍推薦語與推薦序，多到「去年大概是三、四十篇」。

而他描述那些「真的做對了的人」是怎麼開口的：

「這是我的書、這是我的資料。這裡有兩三則範例推薦語——這幾則涵蓋的主題或說法，是我現有的其他推薦語比較缺的。如果您覺得其中兩三則還可以，您可以照原樣使用、也可以改成您自己的話、或者完全自己重寫。」

Misner 的翻譯是：「他們基本上是在跟我說：你不必用我的字，但這裡有個東西可以讓你起步。」

然後他問了一句很有感的話：「你知道這對一個很忙的人來說有多大的幫助嗎？」

而他自己的處理方式是：「我會挑一則符合我風格、符合我會說的話的，然後調整它、修改它，也可能整篇重寫或改寫一部分。它給了我一個起點。」

機制拆解：那句「我現有的推薦語比較缺這幾塊」

這一句很容易滑過去，但它把整件事的層級拉高了。

會這樣講的人，不是在收集推薦語，是在組裝一份作品集。他知道自己手上已經有哪幾塊、還缺哪幾塊，所以他來找你補的是特定的那一格。

這跟上一集講的「按疑慮分類存檔」剛好是同一件事的兩端：

先分類，你才知道自己缺什麼；知道缺什麼，你才知道該請誰寫、請他寫哪一題。

而不做這件事的人，會累積出十五則「他很專業、很用心、很值得推薦」——十五則講同一件事，等於只有一則。

Priscilla 問了那個尷尬的問題

她問：「請對方寫關於自己的東西、然後交給人家，這樣會不會很尷尬？」

Misner 的回答很老實：「會。會，真的會，尤其是你不常做這件事的時候。感覺不太舒服，感覺好像在自吹自擂。」

而他的解法是一個很好的詞——逃生條款（escape clauses）：

「如果您不喜歡這個、或這個跟您的感受不完全一致，請、請務必自由地寫一個完全不同的，或者寫您覺得舒服的內容。」

逃生條款的作用不只是禮貌。它同時解決了兩邊的尷尬：你不是在要求他背書你寫的話，你只是給了他一個起點；而他隨時可以不用。當退出的門一直開著，對方接住那份草稿的心理成本就低很多。

而 Misner 把責任歸屬講得很直接：

「你要記得，這是為了你，不是為了你的客戶。你是在請你的客戶替你做一件事。他們通常非常樂意，但他們可能很忙——所以你讓它越容易，越好。」

關鍵三：更新——這是最多人漏掉的一項

Misner 建議至少每兩到三年檢查一次你的見證檔案或資料夾。而他給的檢查清單很具體：

①那家公司還在嗎？倒了的就拿掉。他講了一個很好笑的例子：「一份來自安隆副總裁的背書，對你一點幫助都沒有。」（他還貼心地替非美國聽眾補了一句：安隆是幾年前倒閉的一家大公司。）

②寫的人離職了嗎？這一項他說不一定要拿掉——「離職不代表要從檔案裡抽掉，它可能仍然完全有效，但這是一則你會想想的。」

③那是你已經不做的服務嗎？是的話就別放了。

④內容過時了嗎？如果它講的是某個時間點才成立的情況，或者需要更新的數字——而對方剛好是你長期合作的客戶、你手上有更新的數據——那就回去問一句：「這是您先前寫的背書，可以麻煩您把這幾個數字換一下嗎？」

補一個他沒講、但我覺得更致命的

見證上的年份會說話。

如果一個網站上最新的一則客戶好評停在幾年前，讀的人不會想「他們懶得更新」，會想「他們的好日子大概就在那個時候」。

這個推論不公平，但它會自動發生，而且沒有人會跟你講。所以更新的重點不只是把過期的拿掉，還要確保最新的那一則夠新——它等於一個對外公開的營運訊號。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「提供的選項越多，員工越不可能參加」　P053

這句話出自一組關於「選擇超載」的研究：選項太多的時候，人的反應不是挑得更好，是乾脆不挑。而它剛好解釋了為什麼「您隨便寫，寫什麼都好」永遠等不到那封信——一張空白的紙，是選項無限多的極端情況。Misner 那些「做對了的人」做的事，正是把一個開放式的寫作任務，降級成一個挑選與修改的任務：這裡有兩三則，挑一則改一改就好。而書裡的重點也提醒了另一半——別給三十則。兩三則，剛好夠選，又不會讓對方重新掉進猶豫裡。

本週行動

①在案子結束前一個月打那通電話：問「還好嗎」。滿意就順勢開口，不滿意你提早一個月知道——兩種結果都值得。②要見證時附上兩三則草稿＋逃生條款：不要三十則，也不要零則。並且明講「不合適請完全自己寫」。③先盤點自己缺哪一格：價格、時程、售後、細節、同業經驗——看哪一格是空的，再決定去找誰、請他寫哪一題。④排一個兩年一次的更新日：倒閉的公司拿掉、不再做的服務拿掉、數字過期的回去請對方更新。順便確認最新的一則夠新——年份是會說話的。

收束

這兩集連起來看，會發現一件事：見證這件事之所以大部分人做不好，跟寫作能力無關。

卡住的地方全部都在不好意思——不好意思開口、不好意思給草稿、不好意思回去請人家更新數字。

而 Misner 這一集其實只做了一件事：把每一個「不好意思」都換成一句具體的話術。開口有句子、給草稿有逃生條款、更新有理由。

句子準備好了，尷尬就少一半。

「您隨便寫」不是體貼，是把最難的部分丟回給對方。空白的紙是選項無限多的極端情況——而選項太多的時候，人的反應不是挑得更好，是乾脆不挑。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 111《3 Keys to Using Written Testimonials》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為 Ep110 的後續。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「見證年份會說話」一段為改寫者所加，非節目原文。台灣醫療業使用見證的規範限制，請見 Ep110 的說明。

EP110｜他們特地開了一段不好走的路去吃牛排——因為一群陌生人寫了幾句話

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BNI PODCAST ‧ EP 110

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 和太太在一個陌生的城鎮，特地開了一段不好走的路去一家牛排館——只因為評價很好。而他從這件事拉出來的重點，其實不是「要收集見證」，是見證為什麼有效。而那個原因，決定了你該找誰寫。

那家不好找的牛排館

Misner 說某個週末他和太太出遊，想找一家好餐廳，但對那個城鎮完全不熟。太太翻當地雜誌的餐廳評論，他上網查該地區的高評價餐廳。

最後他們選了一家「不只有一點偏僻、而且不太好到達」的牛排館。

Misner 自問自答：「有人會說，為什麼？你們為什麼要這樣做？因為那家餐廳在網路上和當地雜誌上都有非常好的評價——而那就足以說服我們該去試試看。」

他把這件事類比到生意上：

「在人們來找你買某個產品或服務之前，他們常常想要那種『知道別人怎麼說你』的安心感。」

機制拆解：見證的力量來自「說的人沒有好處」

Misner 把原因講得很清楚：

「見證帶有一定程度的可信度，因為它們來自對你的產品或服務有直接經驗的人。消費者對另一個人的見證，通常比對商家自己的行銷訊息更信任。」

而他接著補的那一句，才是真正的關鍵：

「那個人從提供背書這件事上，什麼都得不到。」

然後他又補了更精準的下半句——

「不過老實說，如果你給了一個糟糕的背書，你確實有東西會損失：你會損失一點自己的名聲。」

把這兩句合起來，見證的可信度公式就出來了：

說的人拿不到好處，而且說錯了要自己承擔——所以他沒有理由說謊。

這個公式有一個很實際的推論：見證的價值，跟說的人「損失的風險」成正比。

一位收了錢的代言人，說得再好也只是廣告；一位在自己的分會、當著三十九個熟人的面替你背書的夥伴，如果你搞砸了，他明天還要坐在同一個位子上。這就是為什麼分會裡的第三方見證特別重要——不是因為講得比較動人，是因為講的人押了東西下去。

Misner 給的三個用法

①放在網站上。他說有兩種做法：一種是策略性地散布，讓每一頁至少有一則；另一種是做一個專頁，讓人一次看到好幾則。

②如果你有很多走進來的客人，就把它們展示出來。他講得很具體：「放進透明資料袋、收進三孔活頁夾，標題寫『我們的客戶怎麼說』或『客戶見證』，把資料夾放在接待區的桌上，讓客人在等待服務的時候可以翻。」如果你是業務，就隨身帶一本。

③放進你的提案或報價裡。而這一項他講得最細，也是我認為最被低估的一項——

「最好是特別針對那個對象的。如果你收集了很多背書，你可以找出跟這位潛在客戶有關聯的——也許是類似的產業，或者是處理了類似疑慮的那一則，比如產品品質、或者客戶服務。如果這位潛在客戶特別在意你交付與服務的能力，那你就放幾則關於你客戶服務有多好的背書。讓它們針對這位對象。這真的非常有力量。」

第三點的真正意思：見證要按「疑慮」分類，不是按時間

多數人收集見證的方式，是收到一則存一則，變成一疊獎狀。

而 Misner 這一點在講的其實是檢索不是累積——因為要「找出跟這位客戶有關聯的那一則」，你得先能找得到。

所以做法應該反過來：按「它回答了什麼疑慮」來分類。

價格會不會亂加、會不會拖延、出問題找不找得到人、細節做不做得細、跟我同業合作過沒有——每一則見證都在回答其中一題。而你在面對一位新客戶時，真正需要的不是三十則泛泛的稱讚，是那一則剛好打中他心裡那道坎的。

一疊沒有分類的好評，等於沒有。

給同業的重要提醒：這三點對診所不是都能用

這一段我必須寫清楚，因為這一集的建議直接踩在台灣醫療業的紅線附近。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。而「醫療廣告」的認定並不限於買版面，診所自己的網站、接待區的展示，都可能被涵蓋。

所以我自己的分法是：

不要做的：把病人的療效見證放上網站、或做成資料夾擺在候診區。第①、②點在我們這行不能照抄。

可以做的：第③點。合作夥伴、供應商、異業結盟對象對「你這個人、這家公司」的專業評價——準時、好溝通、說到做到——用在 B2B 的提案、合作洽談、分會內部的引薦說明上，這不是醫療廣告，是商業往來的正常材料。

而回到那個公式：既然見證的價值來自「說的人沒有好處、而且要承擔風險」，那對我們來說，分會夥伴的背書反而是最扎實的一種——因為他們每週都要面對你，也每週都要面對他自己引薦出去的後果。

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「消息來源離華爾街愈遠愈可信。」　P258

這句話是一百年前的交易員在講怎麼分辨消息的真假，而它剛好就是見證有效的原因。離利益中心愈遠的人，說的話愈值得聽——因為他沒有理由要你相信任何特定版本。你的官網文案離「華爾街」零距離，所以再誠懇也被打折；一位客戶、一位合作了三年的夥伴，站得夠遠，所以他隨口一句就抵你三頁簡介。而這也反過來告訴我們一件事：當見證開始「太完美」，它就自動變近了。一則提到你曾經有哪裡不夠好、但後來怎麼處理的評價，可信度遠高於一則全是讚美的。

本週行動

①從分會夥伴開始要三則：不要一次要三十則。三則，而且請對方寫「具體發生了什麼事」，不要寫「他很專業很用心」。②建一個按疑慮分類的資料夾：分成價格、時程、售後、細節、同業經驗五格，收到就歸格。用的時候才找得到那一則。③提案時挑一則貼上去：挑最貼近對方產業或最貼近他心裡那道坎的那一則。一則對的，勝過十則好的。④同業請先確認場合：療效見證不要放上網站或候診區；夥伴對你「這個人」的專業評價，用在提案與合作洽談完全沒問題。

收束

Misner 最後的收尾很簡單：「把背書放上網站；做一本資料夾；在你給出的任何提案裡使用它們。做這三件事，從 BNI 的夥伴開始，然後讓它長大。」

而我想留下的是那家牛排館。

那家店贏過所有交通方便的競爭者，靠的不是位置、不是招牌、也不是廣告——是一群跟它沒有任何利害關係的陌生人，各自寫了幾句話。

而那些話，是那家店自己一句都沒辦法說的。

見證的可信度不來自它說得多好，來自說的人拿不到好處、而且說錯了要自己承擔。所以一疊沒有分類的泛泛好評沒有用——真正有用的，是那一則剛好回答了他心裡那道坎的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 110《Ask for Written Testimonials》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 6 月。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「按疑慮分類」的做法與台灣醫療廣告規範的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP74｜她從邁阿密搬到紐約，靠舊城市的引薦撐了一年多——然後把同行變成了公司

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BNI PODCAST ‧ EP 74

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上在講「搬家的時候 BNI 可以幫上什麼忙」，聽起來像一集生活實用篇。但來賓講的兩件事，一件解釋了引薦網真正的產品是什麼，另一件示範了怎麼把同業變成夥伴。

先介紹這位來賓——她本身就是一串引薦

來賓是 Julien Sharp，Misner 認識她將近五年。她的經歷本身就是這一集的註腳：

她先是 Misner 的書《Masters of Sales》的編輯。因為做得很好，又拿到了下一個引薦——成為 BNI 董事手冊的編輯，以及裡面領導團隊手冊的編輯。

然後 Misner 把她引薦給 Entrepreneur Press。Julien 描述那通信件：

「一月的時候我收到 Entrepreneur Press 的信，說 Ivan Misner 推薦你來寫一本書。我們書名都想好了，就是沒有作者。」

而那本書的主題，剛好就是她整間顧問公司正在轉型的方向。

Misner 問她那筆案子是不是「相當可觀」，她的回答很好笑：「我會說『相當』是今年最保守的說法。」

兩千公里之外，舊關係還在供貨

2006 年，她的配偶被調到紐約，她從邁阿密搬了過去。當時他們不確定要待多久，甚至想過再去多倫多。

而她說：

「我剛到紐約、人生地不熟的時候，靠的是我在邁阿密那些關係建立起來的引薦。一年多的時間裡，二代、三代的引薦一直把我撐著，讓我不停地在工作。」

等到確定要長住紐約，她立刻加入了當地的分會。而結果是：

「我在紐約完全從零建起了一間新的、還在成長的傳播公司，而它百分之百建立在 BNI 的關係上——紐約的和邁阿密的都有。」

機制拆解：什麼東西可以搬走，什麼不行

這件事值得拆，因為它很容易被過度推廣成「人脈可以帶著走」。

Julien 的關係之所以能跨越兩千公里繼續供貨，有一個她自己順口帶過的前提：「作為一個寫作者，在哪裡都很容易工作。」

也就是說，她的交付不需要在場。而這一點決定了什麼東西搬得走：

搬得走的是信任與紀錄——邁阿密那些人知道她交件準時、品質穩定，這件事不會因為她換了郵遞區號而失效。

搬不走的是地理便利性——如果她開的是餐廳、診所、修車廠，邁阿密的老客戶再喜歡她也不會飛過來。

所以對我們這種在地服務業來說，這一集的啟示不是「關係可以帶著走」，而是另一件更實際的事：你的舊網絡帶不走客戶，但帶得走「引薦你的資格」。

Misner 舉的例子正是這種用法——他的岳父母搬家時，他們接洽了當地的 BNI 董事，「他替他們列出了所有需要的服務，包括找到一位房仲，替他們找到一間可以租一年的公寓」。還有一位會員的女兒從東岸搬到鳳凰城，董事也替她鋪好了路。

在這些例子裡，移動的不是生意，是一張介紹信。

那句話：她要的不是找得到人，是找到被驗證過的人

Julien 描述剛到紐約時的實際使用方式：

「我搬過來的時候用了 BNI 的引薦。我剛上來需要電腦，所以我打電話給 BNI，那裡有一位電腦的人可以幫我在紐約把設備弄好。那是我第一個打的地方——而不是去 Google 找廠商，因為我知道我要的是一位已經被驗證過的專業人士。」

我認為這句話是整集最值錢的一句，因為它精準地說出了引薦網在賣什麼。

在 2008 年，找一個電腦工程師從來就不是「找不到」的問題。Google 給你一百個，問題是那一百個裡你不知道哪一個會準時、會負責、出事會回你電話。

所以差別是這樣的：

搜尋引擎給你的是「選擇」。人脈網給你的是「篩選」。

而在選擇過剩的年代，篩選才是稀缺品。這也解釋了為什麼引薦這件事不會被科技取代——技術可以把清單變更長，但它沒辦法替你承擔「我推薦的人出包了怎麼辦」這個責任。

Julien 後來講到她的寫手群時，把這件事講得更直白：「他們顯然已經被 BNI 的會員委員會審核過了。你不可能要求比這更好的東西。」

Coopetition：她把同行變成了團隊，然後變成了公司

這是這集第二個大重點。

Julien 到紐約後案子多到接不完，需要找外包寫手。而她說：

「與其在報紙上登廣告——這裡有一百萬個寫手——我組了一個跨 BNI 的寫作者群組。」

BNI 裡大概有五、六位寫作者。半年之內她親自跟每一位合作過，把自己必須外包的工作交給他們。做得好，於是他們固定下來：每月一次在她辦公室的會議室聚會，互相引薦、互相給建議、各有不同的寫作專長，還開了一個 Google 群組維持月中的聯絡。錄音當時他們正要開第四次會。

而她說了那個最重要的效果：

「我們有辦法接下更大的案子，因為我們知道自己有一個好的團隊可以一起做。」

Misner 追問：從某個角度看，這些人算是競爭對手吧？

Julien 的回答用了一個她說不是自己發明的詞——coopetition（競合）：

「我們都寫網站文案，但有時候那個案子大到要兩個人才做得完。我可能沒辦法一個人接下來。那為什麼不找另一個很好的網站文案一起做？這樣我們兩個都拿到了一個原本兩個人單獨都拿不到的東西。」

而故事的結尾是：其中幾位寫手跟她說「你只要把案子丟給我就好，你可以去替我們大家跑業務」——於是她真的成立了一家公司。

競合為什麼成立：它處理的是「容量」不是「客戶」

競合聽起來很美好，但它不是隨便兩個同業都能做。它成立的條件很具體：

①案子的規模超過單人容量。如果案子都小到一個人做得完，那就是純粹的搶單，沒有合作空間。

②彼此的專長不完全重疊。Julien 特別提到「我們各有不同的寫作專長」——那才有互補。

③而最關鍵的是品質可以被信任。她說：「我不覺得我會跟一個不在 BNI 裡的寫手合作，因為我知道他們有跟我差不多的心態，以及把案子做完的韌性。」

第三點是門檻所在。把案子分給同業，等於把你的名聲交到別人手上——那是比引薦更深的信任。所以競合通常長在已經有信任基礎的地方，而不是靠一次會議談出來的。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤這句話把「competition」和「cooperation」放進了同一個生物學框架裡，而這正是 coopetition 這個詞背後的邏輯：競爭與合作不是兩種選擇，是同一個生態系裡同時在跑的兩件事。Julien 的寫手群完全符合——他們在爭取單一案子的時候是競爭者，在面對一個大到誰都吃不下的案子時是共生者。而值得注意的是，決定切換成哪一種模式的不是感情，是案子的規模。所以下次看到同業，該問的不是「他是不是敵人」，而是「有沒有哪一種案子，是我們兩個都拿不到、但一起可以拿到的」。

本週行動

①下次要找廠商，先問人再開 Google：把「找得到」和「被驗證過」分開想。你花的那三十秒問人，省下的是踩雷之後的三個月。②把分會用在生活上，不只是生意上：家人要搬家、長輩要找看護、孩子要租屋——這些都可以先問。而你也可以主動告訴夥伴：這類事情找我沒關係。③找一個「一個人吃不下」的案子：想想有沒有哪種規模的案子是你一直不敢接的。如果有，去找一位你信得過的同業聊聊——競合的起點永遠是容量問題，不是感情問題。

收束

Julien 這段經歷裡，我覺得最值得注意的其實是時間點。

她說，等到確定要長住紐約，她立刻就加入了當地分會——即使當時她靠邁阿密的引薦已經忙到不停工作了。

換句話說，她不是在沒案子的時候才去找人，是在最忙的時候去建下一批關係。而那批關係要一年後才會開始出貨。

邁阿密那一年多的收入，靠的正是她三年前在邁阿密做的同一件事。

搜尋引擎給你的是「選擇」，人脈網給你的是「篩選」。在選擇過剩的年代，願意替你承擔推薦責任的那個人，才是稀缺品。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 74《Using BNI in a Cross-Country Move》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Julien Sharp，BNI 會員、《Masters of Sales》與 BNI 董事手冊編輯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2008 年。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「什麼搬得走、什麼搬不走」與「競合成立的三個條件」為改寫者所加，非節目原文。

EP56｜「我絕不參與這場衰退」——這句話不是精神喊話，它描述的是一個時間差

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BNI PODCAST ‧ EP 56

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集錄於 2008 年 5 月——也就是金融海嘯真正炸開的前幾個月。標題那句話很容易被當成精神喊話，但它底下其實藏著一個可以驗證的時間結構。而那個結構，才是這集值得留下來的東西。

先講「是啦但是症候群」

這集是接續 Misner 一篇部落格文章和 Ep48〈對抗低迷的經濟〉而來的。他說回應很多，正面的很多，但也有一批人寄信給他，得了一種嚴重的病：

「這是一個科學術語。它長這樣：是啦但是 Ivan，我的狀況不一樣。是啦但是 Ivan，這個地區不一樣、這個行業不一樣、我的處境不一樣、我的平行宇宙不一樣。我把它叫做『是啦但是症候群』——就是人們聽到某件事之後，開始找出所有它不適用於自己的理由。」

而他接著講了一句他自己也知道不該說出口的話：

「有時候我會很想跟這些人說：對，對，你是不一樣。你跟我在講的那些人不一樣，因為你會失敗，而他們不會。但接著我想起來這應該只能是內心的獨白。我大概不該講出來，那會惹麻煩。」

這個玩笑背後有一個很值得拆的東西。

請注意那些「是啦但是」的內容有一個共同點：它們全部都指向外面。地區、行業、大環境、時機。沒有一個是「我這件事做得不夠」。

而這就是它真正的問題所在——一個把成因百分之百放在外部的解釋，同時也把解方百分之百放在了外部。你如果認定原因是景氣，那你能做的就只剩下等景氣。這不是懶惰，是那個解釋的結構自動導出的結論。

所以「拒絕參與衰退」這句話，我認為最站得住的讀法不是「假裝景氣很好」，而是：拒絕讓總體數字變成你自己的解釋。國家的成長率是一個平均值，而你不是平均值——同一個數字底下，永遠有人在收攤，也永遠有人在接手。

真正的乾貨：他在三次衰退裡看到的同一個節奏

Misner 說：「我經歷過三次衰退期。我不需要水晶球，我有歷史。」

而他描述的那個節奏，是這一集最有價值的部分：

第一階段（前三、四個月）：入會速度變慢。他說他當時很緊張——「加入的人變少了，我聽到有人說經濟不好，我付不起會費；這個地區狀況不好；或者我的平行宇宙不一樣。」

第二階段（大約四個月後）：突然反轉。「人們開始意識到自己最好做點什麼，而且要快，因為衰退已經來了，生意要完蛋了……然後他們就開始瘋狂加入。我在每一次衰退裡都看到這件事。」

Misner 用的詞是他們「得到了人脈經營的信仰」（got their networking religion）。

第三階段（六到八個月）：擠不進去了。「想加入的人多到有時候真的很難進得了分會——因為太多人湧進來了。」

機制拆解：需求落後現實四個月

把這三個階段畫成一條線，你會看到一個很乾淨的錯位：

「覺得負擔不起」的時刻，正好是「還有位子」的時刻。

「覺得非做不可」的時刻，正好是「位子沒了」的時刻。

這中間差了大約四個月，而那四個月不是因為誰比較笨——它是痛感的傳導時間。生意變差不會在第一個月就打到你的帳上；你要先看到幾個月的數字，才會相信這不是單月波動。而等你相信的時候，所有跟你同時相信的人會一起衝向同一個地方。

這個模式不只出現在分會。保險、健康檢查、緊急預備金、體檢後的生活習慣調整——所有「平常覺得可以再說、出事後搶著要」的東西，都是同一條曲線。

而它給的行動指令非常明確：當一件事情你算得出來它遲早要做，那麼「感覺不急」正是它成本最低的時刻。

給幹部的那一段

Misner 對董事和分會幹部講的話，語氣是安撫的：

「不要讓經濟讓你對分會的體質感到緊張。體質不好的經濟，正是人們需要聚在一起、互相支持、透過引薦來建立生意的那一種。這是建立強分會的時候。」

而他給還沒加入的人的建議也很務實：「來賓現在還有時間去改善既有的個人人脈。如果生意人本來就有在經營人脈、但想要做得更好，現在正是回到基本功、重新認識那些基礎的時候。」

然後是那句他重複了兩次的話：

「只有強者、聰明人，以及有人脈的人，能夠在衰退中存活。」

寫給我自己這一行的一段話

我得誠實說：醫美是可選消費，景氣下行的時候我們是第一線被砍的項目。所以「拒絕參與衰退」如果理解成「景氣不影響我」，那是自欺。

但衰退真正改變的，其實不只是總量，還有分布。

景氣好的時候，客人會比較願意嘗試新的、沒聽過的、看起來便宜的。景氣差的時候，人會退回自己信得過的地方——因為一次失敗的花費，在這個時候顯得特別痛。

所以在下行期間，靠廣告買來的客人會蒸發得最快，而靠人介紹來的客人反而會顯得穩。這不是精神勝利，這是因為「信任」在風險升高的時候會漲價。

結論就變得很簡單：衰退不是暫停經營人脈的理由，它是那件事回報率最高的時候。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「在別人貪婪時恐懼；在別人恐懼時貪婪」　P100

這句話大家都會背，但它常被當成一句關於膽識的話。其實它描述的是一個關於價格的事實：當所有人都想要某樣東西，你付的代價最高；當所有人都不要，你付的代價最低。而 Misner 那個四個月的時間差，正是這句話在分會裡的具體版本——大家喊著「現在付不起會費」的那幾個月，位子是空的、關係是好經營的、幹部有時間帶你；等到大家都想通了要加入，你排隊都排不進去。所以真正難的不是判斷，是在還不痛的時候動手。

本週行動

①抓自己的一句「是啦但是」：想一個你最近沒去做的建議，寫下你當時給自己的理由。如果那個理由完全在你控制範圍之外，那它同時也把解方推到了你構不到的地方——重寫一個至少有一半在你手上的版本。②把「反正遲早要做」的事提前：列出一件你知道早晚得做、但現在「還不急」的事（邀來賓、做一對一、整理客戶名單）。就是現在做，因為現在最便宜。③盤點你的引薦來源：下行期間廣告來的客人流失最快，介紹來的最穩。這個月至少約兩位曾經介紹客人給你的人吃飯，不談生意。

收束：從 2008 年回頭看

這集錄的時候是 2008 年 5 月。以事後諸葛的角度看，Misner 當時說的「經濟下行的開始」，後面接的是那一代人記憶裡最嚴重的一次金融危機——他描述的坡度，比他當下講的還要陡得多。

所以我不會說這集預測準確，因為他並沒有預測任何事。他做的只是一件更樸素的事：把三次衰退裡都出現過的那個節奏講出來，然後告訴大家你現在站在曲線的哪一段。

而他最後那句話，放到今天任何一次景氣循環都成立：

「如果你要等到衰退結束，那你的生意會先結束。」

「我絕不參與這場衰退」不是否認數字，是拒絕讓數字變成你的解釋。國家的成長率是一個平均值——而你從來就不是平均值。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 56《”I Absolutely Refuse to Participate in a Recession”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2008 年 5 月，為 Ep48〈Combating a Slow Economy〉與同名部落格文章的後續。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美產業的分布變化、時間差的機制拆解與 2008 年的回顧為改寫者所加，非節目原文。

EP51｜「媒體不會為你的生意訪問你，但他們會訪問任何一個有書的人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 51

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是《付出者收穫》第八章的導讀，講 1995 到 2000 年那段。而中間有一句話，我認為是整個 BNI 早期歷史裡最好用的一句經營心法——雖然它聽起來像個玩笑。

起點：他想從「在生意裡忙」變成「為生意工作」

Misner 說那段時間他在做一個轉換：「我真的很努力想多花時間 working on the business，少花時間 working in the business。」而他得到的結論是，他該花更多時間在策略規劃、內容和教材上。

而當他去找教材的時候，發現了一件現在聽起來很難想像的事：

「這些年我讀了很多行銷方面的書和期刊，但我沒讀過任何一本談人脈經營的。如果你去查 1995 年以前的文獻，你幾乎找不到任何關於商業人脈與引薦行銷的東西。」

沒有教材，是因為這個領域根本還沒有人寫。

他在 1989 年自費出過一本《Networking for Success》，但流通有限。真正的第一本正式出版著作，是 1994 年與 Bard Press 的 Ray Bard 合作的《The World’s Best-Known Marketing Secret》——而那本書的編輯 Jeff Morris，後來成了《付出者收穫》的共同作者。

而他寫書的動機非常單純，是內部需求：

「當我們第一次出《The World’s Best-Known Marketing Secret》的時候，分會裡是沒有教育協調人這個角色的。原因就是沒有內容。我們沒有太多東西。」

而那個意外發現，才是這一集的重點

書出了之後，他們發現了一件原本不在計畫裡的事。Misner 的講法是：

「如果你去找媒體——特別是廣播，甚至報紙和電視——說『你們可以訪問我談談我的生意嗎？』他們會說：『去買廣告吧。我們不想訪問你談你的生意、談 BNI。』」

然後是那句：

「但是 Priscilla，媒體會訪問任何一個有書的白痴。而我有十本。」

結果是超過一千次的廣播、電視與報紙訪問，而且幾乎全部都是從書開始的。

更關鍵的是後面那半段：

「他們要我談那本書。我談那本書，然後他們一定會問：是什麼原因讓你寫這本書的？接著我就提到 BNI——然後你猜怎麼著？訪問剩下的大部分時間，他們都在談 BNI。」

機制拆解：被拒絕的不是你的內容，是你的類別

把這件事拆開，會發現一個很乾淨的結構。

兩種情況下，Misner 這個人是一樣的：同樣的專業、同樣的觀點、同樣想講 BNI。改變的只有一件事——他被歸到哪一類。

沒有書的時候，他被歸類為「想曝光的業者」。而媒體對這一類的標準回覆就是「去買廣告」——因為你要的是他們的版面，你們是交易關係。

有書的時候，他被歸類為「有內容的來源」。而媒體對這一類是有需求的——他們每天都要填滿節目，缺的正是有東西可講的人。

於是同一件事，從「你有求於我」變成了「我們互相需要」。

這個機制值得記住的地方在於：當你一直被拒絕的時候，要檢查的不一定是你講得夠不夠好，而是你被放在哪一個抽屜。在錯的抽屜裡，講得再好也只會得到那個抽屜的標準答案。

而換抽屜的成本，往往比把內容磨得更好還低。

套用：這不只是「去寫一本書」

寫書對多數人來說不現實，但這個機制不需要一本書才成立。它成立的條件只有一個：你手上要有一個「不是在賣自己」的東西。

用分會的語言來說，這就是六十秒的兩種寫法：

「我們有做這個療程、有做那個療程，歡迎介紹」——這是廣告，聽的人會自動關掉。

「我最近整理了一件事：為什麼有些人術後恢復特別慢，通常跟三個生活習慣有關」——這是內容，聽的人會抬頭。

兩段話出自同一個人、同一家診所、同一週。差別只在於，第二段把自己放進了「來源」那個抽屜。

而還有一個細節值得注意：Misner 寫書的初衷是對內的（給新會員的教材），媒體效益是意外發現的。

這個順序我認為不是巧合。因為對內做的教材有一個特性——它必須真的有用，不然自己人會第一個抗議。而正是那個「真的有用」，讓它在對外的時候站得住腳。反過來，一開始就為了曝光而生產的內容，通常兩邊都不成立。

插曲：他在康乃狄克州被認定為縱火犯

這一集有一段完全離題但太好笑，不記下來很可惜。

那是 Misner 的第一次現場直播電視訪問，在康乃狄克州的一個晨間節目。他在後台休息室，看到有人打扮成印地安人走過，然後是建築工人、然後是警察。有人說「看起來像村民樂團（Village People）」——結果電視上真的打出：「接下來，村民樂團，以及 Ivan Misner 博士談人脈經營。」

Misner 說他當下的反應是：「我排在村民樂團後面！」

節目要求他準備一個有畫面的東西，而他是個業餘魔術師——「關鍵字是業餘」——他打算讓書一翻開就冒出火焰。而看著村民樂團在台上把全場觀眾帶起來跳〈YMCA〉之後，他決定：再多放一點那個會助燃的魔術紙。

結果主持人拿起書打開的那一刻，火焰直衝上天。她尖叫著跳進共同主持人的腿上，攝影機停了、導播停了。她抓著胸口說的第一句話是：「還好我沒有在直播中罵髒話。」而共同主持人對著觀眾和後台喊的是：「服裝組，麻煩幫她拿條新褲子。」

Misner 的結語是：「在大部分的州，我被認為是人脈經營的專家；但在康乃狄克州，我被認為是縱火犯。」

（他後來說主持人原諒他了。他有試著提醒她兩三次，但導播趕時間，沒講成。）

1995–2000 的四個成長因素

Misner 最後歸納了那五年 BNI 高速成長的四個原因：

①先把地基打好了。他說：「地基穩固之前，你沒辦法蓋房子。」組織結構、有能力的領導者、設計良好的手冊——光是給董事的手冊後來累積到將近一千頁。

②在地擁有、在地經營。95% 的營收留在營運所在的國家。

③跨過了國界，開始往新的國家擴展。

④透過出書取得了更大的曝光。

值得注意的是第一項的位置。曝光排在最後，而且是排在地基之後——如果順序反過來，曝光帶來的人只會更快地發現裡面沒有東西。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「「直接打廣告」通常不是最好的方法」　P105

這句話和節目裡那句「去買廣告吧」剛好構成一組對照——媒體給 Misner 的建議，正是這本書認為效果最差的那條路。而作者群的理由不是廣告沒用，是廣告一開口就宣告了自己的身分：我是來賣東西的，於是聽的人會自動啟動防禦。同一份專業放進一本書、一份調查、一場衛教講座，它繞過的正是那道防禦——因為對方接收到的身分是「這個人有東西可以告訴我」。所以真正該問的不是「我要怎麼講才有說服力」，而是「我這次是以什麼身分開口的」。

本週行動

①把下一次六十秒改成「內容」而不是「型錄」：不要講你有什麼服務，講你最近發現了什麼。一個觀察、一個數字、一個常見誤解都可以。②做一件對內用的教材：一份給員工的流程說明、一份給客戶的術後照護提醒。先讓自己人挑毛病，因為對內站得住的東西，對外才站得住。③檢查你被放在哪個抽屜：想一個你一直約不到、談不成的對象，問自己——他是把我歸類成「有求於他的人」還是「對他有用的人」？如果是前者，要換的不是話術，是身分。

收束

「媒體會訪問任何一個有書的白痴」這句話當然是自嘲，但它其實是一句很嚴肅的觀察：世界上大部分的門，都不是靠推得更用力打開的，是靠換一個身分走過去。

而 Misner 拿到那個身分的方式，並不浪漫——他只是為了讓新會員有東西可讀，坐下來把自己已經知道的事寫出來。

當你一直被拒絕，先別急著把話講得更漂亮。先確認一件事：對方把你放進了哪一個抽屜——在錯的抽屜裡，最好的內容也只會得到罐頭回覆。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 51《Givers Gain, Chapter 8–A New Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為《付出者收穫：BNI 的故事》十四集導讀系列的第八集，涵蓋 1995–2000 年。電視訪問的完整版本，Misner 表示收錄於該書第八章第 68 頁。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。六十秒與診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP46｜同一通電話講了兩次，結論一樣——差別發生在掛掉電話之後

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 46

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講策略聯盟，而它最精彩的地方是一個對照組——同樣一通電話、同樣的結論，發生了兩次。結果一次長成了長期合作，一次直接斷線。而變數不在電話裡。

一通電話，兩個版本

Misner 那天在跟一位朋友聊天——一家國際顧問與訓練公司的合夥人。聊著聊著發現兩人有一位共同的熟人：一位暢銷書作者、算是有點名氣的講者。

而他們發現，這位第三方分別打過電話給他們兩個人，問有沒有可能做某種策略聯盟。

兩邊的回答都是開放的，但當下確實看不出有什麼立即而戲劇性的合作方式。於是——

「我們基本上就從他的雷達上消失了。之後不管是 email 還是其他嘗試聯絡的方式，都沒有回應。那是很細微的事情——我們寄一封信，可能要好幾個月才會得到某種回覆。我們的感覺是，他在找的是一樁能讓他的公司直接跳到下一個層級的大聯盟。」

而接下來這段才是這一集的核心：

「諷刺的是，我和這位顧問在十八個月前，講過一模一樣的電話。我們得到的也是同樣的結論——當下沒有任何大規模的事情可以一起做。」

同樣的開場、同樣的結論。差別只在後面那一句：

「但差別是故事的其餘部分。他和我約定要保持聯絡，而我們真的做到了。那一年我們連絡了好幾次，也見了幾次面。在那段時間裡，我們找到一些真的很簡單的方式可以互相幫忙。我們是慢慢地把這段關係加強起來的。」

節目後段 Misner 直接把名字說出來了：那位顧問是 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey 的合夥人——就是寫《信任的速度》那位。而後來 BNI 這邊介紹了很多人去讀那本書，對方也一直很支持 BNI。

機制拆解：他把一個「起點」誤讀成了「結論」

把兩個版本並排，變數就非常清楚了。

兩通電話的資訊完全一樣：現在沒有大案子可以做。

而這句話其實不是關於這段關係的評價——它是幾乎所有第一次談話的預設值。兩個還不熟的人第一次談合作，本來就不會當場冒出一個大案子；如果會，那多半也不是靠關係談出來的。

所以真正的分歧是：

那位第三方把它讀成結論——沒有大案子，所以這段關係沒有價值，收工。

Misner 和 Greg 把它讀成起點——沒有大案子，那就先保持聯絡，看看會長出什麼。

而「只投資看得到大回報的關係」這個策略有一個結構性的毛病，值得說破：它逼你在資訊最少的那一刻做最大的判斷。

第一次見面，你對這個人的了解是全程最低點。你不知道他認識誰、不知道他明年會做什麼、不知道他會不會在三年後剛好接下某個位置。而你卻要在那個時刻決定要不要繼續——這幾乎注定會判斷錯誤，而且錯的方向都是「低估」。

Priscilla 那句「一連串的小測驗」

節目中 Priscilla 補了一句，我認為是整集最實用的一句話：

「我覺得那是一連串的小測驗。每通過一個小測驗——也就是那個小行動——你就跟對方進到下一個層級的信任。」

Misner 的回應是：「完全正確。這件事必須是有機的。」

這個說法解釋了一件我們常常搞錯的事：「小忙」不是小事，它是考題。

信任沒辦法用宣告的方式取得。你說「我很可靠」不算數，要有一件小到不會痛的事情發生，讓對方觀察你怎麼處理——你有沒有回訊、有沒有記得、有沒有在時間內做完、事情做不到的時候有沒有先講。

而這也反過來說明了為什麼「等大案子」永遠等不到：沒有人會把大的交給一個沒有通過小測驗的人。你連續拒絕參加小考，然後抱怨自己沒被排進期末考。

套回分會：沒有人會單獨改變你的生意

Misner 最後把這件事拉回分會，而這一段我認為值得每一位新會員讀一次：

「如果你是會員，看看群組裡的成員。他們每一個人都會為你的成功貢獻一點，一層一層疊上去。每一個人都是你成功的一個小小的分層。分會裡不太可能有任何單獨一個人會扭轉你的生意，但他們合起來、經過長時間，是可以造成戲劇性的差別的。」

這段話有一個很重要的暗示：不要用「這個人能不能給我生意」來決定要不要經營他。

因為如果每個人只貢獻薄薄一層，那你事先根本分不出誰是哪一層——而你花力氣去篩選的成本，可能比全部都經營還高。

用我自己的行業舉例：診所端最有價值的合作，幾乎沒有一個是第一次見面就看得出來的。那位一開始只是來做臉的客人，三年後成了某個社團的重要幹部；那位起初只是換名片的同業，後來變成互相轉介專業項目的固定窗口。當初如果用「這次能不能成交」去分類，這些全部都會被歸到「先不用聯絡」那一堆。

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「複利並不仰賴賺取豐厚報酬」　P093

豪瑟這句話原本在談投資：巴菲特的財富不是來自某一年特別驚人的報酬率，是來自他從十歲開始複利到現在。而它剛好就是這一集那位第三方沒有想通的事——他要的是「一樁能讓公司跳到下一個層級的大聯盟」，也就是一次豐厚報酬；而 Misner 和 Greg 走的是另一條路：報酬率很低（幾次見面、幾個舉手之勞），但年數夠長。複利真正需要的從來不是每一次都很漂亮，是不要中斷。而那位第三方做的，正好就是中斷。

本週行動

①找出一個被你歸檔成「沒下文」的人：那種談過一次、當時沒有具體案子、後來就沒再聯絡的對象。這週就發一則訊息，不要提合作，只要一句近況。②刻意做一次小測驗：替某位夥伴做一件小到不會痛的事——轉一篇對他有用的資訊、介紹一個他用得到的窗口——然後準時完成。信任是這樣被驗出來的，不是講出來的。③改掉一個篩選習慣：這個月不要用「他能不能給我生意」來決定要不要約一對一。至少排一位你完全看不出短期效益的人。

收束

Misner 給這件事下的定義是：

「大部分在人脈與策略聯盟上成功的人，都把這個過程看成是——對很多人、採取一連串的小行動，來為公司創造長期的正向成長。這比較像是馬拉松，不是短跑。」

而他對那位第三方的評語，語氣裡沒有惡意，只有一點惋惜：「他就是沒搞懂，一直在找那一擊。而我想他到今天都還在找。」

這句話真正刺人的地方在於：那個人並不是不努力。他很努力地在找。他只是把力氣全部押在一個永遠不會出現的東西上——而在他等待的這段時間裡，別人已經用一堆看起來不值一提的小事，把關係疊起來了。

「現在沒有大案子」不是一段關係的結論，它是幾乎每一段關係的起點。把它讀成結論的人，會一直在等那一擊；把它讀成起點的人，三年後手上會有一整排關係。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 46《Small Actions, Big Results》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及的顧問為 Greg D. Link，Stephen M. R. Covey《信任的速度》的合夥人。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。診所端的例子與機制拆解為改寫者所加，非節目原文。