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EP583｜你以為遲到十分鐘沒差——她故意把引薦給了一個常遲到的人，而那個客戶就是她自己

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BNI PODCAST ‧ EP 583

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的主題只有四個字：遲到就是遲到。而來賓 Hazel Walker 在節目一開始就說：「我對這個題目真的很有熱情。」——聽完之後你會知道她為什麼有熱情。

她做了 20 年總監，拿過紅綠燈的獎

來賓是 Hazel Walker，BNI 印第安納波利斯區域的總監。她十九歲左右就加入 BNI，當了七年會員，之後擔任總監二十年。

Misner 給了她一個很特別的介紹：「她是我所知道全世界唯一一位，因為區域紅綠燈成績名列前茅而拿過獎、而且不只一年的總監。」

而 Misner 丟給她的第一個問題，是一個聽起來很輕鬆、其實很沉重的問題：

「你有沒有曾經到了 BNI 會議現場，發現全場只有你一個人？」

Hazel 的回答是：「很多次。事實上，我還遇過幾次，我到了現場，以為他們搬地方了沒告訴我。」

而接下來那一句，才是這一集真正的痛點：

「我還到過那種——現場唯一另一個人是訪客，結果變成我在接待那位訪客。」

Misner 說：「我最討厭這樣，尤其訪客比大家還早到。」

而 Hazel 補了一句畫面感很強的：「他一個人站在外面吹冷風。」

幾點算遲到？她的答案是七點零一分

而 Misner 問了那個所有分會都在閃躲的問題：不同分會開會時間不同，有的早上七點、有的中午十一點半、有的晚上——那到底幾點算遲到？

Hazel 的答案乾脆到不留餘地：

「我認為遲到就是七點零一分。」

Misner：「我完全同意。」

Hazel：「因為會議是七點開始，對吧？」

而請注意這裡的定義有一個關鍵前提：那個「七點」指的是自由交流（open networking）的正式開始時間，不是正式會議的開始時間。

而幹部的標準更前面。Misner 問：「如果你是幹部團隊，你得在七點以前到，你同意嗎？」

Hazel 的回答是：「最晚六點四十五。」

而 Misner 列出了那十五分鐘要做的事：你得布置、你得說話、你得交換一下今天預期有哪些訪客、訪客接待要準備好、桌子要擺好。

訪客不是遲到就是早到，而兩種都需要有人在

而 Hazel 講了一個很實際的觀察：

「訪客要嘛遲到、因為他們迷路了；要嘛早到、因為他們會擔心。而當我到現場、有一位訪客已經站在那裡了——他是早到的。他期待有人來迎接他。」

而她的重點不在「有沒有人在」，而在那個人到底看到了什麼。

因為一個空蕩蕩的場地，跟一個滿是人在熱烈交談的場地，對訪客的說服力差距是非常大的。

她最在意的東西：那個 buzz

而 Hazel 用了一個詞來形容她要的東西——「BNI Buzz」，那種一屋子人在講話的嗡嗡聲。

而她講了一個很妙的找路方法：

「有很多次我走進一棟大樓，我迷路了，我在找那個分會，因為他們沒有放指示牌。而我的做法是——我在大樓裡走，然後聽那個 buzz。他們在哪裡？我有沒有聽到那個嗡嗡聲？不然我就迷路了。而訪客也是這樣在找的。」

而她說明了那個聲音代表什麼：

「那個 buzz 就是能量。當我做問卷、問會員為什麼選擇加入現在這個分會，他們會說——就是一大早的那個能量，一大早就能遇到正面的人。」

而她的結論很直接：「必須要有那個 buzz。而當你遲到的時候，你就在殺掉它。」

而 Misner 補了一個馬來西亞的故事作為對照。那是一場早上的開幕會議，六點四十左右，他親眼看到一位準會員打電話把某個人叫醒：

「這太不可思議了！你現在馬上換衣服過來。你還有 35 分鐘，在他們坐下來以前趕到。你現在就過來。」

她做了一個實驗——而她把自己當成了實驗品

而這一集最狠的一段在這裡。

Hazel 說她拜訪的某個分會，有一位先生每次都遲到。而她想知道一件事：

「所以我給了他一則引薦——而我把我自己引薦給他。我說我想看看，這件事是他早上才這樣，還是他一直都這樣。」

結果是：「他赴我們的約遲到了三十分鐘。」

而她得出的那句結論，值得寫在牆上：

「持續遲到的人告訴我的是——你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。而這件事在我身上一直被證明是對的。」

而她的建議簡單到有點冷：「把鬧鐘往前調，早一點起床。會塞車、路很遠——這些都知道。」

把開會時間往後移，會發生什麼事？

而 Hazel 提到分會常見的一種「解法」：「分會會說，我們把時間改了，這樣才能配合大家。結果——同一批遲到的人還是遲到。」

而 Misner 講了一個 BNI 早期的案例，因為當時全部只有二十個分會，所以他記得很清楚：

「有個分會說：七點太早了，我們要改成七點半開始。我說好，你試試看。」

而結果是：自由交流從七點十五開始，人在七點三十五出現。於是他們再把自由交流往後挪到七點半，然後人開始在七點四十五、七點五十出現。

而 Misner 給了那個分會很高的評價：

「他們改了兩三次，然後他們說：好，我們的問題不是開會時間，我們的問題是會員。他們把時間一路改回七點。而那些還是遲到的人，他們開放了那個人的專業類別。我真的為他們感到驕傲。」

而這個案例的價值在於：他們先誠實地試過對方要的條件，試完之後才處理人。——而順序反過來就會變成鬥爭。

而遲到到底損失了什麼？

而 Misner 問了那個核心問題：遲到怎麼影響一個人在夥伴心中的可信度？

而 Hazel 的回答，是這一集的邏輯核心：

「對我、對其他人來說，人們是根據你的『行動』建立信任的，不是根據你說了什麼，而是根據你做了什麼。」

而她把它接到引薦上：

「如果我要引薦你，我需要知道你會做所有可能的事來讓我好看。如果我給了你一則引薦，而你會遲到，那並不會讓我好看——所以每次我看到你遲到一次，我給你引薦的可能性就少一分，尤其當你是持續性地這樣。」

而 Misner 用一句話收尾：

「如果我不信任你會準時出現在會議上，我可能也不會信任你準時出現在我的客戶面前——而那會影響到我的名聲。」

而 Hazel 最後的叮嚀是：「準時到。那是你的可信度、那是你的信任。而那些東西是你自己負責的，不是別人。」

機制拆解：為什麼「準時」是最便宜的信任證明

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它其實不是道德問題，是取樣問題。

①你的夥伴看不到你怎麼服務客戶。他沒去過你的診間、你的工地、你的辦公室。

②但他每週看得到你幾點到。——而那是他手上唯一一個高頻率、可觀測、你控制得了的樣本。

③所以他會用那個樣本去推論其他所有事。而這個推論不見得公平，但它一定會發生。

④而 Hazel 的實驗證明了，那個推論通常是準的。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一段，我認為是對「遲到」最精準的數學描述：

「同樣是平均 72 分鐘抵達辦公室，開車導致公司倒閉的風險很大，而坐地鐵，看上去除非有突發事件，否則怎麼也不會遲到。所以，我們說坐地鐵的『品質』比開車高。」（P205）

而這段話的關鍵是：平均值一樣，但「標準差」不一樣。而別人信任的不是你的平均值，是你的標準差。

而《與成功有約》裡那句「習慣決定品德，品德決定命運」（P096），跟 Hazel 那句「你有些時候做的事，就是你所有時候做的事」講的是同一件事，只是講法不同。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句更狠：「習慣起初細微如蛛絲，後來固實如纜繩。」（P386）

放回台灣：我們有一整套遲到的社交文法

而我認為這一集對台灣讀者最需要面對的，是我們對「準時」的定義本來就比較鬆。

因為我們有很多現成的說法在替遲到緩衝：「先開始沒關係」「我在路上了」「快到了快到了」「等一下人到齊再開始」。

而最傷的是最後那一句。因為「等人到齊再開始」等於在懲罰準時的人、獎勵遲到的人。

而那個訊號一旦發出去，就再也收不回來——下一週準時到的人會變少，因為他們發現準時到只是坐著等。

而 Misner 在節目最後講的那個做法，我認為特別適合台灣的人情脈絡。

他說 BNI 頭一兩年，有一位很受尊敬、生意做得很好的會員每次都遲到——而且是會議都開始了才到，自由交流整段都錯過。

而 Misner 沒有在會議上講他，他找他坐下來，說的是：

「我不知道你知不知道你在會員心中有多受尊敬。」——而 Misner 特別強調：「你做這種事的時候，你得跟他講真話。」而那些話全都是真的。

然後才是那一刀：「所以當你遲到的時候，他們會覺得他們遲到也沒關係。而你有沒有發現，越來越多人在遲到？……老實說，我覺得那是從你開始的，因為你太受尊敬了，如果他們看著你、覺得你可以，那他們也可以。我會很感謝你如果你能七點到。」

而結果是：「他開始七點到，然後砰——整個就變了。」

而這個做法在台灣特別重要，因為我們的分會裡通常真的有那麼一兩個「大家都會看他」的人。而處理那一個人，比處理十個人有效。

而 Hazel 講了一個更讓人心情複雜的後續。她說她也跟一位創始會員談過同樣的話，而對方最後跟她說：

「其實我只是在看，會員委員會到底會不會處理這件事。」

而這句話值得每一個幹部想一想：有些人的遲到不是懶，是在測試標準到底存不存在。

你有些時候做的事，就是你所有時候做的事。

收束

而《美好人生》裡有一句話，把準時這件事講得比任何管理書都溫柔：

「『準時』的事件會讓我們感覺人生上軌道。」（P076）

而我很喜歡這個角度。因為準時到不只是給別人的交代，它也是給自己的——那是你今天第一件做到的事。

而《執行長日記》那句「小事累積下來就成了大事」（P201），在這裡是雙向的：每一次遲到都在扣一點點，而每一次準時也都在存一點點。

而下週你只需要做一件事：比原本早二十分鐘出門。

本週行動

①把鬧鐘往前調 20 分鐘，並且改用「一定不會塞」的那條路線——你要降低的是變異，不是平均。②提早到之後，找兩位訪客或最不熟的會員講話，把那段時間變成有產出的，你才撐得久。③如果你是幹部：先自己做到六點四十五，然後私下找那位「大家都會看他」的資深會員談一次，用 Misner 的順序——先講他真實的影響力，再講你的請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 583《How Late Is Late?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Hazel Walker），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之開會時間、幹部到場時間、自由交流時段長度與會籍處理方式，均為 2018 年錄製當時之美國分會作法，各國與各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與分會章程為準；文中「開放專業類別」之情節為節目中之個案敘述，非通用處置建議。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP579｜你的分會出席率 96%——但扣掉那 8 位代理人之後，其實只有 80%

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BNI PODCAST ‧ EP 579

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集提出了一個我認為每個幹部都該學會的算法，而它會讓很多漂亮的出席率當場現形。而 Misner 在節目裡罕見地承認：代理人制度是他覺得很好的一個點子，但它被濫用了。

來賓：分析了二十年分會數據的人

來賓是 Tom Fleming，1996 年就加入 BNI，2003 年起擔任西佛羅里達中部區域的執行總監。這是他第五次上這個節目。

而 Misner 介紹他的觀點來源時說得很清楚：「他今天在這個題目上的評論，真的是來自於他這些年參加了數千場 BNI 會議、並且分析了過去二十年分會統計數據的結果。」

而 Misner 對這個題目的態度，是我在整個 podcast 裡聽過最坦白的自我檢討之一：

「我的挫折是——我原本真心覺得這是一個好點子，就是讓大家可以派代理人。但它並沒有照我希望的方式運作，因為它被濫用了一些。」

那個算法：把代理人當成缺席

而 Tom 先強調了他的立場：「順帶一提，我認為代理人的概念是個好概念。問題只在於它被濫用的時候。」

而他的算式，用最簡單的數字講：

「假設我們是一個 50 人分會的會員。如果那天有兩個人缺席，我們的出席率是 96%。但如果你那天有兩個人缺席、加上八位代理人，那我們現在是 50 人裡有 40 位真正在貢獻的會員——而我們的出席率掉到 80%。」

而他給了一個乾淨的定義：

「所以我們定義的『有效出席率』，就是把你的代理人當成缺席來處理。」

而請注意這個算法的意義：它不是在懲罰派代理人的人，它是在告訴你今天這個房間裡真正有生產力的人有幾個。

而 Misner 追問這是理論還是實際在用，Tom 的回答是：「我們整個組織都在看有效出席率。」

而代價是可以算出來的

而 Tom 給了他們區域實際觀察到的數字：

「在有效出席率低於 90% 的那些週，相較於有效出席率高於 90% 的週，平均而言那個分會每週少交了十則引薦。」

而他把它換算成一年：「那是一年 520 則引薦。而我們這個區域每則引薦的平均營收大約是 1,300 美元。那是很多這些人可能錯過的成交感謝。」

而他用一組對照收尾：「代理人不好嗎？不。代理人被濫用不好嗎？是的。」

而這裡我要提醒一句：這些是 2018 年、單一區域的觀察值，不是保證，也不能直接套用到台灣。——但那個「有效出席率」的算法本身，是任何分會今天就能用的。

「職業代理人」——那個最糟的樣子

而 Misner 描述了他看過最極端的濫用形式：

「在某些分會裡，他們稱之為『職業代理人』。他或她就是隨時可以幫任何人代打，沒有被準備過，也真的不認識那個人。他們基本上就是分會裡的一個書籤。」

而「書籤」這個比喻我認為非常精準：它佔著那個位置，讓那一頁看起來還在，但它本身沒有任何內容。

而 Misner 說：「那對我來說，就是那個我覺得很好的點子被濫用的代表作。」

而 Tom 補了一個很常見、也很諷刺的例子：

「你看報稅季的會計師。突然之間他或她一個月都不在，全部派代理人。而我認為那反而是一個會計師最該每週出現在會議上的大好時機與季節。」

而這句話值得所有有淡旺季的行業想一想：你最忙的時候，正好是你最該被看見的時候——因為那證明你真的在做這一行。

而 Misner 描述了他看過的正面版本，這一段很值得抄下來：

「我最喜歡的是當會員的『客戶』來代打，他們代表那位會員，然後打出全壘打。他們會講那位會員是多好的服務提供者、跟他合作有多愉快。然後他們還帶引薦來。」

而他甚至看過更高段的：

「我還去過那種分會會議，代理人說：『我有一則引薦要給我今天代打的這位，而我自己也有一則引薦要給大家。』我看著那個畫面，然後想——好，這才是代理人制度本來該有的樣子。」

而這個範例的關鍵在於：好的代理人不是來「頂替」你的，是來「代言」你的。

而準備一位代理人，實際上要做哪些事

而 Tom 指出了問題的核心：「很多會員在安排代理人的時候，只安排他們做每週簡報，然後就這樣了。」

而他描述了那個大家都聽過的場景：「你常常會聽到代理人說：『喔，Sally 的引薦跟成交感謝，她下週再跟大家補。』」

而 Misner 的回應是：「對，那跟人在現場是不一樣的，對吧？」

而 Tom 講出了他真正介意的心態：

「我真的相信，有些會員一知道自己下週要派代理人，那一週對他來說就是『BNI 的休假週』。我下週不會在，所以我不需要產出任何東西。」

而兩人合起來給的準備清單是這樣的：

①把你的每週簡報交給他。——寫清楚你要他講什麼，而不是讓他自由發揮。

②如果他是你的客戶，請他做見證。Misner 的建議句是：「你介不介意講一下跟我合作的狀況？」

③把你這週的引薦單實體交給他。Misner 說：「或至少把你手上引薦的細節給他——我這週交了兩則引薦，你可以在引薦環節幫我講出來讓大家知道嗎？」

④把你的成交感謝也交給他。

⑤讓他看過分會其他人做什麼。Tom 的說法是：先給他名冊，讓他開始想自己生活裡、朋友與熟人裡，可能需要哪些產品與服務。

⑥要求他準時到、全程留下、全程參與。

而 Tom 對第六點的說明，是這一集我最喜歡的一句：

「我們遇過那種代理人，覺得『我只是來代打的』，所以晚一點進來沒關係、講完會員的簡報就先走也沒關係。——你的代理人是你的一面鏡子。你要讓你的代理人把你在分會裡的可信度最大化。」

而 Misner 最擔心的那件事

而 Misner 講了一句我認為適用於所有制度設計的話：

「我擔心的是，人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。然後分會會接受那個還算過得去的爛表現，因為他們只是在做『法律的文字』，而不是『法律的精神』——而精神是要有人真正地代表你。」

而 Tom 最後補了一段數學，這一段會讓很多人愣一下：

「BNI 允許在滾動的六個月內有三次缺席。而代理人的指引寫的是，會員在那六個月期間內派代理人不宜超過三次。所以在那 26 週裡，等於有六次是人可以不在會議上的。那是 75% 的有效出席率。那意味著一位會員每個月有四分之一的會議不在場——而我不認為那對這位會員的能見度與可信度有多大的好處，因為很不幸地，我們都活在一個『眼不見、心不念』的世界裡。」

而 Misner 的收尾就是這一集的標題：「而那意味著，你的分會比它看起來的還要小。」

機制拆解：為什麼「人數」是一個會騙人的數字

而我想把這件事的邏輯講清楚，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①引薦不是從「人數」長出來的，是從「認識彼此的人數」長出來的。

②而一位代理人對房間裡的所有關係，貢獻幾乎是零。——他不認識你，他也不會記得你，下週他就不在了。

③所以他佔的不只是一個座位，他佔的是那個位置本來應該產生的所有連結。

④而這個損失是平方級的，不是線性的。因為關係的數量隨人數成長的速度，比人數本身快得多。

而《隨他們去》裡那句「和經常見面的人變得親近會容易些」（P190），講的就是這件事的心理學基礎：親近感是頻率的函數，而不是好感的函數。

而《你缺的不是努力》裡那句「無功無過的員工，最沒有存在感」（P216），套在分會裡就是：不惹事、也不出現的那位會員，是最先被忘記的那一位。

而《創投心法》裡有一句很短的話，我認為是這一集最好的註腳：「有一件事情不可『代打』。」（P125）

放回台灣：我們很擅長「派人去」

而我認為這一集對台灣讀者特別有感，因為「派人代表出席」在我們的商業文化裡是很自然的一件事。

因為我們習慣說：「我請我們家秘書過去」「我叫我兒子去坐一下」「派個人去掛個名就好」。

而在很多場合，這確實是可以的——喜宴、剪綵、研討會，人到了就算數。

而 BNI 的問題在於：它交易的東西不是「人到」，是「認識」。而認識這件事沒辦法代打。

而我想特別講一個台灣分會很常見的狀況：「反正我有派人，紀錄上不算缺席」。

而這正是 Misner 說的「做法律的文字，而不是法律的精神」。而制度只能管文字，能管精神的只有文化。

而如果你是幹部，我認為「有效出席率」是一個非常值得引進的指標——但引進的方式很重要。

不要拿它去點名，要拿它去解釋。——用它來回答「為什麼我們最近引薦變少了」，而不是用它來指認誰派了幾次代理人。

而以我自己在診所的經驗，同一件事也成立。我可以請別人幫我開會、幫我簽核、幫我回訊息——但客戶心裡認的那個人，換不掉。

而《底層邏輯2》裡那句話，是我認為對「常派代理人」最溫和也最狠的評語：「可靠，就是想盡一切辦法降低自己的標準差，給別人以確定性。」（P211）

你的代理人是你的一面鏡子——分會接受的是你這個人，不是你的代理人。

收束

而這一集真正的價值，其實不在代理人，在那個算法。

因為 96% 跟 80% 之間的那 16 個百分點，是一個分會可以長期騙自己的空間。而只要換一個算法，那個空間就沒有了。

而這也提醒了一件更普遍的事：當你的指標長期都很漂亮、但結果一直沒有變好，通常不是結果的問題，是指標的問題。

而下一次分會的幹部會議上，值得問一個問題：我們上個月的有效出席率是多少？

本週行動

①算一次你們分會上個月的有效出席率：（會員數 − 缺席數 − 代理人數）÷ 會員數。②如果你下次要派代理人，把六件事準備好：簡報稿、引薦單、成交感謝、分會名冊、見證的請託、以及「請準時到並全程留下」這句話。③檢查你自己過去六個月派了幾次代理人——如果超過兩次，先問自己：是真的走不開，還是那已經變成一個習慣？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 579《Sub Abuse, or Is My Chapter Smaller Than It Looks?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之缺席次數上限、代理人次數指引與 90% 門檻，均為 2018 年錄製當時之美國區域作法；Misner 在該集中提到國際顧問委員會當時正在檢討代理人制度，相關規定其後可能已修訂，各國與各區域規定亦不相同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中每週少交十則引薦、每則引薦平均 1,300 美元等，為單一區域之歷史觀察值，非普遍結果，也非任何收益保證。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》、臨公子《你缺的不是努力》、程萬里與張明義《創投心法》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP545｜你不會在最大的客戶講話時滑手機——但你在分會裡會，而大家都看到了

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BNI PODCAST ‧ EP 545

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「BNI 基本功十二週」系列的第二週。而它處理的是一件比出席更難的事：人到了之後，要怎麼真的在場。

前提：別人只能用你的行為來判斷你

而 Misner 從上一週的結論接下來：

「BNI 的成功來自於分會裡其他會員足夠信任你，願意把他們最好的引薦交給你。而你必須記住——在我們還沒體驗過你的工作之前，你必須靠展現你有多專業、靠把我們當成珍貴的客戶對待，來贏得那份信任。」

而他點出了那個殘酷的事實：

「記住，你在這裡的行為，是我們判斷你對待我們引薦的專業度時，唯一能依據的東西。」

而他引用了朋友 Tom Connellan 書裡的一句話，我認為這是整集最好的一句：

「你所做的事在你頭頂上轟隆作響，大聲到我聽不見你說的話。」

第一：每一週都到，而且準時

而他給了兩個理由，而第二個理由才是重點。

「第一，如果你不在，你就不會鮮明地留在大家的腦袋裡。當我們正站在一則很棒的引薦中間時，我們不會想到你。」

而第二個理由更嚴重：

「第二，如果你不出現、或你遲到，我們會假設那就是你的風格。而那意味著——你在我們給你的引薦上，也會用同樣的方式對待我們介紹給你的人。」

第二：那個只有一個答案的選擇題

而 Misner 在節目裡出了一道小考題，而我覺得它值得在每個分會問一次。

「在會議的前十五分鐘，你應該做以下哪一件事？①付餐費 ②去拿你的早餐 ③跟其他會員討論分會的事 ④經營人脈。」

而正確答案當然是第四個。而 Misner 的說法很不留餘地：

「其他的都不重要。事實上，經營人脈是這個環節唯一的目的。」

而他給了一個很好用的自我檢查：

「一個很好的判準是：如果你在會長宣布第二段開始之前都沒有坐下，那你就做對了。」

而他特別點名了那個最該被注意的對象：

「你特別要去跟訪客連結。……讓他們感覺被歡迎。而另一個是開始跟他們產生連結。搞清楚他們做什麼。」

而他玩了一個很好記的文字遊戲：

「它不叫做 net-sit（網坐），也不叫做 net-eat（網吃），它叫做 net-work（網路經營）。」

而他給了那句最有畫面的話：

「當然，你的食物放著會冷掉——但訪客也會。而你的食物不會帶任何生意給你，訪客跟會員會。」

第三：百分之百地參與

而第三點，Misner 用了一個很有力的框架：

「那意味著，不管是誰在講話，你都把他當成你可能拿下的最大客戶來對待。」

而他接著問了三個問題，而每一題的答案都是「不會」：

「你會在一位大客戶講話的時候走出去嗎？你會接電話嗎？你會在客戶正在講他的需求時傳訊息嗎？」

而他把那個推論講了出來：

「如果你在 BNI 會議上對我們做這些事，我們就必須假設你對我們可能介紹給你的任何客戶也會這樣做。」

而他預判了那個辯解，並且直接堵死：

「你可能會想：『他們不會那樣想吧。』但我告訴你，他們會。我就會。如果我在一場會議上看到某個人完全在分心、沒有在注意，我就會覺得那是他平常的做事方式。」

第四：去上訓練，並且擁抱學習的文化

而第四點，他給了兩個很實際的理由：

「首先，那意味著新的人脈。第二，所有的教育都會同時強化你的生意與你作為人脈經營者的技能。」

而他也把 podcast 本身放進了這個範圍：「全心參與也意味著聽這些節目、分享這些節目。那是你沉浸並投入一個完整學習文化的方式之一。」

而他做了一個很誠實的自嘲：「當然，我現在是在對唱詩班講道。會聽這個節目的人，本來就已經相信這件事了。」

而正因為如此，他給了聽眾一個任務：「你越能讓其他 BNI 會員也參與這些節目、也來聽，他們就越會全心參與 BNI。」

而節目最後有一段意外的乾貨：會議刺激活動

而 Priscilla 問了一個很多老分會都會遇到的問題：

「如果一個分會已經在一起快六年了，你覺得會員之間有點膩了，因為三十秒簡報他們已經聽過非常非常多次——有沒有什麼事情可以替會議或關係加點火？」

而 Misner 介紹了「會議刺激活動（meeting stimulants）」，而他還開了個玩笑：「順帶一提，那不是什麼好的藥物——雖然有些分會可能真的需要。」

而他給了一個很重要的使用頻率建議：

「我建議分會大概每六週用一次。如果你每週都做，那太超過太多了。就算每個月做，也太多。」

而他舉了兩個他喜歡的：

①抽卡替別人做簡報。——「每個人伸手到一個籃子裡抽一張卡，抽到誰的卡，就要幫那個人做他的 60 秒簡報。」

而他點出了這個活動真正的診斷功能：

「它會讓你知道，你把自己在做什麼溝通得有多好。因為如果有人抽到你的卡、卻講不出你做什麼——那要嘛是那個人沒在注意，要嘛是你沒有把自己做什麼、什麼是好的引薦解釋清楚。」

②「NET 電台」。——「主持會議的人當 DJ，而每一位會員有 60 秒的廣告，不是 30 秒也不是 45 秒，是 60 秒。所以如果你沒有用完那 60 秒，那就是『空白播出』。」

而他說：「我跟你講，我聽過一些最好的 60 秒簡報，就是在 NET 電台的時候。」

機制拆解：為什麼「前十五分鐘」這麼關鍵

而我想解釋一下那道選擇題背後的邏輯。

①正式會議的每一段都有既定流程，你只能照著走。

②所以整場會議裡，唯一「自由」的時段就是那十五分鐘。

③而關係只能在自由的時段裡長出來。

④所以那十五分鐘不是暖身，它是整場會議裡唯一能建立關係的時間。

而《一出手就成交》裡那句話，是這件事最短的行動指令：「收起手機，走向人群。」（P059）

而《更快樂的選擇》裡那句「請努力不要讓自己從談話中分心」（P239），是第三點的日常版本；而作者另一句「我們是否能讓自己專心聆聽？」（P084）則把它變成了一個要每天問自己的問題。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「我們真的一次只能專心在一件事上」（P204），是所有「我可以一邊回訊息一邊聽」的人該看的一句。

而《美好人生》裡那句「他人的存在無法由機器複製」（P155），說明了為什麼那十五分鐘不能用線上取代。

放回台灣：我們的前十五分鐘，通常在吃早餐

而我必須誠實地說：那道選擇題如果在台灣的分會問，選第二個答案（去拿早餐）的人恐怕不會少。

而這不完全是紀律問題，也有現實因素：我們的早餐會通常真的很早，很多人是空腹來的。

而我的建議是把它拆開處理：拿了早餐，站著吃、邊吃邊聊——但不要坐下。

因為 Misner 那個判準的重點其實不是食物，是「坐下」這個動作。一旦你坐下，你這十五分鐘就結束了。

而關於手機，我想講一件在台灣更嚴重的事。

因為我們的工作訊息大量集中在通訊軟體上，所以「不看手機」在台灣的成本，比在美國高得多。

而我自己的做法是：把會議那 90 分鐘設成勿擾，並且在前一天就告訴同仁「明天早上七到九點請用電話找我，不要傳訊息」。

而那個事先的交代，讓我可以真的把手機收起來。

而關於那個「抽卡替別人做簡報」的活動，我認為台灣分會非常該做一次。

因為它會非常快地暴露一件事：那些每週都在講、但沒有人講得出來的人。

而重點是，那個結果對兩邊都有用——對抽到的人是提醒，對被抽到的人是回饋。

而我在診所也做過類似的事：讓櫃檯人員解釋一次某個療程，然後由醫師聽。——而每一次做，我們都會發現有一段話被講錯了很久。

你的食物不會帶生意給你——但訪客會。

收束

而 Misner 的總結很簡潔：「準時到、經營人脈、參與、去上訓練。而為什麼要做這些事？因為那就是付出者收穫。」

而他最後開了一個很可愛的玩笑：

「你會知道你已經是一個 BNI 會員了——如果你跟家人出去吃飯，走到你們的位置之後，前幾分鐘你不坐下，而是去跟餐廳裡任何你認識的人打招呼。那你就真的是 BNI 會員了。」

而那個玩笑背後其實是一個很好的檢查：你有沒有把「先看人，再坐下」變成一個習慣？

本週行動

①下次會議在會長宣布之前都不要坐下——早餐可以拿，但站著吃、邊吃邊聊。②前一天先交代同仁：會議那 90 分鐘請打電話、不要傳訊息，然後把手機收起來。③如果你是幹部：這一季找一次「抽卡替別人做簡報」，然後認真看那個結果——它會告訴你誰的訊息沒有傳出去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 545《Full Participation in BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 116；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），為「BNI 基本功十二週」系列第二週，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引用之「你所做的事在你頭頂上轟隆作響」一句，出自 Tom Connellan《Inside the Magic Kingdom》。文中之會議流程、自由交流時段長度、會議刺激活動之數量與取得方式，均為錄製當時之狀態，實際請以所屬分會與區域現行規定為準；文中提及之 Referral Institute 等相關單位資訊亦為當時狀態。文中書籍引文出自萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP533｜你派的代理人上台講了自己的生意——於是那個空位，永遠不會被填滿

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 533

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場的時候，Misner 自己說了一句話：「我們接下來要做的，大概會是 BNI podcast 史上最不受歡迎的一集之一。」而他還說，它可能比他做過的三百八十集裡的絕大多數都更重要。

而他先做了一次自我檢討

來賓是 Steve Tannuzzo，2002 年入會的文案工作者，當時是麻州區域的區域總監，管理 37 個分會、超過一千位會員。

而 Misner 一開場就講了代理人制度的初衷與現況：

「我創造代理人制度，是因為我覺得很重要——當有人遇到問題、或有一場絕對不能不去的會議時，能夠帶另一個人進來。」

而他也講了實際發生的事：「而我會是第一個說出來的人：它在 BNI 裡被極度濫用了。」

而那個核心規則只有一句

而 Steve 講出了整套做法的核心：

「有一件事你不會說：『你等一下會講你的生意。』——因為就定義而言，代理人是在『代替』你去的那位會員。」

而他強調了代理人仍然拿得到的東西：

「但去參加那場會議本身還是有很多好處——參與自由交流、認識每個人、看整場會議怎麼進行、看到這些很棒的專業人士，還有參與會後的交流。」

而 Misner 把自己的原意講得非常清楚：

「很多分會的代理人基本上就是當成訪客——他們做自己的六十秒簡報。而我必須說：那從來、從來都不是我對代理人制度的本意。」

而他把那個設計講了出來：「原本的想法是——有一位代理人代表著你的專業。所以如果我是為了你而在那裡，多麼瘋狂的一個想法：我在那裡是要講『你』。」

而 Steve 指出了那個最嚴重的後果

而 Steve 先描述了濫用的樣子：

「有些人濫用到——同一批人每一週都來，他們基本上就是會員了。而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。」

而他列出了那個不對等：「他們不是真的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們就是搭了一趟免費的便車。」

而接下來這一句，是這一集最重要的一個發現：

「而我們發現——會有這麼一個人進來、講他的生意，就算他不是會員；而那個座位就永遠不會被填滿，因為大家以為那個位子已經有人了。」

而請把這一句讀兩次：一位固定出現、講自己生意的代理人，會讓那個專業類別在心理上「看起來是滿的」——而那個分會就不會再去找那個類別的人。

而麻州做的那場試辦

而 Steve 講了他們四年前發起的一個實驗：

「那個想法很簡單，而且在 BNI 裡存在很久了：你戴的是三頂帽子的其中一頂。你不是會員、就是代理人、或是訪客。而如果你剛好是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」

而他們挑了四個分會試辦，而且刻意挑了兩種極端：

「我們試了我自己的分會，大概四十幾位會員，當時一年大約 140 萬美元，是個相當成功的分會。我們也做了幾個狀況沒那麼好的——不到 20 位會員、一年不到 30 萬美元。不太好。」

而結果是：「我們發現，所有參與的分會都成長了，營收也成長了。有些成長得很戲劇化。」

而他舉了最極端的一個：「有一個分會原本掉到大約 18 位會員、大約 20 萬美元。現在超過 50 位會員、超過 100 萬美元。」

而我很欣賞 Steve 沒有把功勞全部歸給這一件事：

「當然，這個分會之所以成長，不只是因為代理人這件事。但它做到的是——它立了一個其他分會沒有的標準。而我認為其他部分是圍繞著那個標準一起被拉起來的。」

（提醒一句：這是 2014 年前後麻州個別分會的試辦結果，屬個別案例，非普遍結果或任何保證。）

而做對的代理人，可以比你自己講得更好

而 Misner 分享了一個他親眼看到的例子：

「我去過一個分會，那位代理人做的六十秒簡報，比那位會員自己做得還好。」

而他解釋了為什麼：

「因為他進來說的是：『這就是為什麼你會想跟我朋友做生意——跟我的合作夥伴、跟那位提供我服務的人。他們真的太厲害了。』那是一個第三方在講那位會員，而不是那位會員在講自己。」

而他把它接到了引薦的本質：「就像我們對引薦做的事一樣。引薦就是別人在講你。」

而 Steve 講了一個更有說服力的故事

而他分享了一位入會將近二十年、從不缺席的房仲朋友的例子：

「她有一週請了她的老闆——也就是那家房仲公司的負責人——來當代理人。而她被那場會議震撼了。」

而結果是：

「她印象太深刻了，會後寫了一封信給 Debbie，說她非常喜歡那場會議，而且想跟以下這些人做生意。她點了幾位在房地產領域的人，最後交出了大約一萬五千美元的生意。」

而 Steve 點出了那個反事實：「而如果她沒有開口請老闆去代打，那件事根本不會發生。」

而這個故事說明了一件很重要的事：代理人不能講自己的生意，不代表代理人拿不到東西——她拿到的是一整個房間的認識，而那比六十秒值錢得多。

而那個「職業代理人名單」

而 Misner 提到了很多分會會有的一種東西：一份「願意幫大家代打」的名單。

而 Steve 的評語只有四個字：「那個必須消失。」

而他講了原因：

「那是一個很大的問題。……但那些不是你要的人——因為那些人已經在 BNI 裡待過，而他們去那裡是為了他們自己，不是為了你。」

而 Misner 把那句話收得很乾淨：「整個概念從一開始就是——代理人在那裡是要代表你，不只是填一個空缺。而如果你只是想填一個空缺，你就完全錯過了這個制度的重點。」

而一個很反直覺的發現

而 Steve 講了一件在試辦中發現的事，而它讓整個爭議變得可笑：

「會員比代理人自己更在意『代理人能不能講話』這件事。」

而他解釋了原因：

「如果你回想你第一次拜訪一個分會的時候——尤其是一個比較大的分會，那種嗡嗡的能量、你在吸收所有東西——他們其實很樂意不用講自己的生意。」

而他點出了那個誤會：「他們去那裡就是為了幫你代打。但會員有時候會覺得『我們一定要讓他講』——而你知道嗎，其實沒關係。」

機制拆解：為什麼「順著人情」會傷害分會

而 Misner 講了一句我在別集也聽過、但這裡特別貼切的話：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。他們做最容易的事，而不見得是對分會、甚至對自己最好的事。」

而他點出了那個時間差：「他們以為找一個人來代表自己就解決了眼前的問題，但那並沒有處理長期的議題。而長期的議題是這個團體的健康。」

而我想把這個機制拆得更細：

①讓代理人講自己，對「今天在場的那個人」是好的。

②而它的成本落在「一個不在場的人」身上——那位本來可以填進這個類別的準會員。

③而成本落在不在場的人身上的決定，永遠最容易被通過。

而《你缺的不是努力》裡那句「免費的東西，喪失了應有的邊界感」（P228），正好解釋了那個「免費便車」為什麼會失控。

而柯維那句「對角色與目標的認知不清」（《與成功有約》P305），是這整件事的根源：會員、代理人、訪客是三種不同的角色，而混在一起的時候，三種都做不好。

而杜拉克那句「他們著重的是自己該盡的職責」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P109），是一位好代理人的定義。

放回台灣：這一集在我們這裡會更不受歡迎

而我要誠實地說：這一集的主張，在台灣的分會裡執行阻力會比美國更大。

因為我們的人情文化裡，「請人家來幫忙，卻不讓人家講話」，聽起來實在很失禮。

而我認為破解這個心結的關鍵，是 Steve 那個發現：會員比代理人自己更在意這件事。

而更實際的做法，是把邀請時的說法改掉：

「我下週不在，想請你幫我去一場商務會議。你不用準備什麼，就是幫我介紹一下我在做什麼、順便認識一下裡面的人——那裡面大概三十幾位老闆。」

而這個說法把重點放在「你會認識三十幾位老闆」，而那對台灣的受邀者來說，吸引力遠大於六十秒的自我介紹。

而我也認為，那份「職業代理人名單」在台灣要特別小心。

因為那份名單在我們的文化裡會長得非常快——因為它同時解決了兩件事：我不用找人，而他不用付費。

而那正是它的問題：一件對雙方都方便的事，通常代價是由第三方付的。

而以我自己的診所類比，這件事也成立。當我請人代班的時候，我要的是「客人得到一樣的照顧」，不是「那個人有機會做自己的生意」。

而如果代班的人開始經營自己的客源，那對客人來說沒有損失，對我卻是——而那個損失要很久之後才會浮現。

代理人在那裡是為了代表你，不是為了填一個空缺。

收束

而 Steve 最後給了一個很務實的建議，回應那個最常見的反對意見：

「我知道一開始的抗拒會來自會員說：『那要找代理人會變得很難。』但你知道嗎——如果你願意花一點力氣，其實沒那麼糟。」

而他點出了那個投資報酬：「而那點時間的投資，可以替你分會裡的人帶來非常多的收益。」

而 Misner 收在那句他很愛的話上：「當卓越是一個選項的時候，為什麼要接受平庸？」

而他補了最後一句：「不要把代理人當成拐杖，把他們當成你能提供的價值的一部分。」

本週行動

①建立你自己的代理人名單：三到五位客戶或同事，而不是用那份「大家都在用」的名單。②邀請時把重點放對：「你會認識三十幾位老闆」，而不是「你可以講一分鐘」。③如果你是幹部：檢查一下有沒有哪個專業類別，其實是被一位長期代理人「看起來填滿」了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 533《There’s No Substitute for a Good Substitute（經典重播）》（原始集數 Ep 386；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Tannuzzo），相關主題另見 Ep 579，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中麻州四個分會之試辦結果、會員數與營收金額，為當時之個別案例，非普遍結果或任何收益保證；代理人制度之規則、次數限制與是否得發表簡報，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP518｜「這些東西是你自己編的」——於是他請對方自己做一次實驗

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BNI PODCAST ‧ EP 518

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩場實驗，都是由想證明 Misner 錯的人自己設計、自己執行的。而第二個人開場的第一句話是：「這些東西是你自己編的。」

第一通電話

多年前，一位分會會長打電話給 Misner，提出一個提議：

他的分會覺得出席規定是個麻煩，而且「不相信它對引薦有任何差別」——事實上，他認為那反而是招募會員的阻礙。

Misner 先澄清了規則的來源：「我告訴他這個政策不是我訂的，是完全由 BNI 會員組成的顧問委員會訂的。」

而對方的提議是：

「他們想向我和委員會證明：出席對引薦沒有影響、對會員數也沒有影響。完全沒有。」

而 Misner 在這裡有一段很誠實的自白：

「Priscilla，我知道你在笑，但我當下笑不出來——因為那時候我們根本沒有硬數據。我心想：好吧。這個出席的問題快把我搞瘋了。」

而他答應的條件，才是這一集真正的重點

對方要求兩件事：

①把結果刊登在組織的電子報上；
②如果他們能證明沒有差別，就請委員會重新考慮這條政策。

而 Misner 的回應是：「兩件我都欣然同意。」

請注意他做了什麼：他把政策真的放上了賭桌。

他沒有搬出職權、沒有說「規定就是規定」、也沒有說「這是委員會訂的，你去跟他們講」。

他讓想推翻他的人自己去設計實驗、自己執行、自己記錄——而且事先承諾會公開結果。

（這正是 Ep444 那位教練的做法：當你手上有證據，就把決定權交給那個抗拒的人。）

第一組的結果

方法：用前一季當基準，從下個月開始專注改善出席。而 Misner 特別強調：

「很重要的是，這段期間他們沒有做任何其他事情，只有改善出席。」

基準：每位會員每月 0.7 次缺席。

結果：

第一季：缺席率下降 52%。
六個月後：缺席率下降 71%。
引薦上升 62%。
額外收穫：會員數成長 50%。

而那位會長打電話來說：

「算了。很明顯，缺席會傷害團體的表現。我們什麼都不想改了。」

（Misner 謝了他們，並徵得同意把結果發表出來。）

而第二通電話，讓這件事變得更精彩

文章刊出後（大約是九〇年代），另一位分會會長打電話來說：

「這些東西是你自己編的。」

Misner：我沒有編！你打電話給那位會長，他會自己跟你確認。

而對方的回答是：

「不。那個人八成是你的人。你叫他說什麼他就說什麼。」

（Misner 的內心話：「哇，你真不了解 BNI 的會員。」）

而他接下來的反應，是這一集最值得學的一招——他沒有辯論：

「好吧。那如果你不想打給他，我可以怎麼幫你？我可以替你做什麼？」

而對方提出了一個方法學上的異議：就算數據是真的，六個月太短了，至少要一年。他要追蹤一整年，好證明拉長之後結果會不一樣。

Misner：「我跟他說我覺得這是個好主意，而且我覺得看看有沒有差別會很有意思。」

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「尋求證據來否定已有的理論」　P117

蒙格說這是達爾文的習慣，也是他自己的：不要去找支持你的證據，去找能推翻你的證據。

而這一集最厲害的地方，是 Misner 沒有自己做這件事——他讓反對者替他做了，而且做了兩次。

想想這個實驗的設計條件有多好：由希望得到相反結果的人設計、由他們自己執行、他們自己選基準、他們自己記錄。而第二場的執行者，開場第一句話是指控 Misner 造假。

在商業世界裡，你很難拿到比這更乾淨的證據了。當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。

而它成立的前提，是 Misner 願意把政策真的放上賭桌。這條規定之所以後來變得無法反駁，正是因為他允許它被攻擊。

而第二組的結果，比第一組更誇張

基準：每位會員每月 0.6 次缺席（跟第一組很接近）。

六個月時：缺席率下降超過 50%，會員數成長 55%，引薦上升 71%——跟第一組差不多。

而九個月時：缺席率穩定維持在下降 50% 以上，但——

會員數成長 90%。
引薦上升 164%。

機制拆解：那位懷疑者是對的——只是方向相反

他說六個月太短。他說對了。

六個月：引薦 +71%。
九個月：引薦 +164%。

效果隨時間放大了一倍以上。而他的方法學質疑，最後把這個結論變得更強了。

而為什麼會複利？Misner 自己講出了那條鏈：

「當一個團體減少缺席，他們的會員數會增加，而那會大幅提高引薦數。」

把它展開就是一個迴圈：

出席↑ → 彼此更熟、更常被想起 → 引薦↑ → 分會更有吸引力 → 會員↑ → 連結數以平方成長（Ep308）→ 引薦再↑

而迴圈需要時間才轉得完。六個月只捕捉到第一圈；九個月捕捉到了第二圈。

而現場的兩個機制，都很具體

Priscilla 的版本：「如果一個人就坐在你對面的桌子旁，那會喚起你的記憶。你會開始想到有哪些事要跟他做、有誰該跟他講——然後你就去做了。」

Misner 的版本，更關鍵：

「每一週你都站到人們面前，你不斷地被提醒他們的存在——而他們每一週都在教你一點東西。他們在教你他們生意的某一個面向，而那會讓你更容易引薦他們。」

這一句把出席跟 Ep471 接起來了：每一場例會，都是四十堂關於別人生意的小課。

所以缺席不只是「你不在」——是你少上了四十堂課，於是你「有能力引薦別人」的存量在下降。而你給得少，收到的自然也少。

而 Priscilla 補的第二個機制也很好：

「如果你缺席，你也不會帶客人來。而客人是很好的引薦來源，所以它會從兩個方向影響你。」

而誠實地看這份數據

兩個分會、自願參加、沒有對照組，而「他們沒有做其他事情」是自述的。

而最明顯的干擾因素是：一個為了證明某件事而全體動員的分會，本身就已經變成一個高度投入的分會了。做實驗這個行為，本身就是一種介入。

但這個質疑，剛好指向同一個結論——

不管有效的是「出席」本身，還是「全分會一起把出席當一件事來做」，處方都是同一個：把出席變成一個分會層級的專案。

另外補一個跟 Ep490 對得起來的算術：

第一組的基準是每人每月 0.7 次缺席——半年就是大約四次。

而 Ep490 的數字是：半年缺席四次的人，生意少 84.1%。

也就是說，這個分會的平均會員，原本就落在那個最重的懲罰區間裡。

本週行動

①把出席變成一季的專案：不要當成規定，當成一個大家一起做的實驗。用前一季當基準，只動這一個變數。②看九個月，不要看三個月：迴圈需要時間轉。第一圈只有一半的效果。③遇到質疑，把決定權交出去：「你想怎麼驗證？我配合，而且結果我照登。」——這比爭論有效得多。④記得那是雙重損失：缺席的人不只自己不在，他那個月也不會帶客人來。⑤把每場例會當四十堂課：你缺的不是一次聚會，是四十個人那週教你的東西。

收束

Misner 的結論很直白：「如果你的分會在出席上鬆散，那會影響你的荷包。就這麼簡單。」

而他也承認這件事不好做：「我懂。這件事不容易。但我告訴你，如果你做對了，結果可以很驚人。」

而我想留下的，是那兩通電話。

兩個人都打來要證明他錯了。而他兩次的回答都一樣：好啊，你自己來做，結果我照登。

而那條規定之所以到今天還站得住——正是因為他讓人動手拆過它兩次。

兩場實驗都是由希望得到相反結果的人自己設計、自己執行的。而當你的對手跑出你的結論，那個結論就特別站得住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 518《Want More Referrals? Show Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。兩場分會實驗的緣起、方法與數字（0.7／0.6 的基準、六個月與九個月的結果）、兩通電話的對話，以及 Priscilla 的兩點補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「懷疑者的方法學質疑反而強化了結論」「迴圈需要時間轉」與樣本限制的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP517｜五個指標，每一個都是「1」——所以你什麼都不用記

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 517

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

五個指標，每一個都是「1」。——而這正是它最厲害的地方：一套有五個目標的制度，你要記五個數字；而這一套，你什麼都不用記。

來賓

來賓是 Colin Horner——南非約翰尼斯堡的 BNI 會員（將近十年），近三年擔任董事顧問。他經營圖像記錄與圖像引導的事業，自稱「圖像溝通者」，幫人用圖片說故事。

而 Misner 邀他上節目的理由，本身就是一個小小的示範：

「他一直在給、一直在給、一直在給——用他做的那些關於 BNI 的驚人圖像，像 GAINS 交流、VCP 這些流程。他總是有這些很棒的圖。

我最後想說：我也應該回饋 Colin 一點什麼。那我們就請他上節目，讓更多人看到他在做的事。」

（Ep362 與 Ep437 說「給」是最稀缺的行為。而 Colin 只是一直免費畫圖給組織——最後坐上了創辦人的節目。）

而 Colin 自述他的兩個熱情：「一個是終身學習。……借用你的一句 Ivan 語錄：『事實用來告知，故事用來銷售。』所以我用簡單的手繪圖，把教育內容賣出去。」

另一個是：「管理與衡量。那是 BNI 的強項之一——我們衡量與記錄表現的方式。」

「1 的力量」：五件事

①每週一個教育學分（CEU）——「這是核心價值之一：終身學習。每位會員承諾每週一個學分，承諾教育自己，並且用學分把它衡量出來。」

②每週一次例會——也就是零缺席。

而 Colin 講了一句很到位的話：「我聽你講過很多次——一位 BNI 會員最大的付出是「時間」。所以你挪出時間、你出席、你在場、你被看見。」

（Misner 在這裡預告：「在接下來的某一集，我會給出關於這件事的硬數據。出席是有差別的。」——那就是後來的 Ep490：半年缺席三次，生意少 73%。）

③每週一次一對一——「跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，而且你和一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

④每週一張引薦——而他的說法很關鍵：「那會自動導向每週一張引薦。當你透過一對一和 GAINS 檔案建立起關係、認識了你的引薦夥伴，要達成每週一張引薦是非常容易的。」

⑤每位會員每月一位來賓——「來賓是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛力就越大。」（Ep308 的平方連結效應。）

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「凡事應力求簡單，但不是簡化」　P005

這句話正好講出了「1 的力量」的設計成就。

「簡單」：五個指標全部是 1。你不需要記住任何數字，只要問一句——這禮拜那一件，我做了嗎？

「但不是簡化」：那五件事並沒有被閹割。它們正好就是整套系統的全部基本功——學習、出席、關係、產出、成長。沒有一項被省略掉。

而這個區別很重要，因為多數「簡化版制度」是靠刪掉東西來達成簡單的。而這一套的做法相反：它保留了全部五件事，只是把每一件的門檻降到最低的自然單位——一。

而降到一之後，它就不再需要意志力了，只需要記得。

機制拆解一：為什麼「全部都是 1」是關鍵

比較一下這個系列裡出現過的其他數字：

Ep472：一個月三到四次一對一。
Ep249：每週四到七位來賓。
Ep468：每週六個半到八小時。

這些數字都很有價值，但它們有一個共同的問題：你必須記住它們，而且必須換算。

而「1 的力量」把這件事整個拿掉了。五個項目，一個數字。

而這正是 Ep393 說的：一個檢查點只有在「檢查它不費力」的時候才有用。而這一套的檢查成本，是零。

（另外注意一個小設計：頻率是變動的（四項每週、一項每月），但數量固定是一。他們用「調整週期」來遷就現實，而不是用「調整數字」——這樣才能同時做到務實和好記。）

機制拆解二：這不是五個 KPI，是一台機器

Colin 那句「那會自動導向每週一張引薦」透露了一件重要的事：這五項不是並列的，是一條鏈。

②出席 → 你在場、你被看見
③一對一 → 你被認識、關係建立起來
→ 因此 ④引薦 → 因為你現在知道該把誰介紹給誰，而別人也知道怎麼介紹你
⑤來賓 → 池子變大，前面幾項的產出跟著放大

而這推出一個對幹部很重要的結論：

第四項是「儀表板上的讀數」，不是「操縱桿」。

你不是靠「更努力地去給引薦」來達成每週一張引薦。你是靠做完第一到第三項，然後它自己會出現。

而這也解釋了為什麼直接對引薦數施壓的分會，收到的是湊數的單子（Ep243 的虛榮指標問題）——因為他們在扳一個不是操縱桿的東西。

而「每週一張引薦」需要一個誠實的但書

Colin 說這件事「非常容易」。而對某些行業確實是——但 Ep330 已經指出過那個不對稱：房仲每天遇到正在搬家、裝修、貸款的人；花店遇到的人裡，剛好要買房的比例低得多。

所以比較誠實的用法是：

「每週一張」是一個健康的目標，也是一個很好的診斷——但如果你發現自己在「製造」單子來達標，那個數字就已經不再測量任何東西了。

而那時候該回頭看的是第二和第三項，不是第四項。

而那個案例

「你會看到一個專注在衡量、專注在這五項「1 的力量」標準的分會的簡短案例研究——而它非常了不起地在最終指標上達到了 100%，也就是我們說的分會紅綠燈。約翰尼斯堡北區的一個分會，靠著專注在「1 的力量」上，把分會紅綠燈做到了 100%。」

而 Misner 的總結，把兩條線收在一起：

「當你專注在『1 的力量』上，這些就是基本功。你在做基本功，而且你在衡量基本功。

如果你做基本功、又衡量基本功，你就會拿到結果。」

（Ep343「做基本功」＋Ep243「衡量」——兩件事合起來才會動。）

本週行動

①把五個 1 寫在一張紙上：一個學分、一次出席、一次一對一、一張引薦、每月一位來賓。不需要記數字，只要問「那一件我做了嗎」。②如果第四項達不到，不要盯第四項：去看第二和第三項。引薦是讀數，不是操縱桿。③不要為了達標而製造單子：一開始湊數，那個指標就永遠測不到東西了。④把「每月一位來賓」排進行事曆：它是頻率最低、卻最容易被整年忘掉的一項。⑤學 Colin 那一招：他持續免費給出對組織有用的東西——而那是全場最稀缺的行為。

收束

這一集我覺得最有意思的，是它同時示範了兩件事。

內容上，它給了一套簡單到不需要記憶的制度。

而在形式上——一位南非的會員，花了好幾年免費替組織畫圖，從來沒有要求任何回報。

然後有一天，創辦人說：我也應該回饋他一點什麼。

那一集節目，就是這篇文章的來源。

第四項是儀表板上的讀數，不是操縱桿。你不是靠更努力去給引薦來達成它——你是靠做完前三項，然後它自己會出現。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 517《Achieving the Power of 1》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。五項標準、約翰尼斯堡北區的案例、「分會紅綠燈」與 Colin 的自述均為節目原文所述；圖像作品出自 Colin Horner。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「全部都是 1 的設計意義」「五項是一條鏈而非五個 KPI」與「每週一張引薦的但書」為改寫者所加，非節目原文。

EP490｜半年缺席三次，生意少 73%——而三次只是一成的出席

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BNI PODCAST ‧ EP 490

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

半年缺席三次，是規定容許的上限。而那三次，讓成交生意掉了 73%。——半年約二十六次會議，缺三次是大約一成。一成的缺席，換來七成的損失。

1985 年那場實驗

Misner 先講了一段歷史：1985 年，有些 BNI 分會是「一個月開兩次」的。

那為什麼現在不這樣了？

「答案很簡單。我們發現一個月開兩次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。我要讓這句話沉下去。」

而接下來這一段，是這一集最戲劇性的部分：

「當這些硬數據在 1985 年被攤開來給各分會看的時候，除了一個分會以外，每一個都改成了每週開會。

而那唯一拒絕轉換的分會，後來因為經營不起來而收掉了。」

到 1986 年，所有分會都改成每週開會。

這件事在方法上很值得注意：那不是一份問卷，是同一個組織裡兩種真實運作模式的對照——而且最後還意外留下了一個「對照組」，n=1，結果是收攤。

（不過也要誠實地看數字：開會次數減半、引薦少 52%，那大致上是等比例的，不算崩塌式的下滑。真正驚人的是下一組數據。）

而缺席的數據，是非線性的

這一組來自 Beatrice Sparacino 的學士論文研究（她比對了自己區域內各分會的成交金額與每位會員的缺席次數）：

「缺席次數比較少的會員，也正是收到多非常多成交生意的會員。當缺席次數加倍，該會員產生的成交金額就掉了 50%。」

而具體的數字：

「半年內缺席三次的人——那已經是他們應有的上限——生意會少 73%。」

Priscilla：真的假的？那很多耶。

「而這裡有一個更驚人的數字：如果半年缺席四次——那已經超過上限了，但如果分會放任——那些人的生意會少 84.1%。」

Priscilla：「那幾乎等於他們根本沒來過。」

Misner：「幾乎就是根本沒來過。低得驚人。」

機制拆解：這個數字不合理，而不合理正是重點

先算一下：半年大約二十六次每週會議。缺席三次，大約是 11%。

而少掉 11% 的出席，換來 73% 的生意損失。

如果原因只是「你不在場，所以錯過了那三次的機會」，那答案應該接近 11%，不會是 73%。

所以這裡一定有別的事情在發生。而我認為有兩層，兩層都要誠實說。

第一層（誠實面）：缺席多半是「指標」，不只是「原因」

一個半年缺三次的人，很可能同時也做比較少的一對一（Ep472）、六十秒比較沒準備（Ep471）、跟進比較慢（Ep448）。

所以那 73% 不太可能全部是那三個小時造成的。它比較像是「所有跟缺席一起出現的東西」加總起來的結果。

缺席是投入程度的體溫計，而不只是病因本身。

第二層（機制面）：而缺席確實有一個真實的、非線性的代價

引薦是怎麼發生的？是某個人在外面聽到一句話，而你的名字被點亮（Ep416）。

而那個「被點亮」的能力，取決於你在他腦中有多容易被叫出來。

所以缺席一次，實際上發生了三件事：

①四十個人有兩週沒有聽到你的名字。
②那一週如果有人手上有一個機會，他把它給了在場的人。而機會不會等你。
③而你回來之後，還要花時間把自己重新裝回大家的腦袋裡。

所以缺席的代價不是那次會議，是那段期間出現的所有機會，加上之後的記憶衰退。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「你們想要讓最好的球員，長時間在場上比賽」　P354

蒙格這句話講的是資源配置——把最有價值的人放在場上，而且是長時間。

而這一集把這句話翻了個面，變成一個對個人的提醒：你再好，坐在板凳上都不會有數據。

而這也解釋了為什麼那 73% 這麼不成比例。因為引薦不是一種你「累積」出來的東西，是一種在特定時刻、在特定房間裡才會觸發的東西。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。

而那個義大利會員的故事，把機制講得最白

Misner 說 Beatrice 分享了這個故事，他覺得非常精彩：

一位義大利會員非常迷一個知名的真人實境節目，尤其喜歡其中一對參賽者。他在推特、臉書上追蹤他們，投入得很深。

然後——他最愛的那一對被淘汰了。

一開始他很失望。但幾個星期之後，他就差不多把他們忘了。

直到那對參賽者被邀請回節目上當來賓的時候，他才意識到：

「在非常短的時間內，他已經完全忘記了他最喜歡的參賽者。而這些是他真的很投入、會在臉書上追蹤的人。但他幾個星期就忘了。」

而 Misner 的結論：「那句老話『眼不見，心不念』是絕對真實的。而它在 BNI 裡是真的，在引薦裡也是真的。」

這個故事的力道在於它的對照：那是一個「主動選擇要追蹤」的粉絲，而他幾週就忘了。

那麼一位沒有義務關心你、而且自己也很忙的分會夥伴，會忘得多快？

而 Priscilla 補的那個理由，跟數據一樣重要

她說：

「我還想補一點：出席也是對其他會員的尊重——因為你到場，也才聽得到他們的十分鐘專題簡報。」

Misner 接：「而錯過那些人和他們的簡報，你就沒辦法把關係拉得那麼緊。……有很好的「主觀」理由像這一個，也有很好的「客觀」理由像那些數據。」

這一點值得特別標出來，因為它換掉了整件事的方向：

數據講的是「你會拿到多少」。而 Priscilla 講的是「你欠了什麼」。

有人花了一整個星期準備他的專題。而你的缺席，他是感覺得到的。

而老實說——在那些很想賴床的早上，第二個理由通常比第一個有用。

本週行動

①把那個算術記起來：缺席一成，掉七成。這個比例不管你怎麼解讀因果，都不划算。②把出席當成最便宜的槓桿：改善六十秒要學技巧、多做一對一要排時間——而出席只需要人到。它是投入產出比最高的一件事。③把「代理人」用對：不能到的時候派人代表你發言（Ep386），而且要先交代內容。④記住那對被淘汰的參賽者：一個主動追蹤你的粉絲幾週就忘了你。忙碌的同儕會更快。⑤為了別人而去：有人準備了一整週要上台。這個理由在賴床的早上比較管用。

收束

Misner 把這一集連回了 Ep68：難走的路比較好走。

而出席正是那個最標準的例子——維持出席規定很難，而放寬它非常容易，而且短期內完全不會有任何後果。

直到有一天你發現，有一群人名字還在名冊上，而分會運作起來像是他們不存在。

因為在數據上，他們確實不存在。

你不在場的那一次，機會不會為你保留。它會被交給當時在場的某個人——而那個人可能沒有你厲害，但他有一個你沒有的優勢：他人在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 490《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。1985 年雙週制的 52% 差距、唯一拒絕轉換的分會收攤、Beatrice Sparacino 論文中的 73% 與 84.1%、義大利會員的真人實境節目故事，以及 Priscilla 關於尊重的補充，均為節目原文所述。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「缺席一成換來七成損失」的算術、「缺席既是指標也是原因」的兩層分析為改寫者所加，非節目原文。

EP488｜你的分會「還可以啦」——而那句話，正是它永遠不會變好的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 488

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集年初的節目，而它的標題聽起來像個矛盾：「好走的路，其實更難走。」而 Misner 用一句話解釋了為什麼。

而他從一個觀察開始

而他說這是他職涯早期學到的：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。也就是說，一般來說，人們常常會做最容易的事，而不是最好的、通常也比較難的那件事。」

而他描述了走那條容易的路的分會長什麼樣子：

「這些分會不太想遵循系統。他們不要求會員為出席負責。他們不真的要求人們為引薦的品質、為遵循流程、或為持續的教育負責。」

而他很公道地承認了難度：

「這些事情其實很多都很難維持。要一致地做到很難。要經營一個很棒的 BNI 分會，並不容易。」

而他點出了真正的悲劇

而他說：

「真正的悲劇是，這些團體可能會沿著這條路走非常久，不願意採取那些必要的、困難的步驟去建立一個成功的團體。」

而結局是可預測的：「結果是無可避免的。分會會陷入掙扎。」

而他講了他最常聽到的那句話，而這句話在台灣一模一樣：

「你知道，分會還可以啦。分會還不錯。我們還好。沒問題啦。」

而他引了一句我認為是全集最鋒利的話

而他想到的是《從 A 到 A+》裡的那個概念：

「卓越的敵人不是糟糕。卓越的敵人是『還不錯』——因為那正是人們會說『這樣就夠好了、我們還可以』的時候。」

（小更正：Misner 在節目中把作者說成 John Collins，《Good to Great》的作者應為 Jim Collins，中文版譯名為《從 A 到 A+》。）

而這句話之所以重要，是因為它解釋了一種很特別的失敗：不是因為做得爛而失敗，是因為「還可以」而停下來。

而「還可以」的可怕之處在於，它不會產生任何要改變的壓力。

而另一邊的分會在做什麼

而 Misner 描述了走難路的那些分會：

「他們非常努力地維持出席、產生高品質的引薦、遵循系統、沉浸在學習的文化裡、培養正向的態度。」

而他再一次承認了難度：「要一致地做到這些，是極度困難的。」

而他給了結果：「然而，這些分會幾乎總是成功得多。」

而他把那個時間軸講清楚了：

「長期來看，走難走的路，往往會讓後面的日子變得比較容易。而走好走的路，往往會讓後面的日子變得比較難。」

而他給了他的「成功祕訣」

而在新年的這一集，他說要公布成功的祕訣，而它只有一句：

「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

而他補了一句：「它不存在。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是成功的終極祕訣」（P276），講的是同一件事，只是換了一個詞。

（而我要為原節目的一段補一句：Misner 在解釋這個概念時，用了「我的同學在挖水溝」這樣的對比。我理解他要表達的是「早期的選擇會影響後期的選項」，但我不採用那個對照——因為體力勞動並不是「沒有努力」的結果，那個框架本身是不準確、也不公平的。而他要講的重點——難的事早做，後面才會輕鬆——並不需要那個對照才能成立。）

而他留了一個很好用的問題

而他把兩條路命名了：

「你的分會是在實踐『先難後易』，還是在實踐『先易後難』？」

而他把它展開：「你們是在做那些困難的事，好讓分會運作得順暢、變得容易得多？還是你們在輕鬆行事，而那最後會讓你的分會和你的生意變得困難得多？」

而他建議把這個問題交給教育協調：「我很想看到教育協調們展開這場對話：我們可以怎麼把流程遵循得更紮實一點、更強一點，好讓事情對我們來說變得更容易？」

而他的最後一句是：「你的團體是在走通往成功的難路，還是通往失敗的易路？那永遠取決於你。」

機制拆解：為什麼「先易」的代價會延後出現

而我想把這個時間差講清楚，因為它是這整件事的關鍵。

①放寬一次出席要求，當下的成本是零，而且氣氛更好。

②但它會建立一個預期：出席是有彈性的。

③而那個預期會擴散，直到某一天，會議的人數少到讓引薦停止流動。

④而那時候要救，需要的力氣是當初維持的十倍。

而 Ep509 那個「三輪車」的比喻，講的是同一件事在流程上的版本；而這一集講的是它在紀律上的版本。

而它們共通的結構是：好處立刻兌現，代價延後出現。而人類的決策系統對這種結構特別沒有抵抗力。

而杜拉克那句「祕訣就在於『專注』」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P175），其實給了一個實務上的解法：難的事不需要全部一起做，但必須有一件是不能退讓的。

放回台灣：「還可以啦」是我們的預設答案

而 Misner 引的那句「還可以啦」，我認為是這一集在台灣最貼切的部分。

因為「還可以」在我們的語言裡幾乎是萬用的答案：生意還可以、身體還可以、分會還可以。

而它同時是謙虛、是不想麻煩別人、也是不想面對。

而在分會的情境裡，它有一個特別的功能：它讓所有人都不用做那個尷尬的決定。

而我要說一句公道話：台灣的分會之所以會走「先易後難」，很少是因為懶，多半是因為人情。

而那個機制是這樣的：執行標準會傷到一個具體的人，而放寬標準傷到的是一個抽象的「分會」。而在我們的文化裡，具體的人永遠贏。

而我認為可行的破解方式，是把那個抽象的東西變具體。

而具體的做法是：不要說「這樣對分會不好」，要說「這樣對下一位認真來的新會員不公平」。

而後者也是一個具體的人，只是他還沒進來，所以他不會抗議。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。當我對一位資深員工的遲到睜一隻眼閉一隻眼，我當下省下的是一次不舒服的對話；而我付出的，是接下來所有新人對這件事的認知。

而那個代價不會在當週出現，它會在半年後，以「大家都覺得沒關係」的形式出現。

而最後我想補一個實務上的建議。

Misner 講的「難路」有五項（出席、引薦品質、遵循流程、教育、態度），而要五項同時拉滿，對台灣多數分會來說並不現實。

而我會建議：選一項，只選一項，然後在那一項上不打折。

而通常最值得選的是出席——因為它是其餘四項的前提，而且它最容易衡量、最沒有解釋空間。

沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。

收束

而這一集沒有技巧、沒有工具、沒有腳本。

而它只提供了一個問題：你的分會是先難後易，還是先易後難？

而如果你聽到的答案是「我們還可以啦」，那個答案本身就是答案。

本週行動

①選一項不打折的：五項難事裡挑一項——通常是出席——然後這一季在那一項上不例外。②換一個說法：談標準時，把受害者從「分會」換成「下一位認真來的新會員」。③如果你是教育協調：找一週把「先難後易 vs 先易後難」這個問題丟給全體討論。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 488《The Easy Path Is Harder》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 509、Ep 520，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之《Good to Great》（中文版《從 A 到 A+》）作者為 Jim Collins，逐字稿中之姓名有誤，本文已更正；原節目中以體力勞動職業作為對照之段落，本文未予採用並已說明理由。分會之出席、引薦與教育相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP482｜你以為他們只是改了一個計算方式——但光是換算法，缺席率就差了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 482

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集談的是一次規定的修訂，而 Misner 自己也說這是少數不算「長青」的題目。但它藏著一個我認為所有經營者都該看的案例：一個規則的計算方式，怎麼在沒有任何人違規的情況下，製造出集體的缺席。

時效說明：本集錄於 2016 年 11 月，內容為當時出席規定的一次修訂。相關規定、次數上限、計算期間與各項報表，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請一律以你所屬區域現行的政策與系統為準。以下我保留原始內容作為記錄，重點放在那個不會過期的部分：衡量方式本身，就會改變行為。

而改的是什麼

而 Misner 說明了原本的做法：

「很多很多年來，我們的出席是以『任期』為基礎的——以領導團隊的任期。所以每六個月領導團隊交接的時候，他們會把紀錄清空。」

而修訂後的做法是：改成「滾動式的六個月」——也就是往前推的過去六個月。

而 Jeremy Walsh 唸出了當時規定的文字：

「出席對這個團體至關重要。如果一位會員無法出席，他們可以派一位代理人（非本分會會員）出席，那不會被計為缺席。會員在滾動的六個月期間內，可以有三次缺席。」

而 Misner 也強調了規則的來源：「記得，BNI 所有的政策都是由顧問委員會制定的。國際顧問委員會是由來自世界各地的 BNI 會員組成的。」

而那個數字，是這一集最值得看的部分

而 Misner 說他們在做決定之前先做了測試——比較那些已經在用滾動六個月的區域，跟那些用任期制的區域。

而結果是：

「我們發現，滾動六個月和領導團隊任期制之間的缺席率，差了超過 50%。那個差距非常巨大。」

（提醒：這是組織內部的比較分析，非公開的同儕審查研究；而不同區域本來就可能存在其他差異，所以這個數字宜視為強烈的指標，而非精確的因果量化。）

而原因，Jeremy 講得非常精準

而 Misner 問他在任期制的分會裡觀察到了什麼。

而 Jeremy 的回答是這一集的重點：

「我會發現，在三月——也就是四月交接之前，還有在九月——也就是十月一日所有缺席歸零之前，我們會少掉半個分會的人。」

而他給了那個行為的名字，而這個比喻太貼切了：

「大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種『BNI 假期』來用。就像那種『不用就沒了』的休假制度。」

而請注意這件事的關鍵：那些人沒有違規。他們用掉的是規則明確給他們的額度。

而問題出在規則的結構，不是出在人的品格。

機制拆解：「歸零」這個設計做了什麼

而我想把這個機制拆得很清楚，因為它是一個可以直接搬到任何制度上的教訓。

①「每六個月歸零」等於告訴你：這三次額度有到期日。

②而任何有到期日、又不能結轉的東西，人都會傾向在到期前用掉。

③而因為所有人的到期日是同一天，所以那個「用掉」會集中在同一個月發生。

④於是分會在一年裡的某兩個月，會系統性地少一半的人。

而滾動式的計算改變了什麼？它讓額度沒有到期日——你今天缺席，那一次會跟著你走六個月。

而那個差別就把「先存起來再一次用掉」這個策略整個消滅了。因為在滾動制底下，「存起來」是沒有意義的。

而我認為這是這一集最有價值的洞見，而它遠遠超出出席這件事：

當一個制度出現集體性的行為問題時，先去看規則的計算方式，而不是先去檢討人的態度。

而 Ep529 引的柯維那個概念也是同一件事：「問題導源於錯誤的制度，而不是人。」

而還有一個很多會員不知道的重點

而 Misner 追問了一個很好的問題：「一般的會員沒辦法自己調出這份報表，對吧？」

而 Jeremy 的回答是：「可以，完全可以。任何人都可以調出缺席報表。」

而他列了裡面看得到的東西：「你可以看到你有幾次缺席、幾次遲到、幾次醫療假、派了幾次代理人。你可以看到你在分會裡的狀態。」

而他分享了自己當會員時的經驗，我覺得很真實：

「當我剛入會的時候……被通知我已經缺席了那麼多次，總是讓我嚇一跳，因為我自己實在記不住。」

而他點出了工具真正的價值：「我們不必再等領導團隊來告訴我們了。」

（同樣提醒：報表名稱與功能為當時狀態，現況請以所屬區域現行系統為準。）

放回台灣：這個「不用就沒了」的機制，到處都是

而我要說的是：這一集談的雖然是出席規定，但那個「額度會過期，所以要用掉」的心理，在台灣的企業裡到處都是。

而最明顯的例子就是特休——年底集中請假、業務停擺，然後每年都說明年要早點排。

而 Jeremy 那個「BNI 假期」的比喻之所以精準，是因為員工年底集中休假，也不是因為他們不負責，而是因為制度讓「不用就虧了」。

而以我自己在診所的經驗，這個機制我踩過。當我把某種獎金設成「每季結算、不累計」的時候，第三個月的最後一週，大家的行為會變得很奇怪——而那不是他們的問題，是我設計的。

而這一集提供的解法很簡單，而且可以直接套用：把「週期歸零」改成「滾動計算」。

而在分會的層次上，我認為台灣還有一個更值得注意的地方。

而我們的出席問題，通常不是「用光額度」，而是「臨時有事」——而台灣的中小企業主，臨時有事的頻率確實高。

而這正是代理人制度存在的理由（Ep533 談過），而在台灣，它被使用得遠遠不足。

而我認為幹部可以做一件很實際的事：在會員名冊旁邊，多做一欄「我的代理人是誰」。

而那件事的效果，會比任何一封當責通知都好——因為它解決的是「臨時找不到人」，而不是「事後追究」。

而最後我想補一句關於資料的提醒：出缺席紀錄屬於會員的個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用——實務上建議只在職務所需的範圍內查閱與傳遞，不要在群組裡公開個別會員的紀錄。

大家會把缺席額度存起來，然後把它當成一種「不用就沒了」的假期。

收束

而這一集表面上是一則規定的公告，而它實際上是一個關於制度設計的小型教案。

而它的結論只有一句：你怎麼算，人就會怎麼做。

而如果你正在為某個集體性的行為傷腦筋，先去看看你的算法，而不是先去看人。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」　P226

光是換一種缺席率的算法，數字就差了一半——量測方式本身就是制度的一部分。量對了，問題才第一次變成可以改進的東西。

本週行動

①檢查你自己公司的「歸零」設計：特休、獎金、業績目標——有沒有哪一項在期末會製造奇怪的行為？②幫每位會員配一位代理人：名冊上多一欄，解決的是臨時找不到人。③自己查一次紀錄：不要等別人來通知你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 482《Attendance Policy Revised》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），相關主題另見 Ep 533、Ep 483，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之出席規定、缺席次數、計算期間與各項報表，為 2016 年 11 月當時之狀態，此後可能已再調整，且各區域規定不同，實際請以所屬區域現行政策與系統為準。文中缺席率之比較為組織內部分析，非公開同儕審查研究，宜視為指標而非精確之因果量化。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。

EP446｜你的分會經營得很辛苦，卻說不出為什麼——那八成是因為沒有人在看數字

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BNI PODCAST ‧ EP 446

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集回答的是一個聽起來很行政的問題：「那張出席統計表，為什麼一定要填？」而 Misner 給的比喻，我認為讓這件事完全改變了性質。

而那張表在記什麼

而 Misner 先說明了內容：

「它記錄的是：你出席了嗎？缺席了嗎？遲到了嗎？是醫療假嗎？你有派代理人嗎？」

而除此之外，它也記錄給出與收到的引薦數量。

（提醒：報表的名稱、欄位與計算方式，各區域不同且此後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。）

而他的比喻是導航系統

而他先講了那個原則：

「你打不中一個你沒有在瞄準的目標。而你能達成你設定的目標的唯一方式，就是追蹤你的表現。」

而那個比喻是這樣的：

「在某種意義上，這份報表就是你分會的 GPS。你開著車，假設你轉錯了彎。它會說：『請迴轉。掉頭。往這邊走。』」

而他把它翻譯成分會的語言：

「它告訴你這裡有一個問題。你缺席太多了。你沒有出席。太多代理人了。」

而我認為這個比喻真正的價值在於：導航不是用來考核你的，它是用來讓你在還來得及的時候轉彎的。

而多數人討厭填表，是因為把它當成了成績單；而如果它是導航，那它就是給你自己用的。

而他分享了一件他自己的習慣

而他說這是他從沒在節目上講過的：

「我每天都會收到一份報告，關於這個組織的會員人數。……還有我們有多少分會。」

而他當場唸出了那天的數字：會員 193,138 人、分會 7,351 個。

（提醒：這是 2016 年 3 月當天的數字，現況不同。）

而他解釋了為什麼要每天看：

「因為如果我開始射箭卻沒有靶，你就不知道它們會落在哪裡。」

而他把這件事定位成組織層級的同一份報表：「那就是我們作為一個組織的 PALMS 報表。」

而《底層邏輯2》裡那句話，剛好講到了這件事的前提：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而這句話點出了關鍵：問題從來不是有沒有系統，而是有沒有人真的在看。

而他描述了一個很典型的畫面

而他說：

「太常發生的是，人們沒有在追蹤自己做得怎麼樣。他們沒有真的在追蹤引薦、感謝成交、或那份報表。然後分會就開始陷入掙扎。」

而他模擬了那個困惑：

「等一下——他們為什麼在掙扎？我們為什麼在掙扎？發生了什麼事？我們大家明明都很喜歡彼此，但我們就是很辛苦。」

而他給了那個診斷：「而很有可能，是沒有人在掌握那些數字。」

而我認為這一段特別值得台灣的分會看，因為「大家感情都很好，但就是沒生意」這個狀態，我們特別容易出現。

而他處理了那個最常見的抗拒

而那個抗拒是：「這是雜事。」

而 Misner 的回應很有意思：

「我認為那是一個自我實現的預言。如果你說它是雜事，它就會變成雜事。」

而他講了那個替代的定位：「它比雜事多得多。它是關於達成成功。」

而他接著講了一個關於自己求學的故事來說明這件事。

而那個社區大學的故事

而他說他當年考上了一所私立學院，拿到了一半學費的獎學金，但他還是負擔不起。

而他知道自己以後要唸研究所，所以他做了一個決定：他婉拒了那份獎學金，先去唸社區大學。

而周圍所有人都反對：

「大家都說：『Ivan，不要那樣做。社區大學就跟高中一樣。要付學費的高中。』」

而他的路徑是：社區大學兩年 → 州立大學 → 在南加大取得碩士與博士。

而他講了那個成本的對比：「我整個大學學位的花費，跟我在南加大一個學期一樣多。」

而他要講的重點是：

「我完全投入了社區大學，而我有過很棒的經驗。……我整個大學生涯裡最好的教授之一，是在社區大學遇到的。」

而他把它接回了報表：

「有很多人說不要去唸社區大學，說那是雜事、你什麼都學不到。……而你從人生裡得到的，就是你放進去的。」

機制拆解：為什麼「沒人看數字」的分會會慢慢爛掉

而我想把這個過程講清楚，因為它很緩慢，所以很難察覺。

①沒有數字，就沒有人知道趨勢。而分會的問題幾乎都是趨勢問題——出席慢慢下滑、引薦慢慢變少。

②而沒有趨勢，就只剩下感覺。而感覺會被氣氛影響：只要當天氣氛好，大家就覺得沒問題。

③而等到感覺也開始不對的時候，通常已經惡化很久了。

而 Misner 那個 GPS 的比喻在這裡最精準：導航的價值不在於它知道終點，而在於它在你剛偏離的時候就告訴你。

而 Ep485 那個紅綠燈的討論，其實是同一件事的個人版本：那個顏色不是目標，它是一面鏡子。

放回台灣：我們對「被記錄」比較敏感

而我認為台灣的分會在這件事上，除了「懶得填」之外，還有一層額外的心理阻力：被記錄的感覺。

因為在我們的文化裡，「有在記錄」很容易被理解成「有在盯」。

而破解的方式，就是 Misner 那個比喻的定位：那份表不是給幹部盯你的，它是給你自己看的。

而 Ep482 提到的那件事在這裡剛好可以接上：一般會員也可以自己調出自己的紀錄——而知道自己的狀況，比被通知自己的狀況舒服得多。

而我也建議幹部在呈現這些數字時，注意一個台灣特有的分寸：

公開總量的趨勢，而不要公開個別會員的排名。

而理由有兩個：一是排名在我們的文化裡容易讓落後的人放棄；二是個別的出缺席紀錄屬於個人資料，依《個人資料保護法》應在必要範圍內使用，不宜在群組裡公開個別會員的紀錄。

而以我自己在診所的經驗，這件事我踩過坑。

當我把個人的業績數字公開排名，短期內確實有效；而三個月後，排在後面的人開始不看那張表了。

而後來我改成只公開團隊總量的趨勢，個人的數字私下給——而參與度反而回來了。

如果你說它是雜事，它就會變成雜事。

收束

而這一集把一件最無聊的行政工作，講成了一件關於方向的事。

而 Misner 的結論是：「當你分會的 GPS。追蹤你的引薦和感謝成交。你會擁有一個非常、非常成功的團體。」

本週行動

①自己調一次紀錄：不要等別人通知你，先知道自己的狀況。②看趨勢不要看單月：把過去六個月的出席與引薦畫成一條線，那條線才是答案。③如果你是幹部：公開總量的趨勢，個別的數字私下講。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 446《Why Is the PALMS Report Important?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 482、Ep 485、Ep 524，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、分會數與年度統計為 2016 年 3 月當時之數字，現況不同；報表名稱、欄位與計算方式各區域不同且可能已調整，實際請以所屬區域現行系統為準。文中關於出缺席紀錄之提醒涉及《個人資料保護法》，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。