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EP444｜教練沒有跟他們吵，他帶他們去看職業球隊練球

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BNI PODCAST ‧ EP 444

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

教練沒有跟他們吵。他說：「明天早一個小時到，我們去坐一趟公車。回來之後如果你們還想取消體能訓練，可以。」——而他敢這樣說，是因為他知道他們會看見什麼。

地獄週

Misner 高三那年（球隊大多是高年級生），大家對球季有很高的期待。而他自己承認：「那種狀況可能讓我們有點過度自信。」

而美式足球有一個殘忍的成年禮叫地獄週：

「球隊被操的體能訓練就是純粹的地獄。除了操練和練習之外幾乎什麼都不做——等長訓練、衝刺跑、用最快速度短跑、撞人形袋、擒抱假人、跑戰術、摔在地上。我有提到衝刺跑嗎？」

還有跑看台階梯，以及推撞架——「那些大鐵架，Priscilla，是鐵做的，不是鋁做的。然後他們找來全人類最胖的兩個教練站在上面，你必須去撞它、把他們推回去。然後我有提到衝刺跑嗎？超多衝刺跑！」

而下面這一句，是所有基本功抱怨的核心：

「我們這樣操了好幾天。我們連球都沒看到。我唯一看到球的時候，是教練嫌我跑不夠快，把球往我屁股砸過來。」

「我們覺得我們已經是一支球隊了，不需要搞這些鬼東西。我們只想打球。」

而這個抱怨，其實值得被認真對待

在往下講之前，我想先替那群十七歲的孩子說句話——因為他們不是懶。

他們想做的是真正的那件事。而練分解動作，感覺起來像是被擋在工作外面。

而這個感受，跟分會裡那句話是同一種：「我是來拿引薦的，怎麼一直在做一對一、練六十秒、追進度？什麼時候才輪到做生意？」

這不是耍賴。這是一個誠實的困惑。而這個故事給出的答案是：那些操練「就是」比賽，只是放慢了播。你永遠不會畢業到拿到球的那一天。

而教練的回應，是整集最精彩的部分

Misner 先鋪陳：「以我的經驗，教練對於他們不喜歡的事情通常只有兩種回答。第一種是『不行』。第二種是『不行這兩個字你哪裡聽不懂？』」

所以他們去找教練說不想再做體能訓練時，答案讓所有人意外：

「好啊。沒問題。我跟你們做個交易。明天早一個小時到。我們去坐一趟公車。回來之後我只講幾句話。如果那之後你們還想取消體能訓練課表，那就取消。」

（他們的反應：「你在開玩笑嗎？校外教學？不用跑衝刺？我們加入，教練，我們去。」）

而那一趟公車開到了洛杉磯公羊隊的練習場

那是南加州一所州立大學，當時是洛杉磯公羊隊的練習場之一。

「站在球場看台上往下看是一回事。而站在球場上，是完全不同的另一回事。球場看起來大好多。」

而球員們：Rosey Grier、Merlin Olsen、Jack Youngblood——「這些是我們的英雄。」

（Misner 的形容很好笑：「看一下你房間的門框。想像一個那麼大的人，戴著大頭盔、牙齒縫裡有頭髮、額頭中間長著一隻眼睛。」）

然後：

「我們看著我們的英雄們走上球場。而我們完全看傻了——因為他們笨重地走上草地之後，接下來的兩個小時，做的是衝刺跑。

他們擒抱假人、撞袋、原地跑、撞鐵架，當然，還有非常非常多的衝刺跑。」

而最狠的細節在後面：

「真正令人震驚的是，他們做的不只是「一樣的」訓練。他們做的是「完全一樣的訓練，而且順序完全一樣」。

原來我們高中總教練的大學室友，是公羊隊的一位助理教練。他把公羊隊的體能訓練手冊給了我們教練。我們做的基本上就是那一套——好啦，大概是『公羊隊淡化版』，但是同一種課表。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「頂尖專家正是如此時時練習」　P171

艾瑞克森這句話寫的就是那天球場上發生的事。而這個故事真正推翻的，不是「要練基本功」這種老生常談——那群孩子本來就知道。

它推翻的是他們腦中的一個模型：「體能訓練是給還不夠格打球的人做的，等你夠好了就可以畢業。」而看見 Merlin Olsen 在跑衝刺，那個模型當場碎掉——因為它證明了基本功不是一個階段，而是一個常態。你不會從它畢業。

而這也解釋了為什麼「用講的」沒有用：他們早就聽過「職業選手也很努力」這句話。缺的不是資訊，是那個畫面。

機制拆解：教練做對的四件事

這位教練的做法值得每一位幹部、每一位老闆學起來。請注意他沒有做什麼：

他沒有跟他們辯論。他沒有搬出職權（雖然他明明可以）。他也沒有解釋體能訓練的生理學原理。

他做的是四件事：

①把決定權真的交出去。「如果那之後你們還想取消，那就取消。」——而這是真的，不是話術。
②讓他們自己去看見證據。不是聽說，是站在草地上。
③然後才講道理。順序是先看見、後說明，不是反過來。
④離開現場。

第四點最容易被忽略，但它是關鍵——

「我沒辦法用推的去推一根麵條」

回到學校之後，教練把他們圍成一個半圓，說了這段話：

「孩子們，不管你講的是少年足球、高中足球、職業足球，還是人生——如果你沒有學會把基本功執行到毫無瑕疵，如果你不投入必要的體能訓練，你永遠不會成為冠軍，在球場上不會，在球場外也不會。

當你離開這所學校去念大學，你必須學會那些基本功、做那些能讓你人生成功的操練。當你進入職場，你會發現那裡也有一套基本功，是你必須學會才能在那個專業裡成為冠軍的。

只有那些願意發展出體能上與心理上的耐受度、去把基本功執行出來的人，才會成功。而這是你們必須自己選的。我沒辦法替你們選。」

而 Misner 說他永遠不會忘記接下來這一句：

「我沒辦法用推的去推一根麵條。我沒辦法逼一個人做他不想做的事。這個承諾必須你自己下。

所以，我要進辦公室了。你們自己討論、自己決定。投票，決定你們要當什麼樣的球隊。」

然後他就走了。

而「他走了」這件事，才是這一招的核心

如果教練留在現場，那場投票就會是表演給他看的。大家會看他的臉色，然後舉手。

而他離開之後，那變成一群同儕之間真正的決定。

而這帶來一個關鍵的差別：人會捍衛自己做的決定，但只會忍受別人強加的決定。

投票的結果 Priscilla 一猜就中。而 Misner 的描述很生動：

「花了幾秒鐘而已。他把我們整個弄得熱血沸騰。我們就是『對！衝刺跑！』——我明明超討厭衝刺跑。『對，衝刺跑！我們一定要做衝刺跑！』」

而那句「我明明超討厭衝刺跑」是這整段最誠實的地方：他們沒有變得喜歡它。他們只是決定要做它。（這正好呼應 Ep231——連創辦人都不喜歡早起開會。）

而這一招有一個前提，值得誠實指出

「把決定權交出去」之所以敢用，是因為教練知道他們會看見什麼。

如果那天公羊隊剛好在打練習賽，這位教練就輸掉了他的課表。

所以這一招的真正條件是：你手上要有證據。

而反過來看，它也是一個很好的自我檢查——如果你要求團隊做一件事，卻舉不出「頂尖的人也在做這件事」的實例，那也許該重新檢視的是那個要求本身。

（而值得注意的是，資深的人抗拒基本功這件事，已經在 Ep343、Ep382 出現過了：抗拒基本功的程度，跟年資有關，跟能力無關。）

本週行動

①不要辯論，帶他們去看：下次有人質疑某個規定，找一個做得很好的分會、一位做得很好的同業，讓他自己看。②然後離開現場：讓他們自己討論、自己決定。你在場，那就只是表演。③先確認你有證據：舉不出「頂尖的人也在做」的實例，該檢討的可能是那個要求。④接受「討厭但要做」：他們沒有變得喜歡衝刺跑，只是決定要做。喜歡從來不是門票。⑤找出你的衝刺跑：分會裡那件每週重複、大家都想跳過的事——那多半就是它。

收束

Misner 的總結：「成功屬於那些把基本功執行到毫無瑕疵的人，屬於那些願意做必要體能訓練的人。它只屬於那些操練、學習、然後再操練的人。

「不必努力就能成功」的秘訣，到今天還是個秘密。」

而我想留下的，是那本體能訓練手冊。

一群高中生以為自己被特別刁難。而他們做的，其實是職業球隊的課表——只是他們一直不知道。

而分會裡那些看起來很基本、很煩、很想跳過的事情，多半也是同一份手冊裡的東西。

他們早就聽過「職業選手也很努力」。缺的不是資訊，是那個畫面——是親眼看見 Merlin Olsen 在跑衝刺。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 444《Networking Wind Sprints》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。地獄週、公羊隊練習場、教練的交易與那段訓話、「我沒辦法用推的去推一根麵條」以及體能訓練手冊的由來均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「被推翻的是模型而非常識」「教練做對的四件事」與「離開現場才是關鍵」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP443｜他說他退出是因為太忙——而問到第四次，真正的原因才出來

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BNI PODCAST ‧ EP 443

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有兩個關於「時間」的問題，而其中一個引出了一段我認為每位幹部都該學的技術：怎麼問出一個人真正要走的原因。

而第一個問題比較單純

而加拿大的 Tina 問：「我打算明年多請一些人，而我在想我應該花多少時間在經營人脈上？」

而 Misner 引了那份 12,000 人的調查：

「男性和女性花的時間確實有一點差異，但關鍵是——兩者每週的平均時間大約是 6.5 小時。」

而他在現場常用一個問句來處理這個數字：

「如果你在商業上的目標是『當一個平均值』，請舉手。當然沒有人舉手。」

而他的建議是：「我們認為最理想的時間大約是每週 8 小時。」

（提醒：這個數字出自自願填答的問卷，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場的最適投入差異很大，宜視為參考刻度。）

而他也肯定了 Tina 的思路，我覺得這一句講得很好：

「那正是你運用一個分會的方式。你進來、產生生意、成長你的事業，然後請人。而為了養得起那些多出來的人力，你必須是那個『造雨的人』。」

而他也重複了那個原則：「你的網絡需要同時是廣的和深的。」以及那句「草是在你澆水的地方比較綠」。

而第二個問題，是從完全相反的角度來的

而德國的 Anita 問：

「我們流失了一些會員，因為 BNI 太有效了，導致他們沒有時間來開會。我們該怎麼辦？」

而 Misner 的第一個反應，是這一集的核心：

「當會員退出 BNI，並說是因為他們太忙——那通常是因為某個別的原因。」

而他給了那個明確的建議：「不要總是相信別人說他們是因為太忙才走的。」

而那位印刷業者的故事

而 Misner 說有一位在分會裡做得非常好的印刷業者退出了，理由是「我真的很忙」。

而 Misner 不相信：

「我認識這個人。我不覺得那是原因。他是一個夠聰明的商人，他會去請員工。」

而他打了電話過去，用的是一份他當時寫下來的「離開訪談」問卷。

而他用的技術，他給了一個名字：「語意差異提問法」——而他解釋得很白：

「它的意思就是：用不同的方式問同一個問題。」

而實際的過程是這樣的：

「『Tom，你為什麼要走？』他說他太忙了。」

「所以又問了幾個問題之後，我回到第一個問題：『Tom，還有沒有其他你可能會離開的原因？』他說：『沒有沒有，就是這樣。』」

而他又問了幾題，然後第三次、第四次回到那裡：

「『如果真的還有另一個原因，那會是什麼？』」

而真正的答案出來了：

「『好啦好啦。團體裡有一位會員欠我錢，而我拿不回來。我只是不想每個禮拜去那裡看到那個人。』」

而後續的處理更值得學

而 Misner 沒有只是安慰他，他給了一個理由讓他留下：

「『聽著 Tom，如果他沒有付你錢，他也沒有付別人錢。不要就這樣走掉、然後把這件事留給別人。把它拿到會員委員會去。』」

而結果是：

「而會員委員會裡有人說：『天啊，他也欠你錢？他也欠我錢！』」

而最後的結局是：「那位會員被請出了團體，而 Tom 留下來了。」

而請注意這個故事的完整意義：如果沒有那通電話，分會會失去一位好會員，而那位欠錢的人會繼續留著——而其他被欠錢的人也永遠不會知道自己不是唯一的一個。

機制拆解：為什麼「太忙」是最好用的藉口

而我想解釋為什麼這個藉口這麼普遍，因為理解它才知道怎麼處理。

①「太忙」是無法被反駁的。沒有人能說「你才不忙」。

②「太忙」不會傷害任何人。它不指責任何人、不製造衝突、不需要解釋。

③而更重要的是：它在社交上是體面的。「我生意太好了所以沒空」這句話，講出來甚至是有面子的。

而所以它會被大量使用，而它幾乎總是一層包裝。

而 Misner 那個「問四次」的技術之所以有效，是因為它給了對方三次可以維持體面地退回原答案的機會——而正是那份不逼迫，讓第四次的實話有可能出來。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡那句「不要急著問出導致此情況的原因！」（P157），講的正是這個節奏。

而《客訴管理》裡那句「客訴所代表的是顧客才知道的苦衷」（P186），則說明了為什麼值得問：那個真正的原因，只有他知道——而如果他不說，你就永遠在修錯的東西。

而 Misner 也講了另一半的實話

而他沒有假裝「太忙」永遠是藉口：

「而如果不是別的原因——老實說，如果他們真的忙到不能來開會，那你大概本來就沒有找到對的會員。」

而他也分享了南非一位會員的來信作為對照：

「我兩年多前加入。我的生意成長到有 80% 是透過 BNI 產生的，而我所有的行銷也都在 BNI 完成。我不使用任何其他的廣告媒介。……我甚至請了額外的員工來應付增加的生意。」

（提醒：這是單一會員的個人分享，屬個案而非典型結果。）

而 Misner 的結論是：「一個成功的商業人士，在事情太多的時候會做的事，是請人。」

放回台灣：這一集有兩個非常實際的提醒

第一，「太忙」在台灣是更強效的藉口。

因為在我們的文化裡，追問一個人「你是不是還有別的原因」，很容易被視為不禮貌。

而所以那個離開訪談在台灣要做得更軟一點。

而我建議的說法是：「我完全理解，不會挽留你。我只是想知道——如果有什麼我們可以做得更好的地方，你會說是什麼？」

而這個問法的關鍵，是先明講「我不會挽留」——因為那會解除對方最大的防備。

第二，會員之間的金錢往來，是台灣分會最大的地雷。

而那位印刷業者的故事，在台灣的分會裡一點都不罕見。

而因為我們的交易常常建立在交情上，所以應收帳款的催討會變得極度困難——而人會選擇默默退出，而不是把事情攤開。

而我認為分會可以做兩件事：

①在會員之間往來時，仍然走正常的商業流程——報價、合約、發票、付款條件。「都是自己人」不該是省略程序的理由，那反而是最容易出事的地方。

②如果真的發生了，鼓勵當事人提到會員委員會，而不是自己吞下去然後離開。

（而必須提醒：金錢糾紛涉及《民法》上的債權債務關係，分會本身沒有裁判的權限。會員委員會能處理的是「這個人適不適合留在這個團體」，而不是「這筆錢該不該還」——後者請循法律途徑，必要時諮詢律師。）

而以我自己在診所的經驗，這件事的道理是一樣的。當一位跟了很久的員工離職，第一次給的理由幾乎不會是真的理由。

而真正的原因，通常要到第三次談話、而且是在她確定我不會挽留之後，才會出來。

如果真的還有另一個原因，那會是什麼？

收束

而這一集最值得帶走的，是那個「問四次」的耐心。

而多數的退出，不是因為分會不好，而是因為有一件小事沒有被說出來——而那件小事，只需要一通電話就能挖出來。

本週行動

①建立離開訪談的流程：有人退出時一定要談一次，而且問三到四次。②先說「我不會挽留」：那句話會解除對方最大的防備。③會員之間的交易走正常流程：報價、合約、付款條件——「自己人」不是省略程序的理由。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 443《Time Spent Networking》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 230、Ep 528，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自願填答之問卷，呈現關聯而非因果；會員成長案例為個人分享，屬個案而非典型結果。文中關於會員間金錢往來之提醒，涉及《民法》債權債務關係，分會並無裁判權限，相關爭議請循法律途徑並諮詢專業意見；本文僅為原則性提醒而非法律意見。

EP436｜缺席率降了七成、引薦增加六成——而我把那組數字重新算了一次

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BNI PODCAST ‧ EP 436

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集有一個很難得的東西：一群不相信規定的人，自己去做了實驗，而且願意公布結果。而我讀完之後，把那組數字重算了一次——而那件事本身也值得寫出來。

而事情是這樣開始的

而一個分會來找 Misner：

「我們不相信出席會對引薦的數量有任何影響。我們不想再照這個規定走了。」

而他們提出了一個交易：

「我們提議——我們把分會的出席拉起來，同時持續追蹤引薦。Ivan，我們會證明給你看，出席對引薦沒有影響。如果我們證明得出來，你會不會去跟顧問委員會要求修改這條政策？」

而 Misner 答應了，而他的理由非常誠實：

「我很樂意考慮，因為出席規定是我們組織裡最麻煩的一件事。人們不想被要求出席，所以如果我們能證明它沒有用，我完全支持。」

而他也說明了自己當時的立場：「我的經驗是軼事性的。」

而我認為這個開場很值得記下來：一位創辦人願意接受一個可能推翻自己制度的實驗，那本身就是一種品格。

而第一個分會的數字

而基準期是：14 位會員、每人每季 2.1 次缺席、一季 188 個引薦。

而第一季之後：缺席率下降 52%、會員增加 29% 到 18 人、引薦增加 43% 到 269 個。

而第二季：缺席率下降 71%、會員增加 50% 到 21 人、引薦增加 62% 到 305 個。

而 Misner 的評語是：「相當不錯。」

而我把它重算了一次——而這一段是我認為最重要的

而我注意到一件事：在這個實驗裡，會員人數也同時增加了。

而 Ep469 已經講過：人數增加本身就會讓引薦數增加，而且是不成比例地增加。

而所以我把它換算成「每位會員的引薦數」再看一次：

基準期：188 ÷ 14 ≈ 每人 13.4 個。

第一季：269 ÷ 18 ≈ 每人 14.9 個。

第二季：305 ÷ 21 ≈ 每人 14.5 個。

而換句話說：那個「引薦增加 62%」，換算到每個人身上，大約是 8% 到 11% 的增加。

而我要很清楚地說明我的意思：這不代表那個實驗是假的，也不代表出席不重要。

而它代表的是兩件事：

①那個 62% 的標題數字，主要是由「人變多了」推動的，而不是由「每個人變得更會給引薦」推動的。

②而人為什麼會變多？很可能正是因為出席變好了——一個大家都會出現的分會，才留得住人、也才帶得進訪客。

而所以真正的因果鏈，可能是這樣的：出席上升 → 分會變得值得待 → 人數成長 → 連結數變多 → 引薦總量大幅上升。

而那條鏈比原本的說法長，但它更站得住，而且它給了幹部一個更精確的施力點。

而第二個分會的故事，更有意思

而在結果被發表之後，另一個分會的主席打電話來：

「『我們讀了你的文章。而我們不相信。我們覺得那些數字是假的。』」

而 Misner 說可以給他第一個分會主席的電話，而對方的回答很有意思：

「『不，我不會打給他。那個人大概是你的人。你叫他做什麼他就會做什麼。』」

而 Misner 的內心話很好笑：「你真的不了解這個組織。要是大家真的會照我說的做就好了。」

而那位主席提出了一個更嚴格的版本：

「『我們認為六個月不夠長。我們認為需要一年。如果我們追蹤一年，你保證會公布結果嗎？因為我們覺得會不一樣。』」

而 Misner 的回答是：「『絕對。我保證我會公布你們的結果，就算它們不一樣。』」

而結果是：第一季缺席率下降 53%、引薦增加 9%；第二季缺席率下降 58%、會員增加 55%、引薦增加 71%；而第三季會員增加 90%、引薦增加 164%。

（而同樣地，第三季那個 164% 換算到每人身上，大約是 39% 的增加——仍然很可觀，而且比第一個分會明顯，但不是 164%。）

機制拆解：為什麼出席跟引薦真的有關

而在把數字修正之後，我想給一個不誇大的解釋。

而出席會影響引薦，至少有三條路徑：

①在場才聽得到。而別人這一週在找什麼樣的客戶，你不在場就不知道——而引薦的觸發，多半就藏在那句話裡（Ep473 講過）。

②在場才被想起。而一個連續三週沒出現的人，在其他人腦中的位置會變模糊。

③而更重要的是：出席是留人的前提。而人數才是引薦總量最大的驅動因子。

而第三條路徑，正好是我重算數字之後浮現出來的那一條——而它其實比原本的說法更有說服力，因為它解釋了為什麼效果會這麼大。

而《底層邏輯2》裡那句「差異性必須量化，量化是比較的基礎」（P195），是這整件事的前提；而我要補一句：量化之後，還要用對的分母。

放回台灣：這個實驗值得自己做一次

而我認為這一集最好的用法，不是把那些數字拿去說服人，而是把那個實驗本身抄過來。

因為在台灣，「引用美國的統計」對說服人的效果其實有限——大家會覺得那是別人的狀況。

而如果是你們自己的分會、自己的數字，那就完全不同了。

而做法很簡單：

①先記錄一季的基準：每人平均缺席次數、會員數、總引薦數。

②接下來一季，只針對出席這一項下功夫，其他都不變。

③而在比較的時候，同時看「總量」和「每人平均」——因為那兩個數字會告訴你不同的事。

而我特別想強調第三點，因為它是我從這一集得到最大的收穫：

當一個數字大得讓你興奮的時候，先確認一下分母有沒有跟著變。

而以我自己在診所的經驗，這個錯我犯過。某一季的營收成長了四成，我以為是行銷有效；而後來發現那一季我們多開了診次——換算成每診的營收，其實是持平的。

而如果我沒有算那一步，我就會把資源投到一個其實沒有效的地方。

而最後我想講 Misner 在這一集裡最值得學的那一點：他答應了公布一個可能不利於自己的結果。

而那件事的價值，遠大於那組數字。

我保證我會公布你們的結果，就算它們不一樣。

收束

而這一集的結論是站得住的：出席變好，引薦會增加。

而我要補充的只是那條路徑：它主要不是透過「每個人變得更慷慨」，而是透過「這個分會變得留得住人」。

而這個修正對幹部反而是好消息——因為它告訴你，把出席拉起來的回報，比你想的還要長遠。

本週行動

①做你們自己的實驗：記錄一季的基準，下一季只動出席這一項。②兩個數字都看：總量和每人平均——它們會告訴你不同的事。③養成一個習慣：看到讓你興奮的成長率時，先確認分母有沒有跟著變。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 436《Low Absences = More Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 446、Ep 469、Ep 482，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之實驗為兩個分會之前後比較，非隨機對照試驗，且期間會員人數同時增加，故引薦總量之成長受人數變動影響；本文已據原節目所述數字換算「每位會員之引薦數」並加註說明，該換算為改寫者所補充。相關結果屬個案，非典型結果或任何保證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP430｜「我可以不用每週來嗎？」——而他們真的試過，而你要把那個數字看仔細一點

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BNI PODCAST ‧ EP 430

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 收到一封信，而寫信的人非常認真。而他問的問題，其實是很多人心裡想過但沒說出口的那一個。

而那封信是這樣寫的

而 Misner 原文引述：

「我很有興趣了解，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給當地的分會，而不必真的每週去開會。我的意思是，我們可以偶爾出席一次，也許一個月一次——而我仍然想採用這套精神和這個結構良好的方案的原則。我要怎麼做到？」

而 Misner 的回應方式是一連串的類比：

「我真的很想贏得環法自行車賽，但我實在不喜歡騎車那種沒完沒了的操勞。我一直覺得贏一面奧運獎牌會很了不起，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

而他一路講到最後一個：

「而這是我最喜歡的一個。我很想贏得諾貝爾和平獎。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不費力的方式可以拿到那個獎吧？」

而他的結論是：

「簡單的事實是——我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。」

而他還加了一句很坦白的話：「我從來沒有跟任何人說過這個方案是輕鬆的。它不輕鬆。」

而他最後玩了一個雙關語（lite／light）：「不要走進那道光。」

機制拆解：而那個 52% 的數字，值得算一次

而這一集裡有一個被當成證據的數字，而 Priscilla 問到的時候他才講出來：

「我們剛開始做的時候測試過很多不同的東西，其中一項是一個月開兩次會。而我們開始看結果，發現一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而他的解讀是：「那些規律的會議真的迫使人們更常想到彼此。」

而我想把這個數字算清楚，因為算完之後，這一集的結論會更站得住，但理由會不一樣。

而一個月開兩次，相對於每週開一次（約四點三次），會議次數大約少了 53%。

而引薦少了 52%。

而換句話說：引薦的減少幅度，幾乎剛好等於會議次數的減少幅度。

而這代表什麼？

①它非常清楚地證明了：引薦是跟著「見面的次數」走的。

②但它並沒有支持「規律會議會產生額外的動能」這個說法。

而理由是：如果每週見面真的會產生額外的「彼此惦記」效應，那少開一半的會，引薦應該掉得比一半更多。

而實際的數字是幾乎剛好一半——那看起來比較像單純的線性關係。

而我要說清楚：這個修正並沒有削弱結論，反而讓它更硬。

而因為線性關係的意思是：你少來一次，就是少一次的產出，沒有任何辦法補回來。

而那位寫信的先生想的是「一個月來一次」——而照這個比例推算，那大約只剩下四分之一。

而必要的但書：這是 BNI 早期的內部測試，節目中並未說明樣本數、期間或如何控制其他變因，而它距今已超過三十年。本文的換算是基於節目所述數字所做的推估，並非嚴謹的研究結論。

而我想替那位寫信的人講一句公道話

而我不認為那封信是懶惰。

而他提的其實是一個很合理的設計問題：「我手上有一份很大的名單，那份名單本身有沒有價值？」

而答案是：有價值，但它不是引薦。

而這兩件事的差別，我認為是這一集真正該講清楚的：

①一份名單，是「我認識誰」。

②而一個引薦，是「我知道你現在需要誰，而且我願意用我的信用替你開口」。

而第二件事需要的東西，名單裡沒有：它需要你知道對方這一週在做什麼。

而那個資訊沒有辦法用一份檔案傳遞，它只能靠反覆出現在同一個房間裡取得。

而這也是為什麼「我把名單給你們，你們自己用」這個提案在邏輯上行不通——不是因為誠意不夠，是因為引薦的原料不是名單，是脈絡。

而《底層邏輯1》裡那句話在這裡很貼切：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

而《花錢的藝術》講得更具體：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

放回台灣：而我認為誠實比激勵更有用

而在台灣，這個問題有一個很實際的版本：早餐會的時間，對某些行業是真的很難。

而我舉幾個我身邊真實的例子：值夜班的醫護、做晚餐時段的餐飲業、跑外縣市的業務、輪班的製造業主管。

而對這些人來說，「每週固定一個早上」不是意願問題，是排班問題。

而我認為分會在面對這種人的時候，最好的做法不是勸他忍耐，而是誠實地評估。

而具體來說：

①如果他能來八成以上，那就談。

②如果他只能來一半，那不要讓他入會。

而第二點對雙方都是好事——因為一個做不到的人，最後會付出會費、承受壓力，而且什麼都拿不到。

而更糟的是，他的席次被占住了，而那個行業真正能來的人就進不來。

而我自己在診所的排班上也遇過同樣的邏輯：我曾經為了留住一位很好的同仁，答應了一個彼此都做不到的班表。

而結果不是她做得辛苦，而是那個班表把整個團隊的排程都拖住了，而她最後還是走了。

而我從那件事學到的是：把條件講清楚，看起來像是在拒絕人，但它其實是在保護那個人。

而《韌力》裡那句「我們總是很容易就會妥協和抄捷徑」（P119），講的不只是個人的意志，也包括團體在招募壓力下的妥協。

而反過來說，如果你已經在裡面了，那這一集的意思就很簡單：出席不是一個規定，它是這件事唯一的計費單位。

我們沒有一個人可以做得比較少，然後得到一樣的結果。

收束

而這一集的結論是對的：沒有一個省力版本，能給你同樣的結果。

而我把那個數字算過之後，反而覺得它更有說服力：因為它顯示的是一種近乎線性的關係——你缺席一次，就是真的少了一次，沒有補救的空間。

而《好好退休》裡那句話，我認為是這一集最好的註腳：「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷」（P153）。

本週行動

①算一下你自己的出席率：過去一季你到了幾次？把它換算成百分比。②如果低於八成，做一個決定：調整行程，或誠實地評估這個時段適不適合你。③幹部請把條件講在前面：面談時就問清楚時間能不能配合——那不是刁難，那是保護對方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 430《BNI Light Just Isn’t Right（經典重播）》（原始集數 Ep 162；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 436、Ep 446，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「少 52%」為節目所述之 BNI 早期內部測試結果，節目中未說明樣本數、期間或變因控制方式；本文所做之比例換算與線性關係之推論，係改寫者依節目所述數字所為之推估，並非嚴謹的研究結論。出席相關規定各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》、索斯威克等《韌力》、克莉絲汀·賓斯《好好退休》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP425｜「那封信在你走出門之後還在。而那個人不會在。」——巴黎街頭那個差點撞上他的行人

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BNI PODCAST ‧ EP 425

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集開頭是一個很小的畫面：巴黎一條擠滿人的街上，一位女士低著頭朝他直直走過來。

而那個畫面，他事後把它寫了下來

而 Misner 的描述很細：

「她頭低著。她沒有看左邊，也沒有看右邊。她沒有在看四周。她甚至沒有在看人行道或自己的腳。她在看她的手機。」

而人行道太擠，他左右都閃不開，後面又有人跟著，停下來也會被撞。

而他能做的只有在心裡默念：「抬頭。抬頭。抬頭。」

而她在最後一刻抬起頭了：

「她那個表情完全是嚇到了。那一刻她好像以為整條街上只有她一個人。」

而他歸納出的重點是：

「她不在場——在心理上。雖然她的身體確實跟我們一起走在那條人行道上，但她被手機分散到，只是在做走路這個動作而已。」

而他把話講回會議上，語氣很直接：「把手機關掉，各位。關掉。你是來開會的。你是來認識人的。你是來建立關係的。」

而他講了一句話，我認為是這一集最值錢的

而 Priscilla 提到她們的分會後來真的執行了收手機，而效果很明顯。

而 Misner 接了一段話：

「先別管這件事有沒有禮貌，那個可以吵一整天。真正的問題是：你從中得到了什麼？」

而接著是那一句：

「那封 email 在你走出門之後還會在。但那個人不會在。你走出會議室的門之後，其他會員就不在那裡了。他們是現在在這裡。」

而我認為這句話之所以有力，是因為它把問題從道德換成了會計：它問的不是你失禮不失禮，而是你把一個不能重來的東西，拿去換了一個隨時都在的東西。

而他母親教他的那個方法，比整套道理更有用

而 Misner 說他母親多年前過世了，而她對「活在當下」這件事有一個很了不起的做法。

而她的說法是：

「你心裡有事嗎？有一件很重要的事在你心上，可是你現在得做別的事？那你就把那個問題、那個煩惱，塞進一個罐子裡。一個想像的罐子，然後把它放到架子上。」

而關鍵是後面那一句：

「等你把現在該做的事做完，它還會在那裡。你可以再把它拿下來。」

而我想解釋為什麼這個方法有效，因為它不是一個心靈雞湯的比喻，它處理的是一個很具體的認知問題。

機制拆解：而未完成的事，會占著你的工作記憶

而心理學上有一個被討論很久的現象：沒有完成的事情，比已經完成的事情更容易被記住、也更容易反覆浮現。

而它的實務意義是：那件懸著的事，會持續占用你的一部分注意力——而且是你關不掉的那一部分。

而還有一個相關的現象叫做注意力殘留：當你從一件事切換到另一件事，前一件事的思緒不會立刻消失，它會在新的工作上留下一層殘影。

而這正好解釋了兩件事：

①為什麼「叫自己專心」沒有用。——因為那不是意志力的問題，是記憶體被占住了。

②而為什麼「罐子」有用。——因為把事情外部化（寫下來、放到一個確定會回來的地方），等於是告訴大腦「這件事已經被接手了」。

而那個「確定會回來」是關鍵。

而如果你只是叫自己別想，大腦不會相信你，因為它沒有看到任何保證。

而如果你寫在一張紙上、放在一個你固定會看的地方，它就會放手。

而《更快樂的選擇》裡那句話講的正是這個狀態：「就是心在當下，而不是心不在焉。」（P092）

而《韌力》裡的定義也很清楚：「正念被定義為完全投入當下」（P221）。

而他兒子的那句回答，我想加一點註解

而 Misner 講了一件很動人的事。

而他一年有大約一半的時間在外面，最多的一年是九個月。

而他問還在念高中的兒子：「你覺得我在的時間夠嗎？」

而兒子的回答是：「什麼？你在開玩笑嗎？你一直都在啊。」

而他再問了一次，兒子說：「對啊。你在的時候，你就是完全在。」

而 Misner 特別提到，他們是在客廳一起打電動的時候談這件事的。

而我很喜歡這個故事，而我想加一句誠實的註解，因為我認為它會讓這件事更有用而不是更少。

而那句註解是：「品質可以改善你擁有的時間，但它不會替你製造時間。」

而我這樣說不是要反駁那個故事——而是因為我看過太多人拿「重質不重量」當成不必調整行程的理由。

而正確的用法是：先把量安排好，再讓那些時間有品質。

而《美好人生》裡那句話很簡單，但我常常想起：「人生只在當下發生」（P171）。

放回台灣：而我們的難處是「已讀」

而在台灣，「開會時把手機收起來」有一個特殊的阻力，而它不是自制力的問題。

而那個阻力叫做回覆速度的期待值。

而我們的商業文化裡，訊息在十分鐘內沒回，會被解讀成一種態度。

而所以叫一個台灣的老闆關掉手機九十分鐘，他真正焦慮的不是錯過資訊，是被誤會。

而我的解法不是叫大家忍耐，而是把期待值先講清楚。

而具體做法有三個：

①對客戶：在自動回覆或簽名檔裡寫明你的回覆時段。

而例如「每天 09:00 前與 17:00 後回覆訊息」，而多數人其實完全可以接受——他們不能接受的是不知道要等多久。

②對團隊：約定一個真正緊急的管道。

而我自己的規則是：訊息我不會即時看，但電話一定接。

而這一條規則實施之後，真正的急事一件都沒有漏掉，而假的急事少了非常多。

③而在分會裡，最好由幹部統一定規則，而不是靠個人自律。

而理由很現實：當全場只有你一個人收起手機，你會覺得自己在冒險；而當全場都收起來，那個壓力就消失了。

而我在診所也用同樣的邏輯：諮詢的時候，我的手機不在診間裡。

而理由不是禮貌，是因為一個正在講自己在意什麼的人，只要看到你瞄了一眼螢幕，他後面那段話就會縮短。

而那段被縮短的話，往往就是我最需要聽到的那一段。

那封信在你走出門之後還在。而那個人不會在。

收束

而這一集的訊息很單純：人在哪裡，就整個人在哪裡。

而它之所以難，不是因為我們不知道，而是因為心裡懸著的事會自己浮上來。

而他母親給的方法，我認為是整集最實用的一句：把它裝進罐子，放上架子——而它還會在那裡。

本週行動

①做一個實體的罐子：開會前把懸著的事寫下來，放進一個你確定會回去看的地方。②公告你的回覆時段：讓別人知道要等多久，比隨時回覆更有效。③約定一條緊急管道：訊息不即時看，但電話一定接。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 425《Look Up. Look Up. Look Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 434，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「未完成的事較易被記住」與「注意力殘留」之說明，係認知心理學領域之一般性概念（前者常被稱為蔡加尼克效應，後者為工作切換研究中的 attention residue），本文為通俗說明，非嚴謹之學術陳述，亦非醫療或心理治療建議。節目中提到的著作數量與行程為 2015 年錄製當時之情況。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克等《韌力》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP387｜主持人在創辦人的節目上公開唱反調——而我認為兩邊都對，只是在講不同的事

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BNI PODCAST ‧ EP 387

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集很少見：主持人 Priscilla 在創辦人自己的節目上，公開說她的分會不打算照做。

而她是這樣講的

而她先複述了上一集的主張：代理人不應該講自己的宣傳，因為他是來代替某位會員的。

而她接著說：

「我在一個分會裡，我們被要求這樣做。而我們完全抗拒它。」

而 Misner 的反應很好笑：「等一下，你抗拒？Priscilla，你抗拒？」

而他接著自嘲：

「人家常說 BNI 是個邪教，對吧？如果它真是邪教，那每個人都會照我說的做。而他們沒有。所以我只是很震驚你們沒有照我說的做。」

而 Priscilla 給出了她的理由，而我認為那個理由相當有力：

「我們希望他們因為來開會而得到某種回報——五點半、六點就起床，開車過來、參與。我們不想把他們排除在會議之外，因為我們很感謝他們來了。」

而她後面還丟了一個更難的問題，我等一下會回來講。

而 Misner 的理由是這樣的

而他先澄清了一個常見的誤解：

「記住，他們可以講話。但他們是來代替某個人的，所以他們應該講他們代替的那個人。」

而他說明了這個制度當初的設計：

「我幾十年前設計代理人制度的時候，是因為我覺得那些跟我做過生意的人，會非常樂意來講講我——因為我把事情做好了、幫過他們。」

而他用了一個很好的比喻：「那幾乎就像是在網路上幫你寫一則推薦，或者寫一封推薦信。」

而他把訪客和代理人的差別講得非常乾淨：

「如果我以訪客的身分來你的分會，我是來代表我自己的。不是你，是我。……但如果我是以你的代理人身分來，我是來講你的。」

而他對現況的判斷很直接：

「我從來沒有想過人們會基本上把它變成『訪客簡化版』。」

機制拆解：而我認為他們在講的是兩件不同的事

而我想把這個爭論拆開，因為我認為雙方各自都是對的。

而 Misner 在講效率：那個台上的時間應該怎麼用，才會產生最多的價值。

而他的論點在技術上是很強的。

而理由是：一則由第三人講出來的推薦，說服力遠高於你自己講。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡提到過同樣的機制：「由第三方來代替你協商合約條件和酬勞」（P152）——當事人自己說不出口的話，第三方說得出來。

而換句話說：代理人那六十秒，其實是一週裡最有價值的六十秒——而多數人把它浪費掉了。

而 Priscilla 在講公平：一個五點半起床、開車過來、幫了你一個大忙的人，總不能什麼都沒有。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句話說明了為什麼她的分會會「抗拒」：「『公平感』才是創造這些反應的主要因素」（P021）。

而這種抗拒不是不守規矩，它是一個團體在保護自己的道德直覺。

而我認為問題出在：大家把「效率」和「公平」放在同一個位置上解決——也就是那六十秒。

而《底層邏輯2》裡有一句話，剛好給了答案：

「一次分配負責效率，二次分配負責公平。一次分配、二次分配各司其職。」（P173）

而套用在這裡就是：

台上的時間負責效率——代理人只講他代替的那個人。

而公平在會後處理——由那位會員親自回報，而不是由整個分會用公共時間來付。

而具體的做法，我建議寫成一條分會的共識：

「請人代打的會員，必須在兩週內做一件具體的事回報他：一個真實的引薦、一次介紹、或一頓飯。」

而這樣做有三個好處：

①台上的時間回到最有效的用法。

②那位代理人拿到的東西，比六十秒的自我介紹有價值得多。

③而成本落在真正受益的人身上，而不是分攤給全體。

而 Priscilla 丟出的那個難題，我認為沒有被回答

而她說：

「有時候你真的需要找一個代理人，因為你的缺席次數已經用完了。所以你找到的這個人可能根本不太認識你、不知道你的工作、沒用過你的服務、也不欠你人情。」

而 Misner 的回答很硬：

「那是對這個制度徹頭徹尾的濫用。……那是照著規則走，但完全沒有照著它的用意走。」

而我同意他的評價，但我認為那不是一個解法。

而 Steve 補的那一段，才是真正的解法：

「如果你在計畫一趟假期、或計畫未來的什麼事，那就是你去安排代理人的時候——你有足夠的時間去找人。……『嘿，現在是四月，八月我要去度假。你那時候可以幫我代打嗎？』」

而重點在時間差：臨時找不到好的代理人，是因為你太晚才開始找。

而《底層邏輯2》那句話正好可以用在這裡：「『差不多』『大概』是標準差的大敵。」（P211）

放回台灣：而有兩件事我們特別要注意

①最常見的台灣版本，是派員工來代打。

而這件事其實比找一位陌生訪客更接近原本的設計——因為員工真的知道你在做什麼。

而我要提醒一個很少人想到的事：如果你要求員工在上班日的清晨代你出席，那在勞動法上可能會被認為是工作時間。

而依《勞動基準法》的相關規定，工作時間之認定、出勤紀錄之記載與工資之給付，都有其規範。

而我的做法很簡單：如果是我請同仁去，那就算工時。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

②而我這一行有一個更根本的限制。

而這一集的整個設計，是建立在「代理人上台做見證」上面。

而依《醫療法》第八十六條與相關規範，醫療廣告不得以他人見證的方式宣傳療效。

而這代表：我的客人不能站在台上說「我在她那邊做了什麼、效果很好」。

而所以我請人代打的時候，會先給對方一張很短的紙條，上面寫著他可以講的三件事：

①我在這個分會裡負責什麼、平常怎麼做事。

②我這一週在找什麼樣的人。

③以及一句「有相關的問題可以先找她聊聊」。

而我發現一件有意思的事：這個限制反而讓那六十秒更有用——因為它逼我們講「什麼時候該想到我」，而不是講成果。

而其他受規範的行業（保險、投資、法律）也應該做同樣的準備。

而最後我想講一件跟制度無關的事

而我認為這一集最值得注意的，其實不是結論。

而是：一位主持人在創辦人的節目上說「我們不打算照做」，而那一集被完整地播出來了。

而 Misner 沒有把它剪掉，反而說：「我真的很高興你提出來，因為我知道全世界很多會員心裡想的就是你剛剛講的那些。」

而一個組織健不健康，看的往往就是這種小地方。

如果它真是邪教，那每個人都會照我說的做。而他們沒有。

收束

而我的結論是：台上照效率走，公平在會後補。

而如果你的分會正在為這件事爭執，問題可能不是誰對誰錯，而是你們試圖用同一個資源去解決兩個不同的問題。

本週行動

①訂一條回報共識：請人代打的會員，兩週內要具體回報那個人。②提早三個月找代理人：臨時找不到好的，是因為太晚開始找。③先給代理人一張紙條：寫下他可以講的三件事——尤其是受規範的行業。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 387《Using or Abusing Your Subs》（來賓：Steve Tannuzzo；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），為 Ep 386 之延續討論，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。代理人制度之規定各區域不同，且本集錄於 2014 年，實際請以所屬區域現行規範為準；文中提出之「會後回報」共識為改寫者之建議，非官方規定。文中關於工作時間認定（《勞動基準法》相關規定）與醫療廣告不得以見證方式宣傳（《醫療法》第八十六條及相關規範）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP386｜那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了

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BNI PODCAST ‧ EP 386

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說，這大概是 BNI 節目史上最不受歡迎的一集。而整集最狠的一句話是：那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經滿了。

他們知道這集會被討厭

來賓是 Steve Tannuzzo——自由接案的文案寫手，2002 年入會（當時已十二年），自 2003 年起加入 BNI 麻州團隊，時任區域董事，管轄三十七個以上分會、超過一千位會員。

Misner 開場就把話講明：

「我們接下來要做的，我認為會是 BNI 節目史上比較不受歡迎的一集。……但我認為我們要談的東西，會比我做過的三百八十集裡的絕大多數，對分會產生更重大的影響。」

而 Steve 的回應很有自信：「我很興奮。因為雖然它不受歡迎，我認為等這一集結束的時候，我們會改變一些人的想法。」

而 Misner 先承認了自己設計的制度出了問題

「我創立代理人制度，是因為我認為讓大家在遇到問題、或有非去不可的會議時，能夠帶另一個人來，是很重要的。

而我會是第一個承認的人：這個制度在 BNI 被極度濫用了。」

核心的規則其實只有一句：

「代理人不做自己的六十秒簡報。……就定義上來說，你是在「代理」你要代理的那位會員。」

而 Misner 說得斬釘截鐵：「代理人自己做六十秒簡報——那從來、從來都不是我設計這個制度的本意。」

（Steve 引用了 BNI 流傳已久的「三頂帽子」說法：「你戴的是三頂帽子的其中一頂——你是會員、是代理人、或是來賓。而如果你是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」）

而 Steve 描述的濫用狀況，非常具體

「我們發現有些人進來之後，等於是拿到了免費的會籍。因為有些人濫用到——每個星期都是同一批人進來，他們實質上就是會員了。

而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。他們不是真正的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們不需要——他們拿到的就是一趟免費的順風車。」

Misner 接著把利害關係講清楚：

「這對個人是好的，對他有用。但它對分會沒有用，因為他們沒有在壯大分會、沒有在支持或幫助分會。所以它對一個人好，但對所有人並不特別好。

我覺得分會真的常常忘記這件事。他們想：糟了，我下週不能來，那我帶個人來、讓他講講自己好了。那對他有幫助，但那對整體真的不好。」

而 Steve 接下來這一句，是全集最鋒利的論證

「特別是我們發現：這個人進來、講了他自己的生意，即使他不是會員——而那個席位永遠不會被填滿，因為大家以為它已經被填滿了。」

這句話值得停下來，因為它指出的傷害，比「有人佔便宜」嚴重得多。

整個 BNI 的經濟建立在行業別排他之上（Ep215、Ep250）。而一個空著的行業別，是分會的成長標的——大家應該去找人來填。

而當一位「每週都來、還會做簡報」的代理人坐在那裡，會發生什麼事？

那個空缺變得看不見了。沒有人會去招募一位保險業務，因為每個星期都有一位保險業務在講話。

所以濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——而且是無限期地藏起來。

分會失去的不是六十秒，是一位真正的會員，以及那個人本來會帶來的所有引薦。

而它之所以不受歡迎，原因很結構性

這條規則為什麼會惹人不高興？把得失攤開就很清楚了：

代理人失去：在四十位企業主面前的六十秒。
缺席的會員得到：他的席位真的被用來代表他。
分會得到：那個席位繼續運作，而空缺仍然看得見。

換句話說：這條規則把好處，從「在場的人」手上，移轉給了「不在場的人」。

而在場的那個人，是唯一會有感覺的人。缺席的那位不在，看不見的空缺不會抗議。

所以這又是 Ep68 那個結構：成本立即而具體，好處延後而分散。而這正是所有難執行的規則的共同長相。

而換一個角度看，這條規則其實才是公平的那一個：那位缺席的會員付了錢買下那個席位。讓一位沒繳費的人拿它來替自己行銷，對他並不公道。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「一項便宜的資產往往是高度不受歡迎的資產」　P173

馬克斯談的是投資標的，而這裡是借用他的結構、不是他的原意——但那個結構完全一樣：不受歡迎本身，往往就是價值被留在原地沒有被拿走的原因。一條沒有人喜歡的規則，通常正是沒有分會願意去執行的那一條——所以願意執行的分會，就拿到了別人拿不到的東西。而 Misner 說這集會是史上最不受歡迎、同時又是影響最大的一集，其實正是同一句話的兩面。如果一件事既有效又受歡迎，那它早就被做完了。剩下沒被做的，都是那些要付出一點不舒服才拿得到的。

麻州的實驗

四年前 Steve 把這個想法帶給執行董事 Patti Salvucci，她說：那就試辦看看。

他們在四個分會試辦：Steve 自己的分會（約四十人、當時年成交約 140 萬美元，「相當成功」），以及兩個狀況不太好的分會（不到二十人、年收不到三十萬美元）。

結果：

「參與的四個分會全部成長，營收也全部成長。有些成長得非常劇烈。有一個分會原本只剩十八人左右、大約二十萬美元——現在超過五十位會員、超過一百萬美元。而且他們拿到了創辦人獎。」

而 Steve 自己主動把因果講得很保守，這一點很值得尊敬：

「當然，這個分會會成長不是只因為代理人這件事。但它做到的是立下了一個其他分會沒有在做的標準。我認為其他事情是圍繞著那個標準一起提升起來的。」

我想順著他的誠實再補兩句，因為這個數字太漂亮，很容易被過度解讀：

四個分會、沒有對照組，而願意採用新標準的分會，本來就很可能是幹部比較有幹勁的分會。所以這是一個合理的機制，不是一個證明。

而 Steve 自己講出來的那個機制，其實比數字更有說服力：一個願意執行「不受歡迎規則」的分會，通常也會執行其他標準。代理人政策與其說是原因，不如說是一個指標——它顯示這個分會是玩真的。

而有一個他們沒預期到的效果

「有些代理人進來之後說：嘿，我想成為這裡的一份子。正是因為我們有所保留、不讓他們像來賓一樣做每週簡報——他們填了申請表，加入了。」

這跟 Ep278 用的是同一條槓桿：把取用的權利收起來，反而讓那個權利變得值得爭取。

當任何人都能上台講六十秒，那六十秒就不值錢；當它只屬於會員，它就變成了一個入場的理由。

而代理人「該做什麼」，才是這條規則的正面版本

這條規則不是「代理人來了只能坐著」。官網摘要說得很清楚：

好的代理人對分會很有價值——他們會針對自己所代表的那個人做出很棒的介紹。代理人不是為自己而來的，他們是為「你」而來的。

而 Steve 也列出了代理人確實能得到的東西：參與開放交流、認識所有人、看著一場會議進行、看到這些優秀的專業人士、參加會後的交流。

「這替一位進來看到這場會議的代理人，增加了很多價值。」

而這裡有一個很多人會漏掉的推論：這條規則主要創造的工作量，其實落在「缺席的會員」身上，不是落在代理人身上。

因為如果代理人要代表你發言，你必須先讓他知道要講什麼——你這週的六十秒主題、你現在要找的客戶、你希望他怎麼描述你。

派一個代理人卻不交代內容，等於送一個人上台講一段他不會的話。

而選誰當代理人，Steve 的答案也很誠實

「當你選對代理人，你就有了一位潛在會員——但不一定。事實上，我們找來的代理人多數並不會變成會員。偶爾會。但我們確實發現，他們進來的時候，是我們會員的潛在客戶。」

這跟 Ep249 那個翻轉完全一致：不要只找「可以入會的人」，找「可以跟大家做生意的人」。

而 Steve 也提醒要事先訓練代理人——告訴他這場會議是什麼、會發生什麼。

本週行動

①檢查你的分會有沒有「每週都來的代理人」：如果有，先問一個問題——那個行業別，你們還有在找人嗎？答案多半是沒有。那就是被藏起來的空缺。②派代理人之前，先給他材料：你的六十秒主題、你要找的客戶、你希望他怎麼介紹你。不交代就派人，等於送他上台講一段他不會的話。③用試辦的方式推動：Steve 面對抗拒的說法是「就試試看，不好我們需要知道」。不要一開始就要求承諾。④選代理人用 Ep249 的標準：不必是潛在會員，但要是能跟大家做生意的人。

收束

麻州後來的狀況：「我們現在至少有 80% 的分會採用這套代理人做法，而且運作得非常漂亮。」

而這一集最值得記住的，還是那句「那個席位永遠不會被填滿」。

因為它提醒了一件事：最貴的損失，往往是那些看起來像沒有損失的損失。

一個空著的位子，大家會去找人；一個看起來有人坐的位子，沒有人會去管它。

濫用代理人制度不只是拿走了價值，它還藏起了一個職缺——因為沒有人會去招募一位保險業務，如果每個星期都有一位保險業務在台上講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 386《There’s No Substitute for a Good Substitute》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Steve Tannuzzo），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。代理人規則、麻州四個分會的試辦結果、「席位永遠不會被填滿」與 80% 採用率均為節目原文所述；Steve 於節目中亦自述成長並非單一原因所致。相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼，此處為借用其論證結構、非其原始語境。「好處由在場者移轉給缺席者」「政策是指標而非原因」與「工作量落在缺席會員身上」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP385｜一位訪客說她不會加入——理由是太多人在滑手機

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BNI PODCAST ‧ EP 385

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡最有力的內容，不是主講人的論點，而是主持人講的一件真實發生的事。

而那件事是這樣的

而 Priscilla 說：

「我們分會來了一位訪客。她事後說，她不會加入我們這個團體，因為有太多人在用手機。」

而分會的反應是：

「我們開了一個小會，幹部團隊決定，這裡要變成一個沒有手機的環境。」

而結果是：「從那之後，大家幾乎都遵守了……我覺得我們的會議因此改善了不少。」

而她也很誠實地講了自己的狀況：

「我個人如果手機不在旁邊，我會覺得很不安。我變得這麼依賴手機，其實滿誇張的。」

而她還講了一個場景：週末的家庭聚餐，晚餐結束後客廳裡大約十個人，而她數了一下，有五六個在看手機。

機制拆解：而那位訪客的判斷，我認為是對的

而多數人會把這件事讀成禮貌問題。

而我認為那位訪客做的其實是一個很理性的評估。

而請站在她的位置想一次。

而她正在考慮一個要投入每週一個早上、一年上百個小時的承諾（這筆帳我在 Ep407 算過）。

而她唯一能用來判斷的資訊，就是那九十分鐘裡看到的東西。

而她看到的是：連坐在裡面的人自己，都不覺得這段時間值得專心。

而如果連會員都不專心，那她要怎麼相信這些人會在會後把她的需求放在心上？

而換句話說：滑手機這件事，洩漏的不是禮貌，是這個分會對這件事的真實評價。

而這是一個成本很高的訊號，因為它不需要任何人開口——它是在訪客走進來的前十分鐘就完成的判斷。

而我認為每一位幹部都應該把這件事換算一次：

一位沒有入會的訪客，加上他本來會帶進來的引薦，那個數字通常比大家想的大。

而他還講了另一個層面，我認為更少人注意到

而 Misner 講的不只是會議現場，他也講了會後坐在電腦前的那段時間。

而他的描述很精準：

「我們多數人在工作時，通知都是開著的。……它們在響、在叫、在吹哨子，通知從螢幕上飛過去：『看我。』『有人轉推了你。』『有人想加你好友。』」

而他指出了那個具體的後果：

「它們讓你很容易忘記你剛剛跟誰跟進過。你最後會把同一封跟進信寄兩次，或者忘記某些人。」

而我認為這一段比會議現場那一段更值得注意，理由是它比較隱形。

而在會議上滑手機，至少別人看得到。

而在跟進的時候分心，沒有人看得到——而它直接損害的是那些你已經付出時間認識的人。

而《執行長日記》裡有一句話很不留情：「你的專注力簡直跟金魚沒兩樣！」（P176）

而《更快樂的選擇》裡給的解方比較實在：「只專注於做一件事」（P125）。

而 Misner 對「多工」的評價也值得記下來：

「過去幾年有很多關於多工的研究，而它並不是真的。人沒有辦法真的多工。你做的其實是給出部分的注意力。」

（而補充說明：在認知心理學上，比較準確的說法是工作切換有其成本——切換本身會耗損時間與正確率，尤其在需要思考的任務上。）

而要怎麼實施，才不會實施兩週就沒了

而我想給幾個具體的做法，因為「大家自律一點」這種決議通常撐不過三週。

①要由幹部統一決定，不能靠個人。

而理由我在 Ep425 講過：當全場只有你一個人收起手機，你會覺得自己在冒險。

②一定要設計例外，而且要公開講。

而這一點是我認為最容易被忽略、也最常導致制度失敗的一項。

而房間裡一定會有這樣的人：值班的醫護、家裡有長輩或幼兒的人、公司正在處理急件的老闆。

而如果規則沒有給他們一個正當的出口，他們就會偷偷違反——而一旦有人可以偷偷違反，這條規則就死了。

而我的建議很簡單：「今天誰有需要待命，開會前講一聲，坐靠門的位置。」

而這樣做的效果是：例外變成公開的、有限的，而不是每個人都在偷看。

③指定一個人負責拍照。

而這一點在台灣特別必要，我下一段講。

放回台灣：而我們的手機是有正當任務的

而我要指出一個台灣分會的現實：在我們這裡，手機在會議上是有工作要做的。

而具體來說：拍照、發群組、記錄引薦、加新朋友的 LINE、當天的活動公告。

而這代表「全面禁止」在台灣是行不通的——它會在第三週被大家默默放棄。

而我建議的版本是把任務集中，而不是全面禁止：

①指定一位夥伴當天負責所有的拍照與記錄。

而其他人就沒有理由拿手機了。而照片的品質通常還會變好。

②加 LINE 統一放在會議結束之後。

而這件事本來就不該在別人講話的時候做。

③而關於拍照，我要提醒一件很多分會沒注意到的事。

而依《個人資料保護法》，蒐集、處理與利用他人的個人資料應有特定目的與合法依據。

而具體的建議是：不要拍到簽到表上的姓名與電話、不要把訪客的照片未經同意公開發布、而如果要發到公開的社群，先問一句。

而這一點對訪客特別重要：一位還在觀望的人，如果發現自己的照片已經出現在別人的粉專上，他多半不會再來第二次。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而最後我想講一件我自己的事。

而我在診所裡開會的時候，手機一律放在門口的籃子裡，而那個規定是我自己先做的。

而我發現的效果，跟 Priscilla 講的一樣：不是會議變得比較有效率，而是大家開始把話講完。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，我覺得可以當成這件事的目標：「請努力不要讓自己從談話中分心」（P239）。

她說她不會加入我們，因為有太多人在用手機。

收束

而 Misner 在最後提到有人把低頭滑手機的姿勢叫做「祈禱頸」。

而這一集真正的重點，我認為是那位訪客。

而她沒有抱怨、沒有給建議，她只是不來了——而那才是這件事真正的代價。

本週行動

①指定一位拍照與記錄的人：其他人就沒有理由拿手機。②公開設計例外：「今天誰要待命，開會前講一聲，坐靠門」——沒有例外的規則會死。③拍照前先看一眼：有沒有拍到簽到表？訪客同意了嗎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 385《Continuous Partial Attention》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 425、Ep 407，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之訪客案例為主持人所分享之個案；本文對其判斷之解讀、以及關於例外機制與任務集中之建議，均為改寫者之觀點。關於「多工」之說明，較準確的表述為工作切換具有時間與正確率上的成本，本文為通俗說明而非嚴謹之學術陳述。文中關於個人資料蒐集與利用（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。會議規範各分會不同，實際請以所屬分會與區域之規定為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP340｜「只要改一件事，你的引薦就會加倍，你要不要做？」——「要啊！」——「每週開會。」——「喔，不要每週。」

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BNI PODCAST ‧ EP 340

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是一段二十五週年的回顧。而裡面有一段對話，我認為值得單獨寫。

而那段對話

而 Misner 先講了一件很多人不知道的事：

「BNI 剛開始的時候，我們有很多分會是每隔一週開一次，而不是每週開。」

而他們後來去比對了數字：

「隔週開會的分會，傳遞的引薦比每週開會的少了 52%。」

而接下來這一段，是這一集最精彩的：

「我們去找他們說：『嘿，如果我們可以告訴你一件事，只要改這一件，你的引薦就會加倍，你會不會做？』」

而他們的回答是：「會啊，當然。我們會想改，引薦加倍，我們當然做。」

而 Misner 說：「每週開會。」

而他們的回答是：

「喔，不要，不要每週。」

機制拆解：而這段對話，是一個很乾淨的實驗

而我很喜歡這段對話，因為它在三十秒之內，把一件事完整地展示出來了。

而那件事是：

人們願意付出的，是「抽象的努力」；他們不願意付出的，是「具體的那一件」。

而請注意兩個回答之間隔了幾秒鐘。

而在他們說「當然做」的時候，他們心裡想的是一件還沒有形狀的事。

而在他們說「不要」的時候，那件事變成了「每個禮拜要早起一次」。

而這個模式我在這個系列裡已經看過好幾次：

①Ep418：問一群人願不願意參加研討會，四分之三舉手；而講到日期時，只有幾個人報名。

②Ep423：那位瑞典女士說「我從來沒有做，因為它們看起來太簡單了」。

而它給了一個很實用的推論：

當有人說「我願意做任何事」，不要相信那句話。把那件事講到具體，然後再問一次。

而這一點對幹部特別有用：不要問「你願不願意更投入」，要問「你能不能在這個月做兩場一對一」。

而《底層邏輯2》裡那句話講的正是那個被拒絕的東西：

「『正確的事情』就是能提高基礎成功率的事情，而『重複做』就是增加嘗試次數。」（P027）

而那個 52%，我要回頭補一個更正

而我在 Ep430 分析過這個數字。

而當時那一集的說法是「一個月開兩次」，而我據此算出會議次數減少約 53%。

而這一集的說法更精確：是「每隔一週開一次」。

而這個差別讓計算變得更乾淨：

隔週開會＝會議次數剛好少一半。

而引薦少了 52%。

而換句話說，我在 Ep430 提出的那個觀察，在這裡得到了更強的支持：

引薦的減少幅度，幾乎完全等於會議次數的減少幅度——那是一條非常接近線性的關係。

而我要再說一次那個修正的意義：

而它沒有支持「每週見面會產生額外的動能」這個說法（如果會，掉幅應該超過一半）。

而它支持的是一個更冷、但更有用的結論：

你少來一次，就是少一次的產出。沒有補救的空間，也沒有加成的空間。

（而必要的但書仍然成立：這是早期的內部比較，未說明樣本數與變因控制。）

而這一集透露了一件我認為很重要的事

而「每週開會」這條規則，不是一開始就設計好的。

而它是試出來的——先有隔週的版本，比對之後才改。

而 Misner 自己也講得很坦白：

「我們一路上犯了很多錯。……今天存在的這套程序，在很多方面跟我二十五年前開始的那個很不一樣。」

而我認為這個事實有兩層意義，而它們的方向剛好相反。

①它讓那些規則更值得遵守。

而如果一條規則是被試出來的，那它的背後有一群人已經替你付過學費了。

而這也是我在 Ep426 寫過的：那些規則不是外人加給你的，是前面很多人踩過坑之後留下來的。

②而它也提醒了另一件事：既然是試出來的，那它就不是永恆的。

而一個在 1990 年代被驗證有效的頻率，在通訊方式完全改變之後，值不值得重新驗證？

而我要說清楚我的立場：我認為那條規則到今天仍然成立——理由我在 Ep430 寫過（引薦的原料是脈絡，而脈絡只能靠反覆出現取得）。

而我想保留的是那個態度：用資料決定規則的組織，應該持續用資料檢查規則。

而他提到的那幾個人，我認為是這一集最硬的證據

而在一堆數字之外，他提了一件比較安靜的事：

「二十五年之後，我們的第一位員工還在這個組織裡。……而不算我自己，最早的四位創始會員，也都還跟 BNI 有連結。」

而我認為這件事比任何成長數字都值得注意，理由是：

它是少數可以被查證、而且很難造假的指標。

而營收可以有各種算法（我在 Ep383、Ep413 討論過），而「人有沒有留下來」沒有那個空間。

而這也給了一個評估任何組織的實用方法：

不要看它有多少人，看它最早的那幾個人還在不在。

而 Misner 給了一個很好的延伸作業：

「去問問你的分會，誰待得最久？那些人看過一個團體的高低起伏，他們有值得聽的經驗。」

而我很推薦台灣的分會做這件事，而且我建議把它做成一個正式的環節：

請待最久的那位會員，用十分鐘講「這個分會這些年發生過什麼」。

而它的價值有兩個：新會員會知道自己加入的是什麼；而老會員會被看見（見 Ep342）。

放回台灣：而「每週」這件事，值得誠實地談一次

而那段對話裡的「喔，不要每週」，在台灣一樣會出現。

而我在 Ep430 寫過我的立場，這裡再講一次，因為它很重要：

對某些行業與某些人生階段，每週一個早上是真的做不到——而那不是意願問題。

而在那種情況下，誠實地說「現在不適合」，對雙方都比勉強加入好。

而對已經在裡面的人，我想把那個數字換成一句很白的話：

出席率八成的人，拿到的大概就是八成。

而這句話聽起來很冷，而它其實是好消息——因為它代表這件事是可預測的。

而《創投心法》裡那句話，我想放在最後：「經營企業永遠沒有準備好的那一天」（P330）。

而那些隔週開會的分會，在等的其實就是一個「準備好的那一天」。

「引薦加倍你要不要做？」「當然要。」「每週開會。」「喔，不要每週。」

收束

而這一集是一段回顧，而它留下了兩樣還在用的東西：

①當有人說「我願意做任何事」，先把那件事講到具體，再問一次。

②而評估一個組織，不要看它有多少人，看最早的那幾個還在不在。

本週行動

①把問題問具體：不要問「你願不願意更投入」，要問「這個月能不能做兩場一對一」。②請待最久的會員講十分鐘：這個分會這些年發生過什麼。③算一下你的出席率：八成的出席，大概就是八成的收穫。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 340《25 Years of BNI（經典重播）》（原始集數 Ep 154；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），並提及其著作《Givers Gain: The BNI Story》，相關主題另見 Ep 430、Ep 418、Ep 423、Ep 426、Ep 369、Ep 342，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。更正與補充：本站 Ep430 一文在分析「少 52%」時，係依該集所述之「一個月開兩次」計算；本集之敘述為「每隔一週開一次」，即會議次數恰為一半，該差異使原分析之線性關係更為明確，結論不變。該數據為早期內部比較，節目中未說明樣本數、期間或變因控制方式，非嚴謹研究。本集錄於 2010 年前後，其中之分會數、會員數、員工數、國家數與各項金額均為當時之情況且已變更。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP329｜「八成的成功靠出席」——這句話被引用的方式，剛好跟它原本的意思相反

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BNI PODCAST ‧ EP 329

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大約一年前，有位會員找 Misner 談他在分會裡的參與。他引用了伍迪·艾倫那句名言——「八成的成功來自於出席」——來主張自己應該得到比現在多得多的成果，因為他每次都有到。

Misner 跟他說：光是到，不夠。

那位會員很不高興。

而這一集就是在講 Misner 給他的那五件事。但在講那五件事之前，我想先處理那句被引用的話本身——因為那位會員引用它的方式，跟這句話原本要表達的意思剛好是反過來的。

那個「八成」不是在描述效果，是在描述有多少人做不到

先想一件事：如果「八成的成功來自出席」字面上為真，那麼一個從不缺席的人就應該拿到八成的成果。這顯然荒謬——分會裡永遠有幾位全勤但幾乎沒有引薦的會員，這件事每個開過會的人都看得到。

所以那個「八成」不可能是一個效果的比例。它是一個修辭。

而這句話原本的語境，一般認為是在講創作與寫作：太多人一輩子都在談自己「要寫的那本書」「要開的那家店」「要做的那件事」，卻從來沒有真的坐下來開始。在那個語境裡，「出席」的意思是「真的開始做」，而「八成」講的是有多少人卡在這一關。

換句話說：這句話講的是出席有多稀有，不是出席有多有效。

它是在說「大部分人連出現都沒有」，不是在說「出現就完成八成了」。

這個誤讀的方向很值得注意，因為它有一個共同的形狀：把一句描述門檻的話，讀成一句描述終點的話。「態度決定一切」「誠信是最好的策略」都常被這樣用——它們是必要條件，被當成充分條件在引用。

而必要條件的特性是：沒有它一定失敗，有了它不保證成功。出席就是這樣的東西。Misner 自己也說得很清楚：「如果你不出席，其他所有事情都會垮掉。」出席是地基，不是房子。

杜拉克有一句話正好描述那位會員的處境：「更努力工作，卻一事無成。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P178）他確實有努力——早起、開車、每週到場，這都是成本。問題不在努力的量，在努力的內容。

吸引力法則那一段，我要講得誠實一點

Misner 在這集提到《祕密》（The Secret）這部片。他透露了一件事：他本人有被拍進去，但那一段最後被剪掉了。

原因是導演原本規劃要拍好幾部——一部講通則、一部講愛情、一部講商業——Misner 是要用在商業那部的。後來沒有走那個方向，他那段就沒有用上。

他自己對吸引力法則的立場，講得算克制：「我不相信我們每個人都有一個小精靈，你只要許願，事情就會發生。我認為你必須真的去做一些事。」而他反覆用的一個說法是：attraction（吸引）這個字裡面有 action（行動）。

我要在這裡加一句比 Misner 更直接的話，因為我認為讀者值得聽到：

當一個「法則」必須被加上「你還是要行動」才能成立時，那個法則的有效成分其實就是行動。

《祕密》所主張的那種吸引力法則——想著好事就會招來好事、宇宙會回應你的頻率——沒有可靠的證據支持。而它有一個實際的傷害，值得說出來：如果好事是想出來的，那麼壞事就是被自己招來的。這個推論會落到生病的人、失業的人、遭遇意外的人身上，而那是不公平的。

Misner 保留下來的部分——你要先有一個清楚的方向，否則你不會知道自己要去哪裡——這件事本身是對的，而且不需要靠吸引力法則來支撐。它就是目標設定，一個平凡但有效的東西。

五件事：其中有一件是 Misner 在否定自己

回到他給那位會員的五個建議。前四個都算標準，第一個裡藏了一句話讓我停下來看了三次。

第一：做一個每次都不一樣的六十秒簡報，而且每次只聚焦在你業務的一小塊。訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意。

然後他說了這句：

「記憶鉤（memory hooks）其實沒有教會任何人任何事。我真希望我從來沒有寫過那個東西——因為人們太專注在做記憶鉤，反而沒有去教別人怎麼引薦他。」

這是一位創辦人，公開否定自己流傳最廣的一個發明。

我覺得這件事本身比那五點都值得討論，因為它描述了一個很普遍的現象：一個工具被大量採用之後，它會取代掉它原本要服務的目的。

記憶鉤原本的目的是「讓人記得你」，而記得你的目的是「有需要時想到你」。但當一個房間裡每個人都在拼押韻、拼諧音、拼哏的時候，會議就變成了一場才藝表演——大家記得那句順口溜，卻不知道你到底做什麼、什麼樣的人適合被介紹給你。

台灣的分會這個問題只會更嚴重，因為中文太適合押韻了。「找○○就找○○，安心又放心」這種句型，我在各種商會場合聽過幾十次。它們都很好記，而且都沒有傳遞任何可用的資訊。

我的判準很簡單：你的六十秒講完之後，在場的人能不能說出「什麼樣的人我應該介紹給你」？如果他只能複誦你的口號，那這六十秒是零分——不管那句口號多有趣。

而 Misner 那句「訓練一支業務團隊，不要試圖做成一筆生意」，把整件事的心態說到底了。你不是在對房間裡的五十個人推銷，你是在訓練他們替你認人。這兩件事需要的語言完全不同。

第二：每週跟分會裡不同的人約一次一對一。

這一點我在 Ep335 的文章裡拆得比較細，這裡只補一句：Misner 說的是「不同的人」，但實務上第二次、第三次的一對一才會真正產生東西。所以我的建議是交錯進行——新對象和回訪對象輪流排。

第三：在分會裡承擔一個幹部或委員的角色。

他給的理由是 VCP：擔任幹部會讓你從「知名度」跨到「可信度」，因為當別人看見你領導其他人，他們會把你當成一個成功的經營者。

但他後面補的那句才是重點，而且我認為在台灣要放大來講：

「不過你最好做得好。如果你在那個角色上做得不好，它也可能反過來傷害你的可信度。」

幹部職務是一個槓桿，而槓桿是雙向的。

這在台灣特別要小心，因為我們接幹部的原因常常不是「我準備好了」，而是「大家都推我，不好意思拒絕」。而在不好意思拒絕的情況下接下的職務，剛好就是最容易做不好的情況——因為你從一開始就沒有真的想做。

然後結果是：全分會每週看著你把一件事情做得零零落落。這比你完全沒有接任何職務更傷。

所以我的建議是：如果你這一年真的沒有餘力，就明確地說「今年不行，明年我來」。這句話會讓你短期尷尬三十秒，但它保護的是你在這個房間裡的可信度，而那是你在這裡最值錢的資產。

第四：給別人引薦，而且是真的引薦。

Misner 用了 legitimate 這個字，我認為是刻意的。因為分會裡最常見的一種行為，是為了湊數而產出的「引薦」——把某個人的電話抄給對方、把某個群組的連結轉過去，然後登記一筆。

這種東西的問題不只是沒用，是它會污染整個系統的訊號。當引薦的數字裡混著大量無效的紀錄，這個數字就不再能拿來判斷任何事。而分會的幹部會繼續盯著一個已經失效的指標開會。

第五：讓自己浸泡在引薦相關的學習裡。

他自己也笑說這一點在對已經在聽 Podcast 的人講，等於是對唱詩班佈道。這一點我在 Ep331 的文章裡有更完整的機制設計，這裡不重複。

Priscilla 補的第六點，我認為是六點裡最強的

節目最後 Priscilla 說：「我知道你只給了五點，但我有第六點。」

她的第六點是：盡可能去用分會裡其他成員的服務。因為當你親身體驗過對方做得好不好，你要引薦他就變得非常容易——你講的是自己的經驗，而不是轉述。

Misner 立刻同意，還說他在只有一個分會的最早期就自己撞到過這件事。

我認為這一點比前五點都更快見效，理由是：前五點都是在改變別人對你的認識，第六點是在改變你對別人的認識。而後者是你可以單方面完成的，不需要任何人配合。

你給得出好引薦，別人才會給你好引薦。這個順序無法顛倒。

但這件事放到台灣，我要加一個很實際的但書，因為它會出事。

當你成為同分會成員的客人時，你就同時是客人和夥伴。而這兩個身分在出問題的時候會互相打架。

具體會發生什麼：東西做壞了、時間延誤了、效果沒有預期好——你不好意思講。因為下禮拜三你還要跟他坐在同一個房間裡。於是你忍了，然後你再也不會介紹他給任何人，而他永遠不知道為什麼。

我在醫美這行看過太多次類似的狀況，所以我的做法很明確，而且會在一開始就講出來：

「我今天是以客人的身分來的，請完全照你們一般客人的流程走。該簽的簽，該說明的說明，該收的錢照收。如果我有不滿意，我一定會直接跟你講——因為我如果不講，我就沒辦法介紹你給別人。」

把這句話先講出來，後面所有的尷尬都會少一半。它給了雙方一個明確的許可：可以講實話。

而如果你是提供服務的那一方，更要主動說這句話。因為對方一定不好意思開口，你必須先給他台階。

放回台灣：出席這件事我們的問題不一樣

台灣的分會通常出席率不差——早餐會的文化、人情的壓力、代理出席的制度，都讓「人到」這件事相對容易達成。

我們真正的問題是另一種：人到了，但心沒到。

具體的樣子是：坐在後排、開會時在回訊息、六十秒每週講一樣的話、引薦環節低頭、散會立刻走。這種出席在統計上是滿分，在效果上是零。

所以如果要我改寫伍迪·艾倫那句話給台灣的分會用，我會說：

「八成的失敗，是因為人到了但沒有參與。」

而「參與」是可以觀察的，不需要複雜的指標。三個訊號就夠：

  • 他的六十秒這個月有沒有變過？
  • 他這個月有沒有跟任何人單獨見面？
  • 散會之後他有沒有留下來講話？

三個都是零的人，出席率再高也不會有結果。而這種人通常不會抱怨，他只會在某一年安靜地不續約。

機制拆解：把「不夠」變成「具體缺哪一項」

Misner 那次對話真正有效的地方，其實不在於他說服了對方，而在於他把一個情緒（我覺得我沒得到應得的）轉換成了一張清單。

這個轉換值得制度化。我會這樣做：

做一張六格的自評表，每季一次，全體會員都填。六格就是上面那六件事：

  1. 我的六十秒這一季換過幾個主題？（0 次＝紅燈）
  2. 這一季我做了幾場一對一？跟幾個不同的人？
  3. 我目前擔任什麼角色？做得如何？（自評 1–5 分）
  4. 這一季我給出幾個引薦？其中幾個對方真的成交了？
  5. 這一季我讀了／聽了什麼，並因此改了什麼行為？
  6. 這一季我用過幾位會員的服務？

然後最重要的一步：不要收上去統計，讓每個人自己留著。

理由是，一旦這張表交給幹部，它就變成考核，人就會開始美化它。而這張表的價值不在於分會知道誰的分數低，在於當一個人覺得「我付出了這麼多卻沒有回報」的時候，他手上有一張可以自己對照的表。

通常對完之後，那個委屈就會變成一個具體的待辦事項。而那正是那位會員身上發生的事——Misner 說，後來他確實照做了，一年後再談時，他的引薦量大幅上升。

而那位會員最後給了一個修正版的結論，我覺得比原句好：

「伍迪·艾倫講對了一部分。八成的成功，是從出席開始的。」

從出席開始。不是到出席為止。

「更努力工作，卻一事無成。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P178

本週行動

1. 拿上面那六格自評一次。哪一格是零？那就是你今年真正缺的東西。

2. 檢查你的六十秒：講完之後，別人能說出「什麼樣的人該介紹給你」嗎？只記得口號＝要重寫。

3. 這個月挑一位會員，真的去當他的客人。事前先說清楚「請照一般流程，我不滿意會直說」。

4. 如果你今年沒有餘力接幹部，現在就明確講出來。做不好比不做更傷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 329《Did Woody Allen Get it Right?》（2013-10-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 331、Ep 335、Ep 350、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中對「八成的成功來自出席」一語原意（描述門檻而非描述效果）之解讀、對吸引力法則之批評、對記憶鉤與台灣押韻口號之分析、幹部職務為雙向槓桿之提醒、成為同會成員客人時之事前聲明作法，以及六格自評表之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。所引伍迪·艾倫語句之原始語境為一般流傳說法，未經考證原始出處。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com