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EP833｜你可以把行程交給 AI，但走進那個房間的還是你

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BNI PODCAST ‧ EP 833

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有個很妙的畫面：Ivan 人在美國奧斯汀，主持人 Priscilla 在加州，來賓 Sean Fernandes 在印度，三個人錄一集節目。科技把距離拿掉了——但拿掉距離之後，人脈經營到底哪裡變了、哪裡沒變？

演算法很餓，所以噪音比以前都多

Sean 是數位行銷公司 Scion Social 的執行董事，經手過 Microsoft、Harman、3M 和 BNI，Ivan 本人的社群也是他在經營。他一開口就先講清楚整個前提：網路上的內容從來沒有這麼多過，噪音也是。

你可以在任何平台上滑一整天都滑不到底，而且下次打開還找不到上次停在哪裡。網路和演算法非常餓，內容創作者就拚命餵；ChatGPT、copy.ai、生成式影像出現之後，這個循環又被加速了一輪。

內容越多，「被記住」就越貴。要有一個具體、摸得到的品牌，才不會消失在雜訊裡。

當科技取代了距離，你得多做一點才有溫度

Sean 有一句話我覺得應該貼在每個分會的牆上：當科技取代了物理距離，我們就得多走一哩路，才能創造出親近感。線上很方便，但方便不等於靠近。

那具體怎麼做？他的答案是：先有願景，而且要講得出來。你把自己的願景說清楚，自然會吸引到認同它的人。這是一個轉向——從「打廣告、廣播訊息」轉成「思想領導，加上做真實的自己」。

Ivan 用自己的數字佐證：他跟 Sean 開始合作時，臉書加推特大概三、四萬追蹤，現在是二十三萬七、八千。他說關鍵就是真誠、提供有觀點和教育性的內容，而不是一直賣東西。

Sean 補了一句很重要的：這些年頻率變了、內容形式變了、策略戰術一直在調，但背後的核心訊息從來沒變。他直接扣回 BNI 的 VCP——沒有能見度，後面什麼都不用談；但只有能見度、後面沒有可信度撐著，那就是一個空殼；兩個加起來，才會長出獲利。

怪手比鏟子快，但洞還是你要挖的

談到 AI，Sean 用了一個很好懂的比喻。假設你的目標是挖一個洞，你手上只有一把鏟子，這時有人開著怪手過來——他當然挖得比你快，這沒什麼好懷疑的。

但除了「你用了一個更好的工具」之外，其實什麼都沒變：目標一樣、你還是你，你只是把手上最好的東西拿來用。他說很多人怕科技、特別怕 AI，覺得自己會被取代；但他完全不這麼看，他把 AI 當成夥伴或助理——把時間省下來，去做真正該由人做的事：創意、思想領導。

他講了一句很硬的話：你給 AI 三十年，它也當不了思想領袖，因為它產不出真正原創、真正新的東西。

Ivan 接著補充，科技對他最大的意義是把溝通的層級壓平了：三十年前他不可能跟全世界的會員直接對話，今天可以。兩人也聊到 Zoom——如果疫情發生在三十年前，會有多少人和多少企業撐不過去。

AI 會威脅個人品牌嗎？他說：正好相反

最後 Ivan 問：AI 對個人品牌和行銷來說，算不算競爭者或威脅？Sean 的回答是完全不會。AI 在很多事情上都很強，效率尤其強；但真誠的連結，在它的能力清單上排得很後面。

他甚至認為，AI 崛起反而會凸顯出人與人、面對面連結的必要性。他打了個比方：你把 AI 想成一位助理——當你跟某個人夠熟，你就會跳過助理，直接找本人。人跟人要連結的時候，我們會希望 AI 讓開。

約時間這種事，他全部交給科技處理。但真正要「在場」、要走進那個房間的時候——那就只能是你。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「注意力是人所能給予的最大禮物」　P180

Bartlett 自己就是社群起家的創業者，他很清楚注意力在這個時代有多稀缺——所以他才會說，注意力是一個人能給出去的最大禮物。這剛好解釋了 Sean 那句「科技取代距離之後要多走一哩路」：線上按個讚幾乎不花成本，所以它換不到什麼；但你願意在一場一對一裡把手機收起來、真的聽對方講完，那份注意力貴得多。Bartlett 另一句「故事是領導者最強大的武器」（P007）則對應了思想領導——AI 可以幫你把貼文寫得又快又順，但那個只有你經歷過的故事，它生不出來。

本週行動

分兩邊做。線上：這週發一則內容，不要賣東西，就講一件你在自己行業裡看到、但外行人不知道的事——那是你的思想領導，不是廣告。線下：下一次一對一或例會，把手機翻面收起來，全程不看。把注意力當禮物送出去，這是 AI 幫不了你的那一段。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 833《Networking in the Digital Age》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-833

EP824｜他們想證明出席率不重要——九個月後，引薦成長了 164%

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BNI PODCAST ‧ EP 824

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集沒有故事、沒有比喻，只有兩組數字。而這兩組數字之所以有說服力，是因為它們不是 BNI 總部做出來的——是兩位認為出席政策毫無意義的分會主席，為了證明 Misner 錯了，自己動手做的實驗、自己記錄的結果。

一通下戰帖的電話

很多年前，一位分會主席打電話給 Misner，提了一個要求。

他說他的分會覺得出席政策很麻煩，他們不相信它對引薦有任何影響。事實上，他認為那條政策反而是入會的阻礙。

Misner 回他：這條政策不是我訂的，是全部由 BNI 會員組成的顧問委員會訂的。

於是這位主席說——Misner 特別強調「我沒有編這段」——他的分會想做一個測試，要證明給他和委員會看：出席率對引薦沒有影響，對會員數也沒有影響。完全沒有。

他要求：如果他們能證明沒有差別，請把結果發表在電子報上，並請委員會重新考慮這條政策。

Misner 說他很樂意地答應了兩件事。而且他坦白：當時他笑不出來，因為那個年代 BNI 手上沒有硬數據。他心裡想的是：好吧，反正這個出席問題也快把我搞瘋了。

第一場實驗：六個月，三個數字

他們用前一季當基準線，從下個月開始專注改善出席率。

這裡有一個很重要的實驗設計細節：在這段期間，他們什麼都沒做，只做了改善出席這一件事。沒有同時推別的活動，沒有加碼訓練。

基準值是：每位會員每個月 0.7 次缺席——大約等於每個人每兩個月會缺一次會。

第一季結束，缺席率下降 52%。

六個月後：

缺席率下降 71%。引薦成長 62%。會員數成長 50%。

實驗結束，那位主席打電話來說：「算了。很清楚，缺席會傷害這個團隊的表現。我們什麼都不要改。」

Misner 謝了他，也謝了整個分會，並問能不能發表這份結果。他們很大方地同意了。

「你這些都是編的」——於是有了第二場實驗

故事真正精采的地方在後面。

文章發表之後（Misner 說大概是九〇年代），另一位分會主席打電話來說：「你這些東西都是編的。」

Misner 說：我沒有編，你打電話給那位主席，他會自己跟你確認。

對方的回答讓他永遠忘不了：「不。那個人大概是你的人，你叫他說什麼他就說什麼。」

Misner 心裡想的是：哇，你真的不了解 BNI 的會員。

但他沒有吵，他問：好，那我能怎麼幫你？

對方說，就算數據是真的，六個月也不夠長，至少要追一年。他要專注改善缺席率整整一年，讓 Misner 看看拉長時間之後，結果會不一樣。

Misner 說：我覺得這是個很棒的主意，我也很好奇會不會有差別。

結果真的有差別。而且差很多——只是方向完全相反。

第二個分會的起點很接近：每位會員每月 0.6 次缺席。

六個月時的結果也很接近第一組：缺席率下降超過 50%，會員數成長 55%，引薦成長 71%。

然後是第九個月。缺席率維持在下降超過 50% 的水準，沒有再往下掉。但是：

會員數成長了 90%。引薦成長了 164%。

九個月後，這位主席也打電話來了：「嗯……算了。我們懂了。缺席確實會大幅拉低結果。」

Misner 說，雖然他們在九個月後停止追蹤數據，但他和那個分會保持聯絡很久。他們持續專注在出席率上，後來成長為一個超過四十人的分會，傳遞的引薦量遠超過他們原本以為可能達到的程度。

為什麼「人到」會變成「引薦」

Priscilla 給了一個很樸素但很準的解釋：如果有一個人坐在你對面，那會勾起你的記憶。你會開始想到你有什麼事要跟他做、要跟誰提到他——然後你就真的去做了。

Misner 接著補了機制的另一半：每週你出現在人們面前，你不斷被提醒他們的存在；而他們每一週也在教你一小塊他們的生意，讓你越來越容易引薦他們。

心理學上這叫做單純曝光效應——Robert Zajonc 在 1968 年的研究發現，人對重複接觸的事物會產生更高的好感與熟悉感，而且這個過程通常不需要經過意識判斷。引薦的本質是「在對的時刻想起某個人」，而想得起來，靠的就是頻率。

這也是為什麼 Misner 說得那麼不留情面：「你不能因為要剪頭髮、要接電話就不來。不出席，就不可能有一個成功的 BNI 分會。」

他給的結論是一句可以直接背下來的話：「缺席率和引薦之間有直接的線性相關。高缺席，低引薦；低缺席，高引薦。」

Priscilla 最後補了一刀，而這一刀我覺得是整集最容易被漏掉的：「如果你缺席，你就不會帶來賓。」而來賓本身就是引薦的重要來源，同時也是潛在會員——所以缺席的傷害是兩重的，一重打在引薦，一重打在成長。

這件事和我們在 Ep831 談「照系統走」是同一個道理的兩種說法。《原子習慣》裡詹姆斯・克利爾講過，精通一個習慣最重要的一步從來不是做得多好，而是出現——因為所有的複利都必須先有一個「在場」的前提。出席不會直接產生引薦，它只是讓所有可能產生引薦的事情有機會發生。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「別用現象解釋現象」　P002

謝文憲在推薦序裡的這句話，正是那兩位分會主席（不情願地）示範的科學精神：別吵感覺，做實驗、看數字。他們想證明出席不重要，結果自己量出了 164%——而最可貴的是他們認了數據。分會裡多數爭論都可以這樣收場：設基準線、只改一個變數、然後讓數字說話。

本週行動

①把這兩組數字帶進下次幹部會議：不要用「請大家準時出席」這種話，直接報數字——缺席降 71%、引薦升 62%；缺席降一半、引薦升 164%。而且要強調這是兩個原本想反駁 BNI 的分會自己做出來的。②算一次你自己的出席率：過去六個月你缺了幾次？如果超過三次，那就是每兩個月一次——正好是這個實驗的起始基準線。你不是特例，你是基準線。③把「不能到就找代理人」變成反射動作：出席的價值在於你的位子上有人、你的生意有人講。真的到不了，代理人制度就是為這件事存在的——這比缺席之後補一句抱歉有用得多。

收束

這集最值得玩味的，不是那些百分比，是兩位主席的反應完全一樣：他們都不是被說服的，他們是被自己的數據說服的。

而且第二位在打那通「你這些都是編的」的電話時，語氣顯然很篤定。九個月後，他打回來說「我們懂了」。

出席這件事之所以難推，是因為它的因果鏈太長：你今天早上多睡半小時，成本是明確的、當下的、屬於你自己的；而代價要三個月後才會出現在別人的引薦單上，而且沒有人會告訴你那筆生意本來是你的。

兩個分會花了六個月和九個月，才把那條看不見的鏈子量出來。

缺席的成本，永遠不會出現在你缺席的那一天。它出現在三個月後某個人的引薦單上——而那張單子上不會有你的名字。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 824《Want More Referrals? Show Up!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 518 的經典重播，原始版本發布於 2017 年 8 月 2 日——當時仍是純實體聚會的年代；2023 年重播時，各分會剛走過線上與混合會議的階段，「到場」這件事的意義正好被重新討論了一輪。另有一份義大利的相關研究（由 BNI 會員 Beatrice 執行）收錄於 Ep 490。文中書籍引文出自詹姆斯・克利爾《原子習慣》；單純曝光效應出自 Robert Zajonc 1968 年之研究。

EP808｜六個月缺席四次，你少拿 84% 的生意——那幾乎等於你沒來過

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BNI PODCAST ‧ EP 808

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，出席是一個典型的「難的路其實比較容易」的例子——維持出席政策很難，但分會會因此變得可靠得多。而這集他把三組硬數據攤開來，其中一組來自 1985 年，另一組來自一份大學論文。

你有沒有透過電話剪過頭髮？

Misner 的開場問題是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」

大概沒有。有些事情，你就是必須人在現場。

他說結果 BNI 也是這樣。人們加入 BNI 是為了交換引薦、增加生意；我們在理智上都知道建立關係很重要，但可能沒有意識到它有多關鍵。

「難的路，其實是比較容易的那條」

這集的觀念框架，Misner 在前一集就鋪好了：人生中困難的那條路，往往才是比較容易的路；而看起來容易的那條，最後比較難走。

有人問他能不能在 BNI 裡舉個例子，他給的就是出席。

「要確保並維持分會的出席政策，是很難的事。但分會會因此變得負責任得多。」

這個框架值得停一下，因為它解釋了為什麼出席這件事這麼難推。缺席的「容易」是立即的、確定的、而且完全由你自己享受——今天早上多睡四十分鐘，成本零。而它的代價是延遲的、機率性的、而且會被歸因到別的地方去（「今年景氣不好」「這個分會沒什麼引薦」）。

所有困難的事都有這個形狀：好處要等，代價先付；而壞習慣剛好相反。這也是為什麼制度必須存在——制度的功能，就是替我們扛住那個「當下比較容易」的誘惑。

1985：那個拒絕改的分會，後來關門了

很少人知道，BNI 早年有些分會一個月只開兩次會。1985 年，這是真的存在的做法。

為什麼現在沒有了？Misner 說答案很簡單：

「我們發現，一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。」

他要大家把這個數字放進去想一下——不是少一點，是少了一半以上。

而接下來這段才是真正有意思的：

「當這份硬數據在 1985 年被攤開給各分會看，除了一個分會之外，每一個都改成了每週聚會。而那唯一拒絕改變的分會，後來因為做不出成績而關閉了。」

到了 1986 年，所有 BNI 分會（當時還只在加州）都改成每週。

三次 73%，四次 84.1%

第二組數據來自 Beatrice Sparacino——她把人脈經營寫成學士論文，研究了她所在區域的 BNI 分會。

她比對的是「成交生意金額」與「每位會員的缺席次數」。結果：

缺席次數加倍，該會員產生的成交生意金額掉一半。

再往下拆：

六個月內缺席三次（這已經是政策容許的上限）——少拿 73% 的生意。

六個月內缺席四次（已經超過上限，但有些分會會放行）——少拿 84.1% 的生意。

Priscilla 的反應是一句很傳神的話：「那幾乎就像他根本不在那裡一樣。」

Misner 回：「幾乎就是。低得嚇人。」

（這一集的數據和我們在 Ep824 看到的是兩份不同的證據：那一集是兩個分會為了反駁 Misner 而自己做的實驗，這一集是 1985 年的制度沿革加上一份學術研究。三個來源、三種方法，指向同一個方向。）

那對被遺忘的實境秀情侶

數據之外，這集最好的是一位義大利會員講的故事。

他曾經非常迷一個知名的實境節目，特別喜歡其中一對參賽的情侶。他在 Twitter、Facebook 上追蹤他們，投入得很深。

然後不可思議的事發生了——他最喜歡的那一對被淘汰了，不再出現在節目上。

一開始他很失望。但幾週之後，他就把他們忘了。

後來節目把那對情侶請回來當來賓。而就在那一刻他驚覺：

在極短的時間裡，他已經完全忘記了那對他曾經如此投入追蹤的人。

Misner 的註解只有一句老話：「眼不見，心不念——這句話絕對是真的。在 BNI 是真的，在引薦上更是真的。」

康納曼與特沃斯基把這個機制稱為可得性捷思：人在做判斷時，靠的不是「誰最適合」，而是「誰最容易被想起來」。而引薦的產生方式，剛好就是一個人在某個對話裡忽然想起某個人——所以引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序，靠的是最近一次見面有多近。

我在診所端看過完全一樣的曲線，只是換了一個名詞。我們每個月固定回報的那些客戶關心電訪，做滿的那幾個月和漏掉的那幾個月，回診率的差距大得不成比例——而漏掉的那幾個月，事後大家給的理由永遠是「那陣子比較忙」。忙是真的，但忙不是原因，忙只是那個當下比較容易的選擇。

出席也一樣。沒有人是因為不重視分會而缺席的。人們缺席，是因為在那個早上，不去比較容易。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「恪守時間，是職業化的最基本要求」　P178

劉潤把守時列為職業化的地板，而出席就是分會版的守時：它不產生直接收入，卻是所有信任的前提。缺席的容易是立即的，代價是延遲的——84% 這個數字就是那筆延遲帳單。難的路之所以比較容易，是因為它把代價付在前面，而前面的代價最便宜。

本週行動

①算一下你過去六個月缺了幾次：三次是上限，對應 73%；四次對應 84.1%。這不是恐嚇，這是研究數字。算出來的那個數，就是你今年業績表現的一部分解釋。②把 1985 年那個故事講給幹部聽：不是講「你們要準時」，是講「有一個分會看到數據後拒絕改變，後來關門了」。這個故事的說服力，來自它沒有在說教。③把代理人制度真正用起來：缺席的代價不在那一天，在於你從別人的腦中排序掉下來。代理人至少讓你的名字和你的生意留在現場。

收束

那位義大利會員的故事之所以扎人，是因為它跟意志力、跟忠誠度、跟人品都沒有關係。

他不是不喜歡那對情侶了。他是真的忘了——而且忘得比他自己以為的快太多。

你的分會夥伴也一樣。他們喜歡你、尊敬你、真心希望你好。但當下週三下午某個客戶隨口問「你認識做這行的人嗎」，他們腦中浮出來的，會是上週還坐在對面的那個人。

Misner 說得很白：「不去開會，你是在對自己開槍。」

引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序靠的是——上一次見到你是多久以前。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 808《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 490 的經典重播，原始版本發布於 2017 年 1 月 18 日。缺席與成交金額的研究由 BNI 會員 Beatrice Sparacino 執行，為其學士論文之一部分；另一組出席率實驗數據見 Ep 824。文中「可得性捷思」為丹尼爾・康納曼與阿莫斯・特沃斯基提出之心理學概念。

EP731｜你以為線上只是將就，結果三分之二的會員回不去了

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BNI PODCAST ‧ EP 731

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這輩子創立的是一個「面對面」的組織，握手、名片、早餐會，這是 BNI 的骨血。所以當他在這一集說「混合制不只是可以，我覺得它是個好主意」的時候，這句話的份量比表面上重得多。而數據更嚇人：三分之二的會員，已經不想回到每週開車去現場的那個世界了。

先看數字：這不是妥協，是成績單

這集的來賓是 Sam Spuhler，BNI Global 的 BNI online™ 產品經理，2020 年 3 月線上模式全球上線時他就在裡面。Misner 一開口就問他：為什麼你覺得線上是有效的？

Sam 的回答不是感想，是 KPI。他們緊盯的幾個指標——總會員數、會員留存率、NPS 淨推薦值（Misner 當場補了一句白話：就是「你滿不滿意」的分數）——在幾乎全面線上運作的那一年半裡，全部上升。

另外兩個 BNI 最核心的數字：引薦筆數與「感謝生意成交」（TYFCB），在疫情剛開始時小幅下滑，然後很快回到疫情前水準。Sam 給的總數是：過去 12 個月，BNI 產生了 183 億美元的成交生意。

這裡有個很容易被忽略的推論：如果線上真的只是「將就」，這些數字應該是撐著不掉就偷笑了，而不是上升。當一個被迫的權宜之計交出比原版更好的成績，它就不再是權宜之計。

混合制到底怎麼運作：一個月一次面對面

2021 年 10 月起，全球所有分會都可以選擇成為混合型分會。規則單純到不用解釋：每月第一次例會實體，其餘場次線上。

Sam 說這個設計是大量會員調查之後定下來的——那個月一次的實體，是為了握手、喝咖啡、看見立體的人；其餘線上，是為了省下通勤與準備的時間。他的說法是：會員要的是「能建立深厚關係，又不用犧牲時間」。

Misner 立刻補了一句，我覺得這句才是關鍵：「我們說的不是你『必須』混合，而是你『可以』混合。」如果你的地區實體很安全、大家也喜歡每週見面，那就繼續實體；當時全球已經有超過 700 個分會是純線上起家、從沒實體見過面，他們多半也不會想改。

換句話說，BNI 沒有把創新變成新的教條。這一點比制度本身更值得學：真正的創新是多開一條路，不是把舊路拆掉。

為什麼有效：昨天越成功，今天越難突破

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段幾乎是為這集寫的：「用舊地圖找不到新大陸。能站在三維視角思考的人，才是真正擁抱創新的人。但是，這很難。昨天越成功，今天就越難突破。」（P137）

BNI 就是「昨天非常成功」的那種組織。一個靠面對面握手做了三十幾年、做到全球七十幾國的模式，要它承認「不見面也行，而且數字更好」，心理阻力遠大於技術阻力。Misner 自己在節目裡都說了：我創的是面對面的組織，我懂大家的不適應。

但他接著講了一段很有力的假設題：如果這件事發生在 20 年前、30 年前呢？那時沒有這種技術，我們幾乎所有人都會關門大吉，或者只能繼續出門、然後更多人生病、更多人死去。「所以，也許線上不如一個握手那麼好，但它存在這件事本身，就是一種恩典。」

柯維在《與成功有約》講科技時只給了六個字：「控制科技，勿受制於科技」（P449）。混合制之所以站得住腳，正是因為它把主導權還給人——由分會決定形式，而不是由工具決定分會。

放回台灣：省下的不是時間，是「還能不能繼續參加」

Sam 念了兩則會員見證，第一則來自印度：「線上開會讓我每個月省下大約八小時的整裝與車程時間，我寧可把那些時間拿去做一對一。」第二則來自美國、一位二十多年的老會員：線上高效、會議順暢，而且邀約來賓變得更方便。他還放了肯亞、英國、加拿大的版本，其中加拿大會員說：「移到線上之後，我們的出席率非常穩定，代打次數大幅下降，來賓數反而增加。」

這段放到台灣，痛感是換一個方向的。台灣分會早上七點開會，通勤十五到三十分鐘算客氣的；台南、高雄的會員如果跨區，光路上就一小時。真正被壓垮的往往不是「不想去」，而是有小孩要送、有診要開、有工地要盯——這些人不是不忠誠，是排不進去。

我自己開診所，週二早上的門診表就是最硬的牆。線上多一個選項，對我這種人的意義不是「輕鬆一點」，而是「還能不能繼續留在這個分會」。加拿大那則見證講的代打次數下降，正是同一件事的數據版本：不是大家變積極了，是門檻降低到他們終於做得到。

再看一眼那句「省下的八小時我拿去做一對一」——這才是混合制真正的商業邏輯。你不是把出席變便宜，你是把省下來的時間轉投到產出引薦的動作上。省時間如果沒有再投資，那只是懶；有再投資，那才叫效率。

機制拆解：為什麼「一個月一次」剛好夠

Misner 說他不喜歡線上會議的地方很具體：你看不到立體的人，看不到完整的肢體語言，也握不到手。那是關係的燃料。而混合制的巧妙在於，它承認這件事不可取代，但同時判斷——它不需要每週都補充。

為什麼一個月一次夠？因為線上流失的是「信任的建立速度」，不是「資訊的傳遞效率」。報告事項、引薦交換、簡報這些屬於資訊，線上做甚至更整齊；而讀空氣、閒聊、握手後那三十秒的攀談，屬於信任，那才需要實體。所以你只要在一個月裡留一次高濃度的實體場，其餘用線上跑資訊流，總量不但沒少，還更集中。

而多數分會做不好混合制，通常錯在這裡：把實體那場當成「換個地點開一樣的會」。如果那一週的流程跟線上完全一樣，只是大家從家裡改到會場，你就浪費了唯一一次可以握手的機會。實體那場應該刻意加重非結構化的時間——早到的閒聊、會後的咖啡、當場約下週一對一，這些線上做不到的事。

Sam 的一句話可以拿來當檢查表：實體的形式適合喜歡名片與握手的人，線上的形式適合想從家裡或任何地方發揮人脈力量的人。杜拉克問過那個永恆的問題——「在顧客心目中，價值是什麼？」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P101）——BNI 的做法不是猜，是發問卷、看數據，然後照著會員說的去改。這一步，比混合制這個結論更值得每個分會學。

今天回頭看：那個「選項」變成了常識

這集錄於 2021 年 11 月，講的是一個剛推出一個月的新制度。幾年後回頭看，當年那些爭論已經沒人吵了——線上與混合早就是分會的日常選項，我們現在爭的是別的題目：AI 怎麼幫忙整理引薦、怎麼用群組維持週間的熱度、線上來賓怎麼轉成正式會員。

但這集留下來的東西不是「混合制」，而是面對變化的那套動作：先聽會員說什麼（做調查）、看數字怎麼走（KPI 與留存）、然後把新做法變成「選項」而不是「命令」。這套動作，換到任何一個新工具、新平台、新世代的會員身上，都一樣管用。

用舊地圖找不到新大陸——而昨天越成功的組織，越捨不得換那張地圖。

收束

Misner 在結尾說了一句他那段時間常講的話：那些懂得、而且願意轉向的人，會撐過去，而且會成功。這句話放在混合制上特別具體——轉向不是換一個開會軟體，是換掉「一定要那樣才算數」的執念。

回到開頭那個數字：三分之二。它真正告訴我們的不是「大家變懶了」，而是我們一直以來收取的成本裡，有一大塊其實是可以不收的——通勤、整裝、路上的一小時。當你把那些不必要的成本拿掉，願意留下來的人反而更多、出席更穩、來賓更容易帶。

所以問題從來不是線上或實體，而是：你每週出現在那個房間，究竟是為了什麼？想清楚這個，形式怎麼排都對；想不清楚，人到了現場也只是坐著。

本週行動

①算出你的真實出席成本：把整裝＋通勤＋等待的時間加總，乘以四週，看看一個月是幾小時——然後決定這些時間你要拿去做什麼（建議：一對一）。②把實體那場做出差別：如果分會採混合，在實體週提早十五分鐘到，設定目標「當場約成兩個一對一」；線上週則專心把引薦講清楚、把資訊做整齊。③邀一位「因為太遠而放棄」的人：想想有誰曾說過想加入但通勤不允許，這週用線上場邀他當來賓——這正是資料顯示線上最有優勢的一件事。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 731《Online and Hybrid Chapters》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Sam Spuhler，BNI online™ 產品經理），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP696｜他遲到九次，然後罵執行副會長是暴君——而數據站在暴君那邊

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BNI PODCAST ‧ EP 696

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位執行副會長寫信給 Misner，說他快撐不下去了。他正在把一個走樣的分會拉回正軌，結果被一位遲到九次、還缺席好幾次的會員當面罵是「暴君」。他問：當人身攻擊不斷來的時候，怎麼還能記得長期目標？而 Misner 的回答，是一叢玫瑰跟兩組數據。

那封信

本集是 Ep143 的經典重播（原始播出於 2010 年）。Misner 說這一集完全來自一封讀者來信。

寫信的是一位 BNI 分會的執行副會長（VP）。他描述了自己的挫折與倦怠：他們的分會第一次真正開始遵守 BNI 的規則與準則，而他覺得自己撞牆了。

他也很清楚自己的處境——「執行副會長就是那個要做髒活的人」，他在信裡自己承認了這一點。而他的難題是：當這麼多攻擊衝著你個人來的時候，你要怎麼把「把分會建起來」這個長期目標放在心上？

然後他說了那句最刺的：「我被分會裡一位會員罵是暴君——那位會員遲到了九次，還缺席了好幾次。」他找那個人談過，對方接受得很不好，於是就給了他這個稱號。

Beth 講的那叢玫瑰

Misner 的回答，來自他幾年前寫的一篇文章，標題就叫〈Addition by Subtraction〉（用減法做加法）。那篇文章很特別，是「他說／她說」的形式——他寫一段，太太 Beth 寫一段。

他負責的那一段，是一個真實的對話。他到某個分會，隨口問狀況如何，對方很開心地說：「很棒啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週大概來 25 位。」

Misner 的反應是：「哇，等一下。那不叫很棒。如果你有 25% 的會員是缺席的，那一點都不好。」

而 Beth 負責的那一段，講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。她的重點只有一句：

如果你真的想要玫瑰長好，你必須把它修剪回去。你得把枝條剪掉，它才會開花。

而整篇文章要講的，就是這個對照：如果你想要分會成長，有時候你必須修剪它——而人們不會為此開心。

Misner 模仿了那些人的口氣，帶著一點嘲諷：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然必須準時出現？他們居然不能缺席？」

然後他把立場說得很清楚：「聽著，這是一個商業組織。訂下有助於拉高標準與參與品質的規則與規範，是完全 OK 的。BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係。我們要的是願意投入的人。」

分會最大的優點，也是最大的弱點

在這裡，Misner 講了一句我認為每個幹部都該背下來的話：

「BNI 的其中一項強項是，所有會員——或者很多會員——都是朋友。而 BNI 的其中一項弱點是，很多會員都是朋友。」

同一件事，既是強項也是弱點。友誼讓引薦得以流動，也讓規則無法執行。而這正是為什麼那位副會長會被叫暴君——他不是在對陌生人執法，他是在對朋友執法。

Misner 的建議很直接：如果你的分會正在掙扎、而且長期沒有照著制度走，最好的翻轉方式就是把它修剪回去。讓所有人知道我們要重新開始照制度走，把大家拉上同一條船。而那些不願意做別人都願意做的事的人——這個團體對他們來說可能就不是對的地方。

那個說「出席率是屁話」的分會

而文章最後、也是 Misner 認為最重要的部分，是一項他很多年前做的研究。這段故事非常精彩。

事情的起點是一個只有 14 位會員的分會跑來找他，說：「出席率是屁話。人有沒有來，根本不會影響引薦的數量，而且我們要證明給你看。」

Misner 說：好啊。

他們說：「我們會開始執行出席政策，然後追蹤記錄，證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：很公平。如果你們證明給我看它沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。

結果如下（原始數據發表於 1994 年）：

起點：14 位會員，平均每人每季缺席 2.1 次，一季傳遞 188 筆引薦。
第一季執行後：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次），會員數增加 29%，引薦數增加 43%（到 269 筆）。
再一季：缺席降到每人每季 0.6 次，會員數再跳升 50%，引薦數增加 62%（到 305 筆）。

總計：缺席率下降 71%，引薦量增加 62%。Misner 的評語是：「那是直接的相關性。」

「他們是你的人」——於是第二個實驗

而故事最好笑的部分在後面。

當年那份數據發表後，原本那個分會自己跑來說：「我們不相信這些數字。」——但同時，他們已經開始全面執行出席政策了。然後他們說：「算了，數字是對的。」從此照著制度走。

接著另一個分會來找 Misner，也說不相信。

Misner 問：為什麼？

對方說：「那些傢伙是你的人啦，你說什麼他們就做什麼。」

Misner 說：他們是獨立的分會，是自己做的。對方不信。

於是那個分會提出：他們要自己做一次，而且要做三季，不是兩季；並且要求：「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信它在九個月的期間裡會有差別。」

Misner 承諾一定發表。

而結果是——對方說對了一件事：數字確實「不一樣」。

缺席率下降 53%，引薦量增加 164%，會員數增加 90%。

Misner 補充：而且他們做的不只是出席——他們同時也認真經營來賓接待，還做對了其他幾件事。但本質上，他們就是專注地照著制度走。

為什麼「修剪」在管理上是對的

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，把這件事的本質講穿了：「其實，很多時候，管理就是縮小該縮小的差異性。」（P202）他甚至說：「我們甚至可以說，大部分管理工作其實都是在縮小差異性。」

這句話解釋了出席率為什麼這麼關鍵。一個分會的引薦效率，取決於「每個人都在場」這個前提；而只要有 25% 的人隨機缺席，整個網絡的配對就會出現隨機的破洞。破洞不是等比例縮小產能，它是打斷連結——你這週想介紹的那個人剛好沒來，那筆引薦多半就不會發生了。

而杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡的原則同樣直接：「要堅持高目標和高績效」（P215）。他的立場一貫是：降低標準從來不會換來更多包容，只會換來更差的成果，然後連好的人也留不住。

至於「請人離開」這件事，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話講得很務實：「放棄也是一種正當的經營判斷」（P124）。這句話的價值在於它把「割捨」從情感問題移回經營問題——你不是在懲罰誰，你是在為留下來的人負責。

放回台灣：我們最不擅長的就是修剪

這一集在台灣分會的難度，我認為比在美國高一個等級，原因很單純：我們的「人情」比他們厚。

Misner 說「很多會員都是朋友」既是強項也是弱點——這句話在台灣要再加重。台灣的分會裡不只是朋友，還可能是學長學弟、同鄉、同一個廟的委員、孩子同班的家長、幫過你大忙的人。要對這樣的人說「你這季缺席太多了」，難度不是行政上的，是社會性的。

所以台灣分會最常見的做法是「先放著」——這季先算了、他最近比較忙、下次再說。而放著的結果，就是那位副會長信裡描述的狀態：等到不得不處理時，已經需要一次大手術，而動手的人就成了「暴君」。

我在診所管理上也吃過一模一樣的虧。標準這種東西，從來不是被一次性破壞的，它是被一次一次的通融磨掉的。而最傷的往往不是那個被通融的人，是其他準時、認真、按規矩來的同仁——他們會學到一件事：原來遵守規則的人比較吃虧。這比任何一次缺席的損失都大。

而 Misner 那句「BNI 不適合每一個人，這點我懂，也沒關係」，是台灣分會最需要的一句話。我們太害怕「請人走」等於失敗、等於得罪人。但實際上，一個對每個人都沒有要求的組織，最後會留下的只有沒有要求的人。

機制拆解：不要讓一個人扛

Priscilla 問了一個非常好的問題，也是這一集最實用的部分：「為什麼所有的砲火都要他一個人扛？為什麼這不是整個幹部團隊的決定？」

Misner 承認：執行副會長通常確實是承受砲火的那個人，因為他是會員委員會的發言人與主席。但他接著點出關鍵：

「如果整個分會、如果幹部團隊能站在執行副會長後面，事情會容易一點。而幹部團隊最糟糕的做法——他並沒有說他的團隊是這樣——就是說『欸，這不是我的責任，這是副會長在做的』，然後洗手不管。」

正確的說法應該是：「我們支持這件事。這符合分會的最大利益。」Misner 說，當幹部團隊願意撐住副會長，這類衝突就會少很多。「但帶來壞消息的那個人，永遠會承受分會裡最多的焦慮。」

而他給那位副會長的最後叮嚀，把分寸拿捏得很好：「撐住。你在做對的事。而我向你保證，如果你持續做、而且用有分寸的方式做——不要變成法西斯，要有禮貌、要專業，但要強硬，是那種嚴厲的愛（tough love）——你絕對會把你的分會建起來。」

還有一句給所有推動改變的人的話：「不要因為人們抗拒改變而困擾，因為他們一定會抗拒。人不喜歡改變——但這是好的改變。」

想讓玫瑰開花，你得先把它剪掉——想讓分會長大，有時候要先讓它變小。

收束

這一集有一個很有意思的結構：感性的部分是玫瑰，理性的部分是兩組數據，而它們指向同一個結論。

而那兩個原本不相信的分會，最後都用自己的數據推翻了自己。第一個做了兩季，第二個刻意做三季，還要求 Misner 一定要把結果發表出來——結果三季版本的引薦量增加了 164%。這件事最有說服力的地方，正是它不是由總部主導的：是兩群不服氣的人，親手證明了自己錯了。

（附帶一提：文中提到的內部刊物 SuccessNet 與相關網站，是 2010 年當時的管道；今天對應的資源請在 BNI 的現行平台上查找。原始文章由 Ivan 與 Beth Misner 合寫。）

所以如果你正是那個被叫暴君的人——你要記得，玫瑰不會感謝那把剪刀，但它會開花。而且，請確認你的幹部團隊，是站在你旁邊，還是站在你後面看。

本週行動

①算出你分會的真實出席率：不要看名冊人數，算「每週實際到場人數 ÷ 會員數」。低於九成，那就是你們引薦量的天花板。②讓幹部團隊表態：在幹部會議上取得一句公開的共識——「執行標準是我們共同的決定」，並讓會長或全體在會上說出來，不要讓副會長獨自面對。③用嚴厲的愛談一次：挑一位出席明顯有問題的夥伴，私下、有禮貌、但明確地談一次：先問他發生什麼事，再說清楚標準與後果——先問後說，順序不要反。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 696《Addition by Subtraction》（經典重播，原始集為 Ep 143，2010 年 2 月 24 日播出，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。文中統計數據原始發表於 1994 年之 BNI 內部刊物。

EP655｜「我有、我要、我會」——33 個人的實力團隊，一小時開完

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BNI PODCAST ‧ EP 655

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這一集不是「實力團隊 101」，是「實力團隊 401——研究所等級的玩法」。而它的起點很單純：這位會員發現 BNI 並沒有給實力團隊一份標準議程，於是他們自己設計了一套。

來賓：一個 33 人的實力團隊

來賓是 Jason Avery，他經營 Avery Construction，是州政府認證的統包商，在坦帕灣地區做廚房浴室改造與增建。2011 年以來，他建立了一支 40 人的團隊，年度改造工程超過 400 萬美元，而其中將近 60% 的新生意來自引薦。Misner 特別點出：「而 Jason 現在是在他的事業『上面』工作，而不是在事業『裡面』工作。」

他也是暢銷書《Constructing Success》的作者（Misner 替他寫了推薦序），是 BNI Referral Masters 分會的創始會員，並曾兩度擔任會長。

而那個分會的規模驚人：105 位會員的鑽石級分會。而 Jason 的實力團隊，有 33 位參與成員——比很多分會還大。

三個環節：我有、我要、我會

Jason 說他發現 BNI 並沒有針對實力團隊發布標準議程，「而我的團隊決定，我們不想要更多『一樣的東西』。」於是他們自己發展出這套流程：

一、「我有（I Have）」

每個人輪流講 30 到 60 秒（沒有嚴格計時），「這是一個機會，讓成員吹噓一下今天他們事業上正在發生的好事。」

他舉的例子很具體：也許你剛多了一台車上路、也許你剛聘到一位關鍵人才、也許你剛拿下一個大合約——而且是靠一位很棒的引薦夥伴促成的。

而他解釋了這一輪的雙重作用，這一段很有洞見：「我們互相說明自己的世界正在發生什麼，藉此替其他成員描繪出畫面，讓他們看見他們也可以幫我們創造出什麼。這可能替我這個報告的人創造機會，但它也可能激發別人的想法——比如我在某個場地工作時，可以怎麼替他創造機會，也許我可以把他介紹給那個部門的維修主管。」

二、「我要（I Need）」

「就跟聽起來一樣單純——輪流說出其他成員可以怎麼幫我們。」

而他舉的需求也很真實，而且不限於「找客戶」：「我們常常在招募新人才，也許你可以把我們介紹給業界的其他人。有時候我們在找見證——我剛意識到我需要累積更多在評論平台上的評價。」

而他強調這一輪的性質：「我們在這個過程裡一起研究『主動出擊的策略』——怎麼創造更多引薦，而不是只是等它出現。」

三、「我會（I Will）」

而這是整套設計的關鍵：「這是我們做出承諾的機會。行動計畫就在這裡出現。每一位成員說：在我們下次見面之前，我會替某位成員做這件事。」

而因為他們每兩週見一次，所以那個承諾有明確的期限。

Jason 的總結是：「它就是創造出那種主動性——去創造引薦，而不是等它發生、被動反應。」

33 個人，一小時開完

Misner 追問：那你們多久見一次？

Jason 的回答裡藏著很多實務智慧：

「我們一個月見兩次，永遠是第二個與第四個星期三。我認為保持會議的一致性非常重要，所以永遠在同一個地點——某個路口的那家餐廳。他們有一個獨立的側間留給我們，這樣我們不會被餐廳其他的騷動打擾。而我們開一小時，早上 8 點到 9 點。」

流程是：「前面大約 10 分鐘是自由交流，大家順便點餐、把服務生的事處理完。然後我們就依序繞桌子跑三輪。」

而 Misner 忍不住確認了一次：「33 個人，『我有、我要、我會』，一小時？」

Jason 說：「對。最多在比較不尋常的日子會超時五到十分鐘，但大部分時候我們一小時就跑完整場會議。而且非常有效。」

那份出席政策，跟那張共同廣告

而 Jason 說，要讓實力團隊運作，還有幾項關鍵基本功——「我們必須有某種程度的當責。」

而他們的出席政策設計得非常巧妙，因為它綁定了一個實質的利益：

「新會員進到分會、想加入實力團隊時，他必須連續來兩次我們的會議，我們才會讓他進入我們的共同廣告計畫。」

而那個共同廣告是什麼？「我們共用一張型錄卡（rack card）廣告，上面列出我們每一個人的事業，而那是我們所有人用來替彼此創造額外引薦的工具。」

他描述了它怎麼運作：「我們把這些卡片給我們的客戶。而當你把這張卡放到客戶手上、他掃過一眼時，他會說：『喔，我正好在找人做高壓清洗。』於是它替我們創造出產生引薦的機會。」

而反向的規則是：「如果你連續缺席三次，你會被從下一次印刷的廣告上移除。我們不是把你踢出實力團隊、也不是踢出分會——重點是要讓你回到那張廣告上，因為它太有威力了。」

而成本呢？這個數字是這一集最讓人意外的部分：

「每位成員上這張廣告的累計成本，一季大約只要 20 美元。而我們每一季印 5,000 張分發出去。」

他也提到季度更新的另一個好處：「它讓我們可以把新加入實力團隊的成員排進來，也把已經離開的成員換掉。」

為什麼「我會」那一輪最關鍵

《大腦拒絕不了的說服術》裡提到一個心理機制：「公開承諾，將阻礙雙方妥協的過程」（P325）——書中談的是談判裡的風險，但同一個機制反過來用，正是「我會」的威力：

當你在 32 個人面前說出「下次見面之前，我會替某某做這件事」，你就很難不做。因為兩週後你會坐回同一張桌子，而每個人都記得你說過什麼。

而這也解釋了為什麼多數的「交流聚會」沒有產出：它們有「我有」（大家報告近況）、有時候有「我要」（大家說出需求），但幾乎從來沒有「我會」。——而沒有承諾的環節，一場會議結束之後，所有的資訊都會蒸發。

而劉潤在《底層邏輯2》裡的一段話，解釋了實力團隊為什麼比一般的分會關係更強：「加法的本質是同維合作，減法的本質是同維競爭，乘法的本質是異維合作，除法的本質是異維競爭。」（P066）

一個實力團隊之所以強，正是因為它是「異維合作」——統包、水電、油漆、清潔、園藝服務的是同一批屋主，但彼此不競爭。所以他們之間是乘法，不是加法。

放回台灣：那張卡，跟那 20 美元

這一集最值得台灣分會立刻抄的，是那張共同廣告卡。

因為它同時解決了三個台灣中小企業的痛點：行銷預算有限、單獨曝光成本太高、以及「客人不知道我們還認識誰」。

台灣版本可以很直接：做一張 A5 或名片大小的「在地信任職人卡」，正反面列出十幾位夥伴的類別、姓名與電話（不必寫廣告詞，就寫「水電・王先生・09xx」）。放在每個人的店裡、隨施工單一起交給客戶、隨產品一起出貨。

而 Jason 那個成本結構是關鍵說服點：印 5,000 張，每人一季分攤約 20 美元。換算下來，這大概是台灣一個便當多一點的錢——而它會出現在幾千位客戶的手上。

Misner 也特別回應了「我們團隊沒那麼大怎麼辦」：「你可以遠小於 33 人就大得足以做這件事。我認為半打人大概就足以開始做這種印刷廣告了。」

而那個「連續缺席三次就從廣告上移除」的設計，我認為是全集最聰明的一招——因為它把出席跟一個看得見、摸得到、有實質價值的東西綁在一起。在台灣，我們的出席管理常常只能靠人情勸說；而這個做法把它變成了一個很自然的結果：你沒來，我們不知道你的近況，也就沒辦法把你放上去。

我在診所也做過類似的事——把幾家真正信任的合作店家整理成一張推薦名單，放在櫃檯。而效果最好的地方不是導流，是客人對診所的信任提升了：因為那張紙證明了我們不只賣自己的東西，我們是真的在替她想。

機制拆解：一致性，以及「不要變成一個小圈圈」

Misner 問還有什麼建議，而 Jason 的第一個答案是一致性：

「如果你的地點一直換，會議就會瓦解——總會有人有理由來不了。如果你的時間一直換，也會瓦解。」

而他也分享了他們正在構思的下一步，展現了規模帶來的可能性：共同投放直接郵件（「一個老闆自己投很貴，但分攤給 20 個以上的人，帳單就小得多」）、甚至數位看板廣告，還有一個共用的服務專線——按 1 找水電、按 2 找電工，直接轉接給團隊裡的對應成員。

而 Misner 最後提出的建議，是這一集最重要的一個提醒，也是所有成功團隊的通病：

「當實力團隊變大、在分會裡變得很突出時，有時候沒有加入實力團隊的人會覺得被排除在外；而在比較小的實力團隊裡的人，也會覺得被排除——感覺你們是那個『高級的實力團隊』。」

他的解法很簡單：「我建議大型、很成功的實力團隊，每一次開會都邀請一個人——可能是分會裡另一個實力團隊的人，或者還沒加入任何實力團隊的人——來當觀察員。你想的話可以讓他分享，但重點是讓他坐在會議裡觀察，看見這個流程有多強大，然後把一些想法帶回去自己用。」

而他點出了關鍵字：「這是一種『包容式』的成長方式，而不是『排他式』的。」

而 Jason 的回應證明了這件事真的有效：他們的成果啟發了分會裡其他實力團隊的成立——現在他們有很強的金融實力團隊（銀行、會計師、財務規劃師）、很強的房地產實力團隊，還有正在成長的健康、行銷與法律實力團隊。甚至其他分會的成員會主動聯絡他們說「我聽說了你們的實力團隊，我想來參觀」——而他們總是張開雙臂歡迎。

我有、我要、我會——而最後那一句，把一場交流變成了一份有期限的行動清單。

收束

Jason 也很誠實地說明了規模是怎麼來的：「這個實力團隊一開始只有六個人。而我九年前加入 BNI 時，Referral Masters 分會當時也只有 30 位會員。所以隨著分會從 30 人長到 105 人，我們的實力團隊也從 6 人長到了 33 人。」

而他點出了成長的方法：「實力團隊專注在『邀請那些能補上團隊缺口的人』。」——不是誰都收，是補洞。

所以這一集真正的價值，不在那個 33 人的數字，在那三個詞。因為「我有、我要、我會」不需要 33 個人才成立——六個人就可以開始，而且今天就可以開始。

本週行動

①用這三輪跑一次：召集三到六位服務同一群客戶的夥伴，照「我有（近況）／我要（需求）／我會（兩週內我要替誰做什麼）」跑一遍。重點是第三輪，一定要說出來。②算一張共同卡的成本：把幾位夥伴的類別與聯絡方式做成一張卡，問印刷估個價、除以人數——你會發現便宜到沒有理由不做。③邀一位觀察員：下次聚會刻意邀一位還沒加入任何實力團隊的夥伴來旁聽，讓他把做法帶回去。包容式的成長，會讓整個分會一起變強。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 655《I Have, I Need, I Will》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jason Avery，Avery Construction），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之共同廣告與費用分攤為節目來賓在美國之做法；於台灣進行聯合廣告時，涉及各行業廣告規範（如醫療、金融、不動產等）與費用分攤之稅務處理，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP653｜你改變不了結果，你只能改變行動——而真正賺錢的只有五件事

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BNI PODCAST ‧ EP 653

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起點是一句很硬的話：「不管你的事業現在是什麼結果，那就是你現在有的。而你唯一能改變它的，是你的行動。」而這位董事把那些行動收斂成了五件事——他稱它們為「賺錢的活動」。

來賓：第四次上節目的董事

來賓是 Mark Appelbaum，BNI 會員 15 年、董事 5 年以上，來自猶他。（Misner 說：這是他第四次來了——「你的內容一定很好，所以我一直找你回來。」而 Mark 回：「這是榮幸，而且那是真的——因為我收到很多邀請，我不是每一個都接。」）

而他一開場引用了 Misner 教他的一句話，也是這五件事的思想基礎：

「成功的人是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。而我知道你說『六件事』是概括地講——但在 BNI，我們有五件，讓它更簡單。」

他也強調：這五件事是有順序的。

一、出現——而且是真的「在」

第一件事是出席。但 Mark 立刻把重點轉了個彎，而這一段是全集最好的部分：

「這不只是關於『出現』。你的執行副會長會在你到場時記你出席。但你『在』嗎？你可能人在會議裡，但你在那場會議中『在場』嗎？因為那才是賺錢的活動。」

而他把檢查點列得很具體：「你是早到還是遲到？你有沒有在記下你的夥伴要的東西？還是你整場都在滑手機？」

他也很幽默地補了一句：「在分會會議『之外』滑手機，我相信對你來說絕對是賺錢的活動。但我保證，在會議『之中』它不是。」

而他點出了那個真正的機制，這句話值得每個人記住：

「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。所以如果你傳遞的是正面的訊息，那會強化你在團體裡的可信度，也就更可能替你帶來引薦。」

而 Misner 加了一個很好的類比：「這就像你去見一位重要的客戶或重要的合作對象，然後你整場會議都在看手機。而這個房間裡坐滿了你的引薦夥伴——不要把時間花在手機上，要活在當下。」

二、投資時間在學習上

第二件事是持續教育（CEU）。而 Mark 的定位很有意思：

「如果活動一是『出現』，那活動二就是『學會怎麼出現』。這不只是走進一個房間然後期待引薦，這是關於學習。」

他也搬出了那句老話：「你學得愈多，就賺得愈多。」而他建議的量是：每週一小時。

而他強調了一個心態上的重新定位：「那是對你自己的投資，不是從你的事業裡被拿走的時間。」

而他引用了一句我很喜歡的話（出自 Werner Erhard）：

「有一件我不知道的事，而知道它可能會造成差別。」

他的結論是：「你永遠不知道你會聽到哪一集節目，而它會把你的生意整個炸開、讓你在 BNI 更成功。」

三、一對一

而 Mark 對一對一的比喻，是這一集最有畫面的一個：

「當你加入 BNI，就好像你剛剛聘了 20、30、40 個以上的人，來當你的業務與行銷團隊。但如果你不跟他們做一對一，那就好像你剛聘了 30 個人、給了他們一張你的名片，然後說『去幫我找引薦吧』。」

而 Misner 立刻補上了硬數據：「請大家去聽第 570 集。那是一份在義大利為 BNI 做的研究，它顯示——每週做一場一對一的人，替別人產生的引薦、以及自己收到的引薦，都是那些『一個月一場或更少』的人的兩倍。」

而 Mark 點出了一對一的另一層產出，這一層才是接下來那件事的引信：

「做一對一的另一個好處是——你不只在認識你的夥伴，你也在認識『他們的引薦夥伴是誰』、誰是他們的金雞母、誰在他們的接觸圈裡、誰是那些正在跟他們想接觸的人說話的人。」

四、帶來賓——以及那句「如果我⋯⋯你願不願意？」

而第四件事，正好接在第三件之後：如果你在一對一中知道了夥伴想認識誰，你就知道該邀誰了。

而 Mark 分享了一個他從 Spencer Reynolds 學來的話術，叫做「If I, would you（如果我⋯⋯你願不願意？）」——這是這一集最實用的一段，可以逐字照抄：

假設他跟分會裡的脊椎按摩師做一對一，對方說一位很棒的引薦夥伴會是「健身教練」。而 Mark 剛好認識一位健身教練，那他會打電話說：

「嘿，如果我有一位很棒的脊椎按摩師，他正在尋找跟這個地區一位傑出的健身教練建立關係——你會有興趣認識他嗎？」

而 Mark 說：「他們多半會說好。而當他們說好，你就說：『太好了。你星期二早上七點半有空嗎？我很樂意介紹你們認識，也順便把你介紹給我在地的一整群人脈。』」

這句話的高明之處在於：它不是在邀請對方參加一個組織，是在邀請他認識一個「已經指名想見他」的人。

Mark 也提到來賓本身的價值：「我們大多數人都知道，一位來賓來訪的價值大約是 1,500 美元。所以就算他們不入會，他們也替會員帶來了成交的生意。」

而他給的目標與方法很務實：「目標是每個月至少帶一位來賓。但要做到一個月一位，你其實需要養成『每週邀一個人』的習慣。」

而他用了一個很生動的比喻：「這有點像辦婚禮——你邀了 200 個人，100 個說會來，50 個真的出現。所以如果你養成每週邀約的習慣，通常一個月至少會有一位真的出現。」

五、給引薦——而它會自己發生

而第五件事，Mark 的說明方式很聰明——他沒有把它講成一項要努力的任務，而是講成前面四件事的自然結果。

他用了「網狀活化系統」來解釋：「那是大腦的一部分——當你在找某樣東西時，你的大腦會被設定成去找到它。所以如果你正在物色一台黃色的福斯，你就會開始到處看到黃色的福斯。」

而套回 BNI：「如果你在做其他那些活動——每週出現而且真的在場、投資時間在教育上、做一對一並且從你的業務行銷團隊那裡問出他們想認識誰、然後去邀請那些人——那麼『給引薦』就會變得自然得多。你的夥伴會在你腦中變得非常鮮明，而『收到引薦』也會變得容易得多。」

（Misner 推薦了第 404 集《Standing in the Middle of Referrals》，那一集完整談了這個機制。）

為什麼「只有五件」才是重點

Misner 問了一個很好的問題：那你覺得為什麼人們會把這個流程搞得很複雜？

而 Mark 的回答很直白：「身為人類，我們就是有一種傾向——把簡單的事情弄得複雜。而在 BNI，它真的就這麼簡單。這五件簡單的事，任何人都可以輕易地在每天、每週去做。」

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，說明了這五件事真正的性質：「時間管理是一種習慣」（P179）。這五件事沒有一件需要天分，它們需要的是被安裝成習慣。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡提到：「習慣化是內建的神經系統裝置」（P108）——大腦本來就會把重複的行為自動化。所以「五件事」的意義不在數量少，在於「少到可以被自動化」。一千件事永遠變不成習慣，五件事可以。

至於第五件事的機制，臨公子在《你缺的不是努力》裡那句話說得最精準：「人只會看到自己想看見的東西」（P048）。而前面四件事在做的，正是替你的大腦設定「想看見什麼」。

放回台灣：第一件事，我們最常失分

五件事裡，台灣分會表面上做得最好、實際上失分最多的，就是第一件——因為我們的出席率通常不差，但「在場率」不一定。

典型的畫面是：人到了、簽了到、坐下來，然後手機拿出來處理群組訊息、回客戶、看報表。理由都非常正當——台灣的老闆早上七點就已經在工作了。

但 Mark 那句話值得再讀一次：「你在會議裡做的每一件事，都是在向我們傳遞一則訊息：你是怎麼做生意的。」

而這在台灣的殺傷力更大，因為我們不會直接說。沒有人會提醒你「你剛才整場都在滑手機」——他們只會在下次想到某個引薦時，自然而然地想起別人。

而那句「If I, would you」的話術，我認為是台灣最需要的一句。因為台灣人邀約時最大的心理障礙，是覺得自己在「拉人」。而這句話完全繞開了那個感覺——你不是在推銷一個組織，你是在轉達一個具體的、有名有姓的需求。

台灣版本可以是：「陳大哥，如果我有一位做了十幾年、口碑很好的水電，他正在找像你這樣的建材商合作，你會有興趣認識他嗎？」——幾乎沒有人會說不。

而第二件事（每週一小時的學習），是台灣最容易被砍掉的一項。因為它是唯一一項沒有立即產出的。但 Mark 那句「那是對你自己的投資，不是從事業裡被拿走的時間」，正是需要被反覆提醒的。

機制拆解：五件事的順序不能亂

Mark 特別強調這五件事「有順序」，而那個順序值得拆開來看，因為它是一條因果鏈：

出席（人在）→ 學習（知道怎麼做）→ 一對一（知道夥伴要什麼）→ 帶來賓（知道該邀誰）→ 給引薦（自然發生）。

而每一步都在替下一步供料。這也是為什麼跳步會失敗：一個沒做一對一的人去邀來賓，只能亂槍打鳥；一個不出席的人做不了一對一；而一個從不學習的人，會用錯的方式做每一件事。

而 Misner 在收尾時分享了一個當時尚未公布的資料，非常值得所有分會注意：

「如果你想提升留存率——當新會員帶進了一位後來入會的來賓時，那會成為一個連結點。一位新會員的留存率，會顯著高於那些沒有帶進來賓的人。」

這個發現反轉了一般的直覺：我們通常以為要先讓新人「有收穫」他才會留下；而資料顯示的是——讓他「有貢獻」，他才會留下。

而 Mark 的最後一句話，也是給所有正在懷疑的人的：

「如果你在 BNI 的旅程中，發現自己說出『我沒有拿到引薦、我沒有拿到我想要的生意』——我真的鼓勵你把它反過來，問問自己：我在做哪些活動？這是付出者收穫，這是我們的哲學。我在給什麼？我有沒有在做那些被證明能幫助我成功的活動？然後看看會發生什麼。」

你可能人在會議裡，但你在那場會議中「在場」嗎？

收束

Misner 也回應了那個永遠會出現的抱怨——「為 BNI 做這麼多事」：

Mark 的回答是：「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。這些事情其實沒有一項是在造福 BNI。這些是資深會員被證明有在做的活動——那些資深會員之所以能待這麼久，正是因為他們規律地在做這些事。」

而 Misner 補上了組織的立場：「說到底，BNI 只有在會員成功的時候才會成功。所以我們要你成功。」

所以這一集的價值，其實在那個非常不浪漫的前提上：你改變不了結果，你只能改變行動。而好消息是——那些行動只有五件，而且今天就可以開始。

本週行動

①下週把手機收起來：整場例會不碰手機，改成拿筆記下「誰說他需要什麼」。你會發現自己聽到的東西完全不一樣。②用一次「如果我⋯⋯你願不願意？」：從最近一場一對一裡挑出夥伴想認識的對象，打給你認識的那個人：「如果我有一位＿＿，正在找像你這樣的＿＿，你會有興趣認識他嗎？」③排進每週一小時：把「學習」排進行事曆——聽節目、讀手冊、上線上課程都行。它是唯一一項沒有立即產出、卻決定其他四項品質的活動。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 653《Five Money-Making Activities of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Appelbaum，BNI 董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中數據與研究為節目當下之引述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、Steven Bartlett《執行長日記》、臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP603｜「我太忙了，所以要退出」——那等於你因為身材變好，就不去健身房了

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BNI PODCAST ‧ EP 603

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是每個分會每年都會聽到好幾次的那句話。而這一集最後還揭露了一件事：那句話常常不是真正的理由。

來賓與那個讓他困擾的現象

來賓是 Mike Macedonio，《紐約時報》暢銷書作者、創業家，當時是 BNI 灣區的共同執行董事。（他也曾兩度參加 Leadville 百哩越野自行車賽。）

而他一開口就講了他的感受：

「當我聽到企業主說他們忙到沒空參加 BNI、意思是他們要離開、要停掉自己的行銷時——那對我來說是最令人不安的事情之一。」

而他不安的理由很具體：

「因為在很多這種案例裡，我對這些人跟他們的事業熟到足以知道——他們雖然很忙、時間被壓得很緊，但他們的事業並不見得在所有汽缸上都有在運轉，而且他們肯定沒有把所有能優化的東西都優化。」

而他想問的問題是：

「好，你太忙了？那是因為你沒有在跟對的那種客戶合作嗎？你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而 Misner 的比喻讓這件事的荒謬變得很清楚

Misner 的反應是：

「我覺得這件事讓人匪夷所思。因為你之所以變忙，是因為你在 BNI 的努力——而現在，那個把你帶到今天這個位置的東西，你要停掉它。那太瘋狂了。」

而他想起了一個很久以前的廣播廣告：

「那是替『湯姆的辦公桌』做的廣告。湯姆有一張桌子要賣，但他不想賣，因為那是他的展示樣品。所以他的生意就是賣這張桌子，但他不肯真的把桌子賣掉，因為那是展示品。」

而他的結論是：「那件事的荒謬顯而易見。而我認為這是一樣的——說『我太忙了，所以我要停掉那個幫助我成功的行銷』，是完全荒謬的。」

而 Mike 補上了那個最好記的比喻：

「你不會因為身材變好了，就不去健身房了。」

關鍵概念：你在放棄的是一項資產

而 Mike 提出了這一集最重要的一個框架：

「我常說的一句評語是——當人們做這個決定時，他們正在放棄一項資產。」

而他也記錄了別人的反駁：「很多人回我說：『Mike，你不能把廣告當成資產。那比較像是投資或成本。』」

而他的回應非常精準，我認為這是整集最有價值的一段：

「我會部分同意——除了當你在做的是『關係行銷』的時候。」

「關係行銷是投入在人身上的時間。而我認為，當你有一個正在幫助你變忙的人脈網絡時，那就是一項資產。」

而這個區分很重要：廣告停掉就沒了，而關係停掉不會立刻消失——它只是會慢慢冷掉。而正因為它冷得慢，人才容易誤判它不重要。

正確的反應是：提高產能

而 Mike 給的第一個解方是：

「當我們變忙時，第一個機會是——我們要怎麼提高產能？」

而具體要問的是：「還有哪些人需要被帶進來？不管是獨立承包商、員工、或其他支援，來把那些你不該再做的事從你的盤子上拿走，或者單純服務更多客戶。」

而他也很誠實地承認：「不是說那件事很容易或很簡單。」

而 Misner 把這件事講成了一個更普遍的經營問題：

「我跟很多企業談過，他們問我：怎麼把事業規模化？嗯，第一件事就是——如果你想把事業做大，你不要停掉行銷。」

「如果你想把事業做大，你要做一件瘋狂的事，像是——雇人。」

而他的結論是：「把事業規模化是一個好得多的主意。提高你的產能，比說『我太忙了、我不要再做這件事』好得多。」

而《底層邏輯1》裡那句「早期靠本金，後期靠複利」（P116），正好說明了為什麼這個時候停下來特別可惜——你已經付完了本金，正要開始領複利。

第二個解方：換掉一部分客戶

而 Mike 提出了另一個角度，這個角度很少人會想到：

「我們在持續行銷的同時，另一件可以檢視的事是——我們在行銷什麼？我們在吸引誰？」

而他的觀察是：「就跟很多時候一樣，當我聽到人們說他們太忙，他們仍然在接那種『對他們沒有好處』的生意——不管是情緒上還是財務上。」

而 Misner 把這件事整理成了一組可以立刻執行的檢查：

「第一，看看你現在的客戶。他們對你真的有利潤嗎？他們是你想要合作的那種客戶嗎？」

「如果不是，那當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你在事業上得到滿足的客戶的好時機——然後把你客戶的品質往上拉，讓你花的時間都在最重要的客戶身上。」

而結果是：「你其實可以因此增加你的收入。」

而杜拉克那句「放棄以往缺乏生產力的做法」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P179），正是這件事的原則版本。

而 Mike 的第三個工具：「不做清單」

而 Mike 最後提到了一個他自己的做法，我覺得非常實用：

「你的事業有沒有在使命上？你有沒有一個明確定義的使命？」

而他解釋了使命的一個具體用途：

「我的使命幫助我建立我的『不做清單』。而如果我變得太忙，那大概是因為——我的不做清單上有太多事情，我還在做。」

而這個工具的巧妙之處在於：它把「太忙」從一個抱怨，變成了一個可診斷的症狀。

而《更快樂的選擇》裡那句「我們必須放棄不再適用於我們的標準」（P206），講的正是這種定期清理。

而最後那個提醒最重要：「太忙」常常是掩飾

而這一集的節目摘要裡，有一段我認為所有幹部都該知道的話：

有時候，一位正在考慮離開的會員說「我太忙了」，是為了避免提到真正的理由——例如他跟另一位會員之間的衝突。

而給會員委員會的建議是：務必要問一句，這個人考慮離開還有沒有其他原因。

而這一點在我看來，可能比前面所有的技巧都重要。因為如果真正的原因是人際衝突，那你講再多「提高產能」的道理都沒有用。

為什麼「太忙」是一個危險的訊號

而我想把這件事拆得更清楚一點，因為「我太忙」其實可能代表四種完全不同的情況：

①真的滿載了。——那該做的是提高產能或篩選客戶，而不是關掉來源。

②在做不該自己做的事。——那該做的是授權。

③接了不對的客戶。——那該做的是換客戶結構。

④真正的原因是別的。——那該做的是把真正的問題談開。

而這四種裡，只有一種的解法是「離開」，而那一種其實是第四種。

而 Mike 那個「資產」的框架之所以有力，是因為它改變了計算方式：

當你把它看成「每週一個早上的成本」，它看起來很貴；而當你把它看成「一個累積了三年的關係網絡」，離開就不是省時間，是清算資產。

而那個健身房的比喻，則點出了一個很人性的錯誤：我們常常把「維持成果的行為」誤認成「達成成果的成本」。

放回台灣：這句話我們特別常說

而「太忙」在台灣幾乎是一種文化性的說法。我們用它拒絕邀約、用它解釋缺席、也用它結束一段不想繼續的關係。

而台灣中小企業主是真的很忙——老闆兼會計、兼採購、兼客服、兼送貨。而這正是問題所在。

而 Mike 那個問題在台灣特別刺：「你太忙，是因為你在做那些你早就不該再自己做的事嗎？」

而我自己在診所的體會是：老闆最容易被卡住的，是那些「自己做比較快」的小事（這正是 Ep644 談的）。而那些小事加起來，會吃掉你一整個上午。

而關於「換掉一部分客戶」，我要說這在台灣是最難的一步。因為我們對老客戶有情感，而且怕拒絕之後對方會講話。

但我認為 Misner 那句話值得認真想：「當你這麼忙的時候，正是放掉那些沒有讓你得到滿足的客戶的好時機。」——因為在你不忙的時候，你根本不敢放。

而做法可以更溫和：不必開除誰，只要調整價格、調整優先順序、調整回應速度。而市場會自己完成篩選。

而最後那個「真正的原因」，在台灣的分會裡特別需要注意。

因為台灣人幾乎不會直說「我跟某某人處不來所以要走」。我們會說「最近比較忙」「公司有些狀況」「明年再看看」。

而給幹部的建議是：當有人說要離開時，一定要單獨、私下、真誠地問一句：「除了忙以外，還有沒有別的原因？如果有，我希望我們有機會處理。」

而多數時候，對方仍然會說沒有。但問這一句的價值在於——如果真的有，你就給了他一個說出來的機會。而那可能就是留住他的唯一機會。

機制拆解：聽到「我太忙」時的四個問題

①你忙的那些事，是誰的工作？——有沒有可以外包或授權的？

②你忙的那些客戶，是你要的客戶嗎？——利潤如何？合作起來如何？

③你的產能可以提高嗎？——多一位員工、一位工讀、一套系統。

④除了忙以外，還有沒有別的原因？——這一題要私下問，而且要真的想聽答案。

而如果你是那位覺得自己太忙的人，還有一個給自己的問題：我的「不做清單」上，有幾件事我還在做？

你不會因為身材變好了，就不去健身房了。

收束

而那個賣桌子的廣告，是這一集最好的畫面：

一個人的生意就是賣那張桌子，而他不肯賣，因為那是展示品。

而「因為生意太好所以要離開帶給我生意的地方」，是同一種荒謬——只是它包裝得比較合理，所以我們不會馬上笑出來。

本週行動

①寫出你的「不做清單」：列出五件你其實不該再自己做的事，然後挑一件這個月交出去。②盤點客戶：把客戶依「利潤」與「相處起來如何」分成四格。花最多時間的那一格，是不是最右上角那一格？③問那一句：如果分會裡有人說要離開，私下問他「除了忙以外，還有沒有別的原因？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 603《Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於客戶篩選與聘僱之建議，請併同自身財務狀況、合約義務與勞動法令評估，必要時諮詢專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP589｜你買下加盟店卻自己改配方——「我喜歡脆一點，所以我炸久一點」

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BNI PODCAST ‧ EP 589

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個加盟店的比喻，回答了一個很多新會員心裡的疑問：為什麼一定要照著流程走？而那個比喻用一句話就講完了。

那個加盟店的比喻

來賓是 Mark Applebaum（會員 14 年、董事 4 年）。而他去拜訪分會時，會用一組問題開場。

他問：「講一家全世界都知道的公司，它存在超過 70 年，而投資它要花上非常大筆的錢。」——而如果還沒人猜到，他會加一句提示：「他們做讓小孩開心的產品。」

而答案通常就出來了。

而他接著問：「那為什麼人們願意投資這麼多錢進去？」

而全場一致的回答是：「因為那是一套被驗證過的系統。」

而那個關鍵的追問：薯條要炸多久？

而 Mark 接著問了一個很妙的問題：

「如果你要投資一家加盟店，而你在讀操作手冊，手冊上說：『薯條炸 15 秒。』」

而他說：「如果我買下了這家店，手冊說炸 15 秒，我就會照著做。」

而然後是那一句：

「但如果有人說：『我喜歡脆一點的薯條，我要炸 30 秒。』——你會這樣做嗎？大概不會吧。」

而 Misner 立刻接了一句非常誠實的話：

「但我們在 BNI 裡就是這樣做的，不是嗎？」

而 Mark 說：「我們一直都這樣。因為他們會想：喔，讓我用我自己的方式試試看。」

而他的反問是：「有趣的是，BNI 是一套經過 33 年驗證的系統……當你照著這套被驗證過的系統走，它被證明可以成長你的事業、讓你賺更多錢。那你為什麼會想用別的方式做？」

（節目中提到的分會數與會員數為當時狀態，最新數字請以 BNI 官方公布為準。）

而 Misner 那段對話，是這一集最痛的一段

而 Mark 提到 Misner 在教材裡講過的一個故事。

場景是：一位入會兩三個月的新會員來抱怨——他加入兩個月了，一筆生意都沒有拿到。

而 Misner 的回應方式，是一連串的問題：

「你有提早到、參加自由交流時間嗎？」——沒有。

「你有帶行銷資料來解釋你在做什麼嗎？」——沒有。

「你有做一對一去更了解你的夥伴嗎？」——沒有。

「你有主動表示願意擔任幹部、支持分會嗎？」——沒有。

而 Misner 特別補了他認為最關鍵的一題：「你有事先準備你的每週簡報嗎？」——也是沒有。

而在全部都是「沒有」之後，他問了最後一句：

「那你對你的結果感到意外嗎？」

而 Misner 說：「因為我不意外。」

而他接下來這句話講得非常重，但也非常誠實：

「如果你兩個月前來跟我說：『我要加入，但我不會做這個、也不會做那個』——我會告訴你不要加入，因為那是浪費時間。」

「如果你不打算照著系統走，那就是浪費時間。」

（而 Misner 也講出了他當時的情緒：「我受傷了。」——因為那是他的心血。）

而 Mark 點出了那個根本的誤解

而接下來這一段，是這一集最有洞見的地方：

「我的觀察是——我認為他們心裡的認知是『我加入了一場會議、或者一群人』。而實際上，他們是投資了一套系統，而那套系統的一部分剛好是『一場有一群人的會議』。」

而他做了一個很重要的區分：

「當然，有很多組織、商會、還有各種讓你的名字被看見的機會。而依我的經驗，那些都不是『系統』——那些比較像是你去參加的『會議』。」

「而 BNI 是一套你投資進去的系統。而如果你照著系統走，它是被驗證過的。」

而那個很好的問句：「你是九十分鐘會員嗎？」

而 Mark 分享了他從另一位董事那裡聽到的一句話，我認為非常值得學：

她會問新加入的會員：

「你打算當一位『九十分鐘會員』，還是要百分之百投入？」

而 Mark 解釋了那個定義：

「如果你是九十分鐘會員，你七點半走進來、九點離開。而如果你覺得你會從那樣得到結果——那不是這套系統。」

而完整的系統是什麼？他列了出來：

「提早到、去做一對一、練習你的每週簡報、真正打磨你的專題簡報、投入教育系統、有時候聽聽 podcast——那才是這套系統的一部分。」

而 Misner 補的那一段，我認為是整集的重點

而 Misner 針對「我沒時間做這些」這個常見的說法，做了一個很關鍵的框架轉換：

「有些人說他們沒時間做這些。而這是你行銷系統的一部分。這件事不是關於 BNI，這是關於行銷你的事業。」

「你做這些事，是在投資你自己的事業。這是你的業務努力、你的行銷努力。」

而那句最關鍵的話是：

「有些人看著我說，他們沒時間為 BNI 做這些。而你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。BNI 只是讓你做這些事的平台。」

為什麼「自己改一點」特別危險

而那個薯條的比喻之所以好，是因為它讓一件事變得很荒謬：你花大錢買一套被驗證過的系統，然後回家改配方。

而在加盟的情境裡，沒有人會這樣做。但在分會裡，幾乎每個人都在這樣做。

而原因我認為有兩個：

第一，改動的代價不明顯。薯條炸壞了你當場看得到；而少做一次 121，你三個月後才會發現。

第二，每一個單獨的改動都很合理。今天太忙所以晚點到、這週沒空所以簡報臨場講、最近很累所以 121 改用電話。而每一個都合理，加起來就變成另一套系統了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），是這一集的正面版本。

而他談品質時那句話更精準：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

而一套加盟系統之所以值錢，正是因為它的標準差小——你在任何一家店買到的薯條都一樣。

而一個每個人都自己改流程的分會，標準差會很大——而那正是為什麼有些人拿到很多轉介，有些人什麼都沒有。

而 Misner 那個「你不是為 BNI 做的」的框架轉換，則處理了最根本的動機問題。

因為當一件事被歸類成「為組織做的」時，它會被排在最後；而當它被歸類成「我的行銷」時，它會排在前面。

放回台灣：我們最常自己改的三件事

而根據我的觀察，台灣的分會最常被「自己改配方」的是這三件：

第一，準時。七點的會議，七點十分到。而在台灣，遲到十分鐘幾乎不被當成遲到。

而它的代價是：自由交流時間全部消失了。——而那正是新來賓被照顧、關係被加溫的時段。

第二，簡報臨場想。而這在台灣特別普遍，因為我們覺得「講自己的工作有什麼難的」。

而結果是：每週講的都差不多，於是大家都不記得。（這正是 Ep630 談的：籠統的自我介紹＝零資訊量。）

第三，121 用 LINE 或電話代替。而我理解那個理由——台灣的老闆真的很忙、交通真的很花時間。

而我的建議是：如果真的必須遠距，那就把它當成「補充」而不是「取代」——而且要維持完整的結構（Ep646 的 GAINS、Ep590 的策略型格式）。

而關於那個「九十分鐘會員」的問句，我認為在台灣非常好用，而且要在入會前就問。

因為在台灣，入會常常是靠人情促成的——而人情促成的加入，最容易變成九十分鐘會員。

而先問這一句，等於把期待講清楚。而講清楚之後才加入的人，才不會在三個月後說「這個沒用」。

而 Misner 那句「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的」，我認為是台灣分會最需要一直重講的一句話。

因為在台灣，我們很容易把繳費、出席、交轉介都當成「對組織的義務」。而一旦它變成義務，它就會被排在客戶、家人、員工的後面。

而我自己的體會是：當你把每週那 90 分鐘當成「我的行銷時段」時，你準備的方式會完全不一樣。

機制拆解：檢查你有沒有在改配方

①列出系統的完整清單。提早到、準備簡報、每月 121 次數、交轉介、回報成交、參加訓練。

②誠實打勾。上個月你做到了幾項？

③如果沒結果，先檢查有沒有照做，再檢查系統。——而多數人的順序是反的。

④把它重新歸類。從「我為分會做的事」改成「我這一週的行銷工作」。

⑤入會前就問那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」

你不是為 BNI 做這些事的，你是為你自己做的。

收束

而 Misner 那句「那你對你的結果感到意外嗎」，是這一集最該被記住的一句。

因為它把一個抱怨（「這個沒用」）翻轉成了一個檢查（「我用了嗎」）。

而在你下一次覺得某件事沒效果之前，值得先跑一次那五個問題。

本週行動

①跑一次那五個問題：提早到？帶資料？做 121？接幹部？事先準備簡報？——誠實回答。②把它排進行事曆：把每週的準備時間當成「行銷工作」，排進行事曆，而不是等有空。③問下一位新會員那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」——在他加入之前問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 589《Following the BNI System》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之加盟企業僅為節目中的說明比喻，相關操作細節非其官方資訊；分會數與會員數為 2018 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP586｜你以為分會經營需要什麼祕訣——其實只有五個「一」，而且全部都可以數

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BNI PODCAST ‧ EP 586

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師，是一位畫圖的人。他把 BNI 的分會經營畫成一張圖，而那張圖上只有五個數字——而這一集最狠的一句話是：「你達成的，是你所衡量的。」

一位把 BNI 畫成圖的南非會員

來賓是 Colin Horner，南非約翰尼斯堡的 BNI 會員，當時已經入會將近十年，並且擔任了三年的 Director Consultant。

他的職業很特別，他自稱是「圖像溝通者」（graphic communicator）——用手繪的圖像幫別人把故事講清楚。

Misner 說明了邀請他上節目的原因：「他一直在給、一直在給、一直在給——他為 BNI 畫了那些不可思議的圖，講 GAINS 交換、講 VCP。我後來想，我也該回饋他一點。」

而 Colin 自己的說法，把他為什麼要畫圖講得很好：

「借用你的一句 Ivan 語錄：『事實只能告知，故事才能成交。』所以我用簡單的圖，把教育內容『賣』出去。」

而他接著講了自己的另一個熱情所在，那句話才是這一集的骨架：

「我的另一個熱情是『管理與衡量』。我認為那正是 BNI 的強項之一——我們衡量並記錄自己表現的方式。」

五個「一」的完整清單

Colin 說他做了大量分會表現的視覺化分析，而結論很明確：「分會的表現，是被我們稱為『一的力量』的東西驅動的。」

而那五個「一」是：

①每週一則分會教育單元（CEU）。Colin 說這對應的是核心價值裡的「終身學習」——每位會員承諾每週教育自己一次，並且用一則 CEU 把它記錄下來。

②每週一次出席分會會議。

③每週一次一對一（1-2-1）。

④每週一則引薦。

⑤每位會員每月帶一位訪客。

Misner 補了一句規格說明：「除了訪客是一個月一位以外，其他全部都是每週。而這些全部都是可以衡量的。」

「出席」為什麼被他放在最重要的位置

節目裡有一段很有趣的小插曲。Colin 說「第二個，我認為這可能是最重要的一個，是我們都承諾每週一次會議」，Misner 立刻接話說「一次一對一！我完全同意你，那真的很重要」——結果會錯意了。

Colin 更正：「是出席會議。人要到場。」

而 Misner 的回應很值得記下來：

「讓大家知道一下，在我接下來的某一集節目裡，我會給出 Colin 現在講的這件事的硬數據——出席，是有差別的。」

而 Colin 接著把「出席」的意義講得很清楚：

「我聽你講過很多次：BNI 會員做出的最大承諾是時間。所以你騰出時間、你出現、你在場、你被看見。」

請注意這句話的用字順序：騰出時間 → 出現 → 在場 → 被看見。——而這四個動作是有先後的，而且沒有捷徑可以跳過前面直接到最後一個。

一對一為什麼「自動」導向引薦

而 Colin 對第三個「一」的說明，藏著整套邏輯的因果鏈：

「你承諾每週跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，你也跟一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

而接下來這句是關鍵：

「那會自動導向每週一則引薦。當你透過一對一與 GAINS 交換的資料發展出關係、真正認識你的引薦夥伴之後，每週做到一則引薦是非常、非常容易的。」

而這句話其實回答了一個很多會員的困惑：「我怎麼可能每週生得出一則引薦？」

Colin 的答案不是「你要更努力找」，而是：你交不出引薦，通常不是因為你身邊沒有需求，而是因為你不夠了解你的夥伴，所以需求出現在你面前時你認不出來。

而那個「認不出來」，是一對一在解決的問題。

訪客：為什麼是每人每月一位

而最後一個「一」，Colin 的說法是：

「訪客是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛在可能就越多。」

而這裡的設計值得注意：訪客是唯一一個「每月」而不是「每週」的指標。

而這個設定很務實。因為前四項是你自己就能完成的動作，第五項需要別人願意配合——所以節奏必須放慢，但不能取消。

而換個角度看：一個 40 人的分會，如果每人每月做到一位訪客，一年就是 480 人次的曝光。——而那不是靠某一位很會邀約的人撐起來的。

「你達成的，是你所衡量的」

而 Misner 那句總結是這一集最核心的一句：

「這些全部都是可以衡量的，而真的去衡量的分會會拿到驚人的結果——因為你達成的，是你所衡量的。」

而 Colin 舉了一個案例佐證：約翰尼斯堡北區的一個分會，專注在這五個「一」的衡量上，最後在「分會紅綠燈」這個綜合指標上拿到了 100%。

而 Misner 的收尾把層次拉高了一階：

「當你專注在『一的力量』上，你做的就是基本功。你在做基本的事，而且在衡量基本的事。如果你做基本功、而且衡量基本功，你就會拿到結果。」

機制拆解：為什麼「可衡量」本身就是一種設計

而我想特別談一下這五個指標的設計，因為它其實很精巧。

①它們全部都是動作，不是結果。——出席、一對一、教育單元、引薦、訪客，這五件事全都是你當週可以自己決定要不要做的。而不是「成交金額」這種你控制不了的東西。

②它們全部都是個位數。不是「每週三則引薦」，是一則。而門檻低到你沒有藉口，這才是重點。

③它們有內建的因果順序。出席 → 一對一 → 引薦，這條鏈是連著的。而如果你的引薦數不夠，往前檢查一對一；如果一對一不夠，往前檢查出席。

④它們是每個人的，不是分會的。而這一點最容易被忽略——「一的力量」不是分會層級的 KPI，是每一位會員的個人清單。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好講中了為什麼「可衡量」這麼重要：

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）

而他還有一句更直接的：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056，引微軟前 CEO 鮑爾默）

而把這句話放到分會裡就是：如果你說不出自己上個月做了幾次一對一，你其實不知道自己在 BNI 裡做得好不好。

一個常見的自我欺騙：「我平均有做到」

而劉潤書裡有一段，我覺得可以直接貼在分會的白板上：

「你要求員工準時上班，但是，有一個員工有時早到，有時晚到。你提醒他，他卻說：『我平均準時了。』」（P209）

而他的評語是：「管理特別怕『平均』，這兩個字就像美顏相機裡的磨皮功能一樣，磨平了所有差異。」（P203）

而這件事在分會裡發生的頻率非常高。「我這個月做了四次一對一啊」——但其實是月底那一週衝了四次。

而「一的力量」之所以是「每週一次」而不是「每月四次」，就是在防這件事。

因為關係是靠頻率長出來的，不是靠總量。而一週見四個人四次，跟四週各見一個人一次，長出來的東西完全不同。

放回台灣：把五個「一」翻成你自己的版本

而我認為這一集對台灣的中小企業主最有價值的地方，不是那五個數字本身，而是那個做法可以搬回自己的事業。

因為在台灣，我們很習慣用「感覺」在經營：「這個月生意還可以」「最近客人比較少」「我覺得那個廣告有效」。

而 Colin 這套東西的價值在於：他沒有要你導入什麼系統，他只是要你挑五個你自己控制得了的動作，然後每週數一次。

而劉潤那句話說得很好：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功。」（P096）

以我自己的診所為例，我的「一的力量」會是這樣：每週一次全體晨會、每週一次跟一位同仁的個別談話、每週一則客戶回饋的內部分享、每週一次術後追蹤名單的清點、每月一次跨店的經驗交流。

而這五件事沒有一件很困難，困難的是連續做 52 週。

而《執行長日記》裡那句話講得很直白：「紀律是不受動機高低的影響。」（P283）——而作者還有一句更狠的：「你只需要比別人更有紀律。」（P288）

而這正是「一的力量」在做的事：它把「我今天有沒有動力」這個變數，從方程式裡拿掉了。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的分會文化裡，很容易把重心放在「氣氛好不好、大家熟不熟、聚餐熱不熱鬧」。

而那些都重要，但那些都不可衡量。而不可衡量的東西，改善不了。

而劉潤那句「一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊」（P061），對分會同樣成立——找一群很強的人進來是加法，讓他們每週彼此做一對一才是乘法。

實際怎麼開始：一張紙就夠

①在你的手帳或手機備忘錄上開一頁，寫五個字：教育、出席、121、引薦、訪客。

②每週開完會當天，花 60 秒打勾。——不要事後補，會失真。

③連續記四週，然後看那張表。而你會很清楚看到自己在哪一項掉下去。

④只補最弱的那一項，不要五項一起改。

⑤三個月後，把這張表拿給你的引薦夥伴看。——而那是最有說服力的一次一對一。

做基本功，而且衡量基本功——然後你就會拿到結果。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Colin 的身分。

因為他不是講師、不是總監、不是業績第一名，他是一個會畫圖的人——而他用他的專業，把一套所有人都聽過但沒人記得住的東西，變成一張看一眼就懂的圖。

而那本身就是最好的「付出者收穫」示範：他給的不是引薦，是他的手藝。

而 Misner 那句「我後來想，我也該回饋他一點」，就是那個循環走完的樣子。

本週行動

①回頭數上個月：教育單元幾則、缺席幾次、一對一幾次、引薦幾則、訪客幾位？——不要估，去查。②挑最弱的那一項，只改那一項，設一個「每週一次」的固定時段把它排進行事曆。③把五個「一」寫成一張表，帶去下一次分會，問你的引薦夥伴要不要一起記四週。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 586《Achieving the Power of 1（經典重播）》（原始集數 Ep 517，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之案例（約翰尼斯堡北區分會紅綠燈 100%）為 2017 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果，也非任何績效保證；BNI 各項指標之名稱與計算方式可能因年度與地區而異，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。