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EP321｜她算出八成客戶來自這裡，然後決定每個月最後一個週五去做陌生開發

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BNI PODCAST ‧ EP 321

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位加入好幾年的會員，認真考慮不要續約了。

她的理由很誠實，而且我認為每個人都聽得懂：

  • 她已經建立了不少關係，不確定還需不需要每週都到。
  • 她不知道自己到底從這裡產生了多少生意。
  • 而這件事的時間投入非常大。

在做最後決定之前，她做了一次盤點。而那次盤點的結果，以及她後來養成的一個很奇怪的習慣，就是這一集的內容。

先講那個「八成」，因為它的算法有問題

她的做法是：追溯自己的第二代、第三代、第四代引薦——也就是「這個客戶是某個客戶介紹的，而那個客戶又是某個引薦來的，而那個引薦來自分會」。

算完之後她自己都嚇到：大約八成的現有客戶，源頭都指向這裡。

Misner 說，他第一次聽到有人講「缺席會議有害你的財富」（missing BNI meetings can be hazardous to your wealth）就是從她口中。

這個數字很有說服力。但我必須指出它在方法上的問題，因為同樣的錯誤，我們每個人在評估任何一個行銷管道時都會犯。

問題在於：追溯血緣的方法，會讓幾乎所有東西都歸給起點。

你往回追四代，任何一條線都會通到某個源頭。而那個源頭一旦被指認出來，它就會拿走整條鏈的全部功勞——包括那些其實是靠你自己的服務品質、你的價格、你的口碑、你在完全不相干的場合認識的人所帶來的部分。

更關鍵的是：這個算法回答的問題，不是我們真正想知道的問題。

它回答的是：「我有多少客戶的家譜可以追到這裡？」

而真正該問的是：「如果我當初沒有加入，這些客戶有多少還是會出現？」

這兩個問題的答案可以差非常多。因為一個原本就會持續累積客戶的經營者，換一個場合、換一群人，很可能還是會累積到客戶——只是家譜長得不一樣。

我要講得公平一點：這個偏差不是只有一個方向。

多數企業評估行銷管道時，只算第一代——「這個客戶是從哪個廣告來的」。這種算法對見效慢、靠關係擴散的管道極不公平，因為它們的價值幾乎全部發生在第二代之後。從這個角度看，她願意去追第二、三、四代，方向反而是對的。

所以我的結論不是「八成是誇大的」，而是：這個數字不能拿去跟其他管道比較，因為它用的是完全不同的分母。你不能用四代追溯法算社團，卻用一代歸因法算廣告，然後說社團比較好。

為什麼這種決定特別難：成本天天看得見，收益從來不清楚

在講她後來做了什麼之前，我想先講清楚她面對的困難的結構，因為這個結構到處都是。

任何持續性的支出，都有一個致命的不對稱：成本非常清楚，收益非常模糊。

  • 會費：每年一筆，金額精確到個位數。
  • 時間：每週固定幾小時，你身體記得。
  • 而收益：分散在幾十筆生意裡，混雜著其他原因，延遲好幾個月才出現。

結果是什麼？一個理性的人，會系統性地低估這類支出的價值。不是因為他算錯，是因為他手上兩邊的資料品質根本不對等。

這就是為什麼健身房會籍、訂閱制軟體、商會會費、進修課程，在景氣轉壞的時候永遠是第一批被砍的——不是因為它們沒有價值，是因為它們的價值最難舉證。

而砍掉之後的三個月裡，你不會感覺到任何損失。損失會在第二年才浮現，而且那時候你已經不會把它連回這個決定了。

《你缺的不是努力》裡臨公子有一句話講的是另一件事，但用在這裡剛好：「掩蓋了背後的種種隱性成本。」（P022）只是這裡被掩蓋的是隱性收益。

那張表格真正在做的事

Misner 在這一集推薦了一份評估表，做法是：針對每一個項目，分別評「加入之前的我」和「現在的我」，各給 0 到 5 分。

項目包括：

  • 我能清楚而有自信地談論我的事業。
  • 我對自己的事業有更深的理解。
  • 我跟在地的企業主連結得更好。
  • 我有紮實的友誼。
  • 來到我這裡的引薦品質。
  • 來到我這裡的引薦數量。

Misner 特別提到第一項，他說有太多人跟他講過同一件事：「我現在有辦法把我做什麼、什麼樣的人是好引薦，講得比以前清楚太多。」

我認為這張表的機制其實很清楚：它是在把看不見的收益，強迫轉換成看得見的形式，好讓它能跟那個每個月都很清楚的成本放在同一張紙上比較。

這是一個好設計。但我要老實說它的限制，因為這關係到你該怎麼用它：

這是一份自陳的、回溯的量表，而這兩個特性都會製造偏誤。

回溯評估「我兩年前是幾分」是不可靠的——人會用現在的自己去重建過去的自己，而且通常會把過去畫得比較差（否則就等於承認這幾年白費了）。加上填表的當下你正在思考「要不要留下」，一致性的壓力會讓答案往某個方向偏。

所以我的建議是：把它當成提醒，不要當成證據。

它真正的功能，是讓你想起那些你從來沒放進計算的欄位——而那個「想起」本身就有價值，即使那些分數不準。

而她後來做的那件事，才是這一集的精華

盤點完之後，這位會員決定留下來。然後她做了一個決定，Misner 說他當時聽了忍不住問為什麼：

她決定，從今以後每個月的最後一個週五，她要出去做陌生開發。

Misner 問：你幹嘛要這樣做？

她的回答是：

「因為那是我以前拿到所有生意的方式。我覺得每個月出去一次很重要，好提醒我自己為什麼一定要留在這裡——因為那真的很可怕。我痛恨陌生開發，但我以前的生意大部分都是那樣來的。我只是提醒自己為什麼要留下來，因為這裡真的好太多了。」

我認為這是整集最聰明的一件事，而且它的價值遠遠超過那張評估表。理由是：

她沒有在計算，她在親身重演「如果沒有這個東西，我的生活會是什麼樣子」。

還記得我前面說，那個八成的算法錯在沒有回答「如果我沒加入，會怎樣」嗎？

她的算術有洞，但她的儀式剛好補上了那個洞。

她用一種比任何試算表都可靠的方式，回答了那個反事實的問題——她每個月去體驗一次那個平行世界。而那一天結束後，她對這個決定的信心，不是來自數字，是來自她的膝蓋、她的胃、她被掛電話的次數。

這個做法可以一般化，我認為值得每個經營者記住：

當你在評估一件持續性的投入值不值得時，最有效的方法不是算它帶來多少，是想辦法體驗一次「沒有它的版本」。

幾個具體的形式：

  • 考慮要不要繼續請那位外包的人？自己動手做一次那件事。
  • 考慮要不要停掉某個系統？手動處理一週看看。
  • 考慮要不要退出某個組織？先暫停三個月，不要直接退。

而最後那一項有一個重要的但書：有些東西不能安全地暫停——保險、稽核、備份、法規遵循。這類東西的價值恰恰在於「什麼都沒發生」，你一停掉就再也感覺不到它的存在，直到出事那天。這種東西不適用上面的方法，要用別的方式評估。

放回台灣：我們的問題可能剛好相反

這一集的預設情境是：一個成員理性地評估之後想退出，而評估工具幫她看見了自己漏算的價值，於是留下來了。

台灣的情況，我觀察到的常常是反過來的。

我們的問題不是「太快退出」，而是「明明早就該退出，卻退不了」。

理由不是價值評估，是人情：介紹我進來的是好朋友、主席對我很好、退出好像在打誰的臉、大家都在裡面我一個人走很奇怪。於是很多人繼續繳費、繼續出席、繼續心不在焉地坐在那裡好幾年。

而那對誰都不好。對他自己是每年幾十小時的浪費，對那個組織是一個佔著位子卻沒有能量的席次。

所以我認為這份評估表在台灣有一個原本沒有設定的用途，而且可能更重要：

它可以讓你誠實地做出「該離開」的決定，而且是基於資料而不是基於情緒。

當你算完發現引薦品質、引薦數量、能力成長、在地連結全部都是零成長，那答案就很清楚了。而且這個答案是拿得出來講的——你可以說「我認真評估過，我目前的情況不適合」，而不是含糊其詞地慢慢消失。

清楚地離開，比模糊地留著更尊重所有人。

機制拆解：一個小時算出你的真實投入報酬

這一集缺了一個東西：它把收益端算得很仔細，卻幾乎沒有算成本端。而我認為多數人低估成本的程度，比低估收益更嚴重。

所以我把兩邊都補上：

成本端（多數人只算第一項）

  1. 年費。直接的數字。
  2. 時間成本。每週會議 2 小時 ＋ 交通 1 小時 ＋ 一對一與準備平均 1.5 小時 ≈ 4.5 小時。乘以 50 週 ＝ 225 小時。
  3. 把那 225 小時乘以你自己的實際時薪（年營業利益 ÷ 你的年工時，不是你付給員工的薪水）。

對多數中小企業主來說，第 2、3 項加起來會遠大於年費——常常是好幾倍。這個數字很多人一輩子沒算過，而它才是真正的成本。

收益端（分成三層，分開算，不要混在一起）

  1. 直接成交金額。第一代引薦的實際成交，扣掉成本後的毛利。這是最硬的數字。
  2. 延伸成交金額。第二代以後的。這一欄要算，但要單獨列，不要跟第一層加在一起當成同一種東西——因為它的歸因可靠度低很多。
  3. 非財務收益。用那張表格評，但只當參考。

然後做一個決定，只用三句話：

  • 如果第 1 層就已經明顯大於總成本 → 不用再算了，繼續。
  • 如果第 1 層小於成本，但加上第 2 層之後大很多 → 這件事的槓桿在關係擴散上，那麼你該檢討的不是要不要留，是你的一對一做得夠不夠深。
  • 如果三層加起來還是小於成本，而且已經超過兩年 → 那就誠實地離開，並且把省下來的 225 小時投到別的地方。

而不論結論是哪一個，我建議都做一次那位女士的儀式：在做決定之前，先去體驗一次沒有它的版本。

最後

Priscilla 在節目裡提到，她要把這張表印出來發給全分會填，而她的理由講得很坦白：「就像有些分會遇到的情況，我們也有人離開了。我覺得讓每個人意識到這個分會有多重要、多有價值，是很重要的——而且是因為引薦以外的其他理由。」

這句話裡有一個值得注意的地方：她是因為有人離開，才想到要做這件事。

而我想說的是，這種評估如果只在留不住人的時候才拿出來，它就變成了挽留的工具，而不是評估的工具。那樣的話，填表的人會感覺得到，效果會打折。

比較好的做法是把它變成固定的年度動作——每年同一個月份，全員一起做，不管當年有沒有人要走。

因為一份在平靜時做的評估，才是可信的評估。而它真正的價值，從來不是留住誰，是讓每個人知道自己為什麼在這裡。

「掩蓋了背後的種種隱性成本。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P022

本週行動

1. 算出你在任何一個持續性投入上的真實成本：年費 ＋（每週時數 × 50 × 你的實際時薪）。多數人從沒算過第二項。

2. 收益分三層算，而且分開列：直接成交、延伸成交、非財務收益。不要混在一起。

3. 停止問「有多少客戶追溯得到這裡」，改問「如果我當初沒加入，這些客戶有多少還是會出現」。

4. 做決定之前，先去體驗一次「沒有它的版本」。那比任何試算表都可靠。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 321《Assessing the Value of Your Membership》（2013-08-28；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 325、Ep 329、Ep 334、Ep 335、Ep 350，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之評估表單連結可能已失效，實際請以所屬區域現行資源為準。文中對「四代追溯歸因法」之方法論檢討與反事實提問、持續性支出「成本清楚收益模糊」之不對稱分析、自陳回溯量表之偏誤說明、把每月陌生開發理解為「反事實體驗儀式」之詮釋、成本三項與收益三層的計算框架，以及「在台灣這份表更可能用於誠實離開」之觀察，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「八成客戶來自 BNI」為原節目引述之個案自述，非統計資料。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP318｜六十個人各講六十秒就是整整一小時——大分會的時間問題不是紀律問題，是算術問題

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BNI PODCAST ‧ EP 318

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

佛州坦帕地區的執行董事 Tom Fleming，管理大約四十個分會，平均每個分會四十人，其中有一個叫 Profitmakers 的分會，人數在七十上下。

而他們照樣在九十分鐘內跑完完整議程。

這一集就是在講怎麼做到。內容非常實務，但裡面藏著一個我認為適用於任何組織的原則——而且它跟時間管理沒有太大關係。

先做一次算術，因為這件事的本質是算術

Tom 講到六十秒簡報時，講了一句非常樸素的話：

「六十位成員各做一分鐘的自我介紹，那就是六十分鐘。」

六十分鐘。而整場會議只有九十分鐘。

這句話把整個問題的性質講清楚了：這不是紀律問題，是結構問題。就算每個人都嚴格遵守六十秒、一秒不超過，這場會議還是開不完。

而理解這件事最有用的方式，是把會議的環節分成兩類——這個區分兩位講者都沒有明講，但他們所有的建議都符合它：

固定成本的環節：不管分會是二十人還是七十人，時間都一樣。

  • 主席開場
  • 教育單元
  • 兩位成員的專題報告
  • 宣布事項

變動成本的環節：時間隨人數線性增加。

  • 每個人的自我介紹
  • 引薦與感謝的回報
  • 來賓發言

一旦這樣拆開，答案就自己跑出來了：當分會長大，唯一能動的是變動成本那幾項的「單價」。

而 Tom 的每一個建議，剛好就是在調這幾個單價：

  • 自我介紹：六十秒 → 三十秒（六十人的話，直接省下三十分鐘）
  • 專題報告：十分鐘 → 必要時 八分鐘（固定成本，省四分鐘）
  • 教育單元：三到五分鐘 → 固定三分鐘
  • 引薦回報：只報數字，除非有故事
  • 來賓分享：十五位全問 → 只問三到五位
  • 宣布事項：五到十分鐘 → 幹部事先過濾，一到三分鐘
  • 自由交流：移到會議正式開始之前（等於整段從九十分鐘裡拿掉）

沒有任何一項是靠「大家自律一點」達成的。每一項都是改變設計。

但這一集最重要的一句話，是 Misner 打斷 Tom 說的那句

Tom 講到有些二十五到三十人的分會也採用三十秒，理由是「要成為大分會，就得先像大分會一樣運作」。

Misner 在這裡插話，而我認為這是全集最有價值的觀察：

「我發現太多小團體，二十人左右的時候，因為他們有時間，就會在會議裡閒晃，把可用的時間全部用完。所以當他們長到三十、四十、五十人的時候就非常掙扎——因為早期閒晃慣了，後來很難改。」

Tom 的回應只有一句：「這一切都在於一開始就建立紮實的文化。」

這件事我想講清楚，因為它反直覺，而且它適用的範圍遠遠超過分會。

一個組織的流程紀律，是在它還不需要紀律的時候決定的。

為什麼？因為流程會膨脹到填滿可用的時間。這件事幾乎是自動發生的——當一場會議排了九十分鐘而內容只需要五十分鐘，那多出來的四十分鐘不會被還回去，它會被吸收掉：多聊幾句、多補充一點、大家笑一笑、主席多講兩句感想。

而每一個「多」在當下都是無害的，甚至是溫暖的。這正是問題所在——你沒有任何理由在那個當下喊停。

所以「等到需要的時候再收緊」這個計畫，永遠不會成功。因為到那時候，你要改變的不是流程，是一群人已經習慣的相處方式，而那是一件會得罪人的事。

把它一般化，我會這樣說：

任何你打算長大的東西，都要先用它長大之後的方式運作。

一間打算開三家店的診所，要在只有一家的時候就把流程寫成文件——即使現在三個人口頭講就好。一個打算做到十人的團隊，要在三個人的時候就開始寫交接紀錄——即使現在誰都知道誰在做什麼。

因為那份文件的價值不在現在，在於它讓你不必在最忙亂的時候，同時面對成長和改習慣兩件事。

三十秒這件事，Tom 的說法比「省時間」更好

Tom 講三十秒自我介紹時，用了一個我很喜歡的類比：

「有些公司願意付上百萬美元，只為了在超級盃廣告裡用三十秒把訊息講出去。那我們為什麼不行？」

然後他補了關鍵的那句：「把介紹設定在三十秒，會逼我們進入一個必須事先規劃、事先準備的位置，好讓它保持俐落、切中要點。」

注意他的邏輯順序：時間限制不是為了省時間，是為了強迫準備。

六十秒的問題不在於它長，在於它長到可以即興。一個人可以在走進會場前才想今天要講什麼，然後靠六十秒的餘裕把它拖過去。三十秒不行——三十秒如果沒有事先想，站起來就會結巴。

所以縮短時間的真正效果是：它把準備從「可選」變成「必要」。

這一點我在寫 Ep327 的時候談過那位排了五十二週主題的會員——他真正解決的問題，是把「今天要講什麼」的決策從當天早上搬到三個月前。三十秒的限制，是同一件事的另一種強制手段。

引薦環節不設時限，這個決定很細膩

這一段我認為是整集最值得琢磨的設計。

Tom 說：引薦環節請成員只報數字——幾個引薦、幾張約會卡、幾筆成交感謝——然後坐下。除非某個人有一個很棒的故事，或者一段有力的感謝見證。

Misner 追問了一句很關鍵的話，等於在確認這個設計：他說很多分會的做法是「把引薦環節限制在三十秒以內」，而 Tom 這裡的做法是「根本不給它時間限制。一兩句話講完，除非你有故事——有故事的話，控制在一分鐘內。」

為什麼不用碼表？我認為理由很清楚，而且很重要：

因為碼表會壓抑掉這個環節裡唯一真正有價值的東西。

那些「我有兩個引薦」的報數，坦白說沒有什麼資訊量。真正會改變別人行為的，是那個偶爾出現的故事——就像我在 Ep323 寫過的那位站起來說「七年來我的下背第一次不痛」的先生，那一段話讓十二個人當場拿起筆。

如果你在那個環節架了一個三十秒的碼表，那段話不會發生。

所以這個設計的本質是：把預設值設得極短，但保留例外的空間。

這跟「限制時間」是完全不同的管理哲學。限制是在防止最壞的情況，設定預設值是在讓最好的情況還有機會發生。

而它能運作的前提是：大家都清楚知道預設是什麼。Tom 說得很明白——這是幹部長期教練出來的文化，不是規則。

來賓為什麼要放在最後：這是在設計記憶，不只是排順序

Tom 提到兩個順序的安排，而它們用的是同一個原理：

自我介紹：成員先講，來賓後講。
「今天最喜歡的部分」：等整個引薦環節結束後，才問三到五位來賓。

Misner 追問了原因，Tom 的回答非常精確：

「必須分開，因為當你問來賓最喜歡什麼的時候，你希望他們已經看完整個引薦環節，這樣他們才能說出『天啊，我不敢相信傳了這麼多引薦』。」

這句話透露了一件事：這個順序不是行政安排，是在設計來賓的印象。

如果你在會議中段就問來賓感想，他會講什麼？大概是「大家都很熱情」「氣氛很好」——因為那時候他只看到了一群人在自我介紹。

而如果你等到引薦與成交感謝全部報完才問，他會講的是「你們居然傳了這麼多生意」。

差別在哪？前者是社交評語，後者是商業證據。而後者不只影響那位來賓自己，它會被在場所有人聽見——包括其他來賓，以及那些正在懷疑自己為什麼要早起的成員。

我認為這是分會流程設計裡最容易被忽略、卻幾乎不花任何成本的一項調整。你什麼都沒多做，只是換了一個順序。

縮短，不等於刪掉

Tom 在收尾時強調了一句話，我認為必須把它拉出來講：

「這一切最重要的部分，是議程的每一個環節都有做到。它是一份食譜。什麼都不跳過，每一項都包含在內。」

這句話之所以重要，是因為多數分會在趕時間時的直覺，剛好跟它相反。

當一場會議眼看要超時，主席最自然的反應是什麼？整個砍掉某一段。而被砍掉的通常是同樣那兩個：教育單元、以及表揚或感謝的環節——因為它們看起來最「不急」。

但這兩件事的性質完全不同：

  • 縮短一個環節＝降低它的解析度。教育單元從五分鐘變三分鐘，它還在，功能還在，只是講得比較精簡。
  • 刪掉一個環節＝取消它的功能。而當它連續三週被取消，全體成員就學會了：這件事是可有可無的。

所以我的建議是：寧可每一項都壓到最短，也不要讓任何一項消失。一個三十秒的教育單元，效果遠大於一個「今天時間不夠所以先跳過」的教育單元。

放回台灣：宣布事項是最需要防守的那一段

Tom 提到宣布事項也是分會最容易失控的區塊，做法是由幹部事先審過——確認內容適當、不冗長，並且控制在兩三則而不是十幾則。

這件事在台灣要更嚴格，理由不只是時間。

台灣商會的宣布時段，是各種東西的匯流口：其他社團的活動、選舉、婚喪喜慶、募款、以及——我必須直說——不當招募。

我建議所有分會的幹部把以下幾條放在心上，作為事先審查的紅線：

一、投資邀約。《銀行法》第 29 條之 1 規定，以借款、收受投資、使加入為股東或其他名義，向多數人或不特定之人收受款項或吸收資金，而約定或給付與本金顯不相當之報酬者，以收受存款論——而非銀行不得經營收受存款業務，違反者依同法第 125 條有重刑。在商會場合公開招攬「保證月息幾分」的投資，正是這條規定的典型情境。

二、多層次傳銷的招募。《多層次傳銷管理法》第 18 條規定，多層次傳銷事業應使其傳銷商之收入來源以合理市價推廣、銷售商品或服務為主，不得以介紹他人參加為主要收入來源。在宣布時段裡以「招募夥伴」為名義的邀約，要特別留意。

三、募款。《公益勸募條例》對勸募活動的主體、許可與財務公開有明確規範。基於善意的臨時性募款，在法律上未必單純。

我要強調：這些提醒不是要讓宣布事項變得緊張兮兮。絕大多數的宣布都是好事——某某人的公司得獎了、某某人的女兒要結婚了、下個月有一場活動。

但幹部事先審查的價值，正是在於它讓「拒絕」這件事變成流程，而不是變成得罪人。

當有人想在會議上宣布一件不適合的事，如果制度是「所有宣布事項需事先送幹部」，你就可以說「這個項目依規定不能在會議上宣布」。如果沒有這個制度，你只能在他站起來之後才反應——那時候就來不及了，而且一定會傷感情。

機制拆解：超時十分鐘，實際成本是多少

最後我想給一個數字，因為我認為它會改變很多主席看待「準時結束」這件事的態度。

一場七十人的會議，超時十分鐘。

10 分鐘 × 70 人 = 700 人分鐘 ≈ 11.7 個工作小時。

接近一個半工作天，在那十分鐘裡被消耗掉。而且是被七十位經營者、專業人士、業務主管的時間堆出來的。

如果每週都超時十分鐘，一年就是超過六百個工作小時。

杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡有一句話，放在這裡剛剛好：「管理者往往會浪費別人的時間。」（P087）他還在同一本書裡寫了一句更根本的：「時間是完全無法取代的資源。」（P072）

而準時結束這件事真正的意義，不在於效率。它是一種尊重的表達，而且是最不能造假的那一種。你可以在會議上講一百次「感謝大家撥空前來」，但如果你每週都拖十分鐘，那句話就是假的。

所以我的最後一個建議是給主席的：把「準時結束」放在「講完所有內容」之前。如果時間到了還沒講完，那就當眾停下來，說「時間到了，剩下的部分我們用群組補充」。

第一次這樣做會很不舒服。但它會在三週內改變整個分會對時間的態度——因為所有人都會發現，這裡的時間是真的被算數的。

「管理者往往會浪費別人的時間。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P087

本週行動

1. 把你的會議拆成「固定成本」和「變動成本」兩類環節。人數成長時，只有後者需要調單價。

2. 就算現在人不多，先用大分會的方式跑。散漫的習慣一旦養成，長大之後改不掉。

3. 引薦環節設「極短的預設值」，但保留故事的例外空間。不要架碼表。

4. 算一次你們超時的實際成本：超時分鐘數 × 出席人數 ÷ 60。然後把準時結束放在講完所有內容之前。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 318《50-70 Members at a BNI Meeting》（Classic Podcast，2013-08-07；本集為 Ep 186 重播；來賓：Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 320、Ep 323、Ep 327、Ep 333、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所述之議程時間配置、環節名稱與各項秒數均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把會議環節區分為固定成本與變動成本、「組織的流程紀律在它還不需要紀律時決定」之推論、「縮短不等於刪掉」之區分、來賓發言順序係在設計印象之解讀，以及超時成本之換算，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《銀行法》第 29 條之 1 及第 125 條、《多層次傳銷管理法》第 18 條、《公益勸募條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP274｜「我沒收到你的訊息，所以我以為取消了」——預設值是什麼時候翻掉的？

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BNI PODCAST ‧ EP 274

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段抱怨，而且 Misner 自己也知道那是抱怨。他的開場白是：

「我是不是漏看了什麼公告？」

他說的是這件事：他一直以為，跟人約好了時間，就代表雙方都會出現——除非有人通知取消。

而他發現，這個假設好像不再成立了。

兩個具體的例子

他舉了兩件剛發生的事。

第一件：一位朋友幾週前就跟他約好了午餐。而在午餐前三十分鐘，那位朋友打了一通「有點慌張」的電話來確認「我們今天還算數嗎」。

而 Misner 說他當下有點挫折，理由很具體：那個人開車過來要九十分鐘，而他還沒出發。

換句話說：他打那通電話的時候，就算答案是「算數」，他也已經遲到六十分鐘了。

第二件：他太太 Beth 在籌辦一場早午餐。五位女士裡有一位沒有出現，而她的說法是：

「我週末沒有收到你的消息，所以我以為取消了。」

而 Misner 用了一個很好笑的說法來描述這個現象：

「如果你排了一個約，而在那個日期之前沒有再收到對方的消息，那就代表這個約已經被『約會小精靈』神祕地取消了。」

他觀察到的機制是對的，而且值得寫清楚

Misner 自己講了一句，我認為是整集最有分析力的：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話確認；而於是就產生了一種『這個人沒打來，所以應該是取消了』的感覺。」

這是一個教科書等級的預設值遷移。而它的過程值得拆開來看，因為同樣的事情會發生在任何一個組織裡：

第一階段：原本的預設是「約好了就算數」。要取消的人負責通知。

第二階段：少數人開始在事前確認一次。而他們這樣做是出於禮貌——想讓對方安心。

第三階段：當「有人會確認」變成常見的事，那麼「沒有收到確認」就開始被解讀成一個訊號。

第四階段：預設翻轉。現在的預設變成「約好了不算數」——除非再確認一次。

而這個過程最關鍵的一點是：

沒有任何人做出「要改變這個規則」的決定。

它是由一連串個別的、善意的、每一個單獨看都很得體的行為，累積出來的。

而更麻煩的是：一旦翻轉，就很難翻回去。因為在新的預設之下，那個「不確認」的人會被當成不夠負責的那一個。

而這裡有一件很少被講的事：成本換了人承擔

把兩種預設下的責任攤開來比：

舊預設：你要取消，你要通知我。成本在取消的人身上。

新預設：你要確認我還會不會去，你要打電話給我。成本在沒有取消的人身上——而他什麼都沒做錯。

這就是為什麼這種事情特別讓人不舒服：

每一次預設翻轉，都會有人在不知情的情況下被加上一項義務。

而抱怨這件事的人（例如這一集的 Misner）會顯得有點龜毛——因為他在維護一個已經消失的規則。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話：「恪守時間，是職業化的最基本要求。」（P178）

而 Misner 的抱怨其實就是這一句：當「基本要求」變成需要協商的東西，那它就不再是基本了。

而 Priscilla 的解釋，我認為是對的，而且比抱怨有用

她給了一個不同的角度：

「我覺得那是因為我們負荷過重。老實說，人真的排太多事、被太多資訊淹沒，而這是他們處理事情的方式。

不過這確實很沒禮貌，所以這一點我跟你站同一邊。」

我認為她說的機制是對的，而且它比「現在的人很沒禮貌」有用得多：

當一個人的行事曆超載，他會開始把「可以不去的事」自動歸到「不去」那一類。

而在那個狀態下，「確認電話」實際上變成了一個篩選機制：

打來的才是真的要去。沒打來的，就是可以砍掉的。

所以那個行為往往不是不尊重你，是過載狀態下的分類策略。

而理解這一點很重要，因為它改變了你能做的事：

你對抗不了對方的過載。你只能讓你的約定，不被歸到「可以不去」那一類。

那要怎麼做？三件事

一、確認的時候要帶具體資訊，不要只是「還記得吧？」

比較一下：

  • 「明天我們的約還算數嗎？」→ 這是在請求對方確認，而且它把「取消」變成一個現成的選項。
  • 「明天十點某某咖啡，我會帶那份資料給你。」→ 這是在陳述，而且它讓取消變得有成本——因為現在有一份資料、有一個具體的內容。

有內容的約定，取消的成本比較高。而多數的確認訊息，反而是在提醒對方「你可以取消」。

二、把規則講出來一次，而且是雙向的。

在約定的當下加一句：

「那就這樣定了，如果有變動我們互相提早講。」

這一句話做的事，是把預設重新設定回去——而且因為它是雙向的、是在氣氛好的時候講的，所以完全不失禮。

它遠比事後抱怨有效。

三、越遠的約，中間越需要一個接觸點。

這一點我認為最重要，也最少人做。

一個三週前約好的會，如果中間完全沒有任何往來——它在對方心裡會慢慢退化成一個模糊的東西。

而中間的接觸不需要是確認。傳一篇相關的文章、問一個小問題、看到什麼順口提一句——都可以。

它的功能不是提醒，是讓那個約定保持「活的」。

而這剛好也是我在 Ep290 寫過的那個原則的應用：跟進的時候，讓對方不回覆也沒關係。那樣的接觸可以做很多次而不變成催促。

放回台灣：我們有一個更麻煩的版本

台灣的問題不完全一樣。我們比較少「約好了不出現」，但我們有另一個東西：

「我們再約。」

「有空再約」「改天約」「再看看時間」——這幾句話在台灣有兩個完全相反的意思：

  • 有時候它是真的想約。
  • 而更多時候，它是禮貌的拒絕。

而問題在於：兩者用的是同一句話。

所以雙方都不知道對方是哪一種，然後那件事就消失了——沒有人被拒絕，也沒有人被約到。

而解法只有一個，而且很簡單：

要真的約，就當場給日期。

「那下下週三或週四，你哪一天方便？」

沒有日期的約定不存在。它只是一句禮貌。

而這一句還有一個額外的好處：它讓對方可以誠實。如果他其實不想約，他會說「最近比較忙，晚一點我再跟你說」——而那時候你就知道答案了，不用再等三個月。

而 Misner 把這件事接回會議，那個轉換很好

他說：

「BNI 的會議，不也有點像一場約會嗎？

把 BNI 會議當成『跟潛在客戶和事業夥伴的約會』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多。

因為這些就是約會——而且是跟你最好的引薦夥伴的約會。你不會想錯過跟最好的引薦夥伴的約會。」

我認為這個框架轉換很有價值，理由是它改變了缺席的心理成本：

  • 「我今天不去開會」→ 沒有具體的對象，所以沒有具體的愧疚。你只是少參加一場活動。
  • 「我今天放四十個人鴿子」→ 完全不同的感受。

而這也解釋了一件我以前沒想清楚的事：為什麼代打制度那麼重要。

它不只是為了維持出席率的數字。

它保留了「這是一場約會」的性質——你不能不去約會，但你可以請人代你去。

而一旦「沒空就不去，反正也不會怎樣」變成常態，那個場合就從約會退化成了活動。而活動是可以不去的。

一個公平的補充：這件事現在的樣子不太一樣了

這一集錄於二〇〇九年前後，而現在的情況變了。

確認的成本大幅下降了。一則訊息、一個行事曆邀請、一個自動提醒，全部不到十秒。

所以某種程度上，這個問題被工具解決了一部分——現在多數人不會忘記，因為手機會提醒。

但核心的那件事沒有變，而且我認為它更值得注意：

一個沒有被再次接觸的約定，會在對方心裡衰減。

而現在衰減得更快，因為每個人一天要處理的訊息比二〇〇九年多太多了。

所以那個「中間要有一個接觸點」的建議，現在比當年更需要。

機制拆解：讓你的約定不被降級

把這一集變成一份可以照做的：

約定的當下：

  • 給具體日期，不要說「再約」。
  • 加一句「如果有變動我們互相提早講」——把預設設定好。
  • 當場發出行事曆邀請或訊息，讓它在雙方的系統裡。

約定與見面之間：

  • 如果超過兩週，中間要有一次不需要回覆的接觸。
  • 那次接觸不要是「確認」，要是「給」——一篇文章、一個資訊、一句想到你。

前一天：

  • 傳一則帶內容的訊息，不是問句：「明天十點某某地方，我會帶那份東西。」
  • 不要問「還算數嗎」——那等於提供了一個取消的選項。

而如果你是被放鴿子的那一方：

  • 講一次，而且用 Ep298 那個方式：先自我歸咎（「是不是我沒講清楚時間？」），對方才會誠實。
  • 不要在背後講。那不會改變任何事，只會讓下一次更尷尬。

最後

Misner 用一句半開玩笑的話收尾：

「我不會發公告了，所以這集 podcast 就當作公告吧。各位——如果你約了時間，就出現。而且把你的會議當成一個約會來對待。」

而我想留下的是那個機制。

那些沒有出現的人，沒有一個是壞人。第一個打電話確認的人，是出於好意。而後來那些「沒收到消息所以以為取消了」的人，也是照著他們理解的規則在行動。

整件事沒有任何一個環節有惡意，而結果是一個規則不見了。

而規則不見的時候，通常沒有公告。

「恪守時間，是職業化的最基本要求。」
——《底層邏輯1》劉潤，P178

本週行動

1. 要真的約，就當場給日期。沒有日期的「再約」不存在，它只是一句禮貌。

2. 約定的當下加一句「如果有變動我們互相提早講」——把預設值講清楚，比事後抱怨有效。

3. 前一天的訊息要帶內容，不要問「還算數嗎」。問句等於提供一個取消的選項。

4. 超過兩週的約，中間補一次「不需要回覆」的接觸。功能不是提醒，是讓約定保持活的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 274《Did I Miss the Memo?》（Classic Podcast，2012-09-19；本集為 Ep 105 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 298、Ep 318、Ep 329，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所描述之社會現象與通訊習慣，在行動通訊普及後已有變化，本文已就此另作說明。文中把該現象分析為四階段的預設值遷移、指出「成本由未取消的一方承擔」、把確認電話理解為過載下的篩選機制、以及三項讓約定不被降級的做法與台灣「再約」文化之分析，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP269｜這份笑話清單其實是一張壓力地圖——我們總在最容易出問題的地方開玩笑

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BNI PODCAST ‧ EP 269

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是純搞笑。米斯納博士請來邁阿密的律師布萊恩·席爾維里歐，他連續三年擔任分會表揚活動的主持人，把喜劇演員傑夫·福克斯沃西那個著名的「你可能是鄉巴佬的徵兆」句型改成了「你可能是 BNI 人的徵兆」。

清單大致如下：如果你知道 dance card 跟跳舞一點關係都沒有；如果你起床的時候報紙還沒送到；如果你曾經半夜冒著冷汗醒來，因為這週還沒替某個人找到引薦；如果你跟區執行董事吃過的午餐比跟配偶還多；如果你在一般對話中聽到鈴聲就會把話停在一半；如果你媽說她需要你幫忙，而你開始想這件事能不能生出一筆引薦；如果你規定小孩在餐桌上只能講三件事；如果十二月二十四日你講給小孩聽的是米斯納創辦 BNI 的故事而不是聖誕故事；如果你聽到「紅綠燈」想到的不是交通號誌；如果你聽到「訪客日」不會聯想到去監獄探望叔叔；如果你聽到那些分會名稱不會覺得那是某種教派；如果你曾經為了開會改掛號時間；如果你為了準時到會，把小孩提早丟到學校門口。

最後一則是收尾：如果你所屬的組織有超過 6,200 個分會、145,000 名會員、遍及近 50 個國家，傳遞了 690 萬筆引薦、創造 31 億美元商機——那你肯定是 BNI 人。

很好笑。而我想做的事情是：把它當成一份資料看。

笑話長在壓力最大的地方

《韌力》的作者群在討論因應機制時寫下「幽默作為因應機制的有效性」（P243），並指出「幽默將樂觀與對悲劇的務實觀點相結合」（P242）。也就是說，人會拿來開玩笑的東西，通常不是他最輕鬆的部分，而是他必須消化的部分。玩笑是壓力的排氣孔。

奧爾波特在《偏見的本質》裡講得更直接：「玩笑或嘲諷式的批評通常隱含輕微敵意」（P073）。他分析的是族群玩笑，但機制是通用的——當一群人對某件事反覆開同一種玩笑，那件事多半正在對他們造成某種代價。

把這兩句話套回布萊恩那份清單，笑聲背後的地形圖就浮出來了。這十五則裡，至少有六則的內容是同一件事的變形：時間被壓縮、家庭被排擠、身體被延後。報紙還沒到就得起床、跟執行董事吃飯比跟配偶多、改掛號時間、小孩提早被丟到校門口、半夜冒冷汗、連媽媽求助都先想到引薦。

這些在活動現場全部是笑點，而且是真心的笑點——因為在場每個人都做過。但笑點的密度告訴你的是：這個組織對成員的擠壓，集中在時間、家庭與健康這三格。這不是控訴，這是儀表板。一個分會如果想知道自己的成員撐得住撐不住，讀這份笑話清單比讀出席率有用。

最不好笑的那兩則

我想把兩則拉出來單獨談，因為它們寫得很好笑，但描述的行為真的不該被鼓勵。

「為了開會改掛號時間。」布萊恩自己說他做過。我開診所，我知道有多少人把回診一拖再拖，也知道拖延的代價通常不是立刻出現，而是三年後出現。一個一週一次、明年還會繼續開的會議，跟一個排了三個月才排到的門診，優先順序不需要討論。這則笑話值得繼續講，但講完之後最好補一句：這是我們一起承認的荒謬，不是我們一起追求的標準。

「媽媽說需要你幫忙，你開始想怎麼把它變成引薦。」米斯納接話說他自己也常這樣，還補了一句「我這週的引薦本來就有點少」。這則的笑點來自誠實，但它描述的是一種真實的職業變形——把最親近的關係，先過一遍工具性的濾網。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡有一句我認為每個投入型社團成員都該貼在牆上的話：「讓你的身分認同小一點」（P251）。他的原意是別讓財富定義你，因為身分綁得愈大，波動的殺傷力愈強。同樣的道理適用於社團：當 BNI 從「我做的一件事」變成「我是什麼人」，你的引薦數就會開始影響你的自我評價——半夜冒冷汗那則笑話，講的正是這件事。

邪教那一則，其實可以認真回答

清單裡有一則拿分會名稱開玩笑：聽到「可信賴的來源」「創造者」「復興」「信任圈」「拓荒者」這些分會名，你不會覺得那是某種教派——那你可能是 BNI 人。

米斯納的回應很有意思。他說他以前聽到這種說法會不太高興，後來想通了：如果 BNI 是邪教，那大家應該都會照我說的做——但他們沒有。他們有自己的想法，不見得照著制度走。所以這不是邪教，這是一群自己會思考、而選擇互相支持的生意人。

這句話當笑話講掉了，但它其實提供了一個相當好的檢驗方法，而且值得認真使用。判斷一個團體有沒有變質，不是看成員像不像、講不講同樣的話、有沒有共同語彙——這些高凝聚力團體都會有。要看的是不服從的成本。

所以問題應該這樣問：在我們分會，一個人不照做會發生什麼事？如果答案是「他的紅綠燈會變黃、會被關心一下、如果長期不參與可能會失去席次」，那是績效標準，正常組織都有。如果答案是「他會被冷落、被斷絕引薦、被講成不夠忠誠、離開之後大家不再往來」，那已經不是績效標準了。

誠實地說，任何有專業別席次的組織，退出成本都不是零——你會失去那個位子、失去那條引薦流。與其否認，不如把它講清楚。能夠明確說出「離開的代價是什麼」的組織，通常不會是有問題的那一種；說不出來、或說「離開沒有任何損失」的，才需要多看兩眼。

同一份清單，也是一張黑話清單

現在換一個角度讀同一份清單。dance card、紅綠燈、訪客日、六十秒、引薦單、見證——這些詞出現在笑話裡，是因為只有內部人懂。福克斯沃西那個句型本來就是靠這個運作的：笑話成立的條件，是聽的人已經在圈內。

這正好接上前一集的問題。分會愈緊密，訪客愈邊緣；而語言就是這件事最具體的形式。你們在會場裡講的每一個縮寫、每一個只有你們知道的梗，對訪客而言都是一次「我不屬於這裡」的提醒。內部語言的效率有多高，對外的門檻就有多高——這兩件事是同一個東西的兩面，沒辦法只留下好的那一面。

所以這一集我讀出來的實務建議是：笑話清單留給表揚場合，不要用在訪客日。這種清單的功能是慶祝共同經歷，而訪客沒有那段經歷。在訪客面前講內部梗，會讓成員很開心，同時讓訪客默默決定不再來。

十位律師同在一個分會，為什麼不打架

節目後段有一段被埋沒的乾貨。布萊恩說他邁阿密的分會裡有十位以上的律師，米斯納相當驚訝。布萊恩的解釋只有兩句：沒有人來自大型律所，所以大家可以合作；每個人都待在自己的線道上，沒有人想同時做十種法律業務。

這兩句話說出了同業共存的真正條件，而那個條件不是感情好。是分類夠細，加上每個人都有能力靠單一專長活下去。一位只做家事法的律師不需要去接商務訴訟來付帳單，所以他可以真心把商務訴訟的案子推出去。反過來說，如果一個人必須什麼都接才能生存，那再好的交情也擋不住他伸手。

這對台灣的分會有直接的意義。台灣多數城市的市場規模比邁阿密小，能靠單一細分專長存活的專業人士比例較低，所以「多位同業共存」的難度比美國高。如果分會要走這條路，不能只做心理建設，要先確認兩件事：專業別的定義是否切到夠細（細到客戶自己說得出差別），以及這幾位成員是否真的都不需要跨界接案來補收入。第二件事沒過關，第一件事做得再漂亮也會破功。

最後那組數字，笑話可以，招募要小心

清單的收尾是一串統計：6,200 個分會、145,000 名會員、近 50 國、690 萬筆引薦、31 億美元。米斯納補充這是 2011 年底的數字。

當笑話的收尾，這一則很漂亮——前面十四則都在講你為這個組織付出的荒謬代價，最後一則告訴你這些代價買到了什麼規模。結構上非常好。

但把它搬到訪客日就是另一回事了。這類金額是會員自行申報的成交金額，不是經查核的財務數字，而且申報基礎、幣別、年度都會影響數字的意義。當笑話說沒問題，當招募的證據就要小心（見下節）。而且十四年後的今天，任何人還在引用 2011 年的數字，本身就是一種不一致。

放回台灣：一張黑話對照表

台灣的商會、獅子會、扶輪社、青商會全都有自己的黑話，BNI 只是密度特別高。我自己在診所也一樣——「這個要走 T」「今天有沒有排 121」「她是 A 客」，新進同事第一週完全聽不懂，而聽不懂的人不敢問，只會安靜。

我們後來做了一張 A4 的對照表，左邊是內部用語，右邊是白話翻譯，新人第一天就給。成本接近零，效果好得離譜。分會可以照做：把二十個最常出現的詞列出來，訪客報到時附一張。這件事的價值不在於教會訪客術語，而在於用一張紙告訴他「我們知道你聽不懂，這不是你的問題」。

劉潤在《底層邏輯1》裡說「幽默，是舉重若輕」（P243）。這一集示範的正是舉重若輕——把成員承受的重量講成笑話。但既然是重量，笑完之後，該處理的還是要處理。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

成長數字用於招募即為廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示，第 14 條、第 15 條另有相關規範。在訪客日引用引薦金額、成交總額等統計時，應說明統計基礎、年度與資料來源；引用十餘年前的數字而未註明年份，可能構成引人錯誤。

把家人朋友變成引薦對象，先過個資這一關。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用個資應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之，第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。把親友的姓名電話寫進引薦單交給成員之前，應取得當事人同意——這一點在笑話裡完全沒被提到，但它是實務上最常出事的地方。

醫療業成員別把分會關係當招攬管道。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。分會場合的口頭優惠、朋友價，仍可能落入招攬與廣告範圍。

社團活動不能無限凌駕勞動條件。若要求受僱成員為分會事務提早出勤或於工時外參與，仍應注意《勞動基準法》第 24 條、第 32 條關於延長工時與工資的規定。「為了開會提早出門」是個人選擇；「公司要求員工代表出席」則是另一回事。

「玩笑或嘲諷式的批評通常隱含輕微敵意。」——奧爾波特，《偏見的本質》P073

一群人反覆對同一件事開玩笑，那件事通常正在對他們收費。笑話清單讀起來是榮譽榜，攤開來是壓力地圖。

本週行動

1. 寫下你們分會版本的十則笑話，然後數一數：有幾則的內容是時間、家庭或健康被犧牲？那就是你們的壓力所在。

2. 認真回答一次：在我們分會，不照做的成本是什麼？講得出來就寫下來，講不出來就要多想一下。

3. 做一張 A4 黑話對照表，二十個詞，訪客報到時附上。

4. 檢查訪客日簡報：引用的成長數字有沒有標年份與統計基礎？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 269《You Might Be in BNI If…》（2012-08-15；來賓：Brian Silverio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 21、Ep 271，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，文中引用的會員數與引薦金額為 2011 年底數據；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《韌力》（索斯威克等）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP261｜缺席不是零，是負的——而「今天好多人沒來」這句話會讓下週更多人不來

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BNI PODCAST ‧ EP 261

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓辛蒂·蒙特是多倫多地區的董事，她把「出席為什麼重要」拆成三段，對應 VCP 的三個階段。

能見度：你不在，你就不存在。她舉了一個很扎實的例子——某位成員時來時不來，缺席到其他成員根本沒意識到他是會員，結果把他那個專業別的引薦，給了另一個分會的人。可信度：別人要引薦你，得先相信你可靠；而你不在場就沒辦法給予，也沒辦法被觀察。她順帶造了兩個很傳神的詞：「噴灑祈禱型」（到處發名片然後祈禱有人回應）和「收集閃人型」（把名片收滿一輪就走，然後所有人都上了他的群發名單）。對空房間賣不了東西：你準備好簡報，結果二十二人的分會來了十個——你的業務團隊沒來上班。她說如果這是你的公司，你會直接開除他們。

米斯納補了一份資料：BNI 做過的調查顯示缺席率與引薦數之間有直接的相關——缺席率下降，引薦數上升。最後辛蒂講了一個餐廳訓練的例子：服務生到桌邊時，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。

出席重要，這件事我完全同意。但這一集有兩個地方值得認真處理：那份相關性的因果方向，以及多數幹部處理出席問題的方式，其實正在讓問題變嚴重。

缺席不是零，是負的

先講辛蒂那個例子，因為它比整集的道理都有力，而且它的意涵比她自己說的更強。

一位成員長期時來時不來，久到分會的人不確定他還是不是會員，於是把屬於他專業別的引薦，交給了別的分會的同業。請注意這裡發生的事：那筆生意沒有消失，它換了一個人。

我們通常把缺席理解成「機會歸零」——今天沒來，就少了這一次的曝光。這個理解太仁慈了。真實的情況是：需求不會等你。當一位成員的客戶今天需要一位水電、一位會計師、一位設計師，這個需求會在當週被滿足，由某個人滿足。你不在，它就流向別人；流過兩三次之後，你在同事腦中的位置就被那個人取代了。

所以缺席的代價不是「少賺一次」，而是把自己的位置讓給替代者，而位置一旦被佔走，要拿回來需要的不是回來坐著，是重新累積。這是為什麼斷斷續續的出席，比穩定的低度參與更傷。

那份相關性，因果方向可能是反的

米斯納引的資料是：缺席率下降，引薦數上升，兩者有直接而顯著的相關。我相信這個相關是真的。問題是，同一份相關至少可以由三種因果結構產生，而它們的處方完全不同。

結構一（節目假設的）：出席造成引薦。來得多、被看見、被信任、被引薦。這個機制真實存在。

結構二：引薦造成出席。拿到引薦的人覺得這件事有用，所以會排開別的事來；連續三個月一無所獲的人，會開始覺得早起兩小時不划算。這個機制也真實存在，而且從個人決策的角度看，它甚至更自然。

結構三：第三個因素同時影響兩者。一位生意順利、公司有人可以頂替的成員，既有時間出席，也有餘裕去替別人找引薦。一位正在跳票邊緣、店裡只有他一個人的成員，兩件事都做不到。這裡出席與引薦都是結果，真正的原因是他的處境。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考習慣，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——以為一顆球撞上另一顆球，方向永遠是單向的。人的行為幾乎從來不是這樣。

為什麼這件事重要？因為如果結構二或結構三才是主力，那麼「加強出席管理」就是在治療症狀，而且可能加速你最該幫助的那位成員離開。一個已經在苦撐的人，收到的是一封出席率警告信——這封信的作用是讓他確認自己不屬於這裡。

我的建議很簡單，而且不需要放棄任何標準：把出席率下降當成警訊，不是當成違規。第一句話問「你最近還好嗎」，而不是「你為什麼沒來」。如果真的只是懶散，這句話不會有損失；如果背後有事，你就抓到了一個真正的機會——而且那位成員會記一輩子。

幹部最常講的那句話，正在製造缺席

這是我認為對分會最有立即價值的一段。

當出席率變差，多數主席會在會議上說：「今天又有很多人沒來，我們的出席率愈來愈差了。」這句話出於善意，但它在做的事情是——公開宣告「不來」是常見行為。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個被反覆驗證的發現：訊息裡描述的行為，會被聽者當成社會常規來遵循。書中提到把訊息改成強調「缺席的人只是少數」（P048）之後，「真正出席的人數開始大幅提升」（P320）。也就是說，你強調問題有多普遍，就等於在告訴大家「大家都這樣」，而人會往多數靠攏。

所以正確的講法是把同一份資料翻過來說：「本季有 82% 的成員全勤或只缺席一次。」同樣誠實，同樣是那份數字，效果相反。這一個改動不花錢、不需要開會討論、下週就能做。

同一本書還提到另一件相關的事：承諾要有效，必須是「自願的、主動的」（P121）。這給了第二個做法——與其在台上宣導，不如讓成員自己寫下下一季預計會缺席的日期（出差、家庭、旺季）。主動寫下的預告，比被動接受的規則更能約束行為，而且順便讓分會提早知道要安排代理人。

「噴灑祈禱」與「收集閃人」，其實是對賽局長度的誤判

辛蒂造的這兩個詞很好記，但我想把它們從嘲笑改成診斷。

如果你相信這輩子不會再見到今天遇到的這些人，那麼「盡可能多發名片、盡可能多收名片」是正確策略。在一次性的賽局裡，接觸量就是一切，建立關係反而是浪費。這兩種人的問題不在策略，在於他們對這場賽局有多長的判斷是錯的。

這個診斷立刻改變了介入方式。教他們「不要發名片」沒有用，因為你是在要求他們放棄一個在他們模型裡正確的行為。有用的做法是讓他們看見重複性：告訴一位新成員，這五十二週他會見到同一批人五十二次；讓他算一下，如果每週只深入認識一個人，一年後他會有五十段真的關係，而發出去的一千張名片會有多少回音。

賽局長度一旦被看見，行為會自己改。這比任何禮儀勸導都快。

「你會開除他們」這個比喻，有一個關鍵斷點

辛蒂說：分會就是你的業務團隊，如果你的業務團隊不來上班，你會開除他們。

這個比喻很有力，而且它抓到了正確的功能——分會確實在替你賣東西。但它有一個不能忽略的斷點：業務團隊領你的薪水，分會夥伴沒有。

員工的出席義務來自僱傭契約，違反有明確的後果，而那個後果之所以正當，是因為對價關係存在。分會成員的出席義務來自互相的承諾，沒有薪資，也沒有指揮權。當幹部用「員工」的框架去管理沒有領薪水的人，產生的不是紀律，是反感——因為對方會很清楚地感覺到，你要求了老闆的權力，卻沒有付老闆的錢。

更貼切的類比是合夥人，或台灣人更熟悉的互助會：約束力來自「我不出席，別人的損失是真的，而下次輪到我的時候，我需要他們在場」。這個框架同樣嚴格，但它訴諸的是相互依賴，不是權威。實務上的差別很具體——同一件事，說「請你準時」和說「你不在的時候，你的客戶名額就流到隔壁分會去了」，效果差很多。

把「全然在場」翻譯成可以檢查的行為

餐廳那個例子是這一集最漂亮的收尾：服務生到了桌邊，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。米斯納接著說，光是人到不夠，情緒、身體、心智都要在場。

「全然在場」聽起來很好，但它不可檢查，所以它會變成口號。真正有用的是辛蒂那句具體的——「講完之前不要走」。這是一個行為，可以觀察，可以練習，可以失敗。

照這個標準，可以把「全然在場」翻譯成幾條可檢查的行為：

一、手機不放在桌上。不是不看，是不在視線裡——放在視線裡的手機，光是存在就會分走注意力。

二、對方講完之前不看時間、不接話。這一條最難，也最有效。

三、開放交流的十五分鐘，不要一直待在同一群熟人裡。設一個規則：至少換兩次位置。

四、離開時能說出對方剛剛講的一件具體的事。說不出來，代表你人在心不在。

放回台灣：代理人不是來湊人數的

台灣的商會出席文化有一個特點：人情壓力很強，所以「人到」的比例高，但「心到」的比例未必。大家會為了不讓朋友難看而出現，然後在現場處理自己的事。這比缺席好，但沒有好到值得慶祝。

代理人制度就是最典型的例子。多數分會把代理人當成「找個人來坐我的位子，讓我不算缺席」，於是來的人不知道要幹嘛，坐一個小時就走。這完全浪費了這個制度的設計目的——代理人的功能是讓分會不失去這個專業別的產出，不是讓你的出席紀錄好看。

所以派代理人時，正確的交辦是三句話：這是我這週可以給出去的一個引薦；這是我這週在找的客戶類型；請你把別人給我的引薦帶回來。這三句話讓一個空的座位變回一個有功能的座位。

我在診所也用同一個邏輯處理排班。同事請假，重點從來不是「有沒有人補位」，而是「她負責的那幾位客人這週由誰接、接的人知不知道進度」。人數對了但資訊沒接上，等於沒補。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要求受僱者出席，可能構成工時。若企業指派員工代表出席分會或商會活動，該時段屬於雇主指揮監督下的時間，仍應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。「這是給你學習的機會」不會自動免除這些義務。

停權與除名須依章程程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員（會員代表）大會的職權。以出席率為由限制成員權利或終止會籍，應有章程依據並踐行正當程序，不宜由少數幹部逕行決定。

公開個別成員的出席與績效數字要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的出席率、引薦數對外公開或轉發到其他群組，就超出原本的蒐集目的了。

對外引用出席與引薦統計要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。在訪客日引用「我們分會出席率多高、引薦金額多少」時，應說明統計基礎與期間。

「缺席的人只是少數。」——《大腦拒絕不了的說服術》P048

同一份數字，說「今天好多人沒來」會讓下週更多人不來；說「本季 82% 的成員全勤」則相反。改的只是敘述方向。

本週行動

1. 把出席宣導改成正向敘述：講全勤的比例，不要講缺席的人數。

2. 對出席率下滑的成員，第一句話問「你最近還好嗎」，不要問「你為什麼沒來」。

3. 請每位成員自己寫下下一季預計缺席的日期——主動寫下的承諾比被動的規則有效。

4. 派代理人時交辦三句話：我要給的引薦、我要找的客戶、請把給我的引薦帶回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 261《The Art of Being There》（2012-06-20；來賓：Cindy Mount；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 269、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目引用的內部調查為相關性統計，本文已就因果方向另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP249｜不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」

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BNI PODCAST ‧ EP 249

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個 23 人的分會，每週要有四到七位來賓——聽起來不可能。而 Tim Paulin 只改了一件事，這個數字就變得很容易：不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」。

今天的來賓

Misner 人在聖地牙哥。來賓是 Tim Paulin——BNI 路易斯安那與密西西比州的執行董事，和團隊管理五十多個分會，並擔任美國國家訓練總監約七年。

（開場很可愛：Tim 家有一對雙胞胎男孩。當年宣布懷雙胞胎時，Misner 看著他說：「現在多睡一點，因為他們出生之後你就睡不到了。」Tim：「你說對了。我已經八年沒睡過覺了。」Misner：「而且等他們變青少年，信不信，還更慘。」）

今天的主題是 Tim 整理出來的成功分會的四根柱子：

① 每週有很多來賓　② 一場專業運作的會議　③ 會後的跟進　④ 會員的當責

柱一：多少才叫「很多」？

Tim 說他到各分會做這個簡報時，都會先問：對你們來說「很多來賓」是多少？

而 Misner 的回答給了很有用的基準：

「這是變動的。如果是來賓日，顯然會更多。五十人的分會會比二十人的分會多。我們假設一個二十三人左右的分會——這是目前全球的統計平均值。對我來說，很多來賓就是四到七位。四是低標，七是稍高的那一端。對一個二十三人的分會來說，那會是很多來賓。那會很驚人。」

而讓這個數字變得可能的，是一句話

Tim 接著講的這一段，是整集最有價值的：

「四到七個人，而且不是所有來賓都必須符合入會資格。這是我們一直想傳達給分會的其中一件事——帶客人來。帶那些可以跟分會成員做生意的人來。

如果你不再只盯著『可以加入分會的人』，而只是帶那些可以跟成員做生意的人來，你每週就有辦法帶到那麼多。」

而 Misner 補了一個很好用的詞彙區分：

「來訪者（visitor）對我來說是潛在會員。而客人（guest）是其實不會入會的人。」

機制拆解：這個翻轉把「招募」變成了「送禮」

為什麼這一句話威力這麼大？因為它同時解決了兩個卡住大家的東西。

第一，它把可邀請的池子放大了幾十倍。

用「潛在會員」的標準去篩，一個人必須：是企業主或決策者、行業別在分會裡還空著、能承諾每週早起、地理位置合適、而且現在剛好想擴展業務。這五個條件同時滿足的人，你一年可能想得出三個。

而用「可以跟大家做生意的人」去篩——那幾乎是你認識的所有人。

第二，它把邀約的性質整個換掉了。

「來看看這個團體，你可能會想加入」——這是一個推銷。對方要評估、要防備、要想怎麼婉拒。

「來認識二十幾位各行各業的老闆，說不定對你有用」——這是一個禮物。

前者你一年開得了口幾次，後者你這禮拜就能開口三次。而這也剛好回到了「付出者收穫」——帶人來不是為了填補空缺，是為了讓在座的人有生意可做。

柱二：專業運作的會議，與「隱藏環節」

Misner 說這是他的熱情所在：

「如果你在幹部團隊、手上有議程表，你會看到所有標了星號的議程項目——那個星號代表它是一個隱藏環節。隱藏環節，就是那種比它聽起來要深得多的東西。

舉例來說，來賓招待這件事，遠比『找個人歡迎來賓』複雜得多。我沒辦法在五分鐘內解釋清楚，所以我推薦大家回去聽第 16 集。」

而 Tim 描述了它涵蓋的範圍：「從會議開始前十五分鐘進場、人在現場、準備好迎接你的客人與來訪者，經過開放交流時段、經過議程的每一個環節，用心地介紹那個段落、專業地執行它……」

而「隱藏環節」這個概念，值得推廣到你的公司

這個觀念的普遍版本是：

在任何重複執行的流程裡，有些步驟的重要性遠高於它的名字——而那個名字正在保護它不被認真對待。

「歡迎來賓」聽起來是一個禮貌動作。實際上它是整個轉換環節：一個第一次來的人，會在前十分鐘決定他要不要再來。

而正因為它聽起來很輕，它會遇到三種待遇：誰有空誰做、隨便做做、以及趕時間的時候第一個被砍掉。

所以有一個很簡單的檢查法，可以用在你自己的店：對流程裡的每一格問「如果這一格做得很爛，會怎樣？」——那些名字很小、但答案很嚴重的格子，就是你的隱藏環節。

（我們的版本是「接電話」和「送客到門口」。名字都很小。）

而「下禮拜再來看看」這句話，Misner 有一個很痛的比喻

Tim 說，很多人在會議結束時對來賓講的是：「下禮拜再來坐坐，再看看我們。」

而 Misner 的比喻是：

「那就像一個保險業務員做完整場簡報，然後說：『好，那我下禮拜再來看看你的想法。』」

「『我下禮拜再來，然後把一模一樣的簡報再做一次』——這實在很瘋狂。順帶一提，是一位保險業務員叫我不要再這樣做的，因為我當時講出來就是那個味道。我當下想：哇，你說得對。謝謝你。」

而正確的做法是 Tim 說的：「在會議結束時，確保我們替來訪者與客人做一場很棒、很精彩的說明會（orientation），並且提供他們填寫申請表、被考慮入會的機會。」

Misner：「說明會太重要了。我完全同意。」

柱三：跟進——而 Tim 問了一個很利的問題

跟進有兩個方向。對外：幹部團隊與會員跟進來賓，回答他們的疑問、邀請他們回來第二次。對內：

「會員之間要針對那週傳遞出去的生意互相跟進。確保你有跟進你收到的引薦，也跟進你給出去的引薦——確保你介紹出去的那個人，有得到你的 BNI 夥伴妥善的照顧與對待。」

「跟進、跟進、跟進。你不可能跟進得太多。」

而 Misner 老實承認：「跟進來賓這一塊，大概是做得最少的一個領域。」

而 Tim 丟了一個問題，我覺得應該在每次例會上問一次：

「如果你給了某個人一張引薦單，而他沒有去跟進——你會給他第二次機會嗎？你會再介紹他第二次嗎？大多數人不會。」

這句話把「跟進」的性質講清楚了：它不是禮貌，它是你能不能拿到下一張單子的條件。而懲罰不會以抱怨的形式出現，它會以「後來就沒有人再介紹你了」的形式出現——而你永遠不會知道原因。

柱四：當責

（官網逐字稿在這裡中斷，所以以下依官網摘要陳述，不代表節目原話。）

第四根柱子是會員的當責。而摘要指出：當責裡最重要的一環是出席，而維持這件事的責任在會員委員會身上。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「太好了。我只需要讓團隊分別專注於這三個指標就好了。乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」　P086

劉潤這裡講的是：當幾個指標是相乘而不是相加的時候，團隊會自動開始互相在意——因為任何一項是零，全部就是零。而這四根柱子正是相乘的關係，Misner 自己在節目裡就示範了其中一段：「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？」同樣的話可以往後推：會議辦得再好，沒有人跟進，那些好印象一週就蒸發；而前三件事做得再好，沒有當責，它們只會維持到這一屆幹部的熱情用完為止。所以這不是一張四項的檢查表，是一個乘式——不要問哪一項最重要，要問哪一項現在最接近零。

本週行動

①這週邀一位「不會入會」的客人：不要篩資格，只問一件事——他能不能跟我們這群人做生意。邀約會從推銷變成送禮。②找出你分會（和你公司）的隱藏環節：對每一格問「做爛了會怎樣」。名字很小、答案很嚴重的，就是它。③把「下禮拜再來看看」從你的講稿裡刪掉：改成當場做完整說明，並提供申請表。④今天就補跟進：你手上有沒有一張別人給你的單子，還沒回覆給對方？那是你下一張單子的門票。⑤算一次你的乘式：四根柱子各給 0 到 10 分，然後相乘。最低的那一項就是你今年唯一該做的事。

收束

Misner 在中途插了一句話，我認為它是這一集的骨架：

「你可以有一大堆來賓，但如果你的會議辦得很爛，來賓再多有什麼用？專業地運作——那才是一個好 BNI 分會的核心：把會議辦好。」

而這句話裡有一個對幹部很重要的提醒：帶人來是最看得見的努力，所以它最容易被當成重點。

但如果那個房間裡發生的事不值得，你帶進來的每一個人，都只是多一個人親眼看見它不值得。

不要再帶「可以加入的人」，帶「可以跟大家做生意的人」——這一句話同時把可邀請的池子放大幾十倍，並且把邀約從推銷變成送禮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 249《The Four Pillars of a Successful BNI Group》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tim Paulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。四根柱子、四到七位來賓的基準、隱藏環節與保險業務員的比喻均為節目原文所述；第四根柱子的逐字稿在官網中斷，該段依官網摘要陳述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。「邀約從推銷變成送禮」「隱藏環節的通用檢查法」與「四根柱子是乘式」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP236｜建立可信度是加法，摧毀可信度是乘以零——所以先確保九項破壞行為一項都沒有

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BNI PODCAST ‧ EP 236

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓史考特·賽門是密蘇里等四州的執行董事，管理超過一百個分會、兩千五百位成員。他帶來兩份清單。

建立可信度的十項行為：提早到；準備充分；穿著專業；在開放交流時間談生意；傳遞有品質的引薦；追蹤你收到的引薦；參加會員成功課程與進階訓練；抱持貢獻者的心態；邀請訪客；做有產出的一對一。

摧毀可信度的九項行為：遲到、早退或乾脆不來；不專業或未準備的簡報；穿著昨天的衣服；在開放交流時間發牢騷；用線索而不是有品質的引薦浪費夥伴的時間；不追蹤收到的引薦；服務品質差；沒有帶過訪客；試圖對成員與來賓推銷。

史考特開場引了他在國際年會上聽到柯維說的一句話（他自陳是轉述）：「你沒辦法用嘴巴把自己從一個用行為走進去的處境裡講出來，除非付出大得多的代價。」

兩份清單都很紮實。但我認為它們最重要的訊息，藏在兩份清單的不對稱裡，而節目把它們並排講了。

十項是加法，九項是乘以零

把兩份清單放在一起看，會發現它們的數學性質不同。

建立的那十項，幾乎都是累加的：多做一次一對一，多一點；多帶一位訪客，多一點；多上一堂課，多一點。每一項都是小額入帳，而且沒有哪一項是必要條件。

但破壞的那九項不是這樣。「收到引薦沒有追蹤」不是扣一分，它是一個類別的改變。在對方心中，你從「可以放心託付的人」變成「不能託付的人」——這不是分數變低，是換了一個抽屜。「服務品質差」「對成員推銷」也一樣：它們不會被前面的九十次準時抵銷。

所以正確的描述是：建立可信度是加法，摧毀可信度是乘法——而且是乘以零。

這個區別有直接的實務後果，因為它推翻了多數人的優先順序。大部分成員會把力氣放在那十項上——因為做它們有進步的感覺：報名了訓練、多約了一次一對一、帶了一位訪客，每一件都可以打勾。而檢查自己有沒有踩到破壞項，沒有任何成就感，因為做對了也只是「沒事」。

但正確的順序應該反過來：先確保九項破壞行為一項都沒有，再談十項建立。因為在有一項乘以零的情況下，加法做得再勤也是白做。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話正好對應：「作為創業者，我們不僅要研究這一次如何『做得不一樣』，更要研究每一次如何『做得都一樣』」（P208）。那十項是「做得不一樣」，那九項是「每一次都一樣」——而後者才是可信度的地基。

為什麼「用嘴巴講不出來」

柯維那句轉述值得拆開，因為它解釋了為什麼道歉常常沒有用。

機制是這樣的：行為產生的是資料，語言產生的是宣稱。而你沒辦法用宣稱覆蓋掉別人已經蒐集到的資料——他手上有那個資料點，你的解釋只是在旁邊加一個註腳。

這也解釋了一個常見的現象：一位長期遲到的成員，每次都很誠懇地道歉，而大家反而愈來愈冷淡。因為道歉可以處理一次事件，處理不了一個模式。事件是可以被解釋的（塞車、小孩生病、臨時有事），模式不行——模式本身就是解釋。而且道歉次數愈多，模式愈明顯。

所以唯一有效的修正方式是用新的資料覆蓋舊的資料：連續八週準時，而且一句都不要提。八週之後，資料自己會說話，而且比任何一次道歉有力得多。

「提早到」是唯一一個在燈亮之前發生的行為

史考特說十項裡最容易被忽略的是提早到：早點來、幫幹部佈置場地、迎接成員與訪客——這會顯示你在乎。米斯納補了那句常用的話：沒有人在乎你懂多少，除非他們知道你有多在乎。

我同意，但我認為真正的原因比「顯示你在乎」更硬：提早到是這份清單裡唯一一個「在被觀察之前就發生」的行為。

會議開始之後的一切都在議程之內、在眾人注視之下——六十秒、引薦單、見證、簡報。這些場合都有明確的觀眾，因此都帶有表演的成分，而觀察者也知道這一點，所以會對它們打一點折。

早到不是。七點的會你六點四十到，燈還沒亮、椅子還沒排好、沒有人在打分數。訊號的可信度，與「它是不是在被觀察時發生」成反比——正因為那個時段沒有觀眾，出現在那裡的人才特別被記住。

而且早到還附帶一個實質的好處：你拿到的是二十分鐘沒有議程的時間。前面幾集談過，信任幾乎都是在非議程時間裡長出來的——正式流程負責交換資訊，非正式時間負責交換人。早到的人每週多拿二十分鐘的那種時間，一年就是十七個小時，而且是跟最投入的那幾位成員一起度過的。

在開放交流時間發牢騷，傷害的機制跟你想的不同

破壞清單裡有一項很少被討論：在開放交流時間發牢騷。抱怨客戶難搞、抱怨政府、抱怨同業、抱怨自己的員工。

一般的理解是「負能量讓人不舒服」。這沒錯，但它的傷害其實更具體，而且更難修：

當你在一個人面前抱怨第三者，他接收到的主要資訊不是那個第三者有多糟，而是「你是一個會這樣講人的人」。而下一步的推論是自動的：那我哪天是不是也會被這樣講？

這個推論一旦成形，對方就會開始跟你保持一段距離——他不會告訴你，也不會表現出來，他只是不再跟你講真話。而引薦這件事需要的正好是講真話（我的客戶預算不夠、我上次那個案子出包了、我最近沒什麼生意）。

所以抱怨的代價不是「大家覺得你很負面」，是你被排除在真話的流通之外。而這個代價完全不會出現在任何一份紀錄上。

那個 87%，數字存疑，結論不變

史考特提到一個很驚人的數字：他讀到一份美國行銷協會的研究說，收到引薦的人有 87% 根本沒有去追蹤。米斯納的反應是難以置信——你花了錢、花了大量時間，為什麼不追蹤引薦？

我對這個數字保留態度。節目中沒有提供研究出處、年份、樣本或「引薦」的定義，而 87% 高得非比尋常。實務上，這類數字常常包含了非常寬鬆的定義——例如把網站上的表單線索也算成「引薦」，而那種東西的未跟進率本來就很高。

但我想強調的是：就算實際數字只有一半，這一集的結論完全不變。因為追蹤引薦這個動作有一個很特別的性質——它是所有可信度行為裡最便宜的一個，卻是最少人做的一個。

打一通電話、傳一則訊息，成本接近零；而它保護的是引薦人押在你身上的信用。當一個動作的成本這麼低、價值這麼高，而完成率卻很低，那就代表問題不在意願，在流程。沒有人是刻意不追蹤的，他們是忘了、是想等準備好再說、是名片被壓在一疊資料下面。

所以解法也應該是流程的：收到引薦的當下，立刻在手機上設一個當天的提醒。不是回去再說，是當場設。三秒鐘的動作，解決一個 87%（或 43%）的問題。

那五個問句，是整集最好的工具

節目最後史考特丟出了幾個反問句，我認為它們比前面十九條清單加起來更有用：

你會跟你最好的客戶開會遲到嗎？你會因為行程衝突而提早離開跟客戶的會議嗎？當你最好的客戶在跟你說話時，你會跟旁邊的人聊天、或不專心聽嗎？你會不做準備就去跟最好的客戶簡報嗎？你會期待客戶在還沒信任你之前就先跟你買東西嗎？

這一組問句的巧妙之處在於，它做了一次分類的替換：把「分會成員」重新歸類成「最好的客戶」。

而我們對這兩個類別的行為標準差距極大——對客戶，我們會提前十分鐘到、會準備、會全神貫注、會事後追蹤；對分會夥伴，同樣的事情就變成「大家都熟了，沒關係」。

所以十九條清單其實可以壓縮成一句話：你不需要記住十九條，你只需要換一個分類。把每一位分會成員當成你最好的客戶對待，那十項自動會做到，那九項自動不會犯。

順帶一提，節目裡也提到「做最多一對一的人賺最多錢」。這個相關性我在前面幾集談過方向的問題，這裡只補一個角度：也可能是「有東西可談的人比較常被約」——一位準備充分、能提供具體幫助的成員，別人會主動找他做一對一。若是如此，該努力的就不是把次數衝高，而是讓自己成為值得被約的那個人。

放回台灣：兩項最常見的破壞行為

依我在台灣分會的觀察，那九項裡最常發生的是兩項，而且都很安靜。

第一是不追蹤引薦。台灣版本通常不是完全不理，而是「等我這陣子忙完再聯絡」——然後三週過去，那個客戶已經找了別人。更麻煩的是，我們不好意思催，所以引薦人也不會問，這件事就無聲地消失了，而信用的扣款照樣發生。

第二是開放交流時間只跟熟人講話。這一項嚴格說不在史考特的清單上，但它是「沒有在開放交流時間談生意」的台灣變體：十五分鐘，三個熟人圍成一圈，聊小孩、聊球賽、聊哪裡好吃。氣氛很好，產出是零，而且對新成員與訪客來說，那個圈子是進不去的。

我在診所也用同一套邏輯檢查團隊：不是問「我們有沒有做對的事」，而是問「我們有沒有正在做那幾件會歸零的事」。客人的體驗不是由最好的那次決定的，是由最差的那次決定的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「服務品質差」在法律上有具體標準。《消費者保護法》第 7 條規定從事設計、生產、製造商品或提供服務的企業經營者，應確保其商品或服務符合當時科技或專業水準可合理期待的安全性；第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。品質不只是口碑問題。

沒有依約履行有民事責任。《民法》第 227 條規範不完全給付，第 231 條規範給付遲延的損害賠償。承接了引薦卻延誤、交付不符約定，可能不只是失去下一次引薦。

公開抱怨他人可能涉及名譽。《刑法》第 309 條規範公然侮辱，第 310 條規範誹謗，第 311 條定有免責事由；《民法》第 184 條、第 195 條規範侵權與人格權的損害賠償。在開放交流時間抱怨客戶、同業或前員工，內容具體到可識別特定人時，風險是真實的。

對成員推銷仍受行銷規範。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項、第 3 項規定當事人表示拒絕接受行銷後應即停止。分會通訊錄的用途是聯繫，不當然包含被納入你的行銷名單。

「我們不僅要研究這一次如何『做得不一樣』，更要研究每一次如何『做得都一樣』。」——劉潤，《底層邏輯2》P208

那十項是「做得不一樣」，那九項是「每一次都一樣」。加法很有成就感，但有一項乘以零，加法就白做了。

本週行動

1. 先對九項破壞行為做一次自我盤點——有一項就先修那一項，其他都往後排。

2. 收到引薦的當下，立刻在手機上設當天的提醒。不是回去再說，是當場設。

3. 提早二十分鐘到——那是全場唯一沒有觀眾、也最值錢的一段時間。

4. 用那個替換法：把每一位成員當成你最好的客戶，十九條清單就不必背了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 236《Behaviors & Credibility》（2011-12-21；來賓：Scott Simon；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 239、Ep 245，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中引述的柯維語句為來賓自陳的轉述，所提及的 87% 統計未提供出處，本文已另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP231｜「我們只想一個月來一次，但還是想採用這個團體的精神」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 231

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信問 BNI：能不能不用每週出席，只要每個月來一次，但還是想採用這個團體的精神？——這封信之所以值得逐字讀，是因為它把自己駁倒的方式非常完整。

他自己說了，今天不客氣

這一集錄於 BNI 總部，Misner 正在替各國國家董事上課（當時「快五十個國家」）。而他一開口就把免責聲明講了：

「老實說，我今天不太想講外交辭令，所以我就直說了。我真的受夠了那些想要很好的結果、卻不想付出任何努力的人。」

而他的估算是：

「我真心認為，如果人們把時間拿出一半來專注在他們有興趣那個領域的基本功上，他們會得到現在兩倍的結果。」

他也先聲明了對象：「我這段話不是講給 BNI 會員聽的，是講給全世界的企業主、任何專業人士聽的。事實上我覺得在很多方面，BNI 會員在這件事上比一般人做得好。」

而他點名的模式是這一種

「太多人在尋找方法，然後跟人爭辯什麼方法有效。他們會去請教意見，然後跟那些在該領域已經成功的人吵架。」

他舉的例子跟他的朋友 Tony Alessandra（提出「白金法則」的人）有關。

先說白金法則是什麼：用「對方希望被對待的方式」對待別人，而不是用「你希望被對待的方式」——後者是黃金法則。Misner 的解釋是：「特別是在商業上，重點不是你想被怎麼對待，是他們想被怎麼對待。他們的需求、渴望和想要，可能跟你的不一樣。」

Misner 的一位朋友在網路社群轉貼了這篇。而底下有人留言說這是個糟糕的想法，因為「人們不一定知道什麼對自己最好」。

那位朋友一度懷疑是不是自己反應過度，於是去看了那個人其他的發文和留言。結果：

「他永遠是站在反對立場的那一個。他幾乎跟每一個人、在幾乎每一件事上都不同意。」

而 Misner 自己去看了那個人的原始貼文（這裡就是他說要不客氣的地方）：

「這傢伙就是個徹底的失敗者。他顯然一直在換生意，換來換去，看起來沒有一樣是成功的。而他最擅長的事情——等一下、等一下——沒錯，就是跟所有事情吵架。」

機制拆解：真正有用的不是那句罵人，是那個檢查動作

這段話罵得很兇，但值得帶走的其實不是結論，是那位朋友的做法：

他沒有去爭辯那則留言的對錯。他去看了那個人的整體紀錄。

這個差別很重要，因為：單一則反對意見，什麼都不能說明。而「跟每一個人、在每一件事上都反對」不是一連串的判斷，那是一種姿態。

而這種姿態為什麼那麼有吸引力？因為反對是便宜的，而且反對的人看起來永遠比較聰明。

提出主張的人要負舉證責任、要承擔被證明錯誤的風險；而挑毛病的人不必提出任何替代方案，就能顯得比對方更有洞察力。所以對一個沒有在產出結果的人來說，這是最划算的姿態——它提供了「內行」的感覺，卻不需要任何證據。

而我必須把一件事講清楚，否則這一集很容易被讀反：

這不是在說「不要質疑建議」。Misner 自己質疑過的東西多得很。

真正的訊號從來不是「他提出了反對」，而是「他只提出反對，而且什麼都沒有建起來」。那位朋友做的正是這個檢查——他看的是整個作品集，不是那一句話。

所以這一集反對的不是批判性思考，是拿聽起來很有批判性的反對，來代替把事情做完。

而那封信，是這一集最好的展品

Misner 說，讀完白金法則那件事之後不久，他收到一封信，來自一位參觀過某個 BNI 分會的人。原文如下：

「我想知道，我要怎麼樣才能把我大量的人脈名單提供給一個在地的人脈團體，而不需要真的出席每週的會議。我們只想一個月參加一次聚會，但我們還是想採用這個團體的精神，以及他們架構良好的制度。」

Misner 的反應：「真的假的？我講的就是這個。你不會因為尋找例外而變得傑出。」

他替這種心態下了定義：

「我想要所有的結果，但我不想做所有必要的功課。我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做。」

而這封信裡其實有兩個獨立的錯誤

值得慢慢拆，因為它們都很常見。

第一個錯：他以為「精神」是可以採用的東西。

請看那句話的結構——他要跳過每週出席，但保留團體的精神與制度。

問題是：那個精神就是每週出席本身。一個團體的文化不是一份可以下載的文件，它是成員反覆一起做同一件事之後的殘留物。你可以複製議程、複製表格、複製流程圖；你沒辦法複製信任，因為信任的材料就是重複。

所以他要求的東西，在物理上不存在。

第二個錯：他以為自己帶來的資產是「名單」。

但一份人脈名單本身是不能被引薦的。引薦發生的時機，是某位夥伴在外面聽到一句話、腦中亮起一個對應——而那需要他認識你、記得你、而且知道什麼樣的機會該轉給你。

一個月來一次的人，不在任何人的辨識網絡裡。（這正是 Ep221 說的：那些模式要一週一週地裝進別人腦袋裡。）

所以這個要求是雙重不可能的：他給不出他以為自己在給的東西，也拿不到他要求的東西。

而他接著列的那串，是全集最好笑的部分

「我真的很想贏得環法自行車賽，可是我不喜歡騎腳踏車。」

（Priscilla：「那會是個問題。」）

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，可是說真的，那些體能訓練——真的有必要嗎？」

「我本來想當醫生，可是我對血啊、內臟那些東西實在不太行。」

「我很想當個將軍，可是新兵訓練營——真的嗎？我一定要去新兵訓練營嗎？」

而最後一個最狠：

「但最令人夢寐以求的是諾貝爾和平獎。那真的會很棒，可是那樣我就必須以某種極其重要的方式改變世界。應該有什麼比較輕鬆的做法，可以得到一樣的結果吧？」

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「困難的地方其實在於要能嚴守紀律」　P031

墨基爾整本書的結論其實很無聊：長期、分散、低成本、不要亂動。沒有一條是秘密，任何人花十分鐘就能學會全部。而他仍然要寫五百頁，因為知道不是問題——做得到才是。這正好對上 Misner 那句「我想讀關於怎麼成功的建議，但我不想真的照做」。這兩個人講的是同一件事：在大多數領域裡，正確答案早就是公開的，而且免費。所以在尋找「還沒被發現的方法」的人，通常不是缺資訊，是在迴避那個已經知道的答案。而「再找找看有沒有更好的方法」聽起來像勤奮，實際上是最高級的拖延。

而標題那句話的邏輯，他自己解開了

Misner 的結論句是這樣：

「尋找『已被證明有效的做法』的例外，對某些人來說似乎是常態——他們到處尋找例外，好用來佐證『那些讓別人成功的、有紀律的苦工，對我不適用』。

而以我的經驗，你只會找到一個真相：成功的人，只透過持續、有紀律的行動獲得成功。而事實上，他們才是常態唯一真正的例外。」

這句話把標題的悖論解開了，而且解得很漂亮：

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。

因為持續做無聊的事，本來就是罕見的。紀律本身就是那個例外。所以往別的地方去找例外，是往完全相反的方向找。

而他最後那句自白，其實是給大家的解脫

「我不喜歡每個星期都要爬起來去開會。我會說，現在我們有些人是喜歡的啦——外面是有一些瘋子會說這很好玩，他們熱愛清晨的會議。但我是個現實主義者。我懂。這需要苦工，需要紀律。而結果會自己說話。」

我覺得這一段值得特別留意，因為它把兩件常被混在一起的事分開了：

你不需要喜歡它，你只需要去。

很多人放棄一件事之前，會先經歷「我好像沒有那麼熱愛這件事，是不是不適合我」的階段。而創辦人本人在這裡明講：他也不喜歡早起開會。

熱情不是門票，出席才是。

本週行動

①找出你正在尋找的那個例外：你心裡是不是有一句「這一套對我這行不太一樣」？寫下來，然後誠實問自己——這是判斷，還是藉口。②把「再研究一下」改成「先做一輪」：正確答案通常早就公開了。再找方法，往往是最高級的拖延。③用作品集判斷意見，不要用單一發言：一次反對什麼都不代表；反對所有事而且沒建起任何東西，那是姿態。④把「喜歡」跟「出席」分開：連創辦人都不喜歡早起開會。你不需要熱愛它。

一個比較公平的補充

那封「一個月來一次」的信被拿來當笑話，但我想給一個比較有用的回應：

有些人是真的沒辦法每週出席——輪班、外派、照顧家人。這種人不是在找例外，他們只是條件不符。

而正確的答案也不是嘲笑，是：BNI 這個結構不適合你，而世界上有其他適合月聚型態的人脈組織。

把話講清楚，對雙方都好——也讓分會不必因為同情而去開那個一開就回不去的例外。

例外確實存在——但那個例外不是「有人繞過了紀律」，而是「有人真的做到了紀律」。所以往別處找例外的人，找的方向剛好相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 231《Exceptions Don’t Make You Exceptional》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。白金法則出自 Tony Alessandra；那封來信與各項比喻均為節目原文所述，Misner 於節目中自述當天「不講外交辭令」。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。「反對是便宜的」「那封信裡的兩個錯誤」與最後關於條件不符者的補充為改寫者所加，非節目原文。

EP223｜逃掉一次困難的對話，換來的是無限期的低度痛苦——而後者感覺不到

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BNI PODCAST ‧ EP 223

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士在一場研討會上聽到講者史蒂芬·丹努齊歐說了一句話，他覺得完全可以套用在分會上：

「選擇困難的路，往往讓人生變得容易；選擇容易的路，往往讓人生變得困難。」

他的應用很直接：他看過一些分會走容易的路——不要求出席、不要求引薦品質、不執行制度、不維持氣氛，因為這些事情要維持起來確實很難。而真正的悲劇是，他們可以在這條路上走非常久，久到最後結果變得無可避免：分會逐漸衰弱。反過來，那些辛苦維持出席、維持引薦品質、照著制度走的分會，結果同樣無可避免——它們比較成功。

講者最後留下的問題是：「你的人生現在實行的是『難—易』，還是『易—難』？」

這句話很好記。但格言的問題是它只描述現象，不解釋機制——而如果不知道機制，你就只能靠意志力去執行它，而意志力會用完。所以我想做的是：把這句格言拆成它背後的結構。

兩條路的差別不是難易，是成本的分布方式

拿分會最常見的情境當例子：一位成員連續三個月出席很差。

困難的路：主席約他談一次。這場對話會不舒服、可能傷感情、可能被反駁、可能讓兩人往後幾週有點尷尬。成本很高——但它是一次性的，而且會結束。

容易的路：不談。今天不痛，這一週也不痛。但接下來會發生的是：其他成員看到沒有後果，出席標準整體鬆動；訪客感受到座位很空；認真的成員開始覺得自己被當傻瓜；一年後有三位好成員退出。

所以真正的差別不在「難」跟「易」，而在：

一個是集中的、一次性的、有明確結束的成本；另一個是分期的、無限期的、每一期都很小的成本。

而關鍵在於：分期付款的總額，幾乎總是遠高於一次付清。這就是那句格言的全部內容——它不是道德勸說，它是財務結構。

那為什麼大家還是選容易的路？因為分期的痛感覺不到

如果分期的總成本更高，而且大家其實都知道，為什麼幾乎所有組織都還是選了容易的路？

我認為答案不是意志力薄弱，而是感知的問題：

集中的痛有畫面、有具體時刻、可以預演——所以你會提前害怕它。你可以清楚想像自己坐下來對他說「我想跟你談談出席的事」，想像他的表情、他可能的回答、之後幾週的尷尬。這個畫面非常清晰，所以非常可怕。

分散的痛沒有畫面、沒有時刻、無法預演——所以你根本感覺不到它。「未來一年會有三位成員退出」不是一個畫面，它是一個抽象的推論；而且它發生的時候，你不會把它跟這一天的迴避連在一起。

所以人腦做的比較從來不是「一次的痛 vs 一年的痛」，而是「一個清晰可怕的畫面 vs 一團模糊的東西」。在這個比較裡，選擇迴避是完全理性的。

這個診斷很重要，因為它指向一個跟「你要更有勇氣」完全不同的解法。

解法：把分散的痛加總，讓它變得有畫面

既然問題是分期成本感覺不到，那解法就是把它加總並顯示出來。

不要說「我們的出席狀況有點鬆」，要說：「過去十二個月，平均每次會議有六個空位。一年五十二週，等於三百多個人次的缺席。同一期間我們流失了四位成員，其中三位在離開前的最後兩個月出席率都低於一半。」

同樣的事實，但現在它有畫面了。而一旦分期成本被加總成一個具體的數字，它就可以跟「那一場困難的對話」放在同一個天秤上比較——而在同一個天秤上，答案從來不會錯。

這個做法可以套用在任何一件你一直知道該做卻沒做的事：先把「不做」的一年份總額算出來。不用精確，估算就好。多數時候光是算出來這個動作，就會讓你當週把它做掉。

《執行長日記》裡有一句話正好接在這裡：「紀律是不受動機高低的影響」（P283）。而讓紀律不依賴動機的方法，就是不要把它交給感覺——交給數字。

但要小心：不是每一種困難都值得

這句格言有一個很容易被誤用的方向，而且我看過不少組織踩進去：把「痛苦」本身當成價值。

「這件事很難，所以它一定是對的」——這個推論是錯的。有些困難是必要的，有些困難只是沒有設計好。

分辨的判準只有一個：這個困難有沒有產生對應的產出？

要求成員每週準備十分鐘簡報——困難，但它產生了教育與曝光，這是投資。
要求成員手寫三聯式引薦單、會後還要抄一份給秘書——同樣困難，但它產生了什麼？如果答案是「沒有，只是我們一直這樣做」，那它不是紀律，是摩擦。

把摩擦誤認為紀律，是組織最貴的錯誤之一，因為它同時消耗了成員的耐性，又讓大家以為自己在堅持某種價值。而它特別難被發現，正是因為「這很難」在文化上聽起來像優點。

所以每年至少問一次：我們現在忍受的哪些困難，是有產出的？哪些只是還沒有人去簡化？前者留下，後者刪掉——刪掉摩擦，才有力氣承擔真正必要的那些困難。

比爾·蓋茲那個反駁，結論對但理由不對

米斯納舉了念大學當例子：唸完學位是困難的路，而統計上有學位的人一生的收入平均高於沒有的人。然後他處理了那個必然會出現的反駁——有人會說「可是比爾·蓋茲沒有學位」。

他的回應是：你不能拿蓋茲當例子，因為他在哈佛念了三年半，他其實是有大學教育的。

我認為這個反駁本身不太成立——沒有完成學位正是「輟學」的定義，念了三年半仍然是沒有學位。但米斯納的結論是對的，只是理由應該換成另一個，而且那個理由強得多：

用蓋茲來評估「輟學」這個決定，等於用樂透得主來評估「買彩券」這個決定。你看到的是一個被極端結果選出來的樣本，而分母——那些同樣輟學、然後沒有成為蓋茲的幾百萬人——是看不見的。

這裡有一個值得記住的邏輯要點：單一反例可以推翻「所有 X 都會 Y」，但不能推翻「X 通常導致 Y」。而幾乎所有關於人生選擇的主張都是後者——機率命題。所以當有人用一個成功的例外來反駁一個機率命題時，他其實沒有反駁到任何東西。

這個要點在分會裡也用得上。「可是某某人從來不出席，生意還是很好啊」——這句話不會推翻「出席與引薦相關」，它只是指出了一個例外，而例外的存在正是機率命題的預期。

放回台灣：在人情社會裡，困難的路更難

這一集列出的「困難的路」，在台灣的難度是加倍的，原因很具體：當責的核心動作是「開口指出問題」，而在台灣，開口指出問題等於動到對方的面子。

前面談過，面子在華人的商業環境裡不是虛榮，是一份公開的信用紀錄。所以主席去跟某位成員談出席，付出的成本不只是尷尬——他可能真的損失一段關係，而那段關係在同一個圈子裡會持續影響他好幾年。

因此在台灣，光是鼓勵幹部「勇敢一點」是沒有用的，因為那個成本是真的。有用的做法是把當責從「人對人」改成「制度對事」：

不是主席去講某某人，而是制度每個月自動產生一份出席與引薦的報表，寄給每一位成員（包括他自己）。報表沒有情緒、不針對人、也不需要任何人鼓起勇氣。而多數人在看到自己的數字排在後面時，會自己調整——不需要任何一場對話。

這件事在台灣的意義比在美國大：在人情社會裡，制度的價值不是效率，是替人擋掉開口的成本。而一旦制度承擔了那個成本，困難的路就變得可以走了——這也是為什麼在台灣，把規則寫下來、自動化、去人格化，往往比訓練幹部更有效。

《美好人生》裡有一句話，我認為是這一集最好的註腳：「我們往往在逃避命運的路途上，碰見命運」（P069）。分會迴避的那場對話，最後會以更貴的形式回來——只是那時候它已經不叫對話，叫收攤。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

對成員採取不利處分，要有章程依據與正當程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會的職權。以出席或參與度為由限制權利、停權或終止會籍，應依章程規定並給予當事人陳述意見的機會。

差別待遇可能構成權利濫用。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益或以損害他人為主要目的，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。同樣的標準對某些人執行、對某些人不執行，除了損害信任，法律上也未必站得住。

企業內部要以規則落實當責，需符合勞動法規。《勞動基準法》第 70 條規定僱用勞工人數在三十人以上者，應依該條所列事項訂立工作規則並報請主管機關核備後公開揭示；第 12 條、第 11 條就終止勞動契約的事由設有法定限制。把「當責」寫成內部制度時，程序與依據都要備齊。

出席與績效紀錄的公布要留意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的數字轉發到其他群組或對外公開，就超出原本的目的。

「我們往往在逃避命運的路途上，碰見命運。」——《美好人生》P069

迴避的那場對話最後會回來，只是那時候它已經不叫對話。集中的痛有畫面，分散的痛沒有——而總額是後者比較高。

本週行動

1. 挑一件你一直知道該做卻沒做的事，先估算「不做」的一年份總額。算出來通常就會做了。

2. 把當責從人對人改成制度對事：每月自動產生報表，不需要任何人鼓起勇氣。

3. 每年檢查一次：我們忍受的哪些困難有產出？哪些只是沒人簡化的摩擦？後者要刪掉。

4. 遇到「可是某某人就沒這樣還不是很好」時，記得：單一例外不能推翻機率命題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 223《The Hard Path Is Easier (Classic Podcast)》（2011-09-21 重播，原集為 Ep 68；引述講者：Steven D’Annunzio；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中關於學歷與收入的說法為一般性陳述，未提供研究來源；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP218｜她帶來好引薦，但她的缺席讓別人也開始缺席——個人產出是正的，系統效應是負的

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BNI PODCAST ‧ EP 218

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位成員問米斯納博士：在你看來，一位成員比較重要的特質是準時與良好出席，還是帶來可觀的引薦金額？

他的第一個反應是指出這是一個邏輯謬誤——假兩難：把兩件事並列，然後假裝你只能選一個。

接著他給了資料。他與太太合寫過一篇叫〈以減法做加法〉的文章（她從修剪玫瑰的角度寫，他從分會的角度寫），裡面有兩組九〇年代的追蹤數字。第一組：一個十四人的分會，每人每季平均缺席 2.1 次，一季 188 筆引薦。專注改善出席之後，缺席降到 1.0（下降 52%），人數增至 18 人，引薦增加 43% 到 269 筆。再追一季，缺席降到 0.6（累計下降 71%），人數 21 人，引薦增加 62% 到 305 筆。

然後是這一集最精彩的一段，而且它跟出席沒有直接關係。

那位不相信數據的主席，做了一件很了不起的事

1994 年資料公布後，有一位分會主席直接找上米斯納說：「我不相信這些數據。」

米斯納說：不信的話，打電話去問那位主席，是他自己記錄的。對方回：「他是你的人，你要他說什麼他就說什麼。」

然後這位懷疑者做了一件我認為值得所有人學起來的事——他沒有停留在懷疑，他提出了一個具體的檢驗：我們要自己複製一次，而且要多追一季，因為我認為時間拉長之後結果會不一樣。

米斯納說：好，你做。

結果第二組的前兩季幾乎複製了第一組（缺席下降 58%、引薦增加 71%）。而多追的那一季——那位懷疑者說對了，結果確實不一樣：引薦增加了 164%，從一季 122 筆跳到 322 筆，成員從 11 人增至 21 人。

而米斯納把這個結果公開了，包括「他說對了」的那一部分。

為什麼這一段比那些數字更重要

在商業內容裡，這個過程極為罕見，而它示範了三件正確的事：

一、懷疑者把「我不信」變成了「我這樣檢驗」。「我不相信」是一個立場，沒有任何生產力；「我要複製，而且我預測多追一季會不一樣」是一個可驗證的假設。這兩者的差別，是抱怨與研究的差別。

二、原作者接受了檢驗，而且公開了對自己不完全有利的結果。他大可以只說「第二組也複製成功了」，那樣更乾淨。但他說了「他是對的，結果確實不同」。

三、複製是唯一能把「數據」變成「證據」的動作。單一分會的數字可以有一百種解釋——那一季景氣好、剛好換了主席、有兩位成員結婚辦喜宴。而當第二個分會做出同方向的結果時，這些解釋才開始一個一個被排除。

我也要誠實說明它的界線：兩個分會、沒有對照組、非隨機分派、由關心結果的人自行記錄——這仍然不是嚴格的因果證據。而且改善出席的過程本身包含了很多其他動作（幹部更積極、氣氛改變），未必只有「人到了」在起作用。

但即使如此，它比絕大多數商業書籍引用的東西紮實得多，因為它有前後測、有複製、有預先聲明的預測，而且過程被完整講出來了，讓讀者可以自己判斷。這在 1994 年的商業寫作裡是相當高的標準。

假兩難：把「還是」改成「而且」

回到那個問題本身。米斯納指出它是假兩難，這個判斷是對的，而且這個工具值得被學起來，因為分會裡到處都是這種問題。

假兩難真正的殺傷力，在於它固定了辯論的位置。一旦你開始回答「A 還是 B」，你就已經默認了「只能選一個」——而那個前提通常才是真正錯的地方。

分會裡常見的版本：「要品質還是要人數？」「要嚴格還是要溫暖？」「要制度還是要人情？」「要衝引薦還是要顧關係？」——每一句聽起來都像一個需要智慧的抉擇，實際上多數都是假的。

劉潤在《底層邏輯2》裡把破解方法講得最清楚：「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度」（P103）。他接著說：「當你用二維視角來看，就會明白：帥和好，不必二選一。勤奮和聰明，明明可以兼得」（P109）。

所以動作只有一個：把「還是」改成「而且」，然後問——我為什麼以為只能選一個？

但也要避免矯枉過正，因為有些兩難是真的。判準很簡單：

這兩件事，是不是在爭奪同一項有限的資源？

出席與引薦不爭奪任何東西——來開會不會讓你比較不想給引薦，反而相反。所以那是假兩難。
但「這一季花時間招募 vs 花時間做一對一」是真取捨，因為它們爭奪同一份時間。真取捨要老實面對，不能用「兩個都要」混過去。

那位被開除兩次的成員，證明了一件更重要的事

這一集最有價值的分析材料，是米斯納自己講的一段往事，而他講完就過去了。

他在經營第一個分會時，因為出席問題請走了一位成員——而那位成員是會帶來好引薦的，只是人不夠常出現。後來他自己卸下分會職務，離開之後，那個分會把她請了回來。一年後他接到電話：我們把你當初請走的那個人請回來了，然後現在又把她請出去了。

為什麼？他說：她的模式一點都沒有改變。而且她最後造成了問題——因為她缺席，其他人也開始缺席。

這段話裡有一個非常重要、而且可以推廣到任何組織的判斷原則：

評估一個成員，不能只看他的直接產出，要看他的存在改變了別人的行為沒有。

這位成員的個人產出是正的（她帶來好引薦），但她的系統效應是負的（她讓別人也開始缺席）。而系統效應會擴散、會累積，最後大於她個人的貢獻。

這解釋了為什麼「他業績很好啊，為什麼要動他」這個問題經常導出錯誤的決定——因為它只計算了帳面上看得見的那一欄。同樣的邏輯也適用於公司：一位業績頂尖但破壞團隊規範的業務，他的真實損益要把「其他人因為他而降低的標準」算進去，而那一筆從來不會出現在報表上。

例外不會停留在例外

米斯納還給了一句我認為應該貼在每一間會議室的話：「人們總說他們有某一個人是例外。問題是，一旦你開始給例外，每個人都會想成為那個例外。」

機制是這樣的：其他成員看到一個被允許的例外時，他們得到的資訊不是「那個人比較特別」，而是——「這條規則的實際執行水準是零。」

而他們的推論是正確的，因為：

一條規則的真實內容，不是它寫了什麼，是它被違反時發生了什麼。沒有後果的規則不是寬鬆的規則，是不存在的規則——而所有人都會很快地發現這件事，只有訂規則的人還以為它存在。

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的建議正好對應：「建立規則或原則來解決問題」（P204）——重點在於，一旦某件事被認定為經常性的問題，就該用規則處理，而不是每次個案判斷。因為個案判斷必然會產生例外，而例外會擴散。

但出席率首先是資訊，不是罪狀

前面講的都是執行面，我想加一個相反方向的提醒，因為這一集的語氣相當硬。

普里希拉補了一句很傳神的話：如果人不來開會，他就是「沒那麼喜歡你」——她引了那本《他其實沒那麼喜歡妳》的書名。

這句話說中了一件事：出席是一種偏好的顯示。人會出現在他認為有價值的地方，而不會出現在他認為沒價值的地方——這比任何問卷都誠實。

但正因為如此，持續的低出席，首先是分會的資訊，不是成員的罪狀。它在告訴你：對這個人來說，這裡的價值低於他那個早上的其他選項。

而這個資訊有兩種正當的處置，兩種都對：一是改善分會（如果很多人都這樣，那問題不在人）；二是承認不合適（如果只有他這樣，那確實不是一個好的配對）。

錯誤的處置只有一種：把它當成品格問題，然後只做道德勸說。那樣既拿不到資訊，也解決不了問題。

放回台灣：例外要公開、要有期限、要有條件

「不給例外」這件事在台灣的執行難度特別高，原因很具體：提出例外請求的人，通常是某位資深成員的朋友，或者是分會裡業績最好的那一位。而拒絕他，等於同時得罪兩個人。

所以在台灣，完全不給例外是不切實際的。比較可行的作法是改變例外的形式：

例外要公開、要有期限、要有條件。

「某某這三個月因為工程駐點在外縣市，經幹部會議同意由代理人出席，六月一日恢復正常出席」——這樣的例外不會擴散，因為它清楚地標示了自己是一個有邊界的暫時安排，而且其他人知道它是怎麼被核准的、什麼時候結束。

而私下的、無限期的、沒有人說得清楚為什麼的例外，一定會擴散——因為它傳遞的訊息是「規則可以私下協商」，而一旦這個訊息出去，每個人都會開始協商。

我在診所處理排班也是同一套：可以有例外，但例外要寫在班表上、要有結束日期、要讓所有人看得到。看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

出席要求與除名程序應有章程依據。《人民團體法》第 12 條規定章程應載明會員入會、出會與除名事項，第 14 條規定會員權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員大會職權。以出席為由終止會籍，程序上的完整性與決定本身同等重要。

長期默許的例外，日後可能被主張為慣例。《民法》第 148 條規定權利的行使不得違反公共利益，行使權利、履行義務應依誠實及信用方法。若對特定成員長期未依規定處理，之後突然嚴格執行，對方可能主張差別待遇或既有慣例——這是「例外要有期限」在法律上的實際理由。

出席與績效紀錄屬於個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與特定目的外利用。內部管理所需的統計沒有問題，但個別成員的紀錄不宜對外流通或轉作他用。

對外引用內部研究數據要說明性質。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。引用「缺席率下降多少、引薦增加多少」時，應說明樣本規模、期間與研究設計——本文所談的那份資料，樣本是兩個分會。

「態度和能力是不應該放在一條線上『二選一』的，它們是兩個維度。」——劉潤，《底層邏輯2》P103

判斷是真兩難還是假兩難，只要問一句：這兩件事在爭奪同一項有限資源嗎？

本週行動

1. 遇到「A 還是 B」的問題，先把「還是」改成「而且」，再問它們是不是在爭奪同一項資源。

2. 評估成員時多算一欄：他的存在，有沒有改變其他人的行為？個人產出正、系統效應負的人最難處理。

3. 例外要公開、有期限、有條件——看得見的例外是特例，看不見的例外是新規則。

4. 下次你不相信某份數據時，學那位主席：把「我不信」變成「我要這樣檢驗」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 218《What Is a Quality Member?》（2011-08-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 222、Ep 223，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，所引數據為 1990 年代兩個分會的追蹤紀錄，本文已就其研究設計的限制另作說明；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com