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EP197｜看手機的傷害不在你分心——那是你的損失；而在你公開宣告了一個排序

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BNI PODCAST ‧ EP 197

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士自己說這一集會捅蜂窩。主題是：開會的時候可不可以看手機。

他的論證是一個替換：如果你正在跟你最大的客戶開會，簡訊進來，你會停下來回嗎？講到一半電話響了，你會接嗎？當然不會，那太失禮了。那為什麼在人脈聚會裡就可以？

他的結論很硬：把手機關掉，不是靜音，是關機。而他補了一句——「我經營一個全球性的組織，我進分會之前把手機關掉。如果我做得到，多數生意人應該也做得到。」

這一集是 2011 年錄的，而手機在這十四年裡變成了完全不同的東西。所以我想做兩件事：把他講對的機制講得更精確，然後誠實地更新那條規則——因為「關機」對今天的很多人已經不切實際了。

傷害不在分心，在你公開了一個排序

關於看手機，最常見的辯護是「我可以一邊聽一邊看」。而反駁通常是「不，你不能，人類無法真正多工」。

但我認為那個辯論走錯了方向，因為就算你真的能一心二用，問題也還在。

米斯納自己講出了真正的機制，只是沒有把它命名：他說看手機「等於在對你的人脈夥伴大喊，你不在乎他們要說什麼，因為你現在有更重要的事要做，這場會議對你的價值沒有那麼高。」

請注意這裡的動詞是「大喊」——這是一個關於訊號的描述，不是關於注意力的描述。

所以精確的說法是：

看手機的傷害，不在於你分心（那是你自己的損失），而在於你當眾宣告了一個排序（那是別人的損失）。

你認為此刻有什麼比眼前的人更重要——這個排序本來是隱形的，每個人心裡都有，而且不必說出來。而手機把它公開展示了。

這個理解有兩個實際的後果。

第一，「我能一心二用」不是有效的辯護。就算你真的聽進去了每一個字，那個訊號還是發出去了，而別人接收到的是訊號，不是你的內在狀態。

第二，也是比較不舒服的：把手機收起來，並不會改變那個排序。它只是不再公開展示。所以真正的問題其實是——這場會議在你心中排第幾？如果答案很後面，那手機只是症狀，而你該處理的是要不要繼續來。

《美好人生》裡有一句話很適合放在這裡：「注意力是愛最基本的形式」（P151）。而在商業場合，它是尊重最基本的形式。

震動模式是最糟的設定，而它剛好是多數分會的規定

普里希拉在節目裡講了一段很誠實的自白：

「如果它震動，而我看到有東西在等我，我的好奇心就會贏。我就分心了。」所以她的結論是：要完全關掉，假裝它不存在。

而她在節目最後補了一句更值得注意的話：她們分會的主席要求大家調震動，但她覺得應該直接要求全部關機。

我認為她是對的，而理由可以講得更精確：

震動模式同時拿到了兩邊的缺點。

它保留了通知（你知道有東西進來了，注意力被拉走），卻拿掉了處理的可能（你不能當場回）。於是它創造出一個懸而未決的狀態——而懸而未決是最消耗注意力的一種狀態，因為大腦會持續在背景執行「那是什麼？重不重要？要不要現在看？」

所以「調震動」這個看似折衷的規則，實際上是三個選項裡最差的一個：

全部關掉——沒有通知，沒有懸念，注意力完整。
直接看——處理完，懸念消失（但發出了那個訊號）。
震動——有懸念、不能處理、而且你還是分心了。

而多數分會的規定剛好是第三個。如果你的分會現在的規則是「請調震動」，這一集提供了一個很好的理由去改它。

「萬一我太太要生了」——這種反駁的形式值得認得

米斯納說他寫這個主題的部落格時，收到的反駁裡最常見的就是：「萬一你太太要生了呢？」

而一位讀者的回應很妙：「我五十歲了，我從來沒有跟一個『太太在開會途中進產房』的人同處一室過。」

米斯納接著點出了關鍵：「當然，非常特殊的例外是可以理解的。但問題是，特殊的例外會變成常態——人們會開始想出一大堆接電話的理由。」

我想把這種反駁的形式指出來，因為它在各種組織的規則討論裡到處都是：

它用一個發生機率極低、但道德重量極高的情境，去攻擊一個關於常態的規則。

而它之所以有效，是因為沒有人敢說「就算你太太要生了也不准接」。於是提出的人贏了那一回合——而他真正想要的，其實是那百分之九十九的其他情況也一起被放行。

辨識的方法很簡單：如果一個反例的發生機率極低、而且它的道德重量極高，那它多半不是在論證，是在爭取豁免。

而正確的回應不是去否認那個例外（你否認不了，而且不該否認），是把它明確地制度化：

「今天有緊急狀況需要待命的人，請開會前跟主席說一聲，並坐在靠門的位置。」

這一句話同時做了三件事：承認了例外是真的、給了它一個正當的處理管道、而且——最關鍵的——它讓例外變成需要事先宣告的東西，於是它就不能再被用來當作事後的萬用藉口。

把例外寫成規則，例外就不會侵蝕規則。

誠實地說：2026 年的「關機」對很多人不切實際

現在講這一集需要更新的部分，而我認為只是附和「就是要關機」對讀者沒有幫助。

2011 年的手機，主要是通訊工具。關掉它，你就是暫時收不到電話和簡訊，僅此而已。

而今天的手機是行事曆、門禁卡、付款工具、文件、筆記本、相機、身分證明。更重要的是——有些人的工作本質上就是即時的：接單派工、客服、值班的醫療人員、單人公司的老闆。對這些人來說，「開會一小時完全失聯」不是禮貌問題，是營運風險。

而如果一條規則要求人們做不到的事，結果不是大家照做，是大家表面同意、私下違反，然後整條規則失去效力——連原本做得到的人也不再認真看待它。

所以我建議把規則從「關機」改成一組更精確、也更做得到的版本：

一、手機不放在桌上。放在包包裡或口袋裡。這一條可能比關機更重要，因為放在視線內的手機，即使完全沒有動靜，也會降低對話的品質——這是相關研究普遍報告的現象，而每個人憑經驗也知道它是真的。

二、真的需要待命的人，坐靠門的位置，有事走出去處理。

而第二條是關鍵，因為它處理的正是前面說的那個機制：

「走出去」這個動作，把私人的中斷跟公開的宣告分開了。

你仍然處理了你的事情——沒有人要求你犧牲你的生意——但你沒有在所有人面前展示那個排序。而且更有趣的是：站起來走出去，比低頭滑手機更禮貌，即使它更顯眼。因為前者傳達的是「我有一件必須處理的事」，後者傳達的是「你們沒那麼重要」。

放回台灣：LINE 是工作工具，這件事讓規則更難訂

台灣有一個結構性的差異，讓這條規則比在美國更難執行：在台灣，通訊軟體是工作工具，不是社交工具。

客戶用 LINE 下訂單、問價格、改規格、催進度，而且期待即時回覆。所以「一小時不看手機」對很多台灣的中小企業主來說，代價是真實的——可能是一張單子。

而這造成了一個很台灣的現象：會議中看手機的頻率非常高，而且沒有人會抗議。大家都在做，所以都不好意思說。

但「沒有人抗議」不等於「沒有代價」——它只是把代價變成隱形的：每個人都在心裡默默扣分，而沒有人會告訴你。這跟前面某一集談過的「看不見的損失」是同一件事。

所以台灣可行的版本，我認為就是前面那兩條：桌上不放手機、要處理就走出去。它不要求任何人犧牲生意，但它把最傷的那個部分（當眾滑手機）拿掉了。

而如果要讓它真的被執行，有一個很有效的做法：主席自己先做，而且說出來。「我今天有一個案子在等回覆，如果我中間走出去，不好意思。」——一句話，同時示範了規則、正當化了例外，而且比任何宣導都有說服力。

而手機在會議室裡最大的風險，其實不是失禮

最後我想補一個 2011 年的節目完全沒有談到、但今天嚴重得多的問題。

在一個大家都在講自己客戶、自己案子、自己遇到的困難的場合裡，每一支手機都是一台隨時可以錄音錄影的設備。

而這在台灣不只是禮貌問題，是有刑責的問題（見下節）。更常見、也更容易發生的是：有人拍了會議照片發到自己的社群，而照片裡有其他成員的引薦單、白板上的客戶名稱、或者不想被拍的人。

所以除了前面兩條規則，我建議分會再加一條：要拍照請先說；要錄音一律不行。成本是一句話，而它處理的風險比失禮嚴重得多。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

未經同意錄音錄影可能構成犯罪。《刑法》第 315 條之 1 規定，無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，處刑罰；第 315 條之 2 就散布、播送或販賣該內容另有規定。分會會議屬於非公開的場合，未經同意的錄音錄影風險是真實的。（自己為當事人的談話錄音，法律評價與竊錄第三人談話不同，但仍應審慎，並注意後續使用的界線。）

會議照片上傳前要注意個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用；《民法》第 18 條、第 195 條保護肖像等人格權。照片中若出現引薦單、客戶名稱或不願入鏡的成員，上傳前應先取得同意。

會議中談到的內容可能是營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。用手機拍下白板或簡報再轉傳，是很容易發生、也很容易出事的動作。

要求員工「待命」可能涉及工時認定。若雇主要求員工於特定時段保持手機暢通、隨時回應，該待命時間是否計入工時，實務上須依《勞動基準法》第 30 條以下關於工時的規定與具體情形判斷。這也提醒我們：「隨時要能聯絡上」對受僱者而言不是理所當然的義務。

「注意力是愛最基本的形式。」——《美好人生》P151

而在商業場合，它是尊重最基本的形式。看手機真正的代價不是你漏聽了什麼，是你當眾公布了一份排序。

本週行動

1. 把分會規則從「請調震動」改成「桌上不放手機」——震動是三個選項裡最差的一個。

2. 給例外一個正當管道：需要待命的人事先告知、坐靠門、有事走出去處理。

3. 主席自己先示範並說出來——「我今天可能要中途離席一下」，勝過任何宣導。

4. 加一條：要拍照請先說，錄音一律不行。這一條處理的風險比失禮嚴重得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 197《Mobile Phones in BNI Meetings》（2011-03-23；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 236、Ep 261，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為 2011 年時空背景下的討論，行動裝置的角色已大幅改變，本文已就規則的可執行性另作討論；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP162｜「我可以提供人脈名單，但不用每週出席嗎？」——他以為例會是包裝，其實是工廠

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BNI PODCAST ‧ EP 162

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人寫信給 Misner：我可以把我龐大的人脈名單提供給分會，但不用每週出席嗎？——這封信值得認真看，因為寫信的人並不懶，他只是對「價值從哪裡來」有一個很普遍的誤解。

那封信的原話

Misner 說寫信的人多年來拜訪過不少 BNI 分會，而且非常認真。他一字不差地引述：

「我想知道，我要怎麼樣可以把我龐大的人脈名單提供給在地的分會，而不需要真的每週出席會議？我是說，我們可以偶爾參加，也許一個月一次，同時我仍然想要採納 BNI 的精神和這套結構良好的計畫的原則。我要怎麼做到？」

Misner 的回應是一連串玩笑

「我非常想贏得環法自行車賽，但我實在不太喜歡騎車那種沒完沒了的耗力。」

「我一直覺得拿一面奧運獎牌會很棒，但那些訓練和體能調整——那真的有必要嗎？」

「我想過當醫生，那應該很有意思，但那樣我就得面對血啊、內臟啊那一堆東西。我對那個實在沒興趣。」

「還有我的夢想——我很想當個將軍。當將軍多酷啊。但我真的得去新兵訓練嗎？那真的有必要嗎？」

而他自己最喜歡的是最後一個：

「我想拿諾貝爾和平獎。得獎一定很棒！那會是我畢生的成就。唯一的問題是，我得真的用某種驚人的方式改變世界、拯救很多人。所以，一定有什麼比較不那麼費力的做法可以拿到那個獎吧。」

然後他收尾：「如果光是許願就能成真該有多好，但它不會。簡單的事實是——我們沒有人可以做得比較少，卻得到一樣的結果。」

但我想誠實地說：那幾個笑話很好笑，可是它們不是論證

環法、奧運、新兵訓練這些類比都預設了同一件事：每週例會就像訓練——是產生成果的必要過程。

而那正是那封信在質疑的東西。所以用這些類比來回答，等於直接假設了結論。

寫信的人不是想不勞而獲。他的邏輯是：「我提供的價值是我的人脈名單，而例會只是交付這個價值的形式。既然如此，能不能省掉形式、保留實質？」

這個問題是合理的。而它的答案不在類比裡，在後面那組數據裡。

真正的答案：名單不是資產

那封信最核心的假設是：「我有一份龐大的人脈名單」＝「我有價值可以貢獻」。

而這個等號不成立。

一份聯絡人名單，本身只是一堆姓名和電話。它要變成引薦，必須先發生兩件事：

①你要知道分會裡的人在找什麼——具體到你在生活中聽見的時候會反應過來。
②你名單上的那些人要信任你——信任到你開口他們就願意接電話。

而這兩件事都不是名單提供的，是時間提供的。

所以那位先生想省掉的不是「形式」，正是生產線本身。他以為例會是包裝，其實例會是工廠。

而反過來說，如果一個人真的只是要把名單交出去，他今天就可以做——寄一份 Excel 給任何一個分會即可。沒有人會想要那份 Excel，而這件事本身就說明了名單不是那個有價值的東西。

而 Priscilla 的追問，帶出了真正的證據

她問：有沒有想過一週開超過一次？

Misner 說沒有——「不過我倒是試過『少於一週一次』。」

BNI 剛開始時他們測試了很多東西，其中一項是一個月開兩次。而結果是：

「一個月開兩次的分會，引薦數比每週開會的分會少了 52%。」

而他給的機制解釋，是這一集最重要的一句：

「那些規律的會議，真的逼著人們更常想到彼此——然後他們就會帶進更多引薦。」

請注意這句話的重點不是「開會產生引薦」，而是「開會讓你被想起來」。

引薦不是在會場裡發生的。它發生在下週二下午，某位夥伴在跟客戶聊天時，客戶隨口提了一句什麼，而他腦中浮現了你的臉。

而那張臉能不能浮現，取決於他上一次看到你是幾天前。

所以例會的功能是記憶維護。而記憶會衰退，這就是為什麼間隔拉長，效果不是等比例下降那麼簡單——你不只是少開了一半的會，你是在每一個空檔裡都往回掉。

那個關於機翼的比喻

Misner 講得最好的一個比喻是這個：

「如果我們開始把這個計畫裡最根本的部分拆掉，卻期待一樣的結果，那是在騙自己。這有點像是把飛機的一邊機翼拆下來，然後想要飛起來。」

而他也沒有把 BNI 講得太美好：

「我從來沒有跟任何人說 BNI 這個計畫很輕鬆——它不輕鬆。但如果你願意持續地照著做，它是有效的。」

結論是那句雙關（他說這是 ER 影集裡對病危病人講的台詞「不要走向那道光」）：

「Don’t go into the lite（不要走進輕量版）。BNI Lite 不是 BNI，而且永遠不會是。」

而這件事有一個更廣的用法

我想把這一集的收穫，從 BNI 拉開到一個更一般的問題，因為它值得每個人問自己一次：

你參加的每一個組織，它的價值到底來自「會籍」還是「出席」？

這是兩種完全不同的產品。

會籍型：你付費取得的是資格、名冊、資料庫、優惠、掛名。出不出席影響不大。很多公會、學會、產業協會屬於這一類，而那也完全正當。

出席型：你付費取得的只是「進場的權利」，真正的東西要在場才拿得到。BNI 屬於這一類。

而搞混這兩者的代價很大：用會籍型的心態參加出席型組織，你會覺得繳了錢卻沒東西；用出席型的心態參加會籍型組織，你會浪費非常多時間在沒有產出的場合上。

所以那封信真正的錯誤，不是想偷懶——是他把一個出席型的東西，當成了會籍型的東西。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「必須投入幾千個小時練習，沒有捷徑」　P140

這句話支持了 Misner 的結論，但艾瑞克森的研究其實還多說了一件更重要的事：不是所有的投入都算數。他花了三十年在區分「有效的練習」和「單純的重複」——很多人練了幾千小時卻停在原地，因為練的方式不對。所以「做得少就得不到一樣的結果」只答對了一半，另一半是「做得多也不保證」。而這正好說明了為什麼那個 52% 的數據比那些環法自行車的比喻更有價值：比喻只是主張「要努力」，數據才告訴你「哪一項努力是關鍵的」。而那一項恰好是最枯燥的一項——每週出現。

本週行動

①替你參加的每個組織分類：這個的價值來自「會籍」還是「出席」？分錯類會讓你在其中一邊白白浪費好幾年。②不要用名單當貢獻：一份聯絡人清單不是資產。它要變成引薦，需要你知道別人在找什麼、也需要名單上的人信任你——而這兩件事都只有時間給得起。③把例會理解成記憶維護：引薦不在會場發生，它發生在下週二下午某個人腦中浮現你的臉的那一刻。而那取決於他上次見到你是幾天前。④額外的聚會是加分，不是替代：Misner 說能量團隊、聯誼活動都很好，但正式例會一週一次仍是最佳值。

收束

Priscilla 問到能不能一週開超過一次，Misner 的回答很務實：正式例會他認為一週一次就是最佳值；但額外的能量團隊聚會、每月一兩次的聯誼活動、以及排滿的一對一——那些都很好。

而回到那封信。

寫信的人其實提出了一個非常誠實的問題，而且他自己大概沒發現這件事：他在問「我能不能只保留成果，不要過程」。

而這一集真正的答案不是「不行，你要努力」。是——在這件事情上，過程就是成果。那些每週坐在同一個房間裡的早晨，不是為了取得什麼東西的手續，它們本身就是那個東西。

他以為例會是包裝，其實例會是工廠。一份人脈名單本身不是資產——它要變成引薦，需要的兩樣東西都只有時間給得起。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 162《BNI Light Just Isn’t Right》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。來信內容與「一個月開兩次少 52% 引薦」的早期測試均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「名單不是資產」的拆解、以及「會籍型 vs 出席型組織」的分類為改寫者所加，非節目原文。

EP154｜「只要改一件事，引薦就加倍，你願意嗎？」「當然！」「每週開會。」「喔，不行啦。」

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BNI PODCAST ‧ EP 154

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI 二十五週年的紀念集。而全集最有用的東西藏在最後——一段關於「每兩週開一次會」的舊數據，以及那些分會聽到答案之後的反應。

二十五年之後的規模

Misner 說 BNI 起於他家的客房和車庫。而錄音當時（2010 年）：

約 5,600 個分會、超過 125,000 位會員、四十多個國家；總部在南加州的一棟商辦，現場約 30 位員工，全球各地區另有約 1,000 人。

而前一年的成績是：約 620 萬個引薦，替全球會員創造了 26 億美元的生意。

（這個數字要理解成會員自行回報的成交金額統計，不是經過外部查核的財報數字。不過即使打折來看，量級仍然驚人。）

但我認為最值得看的不是規模，是留任

Misner 說他最引以為傲的一件事是：

「二十五年之後，我們的第一位員工還在這個組織裡——Lonie Misner-Feigerle，我的姊妹，在組織裡工作了二十五年。而不算我自己在內，最初的創始會員裡，有四位還跟 BNI 有關聯。」

他一個一個點名：Mike Ryan 和 Carolyn Denny 仍然活躍；Lee Shimmin 在顧問委員會；還有 Jim Labriola 博士。而這四位都還在最初的那兩個分會裡。

我想說明為什麼這組數字比「12 萬會員」更有說服力。

會員數是可以靠擴張買到的——多開分會、多找加盟，數字就會漲。而二十五年的留任買不到。它只能是產品本身真的有用的結果。

所以 Misner 順帶給的那個作業，我認為是全集最好的一個：

「去問問你的分會，誰待得最久？那些人看過這個團體的起起伏伏、看過它的週期。他們身上有值得聽的知識和經驗。」

一個分會真正的資產不是名單，是那幾位記得「上次遇到這種狀況我們怎麼處理」的人。而那種記憶不會出現在任何報表上，只會在你去問的時候出現。

他當初看到的那個空缺

Misner 說組織開始沒多久，他就發現自己打中了商業社群的某根弦：

「大學裡不教商業人脈經營的課。人們對這件事非常飢渴。」

這句話值得記住，因為它是一個很乾淨的機會判準：需求很大、卻幾乎沒有人在教的東西。

而他對擴張策略的形容是：「BNI 是『全球思考、在地行動』的典型例子。」

而全集最有用的一段，在最後面

Misner 提到《付出者收穫：BNI 的故事》這本書時，順口問了 Priscilla 一件事：

「你知道嗎？BNI 剛開始的時候，我們有很多分會是每兩週開一次會，而不是每週。」

Priscilla 不知道。

於是他講了那次比對：他們去看每兩週開一次會的分會，傳了多少引薦。

「猜猜看，跟每週開會的分會比，他們的引薦少了百分之多少？」

Priscilla 猜：一半以上？

「對，少了 52%。」

而接下來那段對話，是這一集最精采的部分：

Misner 他們去找那些分會說：「如果我們可以告訴你一件事——只改一件事——你們分會的引薦數就會加倍，你們願意做嗎？」

對方說：「當然啊。引薦加倍？我們一定願意改。」

Misner 說：「每週開會。」

對方說：「喔，不行啦，每週不行。」

機制拆解：這個 52% 說明了一件很重要的事

先看那個數字本身。開會次數砍半，引薦少 52%——大致上是等比例的。

而這件事乍看不意外，其實非常關鍵。因為它排除掉了一個很自然的假設：

如果引薦只是「在例會上被回報」的東西，那麼開會次數砍半，每次回報的量應該加倍——總量會維持不變。大家會把兩週內遇到的機會累積起來，一次交出來。

但總量沒有維持不變，總量也跟著砍半了。

所以結論是：引薦不是在例會上被回報的，是因為例會而產生的。

而 Misner 自己用另一種說法講了同一件事：

「你必須每週都在，你必須出現在那些人面前。就是每一週都出現在那些人面前、建立那些關係，才造成了引薦上的差別。」

那些沒有發生的引薦，並不是「本來會發生但沒人回報」——它們是從來沒有被想起來過。因為在第二週的空檔裡，你根本不在任何人的腦子裡。

而那句「喔，不行啦」，才是這集真正的教材

請注意那個順序：

他們先承諾「只要改一件事就願意改」，然後才聽到那件事是什麼——然後拒絕了。

這個場景之所以好笑，是因為它太真實了。那個「我願意為了雙倍成果改變」的承諾是真心的；而它在遇到具體成本的那一秒就蒸發了。

（這跟 Ep76 那個測驗完全同構：四分之三的人舉手說要上課，講出日期之後只剩幾個人報名。抽象的承諾是免費的，有價的那一刻才算數。）

而這件事對我們的用處是：當你發現自己在說「這個我做不到」的時候，先確認一下——你拒絕的是那個成本，還是那個結果？因為前一秒你才說結果是你要的。

一個週年紀念集不常見的地方

多數組織的週年內容都是凱旋式的。而 Misner 講了這麼一段：

「在很多方面，這一路就像是雲霄飛車。我們一路上犯了很多錯。我們試著對自己犯過什麼錯、以及為什麼用現在的方式做事，保持相當的透明。」

而他說《付出者收穫》那本書寫的就是「我們一路上做對了什麼、做錯了什麼」，理由是：

「理解我們的歷史、理解我們從哪裡來，會讓你身為會員，理解我們為什麼用現在這種方式做事。」

而「每兩週開會」正是那些錯誤的其中一個——今天所有人視為理所當然的「每週例會」，是試錯試出來的，不是一開始就設計好的。

Misner 自己的總結是：「今天存在的這個制度，在很多方面跟我二十五年前開始的那個很不一樣。」

（他也預告了當時公司史上最大的專案 BNI Connect，以及註冊商標的那句 Local Business, Global Network。從今天回頭看，那個方向確實走下去了。）

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被忽略的人際關係也會萎縮」　P107

這句話出自一項追蹤了八十幾年的人生研究，而它剛好解釋了那個 52%。作者群的發現是：關係不是一種狀態（建立好了就存在），而是一種需要持續供能的過程——停止維護，它不會停在原地，它會退回去。所以每兩週開一次會的分會，不是「維護的速度慢了一半」，而是每一次的間隔都在往回掉；等到下次見面，有一部分要重新來過。這也是為什麼砍半的不只是機會數，而是整個總量：那些沒發生的引薦不是沒被回報，是那些關係根本沒有長到會產生引薦的深度。

本週行動

①去問分會裡待最久的那個人：問他這個分會經歷過哪些低潮、當時怎麼過來的。那份記憶不會出現在任何報表上。②檢查你自己的「每兩週」：有沒有哪一件你其實知道該每週做、卻改成兩週一次的事（一對一、盤點名單、聯絡客戶）？效果掉的往往不只一半。③抓自己的那句「喔，不行啦」：當你拒絕一個做法時，問自己拒絕的是成本還是結果——因為前一秒你才說結果是你要的。④把「這是試錯試出來的」講給新會員聽：每週開會不是天生的規定，是資料算出來的。知道理由的人，執行起來完全不一樣。

收束

一個二十五年的組織，最值得學的通常不是它現在多大，是它改過什麼。

而這一集剛好留下了一個很小、很具體的例子：曾經有一批分會，覺得每週開會太累，改成兩週一次。看起來只是行事曆上的一個小調整。

結果那個小調整讓他們少掉了一半的引薦。

而更值得記住的是：他們知道之後，還是不想改回來。

如果引薦只是「在例會上被回報」，那開會次數砍半、總量應該不變。但總量也砍半了——所以引薦不是被回報的，是被例會產生的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 154《25 Years of BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 BNI 二十五週年（2010 年）。規模數字、留任名單與「每兩週開會少 52% 引薦」的比對均為節目原文所述；引薦與成交金額為會員自行回報的統計。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「引薦是被產生而非被回報」的推論與相關分析為改寫者所加，非節目原文。

EP143｜「我們有 35 位會員，每週來 25 位」——Misner 當場打斷了她

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BNI PODCAST ‧ EP 143

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位副主席寫信給 Misner：他正在把分會導回正軌，結果被一位遲到九次、又缺席好幾次的會員罵成「暴君」。而 Misner 的回覆裡有一組 1994 年的數據——那組數字在兩個分會身上重複驗證過。

那封信

Misner 收到一封 email，寄件者是某個分會的副主席，正在重建這個分會，而且已經瀕臨倦怠。

他說他們「第一次」開始照著 BNI 的規則與準則走，而他覺得自己撞牆了。

他自己也知道副主席這個職位就是要做髒活。而他的問題很具體：

「在承受這麼多針對個人的攻擊時，要怎麼把『把分會建起來』這個長期目標放在心上？」

而那個攻擊是這樣的：

「我被分會裡一位會員叫做暴君——那個人遲到了九次，還缺席了好幾次。」

先講一件給幹部的話：這個孤立感是結構造成的

在進入 Misner 的答案之前，我想先處理那個「暴君」。

執行規則的人之所以特別容易倦怠，不是因為他們比較脆弱，是因為回饋的分布是不對稱的：

那位遲到九次的人，會很大聲、很具體、而且針對個人。

而那三十位準時到的人，什麼都不會說。因為對他們來說，準時本來就是應該的——沒有人會特地跑去跟副主席說「謝謝你要求大家準時」。

於是幹部收到的訊號會嚴重失真：他聽到的一百分貝全部來自反對的那一方，而支持的那一方是靜音的。

所以如果你是幹部，請記住一件事：你聽到的抱怨量，跟你有多少支持完全無關。而如果你想修正這個失真，方法很簡單——去問。主動問那些準時的人怎麼想，他們會告訴你的。

「我們有 35 位會員」——而 Misner 打斷了她

Misner 的答案來自他 2006 年寫的一篇文章〈加法來自減法〉，那是一篇他和太太 Beth 輪流執筆的「他說／她說」文章。

文章開頭是他去一個分會，問狀況如何。對方說：

「很好啊，我們已經到 35 位會員了，不過每週只有 25 位會來。」

Misner 的反應是：

「等等等一下。那一點都不好。如果你有 25% 的會員缺席，那完全不是好事。」

這一段很短，但它是整集最有用的診斷。

因為那位幹部報的是會員數——一個會成長、會被寫進報表、聽起來像成績的數字。而真正決定引薦量的是房間裡的人數。

當這兩個數字開始脫鉤，前者就變成了一個虛榮指標。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候持續發出成長的訊號。35 人聽起來比 30 人好，即使實際到場的人變少了。

Beth 的玫瑰

文章的另一半是 Beth 寫的，而她講的是園藝——他們家有大約 75 叢玫瑰。

「如果你真的希望玫瑰長好，你必須把它剪回去。你必須修剪，它才會開花。」

Misner 的對應是：「如果你希望一個分會成長，有時候你得修剪它。而被剪的人不會開心。」

他還模仿了那種語氣：「天啊！你居然對他們有期待？他們居然得準時到？他們居然不能缺席？」

而他的立場是：「這是一個商業組織。訂出能拉高參與品質與門檻的規則，是可以的。BNI 不適合所有人，我明白，那沒關係。我們要的是願意投入的人。」

這裡我想補一個必要的分寸，因為「修剪」這個比喻很容易被濫用：剪的依據必須是「白紙黑字的行為標準」，不是「我不喜歡這個人」。玫瑰的修剪是有章法的，剪的是徒長枝和枯枝，不是剪掉看不順眼的那一叢。而 Misner 在這一集裡談的自始至終都是出席與遲到——那是公開的、可計數的、事先大家都同意的。

而他點出了那個最核心的兩難

「BNI 的強項之一，是很多會員彼此是朋友。BNI 的弱點之一，是很多會員彼此是朋友。」

同一件事同時是強項和弱點——這句話講得很誠實，也解釋了為什麼分會的紀律問題特別難處理。

在一般公司裡，要求一個人準時是主管的職權。在分會裡，要求的人跟被要求的人是平等的、而且下週還要一起吃早餐。所以每一次執行，都要動用一點真實的交情。

這也是為什麼制度要寫下來——當標準是寫好的，執行的人就不是在表達不滿，是在執行大家早就同意的事。那一點點差別，就是那通電話打不打得下去的關鍵。

那組 1994 年的數據

故事的起點是一個 14 人的分會跑來跟 Misner 說：

「出席率是唬爛的。人有沒有出現根本不會影響引薦數量，而我們要證明給你看。」

他們的做法是：「我們會開始照著出席政策走，我們會追蹤數據，然後證明給你看它沒有差別。」

Misner 說：「好啊，很公平。如果你證明給我看沒有差別，我就不再拿出席率煩你們。」

基準期：每位會員每季平均缺席 2.1 次；14 位會員；每季傳出 188 個引薦。

第一季：缺席率下降 52%（降到每人每季 1 次）；會員數成長 29%；引薦數成長 43%，達到 269 個。

第二季：缺席率降到每人每季 0.6 次；會員數來到 21 人（比原本成長 50%）；引薦數再成長 62%，達到 305 個。

結局很好笑：這個分會後來跑來跟 Misner 說「我們不相信這些數字」——然後又說「算了，它是對的。」接著就一直照著出席政策走了。

而懷疑論者做了第二次實驗

另一個分會來找 Misner，說他們不相信那些數字。

理由是：「那些人是你的樁腳，你說什麼他們都會照做。」

Misner 說那是一個獨立的分會、他們自己做的。對方不信，並且提出條件：他們要自己做一次，而且要做三季（不是兩季），還要求 Misner 承諾——

「你必須把我們的結果發表出來，因為我不相信九個月下來會有差別。」

Misner 答應了。而那位會員說對了一件事：結果確實不一樣——

缺席率下降 53%；引薦數成長 164%；會員數成長 90%。

Misner 的補充很誠實：「而他們做的就只是照著出席政策走。不過也不只如此——他們同時也在來賓招待上下了功夫，還做對了一些其他的事。他們就是專注在照著制度走。」

機制拆解：這是相關，不是嚴格的因果——但它仍然重要

我想把這組數據讀得準確一點，因為誇大它反而會讓人不信。

這不是對照實驗：沒有控制組、分會是自願參加的、而且 Misner 自己就承認第二個分會同時還改了別的事情。所以我們沒辦法說「引薦成長 164% 全部來自出席率」。

Misner 用的詞也很準確——他說的是「相關」。

但這組數據仍然有分量，理由有三個：兩個獨立分會、方向一致；其中一組還是由懷疑者自己設計、自己執行、預期會失敗的；而且效果隨著時間拉長更明顯，不是一次性的波動。

而我認為真正的機制可能比「人多所以單子多」更有意思：

一個決定開始執行出席政策的分會，等於做了一個公開宣告：我們要認真了。而那個宣告會同時改變很多事——大家開始準備六十秒、開始把來賓當一回事、開始覺得沒來很不好意思。

出席率既是原因，也是指標。它之所以好用，正是因為它是這一整組行為裡最容易被測量的那一個。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「所謂「品質」，就是標準差；而所謂「品質高」，就是標準差小。」　P205

劉潤這個定義乍看是統計學，其實剛好解釋了那組出席數據。一個每人每季缺席 2.1 次的分會，真正的問題不是「少了幾個人」，是「你不知道會少哪幾個人」。而不確定性會讓所有事情變難：主席不知道能不能排這週的十分鐘、你不知道你想找的那位夥伴今天在不在、來賓不知道自己看到的是不是常態。缺席率從 2.1 降到 0.6，減少的不只是空位，是變異——而變異變小，房間裡每一個人的計畫才變得可靠。所以「品質高等於標準差小」放在分會裡的意思是：穩定地出現，本身就是一種品質。

本週行動

①把報表上的數字換掉：不要報「我們有幾位會員」，報「上週實際到了幾位」。兩個數字脫鉤的時候，前者會在體質下滑時繼續發出成長訊號。②剪之前先確認標準是寫下來的：修剪的依據必須是公開、可計數、事先同意的行為（出席、遲到、參與），不是誰看誰不順眼。③如果你是幹部，主動去問支持的人：反對的聲音永遠比較大聲，準時的人不會來謝你。你聽到的抱怨量，跟你實際有多少支持無關。④先做兩季再判斷：那兩個分會的效果都是在第二、三季才明顯。一季就放棄，等於把樹拔起來。

收束

回到那位被罵暴君的副主席。

Misner 給他的第一句話是：「要有信心。」而他給的理由是：「要替分會做加法，最好的方式是做減法。」

我想再加一句。

那位遲到九次的人，用了一個很重的字。而值得注意的是——他罵的不是那條規則，是執行規則的那個人。因為規則本身他無法反駁：那是他加入時同意的。

當一個人開始攻擊執行者而不是制度，通常代表制度那一邊沒有什麼可攻擊的。

「35 位會員，每週來 25 位」——那不是成長，那是虛胖。而虛榮指標最危險的地方在於：它會在體質下滑的時候，持續發出成長的訊號。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 143《Addition by Subtraction》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「Ask Ivan」系列第一集。內容源自 Misner 與 Elisabeth Misner 2006 年刊於 BNI SuccessNet 的同名文章；出席率研究原發表於 1994 年，數據均為節目所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。關於回饋不對稱、修剪需依成文標準、以及「相關而非嚴格因果」的討論為改寫者所加，非節目原文。

EP116｜「它不叫 net-sit，也不叫 net-eat」——例會裡的你，是他們唯一拿得到的樣本

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 116

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是「十二週基本功」系列的第二週。四個做法本身都不新，但 Misner 中間講了一句話，把整件事從「禮貌」變成了「證據」——而一旦你這樣看，遲到就不是遲到了。

先講那句把全篇串起來的話

「記住，你在這裡的行為，是我們判斷你對我們引薦的專業程度時，唯一能依據的東西。」

這句話值得多讀兩次。

分會裡的人幾乎都沒看過你工作。他們沒進過你的診間、沒看過你怎麼處理客訴、沒看過你趕不上交期時打不打電話。

那他們憑什麼決定要不要把最好的客戶交給你？

憑他們唯一看得到的那個樣本——你在例會裡的樣子。

所以那四個做法，其實不是禮儀規範，是你每週一次、持續一整年提交的資料。

做法一：每週到、準時到、真的參與

Misner 給了兩個理由，而第二個才是重點。

第一個是能見度：「如果你不在，你就不會鮮明地留在大家心裡。當我們正好站在一個很棒的引薦機會中間時，我們不會想到你。」

第二個是推斷：

「如果你沒出現、或者遲到，我們會認為那就是你的風格——而且你對我們引薦給你的人，也會是同一套做法。」

他引了 Tom Connellan 在《Inside the Magic Kingdom》裡的一句話：

「你所做的事在你頭頂上轟隆作響，響到我聽不見你說的話。」

機制拆解：那個推斷公平嗎？不完全公平——但它一定會發生

我想在這裡誠實一點，因為「遲到十分鐘 ＝ 對客戶也會遲到」這個推論，嚴格說起來是站不太住的。

一個人可能對付費客戶極度嚴謹，卻對早上七點的例會鬆散——因為前者有錢、有合約、有立即後果，後者沒有。這不叫表裡不一，這叫依重要性分配注意力，很多人都是這樣。

但這不重要。因為 Misner 講的是一件更現實的事：不管公不公平，那個推斷就是會發生。

而且他很老實地把自己也放進去：

「你可能會想『他們應該不會那樣想吧』——但我告訴你，他們會。我就會。如果我在一場會議上看到某個人完全分心、沒在聽，我就會認為那是他的常態。」

所以正確的態度不是去論證「這樣推斷不合理」，而是承認：在資訊很少的時候，人一定會用手上僅有的樣本過度推斷。這是人類的通病，你改不了別人，只能決定自己要提交什麼樣本。

而「全程專注」的現實版本

Misner 對第三項的標準訂得很高：「把正在講話的那個人，當成你可能拿下的最大客戶。」

他用一串反問把它逼出來：「你會中途走出去嗎？你會接電話嗎？你會在客戶正在講他的需求時傳訊息嗎？」

而他的結論是：「如果你在 BNI 例會上這樣做，我們就必須假設你對我們可能轉介給你的任何客戶也會這樣做。」

這個標準對某些人是不現實的——有小孩的、要值班的、診所隨時可能有狀況的。我自己就有過在例會中途必須接電話的時候。

所以我給的實務版本是這樣：問題不在於你有沒有離席，而在於別人知不知道那是例外。

你進門前跟旁邊的人說一句「我今天可能會接一通診所的電話」，那通電話就變成了一個被說明的例外，甚至還加分（原來他隨時在待命）。你什麼都不說就走出去，那個空白會被自動填上預設值——而預設值永遠是最不利的那個。

沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。

那個小測驗：前十五分鐘該做什麼？

Misner 在節目裡突襲考了 Priscilla 一題：例會開始的前十五分鐘，下面哪一件事是你該做的？

①付餐費　②去拿早餐　③跟其他會員討論分會事務　④經營人脈

答案當然是④。而 Misner 的補充很絕：「其他的都不重要。事實上，經營人脈是這一段唯一的目的。」

他給了一個很好用的判準：「一個好的原則是——如果你直到主席宣布第二段開始才坐下，那你就做對了。」

而他特別強調要去接觸來賓：讓他們覺得被歡迎、開始建立連結、了解他們做什麼。

然後是這一集最好記的一句：

「它不叫 net-sit，也不叫 net-eat，它叫 net-work。」

以及那個很精準的取捨：

「當然，你的食物放著會冷掉——但來賓也會。而你的食物不會帶給你任何生意，來賓和會員會。」

附贈：Priscilla 問了一個很多老分會的問題

她問：如果一個分會已經在一起快六年，大家對彼此的三十秒都聽到膩了，有沒有什麼方法可以重新點燃？

Misner 的回答是「會議刺激（meeting stimulants）」——BNI 提供的四十五種左右的例會活動設計。

而他給的使用頻率很值得記住：

「大約每六週用一次。如果每週都做，那太超過太超過了。連每個月都太多。」

他舉了兩個他喜歡的：

①抽卡片替別人做六十秒。每個人從籃子裡抽一張卡，抽到誰就要替那個人做他的六十秒簡報。

而 Misner 點出了它真正的價值，這是一個很聰明的診斷工具：

「它讓你知道自己把『我在做什麼』溝通得有多好。因為如果有人抽到你的卡、卻講不出你在做什麼，那要嘛是那個人沒在聽，要嘛是你沒有把你做什麼、什麼是好引薦講清楚。」

②NET radio。主席當 DJ，每位會員有整整六十秒的廣告時間——不是三十秒也不是四十五秒。「如果你沒用完那六十秒，那就是空白播出（dead air）。」

Misner 說：「我在 NET radio 裡聽過一些最好的六十秒簡報。」

這兩個活動有一個共同點：它們都是把「你以為自己講清楚了」拿去做壓力測試。而第一個特別狠——因為結果是當眾揭曉的。

📚 延伸閱讀

《漫步華爾街》　墨基爾

「根據最近的事件做出過度的推斷」　P287

墨基爾在講行為財務學時，把這件事列為投資人最頑固的偏誤之一：人會拿很小的樣本，推出很大的結論，而且對自己這樣做毫無自覺。連續三季成長就相信會一直成長，連續兩次失手就認定這家公司完了。這正是分會裡發生的事——三次遲到就足以形成一個關於你的完整判斷，而那三次可能真的只是塞車。所以這句話同時給了兩個提醒：對別人，記得自己正在用很少的資料下很大的結論，多給一點餘裕；對自己，別指望人家會給你那個餘裕——你能控制的只有你送出去的樣本。

本週行動

①下週不要坐下，直到主席宣布開始：前十五分鐘只做一件事——找人講話，優先找來賓。食物會冷掉，來賓也會。②把例外先講出來：如果你可能要接電話或提早離開，進門時跟旁邊的人說一聲。沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。③提議一次「抽卡做六十秒」：不是為了好玩，是為了測驗——有人講不出你在做什麼，那是一份免費且準確的診斷報告。④老分會每六週用一次會議刺激：不要每週，連每個月都太多。頻率錯了，新鮮感會變成另一種例行公事。

收束

Misner 的總結很短：「準時到會、經營人脈、全程參與、參加培訓。為什麼要做這些？因為這是付出者收穫。你付出，然後換回能見度、可信度與獲利度。」

而他最後開了一個玩笑，我覺得很傳神：

「你怎麼知道自己真的是 BNI 會員？當你跟家人出去吃飯，被帶到桌邊的時候，你前幾分鐘不會坐下——你會先去跟餐廳裡任何你認識的人打招呼。那你就確定自己是 BNI 會員了。」

笑點底下其實有一件正經事：這四個做法真正的目標，不是讓你在例會裡表現得好，是讓那些行為變成你的預設值——好到你在餐廳裡也會做。

因為到那個時候，它就不再是提交給誰看的樣本了。

分會裡沒有人看過你工作。所以你在例會裡的樣子，不是禮貌問題——它是他們判斷你時，唯一拿得到的那份樣本。而沒有被解釋的行為，會被填上最壞的解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 116《Full Participation in BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為「十二週 BNI 基本功」系列第二週。節目中引用的「你所做的事在你頭頂上轟隆作響」出自 Tom Connellan《Inside the Magic Kingdom》，為節目原文所引。文中書籍引文出自墨基爾《漫步華爾街》，頁碼為書上印刷頁碼。關於「那個推斷公平嗎」的討論與離席前先說明的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP115｜十條裡有九條的共同點是同一件事——注意力回到了自己身上

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BNI PODCAST ‧ EP 115

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份反面清單：在分會裡浪費時間的十種方法。

一、遲到，或者開會時一邊做別的事。
二、缺席。
三、不邀自己的訪客，反正有人會來。
四、趁別人講六十秒的時候，想自己等一下要講什麼。
五、把力氣放在對成員推銷你的服務。
六、收到引薦不急著跟進。
七、用一對一的時間談分會的事。
八、六十秒簡報臨場發揮。
九、用十分鐘簡報講你的業務內部運作的細節。
十、對著同桌的人和訪客大吐苦水。

這份清單很好。而如果你把它們並排讀一次，會發現十條裡有九條的共同點，是同一件事。

九條的共同點：注意力回到了自己身上

一條一條檢查：

遲到與分心——你在處理自己的事。
缺席——你把自己的行程放在前面。
不邀訪客——你在享用別人帶進來的資源。
別人講話時想自己要講什麼——這一條最赤裸。
對成員推銷——你在賣自己的東西。
不急著跟進——你按照自己的節奏走。
一對一談分會的事——你沒有在了解對方的業務。
六十秒臨場發揮——你沒有為聽的人準備。
十分鐘講內部細節——你在講你想講的，不是他們需要的。
抱怨——你在處理自己的情緒。

十條，全部都是同一件事的不同表現：注意力從別人身上，滑回了自己身上。

而這個發現有一個實際的價值——你不需要記十條。

你只需要在會議中隨機問自己一次：我現在的注意力在誰身上？

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的一句話，正好是這十條的正面版本：「專注於對外的貢獻」（P068）。

開場那句話被跳過了，而它其實是整集的重量所在

在念清單之前，米斯納講了一句話，然後就沒有再回來：

「你在這個分會的席位，值相當多的錢。如果你把每週花的時間、乘上你的時間的商業價值算一下——你不會想把那筆錢揮霍掉。」

這是整集唯一一個把「浪費時間」變成具體數字的地方。而它被放在開場白裡，講完就過去了。

所以我把它算完，因為算完之後，整份清單的重量完全不同。

每週的投入：
例會（含往返交通）約 2 小時
一場一對一 約 1.5 小時
準備與後續跟進 約 0.5 小時
合計：每週 4 小時。

一年 52 週 = 208 小時。

而如果你的時間價值是每小時 1,000 元，那是二十萬；如果是 2,000 元，那是四十萬。

而這還沒有算會費、餐費，也沒有算那些「本來可以拿去做別的事」的機會成本。

而這個數字真正的用途，不是嚇人

它的用途是改變一個決定的性質。

「要不要花二十分鐘準備我的六十秒？」——這看起來是一件很小的事，所以你會說「這次先算了」。

而換一個問法：

「我今年已經投入了二十萬，要不要再多花二十分鐘，讓它真的有效？」

這是一個完全不同的問題，而它的答案很明顯。

所以這一集真正該教的東西，可能不是那十條，而是那個算式。因為一個人只要真的把自己的數字算過一次，這十條有一半會自己消失。

第 5 條最違反直覺，而它的算術很清楚

米斯納自己標註了第 5 條的違和感：

「把力氣放在對成員推銷你的服務——這聽起來違反直覺。這不就是全部的重點嗎，賣你的產品或服務？不，不是。」

而他給的理由是「這裡是訓練一支引薦團隊，不是成交」。對，但可以講得更硬一點：

一個四十人的分會，作為「客戶池」很小；作為「通路」很大。

算一下。四十個人裡，扣掉根本不需要你服務的、扣掉已經有固定配合的，真正可能成為客戶的可能剩十個。

而這四十個人，每個人各自認識幾百個人。那是上萬人的觸及範圍。

所以把分會當客戶池，等於把一個上萬人的通路，當成一個十人的市場在用。

而更嚴重的是——這兩種用法是互斥的。

一旦成員感覺到你把他們當客戶，他們就不會再把你當引薦對象了。因為他們會開始防備你，而防備的人不會替你介紹人。

所以那筆交易的真實樣貌是：你用掉了一整條通路，去換十個客戶。

第 7 條：一對一會滑進抱怨，不是品格問題

第 7 條是我自己最有共鳴的一條。米斯納的描述很生動：

「你看過多少次，人們做一對一的時候，講的是這次的會議、講分會、講某個讓他們抓狂的人、或者講會議怎麼被搞砸的。」

而多數人給的解釋是「這些人不夠專業」。我認為那個解釋不對，而且它會讓你用錯方法。

真正的原因是：

抱怨，是唯一一個雙方都已經準備好的話題。

談你的業務，需要你事先想過怎麼講。
談他的業務，需要你事先做過功課。
而談那個每次都遲到的人，不需要任何準備——而且立刻就有共鳴。

所以抱怨不是品格缺陷，它是準備不足時的自然填充物。兩個沒有準備的人坐下來一小時，幾乎必然會滑到那裡。

而解法也因此很清楚：不要靠意志力，要消除那個真空。

具體作法：會面前一天，傳兩個問題過去。

「明天想跟你請教兩件事：一、你最近最想接到什麼樣的案子？二、我要怎麼描述你，別人才聽得懂？」

一場有議程的一對一，不會有空間讓抱怨長出來。而那兩個問題的成本，是三十秒。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話值得放在旁邊當警告：「就會順勢改變說詞，刻意誇大問題的嚴重性」（P244）——抱怨有一個很危險的性質，它會在被附和之後自己長大。

用「不要做什麼」來教，為什麼比較有效

米斯納在結尾講了一句話，但講得太快：

「不只是理解你要做什麼很好，我認為理解你不該做什麼也很重要。」

而我認為反面清單的優勢有兩個明確的機制，值得講出來：

第一，「要做什麼」的清單永遠不完整，而「不要做什麼」的清單通常是可以窮盡的。

好的作法有無限多種，你永遠列不完。而失敗的方式比成功的方式少得多，而且高度集中——十條大概就涵蓋了九成。

第二，正面建議需要你有能力執行；反面建議只需要你停止。

「要做出精彩的六十秒」需要技巧、需要練習、需要天分。而「不要在別人講話時想自己的事」，只需要你不要那樣做。

而「停止一件事」的門檻，遠遠低於「開始一件事」。

所以這裡有一個很實用的帶人原則：

面對一位表現不佳的新成員，列出他該停止的三件事，比列出他該開始的十件事有效得多。

而且它比較不傷人——因為「停止」的隱含訊息是「其他你都做得不錯」。

主持人補的第 11 條，米斯納當場說它應該進前十

Priscilla 在節目尾聲補了一條：

「第 11 條可能是——跟分會裡的某個人陷入某種個人衝突，然後讓那件事佔掉你所有的能量和注意力。」

而米斯納立刻說：「哇，這條很好。它大概應該要進前十。我看過非常多次。」

而我想補一個機制，因為它解釋了為什麼這一條特別危險：

個人衝突之所以耗損特別大，是因為它會改變你對整個組織的感受。

一個你不想見到的人，會讓你不想去。而「不想去」這個感覺，你會歸因給「這個分會不太適合我」——而不會歸因給那一個人。

所以：一個人的衝突，會被誤讀成一個組織的問題。

而那正是它比想像中危險的原因——因為誤讀之後，你會做出一個錯誤的、而且不可逆的決定（退會），而真正的原因你從來沒有處理過。

所以有一個很實際的自我檢查：

如果你發現自己越來越不想去，先問一句：是不是有某一個特定的人？

而如果答案是有，那要處理的是那一個人，不是那個組織。而處理一個人，比換一個組織便宜太多了。

放回台灣：第 10 條在我們這裡有一個變形

第 10 條是「對著同桌的人和訪客大吐苦水」。而在台灣，這件事有一個更常見、也更難處理的變形：

它不是在會場發生的，是在會後的群組裡發生的。

而群組版本比當面版本嚴重得多，理由有三個：

一、它有紀錄。當面講完就散了；打出來的字會被截圖。

二、它會擴散。當面只有同桌四個人聽到；群組是四十個人，而且不在場的人也看得到。

三、它會被附和。而附和會讓抱怨升級——因為每一個「+1」都在降低下一句話的門檻。

所以我自己遵守的規則只有一條，很簡單：

對人的意見，不進群組。

對事的意見可以公開講；而對人的意見，只有兩個正確的去處——當事人本人，或者不講。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

台灣有一個免費、而且很少人想到的衝突處理管道。《鄉鎮市調解條例》規定，鄉、鎮、市公所應設調解委員會，辦理民事事件及告訴乃論之刑事事件的調解，且當事人得聲請調解；經法院核定之調解，與確定判決有同一之效力。而它不收費。組織內部或商業往來的糾紛真的談不攏時，這通常比直接興訟便宜、快速，而且傷害小得多。

公開抱怨他人有界線。《刑法》第 310 條就誹謗設有處罰，同條第 3 項規定能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條規定以善意就可受公評之事為適當評論者不罰；《民法》第 195 條並就名譽等人格法益受侵害且情節重大者，定有非財產上損害賠償。在四十人的群組裡評論一位成員，「群組是私下的」通常不是有效的抗辯。

抱怨中順口提到的客戶，是個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。「我上次那個客人真的很誇張，她是某某公司的……」——這一句在情緒上是抱怨，在法律上是揭露。

會費與餐費的認列有要件。《所得稅法》第 24 條規定，營利事業所得之計算，以其本年度收入總額減除各項成本費用、損失及稅捐後之純益額為所得額。而費用必須與業務有關並取具合法憑證——所以你付出去的那筆錢，值不值得，除了時間帳，也還有一本稅務帳要對。

「專注於對外的貢獻。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P068

十條浪費時間的方法，共同點只有一個——注意力從別人身上，滑回了自己身上。所以你不必記十條，只要隨時問一句：我現在的注意力在誰身上？

本週行動

1. 算一次你自己的數字：每週時數 × 52 × 你的時薪。算完之後，很多小決定會自己有答案。

2. 一對一前一天傳兩個問題過去。抱怨不是品格問題，是真空——把真空填滿就好。

3. 帶新人的時候，列三件該停止的事，不要列十件該開始的事。停止的門檻低得多。

4. 如果你越來越不想去，先問：是不是有某一個特定的人？處理一個人，比換一個組織便宜太多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 115《Top 10 Ways to Waste Your Time in BNI》（2009-07-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十項清單為節目原有內容；文中的時間成本試算為改寫者依一般情境所作之示例，非官方數據；關於九條共通點、通路與客戶池的互斥、抱怨作為準備真空的填充物、以及個人衝突被誤讀為組織問題的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP105｜約好的事，什麼時候變成「沒再確認就自動取消」了？

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BNI PODCAST ‧ EP 105

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這集抱怨了一件小事：怎麼現在約好的事情，沒有再確認一次就自動失效了？而他隨口講的一句「這幾乎是一個會自我維持的問題」——那句話其實比整段抱怨更值得看。而且它直接跟我這一行有關。

「是不是我漏收了那份備忘錄？」

Misner 的開場是：

「我一直以來的假設是：當我跟某個人約好了一場會議、一頓早餐、一頓午餐，或任何面對面的行程，那就預設我會出現——除非我另行通知。」

而他說最近發現這個假設不安全了。

上週他接到一位朋友的緊急來電。那頓午餐是幾週前就確認過的，而對方打來似乎是不確定約還算不算數。

Misner 說他覺得這件事很有意思，因為——「他開車過來要九十分鐘，而他還沒出發，午餐還有三十分鐘就要開始了。所以我有點無奈。」

他把這個現象講得很好笑：

「我開始發現，如果你排了一個約，然後在約定的日期時間之前沒有再收到對方的消息，這就表示這個約已經被『約會小精靈』神奇又神祕地取消掉了。」

而他太太 Beth 也同一週遇到一樣的事。她替一群女士安排早午餐，五位當中有一位沒出現，理由是：

「週末都沒收到你的消息，我以為取消了。」

他自己指出了可能的來源——而那正是我這一行

Misner 接著猜了一個原因，而這一段我讀起來特別有感：

「也許這跟現在我大部分的醫師都在用的提醒電話系統有關——櫃檯的工作就是在預約前一兩天打給客戶，提醒他們醫師在某某時間等他。」

他說太太告訴他，spa 和美容沙龍現在也都這樣做。而 Priscilla 的回答很直接：

「絕對有。尤其是美髮沙龍，這我可以作證。他們一定要這樣做。」

然後 Misner 開了一個很尖的玩笑：

「那如果醫師沒有請櫃檯打來提醒、或 spa 沒有打給你，而我們就自己認定約取消了、沒有出現——你覺得他們會免收爽約費嗎？」

Priscilla：「不會，我不覺得他們會。」

機制拆解：這不是禮貌問題，是制度的外部性

Misner 用「無禮」來理解這件事，Priscilla 則歸因於資訊過載——「大家完全被排滿了、被資訊淹沒了，這是他們處理事情的方式。但這很無禮。」

兩個說法都對，但我認為 Misner 自己隨口講的另一句才是關鍵：

「這幾乎是一個會自我維持的問題。因為它發生得越來越多，人們開始打電話來確認一切是不是還算數，於是就產生一種感覺——這個人沒打來，那大概就是不算數了。」

把這個過程寫清楚，它其實是一個很典型的外部性：

①每一家店導入提醒制度，都是理性的。爽約會空掉診間、空掉椅子，提醒一通電話成本很低，回收很高。沒有人做錯。

②但當提醒變成標準配備，「沒有提醒」就變成了一個訊號。原本沒有意義的沉默，現在被解讀成「取消了」。

③於是所有人的承諾都一起貶值了。約定從「確定」變成「暫定，待重新確認」——而這件事沒有人選擇過，它是所有人各自理性的加總。

這個診斷比「現代人比較沒禮貌」有用，因為它指出了一件事：你沒辦法靠指責來修好它。那些沒出現的人並不覺得自己失約了，他們只是在用新的規則玩。

寫給我同業的一段：提醒 ≠ 重新徵求同意

既然這個現象的來源之一就是我們這一行，那就更該把自己這一端做對。

我們不可能停掉提醒——停掉就是自己吃爽約。但提醒的寫法有兩種，而它們的效果完全相反：

A：「陳小姐您好，提醒您明天下午兩點的預約，我們會為您準備好。」

B：「陳小姐您好，請問您明天下午兩點還會過來嗎？」

A 是提醒；B 是重新徵求同意——它把一個已經做完的決定，重新打開讓對方再決定一次。而每一次重新打開，都是一次可能反悔的機會。

很多店的簡訊不小心寫成了 B，然後抱怨爽約率高。

而更前面一步的做法更有效：在預約當下就取得一個主動的承諾。不要只讓對方「嗯嗯」，而是讓他自己把時間講一次——「那我們約下週三下午兩點，可以嗎？」→ 對方說「好，下週三兩點」。這一秒鐘的差別，比後面所有的提醒都值錢，理由請看下面那本書。

而 Misner 真正想講的是分會

整段抱怨最後導向的是這個：

「BNI 的例會不也有點像一個約嗎？」

Priscilla 的補充很到位：「它就是一個約，而且是你為了一整年做出承諾的那一種——除了少數幾次缺席之外。」

而 Misner 的結論是：

「把 BNI 例會當成一場和潛在客戶、和商業夥伴的『約』來對待的會員，在這個計畫裡成功的機率高得多——因為這些就是約。這些是你和你最好的引薦夥伴的約，而你不會想要錯過一場和最好的引薦夥伴的約。」

他也點出了分會層級的差別：「有這種當責感的分會——會員理解這是一個約、而且應該用對待一個好的約的方式去對待它——那些人通常是更強的商業專業人士、也更成功。」

我想補一句他沒說的：例會的特別之處在於，缺席的成本不落在自己身上。你沒去看牙醫，痛的是自己；你沒去例會，損失的是那三十九個人這一週少了一條可能的線。而正因為代價外部化了，它才需要制度來撐——這也是為什麼出席率會是分會少數幾個要被認真管理的數字之一。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「主動做出的承諾比被動做出的承諾更持久」　P123

這本書裡有一組實驗正是在談爽約：醫療院所把「櫃檯替病人寫下回診時間」改成「請病人自己寫下回診時間」，爽約率就明顯下降；再加上請病人口頭複述一次時間，效果更好。作者群的解釋是——被動接受的安排，在心裡不算是一個承諾；只有自己主動說出口、寫下來的，才會啟動「言行一致」的壓力。這正好給了這一集一個很實際的出口：與其在事前多打一通提醒電話（那反而會把約變成待確認狀態），不如在預約的當下多花五秒鐘，讓對方自己把時間講一次。

本週行動

①檢查你的提醒簡訊是「提醒」還是「重新問一次」：「提醒您明天兩點」和「請問明天還會來嗎」是兩種完全不同的效果。後者等於把決定重新打開。②在預約當下取得主動承諾：讓對方自己把時間講出來或寫下來，不要只讓他說「嗯嗯」。這五秒鐘比事後三通電話有用。③把自己這一端設成「約好就是約好」：你控制不了整個風氣，但你可以確保別人跟你約的每一件事都不需要再確認一次。這件事久了會變成你的辨識度。④把例會當成一場約：不是活動、不是課程，是一場你和最好的引薦夥伴之間、為期一年的固定會面。

收束

Misner 給整集下的結論是一句宣告：

「我要在此正式聲明：如果你跟我約好了，那就是確定的，除非你另外接到通知。而我認為任何一位生意人都應該是這樣。」

然後他自己笑著補了一句：「我是不會發那份備忘錄的，所以這集 Podcast 只好將就一下了。」

而我覺得這件事真正的價值在於——當整個環境的預設值都變鬆的時候，「跟你約好的事不必再確認」本身就成了一種稀缺的品質。

你不需要去改變風氣。你只需要讓認識你的人知道：跟你約的，不用再問第二次。

當提醒變成標配，「沒有提醒」就成了訊號——於是所有人的承諾一起貶值，而沒有任何人選擇過這件事。你改不了風氣，但你可以讓跟你約的事，永遠不必問第二次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 105《Did I Miss the Memo?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「制度外部性」的分析、提醒簡訊 A／B 寫法的對照，以及診所端的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP54｜「不要說是他的錯，要說是他的責任」——一位聽眾當場糾正了他，而她是對的

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BNI PODCAST ‧ EP 054

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一段當場發生的爭執，而我認為它是全集最有價值的東西。

那段爭執

米斯納在一場研討會上說：「如果你沒有拿到你應該拿到的引薦，那全都是你的錯。」

而現場有一位女士非常生氣：

「你不能跟人家說那是他們的錯！」

而米斯納的回應是：「好，那你會怎麼說？」

她說：

「你不要說那是你的錯。你要說——那全都是你的責任。」

而米斯納說：「好，這我可以接受。」

而那位女士是對的——理由不只是比較好聽

因為這兩個字的時態不一樣：

「錯」指向過去。
「責任」指向未來。

而這個差別，決定了聽的人接下來會做什麼。

「這是你的錯」會引發辯護

因為它是一個關於已經發生的事情的指控。

而人在被指控時的第一反應，是解釋——而解釋會把所有的能量都消耗掉。

而更麻煩的是：他的解釋通常有一部分是真的。而那會讓對話卡在「到底是誰的問題」上，而那個問題永遠不會有結論。

而「這是你的責任」會引發計畫

因為它沒有指控任何已經發生的事。它只是指派了下一步。

而一個人可以同時認為「這件事不完全是我造成的」和「處理它是我的責任」——這兩件事並不衝突。

而柯維整本《與成功有約》的第一個習慣，講的就是這個轉換：「主動積極的人，就可以改變。」（P463）

而米斯納那句「好，這我可以接受」，也值得注意

他當場接受了一個來自反對者的修正。

而更有價值的是：他把這件事講出來了。

他大可以直接使用「責任」這個版本，完全不提那段爭執——而他選擇連同「我當時被糾正了」一起講。

所以這一段示範了兩件事：一個更好的用詞，和一個願意被糾正的姿態。

而後者難得多。

而這推出一個可以立刻用的替換規則

把所有的「為什麼你沒有……」，換成「接下來你要怎麼……」。

✗「這個案子為什麼拖到現在？」
→ 你會得到一段歷史。而且是經過整理的版本。

✓ 「這個案子接下來要怎麼收尾？需要我做什麼？」
→ 你會得到一個計畫。

而關鍵是：你並沒有放棄追究

你只是把追究放到後面——先拿到計畫，再談原因。

而順序反過來，你通常兩個都拿不到：因為前十分鐘的辯解，會把氣氛耗光。

谷厚志在談客訴應對時說過同一件事：「提出這兩點的先後順序非常重要。」（《客訴應對的100條法則》P198）

而全集最深的一句，被他一句話帶過了

「一個引薦網絡的強項是：每個人都變成了朋友。而一個引薦網絡的弱點也是——每個人都變成了朋友。而朋友，不喜歡要求朋友交代。」

這是一個結構性的兩難，而且它無解：

你不能既要親密，又要問責。因為問責會消耗親密，而親密會軟化問責。

而它有一個實際的解法，米斯納沒有給

把問責的角色，跟關係分開。

也就是說：不要靠某個人去要求另一個人。要靠一個「不具名的、例行的、對所有人一樣」的動作。

具體來說：

每季公布出席率的整體統計（是統計，不是點名批評）。
每次會議固定念出上週引薦的回報狀況（照名單順序念，不做評論）。

因為當那件事是對所有人做的時候，被念到的人不會覺得是針對他

而這正是為什麼在朋友之間，「制度」比「勇氣」有效。

勇氣要求某一個人承擔全部的社交成本。而制度不要求任何人。

而還有一個更輕的版本：引進一個外部的人

分會的董事、輪值的觀察員、或者一位友會的幹部。

而理由很單純：外部的人問同一句話，不會傷到內部的關係。

因為他問完就走了。而你們還要一起吃三年的早餐。

而主持人講了一個很誠實的證詞，值得放大

她說：

「我在一個團體裡五年了。而剛好我需要改裝浴室——所以現在我可以用到三、四位成員。但那花了整整五年才發生。」

而這句話，跟整集的主軸其實有一點張力。

因為米斯納整集在說「拿不到引薦是你的責任」

而她描述的，是一件跟責任無關的事：時機。

她不是不努力。她只是五年沒有需要改裝浴室。

所以完整的圖像應該是：

責任決定你有沒有準備好。而時機決定它什麼時候發生。而你只能控制前者。

而這解釋了一個非常常見的挫折

你做對了所有的事，而這一季還是沒有東西。

而那不代表方法錯了。它代表分母還不夠大。

而正確的反應不是換方法（多數人會），是把時間拉長來看同一個方法。

而米斯納接她那句話，其實很好

「而且一旦你用過他們，你要把他們介紹給別人就容易多了。人們會走進你家，看到那個工程，說『好漂亮喔』——而那時候你要介紹他就很自然。」

而這句話揭露了一件事：

那五年不是白等的。

因為在那五年結束的那一刻，她升級了

她從一個「聽過他們」的人，變成一個「用過、而且家裡看得到成果」的人。

而她的引薦能力，在那一刻跳了一整級——因為她從此可以說「我自己家就是他們做的」。

而那句話，是任何文宣都買不到的。

所以耐心在這裡不是一種美德，它是一種累積：你等的不是機會，是那句「我自己用過」。

法規邊界：既然講到了裝修

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這幾條，是台灣裝修最常出事的地方。

室內裝修有許可制度。《建築法》第 77 條之 2 規定，建築物室內裝修應遵守下列規定：供公眾使用建築物之室內裝修應申請審查許可，非供公眾使用建築物，經內政部認有必要時，亦同；裝修材料應符合建築技術規則之規定；不得妨害或破壞防火避難設施、消防設備、防火區劃及主要構造。「只是換個櫃子」和「動到隔間」，適用的規則完全不同。

做壞了，你可以請他修。《民法》第 493 條規定，工作有瑕疵者，定作人得定相當期限，請求承攬人修補之；承攬人不於期限內修補者，定作人得自行修補，並得向承攬人請求償還修補必要之費用。

而他不修，你有進一步的權利。《民法》第 494 條規定，承攬人不於前條期限內修補瑕疵，或拒絕修補，或其瑕疵不能修補者，定作人得解除契約或請求減少報酬。關鍵在「定相當期限」——口頭催促很難舉證，一則訊息就夠了。

而窗簾地毯要看防焰標示。《消防法》第 11 條規定，地面樓層達十一層以上建築物、地下建築物及中央主管機關指定之場所，其管理權人應使用附有防焰標示之地毯、窗簾、布幕、展示用廣告板及其他指定之防焰物品。這是很多人裝修完才知道的一條。

「主動積極的人，就可以改變。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P463

「錯」指向過去，會引發辯護；「責任」指向未來，會引發計畫。而一個人可以同時認為「這不全是我造成的」和「處理它是我的事」。

本週行動

1. 把「為什麼你沒有……」換成「接下來要怎麼……需要我做什麼？」先拿計畫，再談原因。

2. 朋友之間的問責，靠制度不要靠勇氣——例行的、對所有人一樣的、不點名的。

3. 這一季沒東西，先把時間拉長看同一個方法，不要急著換方法。分母可能還不夠大。

4. 記住你在等的不是機會，是那句「我自己用過」——那句話任何文宣都買不到。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 054《Responsibility and Referrals》（2008-05-14；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 057、Ep 073，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於「錯與責任的時態差別」、「先拿計畫再談原因」的順序規則、朋友之間應以制度取代勇氣、以及「責任決定準備好、時機決定何時發生」的補充，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP45｜「哇你會瑞典語！」「不會，是我寫的議程。」——一場會議九成的資訊，不是靠語言傳遞的

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BNI PODCAST ‧ EP 045

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納講了一個很好的故事。

他第一次參加一場瑞典語進行的會議。而他說：「瑞典語不像法語，美國人多少懂一點；也不像西班牙語，我在南加州長大不可能不會幾句。瑞典語就是瑞典語——你不會就是一個字都聽不懂。」

而旁邊的會員問了他一句

「你完全不知道他在講什麼，對吧？」

而米斯納說：

「知道啊。他正在介紹引薦的環節，說明引薦要怎麼進行，還有——如果你沒有引薦，就給一個見證。」

對方非常驚訝：「哇，你會瑞典語！」

而他說：

「不會。是我寫的議程。」

而這個笑話證明的東西，比笑話本身重要得多

那場會議的資訊，有九成不是靠語言傳遞的。

是靠順序傳遞的。

而這是一個相當高的組織設計成就——而且它可以被寫成一個明確的標準：

一個流程如果設計得夠好，聽不懂語言的人也知道現在進行到哪裡

而這個標準的好處是：你可以拿它來檢查你自己的任何一場會議、任何一個流程。

而測試方法很便宜：

找一個完全沒來過的人坐在旁邊。會後問他一句：「你覺得剛剛依序發生了哪幾件事？」

如果他答得出來，你的流程是清楚的

而如果他答不出來——而他明明聽得懂中文——那問題就很大了。

因為那代表：你們的會議沒有結構，只有一連串發生的事。

而這個測試好用的地方在於：它測的不是內容有沒有價值，是結構有沒有被感知到。

而後者是前者的前提——因為一個搞不清楚現在在幹嘛的人，不會吸收任何內容。

而同樣的原理，在你的服務流程上更值錢

因為一個客人第一次走進你的店時——

他也是「聽不懂語言」的狀態。他不知道接下來會發生什麼。

而不確定會產生焦慮。而焦慮會讓人防衛。

（而防衛的人，聽起來就像是「很難溝通的客人」。）

所以有一個成本接近零、而效果很大的動作

在開始之前，先把順序講一次。

「等一下我們會做三件事：第一，我先問您幾個問題；第二，我實際看一下狀況；第三，我把幾個選項和費用列給您看。整個大概二十分鐘，中間您隨時可以喊停。」

而這段話沒有提供任何專業資訊

而它會讓對方整個放鬆下來。

因為它做的是同一件事：把「順序」交出去。

而更精確的一點是：

人不怕流程長，怕流程沒有盡頭。

而講出順序，等於給了一個盡頭。而那句「二十分鐘」，是整段話裡最有用的五個字。

（《大腦拒絕不了的行銷》裡也提過類似的原則：「『一致性』是建立品牌感官的關鍵。」（P066）——而流程的一致性，就是最基礎的那一層。）

而他提到的另一件事，是一個很聰明的治理設計

米斯納說：

「很多會員可能不知道——今天存在的每一條政策，不是由顧問委員會制定，就是經過顧問委員會核可的。而顧問委員會完全是由會員組成的。」

而這個設計，解決了一個在任何加盟或授權體系裡都存在的張力。

那個張力是：總部要標準化，現場要彈性

總部想要標準化，因為那樣好管理、好複製、好稽核。

而現場想要彈性，因為每個地方的狀況真的不一樣。

而多數組織處理這個張力的方式是：總部發文，現場抱怨。

而把制定規則的權力交給現場，會產生一個反直覺的結果

他們訂出來的規則，通常比總部原本那條更嚴。

而理由很單純：

因為他們是那個要承受「別人不遵守」後果的人。

一個要負責跑流程的人，最痛恨的就是有人不跑流程。

所以這給了一個很值得試的管理動作

如果你的團隊一直不遵守某一條規則——讓他們自己訂那條規則。

而結果通常是兩種，而兩種都對你有利：

他們訂出來的比你原本的更嚴——那很好，而且他們會執行，因為那是他們的。

他們訂出來的比較鬆——那你就知道，原本那條訂得不合理。而這也是有價值的資訊，只是不好聽。

而最後：「隱藏元素」這個詞的來源，他順口說了一句

「那其實是一個武術的術語。我是從那裡拿來的。」

而武術裡的「隱藏元素」是什麼？

是那些在招式表面看不到、但決定招式有沒有用的東西——重心、呼吸、時機、距離。

而它們之所以「隱藏」，不是因為有人保密

是因為它們沒辦法從外觀被複製。

一個人可以完美地模仿一整套拳的外形——而完全沒有力量。

而每一個看過的人都看得出來不對，卻說不出哪裡不對。

而這對「被抄襲」這件事，有一個很重要的意義

你的競爭對手可以抄走你的流程、你的價目表、你的話術、你的貼文格式。

而他抄不走那些不在表面上的東西。

而那些東西通常是：

你為什麼在這一步停下來。
你怎麼判斷這個客人不適合。
你在什麼時候決定不要賣。

所以真正的護城河，從來不是那些寫得出來的東西

是那些「寫出來也沒用」的東西。

而這也解釋了為什麼公開你的流程，通常是安全的——甚至是有利的。

因為抄走流程的人，會做出一個形似的版本。而那個版本會在第一次遇到例外的時候垮掉——因為他不知道當初為什麼要那樣設計。

法規邊界：誰有權決定，以及翻譯的權利

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公司裡誰有權決定，法律有預設。《公司法》第 202 條規定，公司業務之執行，除本法或章程規定應由股東會決議之事項外，均應由董事會決議行之。而「這件事到底誰能拍板」是台灣中小企業最常見的內耗來源——而它其實可以被寫進章程。

而做決議的人要負責任。《公司法》第 193 條規定，董事會執行業務，應依照法令章程及股東會之決議；董事會之決議違反前項規定，致公司受損害時，參與決議之董事，對於公司負賠償之責，但經表示異議之董事，有紀錄或書面聲明可證者，免其責任。「經表示異議並留有紀錄」這幾個字，值得每一位掛名董事記住。

而社團的決策機關另有規定。《人民團體法》第 17 條規定，人民團體均應置理事、監事，其名額依規定選任之，並分別成立理事會、監事會。社團的「理監事會」和公司的「董事會」，權責基礎並不相同。

而翻譯是一種「改作」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 11 款規定，改作指以翻譯、編曲、改寫、拍攝影片或其他方法就原著作另為創作。所以把一份國外的教材翻成中文使用，需要的不是「引用」的空間，是改作的授權。

「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」——劉潤，《底層邏輯2》P107

而這正是「隱藏元素」抄不走的原因：抄得走的是流程，抄不走的是判斷——而判斷是幾十年長出來的。

本週行動

1. 做一次「瑞典語測試」：問一個第一次來的人「剛剛依序發生了哪幾件事？」

2. 服務開始前，先講一次順序，並給一個時間長度。人不怕流程長，怕沒有盡頭。

3. 有一條規則一直沒人遵守？讓他們自己訂那一條。結果兩種，而兩種都對你有利。

4. 不必怕流程被抄——真正的護城河，是那些寫出來也沒用的判斷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 045《Givers Gain, Chapter 7 – Going International》（2008-03-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 053，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之國家數、分會數與語言數均為 2008 年當時資訊；文中關於「順序取代語言」的可測試標準、服務流程應先交出順序、把訂規則的權力交給現場、以及「隱藏元素抄不走」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP42｜漏水的桶子，重點不在漏掉的那一半——在於人們會把自己的東西填進去，而那看起來仍然是滿的

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BNI PODCAST ‧ EP 042

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一段教材推廣的訪談。而它裡面有一個模型，我認為值得單獨拿出來講——因為它解釋了一件幾乎每個組織都會遇到、卻很少被正確診斷的事。

「漏水的桶子」

米斯納說：

「我訓練一位董事，我給他的資訊有一部分會漏掉。當他去訓練領導團隊，又漏掉更多。而當那個領導團隊再去訓練別人，再漏掉更多。

所以等到傳了三、四代之後，你只剩下半桶資訊。」

而接下來那一句，才是整個模型真正的價值：

「而當你只剩半桶的時候，人們就會開始把自己的東西加進去。」

而多數人只記得前半段

「資訊會遞減」——這件事大家都知道，而且它是可見的。

而後半段才是危險的：因為「被填補」是不可見的。

桶子看起來仍然是滿的。

所以第四代的人拿到的，不是半桶原始資訊

而是——

半桶原始資訊，加上半桶不知道從哪裡來的東西。

而它看起來跟原版一樣滿。而且拿著它的那個人，非常確信自己拿的是原版。

而這解釋了一個所有連鎖體系都會遇到的現象

三年之後，每一家店的做法都不一樣。而每一家店都覺得自己是照做的。

而更重要的一點，值得替現場的人說一句公道話：

他們不是不遵守。他們是在填補一個空洞——而那個空洞是傳遞過程造成的，不是他們造成的。

因為一個人拿到一份缺了幾塊的說明，他還是得把工作做完。而他能做的，就是用自己的經驗把缺口補起來。

所以正確的處理方式，不是加強稽核

因為稽核是在懲罰那些填空的人——而他們填空，是因為沒有人給他們完整的那一份。

正確的處理方式是：

減少傳遞的層數。

而米斯納做的事，正好就是這個

他說：「我做這套教材的原因之一，就是要讓大家直接從我這裡拿到資訊，繞過中間那些層級。」

而這個動作，其實有一個更精確的描述：

他把知識的傳遞，從「串聯」改成了「並聯」。

串聯和並聯，差別在哪裡

串聯：我 → 主管 → 組長 → 同仁。而每一層都是一個漏點。

並聯：我 → 所有人。而中間層的角色改成「執行與回答問題」，不再負責「傳遞內容」。

而這對台灣的中小企業，有一個非常實際的版本

不要用「叫主管去跟同仁講」來傳達重要的事。

錄一段三分鐘的影片，或寫一封講清楚的信，直接發給所有人。

而主管的角色改成：確認大家看了、回答問題、處理個別狀況。

因為前者要求主管「複述」，而複述一定會走樣

而且還有一個很少人提的原因：

如果他自己沒有完全聽懂，他不會說。

因為承認「我沒聽懂」對一個主管來說成本太高——所以他會用自己的話講一遍，而那一遍就是新的版本。

而後者只要求他「執行」。而那正好是他真正擅長的事。

而來賓 Jean 提出了一個延伸，比原版更重要

她說：

「就像你的漏水桶教育理論——其實也有一個『漏水桶記憶理論』。你離開訓練之後，進入了日常的例行公事，有些東西就漏掉了。

你確實聽過，但你不記得了——或者記得不夠清楚，清楚到可以正確地使用它。」

而這個延伸把問題從「傳遞」轉到了「保存」

而保存的漏水，比傳遞的漏水嚴重得多。

理由是：傳遞只發生幾次，而遺忘發生在每一個人身上，而且每一天都在發生。

《執行長日記》裡有一句話講到了這個機制：「習慣化是內建的神經系統裝置。」（P108）——而遺忘也是。它不是你的錯，它是內建的。

而這推出一個很少人想過的結論

「複訓」不是給沒學會的人的。是給已經學會的人的。

而多數組織把複訓當成一種補救——誰做不好，就去上一次。

而那個定位，剛好會讓最需要的人抗拒去上。因為去上課等於承認自己有問題。

而正確的定位是：例行維護

跟車子定期保養一樣——不是因為它壞了。

而這個定位的改變，會直接改變兩件事：

出席率會上升（因為不再是懲罰）。

而課堂上的氣氛會完全不同（因為在場的人不是被抓來的）。

而具體的做法很簡單：把複訓排進年度行事曆，全員參加，包括做得最好的那幾位。而讓做得最好的人先講一段——那一段就會變成整場最有價值的內容。

而她描述的那個「頓悟時刻」，值得誠實地看一下

她說：

「一路上有很多『尤里卡』的時刻，那種拍額頭的瞬間：喔天啊，我想起來了——我在某個地方學過這個，我完全忘了，而且我已經好幾個月沒有用它了。」

而請注意她描述的東西：

那不是「學到新東西」。是「想起一件自己已經知道、但沒有在做的事」。

而這正是所有進修真正的主要功能

而很少有人這樣講——因為它聽起來沒有那麼吸引人。

多數人去上課，期待的是新知。

而實際拿到的、也真正有用的，通常是提醒。

而承認這一點，會改變你選課的方式

如果你要的是新知，你會一直找沒聽過的主題——而那些主題通常離你的日常最遠，所以聽完最爽、用得最少。

而如果你承認你要的是提醒，你會回去重讀你已經讀過的東西。

而那個投資報酬率高得多。

所以有一個很具體、也很反直覺的建議

與其每年讀十二本新書，不如每年重讀三本你讀過、而且做過筆記的書。

而重讀的時候只做一件事：

把當年畫過線、而現在沒有在做的地方，圈出來。

而那份清單，會比任何一本新書有用——因為那上面的每一項，你當年都已經認同過了。

法規邊界：辦訓練這件事，有幾個台灣的實務問題

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

強制參加的訓練，通常算工作時間。《勞動基準法》第 24 條就雇主延長勞工工作時間之工資加給標準設有規定。而實務上，由雇主要求、具有強制性、且與職務有關的教育訓練時間，一般認屬工作時間——所以排在下班後的「必修」課程，是會產生工資問題的。

而訓練費用可以列報。《營利事業所得稅查核準則》第 86 條之 1 就職工教育訓練費之認列設有規定，營利事業辦理或指派員工參加之教育訓練支出，於符合規定並取具憑證者，得列為費用。很多小公司把上課的錢當成老闆的個人支出——那其實是可以進帳的。

而散布盜版教材是有刑責的。《著作權法》第 87 條第 1 項第 6 款規定，明知係侵害著作財產權之物而以移轉所有權或出租以外之方式散布者，或明知係侵害著作財產權之物意圖散布而公開陳列或持有者，視為侵害著作權。「我影印一份給同事看」是最常見、也最容易被忽略的那一種。

而雇主對工作環境有預防義務。《民法》第 483 條之 1 規定，受僱人服勞務，其生命、身體、健康有受危害之虞者，僱用人應按其情形為必要之預防。而「必要之預防」的其中一項，就是讓人知道怎麼做才是安全的——也就是訓練。

「習慣化是內建的神經系統裝置。」——Steven Bartlett，《執行長日記》P108

而遺忘也是。所以複訓不是補救，是維護——就像車子定期保養，並不是因為它壞了。

本週行動

1. 重要的事不要靠層層轉述。錄三分鐘直接發給所有人，主管負責執行與答問。

2. 做法走樣時，先想「哪一層漏了」——而不是「誰不聽話」。稽核在懲罰填空的人。

3. 把複訓從「補救」重新定位成「維護」，全員參加，讓做得最好的人先講一段。

4. 今年重讀三本讀過的書，只圈出「當年認同、現在沒做」的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 042《BNI Networking Secrets》（2008-02-20；來賓：Jean Heller；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 047、Ep 052，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為特定教材之推廣訪談，本文不對任何產品作評價或推薦；文中關於「被填補是不可見的」、串聯改並聯的傳遞設計、複訓應定位為維護而非補救、以及「進修的主要功能是提醒而非新知」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，勞動法令之個案認定請洽勞政主管機關或專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com