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EP137｜「對所有人做同一件事」——他順口講出來的這一句，比整集的標題好得多

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BNI PODCAST ‧ EP 137

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的起因是一封信。

一位會員寫信給米斯納說：創業者和商務人士其實很需要管理、業務、會計、稅務方面的協助——所以如果 BNI 也提供這些訓練，那不是更好嗎？

米斯納的反應很直接：「等一下，停。我們在這裡分道揚鑣。」

而他給的理由是「樣樣通、樣樣鬆」：「BNI 是近視的。我們只做一件事，而且我們做得比任何組織都好。」他甚至具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，直接叫會員去找那些人。

道理大家都聽過。但這一集裡有一句話比標題好得多，而它是順口講出來的。

「對所有人做同一件事」

節目後段，他回應 Priscilla 時說了這一句：

「我認為任何真正成功的企業，它的使命其實是『對所有人來說是同一件事』（Be one thing to all people）。」

這句話跟標題（不要對所有人做所有事）差別很大，而且好非常多。

標題是否定的——它告訴你不要做什麼，但完全沒有告訴你怎麼選。

而這一句是肯定的，而且它藏著一個很重要的區分：

聚焦不是縮小客戶範圍，是縮小你提供的東西。

而多數人搞錯的正好就在這裡。

縮小市場，跟縮小產品，是兩件相反的事

當一位經營者被勸「要聚焦」的時候，他通常會做的是：縮小服務對象。「我以後只做高端客群」「我只服務科技業」。

而這會直接壓低他的成長天花板——因為市場真的變小了。

而「對所有人做同一件事」講的是另一件事：對象不變，甚至更廣；但你只提供一樣東西。

而這裡有一個違反直覺的效果：

縮小產品，反而會讓市場變大。

因為一件做到極致的事，適用的人遠比你以為的多——而一件「還可以」的事，只有本來就認識你的人會找你。

BNI 自己就是這個模型：它的對象是全世界所有的中小企業主（極廣），而它提供的東西只有一種（極窄）。

《底層邏輯1》裡有一句話很簡潔：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。而杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡講得更狠：「祕訣就在於『專注』」（P175）。

但專注有一個誠實的反面，而這一集完全沒提

「堅守本業」在成長期幾乎永遠是對的建議。

但它有一個時刻會致命，而且那個時刻不會事先通知你：

當一個市場的結構改變時，「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為——差別只在事後才知道該叫哪一個。

歷史上被淘汰的公司，很多都非常專注。他們專注於做最好的底片、最好的實體租片店、最好的分類廣告。他們不是分心才輸的，他們是太專注才輸的。

順帶一提，米斯納在這一集引用了《追求卓越》裡的「堅守本業」（stick to the knitting）——而那本書出版於 1982 年，書中被選為卓越典範的公司，後來的際遇差異極大。這件事本身，就是這一段最好的註腳。

那怎麼辦？我認為需要一個限定，而這個限定就是整件事的關鍵：

專注的對象，應該是「你解決的問題」，不是「你使用的方法」。

「我們做的是每週實體引薦聚會」——那是方法。方法會過期。
「我們做的是讓小型企業取得可信任的客戶來源」——那是問題。問題不會過期。

而這條線有一個很實際的用法。當有人提議做一件新的事，問一句：

它解決的是不是同一個問題？

如果是，那不叫離開本業，那叫換方法——而換方法本來就是本業的一部分。
如果不是，那才是那位會員建議的那種擴張，該拒絕。

杜拉克那個著名的問題，正是在問這件事：「我們未來的事業會是什麼？」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P103）

主持人提了一個關鍵條件，而它被擋掉了

Priscilla 聽完之後補了一句，我認為那是這一集最重要的補充：

「而這給了你一個機會，去找別人——最好是你分會裡的人——來補上那些缺口，做他們專精的部分。」

而米斯納的回應是：「這是真的，不過你還是不會想找那些會把公司帶離使命的人。」然後他就把話題帶回「不要被拉進兔子洞」。

但仔細看：她講的是「怎麼補足能力」，他回的是「怎麼避免偏離」。這兩件事不是同一件。

而她講的那件事，其實是專注策略能夠成立的必要條件：

你之所以能只做一件事，是因為其他的事有別人在做。

一家高度專注的公司，必然高度依賴外部——它的稅務、法務、行銷、系統、人資，全部得靠別人。而它專注得越徹底，它需要的外部夥伴就越多。

所以「專注」和「網絡」根本就是同一件事的兩面：

你能專注多少，取決於你身邊有多少人接得住其他的事。

而這句話對一個引薦組織來說，可能是它存在最好的理由——而它在這一集裡被跳過了。

他做了一件很少見的事：把自己會員的需求推薦給別家公司

這一集還有一個動作值得注意。

面對「你們應該也做管理與業務訓練」的建議，米斯納不只是拒絕，他還具體點名了幾家在那些領域比他們專業的公司，並且叫會員去找他們。

他甚至說：「我們永遠不會、也不該成為業務訓練領域的領導者。某某機構在這方面比我們強太多了。」

一個組織的創辦人，公開把自己會員的一部分需求推薦給別家公司——這是一個有成本的動作。

而它的價值不只是誠實。它還有一個結構性的效果：

當你明確說出「這個我們不做」，你同時強化了「那個我們做」的可信度。

因為拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍就越可信。

反過來也成立，而且這是台灣很常見的情況：一家什麼都說自己會的公司，它的每一項宣稱都會被自動打折。不是因為別人不信任它，是因為聽的人沒有辦法判斷哪一項是真的強。

所以「我們不做這個」這句話，其實是一種行銷——而且是最便宜的那一種。

放回台灣：我們什麼都做，是因為市場太小

這裡要誠實面對一個台灣特有的難處，因為它不是紀律問題。

台灣的內需市場小，而且區域市場更小。一家在岡山的診所如果只做一個項目，可能撐不起租金；一位設計師如果只接某一種案子，一年可能只有六個客戶。

所以「什麼都做」在台灣往往不是不聚焦，是生存的算術。

而我自己的解法是把這件事拆成兩層：

對外的說法要專注，對內的能力可以多元。

你可以做很多事——實際上你也必須做很多事。但你對外只講一件事。

為什麼？因為對外的說法決定的不是你能做什麼，而是別人會在什麼時候想起你、以及會怎麼跟第三個人描述你。

而這件事跟引薦直接相關：引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

「他們什麼都能做」這句話講出去，聽的人一件事都想不到。而「他們專門處理某某問題」，聽的人腦中會浮出一個具體的人。

所以檢驗很簡單：如果你的客人要跟朋友介紹你，他會用哪一個詞？那個詞就是你唯一該對外講的東西——而你私底下還是可以接其他的案子，那不衝突。

法規邊界：跨足新業務，先確認能不能做

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

營業項目有登記制度。《公司法》第 18 條規定，公司所營事業除許可業務應載明於章程外，得以「除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務」為登記。也就是說，一般業務的彈性很大，但「許可業務」必須明確載明——而很多人不知道自己想跨的那一項屬於後者。

特許行業要先取得許可。《商業登記法》第 8 條規定，商業之經營有須聲請許可者，於領得許可文件後，方得申請商業登記。順手多做一項服務，如果那項服務是特許業務，順序錯了就是違法營業，而不是行政瑕疵。

醫療機構跨足非醫療業務有明確界線。《醫療法》第 84 條規定非醫療機構不得為醫療廣告；第 85 條就醫療廣告之內容設有限制。而反過來，醫療機構經營非醫療業務（例如零售、餐飲、課程），在場所、人員、財務與廣告上都必須清楚切割——這一點在醫美領域尤其容易出事。

兼營不同業務，稅務要分清楚。《加值型及非加值型營業稅法》第 32 條規定，營業人銷售貨物或勞務，應依規定時限開立統一發票交付買受人。兼營不同稅率或免稅業務時，帳務與發票的處理方式不同——「反正都是同一家公司收」是最常見的錯誤起點。

「我們未來的事業會是什麼？」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P103

「堅守本業」和「沒有及時轉型」是同一個行為，事後才知道叫哪一個。而分辨的方法是問：我專注的是問題，還是方法？

本週行動

1. 聚焦不是縮小客戶，是縮小提供的東西。對象可以很廣，產品要很窄。

2. 有人提議做新的事時，問一句：它解決的是不是同一個問題？是——那是換方法，不是離開本業。

3. 練習說一句「這個我們不做，你可以去找某某」。拒絕的範圍越清楚，宣稱的範圍越可信。

4. 台灣版：對外的說法專注，對內的能力多元。因為引薦需要一個名詞，而「什麼都做」沒有名詞。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 137《Don’t Be All Things to All People》（2010-01-13；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 151、Ep 185，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中點名之第三方訓練機構為 2010 年之資訊；文中關於「縮小產品而非縮小市場」、專注對象應為問題而非方法、專注與網絡互為條件、以及台灣市場規模限制下之折衷作法，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《杜拉克談高效能的5個習慣》《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP129｜「八年來，除了每月一封，我們只多寄過三封信」——這才是隱私承諾該長的樣子

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BNI PODCAST ‧ EP 129

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一場導覽——米斯納帶著聽眾逛一遍他們的線上月刊。

內容本身今天已經沒什麼參考價值（那份刊物早就不是當年的樣子了）。但這一集裡有兩、三個東西非常值得學，而且十六年後更有用。

先講最好的那一個。

他花了整整一段，鄭重地承諾不賣名單——而他附上了數字

介紹到訂閱按鈕時，米斯納突然停下來，說了一段語氣很不一樣的話：

「聽好，我正在錄音，這會播出去。我們不會把那份名單賣給任何人，也不會把它送給任何人。你不會被我們濫發信件。我們不賣名單、不送名單、不寄垃圾信。」

而接下來那一句，才是這整段的重點：

「在這八年裡，我們只額外寄過三封信，而且都是像 911 和南亞海嘯那種基金會有大型專案的時候。八年來，除了每月一封通知之外，總共只有三封。」

請注意這兩段話的差別。

第一段是承諾。第二段是紀錄。

而它們的可信度完全不同：

「我們重視您的隱私」——這句話任何人都可以說，說了不用付出任何東西，而且不會有人查證。

「八年，三封」——這是一個可以被推翻的數字。只要有任何一位長期訂閱者跳出來說「不對，我收過很多」，這個宣稱就當場破了。

所以這裡有一個我認為值得寫下來的原則：

一個承諾的可信度，來自它有沒有附帶一個可以被推翻的數字。

沒有數字的承諾，只是一種意向的表達。而意向是不用成本的。

而這件事在 2026 年更重要，因為現在大家都在講同一句話

2009 年講「我不賣你的資料」，是一個差異化的宣稱——因為當時很多人真的在賣。

而今天，個資承諾已經變成標配。每一個網站底下都有一份隱私權政策，而每一份都在講同樣的話。

於是它失去了全部的鑑別力——因為所有人都會講的話，不能用來區分任何人。

所以如果你想讓這件事真的有效果，唯一的方法是回到米斯納那個作法：

不要只寫「我們重視您的隱私」，去寫「過去十二個月，我們總共寄了幾封信」。

而如果你不敢寫那個數字，那本身就是一個答案。

「一個月一封」不只是道德，它是一個策略選擇

一個月一封，在今天看起來幾乎不可思議地克制。而值得注意的是：這不只是一個道德選擇，它是一個有取捨的策略決定。

把取捨攤開：低頻的代價是曝光次數少，報酬是每一封都會被打開。

而多數人以為的算式是「發五倍，曝光就五倍」。但實際上不是，因為發信頻率和開信率的乘積不是單調遞增的。

你多發五倍，開信率可能掉到不到五分之一——而更糟的是，多發的那幾封還會傷害後面每一封的表現。

所以真正的關鍵是這個：

濫發的成本是不對稱的。

多發一封的收益是線性的（多一次曝光），而它的代價可能是永久的——退訂、被標記為垃圾信，或者最糟的那一種：

被靜音，但沒有退訂。

而這是最危險的狀態，因為它讓你的儀表板繼續亮綠燈。你的訂閱人數沒有掉，你的名單看起來還在成長——而實際上，那些人已經不在了。

九個固定欄目：這才是這份刊物撐了二十五年的原因

米斯納在導覽時，把左側欄目一個一個念過：創辦人的話、環球視野、人脈的藝術、媒體報導、推薦書單、最新消息、我的 BNI 故事、更上一層樓、智慧之語。

這種固定欄目的設計，聽起來很行政，但它其實解決了定期內容最大的死因。

因為它把問題換掉了：

「我這一期要寫什麼？」——這是一個開放到令人癱瘓的問題。
「這一欄要寫什麼？」——這是一個十分鐘就能回答的問題。

而定期內容停更的最大原因，從來不是沒時間。是每一次都要從零決定主題，而那個決定的成本比寫還高。

固定欄目還解決了第二個問題：讀者知道去哪裡找。一份沒有結構的月刊，每一期都要重新掃描；有欄目的，你直接跳到你要的那一欄。

所以對任何要開始做定期內容的人（電子報、社群、Podcast、群組每日發文），我的建議很明確：

先訂三到五個固定欄目，然後永遠只填那幾格。

《花錢的藝術》裡有一句話正好是這件事的長期版本：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。

一個月一封，寄二十五年——那是三百封。而它們之所以能寄三百封，正是因為每一封都不必重新發明。

「我的 BNI 故事」是他說最重要的一欄，而理由跟你想的不一樣

導覽到一半，米斯納特別停下來說：「這可能是最重要的一欄。如果你想提醒自己為什麼待在這個組織裡，就去看『我的 BNI 故事』。」

請注意他的用詞——「提醒自己為什麼待在這裡」。

那是對已經加入的人講的，不是對還在考慮的人講的。

而這指出一件很多經營者忽略的事：

流失，很少是因為人們判斷這個東西沒用。多半是因為他們忘記了它有用。

一位會員在第一年拿到三個好案子，到了第二年，那三個案子已經變成「本來就會發生的事」了——因為人會把過去的收穫重新歸因給自己，而把現在的成本記得非常清楚。

所以每個月的會費是活生生的，而三年前那個改變了你營收的引薦，已經淡掉了。

而遺忘是持續發生的，所以提醒也必須是持續的。

這也是為什麼成員故事比官方文案有效：因為它們是由沒有義務寫的人寫的。官方文案的作者有動機，而會員沒有。

他舉的第三個例子，是一個完整的閉環

米斯納念了三則會員故事，而第三則特別值得看。

伊利諾州的一位會員，聽了第 104 集的 podcast、照著做（寫信替分會夥伴找引薦、把自己定位成一個資源），成功了，然後把整個過程寫成投稿，刊在電子報上。

這是一個完整的循環：內容 → 行動 → 結果 → 內容。

而它的價值在於一件很難取得的東西：

它證明了那個建議是可執行的。

任何建議最難的部分不是說服人相信它是對的，是說服人相信「一個跟我差不多的人真的做到了」。而只有這種回頭的紀錄能證明這件事。

所以對任何在做內容的人，這裡有一個很實際的推論：

你的內容最有價值的產出，不是有多少人看，是有多少人照做之後回來告訴你結果。

而多數人從來沒有明確地邀請這件事。而沒有被邀請的回報，幾乎不會自己發生。

放回台灣：把電子報的邏輯搬到 LINE 官方帳號

在台灣，多數中小企業不做電子報，而是用 LINE 官方帳號。而 LINE 有一個電子報沒有的殘酷特性：

你的訊息會出現在對方跟家人、朋友的對話清單裡。

電子報躺在信箱裡，不看就是不看。而一則官方帳號訊息，是一個推播，它會打斷人。

所以在台灣，「濫發的成本不對稱」這件事更嚴重——而封鎖是一鍵完成的，而且沒有人會告訴你他封鎖了。

我自己的三條規則：

一、頻率先訂低，再視情況加。從低往高調，沒有人會抗議；從高往低調，人已經走了。

二、每一則都要能通過一個檢驗：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則訊息對他還有沒有價值？沒有的話就不要發。

三、把封鎖率當成主要指標，不要看已讀率。已讀率會騙你，因為 LINE 的預覽也算；而封鎖是一個明確的判決。

法規邊界：名單的義務，比多數人以為的多

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

資料外洩，你有通知義務。《個人資料保護法》第 12 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料被竊取、洩漏、竄改或其他侵害者，應查明後以適當方式通知當事人。很多小型經營者不知道這件事——名單外流不是「摸摸鼻子算了」，是有法定後續動作的。

訂閱者有權要求你交出他的資料。《個人資料保護法》第 10 條規定，非公務機關應依當事人之請求，就其蒐集之個人資料，答覆查詢、提供閱覽或製給複製本。也就是說，有人問「你手上到底有我的哪些資料」，你必須回答得出來——而這也反過來要求你自己得先知道。

拒絕行銷的權利要主動提供。《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷時，應即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時應提供當事人表示拒絕之方式，並支付所需費用。

轉載新聞有一條特別規定。《著作權法》第 61 條規定，揭載於新聞紙、雜誌或網路上有關政治、經濟或社會上時事問題之論述，得由其他新聞紙、雜誌轉載或由電台、電視台公開播送，或於網路上公開傳輸，但經註明不許轉載、公開播送或公開傳輸者，不在此限。電子報若有「媒體報導」這類欄目，這一條值得知道——它比一般人以為的寬，但也有明確的但書。

「小而一致、會跟著漫長時間複利增長。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P308

一個月一封，寄二十五年，就是三百封。而它們之所以寄得完，是因為每一封都不必重新發明。

本週行動

1. 把「我們重視您的隱私」換成一個數字：「過去十二個月我們寄了 X 封。」不敢寫，就是答案。

2. 要做定期內容，先訂三到五個固定欄目——停更的原因不是沒時間，是每次都要重新決定主題。

3. 每一則訊息問一次：如果對方今天完全不打算跟我買東西，這則對他還有沒有價值？

4. 在內容結尾明確邀請回報：「你試了嗎？結果如何？」沒有被邀請的回報，不會自己發生。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 129《SuccessNet Online》（2009-11-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 146、Ep 163，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為自家刊物之導覽，所述之網站與欄目結構為 2009 年之狀態，今日已不相同；文中關於承諾需附可推翻數字、濫發成本的不對稱、固定欄目降低決策成本、以及成員故事作為留任機制的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP118｜「發推說你在星巴克排隊有什麼意義？」——他們當場意見不合，而十六年後兩個都對了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 118

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，社群媒體策略顧問 Mirna Bard 上節目，給了一份線上與線下通用的規則清單，十三條：

有策略、傾聽、不硬銷不濫發、真誠、對話式、每天連結一個新的人、每天幫一個人、提供價值、有趣有意思、保持一致、有禮貌、有耐心、玩得開心。

而她的核心主張是：「太多人想重新發明輪子、創造新規則。其實適用的，就是線下人脈經營的同一套規則。」

這一集內容中規中矩。但中間有一段對話非常有意思——那是整個系列裡少見的、主持人明確表達不同意、而且沒有讓步的時刻。

星巴克那一段

米斯納略帶嘲諷地問：

「所以，發一則推特說你正在星巴克排隊，其實沒什麼資訊價值吧。」

而 Mirna 不同意：

「它其實是有價值的，因為它會變成一個破冰點。當你談到星巴克，你在告訴別人你喜歡什麼、對什麼有興趣。而其他對同一件事有興趣的人，就可以開始一段對話。」

米斯納回：「我不會這樣想。」

Mirna 再舉例：不要說「我午餐吃鮪魚三明治」，要說「我午餐吃了一個很棒的鮪魚三明治食譜」。

而米斯納的回應毫不掩飾：

「我實在無法想像有人會對這個有興趣。不過，好吧。」

十六年後回頭看，這一段特別值得談——因為兩個人都對了一半，而他們其實在爭不同的東西。

他們爭的不是同一件事

米斯納問的是：這則內容有沒有價值？（內容的視角）
而 Mirna 講的是：這則內容會不會產生互動？（社交的視角）

而在社群平台上，第二個才是決定觸及的變數。

一則沒有人回應的高價值內容，不會被看到。而一則引發二十則留言的無聊內容，會被推送給更多人。這是十六年來每一次演算法改版都在強化的事。

所以就「這樣做有沒有用」而言，Mirna 是對的。

但米斯納的直覺也沒有錯，而且它指向一個更長期的問題：

用瑣事換來的互動，換到的是「認識你」的人，不是「相信你」的人。

而這兩種人在你需要生意的時候，價值差非常多。

所以完整的答案是：兩種內容管兩件不同的事

把兩邊接起來，會得到一個比任何一方都完整的說法：

瑣事負責能見度，專業負責可信度。而兩者不能互相替代。

而錯誤的做法是只做一邊，而兩種錯法都很常見：

只發專業內容的人：寫得很好，但沒有人看——因為他從來沒有給過任何人一個互動的理由。

只發生活內容的人：很多人喜歡他、留言很熱鬧，但沒有人會把重要的案子交給他——因為那些互動裡從來沒有出現過任何關於他專業的證據。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話很值得倒過來讀：「『吸引不了注意力』不代表『沒有效果』」（P103）。

而反過來同樣成立——吸引到了注意力，也不代表有效果。

「不要重新發明輪子」大致是對的，但有一件事真的變了

Mirna 的核心主張——線上線下規則相同——在 2009 年是一個很有勇氣的說法，因為當時所有人都在宣稱社群是一個全新的物種。

而她基本上是對的。但十六年後，有一件事確實不一樣了，而且它不是技術問題，是結構問題：

線下的互動是「點對點」的。而線上的互動是「點對演算法對點」的。

在 2009 年，你發的東西會到達你的追蹤者——所以那時候線上確實只是線下的延伸。

而今天，你不只是在跟對方溝通，你同時在跟一個分配系統溝通。而那個系統有它自己的偏好（停留時間、互動率、原生格式、留不留在站內），而它決定誰看得到你。

所以那十三條規則今天讀起來仍然全部正確——但它們不再充分。

它們是必要條件：真誠、有價值、有幫助、不濫發。而在一個有守門人的系統裡，必要條件不保證觸及。

而這也解釋了為什麼很多人照著這種清單做，卻覺得沒效果——他們做對了所有事，而系統沒有把它送出去。

十三條裡，只有兩條是真的

把這份清單重讀一次，會發現一件事：十三條裡，有十一條是態度或原則。

真誠、有禮貌、有耐心、玩得開心、有價值、有趣——這些沒有人會反對，而正因為沒有人會反對，它們不會改變任何人的任何行為。

而只有兩條，是可以被數的行為：

「每天連結一個新的人。」
「每天幫一個人。」

而我認為這份清單全部的價值，就集中在這兩條上。

因為只有它們可以被排進行事曆、可以被檢查、也可以失敗。而一個不可能失敗的建議，等於沒有建議。

而它們的門檻設計得很好：一天一個。

不是十個，不是「盡量多」。一天一個，一年就是三百六十五個——而多數人一年認識不到三十個新的人。

但「每天連結一個新的人」在今天要換一個做法

這一條在 2009 年是可行的，因為那時候主動私訊一個陌生人是社群的常態。

而今天，主動搭話在多數平台上被視為打擾——而且對方多半會直接忽略，甚至檢舉。

所以我的 2026 版本是：

把「每天連結一個新的人」，改成「每天對一個人的內容，留一則具體的回應」。

而關鍵是具體——不是「說得好」「+1」，是針對內容裡的某一句話講一件他沒想到的事。

為什麼這個版本更好？三個理由：

一、它是公開的。對方會看到，而對方的追蹤者也會看到——所以你同時完成了連結與曝光。
二、它不是打擾。留言是被邀請的行為；私訊不是。
三、演算法喜歡它。而這是 2009 年不存在的考量。

她對「傾聽」的定義，其實是一件現代人做得太少的事

Mirna 對「傾聽」的定義，比一般人講的深：

「沒有去聽人們怎麼談論你的產品、你的服務、你、以及你的競爭對手，你就不會知道他們的需求、想要、以及他們的痛在哪裡。」

注意她講的不是人際傾聽，是社群監聽——而這兩件事很不一樣：

人際傾聽是一次一個人，而且對方知道你在聽。
社群監聽是一次一群人，而且對方不知道你在聽——所以他們講的是真話。

而在 2026 年的台灣，這件事有一個極高價值、而且完全免費的版本：

去讀你同業的負評。

Google 商家評論、社群留言、討論區。那是一份由客戶親自寫的、關於「這個行業什麼事會讓人生氣」的清單。

而它比任何市場調查都準，理由很簡單——寫的人在生氣，而生氣的人講實話。

而更值得注意的是：負評裡最常出現的抱怨，通常不是關於產品，是關於溝通。

沒說清楚、不回訊息、跟當初講的不一樣、態度冷淡、等太久沒人交代。

而這些，全部是你不必花任何錢就能改的。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話值得放在這裡：「就算自己沒有錯，也要傾聽顧客的問題」（P181）——而讀同業的負評，等於免費聽了幾百次別人的客訴。

「不要罵競爭對手」——這條規則的成本，今天比當年高

Mirna 講這一條時態度很堅決，她甚至說自己會取消追蹤在網路上講髒話的人。

而在 2026 年，這條規則變得更難遵守，理由很現實：

在社群上，攻擊對手的內容表現特別好。

因為衝突會帶來互動，而互動帶來觸及。所以遵守這條規則，等於主動放棄一種已經被證實有效的曝光手段。

那還值不值得放棄？我認為值得，而且理由是可以算的：

衝突帶來的觸及，觸及到的是「來看熱鬧的人」——而那些人不會買東西。

而它同時消耗掉你在「會買東西的人」心中的信任。

所以那筆帳是這樣的：用一個換不到客戶的觸及，去換一個會流失客戶的印象。

這筆帳是負的。而且它的成本會延後很久才出現，所以很多人一直沒有算出來。

放回台灣：那份清單裡最被低估的一條

最後講一條在台灣特別重要、但最容易被跳過的：保持一致。

Mirna 的說法很直接：「不要做一個月然後就消失。就像你去線下的活動一樣——你不會去一次就說『這對我沒用，我一個人都沒認識到』。」

而我觀察到台灣中小企業最常見的社群模式，正是這一個：

密集發三個月 → 沒看到明顯效果 → 停半年 → 想起來再密集發一個月。

而這個模式的問題不只是「不夠久」，還有一個結構性的原因：

每一次中斷，你都得重新從零開始累積分配系統對你的評估。所以三個月加三個月，遠遠不等於六個月。

所以與其密集三個月，不如一週一則，持續三年。而這也回到那兩條可數的規則——能撐下去的頻率，才是正確的頻率。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

線上說的話，會變成契約內容。《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者對消費者所負之義務，不得低於廣告之內容。而更值得注意的是第 51 條——依本法所提之訴訟，因企業經營者之故意所致之損害，消費者得請求損害額五倍以下之懲罰性賠償金；因重大過失所致者，得請求三倍以下；因過失所致者，得請求一倍以下。社群貼文的隨口一句，跟正式文宣受到的檢視是一樣的。

「社群監聽」若涉及蒐集個資，有告知義務。《個人資料保護法》第 9 條規定，非公務機關蒐集非由當事人提供之個人資料，應於處理或利用前，向當事人告知個人資料來源及應告知事項。讀公開評論以了解市場，屬於一般閱讀；而系統性地抓取、建檔、比對特定個人的發言，性質就不同了。

評論對手有界線，但不是不能評論。《刑法》第 310 條就誹謗設有處罰，但同條第 3 項規定能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條並規定以善意發表言論，對於可受公評之事為適當之評論者，不罰。所以真實而適當的評論受到保障——而「不要罵對手」在多數時候是策略選擇，不是法律限制。

醫療相關領域另有限制。《醫療法》第 84 條規定非醫療機構不得為醫療廣告；第 85 條就醫療廣告內容設有明文限制。個人帳號的貼文若涉及療效或招攬，仍可能被認定為醫療廣告——而「這只是我的個人帳號」通常不是有效的抗辯。

「『吸引不了注意力』不代表『沒有效果』。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P103

而反過來也成立：吸引到了注意力，不代表有效果。瑣事負責能見度，專業負責可信度——兩者不能互相替代。

本週行動

1. 檢查你的內容配比：有沒有一邊完全空白？只有專業沒人看，只有生活沒人信。

2. 每天對一個人的內容留一則具體的回應——公開、不打擾，而且演算法喜歡。

3. 花一小時讀同業的負評。那是一份免費的、由客戶親手寫的痛點清單。

4. 頻率訂在你撐得下去的水準。三個月加三個月，不等於六個月。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 118《Offline & Online Networking, Part 2》（2009-08-19；來賓：Mirna Bard；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 163、Ep 140，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄製於 2009 年，其中提及之平台功能與操作方式已大幅改變，相關建議不具現時參考性；文中對主持人與來賓分歧的評析、能見度與可信度的區分、演算法作為第三方的結構分析、以及各項規則的現代版本，均為改寫者依 2026 年狀況所作之個人判斷，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP114｜「我還蠻高興樂手沒什麼人加入的，因為那對我比較好」——這句玩笑話是一個完整的策略

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BNI PODCAST ‧ EP 114

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是倫敦的作曲家 Richard Swan——他經營一支專接婚禮與活動的樂團，同時也是一位 BNI 會員。而他因為一首改編歌曲在組織內爆紅。

節目本身很輕鬆。但中間有一句玩笑話，我認為是一個完整的商業策略。

「我還蠻高興樂手沒什麼人加入的」

米斯納問了一個好問題：藝術相關的行業，很多人不願意做出 BNI 這種程度的承諾——你怎麼看？

而 Richard 的回答一開口就很誠實：

「老實說，我還蠻高興樂手沒什麼人加入的，因為那對我比較好！」

然後他接了一句更重要的：

「我把它看成一個機會。如果這代表我的事業會成功，那我可以承諾週五一大早起來，而且是每週。這不是問題，因為這其實是很小的代價。很多樂手在我要起床去 BNI 的時候，正要上床睡覺。」

這聽起來像一句自嘲，但它其實是一個完整的策略陳述。

他的優勢不是音樂能力，是他做了同業不願意做的事

想想一群樂手在競爭時，比的是什麼：誰彈得好、誰唱得準、誰的編曲有巧思。

而這條軸線有兩個要命的問題：它極度擁擠，而且評判標準模糊。

你要比一位已經很厲害的樂手更厲害，可能要花五年。而客戶多半也聽不出那五年的差別。

而「星期五早上七點爬得起來，而且連續爬五十二週」——這是一條幾乎沒有人在競爭的軸線。

所以可以一般化成一句話，而且它對任何專業服務業都成立：

當你的行業所有人都在同一條軸線上努力，最大的機會在別的軸線上——而那條軸線通常無聊到沒有人想走。

而「無聊」正是它有效的原因。因為如果它有趣，早就擠滿人了。

這件事在台灣的對應非常多：設計師比作品、律師比案例、醫師比技術、攝影師比器材。而那些行業裡真正做得好的人，往往是在別的地方贏的——回訊息快、報價清楚、時間準、事後會追蹤。

而這些全部無聊到沒有人拿來當賣點。

「他們坐在家裡等電話響，而電話不會響」

Richard 接著講了一句我認為值得裱起來的話：

「我認識很多很棒的樂手，就坐在家裡等電話響——而電話不會響，因為沒有人知道他們。」

這句話描述的模式，遠遠不只發生在藝術家身上。而我認為它值得被正確地理解，因為把它歸因為「懶惰」會完全錯過重點。

「等電話響」不是懶惰，它是一個信念的後果——相信「夠好就會被發現」。

而這個信念之所以特別頑固，有兩個原因：

一、它偶爾會被驗證。確實有人是被發現的，而那些故事被講得特別多。

二、也更關鍵——它保護了自尊。

因為如果「夠好就會被發現」是真的，那麼我還沒被發現，就是世界的問題，不是我的問題。

而它的反面同樣強：主動推銷，會讓一位創作者感覺自己的作品「不夠好到能自己說話」。

所以他不做行銷，某種程度上是為了保住「我的作品是好的」這個信念。

所以要說服一位創作者，不能講「你要更努力推銷」

因為那句話直接攻擊了他要保護的東西。

而我覺得有用的說法是這一句：

「你不是在說服別人你很好。你是在讓需要你的人找得到你。」

這句話沒有威脅他對作品的信念——它把行銷從「證明」重新定義成「路標」。

而路標不需要誇大，路標只需要存在。

《一出手就成交》裡有一句話可以直接送給每一位在等電話的人：「不要等萬事俱備，才肯當個了不起的銷售員」（P241）。

那首歌的整個過程，是一個很好的內容案例

把時間軸排出來看：

他被邀請在一場大型早餐會開場 → 花大約一天，把《American Pie》的歌詞改寫成 BNI 版本 → 現場表演，結束後被一堆人包圍要名片、說「你一定要把它錄下來」 → 放上 YouTube → 從幾百次瀏覽，變成幾萬次。

而他自己的形容是：「整件事就是個大玩笑而已。」以及對後續的反應：「完全嚇傻了。看著數字一直長，我簡直不敢相信。」

這是一個典型的副產品爆發——他不是為了行銷做這首歌，他是被邀請去開場。

而它為什麼有效？我認為有三個條件同時成立，而且都可以複製：

一、它有一個現成的載體。用《American Pie》改編，聽的人不需要學一首新歌——他們的注意力可以全部放在歌詞上。

二、它服務的是一個已經存在、而且情感濃度很高的群體。他不是想吸引陌生人，他是在對一群本來就在乎這件事的人講話。

三、它是在現場先被驗證過的。

而第三點是最可複製、也最常被忽略的。

先在真人面前測試，再放大

注意他的順序：先在一場活動上，對著真人表演，得到明確的反應，然後才放上網路。

而多數人的順序是反的——先做完、上線、然後希望。

而現場測試的價值在於：它給你的是身體訊號，而不是數字。你看得到有沒有人笑、有沒有人拿手機起來拍、結束之後有沒有人走過來。

而那些訊號在數字出現之前就有了，而且它們幾乎不會騙人。

所以對任何要做內容的人，這是一個很省時間的規則：

先講給三個真人聽。如果三個人裡沒有一個人有反應，那不要花時間把它做完。

而米斯納還指出了一個關鍵，我覺得很準：他說這首歌不只寫出了 BNI 的內容，還寫出了它的精神。

而那正是為什麼一個外聘的人做不出來——Richard 是會員，他寫的是他自己的經驗。

一個容易被跳過的細節：邀他的人不是樂手

Richard 說他一年前根本不知道有「networking」這件事：

「說真的，一年前我根本不知道有 networking 這種東西存在，而現在我知道了。」

而在那一年裡，他的樂團拿到了希爾頓的耶誕慈善晚宴、皇家退伍軍人協會的晚宴。

所以這件事的門檻，比多數人以為的低得多。而擋住多數人的不是能力，是一個身分認定：「這不是我這一行的人在做的事。」

而 Richard 之所以跨過去，我認為跟一個細節有關——邀他的人不是樂手。

邀他的是他以前一位學生的媽媽，一位網頁設計師。

如果邀他的是另一位樂手，這件事可能不會發生。因為那會強化「這是樂手在混的圈子」這個框架，而他會用「我跟他們不一樣」來拒絕。

而一個異業的邀請，傳達的訊息完全不同：「你來我們這裡，而你是稀缺的。」

所以這裡有一個很實際的邀約策略：

要把一個從不參加這類活動的行業帶進來，邀請者最好不要是同行。

他的引薦回答，示範了一個常見的錯誤

米斯納問他「什麼是好的引薦」，而 Richard 的回答有兩半，品質差很多：

前半段很好：「在英國，好的引薦是要結婚的人。」——具體、可辨認、而且每個人都想得出身邊有誰快結婚了。

後半段是一個典型的錯誤：「我很想認識像川普那樣的、或者會辦大型派對的名人。」

問題不在於志向太大，而在於這個請求沒有告訴任何人下一步該做什麼。

聽的人心裡浮出的是「我又不認識川普」，然後這件事就結束了。

而一個有效的版本會是：「幫我留意誰在籌辦公司的尾牙、週年慶、或開幕酒會。」

這是一個一般人真的知道答案的問題。

所以原則是：一個引薦請求的品質，取決於「被問的人有沒有現成的答案」，而不是那個客戶有多大。

而《打開無路之路》裡有一句話，剛好可以送給所有在非典型路徑上的人：「天職不靠一意孤行而來，而是源自傾聽」（P203）。

法規邊界：音樂，是台灣最常被忽略的一種授權

這一集談的是音樂，而音樂在台灣的活動場合，是最常被忽略、也最常被追討的一種授權。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開演出他人的音樂，需要授權。《著作權法》第 26 條規定，著作人專有公開演出其語文、音樂或戲劇、舞蹈著作之權利。而「公開演出」不只是樂團現場演奏——在餐廳、賣場、活動會場播放音樂，同樣屬於公開演出的範圍。

非營利的例外有三個條件，缺一不可。《著作權法》第 55 條規定，非以營利為目的，未對觀眾或聽眾直接或間接收取任何費用，且未對表演人支付報酬者，得於活動中公開演出他人已公開發表之著作。三個條件必須同時成立——只要有收門票，或者有付錢給表演者，這個例外就不適用了。而多數尾牙、社團活動、開幕典禮，至少會踩到其中一個。

改編歌詞屬於改作，不是「致敬」。《著作權法》第 3 條就改作設有定義，指以翻譯、編曲、改寫、拍攝影片或其他方法就原著作另為創作；第 28 條規定著作人專有將其著作改作成衍生著作之權利。台灣沒有針對戲謔仿作的明文豁免規定，所以把一首流行歌換上自己的歌詞，即使完全出於好玩、而且沒有收費，仍屬改作行為。

授權有現成的管道。依《著作權集體管理團體條例》，著作財產權人得組成集體管理團體，統一管理與授權；實務上餐飲、零售、活動主辦單位可透過各集管團體取得公開演出或公開播送的概括授權。而這件事的成本，通常遠低於被追償的成本——這也是台灣中小型店家最常見的法律糾紛之一。

「不要等萬事俱備，才肯當個了不起的銷售員。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P241

而那些坐在家裡等電話響的人，等的不是萬事俱備——他們等的是一個可以不必開口的世界。

本週行動

1. 找出你的行業裡所有人都在比的那條軸線，然後問：有沒有一條無聊到沒有人走的？那裡才有空間。

2. 做內容之前，先講給三個真人聽。沒有人有反應，就不要把它做完。

3. 要邀一個「從來不參加這種活動」的行業進來，找一位異業的人去邀，不要找同行。

4. 檢查你的引薦請求：被問的人有沒有現成的答案？沒有的話，客戶再大也是零。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 114《The BNI Song》（2009-07-22；來賓：Richard Swan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 115、Ep 137，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之個案與網址為 2009 年之資訊；文中關於非技術軸線的差異化、「等電話響」的信念結構、內容三條件與現場先測、異業邀約，以及引薦請求品質的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；文中法規段落所述之音樂授權事項，與節目中所描述之改編行為分屬不同法域，僅供台灣讀者參考，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP103｜「那你今天為什麼要開車來？」——這一招很漂亮，而它在邏輯上其實不夠強

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BNI PODCAST ‧ EP 103

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2009 年，米斯納在斯德哥爾摩接受一家大報記者的訪問。而那位記者一坐下來就很有攻擊性：

他堅持線上人脈將會取代面對面，而且態度愈來愈強硬，基本上是在告訴米斯納：傳統的人脈經營，就要像馬鞭一樣被淘汰了。

米斯納說他一開始有點惱火。然後他問了一個問題：

「那你今天為什麼會在這裡？」

記者愣住：「你的意思是？」

「你為什麼要在下班尖峰時間，塞那麼久的車，開這麼遠來做這場訪問？我們明明可以用電話做。」

記者說：「呃，訪談總是面對面比較好。」

米斯納：「正是如此。我陳述完畢。」

而記者有點不好意思地讓步了：「好啦好啦，我懂了，有些事情確實面對面比較好。」

這是一個很漂亮的反擊。而我想拆兩件事：它為什麼有效，以及——它其實不夠強。

它為什麼有效：他沒有反駁論點，他指出了行為

如果米斯納拿出數據、案例、研究，會發生什麼事？

記者會反駁。因為那些是米斯納的東西，而反駁別人的東西沒有任何成本。

而「你今天開了一小時的車來」不是米斯納的東西——那是記者自己的。

所以這一招產生了一個很特殊的處境：

對方沒辦法反駁自己。

而由此可以歸納出一個很好用的原則：

當一個人的論點跟他的行為衝突時，指出行為，比提出反證有效——因為他必須先推翻自己，才能繼續推翻你。

而它還有第二個好處，對一般人特別重要：它不需要你比對方懂。

你不需要研究線上人脈的統計數據、不需要準備任何資料。你只需要注意到他來了。

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡有一句話正好：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。

而在辯論的場合，同一句話可以這樣讀：不一致，是最容易被指出、也最難被防守的一個點。

但要誠實地說：它在邏輯上不夠強

這一招贏了那場對話。但它其實沒有證明什麼。

「訪談面對面比較好」——這句話不等於「所有事情面對面比較好」，也不等於「十年後仍然如此」。

而那位記者其實可以這樣回：

「對，訪談是。但那不代表商業人脈也是——而且我講的是未來，不是今天。」

如果他這樣回，米斯納就沒有東西了。

所以那一刻贏的不是論證，是對話的動能——記者被自己的行為堵了一下，而在被堵住的當下，人通常會讓步。

而這帶出一個我覺得比整個故事更重要的提醒：

一個讓對方無話可說的回應，不等於一個正確的回應。

而這件事有一個代價，而且它是隱形的

如果你習慣使用這一類的招式——而它們很好用、而且會讓你在多數對話裡贏——你會贏很多場對話，而學不到任何東西。

因為每一場你贏的對話，都是一次你沒有更新看法的機會。

而更麻煩的是：贏的感覺很好，而搞懂的感覺不一定。所以人會系統性地選擇前者，而且不會發現自己在選。

所以我覺得值得記住一句：

贏了對話，和搞懂了事情，是兩件不同的事。

而在這個故事裡，那位記者其實有一個真實的觀點——而它值得被認真對待，因為十七年後我們可以裁決了。

十七年後：那位記者對了一半，而且是重要的一半

先講他對的部分，而且它有點諷刺：

今天，那場訪談多半不會發生。

一位記者要訪問一位國際講者，2026 年的預設就是視訊。而「開一小時的車、塞在尖峰時段、只為了做一場訪談」——這件事在今天的新聞業已經非常罕見。

所以那位記者的預測，在他自己的行業裡實現了。

而他錯的部分也很清楚：實體的人脈組織沒有消失。BNI 今天仍然每週有幾十萬人在早上七點坐進同一個房間。

而真正有意思的問題是：為什麼有些互動被線上取代了，有些沒有？

被取代的是資訊交換，沒有被取代的是風險承擔

我認為這條線劃得很清楚，而且它比「面對面比較有溫度」精確太多：

一場訪談的本質是資訊交換。我問，你答，我記錄。而資訊交換對頻寬的要求不高——所以視訊就夠了，而且它省下的成本大得多。

而引薦的本質是「我把我的信用押在你身上」。

而那是一個風險決定。而人不會在低頻寬的管道上，做那種決定。

你會在 LINE 上跟一個人交換資訊、討論案子、甚至報價。但你要不要把你最好的客戶交給他——那件事你會想見到他。

所以判準是：

如果一個互動的目的是傳遞資訊，它會被線上化。如果它的目的是承擔風險，它不會。

而這條線可以直接拿去看你自己的行業：

報價、進度回報、教學、諮詢的第一輪——這些會被線上吃掉，而且應該被吃掉。
而第一次見面、談出問題的時候、以及任何對方要押上什麼的時刻——這些不會。

而搞清楚這條線的好處是：你可以主動把該線上的線上化，把省下來的時間全部投到不能線上的那些時刻上。

主持人補了一句很專業的觀察，而它解釋了視訊為什麼那麼累

Priscilla 說：

「我想這是人的天性——因為我們從臉部和表情得到非常多的線索。而我們其實在看臉的成分，比在聽字更多。」

這句話在 2009 年是一個觀察，而在 2026 年它有一個很實用的推論：

視訊會議之所以累，不是因為畫質不好，是因為線索被削減了——而你的大腦仍然在全力搜尋它們。

在視訊上你看不到：對方的手在做什麼、他有沒有往後靠、他的身體有沒有轉向你、他跟旁邊的人有沒有交換一個眼神。

而大腦不知道那些線索不存在，所以它會一直找。

而那個持續的、找不到東西的搜尋，就是疲勞的來源。

所以有一個很實際的建議：

線上會議要排得比實體短，不是因為大家比較忙，是因為它的認知成本比實體高。

而多數人做的剛好相反——把線上會議排得更長、更密，因為「反正不用移動」。

而那個算法，漏掉了最大的一項成本。

他用全息投影當條件，而那個條件已經被繞過了

米斯納在結尾開了一個玩笑，說面對面不會消失——

「除非有一天我們可以用全息影像開面對面的會議，像星際大戰裡那些絕地武士一樣，有些人真的坐在椅子上，有些人是投影。」

（他還說到時候他要先預訂演歐比王，因為「你不覺得我跟他有點像嗎」。）

而十七年後：全息投影仍然不存在。而那個條件，其實已經被繞過了。

因為讓實體變得不必要的，從來不是更好的擬真。

是人們降低了對「必須擬真」的要求。

而這是一個對每個行業都適用的警告

看一下歷史上被取代的東西：

數位相機不是超越了底片才贏的。早期的數位照片畫質差得多——但它可以立刻看、可以刪、可以傳。
串流不是超越了 CD 音質才贏的。它的音質更差——但它不用換片。

而它們都贏了，而且贏得非常徹底。

所以規律是：

科技取代一件事，通常不是靠達到原本的標準，是靠讓人接受一個較低的標準——用品質換方便。

而由此推出一個很重要的結論：

「除非某某技術成熟，否則不會被取代」這種條件式的預測，幾乎總是錯的——因為改變的不是技術，是標準。

所以每一個行業都該問的問題不是：

「有沒有東西能做到我這個品質？」

而是：

「有沒有東西夠好、而且方便非常多？」

而如果答案是有，那品質不會救你——因為做選擇的人，從來不是拿兩者並排比較的。

放回台灣：哪些場合我一定要見面

用前面那條線（資訊 vs 風險）整理一下，我自己在診所的實際作法：

可以線上、而且應該線上的：初步詢問、報價說明、療程後的追蹤、廠商的例行溝通、跟合作夥伴確認進度。這些都是資訊交換，而見面純粹是浪費兩邊的時間。

一定要見面的：第一次諮詢、出問題的時候、以及任何對方要做出不可逆決定的時刻。

而中間那一項（出問題的時候）最重要，也最容易被偷懶：

出問題的時候用訊息處理，幾乎一定會惡化。因為訊息沒有語氣、沒有表情、沒有停頓——而對方會用他當下的情緒，去填補所有缺少的線索。

而他當下的情緒是負面的。

法規邊界：線上會議有幾件台灣人常誤解的事

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

錄自己參與的會議，跟錄別人的會議，法律地位不同。《通訊保障及監察法》第 29 條規定，監察他人之通訊，若係監察者為通訊之一方或已得通訊之一方事先同意，而非出於不法目的者，不罰。也就是說，錄下一場你自己在場的會議，原則上不構成違法監察；而錄一場你沒有參與的談話，就完全不同。

但「不罰」不等於「沒問題」。《刑法》第 315 條之 1 就無故以錄音、照相、錄影或電磁紀錄竊錄他人非公開之活動、言論、談話或身體隱私部位者，設有處罰。而更實際的是：即使合法，未經告知的錄影一旦被發現，關係上的損害通常無法修復。開錄之前說一句，成本是三秒。

下班後的線上會議，可能是工時。《勞動基準法》第 30 條就正常工作時間設有規定；第 32 條並就延長工作時間之要件與上限設有明文。「反正在家、反正只是視訊」不會改變它是工作的事實——而這一點在台灣的中小企業裡被大量忽略。

視訊背景與截圖也是個資問題。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。背景裡的白板、螢幕、文件、家人，全部都在畫面裡——而截圖分享出去的那一刻，你利用的不只是自己的資料。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

那位記者開了一小時的車，來主張「面對面沒有必要」。而那個不一致，比任何反駁都有力——但它也沒有證明什麼。

本週行動

1. 用這條線盤點你的行程：目的是傳遞資訊的，改線上；目的是承擔風險的，一定見面。

2. 線上會議排得比實體短。它的認知成本更高，而多數人的算法漏掉了這一項。

3. 問你自己的行業：有沒有東西「夠好、而且方便很多」？不要問有沒有東西做得比你好。

4. 出問題的時候，不要用訊息處理——對方會用自己當下的情緒，去填滿所有缺少的線索。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 103《Face-to-Face vs. Online Networking》（2009-05-06；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 117、Ep 118，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的訪談情節為主講人自述，改寫者無從查證；文中指出該反駁在邏輯上的限制、「資訊交換 vs 風險承擔」的判準、視訊疲勞的機制、以及「取代靠降低標準而非達到標準」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP91｜二十年、十六萬訂閱者，而他們只額外寄過兩封信——那才是這一集最值錢的一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 091

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集，米斯納給了十個問題，教你怎麼開始做一份電子報。

而清單不是重點。重點是他順口講出來的一句話——而我認為那句話比整份清單值錢得多。

他在介紹自己的電子報時，說了這件事

BNI 的電子報從 1985 年做到 2009 年，二十四年，當時有十六萬名訂閱者。

而他特別強調了一件事：

「你不會被騷擾。除了『這是本月號』之外，我們不寄任何其他的信。實際上，過去二十年我們只額外寄過兩封信——都是為了世界上發生的災難，我們成立了募款基金。就這樣。」

他講這段話是為了讓人放心訂閱。

而我認為這段話真正的份量，在別的地方。

他們用二十年，換到了一個很稀有的東西

那個東西是：一段「打開它一定不會後悔」的信箱關係。

而這個資產的價值，剛好等於——

他們「沒有」拿它去做的那些事。

十六萬個信箱，二十年。中間一定有無數個「這次順便宣傳一下」的機會：新書、新課程、新活動、年度大會、限時優惠。

而他們算得出來，那些機會加起來值多少錢。

他們選擇不要。

而這是一種很反直覺的資產

因為它的價值來自於克制，而且每一次動用都會折損。

而多數人做電子報的方式，剛好相反：

先想辦法建立名單，然後開始「善用」它。

而每一次善用，都在花掉本金。

所以可以歸納成一句話：

信任是一種「使用即折損」的資產。而多數人把它當成收入，而不是本金。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡講理財時有一句話，搬過來剛好：「不控管最大的開支，就幾乎不可能累積財富。」（P312）

而在信任這個帳戶上，最大的那筆開支，就是那些「反正名單都在手上了」的信。

而這推出一個很具體的規則

在按下寄送之前，問一句：

「這封信如果不寄，我會損失什麼？」

如果答案是「這次促銷可能少賣幾個」——那筆帳要跟「以後每一封信都少 5% 的人打開」一起算。

而後面那筆，是永久性的。

他的開場命題，我想反過來講一次

米斯納說：「想想那些你認為是專家的人。他們透過書、論文、專欄、文章、電子報分享知識。專家會寫作。所以你想成為專家，就做一份有料的電子報。」

而這裡有一個因果方向的問題：

專家會寫作，不代表寫作使人成為專家。那些人是因為已經有東西可講，才寫得出來的。

但我認為他的建議仍然成立——只是理由不同。而正確的理由更有用。

寫作不會讓你變成專家，但它會讓你發現自己哪裡不懂

因為口頭講一件事，你可以含糊帶過。聽的人點頭，你也就以為自己懂了。

而寫下來的時候，含糊會變得可見。

你會發現自己寫到某一句就卡住——而那個卡住的地方，就是你其實不懂的地方。

所以電子報真正的第一個受益者是你自己：

它是一種以「必須交稿」為強制力的自我檢查。

《創投心法》裡有一句相近的話：「就是持續地創造自己被認識的理由。」（P120）——而「持續」這兩個字，就是那個強制力。

而這也解釋了為什麼「找人代筆的電子報」通常沒有用

米斯納在第七題建議把美術設計外包，這完全正確——版面設計本來就不該你自己做。

而如果連內容也外包出去，那你就把唯一那個確定的好處也送走了。

因為外包出去的結果是：你會得到一份很順的稿子，而你沒有變得更懂任何事。

所以分界線很清楚：版面外包，思考不外包。

十個問題裡，有兩題重複，而漏了最重要的一題

第三題是「我的目標讀者為什麼會想讀？」，第四題是「它對我的讀者有什麼好處？」

這兩題其實是同一題。

而清單上真正缺的那一題是：

「如果我停刊三個月，有人會發現嗎？」

而這一題之所以關鍵，是因為它是唯一可以被驗證的

另外九題的答案，全部都是你自己編的。

「我的目標讀者是三十五到五十歲的在地女性，她們想讀是因為她們關心保養知識」——這段話寫得很順，而它可能完全不是真的。

而第十一題不一樣。它的答案由外面決定。

而測試方法非常便宜：

故意晚一週寄。看有沒有人問。

如果沒有人問——那你做的不是電子報，是自我表達。（自我表達沒有不好，只是它不會替你帶來生意，而你要知道自己在做哪一件。）

關於頻率，我想給一個比「從季刊開始」更根本的判準

米斯納的建議很務實：不要一開始就做月刊，先從季刊或雙月刊開始。他說：

「很多人開始做電子報，做了半年之後說『天啊，我完全不知道這件事這麼花時間』——然後就停了。」

而我認為決定頻率的，不是你有多少時間。

是你的「素材自然產生率」。

而這件事可以先量再決定

如果你每個月真的會遇到一件值得寫的事，那你可以做月刊。

如果你三個月才遇到一件，那月刊會逼你去「編」。

而編出來的內容，讀者分辨得出來——它讀起來像作業。而作業沒有人想讀。

所以正確的順序是：

先觀察三個月，把每一個「這件事值得寫」的念頭記下來。數一數有幾個，再決定頻率。

而這也給小生意一個安慰：頻率低不是不專業。硬撐才是。

最後：「它常常是潛在客戶第一個看到的東西」——這句話有一個沒講的推論

米斯納說：「你的電子報是你事業的延伸。它常常是潛在客戶第一個看到你的東西。」

而如果它是第一印象，那麼——

停刊的那一份，也是第一印象。

很多小生意的網站上，還掛著兩三年前的最後一期。而那份東西現在正在替你說話，而且說的是壞話：這個人做事會半途而廢。

所以有一個很少人做的維護動作

如果你已經停了，就把它下架，或者明白地標註「本專欄已於某年某月停止更新」。

標註過的舊內容，讀起來是檔案。

沒標註的舊內容，讀起來是遺跡。

而沒有比「看起來還活著、其實已經死了」更傷的東西——因為它同時證明了你做過，和你放棄了。

法規邊界：邀稿、員工寫的稿、與外包設計

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

邀來的稿子，原則上只能刊一次。《著作權法》第 41 條規定，著作財產權人投稿於新聞紙、雜誌或授權公開播送著作者，除另有約定外，推定僅授權刊載或公開播送一次，於刊載或公開播送後，著作財產權人仍得自由利用其著作。所以把去年的邀稿再登一次、或收進電子書，都需要另外取得同意——而最省事的作法是邀稿時就用一句話寫清楚。

員工寫的稿子，著作權未必是公司的。《著作權法》第 11 條規定，受雇人於職務上完成之著作，以該受雇人為著作人；但契約約定以雇用人為著作人者，從其約定。其著作財產權原則上歸雇用人享有，但契約另有約定者從其約定。「著作人格權」與「著作財產權」是兩件事，值得在聘僱契約裡一次寫明。

外包設計是承攬。《民法》第 490 條規定，稱承攬者，謂當事人約定，一方為他方完成一定之工作，他方俟工作完成，給付報酬之契約。而「一定之工作」要具體：幾頁、幾次修改、原始檔給不給——沒寫的部分，事後最容易吵。

寫出去的話，要對得起讀者。《消費者保護法》第 4 條規定，企業經營者對於其提供之商品或服務，應重視消費者之健康與安全，並向消費者為必要之說明，實施防範危害之措施。教育性的內容是好事，而只要它指向你的服務，說明義務就跟著來。

「不控管最大的開支，就幾乎不可能累積財富。」——摩根·豪瑟，《花錢的藝術》P312

而在信任這個帳戶上，最大的一筆開支，就是那些「反正名單都在手上了」的信。

本週行動

1. 按下寄送前問一句：「這封不寄，我會損失什麼？」並把「以後開信率永久少一點」算進去。

2. 補上第十一題——故意晚一週寄，看有沒有人問。那是唯一你編不出來的答案。

3. 決定頻率之前，先記錄三個月「值得寫」的念頭有幾個。頻率低不是不專業，硬撐才是。

4. 版面外包，思考不外包。並把已經停更的舊專欄下架或明白標註。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 091《Create an Informative Newsletter》（2009-02-11；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 094、Ep 098，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之訂閱數、網址與外包廠商均為 2009 年當時資訊；文中關於「信任是使用即折損的資產」、寫作的真正效益在於暴露自己的不懂、補上的第十一題、素材自然產生率決定頻率、以及停更專欄應下架標註的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《花錢的藝術》（摩根·豪瑟）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP90｜他沒有去爭取版面，他發明了一個版面的理由——而且設計成別人願意免費替他辦

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BNI PODCAST ‧ EP 090

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談公關。而米斯納舉的例子是 BNI 自己辦的「國際人脈週」。

他在節目裡當場打開 Google 搜尋，然後報了一個數字：

「九千七百四十萬筆。而前兩頁，全部都是 BNI。」

而他接著補了一個對照：Google 十週年時開放了 2001 年的舊資料庫，他去搜尋「國際人脈週」，得到的是——零筆。

這是一個很漂亮的故事。而我認為大多數人會從中學到錯的教訓。

因為他真正做的事，不是發新聞稿

這一集的標題是公關，內容也講了新聞稿、發稿平台、找人代筆。

而這些都不是那九千七百萬筆的原因。

真正的原因是一件更根本的事：

他發明了一個節日。

而這解決了公關最難的那個問題

公關最難的地方在於：媒體不報導「你」，媒體報導「事件」。

而「我們公司很專業」不是事件。「我們有新產品」勉強算半個。

而「本週是國際人脈週」是一個事件——而且是一個每年都會再發生一次的事件。

所以用一句話講他做的事：

他沒有去爭取版面。他製造了一個版面的理由。

而最精妙的設計，在最後一個條件

他發明的這個理由有三個性質：免費、可以每年重複、而且別人也可以拿去用。

而第三個是關鍵。

因為一個只有你能用的節日，不會擴散。

而國際人脈週是開放的——世界各地任何人都可以在那一週辦自己的活動。

而結果是：每一個辦活動的人，都在替這個名字製造搜尋結果。

所以那九千七百萬筆，不是他寫出來的

是全世界有很多人，在辦「國際人脈週」的活動、拍照、發文、寫報導。

而這是我看過最漂亮的品牌操作之一：

他把自己的行銷工作，設計成一件別人願意免費替他做的事。

而台灣的中小企業可以怎麼用這一招？

你不需要發明一個國際節日。

但你可以發明一件「每年這個時候會發生的事」。

舉幾個具體的：

「大信白金．在地職人日」——每年三月，把分會裡的職人排成一天的體驗行程。
「術後照護月」——每年十一月，一系列公開的衛教內容與講座。
「老客戶回娘家日」——固定日期，每年一次，不推銷任何東西。

而規格上有三個條件，缺一不可

這三條是我從他做的事情裡抽出來的：

一、要有一個日期。沒有日期的東西不會被記得，也不會有第二次——因為沒有任何一天會提醒你該辦了。

二、要有一個名字。名字才能被搜尋、被引用、被別人拿去用。「我們辦了一場活動」不是名字。

三、要讓別人也能參加辦理。只有你能辦的事，不會長大。

而第三條最違反直覺——因為它等於把你的活動送給別人辦。

而那正是它會長大的唯一原因。

而他講的另一句話，可以直接變成一個檢查方法

米斯納說：「公關的主要目的，其實是『宣布』或『告知』。你不會想只是推銷你的生意——你要宣布，或是告知。」

而這兩者的差別，可以講得更精確：

推銷的主詞是「我」。宣布的主詞是「一件事」。

攤開來看就很清楚

「本院引進最新設備」——主詞是我。這是廣告。

「入冬乾燥，本地皮膚門診的相關求診人次明顯上升」——主詞是一件事，而你只是那個知道這件事的人。

而記者要的永遠是第二種。

理由很現實：第一種是廣告，而他們公司有廣告部門在賣那個。你免費送上門，等於是要他們把商品送給你。

所以檢查方法只有一句：

把你的新聞稿第一句拿出來，看主詞是不是你。是的話，它不會被登。

「我是一個花了二十年的一夜成名」

節目後段，主持人稱讚他，而他的回應很有意思：

「我都跟人家說，我是一個花了二十年的一夜成名。不努力就能成功的祕訣，到今天還是個祕密。」

而這句話之所以值得放大，是因為這一集剛好提供了它的證據：

2001 年，零筆。2009 年，九千七百萬筆。

而重點是——中間那八年，沒有任何一年會讓你覺得「這件事有效」。

而這種努力有一個很殘酷的特性

它的回報不是線性的，而它的成本是線性的。

你每一年付出一樣的力氣、花一樣的錢，而前面五年幾乎什麼都看不到。

於是絕大多數人在第三年停掉。

而我想強調一件事：他們停掉的時候，做的是完全理性的判斷。三年沒有回報，收手是對的——如果你手上只有那三年的資料。

所以這種事很少人做成，原因不是它難。

而是「在還沒有任何證據的時候繼續做」，在當下看起來就像是不理性。

而唯一的解法，不是相信

很多人在這裡會說「你要有信念」。而我認為那沒有用，因為信念會在第四年耗盡。

真正可行的解法是另一個方向：

把成本壓到低得無所謂——低到你不需要任何證據，也還是願意繼續。

一年辦一次、一次半天的事，你可以做十年。一年辦四次、每次砸掉半個月營收的事，你撐不過第三年。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話講中了這個結構：「早期靠本金，後期靠複利。」（P116）

而所謂「早期靠本金」的意思就是——前面那幾年，你是在純付出，而且看不到東西。

最後：這個故事的指標過時了，但機制沒有

要誠實地更新一下：「九千七百萬筆搜尋結果」這個數字，在 2026 年幾乎沒有意義。

兩個理由。第一，搜尋結果的筆數本來就只是一個很粗的估計值，米斯納自己也說「這個數字會上下跑」。第二，今天的人已經不看那十條藍色連結了——他們看的是摘要、影片、和別人的推薦。

所以指標過時了。

而機制沒有——而且它變得更強：

「製造一個別人願意替你重複的東西」，在 2026 年比 2009 年更有效——因為今天的內容分發，比當年更依賴別人替你轉述。

而綠幕那一段，也是同樣的道理

他在節目裡說：「站在綠幕前面，找個攝影師，不用花大錢，就能做出一支還算專業的影片放上 YouTube。」

而今天，一支手機就能拍。門檻降到了零。

而門檻降到零之後，稀缺的東西就換了：

不再是製作能力，是「有沒有一個值得拍的東西」。

而那，正好又回到了這篇文章的第一段。

法規邊界：辦一個活動、取一個名字之前

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

你發明的活動名稱，未必註冊得到。《商標法》第 30 條就不得註冊之情形設有多款規定，其中包括僅由描述所指定商品或服務之品質、用途、原料、產地或相關特性之說明所構成者，以及僅由所指定商品或服務之通用標章或名稱所構成者。名稱越像「純粹的說明」，越難取得排他的權利——而這剛好與「好記」的方向相反，值得在命名時一併考慮。

什麼叫「使用」商標，法律有定義。《商標法》第 5 條規定，商標之使用，指為行銷之目的，將商標用於商品或其包裝容器、持有陳列或輸出入該等商品、用於與提供服務有關之物品，或用於與商品或服務有關之商業文書或廣告，並足以使相關消費者認識其為商標。把別人的活動名稱印在自己的宣傳品上，是不是「使用」，要照這條看。

室外的公開集會，有申請程序。《集會遊行法》第 8 條規定，室外集會、遊行應向主管機關申請許可，並就例外情形設有列舉。在自己的店裡辦活動與在人行道、廣場上辦活動，適用的規則不同。

影片上網，是「公開傳輸」。《著作權法》第 26 條之 1 規定，著作人除本法另有規定外，專有公開傳輸其著作之權利。所以影片裡的背景音樂、他人照片、播放的影片片段，都是各自獨立要處理的授權——而「我沒有營利」不是免責事由。

「複利實為奇蹟，千萬不要無故中斷。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P153

而難的地方在於：前八年是零筆。在那八年裡，「中斷」看起來從來都不像是無故。

本週行動

1. 不要去爭取版面，發明一個版面的理由：一個日期、一個名字、而且別人也能辦。

2. 檢查新聞稿第一句的主詞。主詞是你，就不會被登。

3. 規劃長期的事情時，先問「這個成本，我沒有回報也願意做十年嗎？」不願意，就把規格砍小。

4. 器材已經不是門檻了。把力氣花在「有沒有一個值得拍的東西」上。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 090《PR and International Networking Week》（2009-02-04；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 091、Ep 100，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之搜尋結果筆數、發稿平台與網址均為 2009 年當時資訊，搜尋結果數字本身僅為估計值；文中關於「發明一個版面的理由」、開放參與才會擴散、新聞稿主詞檢查法、成本線性而回報非線性、以及應把成本壓低而非仰賴信念的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP78｜他用「我不再對你們講課」，去換「你們要先做功課」——而兩邊都覺得自己賺到

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BNI PODCAST ‧ EP 078

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題是「我是嬰兒潮世代，Podcast 是什麼？」整集都在解釋怎麼點那個播放鍵。

而 2026 年再讀，那部分已經完全沒有用了。

但這一集裡藏了三件事，十七年後反而更值得講。

第一件：一位教育協調人的做法

米斯納轉述了一位教育協調人跟他的分會說的話：

「我可以每次來，做一段幾分鐘的演講。或者，我們可以針對一個主題來討論。但如果要討論，每個人都必須先讀過、或先聽過——這樣我們才有辦法對話，而不是我單方面講課。」

而大家的反應是：「喔，這個主意好。」

而這件事之所以聰明，不在於他改用了什麼工具。

在於他做的那個交換

他用「我不會再對你們講課」，去換「你們要先做功課」。

而這個交易的精妙之處在於：兩邊都覺得自己賺到了。

成員覺得：太好了，不用再坐在那裡聽人講課。
而協調人得到的是：一群做過功課的人。

而多數組織做不到這件事，原因很單純

他們只加了功課，沒有拿掉講課。

於是那件新的事變成純粹的負擔，然後在第三週死掉。

所以可以歸納成一條規則：

你要人多做一件事，必須同時拿掉一件事。而如果你拿不掉任何東西，那件新的事就不會發生。

而這條規則的用途很廣：你要員工開始寫日報，就要拿掉一場會。你要團隊開始做客戶回訪，就要拿掉一份報表。

而「大家再多辛苦一點」不是一個交換，那是一個希望。

而「討論」取代「講課」本身，也值得單獨講

因為這兩者的效果差距，遠比多數人以為的大。

《執行長日記》裡有一句話講得很直接：「提問比起告知更具成效。」（P062）

而在一個成員都是老闆的房間裡，這件事更明顯——因為那群人整天都在對別人講話。你再對他們講一次課，是在跟他們的職業本能對抗。

第二件：他當場就把表收了

而這一點，我認為比第一點更關鍵。

請注意他的順序：他不是說「大家回去自己訂閱喔」。

他是當場發下一張表、當場收 email、當場替所有人登記。

而這個差別大得驚人。

因為「回去自己訂閱」的完成率接近零

而原因不是大家不願意。

是那件事需要在一個「沒有任何人提醒你」的時刻，被自己想起來。

而那個時刻不會出現。你回到公司，有三通未接來電在等你。

而「現在填一下」的完成率接近百分之百，因為所有摩擦都被移除了：他手上有紙、大家都坐著、而且旁邊的人都在填。

所以推動任何事情的第一條規則是

不要把動作留到人離場之後。

而這件事在台灣的分會、社團、公司會議裡，有大量的應用：

「大家回去想一下」＝ 不會有人想。
「現在給你們三分鐘，寫在這張紙上」＝ 你會拿到四十份。

而這不是因為第二種比較強勢。是因為第一種把最困難的部分——啟動——丟給了一個正在忙的人。

第三件：米斯納在這一集做了一件很少人願意做的事

他公開承認自己不會用：

「有人來幫我設定 iTunes，花了三十分鐘全部弄好。我到現在還是不知道怎麼用那個鬼東西。我不知道怎麼進去、不知道怎麼聽、我根本不知道 iTunes 是怎麼運作的。」

而他是一個全球性組織的創辦人，正在自己的節目上，說自己搞不懂自己節目的技術。

而這個選擇，跟他想達成的目的完全一致

因為他要讓那些「不好意思問」的人放心。

而他選擇的位置很關鍵：

他沒有站在「我來教你」的位置。他站在「我也不會」的位置。

而後者的說服力遠大於前者——因為它移除了對方的羞恥。

而這對做服務業的人，是一條可以直接用的規則

當你要推廣一件對方可能覺得自己「應該早就會」的事情時，最有效的開場不是解釋。

是先承認你自己也曾經不會。

所以：

✗「這個很簡單，您照著點就好。」
✓ 「這一步很多客人都問過，我自己一開始也點錯。」

同樣的資訊，而後者讓對方可以繼續問下去。前者會讓他點頭，然後回家還是不會用。

而這一集還有一個更大的教訓，是時間給的

2008 年，「Podcast 是什麼」是一個真實的障礙。米斯納花了整整一集去拆它，還舉起一個滑鼠說「你只需要這個」。

而 2026 年回頭看：那個障礙完全消失了。

而消失的原因，不是有人終於把大家教會了。

是手機把它變成了預設。

所以有一個判斷，對經營者很實際

技術性的採用障礙，幾乎從來不是靠教育解決的。是靠介面變簡單解決的。

而這推出一個很不客氣、但通常正確的結論：

當你發現自己需要花很多力氣「教育客戶怎麼使用」時，那通常不是客戶的問題，是流程設計的問題。

如果你需要教客人怎麼在你的網站上預約——那不是客人笨，是那個預約流程該改了。

而檢驗方法很簡單，而且很殘忍

找一個沒用過的人，讓他操作，你站在旁邊看，全程不要出聲。

而最難的部分是「不要出聲」——因為你會非常想幫他。

而你每幫一次，就抹掉一個真實的問題。

通常九十秒之內，你就會知道問題在哪裡。

最後：一個關於「我覺得我認識你」的觀察

米斯納提到很多人見到他時會說：

「我覺得我認識你。我是先認出你的聲音，才認出你這個人的。」

而這是一個真實存在的現象——單向的熟悉感。

而它有一個很有用的商業意涵：長期、規律、用聲音或影像出現的內容，會製造出一種「認識」的感覺，而那個感覺在信任上是真的有效的。

（這也是為什麼同樣的衛教內容，影片的效果會明顯大於文章。）

而需要小心的是：那個關係是不對稱的

他認識你。而你不認識他。

所以當這個人真的走進你的店裡時——他已經走完了信任的前半段，而你還停在第一步。

而如果你用的是標準的「初次見面」態度，他會感覺到落差。他不會抱怨，但他會覺得有點冷。

所以有一個很小的補救動作，成本是零：

訓練第一線的同仁問一句：「您之前是有看過我們的影片嗎？」

因為那一句話，會把那個落差補起來。

法規邊界：播內容、收名單

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

在會議上播放錄音，是「公開演出」。《著作權法》第 3 條第 1 項第 9 款就公開演出設有定義，指以演技、舞蹈、歌唱、彈奏樂器或其他方法向現場之公眾傳達著作內容；以擴音器或其他器材，將原播送之聲音或影像向公眾傳達者，亦屬之。所以「我只是放給大家聽」在法律上是一個有名字的行為。

合理使用有四個判斷基準。《著作權法》第 65 條規定，著作之合理使用不構成著作財產權之侵害；判斷時應審酌一切情狀，並以下列事項為基準：利用之目的及性質（包括係為商業目的或非營利教育目的）、著作之性質、所利用之質量及其在整個著作所占之比例、利用結果對著作潛在市場與現在價值之影響。播三分鐘片段做教學討論，與整集照放，落在這四項基準的位置不同。

你替大家統一登記，你就是受託處理個資的人。《個人資料保護法》第 4 條規定，受公務機關或非公務機關委託蒐集、處理或利用個人資料者，於本法適用範圍內，視同委託機關。那張收回來的名單，責任不會因為「我是義務幫忙」而消失。

幫別人代填，也要讓當事人知道。《個人資料保護法》第 54 條就非由當事人提供之個人資料，規定應於處理或利用前，向當事人告知法定應告知事項。最省事的做法：那張表上直接把用途寫清楚，並讓每個人自己簽名。

「就會受到激勵去信守剛做出的承諾。」——葛斯坦、馬汀、席爾迪尼，《大腦拒絕不了的說服術》P120

而「回去自己弄」不是承諾，只是點頭。承諾要當場、要動筆、而且旁邊要有人看見。

本週行動

1. 要人多做一件事，就同時拿掉一件事。拿不掉，那件新的事就不會發生。

2. 不要說「大家回去想一下」。當場發紙、當場收回。啟動是最難的部分，別丟給忙碌的人。

3. 教人用一個東西時，先承認你自己也曾經不會——那句話移除的是對方的羞恥。

4. 找一個沒用過的人操作你的預約流程，全程不要出聲。九十秒內你就會知道該改哪裡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 078《I’m a Baby Boomer; what’s a Podcast?》（2008-10-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 079、Ep 087，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集之技術說明為 2008 年當時情境，今日已不適用；文中關於「加一件事必須拿掉一件事」、當場收表以移除摩擦、以「我也不會」取代「我來教你」、技術障礙靠介面而非教育解決、以及單向熟悉感的不對稱性等主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《執行長日記》（Steven Bartlett）、《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP62｜「BNI 一點都不美國」——他反駁的是內容，而對方講的可能是形式

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 062

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是《付出者收穫》最後一章的導讀，主題是組織的成長與願景。

而全集最有意思的，是他回應一個質疑時說的那段話。

「BNI 是我做過最不美國的事情之一」

他說他到世界各地時，有時候會有人跟他說：「BNI 很美國。」

而他的回答是：

「BNI 是我做過最不美國的事情之一。」

而他的論證是這樣：

「當你想到『美式商業』的時候，你會想到合作、幫忙、支持、協作嗎？他們說：呃，不太會。而那正好就是 BNI 的全部。這不是一個美國的概念，這是一個人的概念。」

這個回答很聰明。而它答的可能不是對方的問題

因為他反駁的是內容——也就是「互相幫忙」這個價值觀。

而說那句話的人，很可能講的是形式。

而形式確實非常美國

攤開來看就很清楚：

固定議程、精準計時、輪流站起來講六十秒、公開表揚、逐項記分、出席率考核。

而這些東西在台灣的社團文化裡，一開始是很不自然的。

因為我們熟悉的版本是：先吃飯、再喝酒、慢慢熟、事情在飯局的後半段才被提起——而且通常不會被寫下來。

所以更誠實的說法是這樣

價值觀（互相幫忙）是普世的。而執行的形式，是文化特定的。

而米斯納把這兩件事合在一起講了，所以他的反駁聽起來有力，但沒有解決對方的困擾。

而這件事對台灣的分會經營，有一個非常實際的意義——

因為它把問題變成：哪些形式該調整，哪些不能動？

而我認為分界線很清楚，判準只有一條：

凡是用來製造「可預測性」的形式，都不能動。

準時開始、每個人都輪得到、發言有時限、引薦有紀錄、出席有標準。

因為那正是這套系統真正在賣的產品——它讓一個忙碌的老闆知道，這一個小時會發生什麼，而且他不會白來。

而凡是用來製造「熱度」的形式，都應該在地化

表揚的方式、慶祝的方式、聚餐的安排、彼此的稱呼、玩笑的尺度、節慶要不要送禮。

這些直接照搬，會很尷尬。而尷尬的東西不會被執行。

而多數移植失敗的組織，剛好做反了

他們保留了熱鬧的形式，而鬆掉了紀律的形式。

結果是：聚餐辦得很好，而會議開始遲到、六十秒變成十分鐘、引薦沒人記錄、缺席沒有人問。

而那個組織會很溫暖，然後在兩年內變成一個吃飯的群組。

所以本地化的重點，從來不是翻譯。是知道哪一半可以動。

而他做的另一件事，比那段辯護更值得學

他提到組織成立了一個跨文化委員會，由董事和會員志願組成，負責制定跨文化的政策與指引，並在各種會議上運作。

而這件事的意義，不在於委員會做了什麼。

在於它是一個「組織承認自己會犯錯」的機制。

一個不覺得自己會踩到別人的組織，是不會設這種東西的。

而他劃的那條線，台灣每一個社團都需要

「我們不是宗教組織，也不是政治組織。但我們是一個國際組織，所以我們必須意識到文化上的差異。」

而在台灣，社團最容易分裂的兩件事，剛好就是政治和宗教。

而正確的做法不是「大家不要談」——因為那管不住，而且會變成雙重標準。

正確的做法是把它寫進規則，由議程執行

而理由很實際：

靠一個人臨場去阻止，那個人就會被討厭。而靠規則去阻止，沒有人會被討厭。

所以那句話應該長成這樣，而且應該由主席在流程上講，不是由某位好心的前輩私下勸：

「依照本會的慣例，六十秒與十分鐘的內容不涉及政治與宗教。這不是針對任何人，是為了讓每一位成員都待得下來。」

而他的預測，現在可以拿出來檢查了——而重點不是準不準

他在這一集裡講了三個預測：

一、「我在 2000 年說，到這個十年結束，我們會有超過 5,000 個分會。」而 2008 年錄音時，是 5,100 個。這一個有數字、有期限，而且他達成了。

二、「我相信在我有生之年，全球可以超過 15,000 個分會。」

三、「我認為再過幾年，美國以外的分會數，會超過美國境內。」

而值得學的，是這三個預測的「可被判錯程度」差很多

第一個有數字、有截止日——它可以被判定對錯。

第二個有數字，而期限是「我有生之年」——這是一個永遠不會失敗的預測。只要還沒到，它就還可能發生。

第三個有方向，沒有日期。

（而就結果而言，第三個方向是對的：這個組織後來確實變成一個以美國以外為主體的國際組織。）

而對讀者最有用的，是拿它來檢查自己

你今年的目標，屬於哪一種？

有數字、有截止日的那種，會逼你行動。
有數字、沒有截止日的那種，會讓你感覺良好。

而多數人的年度目標，是第二種——而且是無意識的，因為沒有人喜歡替自己設一個會失敗的日期。

杜拉克在《管理聖經》裡的說法很短：「必須有真正的目標。」（P421）——而「真正」的其中一個特徵，就是它敢帶著日期。

最後那句話很有力，而它有一個沒被處理的前提

整本書的結尾是：

「我相信，如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划，那個組織可以在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候取得主導。」

這句話說得很好。而它預設了一件事：

那個方向是對的。

而一個所有人都朝同一個方向划的組織，轉向的成本也最高

因為整齊本身會變成一種慣性：所有人都朝那邊看、所有的獎勵都指向那邊、而提出「我們是不是該轉彎」的人，會顯得不合群。

劉潤談企業轉型時講過一段話，正好是這件事：「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」（《底層邏輯2》P219）

所以我想替那句結語補一個但書：

要所有人朝同一個方向划，你必須同時保留一個「有人可以說方向不對」的位置。

而那個位置不能靠某個勇敢的人自己站出來。它必須被排進議程，變成一件例行公事——就像那個跨文化委員會一樣。

法規邊界：一個組織的「中立」，在台灣有法律基礎

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

禁止歧視的項目，比多數人以為的長。《就業服務法》第 5 條規定，為保障國民就業機會平等，雇主對求職人或所僱用員工，不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由，予以歧視。這份清單值得每位老闆讀一次——因為裡面有幾項是台灣職場很常隨口拿來評論的。

招募階段就適用。《性別平等工作法》第 7 條規定，雇主對求職者或受僱者之招募、甄試、進用、分發、配置、考績或陞遷等，不得因性別或性傾向而有差別待遇；但工作性質僅適合特定性別者，不在此限。

而兩公約在台灣有國內法效力。《公民與政治權利國際公約及經濟社會文化權利國際公約施行法》第 2 條規定，兩公約所揭示保障人權之規定，具有國內法律之效力。宗教、思想與言論自由的保障，並不只是抽象的原則。

而社團有組織區域的規定。《人民團體法》第 5 條規定，人民團體以行政區域為其組織區域，並得分級組織。跨區域的組織與活動，在台灣的立案架構下有其形式要求。

「到了轉型期，世界發生了天翻地覆的改變，企業原來賴以生存的邏輯不成立了……找到與企業現有員工完全不一樣的人，突然變得如此重要。」——劉潤，《底層邏輯2》P219

所以「所有人朝同一個方向划」是一種力量，也是一種風險。你需要同時留一個「可以說方向不對」的位置。

本週行動

1. 分清楚兩種形式：製造「可預測性」的不能動，製造「熱度」的要在地化。

2. 檢查你的社團是不是做反了——聚餐辦得很好，而準時、計時、紀錄都鬆掉了。

3. 把政治與宗教的界線寫進規則、由議程執行。靠人阻止，那個人會被討厭。

4. 看你的年度目標有沒有截止日。沒有日期的數字，只會讓你感覺良好。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 062《Givers Gain, Chapter 11 – 20/20 Vision》（2008-07-09；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 063、Ep 066，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之分會數、會員數與國家數均為 2008 年當時資訊；文中關於「他反駁的是內容而對方講的是形式」、可預測性與熱度的分界、三個預測的可判錯程度、以及「整齊會提高轉向成本」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP60｜一位牙醫把貨運業者引薦給躺在診療椅上的病人——而她做的，是一個違反職業慣性的動作

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BNI PODCAST ‧ EP 060

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在這一集講了一個故事，我認為它是整個引薦概念最好的一個示範。

一位牙醫，和一位貨運業者

場景是吉隆坡的一場國際會議，二十個國家的成員參加。

而一位來自英國、做貨運與航運的成員 Marcus Emery，在那裡拿到了一個引薦。

給他引薦的，是一位馬來西亞的牙醫。

而米斯納描述的原因是：「她有一位病人所在的公司，有十五億美元的運輸預算——而他們正想要精簡營運、找新的合作對象。那位牙醫說：『我剛好有一個人最適合你。』」

隔天，Marcus 就接到了約時間的電話。

而米斯納抓到的重點是對的

「重點不只是其他會員做什麼生意，而是那些會員『認識誰』。」

而我想再往下推一層——因為真正稀有的東西，還在後面。

這個引薦要發生，需要三件事同時成立

一、她剛好接觸得到一位有決策權的人。

二、她知道 Marcus 是做什麼的——而 Marcus 只是在一場會議上出現過。

三、她願意在一個「看牙」的場合裡，切換到另一個話題。

而第三件，是最難的，也是最少被談的。

因為她的專業角色，剛好會壓抑第三件事

你正在替一個人看牙，而你要在中間切換到「你們公司的貨運」——那在職業慣性上是很不自然的。

所以那位牙醫做的，其實是一個違反自己職業慣性的動作。

而這件事，比「她認識有錢人」重要得多。

而由此推出一個對台灣特別重要的觀察

有一整類的職業，擁有結構性的接觸優勢——而他們幾乎都沒有在用。

哪一類？

那些會讓對方坐下來、放鬆、而且不能滑手機的職業。

而那份名單比多數人想的長

牙醫、美髮、按摩、健檢、物理治療、計程車與代駕、月嫂、寵物美容、汽車保養、美甲、修眉。

它們的共同點是：一段被迫的、無法中途離開的、而且通常很安靜的相處時間——而對方多半是躺著或坐著的。

而在這種狀態下，人會講出很多平常不會講的事。包括他公司最近在煩什麼。

劉潤說「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權」（《底層邏輯1》P328）——而這些職業握有的稀缺資源，正是：安靜的時間，和真話。

而他們為什麼不用？兩個原因

一、他們覺得自己「只是」做這一行的。

二、他們怕被當成在推銷。

而第二個顧慮是對的——因為在一個服務進行中的場合推銷，確實會毀掉那段關係。

而它有一個很簡單的解法：不要推銷，只做連結

而差別在一句話裡：

「你剛剛講到你們在找貨運——我這邊剛好認識一個做這個的。要不要我把他的聯絡方式給你？你自己決定要不要聯絡。」

而關鍵在最後那五個字：「你自己決定。」

因為它把這件事從推銷變成了資訊——而對方不需要拒絕你，他只要收下就好。

而米斯納講的另一段，是一個很重要的糾正

「我常常在 BNI 聽到有人說：我想跟 CEO 建立人脈、我想認識副總裁。而你越了解就越知道——這些人正在躲你。他們不會加入 BNI。」

這句話很直白，而它值得展開。

因為原因不是他們高傲

是他們每天被要求太多次。

而一個每天被要求二十次的人，唯一的防衛就是不出現在那些場合。

所以「我要認識決策者」這個目標，如果用直接接觸去達成，成功率會非常低——

因為你在跟所有人搶同一個入口。

而牙醫那條路成功，是因為她走的不是入口

而更精確地說：

她根本沒有在「接觸決策者」。她是在照顧一個人的牙齒——而那個人剛好有決策權。

所以「先建立關係、再談生意」這件事，不只是一個道德建議。

它是一個關於路徑選擇的策略：正門永遠塞車，而側門沒有人排隊。

而我要加一個誠實的提醒

這個故事是被選出來的。

米斯納自己用的字是「潛在的數百萬美元引薦」——而我們不知道它最後成交了沒有。

而更重要的是：這是一場有二十個國家、數百人參加的會議，而它產出了一個值得被拍成影片的故事。

也就是說：這種等級的引薦，即使在最理想的條件下，也是罕見的。

而我不是要潑冷水，是要把期待放對位置

參加一場大型活動的合理期待，不是「我會拿到一件百萬引薦」。

而是「我會認識三個以後可能有用的人」。

而這個差別很實際：

前者會讓你在回程的路上失望。後者會讓你明年還想去。

最後：他換掉的那句口號，值得看一下結構

他說他要把講了很多年的「全球思考，在地行動」，換成「在地生意，全球網絡」。

而這不只是換句話說——因為兩句話的主詞不同。

「全球思考，在地行動」的主詞是「你」。它在講一種心態。

「在地生意，全球網絡」的主詞是「結構」。它在描述一個事實。

而後者比較有用

因為它指向一個可以被使用的資產，而不是一個要被培養的態度。

而對台灣的中小企業，最實際的版本是這一句：

你的生意在地，而你的資訊來源不必在地。

因為在今天，最容易取得、也最容易被忽略的優勢，是「知道別的地方在做什麼」——而那件事幾乎是免費的。

而它的門檻只有一個：你要有一個習慣去看。

法規邊界：從服務中知道的事，與跨國生意

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫事人員從業務中知悉的資訊，有保密義務。《醫師法》第 23 條規定，醫師除依前條規定外，對於因業務知悉或持有他人病情或健康資訊，不得無故洩露。牙醫的例子在台灣要更小心：聊天中得知「他公司在找貨運」與洩露病情是兩件事，而在同一張診療椅上，界線必須由專業人員自己守住——而且引薦時不應透露對方是你的病人。

要做進出口，先看登記。《貿易法》第 9 條規定，公司、行號或團體經由網際網路或以書面申請經濟主管機關登記為出進口廠商者，得經營出進口業務。「先接單再說」在跨國貿易上，第一關就會卡住。

境外的所得也要算。《所得稅法》第 3 條規定，凡在中華民國境內經營之營利事業，應依本法規定，課徵營利事業所得稅；營利事業之總機構在中華民國境內者，應就其中華民國境內外全部營利事業所得，合併課徵營利事業所得稅。境外收款不等於境外免稅。

大額跨國交易有防制洗錢的要求。《洗錢防制法》第 7 條就金融機構及指定之非金融事業或人員應進行確認客戶身分程序設有規定。所以一筆來自陌生境外對象的大額訂單，銀行端的查核不是刁難，是法定程序——而準備不足，會拖垮你的交期。

「掌握稀缺資源，就擁有財富分配權。」——劉潤，《底層邏輯1》P328

而那些讓人坐下來、放鬆、不能滑手機的職業，握有的稀缺資源是：安靜的時間，和真話。

本週行動

1. 如果你的工作會讓人坐下來安靜一段時間——你握有全台最被低估的引薦位置。

2. 不要推銷，只做連結：「我剛好認識一個做這個的，聯絡方式給你，你自己決定。」

3. 不要擠正門去認識決策者。照顧好一個人，而那個人剛好有決策權。

4. 參加大型活動的合理期待是「認識三個以後可能有用的人」——不是一件百萬引薦。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 060《Local Business, Global Network》（2008-06-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 061、Ep 062，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之引薦案例為主講人轉述，節目中明言其金額為「潛在」規模，改寫者無從查證其後續結果；文中關於「第三件事最難」、結構性接觸優勢的職業清單、「不要推銷只做連結」的話術、正門與側門的路徑分析、以及對期待值的校正，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之引薦方式在醫療及專業服務場合另受保密義務拘束，請依各職類規範辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com