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傳統與創新

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EP14｜他丟了一份大合約，然後做了一件反直覺的事——他去設計系統，而不是去打電話

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BNI PODCAST ‧ EP 014

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講《付出者收穫》第二章——第一個分會怎麼開始的。而它的起點，不是靈感。

起點是一次收入斷裂

他說：

「我有一個大客戶的合約要續約，然後突然之間，我發現這份很大的合約沒有續——而一個重要的收入來源沒了。

我在找方法，要相當快地生出更多生意。」

而他當時的生意來源是什麼？「大部分來自演講場合，還有引薦。」

而他接下來做的事，是反直覺的

他沒有去多打幾通電話。

他說：「問題是，我想要創造一個在過程上更有結構的東西。而我必須很快做點什麼。

我坐下來，試著組出一個我覺得有組織、有結構、有當責——因為那很重要——但同時保有一些彈性，而且聚焦在發展友誼的東西。」

請注意這裡發生了什麼

他把一個急性問題，當成慢性問題來處理。

而這正是多數人做不到的地方。

因為急性問題會製造急迫感

而急迫感會讓你選擇「這次有效」的方案，而不是「每次都有效」的方案。

而這兩者，在當下看起來都是「在解決問題」。

而由此得到一個相當殘酷的觀察

多數人一輩子沒有建立過任何系統，不是因為不會。

是因為每一次「有動機」去建立系統的時候，他都太急了。

而不急的時候，就沒有動機。

所以建立系統的正確時機，不是出事的時候

是出事「之後」。

而多數人在出事之後做的事是：鬆一口氣，然後回到原本的做法。

所以給它一個可以執行的規則

每一次你靠加班、靠人情、靠運氣撐過一個危機，強迫自己在兩週內問一句：

「如果它再發生一次，哪一件事會讓它變小？」

然後只做那一件。

（杜拉克講的是同一件事的另一面：「必須建立系統化的商品規劃方式。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P070）——重點在「系統化」，而不在「規劃」。）

而第一份文件，是一頁議程

他說得很具體：「我們真的就坐在一台 IBM 電動打字機前面，把議程打出來。」

然後：「我把議程打出來、影印，而那就是我們全部的資料。」

而他順帶做了一個對比：「今天，我們給督導的手冊是九百頁的一整套。幹部團隊也有好幾十頁。而當時，是一頁議程。」

而這個對比的教訓，跟大家想的可能相反

它不是「當年多克難」。

而是：那一頁，是後面九百頁的種子——而順序不能顛倒。

你不能先寫九百頁再去找人來開會。那九百頁是被一千次會議逼出來的，不是想出來的。

而「The Network 註冊不到商標」這件事，是一堂很好的商業課

他說：

「組織開始的時候，我們的名字不是 BNI，是 The Network。

我們很早就學到——The Network 這個名字不太能註冊商標。我們試過，但拿不到。

那導致了 BNI 這個名字，而它比較能註冊。」

請注意這裡的因果

法律限制，改變了品牌名稱。

而那個被迫的改變，事後看是一個巨大的好處。

而理由很清楚

「The Network」是一個描述性的詞——它描述了這個東西是什麼。

而描述性的詞，正因為好懂，所以不能被獨占。

而這揭露了命名上一個真正的取捨，而它幾乎總是被忽略

越好懂的名字，越難擁有。

越難懂的名字，越需要投資。

而多數小生意會選前者

「〇〇美容中心」「〇〇工程行」「〇〇早餐店」——

因為它省下了解釋的成本。客人一看就知道你在做什麼。

而它的代價是：你永遠無法阻止隔壁用同一個詞。

所以正確的問題不是「哪一個比較好」

是「你要做多久」。

做三年，選好懂的。做三十年，選能擁有的。

而台灣的現實補充一句：這件事要在開店之前查，不是在招牌做好之後。

而「聯絡圈」的起源，他講了一句很誠實的話

「我認為在很大程度上，BNI 是從一個很大的聯絡圈開始的——我自己的。

我有一些在顧問生意上幫過我的人，而我跟他們之間是共生關係。」

也就是說：第一個分會不是「招募」來的

是把他既有的關係「形式化」。

而這給了創業一個很實際的起步法則：

不要從陌生人開始建立系統。要從既有關係開始形式化。

因為形式化的成本，遠低於建立的成本

而多數人做反了：

他們手上已經有一群在互相幫忙的人，然後跑去外面找「新的資源」。

所以有一個很具體的動作

列出過去兩年「真的」介紹過生意給你的人。

不是你希望會的人。是真的有的。

而那份名單，通常不到十個。

而那十個人，就是你的第一個系統。

而「形式化」的意思，其實很簡單

把不定期的變成定期的。把口頭的變成有紀錄的。

就這兩件事。而它們不需要新的人。

而聯絡圈跟 power team 的差別，他講得有點繞

他說：「聯絡圈是一群有共生關係的專業人士。而 power team 是你實際上有連結的那些行業。潛在的策略聯盟夥伴，跟實際的策略聯盟夥伴——大概可以這樣描述。」

翻成一句話：

聯絡圈是「理論上該合作的人」。power team 是「實際上在合作的人」。

而兩者的差距，就是你的機會

所以做法很簡單：

畫出你的聯絡圈（跟你共生的行業，通常五到八個），然後在每一格上寫下實際往來的人名。

空白的格子，就是你今年要補的洞。

而這張圖真正的價值在於：它讓「我人脈不夠」這種模糊的焦慮，變成一張有幾個空格的表。

最後：12 個人裡，有幾個做了 22 年——而他們的行業有共同點

他提到三位：Carolyn Denny（會計師），22 年，隨著執業地點搬遷而轉過分會；Lee Shipman（保險），至今仍在顧問委員會；Mike Ryan（財務規劃），還在同一個分會。

22 年、每週一次——大約是一千一百次早餐會。

而請注意這三個行業

會計師、保險、財務規劃。

它們有一個共同點：客戶關係是「持續性」的，不是「一次性」的。

而這給了一個很有用的預期管理

如果你的生意是一次性的——婚宴、裝潢、搬家、房仲——那你從「長期參與同一群人」得到的價值，結構上就會低於持續性的行業。

而這不代表不該參加。代表你的期望和投入方式，應該不一樣。

具體的差別是這樣

一次性的行業要的是「廣度」——不斷有新的名字進來。

持續性的行業要的是「深度」——同一批人身上，信任的累積。

而用錯策略，正是很多人覺得「這個沒效」的真正原因。

法規邊界：名字是要註冊的，而註冊了也要用

這一集裡最實用的一段，就是商標。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

申請要指定範圍。《商標法》第 19 條規定，申請商標註冊，應備具申請書，載明申請人、商標圖樣及指定使用之商品或服務，向商標專責機關申請之；申請商標註冊，以申請書齊備之日為申請日。「我先開店，之後再說」的代價，就是那個「申請日」不是你的。

而不是申請就會過。《商標法》第 31 條規定，商標註冊申請案經審查認有不得註冊之情形者，應予核駁審定；於核駁審定前，應將核駁理由以書面通知申請人限期陳述意見。米斯納當年遇到的，就是這一關。

而註冊有期限。《商標法》第 33 條規定，商標自註冊公告當日起，由權利人取得商標權，商標權期間為十年；商標權期間得申請延展，每次延展為十年。「我早就註冊過了」不等於「現在還有效」。

而三年不用，會被廢止。《商標法》第 63 條規定，商標註冊後有下列情形之一，商標專責機關應依職權或據申請廢止其註冊，其中包括：無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者。商標不是收藏品，它是要拿來用的。

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」——劉潤，《底層邏輯2》P058

而聯絡圈就是「共生」被畫成一張圖：五到八個跟你天然互補的行業，每一格填上實際往來的人名。空白的格子，就是你今年要補的洞。

本週行動

1. 回想最近一次靠加班撐過的危機，問：「再發生一次，哪一件事會讓它變小？」只做那一件。

2. 查一下你的招牌名字能不能註冊——在做招牌之前，不是之後。

3. 列出過去兩年真的介紹生意給你的人。那份不到十人的名單，就是你的第一個系統。

4. 畫一張聯絡圈表格，把空白的格子圈起來。模糊的焦慮，變成有幾個空格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 014《Givers Gain, Chapter Two》（2007-07-11；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音時人在加拿大溫哥華），相關主題另見 Ep 019、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之創辦經過、早期名稱與商標申請結果、成員姓名與年資、以及當時之分會與會員數，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「把急性問題當慢性問題處理」、「有動機建立系統的時候人都太急了」、「越好懂的名字越難擁有」、「從既有關係開始形式化而非從陌生人開始建立」、以及「一次性行業要廣度、持續性行業要深度」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述商標情形為美國當年之個案，我國制度與審查結果不必然相同，請依我國法令及專業意見辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP11｜「跟著你的錢走」——你的付款紀錄，是一份已經被驗證過的人脈清單

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BNI PODCAST ‧ EP 011

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是督導 Sam Schwartz，主題是新分會的核心小組。而中間 Sam 問了一個所有人都會問的問題——「這些新成員，到底要去哪裡找？」

而米斯納講了一段 1985 年的往事，我認為那是整集最值得帶走的東西。

他當時的狀態是「沒有人可以找了」

他說他已經開了兩三個分會，正在做第四個，而他向一位會員抱怨：「我的人脈用完了。」

而對方的回應是這樣：

「拜託，你才沒有把你的人脈用完。」

「我真的沒有了。」

「想一想。你有一些人脈。你真的一個都沒有？」

然後她給了兩個動作

第一個：「去翻你的名片盒。一張一張翻，看看你有沒有邀請過那個人。」

他說：「我知道我的名片盒裡有誰。」

而她說：「是啊，但你翻過了嗎？你有一個一個看過你的通訊錄嗎？」

他承認他沒有。

而第二個動作，是這一集最好的一句話

「去看你的支票簿。

你在開支票給誰？跟著你的錢走。你把錢給了誰？

那些人，就是你該邀請的人。」

而米斯納說：「我照做了，然後我非常震驚——我的名片盒、通訊錄和支票簿裡，有那麼多我做過生意、卻已經完全忘記的人。突然之間，我多了一大票人。」

而這裡有一個非常重要的診斷區分

人脈的問題，常被誤診為「認識的人不夠」。

而它多半其實是：「想不起來認識誰」。

而這兩個問題的解法，成本差了一百倍

前者要出去認識新的人——貴、慢、不確定。

後者只要打開帳本——免費、五分鐘、而且一定有東西。

而多數人在做的，是用第一種方法治第二種病。

而支票簿為什麼比通訊錄好？理由值得說清楚

因為它有一個通訊錄沒有的性質：

它證明了這段關係是雙向的，而且已經有過金錢往來。

也就是說：

付款紀錄，是一份「已驗證的關係清單」。

而台灣版本，比支票簿更好用

打開你的網銀轉帳紀錄、電子發票載具、記帳 App、行動支付紀錄、廠商請款單。

問一個問題：過去十二個月，我付錢給誰？

而那份名單通常有三十到五十個名字——而其中大半，你從來沒想過要邀請。

而還有一個更強的理由

你付過錢給他。

所以他對你，已經有一份未償還的善意。

而那是所有開場裡最容易的一種——因為你不是在要東西，你是在還一個人情。

而 Sam 追問「找到人之後，我要跟他說什麼」，答案跟多數人做的完全相反

米斯納先描述了多數人的講法：

「我在一個很棒的組織，你一定要來。我要開一個叫 BNI 的分會，你會拿到很多生意。」

而他的評語很短：「他們幾乎都太用力了。我認為那是個錯誤。」

而他自己的講法是這樣

「我在一個新的人脈小組，我們有二十或三十個人。

我們正在『面談』——這是我用的字——銀行業的人選。我認為你會是一個好候選人。

我們想跟你談談，看看合不合適。我們需要一位可以把所有引薦都交給他的銀行家。」

請注意這裡發生了什麼

他把「邀請」變成了「篩選」。

而這一個動作，翻轉了整段對話的權力關係：

前者的潛台詞是：我需要你來。

後者的潛台詞是：我們在找人，而你可能是。

而它有效的原因，不是心理操縱

是因為它是真的。

那個位置確實只有一個名額。而確實要看合不合適。

而多數人不敢這樣講，理由是怕對方覺得被冒犯

而實際上正好相反：

被「面談」比被「推銷」舒服得多。

因為前者暗示你有價值，後者暗示我有需求。

而 Sam 給了一個更短的版本

「我想讓你認識我的商業核心圈。」

而這句話的高明之處在於：它給的不是一場活動，是一群人。

而人，比活動有吸引力。

但這裡必須劃一條線，否則這個技巧會反噬

這個講法只有在它是真的時候才能用。

如果你其實來者不拒，那「我們在面談」就是一句謊話——而它會在第一次開會的三十分鐘內被拆穿。

（順帶一提，篩選也不該過頭。馬斯洛提醒過：「我們不能以完美作為篩選標準。」（《動機與人格》P288））

而那個加拿大會員的做法，是本集最有創意的東西

米斯納說，那個人帶進來的會員比分會裡任何人都多。而他的方法是：

他告訴他的秘書：所有打進來的電話，全部轉給他。

而他接起來就說：

「我很樂意跟你見面。星期二早上七點，某某地點的 Coco’s 餐廳。

我有一個人脈會議七點開始。你先來參加會議，之後如果你想談，我們再談。」

請看他做了什麼

他把所有「別人來推銷他」的來電，轉換成了來賓。

也就是說：他把一個純成本的來源，變成了一個資源。

而它成立的條件，值得說清楚——因為那才是可以複製的部分

打電話來推銷的人，正好就是「正在找客戶的人」。

而那，正是這個會議要的人。

也就是說：他們的需求，跟他能提供的東西，是完美吻合的。

而多數人只看到一半

多數人看到的是：「他們想賣我東西。」

而沒有看到：「他們是在找客源。」

所以台灣版本很直接

每一個打電話給你推銷的業務、每一個到店裡來發名片的人、每一個加你 LINE 想合作的——

他們都是一個正在找客源的小生意主。

他們不是干擾，他們是名單。

而這個做法還有一個附帶的好處，我認為它才是關鍵

它把一個你原本會覺得抱歉的拒絕（我不需要）——

換成了一個給予（我請你來一個對你有用的場合）。

而那個轉換，讓一天裡最消耗人的那幾通電話，變成不消耗。

而「加入新的核心小組，還是加入既有分會」，其實是一道成本題

米斯納的理由是這樣：

「加入核心小組，讓你有機會把你的 power team、你的聯絡圈——那些你已經有關係、而且想把引薦關係做得更深的人——圍在你身邊。

你不必走進去，重新建立一些關係。」

他還特別點名了金融服務業和不動產業，因為那兩個行業的既有關係最密。

而翻譯成一句話

加入既有組織的隱藏成本，是「你原有的關係在裡面不算數」。

因為那個位置可能已經有人了。而你熟識的那位代書、那位保險、那位設計師，進不來。

所以真正該問的問題，不是「大的好還是小的好」

是：

「我現有的關係，在這個系統裡能不能被保留？」

而通用的原則是：當你要加入任何一個既有系統時，先算清楚你會被迫放棄哪些既有連結。而那個成本，通常不會出現在任何一份說明資料裡。

最後：Sam 的冰淇淋比喻，值得補一句

他說：「分會就像冰淇淋。它們都很好，只是口味不同。你要找到適合你個性的那個口味。」

而這個比喻很友善，但它漏掉一件事：

你只能試吃，不能嚐遍。

因為它們多半在同一個時段開會，而換來換去有成本。

所以正確的建議，不是「找到最適合的」

是「用最少的次數，判斷得夠好」。

而具體做法只有一句：去兩次，不要只去一次。

因為第一次你在被招待，第二次你才看得到常態。

法規邊界：你的通訊錄、籌組新團體、與那些發名片的人

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私人通訊錄和商業名單，法律地位不同。《個人資料保護法》第 51 條規定，自然人為單純個人或家庭活動之目的，而蒐集、處理或利用個人資料者，不適用本法規定。但「翻出付款紀錄拿來做業務開發」已經超出單純個人或家庭活動——那時候就回到本法的規範，該告知的要告知。

而籌組新團體有程序。《人民團體法》第 9 條規定，人民團體在同一組織區域內，除法律另有限制外，得組織二個以上同級同類之團體；申請設立時應由發起人檢具章程草案、發起人名冊等，向主管機關申請許可。「核心小組」在台灣要走成正式團體，起手式是發起人名冊，不是群組。

而違反強制規定的約定，是無效的。《民法》第 71 條規定，法律行為，違反強制或禁止之規定者，無效；但其規定並不以之為無效者，不在此限。入會條款、退場條款、名單使用條款——寫進去不等於有效。

而那些來發名片的人，未必都要登記。《商業登記法》第 5 條規定，小規模商業，得免依本法申請登記，包括攤販、家庭農林漁牧業者、家庭手工業者、民宿經營者等。所以「他沒有公司登記」不代表他不是正當經營者——這一點在評估來賓時值得記住。

「行動者才能取得主導權。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P158

那位加拿大會員把「別人打來推銷」變成「請你來一個對你有用的場合」——同一通電話，只因為他先動了，主導權就換了邊。

本週行動

1. 打開過去十二個月的付款紀錄，列出你付過錢的人。那是一份已驗證的關係清單。

2. 把邀請語從「你一定要來」改成「我們在找一位〇〇，我覺得你可能合適」——前提是它是真的。

3. 下一通推銷電話，改成一份邀請：他不是干擾，他是正在找客源的人。

4. 評估任何新組織：先問「我現有的關係在這裡能不能保留？」然後去兩次，不要只去一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 011《Core Groups》（2007-06-20；來賓：BNI 督導 Sam Schwartz；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音於馬里蘭州 Bethesda 之全美年會現場），相關主題另見 Ep 014、Ep 017，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之各國拓展經過、人名與軼事，均為節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「人脈問題多半是想不起來而非不夠」、「付款紀錄是已驗證的關係清單」、「把邀請變成篩選會翻轉權力關係」、「推銷來電就是正在找客源的名單」、以及「加入既有系統的隱藏成本是既有關係不算數」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中所述之邀請話術僅在確實有篩選程序時方得使用，不得作為不實招募之說詞；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《打開無路之路》（保羅·米勒）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP4｜一句「我想找葡萄牙人」，兩週後在另一個城市被兌現

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BNI PODCAST ‧ EP 4

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 BNI Podcast 第一次和另一個國家連線錄音。表面上是一集介紹葡萄牙的節目，但中間藏著一個引薦故事——而那個故事的結構，比它聽起來的還要精準。

故事從利物浦的一場活動開始

2007 年 5 月，Misner 在歐洲跑行程——兩週五個國家、十天十九場演講。他從里斯本打電話進來，帶著 BNI 葡萄牙的國家董事 Hélder Falcão。

Hélder 報的數字是：BNI 葡萄牙從 2005 年 10 月開始運作，當時已有 16 個分會分布在多個城市，光里斯本就有四個，並有一支 25 人的區域董事團隊在全國推展。

而 Misner 請他講的是——這一切是怎麼開始的。

Hélder 當時人在英國，是一個叫 Ecademy 的線上商務社群的會員。他去了利物浦的一場活動，在報到處看到一個人掛著一個很大的徽章：

「我問他：『那個 BNI 是什麼東西？』我從來沒聽過。」

接下來發生的事，才是這一集真正的內容：

「長話短說——對我來說非常重要的一個人，Terry Hamill，幾週前拜訪過他的分會，說『對我來說一個好的引薦，會是一位葡萄牙人』，因為他買下了一個經營權，需要擴展。而這位我才剛認識幾分鐘的先生說：『我認識一個人可能會讓你有興趣。可以請他打電話給你嗎？』」

一個月後，Hélder 出現在曼徹斯特一場早上六點半的例會。他描述那天的天氣是又暗、又冷、又下雨——

「到了六點三十五分，人陸續進來了。當我看到那些議程、看到大家在交換引薦，我就想在葡萄牙做這件事。」

機制拆解：真正把線接起來的，是一個不在場的人

Misner 自己也點出了這件事的示範性：

「Terry 把他在找的東西放了出去。而其中一位會員看到你、認識你，發現你是葡萄牙人，他就把兩件事兜起來了——這正是這個系統對每一個想拿到引薦的人，應該運作的方式。」

值得拆的是這條線有多長。把它攤開來看，中間有四個關卡：

①Terry 講了一句很具體的話。他說的不是「我想拓展國際業務」，而是「一位葡萄牙人」。這是一個可以被記住、可以被辨認的條件——你在路上遇到符合的人時，腦袋會自己響。

②他講的時候，那個能幫他的人不在場。Terry 是去拜訪那個分會的訪客，他不認識 Hélder，也不可能認識。

③時間隔了幾週。那句話沒有當場兌現。如果 Terry 用「講完當場沒人有反應」來評估那次拜訪，他會判定那是一次失敗的請求。

④兌現的場合完全不相干。它不是發生在分會，是發生在另一個城市、另一個組織的活動報到處，起因是一個徽章引起的隨口一問。

四個關卡疊起來，結論很清楚：你的請求真正發揮作用的地方，是在你看不到的地方。而你唯一能控制的，是把話講得夠具體、講給夠多人聽，然後接受它不會立刻回來。

而這次接線的產出，是一個國家

這裡值得停一下算個帳。

那位會員做的事，客觀來看只有一句話的份量：「我認識一個人可能會讓你有興趣，可以請他打電話給你嗎？」——三十秒，零成本，而且他自己完全沒有從中收到任何一筆生意。

而那三十秒的下游，是錄音當下的 16 個分會、25 位區域董事，以及後來所有葡萄牙會員的生意。

我不是要說每一次接線都會長成這樣——絕大多數不會。但這個故事提醒了一件事：你在傳一個引薦的當下，是不可能知道它的量級的。而正因為不知道，唯一合理的策略就是照傳。

制度可以搬，搬過去的其實是紀律

節目裡另一段我認為對台灣分會特別有用。Hélder 描述 BNI 進入葡萄牙時遇到的第一個文化衝突，不是內容，是時間：

「我們一大早開會，因為在這個國家，通常不太會看到九點、十點甚至十一點之前的會議。這是 BNI 帶進葡萄牙文化的東西——它其實在教育他們，讓他們在這方面更有結構、更專業。大家不會遲到，他們帶著好的、正面的態度來。」

請注意他的因果順序：不是葡萄牙人本來就準時所以制度能落地，是制度落地之後人才變準時的。

這個順序很重要，因為我們常常把它講反。「我們這裡的人就是這樣」是一句幾乎萬用的藉口，而葡萄牙的例子說明了：所謂「這裡的人就是這樣」，很多時候只是還沒有一個夠明確的框架去要求。

而框架能不能撐住，看的不是它多嚴格，是它每一次都一樣。六點半就是六點半，不會因為下雨而變成六點四十五。

你以為在照做原版，其實你已經有自己的版本了

這一集最有趣的一小段，是關於鼓掌。

Hélder 說葡萄牙的例會每個人講完六十秒之後，大家都會鼓掌，會場能量很高。而他把這件事歸因於——

「這是一個美國的概念嘛。你們美國人能量很足。你們會頒獎、會表揚人。鼓掌也很棒，你知道的。」

而 Misner 的回應是這一集我最喜歡的一句：

「可是我們美國的分會並不會那樣做。所以現在所有聽到這集的美國人都要說：那個很葡萄牙。」

葡萄牙會員以為自己是在忠實地執行美國版本，結果那個動作根本不是從美國來的——是他們自己長出來的，而且長得很好。

這件事對我們的意義是：一個制度真正在地化的時候，通常沒有人會注意到。大家會以為那本來就是規定的一部分。而如果那個自己長出來的東西讓會場更有能量、讓人更願意來，那它就是對的——不需要因為「原版沒有」而拿掉。

反過來說也成立：如果我們有某個「一直以來都這樣」的做法讓效果變差，那也值得問一句——它真的是規定，還是只是我們自己長出來、後來沒人再檢討的東西？

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」　P142

這句話原本是在談創業者該怎麼估算自己的市場，而它剛好就是這一集那條線的公式。Terry 那句「一位葡萄牙人」，在他講出口的當下只碰到了「看得到」的那一圈——一個分會、二十幾個人。真正把事情辦成的，是「看不到」的那一圈：一位他不認識的會員，在另一個城市、另一個組織的活動裡，替他完成了配對。所以評估一次請求有沒有價值，不能只看當場有沒有人舉手；那個房間裡的每一個人，背後都還連著一整張你永遠看不到的網。

本週行動

①把你的引薦請求改成「一個可以被路上認出來的條件」：不是「想接更多客戶」，而是像「一位葡萄牙人」那樣具體——某個職業、某個處境、某個地區、某個時間點。標準是：夥伴在超市遇到那種人時，腦袋會自己響。②接受它不會當場回來：Terry 那句話隔了幾週、跨了一個城市才兌現。所以同一個請求要能重複講，而不是講一次沒反應就換一個。③這週幫別人接一次線：不必評估價值，就是那句「我認識一個人可能會讓你有興趣，可以請他打電話給你嗎？」——利物浦那位會員做的就只有這樣。

收束

這集錄的時候，BNI 葡萄牙才成立兩年半。Hélder 說當地主要的財經媒體正準備報導 Misner 的來訪，語氣裡都是剛起步的興奮。

而回頭看，整件事的起點小得不成比例：一個人在報到處掛了一個很大的徽章，另一個人問了一句「那是什麼？」。

（節目裡提到的 Ecademy 成立於 1998 年，後來已停止營運。原網頁在 2020 年加註了這件事——網路上的東西會變，但那次接線的結果沒有變。）

你講出去的請求，會在你看不到的房間裡被執行。所以真正該練的不是講得多動人，是講得夠具體、而且願意再講一次。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 4《BNI Portugal》（主持人：Frank Felker；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Hélder Falcão，BNI 葡萄牙國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。這是 BNI Podcast 第一次與其他國家連線錄製的節目。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。分會數與董事人數為 2007 年錄音當下的數字。機制拆解與台灣分會的對照為改寫者所加，非節目原文。